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1REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIAFACULTADES DE MEDICINA, ODONTOLOGÍAY CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALESPROGRAMA DE POSTGRADO DEADMINISTRACIÓN DEL SECTOR SALUDPRODUCTIVIDAD DEL DEPARTAMENTO DE ODONTOLOGÍA DEL HOSPITALGENERAL III SANTA BÁRBARATrabajo de Grado para optar el Título de Magíster Scientiarum en Administracióndel Sector Salud. Mención: Planificación del Sector SaludAutor: Od. ERKA G. CEDEÑO RC.I: 7819682TUTOR: MGSC TANIA ISEAC.I: 4.155.033PROFESOR AGREGADOASESOR METODOLÓGICO: DRA. NELIA SÁNCHEZC.I:2.843.871PROFESOR TITULARMARACAIBO, SEPTIEMBRE 2008

2PRODUCTIVIDAD DEL DEPARTAMENTO DE ODONTOLOGÍA DEL HOSPITALGENERAL III SANTA BÁRBARAAUTOR: CEDEÑO, R. ERKA G.FIRMA: _______________________________C.I. V: 7819682OdontólogoEspecialista en Administración de PersonalSector la Pastora calle 96 57- 41Teléfonos: (0261) 7869117 Cel (0416) 4604341Correo electrónico: erguceri@hotmail.comTUTOR: ISEA TANIAFIRMA:_________________________________C.I. V: 4155033Magíster Scientiarum en Administración del Sector Salud Mención:Administración de HospitalesCoordinadora de la Secretaria de Orientación PAS - LUZProfesor Contratado Agregado de LUZUrb. Canta Claro Av. 10 A Nº 51- 33Teléfonos: (0261) 7420172 Cel. 0414- 6327080Correo electrónico: taymontiel@hotmail.comTUTOR METODOLÓGICO: SÁNCHEZ, NELIAFIRMA:________________________________C.I. V: 2843871Dra. . En Ciencias MédicasDra. En Ciencias Mención: InvestigaciónMagíster Scientiarum del Sector Salud Mención: InvestigaciónProfesor Titular de LUZConjunto Res. Villa Delicias Edif. Villa Clara II PB. C Apto.Prolongación Circunvalación 2Teléfonos: (0261) 7434340 Cel. 0416- 4625700Correo electrónico: neliasanchez@hotmail.comNeliasanchez14@yagoo.es

3DEDICATORIAA Dios Todopoderoso por darme paciencia ydedicación necesaria para alcanzar mismetas.A mis padres por su apoyo incondicional sinsu ayuda no hubiese podido materializar mideseo.A todos mil gracias porque con su ayudaculminé esta etapa más de mi vida.

4AGRADECIMIENTOA mi tutora MgSc Tania Isea, quien consu experiencia y apoyo dio grandesaportes fundamentales para eldesarrollo de esta investigación.A la profesora MgSc Lenis García por suapoyo y comprensión en los momentosmás difíciles en la ejecución de lainvestigación.Al personal administrativo deldepartamento de estadística y registro desalud del Hospital General III SantaBárbara por su valiosa colaboración.A todos mis compañeros por permitirmeintercambiar experiencia, conocimientos,satisfacción.Que Dios los bendiga a todosErka

FRONTISPICIODEDICATORIAAGRADECIMIENTOÍNDICE GENERALÍNDICE DE ILUSTRACIONESÍNDICE DE ANEXOSÍNDICE DE GENERAL5pp.RESUMEN………………………………………………………………………………. 9ABSTRACT……………………………………………………………………………… 10INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………….. 11PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA………………………………………………. 13-14Formulación del problema…………………………………………………………. 14JUSTIFICACIÓN………………………………………………………………………… 15-16Delimitación…………………………………………………………………………. 16OBJETIVOS DE LA INVSTIGACIÓN………………………………………………… 17.Objetivo general…………………………………………………………………….. 17Objetivos específicos……………………………………………………………….. 17MARCO TEÓRICO……………………………………………………………………… 18-44Antecedentes de la investigación…………………………………………………. 18Bases Teóricas……………………………………………………………………… 27Definición de términos básicos…………………………………………………….. 41MARCO TEÓRICO OPERACIONAL…………………………………………........... 42Sistema de Variables………………………………………………………………. 42-43Operacionalización………………………………………………………………….. 44

METODOLOGÍA………………………………………………………………………… 456Tipo de investigación……………………………………………………………….. 45Diseño de la investigación…………………………………………………………. 45Población y muestra………………………………………………………………… 45.Técnicas de recolección de los datos……………………………………………. 45Validez y confiabilidad del instrumento…………………………………………… 46Técnica de análisis de los datos………………………………………………….. 46RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN……………………………………………. 48-63Análisis de los resultados………………………………………………………….. 48Discusión de los resultados………………………………………………………… 59CONCLUSIONES……………………………………………………………………… 64-65RECOMENDACIONES………………………………………………………………… 66BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………………… 67-69ANEXOS…………………………………………………………………………………. 71

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES7Tablaspp.1.- Porcentaje de cumplimiento de actividades preventivas y horas trabajadas…….. 462.- Satisfacción del usuario externo……………………………………………………….. 483.- Número de actividades realizadas al paciente……………………………………….. 504.- Rendimiento operativo del departamento de odontología…………………………… 515.- Productividad asociada a las condiciones ambientales……………………………… 546.- Productividad asociada a la infraestructura física ……………………………………. 557.- Productividad asociada a la disponibilidad de materiales, equipos e insumos……. 568.- Productividad asociada a la satisfacción laboral……………………………………… 57Gráficospp.1.- Porcentaje de cumplimiento de actividades preventivas y horas trabajadas……….472.- Número de actividades realizadas al paciente………………………………………. 513.- Rendimiento por consulta………………………………………………………………. 524.- Porcentaje de utilización………………………………………………………………… 535.- Porcentaje de clínicas…………………………………………………………………… 536.- Consultas por altas……………………………………………………………………….. 56

8ÍNDICE DE ANEXOSAnexospp.1.- Encuesta de opinión para el personal odontólogo 722.- Encuesta de satisfacción para los usuarios externos 753.- Matriz para medir porcentaje de cumplimiento de actividades preventivas yhoras trabajadas 774.- Matriz para medir número de actividades realizadas al paciente 785.- Matriz para medir rendimiento operativo 79ÍNDICE DE ILUSTRACIONESTablaspp.1.- Porcentaje de cumplimiento de actividades preventivas y horas trabajadas 462.- Satisfacción del usuario externo 483.- Número de actividades realizadas al paciente 504.- Rendimiento operativo del departamento de odontología 515.- Productividad asociada a las condiciones ambientales 546.- Productividad asociada a la infraestructura física 557.- Productividad asociada a la disponibilidad de materiales, equipos e insumos 568.- Productividad asociada a la satisfacción laboral 57Gráficospp.1.- Porcentaje de cumplimiento de actividades preventivas 472.- Número de actividades realizadas al paciente 513.- Rendimiento por consulta 524.- Porcentaje de utilización 535.- Porcentaje de clínicas logradas 536.- Consultas por altas 56

9Cedeño Rincón, Erka Guadalupe. Productividad del Departamento de Odontologíadel Hospital General III Santa Bárbara. Trabajo de Grado para optar al título deMagíster Scientiarum en Administración del Sector Salud, Mención Planificación delSector Salud. Universidad del Zulia. Facultades de Medicina, Odontología y CienciasEconómicas y Sociales. Programa de Postgrado de Administración del Sector Salud.Maracaibo. Venezuela 2008. 79 p.RESUMENEl objetivo de esta investigación fue evaluar la productividad del recurso humanoodontólogo del Departamento de Odontología del Hospital General III Santa Bárbara, Lainvestigación fue de tipo descriptivo, analítico y el diseño transversal. La poblaciónestuvo conformada por 4 Odontólogos del Departamento y 478 usuarios que acudieronal mismo se tomó una muestra censal con respecto a los odontólogos y otra de 213 quecorrespondió a los usuarios. Para la obtención de los datos se aplicó una encuesta concuatro alternativas de respuestas. Para el análisis de los datos se aplicó la estadísticadescriptiva. Resultados: existe un alto porcentaje de cumplimiento de las actividadespreventivas y horas programadas, los pacientes que acuden al servicio siempre o casisiempre están satisfechos y se les realizan una actividad en consulta, el rendimientooperativo es bajo, el personal Odontólogo siempre dispone de materiales, instrumentosequipos e insumos para atender la demanda del servicio, cuentan con un ambiente detrabajo favorable, espacio físico adecuado, siempre o casi siempre están satisfechos,mantienen buenas relaciones con sus superiores y no reciben reconocimiento por sudesempeño. Conclusión: la información obtenida permite establecer que existe altaeficacia con eficiencia media en cuanto al grado de uso del tiempo y de recursos en elcumplimiento de las actividades realizadas.PALABRAS CLAVE; Productividad, Departamento, Odontologíaerguceri@hotmail.com

Cedeño Rincón, Erka Guadalupe. Productividad del Departamento de Odontologíadel Hospital General III Santa Bárbara. Trabajo de Grado para optar al título deMagíster Scientiarium en Administración del Sector Salud, Mención Planificación delSector Salud. Universidad del Zulia. Facultades de Medicina, Odontología y CienciasEconómicas y Sociales. Programa de Postgrado de Administración del Sector Salud.Maracaibo. Venezuela 2008. 79 p.10ABSTRACTThe objective of this research was to evaluate the productivity of human resources of theDepartment of Dentistry Dentistry General Hospital III Santa Barbara. The research wasa descriptive, analytical and design cross. La population was composed by 4 DentistsDepartment and 478 people who attended the same sample census was taken inrespect of dentists and another 213 who went to obtain users. For Of data is a surveywith four alternative answers. For the analysis of data from using statistics descriptive.Resultados: a high percentage of compliance with preventive activities and scheduledhours, patients who come to always or almost always satisfied and are engaged in anactivity consults, the operating performance is low, the staff always have dentalmaterials, instruments, equipment and supplies to meet demand for the service, with afavorable working environment, appropriate physical space, almost always are alwayshappy to maintain good relations with his superiors; do not receive recognition for theirperformance. Conclusion the information that allows for high efficiency exists medisefficiently in the level of time-use of resources in carrying out the activities.Key words: productivity, department, odontolgyerguceri@hotmail.com

INTRODUCCIÓN11El tema de la productividad constituye un aspecto ineludible en cualquier actividadque el ser humano realice, y los servicios de salud no escapan de esta realidad. Laproductividad, representa una exigencia cada vez más necesaria en las institucionespúblicas como privadas, por lo que en la prestación de los servicios de salud serequiere la integración de este elemento con el fin de hacer frente a las evaluaciones delos recursos disponibles para el cumplimiento de los objetivos establecidos.A este respecto, los hospitales y ambulatorios, son organizaciones como cualquierotra (con la principal diferencia que no está enfocada en la obtención de beneficioseconómicos); por lo tanto se debe aplicar técnicas de calidad y productividad en susprocesos, las cuales no se realizan eficientemente.Es evidente, que la utilización de los indicadores de productividad como datos deevaluación pueden demostrar la necesidad de mejorar los procesos de administraciónen instituciones prestadoras de servicio de salud especialmente en actividades deplanificación, con el fin de evaluar la calidad de los mismos y la utilización de losservicios y recursos humanos para el bienestar de los usuarios y la institución.Por lo expuesto anteriormente, para realizar una evaluación de los elementos queconforman la productividad, es vital conocer y analizar cómo se está proporcionando elservicio a la población que acude para resolver sus problemas de salud, así mismoconocer cómo se están utilizando los recursos humanos, y así poder medir los efectos ycontribuir a la retroalimentación y reorientación de los procesos y resultados.Para efectos de esta investigación, la evaluación de la productividad se abordó bajoel criterio de eficacia, eficiencia, rendimiento operativo y factores asociados a laproductividad del recurso humano Odontólogo del departamento de odontología delHospital General III Santa Bárbara, lo que permitió conocer la manera objetiva cómo esla misma. Los resultados de este estudio constituyó una herramienta para optimizar laprestación de los servicios de salud eficientemente, oportunos y con calidad.Este trabajo se estructuró de la siguiente manera: planteamiento del problema yformulación del mismo, justificación y delimitación de la investigación, objetivos de la

investigación. Marco teórico con sus antecedentes, bases teóricas, definición detérminos básicos, sistema de variables y operacionalización de las mismas.12Metodología del estudio, con el tipo y diseño de la investigación, población, muestra,técnica de recolección de datos, validación y confiabilidad, diseño estadístico. Análisis ydiscusión de los resultados, conclusiones y recomendaciones. Índice de referencias,índice de ilustraciones, anexos e índice de anexos.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA13Pese a todos los esfuerzos y avances logrados, los cambios vertiginosos en lafisonomía económica y social de los países y las expectativas generadas en lapoblación han llevado a evidenciar un desequilibrio entre la productividad y la calidad, locual involucra también el factor de la competitividad, que ha llegado a afectar nosolamente a los países subdesarrollados sino a los más avanzados. Uno de los signosmás característicos de la sociedad contemporánea, sin duda alguna, es la preocupaciónexplícita por la calidad, la productividad y los costos en todos los ámbitos de laeconomía internacional (Mora, 2004).Ante la demanda creciente de los servicios de salud los gerentes y administradoresse ven en la necesidad de hacer estudios periódicos de los procedimientos operativospara hacerlos más efectivos y así poder brindar un buen servicio, para ello se necesitael análisis constante de la productividad y rendimiento de las actividades.La productividad de un proceso es la relación entre resultados obtenidos por éste ylos medios (inversiones o recursos) empleados en la consecución de los mismos (Varo,1994).Según Mendoza (2006), el aumento de la productividad en una organización oinstitución, implica lograr producir más, en una misma unidad de tiempo. Laproductividad aplicada al sector salud, se refiere a que la institución ofrezca un serviciooperativo de óptima calidad técnica y humana, con capacidad de satisfacer lasnecesidades del usuario.Con base a lo señalado la calidad y productividad son signos no sólo de laspreocupaciones macroeconómicas, sino también de las prioridades de los sistemas desalud en particular, que parecieran avanzar cada vez con mayor velocidad en labúsqueda de estrategias para garantizar la calidad de la atención, incrementar laproductividad y así controlar los costos.

