Die Renaissance der Purchasing Card: Leitfaden zu ... - BME

Weitere Magazine

Empfehlungen

Info

Vereinfachung der Abrechnungsschritte 26 Alstom Power AG: BME-Leitfaden Purchasing Cards Jetzt zeigt sich der große Vorteil, den die Einführung der neuen Purchasing Card mit sich brachte: Nach Ankunft der Lieferung bestätigt der Besteller den Empfang und setzt damit die Bezahlung in Gang – einfach per Knopfdruck. „Jeder Besteller gibt nach Erhalt und Prüfung der Ware selbst die Bezahlung frei“, erläutert Christina Oelbermann. „Die früher nötige Rechnungserstellung durch den Lieferanten entfällt.“ Abends werden dann automatisch die Zahlungen der Purchasing Cards eines Tages als Sammelbuchung auf die einzelnen Konten der Lieferanten transferiert. Diese haben das Geld dann spätestens nach fünf Tagen auf ihrem Konto. Alstom Power AG konstruiert und ver - treibt als weltweiter Marktführer im Energie- und Transportbereich Dampf- turbosätze und Dampfkraftwerke. Die Alstom Deutsche Gruppe ist an 20 Standorten vertreten und beschäftigt ca. 6.100 Mitarbeiter bei einem Um - satz von rund 1,7 Milliarden. Mit der Purchasing Card kann das Unternehmen Bestellwege vereinfachen Rechnungskontrolle automatisieren Buchungsaufwand reduzieren und Fehler vermeiden Bestelldaten in SAP-System integrieren Lieferanten einfach anbinden das System international einführen weitere Lösungen vorbereiten, z.B. für B-Teile, PPS oder Inventarisierung Kontakt: Roger Banacki, Country Travel und Sourcing Manager roger.banacki@power.alstom.com Weiterer Pluspunkt: Monatlich erhält Alstom die gesamten Abrechnungsdaten in einer Datei, die dann in das eigene SAP-System übertragen wird. Zur Überprüfung der korrekten Abrechnung be kommt jeder Besteller abschließend eine Übersicht. Hierin liegt die hauptsächliche Prozesskosteneinsparung für Alstom: „Früher musste stets manuell nachvollzogen werden, ob die Ware bei Rechnungseingang schon da war“, so Christina Oelbermann, „Das ist nun überfl üssig.“ Auch die aufwändige Verbuchung der Einzelbestellungen ist dank der monatlichen Sammelrechnung nicht mehr nötig. Dazu erfolgt eine direkte Kostenstellenzuordnung. „Bei der zuvor eingesetzten Bezahllösung haben wir nicht nur weiterhin mit Rechnungen operiert, sondern auch zusätzlichen Aufwand einkalkulieren müssen, um Buchungsfehler manuell zu bereinigen“, zieht Christina Oelbermann Bilanz. Heute erfolgt der Bezahlvorgang vollautomatisiert. In Mannheim wickelt Alstom rund 30 % der gesamten Transaktionen im Einkauf auf diesem Wege ab. In nächster Zeit sollen nun weitere Lieferanten in das elektronische Bestellsystem aufgenommen und die Abrechnung über die Purchasing Card innerhalb des Konzerns ausgeweitet werden.
Purchasing Cards aus Lieferantensicht Von den Lieferanten erfordert es zunächst ein Umdenken, ihre Leistungen über eine Purchasing Card abzurechnen: Mitarbeiter müssen geschult und Abläufe verändert werden, Transaktionsgebühren fallen an. Auf den zweiten Blick ergeben sich jedoch einige konkrete Vorteile. Das zeigt sich zum Beispiel beim führenden Personaldienstleister Randstad im Einsatzbereich Automotive und Konsumgüter oder bei der Vertriebs- und Marketing Agentur PRIDE bei Finanzdienstleistungen und Telekommunikation. Der erste Anstoß, eine Purchasing Card zu akzeptieren, kommt in der Regel von außen. „Einer unserer größten Kunden kam auf uns mit der Bitte zu, Leistungen zukünftig über die Purchasing Card abzurechnen“, erläutert Andreas Bartke, CFO bei PRIDE „Wir merkten jedoch schnell, dass wir damit nicht nur dem Anliegen unseres Kunden nachgekommen sind“, ergänzt er. „Der Aufwand, den wir zuvor mit dem Abrechnungsprozess hatten, minimierte sich drastisch.“ Kundenbindung und verkürzte Zahlungsziele Ähnlich waren auch die Erfahrungen im Hause Randstad „Die Abrechung über die Purchasing Card ist damals Bestandteil einer Projektausschreibung gewesen“, er innert sich Frank Schrader, Senior Manager für Human Resource Solutions bei Randstad. „Wir hatten bislang keine Erfahrungen mit Firmenkreditkarten. Der Auftrag war jedoch von großer Bedeutung für uns, so dass wir uns für die Einrichtung des Purchasing-Systems entschieden.“ Schnell zeigte sich, dass die Purchasing Card nicht nur ein Instrument der Kundenbindung ist. Auch das Zahlungsziel hat sich deutlich verkürzt – auf bis zu fünf Tage. Bei Randstad erschließt man sich auf diese Weise sogar ein neues Kundenpotenzial, das bislang durch das eigene Vorgabenraster gerutscht ist. „Bestandteil unserer Unternehmenspolitik ist es, keine Zahlungsziele länger als 30 Tage zu akzeptieren. Mit der Purchasing Card können wir jetzt auch Aufträge annehmen, die diese Bedingung nicht erfüllen”, erläutert Frank Schrader. Die Unabhängigkeit vom Zahlungsziel ihrer Kunden erlaubt Randstad, fl exibler auf Kundenanforderungen zu reagieren und die Marktführerschaft weiter auszubauen. Darüber hinaus fördert eine Abrechung über die Purchasing Card das Bestellverhalten der Auftraggeber, weil der Ressourceneinsatz für sie besser steuerund kalkulierbar ist. 27 „Der Aufwand, den wir zuvor mit dem Abrechnungsprozess hatten, minimierte sich drastisch.“ Die Praxisbeispiele
Seite 1 und 2: Die Renaissance der Purchasing Card
Seite 3 und 4: Leitfaden Purchasing Cards: Einkauf
Seite 5 und 6: 1 2 3 4 Inhalt Der Purchasing Card-
Seite 7 und 8: Gründe für den Einsatz von Purcha
Seite 9 und 10: Purchasing Cards - Prozesse und Kri
Seite 11 und 12: Prozessphase 2: von der Rechnung zu
Seite 13 und 14: Schnelle Wege - verkürzte Abläufe
Seite 15 und 16: Purchasing Cards verbessern die Ein
Seite 17 und 18: Bei dieser Übersicht handelt es si
Seite 19 und 20: Zusammenfassung und Ausblick Viele
Seite 21 und 22: lässt sich nun leichter erfassen u
Seite 23 und 24: gebucht“, berichtet LSL-Manager A
Seite 25: Purchasing Card und e-Procurement B
Seite 29 und 30: Die Frage ist, wie man sich anderwe
Seite 31 und 32: Karteninhaber Kreditkartengesellsch

Die Renaissance der Purchasing Card: Leitfaden zu ... - BME

Erfolgreiche ePaper selbst erstellen

Template löschen?

Als Template speichern?