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MaTErIal-Nr. ISBN 364800006-3 04062-5143 

1 2009 

9 7 8 3648 00006 9 

Alles im Griff 

Wie Personaler große Herausforderungen in kleinen Unternehmen bewältigen s. 12 

personalauswahl So wird 

die Fachabteilung optimal 

eingebunden s. 36 

weiterbildung Seminare 

könnten für Unternehmen 

erheblich teurer werden s. 50 

09.2012 | 11.80 EUR 

www.personalmagazin.de 

Messe 

Trends und 

Infos zur Zukunft 

Personal 

s. 56 

kündigung Beim Verdacht 

einer Straftat gelten enge 

Vorgaben für die Entlassung s. 78

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Administration, Lohnabrechnung oder betriebliche Altersvorsorge 

können nicht früh genug effizient etabliert werden! Sage HR 

stellt Ihnen einfach anzuwendende Werkzeuge bereit, um Ihre 

Mitarbeiterbetreuung weitsichtig zu gestalten – und Ihnen 

Zeit zu geben für die wichtigen Dinge in der Personalarbeit: 

zufriedene Mitarbeiter. 

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Sage HR auf der 

ZUKUNFT PERSONAL: 

25.-27.09.2012 

Halle 11.2, Stand I.39 

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Liebe Leserinnen und Leser, 

wie funktioniert Personalarbeit im Mittelstand und was macht sie 

erfolgreich? Eine Frage, auf die es bislang wenig hilfreiche Antworten 

gibt. „Best Practices“ stammen oft aus der Hochglanzwelt der 

Großunternehmen. Viele Personalforscher winken ab: „Praktiken 

im Mittelstand sind nicht State of The Art“ oder „Dazu gibt es kaum 

verlässliche Daten.“ Die Kollegin Katharina Schmitt hat dennoch 

mit ausgewiesenen Experten und Unternehmensvertretern differenzierte 

Antworten zutage gefördert. 

Folgender Konsens schält 

sich heraus: Der Trumpf des 

mittelgroßen Betriebs ist es, 

dass persönliche Nähe zwischen 

den Akteuren herrscht, 

dass die Strategie besser 

nachvollzogen wird, dass eine 

verbindende Kultur vorliegt 

und hohe Freiheitsgrade und 

große Verantwortungsbereiche 

die Arbeit attraktiv ma- 

Randolf Jessl, Chefredakteur 

chen. Daraus ergibt sich der 

Auftrag an die Personalarbeit. 

Diese leidet gerade im Mittelstand an mangelnden Kapazitäten, um 

den vielfältigen Anforderungen gerecht zu werden. Ihr Heil liegt in 

der Fokussierung auf vier Felder. Erstens: In Sachen Strategie können 

die Personalexperten leichter als anderswo Einfluss gewinnen und 

zum effektiven Transmissionsriemen werden. Zweitens: Die Nähe 

der Akteure muss zu optimalem Austausch und hoher Identifikation 

mit dem Betrieb führen. Drittens: Das Personalressort muss seine 

Chancen nutzen, eine auf Leistungsbereitschaft und Nachhaltigkeit 

gründende Kultur zu verfestigen. Viertens: Auch die Personalarbeit 

im Mittelbetrieb muss sich zeitgemäßer Instrumente bedienen – die 

aber Flexibilität und Freiraum gewährleisten. Instrumente, die in 

Bürokratie und unnötige Reglementierung münden, sind Gift. 

„ErfolgreichePersonalarbeit 

im Mittelstand 

setzt auf freie 

Entfaltung und flexible 

Herangehensweisen.“ 

09 / 12 personalmagazin 

Editorial 3 

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4 Inhalt_September 2012 

SzENE 

06 News und Events 

44 16 

Vernetzt führen – anders führen 

Leadership der Zukunft: Eine Studie zeigt, 

wie Unternehmen sich ausrichten müssen. 

10 „Alle ziehen am selben Strang“ 

Schnöde Bürokratie und kreative 

Initiative: Professor Rainer Schlegel 

bringt beides unter einen Hut 

TITELThEMA 

12 Alles im Griff 

Wie Personaler im Mittelstand 

dank kleinerer Strukturen punkten 

16 Bewährte Lösungen, neue Ideen 

Experten erläutern typische 

Herausforderungen im Mittelstand 

und wie sie zu meistern sind 

24 Damit die Richtung stimmt 

Die Personalarbeit mit einfachen 

Diagnoseinstrumenten und ohne 

hohen Aufwand überprüfen 

28 Sonnenseiten der Personalarbeit 

Für welche HR-Maßnahmen der 

Mittelständler Warema von seinen 

Mitarbeitern Bestnoten erhält 

© nopporn / shutterstock.com 

MANAGEMENT 

30 News und Dienstleistungsmarkt 

32 Der Test auf dem Prüfstand 

Wie ein Test zur Stressbewältigung 

der Mitarbeiter beitragen kann 

34 Warum Resilienz mehr ist als 

Stressmanagement, erklärt die 

Trainerin Sylvia Kéré Wellensiek 

36 Gemeinsam die Arbeit meistern 

Wie Sie die Fachabteilung optimal in 

den Recruitingprozess einbinden 

40 Von der Pflicht zur Kür 

Praxisbeispiel aus dem Wettbewerb 

„Great Place to Work“: Gesundheitsvorsorge, 

die Spaß macht 

SPEzIAL 

56 Personaler treffen sich in Köln 

Überblick: Messe Zukunft Personal 

58 Den Standortnachteil ausgleichen 

In einer unattraktiven Region die 

Mitarbeiter für sich gewinnen 


Kleine Maßnahme, große Wirkung: So begeistern Mittelständler ihre 

Mitarbeiter – hier mit einem Gesundheitskonzept bei Wilkinson. 

ORGANISATION 

42 News und Softwaremarkt 

44 Vernetzt führen – anders führen 

Die Unternehmenskultur an neue 

Bedingungen und Trends anpassen 

48 Chance oder Risiko? 

Wie ein geplanter US-Standard 

sich auf die Personalarbeit in 

Deutschland auswirken könnte 

50 Fällt die Steuer, wird es teuer 

Warum neue Steuerpläne erhöhte 

Seminarkosten zur Folge hätten 

52 Ein Stresstest für die bAV 

Wie Sie die Risiken eines 

Pensionsplans identifizieren 

60 Schneller suchen dank Semantik 

Mitarbeiter gezielt im Web finden 

62 „Kein Wechsel nach hannover“ 

Veranstalter Alexander Petsch über 

die Zukunft seiner Personalmessen 

personalmagazin 09 / 12

© wilkinson 

78 

Dem Verdacht nachgehen 

Wer hat was gesehen? Wer eine Verdachtskündigung ausspricht, sollte vorher 

genügend Beweise gesammelt haben. Zeugen erleichtern dies wesentlich. 

REChT 

70 News und Rechtsprechung 

74 Den Betriebsrat beteiligen 

Welche Mitbestimmungsrechte 

im Recruitingprozess gelten 

78 Dem Verdacht nachgehen 

Die formellen Voraussetzungen 

für eine Verdachtskündigung 

80 Urlaubsverfall kalkulieren 

Verträge so gestalten, dass die 

neue Rechtsprechung und das 

Tarifrecht berücksichtigt sind 

83 Fauler Kompromiss? 

Wann sich ein Vergleich vor dem 

Arbeitsgericht wirklich lohnt 

MESSEGUIDE 

63 Überblick und hallenpläne 

65 Ausstellerporträts 


PERSöNLICh 

84 News und Weiterbildung 

Vergütungs-Check: Mitarbeiter 

in der Personalentwicklung 

86 Vom Spitzensport lernen 

Was sich Personaler in Sachen 

Mitarbeitermotivation von 

Basketballern abschauen können 

88 Buchtipps 

90 Ganz persönlich 

Michael Buss von der Juwi Holding 

beantwortet unseren Fragebogen 

RUBRIKEN 

03 Editorial 

89 Impressum, Rückblick 

90 Vorschau 

5

6 Szene_News 

© SAP 

Stellenwechsel 

hendriK leuschKe 

Einen undankbaren Job hat Hendrik Leuschke. Der stellvertretende Geschäftsführer 

der DGFP wurde nach dem Ausscheiden seines Vorgesetzten Professor Gerold Frick im 

August 2011 als Interimschef bestimmt – bis zur Regelung der Nachfolge, wie es damals 

in der Pressemitteilung hieß. Auch im Wikipedia-Eintrag zur DGFP wird Leuschke mit 

dem Zusatz „kommissarisch“ geführt. In der Außendarstellung der DGFP, auf der Webseite, 

in Newslettern und bei Auftritten verzichtet die Fachorganisation indes auf diese 

Zusatzinformation. Offensichtlich hat die DGFP auch nach einem Jahr Nachfolgersuche 

nur wenig Hoffnung, fündig zu werden. Wie gut informierte Kreise berichten, fällt – 

trotz Einschaltung einer Personalberatung – die Besetzung des Geschäftsführerpostens 

schwer. Aussichtsreiche Kandidaten winken ab. Hendrik Leuschke bleibt eine Übergangslösung, 

welche die DGFP nicht als solche ausweisen will. 

luisa dePlazes delGado 

Johannes Bussmann 

Seit 1. September ist Dr. Johannes Bußmann neuer Vorstand Personal, 

Energie & VIP Services bei Lufthansa Technik. Der Ingenieur hat 

dort 1999 in der Produktentwicklung angefangen. 

saBine Gleiss 

Seit 1. Juni ist die BPM-Vizepräsidentin „Head of HR“ bei RWE Supply 

& Trading. Davor übte sie verschiedene Bussiness-Partner-Funktionen 

bei der Deutschen Bank aus. Sie folgt auf Dieter Jurgens, der 

nun das Talentmanagement im RWE-Konzern leitet. 

andrea Kusemann 

Zum 1. Juli hat Andrea Kusemann die weltweite Personalführung 

der Kiekert AG am Stammsitz in Heiligenhaus übernommen. Die 

Schon wieder eine Frau in der Rolle des Personalvorstands: Anfang September beginnt 

Luisa Deplazes Delgado ihre Tätigkeit als Personalvorstand bei SAP. Die Juristin, die Englisch, 

Deutsch, Italienisch, Portugiesisch, Spanisch und Rätoromanisch spricht, übernimmt 

die Position von Finanzvorstand Werner Brandt. Dieser hatte seit dem Rücktritt von Angelika 

Dammann vorübergehend das Personalressort mit übernommen. Delgado hat langjährige Erfahrung 

im Personalbereich bei Procter & Gamble gesammelt. Zuletzt war sie Vorstandsvorsitzende 

von Procter & Gamble Nordic in Stockholm. 

martin Krämer 

13 Jahre lang leitete er die Rechtsabteilung der Sick AG im badischen Waldkirch, seit Juli 2012 

ist er nun im erweiterten Vorstand des Unternehmens für die Ressorts HR, Einkauf, Recht 

und Compliance verantwortlich. Der Jurist und Master of Laws ist seit 1999 im Unternehmen 

tätig. Davor war Martin Krämer als Rechtsanwalt sowie als Bereichsleiter Recht bei der Unternehmensgruppe 

Lidl & Schwarz im Einsatz. Seine juristischen Schwerpunkte sind Vertrags-, 

Gesellschafts- und Arbeitsrecht, insbesondere im internationalen Umfeld. 

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de 

Volljuristin blickt auf gut 15 Jahre HR-Berufserfahrung zurück – mit 

langjährigen Stationen bei SAS-Autosystemtechnik und Magna. 

dr. reinhard Ploss 

Zum 1. Oktober wird der bisherige Vorstand für Personal, Entwicklung, 

Technik und Produktion zum Vorstandsvorsitzenden von Infineon 

Technologies bestellt. Der Ingenieur ist bereits seit 25 Jahren im 

Unternehmen und löst den erkrankten Peter Bauer ab. 

BirGit Wieland 

Anfang Oktober übernimmt Birgit Wieland die Verantwortung für 

die Beschäftigten des Süddeutschen Verlags (SV). Die ehemalige 

Justiziarin leitete zuletzt das Personalwesen der BV Deutsche 

Zeitungsholding. Beim SV folgt sie auf Dieter Schulz, der 2011 zum 

Spiegel-Verlag gewechselt hat. 

+++ Aktuelle Personalien +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++ Rubrik „Personalszene“ 

personalmagazin 09 / 12 

© Sick Ag

„Auf höchster Ebene ist die Bewältigung einer neuen 

Aufgabe gefordert: Arbeitsplätze schaffen.“ 

Jim Clifton, Gallup-Institut, im Buch „Der Kampf um die Arbeitsplätze von morgen“ 

„In Ländern, in denen wie in Deutschland viel betrieblich 

ausgebildet wird, sind die Arbeitsmarktchancen 

der Jugendlichen spürbar besser.“ 

Karl Brenke, Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung DIW Berlin 


drei Fragen an ... 

christina GruBendorFer beschäftigt 

sich mit „Leadership Branding“ 

– der Entwicklung eines markenspezifischen 

Führungsverständnisses. Über 

dessen praktische Umsetzung hat sie 

soeben ein Buch veröffentlicht. 

Führung und Marke in Zusammenhang bringen 

Frage eins: Was genau ist unter „Leadership 

Branding“ zu verstehen? 

Christina Grubendorfer: Es soll Unternehmen 

dabei helfen, Führung und 

Marke in einen wirksamen Zusammenhang 

zu bringen. Hier liegen 

ungenutzte Potenziale. Eine Unternehmensmarke 

kann nur stark 

und glaubwürdig werden, wenn die 

Führungskräfte wissen, wofür diese 

steht und das entsprechend in ihrem 

Führungshandeln umsetzen. Andersherum 

kann Führung nur dann 

produktiv sein, wenn sie sich an der 

Marke orientiert. Es geht darum, 

ein für alle Führungskräfte verbindliches 

und vor allem unternehmensspezifisches 

Führungsverständnis 

zu entwickeln. 

Frage zwei: Das schränkt aber den 

Spielraum der Führungskräfte ein? 

Grubendorfer: Ein Führungsverhalten 

ist letztlich sehr individuell. 

Die Umsetzung muss also jedem 

selbst überlassen sein. Aber beim 

Leadership Branding geht es darum, 

für bestimmte Markenversprechen 

einzustehen. Es geht also nicht um 

Verhalten, sondern um Haltung. 

Frage drei: Können Sie ein Beispiel für 

gutes „Leadership Branding“ nennen? 

Grubendorfer: Das ist das Softwareunternehmen 

Datev, das vor rund sechs 

Jahren seine Unternehmensmarke 

stärkte: „Zukunft gestalten – Gemeinsam“. 

Das vor zwei Jahren in 

einem Leadership-Branding-Prozess 

entwickelte Führungsverständnis 

heißt: „Souverän gestalten, gestalten 

lassen und Gestaltung einfordern.“ 

Dieser Dreiklang zahlt genau auf die 

Unternehmensmarke ein. 

7 

Organisationen durch 

Menschen entwickeln! 

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Lerninstrumente 

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Modell 

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Selbstführung 

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Lernen und 

Lehren 

Besuchen 

Sie uns auf der Messe 

ZUKUNFT PERSONAL, 

Köln 25. - 27.09.2012 

Halle 11.3, S.46 

www.persolog.de 

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8 szene_EVENTS 

Dem Netzwerken wurde beim Personalkongress 2010 viel Platz eingeräumt. 

Unterstützen Sie den Nachwuchs 

Der Personalkongress 2012, 

der am 28. und 29. November 

in der Lokhalle Göttingen 

stattfindet, unterscheidet sich 

durch seine spezielle Struktur 

von anderen HR-Veranstaltungen. 

Personalstrategien, -entwicklung, 

-beschaffung und -prozesse 

sind die Kernthemen, die mit den 

Querschnittsthemen Social Media, 

Demografie und nachhaltige Personalarbeit 

ergänzt werden. Zudem 

gibt es ein Themenforum, in dem 

Inhalte im Dialog vertieft werden, 

und ein Anwenderforum mit Tipps 

für die tägliche Personalarbeit. Eine 

weitere Besonderheit: HR-Studenten 

sind nicht nur als Besucher 

willkommen, sondern auch als 

Referenten. Unternehmen können 

ihren Kongressbesuch sponsern. 

Dafür erhalten sie die Möglichkeit, 

die Studenten persönlich kennenzulernen 

und sie bekommen 

Zugang zu den Kontaktdaten der 

Studenten. www.der-personalkongress.de 

Zwei Vordenker im Doppelpack 

Dave Ulrich, Professor an der Ross School of Business, gilt als derjenige 

HR-Experte, der in den vergangenen 15 Jahren am meis-ten 

zur Weiterentwicklung des Personalbereichs beigetragen hat. Ram 

Charan, Dozent an der Wharton Business School, ist ein stark nachgefragter 

Berater und bei weltweit bekannten Unternehmen im Einsatz. 

Beide Managementvordenker erläutern am 13. und 14. Dezember an der 

ZfU-HR-Academy in Zürich, was die Schlüsselfaktoren exzellenter Führung 

sind und wie Unternehmen ein wirksames Talentmanagement aufbauen 

können. Als Gastreferent wird zudem Prasad Setty von Google USA 

erläutern, wie die Wirksamkeit von Investitionsentscheidungen für das 

Mitarbeitermanagement genau gemessen werden kann. Die Veranstaltung 

in englischer Sprache wird moderiert von Romeo Ruh von der ZfU 

International Business School. www.zfu.ch/pdf/dul.pdf 


© TDS HR SeRviceS & SoluTionS 

termine 

25. bis 27. 

September, köln 

25. bis 28. 

September, Essen 

23. Oktober, 

Berlin 

25. bis 26. 

Oktober, 

Amsterdam 

31. Oktober, 

München 

zukunft Personal 

Professional learning europe 

Tel. 0621 700190 

www.zukunft-personal.de 

security essen 

Tel. 0201 72440 

www.security-messe.de 

human resources marketing 

congress 

Tel. 089 21837049 

www.wuv.de/hrmc 

hr tech europe 2012 

Tel. 0036 703313431 

www.hrneurope.com 

Personalmesse münchen 

Tel. 089 88949370 

www.Personal-World.de 

BPM-Kongress: 

Ganz großes Kino 

Großes Kino in Berlin: Wie gewohnt, 

brillierten die Veranstalter des 

Personalmanagementkongresses 

2012 in allen Unterhaltungssequenzen: 

eine glamouröse Nacht der Personaler 

mit Rias-Big-Band, Preisverleihung und 

Abtanzen, ein peppiger Moderator und 

jede Menge „Meet & Greet“. Auf der 

fachlichen Seite überwogen dagegen 

Vorträge der Marke Hausmannskost und 

Keynotes, die überwiegend den Dreh 

zum Personalwesen nicht hinbekamen 

– so Umweltminister a. D. Klaus Töpfer 

und Raumfahrer Professor Ulrich Walter. 

Wohltuend war der fundierte Vortrag 

von Hirnforscher Professor Gerhard 

Roth. Der erklärte, warum Menschen 

so schwierig zu verändern sind. Nur 15 

Prozent seien „Sensation Seekers“, die 

den Wandel suchten. Der Rest hänge am 

Gewohnten und sei davon auch mit Anreizen, 

Argumenten und Sanktionen nur 

schwer abzubringen. Dennoch: Der BPM 

wächst weiter (3.250 Mitglieder), ebenso 

sein Kongress (1.400 Teilnehmer). Und 

gute Unterhaltung hat einer Großveranstaltung 

noch nie geschadet. www.bpm.de 


10 Szene_portrait 

Rechtsetzung oder Überzeugungsarbeit? Professor Rainer Schlegel muss beides können und anscheinend Unvereinbares zusammenbringen. 

„Alle ziehen am selben Strang“ 

PORTRaiT. Das Bundesarbeitsministerium sieht sich auch als Denkfabrik, um positive 

Arbeitsbedingungen zu schaffen. Die Verantwortung dafür hat der Abteilungsleiter. 

Von Katharina Schmitt (Red.) 

Das Bundesarbeitsministerium 

(BMAS) ist als oberste Bundesbehörde 

innerhalb der Bundesregierung 

verantwortlich für 

Arbeitsmarktpolitik, Arbeitsrecht und 

Arbeitsschutz sowie weite Teile der sozialen 

Sicherung – zum Beispiel für die 

Rente. Das klingt nach viel Bürokratie, 

wenig Innovation und Unterwerfung unter 

den politischen Willen. Doch diesen 

Verdacht kann Professor Rainer Schlegel 

nicht bestätigen. Er ist seit April 2010 Abteilungsleiter 

der Abteilung III im BMAS 


und damit zuständig für Arbeitsrecht, Arbeitsschutz, 

unternehmensbezogene Aktivitäten 

zukunftsgerechter Arbeitswelt 

sowie gesellschaftliche Verantwortung 

von Unternehmen. „Keinesfalls“, betont 

der Jurist, sei diese Arbeit bürokratisch 

oder praxisfern. Sicherlich sei Kernaufgabe 

des Ministeriums die Gestaltung der 

Arbeits- und Sozialordnung, doch geschehe 

dies längst nicht ausschließlich über 

Gesetze und Verordnungen. Die Arbeit 

scheint einen Januskopf vorauszusetzen. 

So sei seine Abteilung auch gefordert, 

als „Think Tank“, also Denkfabrik, kreative 

Vorschläge zur positiven Entwick- 

lung der Arbeits- und Sozialordnung zu 

machen. Hierzu gehören Angebote an 

kleinere und mittlere Unternehmen, die 

Beratung oder Netzwerkbildung in Fragen 

der Personalführung, Gesundheit, 

Wissen und Kompetenz oder auch Chancengleichheit 

und „Diversity“ betreffen. 

Wichtig sei dabei, dass die Programme 

von den Verbänden der Wirtschaft und 

Gewerkschaften mitgetragen werden. 

Das hört sich nach Gegensatz, zumindest 

nach einer Runderneuerung der 

Ministerialarbeit an – doch Schlegel ist 

kein Revolutionär: Er sieht Programme 

zur sozialen Verantwortung von Unter- 

© SVEN GEORGE 


nehmen (CSR) oder die Initiative Neue 

Qualität der Arbeit nicht als Gegenstück 

oder Ersatz zur Gesetzgebung. Vielmehr 

seien sie eine Ergänzung, um die Arbeitswelt 

jenseits von „Befehl und Gehorsam“ 

positiv zu gestalten. Dabei zeigt Schlegel 

ein in Behörden nicht unbedingt erwartetes 

Talent, nämlich zu überzeugen: 

„Wir bilden uns nicht ein, die besseren 

Manager oder die besseren Personalleiter 

zu sein. Wir wollen niemandem etwas 

überstülpen, sondern mit unseren 

Angeboten überzeugen. Dazu wiederum 

braucht man gute Argumente oder Resultate, 

Best-Practice-Beispiele, die andere 

bereits erzielt haben.“ 

Gute Rechtsetzung braucht Praxisnähe 

Das Arbeiten mit Argumenten bringt 

Schlegel aus seiner bisherigen Berufslaufbahn 

als Richter, zuletzt als Vorsitzender 

Richter am Bundessozialgericht, 

mit. Dort war es selbstverständlich, die 

Kollegen des Senats in Diskussionen 

auf gleicher Augenhöhe mit sachlichen 

Argumenten von der eigenen Meinung 

überzeugen zu müssen. An dieser Arbeitsweise 

möchte Schlegel – wo immer 

es geht – auch als Abteilungsleiter eines 

Ministeriums festhalten. Die politischen 

Ziele sind zwar letztlich von der Hausleitung 

vorgegeben, bei ihrer Umsetzung 

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würden aber Diskussionen nicht nur mit 

den hoch kompetenten Mitarbeitern der 

eigenen Abteilung, sondern in aller Regel 

auch mit den Betroffenen, vor allem 

mit Gewerkschaften und der Wirtschaft 

geführt, sagt Schlegel. Nur so erhalte 

seine Abteilung die für solide Gesetzgebung 

und Gestaltung unverzichtbaren 

Informationen über die tatsächlichen 

Verhältnisse, die jeweiligen Interessen 

und Rahmenbedingungen und Reaktionen, 

um gangbare Wege zu finden. 

Praxiskontakt ist für Schlegel Grundvoraussetzung 

für eine qualitativ gute 

Rechtssetzung. Zwar müssten Gesetze 

und Verordnungen „kraft Befehls“ eingehalten 

werden. Sie würden aber, so Schlegel, 

umso eher akzeptiert und umgesetzt, 

je transparenter, nachvollziehbarer und 

plausibler ihr Inhalt sei. Die Vorschriften 

des Arbeitsrechts und Arbeitsschutzes 

sollten seiner Meinung nach so ausgestaltet 

sein, dass sie in den Betrieben 

von den Arbeitgebern leicht umgesetzt 

werden können und überflüssiger bürokratischer 

Aufwand vermieden wird. Die 

Normadressaten sollten zudem erkennen, 

dass sie selbst einen Nutzen aus der 

Anwendung des Rechts ziehen. Als Beispiel 

nennt Schlegel den Nachweis, dass 

sich moderner Arbeitsschutz finanziell 

auch auszahlt. 

Doch ein Gesetz, das alle Interessen 

vereint, ist kaum zu schaffen - dass Konflikte 

nicht ausbleiben, gibt Schlegel zu. 

Auch hier leitet ihn die Idealvorstellung 

der Rechtsordnung als Basis: „Alle Beteiligten 

haben ein ureigenes Interesse an 

einer verlässlichen Arbeits- und Sozialordnung, 

die gute Arbeitsbedingungen 

schafft. Insofern sind die Interessen in 

vielen Bereichen deckungsgleich.“ Laufe 

es gut, zögen doch alle an einem Strang. 

Rahmen schaffen, positiv bleiben 

Dass das so bleibt, hofft er auch beim 

Blick in die Zukunft: „Ich hoffe, dass das 

Ministerium auch in zehn Jahren noch 

die Aufgabe hat, an einem wirtschaftlich 

florierenden Industriestandort Deutschland 

die Arbeits- und Sozialordnung zu 

gestalten.“ Dazu wird es weiterhin die 

Rahmenbedingungen schaffen, sowohl in 

der Vorbereitung für die Gesetzgebung als 

auch im Dialog mit den Unternehmen. Ob 

er das noch aktiv mitgestalten wird, weiß 

er nicht. Die berufliche Zukunft eines Abteilungsleiters 

als politischem Beamten 

hänge letztlich von der politischen Leitung 

des Hauses ab: „Ich sehe dem gelassen 

und positiv entgegen. Mein Wechsel 

vom Gericht in ein Ministerium war für 

mich gewinnbringend, ich kann mich 

auch auf weitere Wagnisse einlassen.“ 

11

12 TiTel_personalarbeit im mittelstand 


Einblick. Personaler im Mittelstand müssen ganz andere Probleme bewältigen als in 

Großunternehmen. Dabei kommen ihnen die typischen Strukturen der KMU zugute. 

Von katharina Schmitt (Red.) 

Prominentenklatsch ist beliebt. 

Nicht nur die Regenbogenpresse, 

auch seriöse Medien setzen auf 

hohe Aufmerksamkeit, sobald sie 

über das berichten, was Geisteswissenschaftler 

„die Ebene oberhalb des Lesers“ 

nennen: hierarchische oder gesellschaftliche 

Leitpersonen. Nichts anderes gilt 

in der Berichterstattung über deutsche 

Unternehmen. Berichte über Personalarbeit 

beziehen sich fast ausschließlich auf 

die Promis in der Wirtschaft – Konzerne 

und Großunternehmen. Das Kriterium 

„oberhalb des Lesers“ ist damit erfüllt, 

denn die Mehrzahl der Leser dürfte hier 

nicht dazu gehören: 79,6 Prozent aller sozialversicherungspflichtig 

Beschäftigten 

arbeiten im sogenannten Mittelstand, so 

die neuesten Werte des Instituts für Mittelstandsforschung 

(IFM) Bonn. 

Personalarbeit mit wenig Mitteln? 

Kein Grund zur Depression 

Nach aktuellen Studien und Wirtschaftsberichten 

sind die großen Probleme der 

Personalexperten Fachkräftemangel, 

Diversity, Globalisierung, Anreiz- und 

Vergütungsstrukturen, Führungsqualität, 

Compliance, Schaffen einer Unternehmenskultur 

und die Begleitung von 

Veränderungsprozessen. Hinzu kommt, 

Verwaltungsaufgaben einzudämmen, 

um sich als Business Partner zu positionieren 

und den eigenen Wertschöpfungsbeitrag 

transparent zu machen. 

Gerne wird dem Mittelstand in diesem 

Zusammenhang eine deprimierende Zukunft 

prophezeit, da all diese Herausfor- 

derungen von ihm nicht zu schaffen sind. 

Doch sind das tatsächlich auch die Probleme 

des Mittelstands? Die Unternehmensberatung 

Martens & Friends hat in 

Zusammenarbeit mit der Leuphana Universität 

Lüneburg für ihre Studie „Zukunft 

der Personalarbeit im Mittelstand“ 

323 dieser oben definierten Unternehmen 

befragt, welche speziellen Themen 

die Personalarbeit im Mittelstand in den 

nächsten Jahren tatsächlich vorrangig 

prägen werden. Dabei kam heraus: Die 

Verschlankung administrativer Perso- 

Die Definition der eigenen 

Rolle als Business 

Partner und der eigene 

Wertschöpfungsbeitrag 

sind in der mittelständischen 

Personalarbeit 

kein Thema. 

nalaufgaben und die Definition der eigenen 

Rolle als Business-Partner sind im 

Mittelstand kein Thema. Auch Diversity 

und Internationalisierung spielen für 

weniger als fünf Prozent der Befragten 

eine Rolle. Als künftige Handlungsfelder 

gelten vielmehr die Aufgaben, Talente 

zu gewinnen und zu entwickeln, Weiterbildung 

der Mitarbeiter effektiver zu 

gestalten, gezielter Leistungsanreize zu 

setzen, die auch im Bereich Gesundheit 

und Flexibilität liegen können, und eine 

neue, dezentralere Führungskultur mit 

mehr Eigenverantwortung der Mitarbeiter 

zu erreichen. 

Persönliche Kontakte und hohe 

Flexibilität sind Basis und Mehrwert 

Die Studie von Kienbaum, deren Ergebnisse 

die Grundlage des Artikels auf den 

Seiten 16 bis 23 waren, bestätigt diese 

Aussagen. Schlüsselpositionen adäquat 

besetzen und so die Nachfolge sichern, 

die Bildung einer attraktiven Arbeitgebermarke 

und die kontinuierliche Optimierung 

der eigenen Angebote an die 

Mitarbeiter stehen im Mittelpunkt der 

Personalarbeit von morgen. Doch die 

befragten Praktiker nennen auch bisher 

ungeahnte Herausforderungen, die 

es künftig zu bewältigen gilt: Die Homogenisierung 

der Kompetenzen von 

Führungskräften, beispielsweise durch 

Entwicklung von Kompetenzmodellen, 

steht ebenso auf der Agenda wie die Einführung 

eines funktionierenden Wissensmanagements 

und die Suche nach 

einem Diagnostikinstrument, um Fehlbesetzungen 

zu vermeiden. 

Für die meisten dieser Aufgaben existieren 

in den Betrieben der Befragten 

auch schon clevere Lösungsansätze, 

teilweise aufwendig implementiert, 

meistens aber pragmatisch, kreativ und 

überraschend einfach. Dabei zeigt sich, 

dass die typischen Merkmale, die den 

Charakter des Mittelstands ausmachen, 

wie eine stark personenbezogene Unternehmensführung, 

eine persönlich 

geprägte Unternehmenskultur, überschaubare 

Prozesse und kurze Kommu- 


© Mark Evans / gEttyiMagEs

Ganz schön stark: 

Gute Personaler im Mittelstand 

stemmen einiges. 

09 / 12 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de 

13


HPO 

ARbEiTSHilFE 

Zu unserem Titelthema finden Sie diese Arbeitshilfen 

im Haufe Personal Office (HPO). 

Präsentation Betriebliches Gesundheitsmanagement 

erfolgreich umsetzen 

(HI873807) 

Internetzugriff: www.haufe.de/hi873807 

Muster Werte der Balanced Scorecard 

übersichtlich darstellen (HI585171) 


Studie HR-Image-Studie (HI2707203) 


nikations- und Abstimmungswege diese 

Aufgaben erleichtern. 

Trotzdem tritt in Gesprächen und Befragungen 

mit Personalpraktikern oftmals 

Unsicherheit darüber zutage, ob die 

gängige Praxis ausreicht. Viele zeigen 

sich auch unzufrieden mit den vorhandenen 

Strukturen. Gerade Vergleiche 

mit Strategien und Konzepten der Großunternehmen 

fallen oftmals ungünstig 

aus – zu schnell stößt der Mittelstand an 

das ihm stets immanente Problem der 

knappen Ressourcen und Kapazitäten. 

Vorteile behalten, Stärken ausbauen, 

Selbstbewusstsein entwickeln 

Unternehmensleitlinien, klar festgelegte 

Abläufe beispielsweise zur nachhaltigen 

Nutzung eines Wissensmanagements 

oder auch klar formulierte Strategien 

fehlen oft – das mag als Fluch oder als 

Segen der mittelstandstypischen schnellen 

Entscheidungen durch wenige Personen 

gewertet werden. Wichtig bleibt 

aber für die Personal- und Unternehmensführung 

im Mittelstand, die Vorteile 

dieser Strukturen beizubehalten, 

statt sich mit unnötigen Abläufen zu 

belasten, die in großen Strukturen notwendig, 

in kleinen aber unnötig sind. 

Oder, wie es der Personaler eines Mittelbetriebs 

ausdrückte: „Das schafft Probleme, 

von denen wir froh waren, dass 

sie bislang nur Konzerne hatten.“ 

Wichtiger scheint, ein neues Selbstbewusstsein 

zu entwickeln. Statt auf Defizite 

im Vergleich mit den Möglichkeiten 

der Großunternehmen zu schielen, 

müssen kleine Unternehmen sich ihrer 

Stärken bewusst werden und diese klar 

ausspielen. Das muss auf zwei Ebenen 

passieren: Gerade im operativen Bereich 

ermöglichen die kleinen Strukturen dem 

Mittelstands eine hohe Anpassungs- und 

Widerstandsfähigkeit, mit der er schnell, 

flexibel und innovativ auf veränderte 

Bedingungen eingehen kann. Gute Beispiele, 

wie das genutzt werden kann, finden 

Sie in unseren Praxisbeispielen auf 

den nachfolgenden Seiten. 

Die zweite Ebene ist die Eigendarstellung, 

die in der Kommunikation nach innen 

wie nach außen verbessert werden 

kann. Basis dafür ist eine dringend notwendige 

Veränderung der Eigenwahrnehmung 

des Mittelstands. Netzwerken 

kann hier dabei helfen, sich gegenseitig 

zu bestärken und Ideen zur Verbesserung 

wie auch „Best Practices“ auszutauschen. 

Die Vorlagen der Großen mit all 

ihren formalistischen Erschwernissen 

sollten umgangen werden. So schaffen 

sich auch kleine Unternehmen die Möglichkeit 

einer Standortbestimmung durch 

Vergleich mit der Personalarbeit anderer 

Mittelständler. 

Unterstützung von Regierungsseite 

Die Bundesregierung trägt auch dazu 

bei, den Mittelstand in seinen Herausforderungen 

zu unterstützen: Die Initia- 

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de 

VERAnSTAlTungSTiPP 

PRAxISBEISPIEl 

tive Neue Qualität der Arbeit (Inqa), die 

mehr Arbeitsqualität als Schlüssel für 

Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit 

am Standort Deutschland erreichen 

will, hat sich neu aufgestellt. Künftig will 

sie den Fokus ihrer Arbeit noch stärker 

auf kleine und mittlere Unternehmen 

legen. Dazu hat sie die Themen „Personalführung“, 

„Chancengleichheit und 

Diversity“, „Gesundheit“ sowie „Wissen 

und Kompetenz“ als zentrale Handlungsfelder 

identifiziert. Diese zeichnen nach 

Ansicht der Inqa ein wettbewerbsfähiges 

Unternehmen der Zukunft aus. Jedes 

dieser Themen repräsentiert ein Personalexperte 

als Themenbotschafter. 

Mit der „Offensive Mittelstand – Gut 

für Deutschland“ bietet die Inqa dem 

interessierten Personaler im Mittelstand 

zudem ein Netzwerk, in dem sich 

über 150 Sozialpartner, Fachverbände, 

Ministerien, Unfallversicherungsträger, 

Krankenkassen und Unternehmen 

zusammengeschlossen haben. Hilfestellung 

geben das Analyseinstrument 

„Mittelstands-Check: Erfolg ist kein Zufall“, 

ein Leitfaden und Beispiele aus der 

Praxis, Beratungs- und Informationsangebote, 

Austauschmöglichkeiten sowie 

ein Förderprogramm für Projekte, die 

neue personal- und beschäftigungspolitische 

Ansätze auf den Weg bringen. n 

Wegweiser für moderne Personalpolitik 

Bei der Konferenz „Neue Qualität der Arbeit“ im Oktober in Berlin präsentiert die 

Inqa ihr Unterstützungsangebot für den Mittelstand. Die Teilnahme ist kostenfrei. 

Konkrete Wege und Instrumente für Personalverantwortliche und Geschäftsführende 

kleiner und mittlerer Unternehmen, die eine moderne Personalpolitik und Arbeitskultur 

in ihre Unternehmenspraxis integrieren wollen, zeigt die Konferenz „Neue Qualität der 

Arbeit“ am 10. Oktober 2012 im Humboldt Carré, Berlin. Im Zentrum stehen die Themen 

„Personalführung“, „Chancengleichheit und Diversity“, „Gesundheit“ sowie „Wissen und 

Kompetenz“. Die Themenbotschafter der Initiative sowie weitere Experten aus Wissenschaft 

und Praxis diskutieren mit den Teilnehmenden über aktuelle Entwicklungen, 

zukunftsweisende Strategien und gute Praxis. Die Teilnahme an der Veranstaltung ist 

kostenfrei. Weitere Informationen können Sie im Internet nachlesen unter www.inqa.de 


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16 TiTel_pERSONALARBEIT IM MITTELSTAND 

Bewährte Lösungen, neue Ideen 

PRAXISGESPRÄCHE. Personalarbeit im Mittelstand ist anders – in den Herausforderungen 

wie in der Wirkung. Praktiker nennen konkrete Probleme und pragmatische Lösungen. 

Die Firma Wilkinson setzt in ihrer Personalarbeit unter anderem auch auf Sport und 

Gesundheitskonzepte, um ihre Mitarbeiter für den Mittelstand zu begeistern. 

Von Corinna Nüsser und Judith Hankes 

Dass Personalarbeit sich insbesondere 

in mittelständischen 

Unternehmen als zunehmende 

Herausforderung darstellt, 

ist kein Geheimnis. Gleichzeitig ist der 

deutsche Mittelstand für seinen unternehmerischen 

Erfolg bekannt. Ein Vorteil 

der Personalarbeit in KMU ist, so die 

Kienbaum-Studie HR Strategie & Organisation, 

dass in kleinen Unternehmen 

weniger über mangelnde HR-Kompetenz 

geklagt wird und das Verständnis der 

Unternehmensstrategie im Durchschnitt 

besser ist. Gleichzeitig leiden die Personalbereiche 

dort jedoch vermehrt unter 

der Dominanz operativer Themen und ei- 

ner zu geringen Kapazität. Um Auswege 

aus diesem Dilemma zu finden, haben 

wir Personalverantwortliche aus Unternehmen 

mit weniger als 1.500 Mitarbeitern 

in 90-minütigen Gesprächen mithilfe 

eines standardisierten Interviewleitfadens 

zu ihren aktuellen Herausforderungen 

in der Personalarbeit und ihren 

persönlichen, oft sehr kreativen und 

pragmatischen Lösungswegen befragt. 

Gleichwertige Herausforderungen, 

unterschiedlicher Unternehmensalltag 

In den Interviews wurden die oben beschriebenen 

Unterschiede zwischen der 

Personalarbeit im Mittelstand und in 

großen Konzernen vielfach bestätigt. Die 

gute Akzeptanz des Personalbereichs bei 


© wilkinson 

Führungskräften in kleineren Unternehmen 

erklärt Dirk Arenz, Director Human 

Resources für zirka 600 Mitarbeiter bei 

der Egrima Business-Center GmbH: „Im 

Mittelstand ist es uns möglich, den Mitarbeiter 

als Menschen zu sehen und ihm 

dementsprechend persönlich gerecht zu 

werden.“ Das schätzen auch die Führungskräfte, 

die häufig einen direkten 

persönlichen Draht zur Personalabteilung 

haben. 

Dr. Frieder Lutz, geschäftsführender 

Gesellschafter der Lutz GmbH & Co. KG, 

kennt auch die Schattenseiten der Personalarbeit 

im Mittelstand. In seinem 

Familienunternehmen in Solingen mit 

insgesamt 250 Mitarbeitern, mit denen 

er Klingen für industrielle Anwendungen 

herstellt, passiert es oft, dass 

gerade die langfris tigen, strategischen 

Personalthemen hinter tagesaktuellen 

Anforderungen zurücktreten müssen. 

Alle Befragten sind sich einig, dass Herausforderungen 

im Mittelstand wie in 

großen Konzernen zwar als gleichwertig 

begriffen werden können, dass sich der 

Alltag aber doch häufig unterscheidet. 

Ein Beispiel dafür ist der engere Kontakt 

zur Geschäftsleitung, nicht nur der 

Personaler, sondern auch aller anderen 

Mitarbeiter. Auf der einen Seite schätzen 

die Angestellten mittelständischer 

Unternehmen die flachen Hierarchien, 

die Möglichkeit, früh Verantwortung zu 

übernehmen, und den direkten Kontakt, 

häufig sogar zum Eigentümer. Manchen 

schreckt das aber auch ab. „Das bedeutet 

auch, dass sich unsere Mitarbeiter 

im unmittelbaren Austausch mit der 

Geschäftsleitung dem Druck kritischer, 


direkter Fragen stellen müssen – da 

kann man sich nicht so leicht hinter 

Powerpoint-Folien verstecken“ bringt 

es Matthias Wiener, Personalleiter 

bei Cargo Partner, auf den Punkt. 

