REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO ... - inicio

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAMINISTERIO DE EDUCACIÓN SUPERIORUNIVERSIDAD DEL ZULIAFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALESDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOSMAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESASMENCIÓN: GERENCIA DE OPERACIONESGESTIÓN DE CALIDAD EN EMPRESAS DE TRASLADO DE VALORES DELSISTEMA BANCARIO DEL ESTADO ZULIATrabajo de Grado para optar por al título de:Magister Scientiarum en Gerencia de Empresas. Mención: Gerencia de OperacionesAutor:Lcda. Karen V. Rodríguez B.C.I. V- 17.099.027Tutor:Dra. Juliana FerrerC.I. V- 4.155.656Maracaibo, Abril de 2013

GESTIÓN DE CALIDAD EN EMPRESAS DE TRASLADO DE VALORES DELSISTEMA BANCARIO DEL ESTADO ZULIA

DEDICATORIALa elaboración y presentación de éste logro académico, la dedico en primerLugar, a DIOS: mi Creador, mi Padre, mi Salvador, por sostenerme, por cuidarme, pordarme la fuerza, la salud y los recursos para alcanzar los sueños que Él tiene en mí.En segundo lugar, dedico esta labor a mis padres por su invalorable esfuerzo ydedicación. Le pido a Dios que me dé la oportunidad de devolverles, al menos enparte, tantos favores.Dedico estas líneas especialmente a mi Abuela Carmen, quien siempre haestado a mi lado, inclusive, antes de nacer. Le doy gracias a Dios por todo el tiempoque pude disfrutarte y cuidarte. Gracias por toda tu ayuda y el amor que me diste. Teextraño siempre Abue.Dedico ésta trabajo a mi tía Nórida, a mis hermanos: Kelly, Dimas, Elton, SergioLuis e Idalit; a mis sobrinos: José Antonio, Luis Sergio, Sergio Daniel y Dimas Leví.También a mi tío Víctor y mis hermosos primos: Daniel, Armando, Samuel y MaríaAlejandra, por ser mi apoyo en todo momento, y por representar mis ejemplos aseguir. Dios les llene de felicidad y salud para seguir disfrutando de ustedes.Los Amo.Karen.VI

AGRADECIMIENTOSGracias DIOS, por regalarme vida en este mundo, pero más agradecida estoypor haberte sacrificado por mí para regalarme vida después de este mundo. Graciaspor darme salud, una linda familia, buenos amigos y trabajo. Gracias por cuidarmecada día y por tantos detalles conmigo. Gracias porque me haces sentir tu princesa.Mami gracias, muchas gracias por tu dedicación, por tus oraciones, y por todastus atenciones. Gracias por ser el mejor ejemplo que conozco de madre y mujer.Gracias por ocuparte de todo a mí alrededor todos los días. Gracias por ayudarme agraduar de nuevo, por ti soy lo que soy.Papi, le doy gracias a Dios porque todavía estas, y no sólo eso, sino que estásmejor que antes. Lo que viví durante el postgrado a tu lado fue el mejor aprendizajede mi maestría. Gracias ser parte de mi formación.No tengo palabras para agradecerles tanto apoyo y amor a mi hermosa familiamuchas gracias Tía, Tío, hermanos, sobrinos y primos; me encanta ser parte deustedes.Gracias a Keyla y José por regalarme su invaluable amistad además de su granapoyo en cada proceso de inscripción, de retiro, de regreso, de trámitesadministrativos, y localización de profesores. Gracias por ser mis hermanos y portanta paciencia.Gracias a mis compañeros de clases y a mi bella tutora Juliana Ferrer por ser lapersona perfecta para guiarme en este trabajo de grado.“Por eso es que yo digo que uno es demasiado pequeño como para pretenderhacer grandes cosas. Solo, usted no puede hacer nada realmente importante” (Jhon C.Maxwell)Mil Gracias Equipo. Dios les bendiga.VII

ÍNDICE GENERALPág.DEDICATORIA ........................................................................................................ VIAGRADECIMIENTOS .............................................................................................. VIIÍNDICE GENERAL .................................................................................................. VIIIÍNDICE DE CUADROS ............................................................................................ XIÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................... XIIRESUMEN ............................................................................................................... XIIIABSTRACT ............................................................................................................. XIVINTRODUCCIÓNCAPITULO I. El PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN1.- Planteamiento del Problema ............................................................................... 41.1.- Formulación del Problema ..................................................................... 91.2.- Sistematización del Problema ............................................................... 92.- Objetivos de la Investigación............................................................................... 102.1.- Objetivo General .................................................................................... 102.2.- Objetivos Específicos ............................................................................ 103.- Justificación de la Investigación .......................................................................... 104.- Delimitación de la Investigación .......................................................................... 134.1.- Espacial ................................................................................................. 134.2.- Temporal ............................................................................................... 134.3.- Poblacional ............................................................................................ 144.4.- Contenido .............................................................................................. 14CAPITULO II. MARCO TEÓRICO1.- Antecedentes Históricos ..................................................................................... 162.- Bases Teóricas ................................................................................................... 212.1.- Definición de Calidad ............................................................................. 212.1.1.- Dimensiones de la Calidad ....................................................... 222.1.1.1.- Calidad del Diseño ...................................................... 222.1.1.2.- Calidad de Conformidad ............................................. 242.1.1.3.- Calidad Percibida ........................................................ 24

2.1.1.4.- Calidad de Servicio ..................................................... 252.2.- Sistema de Gestión de Calidad ............................................................ 262.2.1.- Definición ................................................................................ 262.2.2.- Costos de Calidad Total ........................................................... 272.2.2.1.- Definición .................................................................... 272.2.2.2.- Costos de Calidad....................................................... 282.2.2.3.- Costos de No Calidad o Mala Calidad ........................ 322.2.3.- Posición en el Mercado ............................................................ 362.2.4.- Cultura de Calidad ................................................................... 382.2.5.- Características de los Sistemas de Gestión de Calidad ........... 412.3.- Procesos de Calidad.............................................................................. 452.3.1.- Planificación de Calidad ........................................................... 462.3.1.1.- Identificación de las Necesidades de los Clientes ....... 46(A) Segmentación de los Clientes ................................ 502.3.1.2.- Diseño de Productos y Servicios................................. 512.3.1.3.- Gestión de Procesos ................................................... 52(A) Etapas de la Gestión de Procesos .......................... 54(B) Características de Gestión de Calidad de Procesos..................................................................................... 562.3.2.- Control de Calidad ................................................................... 572.3.2.1.- Sistema de Control de Calidad ................................... 58(A).- Categorías de Medición de Calidad ...................... 60(B).- Establecer Mediciones de Calidad ........................ 61(C).- Estándares de Desempeño de Calidad ................ 63(D).- Medición del Desempeño Real de Calidad .......... 64(E).- Comparación de Estándares ................................ 652.3.3.- Mejora Continua de la Calidad ................................................. 672.4.- Organización para la Calidad................................................................. 692.4.1.- Liderazgo de Calidad ............................................................... 702.4.2.- Estructura Organizativa de Calidad .......................................... 762.4.3.- Cambio en el Diseño y Dirección del Trabajo ........................... 792.4.4.- Roles de los Miembros de la Organización de Calidad ............ 802.4.5.- Participación de Empleados ..................................................... 86IX

2.4.6.- Selección y Desarrollo de Empleados que tienen contacto con losClientes ............................................................................................... 902.5.- Relaciones con los Proveedores .......................................................... 932.6.- Enfoque en el Cliente ............................................................................ 972.6.1.- Creación de Clientes Satisfechos ............................................. 972.6.2.- Componentes de Calidad del Sistema de Servicio ................... 1002.6.3.- Manejo Eficaz de Quejas ......................................................... 1023.- Realidad y Perspectivas del Sector Transporte de Valores en Venezuela .......... 1044.- Sistema de Variables .......................................................................................... 1074.1.- Definición Conceptual ............................................................................ 1074.2.- Definición Operacional ........................................................................... 1084.3.- Cuadro de Operacionalización de la Variable ........................................ 109CAPITULO III MARCO METODOLÓGICO1.- Tipo de Estudio ................................................................................................... 1112.- Diseño de la Investigación .................................................................................. 1123.- Universo y Población .......................................................................................... 1124.- Técnicas de Recolección de Datos ..................................................................... 1154.1.- Validez del Instrumento ......................................................................... 1154.2.- Confiablidad del Instrumento ................................................................. 1165.- Técnicas de Análisis de la Información ............................................................... 1186.- Procedimiento de la Investigación ....................................................................... 119CAPITULO IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN1.- Análisis de los datos del instrumento aplicado a los Gerentes de las Empresas deTraslado de Valores del Sector Bancario ................................................................. 1222.- Análisis de los datos del instrumento aplicado a los Gerentes de Bóveda de lasInstituciones Bancarias Privadas y de Tipo Universal del Estado Zulia. .................. 143CONCLUSIONES .................................................................................................... 148RECOMENDACIONES ............................................................................................ 150REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 152ANEXOSX

ÍNDICE DE CUADROS1.- Cuadro Nº 1. Operacionalización de la Variable.................................................. 1092.- Cuadro Nº 2. Distribución Poblacional Nº 1 ......................................................... 1143.- Cuadro Nº 3. Distribución Poblacional Nº 2 ......................................................... 1144.- Cuadro Nº 4. Valoración de la Confiabilidad del Instrumento .............................. 1175.- Cuadro Nº 5. Categorías de Análisis para la Interpretación del Valor de la Media dela Variable Gestión de Calidad ................................................................................. 119XI

ÍNDICE DE TABLAS1.- Resumen de Promedios de Indicadores y de la Dimensión Sistema de Gestiónde Calidad……………………………………………………………………………………. 1232.- Resumen de Promedios de Indicadores y de la Subdimensión Planificación deCalidad………………………………………………………………………………………. 1263.- Resumen de Promedios de Indicadores y de la Subdimensión Control deCalidad……………………………………………………………………………………….. 1294.- Resumen de Promedios de Indicadores y de la Subdimensión Mejora Contínua deCalidad………………………………………………………………………………………. ..1325.- Resumen de Promedios de Indicadores y de la Subdimensión Liderazgo………. 1356.- Resumen de Promedios de Indicadores y de la Subdimensión Participación deEmpleados……………………………………………………………………………………. 1387.- Resumen de Promedios de Indicadores y de la Dimensión Relación con losProveedores…………………………………………………………………………………. 1418.- Resumen de Promedios de Indicadores y de la Dimensión Satisfacción delCliente……..…………………………………………………………………………………. 144XII

RODRIGUEZ BRACHO, Karen Virginia. GESTIÓN DE CALIDAD EN EMPRESAS DETRASLADO DE VALORES DEL SISTEMA BANCARIO DEL ESTADO ZULIA. Trabajode Grado. La Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales.División de Estudios para Graduados. Programa Gerencia de Empresas. Nivel Maestría.Maracaibo, 2012.RESUMENEl objetivo de la presente investigación fue determinar la gestión de la calidad en elsector de transporte, traslado y resguardo de valores en la Región Zuliana, el cual selogró a través de la ejecución de los objetivos específicos que persiguen determinar lossistemas de gestión, proceso de control, organización de calidad en empresas delsector estudiado. La metodología aplicada fue descriptiva, con diseño no experimentaltransaccional. Se estudiaron dos grupos de unidades informantes, uno integrado porgerentes de las empresas del sector analizado, otro por clientes bancarios. Se aplicó uncenso poblacional, se consideró una fuente de recolección de datos de tipo primaria,bajo la técnica de la observación directa. Se diseñaron dos instrumentos en forma decuestionarios estructurados por un conjunto de preguntas cerradas, con respuesta dealternativa fija, dispuestos en forma de escala tipo Likert. Ambos instrumentossometidos a la validación por cinco expertos. Se determinó la confiabilidad por elmétodo Alfa Cronbach arrojando rtt= 0,82 para el inatrumento aplicado a los Gerentesde Bóvedas de Bancos y 0,95 arrojó el de los Gerentes de Empresas de Transporte deValores. Entre las conclusiones se detectaron fallas sistemas de gestión de calidadaplicados en empresas de traslado de valores del sector bancario del Estado Zulia; porcuanto, segmentos significativos de los gerentes de estas organizaciones, por un ladono tienen internalizados los elementos de la filosofía gerencial que conforma un sistemade gestión de calidad; así como, debilidades al caracterizar los procesos de calidad, enplanificación de calidad, identificar las necesidades de los clientes, diseño de servicio yproceso del mismo, de igual modo, no observan actitud a la ejecución de actividades en elcontrol de calidad. Se estableció fallas en liderazgo, en las acciones del estilo, así como,en equipos de liderazgo e insuficiente participación del empleados en relación aotorgamiento de poder, equipos de calidad, y capacitación del personal, entre otrasconclusiones.Palabras Clave: Gestión de Calidad, Transporte de Valores, Satisfacción del Cliente,Procesos Organizacionales, Sistemas de Gestión.E- mail: karenvrb@gmail.comXIII

RODRIGUEZ BRACHO, Karen Virginia. QUALITY MANAGEMENT IN VALUABLESTRANSPORT COMPANIES OF THE ZULIA STATE BANKING SYSTEM. Master'sDissertation. La Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales.División de Estudios para Graduados. Programa Gerencia de Empresas. Nivel Maestría.Maracaibo, 2012.ABSTRACTThe objective of the present investigation was to determine the management of thequality in the sector of transport, transfer and defense of values in the Zuliana Region,which was obtained through the execution of the specific objectives that they persecuteto determine the management systems, process of control, organization of quality incompanies of the studied sector. The applied methodology was descriptive, with designnonexperimental transaccional. Two groups of units studied informants, one integratedby managers of the companies of the analyzed sector, another one by banking clients. Apopulation census was applied, considered a source of data collection of primary type,under the technique of the direct observation. Two instruments in questionnaire formwere designed structured by a set of closed questions, with answer of fixed alternative,had in scale form Likert type. Both instruments submissive the validation by five experts.The trustworthiness by the method was determined Cronbach Alpha throwing rtt= 0.82for applied to the Managers of Vaults of Banks and 0,95arrojó in of the Managers ofCompanies of Transport of Values. Between the conclusions faults were detectedsystems of applied management of quality in companies of transfer of values of thebanking sector of the Zulia State; inasmuch as, significant segments of the managers ofthese organizations, on the one hand do not have internalizados the elements of themanagemental philosophy that conforms a system of quality management; as well as,weaknesses when characterizing the quality processes, in quality planning, identifyingthe necessities of the clients, design on watch and process of he himself, equally, do notobserve attitude the execution of activities in the quality control. One settled down faultsin leadership, the actions of the style, as well as, in equipment of leadership andinsufficient participation of the employees in relation to granting of being able, equipmentof quality, and qualification of the personnel, among other conclusions.Keywords: Quality Management, Transport of Valuables, Customer Satisfaction,Organizational Processes, Management Systems.E- mail: karenvrb@gmail.comXIV

INTRODUCCIÓNComo consecuencia de una de las necesidades más importantes e impostergablesdel Sistema Bancario: la seguridad, se motiva el interés de estudiar el sector deTransporte de Valores para evaluar la gestión de calidad en la prestación de esteservicio dada la alta demanda. En otras palabras, se busca determinar el grado deinterés que tiene el sector en satisfacer los requerimientos de sus clientes principales (elsistema bancario), para proveerles un servicio de transporte seguro, confiable,adecuado y permanente; con un personal altamente motivado, responsable y honesto.Con un equipo de trabajo entusiasta con alto enfoque al Cliente, dominio del mismo, y aun precio competitivo en el mercado.La permanencia de empresas dentro del mercado depende de su capacidadpara satisfacer las expectativas de los clientes y proveedores, lo cual se manifiestaen la calidad y la diferenciación del servicio, el precio, los términos de pago y en lacomercialización, la cual incluye: oportunidad y calidad de entrega, apoyo enservicio, información y capacitación. Por todo esto, hoy en día las presionescompetitivas obligan a las organizaciones a establecer nuevas formas de tratos conlos empleados, clientes y proveedores bajo la premisa de que un trato ético yprofesional se traduce en un alto grado de confianza en la organización por partede todos los que con ella se relacionan, lo que trae como consecuencia, unamejora en su competitividad y productividad.En este marco, cabe resaltar que las empresas se benefician al existir una altogrado de confianza entre sus empleados, debido a que ésta confianza originadecisiones más rápidas, con menos burocracia; tan importante como la rapidez enla toma de decisiones, es el hecho de que éstas sean de calidad. La empresa quese consolida alrededor de un conjunto de valores compartidos por todos, hace quesus gerentes sean más aptos para reaccionar de la misma manera, y reflejanconsistencia en sus respuestas. Las empresas sin esta consistencia se encuentrandebilitadas ante los desafíos por la desconfianza, las envidias y están expuestas atraiciones.

Por todo lo expuesto, el objetivo de la presenta investigación es determinar cómo esla Gestión de Calidad en Empresas de Traslado de Valores del Sistema Bancario delEstado Zulia.Para tal fin, la presenta investigación cuenta con cuatro capítulos, el primero deellos corresponde a todo lo relacionado con el problema de investigación, es decir,en éste capítulo se define la problemática que se desea investigar formulando elplanteamiento del problema e indicando los objetivos mediante los cuales se darárespuesta a la problemática planteada. Asimismo, se realiza la justificación eimportancia que tiene la investigación desde el enfoque teórico, práctico ymetodológico. Además, se delimita la investigación de manera espacial, temporal,poblacional y de contenido.Posteriormente, se presenta el segundo capítulo el cual contiene losantecedentes de investigación, esto es la presentación de algunos trabajosrelacionados con el que se está realizando. Cada referencia presentada posee lasiguiente información: el autor, el tema central, el objetivo, la metodología aplicada,los resultados obtenidos y las recomendaciones sugeridas. Seguidamente sepresentan las bases teóricas que se refiere al contraste y análisis de teorías einvestigaciones referidas al estudio. Las bases teóricas o marco teórica serelacionan específicamente con cada objetivo que se pretende alcanzar en eldesarrollo del presente estudio.Luego, en el desarrollo del tercer capítulo se identifica el marco metodológicode la investigación, en donde se detallada el método a utilizar para dar solución alproblema planteado. Este capítulo describe los métodos, técnicas y/oprocedimientos empleados para el estudio, pero sustentado con autores.Una vez culminado el marco metodológico, se procederá al análisis einterpretación de resultados en el capítulo cuatro, comparando las referenciasbibliográficas con la información obtenida producto de la aplicación de losinstrumentos de recolección de datos primarios que fueron diseñados. Parafinalizar la investigación, se presentarán las conclusiones y recomendaciones enbase a los objetivos que se fijaron al inicio del proceso investigativo.

CAPÍTULO IEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

4CAPITULO IEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓNEn este primer capítulo se define la problemática que el investigador pretendeestudiar, formulándose la misma e indicando cuáles serán los objetivos específicos queayudaran a resolverla así como la justificación e importancia que tiene dichainvestigación en el ámbito teórico, metodológico y práctico. Por último, se delimita lainvestigación desde el punto de vista espacial, temporal, poblacional y de contenido.1.- Planteamiento del problema.Como consecuencia de la globalización mundial, la integración de la economía y latecnología, los clientes cada día son más exigentes, lo que ha generado queactualmente los gerentes se vean obligados a prestar mayor atención a los recursoshumanos, a la calidad de bienes y servicios y a la necesidad de adaptarse a loscambios para mantener una posición dentro de los mercados competitivos. (Cantú,2006)En realidad, los cambios en la política comercial y económica centrados en elprincipio de la globalización obligan no solo como sociedad sino primordialmente comoindividuos a ser más competentes en todos los ámbitos de la vida. Constantemente sedebe aprender a cambiar como persona, a desarrollar otra cultura social y de trabajo asícomo otras habilidades y conceptos. Todo ello permitirá comunicarse con diferentesculturas con las cuales inevitablemente se originaran relaciones comerciales. Paralograr esto, es necesario establecer como meta el desarrollo de una cultura de calidad,lo cual implica desarrollar tecnologías que satisfagan las necesidades de los clientes yestimular una cultura en toda la organización que visualice continuamente la calidadcomo objetivo primordial. (Gryna y Col, 2007).

