Die Renaissance der Purchasing Card: Leitfaden zu ... - BME
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<strong>Die</strong> <strong>Renaissance</strong> <strong>der</strong> <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>:<br />
<strong>Leitfaden</strong> <strong>zu</strong> effi zienten<br />
Einkaufs- und Zahlungsprozessen<br />
Einsatzbereiche<br />
Entscheidungshilfen<br />
Praxisbeispiele
Immer einen<br />
Schritt voraus!<br />
Kompetenz in Einkauf und Logistik<br />
Im Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V.<br />
(<strong>BME</strong>) machen sich über 6.000 Einzel- und Firmenmitglie<strong>der</strong>n aller<br />
Unternehmensgrößen und Branchen aus Industrie, Handel und<br />
<strong>Die</strong>nstleistung sowie <strong>der</strong> öffentlichen Auftraggeber auf allen<br />
Stufen <strong>der</strong> Wertschöpfungskette fit.<br />
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Tel.: 069/30838-0 • Fax: 069/30838-199 • info@bme.de • www.bme.de<br />
Bundesverband<br />
Materialwirtschaft,<br />
Einkauf und Logistik e.V.
<strong>Leitfaden</strong> <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s:<br />
Einkaufs- und Zahlungsprozesse<br />
effi zient gestalten<br />
Der Trend <strong>zu</strong> einer effi zienten Gestaltung von Einkaufsund<br />
Zahlungsprozessen durch Automatisierung setzt<br />
sich fort.<br />
Welche Rolle spielen <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s bei dieser<br />
Entwicklung?<br />
Unter welchen Vorausset<strong>zu</strong>ngen ergänzen sie den<br />
Procurement-Prozess sinnvoll, tragen <strong>zu</strong> Effi zienzsteigerung<br />
und wirtschaftlicher Abwicklung bei?<br />
Warum setzen immer mehr große und mittelständische<br />
Unternehmen – darunter viele <strong>BME</strong>-Mitglie<strong>der</strong> – auf<br />
diese Lösungen?<br />
Ziel des vorliegenden <strong>Leitfaden</strong>s, <strong>der</strong> mit fachlicher<br />
Unterstüt<strong>zu</strong>ng von American Express ® erstellt wurde,<br />
ist es, diese Fragestellung näher <strong>zu</strong> beleuchten. Er soll<br />
erklären, warum <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s heute an<strong>der</strong>s gesehen<br />
werden müssen, als noch vor wenigen Jahren.<br />
Dabei werden <strong>zu</strong>nächst Funktionsweise und Einsatzbereiche<br />
<strong>der</strong> Systeme vor gestellt. Mit praxisorientierten<br />
Defi nitionen wird <strong>der</strong> Einstieg o<strong>der</strong> Wie<strong>der</strong>-Einsteig in<br />
das Thema erleichtert. Mittels Checklisten können Sie<br />
selbst einschätzen, ob eine <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> auch für Ihr<br />
Unternehmen in Frage kommt und worauf bei <strong>der</strong> Aus -<br />
wahl des Karten anbieters <strong>zu</strong> achten ist.<br />
Im Praxis-Teil werden Unter nehmen vorgestellt, die<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s einsetzen. Was war ausschlaggebend<br />
für die Entscheidung? Welche Erfahrungen haben die<br />
Firmen gemacht? Wichtig ist dabei auch <strong>der</strong> Aspekt, wie<br />
Lieferanten die <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> bewerten.<br />
3
Vorwort<br />
Der Einkauf erfüllt eine zentrale Schnittstellenfunktion bei <strong>der</strong> Kooperation<br />
von Unternehmen und Lieferanten. <strong>Die</strong> Einkaufsabteilung ist Teil o<strong>der</strong> Zentrum<br />
vieler Prozesse zwischen Bedarfsträger und <strong>Die</strong>nstleister.<br />
Ein effi zienter Einkauf ist für Unternehmen und ihre Partner von Vorteil:<br />
Er verschafft Transparenz über die beschafften Bedarfe und sorgt durch<br />
Verhandlung und Koordination dafür, dass Unternehmen optimalen<br />
Gegenwert für ihr Geld erhalten.<br />
Allerdings existieren zahlreiche Einkaufskategorien, in denen <strong>der</strong> Aufwand<br />
für diese Aktivitäten durch das Bedarfsvolumen nur teilweise gerechtfertigt<br />
wird. In zahlreichen Produkt- und <strong>Die</strong>nstleistungskategorien übersteigen die<br />
Beschaffungskosten den Wert von Produkt- o<strong>der</strong> <strong>Die</strong>nstleistung.<br />
In diesen Fällen kommt dem Einkauf die Aufgabe <strong>zu</strong>, passgenaue Prozesse<br />
<strong>zu</strong> schaffen, um diese Einkaufskategorien optimal <strong>zu</strong> managen. Bei <strong>der</strong> Über -<br />
legung, wie <strong>der</strong> Spagat zwischen einem möglichst hohen Automatisie rungsgrad<br />
und einem möglichst geringen Kontrollverlust gemeistert werden kann,<br />
bietet sich dem Einkauf <strong>der</strong> Einsatz von <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s als eine Lösung an.<br />
<strong>Die</strong>ser <strong>Leitfaden</strong> gibt Ihnen einen umfassenden Überblick über Funktionsweise,<br />
Eigenschaften und Anwendungsgebiete von <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s.<br />
Nutzen Sie die Möglichkeiten, die eine <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> Lösung bietet. Der<br />
<strong>BME</strong> unterstützt Sie hierbei mit Informationen über Technologie und Prozesse.<br />
Dr. Holger Hildebrandt<br />
Hauptgeschäftsführer<br />
Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (<strong>BME</strong>)<br />
4
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
Inhalt<br />
Der <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>-Ansatz<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s – wie ist heute ihr Stellenwert? ......................................... 6<br />
Prozesse und Kriterien<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s – Prozesse und Kriterien ........................................................ 9<br />
Einhaltung von Einkaufsrichtlinien und Effi zienz des Einkaufs ........ 14<br />
Checkliste <strong>zu</strong>r Auswahl von <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> Anbietern ........................ 16<br />
Typischer Ablauf einer <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> Implementierung .................... 18<br />
Zusammenfassung und Ausblick ............................................................................ 20<br />
<strong>Die</strong> Praxisbeispiele<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s in Großunternehmen ............................................................. 21<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s im Mittelstand ........................................................................... 25<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> und e-Procurement ................................................................... 27<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s aus Lieferantensicht .............................................................. 29<br />
Anhang<br />
Glossar ..................................................................................................................................... 32<br />
5
Transaktionswert<br />
Gering Hoch<br />
6<br />
<strong>BME</strong>-<strong>Leitfaden</strong> <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s<br />
– wie ist heute ihr Stellenwert?<br />
Eine Studie des Beratungsunternehmens Accenture ermittelt Kostensenkungen<br />
in Millionenhöhe 1 , Einkaufsmanager sprechen von 70%igen Einsparungen bei<br />
Prozess zeiten und -kosten 2 : Das Potential <strong>der</strong> <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s wird in<br />
Deutschland erst heute richtig erkannt und effi zient eingesetzt – man kann<br />
sogar von einer <strong>Renaissance</strong> spre chen. In den USA wurden im Jahr 2005 bereits<br />
Trans aktionen in Höhe von 110 Mrd. Dollar über <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>-Lösungen<br />
abgewickelt 3 . In Deutschland setzen Unternehmen wie ICI, Impress o<strong>der</strong> Texas<br />
Instruments sowie Konzerne wie Nestlé und Alstom auf <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s, um<br />
die Prozesseffi zienz und Kontrolle bei Einkäufen mit geringem Wert und großen<br />
Stückzahlen <strong>zu</strong> erhöhen.<br />
Aber auch viele mittelständische Unternehmen haben die Einsparpotentiale <strong>der</strong><br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> erkannt, wie z. B. <strong>der</strong> Automobil<strong>zu</strong>lieferer Harman/Becker.<br />
Einkauf nicht-strategischer Waren<br />
und <strong>Die</strong>nstleistungen<br />
Typischer Einsatzbereich <strong>der</strong> <strong>Purchasing</strong><br />
<strong>Card</strong>s sind Einkauf und Bezahlung von<br />
Waren und <strong>Die</strong>nstleistungen außerhalb <strong>der</strong><br />
direkten Wertschöpfungskette (C-Artikel,<br />
ad-hoc Bedarf). Solche Transaktionen<br />
fallen häufi g an, haben in <strong>der</strong> Regel einen<br />
geringen Wert, werden von unterschiedlichen<br />
Mitarbeitern und Abteilungen bei<br />
verschiedenen Lieferanten bestellt.<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s ersetzen bei <strong>der</strong> Zahlungs-<br />
abwicklung das klassische Verfahren <strong>der</strong><br />
Einzel- o<strong>der</strong> Sammelüberweisungen.<br />
Spezialanschaffungen IV Rohstoffe III<br />
Kapital<br />
Energie<br />
Transaport<br />
Verschiedenes I<br />
ad hoc Ausgaben<br />
Gering Hoch<br />
Transaktionsvolumen<br />
Verschiedenes II<br />
Instandhaltung<br />
Geringwertige<br />
Wirtschaftsgüter<br />
<strong>Die</strong>nstleistungen<br />
Ergän<strong>zu</strong>ng <strong>zu</strong><br />
bestehenden Verfahren<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s werden unabhängig o<strong>der</strong><br />
als Ergän<strong>zu</strong>ng <strong>zu</strong> in den Unternehmen<br />
vor handenen Verfahren eingesetzt, bei -<br />
spielsweise ERP-Systemen o<strong>der</strong> katalog-<br />
basierten e-Procurement-Lösungen. Auch<br />
in Verbindung mit elektronischen Marktplätzen<br />
lassen sich die <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>-<br />
Lösungen effi zienzsteigernd einsetzen;<br />
einige <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> Anbieter sind vor<br />
diesem Hintergrund sogar Kooperationen<br />
mit Internet-Marktplätzen eingegangen.<br />
Eine zentrale Motivation für den ergänzenden<br />
Einsatz von <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s liegt darin,<br />
dass Unternehmen neben dem Einkauf<br />
strategischer Güter auch den Ein kauf in<br />
nicht-strategischen Bereichen effi zient<br />
gestalten und die Ausgaben kontrollieren<br />
müssen. <strong>Die</strong> Kosten dafür können bis <strong>zu</strong><br />
40% 1 des gesamten Einkaufsvolumens<br />
ausmachen. <strong>Die</strong>se Optimierung ist zwar<br />
auch über an<strong>der</strong>e Wege möglich – bei spielsweise<br />
über ERP-Lösungen –, allerdings<br />
werden aufgrund <strong>der</strong> Komplexität dieser<br />
Systeme dabei nicht selten Wirtschaftlichkeitsgrenzen<br />
überschritten.
Gründe für den Einsatz von<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s<br />
Im Kern wird darauf gezielt, die Arbeitsabläufe<br />
beim Einkauf nicht-strategischer<br />
Waren und <strong>Die</strong>nstleistungen <strong>zu</strong> vereinfachen,<br />
Transparenz <strong>zu</strong> erhöhen und<br />
letztlich Kosten <strong>zu</strong> senken.<br />
Im Fokus sind dabei in <strong>der</strong> Regel drei Fel<strong>der</strong>:<br />
<strong>Die</strong> Prozesseffi zienz, die Einkaufseffi zienz<br />
und die Einhaltung <strong>der</strong> internen Einkaufsrichtlinien.<br />
Prozesseffi zienz: Studien beziffern den<br />
Aufwand für einen Bestellprozess im<br />
Unternehmen auf rund 75 Euro je<br />
Transaktion, abhängig vom Grad <strong>der</strong><br />
Automatisierung. 1 <strong>Die</strong>se Kosten fallen<br />
weitgehend unabhängig vom Bestellwert<br />
an. Mit <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s sollen die<br />
Bearbeitung <strong>der</strong> vielen ein zel nen Trans -<br />
aktionen vereinfacht und beschleunigt<br />
sowie Fehlerquellen minimiert werden.<br />
Einhaltung von Einkaufsrichtlinien:<br />
Bei geringwertigen Transaktionen kann<br />
es mit sehr hohem Aufwand verbunden<br />
sein, durch Vorab-Kontrollen ein richt -<br />
linienkonformes Bestellverhalten sicher -<br />
<strong>zu</strong>stellen. An<strong>der</strong>erseits erhöht das<br />
Um gehen <strong>der</strong> Richtlinien durch „unkon -<br />
trolliertes“ Einkaufen – das „Maverick<br />
Buying“ – die Prozesskosten und ver -<br />
hin<strong>der</strong>t, dass vorab vereinbarte günstige<br />
Konditionen genutzt werden können.<br />
Mit <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s soll transparent gemacht<br />
werden, in welchen Fällen außer -<br />
halb <strong>der</strong> Einkaufsrichtlinien bestellt wurde.<br />
Durch diese nachträgliche Kontrolloption<br />
werden Ausgaben gezielt auf ausge-<br />
wählte Partner gelenkt und Einkaufsver-<br />
einbarungen verbessert. Zudem können<br />
Verstöße <strong>zu</strong>rückverfolgt werden.<br />
Effi zienz des Einkaufs: Strategische<br />
Güter beziehen viele Unternehmen<br />
schon heute gezielt von ausgewählten<br />
Lieferanten, mit denen optimale Kon -<br />
ditionen ausgehandelt werden. Mit<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s wird <strong>der</strong> strategische<br />
Einkaufsprozess auch auf nicht-strate -<br />
gische Waren und <strong>Die</strong>nstleistungen<br />
übertragen: Ausgaben werden kontrolliert<br />
und interne Richtlinien besser<br />
durchgesetzt.<br />
Von <strong>der</strong> „Karte“ <strong>zu</strong>r „Lösung“<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s werden seit Mitte <strong>der</strong><br />
90er Jahre eingesetzt. <strong>Die</strong> ursprünglichen<br />
Karten <strong>zu</strong>r Abrechnungsunterstüt<strong>zu</strong>ng<br />
haben sich <strong>zu</strong> technisch hoch<br />
entwickelten Einkaufslösungen ge -<br />
wan delt. Sie erlauben die kontrollierte<br />
Bestellung und Abrechnung von nicht-<br />
strategischen Waren und <strong>Die</strong>nstleis-<br />
tungen mit elektronischer Rechnungs-<br />
stellung. Einzelne Mitarbeiter können<br />
damit innerhalb eines vordefi nierten,<br />
transparenten und nachprüfbaren<br />
Rahmens direkt mit ausgewählten<br />
Lieferanten <strong>zu</strong>sammen<strong>zu</strong>arbeiten.<br />
Unabhängig vom Bestellweg – online,<br />
schriftlich o<strong>der</strong> telefonisch – werden<br />
die einzelnen Buchungen bei den<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> Anbietern konsolidiert.<br />
<strong>Die</strong> resultierenden Sammelrechnungen<br />
enthalten heute in <strong>der</strong> Regel detaillierte<br />
Angaben <strong>zu</strong> den Einzelposten und<br />
werden von den Finanzbehörden aner-<br />
kannt.Durch dieses dezentrale Einkaufen<br />
entfallen viele <strong>der</strong> sonst erfor<strong>der</strong>lichen<br />
Einkaufs- und Abrechnungsschritte.<br />
7<br />
Mit <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s<br />
wird <strong>der</strong> strategische<br />
Einkaufsprozess<br />
auch auf nicht-strate -<br />
gische Waren und<br />
<strong>Die</strong>nstleistungen<br />
übertragen<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s – wie ist<br />
heute ihr Stellenwert?