Arbeitgebermarke zeigen, 

Vorteile kommunizieren, 

In den Medien werden vor allem die 

Themen „Arbeitgeberattraktivität“ 

und „Fachkräftemangel“, „Besetzung 

von Schlüsselpositionen“ beziehungsweise 

„Nachfolgeplanung“ und 

das Thema „Führungsqualität“ ins 

Zentrum der allgemeinen Aufmerksamkeit 

gerückt. Aber inwiefern sind 

diese Herausforderungen für die tägliche 

Arbeit der Personalverantwortlichen 

im Mittelstand relevant? 

„Wir werden von Bewerbern als 

sympathisch wahrgenommen. Um 

dieses Image zu verstärken, geben 

wir uns in der Kommunikation mit 

unseren Bewerbern Mühe, die Vorteile 

einer Mitarbeit in einem eher 

kleinen Unternehmen erlebbar zu 

machen”, sagt Jürgen Dost, Director 

Human Resources bei der Wilkinson 

Sword GmbH. In der sogenannten 

„Employment Value Proposition“ 

von Wilkinson heißt das: „We all 

count!“ Im Alltag heißt das: persönliche 

Kontakte, kurze Wege, früh 

viel Verantwortung übernehmen 

und schnell Karriere machen. Das 

Unternehmen mit 750 Mitarbeitern 

ist in der komfortablen Lage, dass die 

Marke Wilkinson Sword im allgemeinen 

Bewusstsein nicht nur präsent, 

sondern darüber hinaus auch positiv 

besetzt ist. 


Auch die Leifheit AG mit 1.200 

Mitarbeitern empfinde keinen akuten 

Leidensdruck beim Thema Arbeitgeberattraktivität, 

berichtet Silke 

Brandt, Human Resource Director bei 

Leifheit. Vielmehr profitiere das Unternehmen 

von den langen Betriebszugehörigkeiten 

der Mitarbeiter, die 

für den Mittelstand insgesamt typisch 

sind. Dazu Brandt: „In einigen 

Jahren wird ein merklicher Teil der 

Belegschaft allerdings altersbedingt 

ausscheiden – um hier frühzeitig gewappnet 

zu sein, arbeiten wir heute 

schon mit Alterssimulationen.“ 

Unternehmen mit einer weniger 

großen Sichtbarkeit, wie Lutz oder 

Egrima, machen sich eher Gedanken 

über ihre Arbeitgeberattraktivität 

und einen künftigen Fachkräftemangel 

und suchen nach entsprechenden 

Maßnahmen. „Uns ist heute klar, 

dass sich unser Marketing nicht nur 

an den Bedürfnissen unserer Kunden 

orientieren muss. Vor ein paar Jahren 

hat sich unsere Website nur an 

potenzielle Kunden gerichtet – heute 

ist sie auch ein wichtiger Baustein, 

um künftige Mitarbeiter anzusprechen“, 

sagt Lutz. Er vermutet aller- 

„Die Stärken des Mittelstands – persönliche 

Kontakte zu den Führungs kräften, 

kurze Wege und hohe Flexibilität – 

sollten wir unbedingt nutzen.“ 

Dirk Arenz, Director Human Resources, Egrima Business-Center 

dings, dass viele mittelständische 

Unternehmen in der Art der Selbstdarstellung 

noch selbstbewusster 

sein könnten. „Uns Mittelständlern 

fällt es oft schwer, die Vorteile einer 

Mitarbeit in einem kleinen Unternehmen 

deutlich zu kommunizieren. 

Dabei genießen unsere Mitarbeiter 

viele Vorteile, zum Beispiel eine 

sehr persönliche Unterstützung in 

ihrer individuellen Lebenssituation.“ 

17 

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18 

TITEl_pERSONALARBEIT IM MITTELSTAND 

In Zukunft soll vor allem die Präsenz in 

sozialen Netzwerken den Bekanntheitsgrad 

und die Attraktivität von Egrima als 

Arbeitgeber erhöhen. Auch Leifheit betreibt 

eine Facebook-Gruppe unter dem 

Titel „Von Auszubildenden für Auszubildende“, 

in der sich Auszubildende austauschen 

und so auch künftige Azubis 

auf Leifheit aufmerksam machen. Einem 

zukünftigen Fachkräftemangel soll auch 

durch konsequentes Marketing nach 

innen begegnet werden: Mithilfe einer 

Imagebroschüre kommuniziert Leifheit 

die Eigenschaften des eigenen Unternehmens 

und die Vorteile einer Tätigkeit bei 

Leifheit an die eigenen Mitarbeiter, um 

eine erhöhte Bindung an das Unternehmen 

zu ereichen. 

Absolventenqualität verbessern 

Eine weitere Herausforderung stellt die 

Qualität der Bewerber für betriebliche 

Ausbildungen dar. Ein erster Schritt zur 

Verbesserung der Azubiqualität liegt 

sicherlich darin, die Attraktivität einer 

Ausbildung im eigenen Unternehmen zu 

steigern und so mehr passende Bewerber 

anzusprechen. Matthias Wiener von 

Cargo Partner ist sich sicher, dass die 

Ausbildung in einem mittelständischen 

Unternehmen eine sehr breite Perspektive 

vermitteln kann. Um diesen Vorteil 

noch zu verstärken, ermöglicht er seinen 

Azubis eine Mitarbeit an verschiedenen 

Standorten und in verschiedenen Abteilungen, 

unter anderem, um das Gesamtverständnis 

für das Unternehmen zu 

fördern. Einen ähnlichen Ansatz verfolgt 

Leifheit: In einer „Juniorfirma“ können 

die Azubis den Werksverkauf von der Erstellung 

des Marketingkonzepts bis zur 

Geschäftsführung übernehmen. „Unsere 

Auszubildenden können so in einem 

überschaubaren Umfeld alle unternehmerischen 

Funktionen kennenlernen 

und bekommen einen guten Überblick 

über das ganze Unternehmen“, erläutert 

die HR-Direktorin. 

Auch die Einführung von dualen Ausbildungsgängen 

kann die Qualität der 

Bewerber für Ausbildungsplätze ver- 

bessern. Dirk Arenz von Egrima ist diesen 

Weg gegangen, stellt allerdings fest: 

„Auch in dem Teich der Interessenten für 

ein duales Studium fischen mittlerweile 

viele Unternehmen – ein Allheilmittel 

gegen eine abnehmende Azubiqualität 

ist das duale Studium leider nicht.“ 

HR-Experte Wiener von Cargo Partner 

macht andererseits sehr gute Erfahrungen 

damit, sehr leistungsbereiten 

Bewerbern die Möglichkeit auf ein duales 

Studium zu eröffnen. „Mithilfe eines 

Entwicklungsplans, den wir zu Beginn 

der Ausbildung gemeinsam mit dem 

Auszubildenden erstellen, schaffen wir 

es, die Bedingungen transparent zu machen. 

Gleichzeitig stellen wir dem Auszubildenden 

frühzeitig eine Perspektive 

in Aussicht und vermitteln ihm Sicherheit 

in Bezug auf seine berufliche Zukunft.“ 

Wilkinson Sword setzt auf eine sorgfältige 

Auswahl der zukünftigen Azubis 

zur Steigerung der Qualität: Das 

Unternehmen nutzt eine diagnostische 

Toolbox, um die besten Bewerber auszuwählen. 

In Zukunft kann es allerdings 

notwendig werden, die eigene Definition 

von „den besten Kandidaten“ zu überdenken. 

In Beratungsprojekten im Bereich 

Managementdiagnostik ist heute 

schon ein Trend zur Einschätzung von 

Potenzial statt von Kompetenz zu verzeichnen. 

Die besten Kandidaten werden 

diejenigen sein, die das entsprechende 

Potenzial mitbringen, ihre Kompetenzen 

in absehbarer Zeit auszubauen. Das erschwert 

die Beurteilung der Bewerber, 

denn die Überprüfung des Lebenslaufs 

in Kombination mit einem Bewerbungsgespräch 

reicht zur Potenzialdiagnostik 


„Wir geben 

uns Mühe, 

Bewerbern 

die Vorteile 

einer Mitarbeit 

in einem eher 

kleinen Unternehmen 

erlebbar zu machen.“ 

Jürgen Dost, Director Human Resources bei 

der Wilkinson Sword GmbH 

in der Regel nicht aus – vielmehr ist ein 

professionelles diagnostisches Vorgehen 

gefragt. Nach der Einstellung eines 

Potenzialträgers wird im Unternehmen 

außerdem mehr Entwicklungsarbeit zu 

leisten sein, woraus sich in beiderseitigem 

Interesse eine langfristigere Perspektive 

der Zusammenarbeit ergibt. 

Mittelständische Unternehmen sollten 

sich der Chance, einen noch unfertigen 

Potenzialträger zu entwickeln, bewusst 

sein – und sich in Zukunft nicht nur auf 

die Attraktion der besten Kandidaten 

konzentrieren, sondern gleichermaßen 

die Selektion nach neuen Kriterien, die 

Entwicklung und die Bindung ihrer Mitarbeiter 

ernst nehmen. 

Schlüsselstellen adäquat besetzen 

Schlüsselpositionen passend zu besetzen 

und vor allem ausscheidende Mitarbeiter, 

häufig nach langjähriger Betriebszugehörigkeit, 

adäquat zu ersetzen, wird 

in den meisten mittelständischen Unternehmen 

als Herausforderung wahrgenommen. 

Unternehmen mit einer 

geringeren Arbeitgeberattraktivität versuchen, 

interne Kandidaten in die entsprechenden 

Positionen zu entwickeln. 

Zum Teil kann dabei noch nicht mal 

„Noch profitieren wir von langen Betriebszugehörigkeiten. 

Doch bald wird ein großer 

Teil der Belegschaft altersbedingt ausscheiden. 

Also nutzen wir Alterssimulationen.“ 

Silke Brandt, Human Resource Director bei Leifheit 


auf Absolventen der passenden Ausbildungsberufe 

zurückgegriffen werden: 

„Viele Ausbildungsberufe in der Metall 

verarbeitenden Branche werden heute 

nicht mehr angeboten, was uns vor 

die Aufgabe stellt, potenzielle Nachfolger 

selbst zu Funktionsspezialisten auszubilden. 

Das ist einerseits aufwendig, 

andererseits können wir so auf einen 

riesigen Bewerberpool zugreifen, da die 

Bewerber keine speziellen fachlichen 

Qualifikationen mitbringen müssen“, berichtet 

Lutz. Auch Silke Brandt setzt eher 

auf eine Besetzung von Schlüsselpositionen 

aus den eigenen Reihen: „Das bietet 

die Möglichkeit, den eigenen Mitarbeitern 

attraktive Perspektiven aufzuzeigen 

und die Arbeitszufriedenheit zu stärken. 

Zudem können so das Wissen und das 

persönliche Netzwerk, das ein Mitarbeiter 

über Jahre aufgebaut hat, effektiv für 

das Unternehmen genutzt werden.“ 

Gerade das Aufzeigen von Karriereoptionen 

ist häufig schwierig, sodass 

eine interne Lösung der Nachfolgefrage 

für einige Mitarbeiter eine attraktive 

Perspektive sein kann. Dirk Arenz richtet 

sein Augenmerk bei der Besetzung 

von Schlüsselpositionen verstärkt auf 

Frauen. „Ich glaube, dass wir mit der 

Entwicklung von Frauen in verantwortungsvolle 

Positionen auf eine entscheidende 

Ressource zugreifen können, die 

auch einen positiven Beitrag zu unserer 

Unternehmenskultur leisten wird“, sagt 

er. Dem Thema „Diversity“ stellen sich 

die mittelständischen Interviewpartner 

vermehrt. Wichtig ist dabei, dass die 

Absichtserklärungen, zum Beispiel in 

Zukunft mehr Frauen in Führungspositionen 

zu beschäftigen, mit konkreten 

Maßnahmen unterlegt werden. So sollte 

man realistische Zielgrößen kommunizieren, 

die eine wesentlich höhere 

Verbindlichkeit schaffen, oder einfach 

Belegkindergartenplätzen buchen. 

Die Führungsqualität homogenisieren 

Einstimmig wird die Führungsqualität 

im Mittelstand als sehr heterogen 

beschrieben. Es gibt sowohl sehr er- 


folgreiche Führungspersönlichkeiten 

als auch den fälschlicherweise in eine 

Führungsrolle beförderten Spezialisten. 

Der erste Schritt auf dem Weg zu einer 

Homogenisierung des Führungsverständnisses 

ist die klare Definition der 

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Erwartungen an eine Führungskraft, 

der zweite Schritt die Umsetzung dieser 

Erwartungen auch bei langjährigen 

Führungskräften. Die Nutzung eines 

Kompetenzmodells, das die Anforderungen 

an die Mitarbeiter unmissverständ- 

19


lich fixiert und daraus folgend sowohl zur 

Beurteilung vorhandener und künftiger 

Mitarbeiter genutzt werden kann, ist 

hierfür unbedingt zu empfehlen. Egrima 

hat gerade ein neues Kompetenzmodell 

entwickelt, das die Erwartungen an die 

Mitarbeiter ebenso wie die Erwartungen 

an die Führungskräfte eindeutig festlegt. 

„Unser Kompetenzmodell enthält 

zum ersten Mal auch Wertekategorien, 

was wir als sehr werteorientiertes Familienunternehmen 

stimmig empfinden“, 

erzählt Arenz. Auch Leifheit arbeitet 

INTERvIEw 

gerade an der Entwicklung eines Kompetenzmodells. 

Mithilfe von externer 

Unterstützung wird ein iterativer Prozess 

verfolgt, der die Vorstellungen und 

Erwartungen der Geschäftsleitung und 

der Führungskräfte erhebt und systematisiert. 

Als Ergebnis einer intensiven 

Auseinandersetzung über gewünschte 

Verhaltensweisen, wichtige Werte und 

entscheidende kulturprägende Aspekte 

steht die klare Formulierung der Anforderungen 

an Mitarbeiter und Führungskräfte. 

„Positiv genutztes Wissen funktioniert“ 

Der Aufbau eines strategischen Wissensmanagements fällt im Mittelstand oft schwer. Wir 

sprachen darüber mit Mart Kivikas, der Wissensbilanzen in deutschen KMU erstellt. 

personalmagazin: Der Mittelstand steht 

vor einem Dilemma: Das Wissen ist auf 

wenige Köpfe verteilt, doch der Aufbau 

einer Wissensorganisation scheint teuer 

und aufwendig. Was ist zu tun? 

Mart Kivikas: Ich begegne diesem Problem 

häufig. Gerade in kleinen Unternehmen 

ist mächtig, wer Wissen besitzt. 

Thema ist: Wie kann ich mit meinem 

Humankapital Strukturen so aufbauen, 

dass die Arbeitsabläufe effizient sind 

und das Wissen um diese Strukturen 

weitergegeben werden kann? 

personalmagazin: Und gibt es eine Lösung? 

Kivikas: Wir haben für das Projekt „Zu- 

kunft Wissen“ einen Leitfaden entwickelt, 

um Wissensmanagement 

strategieorientiert im Mittelstand einzuführen. 

Dabei zeigt sich, dass mit sehr 

einfachen, unaufwendigen Maßnahmen 

das Humankapital im Unternehmen 

strukturiert werden kann. 

personalmagazin: Also alles kein Problem? 

Kivikas Doch, es gibt ein Problem, das 

ist aber nicht der strukturelle Aufbau 

eines Wissensmanagements, sondern 

der Umgang damit. Mitarbeiter, die befürchten, 

wegrationalisiert zu werden, 

sind natürlich nicht sonderlich motiviert, 

vorher noch ihr gesamtes Wissen 

dem Unternehmen zur Verfügung zu 

stellen. Deshalb ist auch die Einführung 

richtig großer Wissensdatenbanken 

– gerade im Mittelstand – bisher fast 

immer schiefgegangen. Die Mitarbeiter 

waren lediglich Objekte, die dazu benutzt 

werden sollten, in eine bestehende 

Lösung ihr Wissen einzugeben – das 

haben sie nicht akzeptiert. Solange der 

Sinn des Wissensmanagements darin 

gesehen wird, mehr Kundennutzen mit 

immer weniger Personal zu erzielen, ist 

das nicht verwunderlich. 

personalmagazin: Wissensmanagement 

hängt vom Willen der Mitarbeiter ab? 

Kivikas: Den Mitarbeitern muss klar 

sein, dass das weitergegebene Wissen 

für sie selbst oder auch das Unternehmen 

im Ganzen positiv genutzt wird, 

Viele Mittelständler greifen auf externe 

Partner zurück, wenn es um die 

Aus- und Weiterbildung ihrer Führungskräfte 

geht, denn für eigene Personalentwicklungsprogramme 

sind sie häufig 

zu klein. Um trotzdem individuelle Lösungen 

zu erhalten, die auf den eigenen 

Bedarf zugeschnitten sind, rückt 

Coaching und Mentoring vermehrt in 

den Fokus des Interesses. Cargo Partner 

setzt auf eine Kombination. „Mithilfe 

eines externen Coaches können vor 

allem unsere jungen Führungskräfte ih- 

MART KIvIKAS 

Vorstandsvorsitzender 

Wissenskapital 

GmbH und im Kernteam 

„Wissensbilanz 

made in Germany“ 

dann funktioniert Wissensmanagement. 

Zudem muss das Unternehmen 

vermitteln, was es mit dem Wissen 

erreichen will, und die Mitarbeiter müssen 

darauf vertrauen, dass das Wissen 

nicht gegen sie verwendet wird. 

personalmagazin: Trotzdem bleiben strukturelle 

Aufgaben – überfordern diese den 

Mittelstand? 

Kivikas: Nein, daran kann Wissensmanagement 

nicht scheitern. Im Wesentlichen 

sind es drei Schritte: Sie müssen 

die Wissensmanagementplattform ein- 

mal einrichten. Dafür gibt es genügend 

IT-Lösungen, die sich gut für Mittelständler 

eignen und fast oder wirklich 

nichts kosten. Zweitens sollte ein verantwortlicher 

Wissensmanager benannt 

sein, der die Plattform pflegt. Und drittens 

müssen die Mitarbeiter genug Zeit 

und am besten konkrete Vorgaben bekommen, 

um die Datenbank zu füllen. 

Das Interview führte Katharina Schmitt. 


e individuellen Stärken und Schwächen 

besser kennenlernen und dann systematisch 

und konzentriert an dem Aufbau 

ihrer Führungskompetenzen arbeiten. 

Wir setzen aber auch interne Mentoren 

ein. Das organisierte Gespräch mit 

einem erfahrenen Kollegen bietet unseren 

Führungskräften die Möglichkeit, 

im geschützten Rahmen persönliche 

Herausforderungen zu besprechen und 

gemeinsam die individuell passenden 

Lösungswege zu reflektieren“, berichtet 

Wiener. In jedem Fall sind individuelle 

INTERvIEw 

„Ein Missverständnis“ 


Maßnahmen für mittelständische Unternehmen 

besser geeignet als große 

Personalentwicklungsprogramme. Um 

Letztere kosteneffizient selbst zu entwickeln, 

fehlt häufig die kritische Mitarbeiterzahl, 

bei zugekauften Programmen 

die Passung zu den Gegebenheiten im 

eigenen Unternehmen. Helfen kann hier 

zumindest eine Ergänzung mit individuellen 

(Einzel-)Trainings oder Coachings, 

die auf die spezifische Situation des jeweiligen 

Unternehmens zugeschnitten 

werden. Der individuelle Ansatz ermög- 

Probleme, eine positive Arbeitgebermarke für Bewerber aufzubauen, sieht Armin Trost 

beim Mittelstand nicht. Er meint, der Mittelstand habe oft mehr zu bieten als Große. 

personalmagazin: In den Interviewgesprächen 

von Kienbaum beklagen viele der 

kleinen Unternehmen, wie schwer es 

falle, über eine Arbeitgebermarke 

potenzielle Bewerber auf sich aufmerksam 

zu machen. Wie kann dieses 

Problem gelöst werden? 

Armin Trost: Ich denke, es handelt sich 

hier um ein Missverständnis. De facto 

haben es mittelständische Unternehmen 

viel einfacher, eine positive Arbeitgeberpositionierung 

zu entwickeln: Das 

Unternehmen ist viel überschaubarer, 

die Vorteile und Entwicklungsmöglichkeiten 

für Mitarbeiter klarer erkennbar. 

personalmagazin: Aber gerade die großen 

Marken ziehen die Bewerber an – jeder 

will zu Porsche, keiner zum Schraubendreher 

auf der Schwäbischen Alb. 

Trost: Zugegeben, eine Arbeitgebermarke 

setzt immer eine Bekanntheit voraus. 

Und ein mittelständischer Betrieb kann 

selten das Image eines Großunternehmens 

erreichen. Es ist aber auch nicht 

notwendig: Der Mittelständler muss 

nicht überall und jedem bekannt sein. 

Für ihn ist allein wichtig, dass er in 

seiner Branche bekannt ist. Er muss 

nicht dem Mann von der Straße dauernd 

präsent sein, seine Zielgruppe, also 

seine potenziellen Mitarbeiter müssen 

ihn kennen und wissen, warum gerade 

dieses Unternehmen ein attraktiver Arbeitgeber 

für sie sein könnte. 

personalmagazin: Auch Kampagnen, um 

sich einer kleinen Gruppe bekannt zu 

machen, sind eine Budgetfrage … 

Trost: Nein, man muss nur darauf achten, 

die richtige Kampagne zu machen. 

Eine originelle Präsentation in der 

Region, gute Zusammenarbeit mit den 

Hochschulen, in denen die Bewerber 

sitzen, interessante Internetauftritte 

mit einem authentischen Arbeitgeber- 

licht häufig auch eine Unterstützung in 

Bereichen, die sich erst während der 

Maßnahme als Druckpunkt des Teilnehmers 

oder sogar des gesamten Unternehmens 

herausstellen. 

Was passiert, wenn sich eine Führungskraft 

auch mit den besten Maßnahmen 

nicht den Anforderungen 

entsprechend entwickeln lässt? Bei Egrima 

wird gerade eine Expertenlaufbahn 

konzipiert, die der Führungslaufbahn 

gleichgestellt sein wird. „Dies wird auch 

zur Folge haben, dass einzelne Füh- 

PRof. DR. ARMIN 

TRoST 

lehrt Human Resource 

Management 

an der Hochschule 

Furtwangen. 

versprechen – das alles liegt im durchaus 

bezahlbaren Bereich. 

personalmagazin: Sind nicht auch solche 

Aktivitäten bei den Großen immer noch 

vielversprechender, immer noch bunter? 

Trost: Kleine Unternehmen haben den 

Mitarbeitern oft mehr zu bieten als die 

großen. Doch genau das müssen sie sagen 

und endlich nach außen zeigen – 

authentisch, zielgruppenrelevant und 

differenzierend. Und sie müssen drin- 

„Kleine müssen authentisch und differenzierend auftre- 

ten, langweilige Websites können sie sich nicht leisten.“ 

gend aufhören, langweilige Websites 

und ebenso langweilige Stellenanzeigen 

wie viele große Unternehmen zu machen. 

Große können sich das eher leisten, 

kleine aber nicht. 

Das Interview führte Katharina Schmitt. 


21


rungskräfte in Zukunft in die Expertenlaufbahn 

wechseln werden“, sagt Arenz. 

Anders hält er eine Homogenisierung der 

Führungsqualität nicht für möglich. 

Mitarbeiter länger gesund erhalten 

Für produzierende mittelständische 

Unternehmen zieht der demografische 

Wandel ganz besondere Folgen nach sich: 

Hier wird häufig im Drei-Schicht-Betrieb 

gearbeitet, aber altersbedingte Leiden 

„Unser Wissen 

steckt in wenigen 

Köpfen. So ist der 

Weggang eines 

einzelnen Mitarbeiters 

schwer verkraftbar.“ 

Dr. Frieder Lutz, geschäftsführender Gesellschafter 

der Lutz GmbH & Co. KG 

verbieten immer mehr Mitarbeitern eine 

nächtliche Tätigkeit. Also muss eine 

adäquate Alternative angeboten werden, 

die häufig nicht mit finanziellen Einbußen 

für den Mitarbeiter verbunden sein 

darf. In kleinen Unternehmen wird so 

der alternde Mitarbeiter schnell zu einer 

großen Herausforderung. Jürgen Dost 

von Wilkinson Sword begegnet dieser 

Problematik mit einer groß angelegten 

Initiative im Gesundheitsmanagement. 

Das Programm „Evita“ bietet ein breites 

Angebot, das Raucherentwöhnungsprogramme 

und Ernährungsberatung einschließt. 

Auch die Führungskräfte sind 

mit einbezogen, die über die Gestaltung 

der Arbeitsbedingungen ebenfalls einen 

wichtigen Beitrag zur Gesunderhaltung 

der Mitarbeiter leisten. „Neben der Gesunderhaltung 

können wir so zum Ausdruck 

bringen, wie viel uns an unseren 

Mitarbeitern liegt“, sagt Dost. 

Wissen halten, Fehlbesetzung meiden 

„Bei uns werden Mitarbeiter, erst recht 

dadurch, dass sie intern zu Funktions- 

spezialisten ausgebildet werden, relativ 

schnell unentbehrlich.“ Damit spricht 

Frieder Lutz das Problem des Wissensmanagements 

in kleinen Unternehmen 

an. Er würde sich, wie die meisten Personalverantwortlichen 

im Mittelstand, 

eine pragmatische, effiziente Lösung 

zum Wissensmanagement wünschen. 

„In kleinen Unternehmen steckt das 

Wissen logischerweise in wenigen Köpfen. 

Wären ganze Abteilungen für einen 

bestimmten Prozess zuständig, würden 

wir den Weggang eines einzelnen Mitarbeiters 

leichter verkraften. Bei uns ist 

allerdings häufig nur eine einzelne Person 

zuständig.“ 

Doch die Ideen, die in diesem Fall Abhilfe 

schaffen können, sehen alle nicht 

besonders vielversprechend aus. „Ein 

Unternehmens-Wiki war schon mal im 

Gespräch – aber ich glaube nicht daran, 

dass unsere dynamischen Arbeitsabläufe 

dazu beitragen, dass so etwas auch 

konsequent gepflegt wird“, so Lutz. Bisher 

nutzt er die Jobrotation, um funktionsspezifisches 

Wissen auf mehrere 

Personen zu verteilen. „Damit haben 

wir gute Erfahrungen gemacht, wobei 

bei komplexeren Aufgabengebieten die 

Effizienz zu stark unter der Einarbeitung 

weiterer Personen leiden würde“ – eine 

endgültige Lösung ist im Wissensmanagement 

noch nicht gefunden. 

Auch in der Bewerberauswahl macht 

sich die geringe Größe eines Unternehmens 

unangenehm bemerkbar, eine 

Fehlentscheidung wiegt bei einer kleinen 

Belegschaft deutlich schwerer als 

in einem großen Konzern. Wird ein 

schlechter Bewerber eingestellt, liegen 

die negativen Folgen auf der Hand. Verheerend 

ist aber, einen guten Kandidaten 

abzulehnen, insbesondere für die 

Unternehmen, die vom Fachkräftemangel 

betroffen sind. „Für uns hat es sich 

bewährt, externe Unterstützung bei der 

Auswahl unserer Bewerber in Anspruch 

zu nehmen. Gerade bei wichtigen Besetzungen 

holen wir eine unabhängige 

Beurteilung des Kandidaten ein und arbeiten 

mit erfahrenen Managementdia- 


gnostik Beratern zusammen“, erläutert 

Arenz die Lösung bei Egrima. 

Zielführende Anreize setzen 

„Wir sind sehr stark darauf angewiesen, 

den Potenzialträgern unseres Unternehmens 

attraktive Anreize zu bieten“, fasst 

Lutz die Lage der Mittelständler zusammen. 

Dabei wären kleine Unternehmen 

nicht unbedingt im Nachteil. „Das Angebot 

eines Mittelständlers passt nicht 

hundertprozentig zu einem Mitarbeiter, 

der die Vorzüge eines Konzerns schätzt. 

Es gibt aber auch genug Mitarbeiter, 

die speziell die Vorzüge eines Mittelständlers 

schätzen – solange es uns gelingt, 

zwar ein anderes, aber trotzdem 

gleichwertiges Angebot zu machen.“ So 

sei der Mittelstand in Zukunft auf eine 

tragfähige Lösung angewiesen, die nicht 

nur monetäre Anreize einschließt. „Wir 

beobachten, dass sich die Erwartungen 

unserer Mitarbeiter heute auf deutlich 

mehr als auf ein attraktives Vergütungspaket 

beziehen“, erklärt Lutz. 

Auch Brandt beobachtet einerseits veränderte 

Erwartungen jenseits der Vergütung, 

wie mehr Freiraum für eigene Ideen 

und Verbesserung der Vereinbarkeit von 

Beruf und Familie, andererseits nimmt 

sie auch neue Präferenzen in der Vergütung 

wahr. „Viele Bewerber fragen im 

Einstellungsprozess nach Altersvorsorgeleistungen. 

Heute gilt ‚arbeiten um zu 

leben‘ mehr als ‚leben um zu arbeiten‘.“ 

Durchschnittlich steigen die Gehälter 

der ersten und zweiten Führungsebene 

proportional zur Unternehmensgröße 

an und fallen damit im Mittelstand 

geringer aus als in Konzernen. Dieser 

Nachteil ist auch Matthias Wiener von 

Cargo Partner bewusst. Er hält es für angeraten, 

adäquate und vor allen Dingen 

leicht verständliche Vergütungssysteme 

aufzustellen, die im Gegensatz zu komplexen 

variablen Vergütungssystemen 

nicht künstlich wirken. 

Die Herausforderungen der Zukunft 

Um die Herausforderungen in der Personalarbeit 

im Mittelstand erfolgreich 


zu lösen, empfiehlt Arenz von Egrima 

für eine gute Balance zwischen der Aktivierung 

eigener Ressourcen und der 

Nutzung externer Unterstützung zu 

sorgen. „Als Personaler im Mittelstand 

sollten wir unsere Stärken – die guten 

persönlichen Kontakte zu unseren Führungskräften, 

kurze Wege und unsere 

hohe Flexibilität – unbedingt nutzen. 

Zum Beispiel mit dem von uns selbst 

entwickelten Kompetenzmodell haben 

wir einen wichtigen Beitrag zum Talentmanagement 

geleistet. Gleichzeitig 

bietet die eigenständige Realisierung 

von Projekten unseren Mitarbeitern interessante 

Aufgaben und fördert unser 

Standing als Unternehmen.“ In anderen 

Fragestellungen empfiehlt Arenz, von 

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einem unvoreingenommenen externen 

Blick zu profitieren. 

Leifheit-Personalerin Brandt rät, die 

operativen Themen nicht übermächtig 

werden zu lassen, und sich strategisch 

für die Zukunft aufzustellen. „Der Personalbereich 

– auch im Mittelstand – muss 

sich in Zukunft stärker strategisch ausrichten. 

Das bedeutet, die Strategie des 

Unternehmens mit den vorhandenen 

Personalressourcen und mit der Rekrutierung 

vielversprechender Kandidaten 

mit einem langfristigen Bindungspotenzial 

konsequent zu unterstützen.“ 

Dost kann eine Orientierung an Best 

Practices empfehlen. Er selbst hat dabei 

den Vorteil, durch die Zugehörigkeit von 

Wilkinson Sword zur Energizer Holding 

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einen Partner an seiner Seite zu haben. 

Aber auch außerhalb des eigenen Unternehmens 

kann ein entsprechender 

Austausch stattfinden. So können viele 

Anregungen aufgegriffen werden, die 

dazu beitragen, den Herausforderungen 

der Zukunft souverän zu begegnen. 

DR. CoRINNA NüSSER 

ist selbstständige Unternehmensberaterin 

mit Schwerpunkt 

Human Resources. 

DR. JuDITH HANKES 

ist Seniorberaterin bei 

Kienbaum Management 

Consultants. 

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Damit die Richtung stimmt 

tool. Es muss nicht gleich eine „Scorecard“ sein – kleine Unternehmen können auch 

weniger aufwendig ermitteln, inwieweit ihre Personalarbeit zur Firmenstrategie passt. 

Von Christian lebrenz und Stephan Völk 

Wie kann die Personalabteilung 

sicherstellen, dass ihre 

Herangehensweise, ihre 

Maßnahmen und die von 

ihr angewandten Instrumente wirklich 

zur Unternehmensstrategie passen? 

In der Managementliteratur wird hierzu 

der Einsatz einer „Balanced Scorecard“ 

vorgeschlagen. Dass dabei außer 

in erster Linie quantitativen Kennzahlen 

auch ausdrücklich qualitative Aspekte 

in die Steuerung des Unternehmens 

einfließen, hat zur raschen Verbreitung 

dieser Methode entscheidend beigetragen. 

Doch gerade im Personalbereich, wo 

sehr viele Effekte sich nur sehr begrenzt 

messen lassen, setzen weniger als 20 

Prozent der Großunternehmen eine 

„Scorecard“ ein. Denn so bestechend die 

Logik dahinter auch ist, so aufwendig ist 

es zugleich, insbesondere für die qualitativen 

Aspekte sinnvolle Messgrößen zu 

finden. Da oft diejenigen Aspekte, deren 

Messung sinnvoll wäre, kaum zu erfassen 

sind, und jene Größen, die leicht zu 

messen sind, kaum sinnvolle Erkenntnisse 

liefern, sind die Anforderungen, 

die eine saubere „Scorecard“ an Unternehmen 

stellt, sehr hoch. 

Wenn die Methode also selbst für Großunternehmen 

oftmals zu aufwendig ist, 

dann sind kleine und mittlere Unternehmen 

erst recht damit überfordert. Was 

hier benötigt wird, ist ein einfacheres, 

robustes Instrument, mit dem die Personalverantwortlichen 

bei vertretbarem 

Aufwand überprüfen können, ob ihr Tun 

die Unternehmensstrategie ausreichend 

umsetzt. Ein Analyseinstrument, das 

diesen Anforderungen gerecht wird, ist 

der Strategie-Implementierungs-Score 

(SIS), der an der Hochschule Augsburg 

entwickelt wurde. Ein positiver Nebeneffekt 

des SIS ist, dass die Verbindung 

zwischen Strategie und Personalarbeit 

transparent gemacht wird. So kann die 

Personalabteilung ihren Beitrag zur 

Strategieimplementierung und somit 

zum Unternehmenserfolg dokumentieren. 

Der Strategie-Implementierungs-Score 

Der Grundgedanke des SIS folgt dem Pareto-Ansatz, 

wonach mit 20 Prozent der 

Ressourcen meist 80 Prozent des Ergebnisses 

erzielt werden. In der Personalarbeit 

sind demzufolge 20 Prozent der 

Belegschaft für 80 Prozent der Strategieumsetzung 

verantwortlich. Diese 20 

bei Fragen wenden sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de 

Oft reichen einfachere Messinstrumente aus, um an 

die wesentlichen Informationen heranzukommen. 

Prozent bekleiden die für die Strategieumsetzung 

entscheidenden Positionen 

im Unternehmen. Das Personalmanagement 

muss diese Schlüsselpositionen 

identifizieren und sicherstellen, dass sie 

richtig besetzt sind, um die Unternehmensstrategie 

umzusetzen. 

Die Frage ist, wie diese Positionen 

identifiziert werden können (vergleiche 

dazu die Abbildung auf Seite 26). Jede Unternehmensstrategie 

beruht in der Regel 

auf zwei oder drei Kernprozessen, über 

die sich das Unternehmen einen Wettbewerbsvorsprung 

verschaffen kann, weil 

es sie besser beherrscht als die Konkurrenz. 

Die Mitarbeiter, die diese Kernprozesse 

des Unternehmens tragen, sind 

das Humankapital im Unternehmen, das 

den größten Beitrag zur Umsetzung der 

Unternehmensstrategie leistet. Auch die 

durchaus richtige Aussage vieler Perso- 


naler, dass alle Mitarbeiter wichtig 

für den Unternehmenserfolg sind, 

ändert nichts an der Tatsache, dass 

einige Mitarbeiter einen höheren Beitrag 

leisten. Fragen, die bei der Identifikation 

der Schlüsselpositionen 

hilfreich sind, sind zum Beispiel jene 

nach Positionen, die besonders lange 

Einarbeitungszeiten im Unternehmen 

erfordern, und nach Positionen, 

bei denen es besonders schmerzhaft 

ist, wenn dort ein leistungsschwacher 

Mitarbeiter sitzt. 

An die Identifizierung der Schlüsselpositionen 

schließen sich nun die 

Maßnahmen im Personalbereich an, 

die zur Sicherung der Schlüsselposition 

ergriffen werden (vergleiche 

den unteren Teil der Pyramide in der 

Abbildung). Da die Gewinnung und 

Entwicklung von Mitarbeitern für die 

Schlüsselpositionen meist ein mehrjähriger 

Prozess ist, reicht es nicht 

aus, nur zu schauen, welche Mitarbeiter 

heute für die Besetzung der 

Schlüsselpositionen gebraucht werden, 

sondern auch, welche Schlüsselpositionen 

in den nächsten Jahren 

zu besetzen sind. Je nach Unternehmen 

und Branchenumfeld kann dieser 

Planungshorizont 18 Monate 

oder auch fünf Jahre betragen. Eine 

mittelfristige Personalplanung für 

die Schlüsselpositionen bildet die 

Grundlage für alle weiteren Personalinstrumente 

und muss für jeden 

Kernprozess und jede Schlüsselposition 

getrennt durchgeführt werden. 

Im Zuge der Planung entsteht eine 

Matrix, welche die Differenz zwischen 

Ist- und Soll-Bestand für die 

Schlüsselpositionen aufzeigt. 

Der SIS im Praxiseinsatz 

Mittlerweile wurde der SIS bei einer 

ganzen Reihe unterschiedlicher Unternehmen 

erprobt, die sowohl aus 

dem produzierenden Gewerbe als 

auch aus unterschiedlichen Dienstleistungsbereichen 

kommen und 

zwischen 80 und 2.000 Mitarbeiter 


zählen. Die Diagnose findet anhand 

eines strukturierten Fragebogens 

mit cirka 30 Fragen statt, welcher 

der in der Abbildung dargestellten 

Logik folgt und aus der Unternehmensstrategie 

die Schlüsselpositionen 

ableitet. Im Anschluss daran 

werden die darauf ausgerichteten 

Personalinstrumente untersucht. 

Die Fragen betreffen nicht nur die 

Art und Frequenz der strategischen 

Planung, sondern auch, wie konkret 

die Unternehmensstrategie an 

die Mitarbeiter kommuniziert wird, 

und die Kriterien, anhand derer ein 

Unternehmen seine Schlüsselpositionen 

identifiziert. 

Der Fragebogen ist so aufgebaut, 

dass ein Unternehmen, bei dem die 

Verknüpfung der Personalarbeit zur 

Unternehmensstrategie idealtypisch 

ausgestaltet ist, 100 Punkte erreicht. 

Bei einem halbtägigen Workshop 

wird er mit Vertretern des Personalbereichs 

und gegebenenfalls der 

Geschäftsleitung durchgearbeitet. Erfahrungsgemäß 

sind die Identifikation 

der Schlüsselpositionen und die 

mittelfristige Personalplanung für 

die Schlüsselpositionen die beiden 

Themen, bei denen der größte Diskussionsbedarf 

besteht. Bei der Auswertung 

des Fragebogens und der 

Diskussionsergebnisse wird auf die 

Strategie-Pyramide zurückgegriffen. 

Diagnose der Arbeit bei Cadcon 

Die Cadcon-Gruppe in Gersthofen 

bei Augsburg beschäftigt rund 500 

Mitarbeiter an zehn Standorten in 

Deutschland sowie in China und 

der Ukraine. Die Kernprozesse bei 

Cadcon sind Entwicklungsdienstleistungen 

im Ingenieurbereich und 

Produktdienstleistungen. Die Strategie 

der Unternehmensgruppe setzt 

auf die Diversifikation des Leistungsspektrums 

als Erfolgsfaktor. 

Für den ersten Prozess gibt es drei 

Schlüsselpositionen, die sowohl als 

Know-how-Träger im technischen 

25 

ERP-Lösungen 

aus einer Hand 

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PraxiSbeiSPiel CaDCon 

94 von 100 Punkten 




Bereich als auch durch ihre engen Kundenkontakte 

für die Strategieumsetzung 

entscheidend sind: Bereichs- / Niederlassungsleiter, 

Abteilungsleiter und 

Projektleiter. Cadcon ist in den letzten 

Jahren stark gewachsen und plant auch 

für die nächsten drei Jahre – dem Zeitraum 

der strategischen Planung im Hau- 

Unternehmensstrategie 

Planung Gewinnung Entwicklung Bindung 

Kein Handlungsbedarf Handlungsbedarf 

Strategische(r) 

Kernprozess(e) 

Die Abbildung zeigt das exemplarische Ergebnis für Cadcon. Insgesamt erreicht das 

Unternehmen mit 94 von 100 Punkten ein sehr gutes Ergebnis. Die Strategie des Unternehmens 

ist klar formuliert und auch gegenüber der Belegschaft intensiv kommuniziert. 

Sie ist unter anderem in den Büroräumen des Unternehmens ausgehängt. So erreicht 

dieser Bereich 29 von 30 möglichen Punkten. Es besteht kein Handlungsbedarf. Die 

Kernprozesse des Unternehmens können ebenfalls eindeutig identifiziert werden. Bei 

der Ableitung der Schlüsselpositionen besteht aber eine gewisse Unsicherheit, welches 

die Schlüsselpositionen in den Kernprozessen sind. Daher erreicht das Unternehmen im 

Block Kernprozesse / Schlüsselpositionen nur 28 von 30 Punkten. Die Einfärbung im Bereich 

der Schlüsselpositionen zeigt, dass hier ein gewisser Handlungsbedarf besteht und 

die Personalabteilung die Schlüsselpositionen klar definieren sollte, um die Personalarbeit 

gezielt auf diese Positionen ausrichten zu können. 

Im Bereich der Personalprozesse ist das Unternehmen bezüglich der Personalplanung 

und der Gewinnung von Mitarbeitern sehr gut aufgestellt, es besteht kein Handlungsbedarf. 

Bei der Personalentwicklung und der Mitarbeiterbindung ist fraglich, ob die bisher 

ausreichenden Maßnahmen auch in Zukunft genügen, um das geplante Wachstum 

des Unternehmens zu unterstützen. Hier lautet die Empfehlung, die Maßnahmen noch 

einmal zu überprüfen und auszubauen. Der angespannte Arbeitsmarkt für Techniker/ 

Ingenieure stellt Cadcon vor die Herausforderung, personalpolitische Instrumente zu 

entwickeln, um die Fluktuation zu minimieren. Mit 36 von 40 Punkten schneidet das 

Unternehmen aber auch im Bereich der Personalprozesse gut ab. 