5El tema de la calidad es de reciente desarrollo, ya que anteriormente se pensaba queera demasiado costosa y afectaba las ganancias producidas por una empresa. Hoy endía ya no se puede hablar de “hacer las cosas bien” sino mantener un nivel de calidadadecuado durante todo el proceso de realización de un producto o servicio y se sabeque buscar calidad es sinónimo de una disminución en los costos y aumento de laganancia. (Evans, 2008)Autores importantes han definido la variable que aborda esta investigación. En estesentido, (Gryna y Col, 2007) expresan que la Calidad se refiere a la satisfacción ylealtad del cliente, y esto se logra mejorando la calidad de diseño y disminuyendo lasdeficiencias. Por su parte (Evans, 2008), señala que la forma de ver la calidad dependede la posición que se tenga en la cadena de valor, es decir, si es diseñador, fabricante oproveedor de servicios, distribuidor o cliente. Por ello se hace necesario conocer losdistintos puntos de vista acerca de lo que constituye la calidad en diversos puntos tantodentro como fuera de la organización, para crear productos de verdadera calidad quesatisfagan las necesidades del cliente.En relación al término Gestión de la Calidad (Moreno, 2001), dice que es un sistemaorientado en su totalidad al mercado, de carácter multidimensional y dinámico. Elcarácter multidimensional viene dado porque es necesario competir en diseño, precio,tiempo, calidad, capacidad de distribución e imagen de marca; y a su vez, el carácterdinámico se debe a que los actuales mercados están sometidos a cambios frecuentesde innovación de productos y servicios, generados por una gran variedad de oferta. Dela misma forma, (Chase y col, 2000) definen la gestión de la calidad como una filosofíaque convierte los valores de calidad en fuerza motriz detrás de las iniciativas deliderazgo, diseño, planeación y mejoras.Las empresas que invierten esfuerzos de administración de la calidad experimentanutilidades y mejoras excepcionales en el desempeño. Diversos estudios deinvestigación demuestran que las empresas que se enfocan en mejorar la calidad

6logran mejor participación y relaciones con los empleados, mejora en la calidad deproductos y servicios, productividad más alta, mayor satisfacción del cliente, mayorparticipación en el mercado y una rentabilidad más elevada. (Evans, 2008)De lo anterior, puede apreciarse lo vital que es para toda organización enfocarse enmejorar la calidad tanto en el diseño como en el cumplimiento. Muchas organizacioneslimitan sus esfuerzos a una sola dimensión, es decir, eliminan defectos pero no diseñanproductos que los clientes realmente quieran o diseñan magníficos productos queestán llenos de defectos y errores en el servicio. (Evans, 2008)Dentro del ámbito nacional, es importante destacar la presencia del sector delTransporte, Traslado y Resguardo de Valores, remontándose su origen al año 1958,dedicándose a suministrar servicios para el manejo integral de valores y sus riesgosasociados.En el crecimiento de los servicios asociados a los valores, la industria ha tenidoque mantenerse a la vanguardia dentro del acelerado proceso de globalización.Este sector se encuentra regulado por el Reglamento de los Servicios Privados deVigilancia, Protección e Investigación en Venezuela. Su principal cliente es labanca nacional, las empresas privadas y del Estado Venezolano que tengan comonecesidad mantener en traslado sus valores. Cabe resaltar que la presenteinvestigación tiene como objeto de estudio la clientela del sector bancario.(Fuenmayor, 2011)Hoy en día el sector de Transporte, Traslado y Resguardo de Valores se dedica aprestar los servicios tales como: recolección y entrega de valores, procesamiento deefectivo, administración y custodia de bóvedas, fabricación, instalación y operación decofres de seguridad, transporte internacional de valores, servicio de atención yabastecimiento de cajeros automáticos. (Fuenmayor, 2011)

7El Traslado de Valores es un servicio complementario del sector financiero quepermite a los bancos y clientes de los mismos, el trasladado de dinero y objetos devalor, asumiendo los riesgos inherentes a la actividad. Este servicio se prestacomúnmente por vía aérea (para billetes) y por vía terrestre (para monedas). Sinembargo, en ocasiones, utilizan vías marítimas pero es el transporte menos utilizado.Las empresas que transportan valores, emplean mecanismos especializados queinvolucran a personas, dispositivos tecnológicos y procedimientos específicos,debidamente coordinados entre sí, con la finalidad de disminuir la probabilidad desiniestros, no solo durante la realización del servicio sino antes y después delmismo. También contemplan dentro de sus operaciones la protección de laintegridad física del personal de la empresa, así como también de los trabajadoresde las empresas a las que les prestan servicio, (Instituciones financieras yEmpresas) y los clientes de éstas.Sin embargo, los siniestros y contratiempos no son 100% evitables, por ello esimportante destacar que cuando ocurren accidentes de tránsito, entregas de billetesfalsos y robos o asaltos a las empresas de Traslado de Valores, éstas cubren losvalores que poseen en traslado. Dicho beneficio no lo tendría el sector bancario si nocuenta con el servicio de transporte. (Fuenmayor, 2011)Como puede apreciarse, el servicio de traslado de valores es indispensable parael sector bancario porque le permite disminuir el riesgo de sufrir asalto o robos ensus instalaciones y daños físicos al personal que realiza los depósitos o retiros dedinero. De igual forma, evita la existencia de complicidad entre empleados queproporcionen información a terceros para facilitar los robos de dinero. (Bravo,2011)Ahora bien, en muchas ocasiones el sector bancario se ve afectado cuando elservicio de traslado de valores no se realiza de forma oportuna y segura. Son conocidoslos casos donde la empresa encargada de trasladar los valores no entrega o entregacon atraso las remesas solicitadas por las agencias bancarias, ocasionando con esto,

8que los clientes del banco se vean obligados a esperar la llegada del blindado. Enocasiones, se retiran sin poder realizar sus transacciones bancarias, generándose unasituación de grandes molestias e incomodidades tanto para la clientela del banco(quienes reclaman por la pérdida de tiempo y muchos deciden cambiarse de entidadbancaria) como para los empleados.Así mismo ocurre con los cajeros automáticos, los cuales son llenados por lasempresas de traslado de valores, y en oportunidades retardan su llenado generandoque los clientes de la Institución Bancaria pierdan tiempo y se movilicen a otros cajeros.También se presentan el caso de cajeros automáticos que poseen billetes falsos y laspersonas que lo reciben por lo general, no recuperan su dinero. Estos no ocurrefrecuentemente, pero los usuarios quedan indefensos, ya que los bancos se mantienenajenos a cualquier responsabilidad y difícilmente reembolsan el dinero. Queda claroentonces, que el cliente resulta afectado porque no tiene forma de comprobar que elcajero automático fue el que dispenso el dinero, y eso se presta a malos entendidos ydaña la imagen de la institución bancaria. (Bravo, 2011)Los atrasos en la entrega de remesas se deben a una gran variedad de situaciones,algunos casos se vinculan con problemas internos de la empresa como lo son la tomade acciones sindicales, así como el hecho de que la planificación pareciera estarenfocada principalmente hacia la empresa, es decir, que su orientación hacia losclientes requiere mayor atención. Igualmente, existen causas que escapan del controlde las empresas, por ejemplo, cuando la unidad que traslada los valores se veinvolucrada en un accidente de tránsito o cuando un accidente de tránsito externoocasiona el colapso de las vías, igualmente la existencia de derrumbes por lluvias envías terrestres, y manifestaciones o concentraciones masivas de personas dondecierran autopistas, vías principales, entre otros.Aunado a esto, se encuentra el hecho de que actualmente, la Superintendencia deBancos exige que el tiempo de espera para cada cliente no puede ser superior a 30minutos para las operaciones de taquilla, por esta razón, los ciudadanos que

permanecen más tiempo del establecido realizan sus reclamos y generan multas a laentidad bancaria en cuestión (Bravo, 2011).9Por lo antes expuesto, el problema de investigación se encuentra orientado aanalizar la gestión de calidad en empresas de Transporte, Traslado y Resguardode Valores del Sector Bancario en la Región Zuliana, debido a que el sectorenfrenta las adversidades propias de un ambiente competitivo, donde cada día elcliente demanda una mayor efectividad en el proceso de traslado, custodia yresguardo de valores a un menor costo. Así mismo se pretenden generar algunoscambios que permitan enfrentar de forma adecuada los aspectos críticos y mássensibles dentro del proceso de interacción con el sistema bancario, con el objetode disminuir los problemas ocasionados a la banca y contribuir a una relaciónganar/ganar entre ambos sectores.1.1.- Formulación del problemaEn vista de lo expuesto anteriormente, se hace necesario preguntarse: ¿Cómo es laGestión de Calidad en Empresas de Transporte, Traslado y Resguardo de Valores delSistema Bancario del Estado Zulia?1.2.- Sistematización del problema¿Cómo son los Sistemas de Gestión de Calidad en Empresas de Traslado deValores Sector Bancario del Estado Zulia?¿Cuáles son los Procesos de Calidad aplicados en empresas de Traslado de Valoresdel Sector Bancario del Estado Zulia?¿Cuáles formas de Organización para la Calidad utilizan las empresas de Trasladode Valores del Sector Bancario del Estado Zulia?¿Cómo son las Relaciones con los Proveedores en Empresas de Traslado deValores del Sector Bancario del Estado Zulia?

¿Qué nivel de Satisfacción poseen los Clientes de las empresas de Traslado deValores del Sector Bancario del Estado Zulia?102.- Objetivos de la investigación2.1.- Objetivo generalAnalizar la Gestión de Calidad en Empresas de Traslado de Valores del SistemaBancario del Estado Zulia.2.2.- Objetivos específicosIdentificar los Sistemas de Gestión de Calidad aplicados en Empresas de Trasladode Valores del Sector Bancario del Estado ZuliaCaracterizar los Procesos de Calidad aplicados en empresas de Traslado de Valoresdel Sector Bancario del Estado ZuliaExaminar las formas de Organización para la Calidad en empresas de Traslado deValores del Sector Bancario del Estado ZuliaIdentificar las Relaciones con los Proveedores en Empresas de Traslado de Valoresdel Sector Bancario del Estado ZuliaDeterminar la Satisfacción del Cliente en empresas de Traslado de Valores delSector Bancario del Estado Zulia3.- Justificación de la investigaciónEl propósito básico de la justificación de la investigación es argumentar ante tercerosla necesidad de evaluar el problema seleccionado y que los resultados que se obtengande ellos serán beneficiosos para la sociedad (Pérez, 2006).

11Desde el punto de vista teórico (Pérez, 2006) dice que toda investigación tiene unarazón de ser, es decir, tiene un por qué, una fundamentación teórica que permite dar aconocer el motivo de la investigación. Asimismo, el autor señala que en el sentidopráctico se busca identificar que existe un problema real al cual es necesario buscarsolución; y que en este segmento, se debe resaltar la importancia del trabajo ubicandoal lector en cuanto a la relevancia se refiere.La presente investigación se enmarca en el hecho de que como consecuencia delacelerado proceso de globalización de los mercados y el avance tecnológico, losclientes son cada vez más exigentes, y esta situación se ha convertido en uno los retosque debe enfrentar toda empresa para poder mantener una posición dentro delmercado.Hoy en día las organizaciones deben adaptarse rápidamente a los cambios, por lotanto, deben dotarse de mayor flexibilidad, deben disponer de mayor información sobresus clientes con el propósito de convertir las necesidades en nuevas oportunidades denegocio. Todo ello hace necesario la adopción de un sistema gerencial con orientacióna la calidad, porque las exigencias del entorno son cada vez más dinámicas eimpredecibles.La gestión de la calidad se ha convertido en un pilar esencial cualquier nuevaestrategia empresarial debido a que actualmente se sabe que, a largo plazo, sólo lasempresas que sean capaces de solucionar el dilema entre la alta calidad de susproductos y la reducción de costes tendrán éxito, independientemente del sector y eltamaño de la empresa. Esto explica la importancia de conocer y aplicar las técnicas,los modelos y los principios de la gestión de la calidad en las empresas.Al analizar la realidad nacional, teniendo en consideración las barreras que seafrontan se observa que principalmente, en las pequeñas y medianas empresas existecarencia de cultura de calidad, ausencia de sistemas de gestión de la calidad ydesconocimiento de los fundamentos y herramientas que existen para mejorar lasituación de la organización.

12Ahora bien, el sector de Transporte, Traslado y Resguardo de Valores objeto deestudio de la presente investigación, representa un factor importante para el crecimientosustentable del país y no escapa de la realidad planteada anteriormente, es por ello quese pretende identificar en la práctica la gestión de la calidad en las empresas del sector,contribuyendo a generar conocimiento acerca de las variables objeto de estudio através del contraste de diferentes bases teóricas que permitirán seleccionar los criteriose identificar oportunidades de mejora que fortalezcan el sector antes mencionado,logrando así un excelente nivel de satisfacción del cliente en función a susrequerimientos.Además de esta importante justificación teórico-práctica, la presenteinvestigación aportará una serie de instrumentos que servirán de aporte o modelopara estudios posteriores que contribuyan al desarrollo de las organizaciones. Enla actualidad existen suficientes estudios que afirman la importancia de la calidaddebido a que representa un factor determinante en la rentabilidad del negocio,además se relaciona de manera positiva y significativa con la recuperación de lainversión (Evans, 2008).Desde la perspectiva metodológica, el autor (Toro y Col., 2006) dice que se refiere ala forma a través de la cual se va a enfrentar la investigación, es decir, los métodos,técnicas e instrumentos de recolección de la información que se utilizarán para cumplircon los objetivos de la misma. La presente investigación se soporta en el diseño de uninstrumento válido y confiable para recolectar datos, obteniéndose resultadosperfectamente verificables, además contribuye a la definición de la variable objeto deestudio: Gestión de Calidad. Con respecto a la justificación social, (Pérez, 2006) señalaque se refiere a los beneficios, aportes o la utilidad que tendrán los resultados de lainvestigación para la sociedad o institución donde se realizó, para una parte de lapoblación o la sociedad en general.De lo anterior, la presente investigación contribuirá al fortalecimiento de lasempresas del sector de Transporte, Traslado y Resguardo de Valores,aportándoles una guía para el desarrollo de planes que le permitan mantener su

13posición dentro del mercado, evitar la pérdida de clientes y aumentar surentabilidad. Esto favorecerá al fortalecimiento del sistema bancario, el cualpermiten que el dinero circule en la economía, que el dinero que algunas personasu organizaciones tengan disponible pueda pasar a otras que no lo tienen y que losolicitan; de esta forma facilita las actividades de estas personas y organizacionesmejorando el desempeño de la economía para la sociedad en general.4.- Delimitación de la investigación4.1.- EspacialLa investigación se llevará a cabo en el Estado Zulia, Venezuela.4.2.- TemporalEl presente estudio se desarrollará en un período aproximado de 15 mesescomenzando en el mes Septiembre del año 2011 y finalizando en el mesde Diciembre del año 2012. Y la variable será estudiada en el segundo semestredel año 2012.4.3.- PoblacionalEl objeto de estudio del presente trabajo está formado por dos universos de estudio,el primero constituido por las empresas de Transporte, Traslado y Resguardo deValores orientadas a suministrar servicios para el manejo integral de valores y susriesgos asociados, y el segundo, conformada por los clientes de esas empresas quecorrespondan al sistema bancario que sean de tipo Universal y que pertenezcan alsector privado.4.4.- ContenidoEn este aspecto cabe resaltar que la investigación se enfoca en el área de lagerencia de empresas y específicamente se estudiarán las dimensiones que los autores

14contemporáneos establecen para medir la variable objeto de estudio para analizar lagestión de la calidad en las empresas de Transporte, Traslado y Resguardo de Valores.La investigación se sustenta principalmente en las bases teóricas publicadas por losautores Cantú (2006), Gryna y Col., (2007), Cuatrecasas (2010), Moreno (2001),Camisón (2007), Münch (2006), y Evans (2008).

18El estudio realizado por Álvarez 2001 sirve de apoyo a la presente investigacióncomo aporte teórico, práctico y metodológico. Además ayuda a la compresión de losindicadores a ser medidos para determinar la satisfacción del cliente.Otro antecedente bibliográfico encontrado es la investigación titulada “Gestión de laCalidad como Estrategia de Negocio” realizada por el autor Puerta 2003. Dicho estudiose orientó a determinar los factores que facilitan o inhiben el proceso de formulación eimplantación de Gestión de la Calidad como Estrategia de Negocio en las empresasproveedoras de servicios especializados a la Industria Petrolera Nacional, en la ciudadde Maracaibo. La investigación se fundamentó a través de las teorías de la calidad,normas de organización internacional de estandarización (ISO 9000) y las teorías deestrategia de negocio. El tipo de investigación se caracterizó como aplicada,observacional, descriptiva y de campo. La población estuvo conformada por empresasen la condición de proveedores de servicios especializados, ingeniería y otros serviciosasociados a Petróleos de Venezuela (PDVSA).El instrumento fue validado por diez expertos del área. El análisis de losresultados se realizó de forma cuali-cuantitativa y se concluyó que no es sosteniblela estrategia de negocio fundamentada en la gestión de la calidad, sin la definiciónde lineamientos estratégicos dirigidos a hacer de la calidad, la gestión delconocimiento, del cambio, de las capacidades distintivas y los factores claves en elsector objeto de estudio.El estudio desarrollado por Puerta 2003, representa un valioso aporte teórico ala presente investigación, en el sentido de que complementa dentro de susdimensiones de estudio la Planeación Estratégica de la Organización, orientadahacia la calidad, y a su vez la necesidad de soportase en un estructuraorganizacional que propicie un clima favorable para realizar adecuadamente ladirección y gestión de los procesos.Por su parte, el trabajo efectuado por Maduro 2008, titulado “Gestión de la Calidaden las empresas de manejo de desechos del Estado Zulia”. Dicho estudio estuvo

19dirigido a analizar la gestión de la calidad en las empresas manejadoras de desechossólidos peligrosos del Estado Zulia. El tipo de investigación fue descriptivo con diseñono experimental transaccional y de campo. Se aplicó un cuestionario Likert validado porcinco expertos con una confiabilidad de 0.9906, cuyos datos fueron analizados conestadísticas descriptivas. Los hallazgos del estudio indican que estas empresasevidencian un adecuado enfoque al cliente, mostrando ajustado liderazgo para lacalidad. De igual forma, se encontró que promueven la participación del personal, auncuando muestran limitaciones a nivel de los incentivos.Asimismo, aplican un enfoque sistémico adaptándose a los cambios requeridos yse promueve la mejora continua pese a observarse algunas limitaciones paragestionar el ciclo Deming. La toma de decisiones se enfoca en la gestión decalidad, siendo suficientes para asumir las acciones e introducir las accionescorrectivas. Es ajustada la relación entre las empresas y sus proveedores, pero seevidencian fallas respecto a la planificación conjunta, específicamente respecto ala ayuda que prestan las empresas en la certificación de proveedores cualificados.Se concluye es ajustada la gestión de la calidad y se realizan recomendacionespara su mejora.El estudio antes mencionado, sirve de guía a la presente investigación en el aspectoteórico en virtud de que desarrolla y profundiza la variable objeto de estudio, sólo quees aplicada a otro sector económico.Otro antecedente tomado en cuenta es la investigación titulada “Gestión de laCalidad en las Empresas Distribuidoras de Medicamentos en el Municipio Maracaibo delEstado Zulia”, efectuada por el autor Rodríguez 2008, cuyo objetivo estuvo dirigido aanalizar la gestión de la calidad en las empresas de medicamentos en el MunicipioMaracaibo del Estado Zulia. La investigación es de tipo descriptiva y de campo, bajo undiseño no experimental de tipo transaccional. El universo de estudio estuvo conformadopor treinta empresas distribuidoras de medicamentos legalmente registradas, para lacual se aplicó la técnica del censo poblacional y la observación mediante una encuesta,y como instrumento de recolección de información auto-administrado dirigida a los

gerentes de las empresas. Dicho instrumento fue validado por cinco expertos en el áreade calidad, utilizando la técnica de validación cuantitativa.20Una vez recolectada la información, se realizó una prueba de confiabilidad medianteel coeficiente Alfa Crombach, donde se obtuvo un 0.99%. Posteriormente, se realizó elanálisis estadístico a través de una aplicación estadística, creando una base de datos yutilizando el cálculo de frecuencias (F), porcentajes (%) y medias de las respuestas. Losresultados obtenidos evidencian que la variable gestión de calidad se encuentrapresente en las empresas distribuidoras de medicamentos, ya que existe un enfoque alcliente, liderazgo, participación del personal, gestión basada en procesos, sistemas degestión, mejora continua, enfoque basados en hechos y relaciones con los proveedoresde mutuo beneficio, lo que fomenta la interacción y la actuación consistente bajo loscriterios de calidad. Se propusieron lineamientos para la gestión de la calidad dirigidos areforzar las áreas analizadas, para fortalecer las actividades ejercidas por las empresasobjeto de estudio.Igualmente, se consideró la investigación realizada por Ávila 2003, el cual es titulado“La Comunicación Organizacional en el Proceso de Implantación de Sistemas deGestión de la Calidad en Empresas del Sector Petrolero”. La investigación tuvo comoobjetivo determinar la comunicación organizacional en el proceso de implantación delsistema de gestión de la calidad en las empresas del sector petrolero. Los resultadosobtenidos evidencian la importancia del enfoque hacia las necesidades actuales yfuturas de los clientes. La relevancia del clima organizacional y la marcada presencia dela comunicación informal dentro del proceso de implantación.Asimismo se concluye que el reconocimiento al mérito es un aspecto muy importantey se sugiere la necesidad de incorporar mecanismos de motivación personal y canalesde comunicación formal que estén al alcance de los empleados, lo cual redundará en ellogro de los objetivos de la calidad y el aumento de la productividad, responsabilidad yadaptación al cambio. De acuerdo a los resultados obtenidos se puede evidenciar quela base fundamental de una organización y sus procesos es la comunicación.

21La investigación elaborada por Ávila 2003, define de una forma clara la relaciónexistente entre el flujo de información y los canales adecuados que deben tomarse enuna organización, y también explica el efecto positivo que causa una comunicaciónefectiva en el aspecto motivacional. Ambos factores sirven de aporte al desarrollo de lapresente investigación para orientar las sub dimensiones de liderazgo y dirección haciauna concepción más humana y eficaz.2.- Bases teóricas2.1.- Definición de calidadEl autor (Evans, 2008) considera que la forma de ver la calidad depende de laposición que se tenga en la cadena de valor, es decir, si es diseñador, fabricante oproveedor de servicios, distribuidor o cliente. Sin embargo, expresa que el cliente es lafuerza impulsora para la producción de bienes y servicios, lo cuales al ser producidosdeben satisfacer las necesidades del cliente; de hecho, la existencia de lasorganizaciones depende de la satisfacción de las necesidades. En otras palabras, unfabricante debe traducir los requisitos del cliente en especificaciones detalladas delproducto y el proceso porque un producto que satisface las necesidades del cliente sepuede describir como un producto de calidad.Por su parte, (Moreno y Col, 2001) señalan que el concepto de calidad es vistodesde tres perspectivas: la perspectiva interna, la cual hace énfasis a la eficiencia,elaborándose productos y servicios con una atención especial a los costos,manteniendo los niveles de productividad, partiendo del principio que son de interéspara el mercado.La perspectiva externa o de mercado, está enfocada en el cliente, con lascaracterísticas y precios adecuados; finalmente la perspectiva global orienta elconcepto hacia la eficacia y la eficiencia, destacando que una empresa excelente, es

22aquella que satisface las necesidades de todos los grupos de influencia relacionadoscon ella (proveedores, empleados, accionistas, clientes y otras empresas cooperadoras)donde la filosofía de trabajo es la excelencia.Para (Schroeder, 2005) la calidad se define como satisfacer o superar losrequerimientos del consumidor ahora y en el futuro, lo que significa que el producto oservicio es adecuado para que el cliente lo utilice. La adecuación al uso se refiere a losbeneficios que el cliente recibe y a la satisfacción del cliente. Solamente éste y no elproductor puede determinarlo. La satisfacción del cliente es un concepto relativo quecambia de un cliente a otro y a través del tiempo; por este motivo el productor debeespecificar los atributos de calidad del producto o servicio tan cuidadosamente comosea posible y luego esforzarse por cumplirlas al mismo tiempo que mejora el proceso enel transcurso del tiempo. Entonces el cliente juzgará si el producto resultante satisfizo ono sus requerimientos.Los productores deben esforzarse constantemente por mejorar la calidad, es decir,por satisfacer mejor las necesidades del cliente reduciendo la variabilidad en todos losprocesos e introduciendo nuevos productos o servicios cuando sea necesario. Amedida que los productores comprenden mejor las expectativas del cliente, y a medidaque puede disponerse de mejor tecnología, la calidad puede mejorar continuamente(Schroeder, 2005).2.1.1.- Dimensiones de la calidad2.1.1.1.- Calidad de diseñoDe acuerdo a la definición del autor (Camisón, 2007), la calidad del diseño vienedada por la distancia entre la percepción directiva de las expectativas y necesidades delcliente y el diseño del producto. La calidad del diseño mide la capacidad para traducir

los requisitos de calidad en especificaciones técnicas o normas de calidad para laelaboración o prestación del producto.23Las características de calidad de diseño se operativizan en estándares oespecificaciones de calidad, que permiten medirla mediante indicadorescuantitativos y objetivos. Las especificaciones tienen dos componentes: una meta yla tolerancia admitida por el diseñador del producto alrededor de la meta. La metaes el valor ideal que un producto debería poseer tras haber sido fabricado. Loslímites de tolerancia son el campo de variabilidad admitido por errores comunes(Camisón, 2007)La calidad del diseño se determina antes de que el producto se elabore. Eldiseño constituye un conjunto de especificaciones para el producto y, por logeneral, constituye la principal responsabilidad de equipo interfuncional para eldiseño del producto, e incluye miembros de mercadotecnia, ingeniería, operacionesy otras funciones. La calidad de diseño la determina la investigación de mercadosporque ésta determina las necesidades del consumidor. Puesto que existendiferentes formas de satisfacer éstas, se debe desarrollar un concepto particular dediseño. (Schroeder, 2005)El objetivo fundamental de esta dimensión es asegurar un funcionamientoaceptable del producto a lo largo del tiempo o de su vida útil. Dicho de otromodo, es la probabilidad de que un producto funcione de un modo especificadodurante un periodo de tiempo, y en unas condiciones preestablecidas. Losingenieros saben que utilizando herramientas estadísticas pueden prever elcomportamiento de los productos en distintas condiciones; pero la predicción essólo el primer paso, el objetivo real que se persigue es mejorar la fiabilidad reduciendolos fallos. Lo que se busca en sí es prevenir los defectos antes de que ocurran,poniendo el énfasis en la necesidad de que los ingenieros diseñen los procesos yproductos, y los estandaricen para conseguir que sean más fiables. (Moreno y Col.,2001)

