Die Renaissance der Purchasing Card: Leitfaden zu ... - BME

Die Renaissance der Purchasing Card:
Leitfaden zu effi zienten
Einkaufs- und Zahlungsprozessen
Einsatzbereiche
Entscheidungshilfen
Praxisbeispiele

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Bundesverband
Materialwirtschaft,
Einkauf und Logistik e.V.

Leitfaden Purchasing Cards:
Einkaufs- und Zahlungsprozesse
effi zient gestalten
Der Trend zu einer effi zienten Gestaltung von Einkaufsund
Zahlungsprozessen durch Automatisierung setzt
sich fort.
Welche Rolle spielen Purchasing Cards bei dieser
Entwicklung?
Unter welchen Voraussetzungen ergänzen sie den
Procurement-Prozess sinnvoll, tragen zu Effi zienzsteigerung
und wirtschaftlicher Abwicklung bei?
Warum setzen immer mehr große und mittelständische
Unternehmen – darunter viele BME-Mitglieder – auf
diese Lösungen?
Ziel des vorliegenden Leitfadens, der mit fachlicher
Unterstützung von American Express ® erstellt wurde,
ist es, diese Fragestellung näher zu beleuchten. Er soll
erklären, warum Purchasing Cards heute anders gesehen
werden müssen, als noch vor wenigen Jahren.
Dabei werden zunächst Funktionsweise und Einsatzbereiche
der Systeme vor gestellt. Mit praxisorientierten
Defi nitionen wird der Einstieg oder Wieder-Einsteig in
das Thema erleichtert. Mittels Checklisten können Sie
selbst einschätzen, ob eine Purchasing Card auch für Ihr
Unternehmen in Frage kommt und worauf bei der Aus -
wahl des Karten anbieters zu achten ist.
Im Praxis-Teil werden Unter nehmen vorgestellt, die
Purchasing Cards einsetzen. Was war ausschlaggebend
für die Entscheidung? Welche Erfahrungen haben die
Firmen gemacht? Wichtig ist dabei auch der Aspekt, wie
Lieferanten die Purchasing Card bewerten.
3

Vorwort
Der Einkauf erfüllt eine zentrale Schnittstellenfunktion bei der Kooperation
von Unternehmen und Lieferanten. Die Einkaufsabteilung ist Teil oder Zentrum
vieler Prozesse zwischen Bedarfsträger und Dienstleister.
Ein effi zienter Einkauf ist für Unternehmen und ihre Partner von Vorteil:
Er verschafft Transparenz über die beschafften Bedarfe und sorgt durch
Verhandlung und Koordination dafür, dass Unternehmen optimalen
Gegenwert für ihr Geld erhalten.
Allerdings existieren zahlreiche Einkaufskategorien, in denen der Aufwand
für diese Aktivitäten durch das Bedarfsvolumen nur teilweise gerechtfertigt
wird. In zahlreichen Produkt- und Dienstleistungskategorien übersteigen die
Beschaffungskosten den Wert von Produkt- oder Dienstleistung.
In diesen Fällen kommt dem Einkauf die Aufgabe zu, passgenaue Prozesse
zu schaffen, um diese Einkaufskategorien optimal zu managen. Bei der Über -
legung, wie der Spagat zwischen einem möglichst hohen Automatisie rungsgrad
und einem möglichst geringen Kontrollverlust gemeistert werden kann,
bietet sich dem Einkauf der Einsatz von Purchasing Cards als eine Lösung an.
Dieser Leitfaden gibt Ihnen einen umfassenden Überblick über Funktionsweise,
Eigenschaften und Anwendungsgebiete von Purchasing Cards.
Nutzen Sie die Möglichkeiten, die eine Purchasing Card Lösung bietet. Der
BME unterstützt Sie hierbei mit Informationen über Technologie und Prozesse.
Dr. Holger Hildebrandt
Hauptgeschäftsführer
Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME)
4

1
2
3
4
Inhalt
Der Purchasing Card-Ansatz
Purchasing Cards – wie ist heute ihr Stellenwert? ......................................... 6
Prozesse und Kriterien
Purchasing Cards – Prozesse und Kriterien ........................................................ 9
Einhaltung von Einkaufsrichtlinien und Effi zienz des Einkaufs ........ 14
Checkliste zur Auswahl von Purchasing Card Anbietern ........................ 16
Typischer Ablauf einer Purchasing Card Implementierung .................... 18
Zusammenfassung und Ausblick ............................................................................ 20
Die Praxisbeispiele
Purchasing Cards in Großunternehmen ............................................................. 21
Purchasing Cards im Mittelstand ........................................................................... 25
Purchasing Card und e-Procurement ................................................................... 27
Purchasing Cards aus Lieferantensicht .............................................................. 29
Anhang
Glossar ..................................................................................................................................... 32
5

Transaktionswert
Gering Hoch
6
BME-Leitfaden Purchasing Cards
Purchasing Cards
– wie ist heute ihr Stellenwert?
Eine Studie des Beratungsunternehmens Accenture ermittelt Kostensenkungen
in Millionenhöhe 1 , Einkaufsmanager sprechen von 70%igen Einsparungen bei
Prozess zeiten und -kosten 2 : Das Potential der Purchasing Cards wird in
Deutschland erst heute richtig erkannt und effi zient eingesetzt – man kann
sogar von einer Renaissance spre chen. In den USA wurden im Jahr 2005 bereits
Trans aktionen in Höhe von 110 Mrd. Dollar über Purchasing Card-Lösungen
abgewickelt 3 . In Deutschland setzen Unternehmen wie ICI, Impress oder Texas
Instruments sowie Konzerne wie Nestlé und Alstom auf Purchasing Cards, um
die Prozesseffi zienz und Kontrolle bei Einkäufen mit geringem Wert und großen
Stückzahlen zu erhöhen.
Aber auch viele mittelständische Unternehmen haben die Einsparpotentiale der
Purchasing Card erkannt, wie z. B. der Automobilzulieferer Harman/Becker.
Einkauf nicht-strategischer Waren
und Dienstleistungen
Typischer Einsatzbereich der Purchasing
Cards sind Einkauf und Bezahlung von
Waren und Dienstleistungen außerhalb der
direkten Wertschöpfungskette (C-Artikel,
ad-hoc Bedarf). Solche Transaktionen
fallen häufi g an, haben in der Regel einen
geringen Wert, werden von unterschiedlichen
Mitarbeitern und Abteilungen bei
verschiedenen Lieferanten bestellt.
Purchasing Cards ersetzen bei der Zahlungs-
abwicklung das klassische Verfahren der
Einzel- oder Sammelüberweisungen.
Spezialanschaffungen IV Rohstoffe III
Kapital
Energie
Transaport
Verschiedenes I
ad hoc Ausgaben
Gering Hoch
Transaktionsvolumen
Verschiedenes II
Instandhaltung
Geringwertige
Wirtschaftsgüter
Dienstleistungen
Ergänzung zu
bestehenden Verfahren
Purchasing Cards werden unabhängig oder
als Ergänzung zu in den Unternehmen
vor handenen Verfahren eingesetzt, bei -
spielsweise ERP-Systemen oder katalog-
basierten e-Procurement-Lösungen. Auch
in Verbindung mit elektronischen Marktplätzen
lassen sich die Purchasing Card-
Lösungen effi zienzsteigernd einsetzen;
einige Purchasing Card Anbieter sind vor
diesem Hintergrund sogar Kooperationen
mit Internet-Marktplätzen eingegangen.
Eine zentrale Motivation für den ergänzenden
Einsatz von Purchasing Cards liegt darin,
dass Unternehmen neben dem Einkauf
strategischer Güter auch den Ein kauf in
nicht-strategischen Bereichen effi zient
gestalten und die Ausgaben kontrollieren
müssen. Die Kosten dafür können bis zu
40% 1 des gesamten Einkaufsvolumens
ausmachen. Diese Optimierung ist zwar
auch über andere Wege möglich – bei spielsweise
über ERP-Lösungen –, allerdings
werden aufgrund der Komplexität dieser
Systeme dabei nicht selten Wirtschaftlichkeitsgrenzen
überschritten.

Gründe für den Einsatz von
Purchasing Cards
Im Kern wird darauf gezielt, die Arbeitsabläufe
beim Einkauf nicht-strategischer
Waren und Dienstleistungen zu vereinfachen,
Transparenz zu erhöhen und
letztlich Kosten zu senken.
Im Fokus sind dabei in der Regel drei Felder:
Die Prozesseffi zienz, die Einkaufseffi zienz
und die Einhaltung der internen Einkaufsrichtlinien.
Prozesseffi zienz: Studien beziffern den
Aufwand für einen Bestellprozess im
Unternehmen auf rund 75 Euro je
Transaktion, abhängig vom Grad der
Automatisierung. 1 Diese Kosten fallen
weitgehend unabhängig vom Bestellwert
an. Mit Purchasing Cards sollen die
Bearbeitung der vielen ein zel nen Trans -
aktionen vereinfacht und beschleunigt
sowie Fehlerquellen minimiert werden.
Einhaltung von Einkaufsrichtlinien:
Bei geringwertigen Transaktionen kann
es mit sehr hohem Aufwand verbunden
sein, durch Vorab-Kontrollen ein richt -
linienkonformes Bestellverhalten sicher -
zustellen. Andererseits erhöht das
Um gehen der Richtlinien durch „unkon -
trolliertes“ Einkaufen – das „Maverick
Buying“ – die Prozesskosten und ver -
hindert, dass vorab vereinbarte günstige
Konditionen genutzt werden können.
Mit Purchasing Cards soll transparent gemacht
werden, in welchen Fällen außer -
halb der Einkaufsrichtlinien bestellt wurde.
Durch diese nachträgliche Kontrolloption
werden Ausgaben gezielt auf ausge-
wählte Partner gelenkt und Einkaufsver-
einbarungen verbessert. Zudem können
Verstöße zurückverfolgt werden.
Effi zienz des Einkaufs: Strategische
Güter beziehen viele Unternehmen
schon heute gezielt von ausgewählten
Lieferanten, mit denen optimale Kon -
ditionen ausgehandelt werden. Mit
Purchasing Cards wird der strategische
Einkaufsprozess auch auf nicht-strate -
gische Waren und Dienstleistungen
übertragen: Ausgaben werden kontrolliert
und interne Richtlinien besser
durchgesetzt.
Von der „Karte“ zur „Lösung“
Purchasing Cards werden seit Mitte der
90er Jahre eingesetzt. Die ursprünglichen
Karten zur Abrechnungsunterstützung
haben sich zu technisch hoch
entwickelten Einkaufslösungen ge -
wan delt. Sie erlauben die kontrollierte
Bestellung und Abrechnung von nicht-
strategischen Waren und Dienstleis-
tungen mit elektronischer Rechnungs-
stellung. Einzelne Mitarbeiter können
damit innerhalb eines vordefi nierten,
transparenten und nachprüfbaren
Rahmens direkt mit ausgewählten
Lieferanten zusammenzuarbeiten.
Unabhängig vom Bestellweg – online,
schriftlich oder telefonisch – werden
die einzelnen Buchungen bei den
Purchasing Card Anbietern konsolidiert.
Die resultierenden Sammelrechnungen
enthalten heute in der Regel detaillierte
Angaben zu den Einzelposten und
werden von den Finanzbehörden aner-
kannt.Durch dieses dezentrale Einkaufen
entfallen viele der sonst erforderlichen
Einkaufs- und Abrechnungsschritte.
7
Mit Purchasing Cards
wird der strategische
Einkaufsprozess
auch auf nicht-strate -
gische Waren und
Dienstleistungen
übertragen
Purchasing Cards – wie ist
heute ihr Stellenwert?