Das Ergebnis zeigt, dass die Personalarbeit in weiten Bereichen sehr gut auf die Umsetzung 

der Unternehmensstrategie ausgerichtet war, und es nur in wenigen Bereichen 

Ansätze zur Verbesserung gibt. Gleichzeitig zeigt der SIS aber auch Handlungsfelder wie 

den Bereich der Personalentwicklung auf, wo Cadcon seine Instrumente überprüfen 

wird, um das geplante Wachstum des Unternehmens durch die interne Entwicklung von 

Kandidaten für die Schlüsselpositionen zu unterstützen. 

se – weiteres kräftiges Wachstum. Auf 

Basis dieser Planung stellt sich die Personalabteilung 

nun die Frage, mit welchen 

personalpolitischen Instrumenten 

die Lücke zu schließen ist. Wie stark soll 

auf die Gewinnung von neuen Mitarbeitern 

gebaut werden? Inwieweit können 

intern Mitarbeiter für eine Tätigkeit in 

bei Fragen wenden sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de 

Schlüsselpositionen 

Personalprozess 

einer Schlüsselposition entwickelt werden? 

Ist die Mitarbeiterbindung ausreichend, 

um eine ungeplante Fluktuation 

auf den Schlüsselpositionen möglichst 

gering zu halten? Gibt es Erfahrungswerte 

zu dieser Fluktuation? Wie viele 

Schlüsselpersonen werden altersbedingt 

während des Planungszeitraums ausscheiden? 

Stimmen das Betriebsklima 

und die Aufgaben für die Mitarbeiter auf 

den Schlüsselpositio nen? Sind die einzelnen 

Maßnahmen in sich stimmig? Werden 

mit diesen Maßnahmen auch in den 

nächsten Jahren die Schlüsselpositionen 

in der Entwicklung ausreichend besetzt 

sein? Nur eine Personalabteilung, die diese 

Fragen qualifiziert positiv beantworten 

kann, unterstützt die Unternehmensstrategie 

nachhaltig. Bei der regelmäßigen 

Überprüfung und gegebenenfalls Anpassung 

der Unternehmensstrategie auf ihre 

Aktualität muss nun auch stets geprüft 

werden, ob die identifizierten Schlüsselpositionen 

noch aktuell sind. 

Handlungsfelder erkennen 

Mittels des SIS können kleinere und 

mittleren Unternehmen überprüfen, 

inwieweit ihre Personalarbeit auf die 

Umsetzung der Unternehmensstrategie 

ausgerichtet ist. Mit überschaubarem 

Aufwand können die Schwachstellen in 

der Umsetzung der Strategie identifiziert 

und Handlungsfelder aufgezeigt werden, 

wo sich die Personalarbeit besser an die 

Unternehmensstrategie anpassen lässt. 

Um den Aufwand gering zu halten, basiert 

die Diagnose auf Selbstauskunft. 

Dabei besteht natürlich die Gefahr, dass 

das Unternehmen die Ergebnisse schönt, 

um sich selbst besser darzustellen. Dass 

eine HR-Abteilung sich und dem Unternehmen 

damit aber keinen Gefallen tut, 

liegt allerdings auf der Hand. 

Prof. Dr. ChriStian lebrenz 

lehrt internationales Management an 

der Hochschule Augsburg. 

StePhan Völk ist Geschäftsführer bei 

der Cadcon-Gruppe. 


Konferenz 

NEUE QUALITÄT DER ARBEIT 

10. Oktober 2012 / 10.30 – 17.30 Uhr 

Humboldt Carré, Berlin 

Unsere Themenbotschafter zeigen Personalverantwortlichen 

und Geschäftsführenden kleiner 

und mittlerer Unternehmen konkrete Wege 

und Instrumente auf, wie sie eine moderne 

Personalpolitik und Arbeitskultur in ihre Unternehmenspraxis 

integrieren können. 

Personalführung 

„Die Initiative und ihre 

Netzwerke haben alles, was 

es braucht, um die Zukunft 

der Personalarbeit mit zu 

gestalten.“ 

> Thomas Sattelberger 

Ehemaliger Personalvorstand 

und Arbeitsdirektor der 

Deutschen Telekom AG 

Chancengleichheit 

& Diversity 

„Ich möchte Unternehmen 

dabei unterstützen, ihre 

Innovationsfähigkeit und 

Attraktivität als Arbeitgeber 

zu steigern.“ 

> Prof. Dr. Jutta Rump 

Leiterin des Instituts für 

Beschäftigung und Employability 

(IBE) an der Hochschule 

Ludwigshafen 

„In gesunde Arbeit zu 

investieren ist für mich nicht 

nur eine Frage sozialer Verantwortung, 

es ist auch ein 

wirtschaftliches Gebot.“ 

> Dr. Natalie Lotzmann 

Leiterin des Bereichs Globales 

Gesundheitsmanagement bei 

der SAP AG 

Jetzt anmelden unter 

www.anmeldung.bmas.de 

Kennwort: Neue Qualität der Arbeit 

> Mehr Arbeitsqualität als Schlüssel 

für Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit 

am Standort Deutschland 

Gesundheit Wissen & Kompetenz 

Die Teilnahme an der Veranstaltung ist kostenfrei. 

Weitere Informationen unter www.inqa.de 

„Die Fähigkeit und die Bereitschaft 

von Betrieben und ihren 

Mitarbeitern zu lebenslangem 

Lernen sind der Schlüssel, 

um als Unternehmen weiterhin 

erfolgreich zu sein.“ 

> Rudolf Kast 

Vorstandsvorsitzender des 

Demographie-Netzwerks (ddn)


Sonnenseiten der Personalarbeit 

Best Practice. Die Personalabteilung von Warema erhielt zweimal in Folge Bestnoten 

bei der Mitarbeiterbefragung. Wir zeigen, was daran typisch Mittelstand ist. 

Von Katharina schmitt (Red.) 

Wie schätzen Sie die Zusammenarbeit 

Ihrer Organisationseinheit 

mit anderen 

Organisationseinheiten 

ein: „stark verbesserungsbedürftig“, 

„verbesserungsbedürftig“ oder „gut“? 

Personalabteilungen, die bei solchen 

Fragen ein positives Feedback von Mitarbeitern 

anderer Bereiche bekommen, 

wissen, dass sie auf dem richtigen Weg 

sind. Beim Personalwesen der Warema 

Renkhoff SE, einem Hersteller von technischem 

Sonnenschutz in der Region 

Mainfranken, ist dies der Fall. Bereits 

zum zweiten Mal in Folge hat das Warema-Personalwesen 

bei der Mitarbeiterbefragung 

beste Ergebnisse erzielte. 

Beide Male beurteilten 93 Prozent der 

Beschäftigten die Zusammenarbeit mit 

der Organisationseinheit Personalwesen 

als „gut“. Keine andere Abteilung 

im mittlerweile 3.200 Mitarbeiter zählenden 

Unternehmen erreichte einen 

ähnlich guten Wert von über 90 Prozent. 

Ein Einzelfall? Nach den Ergebnissen 

der HR-Image-Studie ist das Ergebnis 

wohl tatsächlich die Ausnahme: Weniger 

als die Hälfte der dort Befragten gaben 

an, mit den Leistungen der Personalabteilung 

zumindest „zufrieden“ zu sein. 

Glück und durchdachte Organisation 

Christian Endres, Leiter der Personalabteilung 

bei Warema, sieht mehrere 

Gründe für die gute Bewertung des Personalwesens: 

„Wir haben sehr stabile 

Strukturen, die sicher auch in unserer 

Situation als mittelständisches Familien- 

unternehmen begründet sind. So hatten 

wir in den 55 Jahren unseres Bestehens 

bisher nur zwei Vorstandsvorsitzende. 

Der unternehmerische Erfolg verhilft 

uns zu permanentem Wachstum. Wachstum, 

Erfolg und Stabilität sind ausgezeichnete 

Rahmenbedingungen für eine 

erfolgreiche Personalarbeit.“ 

Doch nicht allein glückliche Umstände 

sind verantwortlich. Die gute Bewertung 

liegt auch in einer strategisch durchdachten 

Organisation des Personalbereichs 

begründet. Ein abgeschlossenes 

Hochschulstudium ist Voraussetzung, 

um die den Personalexperten bei Warema 

eigene Doppelrolle als Generalisten und 

Spezialisten in einer Person auszufüllen. 

Als Spezialisten erfüllen die Personaler 

die Aufgabe eines Kompetenz-Centers 

für mindestens ein Thema wie Arbeitsrecht, 

Hochschulausbildung, Personalmarketing 

oder Personalentwicklung. 

Zugleich arbeiten sie als Personalreferenten 

in der Rolle des Business-Partners. 

„Die Doppelrolle ist unserer Größe 

als Mittelständler geschuldet, für ein 

klassisches Dave-Ulrich-Modell sind wir 

zu klein“, sagt Endres. 

Dienstleister für Führung und Personal 

Doch trotz der hohen fachlichen Qualität 

in allen administrativen und Fachaufgaben 

soll, so die Überzeugung der Warema-Vorstandsvorsitzenden 

Angelique 

Renckhoff-Mücke, der Mitarbeiter Mittelpunkt 

der Personalarbeit bleiben. So soll 

die Personalabteilung mehr als nur ein 

transaktionales, wenngleich hoch qualifiziertes 

Shared-Service-Center sein: Ihr 

Profil ist definiert als Dienstleister für 


Führungskräfte und Mitarbeiter. Jeder 

Mitarbeiter hat dabei einen festen Personalsachbearbeiter, 

der Montag bis Freitag 

von 7 Uhr 30 bis 17 Uhr telefonisch 

erreichbar ist. „Die Wünsche unserer 

Mitarbeiter werden ernst genommen 

und – soweit möglich – zügig erfüllt“, 

erklärt Endres. Wobei es weder Gutmenschentum 

noch andere Ideologien sind, 

die den fairen Umgang mit Mitarbeitern 

und Führungskräften gebieten. Stattdessen 

gelten ganz pragmatisch gegenseitige 

Wertschätzung und respektvoller 

Umgang in der Unternehmenskultur 

von Warema als Basis für eine vertrauensvolle 

und erfolgreiche Zusammenarbeit 

– darin sind sich Geschäftsführung, 

Personalleitung und Betriebsrat einig. 

Als Gegenleistung für die Einsatzbereitschaft, 

die Flexibilität und die Loyalität 

der Mitarbeiter zahlte Warema die letzten 

Jahre eine Erfolgsbeteiligung in Höhe 

von 50 Prozent eines Monatsgehalts an 

die Belegschaft. 

Familien und Frauen im Blick 

Immer wieder machte Warema in den 

letzten Jahren mit Auszeichnungen als 

familienfreundlicher Arbeitgeber positive 

Schlagzeilen. Zu den umfassenden 

Angeboten an die Mitarbeiter, welche 

das Vereinbaren von Familie und Beruf 

erleichtern, gehören Möglichkeiten zur 

Flexibilisierung der Arbeit und des Arbeitsorts 

sowie familienfreundliche Services. 

Insgesamt bietet das Unternehmen 

250 verschiedene Arbeitszeitmodelle, darunter 

zahlreiche Teilzeitvarianten, die 

von knapp zehn Prozent der Belegschaft 

in Produktion und Verwaltung genutzt 


Für die Mitarbeiterkinder steht auch ein Workshop im Ausbildungszentrum auf dem 

Ferienprogramm. Dort werden sie von den Warema-Azubis angeleitet und betreut. 

werden. Auf dem Programm der 

Ferienbetreuung „Warema Sonnenkinder“ 

stehen Aktionen, die direkten 

Bezug zum Unternehmen haben – 

der Imageeffekt auch beim jüngsten 

potenziellen Nachwuchs liegt auf 

der Hand. Unterstützung von Aufstiegsqualifizierungen 

während der 

Elternzeit, die Förderung weiblicher 

Führungskräfte in Teilzeit sowie ein 

Personalentwicklungsprogramm zur 

Steigerung der Frauenquote sind inzwischen 

Standard. Zudem ist Warema 

aktiver Partner im speziellen 

Förderprogramm für Frauen auf Ebene 

des Arbeitgeberverbands Bayern. 

Azubi- und Führungsentwicklung 

Doch nicht nur Frauen und Familien, 

auch der generellen Personalentwicklung 

gilt die spezielle 

Aufmerksamkeit der Personalarbeit 

bei Warema. Nahezu alle Führungskräfte 

stammen aus dem eigenen 

Haus. Kernelemente der Personalentwicklung 

sind dabei das betriebliche 

Bildungsprogramm, die unternehmenseigene 

Ausbildung, ein duales 

Studium, Trainee-Programme und 


auch Projekte der ersten Führungsverantwortung. 

Außerdem werden 

Personalentwicklungsprogramme 

für Fach- und Führungskräfte angeboten, 

zu denen auch Job-Rotation, 

Workshops, Seminare und die Einbeziehung 

der Führungskräfte gehören. 

Für Mitarbeiter, die fähig 

und willens sind, weitergehende 

Verantwortung als Führungskraft, 

als Fachspezialist oder in Projekten 

zu übernehmen, gibt es das „Potenzialprogramm“. 

„Durch Qualifizierung 

und Vernetzung der 

Mitarbeiter wollen wir das Wachstum 

der Warema-Gruppe sichern“, 

erklärt Endres. Die Teilnehmer am 

„Potenzialprogramm“ identifizieren 

sich umso mehr mit dem Unternehmensleitbild. 

So können gemeinsam 

berufliche Perspektiven entwickelt 

werden – zum Nutzen für alle Seiten. 

Die Palette guter Ideen mittelständischer 

Personalarbeit ist damit noch 

nicht erschöpft: Ab 2013 will Warema 

Lebensarbeitszeitkonten anbieten, 

Leitlinien für Mitarbeiter und 

Führungskräfte einführen und Fachkarrieren 

ermöglichen. 

© warema 

29

30 ManageMent_NEWS 

NAchgErEchNEt 

„Employer Awards“ bewerten 

Wettbewerbe und Ranglisten für Arbeitgeber 

sind in Mode. Rund drei Dutzend regelmäßige 

„Employer Awards“ gibt es allein 

im deutschsprachigen Raum. In der Praxis 

werden jedoch die Anforderungen, die an 

einen Arbeitgebervergleich zu stellen wären, 

meist nur mit Einschränkungen erfüllt. Zu 

diesem Ergebnis kommt eine Studie der 

Universität Magdeburg, die im Wissenschaftsjournal 

„Personal Quarterly“, Ausgabe 

3/2012, veröffentlicht wurde. Sie liefert 

sechs Kriterien, anhand derer Unternehmen 

„Employer Awards“ hinterfragen sollten: 

So sollten sie objektiv, reliabel und valide 

im Sinne der klassischen Testtheorie sein. 

Eine nur bruchstückhafte Abbildung des 

Arbeitgebermarkts muss vermieden werden. 

Weiter sollten die Bewertungskriterien und 

das Zustandekommen der Ergebnisse für den 

neutralen Beobachter nachvollziehbar sein. 

Alle Teilnehmer sollten eine ausführliche 

Analyse ihrer Ergebnisse erhalten, um so ihre 

Personalarbeit zu verbessern. Zudem sollten 

an den verwendeten Skalen zur Beurteilung 

der Teilnehmer keine unzulässigen arithmetischen 

Operationen vorgenommen werden. 

Schließlich sollten nicht eine übertrieben 

starke Identifizierung des Beurteilers mit 

einem Unternehmen oder andere persönliche 

Motive die Bewertung verfälschen. 

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de 

Die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter ist den Unternehmen derzeit besonders wichtig. 

Was Mitarbeiter zufriedener macht 

Im Ringen um Fachkräfte achten immer mehr Unternehmen auf die Zufriedenheit 

ihrer Mitarbeiter mit dem Job. Besonders kleine Betriebe legen 

verstärkt darauf Wert, zeigt eine Umfrage des Instituts für angewandte 

Arbeitswissenschaft unter rund 500 Teilnehmern. Doch nicht immer tragen 

naheliegende Maßnahmen, wie eine Beförderung, zur Zufriedenheit bei. Wie 

australische Wissenschaftler herausgefunden haben, kann ein beruflicher 

Aufstieg sogar der Psyche schaden. Trotz dauerhafter Einkommenssteigerungen 

und höherem sozialen Status überwiegen demnach langfristig die 

negativen Effekte von vermehrtem Stress und längeren Arbeitszeiten. Spätestens 

nach drei Jahren sei die anfängliche Karriere-Euphorie verflogen. 

Die Arbeitszufriedenheit ginge dann auf das Niveau wie vor der Beförderung 

zurück. Damit derartiger Stress nicht zusätzlich zum Burnout führt, gilt es, 

frühzeitig Maßnahmen zu ergreifen. Auch hier gibt es eine neue Studie: Das 

Erste Deutsche Zentrum für Leistungsmanagement und Burnout-Prävention 

hat acht von Burnout gefährdete Menschen in ein Steinzeitleben geschickt. 

Das Versuchsergebnis: Bei allen verbesserten sich die medizinischen Werte. 

NEWS dES MoNAtS 

Kostenfreies Webinar Unter dem Titel „Die Auswirkung auf das Business nachweisen – das Momentum erhalten“ findet am 6. September 

um 9 Uhr 30 ein kostenfreies Webinar der Unternehmensberatung DDI in Zusammenarbeit mit dem Personalmagazin statt. Es ist das 

letzte Onlineseminar der sechsteililgen Reihe „Talentmanagement in 30 Minuten“. Weitere Informatione und die Möglichkeit zur Anmeldung 

finden Sie im Internet unter www.ddiworld.de/tmin30. 

Unsichere Beschäftigung Leiharbeit, Praktika, Werkverträge und befristete Jobs – immer mehr junge Berufstätige arbeiten in solchen 

eher unsicheren Beschäftigungsverhältnissen, so eine Studie im Auftrag der IG Metall. Eine weitere Studie des Wissenschaftszentrums 

Berlin für Sozialforschung hat zudem einen Langzeittrend ermittelt: Die Chance auf eine unbefristete Vollzeitstelle ist besonders für junge 

Leute seit Mitte der 90er-Jahre gesunken. 1996 hatte mehr als jeder Dritte unter 30-Jährige eine Vollzeitstelle, 2009 nur jeder Vierte. 

Neue Studie Welche Faktoren spielen eine Rolle dabei, dass ältere Arbeitnehmer auf ihre Rente verzichten und freiwillig länger arbeiten? 

Eine Studie der Leuphana-Universität Lüneburg und der SRH-Hochschule Berlin sucht Antworten auf diese aktuelle Fragestellung. Eine 

Teilnahme an der Onlineumfrage ist bis zum 31. August unter www.soscisurvey.de/test019525 möglich. 

+++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++ 



ManageMent_DienstleistunGen 

Immer mehr Interimmanager 

in Personalabteilungen 

Im Personalbereich werden immer häufiger Interimmanager eingesetzt. 

Das ergab die AIMP Provider-Umfrage 2012. So stieg der Anteil von HR-Projekten, 

der an externe Experten vergeben wurden, innerhalb eines Jahres 

von sieben auf 19 Prozent. Damit hat der Personalbereich erstmals die traditionell 

interimsstarken Segmente „Kaufmännische Leitung“ und „General - 

Management ohne Restrukturierungsaufgaben“ (2010: jeweils 17 Prozent 

aller Projekte) hinter sich gelassen. Ein weiteres Ergebnis: Verhandlungspartner 

der Interimmanager sind immer häufiger die Personalabteilungen. 

2011 war in 31 Prozent der Fälle HR der Auftraggeber (2010: 22 Prozent), die 

Geschäftsleitung beziehungsweise der Vorstand nur noch in 37 Prozent der 

Fälle (2010: 47 Prozent). www.aimp.de 

Projektbesetzung von InterIMManagern 

2011 2010 

Personal 19 7 

Controlling 13 11 

Kaufm. leitung 13 17 

GM mit Restrukturierung 11 10 

GM ohne Restrukturierung 11 17 

Produktion/technik 11 10 

RELAUNCH. Das Netzwerk Competence 

Site erhält einen erweiterten Karrierebereich. 

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Branchen und dem Freizeitangebot 

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Quelle: AIMP-ProvIderuMfrAge 2012 

Neues von den Stellenmärkten 

Angaben in Prozent 

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KOOPERATION. Der Anbieter für Online- 

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31 

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32 ManageMent_StreSSmanagement 

Der Test auf dem Prüfstand 

TREND. Die psychische Gesundheit der Mitarbeiter beschäftigt immer mehr Betriebe. 

Wie Tests zur Stressbewältigung beitragen können, diskutieren wir an einem Beispiel. 

Von Renate Wittmann 

Die meisten Menschen verbringen 

etwa die Hälfte ihres 

Erwachsenenlebens am Arbeitsplatz. 

Der Mensch braucht 

Arbeit nicht nur, um ein ökonomisch 

abgesichertes Leben zu führen. Arbeit 

kann ein Ausdruck der Selbstrealisation 

sein, der Befriedigung und Erfolgserlebnisse 

bringt. Arbeit kann aber auch 

krank machen. 

Früher standen in der Arbeitswelt körperliche 

Belastungen im Mittelpunkt, 

heute sind es immer häufiger psychische 

Belastungen, die bei einer lang andauernden 

Wirkung zu seelischen und 

körperlichen Beschwerden und Erkrankungen 

führen. Die Wirtschaft tut sich 

mit dem psychischen Gesundheitsschutz 

am Arbeitsplatz ziemlich schwer. Bei der 

Messung seelischer Belastungen fehlen 

Richtwerte. Denn Stress ist hochgradig 

individuell. Während sich der eine vor 

Stress nachts schlaflos im Bett herumwälzt, 

fühlt sich der andere von vielen 

neuen Aufgaben lediglich herausgefordert. 

Aus diesem Grund ist es wichtig, 

den Grad beziehungsweise die Stärke 

der Belastung für die aktuelle Lebenssituation 

individuell messbar zu machen. 

Nur zu messen, reicht nicht aus 

Wenn es darum geht, das Ausmaß von 

Stress zu erfassen, gibt es in der Stressforschung 

sehr verschiedene Verfahrensweisen. 

Ein Vorgehen ist die Befragung, 

wie belastet Menschen sich fühlen oder 

mit welchen Beanspruchungen sie in ihrem 

beruflichen oder privaten Leben kon- 

frontiert sind. Darunter fallen auch die 

sogenannten Stresstests. Im Web schwirren 

unzählige Angebote mit kurzen und 

langen, wissenschaftlichen und weniger 

wissenschaftlichen Fragebögen herum, 

die alle den Anspruch haben, Stress zu 

analysieren. Das ist ein legitimer Ansatz, 

bietet den Menschen aber keine klare Definition 

von Stress. Tests zu Stresspotenzial 

und Stressniveau helfen noch nicht 

bei der individuellen Unterscheidung 

von Stressauslösern, und Stressfolgen. 

Wir müssen nicht nur erkennen, dass wir 

gestresst sind, sondern auch warum – 

und was wir selbst daran ändern können. 

Es ist ein Leichtes zu sagen, in unserer 

Abteilung fehlt eine Fachkraft und das 

stresst mich. Ändern wird sich dadurch 

aber nichts. Jetzt geht es daran, das persönliche 

Verhalten zu hinterfragen. 

Aussagekräftiger sind da erprobte 

psychometrische Verfahren. Beispiele 

solcher Verfahren sind das „Instrument 

for Stress-Oriented Analysis of Work“ 

(ISTA) von Norbert K. Semmer, der Fragebogen 

zum Umgang mit Belastungen 

im Verlauf (UBV) von Michael Reicherts 

und Meinrad Perrez oder das Trier Inventar 

zum chronischen Stress (TICS) 

von Peter Schulz, Wolff Schlotz und Peter 

HPO 

ARBEITSHILFE 

Übersicht Psychische Belastungen 

erkennen (HI2279528) 

Diese Arbeitshilfe finden Sie im Haufe Personal 

Office (HPO). Internetzugriff: 

www.haufe.de/hi547922 


Becker. Bei diesen Verfahren handelt es 

sich aber um diagnostische Instrumente, 

die nur in Zusammenarbeit mit einem 

Therapeuten oder Psychologen angewendet 

werden können. 

Auf dem Markt finden sich bisher 

kaum praktikable Angebote, die Firmen 

helfen, ihr betriebliches Gesundheitsmanagement 

durch ein Stresskompetenzprogramm 

zu unterstützen und auf 

den Risikofaktor „Stress“ auch präventiv 

zu reagieren. Der häufig verwendete 

Impulstest der Arbeitspsychologinnen 

Martina Molnar, Brigitta Geißler-Gruber 

und Christine Gabriele Haiden stellt nur 

arbeitsbezogene Stressfaktoren dar und 

gleicht diese mit der Wunschsituation 

ab. Um am eigenen Stressverhalten zu 

arbeiten, bedarf es aber mehr als einer 

reinen Analyse. 

Konkrete Handlungsstrategien 

Wir haben bei Persolog ein reliables 

Stressprofil entwickelt, das neben einer 

individuellen Stressanalyse auch 

konkrete Handlungsstrategien hin zu 

mehr Stresskompetenz bietet. Das dahinterliegende 

Modell zum Profil beruht 

auf der allgemein anerkannten „transaktionalen 

Stresstheorie“ von Richard 

Lazarus, die das komplexe Zusammenspiel 

von persönlichen Faktoren und 

Umweltbedingungen für die Entstehung 

von Stress verantwortlich macht. Nach 

diesem Modell wird eine Situation erst 

dann als bedrohlich oder stressauslösend 

bewertet, wenn die Menschen ihre 

eigenen Ressourcen, diese Situation erfolgreich 

zu bewältigen, als nicht ausreichend 

einschätzen. Ressourcen spielen 


TEST 

Auszug aus dem �� Fragebogen 

�� 

�� 

Beispiele: 

�� 

Im Stressprofil von Persolog werden sowohl die individuellen Stressoren abgefragt als 

auch das Verhalten in Stresssituationen. Hier lesen Sie Beispiele aus dem Test. 

Items zu den Stressoren 

Der Fragebogen enthält 80 unterschiedliche 

Aspekte des Arbeitsinhalts, der Arbeitsorganisation 

und der Arbeitsumgebung, die 

als potenzielle Stressoren wirken können. 

Der Ausfüllende wird aufgefordert, seine 

Erfahrungen im Zeitraum der letzten zwölf 

Monate zu bewerten. Er soll angeben, wie 

stark jede Aussage auf ihn zutrifft. 

Die Antwortmöglichkeiten: Trifft niemals zu, 

trifft selten zu, trifft manchmal zu, trifft oft 

zu, trifft sehr oft zu, trifft fast immer zu. 

somit bei der Bewältigung von Stress 

eine wesentliche Rolle. Diese beziehen 

sich auf Merkmale der Arbeitstätigkeit 

(Handlungsspielraum), des sozialen 

Umfelds (soziale Unterstützung) sowie 

Merkmale der Menschen selbst (Kontrollüberzeugungen, 

Bewältigungsstile). 

Bedeutsam für das Ausmaß an Stress 

sind also nicht in erster Linie objektive 

Situationsmerkmale, sondern vielmehr 

die subjektive Einschätzung der Person, 

ihre Ressourcen, ihre Gedanken und Gefühle. 

Ausschlaggebend ist schließlich 

die Entstehung des sicheren Gefühls, die 

Situation kontrollieren zu können. 

Dieses Modell unterscheidet sich von 

anderen Stressmodellen, da Stress nicht 

nur als Input oder Output gesehen wird, 

sondern dem Modell eine Transaktion 

zwischen Situation und Person zu- 


PRAxISBEISPIEl 

Items zum Verhalten 

Der Ausfüllende legt zunächst fest, für 

welches Umfeld er den Fragebogen ausfüllt 

(Arbeitsumfeld oder privates Umfeld). Er bekommt 

nun 30 Mal zwei Sätze zur Auswahl 

und markiert eine der beiden Aussagen, die 

seine gewöhnliche Verhaltensweise unter 

Stress am besten beschreibt. Im nächsten 

Schritt schätzt er die Häufigkeit der Ausprägung 

seines Verhaltens bei jedem von 

ihm ausgewählten Satz ein, indem er das 

entsprechende Feld in den Spalten „häufig“ 

oder „manchmal“ markiert. 

�� 

�� 

Ungenau definierte und schwierige Aufgaben 

belasten mich ziemlich. 

�� 

�� 

�� 

�� 

Es stört mich, dass ich meist kein Feedback/Rückmeldung 

über meine Arbeit 

von anderen (Kollegen, Chef, Kunden et 

cetera) bekomme. 

Ich muss bei meiner Arbeit öfter Aufträge 

ausführen, bei denen die Zielsetzungen 

nicht klar sind. 

Beispiele: 

Ich verliere schnell das Interesse. 

oder 

Ich nehme mir Dinge zu Herzen. 

Ich unterbreche andere. 


Ich bin geduldig. 

Verzögerungen stören mich. 


Ich nehme Verzögerungen hin. 

Quelle: persolog 

grunde liegt. Stress resultiert aus einer 

Verbindung zwischen einer sich verändernden 

Situation und einer fühlenden, 

denkenden und handelnden Person. 

Der Stressor und das Stressverhalten: 

Zwei untrennbare Faktoren 

Jeder Mensch bewertet Stress rein subjektiv. 

Bei der Stressprävention kommt 

es darauf an, wie jemand die eigenen 

Erwartungen und sein Verhalten an die 

Situation anpasst. Das heißt nicht, dass 

der Einzelne sich bis zum Unendlichen 

anpassen soll. Jeder muss sich aber darüber 

klar werden, was genau diese Situation 

für ihn stressig macht, um sie 

angehen zu können. 

Das Persolog Stressprofil ist als Arbeitsheft 

mit zwei Fragebogen gestaltet. 

Es zeigt auf der einen Seite die indivi- 

33 

�� 

�� 

�� 

�� 

�� 

�� 

�� 

�� 

�� 

�� 

�� 

��

34 ManageMent_StreSSmanagement 

duellen Stressoren und auf der anderen 

Seite das persönliche Stressverhalten 

auf. Zunächst ist es wichtig, den eigenen 

Status quo zu kennen, um Stress vorzubeugen 

und zu bewältigen. Denn was 

den einen negativ stresst, beflügelt den 

INTERvIEW 

„Mehr als ein Trostpflaster“ 

anderen. Es gilt herauszufinden, welche 

Stressoren dem Einzelnen persönlich 

wirklich zu schaffen machen. Die Belastbarkeit 

eines Menschen hängt unter anderem 

davon ab, wie viele Erfahrungen 

ein Mensch schon mit schwierigen Situ- 

Stressmanagement kann ein erster Schritt hin zu einem resilienten Unternehmen sein. 

Warum das allein aber noch nicht ausreicht, erklärt die Trainierin Sylvia Kéré Wellensiek. 

personalmagazin: Die psychische Gesundheit 

der Mitarbeiter ist in den Fokus 

vieler Unternehmen gerückt. Wie viel 

kann die Schulung in Stressmanagement 

dazu beitragen? 

Sylvia Kéré Wellensiek: Zunächst einmal bin 

ich von allen Maßnahmen begeistert, die 

die psychische Gesundheit der Mitarbeiter 

unterstützen. Allerdings ist allein das 

Stressmanagement eine zu kleine Maßnahme 

für dieses riesige Thema. Unternehmen 

dürfen das Stressmanagement 

nicht nur als kleines Trostpflaster für die 

Mitarbeiter einsetzen. Sie müssen das 

Thema ganzheitlich angehen. Deswegen 

setze ich mich dafür ein, die Resilienz im 

Unternehmen zu fördern. 

personalmagazin: Was genau verstehen Sie 

unter „Resilienz“? 

Wellensiek: Für diesen Begriff gibt es 

keine allgemein gültige Definition. Sie 

wird als Synonym für Belastbarkeit, Flexibilität 

oder Widerstandsfähigkeit verwendet. 

Es geht darum, wie ein System 

die von innen oder außen kommenden 

Störungen, wie Krankheiten, Überbelastungen 

oder Krisen, ausgleichen kann. 

personalmagazin: Resilienz bezieht sich 

also nicht nur auf den einzelnen Mitarbeiter, 

sondern auch auf das ganze 

Unternehmen? 

Wellensiek: Genau, Resilienz betrachtet 

drei Ebenen. Die erste Ebene ist der 

Mensch mit seiner persönlichen Haltung. 

Dabei ist das Stressmanagement 

nur ein Teilaspekt. Es geht vielmehr darum, 

herauszufinden, wie aktiv der Einzelne 

mit Veränderungen umgeht. Wer 

nur auf Veränderungen reagiert statt sie 

selbst zu gestalten, ist nicht langfristig 

gegen Widerstände gefeit. 

personalmagazin: Und worum geht es bei 

den anderen beiden Ebenen? 

Wellensiek: Die zweite Ebene befasst sich 

mit den sozialen Ressourcen in der 

Zusammenarbeit: Besteht eine offene 

Arbeitsplatzkultur? Können die Führungskräfte 

realistisch einschätzen, wie 

belastbar ihre Mitarbeiter sind und wo 

die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit 

liegen? Die dritte Ebene ist die organisationale. 

Hier hinterfragt man, wie die 

Prozesse im Unternehmen die Resilienz 

unterstützen können und welche Strukturen 

dies verhindern. 

personalmagazin: Welche Strukturen sind 

hier hinderlich? 

Wellensiek: Das kann ganz unterschiedlich 

sein. Die meisten strukturellen Schwierigkeiten 

bestehen an den Schnittstellen 

zwischen Teams und Abteilungen. Oft 

denkt man, dass Prozesse im Unterneh- 


ationen gemacht hat. Wer bisher wenige 

Herausforderungen meistern musste, 

verfällt schnell in Hilflosig keit. Damit korreliert 

aber auch das Stressverhalten. Warum 

reagiere ich in der einen stressigen 

Situation negativ und in der anderen po- 

SyLvIA KéRé 

WELLENSIEK 

Die Resilienzexpertin 

leitet die Human 

Balance Training 

Akademie. 

men nicht schnell und flexibel genug 

laufen, weil einzelne Mitarbeiter nicht 

genug Leistung bringen. Wenn man sich 

dann die Strukturen einmal genauer ansieht, 

merkt man oft, dass die Mitarbeiter 

die von ihnen geforderte Leistung gar 

nicht erbringen können, weil die strukturellen 

Voraussetzungen nicht gegeben 

sind. Ich habe es schon erlebt, dass allein 

ein gutes PC-Programm, das der erhöhten 

Arbeitsgeschwindigkeit Rechnung 

trägt, viele Probleme lösen kann. 

personalmagazin: Woran erkennt man, dass 

ein Unternehmen einen Resilienzprozess 

anstoßen sollte, also nicht ausreichend 

widerstandsfähig ist? 

Wellensiek: Dafür kann man sich zunächst 

die üblichen Kennzahlen ansehen: Eine 

hohe Fluktuationsquote, ein erhöhter 

Krankenstand und vor allem ein ausgeprägter 

Präsentismus sind Warnsignale. 

Um sich zu einem resilienten Unternehmen 

zu entwickeln, bedarf es aber auch 

dem vorausschauenden Denken. Wenn 

das Unternehmen auf eine Krise zusteuert, 

muss man frühzeitig Maßnahmen 

ergreifen, damit sich die Mitarbeiter auf 

die Veränderungen einstellen und aktiv 

daran mitarbeiten können. 

Das Interview führte Kristina Enderle da Silva. 


sitiv? Wie verhalte ich mich konkret im 

Umgang mit meinen Stressoren? 

Das Profil analysiert also unabhängig 

voneinander die situationsgebundenen 

berufsbezogenen und privaten Stressoren 

und das individuelle Stressverhalten. 

Daraus ergeben sich dann konkrete 

Handlungsempfehlungen und Bewältigungsstrategien. 

Stressanalyse mittels Fragebogen 

Die zwei Fragebögen des Persolog Stressprofils 

werden von jedem Mitarbeiter eigenständig 

ausgefüllt. Damit arbeitet der 

Anwender aktiv mit dem Instrument: 

Er kann seine persönlichen Stressoren 

selbst am besten einschätzen, seine Ergebnisse 

eigenständig berechnen und 

die Diagramme so für ihn transparent 

machen. Durch diese aktive Auseinandersetzung 

mit dem eigenen Verhalten 

wird ein greifbares und nachvollziehbares 

Resultat erzielt – eine wichtige 

Basis für den methodischen Aufbau von 

Stresskompetenz. 

Das Verhalten steht im Mittelpunkt 

Als Analyse- und Lern-Tool ermittelt das 

Profil Stress sozialpsychologisch. Das bedeutet, 

dass Stress und seine Ursachen 

vom Verhalten des Gestressten abhängen. 

Die Grundlage jeder guten Strategie 

ist eine Ist-Analyse. Deshalb beginnt das 

Profil genau damit. Anhand eines wissenschaftlich 

fundierten Fragebogens mit 

80 validen Items werden zunächst die reliablen 

berufsbezogenen Stressoren ermittelt. 

Das Profil unterscheidet hier elf 

verschiedene Stressoren, die von Überforderung 

über mangelnde Anerkennung 

und hohe Eigenansprüche reichen. 


Darauf aufbauend, wird anschließend in 

einem zweiten Fragebogen das eigene 

Stressverhalten analysiert: Es gilt einzuschätzen, 

wie sehr zum Beispiel die 

Aussage „Ich reagiere auf Störungen gereizt“ 

auf einen selbst zutrifft oder ob 

man eher hin zu der Aussage „Ich bin 

ausgeglichen und ruhig“ tendiert (siehe 

Beispiele im Kasten auf Seite 33). 

Verortung in einer Stresslandkarte 

Nach der Auswertung der Fragebögen 

verortet der Mitarbeiter sich in einer 

Stresslandkarte in einem von elf verschiedenen 

Stressverhaltensmustern. 

Die Interpretation führt den Mitarbeiter 

durch produktives und non-produktives 

Stressverhalten hin zu seinem individuellen 

Stressbewältigungsprogramm. 

Dabei wird Bezug genommen auf seine 

vorherige Verortung. So sollten etwa Mitarbeiter 

mit „A-Stress“, die hauptsächlich 

unter mangelnder Anerkennung leiden, 

Viele Tests messen nur den derzeitigen Stress- 

Level des Einzelnen. Damit lässt sich der Stress 

jedoch nicht reduzieren. Vielmehr muss ein Test 

auch nach den individuellen Auslösern fragen. 

andere Bewältigungsstrategien ent- 

wickeln als der Mitarbeiter mit „C- 

Stress“, dessen Stress aus übermäßiger 

Kontrolle resultiert. Mitarbeiter sollen 

sich anhand von weiteren Infos mit ihrem 

Stresstyp und Übungen mit konkreten 

kurz- und langfristigen Stressbewältigungsstrategien 

beschäftigen und damit 

non-produktives Stressverhalten in produktives 

verwandeln. Abgerundet wird 

das Profil mit einem Stressprotokoll und 

einem Aktionsplan, die beide im Alltag 

schnell und praxisnah eingesetzt werden 

können. Denn der Transfer in den 

Alltag ist Grundvoraussetzung, Mitarbeiter 

über ein Seminar hinaus nachhaltig 

vor Stress zu schützen. 

RENATE WITTmANN 

Die Diplom-Pädagogin ist 

leiterin der Entwicklungsabteilung 

der Persolog GmbH. 

�� 

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35 

�� 

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36 ManageMent_Personalauswahl 

Gemeinsam die Arbeit meistern 

ÜBERBLICK. Personalauswahl ist zwar das Aufgabenfeld für Personaler, doch ohne die 

Fachabteilungen läuft nichts. Sie müssen optimal in den Prozess eingebunden werden. 

Von Winfried Gertz 

Wie nachlässig Unternehmen 

bei der Personalauswahl 

sind, lässt Achim 

Stams schier verzweifeln. 

Denn eine Fehlbesetzung schlägt ungefähr 

mit einem Jahresgehalt zu Buche, 

besagt eine griffige Formel. „Wie kann 

es sein“, so die ernüchternde Bestandsaufnahme 

des Führungskräftetrainers 

aus Bergisch-Gladbach, „dass Personal 

oft als Erfolgsfaktor gesehen, aber bei 

der Personalauswahl vielfach unprofessionell 

vorgegangen wird?“ 

Lange braucht Stams, der sich seit 

rund 20 Jahren intensiv mit Fragen der 

Eignungsdiagnostik befasst, nicht nach 

Antworten zu suchen. Schließlich wird 

er selbst von Unternehmen beauftragt, 

Führungskräfte in den Fachabteilungen 

zu unterrichten, wie sie den Erfolg von 

Stellenbesetzungen sicherstellen können. 

Die Personalauswahl kann nur in 

Zusammenarbeit von HR und der jeweiligen 

Fachabteilungen gelingen. Doch oft 

beklagen sich Personaler darüber, dass 

Führungskräfte den Bewerbern im Interview 

das Blaue vom Himmel versprechen 

oder sich rein auf ihr Bauchgefühl 

bei der Auswahl verlassen. 

Diese Probleme müssen ausgeräumt 

werden, um eine professionelle Personalauswahl 

sicherzustellen. Schließlich 

hängt die Qualität von Personalentscheidungen 

Studien zufolge nicht allein davon 

ab, dass mehrere Verantwortliche 

einen Kandidaten beurteilen und so 

subjektive Vorbehalte ausbalancieren. 

Dass man sich für den richtigen Kandi- 

daten entscheidet, ist vor allem klaren 

Kriterien geschuldet, über die man sich 

vor der Auswahl in den Fachabteilungen 

unter Beteiligung von HR geeinigt hat. 

Laut Uwe Kanning, Professor für Wirtschaftspsychologie 

an der Hochschule 

Osnabrück, sind mangelhafte Anforderungsanalysen 

Ausgangspunkt vieler 

Fehler in der Personalauswahl. Kompetenzen 

wie Team-, Kommunikationsfähigkeit 

oder Führungsstärke würden 

in den Fachabteilungen meist am grünen 

Tisch beschlossen und nicht auf 

die jeweilige Position bezogen. Auch 

die Sichtung von Bewerbungsmappen 

sei nicht hinreichend standardisiert. 


Teamarbeit in Sekundenschnelle. Auch die Personalauswahl gelingt nur gemeinsam. 