14En la actualidad, la agudización de los problemas asistenciales son evidentes,existiendo fallas en la administración de los servicios de salud para solventar susproblemas de eficacia, eficiencia, cobertura, accesibilidad, lo que se refleja en undesmejoramiento de los niveles de productividad y rendimiento del personal. Ello indicaque se está produciendo un efecto contrario al deseado, en contraposición a loestipulado en los criterios de productividad de los servicios asistenciales establecidos.Los recursos se hacen cada vez más insuficientes, los costos más elevados y laproductividad más baja.El Hospital General III Santa Bárbara, no escapa a esta situación, presentandoactualmente deficiencia en la asignación de sus recursos humanos para los diferentesdepartamentos, incluyendo el departamento de odontología. La observación diaria haconllevado a detectar fallas tales como: pacientes que no son atendidos por falta delrecurso humano profesional para la consulta, número de citas reducidas y falta derespuesta contundente de los recursos humanos disponibles. Sin embargo, se cree quees posible mejorar la productividad y rendimiento de los diferentes Departamentos delHospital, en especial el Departamento de Odontología.Por lo anteriormente expuesto, es importante conocer la productividad del recursohumano existente de tal forma que los resultados obtenidos de esta investigaciónpermita conocer si los que existen, son suficientes para garantizar la productividadóptima del Departamento de Odontología del Hospital General III Santa Bárbara.Formulación del ProblemaDe lo antes planteado, nace la inquietud del investigador de conocer:¿Cuál es la productividad del departamento de odontología del Hospital General IIISanta Bárbara?

15JUSTIFICACIÓNActualmente, todos los centros de salud públicos cuentan con asistenciaodontológica como complemento para brindarle a la comunidad una asistencia integral.También debe señalarse, que la Odontología ha venido desenvolviéndose con base a lapráctica de un servicio caracterizado por ser individualizado, discriminatorio, de bajaproductividad y de altos costos, el cual se ha orientado hacia el aspecto curativo, casisin emplear medidas preventivas. El Departamento de Odontología del Hospital GeneralIII Santa Bárbara se encuentra insertado dentro de la institución como una consultaexterna, presentando características propias de los servicios ambulatorios.Se pretende con esta investigación dar un aporte significativo en cuanto a laproductividad que proporciona el Departamento de Odontología del Hospital General IIISanta Bárbara del Municipio Colón, para ofrecer información necesaria y suficientesobre la productividad de los Servicios Odontológicos con características similares y dela misma región la cual pudiera ser utilizada para la retroalimentación del sistema.La investigación se justifica teóricamente al analizar la productividad delDepartamento de Odontología del Hospital General III Santa Bárbara, a partir de laeficacia y eficiencia de las actividades cumplidas y planificadas ,horas trabajadas,satisfacción del paciente, actividades realizadas al paciente en consulta y el rendimientooperativo del personal odontólogo en términos de rendimiento instrumental porconsultas, porcentaje de utilización, porcentaje de clínicas logradas y consultas por altacon la intención de conocer si se necesitan más recursos, o si es posible aumentar laproductividad y rendimiento de los mismos.También, permitirá conocer los factores asociados a la productividad tales como:condiciones ambientales y de infraestructura físico del departamento , disponibilidad demateriales, equipos e insumos y satisfacción laboral que puedan favorecer o no a laproductividad del mismo, de tal manera que los resultados obtenidos permitan proponerrecomendaciones que contribuyan a mejorar su productividad.

16DelimitaciónEsta investigación se llevó a cabo en el Departamento de Odontología del HospitalGeneral III Santa Bárbara, municipio Colón del estado Zulia, en el lapso comprendidode octubre 2006 a julio 2008.

17OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓNObjetivo GeneralEvaluar la productividad del recurso humano Odontólogo adscrito al Departamento deOdontología del Hospital General III Santa Bárbara.Objetivos Específicos• Determinar el nivel de eficacia y eficiencia del Recurso Humano Odontólogoadscrito al Departamento de Odontología del Hospital General III SantaBárbara.• Establecer el rendimiento operativo del personal Odontólogo adscrito alDepartamento de Odontología del Hospital General III Santa Bárbara.• Describir los factores asociados a la productividad del Recurso HumanoOdontólogo adscrito al Departamento de Odontología del Hospital General IIISanta Bárbara.

18MARCO TEÓRICOAntecedentes de la investigación.Con el objeto de apoyar las bases teóricas de este estudio, se hizo necesaria larealización de una exhaustiva revisión de diversos trabajos culminados con anterioridadcorrespondiente a la variable “productividad”.Costa (2006), realizó una investigación sobre la Productividad del HospitalEspecialidades Pediátricas de Maracaibo durante los años 2001 al primer semestre del2006. Tuvo como objetivo determinar la productividad del Hospital de EspecialidadesPediátrica. Fue un estudio descriptivo, analítico, retrospectivo. Metodología: losinformes Es- I, II y III, DES- II e informes EPI hospitalarios usados como fuente, yreportes especiales de la Unidad de automatización. Resultados obtenidos fue elpromedio de estancia de 4 a 8 días, promedio diario de cama ocupada de 14,1 a 86,intervalo de sustitución entre 3,5 a 1 día, índice de rendimiento de 42 a 19, porcentajede ocupación de 70 a 86%. Los egresos hospitalarios desde 775 hasta 1.841,intervenciones quirúrgicas desde 1.585 a 4.440, 75% ambulatorias, consultasespecializadas 37.637 hasta 125.315, exámenes de laboratorio 58.887 hasta 221.935,imágenes con 7.575 a 6.425 estudios. Discusión: los indicadores connotan crecimiento,predominio de intervenciones ambulatorias favorece productividad de quirófano, 98%actividades quirúrgicas cumplidas, omisiones inferiores al 1%. Conclusiones:indicadores dentro de estándares, tendencia al ascenso, 2003 menos favorable porreducción presupuestaria; 2004 mayor expansión. Año 2005 egreso predominópatología oncológica, en la consulta externa predomino problemas respiratorios yquirúrgicos. Orientación Diagnóstica, problemas respiratorios, dermatológicos ygastrointestinales. Mortalidad institucional 1,29 a 2,60, tendencia descenso oncología,ascenso en medicina, cirugía, inferior a los anteriores.Mendoza (2006), realizó un trabajo de investigación cuyo objetivo fue evaluar laproductividad del municipio Jesús Enrique Lossada. El tipo de investigación fue

19descriptiva y el diseño no experimental. La población y muestra estuvo conformada por356 personas estratificada por ambulatorios, a quienes se le aplicó un instrumento, tipocuestionario que fue sometido a un proceso de validez y confiabilidad, para obtenerinformación sobre la eficiencia y accesibilidad de la población a la red. Para medir laeficacia y el rendimiento se utilizó como unidad de análisis los registros estadísticos decada establecimiento de salud. El estudio estadístico comprendió la aplicación demétodos descriptivos. Se concluyó que algunas veces existen equipos y materiales enel municipio para prestar atención pero la tecnología no es la más adecuada, las vías decomunicación y el trasporte en algunas oportunidades constituyen barreras paraacceder a los servicios, con un bajo rendimiento en el cumplimiento de las actividadespreventivas. Se recomendó emprender acciones que permitan introducir los cambiosnecesarios para mejorar la productividad, evaluar de manera más frecuente losresultados en el municipio y estimular y fortalecer el desarrollo del recurso humano.Salazar (2006), llevó a cabo una investigación con el propósito de Determinar larelación entre el Clima Organizacional y la Productividad Laboral en las Empresas delSector Eléctrico del Estado Zulia. Metodológicamente la investigación se contextualizódentro del enfoque empirista – inductivo, de tipo descriptiva, correlativa y de campo. Lapoblación estuvo conformada por 33 gerentes y 519 trabajadores con rango nosupervisorio. Se aplicaron dos cuestionarios, el primero denominado CO-2005,conformado por 51 ítems y el segundo denominado PL-2005, conformado por 25 ítems.La validez del instrumento se determinó a través de la técnica de juicio de expertos, seutilizó además el coeficiente Alpha Cronbach, cuyo resultado fue de 0,93 y 0,91respectivamente y; además se calculó la validez discriminante. Para la confiabilidad seutilizó el método de estadística de las dos mitades y las correcciones de SpearmanBrown (0,89; 0,56) y Guttman (0,92; 0,89). Los resultados evidenciaron que existe unarelación directamente proporcional y moderada- débil entre clima organizacional yproductividad laboral en las empresas estudiadas, situación que se explica a través delcoeficiente de correlación de (rho) Spearman (0.155; 0,027). Se concluye que para losgerentes el tipo de clima es participativo y los niveles de productividad muy alto contendencia moderada y para el personal no supervisorio el clima organizacional es detipo paternalista, con un nivel de productividad alto con tendencia a bajo. Considerandoestos hallazgos, se proponen lineamientos estratégicos, a través de un modelo

20sistémico donde se desarrollaron aspectos fundamentales para gestionar el climaorganizacional, haciendo énfasis en los métodos de mando, dentro del cual secontemplan acciones educativas dirigidas a los gerentes a objeto de potenciar en ellosla objetividad en los juicios, capacidad de comunicación y escuchar, asertividad, entreotros. Considerando las contribuciones de lickert, citado por Brunet (2004), Nadh yHarrgton (1998) y Toro (2002).Igualmente Machado (2005), realizó una investigación sobre la Influencia del PerfilGerencial y la Productividad Laboral del Personal del Sector Salud de los HospitalesPúblicos, cuyo objetivo fue determinar la influencia del perfil gerencial en laproductividad laboral del personal de salud de los Hospitales Públicos de la ciudad deMaracaibo. Se realizó una investigación descriptiva, de campo, explicativa, noexperimental. Se asumió como población 44 sujetos que representan la totalidad delpersonal gerencial médico y de enfermería. Para recolectar la información se diseñó uninstrumento para la variable perfil gerencial constituido por 53 ítems y 56 ítems para lavariable productividad cuyas alternativas de respuestas son siempre, casi siempre,algunas veces, casi nunca y nunca. La validez fue dada por expertos y para determinarsu confiabilidad se aplicó una prueba piloto de 10 sujetos calculándose el CoeficienteAlpha de Cronbach de 0,97 para el estilo gerencial y 0.98 para productividad. Se aplicóla estadística descriptiva cuyos resultados evidenciaron un gerente con capacidad demotivar, incentivar su personal, dispuesto a los cambios que se puedan dar en beneficiode la organización, permite la satisfacción del personal en las tomas de decisiones,medianamente lideres, así los directivos se ubican en el estilo gerencial del gerente,burócrata, promotor y relacionado. El personal de salud se considera competente en lalabor que realiza, mal remunerado, no se les realiza reconocimiento, la comunicación yla capacitación medianamente aceptada, el ambiente de trabajo fue consideradoinseguro y no hay confort. La correlación fue positiva y débil de 0.41 lo que indica queel estilo gerencial influye directamente sobre la productividad, pero no de maneradefinitiva. Finalmente el investigador concluye que existen elementos a considerar comoson la comunicación, la confianza, los sueldos y la rotación que están influyendo en laactividad gerencial y productividad.