IT-Bedarf:<br />
8<br />
<strong>BME</strong>-<strong>Leitfaden</strong> <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s<br />
Einsatz von <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s<br />
bei typischen Waren und<br />
<strong>Die</strong>nstleistungen<br />
Equipment, Software, mobile Kommunikations technik, Prints<br />
Bürobedarf:<br />
Verbrauchsgüter, Verpackungsmaterial, Zeitungen/Zeitschriften,<br />
Catering / Lebensmittel, Marketingartikel<br />
Technischer Bedarf:<br />
Reparaturen (z.B. KFZ, Geschäftsausstattung), Labor- und<br />
Industrieprodukte, Konstruktionsmaterial, Werkzeuge, Telekom<br />
Weiterbildung:<br />
Trainings, Seminare, Kurse<br />
Büronahe <strong>Die</strong>nstleistungen:<br />
Zeitarbeit, Kuriere / Frachten, Gebäudeverwaltung, Sicherheitsdienste,<br />
Fuhrparkmanagement, medizinische Hilfe / Einrichtungen,<br />
Professional Services<br />
Für welche Unternehmen sind<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s eine Option?<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> Systeme werden von<br />
mit telständischen Firmen bis <strong>zu</strong> weltweit<br />
agierenden Konzernen eingesetzt.<br />
Ausschlaggebend sind dabei die folgenden<br />
Vorausset<strong>zu</strong>ngen:<br />
Hoher Durchsatz bzw. Verbrauch<br />
an nicht-strategischen Waren und<br />
<strong>Die</strong>nstleistungen unterschiedlicher Art.<br />
Hohes Rechnungsaufkommen in<br />
diesem Bereich und eine hohe Anzahl<br />
an Kreditoren (national und / o<strong>der</strong><br />
international).<br />
Das Ziel, interne Abläufe <strong>zu</strong><br />
vereinfachen und Kosten <strong>zu</strong> reduzieren.<br />
<strong>Die</strong> Bedeutung für Lieferanten<br />
Letztlich kann eine <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>-Lösung<br />
aber nur dann erfolgreich implementiert<br />
werden, wenn auch die Lieferanten die<br />
Einführung mittragen und unterstützen.<br />
<strong>Die</strong>se haben hier<strong>zu</strong> aber nur dann einen<br />
Anreiz, wenn das neue System auch für<br />
sie Vorteile mit sich bringt. Im Folgenden<br />
beantworten wir die Frage: Wie wird eine<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>-Lösung aus Lieferantensicht<br />
wahrgenommen und bewertet?<br />
<strong>Die</strong> Einführung eines <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong><br />
Systems ist häufi g verbunden mit einer<br />
Prüfung und Begren<strong>zu</strong>ng <strong>der</strong> Lieferanten-<br />
zahl und <strong>der</strong> Konzentration auf ausgewählte<br />
Partner. <strong>Die</strong> ausgewählten Lieferanten wer-<br />
den den jeweiligen Systemen angeschlossen<br />
und wickeln die Zahlungen darüber ab.<br />
<strong>Die</strong> ausgewählten Lieferanten profi tieren<br />
durch erhöhte Kundenbindung und<br />
mögliche Umsatzsteigerungen.<br />
Je nach <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>-Anbieter<br />
werden die Lieferantenrechnungen im<br />
Vergleich <strong>zu</strong>m Industriedurchschnitt<br />
deutlich schneller bezahlt4 . Daraus<br />
resultieren ein sicherer Zahlungsverkehr,<br />
eine bessere Planbar keit <strong>der</strong><br />
Zahlungseingänge und ein optimierter<br />
Cash-Flow.<br />
<strong>Die</strong> Prozessverbesserungen bei Bestellung<br />
und Rechnungsstellung sind ähnlich wie<br />
auf <strong>der</strong> Kundenseite. Zudem ent fallen<br />
nachgelagerte Prozesse wie Zahlungskontrolle,<br />
Mahnwesen etc.<br />
In <strong>der</strong> Regel bezahlen die Lieferanten<br />
eine umsatzbezogene prozentuale<br />
Servicegebühr, bei einzelnen Anbietern<br />
wird eine <strong>zu</strong>sätzliche Transaktionsgebühr<br />
erhoben.
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s – Prozesse und Kriterien<br />
Bestell- und Zahlungsprozesse<br />
Beim Einkauf nicht-strategischer Waren und <strong>Die</strong>nstleistungen lassen sich folgende<br />
Kernprozesse unterscheiden:<br />
Bestellprozess<br />
Durch elektronische Marktplätze sowie Katalog- und e-Procurement-Systeme ist <strong>der</strong><br />
Anteil <strong>der</strong> papierbasierten Be stellungen insgesamt <strong>zu</strong>rückgegangen. <strong>Die</strong>s trifft aller-<br />
dings auf die strategischen Güter deutlich stärker <strong>zu</strong> als beispiels weise auf C-Waren,<br />
ad-hoc Bestellungen o<strong>der</strong> <strong>Die</strong>nstleistungen, die schwieriger über kundenindividuelle<br />
Katalogsysteme abgebildet werden können. Zudem unterscheiden sich die Prozess-<br />
kosten je nach Vorgehensweise erheblich.<br />
Zahlungsprozess<br />
<strong>BME</strong>-<strong>Leitfaden</strong> <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s<br />
Bei den Arbeitsschritten vom Rechnungserhalt bis <strong>zu</strong>r Zahlung ist die Automatisierung<br />
insgesamt deutlich weniger fortgeschritten als bei <strong>der</strong> Bestellabwicklung. Dement-<br />
sprechend ist <strong>der</strong> Anteil manueller Arbeitsschritte höher.<br />
Rechnungsverarbeitung<br />
Der Prozess von Rechnungserhalt bis<br />
Zahlung ist in vielen Unternehmen –<br />
insbeson<strong>der</strong>e dort, wo SAP eingesetzt<br />
wird – aufwändig und langwierig. Erst<br />
nach Kontrollschritten wie kontieren,<br />
sachlich und kaufmännisch prüfen,<br />
Kreditor anlegen und pfl egen, Waren-<br />
eingang prüfen und Bestellung kon -<br />
trollieren, wird die Rechnung <strong>zu</strong>r<br />
Zahlung freigegeben. Für den<br />
Lieferanten verschiebt sich das<br />
Zahlungsziel nach hinten.<br />
Überweisung<br />
<strong>Die</strong> komplexen Prozesse <strong>der</strong> Rechnungs -<br />
kontrolle gehen <strong>der</strong> Überweisung<br />
voran. Erst wenn diese durchlaufen<br />
sind, wird <strong>der</strong> Zahlvorgang ausgeführt.<br />
Gerade bei einem großen Bedarf an<br />
C-Artikeln verursacht dieser Aufwand<br />
hohe Kosten – trotz eigentlich kleiner<br />
Beträge <strong>der</strong> einzelnen Positionen.<br />
9<br />
Der für das Unternehmen<br />
wichtige<br />
Controlling-Aspekt<br />
kann von <strong>der</strong><br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong><br />
übernommen werden:<br />
Der gesamte Zahlungsprozess<br />
über alle<br />
Lieferanten und<br />
Positionen kann<br />
elektronisch <strong>zu</strong>rückverfolgt<br />
werden.<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s –<br />
Prozesse und Kriterien
manuelle<br />
Bestellung<br />
Bestellung<br />
über ERP<br />
elektronische<br />
Bestellung<br />
Bestellung über<br />
Procurement <strong>Card</strong><br />
Generierung<br />
<strong>der</strong> Anfrage<br />
€ 6,50<br />
Generierung<br />
<strong>der</strong> Anfrage<br />
€ 6,10<br />
Generierung<br />
<strong>der</strong> Anfrage<br />
€ 6,50<br />
10<br />
<strong>BME</strong>-<strong>Leitfaden</strong> <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s<br />
Eine nähere Betrachtung zeigt, welche Arbeits schritte dabei anfallen und welche Kosten diese<br />
im Durchschnitt verursachen. <strong>Die</strong> Darstellung folgt einer Studie des Beratungsunter nehmens<br />
Accenture, <strong>der</strong> nach wie vor umfassend sten Untersuchung in diesem Themenfeld.<br />
Prozessphase 1: von <strong>der</strong> Bestellung <strong>zu</strong>m Beleg 1<br />
elektronisch<br />
Erhalt <strong>der</strong><br />
Genemigung<br />
(optional)<br />
€ 9,80<br />
Erhalt <strong>der</strong><br />
Genemigung<br />
(optional)<br />
€ 6,30<br />
Erhalt <strong>der</strong><br />
Genemigung<br />
(optional)<br />
€ 4,40<br />
Erhalt <strong>der</strong><br />
Genemigung<br />
(optional)<br />
€ 0,80<br />
Bestelldurchführung als Kostentreiber<br />
Bei manuellen Prozessen und bei <strong>der</strong> Abwicklung über ERP-Sys teme<br />
entstehen die meisten Kosten, während die Bestellungen ausge-<br />
fertigt und durchgeführt werden. Der relative hohe Aufwand bei<br />
den ERP-basierten Bestellungen entsteht, da diese Prozesse in den<br />
meisten Fällen eine elektronische Form <strong>der</strong> manuellen, papierab-<br />
hängigen Prozesse sind.<br />
Erstellung und<br />
Durchführung<br />
<strong>der</strong> Bestellung<br />
€ 27,00<br />
Wareneingang<br />
€ 5,00<br />
Summe<br />
€ 48<br />
Erstellung und<br />
elektronisch Durchführung<br />
<strong>der</strong> Bestellung<br />
elektronisch Wareneingang € 36<br />
€ 19,00<br />
€ 5,00<br />
Erstellung und<br />
elektronisch Durchführung<br />
<strong>der</strong> Bestellung<br />
elektronisch Wareneingang € 15<br />
€ 0,30<br />
€ 4,10<br />
elektronisch Durchführung elektronisch Wareneingang € 11<br />
<strong>der</strong> Bestellung<br />
€ 6,60<br />
€ 3,50
Prozessphase 2: von <strong>der</strong> Rechnung <strong>zu</strong>r Zahlung 1<br />
manuelle<br />
Bestellung<br />
Elektronische<br />
Abrechnung<br />
Abrechnung über<br />
Procurement <strong>Card</strong><br />
Erhalt und<br />
Bearbeitung<br />
<strong>der</strong> Rechnung<br />
€ 9,90<br />
Erhalt und<br />
Bearbeitung<br />
<strong>der</strong> Rechnung<br />
€ 0,00<br />
Bearbeitung<br />
von Ausnahmen<br />
und Anfragen<br />
€ 1,70<br />
elektronisch<br />
Bearbeitung<br />
von Ausnahmen<br />
und Anfragen<br />
€ 9,80<br />
Bearbeitung<br />
von Ausnahmen<br />
und Anfragen<br />
€ 2,00<br />
elektronisch<br />
Rechnungsbearbeitung ist am zeitintensivsten<br />
Bei manuellen Prozessen fällt für Erhalt und Bearbeitung <strong>der</strong><br />
Rechnung <strong>der</strong> größte Zeitaufwand an. Auffällig ist, dass es fast<br />
genauso lange dauert, Ausnahmen und Anfragen <strong>zu</strong> bearbeiten:<br />
Je höher <strong>der</strong> Grad <strong>der</strong> Ausnahmen, umso aufwändiger ist die<br />
Abwicklung. <strong>Die</strong> elektronischen Prozesse sind speziell in diesem<br />
Bereich deutlich überlegen, da sie weniger anfällig für Fehlerquellen<br />
sind (z.B. falsche Eingaben <strong>zu</strong> Einzelposten o<strong>der</strong> Kostenstellen).<br />
Rechnungsgenemigung<br />
und -zahlung<br />
€ 5,50<br />
Rechnungsgenemigung<br />
und -zahlung<br />
€ 0,50<br />
11<br />
Bearbeitung<br />
von Steuern<br />
€ 0,40<br />
Summe<br />
€ 25<br />
elektronisch Bearbeitung<br />
€ 3<br />
von Steuern<br />
€ 0,20<br />
elektronisch Bearbeitung elektronisch Bearbeitung<br />
<strong>der</strong> Rechnung<br />
von Steuern<br />
€ 1,40<br />
€ 0,20<br />
€ 3<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s –<br />
Prozesse und Kriterien
12<br />
<strong>BME</strong>-<strong>Leitfaden</strong> <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s<br />
Prozesse im Vergleich – durchschnittliche Kosten pro Transaktion 1<br />
Manueller/ Papierabhängige<br />
Bestellung<br />
ERP mit Abrechnung<br />
in Papierform<br />
ERP/ Corporate<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong><br />
e-Procurement / Papierabhängige<br />
Rechnung<br />
e-Procurement / Corporate<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong><br />
Corporate <strong>Purchasing</strong><br />
<strong>Card</strong><br />
€ 14<br />
€ 20<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s verursachen die<br />
geringsten Transaktionskosten<br />
€ 61<br />
€ 73<br />
€ 0 € 20 € 40 € 60 € 80<br />
Anfrage Genehmigung Bestellung Erhalt <strong>der</strong> Ware<br />
Abrechnung Ausnahmen<br />
klären<br />
€ 41<br />
€ 40<br />
Rechnung<br />
genehmigen<br />
Zahlung<br />
<strong>Die</strong> Gesamtkostenbetrachtung verdeutlicht, wie groß die Unterschiede<br />
zwischen den ver schiedenen Prozessen ausfallen können.<br />
e-Procurement-Lösungen verursachen kombiniert mit <strong>Purchasing</strong><br />
<strong>Card</strong>s deutlich geringere Transaktionskosten als in Verbindung mit<br />
manu ellen Prozessen. Da hier in <strong>der</strong> Regel noch die Bearbeitung<br />
<strong>der</strong> Anfragen und die Genehmigung erfor<strong>der</strong>lich sind, liegen<br />
die Transaktionskosten im Durchschnitt aber höher, als wenn<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s alleine eingesetzt werden. Letztlich müssen<br />
die Unter nehmen aber bei <strong>der</strong> Entscheidung abwägen, wie viel<br />
Kontrolle im Vorfeld <strong>der</strong> Bestellung gewünscht wird und welche<br />
Transaktionskosten dafür in Kauf genommen werden.<br />
