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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIAFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALESDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOSPROGRAMA: MAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESASMENCION: GERENCIA FINANCIERAGESTIÓN FINANCIERA DE LAS EMPRESAS DE SERVICIO EN LAPLATAFORMA DE LOS AEROPUERTOS DEL ESTADO ZULIAProyecto de Trabajo de Grado para optar al Título de MagísterScientiarum en Gerencia de Empresas, Mención: Gerencia FinancieraAutora:Lcda. Beatriz E. Socorro G.Tutora:MSc. Janet Gonzalez de G.Maracaibo, Octubre de 2011

GESTIÓN FINANCIERA DE LAS EMPRESAS DE SERVICIO EN LAPLATAFORMA DE LOS AEROPUERTOS DEL ESTADO ZULIA

DEDICATORIA• A Dios, por ser la fuente de la sabiduría y a quien en todo momento le pedi quecuidara de mi y de mi familia, y que se cumplieran todos mis sueños como el que vivoen este momento. Te daré gracias, señor de todo corazón.• A la memoria de mi madre Martha, pilar fundamental para mi formación humanay profesional, por su cariño y amor profundo estoy segura estará orgullosa de mi éxitoacadémico.• A mi padre Alfredo, a quien le debo el hacer de mi, mujer de buenas costumbresy luchadora por el logro de mis metas, algo que nunca podré pagarle.• A mi querida hija Melanie fuente de mi inspiración, motivo de mis logros en lavida.• A mis hermanas, con quienes comparto mis sueños de salir adelante ante todosin importar las barreras y luchar por lo que queremos y de seguro estarán felices deque alcance este sueño.

AGRADECIMIENTO• A Dios Todo poderoso y omnipotente que reinara por siempre. Por darme lavida, la esperanza, la fe y la fuerza que necesitaba en los momentos más difíciles.• A mis padres, por ser ejemplo intachable, por inculcar valores en mi, por serfuente de inspiración para dar lo mejor de mí, como ser humano, como hija, comomujer, estudiante, trabajadora y profesional. Gracias.• A mi hija quien con amor y paciencia estuvo a mi lado dándome el apoyonecesario para la culminación de esta etapa.• A mi tutora quien con gran paciencia y dedicación supo transmitir susconocimientos, los cuales fueron de gran valor para culminar este, mi trabajo de grado ygustosamente acepto guiarme por medio de sus orientaciones y recomendaciones.• A mis hermanas, por haber colaborado en todo lo posible por que este sueño sehaga realidad y estar conmigo para afrontar los momentos difíciles.• A los compañeros, quienes directa e indirectamente me prestaron gustosamentesu colaboración.

Socorro G, Beatriz E. GESTIÓN FINANCIERA DE LAS EMPRESAS DE SERVICIO ENLA PLATAFORMA DE LOS AEROPUERTOS DEL ESTADO ZULIA. La Universidaddel Zulia. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. División de Estudios paraGraduados. Trabajo de Grado para optar al título de Magíster en Gerencia deEmpresas. Mención Gerencia Financiera. Maracaibo, Venezuela, 2011. p. 156.RESUMENEl presente estudio tuvo como propósito analizar la gestión financiera de las empresasde servicio en la plataforma de los aeropuertos del estado Zulia, con el fin de identificarlos tipos de inversiones, las fuentes de financiamiento, la metodología utilizada en elproceso de planificación, causas de la problemática que se evidenciaron en estasempresas, y diagnosticar la gestión financiera. Asimismo, se ofrecen recomendacionespara realizar los cambios necesarios que permitan optimizar la gestión financiera y latoma de decisiones oportunas, en un entorno que se torna cada día más competitivo.Tomando en cuenta los aportes teóricos expuestos por Besley y Brigham (2003),Caballero y col (2003), Ortiz (2005), Santandreu y Santandreu (2000). El estudio fuedescriptivo, transversal, y con un diseño no experimental, de campo. Debido al tamañode la población no se llevó a cabo muestreo, se utilizó un censo poblacional y larecolección de información se realizó a través de fuentes primarias utilizando comotécnica de recolección, un cuestionario autoadministrado con escala likert. La poblaciónde estudio estuvo constituida por las empresas que prestan servicio en la plataforma delos aeropuertos del estado Zulia, a las cuales les fue aplicado el instrumento derecolección de información, y las unidades de información estuvieron representadas porlos gerentes de dichas empresas. Los resultados mostraron que estas empresas tienenla planificación estratégica como filosofía de gestión y no como una guía para eldesarrollo de las actividades diarias, se identificó que las inversiones mayormenteutilizadas por estas empresas son en mantenimiento, y como fuentes de financiamientolos proveedores y empresas del sector y autofinanciamiento dada la restricción delcontrol cambiario que no les permite el libre acceso de las divisas para la importaciónde los equipos obligándolos a mantener una posición conservadora en el desarrollo desu gestión financiera.Palabras Clave: Gestión financiera, Inversiones, Fuentes de financiamiento,Plataforma, Aeropuertos.Dirección electrónica: bettysocorro@hotmail.com

Socorro, G Beatriz, E. FINANCIAL MANAGENT OF THE COMPANIES OF SERVICESON THE RAMP OF THE AIRPORTS IN ZULIA STATE. The University of Zulia.Facultad of Economic and Social Sciences. Department Graduate Studies. Magisterthesis, Financial Management, Company Management. Mention Financial Managent.Maracaibo, Venezuela, 2011. p. 156.ABSTRACTThis study was intended to analyze the financial management of the companies thatprovide Ramp services at the airports of Zulia State, so as to, identify the types ofinvestments, funding sources, the methodology used in the planning process, problemscauses that became apparent in these companies, and optimize financial management.Also offers recommendations to make the necessary changes that allow to optimize thefinancial management and timely decision-making in an environment that becomesincreasingly more competitive. Taking into account the theoretical contributions byBesley and Brigham (2003), Knight and cabbage (2003), Ortiz (2005), Santandreu andSantandreu (2000). The study was descriptive, transversal, and with a nonexperimentaldesign, field. Due to the size of the population was not carried outsampling, we used a population census and data collection was carried out throughprimary sources used as collection, a self-administered scale questionnaire techniquelikert. The study population consisted of companies that provide services on the ramp ofthe airports in Zulia State, to which the data collection instrument, them was applied andinformation units were represented by the managers of such undertakings. The resultsshowed that these firms have strategic planning as a management philosophy and notas a guide for the development of daily activities, I identify that investments mostly usedby these companies are the maintenance, and as sources of funds providers andcompanies of the sector and self-financing given the restriction of the exchange controlnot allowing free access to the currency for the import of equipment forced to maintain aconservative position in the development of its financial management.Keywords: Financial management, investments, sources of funding, ramp, airports.E-mail address: bettysocorro@hotmail.com

ÍNDICE GENERALRESUMENABSTRACTÍNDICE GENERALÍNDICE DE CUADROSÍNDICE DE TABLASINTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 15CAPÍTULO I: EL PROBLEMA .................................................................................. 171.1. Planteamiento del problema ........................................................................... 181.1.1. Formulación del problema .............................................................................. 221.1.2. Sistematización del problema ......................................................................... 221.2. Objetivo de la investigación ............................................................................ 221.2.1. Objetivo general .............................................................................................. 221.2.2. Objetivos específicos ....................................................................................... 231.3. Justificación .................................................................................................... 231.4. Delimitación .................................................................................................... 241.4.1. Delimitación espacial ...................................................................................... 241.4.2. Delimitación temporal ..................................................................................... 241.4.3. Delimitación poblacional ................................................................................. 251.4.4. Delimitación temática ..................................................................................... 25CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ........................................................................... 262.1. Antecedentes de la investigación ................................................................... 272.2. Bases teóricas ................................................................................................ 312.2.1. Gestión ........................................................................................................... 312.2.1.1. Gestión Financiera ...................................................................................... 312.2.2. Planificación ................................................................................................... 332.2.2.1. Principios de la planificación ........................................................................ 34

Pág.2.2.2.2. Características de la planificación ................................................................ 362.2.2.3. Enfoques para la planificación ...................................................................... 372.2.2.4. Pasos del proceso de planificación .............................................................. 382.2.2.5. Clasificación de la planificación .................................................................... 402.2.2.6. Ventajas de la planificación .......................................................................... 412.2.2.7. Desventajas de la planificación .................................................................... 422.2.3. Estrategia ........................................................................................................ 422.2.3.1. Elaboración de estrategia ............................................................................. 442.2.3.2. Tipos de estrategias ..................................................................................... 452.2.4. Planificación estratégica .................................................................................. 492.2.4.1. Proceso de planificación estratégica ............................................................ 502.2.4.1.1. Lineamientos estratégicos ......................................................................... 522.2.4.1.2. Análisis situacional FODA ......................................................................... 552.2.5. Inversión .......................................................................................................... 582.2.5.1. Tipos de inversión.. ...................................................................................... 582.2.5.2. Clasificación de las inversiones .................................................................... 612.2.5.3. Estrategias de inversión ............................................................................... 652.2.5.4. Selección de una estrategia de inversión ..................................................... 692.2.6. Fuentes de financiamiento. ............................................................................. 722.2.6.1. Financiamiento espontáneo ......................................................................... 742.2.6.2. Financiamiento a corto plazo ........................................................................ 762.2.6.3. Financiamiento a largo plazo ........................................................................ 802.2.6.4. Autofinanciamiento ....................................................................................... 822.2.6.5. Endeudamiento ............................................................................................ 822.2.7. Desempeño financiero..................................................................................... 872.2.8. Análisis del entorno ......................................................................................... 882.2.9. Definición de empresas que prestan servicio en la plataforma ....................... 892.3. Definición de términos básicos. .......................................................................... 902.4. Sistema de variables ......................................................................................... 912.4.1. Definición conceptual ...................................................................................... 912.4.2. Definición operacional ..................................................................................... 91

Pág.CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO .............................................................. 933.1. Tipo de investigación .......................................................................................... 943.2. Diseño de la investigación .................................................................................. 953.3. Población y muestra ........................................................................................... 963.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos .............................................. 973.5. Validez y confiabilidad del instrumento............................................................... 973.6. Técnicas de análisis de datos ............................................................................ 98CAPÍTULO IV: ANÁLISIS E INTERPRETACÓN DE LOS RESULTADOS ............. 1004.1. Análisis e interpretación de los resultados ......................................................... 1024.1.1. Caracterizar el proceso de planificación estratégica de las empresas deservicio en la plataforma de los aeropuertos del estado Zulia ........................ 1034.1.2. Identificar los tipos de inversiones que realizan las empresas deservicio en la plataforma de los aeropuertos del estado Zulia ....................... 1084.1.3. Describir las fuentes de financiamiento de las empresas de servicioen la plataforma de los aeropuertos del estado Zulia ..................................... 1184.1.4. Diagnosticar la gestión financiera de las empresas que prestan servicioen la plataforma de los aeropuertos del estado Zulia ..................................... 127CONCLUSIÓN .......................................................................................................... 130RECOMENDACIONES ............................................................................................. 133BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................... 136ANEXOS ................................................................................................................... 141

ÍNDICE DE CUADROSPág.Cuadro No.1. Premisas de la planificación ................................................................ 33Cuadro No.2. Análisis FODA ..................................................................................... 57Cuadro No.3. Operacionalización de la variable ....................................................... 92

ÍNDICE DE TABLASPág.Tabla 1 La misión ...................................................................................................... 103Tabla 2 La Visión ....................................................................................................... 104Tabla 3 Los objetivos y estrategias ........................................................................... 105Tabla 4 Las metas ..................................................................................................... 105Tabla 5 Las políticas ................................................................................................. 106Tabla 6 FODA ........................................................................................................... 107Tabla 7 Tesorería (caja y banco) ............................................................................... 109Tabla 8 Cuentas por cobrar ....................................................................................... 110Tabla 9 Inventario o existencia .................................................................................. 111Tabla 10 Inversiones a corto plazo ............................................................................ 112Tabla 11 Inversiones en mantenimiento .................................................................... 113Tabla 12 Inversiones de reemplazo ......................................................................... 114Tabla 13 Inversiones de crecimiento ......................................................................... 115Tabla 14 Inversiones estratégicas ............................................................................. 116Tabla 15 Inversiones impuestas ................................................................................ 117Tabla 16 Retenciones por pagar ............................................................................... 119Tabla 17 Gastos operacionales ................................................................................. 120Tabla18 Financiamiento de proveedores .................................................................. 120Tabla 19 Pagaré ........................................................................................................ 121Tabla 20 Líneas de crédito ........................................................................................ 121Tabla 21 Papeles comerciales .................................................................................. 121Tabla 22 Cuentas por pagar ...................................................................................... 122Tabla 23 Inventarios .................................................................................................. 122Tabla 24 Hipotecas .................................................................................................. 123Tabla 25 Acciones ..................................................................................................... 123Tabla 26 Bonos ......................................................................................................... 124Tabla 27 Arrendamiento financiero ........................................................................... 124Tabla 28 Política de dividendos ................................................................................. 125Tabla 29 Reservas .................................................................................................... 125Tabla 30 Emisión de deuda ....................................................................................... 126

INTRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓNLa gestión financiera es una variable de interés para las organizaciones cuandodesean asumir las decisiones y planificar el futuro en función de lograr sus objetivosestratégicos en el ámbito de las finanzas. La importancia radica en que las actividadesfinancieras son las encargadas de proveer de fondos a una organización los mismosdeben ser en las mejores condiciones de costos y plazos de devolución para beneficiarel alcance de los objetivos de crecimiento y desarrollo.Dicha gestión financiera se torna esencial cuando involucra las condiciones de lasfinanzas para disponer o no de los fondos de los accionistas, así como para estimar larentabilidad de las operaciones realizadas, especialmente cuando involucra lasinversiones.Tomando como referencia lo señalado, este estudio se enfoca en analizar lagestión financiera en las empresas que prestan servicio en la plataforma de losaeropuertos del estado Zulia, para tales fines se caracterizó la planificación estratégica,se identificaron los tipos de inversiones que utilizan las empresas del sector en estudio,se determinaron las fuentes de financiamiento disponibles a corto o largo plazo, paradichas empresas, y se analizó el diagnostico de la gestión financiera en las empresasque prestan servicio en la plataforma de los aeropuertos del estado Zulia. Este trabajoesta estructurado en cuatro capítulos, que a continuación se describen.El primer capítulo, contiene el planteamiento del problema a investigar, donde sehace referencia a la situación actual del sector aeroportuario, y a la importancia de lagestión financiera en este sector, se formulan los objetivos de la investigación, así comolas razones que la justifican y la delimitación; todo con la finalidad de determinarespecíficamente lo que se quiere investigar.Seguidamente se presenta el segundo capítulo, referido al marco teórico,compuesto por los antecedentes de la investigación y las bases teóricas, donde seencuentran especificados los fundamentos teóricos aportados por diferentes fuentes

ibliográficas, que facilitan la comprensión del tema de estudio, así como también ladefinición de términos básicos y el sistema de variables utilizado en la investigación.El tercer capítulo explica la metodología de la investigación, así como las técnicasutilizadas para la recolección de datos, la validez y confiabilidad del instrumento y lastécnicas de análisis y procesamiento de la información que han sido cuidadosamenteseleccionadas para desarrollar de forma lógica y ordenada la investigación.En el cuarto capítulo, se presentan los resultados de la investigación, los cualesfueron sometidos a un proceso de interpretación, análisis y discusión de los mismos.Finalmente se presentan las conclusiones de la investigación consideradas luegode analizar la gestión financiera de las empresas de servicio en la plataforma de losaeropuertos del estado Zulia, y se realizan las recomendaciones con la finalidad decontribuir a mejorar la productividad y eficiencia de las empresas que prestan servicioen la plataforma de los aeropuertos del estado Zulia.

CAPÍTULO IEL PROBLEMA

CAPÍTULO IEL PROBLEMA1.1. Planteamiento del problema.Desde mediados del siglo XX, y con más fuerza en sus últimas dos décadas, seobserva una transformación importante en la gestión financiera empresarial, no sólo enla esfera de los negocios sino también en el campo académico que se ocupa de suestudio. A escala internacional se evidencia un cambio progresivo de paradigma de estadisciplina, pasando de una gestión financiera “tradicional” a una “actual”, tal como ladiferencian los autores López y de Luna (2002).Por lo tanto, es necesario que la gestión financiera evolucione de acuerdo a loscambios económicos que se han producido de manera tal, que pueda dar respuesta alos problemas cada vez más complejos a los que se enfrenta. Es por ello, que eladministrador financiero ha de acometer acciones, tales como planificar y controlar lasinversiones, identificar las mejores fuentes de financiamiento, velar por la gestióncrediticia con entidades financieras y proveedores entre otros, gestionar cobros ypagos, todo esto manteniendo el objetivo financiero fundamental de toda empresa, quees la maximización del valor de las mismas (Caballero y col, 2003).En este sentido, la gestión financiera y económica dentro de las empresas seencarga de administra aquellas inversiones que permanecerán en la empresa durantevarios años. Asimismo se analizan las fuentes de recursos financieros que se destinana financiar las inversiones a largo plazo, así como el capital de trabajo.Los recursos financieros los constituyen la suma de recursos propios más ladeuda o exigible a largo plazo. Estos recursos se denominan recursos permanentes, eluso que se les dé a los mismos, forma parte fundamental en la gestión financiera de lasempresas, dado que representan el componente externo y/o interno del financiamientoque se ha decidido utilizar dentro de la empresa.

19Asimismo, según Santandreu y Santandreu (2000), la gestión financiera es unaparte de las finanzas que debe dominar en profundidad el director financiero. El éxito enesta área de gestión consiste en diseñar la composición de los recursos permanentes,de forma que cumpla con las siguientes reglas; con el fin de optimizar los objetivosfundamentales empresariales (retribuir al accionista y crear valor a la empresa).a) Un nivel de endeudamiento asumible.b) Un apalancamiento financiero y operativo que favorezca y amplifique elbeneficio ordinario.c) La minimización del costo de los recursos.Igualmente, orientar las decisiones gerenciales hacia el objetivo de la optimizaciónde la gestión financiera de un negocio implica, entre otras funciones: la ejecución deplanes estratégicos, la evaluación económica de la empresa, el análisis de proyectos deinversión o desinversión, el análisis de la estructura financiera y costos defuncionamiento, el análisis de rentabilidad real de las unidades de negocios o de lasáreas funcionales, la identificación y gestión de riesgos y la integración de los sistemasde información para el apoyo de la toma de decisiones. (Vera, 2006).En los últimos años no ha cobrado gran importancia la necesidad de fomentar lacreación y consolidación de las empresas con el propósito de participar en lareactivación de la economía de Venezuela, considerando que ésto puede representaruna fuente de empleo y contribuye a generar más ingresos fiscales. Por el contrario, enel país cada día se observa que son más las empresas que cierran y generan másdesempleo y con ésto más desabastecimiento, ya que para nadie es un secreto quegran parte de los productos que se consumen actualmente son importados, generandomás riqueza en otros países.Paralelamente a ésto, desde el 5 de febrero del 2003, el Gobierno Nacional,establece como medida económica un régimen de control cambiario. Tras un conveniosuscrito por el Ministerio de Finanzas, en representación del Ejecutivo Nacional y delBanco Central de Venezuela, para supervisar tal control, se creó la Comisión deAdministración de Divisas (CAVIDI), la cual debe administrar, bajo criterios técnicos, elmercado cambiario nacional, (CAVIDI, 2005).

20En este sentido, la adquisición de divisas está sujeta a la previa autorización, asícomo a la disponibilidad y preferencias de otorgamiento fijadas por el enteadministrador. La venta de divisas deberá efectuarse siempre al instituto emisor, y en elcaso de aquellas que ingresen al país, la venta será obligatoria. Esta medida haafectado la libertad cambiaria.Según Hernández (2005), la libertad cambiaria es el derecho de todos losoperadores económicos privados a intercambiar la moneda de curso legal en divisas yviceversa, libertad amparada en diversas garantías constitucionales, a saber, el libredesenvolvimiento de la personalidad, el libre tránsito de mercancías, la libertadeconómica y la propiedad privada (art. 20, 50,112 y 115 de la constitución de laRepública Bolivariana de Venezuela).No es la primera vez que las empresas venezolanas enfrentan una medida decontrol cambiario, sin duda alguna, la implementación de dicho control por más de cincoaños ha dado lugar a cambios significativos, que valdría la pena analizar para conocerel impacto que han causado en la gestión financiera de las empresas, específicamenteen las de servicio de plataforma, pues otro factor decisivo para los inversionistas es elriesgo país, que va en aumento.Todos estos cambios presentes hoy en día, influyen sobre las inversiones querealizan y realizarán las empresas. Ante este panorama riesgoso dichas empresas queprestan servicios de plataforma, limitan sus inversiones en capacidad instalada y seconcentran sólo en aquellas de mantenimiento y reposición, ya que la incertidumbreresta confianza para la ejecución de las inversiones, que generalmente involucran ungran capital.Así mismo, la falta de una adecuada gestión financiera en estas empresas puedeafectar el nivel de operatividad de las mismas, en lo referente a la escasez de repuestoso insumos insuficientes, entre otras, y puede llevar a las empresas a no aprovecharoportunidades de crecimiento y fortalecimiento, que garanticen éxitos futuros.La alta dirección empresarial debe comprender que los resultados comercialespositivos obtenidos pueden esfumarse cuando se toman decisiones erróneas en cuanto

21a endeudamiento, gasto, inversión, inventarios y créditos, causan las desincronizaciónde los flujos de cajas y por este camino se gesta la disolución de empresas encumplimiento del precepto según el cual los excedentes contables no son garantíaabsoluta de la capacidad de pagos .Ortiz (2005).Considerando lo anteriormente expuesto, cabe preguntarse si los aspectosmencionados podrían llevar a las empresas que prestan servicio a las aeronaves en laplataforma a cerrar sus operaciones en el estado Zulia, o puede que la idiosincrasia desus accionistas esté más inclinada hacia la percepción de dividendos altos o a laobtención de excedentes al producirse la enajenación de sus acciones. De cualquierforma, la rentabilidad de estas empresas debe cubrir las expectativas de susaccionistas, por lo cual, la gestión financiera de estas empresas reviste importancia.Las causas que dan origen al problema son de índole variada, entre ellas, sepuede mencionar: la deficiencia gerencial, los altos costos de acceso a programas decapacitación, pérdida de mercado que afectan la rentabilidad de dichas empresas, altosniveles de endeudamiento, poca priorización de los gastos, altos costos de capital, pocofinanciamiento, falta de tecnología de información y comunicación e inseguridad, entreotras.Lograr que dentro de las empresas apliquen una eficiente gestión financiera,requiere que todas las áreas de la organización estén alineadas con la ejecución de unplan, con el fin, de que los resultados de sus operaciones satisfagan las expectativas derendimiento de los accionistas, porque no es suficiente que al final del ejercicio segenere utilidad, sino que la rentabilidad supere el costo de oportunidad de la inversión.De tal forma que las empresas estén en capacidad de cumplir sus obligaciones ocompromisos de pagos con terceros, empleados, clientes, proveedores y accionistasasí mismo atender las necesidades de crecimiento de la empresa, además de cumplircon la responsabilidad social.Ante lo anteriormente expuesto, se considera importante, el análisis del procesode la gestión financiera como herramienta que contribuye a la creación de un mejordesempeño en las empresas de servicio de plataforma que operan en el Aeropuerto

22Internacional La Chinita, con el fin de identificar los tipos de inversiones, las fuentes definanciamiento, la metodología que siguen en el proceso de planificación aspectos a serconsiderados como causas de la problemática que se evidencia en estas empresascomo parte de un programa de investigación de mayor alcance, que se orientará adiagnosticar la situación de dichas empresas y optimizar la gestión financiera.Asimismo, se ofrecerán recomendaciones para formular estrategias y realizar loscambios necesarios que permitan optimizar la gestión financiera y la toma de decisionesoportunas, en un entorno que se torna cada día más competitivo.1.1.1. Formulación del problema.¿Cómo es la gestión financiera de las empresas de servicio en la plataforma delos aeropuertos del estado Zulia?1.1.2. Sistematización del problema.¿Cómo es el proceso de planificación estratégica de las empresas de servicio enla plataforma de los aeropuertos del estado Zulia?¿Qué tipos de inversiones realizan las empresas de servicio en la plataforma delos aeropuertos del estado Zulia?¿Cuáles son las fuentes de financiamiento utilizadas por las empresas de servicioen la plataforma de los aeropuertos del estado Zulia?¿Cómo es la gestión financiera de las empresas de servicio en la plataforma delos aeropuertos del estado Zulia?1.2. Objetivos de la investigación.1.2.1. Objetivo general.Analizar la gestión financiera de las empresas de servicio en la plataforma de losaeropuertos del estado Zulia.

1.2.2. Objetivos específicos.23• Caracterizar el proceso de planificación estratégica de las empresas de servicioen la plataforma de los aeropuertos del estado Zulia.• Identificar que tipo de inversiones realizan las empresas de servicio en laplataforma de los aeropuertos del estado Zulia.• Determinar las fuentes de financiamiento utilizadas por las empresas de servicioen la plataforma de los aeropuertos del estado Zulia.• Diagnosticar la gestión financiera de las empresas de servicio en la plataformade los aeropuertos del estado Zulia.1.3. Justificación.Los constantes cambios del área empresarial necesitan de adecuadosmecanismos que faciliten la evaluación, detección y definición de alternativas demejora, razón por la cual es necesario realizar un análisis de la gestión financiera de lasempresas que prestan servicio de plataforma a las aerolíneas en el estado Zulia con elfin de identificar los aspectos a ser considerados como causas de la problemática quese evidencia en estas empresas.Desde el punto de vista práctico, la realización de esta investigación beneficia ungran sector poblacional de la ciudad marabina y en especial a todas aquellas empresasque prestan servicios de plataforma, quienes deben considerar todos aquelloselementos tales como financiamiento, rendimiento entre otros, que deben ser tomadosen cuenta para desarrollar una eficiente gestión financieraDesde el punto de vista metodológico, la presente investigación cobra relevanciaen la medida que aporta nueva información para el desarrollo y competitividad de lasempresas de servicio en la plataforma y se convierta en un material de consulta parafuturas investigaciones relacionadas con la gestión financiera de dichas empresas, yaque en la presente investigación se aplica un instrumento para analizar los aspectos

24relacionados con la planificación financiera, tipos de inversiones, fuentes definanciamiento, entre otros que se estén tomando en cuenta y cuáles no a la hora detomar decisiones y desarrollar la planificación de la gestión financiera.Desde el punto de vista teórico, esta investigación permite la revisión de materialbibliográfico y hemerográfico, existente sobre la gestión financiera. Así como unarevisión diagnóstica y analítica de la gestión financiera aplicada por las empresas deservicio en la plataforma, aportando elementos teóricos e información relevante para latoma de decisiones sobre la gestión financiera aplicadas en la realidad actual de dichasempresas.Desde el punto de vista social en la región zuliana existe una cantidad deempresas que prestan un servicio en la plataforma que examinan infatigablemente loselementos resaltantes y diferenciales de sus servicios para ofrecer ventajas distintivasque logren captar la atención de los clientes (las aerolíneas), esforzándose paraalcanzar un posicionamiento distinguido de las demás.Aunado a esto analizan constantemente su mercado objetivo, con la finalidad deplanificar alternativas que se requieran en función de proporcionar estrategiasespecificas, desarrollando para ellos una oferta de mercado en aras de posicionarse enla mente de las aerolíneas y lograr los objetivos de la organización.1.4. Delimitación.1.4.1. Delimitación espacial.La investigación se realizó en las empresas de servicio en la plataforma conequipos de apoyo terrestres a las aerolíneas en los aeropuertos del estado Zulia.1.4.2. Delimitación temporal.La presente investigación se circunscribe al lapso temporal comprendido desdeOctubre 2010 hasta Julio 2011.

