INSIGHTS 15 - Batten & Company

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INSIGHTS 15
Fall A: Die Mitarbeiter können sich nicht
analog zur Marke verhalten
Allein aus der rein formellen Verknüpfung zweier
zuvor separater Organisationen resultieren meistens
Inkonsistenzen im Arbeitsverhalten. Die vormals
getrennten Mitarbeiter haben in der Regel
unterschiedliche Vorgehensweisen, aus denen ein
einheitliches Mitarbeiterverhalten erst einmal entstehen
muss. Zudem „verschwimmt“ ihr bereits
realisiertes Markenwissen durch eine etwaige Konsolidierung
der eigenen mit einer neuen Marke. Es
ist eher unwahrscheinlich, dass alle Mitarbeiter dann
von vornherein ein Bewusstsein für die Inhalte
und Erfolgsrelevanz der neuen Markenkonstellation
entwickeln und ihr Handeln danach ausrichten.
Darüber hinaus stellen M&A-Transaktionen generell
außergewöhnliche und folgenreiche Ereignisse
dar, die bei Mitarbeitern oftmals außerordentlichen
Stress und eine große Unsicherheit bezüglich
ihrer Zukunft auslösen. Zudem wirken sie sich
eher negativ auf ihr Rollenverständnis und damit
auch auf ihren Leistungsantrieb aus. Beides liegt
Neben der Mehrbelastung kommt es für Mitarbeiter
bei einer M&A-Transaktion häufig auch zu einem
gefühlten Verlust an sozialer Identität und persönlichem
Stolz. Ein Teil ihrer individuellen Identität
findet sich immer in der organisationalen Identität
und speziell in der Marke wieder. Diesen Teil sieht
der Mitarbeiter häufig im Rahmen eines Unternehmenszusammenschlusses
als äußerst bedroht an.
Entsprechend kann es vorkommen, dass er aus
Angst vor dem Verlust bzw. aus Frust dazu neigt,
sich und seine soziale Gruppe gegen „Fremde“
verteidigen zu wollen, woraus häufig interne Konflikte
(in der Regel mit den Mitarbeitern des anderen
involvierten Unternehmens) entstehen.
vor allem an veränderten Arbeitskonditionen
durch neue Anforderungen, Unternehmenskulturen,
soziale Strukturen und Beziehungen. Das kann
dazu führen, dass Mitarbeiter nicht mehr genau
wissen, welche Rolle sie wie ausfüllen sollen.
Dadurch geraten sie eigentlich ungewollt in Verwirrung
und Stress. Zudem werden sie meisten
während der Zusammenführung neben ihrem
Tagesgeschäft noch mit zusätzlichen Integrationsaufgaben
und -verantwortungen belastet.
Die Folgen dieses physischen und psychischen
Mehraufwands sind oft eine verringerte Belastbarkeit,
weniger Aufnahmefähigkeit für neues,
relevantes Wissen und eine unbewusste Tendenz,
eher das eigene Überleben zu sichern, anstatt
proaktiv für das Unternehmen zu arbeiten. Daraus
kann ein personenübergreifend unterschiedliches
Markenverständnis resultieren. Vielleicht wollen
Mitarbeiter einheitlich und markenkonform auftreten,
aber sie können es einfach nicht.
Fall B: Die Mitarbeiter wollen sich nicht
analog zur Marke verhalten
Diese kommen insbesondere beim Zusammenschluss
von Unternehmen mit gänzlich anderen
Kulturen und unterschiedlichen Marken zum
Tragen. Gleiches gilt im Falle feindlicher Übernahmen
oder historischer Rivalitäten. Hierbei entsteht
bei Mitarbeitern oft das Gefühl, dass die
eigene Unternehmensmarke die überlegene ist
oder aber nicht genügend wertgeschätzt wird.
Daraus können Spannungen in der Form resultieren,
welche Gruppe sich wo und inwieweit der
anderen anzupassen hat. Ein praktisches Beispiel
hierfür ist die schwierige und von Abneigung geprägte
Beziehung von Mitarbeitern der Dresdner
Bank und der Allianz. Noch Jahre nach der Über-