<strong>Die</strong> Ergebnisse bestätigen die Schät<strong>zu</strong>ngen aus an<strong>der</strong>en Erhebungen,<br />
die je nach Quelle und Vorgehensweise auf durchschnittliche<br />
Kosten pro Bestelltransaktion von 40 bis 200 Euro ausgehen. 5
Schnelle Wege – verkürzte Abläufe: <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>-Bestellablauf im Überblick<br />
Kundenunternehmen<br />
/<br />
Nie<strong>der</strong>lassung /<br />
Einsatzort<br />
1 3<br />
Lieferant<br />
2<br />
6<br />
7<br />
<strong>Purchasing</strong><br />
<strong>Card</strong><br />
Anbieter*<br />
Der Ablauf: Unabhängig, ob <strong>der</strong> Besteller direkt vom Unternehmen, einer Nie<strong>der</strong>lassung<br />
o<strong>der</strong> gar von einer mobilen Baustelle aus bestellt (1), geht die Or<strong>der</strong> elektronisch,<br />
per Telefon o<strong>der</strong> Fax beim Lieferanten ein. Der Lieferant prüft die Autorisierung beim<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>-Anbieter (2) und liefert die Ware aus (3). <strong>Die</strong> Rechnungsdaten werden<br />
an den <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>-Anbieter übermittelt (4) und es erfolgt <strong>der</strong> Zahlungsausgleich<br />
innerhalbe bis <strong>zu</strong> 5 Tagen (6). Das Unternehmen erhält abschließend eine monatliche<br />
Abrechnung sowie weitere Reports über alle getätigten Bestellungen bei sämtlichen<br />
Lieferanten (6) und zahlt die Gesamtsumme (7).<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> im Bestell- und Zahlungsprozess<br />
4<br />
5<br />
13<br />
1. Bestellung<br />
2. Autorisierung<br />
3. Lieferung / Leistung<br />
4. Übermittlung <strong>der</strong><br />
Rechnungsdaten<br />
5. Bezahlung <strong>der</strong><br />
Lieferanten<br />
6. Übermittlung <strong>der</strong><br />
elektronischen Daten<br />
und Rechnungsreports<br />
7. Zahlung an den<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> Anbieter<br />
* <strong>Die</strong> dahinter liegenden Prozesse können<br />
je nach <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> Anbieter von<br />
dieser schematisierten Darstellung ab -<br />
weichen: In erster Linie abhängig davon,<br />
ob <strong>der</strong> Anbieter über eine eigene Karten -<br />
plattform verfügt o<strong>der</strong> nicht.<br />
Beschaffung > Bestellung > Datenverarbeitung > Zahlung<br />
Ausgabenanalyse<br />
Lieferantenportfolio<br />
optimieren<br />
In Verbindung<br />
mit …<br />
ERP-System<br />
Webshops<br />
Marktplätze<br />
Über Telefon /<br />
Fax / Post<br />
<strong>Die</strong>se Prozesse stehen hinter den einzelnen Bestellschritten.<br />
Datenerfassung<br />
Datenanreicherung<br />
Datenbereitstellung<br />
Konsolidierung<br />
Erfassung /<br />
Monitoring<br />
Buchungsabwicklung<br />
Bezahlung<br />
Auswertungen<br />
voreingestellt<br />
individuell<br />
produktübergreifend<br />
zentral<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s –<br />
Prozesse und Kriterien
„Mittels <strong>Purchasing</strong><br />
<strong>Card</strong> Systemen<br />
für die einzelnen<br />
Bedarfsträger<br />
kann <strong>der</strong> Aufwand<br />
für erfor<strong>der</strong>liche<br />
Genehmigungen und<br />
Kontrollen erheblich<br />
reduziert werden.“ 6<br />
14<br />
<strong>BME</strong>-<strong>Leitfaden</strong> <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s<br />
Einhaltung von Einkaufsrichtlinien<br />
und Effi zienz des Einkaufs<br />
Viele Unternehmen setzen mittlerweile auch bei nicht-strategischen Waren und<br />
<strong>Die</strong>nstleistungen Einkaufsrichtlinien ein. <strong>Die</strong> Einhaltung, Kontrolle und<br />
Optimierung <strong>der</strong> Richtlinien in diesem Bereich stellen in <strong>der</strong> Praxis jedoch oft<br />
eine Herausfor<strong>der</strong>ung dar.<br />
Entscheidend für den Optimierungserfolg ist es, bis <strong>zu</strong> welchem Grad diese<br />
Einkaufsrichtlinien eingehalten werden.<br />
Wie Einkaufsrichtlinien eingehalten werden<br />
35% 20% 14% 27% 32%<br />
65% 80% 86% 73%<br />
68%<br />
industrielle Güter<br />
und Zubehör<br />
Büromaterial und<br />
-dienstleistungen<br />
PCs, Software<br />
und Hardware<br />
Zeitarbeit<br />
Einfl uss <strong>der</strong> <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s<br />
Alle Ausgaben für<br />
nichtstrategische<br />
Wirtschaftsgüter<br />
im Schnitt<br />
Es ist generell sehr schwierig, ein bewusstes<br />
o<strong>der</strong> unbewusstes Fehlverhalten einzelner<br />
Mitarbeiter im Vorfeld einer Bestellung ganz<br />
aus<strong>zu</strong>schließen. <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s setzen den<br />
Schwerpunkt auf Kontrollmöglichkeiten und<br />
Transparenz nach <strong>der</strong> Bestellung. Damit<br />
tragen sie da<strong>zu</strong> bei, die Richtlinien ein hal tung<br />
spürbar <strong>zu</strong> verbessern. Beson<strong>der</strong>s stark steigt<br />
<strong>der</strong> Anteil richtlinien konformer Bestellungen,<br />
wenn im System ergänzend Listen mit be -<br />
vor<strong>zu</strong>gten Lieferanten hinterlegt werden.<br />
In rund einem Drittel <strong>der</strong> Fälle erfolgen<br />
die Einkäufe außerhalb <strong>der</strong> Richtlinien.<br />
Dadurch können vereinbarte Preisvorteile<br />
bei bevor<strong>zu</strong>gten Lieferanten nicht ausgeschöpft<br />
werden.<br />
<strong>Die</strong> Befragten wurden ge beten, den <strong>der</strong> zeitigen<br />
Grad <strong>der</strong> Einhaltung von Einkaufs richtlinien an -<br />
<strong>zu</strong>geben und die durchschnitt lichen Ver günsti -<br />
gungen, die sich durch die Nut<strong>zu</strong>ng bevor<strong>zu</strong>gter<br />
Lieferanten (in % <strong>der</strong> ge samten Ausgaben in<br />
einer Kategorie) in den aufgeführten Bereichen<br />
und bei ihren gesamten Ausgaben ergeben. 1<br />
<strong>Die</strong> Befragten wurden gebeten, eine Schät<strong>zu</strong>ng<br />
über die Än<strong>der</strong>ung <strong>der</strong> Einhaltung von Einkaufsrichtlinien<br />
aufgrund <strong>der</strong> Ein führung ihres Pro -<br />
curement <strong>Card</strong> Programms an<strong>zu</strong>geben (in % <strong>der</strong><br />
gesamten Ausgaben über die Procurement<br />
<strong>Card</strong>). 1<br />
12%<br />
Teilnehmer-<br />
Durchschnitt<br />
21%<br />
Liste mit<br />
bevor<strong>zu</strong>gten<br />
Lieferanten
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s verbessern die<br />
Einhaltung <strong>der</strong> Richtlinien<br />
Informationen auf drei Ebenen<br />
Typischerweise liefern die <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>-<br />
Lösungen auf drei Ebenen differenzierte<br />
Informationen, die konsolidiert und<br />
analysiert werden können.<br />
Einzelposten-Details als Standard<br />
<strong>Die</strong> heute verfügbaren <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong><br />
Lösungen enthalten in <strong>der</strong> Regel auf<br />
Wunsch Einzelposten-Details (Level 3):<br />
Dadurch lassen sich die Transaktionen<br />
transparent nachvollziehen, konsolidieren<br />
und auswerten. Wurden C-Artikel bisher<br />
oft in einem Sammelkonto verbucht, lassen<br />
sich nun konkrete Waren und Lieferanten<br />
<strong>zu</strong>ordnen. Der Einkauf ver fügt erstmals<br />
über ein Instrument, das ihm einen Über -<br />
blick und genaue Analyse <strong>der</strong> Bestellungen<br />
ermöglicht. So kann er die Kriterien des<br />
strategischen Einkaufs auch für diese Warengruppen<br />
anwenden, verfügt über Verhandlungsmasse<br />
bei Preisverhand lungen und kann<br />
die Anzahl <strong>der</strong> Lieferanten reduzieren.<br />
Zudem sind alle von den Finanzbehörden<br />
gefor<strong>der</strong>ten steuerlichen Informationen<br />
enthalten. <strong>Die</strong> Sammelrechnungen <strong>der</strong><br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> Anbieter können also direkt<br />
über die jeweiligen Schnittstellen in die Buchhaltungssysteme<br />
einfl ießen, ohne dass kundenseitig<br />
Einzelrechnungen <strong>der</strong> Lieferanten<br />
erfasst und archiviert werden müssen.<br />
Daten aus Level 1 beleuchten<br />
erste Grundinformation<br />
In <strong>der</strong> Praxis werden die handelsbezogenen<br />
Daten aus Level 1 von manchen Unternehmen<br />
eingesetzt, um sich einen ersten<br />
Überblick über einen bestimmten Ausgabenbereich<br />
<strong>zu</strong> verschaffen, z.B. für<br />
Detaillierungsgrad von <strong>Purchasing</strong><br />
<strong>Card</strong> Informationen<br />
Daten Level 1 (Handel)<br />
Datum<br />
Name des Lieferanten/Händler-ID<br />
Transaktionsbetrag<br />
Daten Level 2<br />
(Abrechnungs-Details)<br />
Steuerbetrag<br />
Variable Zusatzinformation<br />
(limitiert), z.B. Bestell- o<strong>der</strong><br />
Fallnummer, Name des Bestellers<br />
Daten Level 3<br />
(Einzelposten-Details)<br />
Rechnungsbezogene Daten<br />
Händlerauftragsnummer<br />
Rechnungsnummer<br />
Kundenauftragsnummer<br />
Kostenstelle des Kunden<br />
Kundenreferenz<br />
Kundenreferenznummer<br />
Nettorechnungsbetrag<br />
Rechnungsbetrag Steuern<br />
Bruttorechnungsbetrag<br />
Einzelposten-bezogene Daten<br />
Produktcode<br />
Artikelbeschreibung<br />
Anzahl<br />
Maßeinheit<br />
Nettowert Einzelposten<br />
MwSt-Satz/Freistellung<br />
Steuerbetrag Einzelposten<br />
Bruttobetrag Einzelposten<br />
Warencode<br />
Je nach Anbieter können die jeweils<br />
ausgewiesenen Positionen variieren.<br />
Ad-Hoc Ausgaben und regionale Einkäufe.<br />
Dabei wird beispielsweise das Einkaufsverhalten<br />
und die Lieferantenstruktur<br />
ermittelt (Anzahl, Verteilung). Das liefert<br />
eine Entscheidungsgrundlage dafür, ob<br />
eine Lieferantenkonsolidierung sinnvoll ist<br />
und die Ausgaben künftig generell über<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s abgewickelt werden<br />
sollten („Taschenlampen-Funktion“).<br />
15<br />
Level 1 Daten<br />
be leuchten das<br />
Einkaufsverhalten wie<br />
eine „Taschenlampe“.<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s –<br />
Prozesse und Kriterien
16<br />
<strong>BME</strong>-<strong>Leitfaden</strong> <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s<br />
Checkliste <strong>zu</strong>r Auswahl von<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> Anbietern<br />
Bevor Sie sich für eine <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> entscheiden, sollten Sie die Anbieter am<br />
Markt genau vergleichen und prüfen, wer Ihrem Unternehmen die am besten<br />
„passende“ Lösung bietet. <strong>Die</strong> folgende Checkliste zeigt zentrale Entscheidungskriterien<br />
auf und gibt Ihnen damit Anhaltspunkte für eine Bewertung an die<br />
Hand, die Sie natürlich entsprechend Ihrer Unternehmensgröße, Branche etc.<br />
gewichten müssen.<br />
Erfahrung und Referenzen<br />
Unternehmen / Branchen wie Ihrer?<br />
Sind Analysekonzepte <strong>zu</strong>r Ermittlung von Einsparpotenzialen vorhanden?<br />
Welche Erfahrung bei <strong>der</strong> Datenintegration in vergleichbare IT-Umgebungen liegt vor?<br />
Ist eine systemunabhängige Einführung gewährleistet?<br />
Gehört die <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> <strong>zu</strong>m Kerngeschäft des Anbieters, o<strong>der</strong> stellt sie einen<br />
Randbereich dar? (>> Langfristplanung, Investitionssicherheit)<br />
Kann die Lösung bei Bedarf auch auf an<strong>der</strong>e europäische Märkte ausgeweitet werden?<br />
Bietet <strong>der</strong> Anbieter eine internationale Abdeckung, z.B. in den europäischen<br />
Kernmärkten?<br />
Implementierung<br />
Wie ist die Betreuungsstruktur organisiert?<br />
Gibt es klare Ansprechpartner (ggf. auch international), wie sind die Betreuungsteams<br />
<strong>zu</strong>sammengesetzt?<br />
Gibt es ein umfassendes und praktisch getestetes Implementierungskonzept?<br />
Bestellabwicklung<br />
Wie fl exibel und kompatibel sind die Bestellmöglichkeiten (über ERP-System,<br />
Webshops, Telefon/Fax)?<br />
Können Sie je nach Mitarbeiter bzw. Abteilung unterschiedliche Einkaufslimits setzen?<br />
Lassen sich individuelle, mitarbeiter- und abteilungsspezifi sche Eingren<strong>zu</strong>ngen nach<br />
Lieferanten vornehmen?<br />
Gewährleistet ein einheitliches Datennetz eine schnelle und sichere Abwicklung?