21Vargas (2005), realizó un estudio titulado Incidencia de la Gestión Laboral en losCostos y la Productividad Hospitalaria en los Hospitales Públicos de la Ciudad deMaracaibo. En este trabajo se analizó la gestión laboral flexible y su relación con loscostos y la productividad hospitalaria, y se discuten aspectos relacionados con losmecanismos utilizados para reducción de costos en salud en Hospitales Públicos de laciudad de Maracaibo, Venezuela, específicamente aquellos relacionados condisminución de costos laborales, como punto de partida para revisar los efectos de lasforma de contratación laboral en los costos y la productividad hospitalaria. La relaciónlaboral basada en salarios que se asocian a la productividad conlleva implícita al cálculode la productividad, es por esto necesario disponer de indicadores de productividad,eficiencia y costos que contribuyan en la generación de información para la GestiónLaboral. Según exploración realizada en el Hospital Universitario de Maracaibo, HospitalGeneral del Sur, Hospital Central de Maracaibo y Hospital de EspecialidadesPediátricas, de acuerdo al análisis de la información documental obtenida, y revisiónteórica de las reflexiones sobre productividad, eficiencia, relacionada de trabajo,modernización y reestructuración del profesor Lucena (2005, 2003, 1999 ) y sobrereflexiones y precariedad de las relaciones laborales planteadas por varios autoresentre ellos: Altube( 1997), Albizu ( 1997), Castells ( 1999) , Coller ( 1997) y Sotelo(1999, 2003) , se evidenció que en la búsqueda de eficiencia en la producción delservicio hospitalario, son utilizados mecanismos flexibilizadores de la relación laboral através de contratos laborales, que pudieran estar lesionando los intereses de lostrabajadores de la salud. Estos mecanismos generan ventajas para el ente empleadortales como: a).-Elimina los sindicatos; b).- Reducen costos al eludir el pago debeneficios salariales; c).- Aseguran mayor productividad.Fernández (2004), realizó un trabajo de investigación con el propósito de establecerla relación entre la motivación y la productividad del recurso humano en el contexto delas fusiones de Empresas Multinacionales del Sector Petrolero. Se examinaron lasteorías de Vroom (1964), Covey (1996), Koohts y Weihrich (1999), Davis, K. yNewstrom (2002) entre otras. El proceso metodológico se dio de la siguiente manera: eltipo de investigación fue descriptiva, el diseño fue de tipo transversal, descriptivo y decampo. La población se conformó por el recurso humano de las empresas en estudio enun total de 150 personas. El cálculo de la muestra estratificada fue de 109 empleados.

22Se realizó dos instrumentos validados por 6 expertos con un grado de 0,76 por cientopara la variable motivación y 0,88 para la variable productividad, estos instrumentospermitieron obtener la información acerca de las diversas actividades. Se elaboró unaentrevista tipo cuestionario con escala tipo lickert a una población de 18 ítems y 24ítems para cada una de las variables en estudio. El análisis de los datos se realizómediante la técnica de estadística de tipo descriptivo e inferencial. Los resultadosindicaron que las medias y desviaciones típicas de la dimensión e indicadorescorrespondientes a la variable motivación y productividad para los dos grupos deestudio sé ubicaron en la misma categoría medio. Para determinar la relación entre lasvariables estudiadas se utilizó el coeficiente de correlación Ji- cuadrado con la ayudadel paquete estadístico SPSS. Los resultados revelaron para la empresa A una relaciónpositiva media y para la empresa B una relación positiva débil.López (2004), llevó a cabo una investigación titulada Calidad de Servicio y laProductividad en las Empresas Comercializadoras de Productos Médicos para el SectorSalud en el Municipio Maracaibo, con el propósito de determinar la asociación entre lacalidad de servicio y la productividad. Se fundamentó teóricamente en Horowitz (1994),Sanders (1997), Colunga (1995), Rosanser (1999), Cottle (1998), Albrecht y Bradford(1998) para la variable calidad de servicio y en Eccles (2003), Druker (2003), Méndez(1997), Bohan (2003) y Fernández y otros (2003) para la variable productividad. Latopología del estudio se definió como descriptiva y básica, con un diseño noexperimental, traseccional- correlacional. Se delimitaron dos universos poblacionales;tomándose una muestra no probabilística, la población de los directores médicos de loscentros de salud que totalizaron 16 y el de gerentes y miembros de la fuerza de ventasde las empresas que sumaron 20. Se recurrió a la técnica de observación directa através de la encuesta; para ello se construyeron dos cuestionarios con escala de lickert,uno para cada variable, compuestos de 34 ítems el de calidad de servicio y 48 ítems elde productividad. Ambos fueron sometidos a la validez de contenido por juicio deexpertos, se le practicaron análisis discriminantes de ítems y se le calculo suconfiabilidad a través del método Alpha de Cronbach, arrojando un índice de 0,944 parael que mide calidad de servicio 0,981 para el que mide productividad. Para el análisis delos datos se recurrió al uso de estadística descriptivas e inferenciales; llegándose a lasiguiente conclusión: La asociación entre la calidad de servicio y la productividad de las

23empresas comercializadoras de productos de salud en Maracaibo arrojo un índice de0,84 a través del estadístico Omega al cuadrado, lo cual indica que es fuerte y sugiereque cuando la calidad de servicio crece una unidad la productividad se incremento 0,84centésimas de unidad.Asimismo Rincón (2002), realizó un estudio cuyo propósito fundamental fueestablecer un programa de revitalización de la gestión de la calidad y productividadlaboral del Hospital I Dr. “José María Vargas” la Concepción. El estudio se realizó a laluz de las teorías de gestión de calidad y productividad laboral propuesta por Cela(1996), Belcher (1991), Heizer y Render (1997), Evans y Lindsay (1995) y otros. Paratal efecto se realizó una investigación descriptiva, aplicada de campo, transversal,prospectiva y documental, bajo un diseño no experimental transaccional. La poblacióncensal conformada por 9 personas de cargos asistenciales y gerenciales de lasactividades operativas que se llevan en la institución. La data se recopiló medianteencuestas de tipo cuestionario, caracterizados por preguntas cerradas. La validez fuedeterminada mediante el juicio de los expertos y el análisis discriminante por ítems;mientras que la confiabilidad fue por el coeficiente de Crombach, estimándose este parala variable calidad de gestión = 0.91 y para la variable productividad dio como resultador = 0.91. Los datos fueron procesados electrónicamente, concluyéndose que a) lagestión de calidad en el hospital objeto de estudio se determinó en rango II, es decir,moderada; b) la productividad laboral del personal estudiado se estableció en lacategoría moderada; c) se encontró una alta correlación positiva entre la Gestión deCalidad y la Productividad Laboral del personal del Hospital “Dr. José María Vargas”; d)se formuló el programa de revitalización el cual se orientó a incrementar la eficacia de laGestión de la Calidad y la Productividad Laboral del Hospital I “Dr., José María Vargas”.Villasmil (2002), llevó a cabo una investigación titulada Control de Calidad yRendimiento en el Servicio de Laboratorio Clínico Hospital Central Dr. Urquinaona. Elobjetivo fue evaluar el programa de control de calidad y el rendimiento del laboratorio.Es un estudio prospectivo y evaluativo. La muestra fue de 109 médicos para la variablecontrol de calidad, el instrumento fue la encuesta y la escala utilizada tipo Lickert. Serecogió información sobre los siguientes procesos: Pre- analítico que evaluó la toma,recolección y manejo adecuado de las muestras, preparación cuidadosa del paciente y

24períodos de espera. Analítico: Incluye el control de calidad interno, importancia clínicade los informes e importancia oportuna de los datos encontrados. Post- Analítico: Seinvestigó la confirmación de los resultados, puntualidad en dar repuesta a las solicitudesy la satisfacción del cliente. Los datos fueron analizados en función de frecuencia yporcentajes. Los resultados obtenidos del análisis fueron: 63.3% de las opinionesconsideran como regular, el control de calidad en el servicio seguida por mala con un29.4% y buena con 7.3%. En la variable rendimiento, el análisis se realizó con lasbioanalistas que realizan funciones asistenciales (18) y el instrumento utilizado fueelaborado por el MSDS. En el desempeño laboral, se analizó cantidad de exámenes en6 meses, se valoró el porcentaje de rendimiento, el promedio de análisis diario y elpromedio de exámenes hora- bioanalista, en función frecuencial, porcentual y promedio.El resultado general del laboratorio durante el semestre en estudio fue: Porcentaje derendimiento de 84.12 % no alcanzando a cumplir sus metas programadas en un 100 %,pero de acuerdo a la escala de rendimiento el laboratorio se consideró como unlaboratorio con muy buen desempeñó laboral. El promedio de análisis diario y elpromedio de exámenes-hora- bioanalista en el turno de la noche pasó la metapropuesta; sin embargo, en la mañana y tarde no se alcanzó a cumplirla.Montilla (2002), realizó un estudio orientado al análisis crítico acerca de la CulturaOrganizacional, el Estilo Gerencial y Productividad Laboral en las institucionesacadémicas de carácter público, especialmente la Facultad de Arquitectura y Diseño dela Universidad del Zulia( FADLUZ), para la cual se realizó una investigación de tipodescriptiva, bajo la modalidad de campo, tomando como población los docentes,personal administrativa y obrero, que laboran en dicha facultad, mediante un muestreoestratificado, aleatorio, simple, en sede de Maracaibo, estado Zulia. Una vez validado elinstrumento se calculó la confiabilidad a través del método de las dos mitades yposteriormente se aplicó a la muestra; los datos fueron tabulados en el paqueteestadístico APAA y analizados los resultados. Se concluyó que la Facultad deArquitectura de LUZ, presenta un estilo gerencial que integra al personal, que el nivel deproductividad es elevado dada a la satisfacción e identificación que tienen con lainstitución y que los niveles de comunicación, el entorno y factores materiales favorecenla dinámica organizacional.

25Escalona (2001), realizó una investigación titulada Eficacia Operativa en la ConsultaExterna del Hospital de Niños de Maracaibo. Se obtuvo el resultado al aplicar índices deproductividad y rendimiento en la consulta externa área curativa a través de los cálculosporcentuales de: consultas mensuales por médicos pediatras y de supraespecialidades,consultas programadas y realizadas, horas contratadas y ejecutadas por los mismos,accesibilidad y deserción. La investigación fue de carácter descriptivo, no experimental,utilizando para la recolección de la información los formatos del servicio de registro y deestadística vital, Ospp2 , Ospp3, Epi 12, Epi 14 y Epi 15, llegando a las siguientesresultados : promedio de consultas de medicina general pediátrica 38.1% con metas deprogramación de 9.000 pacientes y consultas realizadas de 8.204 pacientes; mayorporcentaje de consultas en el mes de agosto 14.1%; promedio de horas contratadas pormédico de 3 con ejecución de 2 horas promedio. Tiempo promedio de espera por citasde 36.9 días; paciente con mayor índice de deserción en las consultas de pediatría49.2 %, seguido de la consulta de cirugía 14%. Se concluye que la consulta externa,área curativa del Hospital de Niños de Maracaibo en el 2000 fue poca productiva segúnlos estándares establecidos en la consulta ejecutada según normas.Aguilar (2000), llevó a cabo un estudio titulado Costos y Productividad de losRecursos en los Departamentos de Odontología: Comparación entre dos clínicasmetropolitanas. Metodológicamente se reunió la información existente en las diferentesinstancias del nivel central, dirección de compras de Servicio de Salud y en las propiasclínicas en este caso: clínica Moreno Cañas y clínica Solón Núñez. Los datos fueronproporcionados principalmente por el sistema de información para la gestión (SIG) yentrevistas con informantes claves. Se recopilaron datos referente al presupuestodestinado a la región en general y dentro de ellas cuanto corresponde a losdepartamentos de odontología de las clínicas en cuestión. El estudio comprendió unagran parte de estadística descriptiva con los datos recopilados. Resultados: losindicadores de productividad de la clínica Solón Cañas se encuentran bastante alejadosde los hallados, en otro centro de producción, en lo que se refiere al personal deodontología y personal técnico, en la Clínica Solón Cañas se necesita una horaodontológica por consulta y casi media hora del personal técnico (28 minutos), laproductividad ligeramente superior en una de las clínicas, debido a la existenciaexcesiva de los profesionales en la clínica más pequeña. Para el área de odontología la

26norma establecida es de 5 pacientes por hora, aproximadamente 12 minutos porpaciente; ninguno de los centros cumple cabalmente con la norma en cuanto alpersonal técnico, no tiene criterio establecido tampoco para el resto del personal. Elservicio de odontología gasto 1,377.6 millones de colones de los cuales el 79% fueroncostos directos y 21% costos indirectos. Con esos recursos se produjo un total de2,419.00 colones lo que significó una disminución del costo de un 0.3% respecto al añopasado.Quintero (2000), realizó un estudio titulado Rendimiento y Productividad de losServicios Médicos de Hospitalización. Hospital de Niños de Maracaibo. Tuvo comoobjetivo evaluar el rendimiento y la productividad de los servicios médicos dehospitalización del Hospital de Niños de Maracaibo, de enero a diciembre de 1999. Seobtuvo el resultado al aplicar el índice de productividad y rendimiento por mes y porservicios indicando la calidad de la atención a través de los cálculos porcentuales deegresos: por egresos, muerte, contra opinión médica y el porcentaje de reingreso. Lainvestigación fue de carácter evaluativo, de intervención , aplicada sobre terreno,utilizando para la recolección de la información: la observación y entrevista de cadauno de los servicios médicos de hospitalización así como también la utilización de losformatos de movimientos hospitalarios mensual, modificados por estos objetivos;llegando a las siguientes conclusiones: en el año 1999 el índice de rendimientohospitalario general fue de 11, el porcentaje de ocupación fue 47% , el promedio diariode camas ocupadas 45 %, el promedio de estancia de 7 días, el intervalo de sustitución8 días, el porcentaje de ocupación de egreso: médico fue de 92 %, contra opiniónmédica 6 %, por muerte 2 %. Los servicios con mayor rendimiento, mayor porcentajede ocupación, mayor promedio diario de hospitalización y menor intervalo de sustituciónfueron: sala C y lactantes I y II. Los servicios con mayor de egresos médicos fueroncirugía, sala C, aislamiento; el mayor porcentaje contra opinión medica fue de serviciolactante III, seguida de lactante I y II y aislamiento. Los servicios con mayor porcentajede reingreso fueron lactante I II, lactante III y sala C, los meses con mayor movimientohospitalario fueron octubre, noviembre y diciembre.También Méndez (1999), realizó una Propuesta para Organizar el Hospital Dr.“Senen Castillo Reverol”, atendiendo criterios de cobertura, eficiencia y eficacia. El tipo