IT-Bedarf:
8
BME-Leitfaden Purchasing Cards
Einsatz von Purchasing Cards
bei typischen Waren und
Dienstleistungen
Equipment, Software, mobile Kommunikations technik, Prints
Bürobedarf:
Verbrauchsgüter, Verpackungsmaterial, Zeitungen/Zeitschriften,
Catering / Lebensmittel, Marketingartikel
Technischer Bedarf:
Reparaturen (z.B. KFZ, Geschäftsausstattung), Labor- und
Industrieprodukte, Konstruktionsmaterial, Werkzeuge, Telekom
Weiterbildung:
Trainings, Seminare, Kurse
Büronahe Dienstleistungen:
Zeitarbeit, Kuriere / Frachten, Gebäudeverwaltung, Sicherheitsdienste,
Fuhrparkmanagement, medizinische Hilfe / Einrichtungen,
Professional Services
Für welche Unternehmen sind
Purchasing Cards eine Option?
Purchasing Card Systeme werden von
mit telständischen Firmen bis zu weltweit
agierenden Konzernen eingesetzt.
Ausschlaggebend sind dabei die folgenden
Voraussetzungen:
Hoher Durchsatz bzw. Verbrauch
an nicht-strategischen Waren und
Dienstleistungen unterschiedlicher Art.
Hohes Rechnungsaufkommen in
diesem Bereich und eine hohe Anzahl
an Kreditoren (national und / oder
international).
Das Ziel, interne Abläufe zu
vereinfachen und Kosten zu reduzieren.
Die Bedeutung für Lieferanten
Letztlich kann eine Purchasing Card-Lösung
aber nur dann erfolgreich implementiert
werden, wenn auch die Lieferanten die
Einführung mittragen und unterstützen.
Diese haben hierzu aber nur dann einen
Anreiz, wenn das neue System auch für
sie Vorteile mit sich bringt. Im Folgenden
beantworten wir die Frage: Wie wird eine
Purchasing Card-Lösung aus Lieferantensicht
wahrgenommen und bewertet?
Die Einführung eines Purchasing Card
Systems ist häufi g verbunden mit einer
Prüfung und Begrenzung der Lieferanten-
zahl und der Konzentration auf ausgewählte
Partner. Die ausgewählten Lieferanten wer-
den den jeweiligen Systemen angeschlossen
und wickeln die Zahlungen darüber ab.
Die ausgewählten Lieferanten profi tieren
durch erhöhte Kundenbindung und
mögliche Umsatzsteigerungen.
Je nach Purchasing Card-Anbieter
werden die Lieferantenrechnungen im
Vergleich zum Industriedurchschnitt
deutlich schneller bezahlt4 . Daraus
resultieren ein sicherer Zahlungsverkehr,
eine bessere Planbar keit der
Zahlungseingänge und ein optimierter
Cash-Flow.
Die Prozessverbesserungen bei Bestellung
und Rechnungsstellung sind ähnlich wie
auf der Kundenseite. Zudem ent fallen
nachgelagerte Prozesse wie Zahlungskontrolle,
Mahnwesen etc.
In der Regel bezahlen die Lieferanten
eine umsatzbezogene prozentuale
Servicegebühr, bei einzelnen Anbietern
wird eine zusätzliche Transaktionsgebühr
erhoben.

Purchasing Cards – Prozesse und Kriterien
Bestell- und Zahlungsprozesse
Beim Einkauf nicht-strategischer Waren und Dienstleistungen lassen sich folgende
Kernprozesse unterscheiden:
Bestellprozess
Durch elektronische Marktplätze sowie Katalog- und e-Procurement-Systeme ist der
Anteil der papierbasierten Be stellungen insgesamt zurückgegangen. Dies trifft aller-
dings auf die strategischen Güter deutlich stärker zu als beispiels weise auf C-Waren,
ad-hoc Bestellungen oder Dienstleistungen, die schwieriger über kundenindividuelle
Katalogsysteme abgebildet werden können. Zudem unterscheiden sich die Prozess-
kosten je nach Vorgehensweise erheblich.
Zahlungsprozess
BME-Leitfaden Purchasing Cards
Bei den Arbeitsschritten vom Rechnungserhalt bis zur Zahlung ist die Automatisierung
insgesamt deutlich weniger fortgeschritten als bei der Bestellabwicklung. Dement-
sprechend ist der Anteil manueller Arbeitsschritte höher.
Rechnungsverarbeitung
Der Prozess von Rechnungserhalt bis
Zahlung ist in vielen Unternehmen –
insbesondere dort, wo SAP eingesetzt
wird – aufwändig und langwierig. Erst
nach Kontrollschritten wie kontieren,
sachlich und kaufmännisch prüfen,
Kreditor anlegen und pfl egen, Waren-
eingang prüfen und Bestellung kon -
trollieren, wird die Rechnung zur
Zahlung freigegeben. Für den
Lieferanten verschiebt sich das
Zahlungsziel nach hinten.
Überweisung
Die komplexen Prozesse der Rechnungs -
kontrolle gehen der Überweisung
voran. Erst wenn diese durchlaufen
sind, wird der Zahlvorgang ausgeführt.
Gerade bei einem großen Bedarf an
C-Artikeln verursacht dieser Aufwand
hohe Kosten – trotz eigentlich kleiner
Beträge der einzelnen Positionen.
9
Der für das Unternehmen
wichtige
Controlling-Aspekt
kann von der
Purchasing Card
übernommen werden:
Der gesamte Zahlungsprozess
über alle
Lieferanten und
Positionen kann
elektronisch zurückverfolgt
werden.
Purchasing Cards –
Prozesse und Kriterien

manuelle
Bestellung
Bestellung
über ERP
elektronische
Bestellung
Bestellung über
Procurement Card
Generierung
der Anfrage
€ 6,50
Generierung
der Anfrage
€ 6,10
Generierung
der Anfrage
€ 6,50
10
BME-Leitfaden Purchasing Cards
Eine nähere Betrachtung zeigt, welche Arbeits schritte dabei anfallen und welche Kosten diese
im Durchschnitt verursachen. Die Darstellung folgt einer Studie des Beratungsunter nehmens
Accenture, der nach wie vor umfassend sten Untersuchung in diesem Themenfeld.
Prozessphase 1: von der Bestellung zum Beleg 1
elektronisch
Erhalt der
Genemigung
(optional)
€ 9,80
Erhalt der
Genemigung
(optional)
€ 6,30
Erhalt der
Genemigung
(optional)
€ 4,40
Erhalt der
Genemigung
(optional)
€ 0,80
Bestelldurchführung als Kostentreiber
Bei manuellen Prozessen und bei der Abwicklung über ERP-Sys teme
entstehen die meisten Kosten, während die Bestellungen ausge-
fertigt und durchgeführt werden. Der relative hohe Aufwand bei
den ERP-basierten Bestellungen entsteht, da diese Prozesse in den
meisten Fällen eine elektronische Form der manuellen, papierab-
hängigen Prozesse sind.
Erstellung und
Durchführung
der Bestellung
€ 27,00
Wareneingang
€ 5,00
Summe
€ 48
Erstellung und
elektronisch Durchführung
der Bestellung
elektronisch Wareneingang € 36
€ 19,00
€ 5,00
Erstellung und
elektronisch Durchführung
der Bestellung
elektronisch Wareneingang € 15
€ 0,30
€ 4,10
elektronisch Durchführung elektronisch Wareneingang € 11
der Bestellung
€ 6,60
€ 3,50

Prozessphase 2: von der Rechnung zur Zahlung 1
manuelle
Bestellung
Elektronische
Abrechnung
Abrechnung über
Procurement Card
Erhalt und
Bearbeitung
der Rechnung
€ 9,90
Erhalt und
Bearbeitung
der Rechnung
€ 0,00
Bearbeitung
von Ausnahmen
und Anfragen
€ 1,70
elektronisch
Bearbeitung
von Ausnahmen
und Anfragen
€ 9,80
Bearbeitung
von Ausnahmen
und Anfragen
€ 2,00
elektronisch
Rechnungsbearbeitung ist am zeitintensivsten
Bei manuellen Prozessen fällt für Erhalt und Bearbeitung der
Rechnung der größte Zeitaufwand an. Auffällig ist, dass es fast
genauso lange dauert, Ausnahmen und Anfragen zu bearbeiten:
Je höher der Grad der Ausnahmen, umso aufwändiger ist die
Abwicklung. Die elektronischen Prozesse sind speziell in diesem
Bereich deutlich überlegen, da sie weniger anfällig für Fehlerquellen
sind (z.B. falsche Eingaben zu Einzelposten oder Kostenstellen).
Rechnungsgenemigung
und -zahlung
€ 5,50
Rechnungsgenemigung
und -zahlung
€ 0,50
11
Bearbeitung
von Steuern
€ 0,40
Summe
€ 25
elektronisch Bearbeitung
€ 3
von Steuern
€ 0,20
elektronisch Bearbeitung elektronisch Bearbeitung
der Rechnung
von Steuern
€ 1,40
€ 0,20
€ 3
Purchasing Cards –
Prozesse und Kriterien