Bei dieser Übersicht handelt es sich um eine grundsätzliche Darstellung, was eine<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> leisten kann und gibt Ihnen einen ersten Einblick. Nicht alle<br />
Kriterien sind für Ihr Unternehmen relevant.<br />
Rechnungs- und Zahlungsabwicklung<br />
Sind wahlweise Einstiegsinformationen (Level 1 Daten) und Einzelposten-Details<br />
(Level 3 Daten) vollständig verfügbar?<br />
Sind die Einzelposten-Details national und international verfügbar?<br />
Sind die Sammelrechnungen vollständig, übersichtlich, nachvollziehbar?<br />
Sind die Sammelrechnungen steuerlich von den Finanzverwaltungen anerkannt (>><br />
Mehrwertsteuerausweis)? O<strong>der</strong> müssen weiterhin Einzelrechnungen <strong>zu</strong>geordnet und<br />
archiviert werden?<br />
Gibt es ein individuelles und produktübergreifendes Reporting?<br />
Welche Controlling-Instrumente sind<br />
im einzelnen verfügbar:<br />
monatlicher Einkaufsbericht<br />
monatliche Sammelrechnung<br />
tägliche Berichte <strong>zu</strong> Limitabweichungen<br />
monatliche Steuerauswertung<br />
monatliche Ausgabenübersicht pro Leistungsträger<br />
Web-basiertes Controlling<br />
Sind eine Ausgabenanalyse und Empfehlungen <strong>zu</strong>r Lieferanten-Reduzierung<br />
verfügbar?<br />
Lieferantenseite<br />
Bestehen bereits Lieferantenverbindungen in für Sie relevanten Fel<strong>der</strong>n?<br />
Wie werden die Lieferanten betreut?<br />
Sind die Konditionen für die Lieferanten attraktiv (>> Cash-Flow Optimierung,<br />
Zahlungsziele)?<br />
Kann <strong>der</strong> Anbieter nachweisen, das die Serviceentgelte von den Lieferanten akzeptiert<br />
werden?<br />
17<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s –<br />
Prozesse und Kriterien
18<br />
<strong>BME</strong>-<strong>Leitfaden</strong> <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s<br />
Typischer Ablauf einer<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> Implementierung<br />
Um genau ermitteln <strong>zu</strong> können, welche konkreten Einsparpotentiale <strong>der</strong> Einsatz<br />
einer <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> dem Unternehmen bringt, ist es empfehlenswert, <strong>der</strong><br />
Implementierung die eingehende Analyse <strong>der</strong> Prozesse voraus<strong>zu</strong>schicken.<br />
Berechnungsgrundlage bilden die Kosten<br />
vor Einführung und bei Einsatz <strong>der</strong><br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>. Das Ergebnis fl ießt in die<br />
Entscheidung <strong>zu</strong>r Implementierung <strong>der</strong><br />
<strong>Card</strong> ein. Denn das Ziel ist eine nachhaltige<br />
Steigerung <strong>der</strong> Wirtschaftlichkeit für<br />
das Unternehmen. Heute werden diese<br />
umfangreichen Consulting-Leistungen als<br />
wesentlicher Bestandteil <strong>der</strong> <strong>Purchasing</strong><br />
<strong>Card</strong> gesehen – Leistungen, die in den<br />
Pioniertagen <strong>der</strong> Karte in dieser Form<br />
vielfach noch nicht verfügbar waren.<br />
Erst jetzt werden die Maßnahmen für den<br />
Einführungsprozess festgelegt. <strong>Die</strong>se<br />
Der Einführungsprozess im Überblick<br />
Bestandsaufnahme/Analyse<br />
Konkrete Einsparpotentiale ermitteln.<br />
Bestehende Bestell- und Abrechnungsprozesse aufnehmen und analysieren;<br />
Verbesserungspotentiale ermitteln<br />
Lieferantenstamm prüfen und einbinden<br />
Planung<br />
Festlegung von Vorgehensweise und Zielset<strong>zu</strong>ngen<br />
Implementierung<br />
Schulung <strong>der</strong> Anwen<strong>der</strong><br />
Roll-Out<br />
Begleitung und fortlaufende Erfolgskontrolle / Optimierung<br />
Zeitrahmen: 6-12 Wochen<br />
Analyse > Planung > Implementierung > Roll-Out<br />
paralleler ll l Verlauf l f<br />
hängen ab von Faktoren wie Unternehmens<br />
größe, Systemumgebung, Anzahl<br />
<strong>der</strong> Lieferanten etc. Eine Reihe von Fragen<br />
sollten dabei frühzeitig geklärt werden:<br />
Welche Mitarbeiter sollen einkaufen können,<br />
welche Abteilungen sind in den Prozess<br />
ein<strong>zu</strong>binden? Welche internen Regeln und<br />
Kompetenzvorschriften müssen modifi ziert<br />
werden? Welche internen Kosten- und<br />
Organisations strukturen sind ab<strong>zu</strong>bilden?<br />
Analog <strong>zu</strong> Projekten aus dem IT-Bereich<br />
lässt sich die Einführung in fünf Phasen<br />
differenzieren.<br />
Quellen:<br />
1 Accenture, „Einkaufs- und Zahlungsprozesse und die Bedeutung von Procurement <strong>Card</strong>s“, 2003;<br />
Original-Berechnung in US-$, Umrechnung in Euro (Kurs 0,754, Stand 3/07), Beträge gerundet<br />
2 Alstom, Vortrag auf <strong>der</strong> e_procure&supply 2005<br />
3 RPMG Research Corporation, The 2005 <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> Benchmark Survey Results<br />
4 Zahlung z.B. innerhalb von fünf Tagen nach Rechnungseingang bei American Express<br />
5 National Association of <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> Professionals, 2007;<br />
Original-Angabe 50$ -250$, Umrechnung in Euro (Kurs 0,754, Stand 3/07), Beträge gerundet<br />
6 Fraunhofer-Institut für Materialfl uss und Logistik, Informationsblatt Beschaffungslogistik, 2003
Zusammenfassung und Ausblick<br />
Viele Unternehmen betrachteten<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>-Lösungen in den<br />
vergangenen Jahren kritisch. <strong>Die</strong> während<br />
<strong>der</strong> New Economy Hype gesammelten<br />
Eindrücke wirkten noch nach: Seinerzeit<br />
galten <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>-Lösungen als<br />
attraktiv, die Resultate blieben in den<br />
turbulenten Jahren dann aber oft hinter<br />
vollmundigen Ankündigungen und<br />
Erwartungen <strong>zu</strong>rück.<br />
<strong>Die</strong> Anbieterseite hat sich unterdessen<br />
merklich konsolidiert und sie hat gelernt.<br />
Viele Lösungen präsentieren sich nun<br />
gemäß den Kundenanfor<strong>der</strong>ungen und<br />
beweisen Praxisnähe. Stärken wurden<br />
ausgebaut und Schwachstellen ausgeräumt.<br />
Vor diesem Hintergrund lässt sich von einer<br />
<strong>Renaissance</strong> <strong>der</strong> <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> sprechen.<br />
Eine Studie des amerikanischen Business<br />
Finance Magazine aus dem Jahr 2005<br />
zeichnet ein ähnliches Bild von <strong>der</strong> gewachsenen<br />
Reife <strong>der</strong> auf dem Markt<br />
befi ndlichen Lösungen: Von 170 befragten<br />
Unternehmen, die <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s<br />
nutzten, sahen mehr als zwei Drittel ihre<br />
Ziele (Vereinfachung, Kontrolle) nach <strong>der</strong><br />
Implementierung als „erfüllt“ o<strong>der</strong> „mehr<br />
als erfüllt“ an.<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s genießen mittlerweile<br />
den Ruf, eine signifi kante Vereinfachung<br />
<strong>der</strong> Abrechnung und Kontrolle von Bestellungen<br />
<strong>zu</strong> erzielen. <strong>Die</strong>se Vereinfachung<br />
fällt am größten aus, wenn es sich um<br />
zahlreiche Bestellungen geringen o<strong>der</strong><br />
mittleren Volumens handelt.<br />
Vor allem in diesen Fällen wird dem<br />
Einkauf im Unternehmen ermöglicht,<br />
Kapazitäten optimal <strong>zu</strong> nutzen und<br />
weniger Zeit für repetitive Abwicklungstätigkeiten<br />
auf<strong>zu</strong>bringen. In Zeiten anziehen<strong>der</strong><br />
Konjunktur, neuer globaler sowie<br />
nicht-traditioneller Einkaufsaufgaben<br />
ermöglichen <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s den Einkaufsleitern,<br />
ihre Mitarbeiter von Aufgaben<br />
des Tagesgeschäfts <strong>zu</strong> entlasten<br />
und mehr Zeit für strategisch wichtige<br />
Aufgaben <strong>zu</strong> geben.<br />
Durch <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s eingeführte<br />
Prozesse unterstützen das eigenverantwortliche<br />
Handeln <strong>der</strong> Mitarbeiter. So<br />
genannte Level 3-Daten (d.h. Bestellnummer,<br />
Produkttyp und -anzahl) er mög-<br />
lichen Unternehmen, einzelne Transaktionen<br />
und Verstöße gegen Einkaufsrichtlinien<br />
nachträglich im Blick <strong>zu</strong> behalten.<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s spielen auch in Zukunft<br />
eine wichtige Rolle im Zahlungsverkehr.<br />
In vielen Unternehmen wächst das<br />
Bewusstsein dafür, dass <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s<br />
sich mit an<strong>der</strong>en e-Procurement-Ansätzen<br />
vertragen und Lösungen sich durchaus<br />
kombinativ nutzen lassen.<br />
Für Ihre Fragen <strong>zu</strong>m Thema <strong>Purchasing</strong><br />
<strong>Card</strong> steht Ihnen Lukas Schönberger<br />
gern <strong>zu</strong>r Verfügung, E-Mail:<br />
lukas.schoenberger@bme.de<br />
19<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s –<br />
Prozesse und Kriterien
„Warum sollten<br />
Güter, die <strong>der</strong><br />
Instandhaltung,<br />
<strong>der</strong> Reparatur o<strong>der</strong><br />
dem operativen<br />
Geschäft dienen,<br />
umständlich geor<strong>der</strong>t<br />
und bezahlt werden?“<br />
20<br />
<strong>BME</strong>-<strong>Leitfaden</strong> <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s<br />
<strong>Die</strong> Praxisbeispiele<br />
Der Anlass <strong>zu</strong>r Implementierung einer <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> ist bei jedem Unternehmen<br />
unterschiedlich. Ob internationaler Konzern o<strong>der</strong> mittelständisches Unternehmen<br />
– die folgenden Praxisbeispiele zeigen aus verschiedenen Blickwinkeln, wie sich<br />
<strong>der</strong> Einsatz <strong>der</strong> Karte gestalten lässt und welche Vorteile sie bringen kann.<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s in Großunternehmen<br />
Um Prozesskosten ein<strong>zu</strong>sparen und <strong>zu</strong>gleich durch gezielte Preisverhandlungen<br />
mit Lieferanten bessere Konditionen <strong>zu</strong> erreichen, hat sich <strong>der</strong> weltweit<br />
agierende Technologiekonzern Parker Hannifi n für den Einsatz einer <strong>Purchasing</strong><br />
<strong>Card</strong> entschieden.<br />
Parker Hannifi n als dezentralisiertem<br />
Konzern von höchster Bedeutung. Dabei<br />
trägt das „Werkzeug“ e-Procurement<br />
maßgeblich <strong>zu</strong>r Wertsteigerung <strong>der</strong><br />
Unternehmensaktivitäten bei. Beson<strong>der</strong>s<br />
für die Beschaffung und die Bezahlung<br />
von C-Artikeln mit geringer strategischer<br />
Bedeutung und hohem Automatisierungspotenzial<br />
sieht Dirk Rickers, Financial<br />
Analyst im Bereich Corporate Finance bei<br />
<strong>der</strong> Parker Hannifi n GmbH & Co.KG und<br />
verantwortlicher Mitarbeiter für den<br />
Bereich <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>-System, erhebliches<br />
Verbesserungspotenzial. „Letztendlich<br />
gilt es, Transaktionen mit geringem Wert,<br />
aber gleich hohem Aufwand wie an<strong>der</strong>e<br />
Anschaffungen <strong>zu</strong> standardisieren und <strong>zu</strong><br />
verschlanken. Unzählige Produkte <strong>der</strong><br />
C-Kategorie wie Büroartikel, EDV-Zubehör,<br />
Verpackungsmaterial und Werkzeuge<br />
fallen bei uns in hohen Mengen regelmäßig<br />
an. Warum also sollten diese Güter,<br />