1.4.3. Delimitación poblacional.25La población tomada como referencia para el desarrollo de la presenteinvestigación fueron solamente los gerentes de las tres empresas de servicio en laplataforma con equipos de apoyo terrestre a las aerolíneas del Aeropuerto InternacionalLa Chinita, ya que en el Aeropuerto Oro Negro (Cabimas) sólo se realizan operacionesde entrenamiento de vuelo y en el Aeropuerto Miguel Urdaneta Fernández (SantaBarbará del Zulia), no ofrece operaciones comerciales es decir sólo es utilizado paravuelos privados.1.4.3. Delimitación temática.El contenido comprende el área de conocimiento de la gestión financiera, el cualfue soportado por la teoría de David (2000), Francés (2001), Santandreu y Santandreu(2000), Mascareñas (2001), Weston y Cooperland (1995), Van Horne (1997).

CAPÍTULO IIMARCO TEÓRICO

CAPÍTULO IIMARCO TEÓRICOEste capítulo sintetiza la revisión teórica realizada que avala el presente trabajo deinvestigación. Esta información fue localizada en libros, trabajos de investigación,revistas y consultas por Internet, las cuales pasarán a constituir el basamento teórico dela presente investigación.2.1. Antecedentes de la investigación.Para el desarrollo de este estudio, se han revisado las más recientesinvestigaciones relacionadas con gestión financiera de las empresas que prestanservicio de plataforma a las aerolíneas en el sector aeroportuario del estado Zulia. Sinembargo, el sector ha sido poco investigado, pues no se encontraron estudiospublicados acerca de dicho sector, destacándose por tener relación directa con lavariable objeto de estudio las siguientes:Pedraja (2009), realizó un trabajo titulado “Gestión financiera en empresasfabricantes de resina de polipropileno en Venezuela”. Orientó su estudio a determinar lagestión financiera que aplican las empresas fabricantes de resina de polipropileno enVenezuela (PROPILVEN), siendo esta la población de estudio. Fue una investigacióndescriptiva, con un diseño no experimental transeccional, utilizando como instrumentopara la recolección de datos un cuestionario. Mediante este trabajo de investigación sepudo conocer que en este sector se han llevado a cabo políticas de financiamientoutilizando capital propio y de terceros. Respecto a la gestión de inversión los recursosnecesarios son obtenidos a través de financiamiento bancario nacional así como de lasutilidades de la empresa no distribuidas. Se determinó que existe una planificaciónfinanciera así como planifican las actividades a futuro.

28Esta investigación sirve como antecedente dado que abordó elementos similaresal de la presente investigación, principalmente relacionados a la variable de estudio,permitiendo así determinar cómo ha sido la gestión financiera que han llevado a cabolas empresas fabricantes de resina de polipropileno en Venezuela, contribuyendo deesta forma a dar respuesta al objetivo general en el presente trabajo de investigación.Asimismo, Bracho (2009), estudio sobre la “Gestión financiera en empresasfabricantes de vasos plásticos desechables ubicadas en la región zuliana” el presentees una investigación descriptiva, de diseño no experimental. Su propósito principal fueanalizar la gestión financiera que aplican las empresas fabricantes de vasos plásticosdesechables ubicadas en la región zuliana, obteniendo como resultado que lasprincipales fuentes de financiamiento disponibles a corto y largo plazo son el capitalpropio y la banca, en cuanto a la gestión de inversión la realizan cada cinco años, laposición de tesorería es excedentaria, es decir realizan inversiones de expansión.Ejecutan una planificación financiera y utiliza el presupuesto de explotación. Se detectóla política de dividendos, incluye porcentajes fijos de beneficios y dividendosconstantes.Esta investigación sirve como aporte a la investigación planteada, ya que permitióidentificar aspectos a considerar dentro la gestión financiera, que han llevado a cabo lasempresas fabricantes de vasos plásticos desechables en la región zuliana, siendo estala variable de estudio (gestión financiera) en el presente trabajo de investigación,contribuyendo de esta forma, a entender el comportamiento de la variable y así darlerespuesta a los objetivos de investigación.En ese mismo orden de ideas, Atencio (2009), en su trabajo titulado “Estrategiasfinancieras de inversión en las empresas de Seguro del Municipio Maracaibo del estadoZulia” tuvo como objetivo analizar las estrategias financieras de inversión aplicadas enlas empresas de seguro de la ciudad de Maracaibo, la investigación fue de tipodescriptiva, con un diseño de campo, no experimental transaccional. El instrumento deestudio fue un cuestionario autoadministrado y los resultados demuestran que encuanto a las políticas de inversión las empresas de seguro del municipio Maracaibo delestado Zulia cumplen con criterios adecuados para tomar decisiones financieras. Encuanto a las estrategias financieras de inversión se observó, que los mismos son el

30el manejo de la cartera de valores de estas sociedades administradoras las cualesrepresentan la muestra, donde se plantean la diversificación de la cartera, larentabilidad, el riesgo, la inflación, la liquidez, la solvencia, objetivos de inversión,aspectos legales, entre otros.La referencia obtenida por la investigación antes mencionada es de gran valorpara el estudio que se presenta, ya que arroja un análisis sobre las diferentesestrategias de inversión, siendo las mismas un elemento importante para el fundamentoteórico y para el fortalecimiento del análisis de resultados en la presente investigación.Por último, González (2007), llevó a cabo una investigación sobre “Estrategias deinversión para las empresas productoras de equipos y repuestos metalmecánicos de laregión zuliana” orientó su estudio a determinar las estrategias de inversión que aplicanlas empresas metalmecánicas adscritas a la cámara petrolera, capítulo Zulia, siendoesta ultima la población tomada como referencia. Fue una investigación descriptiva, conun diseño no experimental transeccional. Utilizando como instrumento para larecolección de datos un cuestionario aplicado a través de entrevista. Mediante estetrabajo de investigación se pudo conocer que el sector ha llevado a cabo inversionespara mantener la operatividad del negocio y una parte de la población efectuóinversiones de crecimiento y de investigación y desarrollo. Se constató una subclasificaciónde las inversiones propias del sector; en el corto plazo, se observótendencia a mantener inventarios en clientes; en el largo plazo, se evidenciaroninversiones de activos fijos.Este trabajo sirve como aporte a la presente investigación ya que permitióidentificar cuáles han sido las diferentes inversiones que han llevado a cabo lasempresas productoras de equipos y repuestos metalmecánicos de la región zuliana,siendo las inversiones una de las variables objeto de estudio en el presente trabajo deinvestigación. Con lo cual se afina el análisis de resultados, al lograr comprender demejor manera el manejo financiero de las empresas en lo referente a los tipos deinversiones.

2.2. Bases teóricas.31Las bases teóricas de ésta investigación, ayudaron al investigador a tenerreferencias que le permitieron entender el comportamiento de la variable de estudio,asimismo, sirvieron como herramienta a la hora de tomar decisiones al respecto.2.2.1. GestiónDe acuerdo con Rodríguez (2004), la palabra gestión proviene del latin gestio(acción de llevar acabo). Se conoce como gestión a la dirección o administración deuna empresa.En este sentido, se considera una acción o trámite que junto o con otros, se lleva acabo para conseguir o resolver alguna situación. Conjunto de operaciones que serealizan para dirigir y administrar un negocio, una empresa, una buena gestión haceque las empresas funcionen. Diccionario práctico del estudiante (2009).2.2.1.1. Gestión financiera.La gestión financiera está íntimamente relacionada con la toma de decisionesrelativas al tamaño y composición de los activos, al nivel y estructura de la financiacióny a la política de dividendos enfocándose en la maximización del beneficio, para el logrode los objetivos con un alto grado de consecución en las metas fijadas por loscreadores responsables y ejecutores del plan financiero.La gestión financiera de una organización puede definirse como el conjunto deprocedimientos que en forma sistemática y organizacional, se utilizan en una empresapara administrar los recursos monetarios, financieros que ésta requiere para cumpliradecuadamente con todas sus operaciones productivas, Vera ( 2006).En este mismo orden de ideas, Gitman (2003), señala que la gestión financieraalude al manejo de los orígenes y utilizaciones de los fondos financieros de la empresa,abarcando las actividades de financiación, inversión y gestión de tesorería, las cualesdeben ser analizados exhaustivamente de acuerdo con los objetivos y políticas de la

32empresa. Dicha gestión financiera se centra en la adquisición, financiamiento yadministración de los activos de la empresa, en los cuales las decisiones de inversiónindican la cantidad de activos necesarios para el funcionamiento de la empresa asícomo, identificar el destino de cada una de estas inversiones.De acuerdo con Ortiz (2005), es común que la gestión financiera abarque eldiagnóstico de los resultados para un periodo determinado, y también que la evaluaciónse centre en el empleo de razones con las cuales se busca conocer las tendencias y elmomento presente de la empresa en ámbitos como la liquidez, el endeudamiento,beneficio económico y la movilización de los factores productivos. El diagnósticorestringido basado en información financiera y en el uso de indicadores que contribuyena evaluar las realizaciones o los problemas financieros, no es suficiente, no permitecorrelacionar los resultados financieros con las estrategias y políticas implementadas enlas diversas áreas funcionales, no cubre aspectos fundamentales como el crecimiento ydificulta emitir opiniones sobre el cumplimiento de los preceptos contenidos en la misióny la visión que, como se sabe, tienen relación con la conquista y la consolidación delprestigio corporativo.Por lo anteriormente expuesto, es importante, que el diagnóstico tenga unacobertura más amplia, no se limite al simple análisis de los valores contenidos en losestados financieros, y nos proporcione elementos de juicio sobre las causas internas oexternas que explican el incumplimiento de los planes y realimente la labor de laplaneación. Al recomendar que el diagnóstico se aborde mediante la cobertura de otrosasuntos complementarios con el fin de alcanzar una visión integral de la actuaciónempresarial, se indica que él constituye el punto de partida de las acciones que puededesplegar la gerencia para asegurar el logro de los objetivos (lineamientosestratégicos), en base a un análisis de la información demandada para determinar lasamenazas u oportunidades planteadas por el ambiente donde se desenvuelve laactividad (en nuestro caso en el Aeropuerto Internacional La Chinita), así como lasfortalezas y debilidades internas. Solo así será viable precisar los factores claves deéxito que conviene impulsar y determinar los campos donde hay que realizar cambioscon el fin de acortar distancia entre la empresa y sus competidoras.

2.2.2. Planificación.33La planificación es la primera función administrativa de la organización porquesirve de base para las demás funciones. Esta función determina por anticipado cualesson los objetivos que deben cumplirse y que debe hacerse para alcanzarlos; por lo tantoes un modelo teórico para actuar en el futuro. La planificación comienza por establecerlos objetivos y detallar los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor maneraposible, Costa (2006).Igualmente al autor antes señalado menciona que la planificación determina dóndese pretende llegar, qué debe hacerse, cómo, cuándo y en qué orden debe hacerse, talcomo se muestra en el cuadro No. 1.Cuadro No. 1.Premisas de la planificaciónPresenteDonde estamosahoraSituaciónactualPlanificaciónPlanesFuturoA dondepretendemosllegarObjetivosa alcanzarFuente: Costa (2006).Para Clements y Bhattacharya (1999), la planificación es la disposición sistemáticade tareas para el logro de un objetivo. El plan establece lo que se necesita lograr ycómo se debe lograr. El plan se convierte en un punto de referencia contra el cual sepuede comparar el avance real; después, si ocurren desviaciones, es posible llevar acabo la acción correctiva.Para Koontz y Weihrich (1998), la planificación es un proceso que implica laselección de misiones y objetivos de las acciones para llevar a cabo las primeras yalcanzar los segundos; destacando que la planificación supone, en forma destacada, la

innovación administrativa por ser considerada como la función administrativa básica yfundamental de todas.34La planificación es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio másapropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción, (Goodstein y col.1998). Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos paraalcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo qué hay que hacer para llegar alestado final deseado. Cortés (1998).Para Stoner (1998), es el proceso de establecer metas y elegir medios paraalcanzar dichas metas. Mientras que para Murdick, (1994), consiste en decidir conanticipación lo que hay que hacer, quién tiene que hacerlo y, cómo deberá hacerse.Según Mercado (1995), la planificación es definir los objetivos y determinar losmedios para alcanzarlos, es fundamentalmente analizar por anticipado los problemas,planear posibles soluciones y señalar los pasos necesarios para llegar eficientemente alos objetivos que la solución elegida define.La planificación es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio másapropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción, (Goodstein y col.1998). Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos paraalcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar alestado final deseado. Cortés (1998).Para esta investigación, tomando como referencia a los autores antes señalados,se puede definir la planificación como el proceso de establecer propósitos a alcanzar acorto, mediano y largo plazo que permita analizar y darle solución a los problemas deforma anticipada tratando de seleccionar los mecanismos óptimos para emprender lasacciones a seguir para el logro de los objetivos y metas establecidas.2.2.2.1. Principios de la planificación.Para Mercado (1995), los principios en el proceso administrativo son muyimportantes para poder aplicar cada uno de los elementos que lo forman. Un principioes una proposición que se formula para que sirva de guía a la acción. Los principios de

la planeación son verdades fundamentales de aplicación general que sirven como guíasde conducta a observarse en la acción administrativa. Siendo los siguientes:35FactibilidadLo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiadoambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeación debeadaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente.Objetividad y cuantificaciónCuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisosy exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios. Esteprincipio establece la necesidad de utilizar datos objetivos como estadísticas, estudiosde mercado, estudios de factibilidad, cálculos probabilísticos, etc. La planeación serámás confiable en tanto pueda ser cuantificada, expresada en tiempo, dinero, cantidadesy especificaciones (porcentajes, unidades, volumen, etc.)FlexibilidadAl elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes de holgura que permitanafrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de acción que seajusten fácilmente a las condiciones.UnidadTodos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general ydirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales, de tal manera que seanconsistentes en cuanto a su enfoque, y armónico en cuanto al equilibrio e interrelaciónque debe existir entre éstos.Del cambio de estrategiasCuando un plan se extiende con relación al tiempo, será necesario rehacerlocompletamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propósitos, sino que la

empresa tendrá que modificar los cursos de acción (estrategias) y consecuentementelas políticas, programas, procedimientos y presupuestos.362.2.2.2. Características de la planificación.Según Costa (2006), las características más importantes de la planificación sonlas siguientes.• Es un proceso permanente y continuo: no se agota en ningún plan de acción,sino que se realiza continuamente en la empresa.• Estará siempre orientada hacia el futuro: la planificación se halla ligada a laprevisión.• Busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer esquemas parael futuro, la planificación funciona como un medio orientador del proceso decisorio, quele da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre inherente en cualquier toma dedecisión.• Busca seleccionar un curso de acción entre varias alternativas: la planificaciónconstituye un curso de acción escogido entre varias alternativas de caminospotenciales.• Es sistemática: la planificación debe tener en cuenta el sistema y subsistemaque lo conforman; debe abarcar la organización como totalidad.• Es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden: es un proceso que formaparte de otro mayor; el proceso administrativo.• Es una técnica de asignación de recursos; tiene por fin la definición, eldimensionamiento y la asignación de recursos humanos y no humanos de la empresa,según se haya estudiado y decidido con anterioridad.• Es una técnica cíclica: la planificación se convierte en realidad a medida quese ejecuta. A medida que vaya ejecutándose, la planificación permite condiciones de

evaluación y medición para establecer una nueva planificación con información yperspectivas más seguras y correctas.37• Es una función administrativa que interactúa con las demás; estáestrechamente ligada a las demás funciones: organización, dirección y control, sobrelas que se influye y de las que recibe influencia en todo momento y en todos los nivelesde la organización.• Es una técnica de coordinación e integración: permite la coordinación eintegración de varias actividades para conseguir los objetivos previstos.• Es una técnica de cambio e innovación: constituye una de las mejoresmaneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa, definidos yseleccionados con anticipación y debidamente programados para el futuro.2.2.2.3. Enfoques para la planificación.Ackoff (1998) sugiere que existen cuatro enfoques diferentes para la planeación:• Reactiva o planeación a través del espejo retrovisor.• Inactiva o que va con la corriente.• Preactiva o que se prepara para el futuro.• Proactiva o que diseña el futuro y hace que este suceda.La planeación reactiva ocurre en ambientes históricamente estáticos donde lascompañías bien establecidas, conservadoras y tradicionales tienen un largo historial deéxitos tras ella. Tienden a concentrarse en el pasado, en vez de hacerlo en el futuro,resistiéndose de las exigencias del nuevo entorno dinámico.El segundo enfoque de la planificación consiste en pasar por alto su necesidad ysalir del paso a duras penas. Aunque esta es la forma como la mayoría de las personasmanejan sus asuntos personales y puede funcionar bien para negocios muy pequeños yestructurados de manera sencilla, implica un alto grado de riesgo. A menudo evitar la

planeación constituye un enfoque de arriesgar el negocio y probablemente no deresultados a largo plazo.38La mayor parte de las empresas utiliza el tercer modelo, la planeación preactiva.Este modelo, implica que la compañía determine como pueda la forma del futuro ycomo afectará sus operaciones y luego se prepare para ese conjunto de sucesos.Hamel y Prahalad (1989) denominan este enfoque “mantener el ajuste estratégico”, elcual implica concentrarse en la pregunta de que tan diferentes serán las cosas en elfuturo.El tipo más desafiante y exigente de planeación es la proactiva o interactiva, endonde la organización considera que sus propias acciones pueden dar forma a sufuturo. En esencia, la planeación estratégica aplicada implica una planeación proactivaque se fundamenta en la convicción de que el futuro no es preordenado o fijo y que lascompañías le pueden dar forma al suyo.Hamel y Prahalad (1989) denominan este enfoque “apalancamiento de recursos”,lo cual significa concentrarse en la pregunta de que debe hacer la empresa de maneradiferente en el futuro. Consideran que aunque una organización necesitará responder alas oportunidades y amenazas más allá de su control, definir su futuro puederepresentar un esfuerzo interactivo y permite dar forma de manera proactiva a su mejorfuturo posible.2.2.2.4. Pasos del proceso de planificación.El proceso de planeación incluye cinco pasos principales a. definición de losobjetivos organizacionales. b. determinar donde se esta en relación a los objetivos. c.desarrollar premisas considerando situaciones futuras. d. identificar y escoger entrecursos alternativos de acción. e. puesta en marcha de los planes y evaluar losresultados, Cortés (1998).Según Fernández (2006), las etapas en el desarrollo de una planificación son:

39Etapa 1: El promotor expone sus necesidades y el deseo de resolver el problemapor medios informáticos. Se crea un primer documento breve que recoge elanteproyecto y es aprobado por la dirección o el comité correspondiente.Etapa 2: El estudio de oportunidades concreta los objetivos y resultados a aportarpor el proyecto, los plazos y costos previstos y los medios a emplear.Etapa 3: El jefe de proyecto define, ya en detalle, con el apoyo de los técnicos desu equipo, el contenido del proyecto, su análisis funcional, las cargas de trabajoprevistas y la metodología a desarrollar.Etapa 4: A partir del análisis funcional se determinan en forma definitiva losvolúmenes, cargas de trabajo, calendario y medios a utilizar, dando lugar al contratoformal entre cliente, usuarios e informáticos, frecuentemente conocido con el nombre decuaderno de cargas o, pliego de especificaciones.Etapa 5: Los técnicos realizan el análisis orgánico y las especificaciones paraprogramación.Etapa 6: Se realiza la programación de la aplicación y las pruebas paraprogramación.Etapa 7: Al resultar satisfactorias las pruebas se realiza la recepción provisional,dando lugar a los manuales e usuarios y de explotación.Etapa 8: La puesta en marcha de la aplicación es una fase delicada que requiereuna estricta vigilancia hasta comprobar su correcto funcionamiento. A continuación serealiza un balance de los resultados del proyecto.Etapa 9: Después de varios meses de funcionamiento de la aplicación se deberealizar un balance que permita apreciar los beneficios que realmente ha producido a laempresa.Etapa 10: Transcurridos uno o dos años, debe efectuarse una auditoria de laaplicación que permita si sigue siendo adecuada o si es necesario introducirmodificaciones.

2.2.2.5. Clasificación de la planificación.40Los gerentes usan dos tipos básicos de planificación: La planificación estratégica yla planificación operativa.• La planificación estratégica es la planificación a largo plazo que enfoca laorganización como un todo, está diseñada para satisfacer las metas gerenciales de laorganización, Stoner (1998);• Planificación operativa o administrativa: se ha definido como el diseño de unestado futuro deseado para una entidad y de las maneras eficaces para alcanzarlo Seutiliza para describir lo que las diversas partes de la organización deben hacer para quela empresa tenga éxito a corto plazo. Ackoff (1998).Por otro lado, según Jiménez (1982), la planificación puede clasificarse según suspropósitos en cinco tipos fundamentales no excluyentes que son:• Planificación física o territorial: es definida como la adopción de programas ynormas adecuadas para el desarrollo de los recursos naturales, dentro de los cuales seincluyen los agropecuarios, minerales y la energía eléctrica, etc. Y además para elcrecimiento de ciudades y colonizaciones o desarrollo regional rural.• Planificación de corto plazo: el periodo que cubre es de un año.• Planificación a mediano plazo: el periodo que cubre es de más de un año ymenos de cinco años.• Planificación a largo plazo: el periodo que cubre es de más de cinco años.• Planificación económica y social: es el inventario de recursos y necesidades yla determinación de metas y de programas que han de ordenar esos recursos paraatender dichas necesidades, atinentes al desarrollo económico y al mejoramiento socialdel país.2.2.2.6. Ventajas de la planificación

41Para Costa (2006). Existen muchas ventajas para la planificación que debenestimular a todos los gerentes en todos los niveles de cualquier organización. Entre lascuales podemos mencionar las siguientes:a. Requiere actividades con orden y propósito. Se enfocan todas las actividadeshacia los resultados deseados y se logra una secuencia efectiva de los esfuerzos.b. Señala la necesidad de cambios futuros. La planificación ayuda al gerente avisualizar las futuras posibilidades y a evaluar los campos clave para posible unaposible participación.c. Contesta a las preguntas " y que pasa si…" Tales preguntas permiten al quehace la planificación, a través de una complejidad de variables ver e intuir los posiblesplanes de contingencia.d. Proporciona una base para el control. Este se ejecuta para cerciorarse que laplanificación esta dando los resultados buscados.e. Estimula la realización. El hecho de poner los pensamientos en papel yformular un plan proporciona al que hace los planes la orientación y el impulso derealizar y lograr los objetivos.f. Obliga a la visualización del conjunto. Esta comprensión general es valiosa,pues capacita al gerente para ver las relaciones de importancia, obtiene unentendimiento más pleno de cada actividad y aprecia la base que apoya a lasactividades administrativas.g. Aumenta y equilibra la utilización de las instalaciones. Se hace un mejor usode lo que se dispone.h. Ayuda al gerente obtener status. La planificación adecuada ayuda al gerente aproporcionar una dirección confiada y agresiva.2.2.2.7. Desventajas de la planificación.

42Por otra parte, existen desventajas o limitaciones del uso de la planificación. SegúnCosta (2006).1. La planificación está limitada por la exactitud de la información y de los hechosfuturos. La utilidad de un plan está afectada por la corrección de las premisas utilizadascomo sub-secuentes. Si las condiciones bajo las cuales fue formulado el plan cambianen forma significativa, puede perderse gran parte del valor del plan.2. La planificación cuesta mucho. Algunos argumentan que el costo de laplanificación excede a su contribución real. Creen que seria mejor gastar el dinero enejecutar el trabajo físico que deba hacerse.3. La planificación tiene barreras psicológicas. Una barrera usual es que laspersonas tienen más en cuenta el presente que el futuro.4. La planificación ahoga la iniciativa. Algunos creen que la planificación obliga alos gerentes a una forma rígida de ejecutar su trabajo.5. La planificación demora las acciones. Las emergencias y apariciones súbitasde situaciones desusadas demandan decisiones al momento. No puede dejar pasar eltiempo valioso reflexionando sobre la situación y diseñando un plan.6. La planificación es exagerada por los planificadores. Algunos críticos afirmanque quienes hacen la planificación tienden a exagerar su contribución.7. La planificación tiene limitado valor práctico. Algunos afirman que laplanificación es demasiada teórica.2.2.3. Estrategia.El término “estrategia” viene del vocablo griego strategos, significa “general” ytiene muchos usos. Es la determinación del propósito (o la misión) y los objetivosbásicos a largo plazo de una empresa la adopción de cursos de acción y asignación delos recursos necesarios para lograr este propósito Koontz y Weihich (1998). Por su

43parte, Stoner y col. (1999), la definen como el proceso gerencial de definir y lograr losobjetivos de una organización, es decir, es la respuesta de la organización ante unentorno a lo largo del tiempo.La estrategia se refleja en el patrón de movimiento y enfoques ideados por lagerencia para producir los resultados planeados. La estrategia es cómo luchar por lamisión de la organización y lograr los objetivos deseados. Thompson y Strickland.(2001).Según David (2000), las estrategias son los medios por los cuales se lograrán losobjetivos. Las diferentes estrategias empresariales, incluyen expansión geográfica,diversificación, adquisición de competidores, obtención de control sobre proveedores odistribuidores, desarrollo de productos, penetración en el mercado, reducción,desposeimiento, liquidación, “asociaciones” o una combinación de alguna de estasacciones.Vera (2006), la define como los principios y rutas fundamentales que orientarán elproceso administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. Unaestrategia muestra cómo una institución pretende llegar a esos objetivos. Se puedendistinguir tres tipos de estrategias, de corto, mediano y largo plazo, según el horizontetemporal.Es un término utilizado para identificar las operaciones fundamentales tácticas delaparato económico. Su adaptación a esquemas de planeación obedece a la necesidadde dirigir la conducta adecuada de los agentes económicos, en situaciones diferentes yhasta opuestas. En otras palabras constituye el camino a seguir por las grandes líneasde acción contenidas en las políticas nacionales para alcanzar los propósitos, objetivosy metas planteadas en el corto, mediano y largo plazo .Vera (2006).Una estrategia es una descripción sobre cómo piensa alcanzar una compañía susobjetivos y metas formales. Traduce la visión en acciones y, a través de un procesos deplaneación y análisis regulares, determina cómo se van a utilizar los recursos de laorganización para obtener y mantener una ventaja competitiva y producir beneficiospara todos los involucrados. Lambin (1995). Se puede observar como todos los autorescitados guardan una correspondencia general en cuanto al término estrategia se refiere.