12
BME-Leitfaden Purchasing Cards
Prozesse im Vergleich – durchschnittliche Kosten pro Transaktion 1
Manueller/ Papierabhängige
Bestellung
ERP mit Abrechnung
in Papierform
ERP/ Corporate
Purchasing Card
e-Procurement / Papierabhängige
Rechnung
e-Procurement / Corporate
Purchasing Card
Corporate Purchasing
Card
€ 14
€ 20
Purchasing Cards verursachen die
geringsten Transaktionskosten
€ 61
€ 73
€ 0 € 20 € 40 € 60 € 80
Anfrage Genehmigung Bestellung Erhalt der Ware
Abrechnung Ausnahmen
klären
€ 41
€ 40
Rechnung
genehmigen
Zahlung
Die Gesamtkostenbetrachtung verdeutlicht, wie groß die Unterschiede
zwischen den ver schiedenen Prozessen ausfallen können.
e-Procurement-Lösungen verursachen kombiniert mit Purchasing
Cards deutlich geringere Transaktionskosten als in Verbindung mit
manu ellen Prozessen. Da hier in der Regel noch die Bearbeitung
der Anfragen und die Genehmigung erforderlich sind, liegen
die Transaktionskosten im Durchschnitt aber höher, als wenn
Purchasing Cards alleine eingesetzt werden. Letztlich müssen
die Unter nehmen aber bei der Entscheidung abwägen, wie viel
Kontrolle im Vorfeld der Bestellung gewünscht wird und welche
Transaktionskosten dafür in Kauf genommen werden.
Die Ergebnisse bestätigen die Schätzungen aus anderen Erhebungen,
die je nach Quelle und Vorgehensweise auf durchschnittliche
Kosten pro Bestelltransaktion von 40 bis 200 Euro ausgehen. 5

Schnelle Wege – verkürzte Abläufe: Purchasing Card-Bestellablauf im Überblick
Kundenunternehmen
/
Niederlassung /
Einsatzort
1 3
Lieferant
2
6
7
Purchasing
Card
Anbieter*
Der Ablauf: Unabhängig, ob der Besteller direkt vom Unternehmen, einer Niederlassung
oder gar von einer mobilen Baustelle aus bestellt (1), geht die Order elektronisch,
per Telefon oder Fax beim Lieferanten ein. Der Lieferant prüft die Autorisierung beim
Purchasing Card-Anbieter (2) und liefert die Ware aus (3). Die Rechnungsdaten werden
an den Purchasing Card-Anbieter übermittelt (4) und es erfolgt der Zahlungsausgleich
innerhalbe bis zu 5 Tagen (6). Das Unternehmen erhält abschließend eine monatliche
Abrechnung sowie weitere Reports über alle getätigten Bestellungen bei sämtlichen
Lieferanten (6) und zahlt die Gesamtsumme (7).
Purchasing Card im Bestell- und Zahlungsprozess
4
5
13
1. Bestellung
2. Autorisierung
3. Lieferung / Leistung
4. Übermittlung der
Rechnungsdaten
5. Bezahlung der
Lieferanten
6. Übermittlung der
elektronischen Daten
und Rechnungsreports
7. Zahlung an den
Purchasing Card Anbieter
* Die dahinter liegenden Prozesse können
je nach Purchasing Card Anbieter von
dieser schematisierten Darstellung ab -
weichen: In erster Linie abhängig davon,
ob der Anbieter über eine eigene Karten -
plattform verfügt oder nicht.
Beschaffung > Bestellung > Datenverarbeitung > Zahlung
Ausgabenanalyse
Lieferantenportfolio
optimieren
In Verbindung
mit …
ERP-System
Webshops
Marktplätze
Über Telefon /
Fax / Post
Diese Prozesse stehen hinter den einzelnen Bestellschritten.
Datenerfassung
Datenanreicherung
Datenbereitstellung
Konsolidierung
Erfassung /
Monitoring
Buchungsabwicklung
Bezahlung
Auswertungen
voreingestellt
individuell
produktübergreifend
zentral
Purchasing Cards –
Prozesse und Kriterien

„Mittels Purchasing
Card Systemen
für die einzelnen
Bedarfsträger
kann der Aufwand
für erforderliche
Genehmigungen und
Kontrollen erheblich
reduziert werden.“ 6
14
BME-Leitfaden Purchasing Cards
Einhaltung von Einkaufsrichtlinien
und Effi zienz des Einkaufs
Viele Unternehmen setzen mittlerweile auch bei nicht-strategischen Waren und
Dienstleistungen Einkaufsrichtlinien ein. Die Einhaltung, Kontrolle und
Optimierung der Richtlinien in diesem Bereich stellen in der Praxis jedoch oft
eine Herausforderung dar.
Entscheidend für den Optimierungserfolg ist es, bis zu welchem Grad diese
Einkaufsrichtlinien eingehalten werden.
Wie Einkaufsrichtlinien eingehalten werden
35% 20% 14% 27% 32%
65% 80% 86% 73%
68%
industrielle Güter
und Zubehör
Büromaterial und
-dienstleistungen
PCs, Software
und Hardware
Zeitarbeit
Einfl uss der Purchasing Cards
Alle Ausgaben für
nichtstrategische
Wirtschaftsgüter
im Schnitt
Es ist generell sehr schwierig, ein bewusstes
oder unbewusstes Fehlverhalten einzelner
Mitarbeiter im Vorfeld einer Bestellung ganz
auszuschließen. Purchasing Cards setzen den
Schwerpunkt auf Kontrollmöglichkeiten und
Transparenz nach der Bestellung. Damit
tragen sie dazu bei, die Richtlinien ein hal tung
spürbar zu verbessern. Besonders stark steigt
der Anteil richtlinien konformer Bestellungen,
wenn im System ergänzend Listen mit be -
vorzugten Lieferanten hinterlegt werden.
In rund einem Drittel der Fälle erfolgen
die Einkäufe außerhalb der Richtlinien.
Dadurch können vereinbarte Preisvorteile
bei bevorzugten Lieferanten nicht ausgeschöpft
werden.
Die Befragten wurden ge beten, den der zeitigen
Grad der Einhaltung von Einkaufs richtlinien an -
zugeben und die durchschnitt lichen Ver günsti -
gungen, die sich durch die Nutzung bevorzugter
Lieferanten (in % der ge samten Ausgaben in
einer Kategorie) in den aufgeführten Bereichen
und bei ihren gesamten Ausgaben ergeben. 1
Die Befragten wurden gebeten, eine Schätzung
über die Änderung der Einhaltung von Einkaufsrichtlinien
aufgrund der Ein führung ihres Pro -
curement Card Programms anzugeben (in % der
gesamten Ausgaben über die Procurement
Card). 1
12%
Teilnehmer-
Durchschnitt
21%
Liste mit
bevorzugten
Lieferanten

Purchasing Cards verbessern die
Einhaltung der Richtlinien
Informationen auf drei Ebenen
Typischerweise liefern die Purchasing Card-
Lösungen auf drei Ebenen differenzierte
Informationen, die konsolidiert und
analysiert werden können.
Einzelposten-Details als Standard
Die heute verfügbaren Purchasing Card
Lösungen enthalten in der Regel auf
Wunsch Einzelposten-Details (Level 3):
Dadurch lassen sich die Transaktionen
transparent nachvollziehen, konsolidieren
und auswerten. Wurden C-Artikel bisher
oft in einem Sammelkonto verbucht, lassen
sich nun konkrete Waren und Lieferanten
zuordnen. Der Einkauf ver fügt erstmals
über ein Instrument, das ihm einen Über -
blick und genaue Analyse der Bestellungen
ermöglicht. So kann er die Kriterien des
strategischen Einkaufs auch für diese Warengruppen
anwenden, verfügt über Verhandlungsmasse
bei Preisverhand lungen und kann
die Anzahl der Lieferanten reduzieren.
Zudem sind alle von den Finanzbehörden
geforderten steuerlichen Informationen
enthalten. Die Sammelrechnungen der
Purchasing Card Anbieter können also direkt
über die jeweiligen Schnittstellen in die Buchhaltungssysteme
einfl ießen, ohne dass kundenseitig
Einzelrechnungen der Lieferanten
erfasst und archiviert werden müssen.
Daten aus Level 1 beleuchten
erste Grundinformation
In der Praxis werden die handelsbezogenen
Daten aus Level 1 von manchen Unternehmen
eingesetzt, um sich einen ersten
Überblick über einen bestimmten Ausgabenbereich
zu verschaffen, z.B. für
Detaillierungsgrad von Purchasing
Card Informationen
Daten Level 1 (Handel)
Datum
Name des Lieferanten/Händler-ID
Transaktionsbetrag
Daten Level 2
(Abrechnungs-Details)
Steuerbetrag
Variable Zusatzinformation
(limitiert), z.B. Bestell- oder
Fallnummer, Name des Bestellers
Daten Level 3
(Einzelposten-Details)
Rechnungsbezogene Daten
Händlerauftragsnummer
Rechnungsnummer
Kundenauftragsnummer
Kostenstelle des Kunden
Kundenreferenz
Kundenreferenznummer
Nettorechnungsbetrag
Rechnungsbetrag Steuern
Bruttorechnungsbetrag
Einzelposten-bezogene Daten
Produktcode
Artikelbeschreibung
Anzahl
Maßeinheit
Nettowert Einzelposten
MwSt-Satz/Freistellung
Steuerbetrag Einzelposten
Bruttobetrag Einzelposten
Warencode
Je nach Anbieter können die jeweils
ausgewiesenen Positionen variieren.
Ad-Hoc Ausgaben und regionale Einkäufe.
Dabei wird beispielsweise das Einkaufsverhalten
und die Lieferantenstruktur
ermittelt (Anzahl, Verteilung). Das liefert
eine Entscheidungsgrundlage dafür, ob
eine Lieferantenkonsolidierung sinnvoll ist
und die Ausgaben künftig generell über
Purchasing Cards abgewickelt werden
sollten („Taschenlampen-Funktion“).
15
Level 1 Daten
be leuchten das
Einkaufsverhalten wie
eine „Taschenlampe“.
Purchasing Cards –
Prozesse und Kriterien