die <strong>der</strong> Instandhaltung, <strong>der</strong> Reparatur o<strong>der</strong><br />
dem operativen Geschäft dienen, umständlich<br />
geor<strong>der</strong>t und bezahlt werden“,<br />
so Dirk Rickers. <strong>Die</strong> ersten Erfahrungen mit<br />
einer <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> hat man schon<br />
2001 gemacht und dabei die grundsätzlichen<br />
Vorzüge <strong>der</strong> Karte erkannt. Später<br />
entschied man sich für einen an<strong>der</strong>en<br />
Anbieter. „Der Wechsel erfolgte aufgrund<br />
einer guten Empfehlung und <strong>der</strong> Überzeugung,<br />
dass American Express seit mehr<br />
als zehn Jahren über eine umfangreiche<br />
Expertise im deutschen Markt verfügt“,<br />
begründet Dirk Rickers seine Entscheidung<br />
für die Zusammenarbeit, die seit Anfang<br />
2006 besteht.<br />
Weniger Verwaltung,<br />
mehr Transparenz<br />
Beson<strong>der</strong>s schätzt Rickers an <strong>der</strong> <strong>Purchasing</strong><br />
<strong>Card</strong>, dass sie den Verwaltungsaufwand<br />
reduziert und vor allem auch eine hohe<br />
Transparenz <strong>der</strong> Buchungs- und Zahlungsvorgänge<br />
ermöglicht. Per Knopfdruck<br />
erreichen ihn monatliche Auswertungsreports<br />
und die Ausgabenübersicht pro<br />
Leistungsträger. „Vorher hatten wir die<br />
Abrechnungen in Papierform. Je<strong>der</strong> Mitarbeiter<br />
erhielt die Rechnung persönlich<br />
über sein Postfach. Viel Aufwand! Heute<br />
erhalten die Mitarbeiter für ihre bestellte<br />
Ware eine E-Mail“, erläutert Dirk Rickers.<br />
Auch die Vielzahl <strong>der</strong> bestellten C-Artikel
lässt sich nun leichter erfassen und über-<br />
sichtlicher darstellen. „Durch die mögliche<br />
Einzelartikel-Aufl istung erlaubt das System<br />
die Zuordnung <strong>der</strong> Kosten <strong>zu</strong> einem ,Value<br />
Stream’ innerhalb <strong>der</strong> Produktion, d.h. die<br />
Kosten können eindeutig einem Produkt<br />
<strong>zu</strong>geordnet werden. <strong>Die</strong> Daten Level 3 wie<br />
Rechnungs- und Kundenauftragsnummer,<br />
Kostenstelle, Nettorechnungsbetrag sowie<br />
einzelposten-bezogene Daten wie Artikelbeschreibung,<br />
Anzahl und Maßeinheit,<br />
Bruttobetrag-Einzelposten und MwSt-Satz<br />
werden komplett und übersichtlich<br />
dargestellt.“<br />
Lieferantenmanagement<br />
Entscheidend für die Zusammenarbeit<br />
mit Lieferanten wird <strong>zu</strong>künftig immer<br />
mehr sein, ob sich diese dem <strong>Purchasing</strong><br />
<strong>Card</strong>-System anschließen. Dafür spricht,<br />
dass Lieferanten ihre Zahlungen schneller<br />
erhalten – auch ohne Skontovereinbarung.<br />
„Für den Lieferanten bedeutet <strong>der</strong> Einsatz<br />
<strong>der</strong> <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> einen <strong>zu</strong>sätzlichen<br />
Service an uns, den Kunden“, so Finanzexperte<br />
Dirk Rickers. „Natürlich ist die<br />
Bereitschaft, die Karte ein<strong>zu</strong>setzen, kein<br />
alleiniges Entscheidungskriterium für die<br />
Auswahl eines C-Artikel-Lieferanten, aber<br />
es ist ein eindeutiger Vorteil <strong>zu</strong> seinen<br />
Gunsten.“ Dirk Rickers sieht in <strong>der</strong><br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> sogar den Ansatz für zeitgemäßes<br />
Lieferantenmanagement. Denn<br />
um kontinuierliche Einsparungen <strong>zu</strong> erzielen<br />
und Vorgänge langfristig effi zient <strong>zu</strong><br />
gestalten, müssen Einkaufsmanagement,<br />
Beschaffungscontrolling und Lieferanten<br />
stärker miteinan<strong>der</strong> vernetzt werden.<br />
Möglichkeiten liegen dabei nicht mehr nur<br />
im Verhandlungsgeschick des Einkäufers,<br />
son<strong>der</strong>n <strong>zu</strong>nehmend in gemeinsamen<br />
Kostenreduzierungsprojekten im Rahmen<br />
eines effektiven ,Supply Chain Managements’.<br />
Bedenken, dass die <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> missbräuchlich<br />
eingesetzt wird, bestehen bei<br />
Parker Hannifi n nicht. Im Gegenteil, unkontrolliertes<br />
Bestellen wird durch die Vorauswahl<br />
<strong>der</strong> Lieferanten und vorab ausgehandelter<br />
Preise vermieden. Da<strong>zu</strong> sind auf den<br />
Karten Budgetgrenzen festgelegt. Der Einsatz<br />
<strong>der</strong> <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> stärkt die Eigenverantwortung<br />
<strong>der</strong> Mitarbeiter und unterstützt<br />
ihren Verantwortungsbereich, indem<br />
sie die Transaktionen sichtbar macht.<br />
Gerade die Einhaltung <strong>der</strong> Einkaufsdisziplin<br />
ist wesentlicher Erfolgsfaktor <strong>der</strong> <strong>Purchasing</strong><br />
<strong>Card</strong>. Denn als Tochter eines börsennotierten<br />
Unternehmens in den USA (S&P 500)<br />
unterlieget Parker Hannifi n in regelmäßigen<br />
Abständen <strong>der</strong> internen Revision – diese<br />
achtet darauf, dass Mitarbeiter die Einkaufsrichtlinien<br />
einhalten.<br />
Parker Hannifi n:<br />
Parker Hannifi n ist weltweit führend in<br />
<strong>der</strong> Bewegungs- und Steuerungs-<br />
technologie. Rund 57.000 Beschäftigte<br />
in 292 Fertigungsstätten auf <strong>der</strong> ganzen<br />
Welt stellen hydraulische, pneumatische,<br />
elektronische und elektromechanische<br />
Produkte her. Allein in Deutschland sind<br />
3.800 Mitarbeiter beschäftigt. Parker<br />
Hannifi n nutzt bereits seit 2001 die<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>. Im Jahre 2006 wurde<br />
<strong>der</strong> Anbieter gewechselt. Der Einsatz<br />
<strong>der</strong> <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> brachte dem<br />
Konzern folgende Vorteile:<br />
Reduzierung des<br />
Verwaltungsaufwands<br />
hohe Transparenz <strong>der</strong> Buchungs-<br />
und Zahlungsvorgänge<br />
Minimierung <strong>der</strong> Lieferantenanzahl<br />
Senkung <strong>der</strong> Transaktionskosten<br />
stärkere Eigenverantwortung <strong>der</strong><br />
Mitarbeiter<br />
21<br />
„<strong>Die</strong> Bereitschaft, die<br />
Karte ein<strong>zu</strong>setzen, ist<br />
ein eindeutiger Vorteil<br />
<strong>zu</strong> Gunsten eines<br />
Lieferanten.“<br />
<strong>Die</strong> Praxisbeispiele
„<strong>Die</strong> Anzahl <strong>der</strong><br />
Bedarfs an for<strong>der</strong>ungen<br />
stand in keinem<br />
Verhältnis <strong>zu</strong><br />
den jeweiligen<br />
Bestellwerten.“<br />
22<br />
<strong>BME</strong>-<strong>Leitfaden</strong> <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s im Mittelstand<br />
Mittelständische Unternehmen unterscheiden sich hinsichtlich <strong>der</strong> Bestell- und<br />
Zahlungsabwicklung von internationalen Konzernen. Gerade im Mittelstand ist<br />
jedoch die Kostensensitivität hoch, speziell vor dem Hintergrund des wachsenden<br />
internationalen Wettbewerbs und <strong>der</strong> Erschließung des globalen Marktes.<br />
Damit gehen die Anfor<strong>der</strong>ungen an die Effi zienz und Professionalität des Einkaufs<br />
und an die Transparenz aller Geschäftsprozesse einher. Daher entscheiden sich<br />
in <strong>zu</strong>nehmendem Maße auch mittelständische Unternehmen für <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong><br />
Lösungen, um die Prozesseffi zienz <strong>zu</strong> erhöhen und die Zahlungsprozesse <strong>zu</strong><br />
optimieren.<br />
Einen bestimmten Ausgabenbereich besser<br />
kontrollieren <strong>zu</strong> können: Das ist gerade<br />
in mittelständischen Unternehmen eine<br />
typische Anfor<strong>der</strong>ung. Ein Beispiel dafür<br />
liefert <strong>der</strong> Automobil<strong>zu</strong>lieferer Harman/<br />
Becker. Das Unternehmen stand vor <strong>der</strong><br />
Frage: Wie lassen sich die unterschiedlichen<br />
Abonnement- und Buchbestellungen in<br />
den Griff bekommen und <strong>der</strong> Posten<br />
„Literatur“ insgesamt aufräumen? Denn<br />
die genaue Anzahl <strong>der</strong> laufenden Abonnements<br />
kannte im Hause Harmann/Becker<br />
keiner so recht. Zudem verlängerten sich<br />
viele Abonnements automatisch.<br />
Angesichts dieser Situation besann sich<br />
Harman/Becker auf die positiven Erfahrungen<br />
mit dem Einsatz von <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s.<br />
Bereits seit rund einem Jahr wurde eine<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> erfolgreich für den<br />
Ein kauf von Maschinenersatzteilen, IT-<br />
Komponenten, Sanitätsartikeln sowie<br />
Ingenieurs- und Wartungsdienstleistungen<br />
eingesetzt. Da lag <strong>der</strong> Schritt, auch den<br />
Kauf von Literatur auf diesem Wege ab<strong>zu</strong>wickeln<br />
nahe. „Wir haben schnell festgestellt,<br />
dass wir sehr viele Güter mit margi -<br />
nalem Wert über das SAP-System bestellen<br />
– die klassische C-Artikel-Situation“,<br />
erinnert sich Matthias Lassen, Sourcing<br />
Spezialist bei Harman/Becker im Bereich<br />
des indirekten Einkaufs. Dabei habe die<br />
Anzahl <strong>der</strong> Bedarfsanfor<strong>der</strong>ungen „in<br />
keinem Verhältnis“ <strong>zu</strong> den jeweiligen<br />
Bestellwerten gestanden.<br />
Kostenersparnis durch gezielte<br />
Kontrolle<br />
Für den Bereich „Literatur“ wurde mit LSL<br />
ergänzend ein Anbieter mit einem Online-<br />
Shop für die weltweite Literaturbeschaffung<br />
gefunden, abgerechnet wird über die<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>. Heute müssen alle Abonnements<br />
vom jeweiligen Nutzer jährlich<br />
neu bestätigt werden, sonst werden sie<br />
beendet. „Mit diesem System sind wir<br />
endlich in die Lage versetzt, doppelt<br />
vorhandene o<strong>der</strong> nicht mehr genutzte<br />
Abonnements heraus<strong>zu</strong>fi ltern“, erklärt<br />
Matthias Lassen. So könne man die Kosten<br />
in diesem Bereich um 20 % re duzieren.<br />
Eine Einschät<strong>zu</strong>ng, die man auch bei LSL<br />
aus Erfahrung bestätigen kann. Weitere<br />
Einsparungen gibt es bei internationaler<br />
Literatur. Denn Publikationen ohne Preisbindung<br />
kann ein Unternehmen wie LSL<br />
oft günstiger anbieten als <strong>der</strong> örtliche<br />
Buchhandel. Das neue System ermöglicht<br />
einen klaren Blick auf die im Haus vorhandenen<br />
Druckwerke und ihre Kosten.<br />
„Üblicherweise werden diese Posten<br />
bestenfalls auf die Kostenstelle Literatur
gebucht“, berichtet LSL-Manager Alexan<strong>der</strong><br />
Graff aus Erfahrung. „Oft genug verstecken<br />
sie sich aber auch unter den Posten Büro -<br />
material o<strong>der</strong> Reisekosten.“ Heute bestellen<br />
die Mitarbeiter von Harman/Becker ihre<br />
Abos und weitere Literatur über den eigens<br />
eingerichteten Online-Shop von LSL. Dabei<br />
können sie gleichzeitig feststellen, ob sich<br />
das Werk bereits im Hause befi ndet.<br />
Effi zienter Prozess mit<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s<br />
LSL liefert das bestellte Werk und rechnet<br />
dieses automatisch über die <strong>Purchasing</strong><br />
<strong>Card</strong> des Nutzers ab. Einmal im Monat<br />
gehen dem Unternehmen die Abrechnungsdaten<br />
<strong>zu</strong>; sie ersetzen die bislang bis<br />
<strong>zu</strong> 2.000 Rechnungen für Literatur im Jahr<br />
sowie die aufwändige Verbuchung und<br />
Einzelüberweisung. Zusätzlicher Aufwand<br />