44En relación a los planteamientos anteriores la estrategia es un plan amplio,unificado e integrado que relaciona las ventajas estratégicas de una firma con losdesafíos del ambiente y se le diseña para alcanzar los objetivos de la organización alargo plazo, es la respuesta de la organización a su entorno en el transcurso del tiempo,además es el resultado final de la planificación estratégica. Asimismo, para que unaestrategia sea útil debe ser consistente con los objetivos organizacionales2.2.3.1. Elaboración de estrategia.Según Thompson y Strickland (2001), la estrategia de una empresa representa lasrespuestas de la administración de aspectos tan importantes como: si se de debe estarconcentrada en un solo negocio o diversificarlo; si se puede complacer a una gama declientes o enfocarse en un nicho de mercado particular; si se debe buscar una ventajacompetitiva basada en el bajo costo; en la superioridad del producto o en el desarrollode capacidades organizacionales únicas; cómo reaccionará a las nuevas condicionesdel mercado; cómo logrará el crecimiento a largo plazo: por consiguiente, una estrategiarefleja elecciones administrativas entre diversas opciones y una señal de compromisoorganizacional con productos mercados, enfoques competitivos y formas de operarparticulares de la empresa.Por lo tanto, la creación de una estrategia exitosa debe ser una tareaadministrativa prioritaria en cada organización. Sin una estrategia los administradoresno tienen ninguna prescripción para hacer negocios, ningún mapa de rutas para lograruna ventaja competitiva, ningún plan de acción para satisfacer a los clientes o lograr susobjetivos. Además, existe una necesidad de modelar decisiones en los negocios yacciones competitivas que se emprendan con un patrón coordinado y compatible.Necesariamente, las actividades de una empresa implican conjugar y coordinar losesfuerzos y las decisiones con los administradores y empleados. Cuando la estrategiano existe en una organización, los administradores no tienen ningún marco dereferencia para entretejer las diferentes decisiones en un todo coherente ni una razónfundamental que una las actividades en un esfuerzo de equipo.Thompson y Strickland (2001), agrega que la estrategia de una organizaciónevoluciona a lo largo del tiempo. Se desconoce el futuro, de manera que la

45administración no puede planear con anticipación la estrategia empresarial sin teneruna razón para cambiar a medida que pasa el tiempo. La reacción y la respuesta anteacontecimientos impredecibles en el medio ambiente que la rodea es una parte normaly necesaria del proceso de creación de la estrategia. Siempre hay algo nuevo ante locual es necesario reaccionar y siempre hay una ventaja estratégica que se abre. Estaes la razón por la cual la tarea de crear estrategias dentro de las organizaciones nuncatermina. Y también, es la razón por la cual la estrategia real de la empresa resulta seruna mezcla de planes e intenciones administrativas y de reacciones adecuadas a losnuevos desarrollos.Cómo formular una estrategia: es un proceso que consiste en responder cuatropreguntas básicas. Estas preguntas son las siguientes: ¿Cuáles son los propósitos de laorganización? ¿Cuáles son los objetivos de la organización? ¿Dónde se dirigeactualmente la organización? ¿Qué puede hacerse para alcanzar en una forma mejorlos objetivos organizacionales en el futuro?2.2.3.2. Tipos de estrategias.a. Estrategia Corporativa.Según Thompson y Strickland (2001), la estrategia corporativa es un plan deacción administrativo que se extiende a nivel de toda la empresa, cubriendo todos susnegocios diversificados; se componen de medidas que establecen una posición denegocios en diferentes industrias y de los enfoques que se emplean para manejar elgrupo de negocios de la compañía.La estrategia corporativa para una empresa diversificada:a. Crear medidas para establecer posiciones en diferentes negocios y lograr ladiversificación: en una empresa diversificada, una parte clave de la estrategiacorporativa es en cuántos negocios y de qué clase de negocios desea participar laempresa. Esta estrategia establece si la diversificación tiene una base limitada enalgunas industrias o amplia y si los diferentes negocios estarán relacionados o no.

46b. Iniciar acciones para mejorar el desempeño combinado de los negocios hacialos cuales se ha diversificado: la estrategia corporativa se concentra en las formas dereforzar las posiciones competitivas y las utilidades a largo plazo de los negocios en loscuales ha invertido la empresa. La estrategia general de la administración para mejorarel desempeño a nivel de toda la compañía implica el crecimiento rápido en los negociosmás prometedores, manteniendo en condiciones florecientes los otros negociosfundamentales, iniciando esfuerzos de cambio en los negocios débiles pero que tienenpotencial y eliminando los que no son atractivos.c. Buscar formas de captar la sinergia entre unidades de negocios relacionadas yconvertirla en una ventaja competitiva: Cuando una empresa se diversifica hacia losnegocios con tecnología relacionada, con características de operación similares, concanales de distribución o clientes comunes, gana un potencial de ventaja competitivaque no está abierto para una compañía que se diversifica hacia negocios norelacionados; la diversificación relacionada ofrece oportunidades para transferirhabilidades, compartir conocimientos y experiencia, apalancar una marca comúnreduciendo costos, reforzando la competitividad de los productos, todo lo cualrepresenta una importante fuente de ventaja competitiva y proporcionar la base parauna mayor ganancia.d. Establecer prioridades de inversiones y guiar los recursos corporativos hacia lasunidades de negocio más atractivas: La estrategia corporativa implica canalizar losrecursos hacia áreas cuyos potenciales de ganancia son más elevados. Esta estrategiapuede incluir la eliminación de unidades de negocio que tienen un desempeñodeficiente. La eliminación libera inversiones improductivas para desplegarlas haciaunidades de negocios prometedoras o financiar nuevas adquisiciones atractivas.b. Estrategia de Negocio.Según Thompson y Strickland (2001), se refiere al plan de acción que ponen enmarcha la administración para un solo negocio con el fin de producir un desempeñoexitoso en una línea de negocios específica. El impulso fundamental de la estrategia de

negocio consiste en como crear y reforzar la posición competitiva a largo plazo de laempresa en el mercado.47Objetivos de la estrategia de Negociosa. Desarrollar una respuesta a los cambios que están teniendo lugar en laindustria, economía, áreas reguladoras y política.b. Crear medidas competitivas y enfoques al mercado que conducen a unaventaja sustentable.c. Crear competencias y habilidades valiosas.d. Unir las iniciativas estratégicas entre departamentos.e. Abordar problemas estratégicos a los cuales se enfrenta el negocio.Afirma Thompson y Strickland (2001), una buena estrategia está bien equipadacon la situación externa; a medida que el medio ambiente cambia, se hacen los ajustesen la estrategia sobre la base que sea necesaria. Por supuesto, algunos cambiosexternos requieren muy poca respuesta o ninguna, mientras que otros requierenalteraciones significativas. Lo que distingue a una estrategia de negocios poderosa deuna débil es la habilidad del estratega para proponer medidas y enfoques capaces deproducir una ventaja competitiva sustentable.Ahora bien, para que una estrategia de negocios produzca una ventaja competitivasustentable requiere:1. Decidir cuáles son los atributos del producto/servicio (costos y precios másbajos, un mejor producto, una línea de productos amplia, un servicio superior al cliente)que ofrecen la mejor oportunidad de ganar una ventaja competitiva.2. Desarrollar habilidades, experiencia y capacidades competitivas que distingue ala compañía de sus rivales.3. Aislar el negocio hasta donde sea posible de los efectos de la competencia.

48En este orden de ideas, los enfoques competitivos que se utilizan con másfrecuencia son:a. Esforzarse por ser el productor de costo más bajo.b. Buscar una diferenciación basada en ventajas tales como: calidad,desempeño, servicio, estilo, tecnología.c. Enfocarse en un nicho de mercado limitado y obtener una ventaja competitiva,haciendo un trabajo mejor que el de los rivales al servir a las necesidades ypreferencias de los miembros del nicho.Por esta razón, la responsabilidad principal de la estrategia de negocio lecorresponde al administrador del negocio y tiene como responsabilidad: cerciorarse deque las estrategias principales y de apoyo estén bien concebidas y sean compatiblesunas con otras; lograr la aprobación y ejecución de las estrategias, haciendo ajustes delas desviaciones, revisiones potenciales y la información permanente acerca de nuevosdesarrollos.c. Estrategia Funcional.Según Thompson y Strickland (2001), la estrategía funcional se refiere al plan deacción administrativo para una actividad funcional, un proceso de negocio o undepartamento clave dentro de la organización. Una empresa necesita una estrategiafuncional para cada actividad de negocio y para cada unidad organizacional pertinentedesde el punto de vista competitivo. Las estrategias funcionales aún cuando tienen unaesfera de acción más limitada que las de negocios, añaden detalles pertenecientes a suplan de acción general al determinar las tareas, los enfoques y las prácticas que debenllevarse a cabo en la administración de un departamento funcional, de un proceso denegocios o de una actividad clave en particular. Pretende establecer o reforzar lascompetencias específicas y las habilidades competitivas calculadas para mejorar laposición del mercado de la empresa y su reputación con los clientes.

49Igualmente, las estrategias funcionales bien ejecutadas proporcionan a la empresacompetencias, habilidades y fortalezas de recursos que son valiosos desde el punto devista competitivo. Una función bien relacionada es la creación de un calendarioadministrativo para lograr los objetivos y misión del área funcional. Las estrategiasfuncionales compatibles, de colaboración y que se refuerzan mutuamente sonesenciales para que la estrategia de negocios tenga el máximo impacto. Lacoordinación y la uniformidad entre las diversas estrategias funcionales y del procesode la actividad se logran mejor durante la etapa de deliberación.d. Estrategia de Operación.Según Thompson y Strickland (2001), este tipo de estrategia está relacionada conlas iniciativas y enfoques estratégicos limitados para la administración de las unidadesde operación clave y para manejar las tareas de operación cotidianas que tienen unsignificado estratégico (campañas publicitarias, mantenimiento, envíos). Laresponsabilidad principal de las estrategias de operación por lo común se delega en losadministradores de primera línea, que están sujetos a la revisión y aprobación de losadministradores de mayor rango.En consecuencia, en esta investigación se adopta el enfoque de la estrategia denegocio planteado por Thompson y Strickland (2001), partiendo de la premisa de quelas acciones y enfoques creados por el estratega de negocios serán capaces deproducir un desempeño exitoso en una línea de negocio especifica sobre la base deldesarrollo de una posición competitiva, por lo tanto, se procede a estudiar el aspectofundamental de la estrategia de negocio como ventaja competitiva para obtener unautilidad superior al promedio, a través del análisis de los puntos fuertes y débiles derecursos internos y habilidades competitivas de la empresa.2.2.4. Planificación estratégica.De acuerdo con David (2000), se puede definir como la formulación, ejecución yevaluación de acciones que permitan que una organización logre sus objetivos. Laformulación de estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas y ladeterminación de amenazas y oportunidades, el establecimiento de la misión y la visión

50de la compañía, la fijación de objetivos y el desarrollo de estrategias, y dicha ejecuciónrequiere que se establezcan metas y políticas, motive a los empleados y asignerecursos de tal forma que las estrategias planteadas sean llevadas a cabo. Y laevaluación de estrategias se lleva a cabo a través de la ejecución y formulación.Así mismo, Francés (2001), dice que el proceso de planificación estratégica es unproceso en el cual se define de manera sistemática los lineamientos o líneas maestrasde la empresa u organización, y se le desarrolla en guías detalladas para la acción, seasignan recursos y se plasman en documentos llamados planes.Según Leonard (1997) es el proceso por el cual los miembros guían a laorganización, prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones paraalcanzarlas. Esta visión del estado futuro de las empresas señala la dirección en que sedeben desplazar las empresas y lo necesario para comenzar ese desplazamiento, setrata de una nueva orientación que se hace necesario ante las necesidades que seformulan para el logro del éxito.Por su parte, Stoner (1998), la define como una serie de planes diseñados por laalta gerencia para alcanzar las metas generales de una organización. De igual formaSerna (1997), define la planificación estratégica como el proceso mediante el cual quientoman decisiones en una organización obtiene, procesa y analiza información,pertinente interna y externa con el fin de evaluar las situaciones presente de unaempresa, así como su nivel de competitividad, con el propósito de anticipar y decidirsobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro.Si bien el criterio de planificación estratégica permite la conducción del esfuerzode la organización hacia los resultados futuros en consideración de las condiciones quehabrán de ser enfrentadas para lograr el éxito, es necesario para el contextoorganizacional donde las variables son totalmente dinámicas y cambiantes, la previsiónpor parte de la empresa de las posibles situaciones que puedan presentarse.2.2.4.1. Proceso de planificación estratégica.La planificación estratégica como proceso comprende una serie de pasos que demanera sistemática es necesaria realizar, estos pasos son definidos por diferentes

51autores de acuerdo a diversos criterios. El proceso de planificación estratégica deacuerdo a Serna (1997), se presenta como un modelo de cascada, ya que la definicióncomo una tarea distribuida entre todos los niveles de la organización de arriba abajo yviceversa, este se inicia en el nivel superior de la organización o donde se definen losprincipios, objetivos y estrategias globales de la organización.Esta es la planeación macro, a largo plazo, mucho más estable y con unaparticipación limitada a los niveles superiores de la compañía. Así mismo, el segundonivel lo integran las entidades estrategias de negocio, en este se desarrolla unaplaneación funcional, aquí se define una misión, objetivos y estrategias a medianoplazo, se identifican los proyectos estratégicos tanto a nivel vertical como horizontal y seestablecen los planes de acción.El tercer nivel, lo componen las unidades administrativas donde se desarrolla laplaneación operativa en el cual los objetivos y estrategias son a corto plazo. Suresponsabilidad principal radica en la ejecución eficiente de los planes de acción delnivel funcional.La planeación operacional en su ejecución deberá retroalimentar todo el procesocon el fin que este se dinamice y defina los ajustes o acciones que en un momentodado requieran. Estos niveles se integran como un sistema de interrelaciones que hacede la planeación estratégica un proceso dinámico, ágil, flexible y ampliamenteanticipativo.De acuerdo con Serna (1997) es importante considerar las siguientes etapas:a. Definición de horizontes o tiempo: donde se traza el periodo para ejecutar elplanb. Principios corporativos: son los valores de la organizaciónc. Diagnóstico estratégico: análisis FODA, donde estamos hoyd. Direccionamiento estratégico: Visión, misión, Objetivos, estrategias, donde sequiere estar.

e. Proyección estratégica: Áreas estratégicas, proyectos estratégicos, como lo vana lograr.52f. Plan operativo: estrategias, planes de acción, tareas que se deben realizar paraalcanzar la visión.g. Monitoreo estratégico: Índices de gestión, cual es el nivel de desempeñoorganizacional, cuales son los logros de procesos.El proceso de toma de decisiones establece la necesidad de disponer de una seriede recursos dentro de los cuales la información y la estructura de las acciones permitiráconocer el avance y compromiso de la organización y permitirá fortalecer elproceso de planificación financiera, de ahí que David (2000), plantea como un enfoqueobjetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización la formuladescrita:La formulación de estrategias en relación con David (2000), es el procesoconducente a la fijación de la misión de la firma, llevando a cabo una investigación conel objetivo de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazasexternas realizando un análisis que comparen factores internos y externos y fijandoobjetivos y estrategias para la empresa.2.2.4.1.1. Lineamientos estratégicos.Según Francés (2001), los planes estratégicos son los postulados fundamentalesque plasman los principales aspectos de la estrategia de una empresa, no tienen uncarácter inmutable y requieren revisiones conforme ocurren cambios en el entorno. Sepueden clasificar e acuerdo a su periodo de validez en:• Permanentes (fines, valores):Fines: Según Hofel y Schendel, (1978) citado por Francés (2001) define los finescomo los objetivos permanentes de la empresa, que representan su razón de ser desdeel punto de vista de interés propio de sus accionistas y trabajadores.

53Por su parte Francés (2001), dice que los fines reflejan la razón de existir de laempresa o corporación, desde el punto de vista del interés propio, los fines usuales deuna empresa o corporación son: supervivencia, beneficios económicos, crecimiento,prestigio y bienestar de los miembros.Valores: Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestiónde la organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la culturaorganizacional. El objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tenerun marco de referencia que inspire y regule la vida de la organización.Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquierorganización. Con ellos en realidad se define así misma, porque los valores de unaorganización son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes.Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, lajusticia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.Según Francés (2001), estos plantean el marco ético-social dentro del cual laempresa lleva a cabo todas sus acciones. Los valores forman parte de la culturaorganizacional y plantean los límites dentro de los cuales debe enmarcarse la conductade los individuos tanto en el plano organizacional como en el personal.• Semipermanentes (misión, visión).Misión: La formulación de un propósito duradero es lo que distingue a unaempresa de otras parecidas. Esta identifica el alcance de las operaciones de unaempresa en los aspectos del producto y del mercado. Una formulación de misión clara ysignificativa describe los valores y prioridades de una organización. David (2000).Según Francés (2001), la misión proporciona una definición del área de actividaddentro de la cual deben ubicarse los negocios presentes y futuros de la corporación.Visión: es más bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepciónsimultánea de un problema y de una solución técnica novedosa, La visión adscribe unamisión a la empresa: hacer que la visión se convierta en realidad.

54Francés (2001) dice que las empresas necesitan un gran objetivo hacia el cualdirigir sus esfuerzos. Para definirlo deben preguntarse como desean llegar a ser encinco o diez años, el resultado es lo que se denomina visión.• Temporales (objetivos, estrategias, metas, políticas).Objetivos: un objetivo se refiere a un resultado que se desea o necesita logrardentro de un periodo de tiempo específico. Los objetivos deberían establecerse paracada elemento de una empresa los cuales según la alta dirección deben ser sujetos aplanes. No existe una clasificación estándar de objetivos o de la cantidad de los mismosque debería tener una empresa. En la práctica la mayoría de las compañías tienenrelativamente pocos objetivos de planeación.Para Francés (2001), son situaciones a ser alcanzadas en un periododeterminado. Los objetivos son de naturaleza multidimensional y se requieren múltiplesindicadores para medirlos. Por ejemplo: ser líder nacional en el negocio de productos delimpieza.Estrategias: Son los medios por los cuales se lograran los objetivos. Lasestrategias incluyen expansión geográfica, diversificación, adquisición de competidores,obtención de control sobre proveedores distribuidores, desarrollo de productos,penetración en el mercado, reducción, liquidación, asociaciones etc. David (2000).Metas: se define la palabra metas (de un año o menos) como punto de referenciao aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con el objeto de alcanzar en elfuturo objetivos a un plazo más largo. Ellas deben ser medibles, cuantitativas, realistas,estimulantes, coherentes y prioritarias. Las metas deben formularse en términos delogro de gerencia, mercadeo, finanzas, producción e investigación y desarrollo. Estasson especialmente importantes en la ejecución de estrategias, mientras que losobjetivos son especialmente importantes para su formulación. Las metas representan labase para la asignación de recursos. David (2000).Según Francés (2001), son valores que se asignan a los indicadores paraespecificar el nivel de logro deseado para los objetivos a los cuales están asociados.

55Las metas deben especificar cantidad, unidad de medida y fecha (tiempo deconsecución).Políticas: son las reglas o guías que expresan los límites dentro de los cualesdeterminadas acciones deben ocurrir. Estas definen cuales son las acciones preferibleso aceptables, para el logro de los objetivos. Estas llevan a desechar algunas opcionesen función de los valores o fines de la empresa o en función de otros objetivos de mayorjerarquía. Francés (2001).Algunas empresas definen la filosofía corporativa, que viene a ser un agregado defines, valores y políticas. Otras agrupan los planes permanentes y semipermanentes ylos denominan matriz estratégica. Francés (2001).2.2.4.1.2 Análisis situacional FODA.El éxito organizacional requiere siempre de un enfoque planificado y estratégico,puesto que la empresa debe tener claridad acerca de sus productos y de los mercadosa los que sirve, debe tener un concepto claramente expresado y donde quiere estar enel futuro y una clara indicación de la ruta más apropiada para llegar allí, es decir, laestrategia misma debe ser consistente con las competencias distintivas de la propiaorganización teniendo que adoptarse además con el medio en el que opera. Es así, quea fin de desarrollar una estrategia adecuada el sistema organizacional necesita ciertoanálisis de su medio interno para poder evaluar sus capacidades, limitaciones enrelación con un mercado o producto o grupo de clientes en particular,consecuentemente, para poder presentarle a la gerencia una síntesis que guíen lasdecisiones de estrategia para el futuro, hay que organizar los principales puntos decualquier análisis situacional a través de una técnica denominada FODA (fortaleza,oportunidades, debilidades y amenazas). Stoner (1998).El FODA refleja un eficiente análisis de la información particularmente en unmedio ambiente que esta cambiando rápidamente y resulta por demás difícil decontrolar. Al respecto, se señala que el principio básico de este análisis es quecualquier información acerca de la organización del entorno puede clasificarse comouna fortaleza, una debilidad, una oportunidad o una amenaza, destacando que el

56análisis de las fortalezas y las debilidades se centra en factores internos que dan a laorganización ciertas ventajas y desventajas en la satisfacción de las necesidades desus mercados, esto permite que la organización determine qué hace bien y cuálesnecesita para mejorar.Ennew (1999), conceptualiza la fortaleza como toda capacidad o competenciadistintiva de la organización que ayude a esta a lograr sus objetivos propuestos. Deigual forma Pride y Ferrel (1997) citado por Stoner (1998), define a las debilidades comocualquier limitación que una empresa podría enfrentar en el desarrollo o laimplementación de una estrategia de marketing y desde el punto de vista de losclientes, ya que con frecuencia ellos perciben las debilidades que la empresa no puedever.Consecuentemente, el segundo análisis FODA, es lo que se refiere a lasoportunidades y amenazas que existen en el entorno, es decir, este análisis se centraen factores externos a la organización que pueden afectar bastante sus operaciones delmismo modo deben analizarse en relación con las necesidades del mercado y lascapacidades de la competencia. Stanton (1999), enfatiza al respecto cuando define lasoportunidades como condiciones favorables en el entorno que podrían producirrecompensas para la organización si se actúa con base en ellas de manera apropiada,y a las amenazas como condiciones o barreras que pueden impedir que la empresalogre sus objetivos.Como es de destacar, lo que para una empresa constituye una oportunidad casiinvariablemente para otra constituye una amenaza, y el hecho de adoptar un enfoqueorientado al cliente hacia el examen de las fortalezas deberían considerarse comoverdaderas ventajas competitivas, de igual modo, el análisis de las debilidades deberíaconsiderarse como desventajas competitivas.En este sentido, para la presentación e interpretación del análisis FODA se haceen forma de matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades, y amenazas, no essimplemente una categorización de la información, también requiere cierta evaluaciónde la importancia relativa de los diversos factores que se estén considerando:

Cuadro No. 2Análisis FODA57FortalezaAcopleConversionDebilidadesOportunidadesConversionAmenazasF P id F l(199 ) i d S (1998)Fuente: Pride y Ferrel (1997) citado por Stoner (1998).Una vez construida la matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades yamenazas, y después de haber evaluado de alguna manera la información en ellaregistrada, es factible utilizarla como guía para la formulación de la estrategia, a talefecto Ennew (1999), lo expresa así:Acople: necesidad de hacer compatibles las fortalezas particulares de la compañíacon las oportunidades que se presenten en el entorno del mercado, las fortalezas queno encajan en ninguna oportunidad son de uso limitado, mientras que las oportunidadesque no concuerden con ninguna fortaleza pueden significar que la firma debereconsiderar sus situación interna si quiere capitalizarlas.Conversión: Desarrollo de estrategias que puedan utilizarse para convertirdebilidades, en fortalezas con el fin de sacar ventajas de una determinada oportunidado para convertir las amenazas en oportunidades que puedan acoplarse, entonces conlas fortalezas existentes. Para finalmente resaltar el hecho de que la estructura delanálisis FODA ha ganado amplia aceptación porque es una herramienta simple ypoderosa para el desarrollo de una estrategia.De la misma forma, se puede decir que al igual que cualquier técnica deplanificación, el FODA es tan bueno como la información contenida en éste, ya que losbuenos sistemas de información y de inversión son esenciales si se pretende identificarlos aspectos claves del entorno competitivo mediante este análisis.

2.2.5. Inversión.58Una inversión es el compromiso real de un dinero o de otros recursos en esperade cosechar rendimientos futuros. En todas las inversiones se sacrifica algo de valoresperando obtener un beneficio de dicho esfuerzo más adelante. Bodie y col (2004).Asimismo, Caballero y col (2003), definen la inversión como la corriente de cobrosy pagos que genera. En la economía moderna, la realización del proceso de producciónforzosamente está acompañada de una corriente de pagos invertidos en compras demedios de producción. A esta corriente de pagos la designamos procesos de inversiónpertinente al proceso de producción.Mascareñas (2001), define la inversión como la renuncia a una satisfaccióninmediata y cierta a cambio de la esperanza de una ganancia futura, de la que el bien oel derecho adquirido es el soporte de dicha esperanza.Cuando se invierte se renuncia al gasto o consumo de unos bienes, para aplicarloa otros fines con la esperanza de obtener en un futuro unos mayores beneficios. Deesta manera, se recibirá la inversión más un beneficio producto del rendimiento de laoperación. Cuando este beneficio es colocado otra vez en la misma inversión sedenomina reinversión, Santandreu y Santandreu (2000).2.2.5.1. Tipos de inversión.• Inversiones de corto plazo.Constituye el manejo de excedentes de la empresa, estas maniobras debenconsiderar los principios de cash Management o tesorería, es decir, deben serinversiones poco riesgosas que garanticen alta liquidez y por lo general son de bajorendimiento Caballero y col. (2003).Dentro de los factores que determinan las inversiones a corto plazo, paraseleccionar la alternativa de inversión más adecuada se encuentran según lo queplantea Caballero y col. (2003).

59- Riesgo: es una variable con significado amplio en economía, así se puedehablar de riesgo de precio, de tipos de interés, de cambio, de crédito, económico,financiero, sistemático, específico, etc. Con respecto a las inversiones a corto plazo, lonormal es que el tesorero busque la seguridad del capital, respetando, así las reglas detesorería.Debe entre otras cosas minimizar el riesgo de crédito o insolvencia que puedecausarle el prestatario.Dentro de los activos libres de riesgo se encuentran: letras, bonos y obligacionesdel tesoro, o los emitidos por granes empresas, lo que resultan muy indicados para estetipo de inversión.- Rentabilidad: Es la retribución del capital invertido. Normalmente estarelacionado con el riesgo, puesto que en las inversiones a corto plazo el riesgo esmínimo, la rentabilidad no será muy elevada.- Liquidez: se refiere a la facilidad de convertir un activo en dinero sin sufrirpérdidas apreciables en su valor.Según Santandreu y Santandreu (2000) la inversión a corto plazo se clasificaatendiendo a los siguientes criterios contables:• Inventarios o existencia: aquellos valores necesarios para el normal desarrollode la actividad productiva y comercial de la empresa. Su importancia está en:El inventario permite ganar tiempo ya que se debe contar con existencia de losproductos a los cuales se puede recurrir rápidamente para que un servicio no tenga queesperar. Este permite hacer frente a la competencia, si la empresa no satisface lademanda del cliente sé ira con la competencia. El inventario permite reducir los costos aque da lugar a la falta de continuidad en el proceso de producción. Además de ser unaprotección contra los aumentos de precios y contra la escasez de materia prima.• Clientes y cuentas por cobrar: aquellos saldos pendientes de cobro queobedecen al crédito que la empresa concede para el pago en sus ventas.