Fehle ein konkretes Anforderungsprofil, 

werde eine objektive Beurteilung 

erschwert: „Statt Kompetenzen zu messen, 

lässt man sich leicht von Foto und 

Optik der Mappe oder formalen Fehlern 

leiten“, hebt Kanning hervor. Und auch 

das Bauchgefühl ist laut Kanning immer 

noch ein Problem bei der Personalauswahl. 

Blind verlasse man sich auf die 

eigene Wahrnehmung und ignoriere so 

Fehler und Verzerrungen der menschlichen 

Urteilsbildung. 

Falsche Wahl fällt auf HR zurück 

Wenn es zutrifft, dass die Diagnostik 

in Unternehmen zu kurz kommt, fällt 


© cjmac / ShutterStock.com

HPO 

Checkliste Die Schritte bei der Personalsuche 

in tabellarischer Übersicht (HI547922) 

Die Arbeitshilfe finden Sie im Haufe Personal 

Office (HPO). Internetzugriff: 


dieser Vorwurf auf HR zurück. Die richtigen 

Kandidaten auszuwählen, zählt zu 

den Kernkompetenzen von Personalern, 

unabhängig davon, ob sie bei Auswahlverfahren 

aktiv, passiv oder lediglich 

prozesssteuernd involviert sind. Sobald 

bekannt wird, dass Fachabteilungen unprofessionell 

vorgehen, muss HR Initiative 

entwickeln. 

Auf ihre Nachlässigkeit bei der Kandidatenauswahl 

angesprochen, wiegeln 

Personaler meist unter Verweis auf ihre 

angeblich große Erfahrung oder den 

hohen Rekrutierungs- und Zeitdruck ab. 

Auch Andrea Hartenfeller, HR-Managerin 

bei der Crytek GmbH Frankfurt, 

räumt ein, das eine möglichst objektive 

Personalentscheidung nicht immer 

zu realisieren sei. „Wächst der Druck, 

neigt man zu der Annahme, dass eine 

Bauchentscheidung den Prozess beschleunigt. 

Doch sie ist nicht immer 

der Schrittmacher und längst nicht die 

beste Entscheidung.“ Bei Crytek würden 

Fehlentscheidungen gemeinsam mit den 

Führungskräften der Fachabteilungen 

offen diskutiert. Wovon hat man sich 

leiten lassen bei der Personalauswahl? 

„Künftig wollen wir sagen: Zwar stehen 

wir unter Zeitdruck, müssen aber eine 

Entscheidung treffen, die uns nicht nur 

in den ersten Monaten hilft, sondern 

weit darüber hinaus“, sagt Hartenfeller. 

Dieser Lernprozess tue manchmal weh. 

Einfluss von HR ist entscheidend 

Aufschlussreich ist, wie das junge Unternehmen 

täglich versucht, die Qualität 

der Personalauswahl zu steigern und den 

Prozess zu verbessern. „Um erfolgreich 

zu rekrutieren“, sagt Hartenfeller, „müsse 

die Personalabteilung ihren Einfluss 

in der Organisation stärker zur Geltung 

bringen.“ Man sollte jene Führungskräf- 


ARBEITSHILFE 

te und Mitarbeiter, die Entscheidungen 

beeinflussen, regelmäßig schulen. 

„Wenn wir Stellenbeschreibungen aus 

den Fachbereichen erhalten“, nennt Hartenfeller 

ein Beispiel, „schauen wir drüber, 

ob sie sinnvoll sind oder womöglich 

wegen schwammiger Formulierungen 

angepasst werden müssen.“ 

Aufgrund der starken Marktposition 

und großer Bekanntheit erhält Crytek 

täglich etliche Bewerbungen aus aller 

Welt. „Bitten uns Führungskräfte, einen 

Kandidaten einzuladen“, erläutert Hartenfeller, 

„fragen wir nach, warum sie interessiert 

sind. So erfahren wir Zug um 

Zug, was Führungskräfte als gute Qualifikation 

einschätzen.“ Für Entscheidungen 

nimmt man sich viel Zeit. Am 

Ende des Tages beraten alle Personen, 

die mit einem Kandidaten gesprochen 

haben, was für und gegen ihn spricht. 

Zweifelt jemand, wird nach dem Grund 

gefragt und gemeinsam erörtert, ob der 

Vorbehalt für alle Beteiligten wichtig ist. 

Bei der Entscheidung wird dem Votum 

der Mehrheit entsprochen. „Mit diesem 

Ansatz fahren wir sehr gut, selbst wenn 

es uns viel Zeit kostet“, so Hartenfeller. 

Deutlich erfahrener in der Eignungsdiagnostik 

ist Thomas Perlitz, Personalleiter 

der Gerresheimer AG in 

Düsseldorf. Ihm ist wichtig, sich nicht in 

Details zu verheddern, sondern den gesamten 

Prozess der Personalauswahl zu 

verbessern. Unterstützung erhält er von 

Profiling Values, einem Online-Tool zur 

Bewerberdiagnostik, das nach Angaben 

von Perlitz wenig Bearbeitungszeit veranschlagt. 

Damit eröffne sich eine unabhängige 

dritte Sicht auf den Kandidaten. 

Solche Instrumente sind weitverbreitet. 

Auch die Vorauswahl von Bewerbern per 

Video, wie etwa von Viasto angeboten 

(siehe Kasten), kommt bei Personalern 

und Führungskräften aus den Fachabteilungen 

gut an. 

Führungskräfte intensiv schulen 

Um Kandidaten persönlich kennenzulernen, 

vertraut Perlitz auf strukturierte 

Interviews und Assessment-Center. Ne- 

37 

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38 ManageMent_Personalauswahl 

HInWEIS PRAxISBEISPIEl 

Vorauswahl mit Videointerviews 

Ein Instrument, um Fachabteilungen strukturiert in den Prozess der Personalauswahl einzubinden, ist eine Software für zeitversetzte 

Videointerviews. Erste Forschungsergebnisse belegen, dass sich Beobachterfehler dabei minimieren. 

Ein Beispiel für eine HR-Software, die hier zum Einsatz kommen 

kann, ist die Viasto Interview Suite. In der Software werden kurze 

Interviewleitfäden hinterlegt. Dies geschieht durch die Personalabteilung, 

wobei die Fachabteilung Fragen zur fachlichen Eignungsbeurteilung 

beisteuert. Ergänzend zu den typischerweise vier bis 

fünf Interviewfragen werden relevante Bewertungskriterien durch 

Personal- und Fachabteilung festgelegt, anhand derer später die 

Bewerberantworten evaluiert werden. Fragen und Bewertungskriterien 

bilden zusammen strukturierte, beobachtungsbasierte Video- 

Assessments. Die Bewerber führen diese am eigenen Computer 

durch. Die aufgezeichneten Interviews werden zeitlich unabhängig 

von Fach- und Personalabteilung anhand der vordefinierten Bewertungskriterien 

in der HR-Software evaluiert. Alle Einzel-Evaluationen 

werden in der Software zu einem Gesamtergebnis integriert, der 

die Entscheidungsgrundlage für den nächsten Auswahlschritt bildet. 

Die strukturierte Einbindung mehrerer Evaluatoren sichert dabei die 

Einhaltung klarer Prozessstandards. Zusätzlich zu den Interviews 

können kurze Sequenzen eingeblendet werden, in denen die Fach- 

ben Personalern und externen Beratern 

nehmen an den Übungen vor allem Führungskräfte 

als Beobachter teil, die zuvor 

auf ihre Rolle vorbereitet wurden. 

„Wer kein Training durchlaufen hat, wird 

nicht als Beobachter eingesetzt“, stellt 

der Personalchef klar. Führungskräftetrainer 

Stams begrüßt solche Ansätze. 

In seinen Seminaren bringt er Teilnehmer 

aus Fachabteilungen dazu, dass sie 

den Dreischritt aus Beobachten, Beurteilen 

und Bewerten beherrschen. Nur so 

könnten sie einordnen, wie sich Kandidaten 

im Assessment-Center schlagen. 

„Ziel sollte sein, ein valides Urteil zu 

fällen statt persönliche Sichtweisen einzubringen, 

die von unkontrollierbaren 

Variablen geprägt sind.“ Dabei sei Diagnostik 

wichtiger als die Erfahrung 

der Beteiligten, so Kanning. „Nur weil 

jemand seit zehn Jahren Führungskraft 

ist, kann er das Verhalten von Kandidaten 

nicht zutreffender bewerten.“ 

Auch für strukturierte Einstellungsinterviews 

lohnt sich die Mühe, zunächst zu 

klären, wie ein Kandidat bewertet werden 

kann. Bei Gerresheimer werden Bewerber 

durch geschickt gestellte Fragen dazu 

motiviert, aus dem Nähkästchen zu plaudern. 

Laut Perlitz sei so zu be obachten, 

mit welcher Energie sich jemand einbringt 

und ob er seine Aufgaben mit Leidenschaft 

anpackt. „So etwas kann man 

gut vorbereiten.“ Stams bringt Führungskräften 

bei, in multimodalen Interviews, 

die biografische und situative Fragen enthalten, 

so lange zu bohren, bis sie auf Öl 

oder heiße Luft stoßen: „Verliert sich der 

Kandidat in plakativen Aussagen oder hat 

er tatsächlich Ergebnisse geliefert in seinen 

bisherigen Stationen?“ 

Aufgabe ist nur gemeinsam lösbar 

Eine große Teilaufgabe von HR in der 

Personalauswahl ist also die richtige 

Vorbereitung und Schulung der Führungskräfte 

aus den Fachabteilungen. 

Gleichzeitig sind sie meist im Prozess 

selbst vertreten, um den Führungskräften 

später Feedback geben zu können. 

Bei Fragen wenden sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de 

abteilungen das Stellenangebot noch einmal umreißen können. 

Mit den aufgezeichneten Videosequenzen lassen sich nachweislich 

Beobachterfehler minimieren, wie erste Forschungsergebnisse 

in einer Diplomarbeit an der Westfälischen Wilhelms-Universität 

Münster belegen. Ein Resultat war, dass die Einschätzung der 

Bewerbereignung mit einer sehr hohen Übereinstimmung erfolgte. 

Der Grund: Die meisten Beobachterfehler haben ihre Ursache in 

Aufmerksamkeits- und Gedächtniseffekten. Kurze Videosequenzen 

haben einen positiven Effekt auf die Informationsverarbeitung, da 

sie eine maximale Konzentration auf die Bewerberaussagen ermöglichen. 

Die erforderliche Gedächtnisleistung ist minimal, da jede 

Antwortsequenz sofort bewertet wird. Die direkte Evaluation jeder 

Bewerberantwort anhand von klar definierten Kriterien wird auch 

in einer Metaanalyse zur Qualität von Einstellungsinterviews von 

Professoren aus den USA als qualitätssichernd herausgestellt. 

Von Sara Lindemann, leiterin HR-Consulting bei Viasto 

So werden bei Gerresheimer Interviews 

nie ohne einen Personaler geführt. Ließen 

sich Führungskräfte im Gespräch 

zu Ungereimtheiten verleiten, erläutert 

Perlitz, stellten sie etwa ungeeignete 

Fragen, vertrödelten Zeit für Unwichtiges 

oder versprächen Bewerbern das 

Blaue vom Himmel, was sie tatsächlich 

niemals einlösen könnten, würde dies 

nachher gezielt angesprochen. 

Experten zufolge müssen Personaler 

nicht unbedingt bei jedem Auswahlgespräch 

dabei sein. Vor allem in mittelständischen 

Unternehmen wäre dies 

auch kaum zu realisieren. Freilich hängt 

die Frage davon ab, in welchem Maße 

Führungskräfte der Fachabteilungen 

sich in Auswahlgesprächen an objektiven 

Kriterienkatalogen orientieren 

können und entsprechend vorbereitet 

wurden. 

WInFRIEd GERTz ist freier Journalist in 

München. 


KEYNOTES 2012: 

Foto: Hilgers 

Foto: Langenscheidt 

Foto: Millard 

Foto: Morand 

Foto: Opaschowski 

Foto: Schiemann 

Foto: Spitzer 

Jens Hilgers 

Dr. Florian Langenscheidt 

präsentiert von GSA 

Dr. Nicola J. Millard 

Geneviève Morand 

Prof. Dr. Horst W. Opaschowski 

William A.Schiemann, Ph.D. 

Prof. Dr. Manfred Spitzer 

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25.-27. September 2012 

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��

40 ManageMent_Gesundheit 

Von der Pflicht zur Kür 

Serie. Wenn Gesundheitsvorsorge Spaß macht, sind die Leute gern dabei. Das Tesa- 

Werk Offenburg macht vor, wie sich dies im betrieblichen Alltag umsetzen lässt. 

Trampolintrainerin Michaela Degen (vorne rechts) zeigt ihren Kollegen, wie man das 

Sportgerät gekonnt zum Hüpfen nutzt – auch für künftige „bewegte Pausen“. 

Von Frank Hauser und Julia Haase 

Arbeitnehmer sind in der modernen 

Arbeitswelt vielfältigen 

Belastungen ausgesetzt, die 

auf Dauer gesundheitliche Beeinträchtigungen 

hervorrufen können. 

Umso wichtiger werden betriebliche 

Gesundheitsprogramme, mit denen Arbeitgeber 

ihren gesetzlichen Fürsorgepflichten 

gegenüber den Beschäftigten 

nachkommen. Das Tesa-Werk Offenburg 

geht da mit gutem Beispiel voran. Das 

Unternehmen hat dieses Jahr vom Great 

Place to Work Institute den Sonderpreis 

„Betriebliche Gesundheitsförderung“ 

im Rahmen des Wettbewerbs „Deutschlands 

beste Arbeitgeber“ erhalten. 

Strategisch aufgestellt 

Das Thema Gesundheitsförderung ist 

im Tesa-Werk Offenburg, das rund 420 

Mitarbeiter beschäftigt, als zentrales 

Element der Werksstrategie verankert 

und gilt unter der Bezeichnung „Support 

and Care“ als einer von vier Kernprozessen 

im HR-Management. Das 

Gesundheitsprogramm orientiert sich 

an einer ausführlichen Analyse des 

BKK-Gesundheitsreports, auf dessen 

Basis für das betriebliche Gesundheitsmanagement 

vier Schwerpunktthemen 

Bei Fragen wenden sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de 

©Tesa Werk Offenburg 

identifiziert wurden: Immunsystem, psychische 

Erkrankungen, Herz-Kreislauf 

und Muskeln-Skelett. Daran angelehnt, 

wurde unter dem Namen „BGM 2050“ 

ein vielfältiges Angebot an Maßnahmen 

etabliert, das sich insbesondere durch 

die Berücksichtigung der spezifischen 

Bedürfnisse der Mitarbeiter im Schichtbetrieb 

auszeichnet. 

Der systematische Gesundheitsansatz 

fußt auf einer umfassenden Vernetzung 

innerbetrieblicher und externer 

Experten. Innerbetrieblich stehen ein 

eigens für das BGM ausgebildeter und 

angestellter Präventologe, der betriebsärztliche 

Dienst sowie ausgebildete 

Betriebssanitäter zur Verfügung. Eine 

BGM-Arbeitsgruppe, die sich aus einem 

Präventologen, dem Werksarzt, dem Betriebsratsvorsitzenden, 

dem Produktionsteamleiter, 

der Personalteamleiterin 

und dem Geschäftsführer zusammensetzt, 

bildet das zentrale Gremium für 

die Entwicklung der BGM-Strategien 

und Maßnahmen. Bei quartalsweisen 

Treffen wird die Ausrichtung des 

Gesundheitsprogramms überprüft und 

angepasst sowie die jährlichen Gesundheitskampagnen 

mit ihren jeweiligen 

Schwerpunktthemen vorbereitet. Extern 

arbeitet das Tesa-Werk mit einer Vielzahl 

von Experten wie Physiotherapeuten, 

Entspannungstrainern, Schlafberatern, 

Rückenexperten und einem BGM-Beratungsunternehmen 

zusammen. 

Messbare Erfolge 

Um das jährliche BGM-Budget gezielt 

einzusetzen, erfolgt über eine „Balanced 

Scorecard“ eine systematische Steue- 


Serie 

· Ausgabe 07/2012: Neues von den Besten 

· Ausgabe 08/2012: Besonderes von den Besten 

· Ausgabe 09/2012: Gesundheit bei den Besten 

rung und Evaluation der zahlreichen 

Aktionen, Beratungen, Wellnessangebote, 

Netzwerkaktivitäten und 

der jährlichen Gesundheitskampagnen. 

Die Scorecard berücksichtigt 

die vier Dimensionen Mitarbeiter-, 

Gesundheits-, Prozess- und Erfolgsperspektive. 

Eine Kennzahl für die 

Mitarbeiterperspektive ist beispielsweise 

die im Rahmen der jährlichen 

Mitarbeiterbefragung gemessene 

Zufriedenheit der Belegschaft mit 

dem werksärztlichen Dienst. Die 

Gesundheitsperspektive wird zum 

Beispiel anhand der Anzahl und 

der Dauer wichtiger Erkrankungen 

mittels des Gesundheitsberichts der 

BKK gemessen. Aussagekräftige 

Kennzahlen für die Prozessperspektive 

sind unter anderem die Teilnehmerzahl 

an Gesundheitsaktionen 

und die Mitarbeiterbefragungsergebnisse 

zum Führungsverhalten sowie 

zur physischen und psychischen Arbeitsbelastung. 

Abwesenheitsquote, 

Fluktuation, Produktivität und Unfallquote 

sind exemplarische Indikatoren 

für die Erfolgsperspektive. 

Die erhobenen Kennzahlen werden 

genutzt, um frühzeitig Korrekturmaßnahmen 

einzuleiten und 

positive Maßnahmen weiter zu verstärken. 

Die „Balanced Scorecard“ 

im Gesundheitsmanagement macht 

zudem regelmäßig neue Themen für 

die BGM-Arbeitsgruppe sichtbar, die 

es in ergänzende oder neue Gesundheitsprogramme 

zu überführen gilt. 

Bewegte Pausen 

Im werkseigenen Bewegungsraum 

bietet das Tesa-Werk Offenburg allen 

Beschäftigten ein umfangreiches 


Entspannungs- und Sportangebot 

und lädt zu „bewegten Pausen“ im 

Arbeitsalltag ein. 

Außer Yogakursen und ganzheitlichen 

Körpertrainings wird neuerdings 

auch Trampolinspringen als 

zusätzliche Indooraktivität angeboten. 

In Einführungskursen erlernen 

die Beschäftigten unter Anleitung 

einer zur Trampolintrainerin ausgebildeten 

Kollegin den richtigen Umgang 

mit den neuen Sportgeräten 

und bekommen Tipps für ein effektives 

Training. Im Anschluss daran 

können interessierte Mitarbeiter 

dann gemeinsam mit Kollegen im 

wöchentlichen Trampolinkurs unter 

Anleitung trainieren – oder die 

Sportgeräte selbstständig in ihren 

Pausen nutzen. 

Die neue Betriebssportart erfreut 

sich bei den Beschäftigten und auch 

bei der Geschäftsführung großer 

Beliebtheit. Nicht ohne Grund: Die 

Sache macht nämlich nicht nur viel 

Spaß, sondern hat auch einen enormen 

Trainingseffekt. Studien haben 

gezeigt, dass Trampolinspringen gelenkschonender 

als Joggen ist und 

dabei zugleich deutlich mehr Kondition 

und Muskeln aufgebaut werden 

als beim Laufen. 

FrAnk HAuSer ist geschäftsführenderGesellschafter 

beim Great Place to 

Work Institute Deutschland. 

JuliA HAASe ist Referentin 

der Geschäftsführung beim 

Great Place to Work Institute 

Deutschland in Köln. 

41

42 OrganisatiOn_NEWS 

Nachgezählt 

Potenzial der asylbewerber 

Künftig können Asylbewerber nach neun 

statt erst nach zwölf Monaten eine Arbeitserlaubnis 

erhalten. Das sieht eine 

Grundsatzeinigung der EU-Mitgliedstaaten 

vor. FDP- und Grüne-Politikern geht dieser 

Entschluss nicht weit genug. Sie plädieren für 

die generelle Abschaffung des Arbeitsverbots, 

um die Menschenrechte zu stärken und 

dem Fachkräftemangel zu begegnen. Doch 

viel Potenzial an Fachkräften könnte durch 

die Lockerung des Gesetzes nicht entstehen: 

Das Statistische Bundesamt gibt an, dass 

im Jahr 2010 rund 130.000 Asylbewerber 

in Deutschland lebten. Nur 3,7 Prozent von 

ihnen hatten einen Job – jeder Dritte davon 

in Vollzeit. Laut der Bundesagentur für Arbeit 

hat sich die Zahl der genehmigten Beschäftigungen 

im Vergleich der Jahre 2010 und 

2011 mehr als verdoppelt (von 1.020 auf 

2.240). Die meisten Asylbewerber waren 

2011 im Gastronomiebereich tätig (1.021), 

danach in der Gebäudebetreuung sowie im 

Garten-und Landschaftsbau (403) und dem 

Bereich der Dienstleistungen für Unternehmen 

und Privatpersonen (198). Das Potenzial 

ist demnach nicht hoch und eher im Niedriglohnsektor 

anzusiedeln. Hinzu kommt die 

Hürde, dass eine Arbeitsgenehmigung erst 

erteilt wird, wenn kein deutscher Bewerber 

für die jeweilige Stelle infrage kommt. 

Homeoffice steht hoch im Kurs 

Viele Berufstätige wünschen sich, von daheim aus zu arbeiten. 49 Prozent 

der Frauen, 48 Prozent der 31- bis 45-Jährigen und 45 Prozent 

der Beschäftigten ab 46 Jahren würden ein Homeoffice ihrer aktuellen 

Tätigkeit im Büro vorziehen. Das zeigt eine Onlineuntersuchung des Softwareanbieters 

Teamviewer mit 1.547 Teilnehmern. Anders reagieren die Berufstätigen 

bis 30 Jahren: 65 Prozent ziehen die Arbeit im Betrieb dem Homeoffice 

vor. Diejenigen, die sich Arbeitsmöglichkeiten von zu Hause aus wünschen, 

würden nach der Untersuchung einiges dafür geben. 57 Prozent würden auf 

den Firmenwagen verzichten. Immerhin 30 Prozent wären bereit, dafür zwei 

Tage Jahresurlaub aufzugeben, 24 Prozent würden das Ausbleiben einer Beförderung 

in Kauf nehmen und knapp 14 Prozent finanzielle Nachteile. 

Für Unternehmen können Homeoffice-Möglichkeiten zudem Fehlzeiten aus 

Überlastung eindämmen. Laut dem Gesundheitsreport 2012 der Techniker 

Krankenkasse (TK) sind Pendler mit 2,2 Fehltagen pro Kopf langwieriger von 

psychischen Diagnosen betroffen als andere Beschäftigte (1,9 Tage). Im Rahmen 

des BGM könnte ein Homeoffice die Situation für Pendler verbessern. 

News des MoNats 

erfolgsindikator hR-Kompetenz Unternehmen, die im HR-Bereich gekonnt agieren, sind wirtschaftlich erfolgreicher als Unternehmen 

mit geringeren Kompetenzen bei Personalthemen. Das zeigt eine aktuelle Studie der Boston Consulting Group (BCG). So erzielen 

Firmen mit einem leistungsfähigen Recruiting ein 3,5-fach höheres Umsatzwachstum und eine doppelt so hohe Gewinnmarge wie Unternehmen 

mit geringeren Fähigkeiten in diesem Bereich. 

Bessere Vereinbarkeit Immer mehr Betriebe ergreifen in Eigenregie strategische Maßnahmen, um die Vereinbarkeit von Beruf und 

Familie zu fördern, wie das aktuelle IHK-Unternehmensbarometer deutlich macht. Demnach bieten bereits 80 Prozent aller Unternehmen 

hierzulande ihren Mitarbeitern flexible Arbeitszeiten. Mehr als die Hälfte ermöglicht zudem mobiles Arbeiten – eine erhebliche Steigerung im 

Vergleich zur vorhergehenden Umfrage im Jahr 2007. Damals boten dies lediglich 21 Prozent der befragten Unternehmen an. 

Mehr Berufskrankheiten Immer mehr Menschen in Deutschland macht ihr Job krank. Das hat die Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung 

(DGUV) mitgeteilt. Die Berufsgenossenschaften und Unfallkassen haben demnach im Vorjahr bei gut 34.500 Menschen eine Berufskrankheit 

festgestellt – rund 3.300 mehr als im Jahr 2010. Zugleich stieg auch die Zahl der Todesfälle infolge einer Berufskrankheit leicht auf 2.548 an. 



Ein Homeoffice ersetzt nicht die Kinderbetreuung, doch es erlaubt kurze Auszeiten. 


De-Mail nimmt langsam Fahrt auf 

Es hat etwas länger gedauert 

mit De-Mail, als es sich die 

Verantwortlichen vorgestellt 

haben. Zum September kommt nun 

die Deutsche Telekom als erster Großanbieter 

mit einem entsprechenden 

Angebot für sichere und vertrauliche 

E-Mail-Kommunikation heraus. Gehaltsmitteilungen, 

Arbeitszeugnisse, 

Bewerbungen – all dies sollen Personaler 

künftig mit De-Mail von der Telekom 

digital versenden können. Der 

Dienst sei sicher wie ein Postbrief, 

aber einfach und schnell wie eine 

E-Mail. Dank zertifizierter Anbieter 

und eindeutiger Identifikationsver- 

fahren sollen damit Nachrichten sicher, 

vertraulich und nachweisbar 

bei der gewünschten De-Mail-Adresse 

ankommen. Weitere Vorteile: Firmen 

sparen Zeit und reduzieren Kosten für 

Porto, Papier und Druck. 

Das De-Mail-Gesetz als Rechtsgrundlage 

gilt schon seit Mai 2011. 

Doch derzeit haben erst drei Anbieter 

eine De-Mail-Zulassung vom Bundesamt 

für Sicherheit in der Informationstechnik 

erhalten. Der einzige 

De-Mail-Anbieter, der schon länger 

auch kleine und mittlere Unternehmen 

und Endverbraucher bedient, ist 

die Mentana-Claimsoft GmbH. 

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OrganisatiOn_softwaremarkt 43 

Neue Oberfläche 

Ab sofort ist die neue Benutzeroberfläche 

der Entgeltsoftware „Exact 

Lohn“ verfügbar. Als Branchenlösung 

für den öffentlichen Dienst erfüllt 

sie laut Hersteller alle spezifischen Anforderungen 

und unterstützt kommunale 

Institutionen zuverlässig dabei, die Entgeltabrechnung 

schnell durchzuführen. 

Besonderheiten wie Leistungszulagen, 

Anwärterbezüge West und Ost, Berechnung 

des Vergütungsdienstalters oder 

die Abrechnung für Beamte würden berücksichtigt. 

Die neue Oberfläche sorge 

für mehr Übersichtlichkeit und Benutzerfreundlichkeit. 

Die Navigation falle nun 

leichter. 

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Sie uns auf der 

Zukunft Personal 

vom 25.–27. Sept. 2012 

Halle 11.1, Stand C.36 

in Köln

44 OrganisatiOn_führungskultur 

Vernetzt führen – anders führen 

Studie. Ohne offene Kommunikation ist eine identitätsstiftende Unternehmenskultur 

nicht denkbar. Eine aktuelle Befragung zeigt, was deswegen nun zu tun ist. 

Von Britta Gross 

Auf mehr Offenheit und Transparenz 

setzen die Unternehmenslenker, 

die „Chief 

Executive Officers“ (CEOs), 

wie sie auf Englisch heißen, überall auf 

der Welt. Sie wollen ihre Teams mit Ins 

piration und Kreativität führen und 

sind bestrebt, ihre Mitarbeiter über die 

Formulierung von Unternehmenswerten 

und ethischen Grundsätzen stärker an 

ihre Unternehmen zu binden. Das zeigt 

die Studie „Führen durch Vernetzung“, 

bei der weltweit 1.700 Vorstände und 

Geschäftsführer zu diesem Paradigma 

befragt wurden. Diese Erkenntnisse 

offenbaren die Renaissance eines fast 

schon vergessenen Themas: die Rückbesinnung 

auf eine identitätsstiftende 

Unternehmenskultur. Doch die Rahmenbedingungen 

haben sich massiv 

verändert. Das gleichzeitige Bekenntnis 

zu mehr Offenheit passt kaum noch zu 

den traditionellen hierarchischen Befehls 

und Kontrollstrukturen. Offenheit 

und Transparenz verlangen einen neuen 

Führungsstil. Eine offene Unternehmenskultur 

braucht eine ebenso offene 

Kommunikationskultur, Vertrauen, Motivation 

und Anerkennung. Permanente 

Kontrolle und ein autoritärer Managementstil 

sind nicht mehr zeitgemäß. 

Diese Entwicklung bedeutet einen 

veritablen Kulturwandel – Unternehmen 

brauchen offenere und kollaborative 

Kulturen, in denen ihre Mitarbeiter 

ermutigt werden, sich zu vernetzen und 

voneinander zu lernen. Die sozialen 

Medien und innovative Kollaborations 

technologien ermöglichen und fördern 

dies. Damit rücken andere Kernkompetenzen 

der Mitarbeiter in den Fokus. 

Mehr als 80 Prozent der deutschen Chefs 

fordern Kommunikations und Kollaborationsfähigkeit 

und dazu die Bereitschaft, 

flexibel in wechselnden Teams 

zu arbeiten. Gesucht werden Mitarbeiter, 

denen Veränderungen Spaß machen, die 

neugierig und meinungsfreudig sind, 

die sich gerne in Netzwerken bewegen 

und die Verantwortung übernehmen 

wollen. Damit findet in den Unternehmen 

das statt, was auch im gesellschaftlichen 

Diskurs beobachtet werden kann: 

eine wachsende aktive Teilnahme an 

Meinungsbildungsprozessen über das 

Internet und die sozialen Medien, verbunden 

mit dem Wunsch nach mehr Einflussnahme 

auf Entscheidungen. 

Was die CEOs wollen 

Für die aktuelle CEOStudie von IBM 

wurden zwischen September 2011 und 

Januar 2012 weltweit CEOs und Führungskräfte 

aus der Privat wirtschaft 

und dem öffentlichen Sektor in persönlichen 

Gesprächen zu ihren künftigen 

Plänen und Herausforderungen befragt. 

Dabei traten drei Kernaussagen zutage. 

Erstens: Viele CEOs verfolgen eine 

neue Philosophie Sie schaffen offenere 

und stärker teamorientierte Unternehmenskulturen 

– und ermutigen ihre Mitarbeiter, 

sich zu vernetzen, voneinander 

zu lernen und damit in einer Welt des raschen 

Wandels erfolgreicher zu agieren. 

Zweitens: Kunden und die Kenntnis 

über Kunden stehen absolut im Mittelpunkt. 

Gut 70 Prozent der CEOs wollen 

die individuellen Anforderungen ihrer 

Kunden besser verstehen und besser 

darauf eingehen. Um dies zu erreichen, 

muss noch mehr Analysekompetenz aufgebaut 

werden. Insgesamt investieren 

die CEOs daher vor allem in Maßnahmen, 

die dazu dienen, bessere Erkenntnisse 

über Kunden zu gewinnen – weit 

mehr als beispielsweise in Administration, 

Wettbewerbs und Finanzanalysen 

oder in Risikomanagement. 

Drittens: Der Innovationsdruck lässt 

nicht nach. Um ihm standzuhalten, 

setzen Unternehmen zunehmend auf 

Partnerschaften und unternehmens 

übergreifende Zusammenarbeit. Über 

die Hälfte aller CEOs arbeitet in großem 

Umfang mit Partnern zusammen, um gezielt 

Innovation voranzutreiben. 

Diese Entwicklungen verlangen einen 

offeneren, weniger hierarchischen, 

teilweise demokratischen und vernetzenden 

Managementstil, zu dem sich 

die befragten CEOs und Geschäfts führer 

auch zunehmend bereitfinden. Sie 

lockern starre Prozesse und erweitern 

die Entscheidungsspielräume ihrer 

Mitarbeiter. Hier stellt sich die Frage, 

welche Auswirkungen diese Prozesslockerungen 

und die Erweiterung der 

Mitarbeiterkompetenzen in Wechselwirkung 

mit den neuen, sich rasant weiterentwickelnden 

Technologien haben? 

Unsere These ist, dass die Prozesse kleinteiliger 

und die Akteure eines Prozesses 

(Kunden, SupportFunktionen wie IT, 

HR, Einkauf, Finanzen, Controlling oder 

Mitarbeiter und Führungskräfte) zu echten 

Prozessbeteiligten werden. Die bisher 

etablierten Prozessketten werden 


Eine Hand genügt bald nicht mehr: Die Komplexität der Personalarbeit und neue 

Technologien erfordern übergreifende Zusammenarbeit mit allen Abteilungen. 

aufbrechen und sich mehr und mehr am 

Verhalten und individuellen Bedürfnissen 

der Beteiligten ausrichten müssen. 

Gleichzeitig können solche Prozesse 

nicht mehr in starre Abläufe gepresst 

werden, weil sich immer mehr Akteure 

– immer häufiger auch über mobile Endgeräte 

– einklinken und einzelne Prozessschritte 

jederzeit und an jedem Ort 

einleiten oder verändern können. Damit 

werden gleichzeitig die Abläufe von Unternehmensprozessen 

nachhaltig verändert. 

Damit kein Chaos entsteht und 

gewährleistet bleibt, dass dennoch operativ 

korrekt vorgegangen wird, rückt 

die Veränderungsfähigkeit der Mitarbeiter 

in den Fokus. Sie sind aufgefordert, 

in einem erweiterten Gesamtkontext zu 

agieren sowie schnell und flexibel auf 

veränderte Situationen und Anforderungen 

zu reagieren. Durch den Wegfall 

vorgegebener Prozessabläufe müssen 

Mitarbeiter erkennen, wann sie wie in 

Prozesse eingreifen können und müssen. 

Diese Entwicklung hat auch Einfluss 

auf Unternehmensstrukturen. Die operativen 

SupportFunktionen (Personal, IT, 

Finanzen, Controlling und Einkauf) werden 

näher zusammenrücken und eher 


© nopporn / shutterstock.com 

als eine große SupportFunktion im Dienste 

des Kerngeschäfts zusammenarbeiten. 

Sie müssen dabei nach wie vor ihre 

Wirtschaftlichkeit unter Beweis stellen 

und sich operativ so intelligent aufstellen, 

dass sie das Kerngeschäft ihres 

Unternehmens mit optimalem Service 

nachhaltig unterstützen. Diese Einheiten 

werden damit gleichzeitig zu Vorreitern 

für eine neue Art der Zusammenarbeit. 

Die Personalfunktion hat hier die einmalige 

Möglichkeit, sich als wichtiger Initiator 

einzubringen und damit gleichzeitig 

mehr Einfluss zu gewinnen. 

Zentraler Einflussfaktor Technologie 

Die Entwicklung der vernetzten Zusammenarbeit 

wird vor allem ausgelöst 

durch den Einsatz neuer Technologien. 

Auch in Zukunft erwarten CEOs und Geschäftsführer, 

dass die technologische 

Entwicklungen zu den einflussreichsten 

externen Faktoren für ihre Unternehmen 

gehört. Doch was bedeutet dies für 

das Personalwesen? 

Die Studie zeigt, dass die Computertechnik 

unsere Arbeitswelt so nachhaltig 

beeinflusst, wie einstmals die 

Dampfmaschine das Zeitalter der Indus 

trialisierung geprägt hat. Mobile Endgeräte 

sind jederzeit für alle verfügbar, 

gleichzeitig erlaubt es die CloudTechnologie, 

dass damit auf umfassende Informationen 

zugegriffen werden kann 

und selbst komplexe Anwendungen mit 

Endgeräten wie Handys oder TabletPCs 

ausgeführt werden können. Die technologisch 

unterstützten Prozesse und die 

sozia len Medien führen gleichzeitig zu 

eno rmen Datenmengen. Anstatt über 

traditionelle Befragungen werden immer 

häufiger Informationen direkt aus 

schon verfügbaren Daten erhoben und 

fließen dann direkt in Entscheidungen. 

Insbesondere die sozialen Medien sind 

verantwortlich für massive Umbrüche 

am Arbeitsplatz und im gesellschaftlichen 

Miteinander. Jeder nimmt an 

meinungsbildenden Prozessen teil und 

rezipiert öffentliche Informationen in 

seinem individuellen Umfeld. 

So werden wir neue Antworten auf 

diese technologisch bedingten gravierenden 

Veränderungen und die daraus 

resultierenden Marktanforderungen finden 

müssen. Wie in Unternehmen das 

Thema vernetztes Arbeiten am besten zu 

bewältigen ist, kann nach unseren Erfahrungen 

nur in engem Schulterschluss 

zweier zentraler Einheiten auf und umgesetzt 

werden: HR und IT. Diese beiden 

Funktionen sind vor allem gefordert, die 

Rahmenbedingungen für vernetztes Arbeiten 

zu schaffen. Ihre Rolle ist es, die 

Geschäftsleitung bei der Ausgestaltung 

von Kollaborationsstrategien zu beraten 

und zu unterstützen. 

Die Technologien sind ausgereift 

und verfügbar, sie müssen nur in der 

Infrastruktur des Unternehmens verankert 

werden. Desgleichen müssen 

die rechtlichen Rahmenbedingungen 

sowie übergeordnete Leitlinien zu Umgang 

und Einsatz der neuen Technologien 

entwickelt werden. Sie sollen den 

guten Ruf des Unternehmens auch vor 

dem Hintergrund größerer individueller 

Spielräume der Mitarbeiter wahren und 

die Belegschaft dabei unterstützen, die 

neuen Technologien im angemessenen 


45

46 OrganisatiOn_führungskultur 

Umfang und auch möglichst wertbeitragend 

zu nutzen. Konkret bedeutet 

dies für die ITVerantwortlichen, eine 

gemeinsame Kollaborationsplattform 

bereitzustellen, über die „zentralvirtuell“ 

gearbeitet werden kann. Auch der 

Personalbereich sollte sich das hierfür 

notwendige technische Knowhow aneignen, 

um zugleich selbst beratend und 

in Vorbildfunktion als Nutzer der neuen 

Medien wahrgenommen zu werden. 

Die Personalabteilung hat nun auch die 

Aufgabe, Schulungen zu organisieren, 

die den richtigen Einsatz und Umgang 

mit der Technik sicher stellen. Im Mittelpunkt 

steht dabei die Eigenverantwortlichkeit 

eines jeden Mitarbeiters. 

Wie bereits angedeutet, steht das 

Thema Kontrolle generell auf dem Prüfstand. 

Kontrolle war in der Vergangenheit 

durchaus auch von Vorteil, etwa zur 

Einhaltung interner und externer Vorschriften, 

zur verbindlichen Einhaltung 

von standardisierten Prozessen und für 

eine möglichst effiziente Arbeitsweise. 

Mehr Offenheit wird allerdings nur möglich 

mit weniger Kontrolle und ist angesichts 

der beschriebenen Entwicklungen 

auch unvermeidbar. Mitarbeiter, die 

mehr Verantwortung und mehr Freiräume 

für Eigeninitiativen haben, treiben 

Innovationen voran. Dennoch ist mehr 

Offenheit natürlich auch mit höheren 

Risiken verbunden. Wenn strikte Kontrollen 

gelockert und starre Hierarchien 

aufgebrochen werden, brauchen Unternehmen 

klare Zielvorgaben und gemeinsame 

Überzeugungen als Grundlage für 

ihr Handeln und ihre Entscheidungen. 

Die Abgabe von Kontrolle einerseits und 

der Verlust von Sicherheit durch Kontrolle 

andererseits führen deshalb zwangsläufig 

auch zu einem anderen Umgang 

unter Kollegen, mit Führungskräften 

und Mitarbeitern. 

Die Definition von wertorientierten 

Leitlinien zum Umgang mit sozialen 

Medien und Kollaborationswerkzeugen 

beschränkt sich jedoch nicht nur auf die 

interne Zusammenarbeit, sondern sollte 

auch die Nutzung externer Plattformen 

wie Facebook oder Twitter durch Mitarbeiter 

einbeziehen. 

Moderatoren des Kulturwandels 

Der Erarbeitung von Leitlinien, die eine 

offene und transparente Unternehmenskultur 

unterstützen, geht, je nach 

Reifegrad der Organisation, meist mit 

einem mehr oder weniger tiefgreifendem 

kulturellen Wandel einher. Hier 

ist die Personalabteilung auch in ihrer 

Rolle als Moderator organisatorischer 

Veränderungsprozesse gefragt. Die Entwicklung 

von Leitlinien und expliziten 

Artefakten zur Untermauerung einer 

offeneren Unternehmenskultur, wie Vision, 

Unternehmensleitbild und Verhaltensrichtlinien, 

wird nur dann wirklich 

nachhaltig sein, wenn neben den Führungskräften 

auch die Mitarbeiter in die 

Erarbeitung einbezogen werden. Diese 

nicht mehr wirklich neue Forderung aus 

dem Change Management wird in der 

Zukunft, da technologisch unterstützt, 

einfacher umzusetzen sein – gleichzeitig 

aber auch unausweichlicher auf die Unternehmen 

zukommen. Mitarbeiter werden 

sich an diesen meinungsbildenden 

und die Unter nehmenskultur prägenden 

Prozessen so oder so beteiligen. 

Bei fragen wenden sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de 

externe einfluSSfaktoren 

2004 2006 2008 2010 2012 

1 1 1 1 1 

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9 

technologische faktoren 

Mitarbeiterqualifikation 

Marktfaktoren 

Makroökonomische Faktoren 

Staatliche Regulierung/Gesetzgebung 

Globalisierung 

Sozioökonomische Faktoren 

Umweltthemen 

Geopolitische Faktoren 

Die Welt der Führungskräfte hat sich verändert: Heute nennen 71 Prozent technologische 

Faktoren auf die Frage „Welches sind die wichtigsten externen Kräfte, die in den kommenden 

drei bis fünf Jahren auf Ihre Organisation einwirken werden?“ Marktfaktoren sind 

nur noch die drittstärkste Einflussgröße (weltweit n = 1709, Deutschland n = 83). 

71 

69 

68 

Angaben in Prozent. 