242.1.1.2.- Calidad de conformidadLa calidad entendida como conformidad surge en el ámbito del taller y de la fábricade manufacturas, y lo que trata de conseguir es que todas las piezas del mismo tiposean iguales e intercambiables. En otras palabras, lo importante es lograr unaproducción estandarizada que permita obtener piezas y productos idénticos. De estaforma la calidad equivale a la no variabilidad de procesos y productos (Moreno y col,2001).En este punto cabe resaltar que si la empresa concentra sus esfuerzos en materia decalidad exclusivamente en la perspectiva interna de mejorar la conformidad deproductos, servicios y procesos, sin cuestionarse la utilidad de los propios procesos olas posibilidades futuras de productos y servicios en base a los análisis necesarios delentorno competitivo y de los mercados, las posibilidades de quedar desplazada delmercado son muy altas. Por el contrario, los conceptos de calidad con una perspectivaexterna ponen su acento en la utilidad de los productos y servicios, en su valor para losusuarios y en la satisfacción que producen, alejándose así del concepto de puraconformidad al estándar (Moreno y col, 2001)En tal sentido (Camisón, 2007) dice que la conformidad se define como el grado enel que el diseño de un producto y su fabricación se ajustan a unos estándares decalidad preestablecidos. Dicho de otra manera, se entiende como el grado deproximidad entre la calidad de diseño programada y la calidad incorporada al productotras su elaboraciónPara (Schroeder, 2005) la calidad de conformidad significa crear un producto quesatisfaga las especificaciones. Cuando el producto de hace conforme a éstas,operaciones lo considera de calidad sin importar las especificaciones de diseño.2.1.1.3.- Calidad percibidaPara el autor (Camisón, 2007) la calidad percibida viene dada por la distanciaentre al calidad incorporada al producto en el momento de la entrega y la calidad del

25producto percibida por el cliente tras la venta, durante el uso del producto o consumodel servicio. La calidad del servicio depende de varios factores a considerar: larelación personal percibida entre el usuario y el proveedor del producto, la eficaciadel servicio postventa, la garantía de calidad y la política de reclamaciones y el costeglobal de posesión.En ese orden de ideas, en criterios del citado autor la calidad percibida incluyetres aspectos a considerar: (a) Disponibilidad, que define la continuidad del serviciopara el cliente, esto se refiere a que un producto o servicio está disponible si está encondición de operación y no fuera de servicio debido a reparaciones omantenimiento. (b) Confiabilidad, que se refiere al periodo de tiempo en el que sepuede utilizar un producto antes de que falle, en otras palabras, la confiabilidad es laprobabilidad de que un producto funcione por un periodo especificado sin fallar. (c)Capacidad de mantenimiento, esto es porque todos los clientes consideran elmantenimiento o las reparaciones una molestia; entonces es conveniente tener unalto grado de facilidad de mantenimiento para que pueda restaurarse el productopara su uso rápidamente. (Schroeder, 2005)Para (Moreno y Col., 2001) la calidad percibida refleja la percepción de calidadasociada a determinados productos en función de la imagen y la reputación que setiene de los mismos, con independencia de que se haya tenido una experiencia deconsumo.2.1.1.4.- Calidad de servicioCon respecto a la calidad de servicio (Camisón, 2007) señala que vienen dada porla proximidad entre el servicio esperado y el servicio percibido. La calidad de serviciomide el grado en que los requisitos deseados por el cliente son percibidos por él trascrearse una impresión del servicio recibido. La calidad de servicio esencialmente dela eficacia de la empresa en la gestión de las expectativas de los clientes, laexperiencia de los clientes con productos de la competencia y de la propia empresa,la estrategia de comunicación de la empresa y las opiniones de terceros.

26Por su parte, (Schroeder, 2005) refiere que la calidad de servicio es la querepresenta la garantía y reparación o reemplazo del producto después de vendido. Esintangible puesto que se relaciona con las variables tales como puntualidad, lacompetencia y la integridad. El cliente espera que cualquier problema se corrijarápidamente, de una manera satisfactoria y con alto grado de honestidad y cortesía.Asimismo, (Moreno y Col., 2001) expresa que esta dimensión se concreta encuestiones de un servicio rápido, coste bajo de mantenimiento y establecimiento eficazy eficiente, de carácter profesional, entre el usuario y proveedor.2.2.- Sistema de gestión de calidad2.2.1.- DefiniciónEl sistema de gestión de calidad es una filosofía gerencial a través del cual lasorganizaciones satisfacen las necesidades y expectativas del usuario, de susempleados, de los accionistas y de toda la sociedad en general, utilizando los recursosde los que disponen: personas, materiales, tecnología, sistemas productivos, etc.(Nava, 2006)Dentro de este contexto, (Moreno, 2001) señala que el sistema de gestión de calidad tieneun enfoque completamente orientado al cliente, es decir, a satisfacer las necesidadesmultidimensionales y dinámicas de éste; dicha orientación está incardinada en lascondiciones de los mercados actuales. Además el liderazgo de la dirección representa unrequisito indispensable para la implantar el sistema de gestión de calidad en vista de que esnecesario establecer las formas de dirección, diseño de la organización y políticas derecursos humanos que propicien la participación, el compromiso y la cooperación. De igualmanera se requiere la aplicación de un enfoque global de dirección, profundizando con estecarácter global una tendencia al aseguramiento de la calidad; y finalmente, la mejoracontinua como una característica proactiva de los sistemas de calidad, necesaria paracompetir en los mercados actuales.Según (Camisón y Col., 2007) puede decirse que el sistema de gestión de calidades tanto una estrategia como un proceso. La concepción de la gestión de calidad como

27una filosofía de dirección deja claro que no puede confundirse con un programa decalidad, que necesariamente ha de tener un principio y un fin. El cambio organizativo ycultural inherente a la gestión de calidad sólo es pleno cuando los principio penetran enel trabajo diario de las personas en todos los niveles organizativos y cuando laestrategia, la estructura, los sistemas y los procesos se alinean para satisfacer lasnecesidades de los clientes internos y externos. El sistema de gestión de calidadenfatiza así tanto la participación, la satisfacción y la competitividad, como lacomprensión de la variación y la importancia de la medición.El autor continúa explicando que la gestión de calidad es un sistema que relacionaun conjunto de variables relevantes para la puesta en práctica de una serie deprincipios, prácticas y técnicas para la mejora de la calidad. De igual manera sedistingue por tres dimensiones: (a) Los principios que sumen y que guían la acciónorganizativa (b) Las prácticas, actividades, que incorporan para llevar a la práctica estosprincipios (c) Las técnicas que intentan hacer efectivas estas prácticas.Por otra parte, (Gryna y Col. 2007) expresan que gestionar la Calidad es el procesode identificar y manejar las actividades necesarias para lograr los objetivos impulsadospor los clientes de una organización. En general, para determinar el estado de Calidaden toda empresa se deben tener en cuenta los siguientes elementos: Costos deCalidad, Posición en el Mercado y la Cultura de Calidad en la Organización.2.2.2.- Costos de calidad total2.2.2.1- DefiniciónLos costos de calidad son los costos totales asociados la sistema de gestión decalidad y pueden utilizarse como medida de desempeño del sistema de calidad.(Gutiérrez, 2005)Según (Münch, 2006) los costos totales de la calidad pueden definirse como la sumade los costos de calidad más los costos de no calidad. Los costos de calidad son

aquellos que resultan de prevenir errores o defectos en el proceso y los costos de nocalidad son aquellos que generalmente se deben a fallas en los procesos.28La implantación de la calidad supone unos costos que deben afrontarse, mientrasque otros deben evitarse. Es por ello que en relación a los costos globales o totales dela calidad hay que diferenciar claramente dos tipos: costos de calidad y costos de nocalidad. Los costos de calidad se pueden considerar como costos producidos por laobtención de la calidad. Los costos de no calidad se consideran aquellos derivados dela falta o ausencia de calidad, de la no conformidad o no cumplimiento de lasnecesidades de los clientes o simplemente de no alcanzar los niveles de calidadrequeridos.En la situación actual de gran competencia, una mala imagen debida a la falta decalidad puede provocar la pérdida de clientes. Los clientes insatisfechos pueden incidirsobre otros clientes potenciales, extendiéndose la mala imagen de la empresa, con lasgraves consecuencias que ello pueda acarrear. Conseguir recuperar la imagen perdidapuede llegar a ser muy complicado y costos en tiempo y dinero. Por tal motivo eimprescindible mejorar, controlar y sobre todo, prevenir la calidad evitando en lo posibleque las no conformidades puedan llegar a los clientes. La prevención requiere unainversión relativamente pequeña, pero suficientemente rentable en términos dedisminución de los costos de no calidad y de los costos de calidad relacionados con laevaluación. (Cuatrecasas, 2010)2.2.2.2.- Costos de calidadLos costos de calidad son los derivados de la consecución del nivel de calidadasumido. Surgen como consecuencia de la implantación de la calidad. Se clasifican encostos de evaluación y en costos de prevención. Son por lo general costos previsibles ycontrolables y dependen engrana medida del grado de inversión en calidad que laempresa está dispuesta a llevar a cabo. (Cuatrecasas, 2010)Son los costos originados por la empresa para asegurar que los productos tengancalidad. (Gutiérrez, 2005)

29- Costos de Prevención(Gutiérrez, 2005) los define como aquellos en que incurre una empresa, y sondestinados a evitar y prevenir errores, fallas, desviaciones o defectos durantecualquier etapa del proceso productivo y administrativo. Dentro de estos seencuentran: planeación de calidad, planeación de procesos, control de procesos yentrenamiento.Son aquellos que resultan de evitar o reducir errores y problemas de calidad encualquier proceso, función o actividad de la empresa, mediante una planificaciónpreventiva de la calidad. Invertir en la prevención de la calidad es rentable porque conpoco esfuerzo se reducen notablemente los cotos totales.Abarcan una gran variedad de aspectos posibles. (Cuatrecasas, 2010) Algunos delos costos más significativos son: Costos derivados del departamento de calidad: formación y adiestramiento delpersonal en temas de calidad, equipamiento, consultores externos, etc. Mantenimiento preventivo: personal encargado, amortizaciones. Ingeniería y revisión de diseño del producto o servicio. Costos derivados de los medios de control y herramientas como útiles, calibres demedición, etc. Revisión, orientación y evaluación de proveedores, así como del proceso deaprovisionamiento y las instalaciones correspondientes. Otros costes de tipo administrativo, de gestión, financieros, de estudios demercado, de estudios de causas y fallos, de manuales de calidad, revisionesde los procesos de fabricación y comercialización, programas cero defectos, entreotros.Según Gryna y col (2007) los costos de prevención son aquellos en que seincurre al mantener los costos de fallas y de evaluación al mínimo. Entre estos semencionan:

30 Planeación de la calidad: La organización de las actividades que juntas crean elplan global de la calidad y los numerosos planes especializados; también lapreparación de los procedimientos necesarios para comunicar dichos planes a todos losinvolucrados. Revisión de nuevos productos: Costos de ingeniería de confiabilidad y otrasactividades relacionadas con la calidad, asociadas con la introducción de nuevosdiseños. Control de procesos: Costos de inspección y pruebas en proceso para determinarel estado del proceso y no la aceptación del producto. Auditorias de calidad: Costos de evaluar las actividades del plan global de calidad. Evaluación de la calidad del proveedor: Costos de evaluar las actividades decalidad del proveedor antes de la selección, de las auditoria de lasactividades durante el contrato y de llevar a cabo esfuerzos asociados junto con elproveedor. Entrenamiento: Costos de preparación e implantación de programas deentrenamiento relacionados con la calidad.- Costos de EvaluaciónSon en los que incurre la empresa para medir, verificar y evaluar la calidad demateriales, partes, elementos, productos o procesos, así como para mantener ycontrolar la producción dentro de los niveles y especificaciones de calidad previamenteplaneados y establecidos por el sistema de calidad y las normas aplicables. Dentro deestos se encuentran: inspecciones, pruebas y ensayos; auditorias de calidad; equiposde prueba y ensayo, entre otros. (Gutiérrez, 2005)Se incluyen los costos de medición, análisis, inspección y control de los servicios oproductos ya elaborados, así como de los productos en recepción y en proceso defabricación o semielaborados. La evaluación o valoración por si misma no crea calidad,sino que se limita a una labor informativa sobre el nivel de calidad que se posee. Actúacomo un filtro que permite el paso de los productos o servicios que cumplen con lastolerancias o especificaciones, pero no impide que aparezcan los problemas por falta de

31calidad, tan solo evita que salgan productos defectuosos, por lo que la calidad que sederiva de la evaluación es costosa. (Cuatrecasas, 2010). Algunos de los costos deevaluación que se pueden considerar son: Auditorias de calidad para medir la conformidad de todas las funciones bajo unoscriterios y procedimientos establecidos. Costos de inspección en recepción, fabricación y producto final, de todo elpersonal relacionado con la evaluación, así como costos de formación, de equipos yherramientas para la inspección y control. Homologaciones y certificaciones. Estudios y ensayos de fiabilidad y metrología, reajuste de equipos, prueba deprototipos, entre otros.Para (Gryna y col., 2007) los costos de evaluación son aquellos en los que se incurreal determinar el grado de conformidad con los requisitos de calidad. Algunos de ellosson: Inspección y prueba al recibir: Costos de determinar la calidad de productoscomprados, ya sea por inspección al recibir, por inspección en la fuente o por vigilancia. Inspección o prueba en proceso: Costo de la evaluación durante el proceso deproducción para cumplir con los requisitos. Inspección o prueba final: Costo de evaluación de la conformidad con losrequerimientos para la aceptación del producto. Auditoria de calidad del producto: Costos de realizar auditorías de calidad sobreproductos en proceso o terminados. Mantenimiento de la exactitud del equipo de prueba: Costos de mantener losinstrumentos y equipos de medición calibrados. Inspección y prueba de materiales y servicio: Costos materiales y provisiones parael trabajo de inspección y prueba, y los servicios generales cuando sean significativos. Evaluación de inventario: Costos de probar productos almacenados para evaluarla degradación.

322.2.2.3.- Costos de no calidad o mala calidadSon aquellos que se derivan de la ausencia de calidad y, por tanto, de los fallosy errores en el diseño, desarrollo y producción, que puedan trascender o no hastael cliente o consumidor. También se incluyen los costos por falta de un adecuadoservicio al cliente: postventa, garantía, reparaciones, etc., que provocan unainsatisfacción en las expectativas y necesidades que tiene el cliente. Comoconsecuencia de no alcanzar el nivel de calidad deseado, el cliente puede optarpor productos o servicios de la competencia, arrastrando consigo a otros clientespotenciales. (Cuatrecasas, 2010; p. 38)Para (Gutiérrez, 2005) la mala calidad significa una utilización deficiente de losrecursos financieros y humanos, con lo que entre más deficiencias y fallas se tengan,los costos por lograr la calidad y por no tenerla serán más elevados. El costo de la malacalidad es la pérdida anual monetaria de los productos y procesos que no logran susobjetivos de calidad. Según (DeFeo y Col., 2003), el costo de la mala calidad recibe,adecuadamente el nombre de costo por los procesos de mal desempeño. Esto es paraenfatizar el hecho de que el costo de la mala calidad no se limita solo a esta, sino quees esencialmente el costo del cumplimiento aunado al mal desempeño de los procesos.Las empresas según (Gryna y Col., 2007) estiman el costo de la mala calidad pordiferentes razones:1) Cuantificar la envergadura del problema de la calidad en el lenguaje monetariomejora la comunicación entre los mandos y medios superiores.2) Pueden identificarse las oportunidades principales para la reducción de costos.Los costos de la mala calidad no existen como una masa homogénea. En cambio, sonel total de segmentos específicos, cada uno identificable con alguna causa concreta.Estos segmentos tienen diferente tamaño, y relativamente pocos de ellos cuentan parala mayoría de los costos. Una especialidad importante por producto de esta evaluaciónes la identificación de estos pocos segmentos vitales.

333) Se pueden identificar las oportunidades para reducir el descontento de los clientesy las amenazas asociadas a la posibilidad de venta del producto. Algunos costos de lamala calidad son el resultado de las fallas de los productos después de la venta. Enparte, estos costos son pagados por el fabricante como si no, las fallas se añaden a loscostos de los clientes, debido al periodo de inactividad de máquinas y mano de obra y aotras formas de alteraciones.4) Medir este costo proporciona un medio de evaluación del progreso de lasactividades de mejora de la calidad y descubre los obstáculos a las mejoras.5) Conocer el costo de la mala calidad (y de los otros tres elementos de evaluación)lleva al desarrollo de un plan estratégico de calidad que sea consistente con laorganización general de los objetivos.- Costos de calidad internaEste tipo de costos es el que llega a detectarse antes de que el producto acceda alconsumidor externo, es decir, aquellos que se producen, y se detectan dentro delsistema de producción. Representan un costo relativamente menor dentro de los costesde no calidad al no trascender al exterior y no alcanzar a los clientes. En el casocontrario, es decir cuando los defectos trascienden a los clientes, el costo de losmismos adquiere unas dimensiones superiores. Por tanto, resulta esencial detectar losfallos y defectos a nivel interno. (Cuatrecasas, 2010)Se pueden considerar como costos o pérdidas internas los siguientes aspectos: Acciones correctivas, tanto de mano de obra como de material y maquinas, deproducto desechado o reprocesado, así como la pérdida de valor o depreciaciones deproductos de peor calidad. Pérdidas de tiempo y subactividad por paro de la producción, retrasos sufridosdebido a reparaciones, accidentes, reajustes y correcciones de diseños y procesos, etc. Aceleraciones de la producción, fruto de los retrasos, mediante horas extras,transportes extra y de carácter urgente, etc.

34 Variaciones en la planificación de producción. Recuperaciones del material defectuoso proporcionado por los proveedores. Reinspecciones y ensayos de los productos reprocesados. Otros, como desmotivación de los operarios y personal diverso, costosfinancieros, absentismo, etc. Escaso aprovechamiento de los recursos: materiales, plantas de producción,personal, etc., debido a la subactividad, originándose un problema desobredimensionado.(Gryna y col., 2007) plantean que los costos de fallas internas son aquellosasociados con defectos (errores, no conformidades, entre otros) que se encuentranantes de transferir el producto al cliente. Son costos que desaparecerían si no existierandefectos en el producto antes de la entrega. Algunos de ellos son: Desperdicio: Mano de obra, material y costos generales de los productosdefectuosos que no es económico reparar. Los títulos son numerosos, desperdicios,desechos, defectuosos, basura, entre otros. Retrabajo: El costo de corregir los defectos para hacer que satisfagan lasespecificaciones. Análisis de fallas: Costos de analizar los productos no conformes para determinarlas causas. Materiales de desperdicio y Retrabajo: Costos de desperdicio y retrabajo debidoa productos no conformes recibidos de los proveedores. Inspección del 100%: Costos de encontrar unidades defectuosas en lotes deproducción que contienen niveles inaceptables de productos defectuosos. Reinspección u volver a probar: Costos de volver a inspeccionar y probar losproductos que han pasado por retrabajo u otra revisión. Perdida de procesos evitables: Costos de las pérdidas que ocurren aun conproductos que conforman procesos debido a una variabilidad excesiva en los equipos. Rebajas: La diferencia entre el precio normal de venta y el precio reducido porrazones de calidad.

35Por su parte (Gutiérrez, 2005) refleja que los costos por fallas internas son aquellosque resultan de la falla, defecto o incumplimiento de los requisitos establecidos de losmateriales, elementos, partes, semiproductos, productos o servicios, y cuya falla odefecto es detectada dentro de la empresa antes de la entrega del producto o servicioal cliente. Algunos de estos son: desperdicios, reprocesos, reinspecciones yreparaciones.- Costos de calidad externaConstituyen el tipo de costos originados una vez que el producto o serviciotrasciende al cliente o consumidor. Los fallos o defectos no detectados a tiempo, antesde que lleguen a los clientes, originan este tipo de costos, difíciles de evaluar y de unatrascendencia realmente importante para las empresas.Los fallos detectados fuera de la empresa representan como mínimo un costo de unamagnitud equivalente al mismo fallo a nivel interno. A partir de aquí, el costo puedeincrementarse de manera ostensible, dependiendo de la trascendencia que haya tenidoen los clientes, originando quejas, reclamaciones, pleitos, pérdida de imagen, etc.(Cuatrecasas, 2010) Algunos numerosos y más comunes costos o pérdidas externasque puede sufrir una compañía se enumeran a continuación: Costos del servicio posventa, como asistencia técnica, transportes extras,comprobación y certificación de defectos, mano de obra y materiales. Pérdida de imagen de calidad como empresa, con el consiguiente peligro depérdida de ventas, fidelidad de los clientes, etc. Reparaciones y sustituciones en garantía, tratamiento de reclamaciones yquejas, indemnizaciones, gastos de pelitos y abogados. Costos administrativos adicionales, como reelaboración de documentos, defacturas, de albaranes.Costos en recuperar la imagen perdida, mediante campañas de marketing,publicidad, promociones, etc.

36Aumento de la morosidad por el impacto negativo y la falta de confianza de losclientes.Según Gryna y col (2007) los costos de fallas externas están asociados con defectosque se encuentran después de enviar el producto al cliente, los cuales desapareceríansi no hubiera defectos. Entre estos se mencionan: Costo de garantía: Costos del reemplazo o reparación de productos que estándentro del periodo de garantía. Costo de quejas: Costos de investigación y conciliación de quejas justificadasatribuibles a un producto o instalación defectuosa. Material regresado: Costos asociados con la recepción y reemplazo de productosdefectuosos recibidos del cliente. Concesiones: Costos de concesiones hechas a los clientes cuando aceptanproductos como están, por debajo de los estándares, o productos que conforman,pero que no cumplen con las especificaciones de adecuación para el uso.También se tiene el enfoque de Gutiérrez (2005) según el cual los costos por fallasexternas resultan de la falla, defecto o incumplimiento de los requisitos de calidadestablecidos y cuya falla se pone de manifiesto después de su embarque y entrega alcliente. Entre estos se mencionan los siguientes: atención de quejas del cliente,servicios de garantía, devoluciones, costos de imagen, perdida de ventas, castigos ypenalizaciones, juicios de mandas y seguros.2.2.3.- Posición en el mercadoDe acuerdo con (Evans, 2008) el hecho de proyectar el ambiente competitivo es unaactividad ayuda a detectar y reducir las amenazas competitivas, a disminuir el tiempo dereacción y a identificar las oportunidades. Las organizaciones pueden utilizar diversastécnicas de modelado, contexto, o de otro tipo, y juicios para proyectar el ambiente. Las

37proyecciones de los indicadores y las comparaciones de desempeño clave con loscompetidores, competitivas y el desempeño en el pasado ayudan a una organización aevaluar su desempeño en el logro de sus objetivos, estrategias y, en última instancia,su visión.Según (Gryna y col., 2007) la evaluación comparativa competitiva es el procesocontinuo de medir productos, servicios y prácticas en relación con los competidoresmás fuertes de la empresa o con aquellas empresas reconocidas como líderes deuna industria. Una evaluación comparativa es simplemente un punto de referenciaque se utiliza como un estándar de comparación para el desempeño real.Las organizaciones de referencia sirven no sólo como un estándar de comparación,sino también como un medio de autoevaluación y de mejora subsiguiente. El conceptode buscar el mejor ejecutante de cualquier industria es una contribución valiosa delenfoque de la evaluación comparativa. El proceso de evaluación comparativa aplica atemas tales como productos, servicio al cliente y procesos internos. Sus pasos son: Identificar los temas de evaluación comparativa. Identificar los asociados de referencia (organizaciones que servirán de referencia). Determinar el método de recopilación de datos y recopilarlos. Determinar la brecha competitiva (comparando a nuestra empresa con lasasociadas de referencia). Proyectar el desempeño futuro de la industrial y de nuestra empresa. Comunicar los resultados. Establecer objetivos funcionales. Desarrollar planes de acción. Implementar planes y monitorear los resultados. Recalibrar las organizaciones de referencia (repetir el proceso de evaluacióncomparativa, por lo general entre tres y cinco años dependiendo del tema).