60• Inversiones financieras a corto plazo: fondos destinados por la empresa a lainversión en activos líquidos de fácil y rápida recuperación y que por lo generalobedecen a aplicaciones temporales de excesos de tesorería a fin de rentabilizar esamomentánea disposición.• Tesorería saldos disponibles de la empresa constituidos en su propia caja, asícomo cuentas abiertas con entidades financieras.Todos estos elementos conforman el activo circulante, los cuales se presentan enel balance general de acuerdo con el orden de liquidez contable, es decir la facilidadcon lo cual pueden convertirse en efectivo a un precio justo y el tiempo que se requierepara realizar dicha conversión, (Stephen y col. 2002).El principal activo circulante de una empresa esta formado por las facturaspendientes de pagar por otras empresas. El crédito de una empresa tiene que ser ladeuda de la otra, por lo que en general el principal pasivo circulante de una empresasean las cuentas por pagar, es decir pagos pendientes a otras empresas Brealey yMyers (2003).• Inversiones de largo plazo.Santandreu y Santandreu (2000), consideran la inversión a largo plazo como laadquisición de activo fijo. Esta supone la inmovilización de fondos durante un periodode tiempo superior a un año, esto hace que se convierta en una decisión de carácterestratégico. El reposicionamiento o aumentos en activos fijos, inversiones eninvestigación y desarrollo (I&D) u otros proyectos financieros cuya duración es mayor aun año, son consideradas inversiones a largo plazo.El análisis de una inversión según Caballero y col (2003) consta de 3 fases: laprimera se llama valoración, la segunda corresponde a la evaluación y, finalmente latercera fase es la comparación y selección.Por su parte, Santandreu y Santandreu (2000), considera tres puntosfundamentales al momento de analizar una inversión:

a. El riesgo de una inversión, trata de cuantificar la incertidumbre que existe alacometer un proyecto de inversión.61b. La rentabilidad indica cuanto se gana o se pierde y si se efectuará la inversión,se puede expresar en porcentaje menos la tasa de interés o en términos si se anulamenos el interés, efectivo anual puede estar representado por el VAN. La rentabilidadde un proyecto es el factor determinante para la toma de decisiones, el objetivo de todoinversionista es el lucro, obtener una ganancia y que este de acuerdo a las condicionesdel mercado.c. Liquidez generada trata de cuantificar la incertidumbre que existe al acometeruna inversión.Por su parte, Caballero y Col. (2003), consideran importante la evaluación delsiguiente factor: factores externos del entorno (políticas del gobierno): las decisiones detipo económico que han aplicado los gobiernos han sido decisivos en la vida de losmicroempresarios y las experiencias pasadas han demostrado que muchos proyectoshan fracasado o tenido éxito, cuando las medidas que los gobiernos toman les favoreceo les desfavorecen, entre esas políticas se podrían mencionar, la disminución deimportaciones, los cambios en la legislación laboral, las tasas de cambios, el incrementode impuestos.Así mismo, indican dichos autores, que el proceso de evaluación y selección deinversiones a largo plazo que concuerdan con las metas de las empresas de maximizarla riqueza del propietario. Por lo general, las empresas hacen varias inversiones a largoplazo, pero la más común para la empresa de servicios en plataforma es en el activo fijoque incluye equipos. Estos activos conocidos como los activos productivos, por logeneral proporcionan la base para la capacidad de generación de rentabilidad y de valorde la empresa.2.2.5.2. Clasificación de las inversiones.vista:Caballero y col, (2003), clasifican la inversión desde los siguientes puntos de

62• Según la naturaleza de lo invertido:- Inversiones reales o productivas- Inversiones financierasUna inversión real consiste en la adquisición de bienes o activos productivos, esdecir, bienes cuya utilidad es la producción de otros bienes. En estas se acumula elproceso productivo para crear riqueza, incorporando valor e incrementando el productonacional. En las inversiones financieras no hay tal creación de riqueza, sino solamentecambios de titularidad del bien, de forma que a nivel macroeconómico, no se produceninguna variación en la riqueza del país.Mascareñas (2001), en su publicación de valoración de proyectos, define lasinversiones productivas como la adquisición de bienes cuya utilidad es la producción deotros bienes. Un mismo elemento podrá ser considerado como inversión productiva ono, según el fin a que se destine, Mascareñas realiza su clasificación de la siguienteforma:a. Inversiones de mantenimiento. Que son las necesarias para sustituir orecuperar los equipos desgastados y que son necesarios para que el ritmo de laproducción se mantenga.b. Inversiones de reemplazo. Cuyo objetivo consiste en sustituir equipos obsoletospor otros nuevos, como tecnológicamente superiores, que permiten producir más a unmenor costo.c. Inversiones de crecimiento. Que se dirigen a aumentar la producción de laempresa o a ampliar los canales de distribución de sus productos de cara a hacercrecer a la empresa. Esto implica tanto el desarrollo y lanzamiento de nuevos productoscomo la mejora de los antiguos y depende de la estructura del activo de la compañía.d. Inversiones estratégicas. Que persiguen el reafirmar la empresa en el mercadocubriéndola de los riesgos potenciales que pudieran poner en peligro su permanecía.e. Inversiones impuestas. Son las que no se realizan por motivos económicos,sino por motivos legales, acuerdos sindicales, etc.

63Por su parte, según Mascareñas (2001) define una inversión financiera como laadquisición de activos financieros, la colocación de recursos en el mercado financieroen forma de acciones, obligaciones, cuentas financieras, etc.Esta diferenciación entre inversiones productivas y financieras no es excluyente,esta clasificación es importante porque las empresas aplican diferentes criterios devaloración de proyectos según el tipo de inversión que estén analizando:• Según el sujeto que invierte: Según este criterio se encuentran :- Inversiones efectuadas por individuos.- Inversiones realizadas por empresas- Inversiones realizadas por el estado, comunidades, autónomas ocorporaciones públicas.• Según la duración de la Inversión- Inversiones a corto Plazo, que están vinculadas a la empresa durante un periodode tiempo que suele ser inferior a un año. Por su parte Santandreu y Santandreu(2000), expresa que la inversión a corto plazo atiende a los siguientes criterioscontables:• Inventario o existencia: constituidos por aquellos valores necesarios para elnormal desarrollo de la actividad productiva comercial de la empresa.• Clientes y cuentas a cobrar: En este grupo se encuentran aquellos saldospendientes de cobro que obedecen al crédito que la empresa concede para elpago de sus ventas.• Inversiones financieras a corto plazo: Se trata de los fondos de la empresaque se destinan a la inversión en activos líquidos de fácil y rápidarecuperación, esto en caso de poseer excesos de tesorería.• Tesorería (caja y bancos): Son los saldos disponibles de la empresaconstituidos en su propia caja, así como cuentas abiertas con entidadesfinancieras.

64- Inversiones a largo plazo: Son las que comprometen a la empresa un largoperiodo de tiempo, es decir por más de un año. Caballero y col. (2003). Otro autor comoSantandreu y Santandreu (2000) dice que las inversiones a largo plazo son aquellasque permanecerán más de un año en la empresa, las cataloga como no cíclicas.• Según el objeto de la inversión:- Inversiones de renovación o reemplazo: cuando se sustituyen equipos,instalaciones por otros nuevos debido a causas internas, desgaste o averías, o debido acausas externas, como la obsolescencia. De esta forma se consigue obtener la mismaproducción pero a un menor costo.- Inversiones de expansión: para aumentar la capacidad de producción y venta ypoder atender así una mayor demanda en el mercado.- Inversiones de modernización o innovación: estas buscan disminuir los costos,simplifican el proceso productivo o mejorar el producto para hacer frente al desarrollo dela demanda.- Inversiones estratégicas: Las cuales pueden ser ofensivas o agresivas cuandobuscan nuevas penetraciones en el mercado, y defensivas si buscan mantener laposición en el mercado (integración vertical).etc.- Otras inversiones: que pueden ser de carácter social, suntuario, obligatorio,• Según el grado de conocimiento que se tenga sobre la distribución de capitalesfuturos:- Inversiones en ambientes de certeza: cuando se conoce los resultados futuroscon certidumbre.- Inversiones en ambientes aleatorios o de riesgo: cuando el futuro sólo se conoceen términos de probabilidad.

65- Inversiones en ambientes de incertidumbre: Cuando no se esta en condicionesde asignar probabilidades a resultados futuros (se conoce los estados de la naturalezaque pueden presentarse, pero no la distribución de probabilidad de estos estados).• Según la relación que guarden dos inversiones entre sí:- Inversiones independientes: Cuando la aceptación de una de ellas no influye nipositivamente ni negativamente en la realización de la otra.- Inversiones interdependientes: pueden ser:Complementarias: cuando la realización de una de ellas favorece en algunamanera la realización de la otra. Un caso extremo es cuando la realización de una estasubordinada a la ejecución de la otra, recibiendo el nombre de acopladas.Sustitutivas: Cuando la realización de una de ellas dificulta de un modo u otro laejecución de la otra. Un caso extremo es cuando ambas son mutuamente excluyentes.• Según el signo de los flujos monetarios que se genera la inversión:- Inversiones simples o convencionales: En las que existe un flujo neto de cajainicial o incluso alguno consecutivo negativo y todos los restantes son positivos.- Inversiones no simples o no convencionales: aquellas en las que algún flujo netode caja resulta negativo y no es consecutivo con el inicial.Esta es la clasificación que expone Caballero y col (2003), sin embargo otrosautores como Santandreu y Santandreu, (2000) los clasifica como de carácter cíclico yacíclico. Según Mascareñas (2001), dice que las inversiones se basan en el plazo, lafinalidad perseguida, etc., y no dejan de ser inversiones, su sistema de análisis essiempre el mismo, aunque en ciertas ocasiones sea más complejo.2.2.5.3. Estrategias de inversión.Según Hernández (2005), las estrategias de inversión están formadas por todosaquellos recursos que promueven el uso de capital para obtener más dinero y para la

66obtención de beneficios económicos por parte de una empresa o ente particular. Paraello, se deben tener en cuenta una serie de análisis o estudios que van a permitiraumentar las posibilidades de conseguir los objetivos que se proyecten a futuro. Losriesgos y los retornos potenciales varían mucho en función de los productos deinversión.La inversión estratégica involucra la colocación del dinero de diferentes maneras,diversificando entre planes. Una vez que se hayan evaluado los objetivos, determinandocuanto dinero se va a invertir, aceptado el nivel de riesgo que la empresa o particularestá dispuesto a aceptar y estudiado todas las alternativas, entonces se podrá construirun portafolio con diferentes inversiones. Hernández (2005).Una inversión estratégica, también toma parte en las inversiones que contemplanla creación de nuevas empresas de servicios, industrias, entre otros, la cual, al finalaportarán un beneficio económico a sus beneficiarios. Hernández (2005).Una estrategia de inversión se refiere a la cantidad y tipo de recursos tantohumanos como financieros que deben invertirse para lograr una ventaja competitiva. Aldecidirse por una estrategia de inversión, una empresa debe evaluar los rendimientospotenciales de invertir en una estrategia genérica competitiva frente al costo dedesarrollarla. Para así, determinar si es rentable seguir una estrategia y cómo cambiaríala rentabilidad cuando cambie la competitividad industrial. Hill y Jones (1996).De acuerdo con Suárez (1999), la inversión estratégica involucra la colocación dedinero de diferentes maneras, diversificando entre planes. Una vez que se hayanevaluado los objetivos que se quieren alcanzar, determinando cuánto dinero se va ainvertir, aceptando el nivel de riesgo con el cual se siente confortable y aprendidoacerca de las diferentes alternativas, entonces se estará listo para construir unportafolio con diversas inversiones.El mismo autor señala que, el portafolio es el conjunto de todos los instrumentos:acciones, bonos, efectivo, entre otros. La inversión implica el hecho de un portafoliodiversificado, en el cual existe una amplia distribución de diferentes instrumentosfinancieros. Al no existir seguridad absoluta del retorno, diversificarse ayuda acompensar cuando uno de los sectores no se comporta como era de esperarse.

67Gitman (2003), indica que son aquellos medios o instrumentos seleccionados porla empresa para orientar y concretar las decisiones de inversión financiera. Indica quepara el análisis de las decisiones de inversión, se analizan los flujos de efectivo que seesperan sean generados por el proyecto, por lo cual deben analizarse diversosaspectos que incluyen las fuentes de generación de beneficios, los efectos de losimpuestos, el capital de trabajo, el valor de desecho, la base para la determinación delos flujos de efectivo de un proyecto, el efecto de los intereses de financiamiento y elefecto de la depreciación.Los elementos más resaltantes a la hora de tomar decisiones de inversión son:(a) Fuentes de generación de beneficios. Suárez (1999), señala que esfundamental aprender a interpretar o detectar dónde y cómo se estarían generando losbeneficios del proyecto o negocio. Muchas de las fuentes son evidentes, como es elcaso de los ahorros o reducciones de costos que acompañan a los proyectos dereemplazo, o los ingresos incrementados por ventas cuando se introduce un nuevoproducto o se lleva a cabo una expansión para producir y vender productos existentes.No obstante, existen fuentes de beneficios que no resultan tan claras y que el analistadebe aprender a identificar como son aquellas relacionadas con la depreciación y losimpuestos.Otro aspecto que debe tenerse en cuenta, es que los beneficios son netos, esdecir, se deben estimar tanto los ingresos como los egresos asociados a cada actividad.Finalmente, puesto que un proyecto puede repercutir negativamente en otros sectoresde la compañía es recomendable que se comparen los ingresos y costos totales de laempresa incluyendo el escenario con los ingresos y costos que se tendrían sin incluir elproyecto.(b) Efectos de los impuestos. Brealy y Myers (2003), indican que tomando encuenta que los beneficios calculados deben ser netos, los flujos de efectivo que seconsideren para la evaluación de los proyectos deberán ser determinados después dededucidos los impuestos sobre la renta y el reparto de utilidades a los trabajadores.Dicho de otro modo, será necesario calcular los impuestos adicionales derivados de losahorros de las operaciones, o bien, derivados de los ingresos netos adicionalesgenerados por el proyecto de inversión.

68(c) Capital de trabajo. Para Cuervo (1999), todo proyecto requiere capital detrabajo (activo circulante), ahora bien, si hubiera capital de trabajo incluido en el valor dela inversión, será necesario incluirlo como flujo positivo al final de la vida útil delproyecto, puesto que este capital de trabajo será liberado y al mismo podrá ser utilizadopara otros fines.(d) Valor de desecho. Gitman (2003), señala que asumiendo que el término de lavida útil del proyecto se espera un valor de rescate para los activos fijos, este montodeberá incluirse como flujo positivo en el último año del análisis. El impacto del valor dedesecho en la evaluación de proyectos podrá ser relevante o no dependiendo de sumonto, de la vida útil del proyecto y de la tasa utilizada para descontar los flujos.(e) Base para la determinación de los flujos. Gitman (2003), sostiene que un buenpunto de partida para la estimación de los flujos de efectivo del proyecto son lasutilidades netas esperadas. Así tenemos que los flujos de efectivo podrán determinarseen forma aproximada, añadiendo a la utilidad neta esperada aquellos gastos que noconstituyen salidas de efectivo como son los gastos por depreciación y amortización. Setendrá un mayor grado de exactitud en la estimación si se consideran las variacionesesperadas en los pagos anticipados y pasivos acumulados en conjunto, así comovariaciones en saldos de clientes, proveedores e inventarios. En otras palabras,variaciones en el nivel de capital de trabajo requerido año con año.(f) Efecto de los intereses por financiamiento. Gitman (2003), un factor que puedellevar a cometer errores en la estimación de los flujos anuales netos generados por elproyecto, lo constituye los intereses que se pagan por el financiamiento del mismo; yaque estos intereses si representan una salida de efectivo. Sin embargo, como los flujosgenerados por el proyecto se han de descontar a una tasa determinada, no sería lógicotambién deducir de dichos flujos los intereses que se paguen, pues seria castigar dosveces el proyecto. Como punto de partida para la estimación de los flujos es la utilidadneta esperada, en caso de que en el estado de resultados se hayan restado losintereses correspondientes al financiamiento del proyecto para obtener la utilidad neta,será necesario sumar a los flujos de efectivo, el monto resultante de restar a losintereses pagados, los correspondientes impuestos y el reparto de utilidades a los

trabajadores, pues al descontar de los flujos la tasa de descuento a emplear, debe estarafectada por estos dos factores.69(g) Efecto de la depreciación. Gitman (2003), agrega que tomando en cuenta quela estimación de los flujos de efectivo debe hacerse sobre la base de ingresos y egresosreales de efectivo, los gastos por depreciación no deben afectar dichos flujos, puestoque estos gastos no constituyen un desembolso real. La depreciación será relevante tansolo en cuanto a que es un gasto deducible de impuestos y por lo tanto reduce el montoa pagar por este concepto. Además, si los flujos que haya de generar un proyecto sevan a comparar con el valor de la inversión, sería ilógico deducir de los flujos generadospor el proyecto el gasto por depreciación que es un proceso de distribución del costo delactivo fijo o hablando en términos financieros, la recuperación de la inversión misma. Enotras palabras, deducir la depreciación de los flujos de efectivo implicaría tomar encuenta la inversión dos veces.(h) Consideración de la depreciación. Ortiz (2005), opina que es oportuno resaltarque cuando se hace referencia a la depreciación para los efectos de la estimación delos flujos de efectivo del proyecto, se está haciendo referencia a la depreciación fiscal,como consecuencia del ahorro de impuestos que ésta provoca.2.2.5.4. Selección de una estrategia de inversión.Hill y Jones (1996), indica que para poder seleccionar una estrategia de inversión,se debe primero establecer la relación entre la etapa del ciclo de vida y la posicióncompetitiva del negocio. Por lo tanto, establece las siguientes etapas a considerar en elproceso de selección:a. Estrategia embrionaria, durante esta etapa, las necesidades de inversión sonmayores porque una compañía debe establecer una ventaja competitiva. Muchasorganizaciones inexpertas en la industria buscan recursos para desarrollar habilidadesdistintivas. Así, la apropiada estrategia de inversión a nivel de negocios es unaestrategia de formación de participación. El propósito es generar participación en elmercado al desarrollar una ventaja competitiva estable y exclusiva para atraer a losclientes que no conocen los productos de una firma. El éxito de una compañía depende

de su capacidad para demostrar una habilidad única con el fin de atraer inversionistasexternos. Hill y Jones (1996).70b. Estrategia de crecimiento, en la etapa de crecimiento, la tarea que enfrenta unaempresa consiste en consolidar su posición y proveer la base necesaria para sobrevivira la próxima recesión. Así, la estrategia de inversión apropiada es la estrategia decrecimiento. La meta es mantener una relativa posición competitiva de la empresa enun mercado en rápida expansión y, si es posible, aumentarlo; en otras palabras, crecercon el mercado en expansión. Esta etapa, también incluye el momento cuando lascompañías intentan consolidar los nichos existentes de mercado e introducir los nuevosde tal manera que puedan incrementar su participación en el mercado. Hill y Jones(1996).c. Estrategia de recesión, en la etapa de recesión, la demanda aumentalentamente y se intensifica la competencia por precios o características del producto. Deesta manera, las compañías en posición competitiva fuerte necesitan recursos parainvertir en una estrategia de incremento de participación con el fin de atraer clientes deempresas débiles que salen del mercado. En otras palabras, las organizacionesintentan mantener y aumentar la participación en el mercado a pesar de la fuertecompetencia. La forma como las empresas invierten sus recursos depende de suestrategia genérica. Para los líderes en costos, a causa de las guerras de precios quese pueden presentar, la inversión en el control de costos es crucial si desean sobreviviral estado de recesión. Hill y Jones (1996).d. Estrategia de madurez, en este punto las compañías buscan recoger los frutosde sus inversiones previas al desarrollar una estrategia genérica. Hasta el momento lasutilidades se reinvertían en el negocio, y los dividendos eran menores. En ambientesdonde la competencia es grande debido a que se está generando un cambiotecnológico o donde las barreras de ingreso son bajas, las empresas necesitandefender su posición competitiva. Los gerentes estratégicos necesitan continuarinvirtiendo fuertemente en mantener la ventaja competitiva de la compañía. Tanto lasempresas de bajo costos como los diferenciadores adoptan una estrategia de sostenery mantener para apoyar sus estrategias genéricas. Invierten recursos para desarrollar

su habilidad distintiva de tal manera que sigan siendo los líderes del mercado. Hill yJones (1996).71Sin embargo, cuando una empresa se protege de la competencia industrial, puededecidir explotar su ventaja competitiva al máximo al involucrarse en una estrategia deutilidades. Una empresa que sigue esta estrategia intenta maximizar los rendimientosactuales a partir de inversiones anteriores. Por lo general, reinvierte proporcionalmentemenos en su negocio y aumentan los rendimientos para sus accionistas. La estrategiafunciona bien siempre y cuando las fuerzas competitivas permanezcan relativamenteconstantes, de tal manera que una organización puede mantener los márgenes deutilidad generados mediante su estrategia competitiva. Sin embargo, una empresa debepermanecer alerta a las amenazas del ambiente y debe tener cuidado de no serconformista e indiferente a los cambios registrados en el ambiente competitivo. Hill yJones (1996).e. Estrategia en decadencia, comienza cuando empieza a caer la demanda por elproducto de la industria. Las estrategias iníciales que pueden adoptar las compañíasson concentración en el mercado y reducción de activos. Con una estrategia deconcentración en el mercado, una compañía puede consolidar sus selecciones deproducto y mercado. Limita su variedad de productos y sale de los nichos marginales enun intento por volver a desplegar sus inversiones de manera más eficiente y mejorar suposición competitiva. Reducir las necesidades del cliente y los grupos de clientesatendidos puede posibilitarle a la compañía seguir una estrategia de concentración parasobrevivir a la etapa de decadencia, (Hill y Jones, 1996).f. Una estrategia de reducción de activos exige que la firma limite o disminuya suinversión en un negocio y explote, o aproveche al máximo, la inversión. Este enfoquealgunas veces se denomina estrategia de cosecha ya que la empresa reduce al mínimolos activos empleados en su actividad y renuncia a la inversión tendiente a utilidadesinmediatas. Una estrategia de concentración en el mercado por lo general indica queuna compañía está tratando de darle un vuelco total a su negocio de tal manera quepueda sobrevivir a largo plazo.Sin embargo, una estrategia de cosecha implica que una empresa saldrá de laindustria una vez obtenido todos los rendimientos que pueda. Es posible que las

72organizaciones de bajo costo sigan una estrategia de cosecha simplemente debido aque una menor participación en el mercado, significaría mayores costos y no estaríanen capacidad de cambiarse a una estrategia de concentración. En contraste, losdiferenciadores tienen una ventaja competitiva en esta etapa si se desplazan a unaestrategia de concentración, Hill y Jones (1996).Las dos últimas alternativas de inversión son liquidación y desestímulo. Comoimplican los términos, la firma se desplaza para salir de la industria por liquidación desus activos o por venta de todo el negocio. Ambas se pueden considerar formasradicales de la estrategia de cosecha porque la compañía busca recuperar lo máximoposible de su inversión en el negocio. Sin embargo, con frecuencia sólo puede salir conpérdidas y recibir un impuesto como castigo. El tiempo es importante, debido a quecuanto más pronto perciba una compañía la necesidad del desestímulo, mayor cantidadde activos puede lograr. Existen muchas historias de compañías que compran otrasdébiles o en decadencia, pues creen que pueden darles un vuelco total y luego se dancuenta de su error cuando las nuevas adquisiciones se convierten en un agotamientode sus recursos. A menudo, las empresas adquiridas pierden su ventaja competitiva y elcosto de recuperarlas es muy grande, Hill y Jones (1996).Los gastos de inversión se materializan en activos que permanecen en la empresaun largo periodo de tiempo. Estos gastos pueden clasificarse en gastos por adquisiciónde activos fijos y de activos circulantes, si bien de éstos últimos sólo se debe consideraraquella parte con financiación permanente.2.2.6. Fuentes de financiamiento.Financiar significa dotar de recursos suficientes para la cobertura de todas lasnecesidades creadas por una inversión o gasto corriente. El financiamiento se puedeefectuar a través de capital o reservas, y/o a través de deudas. En el primer caso, lafinanciación se denomina recursos propios o fondos y en segundo lugar se denominafondos o recursos ajenos o lo que es lo mismo endeudamiento, Santandreu ySantadreu (2000).

73Asimismo, señala el autor antes mencionado, que las fuentes de financiamientoexternas de la empresa pueden ser a corto plazo (hasta 12 meses) o a largo plazo(más de un año).A todas estas deudas o fuentes se les denomina exigible, ya que todas ellastienen un vencimiento concertado para ser amortizadas.Otras fuentes financieras son las denominadas no exigibles. No suelen tener unplazo preestablecido para su amortización, ya que los mismos tienen por acreedores alos propietarios o accionistas de la empresa.Según Caballero y col (2003), las fuentes de financiamiento se pueden clasificaren: a corto y largo plazo atendiendo al origen de los recursos o procedencia de losmismos, y se distinguen fuentes externas e internas a la empresa.Las empresas necesitan mantener un mínimo efectivo para financiar susactividades operacionales diarias, la situación financiera del largo plazo puededepender de los recursos que se consigan en el corto plazo, es por ello que losadministradores financieros deben tomar las medidas necesarias para obtener estosrecursos, así ellos deben conocer cuales son las entidades que en algún momento lospueden ayudar a salir de un posible inconveniente de liquidez.Gitman (2003), afirma que la financiación interna está formada por aquellosrecursos financieros que la empresa genera por si misma sin necesidad de que tengaque acudir al mercado financiero. Los fondos propios están formados por lasaportaciones de los socios, la autofinanciación y las subvenciones recibidas. Lasempresas privadas pueden acceder a financiamiento vendiendo acciones, bonos ypapeles comerciales o bien financiar sus necesidades temporales obteniendopréstamos de los bancos, indicándose que tales acciones responden a las orientacionesen materia de financiamiento.De todo lo anteriormente expuesto se puede decir que toda empresa debefinanciar, como principio básico, su activo inmovilizado con recursos permanentes suactivo circulante con deudas a corto plazo, con el fin de mantener un equilibriofinanciero óptimo.

74De igual manera, la administración del circulante trata de las políticas y decisionesque a diario se producen en la empresa. De manera rápida, se puede decir esta partede las finanzas como: comprar, vender, cobrar y pagar y su finalidad es diseñar unmodelo o proceso que permita a la empresa un desarrollo normal de sus actividades, nocolapse en sus inversiones ni estrangule sus fuentes de financiamiento.Según Santadreu y Santandreu (2000), la actividad económica empresarial exigeuna inversión en activos circulantes. Las fuentes habituales de fondos financieros paraequilibrar o compensar las inversiones en el activo circulante son:• Proveedores por suministros habituales.• Acreedores por operaciones no habituales.• Todas las formas de crédito bancario cuyo vencimiento no sea superior a unaño.• Gastos devengados pendientes de pago.• Anticipos de clientes por suministros futuros2.2.6.1. Financiamiento espontáneo.Según Santandreu y Santandreu (2000), es la diferencia en el tiempo quetranscurre desde el uso y consumo de los servicios y materiales que a contratado laempresa y su vencimiento de pago. Dentro de este tipo de financiamiento seencuentran:a. El pago de aquellos gastos que no se realizan en el momento de su consumo outilidad. Por ejemplo:- Retenciones por pagar, es decir el pago de impuestos como IVA, ISLR, queproduce una liquidación en tiempo diferido al de su retención.- Los gastos operacionales, es decir servicios de consumo básicos (energíaeléctrica, CANTV, agua potable, servicio de cable) que se cancelan en un periodoposterior a su utilización.- Provisiones de los salarios y otras cargas sociales cuando se liquidan enperiodos posteriores a la prestación del servicio.