27de investigación fue no experimental. La población utilizada fueron los pacienteshospitalizados, el número de camas hospitalarias y la población general del MunicipioSanta Rita. La muestra utilizada fue de 324 pacientes hospitalizados, 12 camas dehospitalización y la población general del municipio Santa Rita fue de 55.712 habitantes.Se realizó la evaluación y análisis del servicio de hospitalización cuyos resultadosobtenidos en la escala cuantitativa se obtuvo como resultado un nivel bajo deorganización del servicio de hospitalización. La respuesta se basa en las teorías deMalagon- Londoño, Contreras Honoria y Salom Gil.Bases teóricasLas bases teóricas de este estudio se dirigen a exponer y analizar los aspectosrelativos a la productividad en términos de eficacia, eficiencia y rendimiento operativodel recurso humano, vinculándose a los propósitos de este trabajo, ya que representa lavariable de investigación.Productividad en los Servicios de SaludDebido a la demanda creciente de los servicios de salud los gerentes yadministradores se ven en la necesidad de hacer estudios periódicos (por lo generalcada mes) de los procedimientos operativos, para ello se necesita el análisis constantede la productividad y rendimiento de las actividades (García, 1993).Por tanto para que la equidad en salud sea posible, con el acceso universal a lacobertura y a los servicios de salud, es necesario aumentar la productividad yestablecer el sentido de responsabilidad mutua entre los servicios de salud y personas,familias y conjuntos sociales y poner en práctica los mecanismos a través de los cualesla salud de cada individuo, en cada lugar, sea una competencia que pueda reclamarsede quienes son responsables del cuidado de la salud.De igual manera el autor Belcher (1991), define productividad como” la relaciónentre lo que produce una organización y los recursos requeridos”. Aumentamos laproductividad al aumentar la relación producción /recursos, es decir, produciendo más omejor con un nivel dado de recursos.

Según Bain (1996), la productividad se define como “la relación entre la produccióntotal y los insumos totales”.28Esto es la relación entre los resultados logrados y los recursos consumidos o larelación entre la efectividad con la cual se cumplen las metas de la organización y laeficiencia con la que se consume los recursos en el transcurso de ese mismocumplimiento.En este orden de ideas Rodríguez y Bravo, refieren los dos conceptos deproductividad que comparten por ser los más completos: Citan estos autores ladefinición de productividad tomada del pequeño Larousse Ilustrado: “facultad deproducir. Calidad de lo que es productivo”. Igualmente mencionan la conceptualizaciónde Kasukiyo Kurosawa “aprovechamiento productivo de la naturaleza para reproducir ymejorar la raza humana”.En tal sentido, para estos autores la productividad evalúa la capacidad del sistemapara elaborar los productos que son requeridos (que se adecuan al uso) y a la vez delgrado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir el valor agregado el cual,tiene dos vertientes para su incremento: 1) producir lo que el mercado (clientes) valora y2) hacerlo con el menor consumo de recursos (Rincón, 2002).Al respecto, un recurso es más productivo, si en una misma unidad de tiempo seproduce más cantidad de servicio (por ejemplo, egresos por camas, consulta horamedico,dosis aplicada de vacunas por hora, entre otros). Para un establecimiento desalud, la productividad (teórica) sería la cantidad de salud (si esta pudiera medirse) quebrinde a la comunidad; esto quiere decir que un hospital, por ejemplo, deberá generar elmáximo de atenciones con el mínimo de recursos, para expresar cabalmente suproductividad.Para Ruelas- Barajas (1993), la unidad de medida de la productividad son losinsumos como tales. Ciertamente, los insumos podrían también ser costeados, en cuyocaso la medida de productividad se convertiría en medida de eficiencia.

29Para Varo (1994), la productividad de un proceso es la relación entre los resultadosobtenidos por éste y los medios (inversiones o recursos) empleados en la consecuciónde los mismos:Productividad = resultados obtenidosMedios invertidosDe acuerdo con esta definición para aumentar la productividad, se puede incidirsobre cualquiera de los componentes, resultados y medios, de diversa manera:• Aumento de la productividad por reducción de los medios empleados: Es elmétodo consistente en reducir aquellos medios que no son intrínsecamentenecesarios para obtener los resultados deseados. La mayor productividad sebasa en unos costos menores.• Aumento de la productividad por crecimiento global: Estriba en aumentar losresultados a través de un incremento de los medios empleados, de modo queéste sea proporcionalmente menor que el crecimiento de aquellos.• Aumento de la productividad por crecimiento inteligente: Para lograr una mayoreficacia, se perfeccionan los procedimientos, de forma que los resultadoscrezcan con los mismos medios.• Aumento de la productividad por disminución inteligente: Con objeto reaumentarla productividad, se disminuyen los resultados y los recursos, aunque estosúltimos en mayor proporción.• Aumento de la productividad por crecimiento privilegiado: Con él crecen losresultados gracias a una mejora de los procedimientos y a una reducción de losmismos (Varo, 1994).Según Otero (2001), el aumento de la productividad en una empresa o institución,implica producir más, en una misma unidad de tiempo.Según Mejías y col, “la productividad es una medida de la cantidad de valor que unempleado individual añade a los bienes y servicios producidos por una empresa”. Amayor rendimiento individual, mayor productividad de la empresa. Existen dos factoresprincipales que afectan a la productividad: la capacidad y la motivación. La capacidad

30del empleado, su aptitud para desarrollar una actividad, puede mejorarse a través de unproceso de contratación y asignación en el cual se seleccione a los individuos máscapacitados para el trabajo. También puede mejorarse mediante programas deformación y desarrollo de la carrera profesional destinada a perfeccionar lascapacidades de los trabajadores a prepararlos para asumir responsabilidadesadicionales (Rincón, 2002).La motivación hace referencia al deseo de las personas de realizar su trabajo lomejor posible o a la aplicación del máximo esfuerzo para llevar a cabo las tareasencomendadas. La motivación impulsa, dirige y mantiene la conducta humana. Sueleestar influida por diferentes factores como por ejemplo el diseño del puesto de trabajo,la adecuación del empleado a los requisitos del puesto, las recompensas y el debidoproceso legal en las acciones disciplinarias ( Rincón, 2002).Para la Oficina Internacional del Trabajo, la productividad suele definirse como “larelación entre la producción obtenida y los recursos utilizados para obtenerla, definiciónque puede aplicarse a distintos niveles de análisis” (Acevedo, 2003).Según estudios realizados por el Programa de Gerencia de Calidad y Productividaddel área de Postgrado de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales ( FACES), dela Universidad de Carabobo, han demostrado que existe una deficiencia muysignificativa de la Salud Publica en Venezuela con la aplicación de las técnicas decalidad y productividad de los procesos, los cuales no se realizan eficientemente, comoconsecuencia no se manejan indicadores que permitan cuantificar el cumplimiento delos procesos allí aplicados y permitan mejorarlos ( Mora, 2004 ).Para Guerrero (2005), la productividad “es el número de actividades producidas porunidad de recurso disponible por unidad de tiempo”.Lefcovich (2005), dice que la productividad “es la relación entre cierta producción yciertos insumos”. Es una medida de lo bien que se ha combinado y utilizado losrecursos para lograr determinado niveles de producción. El concepto de producciónimplica la interacción entre los distintos factores del lugar de trabajo. Mientras que la

31producción o resultados logrados pueden estar relacionados con muchos insumos orecursos diferentes, en forma de distinta relaciones de productividad; cada una de lasdistintas relaciones o índices de productividad se ven afectadas por una seriecombinada de muchos factores importantes. La productividad aplicada al sector salud,implica que la institución ofrezca un servicio operativo de óptima calidad técnica yhumana, con capacidad de satisfacer las necesidades de los usuarios. Según Mendoza(2006), la satisfacción del usuario es fundamental como medida de la calidad deatención, porque informa sobre el éxito de la institución al alcanzar las expectativas delusuario.Medición de la ProductividadAparte de su utilidad estratégica, la medición de productividad cumple valiosasfunciones reforzadoras tales como:1. Concientización: Los sistemas de medición visibles y mencionados confrecuencia contribuyen a mantener el énfasis organizacional y a comunicar elinterés de los directivos en la productividad.2. Evaluación de problemas y oportunidades: Las mediciones de productividadfacilitan la identificación de zonas donde se requiere atención de losdirectivos. Un estado de productividad declinante sólo se puede confirmarmediante mediciones.3. Realimentación: Sin realimentación una organización no puede aprender ymejorar. Al comunicar datos de medición, los empleados pueden disfrutar deuna sensación de logro, aprender del éxito y estar motivados para superarperiodos de desempeño inadecuado.4. Integración: La medición facilita el proceso de integrar la productividad a otrossistemas organizacionales pueden fijar metas cuantificables, se puedenpresupuestar la mejora de productividad y el refuerzo, mediante el sistema deremuneración, se puede elaborar con mayor objetividad.Belcher, comenta en referencia a un sistema completo de medición de laproductividad que dado el valioso aspecto reforzador de la medición, las organizaciones

con procesos efectivos de gestión de la productividad suelen utilizarla en formaabarcadora (Rincón, 2002).32Los empleados y supervisores realizan mediciones en el nivel laboral para monitoreary regular el desempeño en forma cotidiana. Los ejecutivos de los centros de gananciasy los managers, realizan mediciones para interpretar los resultados financieros yevaluar la salud de la compañía. Los grupos administrativos y de apoyo usanmediciones diseñadas para evaluar su contribución a los objetivos de la organización.Los ejecutivos superiores se valen de mediciones para mejorar la efectividad de laplanificación estratégica y las decisiones. Los datos de productividad del país y de laindustria se examinan para obtener pautas de comparación. Es importante reconocerque diferentes propósitos exigen diferentes enfoques de la medición de productividad.Ante todo, los sistemas de medición deben estar diseñados para ser útiles a la unidadorganizaciones que se esta midiendo.Productividad Total y ParcialLas mediciones de la productividad se pueden dividir en parciales y totales. Lasmediciones parciales derivan de dividir la producción total de la organización por un solorecurso. Las mediciones parciales son útiles pero tienen una desventaja; una mediciónparcial se puede mejorar a expensas de otras (el efecto de sustitución).La medición total de la productividad: La productividad se define “como la produccióntotal dividida por la suma de todos los recursos” (Belcher, 1991).Para Malagon- Londoño y cols (2003), en este rubro se evalúa el rendimiento de lahora médica en la consulta.Factores que inciden en la productividadLos autores Heizer y Render (1997), consideran que el incremento de laproductividad existe gracias a la gestión de tres factores, los cuales son: la mano deobra, el capital y la gestión. Sin embargo, la medición de la productividad presentaproblemas en el sector del servicio, ya que se hace difícil medir con exactitud, y que se

33debe trabajar para encontrar mecanismos de información adecuados que constaten deforma fiable si se producen incrementos en la productividad, ya que la productividad enlas empresas de servicios es tan vital como en las empresas industriales.Robbins (1998), considera que la satisfacción en el trabajo incide en laproductividad de una organización, ya que es considerada como el resultado dediversas actitudes que poseen los trabajadores, en tal sentido estas tienen relación conel trabajo y se refieren a los factores como el salario, los beneficios, las oportunidadesde ascenso, el reconocimiento, la evaluación justa, las relaciones sociales, entre otrasEn este orden de ideas, Quinn Mills y Esparza (Machado, 2005), coinciden enseñalar que los principales factores que influyen en la productividad laboral de lostrabajadores, indistintamente del área de trabajo o incluso, dedicación profesional, sonlos siguientes:a.- Ausencia de una habilidad o Conocimiento: este punto se refiere cuando unempleado no realiza cierta actividad, aun cuando se le amenace, coercione o se leproponga algún tipo de chantaje o soborno, porque sencillamente le falta habilidad oconocimiento, carece de él, por lo tanto no es competente para ejecutar la tarea encuestión. También se relaciona cuando la persona no realiza alguna actividad demanera rápida o exactamente como lo demanda o exige la administración de laempresa.b.- Ausencia de incentivos o incentivos inapropiados: la retroalimentación, laapreciación, los incentivos y las políticas que rodean el trabajo son factores que serelaciona directamente con la productividad del trabajador, pues, se ha generalizadoaquel pensamiento donde no se le reconoce el trabajo de los empleados porquesencillamente para eso fueron contratados. Pero, no todos los incentivos sonadecuados para todos los empleados o trabajadores, y para ofrecerlos de manera queel personal se sienta a gusto se tiene que entablar alguna plática con ellos para queelijan sus propias compensaciones o incentivos. Cuando el personal es tomado encuenta, es más productivo para la organización y por ende, rinde mucho más.