38La evaluación comparativa competitiva es una entrada esencial para la formulaciónde objetivos. Pero también proporciona fuentes de ideas para la mejora junto con laevidencia de que no sólo existen mejores prácticas sino que también deben instituirsepara ser competitivos. (Gryna y col., 2007)2.2.4.- Cultura de calidad.La cultura de calidad se refiere al conjunto de opiniones, creencias, tradiciones yprácticas que tienen los empleados de una organización que tienen que ver con lacalidad. Para determinar la cultura de calidad se debe tener en cuenta 5 elementosprincipales: existencia de objetivos y metas en todos los niveles, evidencias deliderazgo de calidad en la Dirección, autodesarrollo y empowerment de los empleados yparticipación, reconocimientos y recompensas. Otros elementos a considerar puedenser la calidad dispensada por los departamentos internos, el desempeño de losequipos de trabajo y la adecuación de las especificaciones y los procedimientos. (Grynay col., 2007).Según el autor antes mencionado, para alcanzar la superioridad en la calidad, sedeben seguir dos cursos de acción:(a) Desarrollar tecnologías satisfagan las necesidades de los clientes: esto serefiere aquellas tecnologías que permiten desarrollar nuevos y mejores productos yaquellas para los procesos y herramientas de calidad.(b) Estimular una cultura en toda la organización que visualice continuamente lacalidad como un objetivo primordial: aunque la cultura no es un asunto tecnocrático,existen ciertos enfoques que ofrecen un camino hacia la cultura de calidad los cualesdeben ser aplicados en todos los niveles organizacionales.Al referirse a este tema, (De Feo y Col., 2004) manifiestan que la cultura de calidadposee los siguientes principios:Una creencia de que la calidad de un producto o proceso es al menos igual deimportante, y probablemente más importante, que la mera cantidad producida. Esta

39creencia deriva en decisiones favorables para la calidad: los artículos defectuosos nopasan la línea o puerta de salida, los problemas y demoras crónicas se corrigen, etc. Un compromiso profundo para satisfacer las necesidades del cliente. Un compromiso profundo para ajustar los objetivos y la mejora continua. Aquellosque realizan mejoras continuas se mantienen a la altura o superan a los competidores. Todo lo que ocurre en la organización está sujeto a revisión si ya no tiene sentidobajo las nuevas circunstancias. Esto incluye a productos o prácticas iniciadas porimportantes miembros de la organización. También incluye al negocio principal o a lamisión de la organización, que podría haberse vuelto irrelevante u obsoleta conrespecto al cambio tecnológico o social. Un código de conducta y ética orientado al cliente. Este código se publica, seenseña bajo la nueva orientación de los empleados y se toma en consideración en lasmediciones de rendimientos y en las recompensas y premios.Una creencia de que el cambio continuo no sólo es bueno, sino necesario. Un desempeño colaborativo del trabajo en contraposición al modocompetitivo.Muchos trabajos son descritos ahora como trabajo en equipo más que por lasdescripciones de trabajos individuales. Lo que está definido son los objetivos y tareasdel trabajo, no los individuos que componen el equipo. Un estilo directivo principalmente participativo en contraposición al estiloautoritario. Dada la amplia comunicación que tiene lugar en todas las direcciones,incrementan el poder, ya que tienen más y mejor información sobre la que basarse paratomar decisiones. Y las decisiones suelen ser compartidas con otros que esténvinculados de manera más cercana a las cuestiones de que se trate. Un alto nivel de confianza (sentirse seguro) de manera opuesta a un alto nivel detemor, es decir, sentirse inseguro, sin deseos de brindar opiniones verdaderas o asumirriesgos. (De Feo y Col., 2004)La cultura de calidad es el conjunto de valores y hábitos que posee una persona,complementado con el uso de prácticas y herramientas de calidad en el actuardiario, permite a los miembros de una organización contribuir a que esta pueda

afrontar los retos que se le presenten en el cumplimiento de su misión. (Cantú,2006)40El autor señala que una organización de calidad posee los siguientes elementos: Liderazgo. La administración debe comprometerse a ejercer un liderazgo efectivomediante la implantación y operación de un programa de calidad, basado en laconstancia de la planeación para lograr la competitividad que coadyuve a uncrecimiento rentable. Planeación estratégica. Tener en operación un proceso de planeaciónestratégica basado en el enfoque total de sistemas, que emplee la informaciónproporcionada por el uso de técnicas como reingeniería y benchmarking para definirpolíticas de calidad apropiadas y la forma en que éstas deben extenderse a toda laorganización. Posicionamiento de mercado. Orientar el negocio hacia la determinación ysatisfacción de las necesidades de los clientes, así como a la obtención de unconocimiento profundo acerca de las estrategias y acciones utilizadas por loscompetidores y así poder luchar contra ellos por la participación en el mercado y ladistribución de los recursos económicos creados. Administración de la operación. Es necesario planear el proceso de producción(o el servicio) y el producto (o el servicio) en congruencia con las políticas de calidad, ydiseñar la operación del negocio de tal forma que asegure una interacción efectiva entrelos departamentos, y que lleve a lograr los objetivos de mejora de calidad con ayuda demétodos de supervisión apropiados y un sistema de información competente. Administración del recurso humano. La operación efectiva del negocio requierede la puesta en práctica de procedimientos de entrenamiento, educación yreconocimiento a los logros en calidad. Administración de proveedores. Se debe incluir en el sistema administrativoprocedimientos para el control de los proveedores que aseguren la calidad de cadainsumo en la operación del negocio. Mejoramiento de la calidad. Es necesario formar un comité de calidad, que estéinformado acerca de indicadores de calidad, y asignarle la responsabilidad de

41administrar los equipos de mejora de calidad para corregir problemas de calidad yauditar el sistema de calidad (programa). Control del proceso. Se deben implantar procedimientos para el control delproceso de producción y la prevención de defectos.Al considerar la interrelación entre las ocho áreas definidas, se puede desarrollar unsistema de negocios basado en principios de calidad total. Los grupos de influenciadeterminan sus expectativas respeto a la empresa. Por su parte, la alta administración,al considerar las expectativas de los grupos de influencia y su posición de mercado,debe definir el plan estratégico. Los lineamientos estratégicos serán el marco dereferencia en el que interactúen el subsistema humano y el operacional para laoperación del negocio apoyándose en procedimientos de control y mejoramiento de lacalidad y de los insumos para posicionar a la empresa en el mercado, (Cantú, 2006).2.2.5.- Características del sistema de gestión de calidadEl autor (Camisón y Col., 2007) señalan 12 características del Sistema de Gestión deCalidad:(a) Concepto de calidad. Adopta un concepto de calidad total que se preocupatanto de la dimensión interna como de la dimensión externa, persiguiendo la creaciónde valor para todos los grupos de interés clave de la organización.(b) Centro de atención. Centra su atención en lograr la aptitud para el uso delproducto mediante el diseño, la planificación y el control del sistema de calidad, ydesarrollando procedimientos para planificar, controlar y mejorar la calidad.(c) Naturaleza. Exhibe una naturaleza global, pues agrega el tratamiento de losprocesos indirectos y de apoyo, la coordinación con los proveedores y la Gestión de laCalidad por toda la corporación.(d) Ámbito. Amplía su ámbito de trabajo a toda la cadena de valor; trasciende lasfronteras de la organización para extenderse al sistema de valor completo y a otrosgrupos de interés externos claves para la empresa. Este enfoque, sin descuidar losproblemas internos, extiende la función de calidad al entorno buscando su sentido para

42mejorar la satisfacción de los grupos de interés externos, colaborar con la direcciónestratégica en la respuesta a los retos que el entorno plantea y perfeccionar lasrelaciones dentro del sistema de valor.(e) Orientación. Asume una perspectiva preventiva, sensibilizada ante el impactode los costes de no calidad sobre los resultados de la empresa y de los fallos externossobre la satisfacción del cliente, que orienta la Gestión de la Calidad hacia evitar laaparición de errores. Para ello, se centra la optimización del diseño de los productos yprocesos, invirtiendo en proyectos de mejora continua que faciliten la aptitud de uso delproducto a largo plazo. Igualmente posee un enfoque proactivo, que insiste en lanecesidad de adelantar los cambios de las necesidades del cliente y en los cuales laplanificación y la mejora de la calidad son vistas como una oportunidad y como unafuente de ventajas competitivas sostenibles que permiten a la empresa diferenciarse dela competencia.(f) Motivación. Tiene como hilo conductor una fuerza externa, la competencia enlos mercados, que se pretende afrontar con un compromiso para la satisfacción delcliente, a cuya optimización se orientan todas las iniciativas de calidad. Los motores delos enfoques humanos y de servicio son el compromiso, ya sea con los miembros de laorganización o con los clientes respectivamente, en pos de ganar su implicación yfidelidad. (Camisón y Col., 2007)(g) Objetivos. Conduce hacia fines de prevención, que se suman a la búsqueda dela optimización de productos y procesos anticipando los problemas. A su vez tienecomo meta esencial la mejora de la competitividad.(h) Visión. Establecer como visión introducir la mejora continua en los procesos yen los productos a través de las personas y del trabajo en equipo. Sigue siendo unenfoque centrado en optimizar la eficiencia, y además de la formalización y laestandarización de procesos, la movilización de las personas para que, trabajando enequipo aporten sugerencias de mejora de la calidad.(i) Actitud ante el cambio. Adopta como principio el aprendizaje tanto adaptivocomo generativo, que conduzca a mejoras bien incrementales bien radicales en todoslos aspectos de la organización, buscando acrecentar más la satisfacción de losclientes y del resto de los grupos de interés.

43(j) Personas clave. Los enfoques más modernos insisten en la importancia de queel departamento de marketing, de recursos humanos y la dirección general participenactivamente en la Gestión de la Calidad. En especial, dada la introducción de unadimensión externa en la función de calidad y en cuanto que la interacción con el entornoes una responsabilidad fundamental de la alta dirección, así como el papel clave de ladirección en los procesos de cambio organizativo y cultural, estos enfoques adquierenmayor interés para los niveles estratégicos de la dirección. (Camisón y Col., 2007)(k) Diseño organizativo y gestión de los recursos humanos. Supone un cambio deentidad en los criterios de diseño organizativo y de gestión de las personas. Laampliación de la responsabilidad de los trabajadores hacia la resolución de problemas yla mejora continua obliga a capacitarlos en las aptitudes y las actitudes precisas.(l) Prácticas y métodos. En un Sistema de Gestión de Calidad es importante elcorrecto diseño de los procesos y del establecimiento de estándares que aseguren laaptitud para el uso del producto, y se amplía el instrumental con métodos de prevenciónde errores, de minimización de la variabilidad y de mejora continua, de naturaleza tantoestadística como organizativa. (Camisón y Col., 2007)Por otra parte (Moreno, 2001) expone que el sistema de gestión de calidad posee lassiguientes características:(a) Concepto de Calidad, se entiende la calidad como una oportunidad paracompetir. Satisfacer las expectativas del cliente, maximizar el valor para el usuario, y labúsqueda de la excelencia son, en este enfoque, las claves para alcanzar la calidad.(b) Filosofía de Gestión, se considera la filosofía de gestión como un procesodinámico, de mejora continua, en el que se persigue mejorar la calidad en todos losaspectos de la organización, buscando la satisfacción del cliente y la del resto de losgrupos de interés de la organización.(c) Impacto sobre la Competitividad de la Empresa, la gestión de calidad tieneuna perspectiva que incluye extremar la atención a la satisfacción de los clientes, elcompromiso con los objetivos de empresa, de directivos y empleados, la cooperación, lamejora continua, la formación, así como generar confianza y aprendizaje en laorganización. Por todo ello, amplía las posibilidades de incidir en la mejora de lascapacidades de la empresa y en su competitividad en el mercado.

44(d) Objetivos; en relación con este aspecto, la gestión de calidad persigue comouna característica esencial de su enfoque, la satisfacción de los clientes externos einternos, poniendo un énfasis especial en la eficacia y diseñando objetivos de carácterestratégico que orientes a la empresa hacia el mercado.(e) Alcance o globalidad del enfoque; la gestión de calidad alcanza toda laorganización, con la dirección general especialmente comprometida y ejerciendo lafunción de liderazgo. En el enfoque de gestión de calidad todos los procesos de laorganización, directos e indirectos, se ven afectados. (Moreno, 2001)(f) Métodos de trabajo; respecto a este punto, lo más relevante en la gestión decalidad es que, dando por descontado el correcto establecimiento de procesos yestándares, se procede al diseño de un sistema de objetivos. Para ello se parte de labase que proporciona el conocimiento y la comprensión de las necesidades yexpectativas de los clientes, y se cuenta con la movilización de toda la organización enpro del cumplimiento de esos objetivos. Asimismo, se cuenta con un amplio repertoriode técnicas y herramientas para facilitar estas decisiones y tareas. Su evaluación serealiza utilizando indicadores establecidos por la organización, que permitan medir elnivel de cumplimiento.(g) Gestión de Recursos Humanos; lo referente al desarrollo, implicación ycompromiso de las personas, son consideradas como una fuente de ventaja competitivaque permite la diferenciación respecto de los competidores. La formación continua, eldesarrollo de carreras, la motivación de los empleados vía programas dereconocimiento, la delegación de poder y, sobre todo, la cooperación, el trabajo enequipo y el desarrollo organizativo son las guías de la gestión de calidad en losrecursos humanos de la empresa. Todo ello es coherente con el hecho de que lashabilidades normalizadas, la adaptación mutua y la cohesión a través de valores ycreencias compartidas, representan mecanismos de coordinación de gran relevancia.(h)Asignación de responsabilidades; en la gestión de calidad, la responsabilidaddel proceso reside en los múltiples individuos o equipos que los gestionan, porque así lopermiten los niveles de liderazgo y participación que implica esta formación de gestión.(Moreno, 2001)

45Para los objetivos que persigue la presente investigación, se toma en cuenta elpunto de vista del autor Gryna y Col., 2007, en vista de que plantea que el sistema degestión de calidad es un proceso que requiere identificar las tareas necesarias paraalcanzar los objetivos propuestos por la organización, y que a su vez, esos objetivosdeben ser impulsados por los clientes de cada organización. El autor señala que en unaempresa el sistema de gestión de calidad se mide teniendo en cuenta cuatro elementosfundamentales: costos de calidad, posición en el mercado y la cultura de calidad en laorganización.2.3.- Procesos de calidadLa Gestión de la Calidad se logra por el uso de tres procesos de calidad: Planeación,Control y Mejora. Para que la trilogía de los procesos de calidad (planeación, control ymejora) sea una estructura exitosa en el logro de objetivos de calidad, los procesosdeben ocurrir en un ambiente de liderazgo inspirador donde las prácticas apoyenfuertemente la calidad. Sin dicha Cultura de Calidad la trilogía de los procesos no puedeser completamente efectiva. (Gryna y Col., 2007)Por su parte, (Camisón y Col., 2007) expresa que la implementación de un sistemade Gestión de Calidad de desarrolla en tres procesos: (a) Concienciación y Compromisode la Dirección General sobre la necesidad de cambio del cambio y cómo introducir enla empresa los principios que sustentan la filosofía de la Gestión de Calidad. (b)Definición de Objetivos y Planes Estratégicos para alcanzarlos, en vista de que eldiseño claro de una estrategia de negocio es el modo de asegurar que todas lasiniciativas que se desarrollarán en todas las áreas de la organización y a todos losniveles, están guiadas y coordinadas por un propósito común. (c) Diseño de Procesos yDefinición de Planes de Actuación estableciendo las responsabilidades que cadaunidad de trabajo debe asumir. En esta etapa se identifican las necesidades del cliente,se diseñan procesos que las satisfagan y se establecen estándares y especificacionescontrolables que aseguren la satisfacción de los requerimientos del cliente.Paralelamente al desarrollo de las tres fases antes descritas, se hace necesaria lacreación de una organización con una estructura que soporte la Mejora Continua de

todos los procesos diseñados, contando con la participación de todos los miembros dela empresa. (Camisón y Col., 2007)462.3.1.- Planificación de calidadLa planeación de calidad es realmente operacional, dirigida a la planeación deproductos o servicios y procesos, en contraste con la planeación estratégica, queestablece objetivos de largo plazo y el enfoque para cumplir con tales metas.Al desarrollar nuevos productos o servicios (o al modificar los existentes) el procesooperacional de calidad incluye los siguientes pasos: establecimiento del proyecto,identificación de los clientes, descubrimiento de las necesidades de los clientes,desarrollo de productos o servicios, desarrollo de procesos, establecimiento decontroles para los procesos y transferencia a operaciones. (Gryna y Col., 2007)Según (Camisón, 2007), la planificación de Calidad permite la comunicación de losobjetivos y las políticas y la coherencia de la acción con ellos. Contribuyendo a lograrconformidad con los requisitos del cliente; ordenar y sistematizar las actividades de laorganización, proveer la formación apropiada, evaluar la eficacia y eficiencia delsistema, detectando áreas de mejora de la calidad de los productos y del propio sistemay sirviendo de base para las acciones correctivas y preventivas, entre otras. Sinembargo, es importante resaltar que para lograr el éxito en la Gestión de la Calidad sedebe adoptar un enfoque que acentúe la orientación hacia el cliente y no sólo a labúsqueda de la máxima calidad de producto mediante la puesta en práctica planificadade herramientas, sino sobre todo a la implementación de modelos de gestiónintegradores de principios y prácticas que facilites los cambios estratégicos y cultural.2.3.1.1.- Identificación de las necesidades del clienteSegún (Gryna y Col., 2007), este paso posee tres etapas: planear cómo descubrir lasnecesidades de los clientes (investigación de mercado, quejas de los clientes,evaluaciones competitivas, entre otras), recopilar información sobre las necesidades delos clientes y analizar y ordenar por prioridad dichas necesidades.

47El autor explica que la investigación de mercados es la función que conecta alconsumidor, al cliente y al público con el comercializador mediante la información. Dichainformación es usada para identificar y definir las oportunidades y problemas demercadotecnia, generar, depurar y evaluar las acciones de ésta, monitorear eldesempeño de la mercadotecnia y mejorar el entendimiento de ésta como un proceso.La determinación de las necesidades de los clientes tiene diversas facetas. Estasincluyen tanto las necesidades a corto plazo, para realizar una cirugía de los productosactuales, como de más largo plazo, para integrar la calidad en el desarrollo del nuevoproducto. (Gryna y Col., 2007)(Evans, 2008) menciona que para entender las necesidades de los clientes, unaempresa debe saber quiénes son sus clientes. La mayor parte de los empelados creenque “clientes” son las personas que en última instancia compran y utilizan los productosde las empresas. Estos usuarios finales, o consumidores, constituyen de hecho un gripoimportante. Identificar a los consumidores es una tarea de los directivos relacionada conla misión y visión de la empresa. Sin embargo, los consumidores no son el único grupode clientes de interés para un negocio. La forma más fácil de identificar a los clientes espensar en términos de las relaciones entre clientes y proveedores.En el ámbito de la organización, un negocio tiene diversos clientes externos quepueden ubicarse entre la empresa y el consumidor y tienen diferentes necesidades yexpectativas. En el ámbito de proceso, los departamentos y procesos multifuncionalesclave en una empresa tienen clientes internos que contribuyen a la misión de laempresa y dependen de los productos o servicios del departamento o la función paraservir en última instancia a los consumidores y clientes externos; en el ámbito personal,cada empleado recibe insumos de otros y produce un resultado para sus clientesinternos.Con el tiempo, todos entienden mejor la función que realizan para satisfacer nosólo a sus clientes internos, sino también a los externos. La vinculación natur alcliente-proveedor entre individuos, departamentos y funciones integran la “cadena

48de clientes” en toda una organización, que conecta a todos los individuos yfunciones con los clientes y consumidores externos, caracterizando así la cadenade valor de la empresa.El público es también un cliente importante para les empresas. Una empresa debetratar de anticiparse a las preocupaciones del público y evaluar los posibles impactos desus productos, servicios y operaciones en la sociedad. La ética de negocios, laspreocupaciones por el medio ambiente y la seguridad son importantes problemassociales. Las empresas tienen gran influencia en las comunidades como ciudadanoscorporativos a través de sus contribuciones para actividades de caridad y laparticipación personal de sus empleados. Por último, todos somos nuestros propiosclientes, la calidad debe ser personalizada o tendrá poco significado en cualquier otronivel (Evans, 2008)Los autores (Gryna y col., 2007) definen cliente como cualquiera que se ve afectadopor el producto o proceso. Por lo tanto, surgen tres categorías de éstos: Clientes externos, tanto cuales como potenciales. Una multiplicidad de estosclientes ocasiona una variedad de influencias, dependiendo de si el cliente eseconómicamente poderoso y de su sofisticación tecnológica. Cada cliente tienenecesidades que primero deben determinarse y luego tratarse al momento de planearun producto. Clientes internos. Estos clientes incluyen todas las funciones afectadas por elproducto a nivel de la dirección y de la fuerza de trabajo. Proveedores como clientes. Los proveedores pueden considerarse comoextensiones de los departamentos de clientes internos. Por consiguiente, susnecesidades deben entenderse y tratarse durante la planeación de calidad.Al identificar a los clientes algunos son obvios y otros no. Una herramientaimportante para identificar a todos aquellos que se ven afectados (es decir, los clientes)es el diagrama de flujo. A menudo, ningún individuo o departamento puede describir elproceso total; en cambio, un equipo interdisciplinario puede crear el diafragma de flujo.