16
BME-Leitfaden Purchasing Cards
Checkliste zur Auswahl von
Purchasing Card Anbietern
Bevor Sie sich für eine Purchasing Card entscheiden, sollten Sie die Anbieter am
Markt genau vergleichen und prüfen, wer Ihrem Unternehmen die am besten
„passende“ Lösung bietet. Die folgende Checkliste zeigt zentrale Entscheidungskriterien
auf und gibt Ihnen damit Anhaltspunkte für eine Bewertung an die
Hand, die Sie natürlich entsprechend Ihrer Unternehmensgröße, Branche etc.
gewichten müssen.
Erfahrung und Referenzen
Unternehmen / Branchen wie Ihrer?
Sind Analysekonzepte zur Ermittlung von Einsparpotenzialen vorhanden?
Welche Erfahrung bei der Datenintegration in vergleichbare IT-Umgebungen liegt vor?
Ist eine systemunabhängige Einführung gewährleistet?
Gehört die Purchasing Card zum Kerngeschäft des Anbieters, oder stellt sie einen
Randbereich dar? (>> Langfristplanung, Investitionssicherheit)
Kann die Lösung bei Bedarf auch auf andere europäische Märkte ausgeweitet werden?
Bietet der Anbieter eine internationale Abdeckung, z.B. in den europäischen
Kernmärkten?
Implementierung
Wie ist die Betreuungsstruktur organisiert?
Gibt es klare Ansprechpartner (ggf. auch international), wie sind die Betreuungsteams
zusammengesetzt?
Gibt es ein umfassendes und praktisch getestetes Implementierungskonzept?
Bestellabwicklung
Wie fl exibel und kompatibel sind die Bestellmöglichkeiten (über ERP-System,
Webshops, Telefon/Fax)?
Können Sie je nach Mitarbeiter bzw. Abteilung unterschiedliche Einkaufslimits setzen?
Lassen sich individuelle, mitarbeiter- und abteilungsspezifi sche Eingrenzungen nach
Lieferanten vornehmen?
Gewährleistet ein einheitliches Datennetz eine schnelle und sichere Abwicklung?

Bei dieser Übersicht handelt es sich um eine grundsätzliche Darstellung, was eine
Purchasing Card leisten kann und gibt Ihnen einen ersten Einblick. Nicht alle
Kriterien sind für Ihr Unternehmen relevant.
Rechnungs- und Zahlungsabwicklung
Sind wahlweise Einstiegsinformationen (Level 1 Daten) und Einzelposten-Details
(Level 3 Daten) vollständig verfügbar?
Sind die Einzelposten-Details national und international verfügbar?
Sind die Sammelrechnungen vollständig, übersichtlich, nachvollziehbar?
Sind die Sammelrechnungen steuerlich von den Finanzverwaltungen anerkannt (>>
Mehrwertsteuerausweis)? Oder müssen weiterhin Einzelrechnungen zugeordnet und
archiviert werden?
Gibt es ein individuelles und produktübergreifendes Reporting?
Welche Controlling-Instrumente sind
im einzelnen verfügbar:
monatlicher Einkaufsbericht
monatliche Sammelrechnung
tägliche Berichte zu Limitabweichungen
monatliche Steuerauswertung
monatliche Ausgabenübersicht pro Leistungsträger
Web-basiertes Controlling
Sind eine Ausgabenanalyse und Empfehlungen zur Lieferanten-Reduzierung
verfügbar?
Lieferantenseite
Bestehen bereits Lieferantenverbindungen in für Sie relevanten Feldern?
Wie werden die Lieferanten betreut?
Sind die Konditionen für die Lieferanten attraktiv (>> Cash-Flow Optimierung,
Zahlungsziele)?
Kann der Anbieter nachweisen, das die Serviceentgelte von den Lieferanten akzeptiert
werden?
17
Purchasing Cards –
Prozesse und Kriterien

18
BME-Leitfaden Purchasing Cards
Typischer Ablauf einer
Purchasing Card Implementierung
Um genau ermitteln zu können, welche konkreten Einsparpotentiale der Einsatz
einer Purchasing Card dem Unternehmen bringt, ist es empfehlenswert, der
Implementierung die eingehende Analyse der Prozesse vorauszuschicken.
Berechnungsgrundlage bilden die Kosten
vor Einführung und bei Einsatz der
Purchasing Card. Das Ergebnis fl ießt in die
Entscheidung zur Implementierung der
Card ein. Denn das Ziel ist eine nachhaltige
Steigerung der Wirtschaftlichkeit für
das Unternehmen. Heute werden diese
umfangreichen Consulting-Leistungen als
wesentlicher Bestandteil der Purchasing
Card gesehen – Leistungen, die in den
Pioniertagen der Karte in dieser Form
vielfach noch nicht verfügbar waren.
Erst jetzt werden die Maßnahmen für den
Einführungsprozess festgelegt. Diese
Der Einführungsprozess im Überblick
Bestandsaufnahme/Analyse
Konkrete Einsparpotentiale ermitteln.
Bestehende Bestell- und Abrechnungsprozesse aufnehmen und analysieren;
Verbesserungspotentiale ermitteln
Lieferantenstamm prüfen und einbinden
Planung
Festlegung von Vorgehensweise und Zielsetzungen
Implementierung
Schulung der Anwender
Roll-Out
Begleitung und fortlaufende Erfolgskontrolle / Optimierung
Zeitrahmen: 6-12 Wochen
Analyse > Planung > Implementierung > Roll-Out
paralleler ll l Verlauf l f
hängen ab von Faktoren wie Unternehmens
größe, Systemumgebung, Anzahl
der Lieferanten etc. Eine Reihe von Fragen
sollten dabei frühzeitig geklärt werden:
Welche Mitarbeiter sollen einkaufen können,
welche Abteilungen sind in den Prozess
einzubinden? Welche internen Regeln und
Kompetenzvorschriften müssen modifi ziert
werden? Welche internen Kosten- und
Organisations strukturen sind abzubilden?
Analog zu Projekten aus dem IT-Bereich
lässt sich die Einführung in fünf Phasen
differenzieren.
Quellen:
1 Accenture, „Einkaufs- und Zahlungsprozesse und die Bedeutung von Procurement Cards“, 2003;
Original-Berechnung in US-$, Umrechnung in Euro (Kurs 0,754, Stand 3/07), Beträge gerundet
2 Alstom, Vortrag auf der e_procure&supply 2005
3 RPMG Research Corporation, The 2005 Purchasing Card Benchmark Survey Results
4 Zahlung z.B. innerhalb von fünf Tagen nach Rechnungseingang bei American Express
5 National Association of Purchasing Card Professionals, 2007;
Original-Angabe 50$ -250$, Umrechnung in Euro (Kurs 0,754, Stand 3/07), Beträge gerundet
6 Fraunhofer-Institut für Materialfl uss und Logistik, Informationsblatt Beschaffungslogistik, 2003

Zusammenfassung und Ausblick
Viele Unternehmen betrachteten
Purchasing Card-Lösungen in den
vergangenen Jahren kritisch. Die während
der New Economy Hype gesammelten
Eindrücke wirkten noch nach: Seinerzeit
galten Purchasing Card-Lösungen als
attraktiv, die Resultate blieben in den
turbulenten Jahren dann aber oft hinter
vollmundigen Ankündigungen und
Erwartungen zurück.
Die Anbieterseite hat sich unterdessen
merklich konsolidiert und sie hat gelernt.
Viele Lösungen präsentieren sich nun
gemäß den Kundenanforderungen und
beweisen Praxisnähe. Stärken wurden
ausgebaut und Schwachstellen ausgeräumt.
Vor diesem Hintergrund lässt sich von einer
Renaissance der Purchasing Card sprechen.
Eine Studie des amerikanischen Business
Finance Magazine aus dem Jahr 2005
zeichnet ein ähnliches Bild von der gewachsenen
Reife der auf dem Markt
befi ndlichen Lösungen: Von 170 befragten
Unternehmen, die Purchasing Cards
nutzten, sahen mehr als zwei Drittel ihre
Ziele (Vereinfachung, Kontrolle) nach der
Implementierung als „erfüllt“ oder „mehr
als erfüllt“ an.
Purchasing Cards genießen mittlerweile
den Ruf, eine signifi kante Vereinfachung
der Abrechnung und Kontrolle von Bestellungen
zu erzielen. Diese Vereinfachung
fällt am größten aus, wenn es sich um
zahlreiche Bestellungen geringen oder
mittleren Volumens handelt.
Vor allem in diesen Fällen wird dem
Einkauf im Unternehmen ermöglicht,
Kapazitäten optimal zu nutzen und
weniger Zeit für repetitive Abwicklungstätigkeiten
aufzubringen. In Zeiten anziehender
Konjunktur, neuer globaler sowie
nicht-traditioneller Einkaufsaufgaben
ermöglichen Purchasing Cards den Einkaufsleitern,
ihre Mitarbeiter von Aufgaben
des Tagesgeschäfts zu entlasten
und mehr Zeit für strategisch wichtige
Aufgaben zu geben.
Durch Purchasing Cards eingeführte
Prozesse unterstützen das eigenverantwortliche
Handeln der Mitarbeiter. So
genannte Level 3-Daten (d.h. Bestellnummer,
Produkttyp und -anzahl) er mög-
lichen Unternehmen, einzelne Transaktionen
und Verstöße gegen Einkaufsrichtlinien
nachträglich im Blick zu behalten.
Purchasing Cards spielen auch in Zukunft
eine wichtige Rolle im Zahlungsverkehr.
In vielen Unternehmen wächst das
Bewusstsein dafür, dass Purchasing Cards
sich mit anderen e-Procurement-Ansätzen
vertragen und Lösungen sich durchaus
kombinativ nutzen lassen.
Für Ihre Fragen zum Thema Purchasing
Card steht Ihnen Lukas Schönberger
gern zur Verfügung, E-Mail:
lukas.schoenberger@bme.de
19
Purchasing Cards –
Prozesse und Kriterien