34c.-Ausencia de un ambiente confortable: otro factor importante en el desempeño de lostrabajadores es el ambiente que les rodea, que éste sea confortable, que ofrezcaseguridad, que no sean excesivos los mecanismos de supervisión, control o vigilancia,y que permita cierta movilidad que es interpretada como libertad.d.- Ausencia de motivación: los dos agentes mencionados anteriormente sonelementos externos. Pero la motivación sucede internamente, y muchas organizacionesno toman en cuenta lo que pasa con el trabajador. Existen dos factores que contribuyena la motivación: Valor y Expectativas. El valor es lo que los individuos vinculan a losresultados, por ejemplo, cuando piensa en su propio desarrollo profesional. Lasexpectativas se manifiestan a través de la confianza y en la eficacia depositada en eltrabajador para realizar una tarea o actividad en particular. Entonces, se tiene que:Valor más expectativa es igual a motivación.Medir el volumen de trabajo que se realiza y la forma y condiciones que se esetrabajo llega al usuario, no es fácil ya que la productividad se ve afectada por lasactitudes personales, la experiencia, el grado de dificultad de las tareas, por losinsumos económicos y tecnológicos aportados, área física disponibles, y por el tipo detrabajo de los participantes (García, 1993).Por todo ello se necesitan bases confiables de información, lo cual se logra a travésde los indicadores y los instrumentos, cuyos resultados de gestión se expresarían entérminos de rendimiento.RendimientoSegún García (1993), “rendimiento es una relación entre el trabajo que se ejecuta yel tiempo real en lograrlo, en cifras o rango de valores que previamente fueronestablecidos para su comparación o análisis”.R = ProductividadUtilización

35La evaluación de la productividad y el rendimiento sirve para saber si se necesitamás recursos para funcionar bien, o si se debe aumentar la productividad y rendimientocon los mismos. El rendimiento es semejante a la productividad, pero mientras en laproductividad se compara con el recurso disponible, en el rendimiento se compara conel recurso utilizado. Cuando la utilización de un recurso es 100 % el rendimientocoincide con la productividad (Guerrero, 2005).La productividad y rendimiento en salud, requieren de su relación íntima con loscriterios de eficacia y eficiencia, debido a que los mismos conforman el proceso delograr resultados, así como también el de la optimización de los recursos disponibles(García, 1993 ).Eficacia y EficienciaSe debe tener claro los conceptos de eficacia y eficiencia ya que ellos conforman elproceso para lograr los resultados y la optimización de los recursos disponibles. Notodos los autores coinciden en el significado del concepto de eficacia.García (1993), define la eficacia como “el logro o alcance de las metas propuestasrelacionándose el número de actividades programadas con las efectivamenterealizadas”. Según el mismo autor, la eficacia se mide en función de actividades, que entérminos de prestación de servicios a la salud se interpreta como el “ logro o alcancesde las metas propuestas”, relacionándose el número de actividades programadas conlas efectivamente realizadas, es decir, resultados obtenidos en cuanto a los objetivosalcanzados ( Oa) .La eficacia representa la forma como se aprovechan los recursos disponibles paraalcanzar el más alto nivel de logros, es hacer las cosas correctas escogiendo losobjetivos correctos y apropiados, concentrando los recursos y esfuerzos indispensablesen cualquier proceso de gestión. Es la acción para cumplir los objetivos previstos, laactuación administrativa en el sentido estricto. El concepto de eficacia correlaciona lacapacidad de una medida sanitaria con la consecución de un determinado efecto(García, 1993).

36Asimismo, según la Organización Mundial de la Salud (OMS), la eficacia es larelación entre los objetivos/ resultados previstos y los alcanzados. De forma similar,otros autores consideran que la eficacia es la relación entre objetivos previstos y losalcanzados.Para Guerrero (2005), la eficacia “es el logro del objetivo del servicio sobre losusuarios”. Para cuantificar la eficacia se debe definir claramente el resultado.Por eficiencia, se entiende la relación que resulta de comparar los recursosinvertidos (Ri) con los objetivos alanzados (Oa), mediante los recursos disponibles (Rd /Oa), es decir, “lo que se logra alcanzar con la menor inversión de recursos”. Laeficiencia resulta ser, la utilización real y efectiva de los recursos (instrumentos)disponibles, en relación con la utilización programada de esos recursos, dicho de otramanera, el número de actividades que se pueden realizar con un volumen dado derecursos. El “hacer bien las cosas” al menor costo y tiempo, es decir con el menorconsumo de recursos.Para Guerrero (2005), la eficiencia muestra la relación entre los efectos de unprograma o servicio de salud y los gastos correspondientes de recursos e insumos.Utilización y productividad de los recursosLa evaluación del funcionamiento de los establecimientos de atención a través delanálisis de utilización de recursos y estimación de su productividad, constituye un pasoobligado en todo proceso administrativo del sector salud.La aplicación de estos principios en sus cinco( 5) grandes funciones de Planificación,Organización, Dirección, Ejecución y Control ( PC DEC), servirán para acrecentar laeficiencia y lograr los propósitos y actividades de los servicios, con una mejor yexcelente apreciación del problema salud y enfermedad, tanto en su contexto individual,como colectivo.

37Los indicadores actualmente utilizados para apreciar la utilización de los recursossiguen reflejando lo cuantitativo de las actividades y servicios que se ofertan, por ello laeficiencia solamente podrá juzgarse cuando al cuantificar la calidad (para cuyaevaluación no se dispone aún de fórmulas mensurables, válidas y confiables) se logreinterrelacionarla con sus cantidades y con los costos operativos y de financiamiento.Todo proceso productivo implica por tanto un permanente control y evaluación delfuncionamiento operativo (de los establecimientos asistenciales), como fórmula capazde proporcionar la capacidad de programar los objetivos y las metas, cuando lascircunstancias – de oferta y demanda- así lo exijan (Varo, 1994).De tal manera que el comportamiento de los insumos (volumen de recursos, degastos, de costos, entre otros) en relación con la cantidad de producción (productos,servicios, etc.), permite conocer los cambios que se operan en la productividad, segúnestas cuatro posibilidades básicas:Producción Insumos Productividada) constante + reducción = aumentab) incremento + constante = aumentac) constante + aumentos = reducciónd) reducción + constante = reducciónPara Malagon-Londoño y cols (2003), la utilización se refiere al porcentaje derecursos disponibles utilizado. En la práctica se recomienda determinarlo paraconsultorios, camas, salas de parto y salas de cirugía, comparando para undeterminado periodo de tiempo la producción observada con la producción esperada.Según Temes (2006), optimizar el uso de los recursos es conocer por qué y paraqué hacemos las cosas, favorece el uso adecuado de los recursos y mejora la eficienciade las actuaciones.Para calcular el rendimiento operativo a nivel del Departamento de Odontología delHospital General III Santa Bárbara, se realizará a través de índices operacionales del

nivel central, División Técnica de Salud Oral, esto permitirá evaluar el rendimiento delrecurso humano del departamento.38El rendimiento es igual al número de consultas (o de actividades clínicas) realizadaspor la unidad instrumental en la unidad de tiempo (1 hora), su cálculo resulta de dividirel total de cualquiera de aquellas entre el número de instrumentos programados (horas),(Coordinación Regional de Odontología, 2001).Instrumento: determinado en horas/ año, permite conocer el tiempo para desarrollarlas actividades en función de los días hábiles, las horas contratadas (horasprofesionales al año) y el recurso humano existente. Para el año programa, se obtienede la siguiente manera: Instrumento = días / año X horas contratadas X Nº deOdontólogosPara calcular el instrumento programado del departamento, se deberá averiguar lasclínicas, o sea los días hábiles que labora el departamento, tomando en cuenta losiguiente:• El periodo vacacional del Odontólogo titular, en los casos donde se ocupe suvacante un suplente, se restara a las clínicas / año.• Los días de asueto laboral (festivos regionales y nacionales).• Los días de actividades especiales programadas por el ambulatorio dondeparticipa el departamento, como las jornadas de vacunación y otras.• Las actividades a realizar en el área de influencia que para preparar lasmetas del departamento, de actividades asistenciales, se calculan con elinstrumento real del departamento, para lo cual se recomienda restar 18 díashábiles del año, las cuales corresponderá más o menos a dos visitasmensuales ( una cada quince días ) al área de influencia específicamente agrupos escolares.• Se trasladan los días a horas, de la siguiente manera: 18 días hábiles X 6horas contratadas = 108 horas. Hacemos la resta correspondiente: 1488horas/ año – 108 horas = 1380 horas/año. Los 1488 horas/año corresponde alos 250días/ años.

39Determinado el instrumento del servicio, se calcula el instrumento para lasactividades de prevención y de restitución de la salud, donde se asigna el 30% para lasactividades preventivas y el 70% a las actividades de restitución de la salud, es decir,414 horas/años y 966 horas/año respectivamente.Rendimiento= Total consultas o total actividadesInstrumento programadoSegún las normas de diagnóstico y restitución el rendimiento observado poractividad es de 3 actividades por paciente, mínimo 2 actividades. En cuanto alrendimiento por consulta es de 3 pacientes por hora.Grado de Utilización Instrumental.Sirve para establecer la relación porcentual entre el rendimiento alcanzado por elinstrumento y el rendimiento normalizado por la División Técnica (DOS). También secalcula para consultas y actividades (Coordinación Regional de Odontología. 2001).Grado de Utilización = Rendimiento Observado x 100Rendimiento normalizadoPara Quintero (2000), el grado de utilización expresa el volumen de instrumentosdisponibles.La normalización de instrumentos es un proceso técnico que implica el estudio de lasestadísticas de los diversos servicios: planificación de estudios sobre tiempos ymovimientos, opiniones técnicas de expertos, revisión de diversas estadísticas y deotros servicios, consenso de opiniones. Corresponde a las divisiones técniconormativasen trabajos conjunto con el nivel de operaciones, el determinar estos valoresy revisarlos periódicamente (División de Salud Oral, 1997).Porcentaje de Clínicas Logradas

Es la expresión en porcentajes del total de clínicas logradas (trabajadas) sobre eltotal de clínicas programadas (Coordinación Regional de Odontología, 2001).40% de Clínicas Logradas = Clínicas Logradas x 100Clínicas programadasConsultas por altaEsta relación equivale a la concentración de consultas por cada paciente terminado.Los valores normales oscilan entre 4 y 6. Varía según el grupo etario tratado: la fase delPrograma (inicial o mantenimiento), y la técnica de trabajo.Consultas Por Alta =Total consultasAltaLa evaluación del Servicio de Salud Oral se inicia identificando, si es de unainstitución de nivel I, II, III IV. Los procedimientos que se realizan dependiendo del Nivelde Atención son los siguientes:Nivel IPrevención:Control de placaEducación de salud oralProfilaxisAplicación de sellantes auto curados y foto curradosAplicación de flúorOperatoria:AmalgamasResinas de auto curados y foto curadosIonómero de vidrioEndodoncia:UnirradicularesBirradicularesCirugía:

Exodoncias simplesUrgencias de Nivel I (Malagon-Londoño, 2003).41Según esta clasificación el departamento de odontología a pesar de pertenecer auna institución de Nivel de Atención III, presta asistencia de un Nivel de Atención I. ElDepartamento de Odontología del Hospital General III Santa Bárbara, tiene comoobjetivo fundamental transformar la valoración de la Salud Oral de los pacientes comoun componente importante en la mejora de sus condiciones de vida. Dicho serviciofunciona en dos (2) turnos, cuenta con cuatro (4) Odontólogos y cuatro (4) Asistentesdentales. Cuenta con un Jefe de departamento el cual tiene un turno asistencialcompartiendo sus funciones entre odontólogo jefe y odontólogo asistencial; cumpliendodos horas las funciones administrativas como jefe del departamento.Definición de Términos BásicosActividad: Se refiere al conjunto de tareas ordenadas secuencialmente para produciruna unidad de tratamiento (Coordinación Regional De Odontología, 2001).Calidad: Es hacer todo bien desde un principio, buscando el mayor beneficio y lasatisfacción total del usuario con el menor riesgo posible, a un costo razonable(Malagon, 2006),Concentración: Número de atenciones otorgadas a cada usuario por unidad detiempo (Otero, 2001).Disponibilidad: Cantidad de recursos por unidad de población a atender (Otero,2001).Eficacia: Es el logro de los atributos de un producto, en este caso el servicio desalud, que satisface las necesidades, deseos y demanda de los usuarios (Serrato,2001).Eficiencia: Implica que la atención brindada debe ser efectiva pero a unos costosrazonables (Mejía, 2004).