Harman/Becker Automotive Systems:<br />
Harman/Becker Automotive Systems<br />
entwickelt Entertainment-, Informations-<br />
und Kommunikations-Systeme<br />
für die Automobilindustrie. Weltweit<br />
verfügt die Unternehmensgruppe über<br />
7.800 Mitarbeiter. Nach ersten positiven<br />
Erfahrungen mit dem Einsatz einer<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> wurde ihr Einsatz in<br />
Deutschland auch auf die Literaturbeschaffung<br />
ausgeweitet. Allein bei<br />
den Abonnements sind mit 20 %<br />
Kosteneinsparung <strong>zu</strong> rechnen. Weitere<br />
Vorteile:<br />
Transparenz über vorhandene<br />
Literatur<br />
Einhaltung <strong>der</strong><br />
Beschaffungsrichtlinien<br />
Kontakt Harman/Becker: Matthias Lassen<br />
mlassen@harmanbecker.com<br />
Kontakt LSL: Alexan<strong>der</strong> Graff<br />
alexan<strong>der</strong>.graff@lsl.de<br />
war auch durch die automatische Aboverlängerung<br />
entstanden. Denn die jährlichen<br />
Rechnungen gingen ein, ohne dass eine<br />
Bestellung vorlag. Ganz entgegen <strong>der</strong><br />
Beschaffungsrichtlinien. So mussten oftmals<br />
nachträglich Bestellungen geschrieben<br />
werden, um die For<strong>der</strong>ung begleichen<br />
<strong>zu</strong> können.<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s-Lösungen sorgen aus<br />
Sicht von Harman/Becker für schlanke<br />
Prozesse bei <strong>der</strong> Bestellung und Bezahlung.<br />
<strong>Die</strong> Besteller profi tieren davon, keine Be -<br />
darfs anfor<strong>der</strong>ungen mehr schreiben <strong>zu</strong><br />
müssen, und die Buchhaltung erspart sich<br />
die Einzelrechnungen bzw. Einzelüber-<br />
weisungen. Zusätzlich schaffen die vielfältigen<br />
Auswertungsmöglichkeiten des Systems<br />
Transparenz und ermöglichen gleichzeitig<br />
die Steuerung, da die Lieferanten für<br />
bestimmte Artikel vorselektiert sind.<br />
Da American Express als einziger Anbieter<br />
eine einheitliche Lösung in ganz Europa<br />
anbieten kann, entschied man sich für<br />
diese Zusammenarbeit. Insbeson<strong>der</strong>e war<br />
die Einbindung von Frankreich und<br />
Österreich sowie ein speziell <strong>zu</strong>ständiges<br />
Team in Deutschland ausschlaggebend.<br />
<strong>Die</strong> <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> soll künftig europaweit<br />
eingesetzt werden können – in den<br />
USA wird die Lösung bereits seit langem<br />
erfolgreich genutzt.<br />
23<br />
„Schlanke Prozesse<br />
bei <strong>der</strong> Bestellung<br />
und Bezahlung“.<br />
<strong>Die</strong> Praxisbeispiele
24<br />
<strong>BME</strong>-<strong>Leitfaden</strong> <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s<br />
Dank <strong>der</strong> engen Zusammenarbeit <strong>der</strong><br />
Partner war die Implementierung des<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>-Systems schnell vollzogen.<br />
Auch im Laufe des Prozesses erkannte<br />
Verbesserungsmöglichkeiten konnten<br />
schnell umgesetzt werden: So wünschten<br />
sich die Nutzer, auch für zeitlich befristete<br />
Projekte bestellen <strong>zu</strong> können – was sofort<br />
eingerichtet wurde. Nun ist eine zweite<br />
Abrechnungsart möglich, die Import-Files<br />
für SAP wurden entsprechend angepasst.<br />
Begann man im März 2005 <strong>zu</strong>nächst mit<br />
<strong>der</strong> Zusammenarbeit mit zwei bevor<strong>zu</strong>gten<br />
Lieferanten, wurden innerhalb eines Jahres<br />
20 Lieferanten angeschlossen.<br />
Mit <strong>der</strong> geplanten Einführung des e-<br />
Procurement-Systems von SAP werden die<br />
Zahl <strong>der</strong> Bestellungen von jetzt mehreren<br />
tausend genauso wie das sechsstellige<br />
Umsatzvolumen weiter ansteigen.<br />
Harmann/Becker wird künftig das Supplier-<br />
Relationship-Management-Modul von SAP<br />
als Einkaufssystem nutzen. <strong>Die</strong> Mitarbeiter<br />
können dann ihren Bedarf direkt aus<br />
dem SAP-System in den elektronischen<br />
Katalogen <strong>der</strong> Partner bestellen, wie<br />
beispielsweise bei LSL. Das Einhalten<br />
<strong>der</strong> internen Vorgaben wird durch den<br />
automatisierten Genehmigungsprozess<br />
und die hinterlegten Ausgabelimits<br />
gesichert.
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> und e-Procurement<br />
Bestellen über Katalogsysteme ist bei vielen Unternehmen schon lange selbstverständlich.<br />
So auch bei dem Technologiekonzern Alstom. Um die Beschaffung<br />
einfach und bequem abwickeln <strong>zu</strong> können, arbeitete man schon vier Jahre lang<br />
mit einer etablierten Procurement-Software. Von den Vorteilen <strong>der</strong> elektronischen<br />
Bestellwege war man schnell überzeugt. Aber die massive Zeitersparnis,<br />
die so erreicht wurde, ging an an<strong>der</strong>er Stelle verloren. Wie lässt sich auch die<br />
Abrechnung vereinfachen, die Schritte von Rechnungskontrolle, Zahlung und<br />
Verbuchung verkürzen?<br />
„Vollständig <strong>zu</strong>frieden waren wir mit <strong>der</strong><br />
reinen Online-Bestellung nicht“, resümiert<br />
Christina Oelbermann, <strong>Purchasing</strong> Managerin<br />
bei Alstom in Mannheim. „Deshalb<br />
haben wir nach einer Lösung gesucht,<br />
die auch die Abrechnung umfasst.“<br />
Dem Ziel, die Prozesse <strong>zu</strong> verkürzen und<br />
<strong>zu</strong> automatisieren, kam Alstom mit <strong>der</strong><br />
Implementierung einer <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong><br />
deutlich näher.<br />
„Wir haben festgestellt, dass sich die<br />
Prozesszeiten- und Kosten mit <strong>der</strong> <strong>Purchasing</strong><br />
<strong>Card</strong> um durchschnittlich 40 % reduzieren<br />
lassen – aber da musste noch mehr drin<br />
sein“, fasst Roger Banacki, Country Travel<br />
Manager und Sourcing Manager bei Alstom,<br />
die ersten Erfahrungen <strong>zu</strong>sammen. Faktoren<br />
wie die Vielzahl an Prozessteilnehmern o<strong>der</strong><br />
mangelhafte Datenqualität aufgrund von<br />
Medienbrüchen führten <strong>zu</strong> Un<strong>zu</strong>frieden heit.<br />
<strong>Die</strong> Transparenz war nicht optimal,<br />
so dass sich Doppelbuchungen nicht vermeiden<br />
ließen und einen hohen internen<br />
Umbuchungsaufwand verursachten.<br />
Für die Lieferanten stellte sich die Durch-<br />
führung ähnlich unbefriedigend dar. Den<br />
hohen Anfor<strong>der</strong>ungen hinsichtlich Zeit-,<br />
Kosten- und Know-how-Einsatz standen<br />
lange Zahlungsverzögerungen gegenüber.<br />
„Was wir wirklich brauchten, war eine<br />
Lösung aus einer Hand.“, erinnert sich Roger<br />
Banacki. „Nachdem wir <strong>zu</strong>nächst mit einer<br />
an<strong>der</strong>n <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> gearbeitet haben,<br />
setzen wir seit 2004 die <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong><br />
von American Express ein.“<br />
Damit stellten sich die gewünschten<br />
Einspar effekte ein: Da die Abläufe<br />
inzwischen automatisiert sind, konnten<br />
Prozesszeiten- und kosten inzwischen um<br />
70 % gesenkt werden. So bestellen rund<br />
150 Mitarbeiter an den Standorten Berlin<br />
und Kassel aus 17 Online-Katalogen ca.<br />
20.000 Artikel <strong>zu</strong> vorher ausgehandelten<br />
Preisen. Je<strong>der</strong> Besteller agiert dabei<br />
innerhalb eines fest -gelegten Limits, das<br />
Bestellvolumen pro Einkauf und pro Monat<br />
individuell festlegt. Schon nach rund 48<br />
Stunden geht die Ware üblicherweise ein.<br />
25<br />
„Was wir wirklich<br />
brauchten, war<br />
eine Lösung aus<br />
einer Hand.“<br />
<strong>Die</strong> Praxisbeispiele
Vereinfachung <strong>der</strong><br />
Abrechnungsschritte<br />
26<br />
Alstom Power AG:<br />
<strong>BME</strong>-<strong>Leitfaden</strong> <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s<br />
Jetzt zeigt sich <strong>der</strong> große Vorteil, den die<br />
Einführung <strong>der</strong> neuen <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> mit<br />
sich brachte: Nach Ankunft <strong>der</strong> Lieferung<br />
bestätigt <strong>der</strong> Besteller den Empfang und<br />
setzt damit die Bezahlung in Gang – einfach<br />
per Knopfdruck. „Je<strong>der</strong> Besteller gibt nach<br />
Erhalt und Prüfung <strong>der</strong> Ware selbst die Bezahlung<br />
frei“, erläutert Christina Oelbermann.<br />
„<strong>Die</strong> früher nötige Rechnungserstellung<br />
durch den Lieferanten entfällt.“<br />
Abends werden dann automatisch die<br />
Zahlungen <strong>der</strong> <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s eines<br />
Tages als Sammelbuchung auf die einzelnen<br />
Konten <strong>der</strong> Lieferanten transferiert. <strong>Die</strong>se<br />
haben das Geld dann spätestens nach fünf<br />
Tagen auf ihrem Konto.<br />
Alstom Power AG konstruiert und ver -<br />
treibt als weltweiter Marktführer im<br />
Energie- und Transportbereich Dampf-<br />
turbosätze und Dampfkraftwerke. <strong>Die</strong><br />
Alstom Deutsche Gruppe ist an 20<br />
Standorten vertreten und beschäftigt<br />
ca. 6.100 Mitarbeiter bei einem Um -<br />
satz von rund 1,7 Milliarden. Mit <strong>der</strong><br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> kann das Unternehmen<br />
Bestellwege vereinfachen<br />
Rechnungskontrolle automatisieren<br />
Buchungsaufwand reduzieren und<br />
Fehler vermeiden<br />
Bestelldaten in SAP-System<br />
integrieren<br />
Lieferanten einfach anbinden<br />
das System international einführen<br />
weitere Lösungen vorbereiten, z.B.<br />
für B-Teile, PPS o<strong>der</strong> Inventarisierung<br />
Kontakt: Roger Banacki,<br />
Country Travel und Sourcing Manager<br />
roger.banacki@power.alstom.com<br />
Weiterer Pluspunkt: Monatlich erhält<br />
Alstom die gesamten Abrechnungsdaten<br />
in einer Datei, die dann in das eigene<br />
SAP-System übertragen wird. Zur Überprüfung<br />
<strong>der</strong> korrekten Abrechnung<br />
be kommt je<strong>der</strong> Besteller abschließend<br />
eine Übersicht. Hierin liegt die hauptsächliche<br />
Prozesskosteneinsparung für<br />
Alstom: „Früher musste stets manuell<br />
nachvollzogen werden, ob die Ware<br />
bei Rechnungseingang schon da war“,<br />
so Christina Oelbermann, „Das ist nun<br />
überfl üssig.“ Auch die aufwändige<br />
Verbuchung <strong>der</strong> Einzelbestellungen ist<br />
dank <strong>der</strong> monatlichen Sammelrechnung<br />
nicht mehr nötig. Da<strong>zu</strong> erfolgt eine direkte<br />
Kostenstellen<strong>zu</strong>ordnung. „Bei <strong>der</strong> <strong>zu</strong>vor<br />
eingesetzten Bezahllösung haben wir nicht<br />
nur weiterhin mit Rechnungen operiert,<br />
son<strong>der</strong>n auch <strong>zu</strong>sätzlichen Aufwand<br />
einkalkulieren müssen, um Buchungsfehler<br />
manuell <strong>zu</strong> bereinigen“, zieht Christina<br />
Oelbermann Bilanz.<br />
Heute erfolgt <strong>der</strong> Bezahlvorgang<br />
vollautomatisiert. In Mannheim wickelt<br />
Alstom rund 30 % <strong>der</strong> gesamten<br />
Transaktionen im Einkauf auf diesem<br />
Wege ab. In nächster Zeit sollen nun<br />
weitere Lieferanten in das elektronische<br />
Bestellsystem aufgenommen und die<br />
Abrechnung über die <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong><br />
innerhalb des Konzerns ausgeweitet<br />
werden.