„Warum sollten
Güter, die der
Instandhaltung,
der Reparatur oder
dem operativen
Geschäft dienen,
umständlich geordert
und bezahlt werden?“
20
BME-Leitfaden Purchasing Cards
Die Praxisbeispiele
Der Anlass zur Implementierung einer Purchasing Card ist bei jedem Unternehmen
unterschiedlich. Ob internationaler Konzern oder mittelständisches Unternehmen
– die folgenden Praxisbeispiele zeigen aus verschiedenen Blickwinkeln, wie sich
der Einsatz der Karte gestalten lässt und welche Vorteile sie bringen kann.
Purchasing Cards in Großunternehmen
Um Prozesskosten einzusparen und zugleich durch gezielte Preisverhandlungen
mit Lieferanten bessere Konditionen zu erreichen, hat sich der weltweit
agierende Technologiekonzern Parker Hannifi n für den Einsatz einer Purchasing
Card entschieden.
Parker Hannifi n als dezentralisiertem
Konzern von höchster Bedeutung. Dabei
trägt das „Werkzeug“ e-Procurement
maßgeblich zur Wertsteigerung der
Unternehmensaktivitäten bei. Besonders
für die Beschaffung und die Bezahlung
von C-Artikeln mit geringer strategischer
Bedeutung und hohem Automatisierungspotenzial
sieht Dirk Rickers, Financial
Analyst im Bereich Corporate Finance bei
der Parker Hannifi n GmbH & Co.KG und
verantwortlicher Mitarbeiter für den
Bereich Purchasing Card-System, erhebliches
Verbesserungspotenzial. „Letztendlich
gilt es, Transaktionen mit geringem Wert,
aber gleich hohem Aufwand wie andere
Anschaffungen zu standardisieren und zu
verschlanken. Unzählige Produkte der
C-Kategorie wie Büroartikel, EDV-Zubehör,
Verpackungsmaterial und Werkzeuge
fallen bei uns in hohen Mengen regelmäßig
an. Warum also sollten diese Güter,
die der Instandhaltung, der Reparatur oder
dem operativen Geschäft dienen, umständlich
geordert und bezahlt werden“,
so Dirk Rickers. Die ersten Erfahrungen mit
einer Purchasing Card hat man schon
2001 gemacht und dabei die grundsätzlichen
Vorzüge der Karte erkannt. Später
entschied man sich für einen anderen
Anbieter. „Der Wechsel erfolgte aufgrund
einer guten Empfehlung und der Überzeugung,
dass American Express seit mehr
als zehn Jahren über eine umfangreiche
Expertise im deutschen Markt verfügt“,
begründet Dirk Rickers seine Entscheidung
für die Zusammenarbeit, die seit Anfang
2006 besteht.
Weniger Verwaltung,
mehr Transparenz
Besonders schätzt Rickers an der Purchasing
Card, dass sie den Verwaltungsaufwand
reduziert und vor allem auch eine hohe
Transparenz der Buchungs- und Zahlungsvorgänge
ermöglicht. Per Knopfdruck
erreichen ihn monatliche Auswertungsreports
und die Ausgabenübersicht pro
Leistungsträger. „Vorher hatten wir die
Abrechnungen in Papierform. Jeder Mitarbeiter
erhielt die Rechnung persönlich
über sein Postfach. Viel Aufwand! Heute
erhalten die Mitarbeiter für ihre bestellte
Ware eine E-Mail“, erläutert Dirk Rickers.
Auch die Vielzahl der bestellten C-Artikel

lässt sich nun leichter erfassen und über-
sichtlicher darstellen. „Durch die mögliche
Einzelartikel-Aufl istung erlaubt das System
die Zuordnung der Kosten zu einem ,Value
Stream’ innerhalb der Produktion, d.h. die
Kosten können eindeutig einem Produkt
zugeordnet werden. Die Daten Level 3 wie
Rechnungs- und Kundenauftragsnummer,
Kostenstelle, Nettorechnungsbetrag sowie
einzelposten-bezogene Daten wie Artikelbeschreibung,
Anzahl und Maßeinheit,
Bruttobetrag-Einzelposten und MwSt-Satz
werden komplett und übersichtlich
dargestellt.“
Lieferantenmanagement
Entscheidend für die Zusammenarbeit
mit Lieferanten wird zukünftig immer
mehr sein, ob sich diese dem Purchasing
Card-System anschließen. Dafür spricht,
dass Lieferanten ihre Zahlungen schneller
erhalten – auch ohne Skontovereinbarung.
„Für den Lieferanten bedeutet der Einsatz
der Purchasing Card einen zusätzlichen
Service an uns, den Kunden“, so Finanzexperte
Dirk Rickers. „Natürlich ist die
Bereitschaft, die Karte einzusetzen, kein
alleiniges Entscheidungskriterium für die
Auswahl eines C-Artikel-Lieferanten, aber
es ist ein eindeutiger Vorteil zu seinen
Gunsten.“ Dirk Rickers sieht in der
Purchasing Card sogar den Ansatz für zeitgemäßes
Lieferantenmanagement. Denn
um kontinuierliche Einsparungen zu erzielen
und Vorgänge langfristig effi zient zu
gestalten, müssen Einkaufsmanagement,
Beschaffungscontrolling und Lieferanten
stärker miteinander vernetzt werden.
Möglichkeiten liegen dabei nicht mehr nur
im Verhandlungsgeschick des Einkäufers,
sondern zunehmend in gemeinsamen
Kostenreduzierungsprojekten im Rahmen
eines effektiven ,Supply Chain Managements’.
Bedenken, dass die Purchasing Card missbräuchlich
eingesetzt wird, bestehen bei
Parker Hannifi n nicht. Im Gegenteil, unkontrolliertes
Bestellen wird durch die Vorauswahl
der Lieferanten und vorab ausgehandelter
Preise vermieden. Dazu sind auf den
Karten Budgetgrenzen festgelegt. Der Einsatz
der Purchasing Card stärkt die Eigenverantwortung
der Mitarbeiter und unterstützt
ihren Verantwortungsbereich, indem
sie die Transaktionen sichtbar macht.
Gerade die Einhaltung der Einkaufsdisziplin
ist wesentlicher Erfolgsfaktor der Purchasing
Card. Denn als Tochter eines börsennotierten
Unternehmens in den USA (S&P 500)
unterlieget Parker Hannifi n in regelmäßigen
Abständen der internen Revision – diese
achtet darauf, dass Mitarbeiter die Einkaufsrichtlinien
einhalten.
Parker Hannifi n:
Parker Hannifi n ist weltweit führend in
der Bewegungs- und Steuerungs-
technologie. Rund 57.000 Beschäftigte
in 292 Fertigungsstätten auf der ganzen
Welt stellen hydraulische, pneumatische,
elektronische und elektromechanische
Produkte her. Allein in Deutschland sind
3.800 Mitarbeiter beschäftigt. Parker
Hannifi n nutzt bereits seit 2001 die
Purchasing Card. Im Jahre 2006 wurde
der Anbieter gewechselt. Der Einsatz
der Purchasing Card brachte dem
Konzern folgende Vorteile:
Reduzierung des
Verwaltungsaufwands
hohe Transparenz der Buchungs-
und Zahlungsvorgänge
Minimierung der Lieferantenanzahl
Senkung der Transaktionskosten
stärkere Eigenverantwortung der
Mitarbeiter
21
„Die Bereitschaft, die
Karte einzusetzen, ist
ein eindeutiger Vorteil
zu Gunsten eines
Lieferanten.“
Die Praxisbeispiele

„Die Anzahl der
Bedarfs an forderungen
stand in keinem
Verhältnis zu
den jeweiligen
Bestellwerten.“
22
BME-Leitfaden Purchasing Cards
Purchasing Cards im Mittelstand
Mittelständische Unternehmen unterscheiden sich hinsichtlich der Bestell- und
Zahlungsabwicklung von internationalen Konzernen. Gerade im Mittelstand ist
jedoch die Kostensensitivität hoch, speziell vor dem Hintergrund des wachsenden
internationalen Wettbewerbs und der Erschließung des globalen Marktes.
Damit gehen die Anforderungen an die Effi zienz und Professionalität des Einkaufs
und an die Transparenz aller Geschäftsprozesse einher. Daher entscheiden sich
in zunehmendem Maße auch mittelständische Unternehmen für Purchasing Card
Lösungen, um die Prozesseffi zienz zu erhöhen und die Zahlungsprozesse zu
optimieren.
Einen bestimmten Ausgabenbereich besser
kontrollieren zu können: Das ist gerade
in mittelständischen Unternehmen eine
typische Anforderung. Ein Beispiel dafür
liefert der Automobilzulieferer Harman/
Becker. Das Unternehmen stand vor der
Frage: Wie lassen sich die unterschiedlichen
Abonnement- und Buchbestellungen in
den Griff bekommen und der Posten
„Literatur“ insgesamt aufräumen? Denn
die genaue Anzahl der laufenden Abonnements
kannte im Hause Harmann/Becker
keiner so recht. Zudem verlängerten sich
viele Abonnements automatisch.
Angesichts dieser Situation besann sich
Harman/Becker auf die positiven Erfahrungen
mit dem Einsatz von Purchasing Cards.
Bereits seit rund einem Jahr wurde eine
Purchasing Card erfolgreich für den
Ein kauf von Maschinenersatzteilen, IT-
Komponenten, Sanitätsartikeln sowie
Ingenieurs- und Wartungsdienstleistungen
eingesetzt. Da lag der Schritt, auch den
Kauf von Literatur auf diesem Wege abzuwickeln
nahe. „Wir haben schnell festgestellt,
dass wir sehr viele Güter mit margi -
nalem Wert über das SAP-System bestellen
– die klassische C-Artikel-Situation“,
erinnert sich Matthias Lassen, Sourcing
Spezialist bei Harman/Becker im Bereich
des indirekten Einkaufs. Dabei habe die
Anzahl der Bedarfsanforderungen „in
keinem Verhältnis“ zu den jeweiligen
Bestellwerten gestanden.
Kostenersparnis durch gezielte
Kontrolle
Für den Bereich „Literatur“ wurde mit LSL
ergänzend ein Anbieter mit einem Online-
Shop für die weltweite Literaturbeschaffung
gefunden, abgerechnet wird über die
Purchasing Card. Heute müssen alle Abonnements
vom jeweiligen Nutzer jährlich
neu bestätigt werden, sonst werden sie
beendet. „Mit diesem System sind wir
endlich in die Lage versetzt, doppelt
vorhandene oder nicht mehr genutzte
Abonnements herauszufi ltern“, erklärt
Matthias Lassen. So könne man die Kosten
in diesem Bereich um 20 % re duzieren.
Eine Einschätzung, die man auch bei LSL
aus Erfahrung bestätigen kann. Weitere
Einsparungen gibt es bei internationaler
Literatur. Denn Publikationen ohne Preisbindung
kann ein Unternehmen wie LSL
oft günstiger anbieten als der örtliche
Buchhandel. Das neue System ermöglicht
einen klaren Blick auf die im Haus vorhandenen
Druckwerke und ihre Kosten.
„Üblicherweise werden diese Posten
bestenfalls auf die Kostenstelle Literatur