42Efectividad: Es el grado máximo de mejoramiento de salud que es posible alcanzarcon la mejor atención disponible (Mejía ,2004)Evaluación: Es recabar la información necesaria para saber si mediante laintervención se han conseguidos los objetivos propuestos (Perea, 2004).Instrumento: El conjunto de recursos organizados para producir una actividadespecifica (García, 1993).Producción: Cantidad total de productos elaborados o alcanzados (Otero, 2001).Producto: Es todo bien dotado de un conjunto de atributos tangibles o intangibles decalidad y composición. Un producto puede ser un bien físico o un servicio, que losmercados están dispuestos a adquirir en determinado momento, lugar y a determinadoprecio (Corcuera, 2002).Productividad: Cantidad de productos alcanzados por unidad de recursos disponiblespor unidad de tiempo (Otero, 2001).Recurso: Todo elemento (humano, físico, económico) que es utilizado para producirservicios de salud (Coordinación Regional De Odontología, 2001).Rendimiento: Número de productos alcanzados por unidad de recursos utilizados(Otero, 2001).Resultados: El uso de servicios por la población, generan resultados que puedenser inmediatos (cura de una enfermedad) o mediatos (disminuir mortalidad) (Otero,2001).Utilización: Relación entre recursos utilizadas y los recursos disponibles o existentes(Otero, 2001).Marco Teórico Operacional

43Sistema de VariablesVariable ProductividadDefinición conceptual: cuando es posible generar más productos con igual cantidadde insumos o generar la misma cantidad de productos con menos insumos. La idea dela productividad no implica necesariamente producir más, sino que es más bien unamedida del grado de eficiencia con la que se generan los productos deseados,cualquiera que sea la cantidad de estos. En consecuencia, una mayor productividad esuna medida muy valiosa del buen uso de los recursos en la sociedad. El aumento de lasatisfacción laboral gracias a un mejor comportamiento organizacional, es un producto oresultado humano (Newstrom, 2002).Definición Operacional: se realizó a través de los indicadores seleccionados paramedir la productividad del recurso humano Odontólogo del Departamento deOdontología del Hospital General III Santa Bárbara, que están relacionados con losobjetivos específicos de la investigación.

OPERACIONALIZACIÒN DE LAS VARIABLESObjetivo General: Evaluar la productividad del recurso humano odontólogo adscrito elDepartamento de Odontología del Hospital General III Santa BárbaraOBJETIVOSESPECÍFICOSVARIABLE DIMENSIONES INDICADORES ITEMSDeterminar el nivel deeficacia y eficiencia delrecurso humanoadscrito alDepartamento deOdontología delHospital General IIISanta BárbaraEstablecer elrendimiento operativo delpersonal Odontólogoadscrito al Departamentode Odontología delHospital General III SantaBárbaraPRODUCTIVIDADEficaciaEficienciaRendimientoOperativoPorcentaje de cumplimientode las actividadespreventivasPorcentaje deHoras trabajadasSatisfacción del usuarioexternoNúmero de actividadesrealizadas alPacienteRendimiento instrumentalpor consultaPorcentaje de Grado deutilizaciónPorcentaje de ClínicaslogradasMatriz C-1Matriz C-2B:1,2,3,4,5,6,7,8Matriz DMatriz E-1Matriz E-2Matriz E-3Consultas por altasMatriz E-4Describir los factoresasociados a laproductividad delrecurso humano adscritoal Departamento deOdontología del HospitalGeneral III Santa BárbaraFactoresasociadosa laproductividadCondiciones ambientalesCondiciones deInfraestructura físicaDisponibilidad de materialesE insumosSatisfacción laboralA:1,2,3,4,5A: ,6,7,8A: 9,10,1112,13A:14,15,16

45METODOLOGÍATipo de InvestigaciónEl presente estudio es de tipo descriptivo, analítico, ya que busca especificarpropiedades, características y rasgos importantes de los fenómenos observados(Hernández y col, 2002).Diseño de la InvestigaciónEsta investigación presentó un diseño tipo transversal, en el sentido de que losdatos obtenidos para la descripción de las variables de investigación se recolectaron enun solo momento en el tiempo (Hernández y col, 2002).PoblaciónLa población objeto de estudio en esta investigación estuvo conformada por dos (2)poblaciones, la primera correspondió a cuatro (4) odontólogos que laboran en elDepartamento de Odontología del Hospital General III Santa Bárbara y la segunda a478 usuarios que acudieron al departamento.MuestraPara los efectos de la presente investigación, se tomó una muestra censalconstituida por 4 odontólogos para medir los factores asociados a la productividad delpersonal.Para medir la satisfacción de los usuarios se requirió de una muestra de 213pacientes tomada de la población, determinada por un programa estadístico conocidocomo STATS 1.1 con un 95% de confianza y un nivel de significancia de0.5%.Considerando la cantidad de pacientes que acudieron al servicio de odontología.También se utilizó como fuente de información las historias clínicas, los registrosdiarios de asistencia, así como de las actividades y estadísticas mensuales, igualmentepara medir la eficiencia, eficacia y rendimiento operativo. Los criterios de inclusión

fueron: a) paciente de ambos sexos mayores de 15 años y menores de 60 años: b) sinpresencia de enfermedades sistémicas.46Técnica e Instrumentos de Recolección de los DatosPara la recolección de los datos en la presente investigación se aplicaron cinco(5) instrumentos, que permitieron evaluar la productividad del Departamento deOdontología. Los instrumentos A y B correspondieron a 2 encuestas: una encuestadirigida a los odontólogos del departamento constituida por 16 preguntas para medirfactores asociados a la productividad y otra a los usuarios del mismo con 8 preguntaspara medir la satisfacción, ambas con alternativas múltiples para responder (siempre,casi siempre, casi nunca y nunca) de las cuales los encuestados escogieron la queestimaron más conveniente. Los instrumentos C; D y E representaron una matriz quecontienen una serie de indicadores que involucran porcentaje de cumplimiento deactividades preventivas y horas trabajadas, número de actividades realizadas alpaciente , rendimiento instrumental por consulta, porcentaje de grado de utilización,porcentaje de clínicas logradas y consultas por altas, los cuales nos facilitaron los datosesenciales para medir eficacia, eficiencia y rendimiento operativo, y así comparar losresultados obtenidos con los esperados y normalizados.Como método se utilizó la observación directa. Así mismo, se recurrió a fuentes dede información secundaria a través de las historias clínicas, registros estadísticosmensuales, diarios de actividades y asistencia los cuales se organizaroncuidadosamente para su procesamiento y análisis.Validación y ConfiabilidadLos instrumentos, fueron sometidos a la evaluación por parte de tres expertos, dosexpertos en planificación y un experto en metodología de la investigación para suvalidación, quienes revisaron la pertinencia de los ítems con los indicadores quienesrevisaron la pertinencia de los ítems con los indicadores, dimensiones y variablesestablecidas.Confiabilidad

47La confiabilidad del instrumento se determino bajo la aplicación de una prueba pilotoen 15 sujetos distintos de la población. Para determinar este coeficiente se utilizó elmétodo de Alfa Cronbach, que midió el nivel de confiabilidad del instrumento, elcoeficiente para el instrumento satisfacción del usuario es de 0,85 y para el instrumentofactores asociados a la productividad es de 0,94 considerándose altamente confiables.Su fórmula es la siguiente:KΣ S 2 ir kk = 1 - -------K --S 2 tEn donde:K= Números de ítemsS 2 1 = Varianza de los puntajes de cada ítemsS 2 t = Varianza de los puntos totales1 = ConstanteDiseño EstadísticoLos datos fueron procesados por el Programa Estadístico SPSS, y los resultadosfueron representados en tablas y gráficos.

48RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓNEl análisis de los datos se realizó a través de la distribución frecuencial y porcentual delos indicadores. Considerando los datos recogidos en forma global, los mismos seprocesaron en el programa estadístico SPSS.Tabla 1Porcentaje de cumplimiento de actividades preventivas y horastrabajadas. Departamento de Odontología Hospital GeneralSanta Bárbara. Mayo a diciembre 2007.ACTIVIDADES PREVENTIVASHORAS TRABAJADASProgramadas Realizadas % Programadas Realizadas %Mayo 511 483 94,5 438 414 94,5Junio 532 532 100,0 456 456 100Julio 490 462 94,2 420 396 94,2Agosto 483 364 75,3 414 312 75,3Septiembre 329 308 93,6 282 264 93,6Octubre 560 385 68,7 480 330 68,7Noviembre 539 414 81,8 462 378 81,8Diciembre 357 308 86,2 306 264 86,2F de I: Departamento de registro y estadística Hospital General III Santa Bárbara.2007.

49La tabla y gráfico 1 revelan los resultados obtenidos de la información recolectada delos registros estadísticos en cuanto al porcentaje de cumplimiento de las actividadespreventivas y horas trabajadas. En ella se observa que existe un alto porcentaje decumplimiento de las actividades preventivas en relación con el número de horastrabajadas, apreciándose un 86 % de cumplimiento en la mayoría de los mesesestudiados con excepción de los meses de agosto y octubre presentan uncomportamiento del 75 % y 69 % respectivamente.Gráfico 1Porcentaje de cumplimiento de actividades preventivas y horastrabajadas. Departamento de Odontología Hospital GeneralSanta Bárbara. Mayo a diciembre 2007.100806040200Mayo Junio Julio Agosto Septiem Octubre Noviemb Diciemb% de actividades preventivas cumplidas % de horas trabajadasF de I: Tabla 1

Tabla 2Satisfacción del usuario externo. Departamentode Odontología Hospital General II SantaBárbara. Mayo a diciembre 2007.50ITEMSSIEMPRE CASI CASI NUNCA TOTALSIEMPRE NUNCAf % f % f % f %f %Atenciónafectuosa122 57.3 80 37.6 10 4.7 1 0.5 213 100Atención deemergencia es102 47.9 92 43.2 17 8.0 2 0.9 213 100inmediataSatisfecho porel servicio102 47.9 91 42.7 19 8.9 1 0.5 213 100Realizan lostratamientos108 50.7 94 44.1 11 5.2 0 0 213 100Explicacióndetallada del116 54.5 87 40,8 10 4.7 0 0 213 100tratamientoPuntual paraatenderlo62 29.1 129 60.6 22 10.3 0 0 213 100Motivado de la 90consulta42.3 100 46.9 22 10.3 1 0.5 213 100Cita de manerainmediata117 54.9 87 40.8 9 4.2 0 0 213 100F de I: Cedeño 2008La tabla 2 deja ver los resultados de la encuesta aplicada para conocer el nivel desatisfacción de los usuarios que utilizan el servicio. En cuanto al trato afectuoso seobserva que la mayor parte de los encuestados se ubicaron en la alternativa siempre conun 57.3%. Estos resultados reflejan que el mayor porcentaje de los encuestadosrespondió en forma positiva.Referente a la atención inmediata de las emergencia el mayor porcentaje se ubicó enla respuesta siempre con un 47.9%. Al observar los resultados en cuanto satisfacción delservicio recibido el 47.9% de los encuestados refirieron estar siempre satisfecho.Con respecto a la realización de los tratamientos requeridos la alternativa siempretiene el mayor porcentaje con un 50.7%. En cuanto si reciben explicación detallada deltratamiento realizado el 54.5% considera que siempre la reciben.

51El aspecto relacionado con la puntualidad del odontólogo, el 60.6 % de losencuestados se ubicó en la alternativa casi siempre, refleja una gran fortaleza en laprestación del servicio a la comunidad. La información aportada en cuanto a la motivacióndel paciente reveló que un 46.9% casi siempre están motivados.Referente a la obtención de manera inmediata de la cita el 54.9% se ubicó en larespuesta siempre, lo cual es favorable para el servicio.Tabla 3Rendimiento según número de actividades. Departamento deOdontología Hospital General III Santa Bárbara.Mayo a diciembre 2007.MES Nº DE ACTIVIDADESUNA DOS TRESMAYO 11 12 1JUNIO 9 8 0JULIO 23 6 0AGOSTO 8 0 0SEPTIEMBRE 5 4 0OCTUBRE 6 5 0NOVIEMBRE 48 39 0DICIEMBRE 18 6 0TOTALES 128 80 1F de I: Departamento de registro y estadística Hospital General III Santa Bárbara. 2007La tabla 3 y gráfico 2 hacen referencia a los resultados obtenidos de la informaciónrecolectada de las historias clínicas y registros de actividades diarias en cuanto al indicador

52número de actividades realizadas al paciente. En ellos se observó que la mayoría de lospacientes se le realiza una actividad por consulta, ya sea una actividad preventiva ocurativa y restitución de la salud, siendo los meses de julio y noviembre con mayor númerode actividades realizadas.Se observa una tendencia al descenso en los meses estudiados, sólo julio y noviembreregistraron un ascenso favorable, debido al mayor número de clínicas y de pacientesreferidos de la consulta externa del hospitalGráfico 2Rendimiento según número de actividades. Departamento deOdontología Hospital General III Santa Bárbara.Mayo a diciembre 2007N º de actividades50454035302520151050Mayo Junio Julio Agosto Septimbre Octubre Noviembre Diciembre1 actividad 2 actividades 3 actividadesF de I: Tabla 3

Tabla 4Rendimiento operativo. Departamento de Odontología HospitalGeneral III Santa Bárbara. Mayo a diciembre 2007.53INDICADORES MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC NORMARendimiento 1 1 2 1 1 1 1 0,37 3por consultaPorcentaje deUtilización 33 33 67 33 33 33 33 12 100Porcentaje de 95 100 94 75 94 69 82 86 100Clín. logradasConsultas por 58 425 478 404 317 111 119 80 4 a 6AltasconsultaF de I: Departamento de Odontología Hospital General III Santa Bárbara. 2007.La tabla 4 muestra los resultados obtenidos de los registros estadísticos: En cuanto elrendimiento por consulta comparado con la norma es de 1 paciente por consulta en todoslos meses evaluados la tendencia es estable, con excepción del mes de julio que seregistró 2 pacientes por consulta. En lo que se refiere al porcentaje de utilización es bajocon una tendencia estable para todos los meses evaluados, con excepción del mes dejulio que registra un 67 % de utilización y muy bajo en diciembre con apenas el 12 %. Enestos indicadores se aprecia una tendencia al descenso en los meses evaluados sólo elmes de julio registro un ascenso, debido al mayor rendimiento alcanzado por el instrumentodel servicio en relación al total de consultas realizadas.Con respecto, al indicador porcentaje de clínicas logradas se observa un alto porcentajede cumplimiento en los meses estudiados, con tendencia al descenso. En relación alindicador consultas por altas el porcentaje es alto en relación con la norma para todos losmeses estudiados, más marcado en los meses de junio y julio debido al mayor número deconsultas de primera y bajo número de alta registrada en el servicio.