49Éste también ayuda a entender los vínculos que pueden revelar las necesidadesocultas de los clientes. Estos vínculos son los flujos de información y de trabajo, y otrasinterdependencias entre operaciones. (Gryna y col., 2007)Según Cantú (2006), si se pretende comprender la importancia de satisfacer losdeseos, necesidades y expectativas de los clientes, es importante aclarar qué son “losclientes”. Lo primero que viene a la mente es que los clientes son aquellos queconsumen los productos o reciben los servicios de alguna organización. Lo cual escierto, pero no son los únicos clientes a los que se debe prestar atención: existen otrosen la cadena de valor que deben ser atendidos con igual esmero. En general, cliente estodo aquel que se beneficia, directa o indirectamente, con los servicios de un proveedor.Que los consumidores reciban un producto o un servicio de calidad es resultado deuna larga cadena en la que, a través de diversos procesos los insumos van recibiendovalor hasta llegar (si ha existido calidad en todo el recorrido) al que finalmente desean,necesitan y esperan los consumidores. Lograrlo requiere de ir descomponiendo todoslos eslabones mayores de la cadena en procesos y subprocesos que, relacionadosentre sí, asegurarán que el consumidor reciba el valor que espera y requiere. Ladescomposición partirá del conocimiento y entendimiento del consumidor, por lo que esnecesario definir los diversos tipos de consumidores, así como los diferentes roles quepueden asumir.Un mismo individuo puede tener más de un rol, pero en todos los casos el proveedordebe tener conciencia de la importancia de atender y entender todo este proceso paralograr identificar realmente al cliente externo en todas sus dimensiones y así ofrecer unproducto o servicio con valor agregado al último consumidor. En la mayoría de loscasos, el valor agregado al cliente es difícil de conceptualizar en forma totalmentetangible; muchas de las expectativas del cliente son aspectos relacionados con el tratoy la calidad del servicio. Aun en los servicios financieros, en los que el valor agregadotiene un enfoque económico, se debe tener en cuenta este aspecto. (Cantú, 2006)

50(A) Segmentación de los clientesLa segmentación de los clientes se podría basar en la geografía, los factoresdemográficos, las formas en que se utilizan los productos, volúmenes o niveles deservicio esperados. Una empresa por lo general no puede satisfacer a todos susclientes con los mismos productos o servicios. Este aspecto es de particular importanciapara las empresas que hacen negocios globalmente, por tanto, las empresas quesegmentan a sus clientes en grupos naturales y personalizan los productos o serviciosque responden mejor a sus necesidades. (Evans, 2008)La segmentación permite a una empresa establecer prioridades entre los grupos declientes, por ejemplo, al considerar para cada grupo los beneficios de satisfacer susrequisitos y las consecuencias de no satisfacerlos. La determinación de beneficios yconsecuencias permite a la empresa alinear sus procesos internos de acuerdo con lasexpectativas más importantes de los clientes o su impacto en el valor para losaccionistas. (Evans, 2008)De acuerdo con (Gryna y col., 2007) en la práctica, se debe reconocer que algunosclientes son más importantes que otros. Por lo general casi el 80 por ciento del volumentotal de ventas proviene del 20 por ciento de los clientes; éstos son los “poco vitales”que exigen prioridad. Los clientes incluyen tanto a los clientes potenciales como a losactuales, por ello, a menudo es útil identificar los segmentos de clientes. Finalmente,una decisión difícil pero importante implica qué clientes potenciales no buscar.Restringir los segmentos de clientes posibilita que una organización concentre susrecursos en los pocos clientes vitales y desempeño aquellas actividades que implicaránla lealtad del cliente.El autor (Cantú, 2006) explica que la segmentación de los consumidores, se hacemediante el agrupamiento de las necesidades de éstos según sea su grado de similitud,sin embargo, en algunos mercados, principalmente en el sector servicios, lasegmentación puede ser hecha en relación con la similitud entre los hábitos yprocedimientos de decisión de compra de los consumidores. En resumen, losconsumidores se pueden segmentar según sea su interés general con respecto a:

51Las funciones operativas básicas del producto o servicio.Las características adicionales o servicios especiales asociadas con el producto.La contabilidad del producto en relación con fallas durante su uso.El cumplimento de estándares.La durabilidad o vida total del producto.El servicio y trato hacia ellos.La apariencia estética del producto o, en el caso de servicios, instalaciones.La imagen y reputación del producto o incluso del proveedor.La segmentación de los consumidores ayuda a identificar específicamente quiénescon los clientes externos, así como las necesidades y expectativas de éstos para que,trabajando con calidad a lo largo de toda la cadena de valor, se puedan identificar losclientes internos, (Cantú, 2006).2.3.1.2.- Diseño de productos y serviciosEs el paso de traducir las necesidades del usuario a un conjunto de requerimientosde diseño de los productos para su fabricación, o la función de operaciones en unaorganización de servicios. Es decir, el desarrollo de productos o servicios traduce lasexpectativas de los clientes sobre los requerimientos funcionales a característicasespecíficas de ingeniería y calidad. Esto significa, comenzar con los atributos deseadosdel producto o servicio y luego identificar las características necesarias de las materiasprimas, piezas, ensambles y pasos del proceso. En el caso del diseño de servicios esnecesario considerar atributos como por ejemplo las actividades laborales, la gente, elequipo, el ambiente físico y asegurar la calidad del proveedor para satisfacer lasnecesidades del cliente. (Gryna y Col., 2007)De acuerdo al autor (Evans, 2008), al diseñar productos se debe estimular ladiscusión y dar lugar a preguntas y que se generen nuevas ideas y soluciones paraayudar a los diseñadores anticipar los problemas antes de que se presenten. Para ello,se debe establecer una comunicación temprana entre el personal de mercadotecnia,ingeniería, manufactura y compras, y ofrecer mejor coordinación de sus actividades;

52casi siempre incluye niveles de dirección más altos y se concentran en los aspectosestratégicos del diseño relacionados con los requisitos del cliente y, por lo tanto, con lacalidad final del producto. Al diseñar productos se consideran aspectos como la funcióndel producto, la conformidad con las necesidades del cliente, que las especificacionesestén completas, los costos de manufactura y los aspectos de responsabilidad legal.Una vez que el diseño queda bien establecido, se procede a identificar los problemaspotenciales y sugerir acciones correctivas. En este punto, se involucra más al personalde los niveles más bajos de la organización. Por último, justo antes de enviar elproducto a producción se debe llevar a cabo una revisión final que incluye el análisis delas listas de materiales, planos y otra información detallada sobre el diseño con elpropósito de evitar cambios costosos una vez iniciada la producción. (Evans, 2008)Asimismo, el autor dice que ofrecer a los clientes buena calidad del servicio, requiereque las necesidades y expectativas de los clientes se vinculen con el diseño, laproducción y los procesos de entrega. Una manera poderosa de explotar elconocimiento del cliente en el diseño y la prestación de un servicio es a través deempleados facultados que hablan con los clientes y los escuchan con detenimiento paraproducir acciones a fin de satisfacer sus necesidades. En este punto cabe resaltar elhecho de que el enfoque en el cliente es un gran dispositivo para motivar a losempleados porque elimina toda ambigüedad del proceso de toma de decisiones.(Evans, 2008)2.3.1.3.- Gestión de procesosPara (Gryna y Col., 2007) la administración de procesos se enfoca en planear,controlar y mejorar los procesos primarios de una organización. Este enfoquereemplaza a la organización jerárquica vertical con una visión horizontal en unaorganización porque bajo la visión de la administración de procesos, las funcionestienen amplias interacciones entre sí, lo cual lleva a un entendimiento saludable de lasinterdependencias entre las funciones, es decir, a un “punto de vista de sistemas”.Además, incluye un énfasis tanto en la efectividad como en la eficiencia deldesempeño, en lugar de en una conformidad más ceñida a los requerimientos decalidad.

53Por su parte, (Evans, 2008) señala que las principales empresas identifican losprocesos importantes que afectan la satisfacción del cliente en toda la cadena devalor. Por lo regular, estos procesos se dividen en dos categorías: procesos para lacreación de valor y procesos de apoyo. Los procesos para la creación de valor sonlos más importantes para “manejar el negocio” y mantener y lograr una ventajacompetitiva continua. Dan lugar a la creación de productos y servicios, son críticospara la satisfacción del cliente y tienen impacto significativo en los objetivosestratégicos de una organización. Por lo regular, los procesos que crean valorincluyen diseño, producción/entrega y otros procesos críticos para la empresa.Los procesos de soporte o apoyo son los más importantes para los procesos quecrean valor en una organización, los empleados y las operaciones cotidianas; ofrecenuna infraestructura para los procesos que crean valor, pero, en general, no agreganvalor directamente al producto o servicio. La gestión de procesos consiste en tresactividades clave: diseño, control y mejora. (Evans, 2008)Asimismo, (Moreno y Col., 2001) señala que cada uno de estos procesos existentesen una organización supone una transformación de inputs en outputs y aporta undeterminado valor en esa transformación al conjunto de actividades de la empresa.Cada proceso, o cada conjunto de procesos vinculados, tienen unos proveedores yunos clientes, origen y destino de la transformación que realizan. Y la orientación a losclientes es, precisamente, el objeto de la gestión de los procesos; siendo el propósitode esta orientación alcanzar la satisfacción del cliente, lo que requiere la adecuadaarmonización o encaje entre los diferentes procesos de carácter básico y/o entre losprocesos más globales o extendidos.La gestión de los procesos posibilita por tanto, igualmente, la satisfacción del clienteinterno. Para conseguir la satisfacción de clientes externos e internos, y otros grupos deinterés, se aplica la mejora continua de los procesos y también su innovación; se tratade que los procesos generen cada vez más valor. La gestión de procesos exige,además, la elección entre introducir mejoras incrementales en los procesos, o

54someterlos a cambios más drásticos. La búsqueda de la satisfacción de los clientes, y elvalor lo que aportan los procesos a la misma, es el criterio que guía esta elección.(Moreno y Col., 2001)Otra importante decisión que se ha de tomar en el marco de la gestión de procesoses la fijación del nivel de formalización de los mismos. Esta formalización, que consisteen especificaciones generalmente documentada de cómo se ejecutan las actividades oprocesos, es un mecanismo de coordinación del trabajo. (Moreno y Col., 2001)(A) Etapas de la gestión de procesosEl autor (Gryna y col., 2007) menciona las siguientes etapas en la gestión deProcesos de Calidad:Selección de procesos.Identificación de dueños y equipos.Definición de los procesos.Necesidades de los clientes y flujo de procesos.Medición de los procesos.Análisis de los procesos.Diseño/rediseño de los procesos.Planeación para los problemas de implementación.Implementación de las acciones planeadas.Despliegue del plan.Control de calidad de los procesos.Mejora de la calidad de los procesos.Revisión y evaluación periódicas de los procesos.De acuerdo con (Camisón y Col, 2007) para gestionar cualquier proceso resultaimprescindible comprender el concepto de gestión y el concepto de procesos definidocon anterioridad. Posteriormente, los pasos a seguir son:

55 Asignar y comunicar la misión del proceso y los objetivos de calidad, tiempo,servicio y coste del proceso, coherentes con los requisitos del cliente y la estrategia dela empresa. Fijar los límites del proceso, en los términos explicados en el primer apartado deeste capítulo. Planificar el proceso, realizar la representación gráfica del proceso y señalar losindicadores y medidas del proceso y del producto. Establecer la secuencia de los procesos y las distintas interacciones entre ellos. Asignar los recursos necesarios, físicos y de información, para la realización y elseguimiento (control) del proceso. Ejecutar el proceso. Medición y seguimiento del proceso. Proponer acciones correctoras y ejecutarlas si se observa alguna desviaciónrespecto a los objetivos. Iniciar el proceso de mejora continua del proceso.El autor (Evans, 2008) define que el objetivo del diseño de procesos es desarrollar unprocedimiento eficiente para satisfacer los requisitos de los clientes internos y externos.El diseño de un proceso empieza con su dueño. El dueño del proceso puede ser unapersona, un equipo, un departamento o un grupo multifuncional. Las principales etapaspara gestionar un proceso son: Identificar el producto o servicio: ¿qué trabajo hago? Identificar al cliente: ¿para quién es el trabajo? Identificar al proveedor: ¿qué necesito y de quién lo obtengo? Identificar el proceso: ¿qué pasos o tareas se realizan?, ¿cuáles son los insumosy productos de cada paso? Hacer el proceso a prueba de errores: ¿cómo puedo eliminar o simplificar lastareas? Desarrollar medidas y controles, así como objetivos de mejora: ¿cómo evalúo elproceso?, ¿cómo lo mejoro más?

56Se enfocan en hacer que el proceso sea eficiente y capaz de ofrecer alta calidad.Aseguran que el proceso se supervisa y controla en el nivel de desempeño requerido;esta supervisión comprende la recopilación de indicadores en el proceso y/o deretroalimentación continua con el cliente y en el uso de esta información para controlary mejorar el proceso. (Evans, 2008)(B) Características de la gestión de calidad de procesosSegún (Camisón y col., 2007) las características de un proceso bien gestionado sonlas siguientes: Tener bien identificados a los clientes y a los proveedores del proceso. Tener una misión claramente definida. Disponer de objetivos cuantitativos y cualitativos, así como indicadores quemidan el grado de cumplimiento. Tener una persona responsable del proceso, por tanto, que lo controle. Tener límites concretos de principio y fin. Disponer de recursos y de la tecnología de la información necesaria para poderrealizarse. Incorporar un sistema de medidas de control. Mínimos puntos de control, revisión y espera. Estar bajo control estadístico, es decir sin variabilidad debida a causasespeciales. Estar normalizado y documentado. Mostrar las interrelaciones con otros procesos internos y del cliente. Contribuir al desarrollo de ventajas competitivas propias, sostenibles yduraderas. Ser lo más sencillo y fácil de realizar posible.Asimismo, Gryna y Col., (2007) dicen que los procesos son un enfoque para planear,controlar y mejorar mediante la colaboración de equipos permanentes de procesos. Lascaracterísticas distintivas de los procesos de calidad son: Énfasis en las necesidades de los clientes en lugar de en las necesidadesfuncionales.

57 Enfoque en unos cuantos procesos interdisciplinarios clave. Dueños de procesos responsables de todos los aspectos del proceso. Equipos permanentes de procesos interdisciplinarios responsables de operar elproceso (permanentes durante la vida del proceso). Aplicación al nivel del proceso de la trilogía de los procesos de calidad:planeación, control y mejora de calidad.Para objeto de la presente investigación se adopta la posición del autor Gryna y Col.,2007, en virtud de que plantea tres procesos necesarios para que se logre la gestión decalidad en toda organización. Dichos procesos se refieren a la planeación de calidad, elcontrol de calidad y la mejora continua de calidad. Asimismo, el autor señala lo vital quees el liderazgo con prácticas fundamentadas en la calidad para alcanzar el éxito en eldesarrollo de la trilogía de los procesos de calidad.2.3.2.- Control de calidadSegún los autores (DeFeo y col., 2004) el control de calidad es un proceso degestión que asegura que los productos y procesos funcionan bajo los parámetrosestándares tanto previniendo como corrigiendo cambios perjudiciales no deseados en elfuncionamiento. El control pretende proporcionar estabilidad asegurando que losestándares se cumplen permanentemente.El término control de Calidad se refiere al proceso empleado para cumplir con losestándares de manera consistente. El proceso de control implica observar eldesempeño actual, compararlo con algún estándar y luego tomar medidas si eldesempeño observado es significativamente diferente al estándar. (Gryna y col., 2007).Al aplicar el proceso de control se logran tres propósitos: mantener las ganancias de losproyectos de mejora; promover el análisis de la variación del proceso, basado en losdatos, con el fin de identificar las oportunidades de mejora; y permitir a los miembros delequipo aclarar sus responsabilidades y trabajar para lograr un estado de autocontrol.(Gryna y col., 2007)

58El autor (Sosa, 2006) señala que el control consiste en mantener el proceso dentrode parámetros establecidos, y para que sea efectivo debe ser ejercido por la personaque realiza el proceso (nadie ajeno a ella podrá asegurar sus resultados), quien debetener la capacidad de prevenir desviaciones; la finalidad del control es asegurar losresultados. El proceso de control debe tener las siguientes características básicas:Debe ser realizado por quien hace el trabajo.Se debe contar con parámetros de control establecidos en los procesos. La persona debe contar con autoridad para actuar sobre los procesos cuandosea necesario hacer alguna corrección; esto se define en el estilo de dirección. Tener claro el objetivo del trabajo a través de los objetivos de los procesos. Deben tener la capacitación necesaria para hacer siempre un buen trabajo ytomar las decisiones para mantenerlo bajo control. Deben contar con los equipos y materiales necesarios para poder ejercer elcontrol del trabajo.2.3.2.1.- Sistema de control de calidadPor su parte, Gryna y col., (2007) señalan que el control supone una secuenciauniversal de pasos como la siguiente:- Elegir el evento de control, es decir, lo que se intenta regular.- Establecer una medición.- Establecer estándares de desempeño: objetivos del producto y del proceso.- Medir el desempeño real.- Comparar con los estándares el desempeño real medido.- Actuar en relación con la diferencia.Esta secuencia universal aplica a los individuos de todos los niveles, desde eldirector ejecutivo hasta los miembros de la fuerza de trabajo. La secuencia puedeaplicarse como una estructura para ayudar a los supervisores y equipos laborales aentender y ejecutar los procesos cotidianos de trabajo. Cuando el equipo de trabajo deun departamento pone en práctica el proceso de control se cumple con tres propósitos:

59• Mantener las ganancias de los proyectos de mejora.• Promover el análisis de la variación del proceso, basado en los datos, con el fin,de identificar las oportunidades de mejora.• Permitir a otros miembros del equipo aclarar sus responsabilidades y trabajarpara lograr un estado de auto control.Los primeros tres pasos del proceso de control (elegir el tema, establecer lasmediciones y fijar los estándares) requieren la participación del equipo de trabajo deldepartamento. Los últimos tres pasos (medición, comparación con los estándares ytoma de medidas al respecto) pueden ser la responsabilidad del equipo de trabajo deldepartamento. Esta secuencia universal aplica a los individuos de todos los niveles,desde el director ejecutivo hasta los miembros de la fuerza de trabajo. La secuenciapuede aplicarse como una estructura para ayudar a los supervisores y equiposlaborales a entender y ejecutar los procesos cotidianos de trabajo. (Gryna y col., 2007)Según (Defeo, 2004) los controles se realizan mediante el uso de los circuitos deretroalimentación:• Se utiliza un sensor para evaluar la calidad real del sujeto de control: lascualidades del producto (salidas de proceso) o las del proceso en cuestión (entradasde proceso). Se podría determinar el funcionamiento de un proceso directamente por laevaluación de las cualidades o características del proceso, o indirectamente, por laevaluación de las cualidades o características del producto (el producto habla sobre elproceso).• El sensor comunica el funcionamiento a un evaluador.• El evaluador también recibe información sobre los objetivos de calidad o losestándares.• El evaluador compara el funcionamiento real con el estándar. Si hay diferencianegativa, éste impulsa al actuador.• El actuador estimula el proceso (tanto humano como tecnológico) para modificarel funcionamiento y alcanzar los niveles de calidad establecidos por los objetivos.• El proceso responde recuperando la conformidad del mismo.

• Estas funciones son universales para todas las aplicaciones, pero laresponsabilidad de llevar a cabo estas funciones puede variar ampliamente.60(A) Categorías de medición de calidad(Gryna y col., 2007) indica que las categorías o temas de control para la calidad sonlos parámetros críticos. En el nivel tecnológico, cada división de un producto(componentes, unidades, subsistemas y sistemas) tiene características de la calidad.Las condiciones de procesamiento y sus instalaciones también tienen características decalidad. Además, los materiales de entrada y los servicios poseen características decalidad. Con todo, las fuerzas externas (clientes, regulaciones del gobierno y cuerposde estandarización) imponen más temas de control.El autor continúa explicando que, además de los temas tecnológicos, están los temasdirectivos de control de calidad que son, principalmente, los objetivos del desempeñopara las unidades de la organización y los gerentes asociados. Estos objetivos son porejemplo, relaciones con los clientes, tendencias financieras y las relaciones con losempleados y con la comunidad.(Gryna y col., 2007) establece que para identificar y elegir los temas tecnológicos decontrol de calidad, se aplican diferentes principios: Los temas de control de calidad deben alinearse y vincularse con los parámetrosde los clientes, es decir, deben medir directamente las necesidades, satisfacción ylealtad de los clientes o medir las características de los productos y procesos que seasocian con estos parámetros de los clientes. Los clientes externos que afectan losingresos por ventas son un parámetro; igual de importantes son los clientes internos,que afectan los costos internos, por la mala calidad. La definición de los temas de control de calidad para los procesos de trabajoempieza al precisar los procesos de trabajo en términos de objetivos; pasos y clientesdel proceso, y necesidades de los clientes. Los temas de control de calidad deben reconocer dos de los componentes de lacalidad: la ausencia de deficiencias y las características de los productos, porqueeliminar las deficiencias no significa que un cliente quedará satisfecho.

61 Los temas de control de calidad pueden identificarse al obtener ideas de losclientes y los empleados. Un grupo de muestra de clientes puede proporcionarrespuestas valiosas. De igual forma los empleados, principalmente, que tienen contactocon los clientes externos pueden ayudar efectivamente a elegir los temas de control decalidad. Aquellos que serán medidos deben ver los temas de control de calidad comoválido, apropiado y fácil de entender cuando se traduzcan a cifras.Según (DeFeo y col., 2004), cada cualidad o características del producto (bienes yservicio) o proceso se vuelve un sujeto de control. El primer paso crítico es el deseleccionar el sujeto de control. Los sujetos de control provienen de múltiples fuentes,entre ellas: Necesidades establecidas por los clientes sobre las características delproducto. Análisis tecnológicos para trasladar esas necesidades a las cualidades de losprocesos y productos. Cualidades de los procesos (entradas), que impactan directamente en la cualidaddel producto (salidas). Estándares de la industria y estándares gubernamentales. Necesidad de proteger la seguridad humana y el medio ambiente. Necesidad de evitar efectos colaterales, como irritaciones a los empleados odaños a la comunidad.(B) Establecer mediciones de calidadLa medición de la calidad es básica para el proceso de control de la calidad, ya queproporciona retroalimentación y advertencias tempranas a los problemas, cuantifica lasnecesidades de los clientes y las capacidades del producto y del proceso, motiva a laspersonas, ordena por prioridades las oportunidades de mejora y ayudar en eldiagnóstico de las causas, además permite establecer objetivos y después aporta losdatos para la revisión del desempeño. (Gryna y col., 2007)

Ahora bien, el autor explica que para cuantificar, se debe crear un sistema demedición compuesto de:62 Una unidad de medición: la unidad usada para informar el valor de un tema decontrol. Por ejemplo: libras, segundos, dólares, etc. Un sensor: un método o instrumento que realice la evaluación y enuncie loahallazgos en términos de la unidad de medición.Por lo general, las unidades de medición para el desempeño de productos yprocesos se expresan en términos tecnológicos, por ejemplo, la eficiencia delcombustible se mide en términos de la distancia recorrida por volumen de combustible,la oportunidad del servicio se expresa en los minutos (horas, días, etc.) requeridos paraproporcionar el servicio. (Gryna y col., 2007).Los autores (DeFeo y col., 2004) mencionan que después de seleccionar el sujeto decontrol, la siguiente etapa es la de establecer las maneras de medir el funcionamientoreal de los procesos o del nivel de calidad de los bienes y servicios. En elestablecimiento de los sistemas de medición necesitamos especificar claramente: lasformas de medición (sensor), la frecuencia de medición, la manera en que seregistrarán los datos, el formato de los datos registrados, el análisis que se realizará enbase a los datos obtenidos para transformarlos en información utilizable, y quién harálas mediciones.Según Cantú (2006) los resultados de la calidad, tangibles e intangibles deben serevaluados mediante el establecimiento de indicadores y métodos de análisisestadísticos para cada actividad y proceso en toda la compañía que sirvan para medirlos problemas de calidad tanto reales como potenciales. El costo de la falta de calidaddebe ser evaluado determinando el punto donde la acción correctiva pudiera serlucrativa para la compañía. El peso otorgado al parámetro de calidad en la evaluacióndel desempeño del trabajo debe incrementarse en todos los niveles organizacionales,pero no debe usarse como único parámetro ni sobre una base de pasa, no-pasa.