. Otros gastos como suministros, consumos etc. Por lo que en su conjuntosuponen una financiación automática.75c. El financiamiento de los proveedores. Toda empresa tiene necesidad de fuentesde suministro de sus productos. El pago por la compra de estos suministros se realiza almomento de la entrega, lo que supone un ingreso financiero por la aplicación de unabonificación económica o a un plazo convenido con el suministrador.Cuando se concede aplazar el pago, en algunos sectores es frecuente no aplicarcargas financieras por parte del vendedor. En cambio, en otros sectores es normal queel suministrador recargue unos gastos financieros que le compense las condicionesotorgadas.Por tanto, en ocasiones puede interesar al comprador acogerse al beneficio delpronto pago.Según Santandreu y Santandreu (2000), las condiciones que los proveedoresotorgan a sus clientes, por los productos que suministran se clasifican en:- Concesión de un crédito abierto: consiste en un límite de crédito a utilizar por elcliente, bajo normas de pago concertadas de antemano por ambas partes. Al efectuar laentrega de la mercancía se entrega la factura correspondiente, la cual se libera almomento de ser cancelada y el crédito queda disponible otra vez.- Crédito rotatorio: parecido al anterior, pero acá la factura se elaboraperiódicamente (cada quince días, mensualmente, etc.). Realizado la facturación yrecibido el importe se dispone nuevamente del crédito concedido.- Crédito o venta en consignación: aquí el proveedor entrega el producto al clientey no recibe el importe hasta que este los ha vendido. En el caso de que el cliente nohubiera podido vender la mercancía, procede a la devolución de la misma, quedandoliberado de su pago.- Fecha de entrega y fecha estacional: este tipo de crédito es característico de losmercados con fuerte estacionalidad. Dado que el cliente no realizara sus ventas y

76consecuentes cobros hasta el periodo estacional, el proveedor suministra el productopero el importe de la factura lo percibe después de la época de ventas. Ej. Artículos deplaya, nieve, juguetería, etc.2.2.6.2. Financiamiento a corto plazo.El objetivo del endeudamiento a corto plazo es obtener aquellos recursosestrictamente necesarios para el complemento de la financiación espontánea con elmismo costo, Santandreu y Santandreu (2000).Cuando el volumen de créditos espontáneos disponibles no es suficiente, ocuando la cobertura de la inversión en circulante produce un desequilibrio temporal enel proceso, se debe recurrir a la captación de otros recursos financieros cuyacaracterística radica, precisamente en su carácter de financiación costosa.- Préstamo: consiste en una operación por la que la entidad financiera entrega latotalidad del dinero de la operación concertada al cliente, y este se obliga a devolver elmismo, más los intereses pactados, a su vencimiento, Santandreu y Santandreu,(2000).- Crédito: el crédito es un contrato por el que la entidad financiera pone adisposición de su cliente una cantidad limitada de dinero, hasta cuyo límite puededisponer. El contrato contempla el límite de disposición, el interés y otras condicioneseconómicas que se aplicaran sobre la cantidad dispuesta, así como el vencimiento delcontrato, Santandreu y Santandreu (2000).Según Weston y Copeland (1995), afirman que los financiamientos de corto plazose encuentran constituidos por los créditos comerciales, créditos bancarios, pagares,líneas de crédito, papeles comerciales, financiamiento por medio de las cuentas porcobrar y por medio de los inventarios. Los cuales se definen a continuación:a. Crédito comercial. Es el uso que se le hace a las cuentas por pagar de laempresa, del pasivo a corto plazo acumulado, como los impuestos a pagar, las cuentaspor cobrar y del financiamiento de inventarios como fuentes de recursos.

77b. Crédito Bancario: Es un tipo de financiamiento a corto plazo que las empresasobtienen por medio de los bancos con los cuales establecen relaciones funcionales.Visto de este modo, es una de las maneras más utilizadas por parte de las empresashoy en día de obtener un financiamiento si es necesario.c. El pagaré: Es un instrumento negociable el cual es una promesa incondicionalpor escrito, dirigida de una persona a otra, firmada por el formulante del pagare,comprometiéndose a pagar a su presentación, o en una fecha fija o en tiempo futuro odeterminable, cierta cantidad de dinero en unión de sus intereses a una tasaespecificada a la orden y al portador.d. Línea de crédito: Significa dinero siempre disponible en el banco, durante unperiodo convenido de antemano. Es importante ya que el banco esta de acuerdo enprestar a la empresa hasta una cantidad máxima y dentro de cierto periodo, en elmomento que lo solicite. Aunque por lo general no constituye una obligación legal entrelas dos partes, la línea de crédito es casi siempre respetada por el banco y evita lanegociación de un nuevo préstamo cada vez que la empresa necesite disponer derecursos.e. Papeles comerciales. Es una fuente de financiamiento a corto plazo queconsiste en los pagares no garantizados de grandes e importantes empresas queadquieren los bancos, las compañías de seguro, los fondos de pensiones y algunasempresas industriales que desean invertir a corto plazo sus recursos temporalesexcedentes.f. Financiamiento por medio de cuentas por pagar: Es aquel en la cual la empresaconsigue financiar dichas cuentas por pagar, consiguiendo mayores plazos. Es unmétodo de financiamiento que resulta poco costoso y disminuye el riesgo deincumplimiento, aporta muchos beneficios que radican en los costos que la empresaahorra al manejar sus propias operaciones a crédito. No hay costos del departamentode crédito, la empresa puede eludir el riesgo de incumplimiento y puede obtenerrecursos con rapidez.

78g. financiamiento por medio de los inventarios: Se define como aquel en el cual seusa el inventario como garantía de un préstamo en que se confiere al acreedor elderecho de tomar posesión, garantía en caso de que la empresa deje de cumplir. Esimportante ya que le permite a los directores de la empresa usar el inventario de laempresa como fuente de recursos, gravando el inventario como colateral es posibleobtener recursos de acuerdo con las formas especificas de financiación usuales, enestos casos, como son el deposito en almacén publico, el almacenamiento en la fabrica,el recibo en custodia, la garantía flotante y la hipoteca.Por su parte Santandreu y Santandreu (2000), señala dentro de las modalidades oproductos financieros más frecuentes que la empresa suele utilizar para la obtención derecursos de financiamiento en las inversiones de activos circulantes y que coincidenobviamente con la oferta de las entidades financieras las siguientes:- El descuento comercial consiste en una operación de crédito por el cual unaentidad financiera anticipa el importe de un efecto de comercio, generalmente una letrade cambio, o pagare, aun no vencido, a su librador con la transmisión a su favor de latitularidad del derecho al cobro como tenedor. Esta modalidad es la más utilizada,debido a su facilidad de acceso y además por tratarse de una forma tradicional en lapráctica bancaria.- La póliza de crédito: es un crédito documentado en una póliza, consiste en uncontrato por el cual la entidad financiera pone a disposición del cliente solicitante unacantidad fija durante un periodo de tiempo fija a un costo contratado.El cliente solo paga intereses por las cantidades utilizadas realmente,independientemente del límite establecido en el contrato, algunas veces establecen unacomisión por la cantidad no utilizada.-Descuento de certificaciones: este producto se utiliza fundamentalmente cuandola cartera de clientes de una empresa esta constituida por Administraciones Publicas(estado).El cobro se realiza mediante unos documentos que emite el deudor, denominadoscertificaciones, que pone a disposición de su proveedor, como comprobante, con el finde que su importe sea abonado por un banco designado al efecto.

79En ocasiones, las certificaciones se extienden con vencimiento a futuro, En estoscasos, se consideran como susceptibles de descuento o anticipo por parte de unaentidad financiera, como si fuera un descuento comercial.- Crédito documentario: este consiste en la apertura de un crédito formalizado endocumento al efecto, que el librado extiende a favor del suministrador. Generalmente,esta operación se realiza mediante orden bancaria a favor de otra entidad bancaria,autorizada por el librador.- El descuento en cuenta: consiste en una práctica por la cual el usuario de lamisma dispone u ordena la disponibilidad a favor de un tercero, de un importe, aun noteniendo fondos cubiertos. Naturalmente, esta operación debe ser autorizada por laentidad bancaria.- Esta operación, no es recomendable ya que resulta muy costosa, ademásrecurrir a esta operación pone en manifiesto una situación muy negativa de la empresaante las entidades financieras.- El factoring: es un producto que nació para dar solución a aquellas personasfísicas o jurídicas obligadas a conceder un plazo de pago a sus clientes.Este es un servicio, que ofrece al usuario la posibilidad de disponer el importe dela operación anticipadamente al vencimiento acordado entre el mismo y sus clientes.Además, garantiza el cobro de esta operación. Así mismo, contempla la posibilidad deofrecer un conjunto de servicios administrativos de control, libramiento y seguimiento dedocumentos contables como facturas, informes, gestión de cobro y liquidación de losmismos.El factoring se define como aquel contrato para la prestación de un conjunto deservicios administrativos, financieros y de garantía de cobro que el factor o compañía defactoring, ofrece a un cliente o usuario sobre las ventas que realiza. El factoringcontempla, asimismo, la posibilidad de ser aplicado tanto si se trata de mercadosdomésticos como en operaciones con el exterior.

80- El renting: es un producto y también un servicio que permite a sus usuarios lautilización de unos bienes, en régimen de alquiler a largo plazo que puede oscilar entre2 y 4 años, más una serie de servicios relacionados con el uso y funcionamiento delmismo, por lo que en el renting se constituye un paquete de servicios integrados en unaúnica cuota a pagar periódicamente.- El confirming: el confirming consiste en la oferta de unos servicios financierospor parte de una entidad especializada, que generalmente son compañías de factoring.Estos servicios son ofrecidos por la compañía a un usuario, a fin de que este los puedautilizar como medio de pago y cancelación de las deudas contraídas con susproveedores, los cuales también obtienen ventajas importantes con el uso delconfirming.La entidad financiera se constituye en gestora de los pagos que su cliente leordena realizar para liquidar sus compras, en uso del correspondiente contrato.Al vencimiento de la operación la entidad financiera emite un cheque otransferencia por cuenta de su cliente, que anuncia previamente y remite a sudestinatario, cancelando así la deuda existente, dándole la posibilidad de anticipar suimporte aplicando unos costos al efecto.Es importante señalar que dentro de estas modalidades las tres últimas no son tanmanejadas dentro del mercado financiero venezolano, por lo cual no fueron tomadas encuenta al momento de realizar esta investigación2.2.6.3. Financiamiento a largo plazo.El éxito en esta área de gestión para Santandreu y Santandreu (2000), consiste endiseñar la composición de los recursos permanentes, de forma que, cumpliendo lasreglas a) un endeudamiento asumible. b) un apalancamiento financiero y operativo quefavorezca y amplifique el beneficio ordinario, y c) la minimización del costo de losrecursos, optimice los objetivos fundamentales empresariales los cuales son retribuiróptimamente al accionista y crear valor.

81Por otra parte, Weston y Copeland, (1995), afirman que los financiamientos alargo plazo están constituidos por las hipotecas, acciones, bonos y arrendamientosfinancieros.Según Van Horne (1997), se clasifican en:• Hipoteca: Es un traslado condicionado de propiedad que es otorgado por elprestatario (deudor) el prestamista (acreedor) a fin de garantizar el pago del préstamo.Es importante señalar que una hipoteca no es una obligación a pagar ya que el deudores el que otorga la hipoteca y el acreedor es el que la recibe, en caso de que elprestamista no cancele dicha hipoteca pasara a manos del prestatario.• Acciones: Representan la participación patrimonial o de capital de un accionistadentro de la organización a la que pertenece. Su importancia reside en medir el nivel departicipación y lo que le corresponde a un accionista por parte de la organización a laque representa, bien sea por concepto de dividendo, derechos de los accionistas,derecho preferenciales, entre otros.• Bonos: según el criterio del citado autor, los bonos son un instrumento escritoen la forma de una promesa incondicional, certificada, en la cual el prestatario prometepagar una suma especificada en una futura fecha determinada, en unión a los interesesa una tasa determinada y en fechas determinadas.• Arrendamiento financiero: Es un contrato que se negocia entre el propietario delos bienes (Acreedor) y la empresa (arrendatario) a la cual se le permite el uso de esosbienes durante un periodo determinado y mediante el pago de una renta especifica, susestipulaciones pueden variar según la situación y las necesidades de cada una de laspartes. Consecuentemente, vale señalar que la importancia del arrendamiento es laflexibilidad que presta para la empresa ya que nos limitan sus posibilidades de adoptarun cambio de planes inmediato o de emprender una acción no prevista con el fin deaprovechar una buena oportunidad o de ajustarse a los cambios que ocurren en elmedio de la operación.

2.2.6.4. Autofinanciamiento.82Dentro del financiamiento a largo plazo se encuentra esta modalidad deautofinanciamiento la cual se refiere a los recursos generados, fruto de su propiaactividad económica y que se reinvierten en la misma. Es decir los recursos generadosmenos la retribución a los accionistas es lo que se define como autofinanciamiento,López y García (2005).- Política de dividendos: esta depende de la disposición de los accionistas a seguirinvirtiendo y consecuentemente, tener siempre garantizada una fuente de recursos.- Financiamiento interno a largo plazo. El financiamiento interno lo componenaquellos recursos financieros que la propia empresa genera. Entre estas están:- Las reservas constituidas en todas sus variantes (reserva legal, reservaestatutaria, reserva voluntaria, etc).- Las amortizaciones o partes alícuotas que anualmente se detraen de losbeneficios, en concepto de recuperación de las inversiones.- Las provisiones que son aquellas cantidades afectadas por la empresa para lacobertura de una carga o posible pérdida futura o eventual.- Las previsiones, formadas por aquellas reservas para posibles contingencias oriesgos futuros, Santadreu y Santandreu (2000).2.2.6.5. Endeudamiento.Toda empresa es libre de diseñar su propia estructura financiera y no todas soncapaces de recurrir a la autofinanciación o a nuevos recursos de los accionistas. Por suparte Santandreu y Santandreu (2000), establece que, en ocasiones es necesariorecurrir a la deuda externa, los motivos varían como por ejemplo:- Un crecimiento en la demanda de la inversión que exija un aporte de fondospara su desarrollo.

- Desinterés del accionista para aportar fondos.83- La necesidad por parte de la empresa de disponer de fuentes mixtas definanciación.- Apalancamiento del capital: una empresa esta apalancada cuando usaendeudamiento y no apalancada en caso contrario. Cuando el costo ocasionado por ladeuda es inferior a la rentabilidad que se obtiene de la inversión de estos recursos(activo), se produce un efecto “palanca” que se traduce en unos mayores beneficiospara el accionista. El efecto contrario sucede cuando el costo de los recursos ajenos essuperior a la rentabilidad de la inversión.Según Weston y Copeland (1995), es el efecto que introduce el endeudamientosobre la rentabilidad de los capitales propios. La variación resulta más que proporcionalque la que se produce en la rentabilidad de las inversiones, la condición necesaria paraque se produzca el apalancamiento amplificador es que la rentabilidad de lasinversiones sea mayor que el tipo de interés de las deudas.Existen tres tipos de apalancamiento:a. Apalancamiento positivo: cuando la obtención de fondos provenientes depréstamos es productiva, es decir, cuando la tasa de rendimiento que se alcanza sobrelos activos de la empresa es mayor a la tasa de interés que se paga por los fondosobtenidos en los préstamos.b. Apalancamiento financiero negativo: Cuando la obtención de fondosprovenientes de préstamos es improductiva, es decir, cuando la tasa de rendimientoque se alcanza sobre los activos de la empresa, es menor a la tasa de interés que sepaga por los fondos obtenidos en los préstamos.c. Pre apalancamiento financiero neutro: Cuando la obtención de fondosprovenientes de préstamos llega al punto de indiferencia, es decir, cuando la tasa derendimiento que se alcanza sobre los activos de la empresa, es igual a la tasa deinterés que se paga por los fondos obtenidos en los préstamos.

84Según Santandreu y Santandreu (2000), el financiamiento externo a largo plazo:cuando los recursos internos no son suficientes, la empresa recurre a financiarse através de préstamos y créditos, o emisión de deuda (bonos, obligaciones y pagares deempresa).- Préstamos y créditos:Son aquellos préstamos o créditos superiores a 1 año. Generalmente son lasentidades financieras (bancos y cajas de ahorro) quienes ofrecen estos productos asus clientes. Dentro de los cuales se destacan:- Préstamo superior a 1 año. Consiste en la cesión onerosa y por un plazodeterminado, el más conocido es el préstamo con garantía hipotecaria.- Leasing. Es un contrato de arrendamiento, generalmente contratado a un plazomínimo de dos años para el arrendamiento de bienes muebles y de diez años para elarrendamiento de bienes inmuebles. El arrendatario paga las cuotas establecidas,durante el tiempo acordado y al finalizar el mismo el puede planear la adquisición delbien de manera permanente.- Emisión de deuda. Esta no es más que la emisión de títulos-valores dirigidos alos inversores, esta alternativa es utilizada por grandes empresas y constituye un medioidóneo para la cobertura financiera de proyectos a medio y largo plazo.La emisión de deuda por parte de la empresa se divide en:a. Pagarés de empresas :Consiste en un documento donde la empresa recoge el compromiso de pago de laentidad emisora, a favor de un tenedor y con un vencimiento prefijado. El pagaré deempresas se emite al descuento. Es decir, se compra por un valor inferior al de suemisión y se cobra integro.Su vencimiento por lo general es a corto plazo, pero no posee limitaciones, es decir,se pueden emitir pagarés de empresas a cualquier vencimiento.

. Obligaciones:85• Simples:Son títulos representativos de deuda de las empresas que las ha emitido Tambiénsuelen llamarse empréstitos porque forman parte de un crédito solicitado por unaentidad emisora.La inversión en obligaciones simples es muy segura ya que para dejar de percibirlos intereses, que son fijos, se debe producir una suspensión de pagos por parte delemisor.• Convertibles:También son títulos representativos de deuda de las empresas que las ha emitido.Y la diferencia radica en que al final de la operación el obligacionista puede convertir lasobligaciones en acciones. De esta forma pasa a formar parte el capital de la empresa, através de las acciones.• Hipotecarias:Son obligaciones como las anteriores con la particularidad que se emiten congarantía hipotecaria, es decir que el inversor tiene la garantía de los bienes hipotecadosdel emisor, en caso de no cumplir con el compromiso de pago.c. Bonos:Según Besley y Brigham (2005), un bono es un contrato donde el prestatarioconviene realizar los pagos del financiamiento con sus intereses en fechas específicasal tenedor del bono, generalmente los bonos se emiten con fechas de vencimiento queoscilan entre 20 y 30 años, pero se han acortado a menos años. Los bonos permitenrespaldar la solicitud del financiamiento, ya que representan una obligación que contraeel prestamista con el prestatario y tiene todo el valor legal para realizar cualquierreclamo por el incumplimiento del mismo.

En cuanto a la clasificación de los bonos se destacan:86Bonos emitidos por empresas privadas: Gitman (2003), afirma que estos bonosson títulos valores anunciados por organismos o empresas privadas y colocados en elmercado para su negociación con terceros.Bonos del tesoro: Hernández (2005), afirma que los bonos son títulos valores querepresentan una deuda contraída por el estado o por una empresa a los cuales en elmomento de la emisión se les definen características como valor, duración o vida deltitulo, fecha de emisión, fecha de vencimiento, cupones para el cobro de los intereses ydestino que se dará al dinero que se capte con ellos. Los bonos u obligaciones puedenser emitidos por empresas privadas o por el gobierno o sus entes; cuya seguridaddepende de las condiciones de la economía.Bonos de la Deuda Pública Nacional (DPN): Hernández (2005), señala que losbonos de la deuda pública nacional (DPN) son títulos emitidos por el Gobierno Nacionalbajo la modalidad de títulos al portador, siendo los cupones o intereses generadosexonerados del impuesto. Mediante estos instrumentos el estado obtiene el capitalnecesario para financiar proyectos de inversión o para atender compromisos dedeuda.d. El Warrant:Se considera un certificado que concede a su tenedor un derecho de compra deunos títulos en un futuro a precios estipulados. Esta modalidad tiene perspectivasfavorables en ocasiones al inversor y, en ocasiones a la empresa emisora.Lo más corriente es considerar la opción de un warrant como un estimulo oatractivo a una emisión de bonos o acciones, donde generalmente, se ofrece un interésmás bajo en la rentabilizada de la suscripción de estos valores a cambio de la opción decompra en un futuro de acciones.Sin embargo, en la presente investigación el Warrant, no es considerado uninstrumento de financiamiento por falta de liquidez suficiente dentro del sector enestudio.

2.2.7. Diagnostico financiero.87Tomar decisiones requiere de sumo cuidado por parte del gerente, puesdependiendo de que tan acertadas serán las mismas, la situación de la empresa en elfuturo tenderá a ser mejor que en el presente. En este sentido López y de Luna (2002)con la finalidad de medir esa mejoría plantean en primer lugar, la utilización de criterioscualitativos, los cuales tienen como fundamento de decisión las motivaciones que tienela gerencia por la gestión que pudieran generar una mejoría en los flujos de la empresa,siempre y cuando esta pueda ser razonablemente previsible y cuantificable. Y ensegundo lugar, los criterios financieros, según el cual se debe invertir siempre que larentabilidad que proporcionan los nuevos activos sean superiores al costo de losrecursos que se necesitan para financiar la operación, y por la otra, en la técnicafinanciera denominada descuento de flujos de tesorería aportados por el proyecto einversión a la tasa que representa el costo de oportunidad de la mejor inversiónalternativa con un riesgo semejante a la de esos flujos.Para Bodie y col (2005), los lineamientos nos indican la madurez de una industriae implican cambios regulares en el entorno competitivo de la empresa. Por lo tanto, seplantea a las empresas que realicen revisiones permanentes en sus objetivos y metasestablecidas a fin de prever cualquier desviación y establecer distintos escenarios paraafrontar cualquier situación que pudiese impedir el logro de los mismos.Según Navarro (1997) los indicadores de la gestión representan una unidad demedida gerencial que permite evaluar el desempeño de una evaluación frente a susmetas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia y produceninformación para analizar el desempeño de cualquier área de la organización y verificarel cumplimiento de los objetivos en términos de resultados que detectan y prevéndesviaciones en el logro de los objetivos así como también el análisis de los indicadoresconlleva a generar alertas sobre la acción, no perder la dirección, bajo el supuesto deque la organización está perfectamente alineada con el plan.Según su criterio se encuentran:

88a. Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver conadministrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/otrabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados conlas razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/ogestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos debotella.b. Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que vercon la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionadoscon las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo:cumplimiento del programa de pedidos.2.2.8. Análisis del entorno.Con respecto a las alternativas de financiamiento para las empresas que prestanservicio en la plataforma en los aeropuertos del estado Zulia, hay que definir los mediosidóneos para ayudar a dichas empresas a aprovechar sus posibilidades comerciales ysuperar algunas de sus dificultades. Entre los problemas se encuentra lasimportaciones en el país, figura la necesidad de mejorar los equipos, el acceso afinanciamiento y la comercialización.En el caso de las empresas que prestan servicio en la plataforma, estasdeficiencias constituyen un obstáculo de envergadura para el éxito en la prestación delos servicios. Las dificultades para la obtención de financiamiento que se plantea eneste tipo de empresas representan un freno al momento de prestar un mejor servicio.Las empresas que prestan servicio en la plataforma no deben ser consideradascomo un modelo a escala de una gran corporación. La mayor contribución a laeconomía de las empresas que prestan servicio en la plataforma esta dada por supotencialidad empleadora, flexibilidad financiera y la capacidad de prestar el servicio.En este sentido, la importancia de la gestión financiera, en particular de los fondospropios, para el crecimiento de dichas empresas de este ramo.

89Sin embargo, la flexibilidad financiera, es un tema ignorado, ya que la necesidadde contar con financiamiento disponible para aprovechar las oportunidades comercialeso completar un stock es particularmente importante para el funcionamiento de lasempresas que prestan servicio en la plataforma en los aeropuertos del estado Zulia.Estas nuevas oportunidades de ofrecer un mejor servicio primero afectan a losactivos corrientes y se asume que existirán varias maneras de financiar estosactivos, ya sea interna o a través de fondos propios o externas, principalmente a travésde bancos.En este sentido, no cualquiera puede acceder a este tipo de financiamiento(bancario), ya que requiere asumir una posición de fuerte liderazgo y compromisoempresarial, lo que de algún modo será transmitido e interpretado por el sectorfinanciero en general.2.2.9. Definición de empresas que prestan servicio en la plataforma.Las empresas que prestan servicio en la plataforma son todas aquellas empresastitulares de un certificado expedido por la Autoridad Aeronáutica, que brindan serviciosen plataforma con equipos de apoyo terrestre, para la atención de las aeronaves,pasajeros, personal y carga. Así mismo, estas empresas podrán realizar servicios delimpieza de la aeronave. (Regulación Aérea Venezolana, 111).Las empresas que prestan servicio en la plataforma son las empresas encargadasen los aeropuertos del estacionamiento de aeronaves, operaciones de embarque ydesembarque de pasajeros, manejo de carga y descarga de la aeronave y limpieza dela aeronave.Regulación aeronáutica venezolana 111. La presente regulación se aplicara a todapersona natural o jurídica, que realice funciones de operador de servicio especializadoaeroportuario, para la atención, manejo o despacho de pasajeros, aeronaves, carga,correo, suministro de alimentos, bienes y demás facilidades requeridas en losaeropuertos por los exploradores aéreos nacionales e internacionales, que desempeñealgún tipo de operación en un aeródromo bajo la concesión de un explotador deaeródromo que operen en la República Bolivariana de Venezuela y a los explotadores

90aéreos que pretendan realizar actividades como empresas de servicios especializadosaeroportuarios a otros explotadores, igualmente establece las normas de seguridadpara la prestación de tales servicios. Capítulo A, sección 111.1.aplicabilidad. RegulaciónAérea Venezolana 111. (2005).2.3. Definición de términos básicos.Aeronave: Se define como toda aquella máquina que puede sustentarse en laatmósfera por reacciones del aire que no sean las reacciones del mismo contra lasuperficie de la tierra (Regulación Aérea Venezolana. 111).Aeropuerto: Es todo aeródromo de uso publico en el que existan de manerapermanente los servicios indispensables para el desarrollo del transporte aéreo publicode pasajeros, equipaje, carga y correo, (Regulación Aérea Venezolana 111).Equipos terrestre: Equipos utilizados por prestadores de servicio especializadosaeroportuarios para realizar operaciones vinculadas directamente con las aeronaves,(Regulación Aérea Venezolana 111).Operadores de servicios especializado aeroportuarios: Personas naturales yjurídicas que prestan servicios especializados aeroportuarios, certificados por laautoridad aeronáutica.Plataforma: Es la parte de un aeropuerto o aeródromo donde las aeronaves seestacionan. Habitualmente no se incluyen en el área de maniobras (pistas). En laplataforma se realizan las labores de embarque, carga, descarga, aprovisionamiento,etc. En ámbitos técnicos recibe también el nombre de área de estacionamiento deaeronaves. (Regulación Aérea Venezolana 111). Respecto a todas las fases de lacertificación y operación de aeronaves civiles y servicios especializados aeroportuarios.Regulaciones aeronáuticas venezolanas (RAV). Conjunto de regulaciones quedeben ser cumplidas por toda persona natural o jurídica en la República Bolivariana deVenezuela.

