Die Renaissance der Purchasing Card: Leitfaden zu ... - BME

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18 BME-Leitfaden Purchasing Cards Typischer Ablauf einer Purchasing Card Implementierung Um genau ermitteln zu können, welche konkreten Einsparpotentiale der Einsatz einer Purchasing Card dem Unternehmen bringt, ist es empfehlenswert, der Implementierung die eingehende Analyse der Prozesse vorauszuschicken. Berechnungsgrundlage bilden die Kosten vor Einführung und bei Einsatz der Purchasing Card. Das Ergebnis fl ießt in die Entscheidung zur Implementierung der Card ein. Denn das Ziel ist eine nachhaltige Steigerung der Wirtschaftlichkeit für das Unternehmen. Heute werden diese umfangreichen Consulting-Leistungen als wesentlicher Bestandteil der Purchasing Card gesehen – Leistungen, die in den Pioniertagen der Karte in dieser Form vielfach noch nicht verfügbar waren. Erst jetzt werden die Maßnahmen für den Einführungsprozess festgelegt. Diese Der Einführungsprozess im Überblick Bestandsaufnahme/Analyse Konkrete Einsparpotentiale ermitteln. Bestehende Bestell- und Abrechnungsprozesse aufnehmen und analysieren; Verbesserungspotentiale ermitteln Lieferantenstamm prüfen und einbinden Planung Festlegung von Vorgehensweise und Zielsetzungen Implementierung Schulung der Anwender Roll-Out Begleitung und fortlaufende Erfolgskontrolle / Optimierung Zeitrahmen: 6-12 Wochen Analyse > Planung > Implementierung > Roll-Out paralleler ll l Verlauf l f hängen ab von Faktoren wie Unternehmens größe, Systemumgebung, Anzahl der Lieferanten etc. Eine Reihe von Fragen sollten dabei frühzeitig geklärt werden: Welche Mitarbeiter sollen einkaufen können, welche Abteilungen sind in den Prozess einzubinden? Welche internen Regeln und Kompetenzvorschriften müssen modifi ziert werden? Welche internen Kosten- und Organisations strukturen sind abzubilden? Analog zu Projekten aus dem IT-Bereich lässt sich die Einführung in fünf Phasen differenzieren. Quellen: 1 Accenture, „Einkaufs- und Zahlungsprozesse und die Bedeutung von Procurement Cards“, 2003; Original-Berechnung in US-$, Umrechnung in Euro (Kurs 0,754, Stand 3/07), Beträge gerundet 2 Alstom, Vortrag auf der e_procure&supply 2005 3 RPMG Research Corporation, The 2005 Purchasing Card Benchmark Survey Results 4 Zahlung z.B. innerhalb von fünf Tagen nach Rechnungseingang bei American Express 5 National Association of Purchasing Card Professionals, 2007; Original-Angabe 50$ -250$, Umrechnung in Euro (Kurs 0,754, Stand 3/07), Beträge gerundet 6 Fraunhofer-Institut für Materialfl uss und Logistik, Informationsblatt Beschaffungslogistik, 2003
Zusammenfassung und Ausblick Viele Unternehmen betrachteten Purchasing Card-Lösungen in den vergangenen Jahren kritisch. Die während der New Economy Hype gesammelten Eindrücke wirkten noch nach: Seinerzeit galten Purchasing Card-Lösungen als attraktiv, die Resultate blieben in den turbulenten Jahren dann aber oft hinter vollmundigen Ankündigungen und Erwartungen zurück. Die Anbieterseite hat sich unterdessen merklich konsolidiert und sie hat gelernt. Viele Lösungen präsentieren sich nun gemäß den Kundenanforderungen und beweisen Praxisnähe. Stärken wurden ausgebaut und Schwachstellen ausgeräumt. Vor diesem Hintergrund lässt sich von einer Renaissance der Purchasing Card sprechen. Eine Studie des amerikanischen Business Finance Magazine aus dem Jahr 2005 zeichnet ein ähnliches Bild von der gewachsenen Reife der auf dem Markt befi ndlichen Lösungen: Von 170 befragten Unternehmen, die Purchasing Cards nutzten, sahen mehr als zwei Drittel ihre Ziele (Vereinfachung, Kontrolle) nach der Implementierung als „erfüllt“ oder „mehr als erfüllt“ an. Purchasing Cards genießen mittlerweile den Ruf, eine signifi kante Vereinfachung der Abrechnung und Kontrolle von Bestellungen zu erzielen. Diese Vereinfachung fällt am größten aus, wenn es sich um zahlreiche Bestellungen geringen oder mittleren Volumens handelt. Vor allem in diesen Fällen wird dem Einkauf im Unternehmen ermöglicht, Kapazitäten optimal zu nutzen und weniger Zeit für repetitive Abwicklungstätigkeiten aufzubringen. In Zeiten anziehender Konjunktur, neuer globaler sowie nicht-traditioneller Einkaufsaufgaben ermöglichen Purchasing Cards den Einkaufsleitern, ihre Mitarbeiter von Aufgaben des Tagesgeschäfts zu entlasten und mehr Zeit für strategisch wichtige Aufgaben zu geben. Durch Purchasing Cards eingeführte Prozesse unterstützen das eigenverantwortliche Handeln der Mitarbeiter. So genannte Level 3-Daten (d.h. Bestellnummer, Produkttyp und -anzahl) er mög- lichen Unternehmen, einzelne Transaktionen und Verstöße gegen Einkaufsrichtlinien nachträglich im Blick zu behalten. Purchasing Cards spielen auch in Zukunft eine wichtige Rolle im Zahlungsverkehr. In vielen Unternehmen wächst das Bewusstsein dafür, dass Purchasing Cards sich mit anderen e-Procurement-Ansätzen vertragen und Lösungen sich durchaus kombinativ nutzen lassen. Für Ihre Fragen zum Thema Purchasing Card steht Ihnen Lukas Schönberger gern zur Verfügung, E-Mail: lukas.schoenberger@bme.de 19 Purchasing Cards – Prozesse und Kriterien
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Seite 29 und 30: Die Frage ist, wie man sich anderwe
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