63(C) Estándares de desempeño de calidadPara fijar objetivos operacionales, (Gryna y col., 2007) indican que se deben cumplirciertos criterios. Los objetivos deben ser: Legítimos: tener estatus oficial Enfocados en los clientes: externos e internos Medibles: en cifras Comprensibles: claros para todos Alineados: integrados con nivel más altos Equitativos: justos para todos los individuosLos objetivos para rasgos de productos y procesos se basan en análisistecnológicos. Para fomentar la mejora continua, los objetivos deben basarse en altosniveles logrados por otros.Para cada sujeto de control (DeFeo y Col., 2004) señala que es necesario unestándar de funcionamiento, un objetivo de calidad (también llamado metas,requisitos, especificaciones, etc.) un estándar de funcionamiento es un objetivo aalcanzar hacia el cual se enfocan todos los esfuerzos para conseguirlo. El primerobjetivo para los productos es el de satisfacer las necesidades de loso clientes.Dichas necesidades específicas se vuelven entonces objetivos de calidad para lacompañía que los fabrica.Otros objetivos para productos, que también son igual de importantes, son lafiabilidad y durabilidad. Si los productos alcanzan estos objetivos, pueden tener unimpacto crítico en la satisfacción y lealtad de los clientes y en los costes generales. Losdefectos de productos bajo garantía pueden impactar seriamente en la rentabilidad dela compañía a través tanto de los costes directos como los indirectos. Los procesos,que producen productos, tienen dos tipos de objetivos de calidad. Producir productos que satisfagan las necesidades de los clientes. Idealmente,todos y cada uno de los productos debería satisfacer sus necesidades.

64 Operar de manera estable y predecible. En los términos de un especialista encalidad, cada proceso debería estar bajo control. Esto se detallará posteriormente en lasección titulada Conformidad de Procesos. Estos objetivos deberían estar directamenterelacionados a los costes de producir los bienes y servicios. (De Feo y Col., 2004)(D) Medición del desempeño real de calidadPara el autor (Gryna y col., 2007), al organizar para controlar, una técnica útil esestablecer un número limitado de estaciones de control para la medición. Cada una deesas estaciones de control recibe luego la responsabilidad de ejecutar los pasos delcircuito de retroalimentación para una lista seleccionada de temas de control.Generalmente, las estaciones de control se localizan en una de las principalesdisyuntivas: En cambios de jurisdicción, por ejemplo, donde los productos pasan entreempresas o entre departamentos principales. Antes de ingresar en un cambio irreversible. Después de la creación de una calidad crítica. En las variables dominantes del proceso. En ventanas naturales, para el control económico.El autor explica además que la preparación de un diagrama de flujo, que muestre laprogresión de los acontecimientos mediante los cuales se fabrica el producto ayuda a laelección de las estaciones de control. Es esencial medir tanto la calidad del resultado que vaal cliente externo (producción final) como la calidad en los primeros puntos del proceso.Para cada estación de control, es necesario definir el trabajo que se hará, esdecir, qué temas de control se medirán, los objetivos y los estándares que secumplirán, los procedimientos y los instrumentos que se utilizarán, los datos que seregistrarán y las decisiones que se tomarán, incluyendo los criterios y laresponsabilidad para la toma de cada decisión. Los diagramas se convierten enuna base para la revisión por parte del gerente responsable y para la acción, si hayuna desviación importante de un objetivo.

65Según (De Feo y Col., 2004) un etapa crítica en el control es la de medir elfuncionamiento real del producto o proceso. Para realizarla, es necesario un sensor, undispositivo para hacer la medición real. El sensor es un dispositivo de detecciónespecializado. Está diseñado para reconocer la presencia e intensidad de ciertosfenómenos y convertir los datos resultantes en información. Esta información se transformaluego en la base para la toma de decisiones. En los niveles más bajos de la organización,la información se toma a menudo en tiempo real y se utiliza para los controles vigentes. Enlos niveles superiores, la información se resume de diferentes formas para proveermedidas más amplias, detectar tendencias e identificar problemas vitales.La amplia variedad de sujetos de control requiere una amplia variedad de sensores. Unacategoría principal es la amplia variedad de instrumentos tecnológicos utilizados para medirlas cualidades del producto y proceso. Otra importante categoría de sensores son lossistemas de datos y los informes asociados que proporcionan información resumida a lajerarquía directiva. Otra categoría incluye el uso de individuos como sensores.Cuestionarios y entrevistas también son tipos de sensores (De Feo y Col., 2004).(E) Comparación de estándaresEsta fase del proceso de control consiste en comparar la medición del objetivo ydecidir si cualquier diferencia es lo suficientemente importante como para justificar laacción. Los criterios para actuar (o no actuar) se deben definir numéricamente antes detomar las mediciones, y se tiene que proporcionar capacitación para asegurar que loscriterios se aplican correctamente. (Gryna y col., 2007)Una diferencia observada entre el desempeño y un objetivo puede ser el resultado de(a) una diferencia verdadera debida a alguna causa o (b) una diferencia aparente quesurge de la variación arbitraria. Por otro lado, las diferencias entre una medición y unobjetivo no deben verse individualmente. Conocer el patrón de diferencias en el tiempoes esencial para sacar conclusiones correctas.(Gryna y col., 2007) dice que luego de realizar la comparación de las mediciones, seprocede a tomar acciones en aquellos procesos cuya diferencia observada sea

significativa, con el fin de devolver el proceso a un estado capaz de lograr el objetivo.La acción puede ser necesaria para tres tipos de condiciones:66Eliminación de las fuentes crónicas de deficiencias: en estos casos debeaplicar un proceso de mejora de calidad o un proceso operacional de planeación decalidad.Eliminación de fuentes esporádicas de deficiencias: en estos casos, escrucial determinar qué cambios causaron la diferencia esporádica. Eldescubrimiento de esos cambios, más la acción para restaurar el control,generalmente pueden llevarlos a cabo los supervisores.Regularización continua del proceso para minimizar la variación: estasituación requiere enlazar cada característica del producto a una o más variablesdel proceso, proporcionando un medio para el ajuste conveniente de la fijación delas variables del proceso, y determinar la relación entre el cambio en lafijación de una variable del proceso y el efecto resultante en la característica delproducto.El acto de comparar con los estándares, según (De Feo y Col., 2004), suele ser vistocomo el rol de evaluador. El evaluador puede ser un individuo o bien un dispositivotecnológico. De cualquier manera, es necesario un evaluador para hacer algunas otodas estas actividades:Comparar el funcionamiento real de calidad con el objetivo.el objetivo.Interpretar las diferencias observadas y determinar si existe conformidad conDecidir sobre las medidas a tomar.Llevar a cabo las acciones correctivas.Al hablar del control de calidad, y para efectos de la presente investigación, se asume laperspectiva del autor (Gryna y Col., 2007), considerándose el control como un proceso que

67se utiliza para mantener los estándares de desempeño de manera permanente, ya queprevienen y corrige cambios no deseados en el funcionamiento. Sin embargo, lo másimportante de aplicar control de calidad es que se logran tres objetivos primordiales:mantenimiento de las ganancias de los proyectos de mejora, análisis constante de lavariación de procesos con el fin de determinar las oportunidades de mejora, y permitir a losempleados definir sus responsabilidades y trabajar en un estado de autocontrol.2.3.3.- Mejora continua de la calidadMediante este proceso se mejora el desempeño del proceso a niveles de calidad sinprecedentes. El mejoramiento continuo de la calidad ha adquirido un amplio significado,por ejemplo, puede denotar los esfuerzos continuos realizados para actuar sobre losproblemas crónicos y esporádicos y perfeccionar los procesos. En los problemascrónicos, el mejoramiento continuo hace referencia al logro de cada vez mejores nivelesdesempeño por año; en los problemas esporádicos, significa tomar acciones correctivassobre los problemas periódicos; mientras que en el perfeccionamiento de los procesos,hace alusión a tomar ciertas medidas como reducir la variación en torno a un valorobjetivo. (Gryna y Col., 2007)El mejoramiento continuo de calidad, según (Gryna y Col., 2007), consiste en lassiguientes etapas: Establecer Infraestructura para la Mejora: Se refiere a establecer lainfraestructura que se necesite para alcanzar la mejora anual de la calidad (espacios,equipos, entrenamiento, procedimientos, políticas) Identificar Proyectos de Mejora: Consiste en nombrar, explorar y seleccionarproyectos. El enfoque debe estar en las pocas oportunidades vitales que aumentarán lasatisfacción del cliente y reducción de los costos por mala calidad. Establecer Equipos de Mejora: Es un equipo formado por varias personas que seeligen de varios departamentos para tratar un problema seleccionado de calidad. Eltrabajo del equipo es llevar el proyecto a una conclusión exitosa tal como se define enla declaración de la misión del proyecto y es la dirección ejecutiva quien establece losequipos de mejora, proporciona los recursos y fomenta el uso de metodologías formalesde calidad.

68 Verificar la Necesidad del Proyecto: En este paso es necesario estimar eltamaño del derroche crónico o de otras pérdidas relacionadas con la calidad, estimarlos ahorros y otros beneficios, calcular el rendimiento sobre la inversión que resulta delmejoramiento y usar la historia de un caso exitoso en la organización para justificar unprograma más amplio. Diseñar un Remedio: El remedio debe cumplir con la misión original del proyecto,particularmente con respecto a la satisfacción de las necesidades del cliente. Este pasoidentifica a los clientes, define sus necesidades y prueba la efectividad del remedio. Establecer Controles para Estandarizar y mantener las Mejoras: Este pasoproporciona un medio sistemático para mantener los beneficios y se usan paramonitorear las condiciones del proceso y el desempeño del producto. El equipo debeproporcionar la medida de costo por mala calidad para confirmar que los remedios hanfuncionado.Por su parte, (Camisón, 2007) señala que el principio de orientación al aprendizaje ya la innovación postula que la dirección que la dirección debe liderar la organizaciónabriendo las puertas al aprendizaje adaptativo y generativo, así como a la innovaciónincremental y radical. El principio incorpora, pues, dos clases de procesos de mejora:La mejora continua, basada en la innovación incremental y el aprendizajeadaptativo, resulta cuando las organizaciones aprenden de las consecuencias de susactividades pasadas y, sin cuestionar el paradigma que guía la acción, emprendennuevas actividades mejoradas. El enfoque de la mejora continua es atacarconstantemente los focos de no calidad, cuestionando las prácticas y métodosorganizativos. La mejora radical, asentada en la innovación radical y el aprendizaje generativo,resulta cuando cambios en el entorno o la discrepancia entre los resultados deseados ylos resultados de las actividades del pasado conducen a cuestionar el paradigma guíade la acción organizativa. Este aprendizaje completo, al implicar enmiendas en lascreencias subyacentes a la vida organizativa, es desestabilizante y revolucionario,aunque fundamental para la innovación y la creatividad en ciertos contextos.

69Para (Moreno y Col.2001) la mejora continua de los conocimientos, procesos,productos y servicios es un principio muy exigente porque requiere un esfuerzocontinuado y a largo plazo en la aplicación de las políticas y técnicas incluidas en elprograma de cambio que se aplique. Mejora continua no significa, como a veces se hainterpretado, que no existan cambios drásticos, ya que el esfuerzo de mejora puedeimplicar cambios tanto incrementales como profundos. Significa que el esfuerzo demejora en conocimientos, y en los procesos directos e indirectos, productos y servicios,es constante y continuado.La conveniencia y la necesidad de mejora continua tiene razones tanto externascomo internas. En lo que se refiere al ámbito externo de la empresa, si ésta consideraque ha alcanzado sus objetivos y abandona el esfuerzo para mantenerse en la mejoracontinua, su estancamiento provocará que otras empresas competidoras se sitúen enmejor posición competitiva. En lo que se refiere al ámbito interno, las mejoras enconocimientos, diseño y ejecución de procesos y productos o servicios, son el ejecentral de la aplicación de este enfoque y lo que posibilita la consecución de susobjetivos. La aplicación de este principio está estrechamente relacionado con laformación y el aprendizaje, así como con el compromiso de empleados y directivos, yaque, de hecho, constituye una manifestación de la implicación, la participación y elcompromiso de todo el personal, y el resultado de las políticas de asignación derecursos y formación, y del aprendizaje real en la organización.Ahora bien, para objeto de la presente investigación se adopta la posición del autorGryna y Col., 2007, en virtud de que plantea tres procesos necesarios para que se logrela gestión de calidad en toda organización. Dichos procesos se refieren a la planeaciónde calidad, el control de calidad y la mejora continua de calidad. Asimismo, el autorseñala lo vital que es el liderazgo con prácticas fundamentadas en la calidad paraalcanzar el éxito en el desarrollo de la trilogía de los procesos de calidad.2.4.- Organización para la calidadDurante la década de 1980 y la de 1990 surgieron cinco tendencias importantes en laorganización para la calidad: (a) Las tareas de la administración se transfirieron a

70departamentos de líneas funcionales en lugar de a un departamento de calidad, (b) Elalcance de la administración de calidad se amplió de solo operaciones a todas lasactividades y desde los clientes externos hasta los externos e internos, (c) Ocurrió unaexpansión importante en el uso de los equipos de calidad, (d) La autoridad para tomardecisiones se delegó a los niveles inferiores, y (e) Se incluyen proveedores y clientesclave en las actividades de calidad: planificación, mejora y control. (Gryna y col., 2007)Estas tendencias llevaron a nuevos enfoques para coordinar y organizar lasactividades de calidad como lo son organizaciones más niveladas, aumento en losdispositivos de enlace como equipos interdisciplinarios, una disminución deltamaño y un aumento del resultado, cambio a sistemas de recompensas de grupo,participación de empleados de nivel inferior en la planeación y límitesorganizacionales cambiantes. Es importante considerar que de todos losingredientes para lograr con éxito la superioridad en la calidad, sobresale uno: elliderazgo activo por parte de la alta dirección ya que es ésta la responsable dedesarrollar estrategias para la calidad, y asegura su implementación por medio delliderazgo personal. (Gryna y col., 2007)2.4.1.- Liderazgo de calidadEl compromiso de la dirección es necesario, pero no suficiente. Para motivar laacción dentro de una empresa, el elemento más importante es el liderazgo de ladirección en la calidad, con la evidencia para probarlo. (Gryna y col. 2007)El papel del liderazgo de la alta dirección en la administración de calidad incluyeproporcionar recursos, establecer, alinear y desarrollar objetivos y estrategias decalidad, y después ser miembro de un consejo para dirigir el esfuerzo sobre estamateria. El enfoque moderno para la calidad requiere de una inversión de tiempo yrecursos en toda la organización. A largo plazo, esta inversión produce un ahorrode tiempo que después estará disponible para actividades de calidad o de otro tipo.La alta dirección tiene el papel clave a la hora de proporcionar recursos para lasactividades de calidad. A menudo sólo se puede encontrar el tiempo, por su parte,

los recursos se consiguen al cambiar la prioridad de las unidades de trabajo delínea y del cuerpo administrativo. (Gryna y col. 2007)71Asimismo, el autor indica que la alta dirección debe formar parte de un consejo oequipo de liderazgo, que se refiere a un grupo de gerentes de alto nivel quedesarrolla la estrategia de Calidad y dirigen y apoyan su implementación. Susresponsabilidades incluyen: formular estrategias y políticas de calidad, calcular lasprincipales dimensiones del tema de calidad, establecer una infraestructura paraseleccionar proyectos de calidad y asignar líderes y miembros de los equipos deproyecto, proporcionar recursos, planear la capacitación para todos los niveles,establecer mediciones estratégicas del progreso, revisar el progreso y eliminarcualquier obstáculo para la mejora, proporcionar reconocimiento público a losequipos y revisar el sistema de recompensas para reflejar el progreso en la mejorade la calidadOtra forma de evidencia de liderazgo, son los equipos de mejora de calidad,donde cada equipo consta únicamente de los miembros de la alta dirección, y trataun problema que requiere atención a su nivel. (Gryna y col. 2007)Por otra parte, proporcionar evidencia de liderazgo puede incluir cambios en lamanera en que la administración interactúa con los empleados, es decir, en el“estilo de liderazgo”. Estudios revelan que el mejor estilo de dirección es aquel enque la dirección se enorgullece de la visión, establece estándares y objetivosclaros, además muestra a los individuos lo que se espera de ellos, dejando que losempleados hagan su trabajo, y existe la retroalimentación junto con recompensas.El asunto del liderazgo para la calidad aplica a todos los niveles de la dirección. Lagerencia media y supervisoria deben tomar la iniciativa para actuar como líderes decalidad. (Gryna y col. 2007)Según los autores (Moreno y Col., 2001), uno de los cambios más importanteque debe asumir la alta dirección en su tarea con la aplicación de la gestión decalidad es el de cambiar su papel de administrador por el de líder. Esto implica que

72deben indicar el camino a los demás, generando una visión, y orientar a losmiembros de la organización hacia el cumplimiento de una misión común, es decirdedicar esfuerzos a actividades de adoctrinamiento y socialización, dejando quesean ellos quienes organicen sus tareas para poder alcanzar los objetivoscomunes. Por tanto, implica cambiar el rol de controladores del grado decumplimiento de los objetivos, para pasar a ser los que generan compromiso yentusiasmo para que los miembros de la organización deseen alcanzar sus metas.La implantación de la gestión de calidad y el establecimiento de una cultura degestión basada en la participación y el compromiso, y orientada a la satisfaccióndel cliente y la mejora continua, va a suponer un incremente del grado dedescentralización en ambos sentidos, vertical y horizontal. La descentralización odelegación de capacidad para tomar decisiones, de carácter vertical, se realizaráde modo controlado; lo que quiere decir que las decisiones más importantes, detipo estratégico, continuarán en manos de la dirección general. A ladescentralización vertical ayuda el uso de mecanismos de planificación yevaluación del desempeño que aplicados con las debidas precauciones facilitan eluso de la normalización de resultados como mecanismo de control del rendimiento.La participación de los empleados en el proceso de decisión, bien a un nivel desugerencias o bien a un nivel de mayor implicación, se lleva a cabo normalmente através de los equipos de trabajo. Así mismo la implantación de un sistema degestión de calidad implica la descentralización en sentido horizontal de la toma dedecisiones, hacia los técnicos y especialistas del staff encargados de facilitar ydifundir la aplicación del programa de calidad de la empresa. De igual forma,implica la creación y gestión sistemática de nuevos flujos de informaciónrelacionados con el ámbito externo de la empresa, tanto a nivel estratégico comooperativo, para poder recoger y canalizar información referente a las necesidades yexpectativas de los clientes, y para gestionar relaciones de cooperación con losproveedores, (Moreno y Col., 2001)En lo que se refiere a los flujos de información relacionados con el ámbitointerno de la empresa y orientados a la coordinación de los diferentes puestos de

73trabajo y unidades organizativas, conlleva la creación de una tupida red de canalesde información en sentido vertical, y, sobre todo, en sentido horizontal, que facilitelas relaciones y la coordinación a través de la adaptación mutual. Esto es debido aque la mejora de los procesos, el desarrollo de nuevos productos o servicios, ysobre todo la gestión eficaz de los mismos, exige la relación coordinada entreindividuos y departamentos con habilidades y conocimientos muy dispares.La aplicación de la gestión de la calidad conlleva la creación de nuevos ymúltiples flujos de decisión. Son los individuos, debidamente formados, o losequipos de trabajo quienes en gran medida inician el proceso de toma dedecisiones, implementan, y supervisan las decisiones. Dependiendo de sutrascendencia las decisiones deberán ser ratificadas por los directivos de diversosniveles. Este proceso de toma de decisiones ayuda a comprender qué nuevosflujos de información-decisión se van a desarrollar en el seno de la empresa, tantoen dirección vertical como horizontal. (Moreno y Col., 2001).Según (Evans, 2008) en las empresas comprometidas con la calidad total, lasdistintas prácticas de liderazgo comparten elementos comunes. Los verdaderoslíderes promueven la calidad y la excelencia en el desempeño de los negocios dediversas formas: Establecen una visión organizacional fuerte y valores que crean un valorde equilibrio para el cliente y otros interesados, y los ponen en práctica en elsistema de liderazgo y a todos los empleados, proveedores, clientes y personasinteresadas. Crean una organización sostenible y un ambiente para el mejoramiento deldesempeño, logro de la misión de la organización, innovación, agilidad y aprendizajeorganizacional y de los empleados. Demuestran compromiso personal sustancial con los valores de la organización,participan en la planificación de sucesión y el desarrollo de futuros líderes organizacionales, ytoman una función activa en el reforzamiento del alto desempeño y un enfoque en el cliente yel negocio a través de la recompensa y premiación de empleados.