Quelle: IBm, 2012 

Ein intelligent aufgesetzter Veränderungsprozess, 

der Meinungsvielfalt 

einbindet, ist dabei nicht nur der Weg 

zum Ziel, sondern gleichzeitig Übungsplatz 

und Meilenstein für eine offenere 

und vertrauensbildende Unternehmenskultur. 

Der Einsatz weiterer HR 

Instrumente, wie die Verankerung von 

neuen Verhaltensweisen in den Zielvereinbarungen 

oder gezielte Mitarbeiterkampagnen, 

beispielsweise die 

Förderung des KnowledgeSharings 

durch Nutzung neuer Tools, unterstützen 

ebenfalls den Kulturwandel. Notwendig 

und zielführend bei allen begleitenden 

Maßnahmen ist in jedem Fall die kontinuierliche 

Einbindung der Mitarbeiter 

mithilfe der neuen Technologien. 

Support-Funktionen im Schulterschluss 

Die Einführung und Nutzung neuer 

Technologien bricht die gewohnten 

Prozessketten auf. Die klassischen 

SupportFunktionen rücken in den Prozessabläufen 

näher zusammen und damit 

auch näher an das Kerngeschäft 

des Unternehmens. Der Blickwinkel auf 

die Prozesse verschiebt sich: Das Kriterium 

ist nicht mehr die Definition der 

Leistungskette, sondern der Nutzen für 


alle Prozessbeteiligten. Am Beispiel 

eines Einstellungsprozesses lässt sich 

das verdeutlichen: Im konkreten Fall 

muss das Dienstleistungsunternehmen 

für einen umfangreichen Auftrag seine 

personellen Ressourcen planen. Bereits 

im Angebotsprozess sollte die Personalfunktion 

einbezogen werden, da sie am 

besten die Verfügbarkeit im Hinblick auf 

Quantität und Qualität der benötigten 

Mitarbeiter kennt. Parallel zu den Einkaufsprozessen 

und finanzwirtschaftlichen 

Erwägungen wird im Beispiel 

festgestellt, dass die benötigten Ressourcen 

nicht verfügbar sind. Gemeinsam 

mit dem Controlling wird daraufhin 

entschieden, dass der Personalplan 

angepasst werden muss, weil auch in 

der Zukunft die besagten Fähigkeiten 

benötigt werden. Dieser Ablauf der 

Entscheidungsfindung löst schließlich 

den Einstellungsprozess aus. Prinzipiell 

sollte das schon immer so funktioniert 

haben, wurde bisher aber häufig 

wegen fehlender technologischer Unterstützung 

oder starr reglementierter 

Prozess e nicht gelebt. Mit dem Einsatz 

passender Technologien und flexiblerer 

Prozesse können solche Abläufe nun 

schneller und präziser in die Wege geleitet 

werden. 

Dieser Wandel zu einer kooperativen 

Zusammenarbeit über Bereichsgrenzen 

hinweg zur Unterstützung des Kerngeschäfts 

wird das Bild operativer SupportFunktionen 

nachhaltig ändern. Der 

Personalbereich kann somit in der Vordenker 

und Vorbildrolle maßgeblichen 

Einfluss auf eine offene Unternehmenskultur 

nehmen. Er kann die Ablauf und 

Aufbauorganisation im Hinblick auf 

die neuen Anforderungen kritisch hinterfragen 

und das Unternehmen durch 

unterstützende Maßnahmen in das neue 

Zeitalter vernetzt geführter Unternehmen 

begleiten. 


Britta GroSS leitet die Beratungssparte 

„Human Capital 

Management“ bei IBM Global 

Business Services. 

47 

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48 OrganisatiOn_HR-standaRds 

HR-Norm: Chance oder Risiko? 

hintergrund. In den USA ist ein neuer Standard für das Humankapital-Reporting in 

Arbeit. Der erste Entwurf hat prompt rege Debatten in den HR-Verbänden ausgelöst. 

Von Friedrich-Carl Saß 

Wenn es nach dem vorliegenden 

Entwurf der USamerikanischen 

„Society 

for Human Resource Management“ 

(SHRM) geht, dann wird 

Personalarbeit künftig messbar und 

vergleichbar. Wie bereits im Personalmagazin, 

Ausgabe 1/2012 berichtet, 

erarbeitet die SHRM für das American 

National Standards Institute (ANSI) 

einen Standard für die Personalarbeit 

in den USA, die aber auch als Vorbild 

außerhalb des amerikanischen Staats 

dienen könnte. Zugleich wäre ein AN- 

SI-Standard ein erster Meilenstein auf 

dem Weg zu einer ISO-Norm. 

Werfen wir also einen Blick auf den 

nun vorliegenden Entwurf für den 

ANSI-Standard. Die vorgesehenen Berichtspflichten 

gliedern sich in sechs 

Abschnitte. Der erste Abschnitt besteht 

aus den Ausgaben für Humankapital. 

Hierunter fallen sowohl Personalausgaben 

als auch indirekte Kosten des 

Personaleinsatzes wie Mieten, Kommunikationskosten, 

IT sowie Personalersatzausgaben, 

etwa für externe 

Dienstleister, und Daten zur Mitarbeiterzahl 

am Ende der Berichtsperiode. 

Separat auszuweisen sind Trainingsinvestitionen. 

Der zweite Abschnitt 

beschäftigt sich mit der Mitarbeiterbindung: 

Hier sollen die Fluktuation 

insgesamt sowie der Anteil der von Mitarbeitern 

ausgehenden Kündigungen, 

gegliedert nach Tätigkeitsgruppen der 

Mitarbeiter, in den Bericht einfließen. 

Die Nachfolgeplanung ist das Thema 

des dritten Abschnitts im vorliegenden 

ANSI-Entwurf: Hier sollen die Gruppen 

von Personalstellen, die in die Nachfolgeplanung 

einbezogen werden, benannt 

werden. Außerdem soll der Anteil der 

Stellen, für die ein Nachfolger benannt 

ist, und der Anteil der Stellen, die mit 

einem internen Nachfolger neu besetzt 

wurden, in den Bericht aufgenommen 

werden. Der vierte Abschnitt befasst sich 

mit der Führungsqualität. 

interview 

personalmagazin: Welches Feedback hat 

der von Ihrer Arbeitsgruppe vorgelegte 

Entwurf bisher erhalten? 

Laurie Bassie: Wir haben gerade unsere 

erste 45-tägige öffentliche Review-Periode 

mit dem Entwurf abgeschlossen. 

Wir haben einige Kommentare erhalten, 

von Tippfehlern bis zu weitreichenden 

Einwänden. Zwei Kommentare haben 

wir von Verbänden bekommen, von der 

Human Resource Policy Association und 

von der American Staff Association, beide 

mit erheblichen Einwänden und der 

Forderung, der Entwurf solle zurückgezogen 

werden. Andererseits gibt es viele 

Kommentare, die unserem Anlauf applaudieren. 

Die Reaktionen reichen also 

über die ganze Bandbreite. 

Hier sind die Antworten aus einer 

Mitarbeiterbefragung zur Führungsqualität 

als Indexwert zu berichten. Zudem 

sind Methodik und Durchführung 

der Befragung zu erläutern. Das Thema 

„Mitarbeiterengagement“ soll im fünften 

Abschnitt analog zur Führungsqualität 

im Bericht dokumentiert werden. Der 

sechste und letzte Abschnitt besteht aus 

der Humankapitaldiskussion und -analyse: 

Hier sollen die Unternehmen Er- 

„Die menschliche Seite stärken“ 

Dr. Laurie Bassi gilt als führende Expertin für wirtschaftlichen Erfolg durch Humankapitalmanagement. 

Sie verteidigt den ANSI-Standard gegen Kritiker. 

personalmagazin: Welche Firmen oder 

Branchen werden diesen freiwilligen 

Standard nutzen? 

Bassie: Die ersten Unternehmen werden 

in allen Branchen diejenigen sein, 

die bisher schon Wettbewerbsvorteile 

durch besseres Humankapitalmanagement 

gewinnen konnten. Sie werden 

einen Report erstellen, den sie stolz veröffentlichen 

können und der ihnen an 

den Finanzmärkten nützlich sein wird. 

Das wird ein Wettlauf um die Führung. 

Der Standard ist freiwillig. Diejenigen, 

die ihn zuerst anwenden, werden den 

größten Nutzen haben, und das wird 

Druck auf andere ausüben, sich mehr 

auf bessere Humankapitalpraktiken zu 

fokussieren. 


läuterungen, Diskussion und Hinweise 

auf humankapitalbezogene Risiken im 

Bericht aufzählen. 

Insgesamt ist der Arbeitsgruppe ein 

kompakter, pragmatischer Berichtsrahmen 

gelungen. Wer Personalkennzahlen, 

Nachfolgeplanung und eine 

jährliche Mitarbeiterbefragung im Griff 

hat, wird damit keinen nennenswerten 

Zusatzaufwand haben. Doch nicht alle 

Unternehmen können das von sich sagen, 

und wohl auch deshalb soll die Anwendung 

des Standards freiwillig sein. 

Kritiker stellen das Projekt infrage 

Einigen Kritikern reicht das nicht. Die 

HR Policy Association (HRPA) hat SHRM 

aufgefordert, den Standard zurückzuziehen. 

Während SHRM mit 250.000 

Mitgliedern die weltweit größte Organisation 

von Personalprofis darstellt, 

vertritt HRPA die Personalchefs von 335 


dr. Laurie BaSSi 

ist Leiterin der Arbeitsgruppe 

für den 

ANSI-Standard bei 

der Society for HR 

Management. 

personalmagazin: Welches Feedback 

erhalten Sie aus dem Finanzsektor? 

Bassie: Es gibt Investoren, die sehr, sehr 

interessiert sind, auch in Deutschland. 

Am 30. April hatte UBS, die große 

Schweizer Bank, meinen Stellvertreter 

als Task-Force-Leader David Creedman 

und mich eingeladen, in ihrem New Yorker 

Büro ein Briefing für institutionelle 

Investoren durchzuführen. Das machen 

sie normalerweise in einem Konferenzraum 

im informellen Rahmen. Aber das 

Interesse an dem Briefing war so stark, 

dass sie es in ein Auditorium verlegen 

mussten. Das Interessante daran ist, 

dass ein Kritikpunkt der Human Resource 

Policy Association lautet, das sei 

US-Großunternehmen. HRPA argumentiert 

vor allem auf Basis von drei Argumenten: 

Erstens erweitere der Standard 

die ausufernden Berichtspflichten der 

Unternehmen und erzeuge zweitens 

nutzlosen Aufwand. Drittens nötige er 

die Unternehmen, vertrauliche Informationen 

offenzulegen. Diese seien zudem 

für Investoren unerheblich. 

Die American Staffing Association 

(ASA), der Verband der Zeitarbeitsunternehmen, 

schließt sich an. Vor allem 

die Anforderung, dass Unternehmen den 

Anteil der Zeitarbeitnehmer ausweisen 

müssten, macht ihm Sorgen. Die Unternehmen 

könnten sich veranlasst sehen, 

weniger Zeitarbeitnehmer einzustellen. 

Stillschweigend scheinen die Kritiker 

vorauszusetzen, dass aus dem freiwilligen 

Standard schnell ein Selbstläufer 

wird, dem sich kein Großunternehmen 

entziehen kann. SHRM jedenfalls scheint 

für Investoren nicht von substanziellem 

Interesse. Aber das ist nicht das Feedback, 

das wir von Investoren erhalten. 

Investoren sind sehr begierig, diese Informationen 

zu erhalten. 

personalmagazin: Was sind die wichtigsten 

Einwände, die Sie zu hören bekommen? 

Bassie: Meistens erst einmal „Das ist 

schwierig“. Und ich sage dazu: Ja, es ist 

schwierig, wenn man kein hinreichend 

leistungsfähiges Personalinformationssystem 

hat. Wenn Sie das nicht schaffen, 

ist es ja freiwillig. Allerdings, über diese 

Basisinformationen nicht zu verfügen erscheint 

aus dem Blickwinkel eines Investors 

und auch des Managements etwas 

problematisch. Der andere Haupteinwand 

ist Transparenz: „Wir wollen nicht 

verpflichtet sein, diese Informationen 

offenzulegen.“ Aber: Ob man es mag 

oder nicht, wir leben in einer Welt zu- 

an dem laufenden Standardprozess unbeirrt 

von der Kritik festzuhalten. 

Wie geht es weiter mit dem vorliegenden 

Entwurf? Derzeit arbeitet SHRM 

an einer neuen Version. Daran sind neben 

Personalprofis und -beratern auch 

Vertreter der Finanzwirtschaft beteiligt 

– darunter einige Deutsche. Die neue 

Version soll den Hinweisen Rechnung 

tragen, die in der ersten öffentlichen Beratung 

aufgenommen wurden. Die neue 

Version wird erneut zur Diskussion gestellt; 

so lange bis die SHRM-Arbeitsgruppe 

überzeugt ist, dass der Entwurf 

ausgereift ist und ihn zur offiziellen 

Verabschiedung an ANSI einreicht. Das 

wird für Anfang 2013 erwartet. 

FriedriCh-CarL SaSS 

ist geschäftsführender Gesellschafter 

der TOP Managementberatung GmbH. 

nehmender Transparenz. Beispielsweise 

haben wir hier in den USA die Website 

„Glassdoor.com“. Sie enthält zunehmend 

Ratings von Firmen aus aller Welt. Wenn 

Ihre Ratings auf dieser Seite nicht so gut 

sind, gefällt es Ihnen vielleicht nicht. 

Aber es schafft Transparenz. Ihre Mitarbeiter 

beurteilen den Vorstandsvorsitzenden, 

Mitarbeiter liefern Informationen 

zur Mitarbeiterzufriedenheit und zum 

Mitarbeiterengagement - und das alles 

frei zugänglich in der Öffentlichkeit. Diese 

Ratings umfassen bisher etwa 150.000 

Firmen, und täglich werden es mehr. Das 

geht nun seinen Weg und ich glaube, es 

ist im Interesse der HR-Community, sich 

an die Spitze dieser Entwicklung zu stellen. 

Dieser Zug fährt jetzt ab. Man kann 

mitfahren und helfen, ihn zu steuern. 

Oder man wird überrollt. 

Das Interview führte Friedrich-Carl Saß. 


49

50 OrganisatiOn_Weiterbildung 

Fällt die Steuer, wird es teuer 

Ausblick. Die Regierung plant, ab 2013 Bildungsleistungen von der Umsatzsteuerpflicht 

zu befreien. Dadurch könnten Seminare für Unternehmen kostspieliger werden. 

Von Michael Miller (Red.) 

Heftige Kritik musste die Regierung 

2010 für ihr angebliches 

Steuergeschenk an Hoteliers 

einstecken. Nun plant sie zum 

1. Januar 2013 die Umsatzsteuerbefreiung 

für Bildungsleistungen. Das nächste 

Präsent? Keinesfalls, glaubt man einigen 

vermeintlich Beschenkten. Sie üben Kritik, 

die auch Personaler aufhorchen lässt. 

Es ist der neu formulierte § 4 Nr. 21 

Umsatzsteuergesetz (UStG) zur Steuerbefreiung 

von sogenannten Bildungsleistungen, 

der die Gemüter erregt. So 

befürchtet etwa der Deutsche Steuerberaterverband 

(DStV), dass die Preise für 

die betriebliche Weiterbildung steigen. 

Auch das Leistungsspektrum im Weiterbildungsbereich 

verringere sich, wenn 

Anbieter beim Personal sparen oder gar 

Insolvenz anmelden müssten. „Nach 

einzelnen Berechnungen der regionalen 

Mitgliedsverbände des DStV führt die 

Neuregelung mitunter zu Auswirkungen 

in Höhe von über 250.000 Euro pro 

Jahr“, schreibt der Vorsitzender Hans 

Christoph Seewald in einer auf den Onlineseiten 

des Verbands veröffentlichten 

Stellungnahme. Zusätzliche Kosten, für 

die letztlich die Seminarbesucher aufkommen 

müssen. 

Direkt einleuchten mag dies dem steuerrechtlichen 

Laien nicht. Sollte man 

doch erwarten, dass Seminare günstiger 

werden ohne die zusätzliche Umsatzsteuer 

auf der Rechnung. Auf Bildungs- 

angebote für Otto Normalverbraucher 

trifft dies meist auch zu. Schließlich 

gilt § 4 Nr. 21 UStG für verschiedene 

Bildungsleistungen: jene von privaten 

und öffentlichen Schulen, für berufliche 

Umschulung, Aus- und Fortbildungen, 

et cetera. Viele Angebote waren bislang 

schon steuerbefreit, die Neuregelung 

entschärft nun aktuelle Schwierigkeiten 

bei der Anerkennung dieser Leistungen. 

Vorsteuerabzug fällt weg 

Für die berufliche Weiterbildung schafft 

sie dagegen neue Probleme. Meist stehen 

sich hier nämlich zwei zum Vorsteuerabzug 

berechtigte Unternehmen gegenüber, 

für die bereits bislang nur der 

Nettopreis zählt. Und schwerwiegender: 

ohne Umsatzsteuer kein Vorsteuerabzug. 

„Die Einführung der ausnahmslosen 

Umsatzsteuerbefreiung führt für 

gewerbliche Seminaranbieter zwangsläufig 

zum Verlust des Vorsteuerabzugs 

für sämtliche Eingangsleistungen“, 

sagte Dirk Platte, Justiziar beim Ver- 

bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de 

Bildungsleistungen sollen von der Umsatzsteuer befreit werden: Seminaranbieter 

befürchten zusätzliche Kosten, weil dadurch auch der Vorsteuerabzug wegfällt. 

band Deutscher Zeitschriftenverleger 

(VDZ), bereits nach Bekanntgabe des Regierungsentwurfs. 

Eingangsleistungen 

könnten die Miete für Seminarräume, 

Honorare und Reisekosten, Schulungsunterlagen 

oder – was für Anbieter existenziell 

werden könnte – Aufwendungen 

für den Bau von Schulungsräumen sein. 

Die Mehrwertsteuer für diese Eingangsleistungen 

wandelt sich so vom durchlaufenden 

Posten beim Vorsteuerabzug 

zu handfesten Kosten. Faktisch zahlt der 

Anbieter die Steuer. Aufwendungen, die 

auf Kunden umgelegt werden. 

Unternehmen müssen künftig also für 

die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter tiefer 

in die Tasche greifen, sollten die Regeln 

so in Kraft treten. Einzelheiten sind aber 

noch offen, die Beratungen im Bundestag 

erst am Anfang. Ob aber Ausnahmen oder 

zumindest Übergangsregeln umgesetzt 

werden, ist momentan nicht absehbar. 


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52 OrganisatiOn_PensionsPläne 

Ein Stresstest für die bAV 

handlungshilfe. Die Pensionsverpflichtungen steigen. Ein Stresstest kann spezifische 

Risiken eines Pensionsplans identifizieren und so negative Folgen begrenzen. 

Von Ralf laghzaoui 

Die fortwährende Volatilität 

der Finanzmärkte zwingt Unternehmen 

mehr denn je zu 

einem aktiven Management 

der Risiken ihrer betrieblichen Altersversorgung. 

Gerade unter den aktuellen 

wirtschaftlichen Rahmenbedingungen 

sollten Trägerunternehmen leistungsorientierter 

Pensionspläne die finanziellen 

und regulatorischen Risiken ihrer Versorgungswerke 

kennen und theoretische 

Auswirkungen von Marktszenarien im 

Ein unruhiger Finanzmarkt 

bewegt auch die Pensionspläne. 

Proaktives Handeln ist gefragt. 

Blick haben. Denn nur so können sie vorbereitet 

und schnell auf Veränderungen 

reagieren und negative Folgen begrenzen, 

um die angepeilten Ziele auch in 

schwierigen Zeiten zu erreichen. Gefragt 

ist ein Instrument, mit dem sich die spezifischen 

Risiken eines Pensionsplans 

und mögliche Auswirkungen von Parameteränderungen 

identifizieren lassen. 

Welche Faktoren beeinflussen das 

Risiko eines Pensionsplans? 

Die verschiedenen Einflussfaktoren, die 

zu berücksichtigen sind, wirken sich 


entweder auf das Versorgungsvermögen 

beziehungsweise die Aktivseite der 

Bilanz aus oder auf den Verpflichtungsumfang 

beziehungsweise die Passivseite 

der Bilanz. 

Die Zinsentwicklung beeinflusst über 

die Auswirkung auf den Rechnungszins 

den Verpflichtungsumfang. Der relativ 

niedrige Rechnungszins im Jahr 2011 

hat die Pensionsverpflichtungen bereits 

deutlich ansteigen lassen. Diese Tendenz 

hat sich 2012 fortgesetzt. Gleichzeitig 

führten niedrigere Kapitalmarktzinsen 

zu geringeren Zuwächsen auf der Ver 

© Deutsche Börse 


mögensseite und damit tendenziell 

zu einer Reduzierung des Deckungsgrades. 

Steigt die Inflation und daraus 

resultierend die Rentenanpassung, 

erhöht dies zusätzlich den Verpflichtungsumfang. 

Angesichts der demografischen 

Entwicklung und des 

sich abzeichnenden „Kampfes“ um 

die besten Mitarbeiter würde sich 

Wichtig ist, die Historie 

des Unternehmens 

und die strategische 

Unternehmens und 

Personalplanung einzubeziehen. 

eine zusätzlich steigende Gehaltsdynamik 

auf die Höhe der Anwartschaften 

und damit auf das Niveau 

der Pensionsverpflichtungen überproportional 

auswirken. 

Auch die Finanzierung spielt wegen 

der volatilen Entwicklung an 

den Finanzmärkten für das Risikomanagement 

der bAV eine immer 

stärkere Rolle. Es geht weniger um 

ein Maximum an Performance, sondern 

mehr um Begrenzungen von 

Einbußen auf der Vermögensseite. 

Durch ein aktives Risikomanagement 

und eine davon abgeleitete Finanzierungsstrategie 

können auch 

bei schwierigen Marktgegebenheiten 

gute Ergebnisse in der Vermögensanlage 

erzielt werden. 

Nicht zuletzt können regulatorische 

oder rechtliche Entwicklungen 

(Arbeits, Steuer, Bilanzrecht) das 

Risikoprofil eines Pensionsplans beeinflussen. 

So stellen die IAS 19Änderungen 

ab 2013/2014 künftig 

striktere Anforderungen an die Finanzierung. 

Auch die Auswirkungen 

von Solvency II sollten in Betracht 

gezogen werden. 


Diese den Versorgungsplänen innewohnenden 

Risiken können von 

nennenswerter Bedeutung sein und 

eventuell sogar die Ziele bedrohen, 

die ursprünglich mit dem betrieblichen 

Versorgungswerk erreicht 

werden sollten. 

Einflussfaktoren verstärken 

ihre Wirkung gegenseitig 

Zudem muss bei allen diesen Einflussgrößen 

berücksichtigt werden, 

dass sie nicht nur einzeln, sondern 

auch kumulativ auftreten und sich 

sogar gegenseitig in ihrer Wirkung 

verstärken oder auch gegenläufig beeinflussen 

können. 

Zum Beispiel hat die um einen Prozentpunkt 

im Jahr 2012 gesunkene 

Durchschnittsrendite der Unternehmensanleihen 

in der Eurozone zur 

Folge, dass die Pensionslasten im 

Schnitt um zirka 15 Prozent in der 

IFRSBilanz der Unternehmen steigen. 

Dieser Effekt könnte sich beispielsweise 

durch eine zunehmende 

Inflationsgefahr und steigende Tarifabschlüsse 

noch verstärken. 

Höhere Pensionslasten auf der 

Passivseite müssten in der Folge 

dann mit einem höheren Vermögen 

auf der Aktivseite der Bilanz ausgeglichen 

werden. Höhere Erträge aus 

dem Pensionsvermögen könnten 

also dabei helfen, die entstehende 

oder größer werdende Lücke zu verringern. 

Gelingt dies nicht, belastet 

die erhöhte Pensionsverbindlichkeit 

das Eigenkapital. 

Der erste Schritt zur 

Beherrschung der Risiken 

Im Rahmen des bAVStresstests, 

den Mercer entwickelt hat, wird 

das gegenwärtige Risikoprofil eines 

Pensionsplans untersucht. Szenarienbasierte 

Analysen zeigen auf, 

welche Risikosituationen sich unter 

veränderten Rahmenbedingungen 

ergeben können. Wichtig ist dabei, 

die Historie eines Unternehmens zu 

53 

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54 OrganisatiOn_PensionsPläne 

berücksichtigen und die strategische Unternehmens 

und Personalplanung der 

nächsten Jahre einzubeziehen. 

Im Einzelnen umfasst ein Stresstest 

drei Schritte. Im ersten Schritt werden 

zunächst, abhängig vom Versorgungswerk 

und den relevanten Einflussgrößen, 

konkrete Szenarien festgelegt. 

Gegenstand sind hierbei zum Beispiel 

Annahmen über rechtliche Veränderungen 

sowie Rechnungszins, Annahmen 

zu Inflation, Gehaltsdynamik oder 

Biometrie, abhängig von den jeweils für 

das Unternehmen maßgeblichen Gegebenheiten. 

Diese Prämissen werden im 

Rahmen des Stresstests um extreme, 

aber in sich plausible Veränderungen in 

der Zukunft variiert und in unterschiedlichen 

Kombinationen (Szenarien) abgebildet. 

Im zweiten Schritt werden die rechtlichen 

und betriebswirtschaftlichen Folgen 

dieser Szenarien dargestellt und 

die folgenden Auswirkungen der geänderten 

Prämissen errechnet: 

• Veränderungen auf Passiv und Aktivseite 

der Bilanz 

• Veränderung des Finanzierungsgrads 

• Veränderung des Cashflows. 

Auf Basis dieser Ergebnisse werden 

als dritter und letzter Schritt geeignete 

Maßnahmen zur Risikominimierung 

(wie beispielsweise Leistungsplanänderungen, 

Änderung der Kapitalanlagestruktur) 

definiert. 

Rechenbeispiel zum 

veränderten Rechnungszins 

Am Beispiel eines Unternehmens mit 

1.000 Mitarbeitern soll verdeutlicht werden, 

zu welchen Aussagen ein Stresstest 

kommen kann: Das Unternehmen hat 

zwei Versorgungswerke, die lebenslängliche 

Rentenzahlungen vorsehen. Das 

ältere Versorgungswerk ist endgehaltsabhängig, 

das neue, das für Diensteintritte 

ab dem 1. Januar 2008 gilt, ist eine 

beitragsorientierte Leistungszusage. 

Beide Versorgungswerke im Beispielsfall 

weisen einen gemischten Bestand 

auf, bestehend aus aktiven und mit 

unverfallbaren Anwartschaften ausgeschiedenen 

Mitarbeitern. 

Ausgangslage 

Bislang ging das Unternehmen bei seinen 

Bewertungen von folgenden Parametern 

aus: 

• Rechnungszins von fünf Prozent 

• Rentenanpassung beziehungsweise Inflation 

von 1,5 Prozent 

• Bezügedynamik von 2,5 Prozent 

• Fluktuation fünf Prozent 

• Sterblichkeit nach Heubeck 2005 G 

Veränderung durch Stresstest 

Im Rahmen des Stresstests werden nun 

diese Parameter zugrunde gelegt: 

• Rechnungszins von vier Prozent 

• Rentenanpassung beziehungsweise Inflation 

von 2,5 Prozent 

• Bezügedynamik von 3,5 Prozent 

• Fluktuation fünf Prozent 

• Sterblichkeit nach Heubeck minus 

zehn Prozent (also zehn Prozent längere 

Lebenserwartung). 

Ergebnis 

Als Ergebnis zeigt sich, dass die Pensionsrückstellungen 

unterschiedlich 

ansteigen: Durch die längere Lebenserwartung 

um zwei Prozent, durch die 

erhöhte Rentenanpassung um zwölf Prozent, 

durch die höhere Bezügedynamik 

Bei Fragen wenden sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de 

PraxiSBeiSPiel 

einflussfaktoRen auf pensionspläne 

Zins 

rechnungszins / 

Kapitalanlagenzins 

Gehaltsdynamik 

Recht 

arbeits-, Steuer-, 

Bilanzrecht 

Versorgungswerk 

Langlebigkeit 

Trend / soziale 

Situation 

Inflation / Rentenanpassung 

Finanzierung 

Die abbildung zeigt die wesentlichen einflussfaktoren auf das risikoprofil der betrieblichen 

Pensionspläne. Positive wie negative Veränderungen beeinflussen entweder das 

Versorgungsvermögen des Versorgungswerks oder den Verpflichtungsumfang. 

um fünf Prozent und durch den niedrigeren 

Rechnungszins um 19 Prozent. 

Die Veränderung der Parameter ergibt 

also auf den ersten Blick einen Anstieg 

der Pensionsrückstellungen um 38 Prozent. 

Da aber das gleichzeitige Einwirken 

von höherem Zins und längerer 

Lebenserwartung dynamisch auf das 

Versorgungswerk einwirken, liegt die 

Steigerung tatsächlich bei 45 Prozent. 

Der Stresstest macht deutlich, dass 

die hier betrachteten Versorgungswerke 

des Unternehmens besonders sensitiv 

auf eine Änderung des Rechnungszinses 

reagieren. Grund ist, dass die 

Versorgungsberechtigten relativ jung 

sind, sodass sich ein veränderter Rechnungszins 

besonders lange auswirkt. 

Um dieses Risiko zu vermeiden, könnte 

bei Planneuordnungen die Höhe der 

Leistungen aus dem Versorgungswerk 

an die Entwicklung der Zinsen gekoppelt 

werden. Bei Ausfinanzierung der Versorgungsverpflichtungen 

und Bindung der 

Höhe der Versorgungsleistungen an die 

Zinsentwicklung des Finanzierungsvehikels 

würden sich hingegen Aktiv und 

Passivseite der Bilanz weitestgehend 

gleichförmig entwickeln. 

dR. Ralf laghzaoui ist Partner bei 

Mercer in Deutschland. 

Quelle: mercer 


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56 SPezial_Zukunft Personal 

Personaler treffen sich in Köln 

Trend. Ende September geht wieder die größte HR-Messe Deutschlands an den Start. 

Auf die Besucher warten mehr als 500 Aussteller, rund 220 Vorträge und weitere Events. 

Überblick über die drei Messehallen gibt es vor Ort sowie in diesem Personalmagazin. 

Von daniela Furkel (Red.) 

Die Zukunft Personal gehört 

jetzt zur Deutschen Messe 

AG. Die Hannoveraner Messegesellschaft, 

Betreiberin von 

CeBIT und Hannovermesse, übernahm 

die Mehrheit am Messeveranstalter 

Spring Messe Management, der außer 

der Zukunft Personal auch die Personal 

Nord und Süd und weitere HR-Messen 

im Ausland ausrichtet. Das ist die größte 

Neuerung auf der diesjährigen Zukunft 

Personal. Vom 25. bis 27. September wartet 

sie in Köln mit einem bewährten Mix 

aus Ausstellung, Vortragsprogramm und 

Rahmenveranstaltungen auf. 


Zu den fest etablierten Bestandteilen 

der Messe gehört die Verleihung des HR 

Next Generation Award am 27. September 

(15.30 Uhr, Forum 5). Der Award 

zeichnet junge Personaler aus, die durch 

MessekarTen 

© Franz PFluegl / zukunFt Personal 2011 

ihr Engagement innovative Akzente im 

HR-Umfeld setzen. Die Verleihung des 

HR Next Generation Award stellt das 

zentrale Element innerhalb der Themenreihe 

„HR Career“ am dritten Messetag 

dar. Zuvor, ab 14 Uhr 30, berichten 

ehemalige Preisträger des Wettbewerbs 

live von ihren Erfahrungen und Karrierewegen. 

Im Anschluss an die Preisverleihung 

wird auf der HR Next Generation 

Party gefeiert. 

Etabliert hat sich auch die Vortragsreihe 

„Personal und Gesundheitswirtschaft“, 

die innerhalb der Messe in 

unterschiedlichen Foren stattfindet. Sie 

richtet sich an Personalverantwortliche 

aus Krankenhäusern, Reha- und Pflegeeinrichtungen. 

An Personalverantwortliche 

in Kommunen wendet sich 

die Themenreihe „Personal und Verwaltung“. 

Und für Personalentwickler 

und Wissensmanager ist der 3. Fachkongress 

Professional Learning Europe 

konzipiert, der parallel zur Messe im 

Congresszentrum der Koelnmesse stattfindet. 

Hier geht es unter anderem um 

digitale Simulationen, um mobiles Lernen 

und um die Emotions- und Motivati- 

Für Leser des Personalmagazins 

Bereits im Vorfeld können sich die Leser des Personalmagazins bis zu zwei kostenfreie 

Eintrittskarten für die Messe sichern. Senden Sie bis zum 17. September 2012 eine E-Mail 

an messekarten@haufe.de und geben Sie bitte Ihren Vor- und Nachnamen, Ihre Abteilung 

und die vollständige Postanschrift an. Die Eintrittskarten senden wir Ihnen per Post rechtzeitig 

bis zur Messe zu. Schnell sein lohnt sich, denn das Kartenkontingent ist begrenzt. 


onsaspekte von spielbasiertem Lernen. 

Für diese Veranstaltung fallen separate 

Eintrittspreise an. 

Lohnende Vorträge 

Das Vortragsprogramm innerhalb der 

Messe findet auf insgesamt acht Praxisforen 

sowie einem E-Learning-Forum 

statt. Mit dabei ist auch das Personalmagazin, 

unter anderem mit einer Podiumsdiskussion 

zum Thema „Neue Wege im 

Management – was HR dazu beitragen 

muss“ am 25. September (10.15 Uhr, 

Forum 6). Unter der Moderation von 

Chefredakteur Randolf Jessl diskutieren 

André Häusling (Scrum Jobs), Heiko 

Fischer (Resourceful Humans) und Jan 

Haines (HR Factory). Haufe-Lexware ist 

außerdem mit einem Fachvortrag zum 

Thema „Talentmanagement“ vertreten. 

Hermann Arnold von der Umantis AG 

erläutert am 25. September (14.30 Uhr, 

Forum 3), wie das Talentmanagement 

auf unspektakuläre Weise erfolgreich 

umgesetzt werden kann. Ein weiterer 

Fachvortrag, der von Haufe-Lexware 

präsentiert wird, behandelt die aktu- 

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Gestalten Sie Ihr Personalwesen mit uns! 

daTen und FakTen 

Zukunft Personal 2012 

BRZ-HR ® webbasierte Entgeltabrechnung auf Basis SQL 

BRZ-ARCHIV Druckdatenarchivierung / digitale Personalakte 

BRZ-BEWE grafisches Bescheinigungswesen 

BRZ-BUDGET Budgetplanung / Personalkostenhochrechnung 

BRZ-PORTAL Employee Self Service / Manager Self Service 

BRZ-INFO Personalmanagement- und Planungs-System 

BRZ-ZEUGNIS Zeugniserstellung 

• 25. bis 27. September, 9 bis 17 Uhr 30 

• Koelnmesse, Halle 11.1, 11.2 und 11.3 

• 75 Euro (Tagesticket, Tageskasse) 

65 Euro (Tagesticket, Online-Bestellung) 

www.zukunft-personal.de 

ellen Änderungen im Arbeitsrecht. Das 

Duo Dr. Peter Rambach und Christoph 

Tillmanns wird wieder fachkundig und 

kurzweilig erläutern, worauf in Zukunft 

bei der Personalarbeit zu achten ist. Dieser 

Vortrag findet am 26. September (12 

Uhr, Forum 5) statt. 

Besonders zu erwähnen sind auch 

die Keynote-Sprecher, die diesmal unter 

anderem aus der Zukunftsforschung 

und der Computerspiele-Industrie kommen. 

Spannend wird sicherlich auch die 

Keynote zum Thema „Digitale Demenz“ 

– vorgetragen von Dr. Manfred Spitzer. 

Der Professor der Psychiatrie erklärt in 

seinem Vortrag am 26. September (16 

Uhr, Forum 1), warum der ständige Gebrauch 

von moderner IT langfristig die 

geistige Gesundheit der Mitarbeiter gefährdet 

und was Personalverantwortliche 

dagegen tun können. 

Drei Messehallen 

Bunt wird es auf den Aktionsflächen Training, 

auf denen Trainer Bausteine aus 

Seminaren und Workshops vorführen. 

Diese sind in der Weiterbildungshalle 

(Halle 11.3) angesiedelt. Wie in den vergangenen 

Jahren auch, sind die drei 

Messehallen thematisch aufgeteilt. In 

Halle 11.1 finden sich Dienstleister, Jobbörsen 

und Beratungen, in Halle 11.2 die 

Anbieter von HR-Software und Hardware. 

Dort ist auch der gemeinsame Stand von 

Haufe-Lexware und Umantis lokalisiert 

(Halle 1.2, Stand K.12 und K.16), an dem 

Sie sich über alle Software-Lösungen und 

Fachmedien beider Unternehmen informieren 

können. Im Mittelpunkt stehen 

die webbasierte Software Haufe Talent 

Management und der Haufe Zeugnis Manager 

Professional. Informationen über 

Qualifizierungen für Fach- und Führungskräfte 

finden Sie am Stand der Haufe Akademie 

in Halle 11.3 (Stand S.42). 

57

58 spezial_Zukunft Personal 

Den Standortnachteil ausgleichen 

Praxis. Der Firmenstandort spielt eine wichtige Rolle bei der Arbeitgeberwahl. Welche 

Regionen sind unattraktiv und wie können Firmen dieses Manko kompensieren? 

Von Udo Völke 

Bei fragen wenden sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de 

und kulturelle Vielfalt wesentlich wichtiger 

als das Job- und Wohnungsangebot 

oder die Lebenshaltungskosten vor Ort. 

bern die finanziellen Mittel fehlen, um 

mit Zuschlägen ein negatives Standort- 

image auszugleichen. Sie müssen andere 

Wege gehen, wobei dem Personalmarketing 

eine Schlüsselrolle zukommt. Zu 

den relevanten Personalmarketingaktivitäten, 

die einen möglichen Standortnachteil 

ausgleichen können, zählen: 

• Aufbau einer Arbeitgebermarke mit 

dem Ziel, ein attraktives, unverwechselbares 

Arbeitgeberbild in den Köpfen der 

Nachwuchstalente zu verankern. 

• Zielgenaue Kommunikation der gewählten 

Positionierung. Ein hoher 

Bekanntheitsgrad ist die Grundvoraussetzung 

für die Bildung von Arbeitgeberpräferenzen. 

Dass der Standort bei der Arbeitgeberwahl 

relevant ist, steht 

außer Frage. Immer mehr Un- Maßnahmen für den Ausgleich 

ternehmen fragen sich immer Die Untersuchung zeigt, dass der Stand- 

häufiger, wie sie Nachwuchskräfte für ort mit fast 30 Prozent den zweithöchsten 

den eigenen Standort begeistern können. Stellenwert nach dem Einstiegsgehalt 

Denn die Gefahr, dass vakante Stellen einnimmt. Für das Personalmarketing 

nicht besetzt werden können, weil inte- heißt das: Ein wenig attraktiver Standort 

ressante Bewerber nur eine mangelnde kann am ehesten durch ein höheres Ein- 

oder gar keine Mobilitätsbereitschaft stiegsgehalt kompensiert werden – ins- 

mitbringen, ist heute ein Stück Realität. besondere in Verbindung mit Angeboten 

zur Work-Life-Balance sowie einem po- 

Der Einfluss des Standorts 

sitiven Betriebsklima und Arbeitgeber- 

Eine Masterarbeit an der Hochschule image. Allerdings ist in vielen Fällen 

RheinMain, die von Personalwerk fach- davon auszugehen, dass den Arbeitgelich 

begleitet wurde, bestätigt: Über 65 

Prozent der befragten akademischen 

Nachwuchskräfte sagten, dass ihnen ein 

attraktiver Unternehmensstandort wichtig 

oder sogar sehr wichtig ist. Außerdem 

gaben die jungen Akademiker an, dass 

sie bevorzugt am Heimatort verbleiben 

und gegenüber ihnen unbekannten Regionen 

eher negativ eingestellt sind. Das 

bezieht sich vor allem auf Absolventen 

der Wirtschaftswissenschaften und der 

Informationstechnologie, weniger der 

Natur- und Ingenieurwissenschaften. 

Der Einfluss des Standorts kommt besonders 

in der „Vorauswahlphase“ zum 

Tragen. Die Kandidaten orientieren sich 

bei der Jobsuche zunächst an objektiv 

messbaren Arbeitgebermerkmalen wie 

dem Standort – auch deshalb, weil dieser 

Auswirkungen auf das spätere Privatleben 

hat. Und hier ist ihnen das Wohlfühlen 

am Wohnort, eine ansprechende 

Bevölkerungsmentalität sowie ethnische Unternehmen in Hamburg haben es gut – der Standort ist besonders beliebt. 


BelieBte standorte in deUtschland 

Hamburg 

Köln-Bonn 

Berlin 

München 

Frankfurt am Main 

Dresden 

Stuttgart 

Leipzig 

Nürnberg 

Rhein-Ruhr 

Hannover 

Erfurt 

Oldenburg 

Rostock 

Flensburg 

Saarbrücken 

Magdeburg 

1,78 

2,45 

2,47 

2,69 

2,81 

2,88 

2,97 

3,07 

3,25 

3,36 

3,39 

3,64 

3,78 

3,79 

3,90 

3,92 

3,99 

sehr attraktiv 

Besonders beliebt sind wirtschaftsstarke Ballungszentren und der Süden Deutschlands. 

Die Ausnahme beim Nord-Süd-Gefälle ist die Stadt Hamburg, die das Ranking anführt. 

• Ausgesuchte Maßnahmen, um das negative 

Standortimage aufzuweichen. Der 

erste Schritt ist eine Analyse der Gründe 

für die negative Wahrnehmung. 

Außerdem: Da Standort- und Arbeitgeberimage 

schon früh Einfluss auf 

�� 

sehr unattraktiv 

Quelle:Personalwerk, 2012 

die spätere Wahrnehmung der Bewerber 

nehmen, sollten die ins Auge gefassten 

Nachwuchskräfte frühzeitig 

angesprochen werden. Grundlage ist 

ein Schul- und Hochschulmarketing 

mit entsprechenden Angeboten wie 

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�� 

�� 

�� 

�� 

�� 

Schülerpraktika und Unterstützung bei 

Abschlussarbeiten. Da der Hochschulstandort 

in hohem Maße die Präferenz 

für die Beschäftigungsregion bestimmt 

und dieser wiederum vom Heimatort 

beeinflusst wird, ergeben sich aus Kooperationen 

mit ansässigen Schulen, 

Hochschulen und Jugendvereinen weitere 

Möglichkeiten, mit Nachwuchsakademikern 

ins Gespräch zu kommen. 