gebucht“, berichtet LSL-Manager Alexander
Graff aus Erfahrung. „Oft genug verstecken
sie sich aber auch unter den Posten Büro -
material oder Reisekosten.“ Heute bestellen
die Mitarbeiter von Harman/Becker ihre
Abos und weitere Literatur über den eigens
eingerichteten Online-Shop von LSL. Dabei
können sie gleichzeitig feststellen, ob sich
das Werk bereits im Hause befi ndet.
Effi zienter Prozess mit
Purchasing Cards
LSL liefert das bestellte Werk und rechnet
dieses automatisch über die Purchasing
Card des Nutzers ab. Einmal im Monat
gehen dem Unternehmen die Abrechnungsdaten
zu; sie ersetzen die bislang bis
zu 2.000 Rechnungen für Literatur im Jahr
sowie die aufwändige Verbuchung und
Einzelüberweisung. Zusätzlicher Aufwand
Harman/Becker Automotive Systems:
Harman/Becker Automotive Systems
entwickelt Entertainment-, Informations-
und Kommunikations-Systeme
für die Automobilindustrie. Weltweit
verfügt die Unternehmensgruppe über
7.800 Mitarbeiter. Nach ersten positiven
Erfahrungen mit dem Einsatz einer
Purchasing Card wurde ihr Einsatz in
Deutschland auch auf die Literaturbeschaffung
ausgeweitet. Allein bei
den Abonnements sind mit 20 %
Kosteneinsparung zu rechnen. Weitere
Vorteile:
Transparenz über vorhandene
Literatur
Einhaltung der
Beschaffungsrichtlinien
Kontakt Harman/Becker: Matthias Lassen
mlassen@harmanbecker.com
Kontakt LSL: Alexander Graff
alexander.graff@lsl.de
war auch durch die automatische Aboverlängerung
entstanden. Denn die jährlichen
Rechnungen gingen ein, ohne dass eine
Bestellung vorlag. Ganz entgegen der
Beschaffungsrichtlinien. So mussten oftmals
nachträglich Bestellungen geschrieben
werden, um die Forderung begleichen
zu können.
Purchasing Cards-Lösungen sorgen aus
Sicht von Harman/Becker für schlanke
Prozesse bei der Bestellung und Bezahlung.
Die Besteller profi tieren davon, keine Be -
darfs anforderungen mehr schreiben zu
müssen, und die Buchhaltung erspart sich
die Einzelrechnungen bzw. Einzelüber-
weisungen. Zusätzlich schaffen die vielfältigen
Auswertungsmöglichkeiten des Systems
Transparenz und ermöglichen gleichzeitig
die Steuerung, da die Lieferanten für
bestimmte Artikel vorselektiert sind.
Da American Express als einziger Anbieter
eine einheitliche Lösung in ganz Europa
anbieten kann, entschied man sich für
diese Zusammenarbeit. Insbesondere war
die Einbindung von Frankreich und
Österreich sowie ein speziell zuständiges
Team in Deutschland ausschlaggebend.
Die Purchasing Card soll künftig europaweit
eingesetzt werden können – in den
USA wird die Lösung bereits seit langem
erfolgreich genutzt.
23
„Schlanke Prozesse
bei der Bestellung
und Bezahlung“.
Die Praxisbeispiele

24
BME-Leitfaden Purchasing Cards
Dank der engen Zusammenarbeit der
Partner war die Implementierung des
Purchasing Card-Systems schnell vollzogen.
Auch im Laufe des Prozesses erkannte
Verbesserungsmöglichkeiten konnten
schnell umgesetzt werden: So wünschten
sich die Nutzer, auch für zeitlich befristete
Projekte bestellen zu können – was sofort
eingerichtet wurde. Nun ist eine zweite
Abrechnungsart möglich, die Import-Files
für SAP wurden entsprechend angepasst.
Begann man im März 2005 zunächst mit
der Zusammenarbeit mit zwei bevorzugten
Lieferanten, wurden innerhalb eines Jahres
20 Lieferanten angeschlossen.
Mit der geplanten Einführung des e-
Procurement-Systems von SAP werden die
Zahl der Bestellungen von jetzt mehreren
tausend genauso wie das sechsstellige
Umsatzvolumen weiter ansteigen.
Harmann/Becker wird künftig das Supplier-
Relationship-Management-Modul von SAP
als Einkaufssystem nutzen. Die Mitarbeiter
können dann ihren Bedarf direkt aus
dem SAP-System in den elektronischen
Katalogen der Partner bestellen, wie
beispielsweise bei LSL. Das Einhalten
der internen Vorgaben wird durch den
automatisierten Genehmigungsprozess
und die hinterlegten Ausgabelimits
gesichert.

Purchasing Card und e-Procurement
Bestellen über Katalogsysteme ist bei vielen Unternehmen schon lange selbstverständlich.
So auch bei dem Technologiekonzern Alstom. Um die Beschaffung
einfach und bequem abwickeln zu können, arbeitete man schon vier Jahre lang
mit einer etablierten Procurement-Software. Von den Vorteilen der elektronischen
Bestellwege war man schnell überzeugt. Aber die massive Zeitersparnis,
die so erreicht wurde, ging an anderer Stelle verloren. Wie lässt sich auch die
Abrechnung vereinfachen, die Schritte von Rechnungskontrolle, Zahlung und
Verbuchung verkürzen?
„Vollständig zufrieden waren wir mit der
reinen Online-Bestellung nicht“, resümiert
Christina Oelbermann, Purchasing Managerin
bei Alstom in Mannheim. „Deshalb
haben wir nach einer Lösung gesucht,
die auch die Abrechnung umfasst.“
Dem Ziel, die Prozesse zu verkürzen und
zu automatisieren, kam Alstom mit der
Implementierung einer Purchasing Card
deutlich näher.
„Wir haben festgestellt, dass sich die
Prozesszeiten- und Kosten mit der Purchasing
Card um durchschnittlich 40 % reduzieren
lassen – aber da musste noch mehr drin
sein“, fasst Roger Banacki, Country Travel
Manager und Sourcing Manager bei Alstom,
die ersten Erfahrungen zusammen. Faktoren
wie die Vielzahl an Prozessteilnehmern oder
mangelhafte Datenqualität aufgrund von
Medienbrüchen führten zu Unzufrieden heit.
Die Transparenz war nicht optimal,
so dass sich Doppelbuchungen nicht vermeiden
ließen und einen hohen internen
Umbuchungsaufwand verursachten.
Für die Lieferanten stellte sich die Durch-
führung ähnlich unbefriedigend dar. Den
hohen Anforderungen hinsichtlich Zeit-,
Kosten- und Know-how-Einsatz standen
lange Zahlungsverzögerungen gegenüber.
„Was wir wirklich brauchten, war eine
Lösung aus einer Hand.“, erinnert sich Roger
Banacki. „Nachdem wir zunächst mit einer
andern Purchasing Card gearbeitet haben,
setzen wir seit 2004 die Purchasing Card
von American Express ein.“
Damit stellten sich die gewünschten
Einspar effekte ein: Da die Abläufe
inzwischen automatisiert sind, konnten
Prozesszeiten- und kosten inzwischen um
70 % gesenkt werden. So bestellen rund
150 Mitarbeiter an den Standorten Berlin
und Kassel aus 17 Online-Katalogen ca.
20.000 Artikel zu vorher ausgehandelten
Preisen. Jeder Besteller agiert dabei
innerhalb eines fest -gelegten Limits, das
Bestellvolumen pro Einkauf und pro Monat
individuell festlegt. Schon nach rund 48
Stunden geht die Ware üblicherweise ein.
25
„Was wir wirklich
brauchten, war
eine Lösung aus
einer Hand.“
Die Praxisbeispiele