Gráfico 3Rendimiento por consulta. Departamento de Odontología HospitalGeneral III Santa Bárbara. Mayo a diciembre 2007.542Pacientes por consulta1,510,50Mayo junio julio agosto Septiembre Octubre Noviembre DiciembreF de I: Tabla 4Gráfico 4Porcentaje de utilización. Departamento de Odontología HospitalGeneral III Santa Bárbara. Mayo a diciembre 2007.7060PORCENTAJE50403020100Mayo junio julio agosto Septiembre Octubre Noviembre DiciembreF de I: Tabla 4

55Gráfico 5Porcentaje de clínicas logradas. Departamento de OdontologíaHospital General III Santa Bárbara. Mayo a diciembre 2007.PORCENTAJE1009080706050403020100Mayo junio julio agosto Septiembre Octubre Noviembre DiciembreF de I: Tabla 4Gráfico 6Consultas por alta. Departamento de OdontologíaHospital General III Santa Bárbara. Mayo a diciembre 2007.CONSULTAS500450400350300250200150100500Mayo junio julio agosto Septiembre Octubre Noviembre DiciembreF d I: tabla 4

Tabla 5Productividad asociada a las condiciones ambientales.Departamento de Odontología Hospital General IIISanta Bárbara. Mayo a diciembre 2007.56Condiciones Siempre Casi Casi Nunca TotalambientalesSiempre NuncaAdecuada1 3 0 0 4iluminaciónAdecuada3 0 0 1 4ventilaciónMedición de 0 0 0 4 4sustanciasquímicasRuido 0 0 2 2 4Temperatura de 0 1 3 0 4ambienteF de I: Cedeño 2008En cuanto a la productividad relacionada a las condiciones ambientales. La tabla 5,muestra los resultados de la información obtenida, en ella se aprecia que el total de laspersonas encuestadas considera que siempre y casi siempre cuentan con una adecuadailuminación y con respecto a la ventilación sólo uno se ubicó en la alternativa nunca. Enrelación al ruido y la temperatura del ambiente los encuestados consideraron quenunca o casi nunca afecta las condiciones de trabajo. Llama la atención que el total delos encuestados manifestó que nunca se hace medición de la concentración desustancias químicas.Tabla 6Productividad asociada a la infraestructura física.Departamento de Odontología Hospital GeneralSanta Bárbara. Mayo a diciembre 2007.Infraestructura Siempre Casi Casi Nunca TotalfísicaSiempre NuncaEspacio físico 2 1 1 0 4adecuadoComodidad de las 2 2 0 0 4instalacionesfísicasDistribución del 2 2 0 0 4espacio físicoF de I: Cedeño 2008

57En relación a la productividad asociada a la infraestructura se aprecia en la tabla 6, quetres del personal odontólogo encuestado opinó que siempre y casi siempre cuentan conespacio físico adecuado. En cuanto a la comodidad de las instalaciones y distribución delespacio todos opinaron que siempre y casi siempre las instalaciones físicas deldepartamento brindan comodidad y una buena distribución.Tabla 7Productividad asociada a la disponibilidad de materiales, equipose insumos. Departamento de Odontología Hospital GeneralSanta Bárbara. Mayo a diciembre 2007.Materiales e Siempre Casi Casi Nunca TotalinsumosSiempre NuncaDotación de 2 2 0 0 4equiposInstrumental deacuerdo a lademandaCondiciones delequipoeinstrumentalDispone demateriales paraatender los casosEl material es elindicado2 1 1 0 42 0 1 1 42 1 1 0 42 1 1 0 4F de I: Cedeño 2008En cuanto a la disponibilidad de materiales e insumos se aprecia en la tabla 7 que noexiste un criterio uniforme en las respuestas dadas por los encuestados los cuales seubicaron en las alternativas siempre, casi siempre o casi nunca. Referente al aspectodotación de equipos todos opinaron que siempre y casi siempre cuentan con equipossuficientes para atender las necesidades de la demanda.Tres del personal de odontólogos encuestados opinaron que siempre y casi siemprecuentan con instrumental y materiales necesarios para atender los casos que se presentenen el servicio.

58Referente a las condiciones del equipo, dos odontólogos consideraron que seencuentran en buenas condiciones para el momento de su utilización, pero dos seubicaron en las alternativas casi nunca o nunca.Tabla 8Productividad asociada a la satisfacción laboral. Departamentode Odontología Hospital General III Santa Bárbara.Mayo a diciembre 2007.SatisfacciónlaboralSatisfacción porlas funcionesRecibe estímulosRelaciones consus superioresF de I: Cedeño 2008Siempre CasiSiempreCasiNuncaNunca Total4 0 0 0 40 2 0 422 2 0 0 4Con respecto a la satisfacción laboral todos los odontólogos encuestados estánsatisfechos por las funciones que desempeñan, dos de los cuales manifestaron que casinunca reciben estímulos por su desempeño y dos consideran que siempre o casi siempremantienen buenas relaciones con sus supervisores.

Discusión de los resultados59En cuanto a la productividad relacionada con el cumplimiento de las actividades, losresultados indican que existe un alto cumplimiento de las actividades preventivas y horastrabajadas por parte del personal odontólogo, situación distinta a lo planteado porMendoza (2006) en su estudio sobre la productividad de la red asistencial del municipiosanitario Jesús Enrique Lossada cuyos resultados arrojaron un bajo rendimiento en elcumplimiento de las actividades preventivas.Esto revela que el indicador cumplimiento de actividades preventivas y horasprogramadas está fortalecido, lo que favorece el nivel de productividad en términos deeficacia del servicio en cuanto al cumplimiento de los objetivos y metas establecidascoincidiendo con lo planteado por García (1993), quién refiere que la eficacia se mide enfunción de actividades, que en términos de prestación de servicios a la salud se interpretacómo el logro o alcances de las metas propuestas, relacionándose el número deactividades programadas con las efectivamente realizadas.En relación a la satisfacción del usuario externo, respecto a la motivación el 46.9%opinó estar motivado de la atención recibida, aspecto que pudiera mejorarse paraconvertirla en una oportunidad al contar con la mayor disposición del paciente pararealizarse el tratamiento indicado.Asimismo, los resultados mostraron como el mayor porcentaje de los encuestadosmanifestó que reciben una atención inmediata en casos de emergencia en el momento desolicitar el servicio a la institución dándole una respuesta positiva a las necesidades de losusuarios.En resumen, el nivel de satisfacción de los usuarios externos que utilizan el servicio esaceptable en opinión de los encuestados que manifestaron estar siempre o casi siempresatisfechos.Por lo anteriormente señalado el resultado obtenido al indagar la satisfacción delusuario externo mostró que los principales aspectos evaluados que definen la satisfacción

60del usuario están asociados a la atención, puntualidad, tratamientos realizados, explicacióndetallada del tratamiento, motivación, obtención inmediata de la cita. Siempre o casisiempre están satisfechos dejando de manifiesto la eficiencia con que presta el servicio elpersonal odontólogo al alcanzar las expectativas de los usuarios que acuden al servicio deodontología en busca de respuestas positivas a sus necesidades. Esto se corresponde porlo expresado por Mendoza (2006), quien refiere que la satisfacción del usuario esfundamental como medida de la atención prestada, porque informa sobre el éxito de lainstitución en alcanzar las expectativas del paciente.En cuanto al indicador rendimiento según el número de actividades realizadas alpaciente los resultados revelan un bajo rendimiento por actividades, tendencia hacia lonegativo, lo que representa una debilidad del servicio, demostrando un bajo nivel deeficiencia del personal odontólogo. Esto no se corresponde con lo establecido por lasnormativas del manual de la división de salud oral del Ministerio de Salud (1997), quedetermina que el rendimiento observado por actividad es de 3 por paciente mínimo 2actividades.Estos resultados, no coinciden con lo formulado por Guerrero (2005) quien afirma quela eficiencia muestra la relación entre los efectos de un programa o servicio de salud y losgastos correspondientes de recursos e insumos , es decir, el número de actividades que sepueden realizar con un volumen dado de recursos (con el menor consumo de recursos).Al analizar los resultados del rendimiento operativo obtenidos de los informesregistrados, se observa un bajo rendimiento del personal odontólogo, reflejándose unimpacto negativo en el servicio y la necesidad de mejorar este aspecto para elevar el nivelde productividad del departamento, en relación al rendimiento observado por consulta yrecursos utilizados, a través de la aplicación de mecanismos correctivos pertinentespara determinar la productividad real del recurso disponible. .Estos resultados no se corresponden con lo establecido por el manual de la Divisiónde Salud Oral del Ministerio del Poder Popular para la Salud (1997), el cual determina queel rendimiento observado por consulta es de 3 pacientes. Además, el rendimiento requierede su relación íntima con los criterios de eficacia y eficiencia, debido a que los mismos

61conforman el proceso de lograr resultados, así como también el de optimización de losrecursos disponibles, permitiendo conocer si se debe aumentar la productividad yrendimiento con los mismos coincidiendo con lo planteado por García (1993) quienexpresa que la evaluación de la productividad y el rendimiento sirve para saber si senecesita más recurso para funcionar bien, o si se debe aumentar la productividad yrendimiento con los mismos.En este sentido, se evidencia que el indicador porcentaje de grado de utilización esbajo, esto se debe que sólo se utiliza el 33% del recurso disponible, que el odontólogo noes activo con el tiempo o instrumento programado, reflejándose una gran debilidad encuanto a la normalización del instrumento. Estos resultados no coinciden con la normativaestablecida por la División de Salud Oral del Ministerio de Salud (1997), que establece elgrado de utilización por consultas es de 3 el cual representa el 100%.Además el porcentaje de utilización de recursos disponibles es un aspecto técnico quedebe corregirse para determinar los niveles operativos reales de los recursos, aplicandoestudios estadísticos periódicamente para conocer la productividad y rendimiento con eltiempo programado, coincidiendo con lo planteado por Malagon-Londoño (2003), quienafirma que la utilización de los recursos disponibles comparado con el periodo de tiemponos permite conocer la producción observada con la esperada, permitiendo mejorar laeficiencia de las actuaciones.Sin embargo, el porcentaje de clínicas logradas los resultados muestran un buenrendimiento del personal odontólogo, aspecto favorable y positivo determinante para elcumplimientos de programaciones establecidas en las instituciones de salud reflejando elgrado de compromiso, disposición y responsabilidad del personal en el proceso deplanificación de las actividades y metas establecidas en cuanto a días hábiles o clínicasprogramadas según normativa de la división de salud oral y planificación de clínicas realesdel servicio.Al analizar las consultas por altas se aprecia que los pacientes deben asistir variasveces a consulta para ser dado de alta o terminar los tratamientos iniciados, es decir, unalto número de tratamientos no terminados situación que no garantiza una buena

62prestación del servicio. Esto es un aspecto, que amerita correctivos pertinentes paraelevar los niveles de productividad del servicio, debido a que el objetivo fundamental detodo programa es terminar todos los tratamientos que se inician. Situación distinta a loplanteado por la División de Salud Oral (1997) quien expresa que los valores normalesoscilan entre 4 y 6 consultas entre la fase de programación inicial y la fase terminar.En cuanto a las condiciones ambientales que fueron evaluadas las respuestas seubicaron de manera positiva con excepción de la medición de sustancias químicas dondeel total de los encuestados opinó que nunca se hace medición de las mismas, siendo estouna debilidad que afecta la productividad del personal odontólogo, y no garantiza unambiente de trabajo seguro y confortable. Estos resultados son coincidentes con loplanteado por Machado (2005) quien señala que la ausencia de un ambiente confortableinfluye en la productividad laboral, es importante que el ambiente que los rodea seaconfortable, y que ofrezca seguridad.Referente a la productividad asociada a la infraestructura física los resultadosobtenidos revelaron que existe diferencia en la percepción del espacio físico deldepartamento por parte del personal odontólogo, con más tendencia a lo positivo aspectofavorable para la productividad del servicio, ya que un porcentaje importante opino queesta adecuado a los requerimientos del trabajo lo cual coincide con García (1993), quienexpresa que la productividad se ve afectada por las actitudes personales, la experiencia, elgrado de dificultad de las tareas, por los insumos económicos, tecnológicos, físicosaportados, y por el tipo de trabajo de los participantes.En relación a la disponibilidad de materiales e insumos aspectos importantes para lograrla productividad de cualquier institución, los resultados son coincidentes con lo planteadopor Varo (1994), quien afirma que el comportamiento de los insumos permite conocer loscambios que se operan en la productividad. Así mismo Lefcovich (2005), afirma qué existerelación entre cierta producción y ciertos insumos y que la producción y resultados puedenestar relacionados con muchos insumos y qué los índices de productividad se venafectados por una serie combinada de muchos factores importantes.