Darüber hinaus sollte der Standort mit 

all seinen Vorteilen aktiv kommuniziert 

werden, etwa über die Karriereseite. 

Auch Mitarbeiter-Testimonials, die Stadt 

und Region vorstellen, sind hilfreich. 

Einige Unternehmen haben das bereits 

erkannt und ihre Region zu einem 

zentralen Element ihrer Employer Branding-Strategie 

gemacht. So preist beispielsweise 

die Wacker Chemie AG den 

Standort Burghausen gegenüber Bewerbern 

als „Diamant im Salzachtal“ an, und 

die ZF Friedrichshafen AG wirbt in Vorstellungsgesprächen 

für ihre Region. 

Udo Völke ist geschäftsführender 

Gesellschafter der Personalwerk GmbH. 

�� 

�� 

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�� 

�� 

�� 

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�� 

�� 

�� 

�� 

59


Schneller suchen dank Semantik 

Trend. Semantische Technologien sind praxisreif. Für die Mitarbeitersuche bedeutet 

das: Die Treffgenauigkeit kann deutlich verbessert werden. 

Von Bernd Kraft 

Vor gut einem Jahr stieß der Supercomputer 

Watson erstmals 

zwei Champions im amerikanischen 

TV-Quiz Jeopardy vom 

Sockel. Seither ist Semantik auch außerhalb 

von Fachkreisen ein gern ge nutzter 

Begriff. Damit gemeint ist ein Teilgebiet 

der Computer-Linguistik, einer 

klassischen Disziplin der künstlichen 

Intelligenz (KI). Wichtigstes Ziel semantischer 

Technologien ist es, Maschinen 

für die Bedeutung menschlicher Sprache 

zu sensibilisieren. Konventionelle 

Info 

PRAxISBEISPIEL 

6Sense von Monster 

Programme wie Microsoft Word können 

Texte zwar virtuos verarbeiten und dabei 

Fehler in Orthografie und Grammatik 

erkennen. Der Sinn der Worte jedoch 

bleibt solcher Software verschlossen. 

Ob Gedicht, Geschäftsbilanz oder Lebenslauf 

– für einen Computer waren 

diese Texte bisher nicht mehr als eine 

Ansammlung bedeutungsloser Zeichenreihen. 

Wenn der PC Ironie versteht 

Eben dies verändert sich grundlegend 

durch semantische KI-Technologien. Den 

Schöpfern von Watson gelang es sogar, 

6Sense ist die Suchtechnologie für die Jobsuche und Lebenslaufdatenbank von Monster. 

Die patentierte Technologie basiert auf einer semantischen Suche, die die Suchanfragen 

inhaltlich versteht, interpretiert und somit ein intelligentes Matching möglich macht. 

Entwickelt wurde 6Sense von einem Spezialistenteam aus Linguisten, Informatikern 

und Recruiting-Experten. Es ist nach den USA, Großbritannien und Frankreich seit Januar 

2012 auch in Deutschland verfügbar. Jeden Monat werden bei Monster Deutschland 

rund 12.000 Lebensläufe neu eingestellt. Mit der neuen Suchtechnologie können diese 

effizient genutzt werden, da ganz oben in der Trefferliste immer diejenigen Lebensläufe 

mit der höchsten Relevanz rangieren. Das intelligente Matching sorgt außerdem dafür, 

dass derjenige Kandidat ausgewählt wird, der zum Unternehmen passt. Denn auch das 

Alter der im Lebenslauf verzeichneten Berufserfahrungen wird berücksichtigt. Bei einem 

Software Engineer ist es beispielsweise nicht unwichtig, ob eine fünfjährige SAP-Erfahrung 

aus dem Jahr 1992 stammt oder ob sie aktuelleren Datums ist. Besonders hilfreich 

bei der Vorauswahl zwischen mehreren interessant erscheinenden Kandidaten ist die 

Möglichkeit, Qualifikationen und Skills von bis zu fünf Lebensläufen in einer Vergleichsansicht 

nebeneinanderzustellen. Eine Testversion steht zur Verfügung unter 

http://arbeitgeber.monster.de/lebenslaufdatenbank-testen.aspx 

ihrem Zögling sprachliche Feinheiten 

wie Wortwitz, Anspielung und Ironie 

beizubringen. Das war auch nötig, denn 

von solchen Feinheiten lebt das Spiel 

Jeopardy. Anders als bei der RTL-Show 

„Wer wird Millionär?“ stehen hier keine 

vorformulierten Antworten zur Auswahl. 

Gesucht wird stattdessen eine Frage, für 

die ein vorgegebener Satz eine passende 

Antwort ist. Zum Beispiel: „Vorübergehendes 

Irresein, am besten durch Heirat 

zu heilen.“ Die gesuchte Frage dazu: 

„Was ist Liebe?“ 

Watson ist keineswegs der erste Computer, 

der menschlicher Intelligenz partiell 

überlegen ist. So musste sich Gari 

Kasparow, der frühere Schachweltmeister, 

schon 1997 dem Computerhirn 

Deep Blue geschlagen geben. Aus KI- 

Sicht liegen gleichwohl Welten zwischen 

Watson und Deep Blue: Schach ist ein 

rein strategisches Spiel und daher prinzipiell 

berechenbar. Das ist bei Jeopardy 

so nicht der Fall. Für sprachliche Mehrdeutigkeit 

und versteckte Bedeutungen 

sind herkömmliche Rechenalgorithmen 

von Haus aus taub und blind. Kein Wunder 

also, dass semantische Technologien 

als Meilenstein in der anwendungsorientierten 

KI-Forschung gelten. 

Nicht alles ist semantisch 

Auch im Umfeld von Jobportalen und 

Stellenbörsen taucht das Wörtchen „semantisch“ 

immer öfter auf. Oftmals bezieht 

sich das Label Semantik jedoch 

lediglich auf eine automatische Eingabekomplettierung, 

während die zugrunde 

liegenden Suchfunktionen von 

KI-ähnlichem Sprachverständnis noch 


meilenweit entfernt sind. Anstelle dessen 

kann echte Semantik viel mehr 

leisten: Sie verbessert erheblich die 

Treffgenauigkeit, Vollständigkeit und 

Relevanz von Suchergebnissen. Das 

macht sie auch so interessant für den 

Einsatz im HR-Umfeld. 

Einsatzmöglichkeiten in HR 

Die semantische Suchtechnologie kann 

beispielsweise für die Suche in Lebenslaufdatenbanken 

eingesetzt werden. 

Hier agiert die Technologie wie ein erfahrener 

Personaler. Sie wertet den Lebenslauf 

eines Stellensuchenden aus, 

indem sie das Profil in Bezug auf Berufserfahrung, 

Qualifikation, Ausbildung 

und Ortsangaben mit den Stellenanforderungen 

abgleicht. 

HR-Verantwortliche können ein Lied 

davon singen, wie unterschiedlich ein 

und dieselbe Sache sprachlich zum 

Ausdruck gebracht werden kann: Ist 

beispielsweise eine Justiziar-Stelle im 

Unternehmen zu besetzen, verknüpfen 

Recruiter die naheliegende Berufsbezeichnung 

Jurist meist durch Boolesche 

Operatoren (aus Suchmaschinen bekannte 

Verknüpfungen) mit Synonymen 

oder englischen Begriffen wie Assessor, 

Attorney oder Lawyer zu einer 

kombinierten Suchanfrage. Um keinen 

relevanten Kandidaten zu verpassen, 

müssten solche Suchstrings allerdings 

auch weniger gängige Job-Titel wie etwa 

Rechtsanwältin für Wirtschaftsrecht, 

Barrister oder Syndikus-Anwalt enthalten. 

Und auch damit wäre Vollständigkeit 

noch lange nicht garantiert. 

Die Vielfalt der Jobbezeichnungen 

Geradezu an ein Lotteriespiel erinnert 

die Kandidatensuche manchmal in sehr 

jungen, noch kaum etablierten Arbeitsbereichen. 

Was ist zum Beispiel einzugeben, 

wenn die Geschäftsleitung einen 

Assistenten mit dem Aufgabenschwerpunkt 

Nachhaltigkeit sucht? Mitarbeiter 

für Corporate Social Responsibility? 

Oder lieber Manager Climate Change 

and Sustainability? 


MarKTanalyse 

Unterschiedliche Ansätze 

Die semantische Suche gilt als zukunftsweisende Technologie für die Suche in Lebenslauf-Datenbanken, 

wird aber in der praktischen Anwendung von den Jobbörsen ganz 

unterschiedlich ausgelegt. Das zeigen zwei andere Beispiele. 

Stepstone hat 2011 eine Suchtechnologie namens StepMatch auf den Markt gebracht, 

die auf einem Autosuggest-Verfahren basiert, das bereits während der Eingabe Vorschläge 

zu Berufsfeldern macht, die in der Jobbörse zu finden sind. Zusätzlich gibt es 

eine automatische Rechtschreibkorrektur. Kern von StepMatch ist eine semantische 

Technologie, die den inhaltlichen Sinn einer Eingabe versteht und nach verwandten 

Begriffen sucht. Gibt ein Kandidat beispielsweise das Suchwort „Vertrieb“ in das Suchfeld 

ein, erhält er in der Ergebnisliste automatisch auch alle Einträge, die mit dem Wort 

„Sales“ verknüpft werden. 

Ingenieurkarriere.de, der Online-Stellenmarkt der VDI-Nachrichten, hat vor Kurzem eine 

semantische Suche eingeführt, die gemeinsam mit dem Berliner Start-up Ontonym entwickelt 

wurde. In Handarbeit wurden rund 9.500 Begriffe und Synonyme für Tätigkeiten, 

Qualifikationen, Aufgabenbereiche, Funktionen und Berufsbezeichnungen definiert und 

verknüpft, damit die Suchmaschine einen eingegebenen Suchbegriff richtig erweitern 

kann. Die Software kann nach Anbieterangaben mehr als 43.000 unterschiedliche 

Ausdrucks- und Schreibweisen in Bewerberprofilen und Suchanfragen erkennen und 

abgleichen. (dfu) 

Die semantische Suchtechnologie 

macht die ständig wachsende Vielfalt 

von Jobbezeichnungen durch sogenannte 

Konzepte beherrschbar. Dabei handelt 

es sich um ein vernetztes System aus 

Konkordanzen (Wörterverzeichnisse), 

mit denen Bedeutungsentsprechungen 

unterschiedlicher Begriffe für einen 

Computer gewissermaßen verständlich 

werden. Darüber hinaus werden diese 

Konzepte mit dem jeweiligen Qualifikationsprofil 

verknüpft. Bei einem 

Sales-Mitarbeiter etwa wird das kleine 

Einmaleins von CRM und Kundenakquise 

somit implizit vorausgesetzt. Dergleichen 

muss bei einer semantischen Suche 

nicht mehr extra eingegeben werden. 

Wie das Beispiel Nachhaltigkeit zeigt, 

können solche Suchkonzepte niemals 

den Status des endgültig Fertigen erreichen. 

Sie müssen permanent weiterentwickelt 

werden, denn in vielen Branchen 

bringt die Marktdynamik beständig 

neue Job- und Aufgabenprofile hervor. 

Soweit die Theorie. Doch wie bewährt 

sich die semantische Suchtechnologie in 

der Praxis? Ein weltweit tätiger Personaldienstleister 

hatte die Lebenslaufdatenbank 

von Monster auf Basis von 6Sense 

bereits vor ihrer offiziellen Produkteinführung 

getestet und die schnellere, effizientere 

Suche und insbesondere die 

genaueren Ergebnisse gewürdigt. 

Schneller, einfacher, präziser 

Mit Recruiting und Jobsuche allein ist 

das Potenzial der semantischen Suchtechnologie 

aber noch nicht ausgereizt. 

Auch für intelligente Recherchen von 

Erfahrungen und Skills innerhalb und 

außerhalb eines Unternehmens ist der 

Einsatz der Technologie vorstellbar. 

Bernd KrafT ist Vice 

President General Manager 

CE bei Monster. 


61


„Kein Wechsel nach Hannover“ 

INTERVIEW. Die Messegesellschaft Spring gehört nun mehrheitlich zur Deutschen Messe, 

welche auch die Cebit veranstaltet. Was sich dadurch ändert, erläutert Alexander Petsch. 

personalmagazin: Welche Änderungen bei 

der „Zukunft Personal“ , der „Personal 

Nord“ und der „Personal Süd“ bringt die 

neue Eigentümerstruktur mit sich? 

Alexander Petsch: Spring-Messe-Management 

ist Eigentümer der Messen und 

wird diese weiterhin betreuen. Ich werde 

in meiner Funktion als Beirat weiterhin 

mein Wissen in die Entwicklung der 

Personalmessen einbringen. Auch die 

Geschäftsführung von Spring-Messe- 

Management wird mit Natascha Hoffner 

konstant bleiben. Dadurch ist maximale 

Kontinuität gegeben. Zusätzlich wollen 

wir die Ressourcen und Kontakte 

der Hannoveraner nutzen, um unsere 

Messen auszubauen. Als Tochtergesellschaft 

der Deutschen Messe haben wir 

Möglichkeiten, die wir bislang nicht 

hatten. So veröffentlichen wir jetzt auch 

Anzeigen im Cebit-Newsletter. Dort bewerben 

wir die Themen der IT-Halle der 

„Zukunft Personal“. 

personalmagazin: Die Cebit hat sich auch 

mal mit einer HR-Halle versucht. Heute 

fühlen sich viele HR-Aussteller in Hannover 

nicht mehr so gut aufgehoben. Kann 

es sein, dass sie deshalb Vorbehalte 

gegenüber dem neuen Mehrheitseigentümer 

haben? 

Petsch: Nein, das glaube ich nicht. Wir 

haben vielmehr die Möglichkeit, die 

Infrastruktur der Deutschen Messe zu 

nutzen, um eine „Zukunft Personal“, 

eine „Personal Nord“ oder eine „Personal 

Süd„ noch erfolgreicher zu machen. 

Das heißt nicht, dass wir als Spring eine 

HR-Software-Halle innerhalb der Cebit 

managen werden. Da werden wir un- 

glaubwürdig. Aber es gibt Themen, die 

innerhalb unseres Kompetenzbereichs 

liegen und die von der Cebit oder der 

Hannover Messe bislang nicht so stark 

bespielt werden. Zum Beispiel Recruiting. 

Eine Recruiting-Halle innerhalb 

der Cebit oder der Hannovermesse aufzubauen, 

das sind Kernkompetenzen, 

die ich bei uns sehen würde. 

personalmagazin: Werden Sie weiter an 

den Standorten Stuttgart, Hamburg und 

Köln festhalten? Oder können wir damit 

rechnen, nächstes Jahr zur „Zukunft 

Personal“ nach Hannover zu fahren? 

Petsch: Nein, das steht überhaupt nicht 

zur Diskussion. Wir haben gerade noch 

die längsten Mehrjahresverträge mit 

allen drei Standorten abgeschlossen, 

die wir je hatten. Es ist auch seitens der 

Deutschen Messe nicht angedacht, den 

Messeort nach Hannover zu verlagern. 

Denn wir glauben, dass unsere aktuellen 

Standorte ideal für unsere Messen sind. 

personalmagazin: Bislang sind Sie als Dreh- 

und Angelpunkt der drei Personalmessen 

aufgetreten – mit starker Außenwirkung. 

Werden Sie diese Rolle beibehalten? 

Petsch: Für unsere Kunden war immer 

der Projektleiter erster Ansprechpartner. 

Das wird auch künftig so sein. Inwieweit 

ich auf den Messen die Themen 

adressieren werde, kann ich noch nicht 

sagen. Auf jeden Fall werde ich der HR- 

Thematik verbunden bleiben. Ich werde 

weiter mit dem HRM Research Institute, 

mit unserer Fachzeitschrift in Österreich 

und den HR-Netzwerken aktiv sein. 

Diese und die HR-Messen in der Schweiz 

AlExANdER PETsch ist Gründer der Spring 

Messe Management GmbH & Co. KG und 

startete 1999 mit der „Zukunft Personal“. 

und Österreich gehören mir weiter zu 

100 Prozent. Sie sehen: Ich habe weiter 

Interesse und Spaß an der Thematik. 

personalmagazin: Glauben Sie, dass die 

Deutsche Messe dem HR-Thema künftig 

genügend Aufmerksamkeit widmen wird? 

Petsch: Ja. Wie relevant das Thema für 

die Deutsche Messe ist, ist unter anderem 

am neuen Beirat zu erkennen, der 

aus drei Personen besteht: Bereichsleiter 

Marcus Eibach, Vorstand Wolfram von 

Fritsch und mir. Allein an dieser Konstellation 

sieht man, welches Gewicht 

HR für die Hannoveraner hat. Mehr Aufmerksamkeit 

geht eigentlich nicht. 

Das Interview führte daniela Furkel. 

Bei fragen wenden sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de personalmagazin 09 / 12 

© Franz PFluegel

Von Arbeitsrecht bis Zeitarbeit 

ÜBerBlick. Für die bessere Übersicht sind die drei Messehallen der Zukunft Personal 

nach Themengebieten aufgeteilt: HR-Services, Soft- und Hardware sowie Weiterbildung. 

Von Daniela Furkel (red.) 

Gut 500 Aussteller werden auf 

der Kölner Fachmesse ihre Produkte 

und Dienstleistungen 

präsentieren. Auf den nachfolgenden 

Seiten können Sie sich einen ersten 

Überblick über die Hallenaufteilung 

verschaffen: In Halle 11.1 finden sich 

Personaldienstleiter, Beratungen, Zeit- 

halle 11.1 


e.31 

arbeitsanbieter und andere Dienstleister 

für das HR-Umfeld. Auch Jobbörsen 

und Fachverlage stellen in dieser Halle 

aus. Halle 11.2 ist der HR-Software von 

Personaleinsatzplanung bis Dokumentenmanagement 

und der Hardware von 

Zeiterfassungs- bis Videoüberwachungssystemen 

gewidmet. In Halle 11.3 sind 

Anbieter von Weiterbildungen und Trainings 

sowie von Moderationstechnik, 

C.36 

a.34 

a.37 

Stand Juli 2012 / Quelle: Spring MeSSe ManageMent 

SPezial_Zukunft Personal 

E-Learning-Anbieter und Seminar- und 

Tagungszentren angesiedelt. 

Bis Ende September können noch weitere 

Aussteller hinzukommen oder sich 

Änderungen bei den Standgrößen ergeben. 

Deshalb kann es sein, dass die 

abgebildeten Hallenpläne nicht hundertprozentig 

die Aufteilung vor Ort 

abbilden. Aber sie können Sie bei der 

Besuchsplanung unterstützen. 

Experteer GmbH 

Stand a.37 

Hays 

Stand C.36 

checkliSte 

StepStone Deutschland GmbH 

Stand a.34 

Great Place to Work ® Deutschland 

Stand e.31 

63

64 SPezial_Zukunft Personal 

Haufe-Lexware 

GmbH & Co. KG 

Stand K.12 

Haufe-Lexware Services 

GmbH & Co. KG 

Stand K.16 

HS - Hamburger Software 

GmbH & Co. KG 

Stand K.23 

Bremer 

Rechenzentrum GmbH 

Stand l.26 

Akademie für 

Führungskräfte 

der Wirtschaft GmbH 

Stand r.44 

Provadis Partner für 

Bildung und 

Beratung GmbH 

Stand S.30 

Technische Universität 

Kaiserslautern – 

Distance and Independent 

Studies Center 

(DISC) 

Stand V.09 

Deutsche Hochschule 

für Prävention und 

Gesundheits management 

Stand X.32 

halle 11.2 

halle 11.3 

K.12 

K.16 

S.30 

l.26 

V. 

09 

K.23 

X. 

32 

l.32 

r.44 

K.28 

K.29 

i.41 

l.39 

l.42 



GFOS - Gesellschaft 

für Organisationsberatung 

und Softwareentwicklung 

mbH 

Stand i.41 

HR4YOU Solutions GmbH 

& Co. KG Stand K.28 

Exact Software 

Deutschland GmbH 

Stand K.29 

ATOSS Software AG 

Stand l.42 

tisoware Gesellschaft 

für Zeitwirtschaft 

mbH Stand l.32 

RZV GmbH 

Stand l.39 


Halle 11.1 l Stand a 37 experteer 


lenbachplatz 3 

80333 München 

telefon 089 55 27 93-100 

telefax 089 55 27 93-811 

Kontakt 

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telefon 089 55 27 93-160 

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stellen wir ihnen unsere recruiting-lösungen hier persönlich 

vor. 

Besuchen sie auch den Vortrag des experteer-Geschäftsführers 

dr. Christian Göttsch zum thema „so suchen führungskräfte 

– Hands-on expertenwissen für ihre recruiting-aktivitäten“ 

(26. september 2012, 15:30 uhr im forum 5 in Halle 11.1) und 

gewinnen sie einblick in die neuesten trends des online-recruitings. 

Wir freuen uns auf ihren Besuch! 


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65

66 


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Unternehmenserfolg steigern! 

unternehmen mit einer attraktiven arbeitsplatzkultur haben 

motiviertere und loyalere Beschäftigte, bessere Chancen auf 

dem Personalmarkt und insgesamt größeren wirtschaftlichen 

erfolg. sie bieten ihren Mitarbeitern besonders attraktive und 

förderliche arbeitsbedingungen, schaffen damit Vertrauen 

und Begeisterung in der Zusammenarbeit und steigern so 

ihre Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit. nachhaltiges 

Personal management, Chancengleichheit und diversity, 

aktive Gesundheitsförderung und kontinuierliche Wissens- 

und kompetenzvermittlung sind hierbei tragende säulen. 

Mit der teilnahme am seit 2002 jährlich durchgeführten 

Great Place to Work ® Wettbewerb „deutschlands Beste 

arbeitgeber“ können unternehmen aller Größen und Branchen 

ihren entwicklungsstand in puncto Qualität und attraktivität als 

arbeitgeber besonders kostengünstig bestimmen, sich mit ähnlichen 

unternehmen vergleichen und gezielt weiterentwickeln. 

Standortbestimmung für alle – auszeichnung für die Besten 

der Vorteil: sie erfahren mit der teilnahme an der Benchmarkuntersuchung, 

wie ihre Mitarbeiter zentrale arbeitsplatzthemen 

wie führung, Zusammenarbeit, Wertschätzung, berufliche entwicklung 

oder Work-life-Balance bewerten und wie attraktiv die 

arbeitsplatzkultur ihres unternehmens im Vergleich zu anderen 

ist. Zudem erfahren sie, wie gut sie mit ihren Maßnahmen und 

Programmen im Personalbereich im Vergleich zu anderen unternehmen 

aufgestellt sind. alle teilnehmer erhalten differenzierte 

ergebnisreports, wertvolle Benchmarks und wichtige impulse für 

die Weiterentwicklung als attraktiver arbeitgeber. 

Die Experten für Arbeitsplatzkultur und Arbeitgeberattraktivität 

great place to Work ® unterstützt unternehmen weltweit bei der entwicklung einer mitarbeiterorientierten 

arbeitsplatzkultur und einer hohen arbeitgeberattraktivität. unsere 

analyse- und Beratungsleistungen reichen von der strategischen Zielsetzung über die Standortbestimmung 

bis hin zur erfolgreichen Weiterentwicklung. 


Forschung, Beratung, Fortbildung und training zum thema arbeitsplatzkultur und arbeitgeberattraktivität, 

Mitarbeiterbefragungen und Maßnahmenanalysen, 

„Beste arbeitgeber“ Benchmark-untersuchungen und Wettbewerbe 

Produktnamen 

great place to Work ® Mitarbeiterbefragung, Kultur-audit, training, Beratung. Jährliche Benchmarkstudien 

wie „deutschlands Beste arbeitgeber“, „Beste arbeitgeber im gesundheitswesen“, 

„Beste arbeitgeber in der it“ et cetera. 

Auszug aus Kundenliste 

3M, adolf Würth, Caritas, Cisco Systems, ebay, lego, philips, phoenix Contact, SMa Solar 

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axel springer aG mit Hauptsitz in Berlin an 

stepstone mehrheitlich beteiligt. 


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Management: die leicht zu bedienende app 

macht informationen und Prozesse rund um 

arbeitszeit und dienstplanung unabhängig 

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ihr Personal bedarfs-, service- und kostenoptimiert 

planen und steuern. die schnittstelle 

realisiert die perfekte integration von saP® 

Zeitwirtschaft und atoss Personaleinsatzplanung. 

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bedeutet das Plattformunabhängigkeit, 

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67

68 

SPezial_AusstellerportrAits 

Firma und Anschrift Halle/ 

Stand 

Akademie für Führungskräfte 

der Wirtschaft GmbH 

Seepromenade 19 

88662 Überlingen 

Telefon 07551 9368-140 

info@die-akademie.de 

www.die-akademie.de 


Am Moosfeld 3 


Telefon 089 42771-0 

info@atoss.com 

www.atoss.com 

Bremer Rechenzentrum GmbH 

Universitätsallee 5 

28359 Bremen 

Telefon 0421 20152-0 

vertrieb@brz.ag 

www.brz.ag 

Deutsche Hochschule für Prävention und 

Gesundheits management 

Hermann Neuberger Sportschule 3 

66123 Saarbrücken 

Telefon 0681 6855-150 

info@dhfpg.de 

www.dhfpg.de 

Exact Software Deutschland GmbH 

Karl-Hammerschmidt-Straße 40 

85609 München-Dornach 

Telefon 089 360 42 0 

kontakt@exact.de 

www.exact.de/lohn 


Lenbachplatz 3 


Telefon 089 55 27 93-160 

recruiting@experteer.de 

www.experteer.de/recruiting 

GFOS - Gesellschaft für Organisationsberatung 

und Softwareentwicklung mbH 

Cathostraße 5 

45356 Essen 

Telefon 0201 61 30 00 

info@gfos.com 

www.gfos.com 

Great Place to Work ® Deutschland 

Sülzburgstrasse 104-106 

50937 Köln 

Telefon 0221 933 35-0 

info@greatplacetowork.de 


Haufe-Lexware GmbH & Co. KG 

Munzinger Straße 9 

79111 Freiburg 

Telefon 0761 89 80 

online@haufe.de 

www.haufe.de/personal 

Halle 11.3 

Stand 

R.44 

Halle 11.2 

Stand L.42 

Halle 11.2 

Stand L.26 

H11.3 

X.32 

Halle 11.2 

Stand 

K.29 

Halle 11.1 

Stand 

A.37 

Halle 11.2 

Stand I.41 

Halle 11.1 

Stand E.31 

Halle 11.2 

Stand 

K.12 

Firmenbeschreibung 

Partner für Ihre Entwicklung 

Seit mehr als 55 Jahren steht die Akademie für praxiserprobte und wirkungsvolle 

Trainings in den Themenfeldern Führung, Management und Persönlichkeitsentwicklung. 

Das vielfältige Seminarprogramm sowie maßgeschneiderte Inhouse-Trainings 

machen uns zu einem der größten und renommiertesten Weiterbildungsinstitute in 

Deutschland. 

Die ATOSS Software AG ist mit Consulting, Software und Services Spezialist für 

modernes Workforce Management und bedarfsoptimierten Personaleinsatz. 

Mehr als 4.000 Unternehmen vertrauen auf ATOSS, wenn es um die Gestaltung 

zukunftsfähiger Arbeitswelten geht. Zu den Kunden gehören u.a. ALDI SÜD, Coca 

Cola, Deutsche Bahn, Edeka, Klinikum Ingolstadt, Lufthansa, Sixt oder W.L. Gore & 

Associates. www.atoss.com 

Das Bremer Rechenzentrum (kurz: BRZ) ist seit über 40 Jahren professioneller 

Partner für IT-Lösungen und Services rund um die Lohn- und Gehaltsabrechnung 

und das Personalmanagement. Unser Anspruch ist es, die komplexen HR-Prozesse 

unserer Kunden möglichst einfach und effizient zu gestalten. Dies realisieren wir 

täglich für mittelständische Unternehmen ebenso wie für Großkonzerne. 

Mit der DHfPG machen Unternehmen ihre Mitarbeiter fit für die Integration und 

Durchführung eines eigenen betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM): 

von nebenberuflichen Lehrgängen im Bereich BGM beim Schwesterunternehmen 

BSA-Akademie über das duale Bachelor-Studium, das eine betriebliche Ausbildung 

und ein Fernstudium mit Präsenzphasen verbindet, bis zum Master-Studium mit 

Studienschwerpunkt BGM. 

Exact Software Deutschland unterstützt seit über 30 Jahren als Spezialist für Software 

und Service rund um die Entgeltabrechnung Unternehmen jeder Branche und 

Größe. Das Portfolio reicht dabei von der Software Exact Lohn, dem Lohn-Outsourcing 

Exact Payroll Service, der ASP-Lösung Lohn-Rechenzentrum bis zur umfassenden 

Beratung und zu Weiterbildungsangeboten der Exact Payroll Akademie. 

Experteer ist Ihr Partner für das professionelle Recruiting von Spitzenkräften ab 60.000 

Euro Jahresgehalt in Deutschland und Europa. 

Unternehmen, Personalberatungen und Agenturen nutzen das Premium Karriere- und 

Recruiting-Netzwerk mit über drei Millionen Professionals und Executives, um 

mit spezialisierten Recruiting-Lösungen effizient Spitzenpositionen zu besetzen. 

Sie möchten Ihre Mitarbeiter effizienter einsetzen, deren Motivation und die Zufriedenheit 

Ihrer Kunden steigern? Das Workforce Management der GFOS sorgt dafür, 

dass genau dann Mitarbeiter mit den richtigen Qualifikationen – unter Berücksichtigung 

persönlicher Wünsche – zur Verfügung stehen, wenn diese benötigt werden. 

Das Ergebnis: effizienterer Einsatz, höhere Motivation und zufriedenere Kunden. 

Die Experten für Arbeitsplatzkultur und Arbeitgeberattraktivität 

Great Place to Work ® unterstützt Unternehmen weltweit bei der Entwicklung einer 

mitarbeiterorientierten Arbeitsplatzkultur und einer hohen Arbeitgeberattraktivität. 

Unsere Analyse- und Beratungsleistungen reichen von der strategischen Zielsetzung 

über die Standortbestimmung bis hin zur erfolgreichen Weiterentwicklung. 

Die Haufe Gruppe steht für integrierte Arbeitsplatzlösungen zur erfolgreichen 

Gestaltung von Unternehmensprozessen. Sie ist Deutschlands führendes 

Medien- und Softwarehaus für Fachinformationen und -portale, SaaS-Applikationen, 

eProcurement, Online-Communitys sowie Personal- und Organisationsentwicklung. 


Firma und Anschrift Halle/ 

Stand 


Haufe-Lexware Services GmbH & Co. KG 

Fraunhofer Straße 5 

82152 Planegg /München 

Telefon 089 1222 873 89 

talentmanagement@haufe.de 

www.haufe.de/talentmanagement 

Hays 

Willy-Brandt-Platz 1-3 

68161 Mannheim 

Telefon 0621 1788-0 

info@hays.de 

www.hays.de 

HS - Hamburger Software GmbH & Co. KG 

Überseering 29 

22297 Hamburg 

Telefon 040 632 97-333 

info@hamburger-software.de 

www.hamburger-software.de 

HR4YOU Solutions GmbH & Co. KG 

Schulstraße 1 

91320 Ebermannstadt 

Telefon 09194 72522 0 

marketing@hr4you.de 

www.hr4you.de 

Provadis Partner für Bildung und 

Beratung GmbH 

Industriepark Höchst B845 

65926 Frankfurt am Main 

Telefon 069 305-7460 

info@provadis.de 

www.provadis.de 

RZV GmbH 

Grundschötteler Straße 21 

58300 Wetter 

Telefon 02335 638-0 

info@rzv.de 

www.rzv.de 


Hammer Straße 19 

40219 Düsseldorf 

Telefon 0211 93493-0 

info@stepstone.de 

www.stepstone.de 

Technische Universität Kaiserslautern – 

Distance and Independent Studies Center 

(DISC) 

Erwin-Schrödinger-Str. 57 

67663 Kaiserslautern 

Telefon 0631 205-4925 

zfuw@zfuw.uni-kl.de 

www.zfuw.de 

tisoware Gesellschaft 

für Zeitwirtschaft mbH 

Ludwig-Erhard-Straße 52 

72760 Reutlingen 

Telefon 07121 9665 0 

info@tisoware.com 

www.tisoware.com 

Halle 11.2 

Stand 

K.16 

Halle 11.1 

C.36 

Halle 11.2 

Stand 

K.23 

Halle 11.2 

Stand 

K.28 

Halle 11.3 

Stand S.30 

Halle 11.2 

Stand L.39 

Halle 11.1 

Stand 

A.34 

Halle 11.3 

Stand V.09 

Halle 11.2 

Stand L.32 

Firmenbeschreibung 

SPezial_AusstellerportrAits 

Die Marke Haufe.umantis steht für cloudbasierte Lösungen der Haufe Unternehmensgruppe 

rund um Talent-, Leistungs- und Bewerbermanagement. Das Fundament 

des Portfolios bildet die cloudbasierte Software „Haufe Talent Management“. 

Die modulare Lösung bildet HR-Abläufe einfach und verständlich ab und erleichtert 

so das Zusammenspiel von Personalabteilung, Führungskräften und Mitarbeitern. 

Hays ist das weltweit führende Rekrutierungsunternehmen für hoch qualifizierte 

Spezialisten. Hays ist im privaten wie im öffentlichen Sektor tätig und vermittelt 

Experten im Rahmen der Arbeitnehmerüberlassung, für Festanstellungen und Projekte. 

Im deutschsprachigen Raum ist Hays auf die Berufsgruppen IT, Engineering, 

Construction & Property, Finance, Life Sciences, Healthcare, Sales & Marketing, Retail 

sowie Legal fokussiert. 

Über 30 Jahre Erfahrung, 26.000 Kunden: HS - Hamburger Software ist einer der 

führenden deutschen Hersteller von ERP-Lösungen für kleine und mittlere Unternehmen. 

1.000.000 Entgeltabrechnungen werden monatlich mit HS Programmen 

erstellt. Vollintegrierbare Module für die Bereiche Digitale Personalakte, Personalentwicklung 

und Stellenmanagement schaffen Freiraum für qualitative Personalarbeit. 

HR4YOU ist Spezialist für Human Relationship Management Systeme und entwickelt 

webbasierte, kundenspeziefische Anwendungssoftware für: Personalberatungen, 

-ermittlung, Zeitarbeit, Out- und Newplacement, Transfergesellschaften sowie Unternehmensrecruiting 

und Bewerbermanagement. HR4YOU bietet Speziallösungen 

für Stellenportale /Jobbörsen und Lösungen im Bereich der Online-Diagnostik. 

Fachkräftemangel bewältigen? Beschäftigungsfähigkeit sicherstellen? 

Compliance sicherstellen? Provadis, der Fachkräfte-Entwickler der Industrie, 

bietet Ihnen unternehmensspezifische Rekrutierungs-, Qualifizierungs-, Vermittlungs- 

und Personalentwicklungsleistungen unter einem Dach an. Nutzen 

Sie unsere über 40-jährige Erfahrung, um Ihre Mitarbeiter zu gewinnen, zu binden 

und „jobfit“ zu halten. 

Die RZV GmbH stellt mit KIDICAP P5 den Marktführer für Personal software im öffentlichen 

Dienst bereit. Derzeit betreut die RZV GmbH 390 Kunden (Verbände aus dem 

sozialen Bereich, Diakonische Werke, Institutionen des öffentlichen Dienstes). Mit 

290.000 abgerechneten Personalfällen monatlich zählt die RZV GmbH deutschlandweit 

zu den größten Anbietern von Personalwirtschafts-Dienstleistungen. 

www.stepstone.de ist in Deutschland mit 7,4 Mio. Besuchen im Juli 

2012 und 2,0 Mio. Nutzern (AGOF, 05-2012) eine der führenden 

Online-Jobbörsen für Fach- und Führungskräfte. Insgesamt nutzen bereits 

rund 20.000 Kunden StepStone erfolgreich zur Rekrutierung qualifizierter 

Mitarbeiter. Zuletzt wurde www.stepstone.de vier Mal in Folge zur 

beliebtesten Karriere-Website des Jahres gewählt. 

Mit aktuell 18 Studienangeboten zählt das DISC zu den größten Anbietern 

postgradualer Fernstudiengänge an staatlichen Hochschulen in Deutschland. Das 

Fernstudium-Angebot richtet sich explizit an Bewerber/-innen, die bereits über 

berufliche Erfahrung verfügen und sich akademisch weiterbilden möchten. 

Einschreibungen sind zum Wintersemester eines Jahres möglich. 

Anmeldefrist WS 2012/13: 31.08.2011. 

tisoware zeigt anlässlich der Zukunft Personal das komplette Angebot für moderne 

Zeitwirtschaft. Im Fokus der Fachmesse für das Personalmanagement stehen 

Lösungen für die Bereiche Human Resources (HR), die die tägliche Personalarbeit 

erleichtern. Gemeinsam mit den Partnern aus dem bob hr circle sowie den Hardwarepartnern 

Kaba und PCS bietet tisoware neueste HR-Lösungen. 

69

70 recht_NEWS 

NAChgeleSeN 

Der missglückte Arbeitsversuch 

Wenn ein Mitarbeiter wieder einmal ein 

Werkstück für die Tonne produziert hat, hakt 

so manch leidgeprüfter Vorgesetzte das 

vielleicht einfach als einen missglückten 

Arbeitsversuch ab. Rechtlich verbirgt sich 

hinter diesem Ausdruck ein ganz anderes 

Phänomen: Mitunter nimmt ein neu eingestellter 

Mitarbeiter seine Tätigkeit zwar auf, 

aber dann stellt sich sofort heraus, dass er 

für die vorgesehene Tätigkeit aus gesundheitlichen 

Gründen von vornherein ungeeignet 

war. Die Sozialversicherung hatte in 

diesen Sachverhalten früher eine generelle 

Möglichkeit gesehen, diesen Arbeitnehmern 

von vornherein die Aufnahme als sozialversicherungsrechtliche 

Beschäftigte zu 

verweigern und es mit eben dieser Figur des 

„missglückten Arbeitsversuchs“ begründet. 

Die Folge war, dass den betroffenen 

Arbeitnehmern der Krankengeldbezug 

verweigert wurde. Allerdings akzeptiert das 

Bundessozialgericht diese Beurteilung seit 

einer Entscheidung aus dem Jahr 1997 nur 

noch sehr eingeschränkt. Nämlich nur noch 

dann, wenn dem Arbeitnehmer nachgewiesen 

werden kann, dass er trotz Kenntnis 

seiner gesundheitlichen Einschränkung den 

missglückten Arbeitsversuch gewissermaßen 

selbst geplant hat, um damit einen Anspruch 

auf Krankengeld zu erlangen. 

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de 

Ob 46 Millionen in Ziffern auf ein herkömmliches Überweisungsformular passen? 

Rekordstreitwert beim BAG 

In amerikanische Verhältnisse fühlt man sich versetzt, wenn man liest, dass 

das Bundesarbeitsgericht am 26. September 2012 über eine Forderung 

von fast 46 Millionen Euro zu entscheiden hat. Geht es in der Regel bei 

arbeitsgerichtlichen Streitigkeiten um Lohn- und (oder) Abfindungsansprüche, 

bei denen schon äußerst selten die Streitwertschranke von einer Million 

geknackt wird, fragt hier der durchschnittliche Personalfachmann zu Recht 

nach der Ursache einer solchen Rekordsumme. Teil 1 des Rätsels Lösung: Ein 

Unternehmen, das sich mit dem Bau von Autobahnen und Flugbetriebsflächen 

befasst hat und das im April 2005 Insolvenz anmelden musste, klagt auf Schadensersatz 

gegen eine Konkurrenzfirma. Dieser wird vorgeworfen, massiv 

Mitarbeiter abgeworben zu haben. An dieser Stelle stellt sich allerdings die 

Frage, wie eine Streitigkeit zwischen zwei Firmen beim Arbeitsgericht landen 

kann. Teil 2 des Rätsels Lösung: Ursprünglich hatte die Firma ihre Schadensersatzforderung 

auch gegen einen früheren leitenden Angestellten gerichtet, 

sodass der Streit richtigerweise beim Arbeitsgericht anhängig gemacht werden 

musste und jetzt auch in Erfurt sein vorläufiges Ende finden muss. 

NewS DeS MoNAtS 

Urlaubsabgeltung im ruhenden Arbeitsverhältnis Ein Arbeitnehmer hat Anspruch auf bezahlten Jahresurlaub, wenn er im 

gesamten Urlaubsjahr krank war. Dies gilt auch dann, wenn er eine Rente wegen Erwerbsminderung bezogen hat und das Arbeitsverhältnis 

währenddessen auf Zeit ruht. Aber der Anspruch auf Abgeltung kann verfallen. 

„Staat macht privaten Mediatoren kostenlos Konkurrenz“ Im Kurzinterview erklärt eine Wirtschaftsmediatorin und 

Fachanwältin für Arbeitsrecht die Auswirkungen des neuen Mediationsgesetzes. Welche Vorteile bringt es, welche Regelungen fehlen und 

weshalb ist der Güterichter aus ihrer Sicht überflüssig. 

Azubis rechtssicher beschäftigen In unserer News-Serie gehen wir in den einzelnen Serienteilen auf unterschiedliche Aspekte 

bei der Beschäftigung von Azubis ein, von der Versicherungspflicht über den Lohnsteuerabzug, die Vertragsgestaltung bis hin zum Recruiting. 

Bei Kündigung auf private Chatprotokolle zugreifen Bei betrieblichen PCs dürfen Arbeitgeber Hinweise in privaten 

Chatprotokollen des Mitarbeiters nutzen, die ein Vermögensdelikt zulasten der Firma beweisen, entschied das LAG Hamm. 