Vereinfachung der
Abrechnungsschritte
26
Alstom Power AG:
BME-Leitfaden Purchasing Cards
Jetzt zeigt sich der große Vorteil, den die
Einführung der neuen Purchasing Card mit
sich brachte: Nach Ankunft der Lieferung
bestätigt der Besteller den Empfang und
setzt damit die Bezahlung in Gang – einfach
per Knopfdruck. „Jeder Besteller gibt nach
Erhalt und Prüfung der Ware selbst die Bezahlung
frei“, erläutert Christina Oelbermann.
„Die früher nötige Rechnungserstellung
durch den Lieferanten entfällt.“
Abends werden dann automatisch die
Zahlungen der Purchasing Cards eines
Tages als Sammelbuchung auf die einzelnen
Konten der Lieferanten transferiert. Diese
haben das Geld dann spätestens nach fünf
Tagen auf ihrem Konto.
Alstom Power AG konstruiert und ver -
treibt als weltweiter Marktführer im
Energie- und Transportbereich Dampf-
turbosätze und Dampfkraftwerke. Die
Alstom Deutsche Gruppe ist an 20
Standorten vertreten und beschäftigt
ca. 6.100 Mitarbeiter bei einem Um -
satz von rund 1,7 Milliarden. Mit der
Purchasing Card kann das Unternehmen
Bestellwege vereinfachen
Rechnungskontrolle automatisieren
Buchungsaufwand reduzieren und
Fehler vermeiden
Bestelldaten in SAP-System
integrieren
Lieferanten einfach anbinden
das System international einführen
weitere Lösungen vorbereiten, z.B.
für B-Teile, PPS oder Inventarisierung
Kontakt: Roger Banacki,
Country Travel und Sourcing Manager
roger.banacki@power.alstom.com
Weiterer Pluspunkt: Monatlich erhält
Alstom die gesamten Abrechnungsdaten
in einer Datei, die dann in das eigene
SAP-System übertragen wird. Zur Überprüfung
der korrekten Abrechnung
be kommt jeder Besteller abschließend
eine Übersicht. Hierin liegt die hauptsächliche
Prozesskosteneinsparung für
Alstom: „Früher musste stets manuell
nachvollzogen werden, ob die Ware
bei Rechnungseingang schon da war“,
so Christina Oelbermann, „Das ist nun
überfl üssig.“ Auch die aufwändige
Verbuchung der Einzelbestellungen ist
dank der monatlichen Sammelrechnung
nicht mehr nötig. Dazu erfolgt eine direkte
Kostenstellenzuordnung. „Bei der zuvor
eingesetzten Bezahllösung haben wir nicht
nur weiterhin mit Rechnungen operiert,
sondern auch zusätzlichen Aufwand
einkalkulieren müssen, um Buchungsfehler
manuell zu bereinigen“, zieht Christina
Oelbermann Bilanz.
Heute erfolgt der Bezahlvorgang
vollautomatisiert. In Mannheim wickelt
Alstom rund 30 % der gesamten
Transaktionen im Einkauf auf diesem
Wege ab. In nächster Zeit sollen nun
weitere Lieferanten in das elektronische
Bestellsystem aufgenommen und die
Abrechnung über die Purchasing Card
innerhalb des Konzerns ausgeweitet
werden.

Purchasing Cards aus Lieferantensicht
Von den Lieferanten erfordert es zunächst ein Umdenken, ihre Leistungen über
eine Purchasing Card abzurechnen: Mitarbeiter müssen geschult und Abläufe
verändert werden, Transaktionsgebühren fallen an.
Auf den zweiten Blick ergeben sich jedoch einige konkrete Vorteile. Das zeigt
sich zum Beispiel beim führenden Personaldienstleister Randstad im Einsatzbereich
Automotive und Konsumgüter oder bei der Vertriebs- und Marketing
Agentur PRIDE bei Finanzdienstleistungen und Telekommunikation.
Der erste Anstoß, eine Purchasing Card
zu akzeptieren, kommt in der Regel von
außen. „Einer unserer größten Kunden
kam auf uns mit der Bitte zu, Leistungen
zukünftig über die Purchasing Card abzurechnen“,
erläutert Andreas Bartke, CFO
bei PRIDE „Wir merkten jedoch schnell,
dass wir damit nicht nur dem Anliegen
unseres Kunden nachgekommen sind“,
ergänzt er. „Der Aufwand, den wir zuvor
mit dem Abrechnungsprozess hatten,
minimierte sich drastisch.“
Kundenbindung und verkürzte
Zahlungsziele
Ähnlich waren auch die Erfahrungen im
Hause Randstad „Die Abrechung über die
Purchasing Card ist damals Bestandteil
einer Projektausschreibung gewesen“,
er innert sich Frank Schrader, Senior
Manager für Human Resource Solutions
bei Randstad. „Wir hatten bislang keine
Erfahrungen mit Firmenkreditkarten. Der
Auftrag war jedoch von großer Bedeutung
für uns, so dass wir uns für die Einrichtung
des Purchasing-Systems entschieden.“
Schnell zeigte sich, dass die Purchasing
Card nicht nur ein Instrument der Kundenbindung
ist. Auch das Zahlungsziel hat sich
deutlich verkürzt – auf bis zu fünf Tage.
Bei Randstad erschließt man sich auf diese
Weise sogar ein neues Kundenpotenzial,
das bislang durch das eigene Vorgabenraster
gerutscht ist. „Bestandteil unserer
Unternehmenspolitik ist es, keine Zahlungsziele
länger als 30 Tage zu akzeptieren. Mit
der Purchasing Card können wir jetzt auch
Aufträge annehmen, die diese Bedingung
nicht erfüllen”, erläutert Frank Schrader.
Die Unabhängigkeit vom Zahlungsziel
ihrer Kunden erlaubt Randstad, fl exibler
auf Kundenanforderungen zu reagieren
und die Marktführerschaft weiter auszubauen.
Darüber hinaus fördert eine
Abrechung über die Purchasing Card das
Bestellverhalten der Auftraggeber, weil
der Ressourceneinsatz für sie besser steuerund
kalkulierbar ist.
27
„Der Aufwand, den
wir zuvor mit dem
Abrechnungsprozess
hatten, minimierte
sich drastisch.“
Die Praxisbeispiele

„Vereinbarte
Zahlungsziele werden
sicher eingehalten.“
Bonität verbessern,
Liquidität ausbauen
28
PRIDE GmbH
BME-Leitfaden Purchasing Cards
Als führender Vertriebs- und Marketing-
Dienstleister in Deutschland hat sich die
PRIDE GmbH auf zielgruppenspezifi sche
Vermarktungslösungen spezialisiert.
Mit den Serviceleistungen im Call
Center, wie z. B. Telesales unterstützt
PRIDE globale Konzerne bei der
Kundenkommuni kation. Das
Unternehmen mit Sitz in Köln verfügt in
Deutschland über 60 Mitarbeiter sowie
weitere 475 Call center Agenten und
125 Außendienst mitarbeiter.
Der Einsatz der Purchasing Card von
American Express verhalf PRIDE dazu
Zahlungseingänge zu beschleunigen
Liquidität zu gewinnen
Prozessabläufe zu vereinfachen
Verwaltungskosten im Forderungs-
management zu reduzieren
Kontakt: Andreas Bartke, Financial Offi cer
andreas.bartke@pride-company.com
Die PRIDE GmbH konnte mit den schnelleren
Zahlungseingängen ihre Bonität verbessern.
Andreas Bartke freut sich, dass die verein -
barten Zahlungsziele mit der Purchasing
Card immer hundertprozentig eingehalten
werden. Denn lange Zahlungsfristen
können Mittelständlern die Existenz
kosten. Und so ist die Purchasing Card
aufgrund des schnellen Zahlungseingangs
für Andreas Bartke „die Alternative“ zum
Factoring, dem Forderungsverkauf, und
„ein echtes Finanzierungsin strument für
den Mittelstand“.
Auch auf Lieferantenseite macht sich die
Reduzierung von Prozessabläufen und
Kosten deutlich bemerkbar. Während eine
Rechnung bisher bis zu vier unternehmensinterne
Stellen durchlaufen musste, gibt
Pride die Daten jetzt einfach in das
elektronische System ein und versendet
eine kurze E-Mail an seinen Ansprechpartner.
Dieser braucht nicht mehr zu tun,
als die Rechnung zu prüfen und den
Ein zug des Betrages freizugeben. Das
entspannt nicht nur die Kundenkommunikation,
die sich nun wieder auf das
Wesentliche konzentrieren kann: die
Projekte und Leistungen. Auch in Zahlen
lässt sich die Minimierung des Aufwandes
bei der Rechungserstellung und -verfolgung
verdeutlichen. „Durch die Purchasing Card
sparen wir heute bis zu 200 Euro Verwaltungskosten
im gesamten Forderungsmanagement-Prozess
pro Transaktion“, so
Andreas Bartke.
Zukunftsperspektiven aus
Lieferantensicht
Und wie sehen die Dienstleister die Purchasing
Card in der Zukunft? Bei Randstad sieht man
für die weitere Unternehmens entwicklung
eine stärkere Einbindung der Purchasing
Card auf Projektbasis vor. Innerhalb von
Rahmenverträgen, die in der Regel auf drei
bis fünf Jahre angelegt sind, wird Randstad
zukünftig für Kunden den gesamten Ein -
kauf von Dienstleistungen im Personalbereich
übernehmen und organi sieren. Die
Purchasing Card trägt dabei zur Verein-
fachung der Abrechnung aller er brachten
Leistungen sowie zur Steuerung des
Einkaufsprozesses bei. Im Sinne der
‚Prefered-Supplier-Strategy‘ verhindert der
Einsatz der Karte das un kontrollierte Ein-
kaufen bei den verschie densten Anbietern
(Maverick Buying) und unterstützt nicht
zuletzt die langfristige Kundenbindung.
„Der Wettbewerb wird sich in Zukunft
nicht mehr über Preisstra tegien entscheiden.