2.4. Sistema de variables.912.4.1. Definición conceptual.Gestión Financiera, consiste en el manejo de los orígenes y utilizaciones de losfondos financieros de la empresa, abarcando las actividades de financiación, inversión yla gestión de tesorería, las cuales deben ser analizados exhaustivamente de acuerdocon los objetivos y políticas empresariales. Dicha gestión financiera se centra en laadquisición, financiamiento y administración de los activos de la empresa, en las cualeslas decisiones de inversión indican qué cantidad de activos son necesarios para laempresa para mantenerse funcionando, así como, para que son destinados cada unode estas inversiones, Gitman (2003).2.4.2. Definición operacional.Operacionalmente la variable fue definida como el manejo y utilización de losfondos financieros de la empresa, abarcando las fuentes de financiamiento disponiblesa corto y largo plazo, la gestión de inversión, el desempeño financiero y la planificaciónestratégica de las empresas del sector en estudio es decir, las empresas de servicio enla plataforma de los aeropuertos del estado Zulia.

92Cuadro Nº.3: Operacionalización de la variable.Objetivo General: Analizar la gestión financiera de las empresas de servicio en la plataforma de los aeropuertos del estadoZulia.Objetivos Variable Dimensión Sub-dimensión Indicadores Items1.Caracterizar el proceso deplanificación estratégica de lasempresas de servicio en laplataforma de los aeropuertosdel estado ZuliaProceso deplanificaciónestratégicaAnálisis estratégico- Misión- Visión- Objetivos- Estrategias- Metas- Políticas- Análisis FODA1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,1112,13,14,15,16,17,182.Identificar los tipos deinversiones que realizan lasempresas de servicio en laplataforma de los aeropuertosdel estado ZuliaGestiónTipos deinversionesCorto plazoLargo Plazo- Tesorería (caja y banco)- Cuentas por cobrar- Inventario o existencia- Inversiones financiera- Inversiones de mantenimiento- Inversiones de reemplazo- Inversiones de crecimiento- Inversiones estratégicas- Inversiones impuestas19,20,21,22,23,24,25,26,2728,29,30,31,32,33,34,35,3637,38,39,40,41,423.Determinar las fuentes definanciamiento utilizadas por lasempresas de servicio en laplataforma de los aeropuertosdel estado ZuliaFinancieraFuentes definanciamientoFinanciamientoespontáneoFinanciamiento a cortoplazo- Retenciones por pagar- Gastos operacionales- Financiamiento de proveedores- Pagare- Línea de crédito- Papeles comerciales- Financiamiento de cuentas por pagar- Financiamiento por medio de inventarios43,44,45,46,47,4849,50,51,52,534.Diagnosticar la gestiónfinanciera de las empresas deservicio en la plataforma de losaeropuertos del estado ZuliaFinanciamiento alargo plazo- Hipotecas- Acciones- Bonos- Arrendamiento financiero- Política de dividendo- Reservas- Emisión de deuda54,55,56,57,58,59,60,61,62GestiónfinancieraObjetivo será alcanzado con el análisis de los resultados de los objetivosanteriores.Fuente: Elaboración propia, (2010)

CAPÍTULO IIIMARCO METODOLÓGICO

CAPÍTULO IIIMARCO METODOLÓGICOEl presente capítulo trata de la planificación de la investigación y explicadetalladamente los procedimientos y las técnicas utilizadas para la realización de estainvestigación, tomando en cuenta el tipo, diseño y población de la investigación, asícomo los métodos y técnicas de recolección y análisis de datos.3.1. Tipo de investigación.El presente estudio se ubica dentro de los parámetros de una investigacióndescriptiva, por cuanto se orienta a la recolección de información relacionada con elestado del fenómeno estudiado, tal como se presentó en el momento de su recolección.Méndez (2003), indica que la investigación descriptiva esta dirigida a determinarlos hechos que conforman el problema de investigación. De igual manera refiere que lainvestigación en ciencias sociales se ocupa de descripción de las características queidentifican los diferentes elementos y componentes y su interrelación. Asimismo,Tamayo y Tamayo (1999), expone que la investigación descriptiva comprende ladescripción, registro, análisis e interpretación de la investigación actual, composición oprocesos de los fenómenos. El enfoque que hace sobre conclusiones dominantes osobre una persona, grupo o cosa se conduce o fusiona en el presente.Por lo expuesto anteriormente, la presente investigación es de tipo descriptivo, yaque su objetivo estuvo dirigido a analizar el proceso de gestión financiera de lasempresas de servicio en la plataforma de los aeropuertos del estado Zulia, describiendolas características que identifican dicho proceso de gestión y su interrelación con losdemás elementos que lo componen.

95Así mismo, el estudio es considerado de campo, dado que la información fueubicada y recolectada en su contexto natural, es decir, en la realidad del estudio, en lasempresas de servicio en la plataforma específicamente en los aeropuertos del estadoZulia, mediante encuestas aplicadas a la plana gerencial de las mismas, bajo líneas deacción investigativas requeridas para dar respuesta a los objetivos planteados.A tal efecto, Bavaresco (2001), argumenta que la investigación INSITU o decampo se desarrolla en el propio sitio donde se encuentra la población objeto deestudio, por ende, permite el conocimiento de manera más profunda sobre el problemay se pueden manejar los resultados con mayor responsabilidad.3.2. Diseño de la investigación.El diseño de la investigación es la estrategia que adopta el investigador pararesponder el problema planteado Arias (1998), asimismo, Hernández y col. (2006),exponen que los diseños de investigación señala lo que se debe hacer para alcanzarlos objetivos del estudio y contestar las interrogantes planteadas.Por otra parte, el autor antes señalado, dice que en los diseños no experimentalestranseccional, no hay manipulación deliberada de las variables y la recolección de losdatos, se llevó a cabo en un tiempo único para describir las variables y analizar suincidencia e interrelación en un momento dado. De acuerdo a esta descripción lapresente investigación se puede clasificar como no experimental considerando que elfin fue observar las gestiones financieras, tal y como ocurren en la realidad sintransformarlas o modificarlas, sin manipular y controlar dicha variable.Según la evolución del fenómeno es de tipo trasversal ya que se mide una vez lavariable. Al respecto Hernández y col. (2006) refieren que éstos son estudios donde lasvariables son medidas una vez sin pretender hacer seguimiento de la evolución de lasmismas, igualmente opinan que el diseño transversal tiene como propósito descubrirvariables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado.Por otra parte, según lo señalado por Sierra (1999), esta investigación se clasificócomo un estudio transversal, debido a que dichos estudios miden la variable una sola

vez, con el fin de establecer los criterios del fenómeno analizado en un momento dado,sin pretender evaluar su evolución en el tiempo.96En este sentido, según plantea Chávez (2001), la evolución del fenómeno, es detipo transversal, ya que se mide una vez la variable (gestión financiera).En este caso lagestión financiera fue evaluada en una sola oportunidad sin tomar en cuenta laevolución y cambio en el tiempo.Por su parte Méndez (2003), indica que esta investigación es de caráctercuantitativo, ya que los estudios que caracterizan a estos tipos de investigaciónrequieren de tratamientos estadísticos de datos, obtenidos a través, de la utilización dela técnica de observación directa y, con la aplicación de instrumentos de recolección dedatos.3.3. Población y muestra.La población de estudio es el universo de la investigación, sobre el cual segeneralizaron los resultados. Esta constituida por características o estratos que lepermiten distinguir los sujetos, unos de otros, Chávez (2001), de igual forma,Bavaresco (2001), define la población como la totalidad de elementos conformantes deun conjunto.Estas características de la población se delimitaron con la finalidad de establecerlos parámetros muéstrales. Se incluyen en esta totalidad de los sujetos, objetos,fenómenos o situaciones que se investigaran. Las poblaciones se clasifican según elnumero en finitas, constituidas por menos de 100.000 unidades e infinitas las queexceden esa cantidad, Chávez (2001).En vista de que el universo de estudio es limitado, no se consideró necesario usarmuestra. Esta investigación estuvo compuesta por una población finita, compuesta portres empresas de servicio en la plataforma del Aeropuerto Internacional La Chinita, quese dedican a prestar un servicio con equipos de apoyo terrestre especializado.

97Las empresas estudiadas fueron: Servicios Iscar C.A., Aeroservicios ContinentalC.A. y Mara Air Cargo C.A., Por su característica de ser finita y accesible, se utilizó elmétodo del censo donde se estudiaron todos los elementos muéstrales.3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos.Las técnicas de recolección se refieren a las distintas operaciones a las cuales sesometieron los datos y resultados, como clasificación, registro y codificación, estasconducen a la verificación del problema planteado. Cada tipo de investigacióndetermina las técnicas a utilizar y cada técnica establece sus herramientas,instrumentos o medios empleados, Bavaresco (2001). En tal sentido los instrumentosde investigación son los medios que se utilizaron para medir el comportamiento de lavariable.La presente investigación utilizó la encuesta, como técnica de recolección dedatos, y se eligió a los sujetos protagonistas de la realidad que se estudia, directores ygerentes de cada una de las empresas que componen la población de estudio, esto fuedebido al carácter técnico de la presente investigación. Los datos se recolectaron através de una encuesta donde se registro la información en los espacios destinados aello.Este cuestionario estuvo compuesto por 62 preguntas tipo likert, para cuyaelaboración se consideró de utilidad disponer de múltiples alternativas de repuestas delas cuales el consultado seleccionó la más acertada según su percepción. En esteinstrumento también se efectúo una asociación de cada ítems con respecto a losobjetivos específicos establecidos en la investigación, con instrucciones claras,específicas y una organización adecuada de las preguntas en términos del orden, de lasecuencia y la claridad en el uso del lenguaje y de acuerdo a la audiencia.3.5. Validez y confiabilidad del instrumento.La validez se refiere al grado en el que el instrumento realmente mide la variableque pretende medir, Hernández y col.(2006).Básicamente esta referida con la teoría o

los conceptos en los que se apoya la investigación, puede presentarse en tres formas,de acuerdo al contenido, al criterio o al constructo.98Cuando se habla de validez del contenido, se trata de la correspondencia de laencuesta con el contexto teórico se basa en la necesidad de discernimiento y juiciosindependientes entre expertos. La validez de criterio, establece la validez de suinstrumento de medición comparándolo con algún criterio externo. Por su parte lavalidez con el constructo, es la que determina que la encuesta mida lo que se pretendemedir, Chávez (2001).Hernández y col (2006), indican que la validez con el constructo es la másimportante, sobre todo desde una perspectiva científica, y se refiere al grado en el queuna medición se relaciona de manera consiente con otras mediciones.Una vez validado el instrumento por un grupo de expertos, éstos formularonrecomendaciones de forma en la presentación del instrumento las cuales fueronacatadas y de ahí que se tiene la validación de los profesores.Estos expertos avalaron la correspondencia del instrumento en su contexto teóricoy se procedió a la aplicación.La confiabilidad es el grado con el que se obtienen los resultados similares endistintas aplicaciones, Chávez (2001). Esto quiere decir, que las medidas obtenidas conel instrumento serán las mismas si se aplican bajo las mismas condiciones a unamuestra.Finalmente se ponderaron los resultados obtenidos el índice o coeficiente deconfiabilidad. El resultado del análisis indicó que el coeficiente de confiabilidad delinstrumento fue de 100% (ver anexo)3.6. Técnicas de análisis de datos.Es una fase completamente mecánica, la cual puede llevarse a cabo en formamanual o computarizada, la tabulación consiste en la contabilización que se efectúa de

cada una de las preguntas, para determinar numéricamente la respuesta obtenidaBavaresco (2001).99Para llevar a cabo la tabulación, se utilizaron los siguientes softwares: MicrosoftExcel y el SPSS para Windows ( programa estadístico aplicado a las ciencias sociales),así pues, se tabularon los datos de la variable de estudio arrojados por el instrumentode recolección de datos, analizándolos de acuerdo a los indicadores planteados en laoperacionalización de la variable, mediante estadística descriptiva. Igualmente, a travésde tablas se agruparon por frecuencia relativa las respuestas dadas, presentándose yconfrontándose con los supuestos teóricos desarrollados.

CAPÍTULO IVANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DELOS RESULTADOS

CAPÍTULO IVANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS.En este capítulo se describen y analizan los resultados obtenidos delprocesamiento de los datos obtenidos mediante la aplicación del instrumento(cuestionario auto administrado) a las empresas de servicios en la plataforma de losaeropuertos del estado Zulia. A partir de la información resultante se da respuesta a losobjetivos planteados.El cuestionario aplicado consta de dos partes. La primera parte se refiere a laidentificación de la empresa la cual involucra tres aspectos generales para identificar lasempresas, los cuales son: tipo de empresas, la cantidad de empleados y el año decreación. La segunda parte, está compuesta por 62 items, se selección simplepresentadas a través del escalonamiento tipo likert, a saber: totalmente de acuerdo, deacuerdo, ni de acuerdo ni en desacuerdo, en desacuerdo, muy en desacuerdo.En este sentido, según indica Silva (2006) el encuestado mediante este tipo decuestionario manifiesta su respuesta, es decir, el grado de aceptación o rechazo a lasafirmaciones presentadas; por lo tanto para el análisis e interpretación de los resultadosde esta investigación se considera que una respuesta entre las opciones totalmente deacuerdo y de acuerdo, indicarán la presencia de los elementos antes señalados.Asimismo, si se consideran las opciones ni de acuerdo ni en desacuerdo, endesacuerdo ó muy en desacuerdo indicaran la ausencia de los elementos estratégicosque conllevan al análisis del desempeño financiero coherente para mantener lafortaleza de la organización.Analizando la primera parte, en lo correspondiente a identificar el tipo de empresa,donde se indican los objetivos para promover, coordinar y desarrollar fines económicoscomunes a los socios y, a su vez al estímulo de la actividad económica venezolana, seevidenció, según comentarios de los entrevistados que las empresas estudiadas

102contribuyen mediante la prestación de sus servicios al desarrollo de una de lasprincipales actividades económicas venezolanas como lo es el sector transporte.Así mismo, según lo indicado por los encuestados en relación a la cantidad deempleados y la inclusión a la economía venezolana de personas sin empleo, se conocióque la mayoría de las empresas superan la cantidad de 10 empleados lo que implicaque estas empresas a través del tiempo han logrado incorporar a la actividadeconómica a una gran cantidad de personas que en algún momento se encontrabancesantes. Por último, se analizó el año de creación, donde se pudo constatar, que másde la mitad de las empresas estudiadas fueron constituidas antes del 2001, lo cualpuede implicar que éstos surgieron antes de la crisis económica que actualmente seencuentra viviendo el país.La segunda parte, da respuesta a los objetivos propuestos en la presenteinvestigación, con base a los resultados obtenidos de los instrumentos aplicados y loscomentarios de los gerentes de las empresas del sector. Dichos resultados seránpresentados a continuación.4.1. Análisis e interpretación de los resultados.La interpretación de los resultados se dirige a analizar cuál fue la gestiónfinanciera de las empresas de servicio en la plataforma de los aeropuertos del estadoZulia. Para lo cual se muestran los resultados de la investigación de acuerdo a losobjetivos planteados. Los cuales fueron a) Caracterizar el proceso de planificaciónestratégica de las empresas de servicio en la plataforma de los aeropuertos del estadoZulia; b) Identificar los tipos de inversiones que realizan las empresas de servicio en laplataforma de los aeropuertos del estado Zulia; c) Describir las fuentes definanciamiento e las empresas de servicio en la plataforma de los aeropuertos delestado Zulia; d) Diagnosticar la gestión financiera de las empresas de servicio en laplataforma de los aeropuertos del estado Zulia.Para el análisis de los datos se recurrió a la estadística descriptiva, mediantetablas presentadas en forma de frecuencias relativas y porcentajes. A continuación semuestran los resultados, siguiendo el orden de los objetivos específicos de lainvestigación.

1034.1.1. Caracterizar el proceso de planificación estratégica de las empresas de servicioen la plataforma de los aeropuertos del estado Zulia.La dimensión establecida para este objetivo fue el proceso de planificaciónestratégica, que a su vez se divide en la subdimensión análisis estratégico. En esesentido, se procedió a su análisis.Con respecto al análisis estratégico, para su medición se establecieron siete (7)indicadores y se analizaron las tendencias adoptadas por este sector para el período deestudio. Cuyos resultados se presentan a continuación:En la tabla 1 dirigida a indagar sobre la misión, se puede observar como el 100%de las empresas del sector respondieron favorablemente a este indicador, señalandoque ciertamente la misión la consideran dentro del proceso de planificación estratégicade dichas empresas. Adicionalmente los gerentes manifestaron que la misión es unfactor primordial dentro de dicho proceso. Lo cual se corresponde según lo planteadopor David (2000), la formulación de un propósito duradero es lo que distingue a unaempresa de otras parecidas. Esta identifica el alcance de las operaciones de unaempresa en los aspectos del producto y del mercado. Una formulación de misión clara ysignificativa describe los valores y prioridades de una organización.Tabla 1La misiónElemento EstratégicoPresencia Ausencia# Ítem Fr % Fr %1 Se considera la misión para el análisis 3 100 0 0estratégico de la empresaFuente: Elaboración propia (2011), basado en el cuestionario aplicado.En el análisis de la tabla 2, podemos observar que el 100% de las empresasencuestadas considera la visión en la elaboración del análisis estratégico, y alpreguntarles si la visión será alcanzable en el actual contexto país el 33.3% de lasmismas respondieron favorablemente, mientras que el otro 66.7%, es decir, dos de lastres empresas consultadas consideran que no es posible lograr las perspectivas de la

104organización en el contexto actual de país, lo cual es un elemento importante deanálisis al momento de la revisión del análisis estratégico.Tabla 2La visiónElemento EstratégicoPresencia Ausencia# Ítem Fr % Fr %2 Se considera la visión para el 3 100 0 0análisis estratégico de la empresa3 Es posible que la visión de la 1 33.3 2 66.7empresa sea alcanzable en el actualcontexto venezolano.Fuente: Elaboración propia (2011), basado en el cuestionario aplicado.El tercer indicador lo representan los objetivos. Los resultados obtenidos sepueden apreciar en la tabla 3. Se determinó que el 66.7% concuerda que los objetivosestablecidos son compatibles con la misión actual que maneja la empresa mientras queel otro 33.3 % restante no estuvo de acuerdo con este planteamiento. Con respecto alsiguiente ítems se puede evidenciar como el 66.7% alcanza los objetivos en el periodoestablecido mientras que el otro 33.3% no los alcanza. Se puede observar en el ítems 6que el 100% de las empresas cuenta con un plan estratégico establecido, en el queestablecen estrategias para alcanzar los objetivos, y por último se evidencia quesolamente que el 66.7% revisan periódicamente las estrategias mientras que el 33.3%restante no lo hace.Cabe destacar que la mayoría de las empresas concuerdan en que los objetivosestablecidos son pertinentes con la organización y alcanzables en el periodoestablecido. Igualmente se constató que el 100% de la población estudiada cuenta conun plan estratégico donde desarrollan las estrategias para el logro de los objetivos sinembargo la revisión periódica de las mismas no se cumple en todos los casos deanálisis. Según David (2000), un objetivo se refiere a un resultado que se desea onecesita lograr dentro de un periodo de tiempo específico. Los objetivos deberíanestablecerse para cada elemento de una empresa los cuales según la alta direccióndeben ser sujetos a planes. No existe una clasificación estándar de objetivos o de la

cantidad de los mismos que debería tener una empresa. En la práctica la mayoría delas compañías tienen relativamente pocos objetivos de planeación.105Tabla 3Los objetivos y estrategiasElemento EstratégicoPresencia Ausencia# Ítem Fr % Fr %Los objetivos establecidos son 2 66.7 1 33.34 compatibles con la misión de la empresa5 La empresa alcanza sus objetivos en elperiodo establecido6 Cuenta la empresa con un planestratégico establecido7 En el análisis estratégico se establecenlas estrategias a desarrollar para el logrode los objetivos8 Se revisan periódicamente lasestrategias establecidas por la empresa.2 66.7 1 33.33 100 0 03 100 0 02 66.7 1 33.3Fuente: Elaboración propia (2011), basado en el cuestionario aplicado.En la tabla 4 se puede observar que el 66.7% de las empresas evalúan las metasfijadas por la empresa comparándolas con los resultados obtenidos, mientras que el33.3%, no las evalúan, lo cual evidencia nuevamente la ausencia de un control posterioren el proceso de planificación estratégica de las empresas de servicio en la plataformade los aeropuertos del estado Zulia.Tabla 4Las metasElemento EstratégicoPresencia Ausencia# Ítem Fr % Fr %9 Evalúan las metas fijadas por la 2 66.7 1 33.3empresa en relación a los resultadosobtenidosFuente: Elaboración propia (2011), basado en el cuestionario aplicado.En la tabla 5 se puede observar como el 66.7% de las empresas considera laspolíticas como guía en la toma de decisiones, mientras que el otro 33.3% restante nolas considera, lo cual muestra que no todas las empresas estudiadas consideran sus

106políticas para la toma de decisiones. Sin embargo el 100% de las empresas coincidió enque las políticas de la misma permiten conocer lo que se espera de los miembros de laorganización, sin embargo en su formulación se evidenció que en el 100% de lasempresas estudiadas no participan activamente todos los departamentos, lo másseguro es que se trate de una empresa donde solo los propietarios toman lasdecisiones, lo cual es muestra de una gerencia rígida, donde poco delegan funciones.Tabla 5Las políticasElemento EstratégicoPresencia Ausencia# Ítem Fr % Fr %10 Las políticas son guías de pensamiento 2 66.7 1 33.3en la toma de decisiones11 Las políticas de la empresa permiten 3 100 0 0saber lo que se espera de losmiembros de una organización12 En la formulación de las políticas de la 0 0 3 100empresa participan activamente todoslos departamentosFuente: Elaboración propia (2011), basado en el cuestionario aplicado.El último indicador estudiado dentro de esta subdimensión es el análisis FODA, enla tabla 6, se reflejan los siguientes resultados, el 100% de las empresas estudiadasutilizan el Foda como una herramienta para el análisis estratégico, así mismo, el 100%del sector de estudio identifica sus fortalezas, lo mismo ocurre con las debilidades el100% de la población conoce sus debilidades para aprovechar sus oportunidades, locual es conveniente debido a que este tipo de empresas posee un mercado bastantereducido.Con respecto a las amenazas estas son tomadas en cuenta al momento deelaborar un plan estratégico por el 66.7% de la población en estudio mientras que elotro 33.3% no las toma en cuenta. Y finalmente las oportunidades también sonconsideradas en un 100% para este tipo de empresas al momento de elaborar su planestratégico.

Tabla 6FODA107Elemento EstratégicoPresencia Ausencia# Ítem Fr % Fr %13 Utiliza la empresa el FODA como unaherramienta de análisis estratégico3 100 0 014 En el plan estratégico la empresa 3 100 0 0identifica sus fortalezas15 En el plan estratégico la empresa 3 100 0 0determina las oportunidades16 La empresa conoce sus debilidades 3 100 0 0para aprovechar sus oportunidades17 La empresa considera las amenazas 2 66.7 1 33.3para la elaboración del plan estratégico18 La empresa toma en cuenta las 3 100 0 0oportunidades del entorno para laelaboración del plan estratégicoFuente: Elaboración propia (2011), basado en el cuestionario aplicado.En el primer objetivo específico: Caracterizar el proceso de planificaciónestratégica de las empresas de servicio en la plataforma de los aeropuertos del estadoZulia, se midió a través de la sub-dimensión análisis estratégico, destacándose elsiguiente resultado:En relación a la misión, la visión, fijación de metas, objetivos, políticas, losresultados demuestran los basamentos teóricos con respecto a la planificaciónestratégica según David (2000) donde el 100% de las empresas encuestadas cumplencon los pasos del proceso de planificación estratégica.Así mismo, de acuerdo con David (2000) el proceso de planificación estratégica lodefine como la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitan que laorganización logre sus objetivos y esto se ve claramente en la tabla 3 donde se observaque cumple esta serie de pasos y los revisan periódicamente para lograr sus objetivos.De igual forma siguiendo con David (2000) se observa que las empresas identifican lasfortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, cumpliendo con otro paso delproceso de planificación estratégica.Igualmente, se observa que las empresas en estudio analizan la información internay externa con el fin de evaluar las situaciones de las empresas con el fin de decidir el

108direccionamiento de las empresas hacia el futuro, tal como define Serna (1997) elproceso de planificación estratégica.Por otra parte, de acuerdo a Serna (1997), dentro del proceso de planificaciónestratégica se encuentran la visión donde solo es elaborada por el nivel superior, asímismo el segundo nivel lo define con la misión, objetivos, estrategia, y los planes amediano plazo, donde participan las gerencias y el tercer nivel lo conforman losobjetivos y estrategias y su responsabilidad principal es la ejecución eficiente de losplanes de acción a nivel funcional.Según Francés (2001), los lineamientos estratégicos son postulados estratégicosque se plasman, no tienen carácter inmutable y requieren revisiones conforme ocurrencambios en el entorno. Todo esto se cumple en las empresas en estudio.Los resultados relacionados al segundo objetivo específico de la presenteinvestigación se demuestran a continuación.4.1.2. Identificar los tipos de inversiones que realizan las empresas de servicio en laplataforma de los aeropuertos del estado Zulia.Para estudiar los activos reales, y ver su presencia dentro de las decisiones deinversión se establecieron dos (2) sub-dimensiones, que serán analizadas a través de9 indicadores para así poder describir las inversiones aplicadas por las empresas deservicio de en la plataforma de los aeropuertos del estado Zulia, para el período deestudio.La primera sub-dimensión es la relacionada con el corto plazo; que contiene 4indicadores para su estudio y cuyos resultados se presentan a continuaciónLa primera sub-dimensión es la relacionada con tesorería (caja y banco) este tipode activo se utilizan para colocar excedentes temporales de efectivo en instrumentosque permitan obtener beneficios durante un corto periodo de tiempo. La tabla 7 describecómo ha sido el comportamiento que tienen las empresas al momento de lainvestigación con respecto a los saldos que se encuentran en los bancos, para lo cualse observó como el 66.7% de la población posee saldos elevados, mientras que el otro

10933.3% refleja lo contrario, de igual forma se evidencia en la misma tabla que el 66.7%de las empresas en estudio no destina fondos de dinero a inversiones a corto plazo,mientras que el 33.3% restante si lo hace. Según Santandreu y Santandreu (2000)refiere a tesorería como los saldos disponibles de la empresa y el 66.7% de la poblaciónencuestada dice que son elevados; por tanto se recomienda a este tipo de empresasque su flujo de caja debería colocarlo en instrumentos que le permitan obtener unaganancia sin arriesgar el patrimonio.Tabla 7Tesorería (caja y banco)Elemento EstratégicoPresencia Ausencia# Ítem Fr % Fr %19 Los saldos que se encuentran en los 2 66.7 1 33.3bancos son elevados20 Destina la empresa los fondos de dineroen inversiones a corto plazo1 33.3 2 66.7Fuente: Elaboración propia (2011), basado en el cuestionario aplicado.En la segunda sub-dimensión se analiza las cuentas por cobrar, la tabla 8 reflejael comportamiento de las empresas en estudio y el cual muestra que el 33.3% de lapoblación estudiada muestra una ausencia de una política definida de crédito ycobranza mientras que el otro 66.7% si la presenta. Contrariamente a esta situación seevidencia que el 66.7% de la población no cumple la política de crédito y cobranzamientras que el otro 33.3% restante de la población si la cumple.Santandreu y Santandreu (2000) define las cuentas por cobrar, como los saldospendientes de cobro que obedecen al crédito que la empresa concede para el pago desus ventas. La mayor parte de las empresas estudiadas posee una política definida decrédito y cobranza, aun cuando la mayoría no la cumple.Sin embargo, se observa que, el 100% de las empresas en estudio si conoce laantigüedad de la cartera de sus clientes. Por tal motivo se recomienda cumplir con lapolítica establecida, ya que no solamente es importante conocer el estatus del clientesino cumplir con todo el procedimiento que establece la política de crédito y cobranza.