Das Navi mobil nutzen 

Die Steuerfreiheit für „betriebliche Datenverarbeitungsgeräte“ 

gilt nun über den PC hinaus 

für weitere vom Arbeitgeber gestellte 

Arbeitsmittel, so beispielsweise für Smartphones 

und Tablet-PCs. Wer die fiskalischen Vorteile in 

Firmenwagen nutzen will, sollte aber auf fest installierte 

Navigationsgeräte verzichten. Denn im 

Gegensatz zu portablen Navigationsgeräten besteht 

dafür keine Steuerfreiheit. Damit mindert dieser Luxus 

den Bruttolistenpreis des Firmenwagens auch 

weiterhin nicht. 

Vor allem die Bahn ist vom BAG-Urteil betroffen. 

Einig auf Lok und Gleis 

Immer noch sind die Konsequenzen aus der 

Kehrtwende des BAG zum Thema „Tarifeinheit“ 

ungeklärt. Die davon besonders betroffene Deutsche 

Bahn hatte in diesem Zusammenhang mit den 

beteiligten Gewerkschaften eine tarifliche Interimslösung 

zur Vermeidung konkurrierender Tarifverträge 

gefunden. Daraus resultierte eine kürzlich 

abgeschlossene Lohnsteigerung von 7,3 Prozent für 

Lokführer. Bis zum Ablauf der Friedenspflicht bleibt 

noch das Warten auf den Gesetzgeber, der nach Ansicht 

vieler Fachleute eindeutige Spielregeln für die 

Fälle parallel gültiger Tarifverträge schaffen sollte. 

Angesichts der bevorstehenden Bundestagswahlen 

2013 schwinden diese Hoffnungen jedoch zusehends 

dahin. 


71 

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72 Recht_Urteilsdienst 

Urteil des monats 

Befristungsrecht: Die magische 13 ist nur ein Indiz 

Kettenbefristungen sind nicht generell 

unwirksam. Sie können jedoch ab einer 

bestimmten Häufung und Gesamtdauer 

einer Missbrauchskontrolle zum Opfer 

fallen. Diese sieht das Bundesarbeitsge- 

Der Entscheidung liegt ein langjähriger Rechtsstreit zugrunde, den 

eine Schreibangestellte des Amtsgerichts Köln führte. Sie war elf 

Jahre aufgrund von 13 befristeten Arbeitsverträgen als Vertretungskraft 

tätig gewesen. Aus Sicht des Arbeitgebers eine klare Sache, da 

das Gesetz ja ausdrücklich die Vertretungsbefristung als Sachgrund 

für einen befristeten Arbeitsvertrag beschreibt. Das wurde auch in 

Teil eins der Entscheidung vom BAG, das sich zuvor durch eine Anfrage 

beim EuGH abgesichert hatte, bestätigt. In Teil zwei des Urteils 

geben die Bundesrichter dem geneigten Leser jedoch eine neue 

„Denksportaufgabe“ mit auf den Weg. Stets sei zu prüfen, ob „Zahl“ 

und „Dauer“ hintereinandergeschalteter Verträge nicht doch zu viel 

des Guten sind und zu einem unbefristeten Arbeitsvertrag führen. 

Das Problem für die Praxis ist, dass sich aus dem Urteil allenfalls 

ablesen lässt, dass eine Gesamtdauer von mehr als elf Jahren bei 13 

Befristungen ein erhebliches Indiz für die Unzuläsigkeit einer Befristungskette 

ist. Alles weitere, so dachte wohl das BAG, müsse sich 

vor dem Tatsachengericht, an das der Rechtsstreit zurückverwiesen 

wurde, klären. Bevor dies aber in eine erneute und damit sechste 

Runde (!) gehen musste, hatten sich die Parteien außergerichtlich 

geeinigt. Was bleibt ist die Erkenntnis, dass wieder einmal ein neuer 

aGG-Fristen 

ZUsammenFassUnG Will ein Bewerber geltend machen, er sei 

wegen eines durch AGG verbotenen Merkmals nachteilig behandelt 

worden, so muss er für alle Ansprüche auf Schadensersatz die 

Zweimonatsfrist des §15 Abs. 4 AGG beachten. Die Frist beginnt in 

dem Moment, indem der Bewerber das Ablehnungschreiben erhält. 

relevanZ Der Großteil an AGG-Klagen wird nicht aus einem bestehenden 

Arbeitsverhältnis, sondern von abgelehnten Bewerbern 

angestrengt. Im Urteil wird klargestellt, dass die einzuhaltende 

gesetzliche Ausschlussfrist mit Kenntnis der Stellenabsage zu laufen 

beginnt. Auf Dokumentation und Beweisbarkeit des Zugangs der 

Absageschreiben sollte daher geachtet werden. 

Quelle BAG, Urteil vom 21.6.2012, 8 AZR 188/11 

Zum Thema ... Personalmagazin 2/2012, Seite 64 

richt als Aufgabe der Tatsachengerichte 

an, der spätestens dann zwingend nachzugehen 

ist, wenn ein Arbeitgeber 13 

unmittelbar hintereinander geschaltete 

Arbeitsverträge über elf Jahre hinweg 

Bei Fragen wenden sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de 

tariFlicher vorvertraG 

abschließt. Das gelte auch dann, wenn 

diese jeweils für sich genommen einen 

gesetzlich anerkannten sachlichen 

Grund im Sinne des § 14 Abs 1 Nr. 3 

TzBfG darstellen. 

Durch vier Instanzen klagte eine Schreibkraft auf Entfristung. 

arbeitsrechtlicher Risikofaktor aufgetaucht ist und die Beantwortung 

der Frage, ab welcher Schwelle sich dieser sich denn tatsächlich 

realisiert, wie immer lautet: Es kommt darauf an. 



ZUsammenFassUnG Sieht eine Tarifnorm unter bestimmten Bedingungen 

eine zukünftige Verpflichtung zur Änderung von Tarifnormen 

vor, so ist dies als Vorvertrag auszulegen. Dieser ist für eine Klage 

als „Hauptvereinbarung“ nur geeignet, wenn er hinreichend klar 

bestimmt ist. 

relevanZ Das Urteil ist für zahlreiche Tarifabschlüsse und Streitigkeiten 

durchaus von Bedeutung, denn häufig werden in Tarifvereinbarungen 

für die Zukunft Absichtserklärungen abgegeben, die 

im Streitfall allenfalls zur Neuaufnahme von Tarifverhandlungen 

verpflichten, keinesfalls zu einer direkten Umsetzung im Klagewege 

geeignet sind. 

Quelle LAG Köln, Urteil vom 6.1.2012,4 SA 776/11 

Zum Thema ... Personalmagazin11/2009, Seite 72 


aUtomatische lohnerhöhUnG? 

ZUsammenFassUnG Besteht keine direkte Tarifbindung, 

kann sich eine regelmäßige Anpassung an eine 

Erhöhung der Löhne und Gehälter entsprechend der 

jeweiligen Tarifentwicklung zwar im Einzelfall durch 

betriebliche Übung ergeben. Daran sind jedoch strenge 

Anforderungen zu stellen. 

relevanZ Das Urteil ist für alle nicht tarifgebundenen 

Arbeitgeber wichtig, die einerseits auf einen Tarifvertrag 

einzelvertraglich Bezug nehmen, sich aber andererseits 

vorbehalten wollen, tarifliche Lohnerhöhungen nicht automatisch 

nachzuvollziehen. Dazu hat das LAG zugunsten 

des Arbeitgebers unter anderem Folgendes ausgeführt: 

„Die nicht vorhersehbare Dynamik der Lohnentwicklung 

und die hierdurch verursachten Personalkosten sprechen 

grundsätzlich gegen einen objektiv erkennbaren rechtsgeschäftlichen 

Willen des Arbeitgebers, für eine dauerhafte 

Entgeltanhebung entsprechend der Tarifentwicklung 

in einem bestimmten Tarifgebiet vorgehen zu wollen“. 

Quelle LAG Hamm, Urteil vom 16.5.2012, 

10 SA 974/11 


mehrarbeitsverGütUnG 

ZUsammenFassUnG Eine arbeitsvertragliche Regelung, 

nach der Arbeitnehmer für Über- und Mehrarbeit, zu 

der er gemäß seines Arbeitsvertrags bei betrieblicher 

Erfordernis verpflichtet ist, keine gesonderte Vergütung 

erhält, ist nicht klar und verständlich im Sinne des § 307 

Abs. 1 Satz 2 BGB und daher unwirksam. 

relevanZ Die sogenannte „AGB Kontrolle“ von Arbeitsverträgen 

ist durch dieses Urteil noch einmal zulasten 

der Arbeitgeber verschärft worden. Das Bundesarbeitsgericht 

strapaziert dabei weiter seine in vielen Urteilen 

zitierte Auffassung, dass „der Arbeitnehmer bereits 

bei Vertragsschluss erkennen müsse, was gegebenenfalls 

auf ihn zukommt und welche Leistung er für die 

vereinbarte Vergütung maximal erbringen muss“. Es ist 

daher dringend anzuraten, bei Abgeltungsklauseln für 

Überstunden die genaue Anzahl von Arbeitsstunden 

anzugeben, die von dieser Klausel erfasst werden soll. 




73 

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Arbeitsschutz Aktuell 

Das Präven�onsforum 

Kongress & Fachmesse 

16.-18.10.2012 

Messe Augsburg 

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74 Recht_RecRuiting 

Betriebsrat muss beteiligt werden 

Serie. In unserer Serie „Recht und Recruiting“ geht es um die Mitbestimmungsrechte 

des Betriebsrats, die von der Ausschreibung bis zur Einstellung zu beachten sind. 

Von Claudia Heins 

Was hat eigentlich der Betriebsrat 

mit der Suche 

und Auswahl von Mitarbeitern 

zu tun? Einiges, denn 

in Unternehmen mit in der Regel mehr 

als 20 wahlberechtigten Arbeitnehmern 

hat der Arbeitgeber nach der Vorschrift 

des § 99 BetrVG den Betriebsrat nicht 

nur über jede beabsichtigte Einstellung 

zu unterrichten, sondern auch seine Zustimmung 

einzuholen. 

Verfahren beim Arbeitsgericht betreiben 

und die Zustimmungsersetzung für die 

endgültige Einstellung erwirken (lesen 

Sie dazu die Grafik auf Seite 76 ) . 

Es liegt auf der Hand, dass dieses Verfahren 

im Wettbewerb um die besten 

Talente eine weitere Herausforderung 

darstellt. Denn für jeden Bewerber muss 

dieses Verfahren durchlaufen werden. 

Gute Kandidaten werden bei ihren bis- 

herigen Arbeitgebern jedoch kaum kündigen 

oder sich verpflichten, zu einem 

neuen Unternehmen zu stoßen, wenn sie 

erfahren, dass noch nicht geklärt ist, ob 

die Zustimmung des dortigen Betriebsrats 

vorliegt. Die persönlichen Wünsche 

des Bewerbers, zum Beispiel nach möglichst 

rascher Einstellung, werden von 

der Rechtsprechung aber noch nicht 

einmal als dringender sachlicher Grund 

Mitbestimmung bei Einstellungen 

geht weiter als bei Kündigungen 

Es gehört zu den Kuriositäten der Mitbestimmung 

in Deutschland, dass die 

Beteiligungsrechte des Betriebsrats bei 

einer Einstellung deutlich weiter reichen 

als bei einer Kündigung: Obwohl letztere 

für den Arbeitnehmer das „raus aus 

dem Arbeitsverhältnis“ bedeutet, muss 

der Arbeitgeber den Betriebsrat hierzu 

lediglich anhören (§ 102 BetrVG). Der 

Betriebsrat kann der Kündigung zwar 

widersprechen, verhindern kann er sie 

aber nicht. Anders bei der Einstellung, 

die ja für den Kandidaten eine positive 

Maßnahme ist: Stimmt der Betriebsrat 

nicht zu, darf der Arbeitgeber die Einstellung 

nicht vornehmen. Will er dies 

trotzdem tun, muss er beim Arbeitsgericht 

beantragen, die fehlende Zustimmung 

zu ersetzen. In Fällen, in denen 

aus dringenden sachlichen Gründen 

nicht auf die Einstellung verzichtet 

werden kann, darf der Arbeitgeber die 

Einstellung zumindest vorläufig vornehmen. 

Er muss parallel aber dennoch das Wenn der Betriebsrat Einwände hat, kann die Einstellung verzögert oder sogar verhindert werden. 


© GinaSanderS / Fotolia.com 

für eine vorläufige Einstellung anerkannt 

(LAG Rheinland-Pfalz, Urteil vom 

10.6.2010, Az. 6 Ta BV 10/10). 

Wer der beste Bewerber ist, 

entscheidet allein der Arbeitgeber 

Die gute Nachricht für den Recruiter 

ist jedoch, dass der Betriebsrat nicht 

uneingeschränkt oder ins Blaue hinein 

seine Zustimmung zu der Einstellung 

verweigern darf. Insbesondere darf der 

Betriebsrat nicht seine Zustimmung verweigern, 

weil er der Meinung ist, ein Bewerber 

sei nicht qualifiziert genug oder 

aus anderen Gründen nicht geeignet für 

die Stelle. Vielmehr ist der Arbeitgeber 

in seiner Auswahlentscheidung grundsätzlich 

frei. Mit anderen Worten: Er darf 

den nach seiner Meinung besten Kandidaten 

auswählen. Etwas anderes gilt nur 

dann, wenn mit dem Betriebsrat so genannte 

Auswahlrichtlinien abgeschlossen 

wurden (§ 95 BetrVG). 

Leider kommen Unternehmen dennoch 

häufig in die unschöne Lage, dass 

sie den ausgewählten Bewerber nicht 

einstellen können. Dies liegt meist entweder 

daran, dass sie den Betriebsrat 

nicht ordnungsgemäß über die beabsichtigte 

Einstellung unterrichtet haben oder 

dass der Betriebsrat sich erfolgreich auf 

einen der im Gesetz abschließend genanntenZustimmungsverweigerungsgründe 

berufen kann. 

Häufige Fehlerquelle: Unvollständige 

Unterrichtung des Betriebsrats 

Häufige Fehlerquelle ist die nicht ordnungsgemäße 

Unterrichtung des Betriebsrats 

über die geplante Einstellung. 

Solange diese unvollständig oder nicht 

abgeschlossen ist, beginnt die für den 

Betriebsrat geltende Zustimmungsverweigerungsfrist 

(eine Woche) nicht und 

der Arbeitgeber darf schon deshalb die 

Einstellung nicht vornehmen. 

Neben Angaben zu der zu besetzenden 

Stelle sind dem Betriebsrat nicht nur die 

Bewerbungsunterlagen des ausgewählten 

Bewerbers vorzulegen, sondern auch 

diejenigen der nicht berücksichtigten 


Serie 

Bei Einstellungen muss der Betriebsrat zustimmen. Wie detailliert der Betriebsrat zu 

unterrichten ist, das ist eine Facette unserer Serie zu „Rechtsfragen im Recruiting“. 

· Ausgabe 08/2012: Die Ausschreibung und das AGG 

· Ausgabe 09/2012: Aspekte der Mitbestimmung des Betriebsrats 

· Ausgabe 10/2012: Sonderregeln zur Schwerbehinderung 

· Ausgabe 11/2012: Vorvertragliche Vereinbarungen und Probezeitverträge 

Bewerber. Werden nur die Namen der 

weiteren Bewerber genannt, ohne deren 

Bewerbungsunterlagen zu übermitteln, 

macht dies die Unterrichtung des Betriebsrats 

unvollständig. Dies gilt selbst 

dann, wenn der Arbeitgeber einen unternehmens- 

beziehungsweise konzerninternen 

Bewerber aus einem anderen 

Betrieb oder Konzernunternehmen einstellen 

will und aufgrund von Gesamt- 

oder Konzernbetriebsvereinbarungen 

dem ausgewählten Bewerber Vorrang 

vor allen anderen Bewerbern geben 

musste – also letztendlich aufgrund von 

Vereinbarungen mit Gesamtbetriebsräten 

oder dem Konzernbetriebsrat verpflichtet 

war, den anvisierten Bewerber 

auszuwählen (zuletzt LAG Nürnberg, 

Urteil vom 24.4.2012, Az. 6 TaBV 60/11). 

In Großbetrieben ist diese Anforderung 

praktisch mit sehr großem, auch 

von den Betriebsräten nicht immer gewünschten 

Aufwand verbunden. Daher 

empfiehlt es sich für die betriebliche 

Praxis, mit dem Betriebsrat Abreden darüber 

zu treffen, ob und wie detailliert 

ihm Bewerbungsunterlagen nicht berücksichtigter 

Bewerber vorgelegt werden 

sollen. 

Wichtig: Fehlende Informationen 

können nachgeholt werden 

Das Bundesarbeitsgericht hat erfreulicherweise 

erklärt, dass der Arbeitgeber 

noch während des Zustimmungsersetzungsverfahrens 

fehlende Informationen 

nachholen oder ursprünglich unzutreffende 

Informationen korrigieren kann. 

Dem Betriebsrat gegenüber muss nur 

klar kommuniziert werden, dass der Arbeitgeber 

mit der zusätzlichen Information 

seine Unterrichtung (nachträglich) 

ergänzen beziehungsweise korrigieren 

will. Das heißt: Auch fehlende Bewerberunterlagen 

können im Zustimmungsersetzungsverfahren 

nachgereicht werden. 

Verstoß gegen das Gesetz als Grund 

für einen Widerspruch 

Der Betriebsrat kann der Einstellung 

des Bewerbers insbesondere dann widersprechen, 

wenn sie gegen ein Gesetz 

verstoßen würde (§ 99 Abs. 2 

Nr. 1 BetrVG). Angesichts der zunehmenden 

arbeits- und sozialrechtlichen 

Regelungsdichte liegt in diesem Zustimmungsverweigerungsgrund 

ein nicht 

zu unterschätzender Fallstrick, wie die 

folgenden neueren Beispiele aus der 

Rechtsprechung zeigen: So ist etwa der 

Arbeitgeber gesetzlich verpflichtet, 

zu prüfen, ob freie Arbeitsplätze mit 

schwerbehinderten Menschen, insbesondere 

mit bei der Agentur für Arbeit 

arbeitslos oder arbeitssuchend gemeldeten 

schwerbehinderten Menschen, 

besetzt werden können. Hierzu hat er 

frühzeitig Verbindung mit der Agentur 

für Arbeit aufzunehmen, diese soll dem 

Arbeitgeber dann geeignete schwerbehinderte 

Menschen vorschlagen (§ 81 

SGB IX). Möchte ein Arbeitgeber nun 

einen Bewerber einstellen, ohne dass 

er bei der Agentur für Arbeit eine entsprechende 

Anfrage gestellt hat, läuft er 

Gefahr, dass der Betriebsrat der Einstellung 

des Bewerbers erfolgreich mit der 

Begründung widerspricht, dass die Ein- 


75

76 Recht_RecRuiting 

stellung gegen ein Gesetz verstößt. Auch 

eine kurzfristige telefonische Kontaktaufnahme 

durch den Arbeitgeber mit der 

Agentur für Arbeit reicht nicht aus (LAG 

Rheinland-Pfalz, Urteil vom 10.9.2010, 

Az. 6 TaBV 10/10). 

Schon die Stellenausschreibung kann 

vom Betriebsrat moniert werden 

Der Arbeitgeber ist verpflichtet, Stellenausschreibungendiskriminierungsfrei 

zu gestalten (§ 11 AGG). Verstößt 

der Arbeitgeber dagegen, geht er das 

HPO 

HürdenLAuF ZuSTiMMungSerSeTZungSverFAHren 

einstellung 

Bei Widerspruch nach 

§ 99 BetrVG. muss die 

Einstellung zunächst 

unterbleiben 

Gericht entscheidet 

pro Arbeitgeber 

Einstellung kann erfolgen 

ArBeiTSHiLFe 

Muster Unterrichtung des Betriebsrats 

gemäß § 99 BetrVG über eine 

beabsichtigte Einstellung (HI585108) 

Die Arbeitshilfe finden Sie im Haufe 

Personal Office (HPO). Internetzugriff: 


Risiko ein, dass der Betriebsrat die Zustimmung 

für die Einstellung eines aufgrund 

einer solchen Stellenanzeige in 

Aussicht genommenen Bewerbers wegen 

eines Gesetzesverstoßes erfolgreich 

verweigert. Dies geschieht unabhängig 

davon, ob sich der Bewerber selbst an 

der Stellenanzeige stößt. Kritisch ist dies 

insbesondere deshalb, weil nach wie 

vor nicht sicher geklärt ist, wann eine 

Stellenanzeige tatsächlich diskriminierend 

ist. So ist die Vorgabe „Bewerber 

mit bis zu einem Jahr Berufserfahrung“ 

zwar scheinbar altersneutral, da sie kein 

bestimmtes Lebensalter nennt. Allerdings 

ist sie nach Auffassung des BAG 

ein Indiz für eine mittelbare Benachteiligung 

älterer Bewerber, da Mitarbeiter 

mit bis zu einem Jahr Berufserfahrung 

typischerweise jünger sind als Mitarbeiter 

mit mehreren Berufsjahren. Die Beschränkung 

der Berufserfahrung auf das 

erste Berufsjahr in einer Stellenanzeige 

sei daher nur zulässig, wenn sie notwen- 


durchsetzung der einstellung gegen den Willen des Betriebsrats 

Alternative 1 Alternative 2 

Antrag auf Zustimmungsersetzung 

beim Arbeitsgericht 

Gericht entscheidet 

pro Betriebsrat 

Einstellung ist gescheitert 

Vorläufige Einstellung wegen Dringlichkeit 

Betriebsrat bestreitet unverzüglich die Dringlichkeit 

Arbeitgeber beantragt innerhalb von drei Tagen beim 

Arbeitsgericht die Ersetzung der Zustimmung und Feststellung, 

dass die Einstellung dringend erforderlich war 

Gericht lehnt die 

Dringlichkeit ab 

Arbeitgeber muss die vorläufige 

Einstellung innerhalb von zwei 

Wochen (nach Rechtskraft) beenden 

Gericht bestätigt die 

Dringlichkeit 

Arbeitgeber kann die Einstellung 

vorläufig durchführen 

Quelle: PerSonalmaGazin 

dig ist für die Erreichung eines legitimen 

Ziels (§ 10 AGG). Begrenzte Personalbudgets 

oder das pauschale Ziel, Kosten zu 

sparen, reichen nicht (BAG, Urteil vom 

18.8.2009, Az. 1 ABR 47/08 zum Unterlassungsanspruch 

des Betriebsrats aus § 

17 Abs. 2 AGG). Als legitimes Ziel kommt 

aber zum Beispiel die Herstellung oder 

Erhaltung einer ausgewogenen Altersstruktur 

in Betracht (EuGH, Urteil vom 

21.7.2011, Az. 159/10) Zum Teil haben 

die Instanzgerichte entschieden, dass 

jedenfalls die Differenzierung zwischen 

„erfahrenen“ und „weniger erfahrenen 

„Mitarbeitern gerechtfertigt sei und 

keine Altersdiskriminierung darstelle 

(LAG Berlin-Brandenburg, Urteil vom 

21.7.2011, Az. 5Sa 847/11). 

Angesichts dieser Unwägbarkeiten 

sollten daher in Stellenanzeigen nur Anforderungen 

an die Qualifikation für eine 

bestimmte Stelle ausgewiesen werden. 

Alternativ und um die Zustimmungsverweigerung 

des Betriebsrats nicht zu 


exTerneS PRAxISBEISPIEl reCruiTing 

Personalberater und Betriebsrat 

Beim Einsatz eines externen Personalberaters sind die Regeln für die Betriebsratsinformation 

großzügiger als bei einer internen Bearbeitung auszulegen. Unter 

Umständen muss der Arbeitgeber nicht alle Unterlagen weitergeben. 

Externe Personalberater können helfen – nicht nur im Rekrutierungsprozess, sondern 

auch im Verhältnis zum Betriebsrat. Je nachdem, wie der Rekrutierungsauftrag dem 

Personalberater gegenüber definiert wird, kann dieser externe Einsatz den Arbeitgeber 

von der Pflicht befreien, dem Betriebsrat die Bewerbungsunterlagen aller nicht 

berücksichtigten Bewerber vorzulegen. 

Soll der Personalberater eine Vorauswahl treffen, braucht der Arbeitgeber seinen 

Betriebsrat lediglich über die Bewerber zu informieren, die ihm selbst vom Personalberater 

genannt worden sind. Unterlagen von Kandidaten, die der Personalberater 

aussortiert hat, muss der Arbeitgeber dagegen nicht weitergeben. 

Ob dies auch gilt, wenn der Personalberater für den Arbeitgeber mit einer Anzeige 

einen Arbeitnehmer mit einer bestimmten Qualifikation suchen soll, hat das BAG 

bislang offengelassen. In solchen Fällen kann der Arbeitgeber verpflichtet sein, 

vom Personalberater die Vorlage der 

Bewerbungsunterlagen aller Personen 

dr. Tobias Leder ist Rechtsanwalt bei der 

zu verlangen, die sich auf die Anzeige 

Kanzlei latham Watkins llP in München. 

gemeldet hatten. 

riskieren, könnte die Anzeigen vorab 

mit dem Betriebsrat abgestimmt 

werden. Zudem sollte dokumentiert 

werden, welche – legitimen – Ziele 

durch differenzierende Stellenanzeigen 

erreicht werden sollen. 

Betriebsrat kann die interne 

Stellenausschreibung verlangen 

Der Betriebsrat kann seine Zustimmung 

zu einer Einstellung verweigern, 

wenn es der Arbeitgeber 

unterlässt, eine Stelle ordnungsgemäß 

betriebsintern auszuschreiben, 

obwohl dies der Betriebsrat vorher 

allgemein oder für bestimmte Arten 

von Tätigkeiten verlangt hat (§ 99 

Abs. 1 Nr. 5 BetrVG). Wie die Ausschreibung 

ausgestaltet wird, obliegt 

dem Arbeitgeber und hat sich an deren 

Zweck zu orientieren. Hierzu 

kann, es muss aber keine Betriebsvereinbarung 

geschlossen werden. 

Aus der Ausschreibung muss her- 


vorgehen, um welchen Arbeitsplatz 

es sich handelt und welche Anforderungen 

der Bewerber zu erfüllen hat. 

Eine bestimmte Art der Bekanntmachung 

ist nicht vorgesehen. 

Ausreichend ist, wenn die Ausschreibung 

in einer Weise bekannt 

gemacht wird, in der Informationen 

üblicherweise an die Arbeitnehmer 

erfolgen, also etwa Aushang 

am Schwarzen Brett, Betriebszeitung, 

Rundschreiben oder Intranet. 

Ebenso wenig sieht das Gesetz eine 

bestimmte Mindestdauer für die Ausschreibung 

vor. In der Regel ist ein 

Zeitraum von zwei Wochen nicht unangemessen 

kurz (BAG, Urteil vom 

6.10.2010 – 7 ABR 18/09). 

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77 

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78 Recht_kündigung 

Dem Verdacht richtig nachgehen 

überblick. Schon der Verdacht einer Straftat kann unter Umständen eine Kündigung 

rechtfertigen. Dabei sind jedoch spezielle formelle Voraussetzungen einzuhalten. 

Von Martin römermann 

Nicht erst seit der viel diskutierten 

Emmely-Entscheidung 

des Bundesarbeitsgericht 

(BAG) ist die Möglichkeit einer 

Verdachtskündigung in aller Munde. 

Bekanntlich kann bereits der Verdacht 

einer Straftat oder einer schweren 

Pflichtverletzung den Grund für eine 

Kündigung darstellen. Die viel beschworene 

strafrechtliche Unschuldsvermutung 

gilt dabei also nicht. 

Die Zwei-Wochen-Frist ist zu beachten 

Auch für eine außerordentliche Verdachtskündigung 

gilt: Der Arbeitgeber 

hat die Zwei-Wochen-Frist des 

§ 626 Abs. 2 BGB zu beachten, innerhalb 

der die Kündigung erklärt werden muss. 

Fristbeginn ist dabei der Zeitpunkt, in 

dem der Kündigungsberechtigte von den 

für die Kündigung maßgebenden Tatsachen 

Kenntnis erlangt. Insbesondere im 

Rahmen von unternehmensinternen Ermittlungen 

bei Compliance-Verstößen 

gerät der Arbeitgeber hier nicht selten 

unter Zeitdruck: Einerseits muss er die 

Zwei-Wochen-Frist wahren, andererseits 

auch die oft aufwendigen Untersuchungen 

sorgfältig durchführen. 

Zwar dürfte vielen Arbeitgebern 

grundsätzlich bekannt sein, dass vor 

Ausspruch einer Verdachtskündigung 

der Sachverhalt aufzuklären und der 

betroffene Arbeitnehmer anzuhören ist. 

Über die Voraussetzungen im Detail und 

die hohen Anforderungen der Rechtsprechung 

besteht dagegen oft Unkenntnis. 

Die Folge: Im Kündigungsschutzpro- 

Wer hat was gesehen? Die Sachverhaltsaufklärung bei einer Verdachtskündigung ist wichtig. 

zess müssen Arbeitgeber dann leidvoll 

feststellen, dass sie allein aufgrund von 

formalen „Stockfehlern“ den Prozess 

verlieren. 

Sachverhaltsaufklärung ist Pflicht 

Der Arbeitgeber muss nachweisen, dass 

er vor dem Ausspruch der Verdachtskündigung 

alle zumutbaren Anstrengungen 

unternommen hat, um den 

Sachverhalt ausreichend aufzuklären. 

Insbesondere gehört dazu auch, dass er 

Indizien nachgeht, die gegebenenfalls 

gegen die Schuld des betroffenen Arbeitnehmers 

sprechen. Dies gebietet die 

aus dem Prinzip der Rechtsstaatlichkeit 

abgeleitete Unschuldsvermutung. Dazu 

gehört zum Beispiel auch, das Beschaffen 

und Sichten möglicher Beweismittel. 

Dem Arbeitgeber, dem von vornherein 

eine einseitige und auf Kündigung des 

Arbeitnehmers abzielende Sachverhaltsaufklärung 

vorgeworfen werden kann, 

droht eine Niederlage vor Gericht. 

Bei der Sachverhaltsaufklärung darf 

der Arbeitgeber sich jedoch nicht unbegrenzt 

Zeit lassen, da er ebenfalls die 

Beweislast für das Einhalten der Zwei-Wochen-Frist 

trägt. In einem Ausnahmefall 

wurde hier vom BAG (Urteil vom 1.1.2007 

– 2 AZR 333/06) eine Ermittlungsdauer 

von zwei Monaten noch für zulässig gehalten, 

da der Arbeitgeber zirka 12.000 

Rechnungen überprüfen musste. 

Möglichkeit zur Entlastung geben 

Die Anhörung des Arbeitnehmers dient 

ebenfalls dazu, ihm die Möglichkeit zur 


Entlastung zu geben und den Sachverhalt 

aufzuklären. Deshalb muss der 

Arbeitnehmer auch die Möglichkeit erhalten, 

bestimmte zeitlich und räumlich 

eingegrenzte Tatsachen bestreiten zu 

können oder den Verdacht entkräftende 

Tatsachen zu benennen und Gelegenheit 

zur Aufhellung der Geschehnisse 

erhalten. Nach einer Entscheidung des 

LAG Berlin-Brandenburg (Urteil vom 

16.12.2010, Az. 2 SA 2023/10) reicht es 

dabei nicht, ihn mit einem Vorwand in 

die Anhörung zu locken und mit Informationen, 

die zu einer Kündigung führen 

könnten, zu überrumpeln. 

Deshalb sollte bereits die Einladung 

des Arbeitnehmers zur Anhörung den 

Gegenstand des Gesprächs beinhalten 

und ihn in die Lage versetzen, eine 

Vertrauensperson hinzuzuziehen. Der 

Arbeitgeber, der handwerklich unangreifbar 

agieren möchte, bereitet bereits 

dieses Anhörungsschreiben ordentlich 

vor und stellt die wesentlichen Verdachtsmomente 

schriftlich dar. 

Was tun bei Verzögerungstaktik? 

Bleibt der Arbeitnehmer der Anhörung 

fern oder verzögert er diese, gerät der 

HinweiS 

PRAxISBEISPIEL 


Arbeitgeber in eine Zwickmühle. Zwar 

wird durch die Anhörung des Arbeitnehmers 

die Zwei-Wochen-Frist des 

§ 626 Abs. 2 BGB gehemmt. Nach der 

Rechtsprechung des BAG (Urteil vom 

31.3.1993, Az. 2 AZR 492/92) hat der 

Arbeitnehmer jedoch in der Regel nur 

eine Woche Zeit, auf Verdachtsmomente 

und die Aufforderung zur Stellungnahme 

zu reagieren. Verweigert der Arbeitnehmer 

von vornherein die Teilnahme 

an der Anhörung oder erscheint er, gibt 

aber zu den Vorwürfen keine Stellungnahme 

ab oder verweigert er jegliche 

Aussage, hat der Arbeitgeber zumindest 

die an ihn gestellten formellen Voraussetzungen 

erfüllt. Der Arbeitgeber kann 

jetzt die Verdachtskündigung aussprechen, 

da er seiner Pflicht zur Anhörung 

des Arbeitnehmers in ausreichendem 

Maße nachgekommen ist. Das BAG sieht 

eine Anhörung in derartigen Fällen als 

überflüssig an (Urteil vom 13.3.2008, 

Az. 2 AZR 961/06). 

Will der Arbeitnehmer für die Anhörung 

ausdrücklich einen Rechtsanwalt 

hinzuziehen, sollte ihm dies in jedem 

Fall gestattet werden. Hat der Rechtsanwalt 

nach eigener Aussage innerhalb 

Wer richtig dokumentiert, ist im Vorteil 

Der Arbeitgeber ist im Streitfall beweispflichtig, dass er den Sachverhalt vor Ausspruch 

einer Verdachtskündigung ausreichend aufgeklärt hat. Daher lohnt es sich, 

den Vorgang genau und schriftlich festzuhalten. 

Die Dokumentation sollte mit der Ladung zur Anhörung beginnen, aus der sich schon 

eine hinreichend bestimmte Schilderung der Verdachtsmomente ergibt. Wichtig ist es, 

der Anforderung nachzukommen, dass der Arbeitgeber aufkommenden Verdachtsmomenten 

sofort nachzugehen hat. Er sollte vermerken, wann er von welchen Verdachtsmomenten 

erfahren und welche Ermittlungen er unverzüglich eingeleitet hat. Dabei 

sollte er dokumentieren, dass auch entlastende Sachverhaltsangaben ermittelt wurden 

und diesen nachgegangen worden ist. Am wichtigsten bleibt, dass der Arbeitnehmer 

zu Verdachtsmomenten angehört und ihm Gelegenheit zur Stellungnahme gegeben 

wurde. Dies kann durch eine ausführliche schriftliche Anhörung bewiesen werden. 

Diese muss die wesentlichen Verdachtsmomente und die diesen Verdachtsmomenten 

zugrunde liegenden Tatsachen beinhalten. 

HPO 

arbeitSHilFe 

checkliste Begründetheit einer 

Verdachtskündigung (HI556113) 

Die Arbeitshilfe finden Sie im Haufe 

Personal Office (HPO). Internetzugriff: 


der Regelfrist von einer Woche keinen 

Termin mehr frei, führt dies zu einer Verlängerung 

dieser Frist. 

Anhörung bei Krankheit oder Urlaub 

Schwierig ist die Beurteilung einer ordnungsgemäßen 

Anhörung, wenn der 

Arbeitnehmer erkrankt ist oder sich im 

Urlaub befindet. Von einer fehlenden Anhörungsfähigkeit 

ist nämlich nicht von 

vornherein auszugehen, wenn der Arbeitnehmer 

krankheitsbedingt arbeitsunfähig 

ist (LAG Hessen, Urteil vom 

10.12.1979, Az. 11 Sa 544/79). Vielmehr 

hat der Arbeitgeber durch Nachfrage bei 

dem Arbeitnehmer zu ermitteln, ob dieser 

in der Lage ist, Fragen zu den gegen 

ihn erhobenen Vorwürfen zu beantworten. 

Anderenfalls läuft er Gefahr, die 

Zwei-Wochen-Frist zu versäumen. Nur 

wenn die Erkrankung tatsächlich eine 

Stellungnahme unmöglich macht, tritt 

eine Hemmung der Regelfrist ein. Gibt 

der Arbeitnehmer keine Auskunft über 

seine Erkrankung, spricht dies eher dafür, 

dass er sich nicht äußern möchte, 

was zwar nicht zu einer Hemmung der 

Regelfrist führt, aber eine weitere Anhörung 

entbehrlich machen kann. Sicherheitshalber 

sollte der Arbeitgeber den 

Arbeitnehmer daher auf diese Rechtsfolge 

aufmerksam machen. 

Bei einer urlaubsbedingten Abwesenheit 

ist ebenfalls zu überprüfen, ob sich 

der Arbeitnehmer zu dem bestehenden 

Verdacht überhaupt äußern kann. Verweigert 

der Arbeitnehmer wegen seines 

Urlaubs pauschal die Teilnahme an der 

Anhörung oder ist deshalb nicht erreichbar, 

wird eine Hemmung der Frist aus 

§ 626 Abs. 2 BGB und der Anhörungsfrist 

angenommen. 

Dr. Martin röMerMann 

ist Partner bei SKW Schwarz 

Rechtsanwälte in Berlin. 


79

80 Recht_vertragsgestaltung 

Urlaubsverfall kalkulierbar regeln 

hintergrund. Neuere Urteile haben das Urlaubsrecht komplizierter gemacht. Hier ist 

kluge Vertragsgestaltung, die Tarifrecht und Rechtsprechung berücksichtigt, angesagt. 

Von Marco Ferme 

Der Urlaub muss im laufenden 

Urlaubsjahr, spätestens am 31. 

März des Folgejahres, genommen 

werden. Wie schon mehrfach 

im Personalmagazin berichtet, hat 

das Bundesarbeitsgericht (BAG) in Anlehnung 

an ein Urteil des Europäischen 

Gerichtshofs (EuGH) jedoch zunächst 

entschieden, dass Urlaubsansprüche im 

Fall, dass der Urlaub krankheitsbedingt 

nicht genommen werden konnte, nicht 

mehr verfallen, sondern allenfalls verjähren. 

Konsequenz war zunächst, dass 

Mitarbeiter, die lange krank waren, nach 

Rückkehr noch einen unter Umstände 

Jahre zurückliegenden Urlaubsanspruch 

geltend machen konnten. Eine Reihe von 

Folgeurteilen (zuletzt BAG, Urteil vom 

7.8.2012, Az. 9 AZR 353/10) lässt nun 

eine gesicherte Aussage darüber zu, 

wie man durch vertragliche Maßnahmen 

den durch den EuGH ausgelösten 

strikten Urlaubsverfallregeln entgegensteuern 

kann. Insbesondere kommt nach 

der eben zitierten Entscheidung des BAG 

(Az. 9 AZR 353/10) richtig formulierten 

Urlaubsverfallklauseln ein besonderes 

Gewicht zu. 

Außertarifliche Gestaltungsspielräume 

Unternehmen, die keiner unmittelbaren 

Tarifbindung unterliegen, haben in 

puncto Urlaubsverfall arbeitsvertraglich 

einen recht großen Gestaltungsspielraum. 

Das gilt allerdings nur für den 

„übergesetzlichen“ Urlaub, also denjenigen, 

der über den gesetzlichen Urlaub 

hinaus vertraglich gewährt wird. Eine 

solche Differenzierung sollte daher stets 

in neuen – und bei Gelegenheit auch in 

bestehenden - Arbeitsverträgen vorgenommen 

werden. Das Bundesurlaubsgesetz 

ist im Hinblick auf den gesetzlichen 

Urlaubsanspruch darüber hinaus weitestgehend 

nicht abdingbar. Selbst durch 

einen Tarifvertrag, beziehungsweise 

durch einen in Bezug genommenen Tarifvertrag, 

kann nur die Dauer und die 

Länge des zusammenhängend zu nehmenden 

Urlaubs abweichend vereinbart 

werden (§ 13 BUrlG). 

Gestaltung bei echter Tarifbindung 

Durch eine „doppelte“ Tarifbindung (einerseits 

ist der Arbeitgeber entweder 

Mitglied im Arbeitgeberverband oder 

inFo 



selbst Partei eines Haustarifvertrags 

und andererseits sind die Mitarbeiter als 

Gewerkschaftsmitglieder ebenfalls tarifgebunden) 

sind die Arbeitsvertragsparteien 

den tarifvertraglichen Regelungen 

nach dem Tarifvertragsgesetz „unmittelbar 

und zwingend“ unterworfen, 

Abweichungen sind – mit Ausnahme 

von tarifvertraglichen Öffnungsklauseln 

– nur zugunsten der Arbeitnehmer 

möglich. Dies mag den Gestaltungsspielraum 

des Unternehmens im Vergleich 

zu einem außertariflichen Unternehmen 

einschränken; muss es aber nicht in jedem 

Fall. 

Problematisch ist allerdings, dass 

viele aktuelle Tarifverträge nach wie vor 

noch keine Differenzierung zwischen 

Vier-Punkte-Check zum Urlaubsverfall 

Wer keiner Tarifbindung unterliegt und diese Punkte berücksichtigt, hat die Gestaltungsmöglichkeiten 

zum Problem „Urlaubsverfall bei Krankheit“ optimal umgesetzt. 

• Eindeutig bei der Festlegung der Urlaubstage zwischen den gesetzlichen und den darüber 

hinausgehenden vertraglichen Urlaubsansprüchen differenzieren. 

• Klar regeln, dass der vertragliche Zusatzurlaub am Ende eines Kalenderjahres in jedem Fall 

verfällt. 

• Vereinbaren, dass auch eine Urlaubsabgeltung nur den gesetzlichen Urlaub erfasst und im Falle 

einer Beendigung nicht abgegolten wird. 

• Regeln, dass der angesammelte Urlaub spätestens nach Ablauf von 15 Monaten nach Ende des 

Kalenderjahrs verfällt, in dem der Urlaubsanspruch entstanden ist, und darauf hinweisen, dass der 

angesammelte Resturlaubsanspruch in dem Kalenderjahr, in dem der Mitarbeiter wieder arbeitsfähig 

zurückkehrt, genommen werden muss. 


Urlaubsfreude: Vertragliche Regeln sind notwendig. 

dem gesetzlichen und dem darüber hinausgehenden 

tarifvertraglichen Zusatzurlaubsanspruch, 

sondern nur einen 

Gesamturlaubsanspruch enthalten. Der 

Gestaltungsspielraum des Arbeitgebers, 

durch eine Differenzierung ein Ansammeln 

auf den gesetzlichen Zusatzurlaubsanspruch 

zu begrenzen, ist damit 

in diesem Fall auf den ersten Blick geringer 

als in den Fällen, in denen keine 

Tarifbindung vorliegt. 

