itt. - Mol

‘We are committedto maintaining our strongcurrent financialposition.’As a result of intense field development over the prioryear, we have significantly increased production in Syria in2011. Unfortunately, the current situation entails some riskregarding our activities in that country. In Upstream, ouraim has been to accelerate construction projects in Russia,the Kurdistan Region of Iraq and the major Cee countries,including Hungary. Besides that, we have also constantly beenweighing up various inorganic options open to us.In the downstream refining and marketing side, we havecontinued to improve our refineries so that all our plantsmay achieve the high levels of efficiency that the duna andBratislava refineries are famous for. By completing the firststage of modernisation of our Rijeka refinery, we have takenconsiderable steps towards creating a competitive Croatiandownstream business. We have also made advances in Retail,for example, by purchasing and integrating into our own chain,19 filling stations from Slovenia’s TUS Holding. Refiningoutput, however, has declined owing to outside influencesand this could only be partially offset by internal efficiencyimprovement measures. High oil prices and shrinking marginsin Refining and Petrochemicals have had an unfavourableeffect on these parts of our business. over the coming years,in downstream, we plan to increase flexibility by investmentsin the Petrochemicals area and also by exploiting possibilitiesinherent in a longer value chain. In addition to all of this,we remain committed to the continuing modernisation ofour Rijeka refinery. At the end of october, mol took asignificant step towards entering the Hungarian and Regionalelectric energy markets by launching preparatory work on acombined cycle gas turbine (CCGT) plant at Százhalombattain co-operation with our strategic partner, CeZ.The buy-out of Surgutneftegaz did not affect day-todayCompany operations. At the same time, whereas therehad always been uncertainty regarding the intentions ofSurgutneftegas, the Hungarian Government firmly declaredits support for mol’s stated strategy. Clarity of intentionoffers a stable background to implementing strategy andsmooth operations.The global economic crisis has been going on for over three yearsand now it seems that the end is further away than was expectedin autumn 2008. To what extent is it more difficult to work insuch circumstances than it was in more settled times? What sort ofspecial skills and abilities does it require?The thing that has changed compared to ‘peacetime’ isthe volatility of the external environment. Sources of moneyare harder to come by, prices are volatile, regulations changemore frequently and so the decision-making process hasbecome far more difficult. Construction projects in the oiland energy industry often take up to three, sometimes five,years to complete and they need to operate efficiently forseveral decades thereafter so if one is to make sound longtermplans, you need to make predictions for 20-30 years outand uncertainty causes everyone to be far more cautious whenmaking such decisions for the future.In the present situation, we also need to remaindisciplined about investments and operating costs. Wewill do our best to finance the largest possible proportiontevékenységeinket illetően. Az Upstream szegmensbencéljaink között szerepel beruházásiprogramjaink felgyorsítása Oroszországban, Irakkurdisztáni régiójában és a főbb kelet-közép-európaiországokban, így Magyarországon is. Emellettfolyamatosan értékelünk különböző inorganikuslehetőségeket is.A feldolgozás-kereskedelem szegmensbentovább folytattuk finomítóink fejlesztését, hogyvalamennyi üzemünk a Dunai és Pozsonyi Finomítóelismerten magas hatékonyságát érje el.A rijekai finomítómodernizáció első fázisának befejezéséveljelentős lépést tettünk a versenyképeshorvát downstream megteremtéséért. Kiskereskedelmünketis fejlesztettük, megvásároltukés integráltuk hálózatunkba a szlovén TUS Holding19 töltőállomását. A feldolgozás eredményeazonban a külső hatások miatt csökkent, amit aAcquisition And strAtegyAKVIZÍCIÓ ÉS STRATÉGIAbelső hatékonyság javulása csak részben ellensúlyozott.A magas olajár, valamint a finomítói éspetrolkémiai marzsok csökkenése kedvezőtlenülérintette a szegmenst. A következő években aDownstream üzletágban petrolkémiai befektetésekkelegyrészt rugalmasságunkat kívánjuknövelni, másrészt ki szeretnénk használni a hoszszabbértékláncban rejlő lehetőségeket. Ezentúlmenően továbbra is elkötelezettek vagyunka rijekai finomító modernizációjának folytatásamellett. Október végén a MOL jelentős lépést tetta magyar és a regionális villamosenergia-piacravaló belépésért, amikor is stratégiai partnerünkkel,a CEZ-zel megkezdtük a százhalombattaikombinált ciklusú gázturbinás hőerőmű (CCGT)beruházás előzetes munkálatait.A Szurgutnyeftyegaz kivásárlása nincs közvetlenhatással a társaság működésére. Ugyanakkor– míg a Szurgutnyeftyegaz szándékaitilletően bizonytalanság uralkodott – a magyarkormány egyértelműen kijelentette, hogy támogatjaa MOL stratégiáját. Az egyértelmű tulajdonosiszándék pedig stabil hátteret ad a stratégiamegvalósításához, a zavartalan működéshez.A válság immár harmadik éve tart és úgytűnik, messzebb a vége, mint arra 2008 őszénszámítani lehetett. Mennyire más ilyen körülményekközött dolgozni, mint „békeidőben”?A békeidőhöz képest megnövekedett a külsőkörnyezet változékonysága, nehezebb pénzforráshozjutni, volatilisek az árak, gyakrabbanváltoznak a szabályozások, mindezek miatt adöntés-előkészítés sokkal nehezebb. Az olajipari-energetikaiberuházások nem ritkán 3–5 évalatt valósulnak meg, működésük pedig többévtizedre szól. A távolabbi tervekhez ezért 20–