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s aus Lieferantensicht<br />
Von den Lieferanten erfor<strong>der</strong>t es <strong>zu</strong>nächst ein Umdenken, ihre Leistungen über<br />
eine <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> ab<strong>zu</strong>rechnen: Mitarbeiter müssen geschult und Abläufe<br />
verän<strong>der</strong>t werden, Transaktionsgebühren fallen an.<br />
Auf den zweiten Blick ergeben sich jedoch einige konkrete Vorteile. Das zeigt<br />
sich <strong>zu</strong>m Beispiel beim führenden Personaldienstleister Randstad im Einsatzbereich<br />
Automotive und Konsumgüter o<strong>der</strong> bei <strong>der</strong> Vertriebs- und Marketing<br />
Agentur PRIDE bei Finanzdienstleistungen und Telekommunikation.<br />
Der erste Anstoß, eine <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong><br />
<strong>zu</strong> akzeptieren, kommt in <strong>der</strong> Regel von<br />
außen. „Einer unserer größten Kunden<br />
kam auf uns mit <strong>der</strong> Bitte <strong>zu</strong>, Leistungen<br />
<strong>zu</strong>künftig über die <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> ab<strong>zu</strong>rechnen“,<br />
erläutert Andreas Bartke, CFO<br />
bei PRIDE „Wir merkten jedoch schnell,<br />
dass wir damit nicht nur dem Anliegen<br />
unseres Kunden nachgekommen sind“,<br />
ergänzt er. „Der Aufwand, den wir <strong>zu</strong>vor<br />
mit dem Abrechnungsprozess hatten,<br />
minimierte sich drastisch.“<br />
Kundenbindung und verkürzte<br />
Zahlungsziele<br />
Ähnlich waren auch die Erfahrungen im<br />
Hause Randstad „<strong>Die</strong> Abrechung über die<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> ist damals Bestandteil<br />
einer Projektausschreibung gewesen“,<br />
er innert sich Frank Schra<strong>der</strong>, Senior<br />
Manager für Human Resource Solutions<br />
bei Randstad. „Wir hatten bislang keine<br />
Erfahrungen mit Firmenkreditkarten. Der<br />
Auftrag war jedoch von großer Bedeutung<br />
für uns, so dass wir uns für die Einrichtung<br />
des <strong>Purchasing</strong>-Systems entschieden.“<br />
Schnell zeigte sich, dass die <strong>Purchasing</strong><br />
<strong>Card</strong> nicht nur ein Instrument <strong>der</strong> Kundenbindung<br />
ist. Auch das Zahlungsziel hat sich<br />
deutlich verkürzt – auf bis <strong>zu</strong> fünf Tage.<br />
Bei Randstad erschließt man sich auf diese<br />
Weise sogar ein neues Kundenpotenzial,<br />
das bislang durch das eigene Vorgabenraster<br />
gerutscht ist. „Bestandteil unserer<br />
Unternehmenspolitik ist es, keine Zahlungsziele<br />
länger als 30 Tage <strong>zu</strong> akzeptieren. Mit<br />
<strong>der</strong> <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> können wir jetzt auch<br />
Aufträge annehmen, die diese Bedingung<br />
nicht erfüllen”, erläutert Frank Schra<strong>der</strong>.<br />
<strong>Die</strong> Unabhängigkeit vom Zahlungsziel<br />
ihrer Kunden erlaubt Randstad, fl exibler<br />
auf Kundenanfor<strong>der</strong>ungen <strong>zu</strong> reagieren<br />
und die Marktführerschaft weiter aus<strong>zu</strong>bauen.<br />
Darüber hinaus för<strong>der</strong>t eine<br />
Abrechung über die <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> das<br />
Bestellverhalten <strong>der</strong> Auftraggeber, weil<br />
<strong>der</strong> Ressourceneinsatz für sie besser steuerund<br />
kalkulierbar ist.<br />
27<br />
„Der Aufwand, den<br />
wir <strong>zu</strong>vor mit dem<br />
Abrechnungsprozess<br />
hatten, minimierte<br />
sich drastisch.“<br />
<strong>Die</strong> Praxisbeispiele
„Vereinbarte<br />
Zahlungsziele werden<br />
sicher eingehalten.“<br />
Bonität verbessern,<br />
Liquidität ausbauen<br />
28<br />
PRIDE GmbH<br />
<strong>BME</strong>-<strong>Leitfaden</strong> <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s<br />
Als führen<strong>der</strong> Vertriebs- und Marketing-<br />
<strong>Die</strong>nstleister in Deutschland hat sich die<br />
PRIDE GmbH auf zielgruppenspezifi sche<br />
Vermarktungslösungen spezialisiert.<br />
Mit den Serviceleistungen im Call<br />
Center, wie z. B. Telesales unterstützt<br />
PRIDE globale Konzerne bei <strong>der</strong><br />
Kundenkommuni kation. Das<br />
Unternehmen mit Sitz in Köln verfügt in<br />
Deutschland über 60 Mitarbeiter sowie<br />
weitere 475 Call center Agenten und<br />
125 Außendienst mitarbeiter.<br />
Der Einsatz <strong>der</strong> <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> von<br />
American Express verhalf PRIDE da<strong>zu</strong><br />
Zahlungseingänge <strong>zu</strong> beschleunigen<br />
Liquidität <strong>zu</strong> gewinnen<br />
Prozessabläufe <strong>zu</strong> vereinfachen<br />
Verwaltungskosten im For<strong>der</strong>ungs-<br />
management <strong>zu</strong> reduzieren<br />
Kontakt: Andreas Bartke, Financial Offi cer<br />
andreas.bartke@pride-company.com<br />
<strong>Die</strong> PRIDE GmbH konnte mit den schnelleren<br />
Zahlungseingängen ihre Bonität verbessern.<br />
Andreas Bartke freut sich, dass die verein -<br />
barten Zahlungsziele mit <strong>der</strong> <strong>Purchasing</strong><br />
<strong>Card</strong> immer hun<strong>der</strong>tprozentig eingehalten<br />
werden. Denn lange Zahlungsfristen<br />
können Mittelständlern die Existenz<br />
kosten. Und so ist die <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong><br />
aufgrund des schnellen Zahlungseingangs<br />
für Andreas Bartke „die Alternative“ <strong>zu</strong>m<br />
Factoring, dem For<strong>der</strong>ungsverkauf, und<br />
„ein echtes Finanzierungsin strument für<br />
den Mittelstand“.<br />
Auch auf Lieferantenseite macht sich die<br />
Reduzierung von Prozessabläufen und<br />
Kosten deutlich bemerkbar. Während eine<br />
Rechnung bisher bis <strong>zu</strong> vier unternehmensinterne<br />
Stellen durchlaufen musste, gibt<br />
Pride die Daten jetzt einfach in das<br />
elektronische System ein und versendet<br />
eine kurze E-Mail an seinen Ansprechpartner.<br />
<strong>Die</strong>ser braucht nicht mehr <strong>zu</strong> tun,<br />
als die Rechnung <strong>zu</strong> prüfen und den<br />
Ein <strong>zu</strong>g des Betrages frei<strong>zu</strong>geben. Das<br />
entspannt nicht nur die Kundenkommunikation,<br />
die sich nun wie<strong>der</strong> auf das<br />
Wesentliche konzentrieren kann: die<br />
Projekte und Leistungen. Auch in Zahlen<br />
lässt sich die Minimierung des Aufwandes<br />
bei <strong>der</strong> Rechungserstellung und -verfolgung<br />
verdeutlichen. „Durch die <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong><br />
sparen wir heute bis <strong>zu</strong> 200 Euro Verwaltungskosten<br />
im gesamten For<strong>der</strong>ungsmanagement-Prozess<br />
pro Transaktion“, so<br />
Andreas Bartke.<br />
Zukunftsperspektiven aus<br />
Lieferantensicht<br />
Und wie sehen die <strong>Die</strong>nstleister die <strong>Purchasing</strong><br />
<strong>Card</strong> in <strong>der</strong> Zukunft? Bei Randstad sieht man<br />
für die weitere Unternehmens entwicklung<br />
eine stärkere Einbindung <strong>der</strong> <strong>Purchasing</strong><br />
<strong>Card</strong> auf Projektbasis vor. Innerhalb von<br />
Rahmenverträgen, die in <strong>der</strong> Regel auf drei<br />
bis fünf Jahre angelegt sind, wird Randstad<br />
<strong>zu</strong>künftig für Kunden den gesamten Ein -<br />
kauf von <strong>Die</strong>nstleistungen im Personalbereich<br />
übernehmen und organi sieren. <strong>Die</strong><br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> trägt dabei <strong>zu</strong>r Verein-<br />
fachung <strong>der</strong> Abrechnung aller er brachten<br />
Leistungen sowie <strong>zu</strong>r Steuerung des<br />
Einkaufsprozesses bei. Im Sinne <strong>der</strong><br />
‚Prefered-Supplier-Strategy‘ verhin<strong>der</strong>t <strong>der</strong><br />
Einsatz <strong>der</strong> Karte das un kontrollierte Ein-<br />
kaufen bei den verschie densten Anbietern<br />
(Maverick Buying) und unterstützt nicht<br />
<strong>zu</strong>letzt die langfristige Kundenbindung.<br />
„Der Wettbewerb wird sich in Zukunft<br />
nicht mehr über Preisstra tegien entscheiden.