110Con la finalidad de cumplir con el flujo de efectivo necesario para el capital de trabajo,de igual forma mejorar las relaciones crediticias con los clientes, ofreciéndoles mayoresplazos de pago, mejores descuentos, entre otros.Tabla 8Cuentas por cobrarElemento EstratégicoPresencia Ausencia# Ítem Fr % Fr %21 Tiene definida la empresa una políticade crédito y cobranza22 Se cumple en la empresa la política decrédito y cobranza23 Conocen la antigüedad de la cartera declientes de la empresa2 66.7 1 33.31 33.3 2 66.73 100 0 0Fuente: Elaboración propia (2011), basado en el cuestionario aplicado.La tercera sub-dimensión la representa los inventarios o existencias, en la tabla 9muestra dicho comportamiento, inicialmente se plantea si poseen algún plan para lacompra de insumos. Aplicado el instrumento se obtuvo como resultado que el 66.7% delas empresas presenta un plan mientras que el otro 33.3% restante muestra ausenciadel mismo.Ahondando un poco más en la pregunta anterior, se indaga sobre si conocen losniveles máximos y mínimos necesarios para el desarrollo de sus operaciones. En estesentido, tal como refleja la misma tabla 9, el 66.7% manifestó que si conocen dichosniveles, mientras que el 33.3% restante de la población manifestó ausencia delconocimiento de dichos niveles óptimos para el desarrollo de las operaciones. Lo cualresulta importante destacar, que la actividad principal de estas empresas es el servicio,y no la producción de bienes, sin embargo se preocupan por mantener un nivel óptimoen sus inventarios para poder brindar un mejor servicio.En este indicador, tal como lo señala Santandreu y Santandreu (2000), es elcompuesto por materia prima, productos e insumos, razón por la cual la mayor parte delas empresas del sector, mantienen un inventario de insumos, igualmente conocen elnivel óptimo de inventario que deben mantener. El inventario permite ganar tiempo yaque se debe contar con existencia de los productos a los cuales se puede recurrir

111rápidamente para que un servicio no tenga que esperar. Este permite hacer frente ala competencia, si la empresa no satisface la demanda del cliente sé ira con lacompetencia. El inventario permite reducir los costos que da lugar a la falta decontinuidad en le proceso de producción. Además de ser una protección contra losaumentos de precios y contra la escasez de materia prima.Tabla 9Inventario o existenciaElemento EstratégicoPresencia Ausencia# Ítem Fr % Fr %24 La empresa posee algún plan para lacompra de insumos2 66.7 1 33.325 Consideran los niveles de inventarios(máximo y mínimo) de la empresa2 66.7 1 33.3Fuente: Elaboración propia (2011), basado en el cuestionario aplicado.La cuarta y última sub-dimensión dentro de las inversiones a corto plazo, es larelacionada a las inversiones financieras las cuales se presentan en la tabla 10 y encuyos resultados se observa como el 66.7% de la población realiza inversionesfinancieras mientras que el otro 33.3% no las realiza, lo contrario ocurre con lareinversión de las utilidades lo cual muestra en el estudio realizado que el 66.7% de lasempresas en estudio no reinvierte sus utilidades en inversiones de activos líquidos depronta recuperación mientras que el otro 33.3% si las hace.En relación a este indicador inversiones a corto plazo, Ochoa (2002), plantea quese utilizan para colocar los excedentes temporales de efectivo en instrumentos quepermitan obtener beneficios durante el tiempo que dura la inversión que generalmentees corto. Una vez convertidas en efectivo financian la adquisición de instalaciones,permiten cumplir con vencimientos de pasivos, entre otras.Cuando se habla de las razones por las cuales invertir, la rentabilidad y el riesgoson directamente proporcionales, es decir, a mayor riesgo mayor rentabilidad, porejemplo la inversión en activos líquidos hoy en día representan un instrumento deinversión rentable y poco riesgoso, lo cual se recomienda si se trata de empresasconservadoras.

112Entre las diversas opciones que existen para invertir, se encuentran la clasificaciónpropuesta por Hernández (2005), quien indica que existen numerosos productos queson puestos a disposición de los inversionistas por las diferentes institucionesfinancieras. Dentro de esos productos se mencionan los activos líquidos.Sin embargo, de esta opción mencionada anteriormente (activos líquidos), norepresentan el instrumento de inversión más utilizado, debido a que dos de las tresempresas del sector dentro de sus decisiones de inversión no los tienen presentes. Esdecir, con el excedente de efectivo que según el mencionado autor son fondosoperativos temporales que la empresa puede invertir en instrumentos financieros defácil y rápida recuperación, se observa que la mayoría de la población los posee y nolos invierte, sino que tiene el capital ocioso.Tabla 10Inversiones a corto plazoElemento EstratégicoPresencia Ausencia# Ítem Fr % Fr %26 Realiza la empresa inversiones 2 66.7 1 33.3financieras27 La empresa reinvierte sus utilidades en 1 33.3 2 66.7inversiones de activos líquidos de prontarecuperaciónFuente: Elaboración propia (2011), basado en el cuestionario aplicado.La segunda sub-dimensión es la relacionada con las inversiones a largo plazo quea su vez, contiene 5 indicadores para su estudio los cuales serán analizados acontinuación:El primer indicador es el relacionado con las inversiones de mantenimiento losresultados serán analizados a continuación:En la tabla 11 se podrá detallar el comportamiento que tienen las empresas enrelación a las inversiones de mantenimiento para la reparación de sus activos fijos.Donde el comportamiento de la mayoría de las empresas del sector en estudio realizadesembolsos de capital hacia este tipo de inversiones. En dicha tabla, se observa, queen el 66.7% de las empresas muestra una total presencia del elemento estratégicoreparación de activos fijos, pero en el 33.3% no se presenta dicho elemento estratégico.

113Se quiere complementar con el análisis de si el desembolso destinado para lareparación de las máquinas es comparado con los beneficios que se obtendrían si sereemplazara, en donde se pudo notar que el 66.7% de la población, afirmó que talanálisis apoya las decisiones de inversión, mientras que el restante 33.3% presentaausencia de la comparación entre desembolsos y beneficios en el momento de tomarsus decisiones sobre inversión.Tabla 11Inversiones en mantenimientoElemento EstratégicoPresencia Ausencia# Ítem Fr % Fr %28 La empresa constantemente realiza 2 66.7 1 33.3inversiones en la reparaciones de susmaquinarias y equipos29 El desembolso para las reparaciones de 2 66.7 1 33.3las maquinarias y equipos es comparadocon los beneficios que se obtendrán si sereemplazaraFuente: Elaboración propia (2011), basado en el cuestionario aplicado.El segundo indicador son las inversiones de reemplazo, las cuales son prudentesrealizarlas dentro de cualquier organización. Debido al uso, los activos conforme pasa eltiempo sufren un desgaste, pueden averiarse o volverse obsoletos. En este sector, estetipo de inversión no resulta tan importante según los resultados obtenidos (ver tabla 12).En primer lugar al consultar las empresas, sobre la reinversión de las utilidadespara la sustitución de activo fijo, el 66.7% manifestó no destinar parte de sus beneficios,a un fondo para reemplazar las maquinas y equipos cuando sea necesario, sólo en el33.3% de las mismas, esta presente el elemento estratégico mencionado anteriormente.En segundo lugar, el 66.7% de las empresas, indicaron que el hecho dereemplazar los activos fijos a medida que presentan fallas o irregularidades, no esconsiderado dentro de su planificación estratégica. Sin embargo, el 33.3% resaltó que lasustitución de maquinaria y equipos si se toma en cuenta en el plan anual que presentala instancia administrativa a los accionistas. Cabe destacar la importancia de lasustitución de maquinarias y equipos no aptos para su uso, en estas empresas deservicio en la plataforma de los aeropuertos.

114Por último al preguntar si las empresas planifican la sustitución de equipos ymaquinarias obsoletas con el propósito de mantenerse a la altura de los avancestecnológicos, es evidente que el mismo 33.3% del sector, que planifica el reemplazo deequipos es el mismo 33.3% que invierte en nuevas tecnologías, con el fin de contar conequipos sofisticados para ofrecer un servicio óptimo en cuanto a calidad y seguridad.Según Mascareñas (2001), el objetivo de este tipo de inversión consiste en sustituirequipos obsoletos por otros nuevos, como tecnológicamente superiores, que permitenproducir más a un menor costo.Tabla 12Inversiones de reemplazoElemento EstratégicoPresencia Ausencia# Ítem Fr % Fr %La empresa reinvierte una parte de sus30 utilidades para la sustitución de 1 33.3 2 66.7maquinaria y equipo.La sustitución de activos fijos seencuentra plasmada en el plan anual31 presentado por la instancia de 1 33.3 2 66.7administración a la asamblea deaccionistasLa empresa planifica la sustitución deequipos y maquinarias obsoletas con el32propósito de mantenerse a la altura de1 33.3 2 66.7los avances tecnológicosFuente: Elaboración propia (2011), basado en el cuestionario aplicado.Con respecto al indicador inversiones de crecimiento tabla 13, el 33.3% de lasempresas consideran solamente la adquisición de activo fijos y la alianza estratégicacomo medio para expandir sus servicios, y el 66.7% de las mismas no.El instrumento de inversión más utilizado para la expansión de las empresas es lacompra de Maquinarias y Equipos, según Ochoa (2002), sin embargo, tal como seevidencia en los resultados obtenidos de la encuesta, que solo el 33.3% de lasempresas presentan un comportamiento que afirma tal planteamiento teórico. Enconclusión, al momento de hacer inversiones en materia de crecimiento, la principalcausa es crecer o expandir el nivel de operaciones, por lo general, mediante laadquisición de activos, ahora tomando en consideración los resultados obtenidos através de la aplicación del instrumento se puede decir, que las empresas del sector en

115estudio corroboran tal planteamiento debido a que utilizan la compra de las maquinariasy equipos, como principales activos fijos para inversiones de crecimiento.Tabla 13Inversiones de crecimientoElemento EstratégicoPresencia Ausencia# Ítem Fr % Fr %33 Si la empresa requiere expandir sus 1 33.3 2 66.7servicios a través de nuevas inversionesse evalúa la adquisición de maquinaria yequipos34 Si la empresa requiere expandir sus 1 33.3 2 66.7servicios a través de nuevas inversionesse analiza la posibilidad de estableceralianzas con otras empresasFuente: Elaboración propia (2011), basado en el cuestionario aplicado.Los resultados vistos en la tabla 14 correspondientes al cuarto indicadorinversiones estratégicas, demuestran que el 100% de la población en estudio realizaneste tipo de inversiones. El 66.7% de la población manifestó ausencia de contemplarnuevos mercados como estrategia para la inversión a pesar de ser un mercadoreducido y con esto generar mayores ingresos y aprovechar nuevos clientes ymercados, lo mismo ocurre para invertir en otros sectores el 100% de la población nomuestra presencia en querer abrirse a otros sectores y aprovechar más el mercado oaumentar la clientela, así mismo agregan los gerentes de las empresas encuestadasque existe ausencia de capital para inversiones por parte de los accionistas o empresasgubernamentales o instituciones bancarias que fomenten dicha acción que generenuevos empleos e inversión. De igual forma en la adquisición de activos fijos einfraestructura las empresas de estudio coinciden en un 33.3% que si muestrapresencia en la inversión en dicho rubro mientras que el 66.7% muestra una totalausencia.En relación a este indicador las tres empresas las realizan, aunque no piensaninvertir en nuevos mercados, ni otros sectores, ni tampoco lo hacen en activos líquidosni de infraestructura. De acuerdo con Santandreu y Santandreu (2000) este tipo deinversiones pueden ser ofensivas o agresivas buscando nuevas penetraciones en elmercado y defensivas si buscan mantener la posición en el mercado se puede notar enla población estudiada que no son ofensivas este tipo de empresas.

116De acuerdo con Suárez (1999), la inversión estratégica involucra la colocación dedinero de diferentes maneras, diversificando planes. Una vez que se haya evaluado losobjetivos que se quieren alcanzar, determinando cuánto dinero se va a invertir,aceptando el nivel de riesgo con el cual se siente confortable y aprendido acerca de lasdiferentes alternativas, entonces se estará listo para construir un portafolio con diversasinversionesTabla 14Inversiones estratégicasElemento EstratégicoPresencia Ausencia# Ítem Fr % Fr %35 La empresa realiza inversiones estratégicas3 100 0 036 Realiza la empresa inversiones estratégicas1 33.3 2 66.7en nuevos mercados.37 Realiza la empresa inversiones estratégicas0 0 3 100en otros sectores38 Realiza la empresa inversiones estratégicas1 33.3 2 66.7en activos fijos39 Realiza la empresa inversiones estratégicas1 33.3 2 66.7en infraestructuraFuente: Elaboración propia (2011), basado en el cuestionario aplicado.Como último o quinto indicador se encuentra las inversiones impuestas, la tabla15 refleja que el 100% de las empresas de estudio se han visto en la necesidad derealizar alguna inversión impuesta derivada de aspectos legales y /o reglamentarios, asímismo, en caso de existir una nueva regulación para operar dentro de las instalacionesdel aeropuerto analizan previamente el entorno antes de invertir. En el caso de existiruna certificación impuesta, las empresas en estudio reflejan una ausencia de fondos enun 66.7%, el 33.3% restante muestra presencia para este tipo de inversiones, lo cual,vuelve a evidenciar por comentarios de los gerentes durante la aplicación delinstrumento la falta de recursos que es un factor importante e influyente a la hora derealizar cualquier tipo de inversión.En relación a las inversiones impuestas Mascareñas (2001) dice que son las queno se realizan por motivos económicos, sino por motivos legales, acuerdos sindicales,etc. y en este caso se observa como si las empresas en estudio si las han realizado.

Tabla 15Inversiones impuestas117Elemento EstratégicoPresencia Ausencia# Ítem Fr % Fr %40 La empresa se ha visto en la necesidad 3 100 0 0de realizar alguna inversión impuestaderivada de aspectos legales y/oreglamentarios41 En el caso de una nueva regulación 3 100 0 0para operar dentro de las instalacionesdel aeropuerto se analiza previamenteel entorno antes de invertir42 En el caso de una certificación 1 33.3 2 66.7impuesta para operar dentro de losaeropuertos, la empresa dispone de unfondo de inversiones para dicho casoFuente: Elaboración propia (2011), basado en el cuestionario aplicado.Como segundo objetivo específico se habló de identificar los tipos de inversiónque realizan las empresas de servicio en la plataforma de los aeropuertos del estadoZulia. Se utilizaron como sub-dimensiones el corto y largo plazo. Destacándose lossiguientes resultados:En el corto plazo, se observó, que la mayor parte de las inversiones estádestinada a inversiones en inventario, ya que las empresas mantienen un niveladecuado de los insumos que necesitan para el desarrollo de sus actividades, luegoestán las inversiones en cuentas por cobrar destacándose una política de créditosdefinida aunque no se cumple, seguidamente las financieras y de tesorería que seencuentran ausentes evidenciándose por el flujo de efectivo encontrado en las cuentas.Dentro de las mismas decisiones de inversión de corto y largo plazo, como se dijoanteriormente, las empresas tienden en su mayoría a no realizar la compra demaquinarias y equipos, lo cual se corresponde con el comportamiento manifestadohacia ese tipo de inversión. Sin embargo se pudo observar que si realizan reparacionesde activos fijos en materia de renovación. A corto plazo el inventario de dichasempresas le permite mantener y optimizar sus actividades productivas. En este sentido,solo un porcentaje de las empresas corroboran con su comportamiento lo dichoanteriormente por Gitman (2003), debido a que las mismas planifican la sustitución deequipos y maquinarias obsoletas tanto física como tecnológicamente con el propósito

118de mantenerse a la altura de los avances tecnológicos, sin embargo en un 66.7% de lasempresas se destina una parte de sus excedentes a un fondo para el reemplazo de lasmaquinarias y los equipos, por lo cual la sustitución y adquisición de nuevos activos fijosse encuentra según comentarios de los gerentes durante la aplicación de la encuesta,plasmada en el plan anual presentado por la instancia de administración a la asambleade socios en un porcentaje mínimo.En el largo plazo, se pudo observar que la mayor parte de las inversiones estádestinada a las inversiones en mantenimiento destacándose las reparaciones al activoexistente, seguidas por las inversiones impuestas para mantener la operatividad dentrode las instalaciones del Aeropuerto Internacional La Chinita, las cuales son llevadas acabo por todas las empresas, posteriormente se observan las inversiones de reemplazoy crecimiento, destacándose la planificación para realizar dicho reemplazo de activos,más sin embargo es muy poco el porcentaje de la población que finalmente lo lleva acabo. Por último, las estratégicas, se evidenció que las empresas no realizan este tipode inversión ni en nuevos mercados, ni nuevos sectores, ni de infraestructura, ellostoman las inversiones impuestas como estratégicas.Finalmente, en relación a los factores que estimulan las inversiones en lasempresas del ámbito mundial no puede dejarse de lado, Caballero y Col (2003),consideran importante la evaluación de los factores externos del entorno las decisionesde tipo económico que han aplicado los gobiernos han sido decisivas en la vida de losmicroempresarios; entre esas medidas están, la disminución de importaciones y lastasas de cambios.Los resultados relacionados al tercer objetivo específico que refiere a las fuentesde financiamiento utilizadas por las empresas de servicio en la plataforma de losaeropuertos del estado Zulia se muestran a continuación.4.1.3. Describir las fuentes de financiamiento de las empresas de servicio en laplataforma de los aeropuertos del estado Zulia.Para describir la utilización de las fuentes de financiamiento dentro de lasdecisiones de inversión aplicadas por las empresas de servicio en la plataforma de los

119aeropuertos del estado Zulia, para el periodo de estudio, se establecieron tres (3) subdimensiones,que serán analizadas a través de 14 indicadores cuyos resultados sepresentan a continuación.Como primera subdimensión el financiamiento espontáneo, el primer indicador semuestra en la tabla 16 donde lo representa la utilización de las retenciones por pagarcomo fuente de financiamiento y el 100 % de la población mostró una total ausencia almomento de utilización, prefiriendo depositarlos y tenerlos disponibles al momento decancelarlos esto demuestra una desconfianza o temor ante las represalias que elgobierno (Ministerio de Hacienda a través del Seniat) les pueda tener o hacer.Tabla 16Retenciones por pagarElemento EstratégicoPresencia Ausencia# Ítem Fr % Fr %43 La empresa utiliza las retenciones de 0 0 3 100impuestos por pagar como fuente definanciamiento44 El dinero de las retenciones esta 3 100 0 0disponible al momento de realizar lospagos del impuestoFuente: Elaboración propia (2011), basado en el cuestionario aplicado.Como segundo indicador en la tabla 17 los gastos operacionales que segúnSantandreu y Santandreu (2000) los define como los gastos de servicios de consumobásicos (energía eléctrica, CANTV, agua potable, servicio de cable) que se cancelan enun periodo posterior a su utilización o fondos de sueldos y salarios como fuentes definanciamiento, igualmente se evidenció que el 100% de la población encuestadamanifestó ausencia al momento de utilizarlos e igualmente prefieren tener el dinerodepositado y disponible al momento de su uso. Evidenciando una vez más que laspolíticas gubernamentales (establecidas por el Ministerio del trabajo y por el InstitutoNacional de Prevención de Salud y Seguridad Laborales (inpsasel) tan severas (multas)hacen que las empresas prefieran tener el dinero obsoleto mientras llega la fecha depago.

Tabla 17Gastos operacionales120Elemento EstratégicoPresencia Ausencia# Ítem Fr % Fr %45 La empresa utiliza los fondos de los 0 0 3 100sueldos y salarios como fuente definanciamiento46 El dinero de los fondos de sueldos ysalarios se encuentra disponible almomento de realizar los pagos3 100 0 0Fuente: Elaboración propia (2011), basado en el cuestionario aplicadoComo tercer y último indicador en la tabla 18 esta el financiamiento deproveedores donde la empresa negocia los plazos considerando su dinámica interna,donde se observa que el 100% de las empresas encuestadas, si presenta estaherramienta como alternativa.Tabla 18Financiamiento de proveedoresElemento EstratégicoPresencia Ausencia# Ítem Fr % Fr %47 Con respecto al crédito de proveedores 3 100 0 0la empresa negocia los plazosconsiderando su dinámica interna.48 Utiliza el crédito de proveedores comofuente de financiamiento3 100 0 0Fuente: Elaboración propia (2011), basado en el cuestionario aplicado.En relación a la primera sub-dimensión las fuentes de financiamiento espontáneo,según Santandreu y Santandreu (2000), este primer grupo corresponde a aquelloscréditos automáticos a los que la empresa puede acceder, sin embargo en relación alinstrumento aplicado se observa como las empresas no utilizan esta fuente,mostrándose un poco temerosos ante las represalias del gobierno y solo utilizan a losproveedores como fuente de financiamiento espontáneo.Como segunda sub-dimensión se encuentra el financiamiento a corto plazo, eneste sentido, en la tabla 19 como primer indicador se encontró el pagare, se puedeapreciar que el 100% de la población manifestó la ausencia total del pagare dentro desus decisiones de inversión.

Tabla 19Pagare121Elemento EstratégicoPresencia Ausencia# Ítem Fr % Fr %49 La empresa considera el pagare comoalternativa de financiamiento0 0 3 100Fuente: Elaboración propia (2011), basado en el cuestionario aplicado.Lo mismo ocurre en la tabla 20 como se puede apreciar con la utilización de laslíneas de crédito el 100% mostró una ausencia en su uso.Tabla 20Líneas de créditoElemento EstratégicoPresencia Ausencia# Ítem Fr % Fr %50 Utiliza la empresa las líneas de créditocomo fuente de financiamiento0 0 3 100Fuente: Elaboración propia (2011), basado en el cuestionario aplicado.Sin embargo, con respecto a las inversiones en papeles comerciales las empresasen estudio como se muestra en la tabla 21 dichas empresas afirman en un 33.3% queentre los instrumentos utilizados, se encuentran presentes los papeles comerciales. Porsu parte el 66.7% mostró ausencia total del instrumento.Tabla 21Papeles comercialesElemento EstratégicoPresencia Ausencia# Ítem Fr % Fr %51 Son alternativas de financiamiento parala empresa los papeles comerciales1 33.3 2 66.7Fuente: Elaboración propia (2011), basado en el cuestionario aplicado.Por su parte, el financiamiento por medio de las cuentas por pagar es usado porlas empresas del sector. Tal como lo refleja la tabla 22, donde el 66.7% expresó querecurre al financiamiento por medio de las cuentas por pagar, mientras que el restante33.3% mostró ausencia de el uso del financiamiento por medio de las cuentas por pagarcomo instrumento de financiamiento.

Tabla 22Cuentas por pagar122Elemento EstratégicoPresencia Ausencia# Ítem Fr % Fr %52 Frecuentemente recurre la empresa al 2 66.7 1 33.3financiamiento por medio de las cuentaspor pagar con el objeto de disponer dedichos fondosFuente: Elaboración propia (2011), basado en el cuestionario aplicado.En relación al indicador financiamiento por medio de inventarios, se observa en latabla 23, como en el 66.7% de la población en estudio, está ausente la utilización de elinventario como garantía de un préstamo como alternativa de inversión, pero el 33.3%de la población manifestó que si está presente tal instrumento en sus decisiones deinversión. Corroborando así los resultados hasta ahora obtenidos, donde las empresasno utilizan los instrumentos financieros dentro de sus estrategias de inversión.Tabla 23InventariosElemento EstratégicoPresencia Ausencia# Ítem Fr % Fr %53 Se utiliza el inventario como garantíade un préstamo1 33.3 2 66.7Fuente: Elaboración propia (2011), basado en el cuestionario aplicado.En relación a esta segunda sub-dimensión las fuentes de financiamiento a cortoplazo se observó según la clasificación de Weston y Coperland (1995) que ningunaentre las diferentes fuentes de financiamiento planteados por dicho autor son utilizadaspor la población en estudio, es decir solo un pequeño porcentaje de la población lasaplica entre las cuales se encuentran, el inventario, los papeles comerciales, las líneasde crédito, el pagare, las cuentas por pagar.La tercera sub-dimensión es la relacionada con el financiamiento a largo plazo, lacual será analizada a continuación.El uso de las hipotecas como alternativa de financiamiento, muchas veces ocurreque se hipoteca el local con el fin de obtener fondos pero en el sector de estudio el

123comportamiento observado es que presenta una total ausencia. Indagando un poco alos encuestados sobre el tema expresaron que ninguna de las empresas que seencuentra laborando en las instalaciones del aeropuerto Internacional La Chinita poseeni puede adquirir dicho local o terreno, ya que simplemente laboran a través de unaconcesión otorgada por las autoridades aeroportuarias esto se evidencia en la tabla 24donde el 100% de las empresas no utiliza este instrumento.Tabla 24HipotecasElemento EstratégicoPresencia Ausencia# Ítem Fr % Fr %54 Se recurre al uso de las hipotecas comoalternativa de financiamiento0 0 3 100Fuente: Elaboración propia (2011), basado en el cuestionario aplicado.En relación a la emisión de nuevas acciones en la tabla 25 se observó que el100% de las empresas, que corresponden a tres, no han realizado emisión de nuevasacciones con lo cual afirma que el propósito es maximizar los beneficios de losaccionistas, no la expansión de las mismas.Ta bla 25AccionesElemento EstratégicoPresencia Ausencia# Ítem Fr % Fr %55 Se realiza la emisión de nuevas 0 0 3 100acciones con la finalidad de obtenerrecursos financierosFuente: Elaboración propia (2011), basado en el cuestionario aplicado.En este sentido, continuando con las diversas opciones que existen en el largoplazo para invertir encontramos la emisión de bonos, igualmente en la tabla 26 el 100%de la población no utiliza esta herramienta como instrumento para invertir en el largoplazo.