Aber auch wenn keine Differenzierung 

zwischen dem gesetzlichen und 

dem darüber hinausgehenden tarifvertraglichen 

Anspruch rechtssicher möglich 

ist, empfiehlt sich dennoch, in den 

Vereinbarungen mit den Mitarbeitern 

wie bei den Unternehmen ohne Tarifbindung 

ebenfalls eine arbeitsvertragliche 

Urlaubsregelung zu vereinbaren. 

Nach der Entscheidung des BAG (Urteil 

vom 9.8.2011, Az. 9 AZR 352/10) kann 

auch ein tarifgebundener Arbeitgeber 

den Arbeitnehmer im Arbeitsvertrag 

rechtswirksam darauf hinweisen, dass 

er Urlaub - und das betrifft auch angesammelten 

Resturlaub - im jeweiligen 

Kalenderjahr vollständig nehmen muss. 

Jedenfalls, soweit dem Mitarbeiter das 

möglich ist. 


81 

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82 Recht_vertragsgestaltung 

Außerdem ist auch dem tarifgebundenen 

Arbeitgeber zu empfehlen, in den 

Arbeitsverträgen klarstellend die tariflichen 

Ausschlussfristen aufzunehmen. 

Im Ergebnis sehen die meisten Tarifverträge 

keine Regelungen in Bezug auf 

die Frage vor, wann angesammelte Resturlaubsansprüche 

zu nehmen sind und 

ob Urlaubsansprüche beziehungsweise 

deren Ansammeln begrenzt werden 

kann. Einschränkungen in Tarifverträgen 

finden sich in Bezug auf die Frage 

der Länge des Übertragungszeitraums 

und der Frage, ob tatsächlich ein schnellerer 

Verfall der tarifvertraglichen Zusatzurlaubsansprüche 

möglich sein soll. 

Keine Betriebsvereinbarungen nutzbar 

Viele Unternehmen stellen sich die Frage, 

ob nicht eine Anpassung aller Arbeitsverträge 

auf einen Schlag dadurch 

erreicht werden kann, dass mit dem 

Betriebsrat eine neue Betriebsvereinbarung 

„Urlaub“ vereinbart wird, die 

gleichlautende Regelungen enthält und 

die dann die bisherigen einzelvertraglichen 

Regelungen verdrängt. 

Aus mehreren Gründen ist dies rechtlich 

problematisch und im Ergebnis 

leider nicht umsetzbar: Zum einen beschränkt 

das Betriebsverfassungsgesetz 

derartige umfassende Gestaltungsmöglichkeiten 

der Betriebsparteien. Der 

Betriebsrat kann mit dem Arbeitgeber 

im Bereich der sogenannten „materiellen 

Arbeitsbedingungen“, zu denen 

auch der Urlaub gehört, keine rechtlich 

wirksamen Betriebsvereinbarungen abschließen 

(tarifliche Regelungssperre in 

§ 77 Abs. 3 BetrVG). Zu den materiellen 

Arbeitsbedingungen gehören auch arbeitsvertragliche 

Ausschlussfristen und 

die Differenzierung zwischen gesetzlichen 

und vertraglichen Urlaubsansprüchen; 

also auch insgesamt Regelungen, 

wie sie in den Musterformulierungen 

im nebenstehenden Kasten vorgeschlagen 

werden. Zum zweiten ist eine „Verschlechterung“ 

von arbeitsvertraglich 

günstigeren Regelungen durch eine Betriebsvereinbarung 

aufgrund des gesetz- 


Mustertext 

So beugen Sie dem Urlaubsstreit vor 

Diese Musterformulierungen tragen der aktuellen Rechtslage zum Urlaubsrecht Rechnung 

und sollen gerade die Fristen für einen Urlaubsverfall einschätzbar machen. 

1. Der Arbeitnehmer erhält kalenderjährlich einen Erholungsurlaub von 30 Arbeitstagen, wobei 

hiervon 20 Tage gesetzlicher Urlaub und zehn Tage vertraglicher Urlaub sind. Arbeitstage sind 

alle Tage, die weder Samstage noch Sonntage oder am Arbeitsort gesetzliche Feiertage sind. 

2. Der Urlaub wird in Abstimmung mit der Geschäftsführung unter Berücksichtigung der beiderseitigen 

Interessen festgelegt. Der Arbeitnehmer hat die Geschäftsführung rechtzeitig über seine 

Urlaubspläne zu informieren. 

3. Der vertragliche Urlaub wird anteilig, das heißt pro Monat in Höhe von einem Zwölftel gewährt. 

4. Im Fall der Beendigung des Arbeitsverhältnisses erfolgt eine etwaige Urlaubsabgeltung nur bis 

zur Höhe des gesetzlichen Urlaubs. Der vertragliche Urlaub wird nicht abgegolten. 

5. Der gesamte Urlaub ist grundsätzlich im laufenden Kalenderjahr zu nehmen. Wenn der Arbeitnehmer 

Urlaub nimmt, wird damit zuerst der Anspruch auf gesetzlichen Urlaub erfüllt, danach 

der Anspruch auf vertraglichen Urlaub. 

6. Der vertragliche Urlaub ist bis 31. Dezember eines jeden Jahres zu nehmen und erlischt in 

jedem Fall am 31. Dezember ohne Übertragungsmöglichkeit. Insbesondere wird der Arbeitnehmer 

darauf hingewiesen, dass auch ein etwaig angesammelter Resturlaubsanspruch in dem 

Kalenderjahr, in dem der Arbeitnehmer als arbeitsfähig wieder zurückkehrt, zu nehmen ist. 

Soweit ein angesammelter Resturlaubsanspruch im Kalenderjahr tatsächlich genommen werden 

kann, jedoch nicht genommen wird, verfällt er. 

7. Der gesetzliche Urlaub kann auf das Folgejahr übertragen werden, wenn dies dringende betriebliche 

oder in der Person des Arbeitnehmers liegende Gründe rechtfertigen. In diesem Fall 

muss der gesetzliche Urlaub bis zum 31. März des Folgejahres genommen werden. 

8. Der gesetzliche Urlaub kann jedoch über den 31. März des Folgejahrs hinaus noch genommen 

werden, wenn der Arbeitnehmer insbesondere wegen Arbeitsunfähigkeit nicht die Möglichkeit 

hatte, seinen gesetzlichen Urlaub bis dahin zu nehmen. In diesem Fall verfällt der gesetzliche 

Urlaub spätestens nach Ablauf von 15 Monaten nach Ende des Kalenderjahrs, in dem der 

gesetzliche Urlaubsanspruch entstanden ist. 

9. Der Arbeitnehmer darf während des Urlaubs keiner Erwerbstätigkeit nachgehen. Im Falle einer 

unwiderruflichen Freistellung wird die Freistellungszeit auf etwaige Urlaubsansprüche und 

andere Ansprüche auf Ausgleich von Arbeitszeitguthaben (zum Beispiel aus flexiblen Arbeitszeitkonten) 

angerechnet. 

lich geltenden „Günstigkeitsprinzips“ 

ohnehin nicht möglich. 

Verfallklausel im Aufhebungsvertrag 

Bei Beendigungsvereinbarungen sollte 

stets klargestellt werden, dass der Urlaub 

tatsächlich in natura gewährt und 

genommen wurde, etwa durch folgende 

Formulierung: „Die Parteien sind sich einig, 

dass die dem Mitarbeiter zustehenden 

Resturlaubsansprüche tatsächlich 

in natura gewährt und genommen wurden“. 

Unabhängig hiervon ist auch die 

Aufnahme von Abgeltungs-, beziehungsweise 

Erledigungsklauseln, zumindest 

im Hinblick auf die dem Arbeitnehmer 

zustehenden finanziellen Ansprüche, 

etwa wie folgt formuliert zu empfehlen: 

„Die Parteien sind sich einig, dass mit 

diesem Vergleich sämtliche finanziellen 

Ansprüche (entweder zwischen den Parteien 

oder des Arbeitnehmers), unabhängig 

vom Rechtsgrund aus Anlass der 

Beendigung des Arbeitsverhältnisses, 

ob bekannt oder unbekannt, abgegolten 

und erledigt sind.“ 

Marco FerMe ist Fachanwalt 

für arbeitsrecht bei 

Beiten Burkhardt rechtsanwaltsgesellschaft 

in München. 


Guter Vergleich oder 

fauler Kompromiss? 

KOLUMNE. Wer sich vor dem Arbeitsgericht streitet, 

sollte vergleichsbereit sein, aber nicht um jeden Preis. 

Liebe Personalexperten, natürlich ist ein 

guter Vergleich besser als ein schlechtes 

Urteil. Wäre man sich sicher, dass 

bei arbeitsgerichtlichen Streitigkeiten 

sich die stets um eine gütliche Einigung 

bemühenden Richter auch immer von 

dieser Zielvorgabe leiten ließen, wäre 

dem Justizzweig die goldene Ehrennadel 

für vorbildliche „Planübererfüllung“ 

zu verleihen. In der Tat ist die Quote der 

Verfahren, die durch einen Vergleich 

beendet werden, im Arbeitsrecht enorm 

und bewegt sich insbesondere bei Kündigungsschutzklagen 

vielerorts weit über 

der 90-Prozent-Marke. 

Dass damit aber immer ein guter Vergleich 

einhergeht, der einem schlechten 

Urteil vorzuziehen ist, muss allerdings 

mehr als bezweifelt werden. Nicht wenige 

Kritiker sehen in der richterlichen 

Vergleichspraxis im Arbeitsrecht sogar 

das Gegenteil und monieren, dass dadurch 

häufig das Recht auf der Strecke 

bleibt. 

Dass diese Kritik nicht unbegründet ist, 

zeigt ein Blick auf die arbeitsgerichtlichen 

Geschäftsverteilungspläne, 

sprich die jährliche Zuweisung von 

potenziellen Fällen auf die einzelnen 

Kammern. Ein Blick auf das eingeplante 

Zeitbudget pro Verfahren zeigt: Offensichtlich 

haben sich die Justizbehörden 

in ihren Arbeitsbelastungsvorgaben 

schon längst darauf eingestellt, dass der 

Großteil aller Streitigkeiten ohne zeitraubende 

Beweiserhebungen und ohne 

Urteilsabfassungen erledigt wird. 


Ein nicht zu übersehender mittelbarer 

„Druck zum Vergleich“, den der bekannte 

Münchner Rechtsprofessor Volker 

Rieble gegenüber der Frankfurter Allgemeinen 

Zeitung einmal wie folgt auf den 

Punkt brachte: „Viele Richter befrieden 

mit den Vergleichen eigentlich nicht die 

Parteien, sondern bewahren ihr eigenes 

Dezernat vor dem Absaufen.“ Die Folge 

kann daher nur sein, dass Arbeitsrich- 

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Recht_Kolumne 

Für einen 

guten Vergleich 

gibt es 

auch nach dem 

gütetermin noch 

eine günstige 

gelegenheit. 

ter nicht allein auf der Grundlage einer 

zehn minütigen Güteverhandlung richtig 

entscheiden können, ob es sich bei der 

grundsätzlich erfreulichen streitlosen 

Prozessbeendigung wirklich um einen 

guten Vergleich oder aber um einen faulen 

Kompromiss handelt. 

Die Erfahrung aus der Praxis zeigt: Es 

ist derjenige im Vorteil, der schon vor 

dem Gang zum Arbeitsgericht schriftlich 

einen konkreten Vergleichsvorschlag gemacht 

hat und diesen in der Verhandlung 

dann kurz begründet. 

Man darf jedoch nicht vergessen: Für 

einen guten Vergleich ist nicht nur zu 

Beginn, sondern auch und gerade im 

weiteren Verlauf eines Prozesses immer 

wieder eine günstige Gelegenheit. 

Hat man im Gütetermin seine Auffassung 

eindeutig artikuliert, wird man 

häufig im nachfolgenden Kammertermin 

zu einer Lösung im Sinne eines 

wirklich guten Vergleichs kommen. Den 

missmutigen Blick des Arbeitsrichters, 

dessen Hoffnung auf effiziente Beendigung 

des Verfahrens im Gütetermin Sie 

nicht erfüllt haben, sollten Sie dafür gerne 

in Kauf nehmen. 

Alles Gute und bis zum nächsten Mal. 

ThOMas MUschiOL ist 

Leiter des Ressorts Recht im 

Personalmagazin. 

83

84 Persönlich_News 

bei der Aktion „DGFP on Air“ können 

sie mit der Fachorganisation chatten. 

Online-Dialog 

mit der DGFP 

Am 14. September öffnet die 

Deutsche Gesellschaft für Personalführung 

virtuell ihre Türen. 

Von 7.52 Uhr bis 19.52 Uhr stellt 

sich die Organisation auf Facebook, 

Xing, Twitter, Google+ und ihrem 

eigenen Portal dem Online-Dialog. 

Die Aktion „DGFP on Air“ beginnt 

mit einem Xing-Chat über „Professionalisierung 

des Personalmanagements“ 

von Dr. Sascha Armutat. 

Später wird Frank Kohl-Boas, Personalchef von Google, in einem Twitter- 

Interview Rede und Antwort stehen. Weitere Themen sind Recruiting, HR- 

Kennzahlen, Arbeitsrecht, Networking und visionäres Personalmanagement. 

Außerdem finden Webinare zu „Megatrends“ und „Professionalisierung“ 

statt. Die ungewöhnlichen Start- und Schlusszeiten sind an das Gründungsjahr 

der DGFP angelehnt: 1952. www.dgfp.de/on-air 

Das verdienen Personalentwickler 

Die Gehälter zentraler Tätigkeitsfelder im Personalwesen stellt das Personalmagazin 

in Zusammenarbeit mit dem Gehaltsexperten Personalmarkt 

Services im „Vergütungs-Check“ vor. Das Durchschnittsgrundgehalt von 

Personaldisponenten reicht von 26.289 Euro (Q1) bis 36.157 Euro (Q3), Überstunden 

werden mit 543 Euro (Q1) bis 3.300 Euro (Q3) vergütet, die Prämien 

reichen von 1.001 Euro (Q1) bis 4.555 Euro (Q3). 29 Prozent der Personaldisponenten 

erhalten Prämien, 20 Prozent einen Firmenwagen. 

Vergütungs-CheCk 

Firmengröße (in Mitarbeiter) Q1 Median Q3 

< 21 33.891 Euro 42.911 Euro 52.433 Euro 

21–50 35.719 Euro 43.313 Euro 52.351 Euro 

51–100 36.325 Euro 45.047 Euro 52.855 Euro 

100–1.000 40.700 Euro 49.295 Euro 58.707 Euro 

> 1.000 44.455 Euro 54.652 Euro 69.835 Euro 

Bei Fragen wenden sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de 

übersicht 

sept.: Personalentwickler 

Okt.: Fachlicher trainer 

Nov.: Persönlichkeitstrainer 

Dez.: syndikus 

Jan.: Lohn und Gehalt 

Feb.: Personalmarketing 

März: Personalleiter 

April: Personalreferent 

Mai: Personalsachbearbeiter 

Juni: Personalberater 

Juli: Personaldisponent 

Aug.: branchenvergleich 

Q3: oberes Quartil (25 Prozent aller Personen mit dieser Funktion verdienen mehr) 

Q1: unteres Quartil (25 Prozent unterschritten diesen Betrag). Veränderungen gegenüber 

dem Vorjahr (über alle Firmengrößen): plus 3,3 Prozent. Quelle: Personalmarkt, 2012 

Business Phrases: 

„descritption of tasks“ 

Der Aufgabenbeschreibung 

(„description of tasks“) 

in der Stellenanzeige 

sollten Sie große Aufmerksamkeit widmen, 

um möglichst passende Bewerbungen zu 

generieren. Beschreiben Sie Aufgaben und 

Verantwortungsbereiche („your tasks will 

include…“, „you will be responsible for…“), 

die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen 

(„you will be working closely 

with...“) und die genaue Funktion des neuen 

Mitarbeiters („this role will include…“). 

An dieser Stelle stellen wir Ihnen hilfreiche 

Redewendungen aus dem Englischen vor. Diese sind 

dem Haufe Praxisratgeber „Business English für 

Personaler“ entnommen. 

www.business-english.de/personalmodul 

Weiterbildung für 

Personalprofis 

ALTERSVERSORGUNG. Mit den IHK-Zertifikatslehrgängen 

„BAV-Spezialist“ und 

„Senior BAV-Spezialist“ können die Teilnehmer 

vertieftes Fachwissen im Arbeits- 

und Steuerrecht der betrieblichen 

Altersversorgung erwerben. Der „BAV- 

Spezialist“ endet nach 65 Stunden in 

insgesamt acht Tagen mit einem Multiple-Choice-Abschlusstest. 

Beim „Senior 

BAV-Spezialist“ können die Teilnehmer 

Schwerpunkte aus elf Modulbausteinen 

wählen. Der nächste Starttermin ist am 

24. September 2012. www.asb-hd.de 

SUPERVISION. Die Studiengemeinschaft 

Darmstadt startet einen berufsbegleitenden 

Fernlehrgang „IHK-Führungstraining 

Supervision“. Der zwölfmonatige 

Lehrgang liefert Antworten auf die Frage 

zur Positionierung als Führungskraft 

und zu den Interessensdifferenzen in 

einem Teamkonflikt. Er kann vier Wochen 

getestet werden. www.sgd.de 


online-seMinAre 

13. September 

9. 

Oktober 

10. 

Oktober 

17. 

Oktober 

30. 

Oktober 

hPo 

hr-netzwerke 

HR Lounge 

Social Media 

Ansprechpartner: Tjalf Nienaber 

e-Mail: tjalf@nienaber.de 

Social Media in HR ist der 

Themenschwerpunkt dieser 

Xing-Gruppe, die Anfang 2012 

ins Leben gerufen wurde. Sechs 

Monate nach seiner Gründung 

zählte sie bereits 1.225 Mit- Vernetzung: eine herausforderung für hr. 

glieder – Personalmanager und 

HR-Dienstleister, die sich online austauschen. Geplant sind außerdem Treffen vor Ort 

und Webinare. Diese sollen mehrmals pro Jahr stattfinden – in welchem Rhythmus, 

kann noch nicht gesagt werden, da das Netzwerk sich noch im Aufbau befindet. Die 

HR Lounge Social Media wird moderiert von Tjalf Nienaber (Social-Media-Unternehmensberatung) 

zusammen mit Wolfgang Brickwedde (ICR Institute for Competitive 

Recruiting), Joachim Dierks (Cyquest), Professor Martin Grothe (Complexium) und 

Professor Thorsten Petry (Hochschule RheinMain). Die Inhalte reichen von Recruiting 

über Facebook-Anzeigen bis zu HR-Shared-Service-Center bei der Lufthansa. Der Einzugsbereich 

der Xing-Gruppe geht von Deutschland bis Österreich und der Schweiz. 

Unterhalten auch Sie einen nicht kommerziellen Personaler-Treff und sind offen für neue 

Mitglieder? Dann schreiben Sie unter dem Stichwort „HR-Netze“ eine Nachricht an: redaktion@ 

personalmagazin.de. 


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Office Premium sind diese Online- 

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Oktober, 

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Zurück in den 

Arbeitsrhythmus 

Bereits zwei Tage nach ihrer Rückkehr 

aus dem Urlaub haben 61 

Prozent der Beschäftigten ihren 

Arbeitsrhythmus wiedergefunden. Wie 

Sie dennoch etwas ihrer Entspannung 

bewahren, erläutern Experten von Robert 

Half International: Kehren Sie nicht 

erst am Tag vor Arbeitsbeginn zurück. 

Nehmen Sie Urlaub mit in den Alltag, 

indem Sie Spaziergänge oder den Sport 

beibehalten. Erstellen Sie schon vor der 

Abreise eine Liste mit den Aufgaben, die 

Sie nach der Rückkehr erledigen wollen. 

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Koblenz 

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85

86 Persönlich_Mitarbeiterführung 

Führen lernen vom Spitzensport 

Motivation. Personalmanager müssen selbst Mitarbeiter führen. Vom Profibasketball 

können sie lernen, wie sie die Leistungsmotivation ihrer Mitarbeiter optimieren. 

Von stefan voll 

Optimierung und Leistungsmaximierung 

stehen nicht nur in 

der Wirtschaft im Mittelpunkt, 

sondern auch im Spitzensport. 

Auch die Strukturen sind ähnlich: In beiden 

Disziplinen geht es um Leadership, 

Teamwork und Rollenzuweisung. Diese 

gemeinsamen Motive lassen es sinnvoll 

erscheinen, die Erfolgsfaktoren des 

Spitzensports zu betrachten, um daraus 

Schlüsse für den Führungserfolg im Personalmanagement 

zu ziehen. 

Mitarbeiter PRaxisBeisPiel besser Motivieren 

Abfolge Formulierung Zur Beachtung 

1. Lob einer konkreten Handlung 

als positiver Gesprächseinstieg 

2. Identifizierung eines erreichbaren 

individuellen Ziels 

3. Mannschafts-/Firmeninteresse 

und Mitarbeit sichern 

4. Anerkennung – Lobende 

Bestätigung 

Basketball: Dein Einsatz im letzten Spiel war gut! 

HR: Prima, wie Sie das neue ESS-System eingeführt haben. 

Basketball: Wir müssen schauen, dass wir deine Fähigkeiten für das Team besser 

zur Geltung bringen. 

HR: Es ist wichtig für uns, dass wir Sie stärker in die HR-Kommunikation einbinden. 

Basketball: Die Defense müssen wir unbedingt verbessern! 

Kann ich mich dabei auf dich verlassen? 

HR: Es ist wichtig für das Unternehmen, dieses Ziel zu erreichen. 

Kann ich dabei mit Ihnen rechnen? 

Basketball: Ich wusste, dass ich mich auf dich verlassen kann! 

HR: Das freut mich, auf Sie kann ich bauen! 

bei fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de 

Wie die Spitzensportforschung zeigt, 

sind in den Bereichen Biomechanik, 

Trainingswissenschaft oder Sportmedizin 

immer häufiger gewisse Leistungslimits 

erreicht. Deshalb hängt beim 

Aufeinandertreffen gleichstarker Mannschaften 

das Ergebnis zu mehr als einem 

Drittel von der „mentalen Verfasstheit“ 

der Teams ab. Gerade im Spitzenbasketball 

sind Einstellung und Leistungsmotivation 

jene Erfolgsfaktoren, die häufig 

über Sieg und Niederlage entscheiden – 

und das gilt unzweifelhaft auch für einen 

effektiven Arbeitsalltag. 

Der motivationspsychologische Hintergrund: 

Die Tätigkeit im Unternehmen 

ist in erster Linie extrinsisch motiviert. 

Das heißt, die Mitarbeiter erhalten für 

ihre Leistungen einen Lohn von einer 

externen Instanz. Ganz anders sieht die 

Situation bei spielenden Kindern aus. 

Diese werden in ihrem Handeln in erster 

Linie „von innen heraus“ bestimmt, 

also intrinsisch. Im Profibasketball findet 

man beide Motive, jedoch in unterschiedlichen 

Ausprägungsgraden. Dirk 

Nowitzki spielt Basketball, weil er damit 

seinen Lebensunterhalt sichert, aber 

Loben Sie den Menschen, nicht die Sache! 

Die Ziele müssen reizvoll aus Sicht des Spielers/ 

Mitarbeiters und im Interesse der Mannschaft/des 

Betriebs sein. 

Benennen Sie eine erstrebenswerte Sache. 

Auf jede Frage sollte ein klares, überzeugendes „Ja!“ 

kommen. 

Verwenden Sie nur eine Aussage sinngemäß. 

Erzeugen Sie keinen Lobesschwall! 

5. Interaktive Einbeziehung Basketball: Hast du eine Idee, wie wir das im Spiel umsetzen können? 

Bestätigen Sie jede Ausführung und bringen Sie 

weitere Gedanken ein, um eine interessante Sach- 

HR: Was schlagen Sie vor, was ist zu beachten, und wie wollen Sie vorgehen? diskussion anzuregen. 

6. Konkrete Vereinbarung Basketball/HR: Also, halten wir Folgendes fest … Legen Sie konkrete Schritte und Termine unter 

Umständen sogar schriftlich fest – als Voraussetzung 

der Erfüllung und gemeinsamer Kontrolle. 

QUELLE: PRoF. DR. STEFAn VoLL 


auch, weil Basketball seine Passion 

ist. Gerade deshalb ist er erfolgreich. 

In der Motivationspsychologie 

wurde festgestellt, dass die intrinsische 

Motivation den weitaus intensiveren 

Handlungsantrieb darstellt, 

da die eigene Lust am Spiel einen 

größeren Teil des individuellen Leistungspotenzials 

freisetzt. Laut Volker 

Stix, früherer CoTrainer der 

Brose Baskets Bamberg, empfinden 

fast alle erfolgreichen Leistungssportler 

Wettkämpfe nicht als Last 

oder angsteinflößend, sondern als 

freudiges Ereignis. 

Analogien zum Personalwesen 

Im Personalwesen scheint kein 

Platz für Spielereien. Zu groß sind 

Leistungsdruck und Erfolgserwartungen. 

Doch angesichts der Erfolgsprämissen 

des Spitzensports 

stellt sich die Frage, ob im Arbeitsalltag 

nicht auch ein „Spielraum“ für 

die HRMitarbeiter einbezogen werden 

kann oder muss. Wenn sie ihr 

individuelles Potenzial mit einbringen 

können, werden sie nicht nur 

extrinsisch, sondern auch stärker 

intrinsisch motiviert sein. 

Spricht man von einer prozentualen 

Partizipation von Spiel und 

Arbeitsanteilen und bezieht auch 

andere internale und externale Einflussgrößen 

mit ein, so ist das Agieren 

eines Profibasketballers nicht 

als Arbeit oder Spiel zu verstehen, 

sondern als eine individuelle Ausprägungsform 

von spezifischen 

stärkeren oder schwächeren Arbeitsoder 

Spielanteilen. Berücksichtigt 

man, dass diese Anteile stark von Bedürfnissen 

und Zielorientierungen 

beeinflusst sind, so entstehen durchaus 

subjektiv gefärbte, auf jeden Fall 

aber individuell geschnürte Motivationspakete. 

Dies reflektiert auch stets 

Basketballbundestrainer Dirk Bauermann, 

denn sein Erfolgsgrundsatz 

lautet: „Jeder hat eine Motivationsstruktur 

– etwas, das ihn motiviert, 


Leistung zu bringen – aus sich selbst 

heraus. Diese Motivationsstruktur 

muss ich wecken.“ 

Führen mit Empathie 

Was bedeutet dies für die Realität auf 

dem Spielfeld beziehungsweise am 

Arbeitsplatz? Der Trainer/die Führungskraft 

muss gemäß dem Prinzip 

der optimalen individuellen Passung 

nicht nur die externalen Einflussgrößen 

reflektieren und gegebenenfalls 

relativieren (etwa den Erwartungsdruck 

reduzieren), sondern die Intentionalität 

des Leistungsvollzugs 

dem Spieler/Mitarbeiter transparent 

machen, damit sich ein intrinsisches 

Motivationsgeschehen etablieren 

kann. Das verlangt vom Trainer/von 

der Führungskraft einen hohen Grad 

an Diagnose und Empathiefähigkeit 

sowie eine ausgeprägte Sensitivität 

und kommunikative Kompetenz. 

Die transferierte Erfolgsformel 

im Spitzensport könnte also lauten: 

Das Spiel auch im Profibereich ein 

Stück weit als Spiel zu bewahren 

und es nicht zur bloßen Arbeit oder 

zum Zwang werden zu lassen! Das 

bedeutet, die Trainingsprozesse so 

zu gestalten, dass ein Freiraum für 

„spielerisches Miteinander“ und 

ein individueller „HandlungsSpiel 

Raum“ eingeplant werden. Erst dann 

entsteht eine leis tungsfördernde Atmosphäre. 

Diese Prämissen gelten in 

gleichem Maße für den Arbeitsalltag. 

Der Trainer/die Führungskraft 

könnte sich folglich bei einem Motivationsgespräch, 

das bewusst einen 

Raum für den Spieler/Arbeiter freilässt 

und ein intrinsisches Motivationsgeschehen 

auslöst, einer wie in 

der Übersicht dargestellten Vorgehensweise 

befleißigen. 

Prof. Dr. stefan voll 

leitet unter anderem das 

sportzentrum der Universität 

Bamberg. 

87 

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88 

Persönlich_Buchtipps 

Arbeitshilfen für eine bessere Teamarbeit 

OrganisatiOn. Wenn Menschen eine 

gemeinsame Aufgabe übernehmen, 

wenn sie ihre Arbeitsabläufe 

selbst koordinieren und kontrollieren 

und auch gemeinsam für 

das Ergebnis verantwortlich sind, 

dann geht es im Allgemeinen 

um Teamarbeit. Gute Teams gehen 

partnerschaftlich miteinander 

um, bestimmen weitgehend 

gleichberechtigt ihr Vorgehen 

und entwickeln dabei Teamgeist 

und Zusammengehörigkeitsgefühle. 

Für die Arbeitsform Teamarbeit spricht, dass sie kreativ, 

schnell und flexibel ist. Dennoch ist Teamarbeit in den 

Unternehmen nicht sehr verbreitet. Laut Studien und Befragungen 

setzen erst rund 25 Prozent der Unternehmen die 

Teamorganisation als alternative Arbeitsform zur traditionellen 

Form der Abteilungen und Hierarchien ein. Welche 

Einsatzmöglichkeiten autonome oder teilautonome Teams 

Mehr Rendite 

mit Personalentwicklung 

PersOnalentwicklung. Bei „Performance 

Improvement“ handelt es sich um eine 

an den strategischen Zielen der 

Organisation ausgerichteten Planung 

und Steuerung der Personalentwicklungsprozesse, 

um die gewünschten 

Ergebnisse und Leistungen zu erhalten. 

Unternehmen, welche diese Methode 

bei sich einführen, verknüpfen 

dabei strategische, strukturelle und 

personalwirtschaftliche Maßnahmen 

mit den Geschäftsergebnissen. In seinem Buch beschreibt 

HansJoachim Lindau, wie die PerformanceImprovement 

Kompetenz eines Unternehmens dargestellt werden kann. 

Er erläutert sieben Leis tungsdimensionen und beschreibt 

Beispiele aus der Praxis, unter anderem anhand der Unternehmen 

HarleyDavidson, Procter & Gamble und Hilti. 

Bewertung: Zahlreiche Praxisfälle erläutern die Einführung 

und Wirkungsweise dieser Methode, die bislang vor allem 

in den USA Anwendung findet. (dfu) 

Hans-Joachim Lindau: CoPI – Cycle of Performance Improvement. 204 Seiten, 

MI-Wirtschaftsbuch, München, 2012. 39,99 Euro. 

in der Unternehmenspraxis haben, wie viel Kontrolle und 

wie viele Freiräume anzuraten sind, und welche Kommunikationsmittel 

und Methoden zum Konfliktmanagement sich 

empfehlen, erläutert der Unternehmens und Prozessberater 

Manfred Noé in seinem Praxisbuch. Außerdem stellt er 

ganz praktische Arbeitshilfen bereit, etwa eine Checkliste 

für Teambesprechungen oder Leitlinien für Belohnung und 

Anerkennung. Auch auf Kreativitäts und Innovationstechniken 

sowie auf das Thema Moderation geht er in eigenen 

Unterkapiteln ein. 

Bewertung: Teamarbeit wird in diesem Buch unter vielfältigen 

Aspekten betrachtet – von der Organisation und Prozessgestaltung 

über die Kommunikation und Qualitätssicherung 

bis hin zur Ausbildung und zum Lernen im Team. Ein 

Schwerpunkt wird zudem auf praxistaugliche Methoden und 

Werkzeuge gelegt. Das Buch hilft, die Abläufe in Teams und 

in Organisationen besser zu verstehen und Teamarbeit im 

eigenen Unternehmen anzuwenden. (dfu) 

Manfred Noé: Praxisbuch Teamarbeit. 260 Seiten, Carl Hanser Verlag, München, 

2012. 39,90 Euro. 

HR von Ablauforganisation 

bis Zukunftssicherung 

PersOnalmanagement. Eigentlich beginnt 

das „Lexikon Human Resource 

Management“ gar nicht mit dem 

Buchstaben A, sondern mit einer 

Zahl: Das 360GradFeedback, also 

die Personalbeurteilung, die auch 

das Leistungsverhalten der Führungskräfte 

mit einbezieht, steht 

ganz am Anfang der mehreren hundert 

beinhalteten Stichworte aus dem 

Personalmanagement und dem Wirtschaftsumfeld. 

Die Bandbreite der erläuterten Begriffe reicht 

dabei von Kosten bis Kündigung, vom Langzeitkonto bis zur 

lernenden Organisation. Die jeweiligen Erläuterungen sind 

kurz und knapp gehalten und mit Querverweisen sowie mit 

Angaben zu weiterführender Literatur versehen. 

Bewertung: Für Einsteiger im Personalmanagement stellt das 

Lexikon ein praktisches Nachschlagewerk dar. Allerdings 

wäre eine umfassende bibliografische Übersicht weiterführender 

Lite ratur wünschenswert gewesen. (dfu) 

Thomas R. Hummel, Ernst Zander: Lexikon Human Resource Management. 203 Seiten, 

Symposion Publishing, Düsseldorf, 2012. 29 Euro. 


Impressum 

verlAg 

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Munzinger Straße 9, D-79111 Freiburg 

Kommanditgesellschaft, Sitz Freiburg 

Registergericht Freiburg, HRA 4408 

Komplementäre: Haufe-Lexware Verwaltungs 

GmbH, Sitz Freiburg, Registergericht 

Freiburg, HRB 5557, Martin Laqua 

Geschäftsführung: Isabel Blank, Markus 

Dränert, Jörg Frey, Birte Hackenjos, 

Abonnenten-Service und vertrieb 

Tel.: 0800 / 72 34-253 (kostenlos) 

E-Mail: Zeitschriften@haufe.de 

verlAgSleitung / HerAuSgeber 

Reiner Straub 

redAktion 

Randolf Jessl (raj) (verantw. Chefredakteur) 

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Melanie Rößler (mer) 

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redAktionSASSiStenz 

Sabine Schmieder, Telefon 07 61 / 89 83-032 

Brigitte Pelka, Telefon 07 61/89 83-921, Telefax 898-993-921 

E-Mail: redaktion@personalmagazin.de 

Autoren und MitArbeiter dieSer AuSgAbe 

Marco Ferme, Winfried Gertz, Britta Groß, Julia Haase, Dr. Judith Hankes, Frank Hauser, 

Claudia Heins, Bernd Kraft, Dr. Ralf Laghzaoni, Prof. Dr. Christian Lebrenz, 

Dr. Tobias Leder, Sara Lindemann, Dr. Corinna Nüsser, Dr. Martin Römermann, 

Friedrich-Carl Saß, Stephan Völk, Ude Völke, Prof. Dr. Stefan Voll, Renate Wittmann 

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Anzeigen Gültige Anzeigenpreisliste vom 1.1.2012 

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Niederlassung Würzburg 

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und der CD-ROM „Haufe Personal Office“ sowie „Haufe Steuer Office Premium“ 

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einzelnen Beiträge und Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. Das gilt auch 

für Entscheidungen und deren Leitsätze, wenn und soweit sie redaktionell bearbeitet 

oder redigiert worden sind. Soweit die Rechte an Bildern bei Dritten liegen, ist dies 

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nAcHdruck Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil dieser Zeitschrift darf ohne schriftliche 

Genehmigung des Verlages vervielfältigt oder verbreitet werden. Unter dieses Verbot 

fällt insbesondere die gewerbliche Vervielfältigung per Kopie, die Aufnahme in elektronische 

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leSerbriefe Wir behalten uns vor, Leserbriefe zu kürzen. 

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finden Sie unter: www.haufe.de/mediacenter. 


Jens Köhler, Matthias Mühe, Markus 

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Beiratsvorsitzende: Andrea Haufe 

Steuernummer: 06392/11008 

Umsatzsteuer-Identifikations nummer: 

DE 812398835 

persönlIch_RÜcKBLIcK 

Warum Sprache „verenglischen“? 

Personalmagazin 8/2012, Seite 22 

Im Titelthema der August-Ausgabe haben wir uns damit auseinandergesetzt, 

welche neuen Herausforderungen in der Kommunikation auf 

Personaler warten und wie sie darauf eingehen können. Speziell der 

Beitrag „Klartext statt Kauderwelsch“ scheint den Nerv unserer Leser 

getroffen zu haben. Darin beschreibt der Autor, wie sich auch viele 

Personaler hinter Floskeln und Worthülsen verstecken, anstatt sich 

klar und verständlich zu artikulieren. Dazu bekamen wir folgende 

Anmerkungen unserer Leser. 

„Ich arbeite für einen Lohnsteuerhilfeverein und habe zusätzlich ein Buchhaltungsbüro. 

Außerdem bin ich Ausbilder. Ich lese sehr gerne die Fachliteratur. 

Dabei interessieren mich insbesondere Artikel zur Personalgewinnung. 

Und dann kommt es: Ich ärgere mich jedes Mal über Formulierungen wie 

HR, Employer Branding und die anderen fremdländischen Bezeichnungen, 

die eben so gewählt werden. Haben wir in Deutschland nicht unsere eigene 

schöne Sprache? Müssen wir denn unbedingt unsere Sprache verenglischen? 

Natürlich habe ich mich mit den Bezeichnungen auseinandergesetzt, 

trotzdem ärgert es mich zunehmend. Einige Beispiele: Warum kann man 

den Bereich Personal nicht auch so nennen, warum muss es unbedingt HR 

heißen? Warum kann man einen Hausmeister nicht als solchen bezeichnen, 

oder die Reinigungskraft oder den Buchhalter und den Entwickler? Schön, 

das Argument mit der Internationalisierung der Wirtschaft, der weltweit 

agierenden Konzerne. Aber reicht das wirklich aus, um unsere Sprache nicht 

zu erhalten? Und weil ich mich darüber ärgere, landen Ihre sorgsam erstellten 

Personalmagazine bei mir sehr schnell im Papierkorb.“ 

Klaus-Dieter Bornschein, Brandenburg 

„Auf vielen Seiten der Zeitschrift steht vor den Überschriften wie hier bei 

Kommunikation das Kürzel „HR“. Und das zieht sich durchs ganze Heft. Was 

bedeutet eigentlich „HR“?“ 

Peter Dammann, Steuerberater Dammann und zum Felde 

Antwort der redAktion: Wir achten sehr darauf, dass Worthülsen oder 

unnötige, aus dem Englischen übernommene Fachbegriffe in Beiträgen 

vermieden werden. Dennoch mögen manche Begriffe unverständlich 

oder deplaziert wirken. Für den mittlerweile in vielen Unternehmen 

gängigen Begriff „HR“ gilt das aus unserer Sicht nicht: „HR“ ist die 

Abkürzung für „Human Resources“, womit im Englischen sowie in 

Fachdebatten das Personal eines Unternehmens bezeichnet wird oder 

auch die diese Mitarbeiter betreuende Personalabteilung. Wir werden 

auch künftig die Kenntnis dieses Kürzels bei unseren Lesern voraussetzen 

und, wo es sich anbietet, dieses verwenden. Selbstverständlich 

werden Sie deren deutsche Äquivalente auch weiterhin bei uns lesen. 

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an redaktion@personalmagazin.de 

89

90 Persönlich_fragebogen 

Ganz persönlich 

Michael buss ist Bereichsleiter Personal der Juwi Holding sowie Geschäftsführer der Juwi 

Academy. Seine berufliche Laufbahn begann er 1988 bei Nixdorf Computer, wo er als Projektleiter 

der Nixdorf-Akademie tätig war, bevor er 1991 als Vertriebsbeauftragter zu Oracle 

Deutschland wechselte. Anschließend arbeitete er als Leiter Vertrieb und Marketing bei KCI 

Mediscus und danach als freiberuflicher Berater und Trainer. 

Was sind Ihre aktuellen beruflichen 

Herausforderungen? 

Vorbereitung und Begleitung eines umfassenden 

Veränderungsprozesses. 

Welches Projekt würden Sie gern umsetzen, 

wenn Ihnen ein verdoppeltes 

HR-Budget zur Verfügung stünde? 

Vorschau ausgabe 10/12 

bei fragen wenden Sie sich bitte an redaktion@personalmagazin.de 

Die Entwicklung einer individuellen 

HRSoftware, die einerseits den kompletten 

Employee Life Cycle abdeckt und 

andererseits mit der Geschwindigkeit 

des Projektgeschäfts mithalten kann. 

Eine wichtige Tugend für einen 

Personalmanager ist …? 

TiTel Die Folgen einer reduzierten Stammbelegschaft 

ManageMenT Ausländische Bewerbungen richtig beurteilen 

organisaTion Studie: Vergütungspraxis in deutschen Unternehmen 

rechT Änderungsverträge richtig gestalten 

… fünf Schritte vorauszudenken und 

sich dann in Geduld zu üben. 

Persönlich Stimmtraining: Der Ton macht die Musik 

Das nächste Personalmagazin erscheint am 26. September. 

Welche berufliche Entscheidung war 

bisher die schwierigste für Sie? 

Mitte der Neunziger eine tolle Managerposition 

zugunsten meiner Familie aufzugeben. 

Was war Ihr schönstes Projekt? 

… als junger Mensch gemeinsam mit 

Kolleginnen und Kollegen eine FührungskräfteAkademie 

bei Nixdorf aufbauen 

zu dürfen. 

Wie halten Sie es selbst mit der Work- 

Life-Balance? 

Pro Woche: Zweimal Taekwondo, zweimal 

laufen, zweimal Gemüsebeet. 

Wann haben Sie im Job zum letzten 

Mal geschwänzt? 

Gerade eben fünf Minuten, um mir ein 

Eis zu holen. 

Wie kam es, dass Sie sich für eine 

HR-Laufbahn entschieden haben? 

Ich arbeite gern mit Menschen und für 

Menschen. 

Wie haben Sie sich zuletzt weitergebildet? 

Eine umfangreiche systemische CoachingAusbildung. 

Wer inspiriert Sie? 

Meine Frau. 

Wofür hätten Sie gern mehr Zeit? 

Für noch mehr Natur und Reisen. 


Wissen 

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