Die Frage ist, wie man sich anderweitig von
konkurrierenden Unternehmen abheben,
den Kunden Vorteile bieten und sie
gleichzeitig an sich binden kann“, so der
Randstad Personal manager Frank Schrader.
„Die Purchasing Card bietet uns hierfür die
entsprechenden Möglichkeiten, um unser
Marktpotenzial weiter auszuschöpfen.”
Purchasing Card als Teil der
Marketingstrategie
Bei PRIDE ist die Purchasing Card zukünftig
ein fester Bestandteil der Unternehmensstrategie.
„Für uns wäre es ein großer
Vorteil, wenn wir alle Leistungen für unsere
Randstad GmbH
Die Randstad GmbH ist mit 44.000 Mitarbeitern
und 420 Niederlassungen in
mehr als 220 Städten vertreten. Der Umsatz
lag im Jahr 2006 bei 1,3 Mrd. Euro.
Zu den Kernkompetenzen des Unternehmens
zählen neben der klassischen
Zeitarbeit Outsourcing-Konzepte, Per -
sonalberatung und -vermittlung sowie
die Inhouse-Services zur Abwicklung
von Großprojekten in Kundenunternehmen.
Das Unternehmen gehört zur
niederländischen Randstad Holding nv,
einem der weltweit führenden Konzerne
für Personallösungen.
Vorteile der Purchasing Card für
Randstad:
neue Kundenpotenziale erschließen
Anzahl der Bestellungen erhöhen
langfristige Kundenbindung
erzielen
Kunde wieder mehr in den
Mittelpunkt rücken
Kontakt: Frank Schrader,
Senior Manager HR Solutions
frank.schrader@de.randstad.com
Kunden über die Purchasing Card abrechnen
könnten.“, erläutert Andreas Bartke, warum
er bestrebt ist, seine Bestandskunden von
den Vorteilen der Purchasing Card zu über -
zeugen. „Das Purchasing Card-System ist
ja nicht nur ein Bonus für den Lieferanten,
sondern auch für den Auftraggeber. Unter
anderem gibt es keine lästigen Papierrechnungen
mehr, alles läuft elektronisch und
gewährleistet höchste Transparenz der
Ausgaben.“ Außerdem können Rechnungen
automatisch mit umfangreichen Zusatzinformationen
wie zum Beispiel der Kostenstelle
oder detaillierten Produktbeschreibungen
versehen werden.
Bei der Gewinnung neuer Kunden schlägt
Andreas Bartke deshalb die Abrechnung
über die Purchasing Card direkt selbst vor.
Damit könnte PRIDE die geplante Expansion
sicher abfedern, ohne vor Liquiditätsproblemen
zu stehen und bestimmte
Aufträge nicht annehmen zu können.
29
„Die Frage ist, wie
man sich anderweitig
von konkurrierenden
Unternehmen abheben,
den Kunden
Vorteile bieten und
sie gleichzeitig an sich
binden kann.“
Die Praxisbeispiele

30
BME-Leitfaden Purchasing Cards
Acquirer/Acquisiteur Mitgliedsbank, die Verträge mit Händlern (Lieferanten, Einzelhändlern, Hotels etc.) über die Annahme
von Karten als Zahlungsmittel für Waren und Dienstleistungen abschließt.
Akzeptanzstellen Unter diesen Begriff fallen alle Hersteller, Lieferanten, Händler, die infolge formaler Verträge die
Akzeptanz bestimmter Kreditkarten an Zahlungs statt vereinbart haben.
Autorisierung Vorgang, bei dem ein Händler die Genehmigung zur Verwendung der Karte für einen bestimmten
Transaktionsbetrag verlangt.
Backoffi ce System Systemkomponente zur Konsolidierung und Verarbeitung von Lieferanten- und Besteller-
Informationen (Stammdaten, Bestellung, Abrechnung).
Bedarfsträger Person, Abteilung, Bereich, bei der ein Bedarf (Lieferung oder Leistung) anfällt, der von einem
Dritten zu decken ist.
Bestellberechtigter Mitarbeiter (Karteninhaber), der vom Unternehmen als dezentraler Abrufer benannt wurde.
Clearing Services Abrechnung von Verkäufen und Dienstleistungen, die von Akzeptanzstellen an Karteninhaber
erbracht wurden. Aufgrund der eingereichten Umsätze werden die Beträge den Akzeptanzstellen
gutgeschrieben und die Karteninhaber bzw. der Konzern entsprechend belastet.
Data Capture Allgemeine Datenerfassung, bezeichnet die verschiedenen Formen, Wege und Lösungen zur
digitalen Datenerfassung.
Disagio/
Servicegebühr
Betrag, den die Akzeptanzstellen /Lieferant an die Kartenorganisation abgeben muss (zwischen 2
und 4 Prozent der Rechnungssumme).
Einkaufsrichtlinien Eine Handlungsvorschrift der Einkaufsabteilung mit bindendem Charakter. Eine Richtlinie wird von
einer Organisation ausgegeben, ist daher bindend und hat so einen Geltungsbereich, der z. B. auch
arbeitsrechtlich sanktionierbar ist.
Einhaltung (steuer-)
rechtlicher Vorgaben
Electronic Data
Interchange (EDI)
Einsparungen durch die Einhaltung von Gesetzen und Verordnungen, beispielsweise durch
niedrigere Steuerzahlungen.
Möglichkeit des direkten Datenaustausches durch partielle Verknüpfung der Rechensysteme zweier
oder mehrerer Teilnehmer.
e-Procurement Die Abwicklung von Geschäftsprozessen im Internet, wie z.B. Auftragsbestätigung, Kauf, Verkauf,
Rechnungsstellung, Zahlung.
e-Procurement-
Bestellprozess
Bestellprozess, bei dem ein e-Procurement-System für das Aufgeben der Bestellung genutzt wird.
Emittent Bank, oder Unternehmen, dass gegenüber den Kartenkunden als Herausgeber einer Karte auftritt.
Enterprise Resource
Planning (ERP)
Enterprise Ressource Planning. ERP ist ein Überbegriff für die Softwarelösungen, die alle
Geschäftsabläufe eines Betriebes steuern und verknüpfen.
ERP Bestellprozess Bestellprozess, bei dem ein ERP System für das Aufgeben der Bestellung genutzt wird.
Implementation
Management
Glossar
Serviceleistung des System-Anbieters zur Einführung des jeweiligen Purchasing Card Systems inkl.
projektbegleitender Beratung, Information und Schulung.
Issuer Eine Mitgliedsbank, die Karten ausgibt.
Kartenbeauftragter Der Kartenbeauftragte ist die Kontaktperson zur emittierenden Bank. Bei ihm laufen alle
Informationen zusammen. Nur der Kartenbeauftragte ist berechtigt, gegenüber der Bank
Transaktions- und Monatslimits zu verändern, neue Purchasing Cards zu beantragen, Auswertungen
anzufordern und Klärungen herbeizuführen. Es gibt nur einen Kartenbeauftragten im
Unternehmen.

Karteninhaber
Kreditkartengesellschaft
Beschaffung/Bestellung im Rahmen des Purchasing Card-Systems berechtigt ist. Auf diese Person ist eine
persönliche Purchasing Card ausgestellt. Im Unternehmen kann es beliebig viele geben.
System-Anbieter. Er bietet ein System zur bargeldlosen Begleichung von Rechnungen an. Hierzu
schließt er Verträge mit Akzeptanzstellen und bietet selbst oder über emittierende Banken
Kreditkarten an, die den auf der Karte vermerkten Inhaber zur bargeldlosen Zahlung bei diesen
Akteptanzstellen berechtigen.
Lenkungsausschuss Funktionsübergreifend besetztes Führungsgremium zum Controlling und zum Support eines oder
mehrerer funktionsübergreifender Teams.
Manueller
Bestellprozess
Maverick Buying
(wilder Einkauf)
Bestellprozess, bei dem alle Schritte per Hand ausgeführt werden.
Fax, Telefon, E-Mail.
(Maverick aus dem Englischen für „Außenseiter“ oder „Preisbrecher“)
Einkauf unter Nichtbeachtung der durch den Fachbereich Einkauf vorgegebene Handlungsvorschrift.
Kauft ein Mitarbeiter beispielsweise seine benötigten Büroartikel bei dem lokalen Lieferanten
um die Ecke, anstatt sie bei dem Lieferanten zu bestellen, mit dem das Unternehmen einen
Rahmenvertrag geschlossen hat und somit bestimmte Rabatte ausgehandelt hat, nennt man das
Maverick Buying, oder auf deutsch wilden Einkauf. Dieser wilde Einkauf macht den Vertrag mit dem
Lieferanten wieder teurer, denn es gehen dadurch Volumina aus dem Rahmenvertrag verloren bzw.
es wird schlichtweg zu teuer eingekauft.
MIS Management-Information-System. Dieses System soll die Informationslücken schließen, die durch
weitgehende Auslagerung der Informationsbearbeitung für die Purchasing Card-Bestellungen
entstehen. Die vom System-Anbieter bereitgestellten Informationen sind meist umfangreicher und
komfortabler gegliedert als dies für die „eigenen“ Informationen gegeben ist.
POS/Point of Sale Ort, an dem ein Kaufvertrag stattfi ndet.
Processor Unternehmen, welches das Kartengeschäft abwickelt, d.h. Transaktionen prüft und genehmigt
(Autorisierung) und für den Zahlungsverkehr sorgt (Clearing). Bei Kreditkarten unterscheidet man
zwischen Issuer-Processing (Abwicklung des Kartengeschäftes für einen Kartenemittenten) und
Acquirer-Processing (Abwicklung des Kartengeschäftes mit den Akzeptanzstellen).
Procurement Cards Limitieren und steuern die einzukaufende Menge (ähnlich wie Kreditkarten).
Purchasing Cards werden in erster Linie zum Kauf und zur elektronischen Abrechnung von
nichtstrategischen Produkten und Dienstleistungen eingesetzt. Im Gegensatz zu klassischen
Kreditkarten werden die getätigten Transaktionen im Level 3 Format generiert und verarbeitet und
können mit zusätzlichen Informationen erweitert werden. (z.B. Produkt/ Leistungsbeschreibung,
Kontierungsinformationen, Bestell- und Lieferreferenzen)
Prozesskostenanalyse basiert auf der Prozesskostenrechnung Vorgangskalkulation. Die gesamten Kosten einer in sich
logischen Prozesskette werden zusammengeführt. Beim Beschaffungsprozess beginnt die Kette mit
der Bedarfsermittlung/-erkennung und endet mit der Bedarfsdeckung und der damit verbundenen
Administration bis zur Ablage der Belege in den verschiedenen Bereichen des Unternehmens.
SAP-BANF Formale DV-technische Meldung eines Bedarfes vom Bedarfsträger an die bedarfsdeckende
(beschaffende) Stelle.
Third-Party-Processor Ein von einer Bank bestimmter Dienstleister, der in ihrem Namen die Bearbeitungen durchführt.
Transaktionslimit Festgelegte Wert-Obergrenze für Bestellungen, wird für die Autorisierung überprüft.
VAT Value Added Tax, die englische Bezeichnung für Umsatzsteuer bzw. Mehrwertsteuer
Herausgeber Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V., 2007
Alle Angaben, trotz sorgfältiger redaktioneller Bearbeitung, ohne Gewähr
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Glossar

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