<strong>Die</strong> Frage ist, wie man sich an<strong>der</strong>weitig von<br />
konkurrierenden Unternehmen abheben,<br />
den Kunden Vorteile bieten und sie<br />
gleichzeitig an sich binden kann“, so <strong>der</strong><br />
Randstad Personal manager Frank Schra<strong>der</strong>.<br />
„<strong>Die</strong> <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> bietet uns hierfür die<br />
entsprechenden Möglichkeiten, um unser<br />
Marktpotenzial weiter aus<strong>zu</strong>schöpfen.”<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> als Teil <strong>der</strong><br />
Marketingstrategie<br />
Bei PRIDE ist die <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> <strong>zu</strong>künftig<br />
ein fester Bestandteil <strong>der</strong> Unternehmensstrategie.<br />
„Für uns wäre es ein großer<br />
Vorteil, wenn wir alle Leistungen für unsere<br />
Randstad GmbH<br />
<strong>Die</strong> Randstad GmbH ist mit 44.000 Mitarbeitern<br />
und 420 Nie<strong>der</strong>lassungen in<br />
mehr als 220 Städten vertreten. Der Umsatz<br />
lag im Jahr 2006 bei 1,3 Mrd. Euro.<br />
Zu den Kernkompetenzen des Unternehmens<br />
zählen neben <strong>der</strong> klassischen<br />
Zeitarbeit Outsourcing-Konzepte, Per -<br />
sonalberatung und -vermittlung sowie<br />
die Inhouse-Services <strong>zu</strong>r Abwicklung<br />
von Großprojekten in Kundenunternehmen.<br />
Das Unternehmen gehört <strong>zu</strong>r<br />
nie<strong>der</strong>ländischen Randstad Holding nv,<br />
einem <strong>der</strong> weltweit führenden Konzerne<br />
für Personallösungen.<br />
Vorteile <strong>der</strong> <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> für<br />
Randstad:<br />
neue Kundenpotenziale erschließen<br />
Anzahl <strong>der</strong> Bestellungen erhöhen<br />
langfristige Kundenbindung<br />
erzielen<br />
Kunde wie<strong>der</strong> mehr in den<br />
Mittelpunkt rücken<br />
Kontakt: Frank Schra<strong>der</strong>,<br />
Senior Manager HR Solutions<br />
frank.schra<strong>der</strong>@de.randstad.com<br />
Kunden über die <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> abrechnen<br />
könnten.“, erläutert Andreas Bartke, warum<br />
er bestrebt ist, seine Bestandskunden von<br />
den Vorteilen <strong>der</strong> <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> <strong>zu</strong> über -<br />
zeugen. „Das <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>-System ist<br />
ja nicht nur ein Bonus für den Lieferanten,<br />
son<strong>der</strong>n auch für den Auftraggeber. Unter<br />
an<strong>der</strong>em gibt es keine lästigen Papierrechnungen<br />
mehr, alles läuft elektronisch und<br />
gewährleistet höchste Transparenz <strong>der</strong><br />
Ausgaben.“ Außerdem können Rechnungen<br />
automatisch mit umfangreichen Zusatzinformationen<br />
wie <strong>zu</strong>m Beispiel <strong>der</strong> Kostenstelle<br />
o<strong>der</strong> detaillierten Produktbeschreibungen<br />
versehen werden.<br />
Bei <strong>der</strong> Gewinnung neuer Kunden schlägt<br />
Andreas Bartke deshalb die Abrechnung<br />
über die <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> direkt selbst vor.<br />
Damit könnte PRIDE die geplante Expansion<br />
sicher abfe<strong>der</strong>n, ohne vor Liquiditätsproblemen<br />
<strong>zu</strong> stehen und bestimmte<br />
Aufträge nicht annehmen <strong>zu</strong> können.<br />
29<br />
„<strong>Die</strong> Frage ist, wie<br />
man sich an<strong>der</strong>weitig<br />
von konkurrierenden<br />
Unternehmen abheben,<br />
den Kunden<br />
Vorteile bieten und<br />
sie gleichzeitig an sich<br />
binden kann.“<br />
<strong>Die</strong> Praxisbeispiele
30<br />
<strong>BME</strong>-<strong>Leitfaden</strong> <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s<br />
Acquirer/Acquisiteur Mitgliedsbank, die Verträge mit Händlern (Lieferanten, Einzelhändlern, Hotels etc.) über die Annahme<br />
von Karten als Zahlungsmittel für Waren und <strong>Die</strong>nstleistungen abschließt.<br />
Akzeptanzstellen Unter diesen Begriff fallen alle Hersteller, Lieferanten, Händler, die infolge formaler Verträge die<br />
Akzeptanz bestimmter Kreditkarten an Zahlungs statt vereinbart haben.<br />
Autorisierung Vorgang, bei dem ein Händler die Genehmigung <strong>zu</strong>r Verwendung <strong>der</strong> Karte für einen bestimmten<br />
Transaktionsbetrag verlangt.<br />
Backoffi ce System Systemkomponente <strong>zu</strong>r Konsolidierung und Verarbeitung von Lieferanten- und Besteller-<br />
Informationen (Stammdaten, Bestellung, Abrechnung).<br />
Bedarfsträger Person, Abteilung, Bereich, bei <strong>der</strong> ein Bedarf (Lieferung o<strong>der</strong> Leistung) anfällt, <strong>der</strong> von einem<br />
Dritten <strong>zu</strong> decken ist.<br />
Bestellberechtigter Mitarbeiter (Karteninhaber), <strong>der</strong> vom Unternehmen als dezentraler Abrufer benannt wurde.<br />
Clearing Services Abrechnung von Verkäufen und <strong>Die</strong>nstleistungen, die von Akzeptanzstellen an Karteninhaber<br />
erbracht wurden. Aufgrund <strong>der</strong> eingereichten Umsätze werden die Beträge den Akzeptanzstellen<br />
gutgeschrieben und die Karteninhaber bzw. <strong>der</strong> Konzern entsprechend belastet.<br />
Data Capture Allgemeine Datenerfassung, bezeichnet die verschiedenen Formen, Wege und Lösungen <strong>zu</strong>r<br />
digitalen Datenerfassung.<br />
Disagio/<br />
Servicegebühr<br />
Betrag, den die Akzeptanzstellen /Lieferant an die Kartenorganisation abgeben muss (zwischen 2<br />
und 4 Prozent <strong>der</strong> Rechnungssumme).<br />
Einkaufsrichtlinien Eine Handlungsvorschrift <strong>der</strong> Einkaufsabteilung mit bindendem Charakter. Eine Richtlinie wird von<br />
einer Organisation ausgegeben, ist daher bindend und hat so einen Geltungsbereich, <strong>der</strong> z. B. auch<br />
arbeitsrechtlich sanktionierbar ist.<br />
Einhaltung (steuer-)<br />
rechtlicher Vorgaben<br />
Electronic Data<br />
Interchange (EDI)<br />
Einsparungen durch die Einhaltung von Gesetzen und Verordnungen, beispielsweise durch<br />
niedrigere Steuerzahlungen.<br />
Möglichkeit des direkten Datenaustausches durch partielle Verknüpfung <strong>der</strong> Rechensysteme zweier<br />
o<strong>der</strong> mehrerer Teilnehmer.<br />
e-Procurement <strong>Die</strong> Abwicklung von Geschäftsprozessen im Internet, wie z.B. Auftragsbestätigung, Kauf, Verkauf,<br />
Rechnungsstellung, Zahlung.<br />
e-Procurement-<br />
Bestellprozess<br />
Bestellprozess, bei dem ein e-Procurement-System für das Aufgeben <strong>der</strong> Bestellung genutzt wird.<br />
Emittent Bank, o<strong>der</strong> Unternehmen, dass gegenüber den Kartenkunden als Herausgeber einer Karte auftritt.<br />
Enterprise Resource<br />
Planning (ERP)<br />
Enterprise Ressource Planning. ERP ist ein Überbegriff für die Softwarelösungen, die alle<br />
Geschäftsabläufe eines Betriebes steuern und verknüpfen.<br />
ERP Bestellprozess Bestellprozess, bei dem ein ERP System für das Aufgeben <strong>der</strong> Bestellung genutzt wird.<br />
Implementation<br />
Management<br />
Glossar<br />
Serviceleistung des System-Anbieters <strong>zu</strong>r Einführung des jeweiligen <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> Systems inkl.<br />
projektbegleiten<strong>der</strong> Beratung, Information und Schulung.<br />
Issuer Eine Mitgliedsbank, die Karten ausgibt.<br />
Kartenbeauftragter Der Kartenbeauftragte ist die Kontaktperson <strong>zu</strong>r emittierenden Bank. Bei ihm laufen alle<br />
Informationen <strong>zu</strong>sammen. Nur <strong>der</strong> Kartenbeauftragte ist berechtigt, gegenüber <strong>der</strong> Bank<br />
Transaktions- und Monatslimits <strong>zu</strong> verän<strong>der</strong>n, neue <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s <strong>zu</strong> beantragen, Auswertungen<br />
an<strong>zu</strong>for<strong>der</strong>n und Klärungen herbei<strong>zu</strong>führen. Es gibt nur einen Kartenbeauftragten im<br />
Unternehmen.
Karteninhaber<br />
Kreditkartengesellschaft<br />
Beschaffung/Bestellung im Rahmen des <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>-Systems berechtigt ist. Auf diese Person ist eine<br />
persönliche <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong> ausgestellt. Im Unternehmen kann es beliebig viele geben.<br />
System-Anbieter. Er bietet ein System <strong>zu</strong>r bargeldlosen Begleichung von Rechnungen an. Hier<strong>zu</strong><br />
schließt er Verträge mit Akzeptanzstellen und bietet selbst o<strong>der</strong> über emittierende Banken<br />
Kreditkarten an, die den auf <strong>der</strong> Karte vermerkten Inhaber <strong>zu</strong>r bargeldlosen Zahlung bei diesen<br />
Akteptanzstellen berechtigen.<br />
Lenkungsausschuss Funktionsübergreifend besetztes Führungsgremium <strong>zu</strong>m Controlling und <strong>zu</strong>m Support eines o<strong>der</strong><br />
mehrerer funktionsübergreifen<strong>der</strong> Teams.<br />
Manueller<br />
Bestellprozess<br />
Maverick Buying<br />
(wil<strong>der</strong> Einkauf)<br />
Bestellprozess, bei dem alle Schritte per Hand ausgeführt werden.<br />
Fax, Telefon, E-Mail.<br />
(Maverick aus dem Englischen für „Außenseiter“ o<strong>der</strong> „Preisbrecher“)<br />
Einkauf unter Nichtbeachtung <strong>der</strong> durch den Fachbereich Einkauf vorgegebene Handlungsvorschrift.<br />
Kauft ein Mitarbeiter beispielsweise seine benötigten Büroartikel bei dem lokalen Lieferanten<br />
um die Ecke, anstatt sie bei dem Lieferanten <strong>zu</strong> bestellen, mit dem das Unternehmen einen<br />
Rahmenvertrag geschlossen hat und somit bestimmte Rabatte ausgehandelt hat, nennt man das<br />
Maverick Buying, o<strong>der</strong> auf deutsch wilden Einkauf. <strong>Die</strong>ser wilde Einkauf macht den Vertrag mit dem<br />
Lieferanten wie<strong>der</strong> teurer, denn es gehen dadurch Volumina aus dem Rahmenvertrag verloren bzw.<br />
es wird schlichtweg <strong>zu</strong> teuer eingekauft.<br />
MIS Management-Information-System. <strong>Die</strong>ses System soll die Informationslücken schließen, die durch<br />
weitgehende Auslagerung <strong>der</strong> Informationsbearbeitung für die <strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>-Bestellungen<br />
entstehen. <strong>Die</strong> vom System-Anbieter bereitgestellten Informationen sind meist umfangreicher und<br />
komfortabler geglie<strong>der</strong>t als dies für die „eigenen“ Informationen gegeben ist.<br />
POS/Point of Sale Ort, an dem ein Kaufvertrag stattfi ndet.<br />
Processor Unternehmen, welches das Kartengeschäft abwickelt, d.h. Transaktionen prüft und genehmigt<br />
(Autorisierung) und für den Zahlungsverkehr sorgt (Clearing). Bei Kreditkarten unterscheidet man<br />
zwischen Issuer-Processing (Abwicklung des Kartengeschäftes für einen Kartenemittenten) und<br />
Acquirer-Processing (Abwicklung des Kartengeschäftes mit den Akzeptanzstellen).<br />
Procurement <strong>Card</strong>s Limitieren und steuern die ein<strong>zu</strong>kaufende Menge (ähnlich wie Kreditkarten).<br />
<strong>Purchasing</strong> <strong>Card</strong>s werden in erster Linie <strong>zu</strong>m Kauf und <strong>zu</strong>r elektronischen Abrechnung von<br />
nichtstrategischen Produkten und <strong>Die</strong>nstleistungen eingesetzt. Im Gegensatz <strong>zu</strong> klassischen<br />
Kreditkarten werden die getätigten Transaktionen im Level 3 Format generiert und verarbeitet und<br />
können mit <strong>zu</strong>sätzlichen Informationen erweitert werden. (z.B. Produkt/ Leistungsbeschreibung,<br />
Kontierungsinformationen, Bestell- und Lieferreferenzen)<br />
Prozesskostenanalyse basiert auf <strong>der</strong> Prozesskostenrechnung Vorgangskalkulation. <strong>Die</strong> gesamten Kosten einer in sich<br />
logischen Prozesskette werden <strong>zu</strong>sammengeführt. Beim Beschaffungsprozess beginnt die Kette mit<br />
<strong>der</strong> Bedarfsermittlung/-erkennung und endet mit <strong>der</strong> Bedarfsdeckung und <strong>der</strong> damit verbundenen<br />
Administration bis <strong>zu</strong>r Ablage <strong>der</strong> Belege in den verschiedenen Bereichen des Unternehmens.<br />
SAP-BANF Formale DV-technische Meldung eines Bedarfes vom Bedarfsträger an die bedarfsdeckende<br />
(beschaffende) Stelle.<br />
Third-Party-Processor Ein von einer Bank bestimmter <strong>Die</strong>nstleister, <strong>der</strong> in ihrem Namen die Bearbeitungen durchführt.<br />
Transaktionslimit Festgelegte Wert-Obergrenze für Bestellungen, wird für die Autorisierung überprüft.<br />
VAT Value Added Tax, die englische Bezeichnung für Umsatzsteuer bzw. Mehrwertsteuer<br />
Herausgeber Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V., 2007<br />
Alle Angaben, trotz sorgfältiger redaktioneller Bearbeitung, ohne Gewähr<br />
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Glossar
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