74 Crean un enfoque en la acción para llevar a cabo objetivos organizacionales,mejorar el desempeño y obtener la visión, y se comunican con los empleados de laorganización, las delegan facultades y los motivan. Atienden el gobierno organizacional para incluir la responsabilidad administrativa, laresponsabilidad fiscal, independencia en las auditorías y protección del accionista y losintereses de los participantes, y evalúan el desempeño de los directivos y el consejo degobierno para mejorar el sistema de liderazgo. Crean un ambiente que fomenta el comportamiento legal y ético. Integran las responsabilidades públicas, los procesos de sostenimiento de recursosy el apoyo a la comunidad en sus prácticas de negocios. Definen con claridad los grupos de clientes y mercados clave, considerando a loscompetidores y otros posibles clientes, y segmentan a sus clientes de manera apropiada. Entienden las necesidades y expectativas del cliente a corto y largo plazos yemplean procesos sistemáticos para escucharlos y aprender de ellos. Entienden los vínculos entre la opinión del cliente y los procesos de diseño,producción y entrega. (Evans, 2008) Construyen relaciones con los clientes a través de compromisos que promueven laconfianza, ofrecen acceso fácil a las personas y a la información; establecen normas deservicio eficaces; capacitan a los empleados que tienen contacto con el cliente, y realizan unseguimiento efectivo de productos, servicios y operaciones. Tienen procesos eficaces de administración de quejas mediante los cuales losclientes comentan, se quejan y reciben una solución rápida a sus inquietudes. Miden la satisfacción del cliente, comparan los resultados en relación con loscompetidores y utilizan la información para evaluar y mejorar los procesos internos. (Evans,2008)Ahora bien, (Camisón y Col, 2007) exponen una dirección que lidera, diseña losprocesos y los sistemas buscando erradicar las causas comunes de variación en lacalidad de sus productos, pero también establece e implanta políticas adecuadaspara el desarrollo del capital humano a fin de anticipar los potenciales problemasesporádicos y de explorar oportunidades de mejora. Una dirección comprometida

será sensible al principio de que la organización asuma sus responsabilidadeséticas y sociales.75Los roles de un líder efectivo, durante un proceso de cambio organizativo ycultural de calidad se extienden a marcar sendas, identificar y allanar resistenciasal cambio y a asumir equipos, transferir conocimientos y habilidades allí dondenecesiten y aportar comunicación amplia en todas las direcciones. Los directivostambién asumen una tarea de facilitadores internos. Los facilitadores deben actuarcomo guías para otros desarrollando iniciativas en línea con la misión y losobjetivos de la organización Además, para evitar la frustración de las personas alenfrentarse a situaciones no familiares, los facilitadores deben controlar lashabilidades de los empleados asegurándose de que poseen el conocimientoadecuado a sus necesidades, y en ese caso contrario ofreciendo el entrenamientoadecuado en el momento oportuno.La tarea de la dirección no consiste en el control, sino en un papel de entrenador,centrado en fomentar la participación de todos los miembros de la organización, eneducar y ayudar a las personas para que asuman la calidad como su prioridad y haganun trabajo con la mayor efectividad posible. En todas las organizaciones, las personasque mejor entienden el trabajo y la forma de mejorar sus procesos son aquellas que lasejecutan a diario. Si la dirección es inteligente para aprovechar ese conocimiento, esmuy probable que las mejoras sean más eficientes y, además, mejor recibidas que sihan sido propuestas por aquella. La tarea de los directivos pasa así a ser la de un líderen aprendizaje. (Camisón y Col, 2007)La implantación de un sistema de Gestión de la Calidad supone el desarrollo deprocesos, con especificaciones y procedimientos de trabajo explícitos, que facilitan lamejora de la eficiencia y una gestión científica de trabajo con un enfoque avanzado, enel que se hace uso de herramientas de carácter estadístico que permiten analizar lascausas últimas de los problemas, proponer soluciones y estandarizarlas.Del mismo modo, se puede desarrollar un proceso sistemático de evaluación de lasnecesidades y expectativas de los clientes que pueden ser convertidas en

76especificaciones que rigen el desarrollo de los procesos y delimitan el diseño de losproductos. Para ello se requiere la formación de los miembros de la empresa en el usode las herramientas y conocimientos necesarios para el desarrollo del trabajo conformea las especificaciones anteriormente definidas. Cabe pensar que sólo cambiosprofundos en la organización y la implicación de sus miembros en un proyecto comúnpueden explicar el esfuerzo, renovado día a día, que exige la excelencia (Camisón ycol., 2007).2.4.2.- Estructura organizativa de calidadSegún los autores (Moreno y Col., 2001) la implantación de un sistema de gestión decalidad, supone cambios previsibles en la definición de los puestos de trabajo. Laestructura organizativa está formada por un conjunto de referencias o normas básicasque gobiernan con carácter estable la formulación y el cambio de los planes yprogramas de una organización.La implantación de un sistema de gestión de la calidad no condiciona el cambio enlas referencias o normas básicas que gobiernan la organización, más bien al contrario:la capacidad de evolución y perfeccionamiento del sistema de gestión de calidaddepende de la profundidad con la que se implanten sus principios, y por tanto de lamedida en la cual la organización sea capaz de transformar los programas básicos y lasconcepciones y creencias básicas a partir de las cuales se gobierna.En este sentido son fundamentales, para modificar los sistemas de referencia y lasconcepciones básicas, los principios de enfoque global de dirección y estrategia de laempresa, objetivos y propósito estratégico de la empresa, liderazgo y compromiso de ladirección, participación y compromiso, clima organizativo, visión compartida, y cambiocultural. (Moreno y Col., 2001)Sin embargo, un sistema de gestión de calidad sí que implicará la utilización masivade dispositivos de enlace, que contribuirán a la comunicación abierta y continua entrelos miembros de la organización, y al establecimiento de una nueva cultura de

77cooperación. Concretamente, el equipo de trabajo, en todas sus formas, es elmecanismo que va a ser aplicado de forma generalizada en toda la organización,permitiendo así la mejora de la adaptación mutua, comunicación cara a cara y un mayorentendimiento, necesarios para la gestión de procesos y la resolución de problemas.De este modo los equipos son el dispositivo básico que permite, no sólo laparticipación de todos los miembros de la organización, sino también la disolución delas barreras interdepartamentales que impiden el desarrollo eficiente de procesos, porfalta de dones, o por una deficiente, coordinación. No obstante, como es lógico, laimplantación de estos dispositivos de enlace debe estar relacionada con la necesidadde su utilización. Los equipos de trabajo tienen un coste en tiempo y recursos, por loque su aplicación debe estar justificada para coordinar esfuerzos de la organización enla consecución de determinados objetivos, (Moreno y Col., 2001).El autor (DeFeo y Col., 2004) menciona que los controles de planificación y gestiónpara cada función en una compañía pretenden guiar y dar apoyo a los directivos yempleados en toda la organización en su definición de tareas significativas y en laespecificación de procedimientos para monitorizar su realización efectiva. Desde estaperspectiva, es fácil reconocer la importancia vital de la estructura organizativa. Laresponsabilidad tiene que ver con la naturaleza de las tareas encomendadas a cadaindividuo. El proceso de diseño es un primer vehículo para identificar, de maneracoordinada, las principales tareas afrontadas por la organización y para organizaraquellas tareas de la manera más efectiva.Al hablar de estructura organizativa lo que se requiere es una organización queidentifique y capture los beneficios de la optimización de la cadena de valor de unaforma ágil y orientada al cliente, mientras se promueve y fomenta la especializaciónrequerida para gestionar y mejorar continuamente los procesos clave de maneracontinua. El sistema de Gestión de Calidad se concentra en diseñar nuevas formas deorganizar el trabajo, especialmente en el nivel de operarios. Los mandos intermediosestán surgiendo como entrenadores; se dedican a enseñar y promover más que a

78asignar y dirigir. Los operadores se están volviendo técnicos, desarrollan un trabajomultidisciplinario con una amplia toma de decisiones más que un trabajo estrecho condecisiones limitadas. El concepto de equipo desempeña un rol importante en estosnuevos enfoques. (DeFeo y Col., 2004)Según (Camisón y Col, 2007) la implantación de un sistema de Gestión de la Calidadno tiene por qué implicar, necesariamente, un cambio en el criterio de agrupación deunidades que da forma al organigrama de la organización. La organización puedemantener la estructura departamental existente reforzando al mismo tiempo lacoordinación entre departamentos con diferentes dispositivos de enlace: grupos detrabajo, puestos de enlace, directivos de proyecto y a través de sistemas de informacióny comunicación. Así, mediante estas variables se puede reforzar la comunicación, lacoordinación y el control entre puestos y departamentos, y resaltar la importancia de losprocesos y la orientación a clientes, productos y servicios, sin modificar la forma básicade las unidades.De esta manera, la implantación de un sistema de Gestión de la Calidad permitevisualizar los procesos clave de agregación de valor y los grupos de clientes másimportantes para la compañía. Por tanto, cuando la estructura de departamentos yunidades dificulta el desarrollo de los procesos o impide conocer y atender lasnecesidades de los clientes, entonces la dirección puede plantear un cambio en elcriterio de agrupación de unidades. En consecuencia, el impacto que tiene laimplantación de un sistema de Gestión de la Calidad sobre la estructura dedepartamentos y unidades de una organización es indirecto.Por otra parte, la implantación de un sistema de Gestión de la Calidad en la medidaen que lleva a la formulación explícita de la estrategia competitiva, puede suponer laredefinición de la estructura para atender las prioridades de la organización, creandounidades centradas en un producto, un mercado, un grupo de clientes o en proyectos(Camisón y Col., 2007).

792.4.3.- Cambio en el diseño y dirección del trabajoSegún los autores (Moreno y Col., 2001) un sistema de Gestión de Calidad con susobjetivos de atención al cliente y mejora continua, implica la necesidad de que todos lostrabajadores se sientan parte de la empresa y comprendan la trascendencia de sutrabajo sobre el resultado final de la misma. Esto facilita que se alcancen lascondiciones de socialización, clima organizativo o valores comunes, y participación ycompromiso, parece lógico que dentro de los límites marcados por el área deresponsabilidad asignada y por la naturaleza del trabajo a desarrollar, se incremente lagama de actividades de cada trabajador y su capacidad de planificación sobre lasmismas.Además, es recomendable implantar la filosofía del cliente interno reforzando laparticipación del trabajador en la mejora de las tareas que desarrolla, es necesarioincrementar su capacidad de planificación de las mismas y aumentar la variedad detareas que es capaz de desempeñar (aunque no las desarrolle habitualmente),produciéndose por tanto una ampliación horizontal y vertical del puesto de trabajo.(Moreno y Col., 2001)Según (De Feo y Col., 2004) las organizaciones con éxito están diseñadas paralograr un alto compromiso de los empleados y un rendimiento organizativo centrado ensatisfacer e incluso deleitar a los clientes. Un adecuado diseño de trabajo permite a lagente desarrollar acciones, en relación a sus responsabilidades diarias, para lasatisfacción del cliente y del empleado. Los empleados deben conocer las necesidadesdel cliente. Deben conocer cómo se satisfacen estas necesidades y qué mejoras sepueden hacer para posteriormente deleitar al cliente. Los empleados deben tener laoportunidad de trabajar para asegurar que las necesidades del cliente se satisfacen yque el funcionamiento, a este respecto, se mejore continuamente. El equipo debe tenerprocesos que proporcionen esta posibilidad.Ahora bien (De Feo y Col., 2004) señalan que la organización debe ser diseñadapara asegurar que las necesidades del cliente sean conocidas, entendidas y

80comunicadas y que haya una realimentación del funcionamiento de los equipos parasatisfacer estas necesidades. El diseño de la organización debería proporcionar a losempleados la oportunidad de trabajar hacia la mejora continua de su funcionamiento.No se debe esperar que las mejoras ocurran por accidente. Por otro lado, las personasnaturalmente quieren crecer y aprender. Para permitir que esto suceda, el entornodebería proporcionar a los empleados de: Una comprensión clara del objetivo de su trabajo, las estrategias paraconseguirlos y las expectativas que la organización tiene puestas en ellos. Salario adecuado. Oportunidades de desarrollo y crecimiento profesional. Autoridad adecuada para sus trabajos. Entrenamiento y herramientas suficientes. Una sensación de seguridad en el entorno de trabajo.Además de la satisfacción del cliente y del empleado, el diseño de la organizacióntambién debe proporcionar operaciones seguras, calidad y valor de los productos yservicios, protección ambiental y mejoras permanentes de procesos, productos y laspersonas. Por supuesto que las necesidades del negocio también deben sersatisfechas. La organización debe estar adecuadamente diseñada para asegurar quecumple con los objetivos financieros y del negocio, incluyendo los objetivos decrecimiento. (De Feo y Col., 2004).2.4.4.- Roles de los miembros de la organización de calidadDirección de calidadSegún (Evans, 2008) al implantarse un Sistema de Calidad, las responsabilidadesde los directivos incluyen las siguientes tareas:- Asegurarse de que la organización se enfoca hacia las necesidades del cliente.- Hacer que la misión, la visión y los valores desciendan a toda la organización.- Identificar los procesos críticos que necesitan atención y mejoras.- Identificar los recursos y concesiones que es necesario hacer para manejar laactividad de calidad total.

81- Revisar el progreso y eliminar cualquier barrera identificada.- Mejorar los macro-procesos en los que participan, tanto para mejorar eldesempeño del proceso como para demostrar su habilidad para utilizar las herramientasde calidad a fin de solucionar los problemas.Estas responsabilidades implican un compromiso de tiempo que suele percibirsecomo el abandono de otros deberes. No obstante, si los directivos reconocen que laadministración de la calidad es simplemente una adecuada administración deempresas, es menos probable que enfrenten problemas. Los directivos deben estardispuestos a manejar abiertamente la resistencia en un ambiente de honestidad. Quizásus tres desafíos más importantes son adoptar la filosofía de calidad total, comunicarlade manera eficaz en toda la organización y crear una organización basada en hechosque, pueda preguntar qué piensan los clientes y tenga el valor de enfrentar losresultados. (Evans, 2008)Dentro del mismo contexto, (Gryna y col., 2007) expresan que de todos loscomponentes para lograr con éxito una superioridad en la calidad, sobresale uno: elliderazgo activo por parte de la alta dirección, la cual tiene como función:- Establecer y ser parte de un equipo de liderazgo que desarrollan la estrategia decalidad y dirigen y apoyan su implementación.- Establecer estrategias de calidad- Establecer, alinear y desplegar objetivos de calidad- Proporcionar los recursos para las actividades de calidad- Proporcionar capacitación en metodología de calidad- Ser parte de equipos de alta dirección para la mejora de calidad que tratenacerca de problemas crónicos de una naturaleza propia de la alta dirección.- Revisar el progreso y estimular la mejora- Proporcionar recompensar y reconocimiento.De acuerdo con (Camisón y col., 2007), el rol de la alta dirección es un factor clavede éxito. Se espera el equipo de dirección que diseñe de forma explícita la misión y la

82visión de la empresa y que preconice la calidad con un comportamiento visible que sirvade ejemplo. Esto, junto con acciones de comunicación y la participación en actividadesde reconocimiento y mejora, ayudará a fomentar los principios básicos de la Gestión deCalidad. Los miembros de la alta dirección deben actuar como arquitectos del cambio,desarrollando un liderazgo efectivo apoyado en un conjunto de creencias y objetivosclaros.El rol de la alta dirección es el desarrollo de una estrategia y unos planes de soporteadecuados y la definición de una estructura de administración de procesos y tareasapropiadas. Otro nuevo rol de la dirección es fomentar el establecimiento de una tupidared de canales de comunicación que permitan fluir la información en todas lasdirecciones y sentidos; el director va a tomar la responsabilidad de conocer y hablar consus proveedores, clientes, colegas y subordinados y de que estos lo hagan conregularidad como una parte más de su trabajo.Sin embargo, la modificación de rol más importante que deben asumir los directivoses cambiar su papel de administrador por el de líder. Esto implica que deben dedicarmás tiempo a indicar el camino a los demás, a través de una visión, en vez de limitarsea planificar, presupuestar y asignar recursos. Es responsabilidad de los directivosorientar y alinear a los miembros de la organización hacia el cumplimiento de unamisión común, es decir, dedicar esfuerzos a actividades de socialización yadoctrinamiento, dejando que sean los trabajadores quienes organicen sus tareas parapoder alcanzarla. Finalmente implica cambiar el rol de controlador del grado decumplimiento de los objetivos por el de motivador que consigue que los miembros de laorganización deseen alcanzar sus metas. (Camisón y col., 2007)Gerencia media de calidadSegún los autores (Moreno y Col., 2001) la implantación de un sistema de gestiónde la calidad total supone cambios muy importantes en el papel de los directivosmedios, y que se reduce de modo muy importante su rol de supervisor, que ahora essustituido por la socialización y el autocontrol, y su rol de solucionar problemasconcretos, que ahora es desempeñado por los equipos de mejora. Los directivos

medios van a tener un papel muy importante a desempeñar como responsables deidentificar y liderar tareas de concepción en proyectos de mejora.83Su actuación como facilitadores y líderes de los equipos de trabajo es fundamentalya que, si la implementación de la Gestión de Calidad depende del funcionamientoefectivo de los equipos de trabajo, el funcionamiento de éstos depende del contextoorganizacional en el que desarrollan sus actividades y especialmente del apoyo quereciben de los facilitadores, los directivos medios y los técnicos de la organización.Otros roles fundamentales que van a pasar a desempeñar los mandos intermediosson los de ayudar a la alta dirección en la tarea de comunicar a toda la organización losprincipios de Gestión de Calidad, y dinamizar el uso de la información a todos losniveles, lo cual es muy necesario para la gestión del conocimiento. (Moreno y Col.,2001)Los autores (Gryna y col., 2007) manifiestan que los gerentes medios, supervisores,especialistas profesionales y la fuerza de trabajo son las personas que ejecutan laestrategia de calidad desarrollada por la alta dirección. Los papeles de la gerenciamedia, supervisores y especialistas incluyen:- Señalar los problemas de calidad para encontrar soluciones.- Ser líderes de varios tipos de equipos de calidad.- Ser miembros de equipos de calidad.- Servir en las fuerzas de trabajo que ayudan al equipo de calidad de alta gerenciaa desarrollar elementos de sus estrategias.- Encabezar las actividades de calidad dentro de sus áreas, al demostrar uncompromiso personal y animar a sus empleados.- Identificar a clientes y proveedores, y reunirse con ellos para descubrir y atendersus necesidades.El éxito del líder de un equipo depende de la aptitud técnica, la capacidad de hacerque la gente colabore con el equipo y de un sentido personal de la responsabilidad por

84llegar a una solución del problema asignado. (Gryna y col., 2007). Por su parte losautores (Camisón y col., 2007) dicen que el rol de los mandos intermedios se veráafectado en primer lugar, durante el propio proceso de implantación, van a participar enla delineación y documentación del sistema de calidad; concretamente definirán lasresponsabilidades, competencias y relaciones entre los operarios, particularmente enaquellos casos en que se va a asignar a éstos la responsabilidad de prevenir noconformidades, aportar soluciones y verificarlas. Otra de sus funciones es la aprobaciónde los documentos (procesos, procedimientos, instrucciones de trabajo, etc.) y de lassucesivas modificaciones.Una vez implantado el sistema de calidad, el mando intermedio ve reducidas sustareas de supervisión y control, y puede asumir más tareas de coordinación yplanificación. Esto va a permitir, por ejemplo, que con el mismo número de mandosintermedios la organización pueda afrontar situaciones con mayor frado de diversidad ycomplejidad.Por otro lado, supone cambios profundos en el papel de los mandos intermedios, yaque se reduce, de modo muy importante, su rol de supervisor y su rol de solucionadorde problemas (que ahora es desempeñado por los equipos de mejora). Por el contrario,van a tener un papel relevante como responsables de identificar y liderar proyectos demejora, y su actuación como facilitador y líder de los equipos de trabajo es fundamentalya que, si la implementación depende del desempeño de los equipos de trabajo, elfuncionamiento efectivo de éstos depende del contexto organizacional en el quedesarrollan sus actividades y especialmente del apoyo que reciben de los facilitadores,es decir de los mandos intermedios y técnicos de la organización (Camisón y col.,2007).Otros nuevo rol que pasarán a desempeñar los mandos intermedios es el de ayudara la alta dirección en la tarea de comunicar a toda la organización los principio degestión de calidad, actuando como modelos y como formadores. En definitiva, losmandos intermedios desempeñan un papel importante en la transmisión yestablecimiento del sistema de gestión de calidad en los niveles inferiores de laorganización y cambiarán su papel de mero supervisor y controlador por el de facilitador

y líder. Esto también va a suponer un cambio en sus interacciones; ahora se centraránmás en sus colaboradores que en sus jefes. (Camisón y col., 2007)85 Fuerza de trabajo de calidadSegún los autores (Moreno y Col., 2001) tras la implantación de un sistema basadoen los principios de gestión de la calidad se espera que todos los trabajadores, al igualque en el enfoque de aseguramiento, se responsabilicen de cumplir los procedimientosacordados y documentados. Así mismo los empleados deben participar en lasactividades de detección de no conformidades y en la formación de nuevos empleados.El gran cambio en el papel desempeñado por los trabajadores, consiste en laoportunidad que tienen de participar en actividades de mejora, así como el hecho deque se les atribuya capacidad de autoevaluar su tarea y disfrutar de cierta libertad deacción en el desarrollo de la misma.En este ámbito el empleado asume, en una medida que es relevante para laorganización, el papel de investigador y analista de problemas así como de diseñadorde soluciones y planificador de actividades. Así, pues, tras los trabajadores de línea vana ser dueños de un proceso y, por tanto, responsables de revisarlo y mejorarloconstantemente, además de tomar parte, a través de los diversos mecanismos departicipación establecidos, en las actividades generales de mejora continua. (Moreno yCol., 2001)Para (Gryna y Col., 2007), la fuerza del trabajo está representada por todos losempleados, excepto aquellos en la dirección y gerencia media; las sugerencias ycooperación por parte de la fuerza de trabajo son imprescindibles para lograr losobjetivos de calidad. Los papeles de la fuerza de trabajo incluyen:- Señalar los problemas de calidad para encontrar soluciones.- Ser miembros de varios tipos de equipos de calidad.- Identificar los elementos de sus propios trabajos que no cumplan con criterios decalidad.- Conocer las necesidades de sus clientes (internos y externos)

86Según (Evans, 2008), si la calidad total no ocurre en el nivel de la fuerza de trabajo,no ocurrirá en absoluto. La fuerza laboral implementa las políticas de calidad, y estatarea requiere de un sentido de propiedad. La propiedad va más allá del facultamiento;da al empleado el derecho a opinar al decidir lo que es necesario hacer y cómo hacerlo.Se basa en la creencia de que lo que es bueno para la organización lo es también parala persona, y viceversa. Una mayor propiedad requiere de mayor capacidad paracompartir los datos con el personal y el compromiso con éste en tiempos buenos ymalos.2.4.5.- Participación de empleadosAl facilitar la participación a todo nivel, se motiva a las personas a encaminarsus pasos positivamente en la calidad, lo cual tiene mucha influencia en el trabajoque éstas desempeñan. El concepto de participación es un principio antiguo queayuda a cambiar la conducta debido a que al participar personalmente enactividades de calidad, las personas adquieren nuevos conocimientos, ven losbeneficios de las disciplinas de calidad y obtienen un sentido de realización alresolver problemas. (Gryna y col., 2007)La participación de todos los niveles es decisiva a la hora de motivar a la acciónen la calidad y las formas de participación son variadas: consejos de calidad,equipos de mejora de calidad, equipos de calidad, dueño de proceso, revisión dediseño, revisión de proceso, establecer objetivos de calidad, visitas de clientes,visitas de proveedores, reuniones con la dirección, visitas a otras empresas, entreotros.Para lograr una efectiva participación de empleados, debe delegarse autoridad detoma de decisiones a niveles más bajos dentro de la organización. Este proceso va másallá de delegar autoridad y ofrecer capacitación adicional. Significa animar a laspersonas a tomar iniciativa y ampliar su alcance; también significa ser comprensivo sicometen errores. El hecho de otorgar autoridad o poder a los empleados, requiere quelas personas tengan la capacidad, la autoridad y el deseo de actuar. (Gryna y col.,2007)

87Otro mecanismo de participación de empleados son los Equipos de Calidad, queconsiste en un grupo de personas que voluntariamente se reúnen durante la semana(en horario de trabajo) para tratar los problemas de calidad de su departamento. Losmiembros del equipo seleccionan los problemas y reciben capacitación en técnicas deresolución de éstos. Estos equipos se ocupan de dos tipos de problemas: losrelacionados con el bienestar personal de los trabajadores y aquellos referentes albienestar de la empresa. (Gryna y col., 2007)Ahora bien, es importante destacar que la capacitación de los empleados representaun ingrediente imprescindible de un programa de calidad, donde los principales temas atratar son: percepción de la calidad, administración estratégica de la calidad, papelesdel personal, tres procesos de calidad, métodos de resolución de problemas, estadísticabásica y avanzada, calidad en áreas funcionales, motivación para calidad.En este punto se debe considerar que cuando los programas de capacitación fallan,comúnmente se debe a alguna de las siguientes razones: proporcionar capacitaciónque no se usará, escasez de participación por parte de los gerentes de línea en eldiseño de la capacitación, falta de aplicación de los conceptos aprendidos durante elproceso de capacitación y comunicación deficiente durante el proceso de capacitación.(Gryna y col., 2007)Para (Moreno y Col., 2001), la forma de gestionar el recurso humano tras laimplantación de un sistema de gestión de la calidad, influye sobre las formas demedición, evaluación y control del desempeño, ya que implica el uso combinado devarios sistemas de evaluación y control del trabajo, cada uno de ellos respondiendo aunas necesidades específicas de la organización. Los sistemas de control deldesempeño adecuado para la gestión de la calidad, es la normalización de tareas através del diseño de procesos, la normalización de resultados a través delestablecimiento de objetivos y, finalmente, la socialización a través de la asunción decreencias, valores y principios comunes. Todo lo cual lleva a un menor uso de lasformas de coordinación y control basadas en la centralización.