63En cuanto al indicador productividad asociada a la satisfacción laboral los resultadosrevelaron una debilidad, la cual pudiera mejorarse buscando mecanismos de recompensaso incentivos de la institución de modo que este aspecto ayude a fortalecer o mejorar laproductividad del personal odontólogo de la institución, ya que uno de los síntomas deldeterioro de las condiciones en una organización es la satisfacción laboral, como planteaRobbins (1998), quien afirma que la satisfacción laboral es el resultado de diversasactitudes que poseen los trabajadores y que tienen relación en los estímulos en el trabajotales como: el salario, los beneficios, las oportunidades de ascenso, el reconocimiento, laevaluación justa de las relaciones sociales y el tratamiento justo por parte de lossupervisores, se resume que la satisfacción en el trabajo es una actitud general e involucrafactores específicos al puesto, a las relaciones de grupo de trabajo.

64CONCLUSIONESLos resultados presentados permitieron formular el siguiente conjunto de conclusioneslas cuales reflejan los aspectos más significativos encontrados durante el proceso deinvestigación, que permitieron determinar la productividad del departamento deodontología. En este sentido se esbozan de la siguiente manera:En relación con el primer objetivo específico formulado se determinó un alto nivel deeficacia del personal debido al alto porcentaje de cumplimiento de las actividadespreventivas y horas trabajadas, cumpliendo así de manera óptima la atención primaria. Deésta manera el fortalecimiento de las actividades preventivas, fomento y prevencióncontribuyen a elevar el nivel de vida de la comunidad. En cuanto a la eficiencia seestableció en un nivel medio, lo cual revela que los pacientes que acuden a consulta sóloreciben una actividad de las ofertadas por el servicio, aspecto desfavorable para laproductividad del departamento.Con respecto al segundo se logró determinar un bajo rendimiento operativo del personalodontólogo a pesar de cumplir un alto porcentaje de las clínicas programadas, siendo laconsulta por altas el indicador menos favorecido el cual expresa que los tratamientosiniciados no son culminados y que se excede el número de consultas requeridas para elalta, aspecto que representa una gran debilidad para el departamento el cual debe sercorregido. Así mismo, los indicadores rendimiento operativo por consulta y porcentaje deutilización también se ubicaron por debajo de los estándares establecidos por lasnormativas de la División de Salud Oral del Ministerio del Poder Popular para la Salud.Refrenote al tercer objetivo se determinó que los factores asociados a la productividadinciden positivamente en desempeño del personal odontólogos, debido a que la mayoríade los aspectos evaluados según la opinión de los encuestados se ubicaron de manerapositiva, sólo se apreció una tendencia negativa en cuanto a las mediciones desustancias químicas y reconocimiento e incentivos hacia el personal por su desempeño,lo cual representa una debilidad que debe ser mejorada.

65Los resultados obtenidos permiten afirmar que la productividad del departamento deodontología del Hospital Genera III de Santa Bárbara es baja, debido a que losindicadores del rendimiento operativo, aspecto determinante en la productividad, seubicaron por debajo de los estándares establecidos, a esto se le suma el bajorendimiento observado por actividades.

66RECOMENDACIONESEn función de las conclusiones derivadas de los resultados obtenidos en lainvestigación al darle respuesta a los objetivos se recomienda:• Utilizar la información aportada por esta investigación para la ejecución deacciones correctivas que permitan generar los cambios necesarios en las áreas dondese apreció algún tipo de debilidad, que contribuyan elevar el nivel de productividad yrendimiento, tales como: consultas por altas, cumplimiento de tratamientos iniciados,excesos de consultas por una misma causa, rendimiento por consulta y porcentaje deutilización.• Promover la participación activa del personal Odontólogos en las evaluaciones einterpretaciones de los índices operacionales establecidos por la División de SaludOral del Ministerio del Poder Popular para la Salud.• Establecer un sistema de evaluación y control de gestión que permita evaluartrimestralmente con criterios claros y bien definidos el rendimiento del personal, de talforma que se puedan aplicar acciones correctivas de manera oportuna.• Desarrollar política de incentivo para reconocer y estimular el buen desempeñolaboral.• Dar a conocer los resultados de esta investigación a la Dirección del HospitalGeneral III Santa Bárbara, a la Coordinación Regional de Odontología y a la Secretariade Salud del Poder Ejecutivo del Estado Zulia que sirvan de marco de referencia paraotras investigaciones y para el fortalecimiento del Programa de Salud Bucal en laregión y en el municipio.

67• Promover ante la División de Salud Bucal del MPPS la revisión de los índicesestadísticos operacionales para el fortalecimiento del Programa de Salud Bucal en elpaís.REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS CITADASAcevedo, M (2003). Estrés y productividad. http://www.odontomarketing.com /art78.Revisado 08 Diciembre de 2006.Aguilar, M (2000).Costos y productividad de los recursos en los departamentos deodontología: comparación entre dos clínicas metropolitanas.http://www.accessmylibrary.com . Revisado 05 enero de 2009.Bain, D (1996). Productividad. La solución a los problemas de la empresa. México,D. F. Editorial Mc Graw- Hill. 45-47 p.Belcher, J (1998). Productividad total. Barcelona España. Editorial Management.Barcelona .19pCorcuera, G (2002). Elementos del marketing en la clínica odontológica. Tesis paraoptar al titulo profesora de Cirujano Dentista. Universidad Nacional Mayor de SanMarcos. Lima. Perú. http://www.unmsm.edu.pe /bibvirtual/tesis/salud. Revisado 16 deEnero de 2007.Coordinación Regional de Odontología (2001). Manual para elaborar metas deactividades odontológicas del primer y segundo nivel de atención.Coordinación Regional de Odontología (2001). Evaluación de índices operacionales.División de Salud oral. Evaluación de Índices Operacionales. III taller de odontologíaregional. 1997.García, J (1993). Guía práctica de los indicadores de gestión para losestablecimientos de atención medica. Caracas. Venezuela. Editorial Disinlimed. 105-106- 107- 108- 109- 263 p.Guerrero, I. (2005). Dirección Departamental del Cauca. Indicadores de salud.http://www.col.ops-oms.org /docs/estadísticas/indicadores. Revisado14 de Noviembrede 2006.Heizer, J. Render (1997). Dirección de la producción. Decisiones estratégicas.Madrid. Prentice Hall. 183 p.

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ANEXOS71

72REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIAFACULTADES DE MEDICINA, ODONTOLOGÍA YCIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALESPROGRAMA DE POSTGRADO DEADMINISTRACIÓN DEL SECTOR SALUDLa presente encuesta que a continuación se presenta tiene por objeto recabarinformación para la investigación, titulada Productividad del Departamento deOdontología del Hospital General III Santa Bárbara. Esta constituida por afirmaciones,las cuales comprenden cuatro alternativas de respuesta con valor numérico cada una:4.- Siempre3.- Casi siempre2.- Casi nunca1.- NuncaAtentamente,Od. Erka CedeñoREPÙBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIAFACULTADES DE MEDICINA, ODONTOLOGÌA Y

73CIENCIAS ECONÒMICAS Y SOCIALESPROGRAMA DE POSTGRADO DEADMINISTRACIÒN DEL SECTOR SALUDInstrumento AENCUESTA DE OPINIÓN. FACTORES ASOCIADOSInstrucciones:Sea espontáneoMarque con una X sobre la respuesta que mejor represente su opinión.ENCUESTA PARA EL PERSONAL ODONTÓLOGOEncuesta Nº________Condiciones Ambientales1.- El departamento de odontología dispone en sus instalaciones una adecuadailuminaciónSiempre___ Casi siempre ___ Casi nunca___ Nunca___2.- Existe una ventilación adecuada en todo el ambiente de trabajoSiempre___ Casi siempre ___ Casi nunca___ Nunca___3.- Se mide las concentraciones de sustancias químicas (mercurio) para conocer lasconcentraciones permisiblesSiempre___ Casi siempre ___ Casi nunca___ Nunca___4.- Considera que el ruido afecta sus condiciones de trabajoSiempre___ Casi siempre ___ Casi nunca___ Nunca___5.- Considera que el frío y el calor afecta sus condiciones de trabajoSiempre___ Casi siempre ___ Casi nunca___ Nunca___Condiciones de la Infraestructura Física6.- El espacio físico del departamento esta adecuado a los requerimientos de trabajoSiempre___ Casi siempre ___ Casi nunca___ Nunca___7.- Considera usted que las instalaciones física del departamento brindan comodidadSiempre___ Casi siempre ___ Casi nunca___ Nunca___

8.- Existe buena distribución del espacio físico74Siempre___ Casi siempre ___ Casi nunca___ Nunca___Disponibilidad de Materiales e Insumos9.- Considera que la dotación de equipos es suficiente para la atención a la demandaSiempre___ Casi siempre ___ Casi nunca___ Nunca___10.- Cuenta con instrumental necesario para cubrir la demanda del departamentoSiempre___ Casi siempre ___ Casi nunca___ Nunca___11.- Cuenta con equipos e instrumental en buenas condiciones al momento de suutilizaciónSiempre___ Casi siempre ___ Casi nunca___ Nunca___12.- Dispone de materiales e insumos para atender cualquier caso que se presenteSiempre___ Casi siempre ___ Casi nunca___ Nunca___13.- El material utilizado es el indicado para su utilizaciónSiempre___ Casi siempre ___ Casi nunca___ Nunca___Satisfacción Laboral14.- Siente satisfacción con las funciones que desempeñaSiempre___ Casi siempre ___ Casi nunca___ Nunca___15.- Recibe estímulos de la institución por el desempeño del cargoSiempre___ Casi siempre ___ Casi nunca___ Nunca__16.- Tiene buenasrelaciones con sus superioresSiempre___ Casi siempre ___ Casi nunca___Nunca___REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIAFACULTADES DE MEDICINA, ODONTOLOGÍA YCIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES

PROGRAMA DE POSTGRADO DEADMINISTRACIÓN DEL SECTOR SALUD75La presente encuesta que a continuación se presenta tiene por objeto recabarinformación para la investigación, titulada Productividad del Departamento deOdontología del Hospital General III Santa Bárbara. Esta constituida por afirmaciones,las cuales comprenden cuatro alternativas de respuesta con valor numérico cada una:4.- Siempre3.- Casi siempre2.- Casi nunca1.- NuncaAtentamente,Od. Erka CeREPÙBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIAFACULTADES DE MEDICINA, ODONTOLOGÌA YCIENCIAS ECONÒMICAS Y SOCIALESPROGRAMA DE POSTGRADO DEADMINISTRACIÒN DEL SECTOR SALUDInstrucciones:Instrumento BENCUESTA DE SATISFACCIÓN

76Sea espontáneoMarque con una X sobre la respuesta que mejor represente su opinión.ENCUESTA PARA LOS USUARIOS EXTERNOS1.- Cuando asiste a consulta el Odontólogo lo atiende de manera afectuosaSiempre___ Casi siempre ___ Casi nunca___ Nunca___2.- Es atendido de manera inmediata cuando tiene una emergenciaSiempre___ Casi siempre ___ Casi nunca___ Nunca___3.- El siente satisfecho por el servicio prestadoSiempre___ Casi siempre ___ Casi nunca___ Nunca___4.- Cuando asiste a la consulta le realizan los tratamientos requeridosSiempre___ Casi siempre ___ Casi nunca___ Nunca___5.- Recibe explicación detallada del tratamiento realizadoSiempre___ Casi siempre ___ Casi nunca___ Nunca___6.- El Odontólogo es puntual para atenderloSiempre___ Casi siempre ___ Casi nunca___ Nunca___7.- Sale motivado de la consulta para realizarse el tratamiento indicadoSiempre___ Casi siempre ___ Casi nunca___ Nunca___8.- Obtiene la cita de manera inmediataSiempre___ Casi siempre ___ Casi nunca___ Nunca___INSTRUMENTO CMATRIZ PARA MEDIR PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO DEACTIVIDADES PREVENTIVAS Y HORAS TRABAJADAS1.-PORCENTAJEDECUMPLIMIENTOUNIDADES DEMEDIDA DE LASLoMAYPrLoJUNPrJULLo PrLoAGOPrLoSEPTProLoOCTPrLoNOVPrDICloPro

77ACTIVIDADESPREVENTIVAS2.-PORCENTAJEDEHORASTRABAJADASINSTRUMENTO DMATRIZ PARA MEDIR ACTIVIDADES REALIZADAS AL PACIENTENº deActividadesMAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC1 ACTIVIDADPREVENTIVAO

78CURATIVA2ACTIVIDADESPREVENTIVA+CURATIVA3ACTIVIDADESPREVENTIVA+CURATIVASINSTRUMENTO EMATRIZ PARA MEDIR RENDIMIENTO OPERATIVOINDICADORES MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC NORMA FÓRMULA1.RENDIMIENTOINSTRUMENTAL3pacientesporconsultaTotal consultainstrumento

792.PORCENTAJEDE GRADODEUTILIZACIÓN100% 3 porconsultaRendimientoporconsultax100Rendimientonormalizado3.PORCENTAJE DECLÍNICASLOGRADAS100% declínicasClínicaslogradas x100Clínicasprogramadas4-CONSULTAS PORALTAS4-6consultasporpacienteterminadoTotal deconsultasAltas