Tabla 26Bonos124Elemento EstratégicoPresencia Ausencia# Ítem Fr % Fr %56 Realizan emisiones de bonos con lafinalidad de obtener recursos financieros0 0 1 100Fuente: Elaboración propia (2011), basado en el cuestionario aplicado.Como cuarto indicador encontramos el arrendamiento financiero y en la tabla 27observamos los resultados arrojados. Cabe mencionar que el 100% de las empresasdel sector no utilizan este tipo de financiamiento como instrumento, ni como estrategiade inversión a fin de incrementar los excedentes monetarios de la empresa.El comportamiento observado es producto de que teóricamente se sabe, que lautilización de los fondos de inversión, es para la formación de un volumen de ahorro, enaras de obtener mayor rentabilidad, lo cual evidencia una total desconfianza por partede los accionistas al momento de invertir.Tabla 27Arrendamiento financieroElemento EstratégicoPresencia Ausencia# Ítem Fr % Fr %57 La empresa utiliza el arrendamiento 0 0 3 100financiero como fuente definanciamientoFuente: Elaboración propia (2011), basado en el cuestionario aplicado.En la tabla 28, que se presenta a continuación, se observa que el 66.7% de lapoblación encuestada muestra como política de dividendos destina un 66.7 % de lasacciones a distribuir para inversiones, mientras que el otro 33.3% muestra que estapolítica de dividendos está ausente, con el fin de minimizar los riesgos. Lo cual afianzael comportamiento que se ha observado hasta ahora, donde las empresas solo inviertenen activos reales y no toman en cuenta las inversiones financieras en sus decisiones deinversión.

Tabla 28Política de dividendos125Elemento EstratégicoPresencia Ausencia# Ítem Fr % Fr %58 La política de dividendos de la empresa 2 66.7 1 33.3consiste en destinar un porcentaje de lasacciones a distribuir para inversiones59 La política de dividendos de la empresa 3 100 0 0consiste en destinar un porcentaje de lasutilidades a distribuir para inversiones60 La política de dividendos de la empresa 3 100 0 0consiste en repartir los dividendos a lossociosFuente: Elaboración propia (2011), basado en el cuestionario aplicado.Así mismo, se evidencia que el 100% de las empresas, destina un porcentaje delas utilidades a distribuir en inversiones, lo cual refleja que todas quieren permanecer enel mercado. Igualmente los dividendos son repartidos a los accionistas, esto ocurre enel 100% de las empresas encuestadas, con esto se garantiza su inversión al final delaño.En la tabla 29 se puede observar como las reservas en un 66.7% de la poblaciónson utilizadas como alternativa de financiamiento mientras que el otro 33.3% restantede la población demuestra que este instrumento está ausente.Tabla 29ReservasElemento EstratégicoPresencia Ausencia# Ítem Fr % Fr %Las reservas son utilizadas como 2 66.7 1 33.361alternativa de financiamientoFuente: Elaboración propia (2011), basado en el cuestionario aplicado.Finalmente en la tabla 30 como último indicador se encuentra la emisión de deuda(titulo-valores) como alternativa de financiamiento utilizada por las empresas en estudioy el 100% de la población mostró una total ausencia ante dicho instrumento.

Tabla 30Emisión de deuda126Elemento EstratégicoPresencia Ausencia# Ítem Fr % Fr %62 La emisión de deuda títulos- valores es 0 0 3 100una alternativa de financiamientoutilizada por la empresaFuente: Elaboración propia (2011), basado en el cuestionario aplicado.En la sub-dimensión largo plazo, según Van Horne (1997) se encuentran, losBonos, el arrendamiento financiero, hipotecas En este sentido, se observó que el totalde las empresas que conforman el sector, no han utilizado este tipo de inversión conel fin de maximizar el beneficio de los propietarios.En función a los resultados obtenidos se puede decir que ninguno de losinstrumentos financieros es utilizado por las empresas del sector ya que no manejangrandes volúmenes excedentarios de efectivo que puedan ser invertidos a fin degenerar una mayor rentabilidad.En general, se observa que los activos financieros de largo plazo son muy pocoutilizados por las empresas del sector entre sus decisiones estratégicas de inversión.Lo cual es un comportamiento completamente normal para el sector que está enestudio, puesto que debido al riesgo país prefieren no arriesgarse a pesar que estorepresentaría el enriquecimiento de la organización y la generación de excedentes confines de capitalización.En relación a lo anterior, es preciso aclarar tal como se observó en los resultadosobtenidos anteriormente, las empresas muy poco invierten en estos tipos deinstrumentos.Y en relación a la política de dividendos como señala López y García (2005) serefiere a los recursos propios fruto de su propia actividad económica y que sereinvierten en la misma, es decir, los recursos generados menos la retribución a losaccionistas. Las empresas en su mayoría destinan un porcentaje de sus utilidades y delas acciones a distribuir para la inversión y el otro porcentaje lo reparten para los socios.Así mismo las reservas son consideradas como alternativa de financiamiento.

1274.1.4. Diagnosticar la gestión financiera de las empresas que prestan servicio en laplataforma de los aeropuertos del estado Zulia.Para la consecución de este objetivo se establecieron todos los elementos aconsiderar para el análisis del desempeño financiero, de acuerdo a la teoría planteadapor López y de Luna (2002). Seguidamente de acuerdo a lo anteriormente manifestadopor las empresas estudiadas en esta investigación, se plantea el siguiente análisis:Antes de formular los objetivos y las estrategias es necesario realizar un análisisdel entorno interno y externo, esto no significa que las metas, misión, visión, políticas,planes puedan ser establecidos en el vacío. Es decir, aun cuando no es necesario unanálisis formal para definirlos es necesario tomar en cuenta las condiciones del entornopresentes y futuras.El análisis interno de la empresa permite determinar las fortalezas y debilidades dela empresa respecto a sus competidores y a partir de ellos, evaluar la capacidad paraaprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas. Las fortalezas de laempresa también las podemos denominar ventajas competitivas, se trata decapacidades en las cuales ella demuestra superioridad en relación a la competencia.La planificación estratégica facilita expresar de manera coherente las decisionesque toma cada una de las empresas en relación al futuro, no importa cuan compleja seala misma, y este se divide en corto mediano y largo plazo. Y todo esto lo desarrolladoen cada una de las empresas que encuestamos.En tal sentido, se siguieron los lineamientos de Bodie y col (2005), cuando indicaque la madurez de una industria implica cambios regulares en el entorno competitivo dela empresa. Por lo tanto, se plantea a las empresas que realicen revisionespermanentes en sus objetivos y metas establecidas a fin de prever cualquier desviacióny establecer distintos escenarios para afrontar cualquier situación que pudiese impedirel logro de los mismos.La identificación de los factores que están presentes en las decisiones deinversión es de suma importancia, ya que es poco probable que una empresa conproblemas se comporte bien en una economía deteriorada; por lo tanto varia

128dependiendo del país, de la región y también del comportamiento económico del sector.Ya que en los últimos años, Venezuela ha atravesado una crisis económica, política,social que ha afectado la manera de cómo venían operando las empresas que prestanservicio en la plataforma, trayendo consigo vacíos en cuanto a su planificación. Esteescenario ha influido sobre el número de empresas que prestan servicio a lasaerolíneas, lo cual se expresa en una reducción de la capacidad, para realizarinversiones que les permitan responder ante las necesidades del sector.Por tal situación se hace necesario un análisis de las inversiones y las fuentes definanciamiento así como de su planificación estratégica que les permitan maximizar larenta de los negocios, así como también, que permitan el crecimiento de los mismos, enaras de ofrecer a sus accionistas una alternativa atractiva para que mantengan suscapitales en este sector.Así mismo se observa que el flujo de caja se puede aprovechar en algúninstrumento de inversión que genere alguna rentabilidad, aunque las empresas delsector prefieren no hacerlo y las políticas de crédito y cobranza deberían cumplirse ylos inventarios son manejados adecuadamente en este tipo de empresa.En el largo plazo las inversiones en mantenimiento son las más resaltantes y en elcaso de una inversión de mantenimiento estudian la posibilidad de establecer alianzascon otras empresas, y están dispuestas a realizar inversiones estratégicas, en muy bajoporcentaje, es decir, nunca o casi nunca están pensando en abrirse a nuevosmercados. Esto confirma que el problema está en el financiamiento, debido a que lasempresas tienen que autofinanciarse para poder realizar sus inversiones. Un punto adestacar es el caso de las inversiones impuestas, actualmente se les solicitó lacertificación RAV 111, y para dicha ninguna de las empresas posee un fondo.En relación a las fuentes de financiamiento ninguna de las empresas quiere tocarlo referente a impuestos, ni salarios, solo negocia con los proveedores, y en el cortoplazo, ni el pagare, ni los papeles comerciales, ni las líneas de crédito, ni los inventariosson representativas, solo las cuentas por pagar.Y en el largo plazo las hipotecas, no pueden ser aplicadas como se dijoanteriormente, dichas empresas nunca podrán invertir en su propio local ya que

129pertenece a BAER, S.A. Tampoco quieren emitir títulos valores o deuda y solo dedicanun porcentaje de los dividendos a distribuir entre los socios e inversiones lo cualevidencia un temor al momento de invertir.

CONCLUSIÓN

CONCLUSIÓNAnalizados y discutidos los resultados obtenidos en el presente estudio, seprocedió a la emisión de las conclusiones en relación al orden de la presentación de losobjetivos específicos del estudio.En razón de ello, para dar cumplimiento al objetivo específico referido acaracterizar el proceso de planificación estratégica. Se demostró a través del análisis delos resultados que la planificación estratégica en las empresas del sector la tienen comouna filosofía de gestión pero no se utiliza realmente como guía en el desarrollo de lasactividades diarias. Así mismo se observó que el FODA es utilizado como herramientapara el análisis estratégico de estas organizaciones.Con respecto a la consecución del objetivo específico referido a la identificación delos tipos de inversiones que realizan las empresas de servicio en la plataforma de losaeropuertos del estado Zulia, se obtuvo como resultado que la inversión a corto y largoplazo en este sector está enmarcada en mantener la operatividad de las empresas, esdecir, en mantenimiento, realizando un análisis de costo beneficio de las mismas, yaque las empresas comparan entre el desembolso a realizar y el beneficio a obtenido sise reemplazara.En cuanto al objetivo específico referido a las fuentes de financiamiento de lasempresas de servicio en la plataforma de los aeropuertos del estado Zulia. Se observóque en las fuentes de financiamiento espontáneo solo utilizan a los proveedores. En elcorto plazo, el total de las empresas que conforman el sector no invierte en papelescomerciales, líneas de crédito, pagare, cuentas por cobrar ni el inventario. En lasinversiones a largo plazo realizadas por el sector se encontró que ninguna de lasempresas invierte en bonos, hipotecas, ni utilizan el arrendamiento financiero comoinstrumento. Lo cual evidencia la intención de proteger el capital de la empresa ante lasituación económica del país.Con respecto al cumplimiento del objetivo general de este estudio, referido a laGestión financiera de las empresas de servicio en la plataforma de los aeropuertos delestado Zulia. Se concluye que realizan una gestión financiera conservadora en la cual

132no arriesgan ni invierten tampoco buscan financiamientos. Además no verifican suplanificación estratégica, con la finalidad de que se desarrollen conforme se planearon,así como también, corregir posibles desviaciones significativas para tomar las medidasnecesarias.

RECOMENDACIONES

RECOMENDACIONESMediante el proceso de investigación se han detectado ciertos puntos que vale lapena señalar para futuras investigaciones, que ayuden a alcanzar una mayorcomprensión y desarrollo acerca del tema de la Gestión financiera, por tanto serecomienda:• La continuidad en el proceso de la planificación estratégica basadas en el previoanálisis interno y externo del entorno que caracteriza la región al momento de realizarlo.• Hacer colocaciones en instrumentos financieros a corto plazo con el fin deobtener recursos y de esta forma evitar las inversiones riesgosas.• Se recomienda tratar de cumplir la política de cobranza para incrementar larotación en el efectivo.• Mantener la política de inversión en relación a los inventarios la cual hasta elmomento ha sido eficaz.• Procurar adecuar en sus activos fijos, acorde a los avances tecnológicos quevayan surgiendo en el mercado a fin de mantener y optimizar el desarrollo de susoperaciones.• Mantener la política de inversiones financieras limitada, dado el ambiente decontrol de cambio y la sobrevaluación de la moneda, considerar como inversionesprincipales aquellas que atañen la adquisición de activos o que eviten pérdidas porexposición.• Dar continuidad con las negociaciones con los proveedores y demás empresasde servicios, para la obtención de crédito debido a que no están sometidos a interesesfinancieros.• Propiciar el acercamiento a las entidades bancarias, con las cuales tienenrelaciones financieras para conocer los servicios y requisitos exigidos de prestamos,pagares, líneas de crédito a los cuales pueda optar en el momento requerido.

135• No perder la oportunidad de rentabilizar los excedentes obtenidos endeterminado periodo de gestión, en el caso que los accionistas decidieran no repartirdichos recursos, ya sea mediante inversiones productivas que vayan en beneficio delcrecimiento de la empresa o simplemente realizando colocaciones en instrumentosfinancieros que impidan la desvalorización de esos recursos, dado los niveles deinflación de hoy día.

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ANEXOS

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIAFACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALESDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOSMAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESASMENCIÓN: GERENCIA FINANCIERA.GESTIÓN FINANCIERA DE LAS EMPRESAS DE SERVICIO EN LA PLATAFORMADE LOS AEROPUERTOS DEL ESTADO ZULIA.INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN DE RECOLECCION DE DATOSELABORADO POR:Lcda. Beatriz SocorroC.I: 11.606.442Tutora:MSc. Janet GonzalezC.I. 5.798.620.Maracaibo, Mayo de 2011

Maracaibo, 1 de Mayo de 2011.Estimado señor (a),Me dirijo a usted en la ocasión de solicitarle su valiosa opinión sobre el contenidoliteral del instrumento conformado por el cuestionario auto administrado, que tiene comopropósito obtener la información necesaria para la evaluación de la variable deinvestigación gestión financiera.La importancia del presente instrumento radica en construir o recopilar lainformación necesaria acerca de las empresas de servicio en la plataforma de losaeropuertos del estado Zulia, para culminar la investigación realizada como trabajo degrado, titulado “Gestión financiera de las empresas de servicio en la plataforma delos aeropuertos del estado Zulia”, requisito fundamental para optar al titulo deMagíster en Gerencia de Empresas, mención Gerencia Financiera, en la Universidaddel Zulia.Se agradece su valiosa colaboración en la validación del contenido del presenteinstrumento de medición, en lo referente a la pertinencia con los objetivos, losindicadores, las variables, los tipos de preguntas y la redacción, así como cualquierobservación que usted considere pertinente proponer.Atentamente,Lcda. Beatriz Socorro.C.I. 11.606.442.

1.- IDENTIFICACIÓN DEL ESPECIALISTA.Nombre y Apellido: _________________________________________C.I.:_______________Profesión: ____________________________Institución donde trabaja: ____________________________________Cargo que desempeña: _____________________________________2. OBJETIVOS2.1 OBJETIVO GENERAL: Analizar la gestión financiera de las empresas de servicioen la plataforma de los aeropuertos del estado Zulia.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:1. Caracterizar el proceso de planificación estratégica de las empresas de servicioen la plataforma de los aeropuertos del estado Zulia.2. Identificar los tipos de inversiones que realizan las empresas de servicio en laplataforma de los aeropuertos del estado Zulia3. Describir las fuentes de financiamiento de las empresas de servicio en laplataforma de los aeropuertos del estado Zulia4. Analizar el desempeño financiero de las empresas de servicio en la plataformade los aeropuertos del estado Zulia3.- VARIABLES QUE SE PRETENDEN MEDIR.3.1.- VARIABLE: Gestión financiera

Definición Conceptual: Gestión Financiera, consiste en el manejo de los orígenesy utilizaciones de los fondos financieros de la empresa, abarcando las actividades definanciación, inversión y la gestión de tesorería, las cuales deben ser analizadosexhaustivamente de acuerdo con los objetivos y políticas empresariales. Dicha gestiónfinanciera e centra en la adquisición, financiamiento y administración de los activos dela empresa. En las cuales las decisiones de inversión indican que cantidad de activosson necesarios para la empresa para mantenerse funcionando, así como, para que sondestinados cada uno de estas inversiones en dichos activos (Gitman, 2003).Definición Operacional: operacionalmente la variable fue definida como el manejoy utilización de los fondos financieros de la empresa, abarcando las fuentes definanciamiento disponibles a corto y largo plazo, la gestión de inversión, el desempeñofinanciero y la planificación estratégica de las empresas del sector en estudio es decir,las empresas de servicio en la plataforma de los aeropuertos del estado Zulia.4.- INDICADORES.Ver Cuadro Matriz de Ítems.5.- INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS.Cuestionario auto administrado simple, conformado por 62 ítems con preguntascerradas y respuestas con escala de elección forzada o de alternativa fija elaboradas enescala liker. Dicha escala de medición es la siguiente:• Totalmente de acuerdo• De acuerdo• Ni de acuerdo ni en desacuerdo• En desacuerdo• Muy en desacuerdo

Información importante para el especialistaPara la evaluación de cada ítem seleccionar una casilla del lado derecho deacuerdo a lo siguiente:1. La información suministrada es como se muestra:NºÍtemsÍTEMSPertinenciaO V I R2. Escoger selección de acuerdo a:O: Pertinencia de acuerdo con el OBJETIVOV: Pertinencia de acuerdo con la VARIABLEI: Pertinencia de acuerdo con el INDICADORR: Pertinencia de acuerdo a la REDACCIÓN3. Marcar la casilla correspondiente con los símbolos que se indican:PERTINENTENO PERTINENTE_Gracias por su colaboración.

6.- OPINIÓN DEL ESPECIALISTACriterios de Validación SI NO1.- ¿Según su opinión los ítems están acordes con los objetivos?2.- ¿Según su opinión los ítems miden las dimensiones?3.- ¿Según su opinión los ítems miden los indicadores?4.- ¿Según su opinión los ítems están acordes con las variables del estudio?5.- ¿La redacción de los ítems esta de acuerdo a lo exigido (claridad, precisión ypertinencia o propiedad)?6.- ¿Considera usted que el instrumento posee adecuada diagramación ypresentación?Parámetros de Evaluación S MS IS1.- Los ítems están relacionados con los objetivos.2.- Los ítems miden las dimensiones.3.- Los ítems miden los indicadores.4.- Los ítems están relacionados con las variables de estudio.5.- La redacción de los ítems esta de acuerdo a lo exigido.6.- El instrumento posee adecuada diagramación y presentación.De acuerdo a los criterios mencionados le otorga validez de contenidoal presente instrumento.SINOCategorías:S: Suficiente MS: Medianamente Suficiente IS: InsuficienteObservaciones:_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Firma del Especialista: __________________

CUESTIONARIO PARA LOS GERENTES FINANCIEROS DE LAS EMPRESAS DESERVICIO EN LA PLATAFORMA DE LOS AEROPUERTOS DEL ESTADO ZULIA.Este cuestionario va dirigido a los gerentes financieros de las empresas deservicio en la plataforma de los aeropuertos del estado Zulia.Los datos obtenidos mediante el presente instrumento permitirán al investigadorestablecer como es el comportamiento de la gestión financiera en las empresas deservicio en la plataforma de los aeropuertos del estado Zulia.La información suministrada no será utilizada para identificar las empresas demanera individual este estudio va dirigido al comportamiento de dichas empresas encuestión, para efectos del estudio solo se harán referencias de las empresasencuestadas.Muchas gracias por su invaluable colaboración,Para cualquier información comuníquese con la Lcda. Beatriz Socorro:Telf. 0414- 0374155E-mail: bettysocorro@hotmail.com

I. CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA.1.- Datos generales de la empresa.a) Tipo de empresa: ______________________________________b) Número de empleados:__________________________________c) Año de creación:_______________________________________I. Variable: Gestión financiera.Dimensión: Proceso de planificación financiera.Sub-dimensión: análisis estratégico.Indicador: Misión.Nº Ítems O V I R1 Se considera la misión para el análisis estratégico de laempresaIndicador: VisiónNº Ítems O V I R2 Se considera la visión para el análisis estratégico de la empresa3 Es posible que la visión de la empresa sea alcanzable en elactual contexto venezolanoIndicador: ObjetivoNº Ítems O V I R4 Los objetivos establecidos son compatibles con la misión de laempresa5 La empresa alcanza sus objetivos en el periodo establecido6 Cuenta la empresa con un plan estratégico establecido7 En el análisis estratégico se establecen las estrategias adesarrollar para el logro de los objetivos

Indicador: EstrategiaNº Ítems O V I R8 Se revisan periódicamente las estrategias establecidas por laempresaIndicador: MetasNº Ítems O V I R9 Evalúan las metas fijadas por la empresa en relación a losresultados obtenidosIndicador: PolíticasNº Ítems O V I R10 Las políticas son guías de pensamiento en la toma dedecisiones11 Las políticas de la empresa permiten saber lo que se espera delos miembros de una organización.12 En la formulación de las políticas de la empresa participanactivamente todos los departamentos.Indicador: análisis FODANº Ítems O V I R13 Utiliza la empresa el Foda como una herramienta de análisisestratégico.14 En el plan estratégico la empresa identifica sus fortalezas15 En el plan estratégico la empresa determina las oportunidades16 La empresa conoce sus debilidades para aprovechar susoportunidades17 La empresa considera las amenazas para la elaboración del planestratégico18 La empresa toma en cuenta las oportunidades del entorno parala elaboración del plan estratégicoDimensión: tipos de inversiones:Sub-dimensión: corto plazoIndicador: tesorería: caja y banco.Nº Ítems O V I R19 Los saldos que se encuentran en los bancos son elevados20 Destina la empresa los fondos de dinero en inversiones acorto plazo

Indicador: cuentas por cobrarNº Ítems O V I R21 Tiene definida la empresa una política de crédito y cobranza22 Se cumple en la empresa la política de crédito y cobranza23 Conocen la antigüedad de la cartera de clientes de la empresaIndicador: inventario o existenciaNº Ítems O V I R24 La empresa posee algún plan para la compra de insumos25 Consideran los niveles de inventario (máximo y minimo) de laempresaIndicador: inversiones financierasNº Ítems O V I R26 Realiza la empresa inversiones financieras27 La empresa reinvierte sus utilidades en inversiones de activoslíquidos de pronta recuperaciónSub-dimensión: Largo plazoIndicador: Inversiones de mantenimientoNº Ítems O V I R28 La empresa constantemente realiza inversiones en la reparaciónde maquinaria y equipo.29 El desembolso para reparaciones de las maquinarias y equiposes comparado con los beneficios que se obtendrían si sereemplazaranIndicador: Inversiones de reemplazoNº Ítems O V I R30 La empresa reinvierte una parte de sus utilidades parasustitución de maquinaria y equipo.31 La sustitución de activos fijos se encuentra plasmada en elplan anual presentado por la instancia de administración a laasamblea de accionistas32 La empresa planifica la sustitución de equipos y maquinariasobsoletas con el propósito de mantenerse a la altura de losavances tecnológicos

Indicador: inversiones de crecimientoNº Ítems O V I R33 Si la empresa requiere expandir sus servicios a través denuevas inversiones se evalúa la adquisición de nuevamaquinaria y equipos34 Si la empresa requiere expandir sus servicios a través denuevas inversiones se analiza la posibilidad de estableceralianzas con otras empresasIndicador: Inversiones estratégicasNº Ítems O V I R35 Realiza la empresa realiza inversiones estratégicas36 Realiza la empresa inversiones estratégicas en nuevosmercados37 Realiza la empresa inversiones en otros sectores.38 Realiza la empresa inversiones estratégicas en activos fijos.39 Realiza la empresa inversiones estratégicas en infraestructuraIndicador. Inversiones impuestasNº Ítems O V I R40 La empresa se ha visto en la necesidad de realizar algunainversión impuesta derivada de aspectos legales y/oreglamentarios41 En el caso de una nueva regulación para operar dentro de lasinstalaciones del aeropuerto se analiza previamente el entornoantes de invertir42 En el caso de una certificación impuesta para poder operardentro del aeropuerto Internacional La chinita, la empresadispone de un fondo de inversiones para dicho casoDimensión: fuentes de financiamientoSub-dimensión: financiamiento espontáneoIndicador: Retenciones por pagarNº Ítems O V I R43 La empresa utiliza las retenciones, impuestos por pagar comofuente de financiamiento.44 El dinero de las retenciones esta disponible al momento derealizar los pagos.

Indicador: Gastos operacionalesNº Ítems O V I R45 La empresa utiliza los fondos de sueldos y salarios comofuente de financiamiento46 El dinero de los fondos de sueldos y salarios se encuentrandisponibles al momento de realizar los pagosIndicador: Financiamiento de proveedoresNº Ítems O V I R47 Con respecto al crédito de proveedores la empresa negocialos plazos y descuentos considerando su dinámica interna48 Utiliza el crédito de proveedores como fuente definanciamientoSub-dimensión: corto plazoIndicador: Pagaré.Nº Ítems O V I R49 La empresa considera el pagaré como alternativa definanciamientoIndicador: Línea de crédito.Nº Ítems O V I R50 Utiliza las líneas de crédito como fuente de financiamientoIndicador: papeles comercialesNº Ítems O V I R51 Son alternativas de financiamiento los papeles comercialesIndicador: cuentas por pagarNº Ítems O V I R52 Frecuentemente recurre al financiamiento por medio de lascuentas por pagar con el objeto de disponer de dichos fondos

Indicador: inventariosNº Ítems O V I R53 Se utiliza el inventario como garantía de un préstamoSub-dimensión: largo plazoIndicador: Hipoteca.Nº Ítems O V I R54 Se recurre al uso de las hipotecas como alternativa definanciamientoIndicador: AccionesNº Ítems O V I R55 Se realiza la emisión de nuevas acciones con la finalidad deobtener recursos financierosIndicador: BonosNº Ítems O V I R56 Realizan emisiones de bonos con la finalidad de obtenerrecursos financierosIndicador: Arrendamiento financieroNº Ítems O V I R57 La empresa utiliza el arrendamiento financiero como fuente definanciamientoIndicador: política de dividendosNº Ítems O V I R58 La política de dividendos de la empresa consiste en destinarun porcentaje de las acciones a distribuir para inversiones59 La política de dividendos de la empresa consiste en destinarun porcentaje de las utilidades a distribuir para inversiones60 La política de dividendos de la empresa consiste en repartirlos dividendos a los sociosIndicador: reservasNº Ítems O V I R61 Las reservas son utilizadas como alternativa de financiamiento

Indicador: Emisión de deuda.Nº Ítems O V I R62 La emisión de deuda titulo- valores es una alternativa definanciamiento utilizada por la empresa

AnexoEscala: TODAS LAS VARIABLESResumen del procesamiento de los casosN %Casos Válidos 3 100,0Excluidos(a)0 ,0Total 3 100,0a Eliminación por lista basada en todas las variables del procedimiento.Estadísticos de fiabilidadAlfa deCronbachN deelementos,830 62