88La implantación de los principios de gestión de calidad se facilita sobre la base deuna serie de procesos y tareas estandarizados y controlados. La normalización de éstoses imprescindible para mantener unos parámetros de calidad controlados que, son laplataforma necesaria para asentar la filosofía de mejora continua y la construcción deventajas competitivas. De igual manera, cuando el enfoque es de gestión de la calidad,la formación resulta un elemento clave. De hecho es considerada como una de lasfases imprescindibles en el proceso de implantación y como uno de los factores básicosde éxito junto con el liderazgo de la dirección.Si se quiere aplicar el principio de que el trabajador que desempeña la tarea es quiendebe gestionarla, porque es quien tiene un conocimiento más directo de la misma, esnecesario asegurarse que posee los conocimientos necesarios para ejecutar y controlarlas tareas que le han sido encomendadas. Si bien es cierto que los primeros enformarse van a ser los miembros del comité de dirección quienes, además de asimilarlos conceptos de la gestión de calidad, van a ser responsables de transmitirlos al restode la organización. Así, pues, la formación se realizará para todos y en cascada,descendiendo por la jerarquía de la organización; de este modo se compromete a ladirección con la gestión de calidad y se mejora el aprovechamiento de los recursos,(Moreno y Col., 2001).En lo que se refiere a los contenidos de la formación, éstos serán amplios e incluirán,entre otros, desde conocimientos relacionados con el puesto de trabajo y técnicas deseguridad, hasta actividades de desarrollo organizativo como formación en métodos deevaluación y coordinación, trabajo en equipo, administración del tiempo, técnicas depresentación, y enfoque de atención al cliente. Así, pues, la formación se convierte enuna variable de vital importante como elemento de socialización e integración de losmiembros de la organización, y va a proporcionar flexibilidad y capacidad decoordinación y control a la misma, facilitando su adaptación a los cambios, y facilitandoasí mismo la asimilación de nuevos conocimientos o tecnologías y la capacidad de sutransferencia, (Moreno y Col., 2001).

Por su parte, (Camisón y col., 2007) señala que la participación de empleado es unelemento clave en el ámbito de la calidad y se persiguen los siguientes objetivos:89 Fomentar la cooperación interna y con agentes externos (clientes, proveedores,entes sociales, etc.). Crear un contexto adecuado para el desarrollo del trabajo en equipo. Delegar autoridad y capacidad de toma de decisiones a los empleados para queapliquen su conocimiento al desempeño de las tareas. Generar el sentimiento de responsabilidad y de propiedad del trabajo que serealiza. Comunicar la importancia para la empresa del esfuerzo y las aportaciones decada individuo. Impulsar el aprendizaje y el desarrollo personal.En definitiva se trata de asegurar que los individuos saben, pueden y quierendesempeñar múltiples papeles y funciones, crear e improvisar cuando sea necesario yser protagonistas del proceso de mejora continua. Para ello se busca fomentar entornosde trabajo más cooperativos, productivos, flexibles e innovadores, en los que sereconoce el valor de las personas como el factor clave de éxito para lograr lasatisfacción del cliente y la consecución de los objetivos de la organización. (Camisón ycol., 2007)En este sentido, (Lovelock y Col., 2004) dice que la mayor parte de estímulos quereciben los empleados provienen de decisiones directivas. En cuanto a la contratación yselección de personal, una manera de aumentar la satisfacción de los empleadosconsiste en dedicar más esfuerzo e imaginación a conseguir el encaje del perfilpsicográfico, es decir, las variables que captan cómo sienten, piensan y viven losempleados, en relación con el contexto global en el que se desenvuelve el trabajo quevan a realizar. Por otro lado, la promoción considera que los puestos de trabajo seensanchan y los niveles de jerarquía se reducen. En este contexto, hay menosposibilidades de ascender, pero también hay menos necesidad emocional y económicade lograrlo.

90De Igual manera hay que considerar que la formación y desarrollo, son elementosvitales para la inmersión de las personas en la cultura de la empresa, y aunque lacompensación monetaria no es el único medio con el que las personas se pueden sentirpagadas por el esfuerzo que realiza, es una fuente importante de estímulos externos.La credibilidad de una empresa queda en entredicho cuando la compensaciónmonetaria es innecesariamente baja o manifiestamente injusta.2.4.6- Selección y desarrollo de empleados que tienen contacto con los clientesDe acuerdo a (Evans, 2008) los empleados que tienen contacto con los clientes sonparticularmente importantes. Son las personas cuyas principales responsabilidades lasllevan a un contacto constante con los clientes, en persona, por teléfono o por otrosmedios. Las empresas deben seleccionar con cuidado a los empleados que tienencontacto con los clientes, capacitarlos bien y facultarlos para cubrir y superar lasexpectativas del cliente.En la actualidad, las empresas dependen de los centros de atención telefónica comoel medio más importante de contacto con el cliente. Estos centros pueden ser un mediode ventaja competitiva al servir a los clientes con mayor eficiencia y personalizar lastransacciones para construir relaciones. Sin embargo, deben tener el apoyo de latecnología apropiada, como la automatización de llamadas de rutina, para minimizar lanecesidad de responder las mismas preguntas una y otra vez, y el re direccionamientode las llamadas a las personas con las habilidades necesarias. Los procesos ineficacessólo dan lugar a clientes frustrados. (Evans, 2008)En tal sentido, en muchas empresas se empieza con el proceso de reclutamiento,seleccionando a aquellos empleados que demuestran la capacidad y deseos dedesarrollar buenas relaciones con los clientes. Los candidatos a estos puestos debensometerse a rigurosos procesos de selección, que incluyen prueba de aptitudes,ejercicios de representación de papeles de servicio a clientes, revisiones deantecedentes, verificaciones de crédito y evaluaciones médicas.

91Por lo tanto, las empresas comprometidas al manejo de la relación con el clientegarantizan que los empleados que tienen contacto con los clientes entienden losproductos y servicios lo suficiente para responder cualquier pregunta, desarrollanbuenas habilidades para escuchar y solucionar problemas y se sienten capaces demanejar los problemas. La capacitación eficaz no sólo aumenta el conocimiento de losempleados, sino que además incrementa la autoestima y la lealtad hacia laorganización (Evans, 2008).Desde esta perspectiva, (Cantú, 2006) expone que el facultamiento de losempleados necesita de la disposición de los administradores para delegar autoridad yresponsabilidad, lo cual se logra mediante una capacitación adecuada, la apertura decanales de comunicación eficaces, así como por medio del otorgamiento derecompensas y reconocimientos apropiados. La capacitación es esencial para el éxitode un programa de involucramiento de empelados a través del trabajo en grupo, ya quelos dos principales objetivos de un proceso participativo son el mejoramiento de losprocesos y el incremento de la moral del grupo.La capacitación se debe enfocar a que los miembros aprendan el uso de lasherramientas y procedimientos de análisis de problemas, a que comprendan losconceptos básicos de relaciones humanas que sirven para disminuir los conflictos,a mejorar las habilidades de comunicación oral y escrita de los empleados, asícomo a los conceptos generales de calidad total, como la satisfacción del cliente yel mejoramiento continuo. La capacitación tiene que considerar la preparaciónescolar, el nivel educativo y la experiencia de los empleados, ser congruente conlos objetivos de la empresa, y estar diseñada como un programa educativo paraadultos. (Cantú, 2006).Por último, (Lovelock y Col., 2004) señala que una serie de estudios demuestran queexiste una fuerte correlación entre la actitud del empleado y la percepción de calidad delservicio del cliente. En este sentido es importante considerar que, en primer lugar,algunos puestos de servicio requieren cualificaciones previas, lo que es diferente quedar la formación necesaria a los empleados después de que hayan sido contratados. En

92segundo lugar, es mejor que las distintas posiciones las ocupen personas condiferentes estilos y personalidades. En los puestos de contacto con cliente, ayuda teneruna personalidad abierta; mientras que una persona tímida y retraída se sentirá máscómoda trabajando en actividades de apoyo, tratando siempre con la misma gente.Por ello, el criterio de contratación tiene que reflejar la dimensión humana deltrabajo además de los requerimientos técnicos. Para estar más orientadas alcliente, muchas empresas forman a sus empleados para crear un personalacogedor y amable que pueda relacionarse mejor con los clientes, sin embargo, losresponsables de Recursos Humanos han visto que las buenas maneras, lacapacidad de sonreír y el contacto cara a cara se pueden enseñar pero el calorhumano en sí mismo no. La única solución posible, es cambiar el criterio decontratación de la empresa para favorecer a los candidatos que tengan unapersonalidad acogedora y amable.Muchas veces, se trata de cosas que no se pueden enseñar, cualidades que sonintrínsecas de la persona. Por ejemplo, el calor humano, los detalles, la ética en eltrabajo y la limpieza, se pueden pulir con la formación en el trabajo y los incentivospero en general, las personas adecuadas son las que muestren la conductadeseada en cualquier situación, como algo natural de su carácter y actitud, sintener en cuenta ningún sistema de control o incentivos. (Lovelock y Col., 2004)Por lo expuesto, es lógico concluir que los negocios que dependen de las cualidadeshumanas del personal de contacto con el cliente tienen que tener mucho cuidado a lahora de contratar a sus empleados. Como parte de esta estrategia, las empresas deservicio tendrían que revisar su campaña de contratación y publicidad para que reflejelos retos humanos del trabajo en vez de enfatizar únicamente los aspectos técnicos.(Lovelock y Col., 2004)Para los fines de la presente investigación, se toma el punto de vista señalado por elautor Gryna y Col., 2007 el cual expresa que las nuevas tendencias en el tema decalidad, llevaron a adoptar nuevos enfoques respecto a la forma de coordinar yorganizar las actividades en las organizaciones. Es decir, se hace necesario el uso de

93dispositivos de enlace como equipos interdisciplinarios, existe un cambio a sistemas derecompensa en grupo, así como también la participación de empleados de nivel inferioren la planeación. Además, se incluyen a proveedores y clientes en los procesos clavesde calidad (planificación, control y mejora), entre otros. El autor destaca que el liderazgoactivo por parte de la alta dirección de la empresa es la responsable de desarrollarestrategias y asegurar la implementación del sistema de calidad en la organización.2.5.- Relaciones con los proveedoresAl tratarse de relaciones con proveedores, (Gryna y Col., 2007) indican que lafunción de compras tiene el papel principal de administrar la cadena de suministropara lograr alta calidad y valor en dicha cadena. La verdad es que este ideal essublime, pero destaca un nuevo enfoque: de administrar las transacciones decompras y resolver problemas, a administrar los procesos y las relaciones con losproveedores. Bajo la administración de la cadena de suministro, se deben disponerlos mecanismos para asegurar los vínculos adecuados entre las partes de lacadena. Dichos mecanismos incluyen requerimientos contractuales claros,retroalimentación comunicación continua. Las tres actividades clave de laadministración de suministro son: Especificaciones de Requerimientos de Calidad para los Proveedores: Losobjetivos y requerimientos para los proveedores deben estar alineados con aquellospara cada eslabón de la cadena de suministro, particularmente el usuario final y laorganización compradora. Estos objetivos y requerimientos incluyen parámetros decalidad y asuntos generales del negocio. En general, se pueden requerir dos tipos deespecificaciones: (a) especificaciones que definan los requerimientos del producto, (b)especificaciones que establezcan las actividades relacionadas con la calidad que seesperan del proveedor, es decir, el sistema de calidad. Selección de Proveedores: este paso requiere analizar factores tales comohabilidades e instalaciones necesarias, capacidad interna disponible, capacidad decumplir los programas de entrega, costos esperados de hacer o comprar, entre otros. Planeación de Calidad con los Proveedores: La planeación de calidad con losproveedores debe hacerse bajo en enfoque de asociación, donde a los proveedores se

94les ofrece seguridad financiera de una relación de largo plazo, a cambio de sucompromiso con la calidad, el cual incluye una fuerte relación de trabajo en equipo conel comprador. Vigilancia de la Calidad del Proveedor: La vigilancia de la calidad es el monitoreoy verificación del estatus de los procedimientos, métodos, condiciones, procesos,productos, servicios y análisis de los registros en relación con las referenciasestablecidas para asegurar que se cumplan los requerimientos especificados para lacalidad. La vigilancia por parte del comprador puede tomar diversas formas: inspeccióndel producto, reuniones con los proveedores para revisar el estado de calidad, revisiónde los elementos del programa de calidad del proveedor, monitoreo de las prácticas defabricación del proveedor, revisión de los datos estadísticos del control de procesos ytestificación de las operaciones o pruebas específicas. (Gryna y Col., 2007)Por su parte, el autor (Martin, 2008) expresa que los proveedores que seseleccionen deben tener la voluntad de establecer una relación única de proveedorcliente.Las relaciones deben construirse con una visión de largo plazo y asumirsecomo una inversión de riesgo conjunta. Las comunicaciones, entre múltiples niveles yfunciones, deben establecerse con base en la honestidad y franqueza, al mismo tiempoque se comparte la información como nunca antes se había tratado o logrado. Comocompradora, la empresa debe tener información de primera mano sobre lascapacidades y las limitaciones de los proveedores.Según (Pires y Col., 2007) a medida que las empresas se desarrollan, generalmente,aumenta la exigencia de un suministro de componentes y servicios de calidad,entregados en un plazo comprometido, con unas características innovadoras y a unprecio muy competitivo. Sin embargo, cuando esto no ocurre, la empresa cliente tienepor lo menos tres alternativas: cambiarse a un proveedor más capacitado, ayudar alproveedor actual a desarrollarse y a mejorar su capacidad o producir el componente orealizar el servicio internamente.Teniendo en cuenta lo anterior, se explicara el modelo formalizado para el desarrollode proveedores:

95 Identificar los ítems más críticos: No todas las empresas clientes necesitan hacerdesarrollo de proveedores, dado que muchas de ellas pueden ser abastecidas porproveedores de primera clase. En otros casos, el volumen de compras al proveedorpuede ser tan pequeño que no justifica ningún tipo de inversión en desarrollo delmismo. Sin embargo todos los ítems deben ser analizados y clasificados según laimportancia estratégica que representen para la empresa cliente. Identificar a los Proveedores Críticos: Se trata de una etapa crucial, queconsiste en evaluar el desempeño de los proveedores clasificados como estratégicos.Una herramienta de uso tradicional en esta etapa consiste en la aplicación de la reglade Pareto, que transformada al efecto en este caso, estipula que tan sólo el 20% de losproveedores clave son responsables del 80% del desempeño por debajo de losesperado. Es decir, son esta porción del total de proveedores los que forman el grupode candidatos al plan conjunto de desarrollo.Formar equipos, alinear objetivos y definir proyectos clave: Consiste enpreparar un equipo multifuncional antes de iniciar el trabajo con los proveedores.Deben estar previamente definidos, de forma clara, los objetivos de la empresa cliente ylas reglas a través de las cuales se va a conducir todo el desarrollo pretendido. Una vezrealizado lo anterior, el próximo paso es el contacto con el proveedor para discutir yalinear estratégicamente los objetivos de ambos, definiendo así el proyecto dedesarrollo que se va a realizar. Esta etapa debe ser efectuada basándose siempre en lavialidad del proyecto, los recursos y tiempos necesarios que se van a invertir, así comotambién en los potenciales retornos que traerá para ambos participantes, cliente yproveedor.Definir los detalles del acuerdo: Después de identificar el potencial de mejoradel proyecto, ambas empresas necesitan definir las formas de evaluación y las métricasespecíficas para hacer el seguimiento del éxito del mismo. Algunas formas pueden ser:el porcentaje de ahorro a dividir entre los participantes, el porcentaje de mejora

96obtenido en la calidad, el porcentaje de entregas dentro del plazo, etc. El acuerdo debetambién especificar algunas fechas para eventos importantes, los plazos finales delproceso de mejora, así como el papel que debe cumplir cada empresa. Acompañar el desarrollo y modificar las estrategias: El proceso de desarrollode un proveedor debe ser acompañado por parte de la empresa principal, de formaconstante por las siguientes razones: Trabajar juntos, significar operar juntos de hecho, o sea, no solamente exigirmayores esfuerzos que deban realizar unilateralmente por el proveedor. Es necesario tener conciencia de que estos esfuerzos requieren inversiones detiempo y esfuerzo mental, que pueden llegar a ser significativas y que no todos losproveedores pueden tener la capacidad de conseguirlo. Los proveedores pueden estar recibiendo solicitudes similares de otros clientes ytal vez tengan que hacer una elección. El proveedor dedicará mayor atención y esfuerzo mental a aquel cliente que leresulte más atractivo.Hoy en día la actividad de compras es demasiado importante para dejarla solamenteen manos del departamento de compras, y el desarrollo de proveedores es necesariocontemplarlo de forma estratégica reconociendo tres factores claves: (a) No se puedeser colaborador de todos los proveedores; es necesario elegir. (b) Se necesitaencontrar formas de hacer que los mejores proveedores quieran trabajar con laempresa cliente, es decir, se debe ser la opción más atractiva en la opinión delproveedor y (c) Se necesita tomar conciencia de que este segundo factor no surge alazar, sino que es necesario cultivar y evaluar constantemente la cooperación. (Pires yCol., 2007)Respecto a las relaciones con proveedores y a fines de la presente investigación, seasume el planteamiento del autor Gryna y Col., 2007 el cual dice que se debe disponerde mecanismos para asegurar los vínculos adecuados a lo largo de toda la cadena de

97suministros, lo cual incluye: administrar las transacciones de compra, resolverproblemas, administrar procesos y relaciones con los proveedores. El autor señala entrelos principales mecanismos los requerimientos contractuales claros y laretroalimentación continua.2.6.- Enfoque en el cliente2.6.1.- Creación de clientes satisfechosDe acuerdo a (Evans, 2008), las verdaderas necesidades y expectativas del clientese conocen como calidad esperada. Este tipo de calidad es la que el cliente supone querecibirá del producto. El productor debe identificar estas necesidades y expectativas ylas traduce en especificaciones para los productos y servicios. La calidad real es elresultado del proceso de producción y la que se entrega al cliente. Sin embargo, lacalidad real puede ser muy diferente a la calidad esperada si se pierde la información ose interpreta de manera equivocada de un paso a otro, los esfuerzos ineficaces deinvestigación de mercado podrían evaluar en forma incorrecta las verdaderasnecesidades y expectativas de los clientes.Los diseñadores de productos y servicios podrían desarrollar especificaciones quereflejen de manera equivocada estas necesidades. Las operaciones de fabricación o elpersonal que tiene contacto con los clientes podrían no producir de acuerdo con lasespecificaciones.Ahora bien, los clientes evaluarán las percepciones de calidad y desarrollo (calidadpercibida) comparando sus expectativas (calidad esperada) con lo que reciben (calidadreal). Si la calidad esperada es más alta que la real, es posible que el cliente se sientainsatisfecho. Sin embargo, si la calidad real supera las expectativas, el cliente se sentirásatisfecho e incluso sorpresivamente encantado. Debido a que la calidad percibidaimpulsa el comportamiento del consumidor, los productores deben esforzarse porasegurar que la calidad real cumpla con la esperada. Una complicación proviene delcliente que ve y cree que la calidad del producto es muy diferente de la que realmente

98recibe (calidad real), lo cual podría tomar forma mediante publicidad o experienciasnegativas previas. Por tanto, las percepciones no siempre son exactas y pueden inclusocambiar con el tiempo.Es evidente entonces que entender estas relaciones requiere un sistema de mediciónde la satisfacción del cliente, así como la capacidad de utilizar su retroalimentación paramejorar. Este modelo hace pensar que los productores deben tener gran cuidado enasegurar que tanto el diseño como el proceso de producción cumplan o superen lasnecesidades del cliente, este esfuerzo requiere que los productores vean los procesos através de los ojos del cliente, no de la organización. (Evans, 2008)Según (Moreno y Col., 2001) esta dimensión externa o extrovertida de la calidadconecta con la preocupación de los autores clásicos de la dirección estratégica, cuandosubrayan la necesidad de que la empresa esté pendiente de la naturaleza de lacompetencia en la industria o cuando denominan a las empresas organizaciones alservicio del entorno subrayando así esa dimensión, inevitable en los mercadosmodernos, de atención a los cambios en la demanda. Cambios que son, unas veces,consecuencia directa de las actuaciones de los competidores y del comportamiento delos bienes sustitutivos, o consecuencia del conjunto de los bienes ofertados, y otrasveces consecuencia indirecta de los cambios en los mercados, junto a modificacionesen otras dimensiones de la sociedad (cultura, moda, niveles de renta) que cambian losgustos o las necesidades de los clientes.Por su parte, (Lovelock y Col., 2004) destaca la necesidad de diferenciar los términoscalidad y satisfacción, argumentando que la satisfacción es un concepto más amplio yque la calidad percibida es solo un componente de la satisfacción del cliente, lo cual serefleja en intercambios de precio, calidad y factores circunstanciales y personales.La satisfacción se define como una actitud, como la evaluación después de unacompra o una serie de interacciones entre el consumidor y el producto. En el contextodel servicio, los clientes tienen en mente ciertas normas de servicio (sus expectativas),observan el desempeño del servicio y lo comparan con sus normas, y después juzgan

99la satisfacción basándose en esta comparación. El juicio resultante se denominainvalidación negativa si el servicio es peor de lo esperado, invalidación positiva si esmejor de lo esperado, y solo confirmación si es lo esperado.Lo importante de la satisfacción, según (Lovelock y Col., 2004) es que se tiene lacerteza de que existen vínculos estratégicos entre el nivel de satisfacción del cliente y eldesempeño general de una empresa. La satisfacción del cliente no es un fin en símismo, sino un medio para lograr diversos objetivos de negocios clave. En primer lugar,la satisfacción del cliente se relaciona firmemente con la lealtad del cliente y elcompromiso con la relación.En segundo lugar, los clientes altamente satisfechos (fascinados) expresancomentarios positivos y se convierten en anuncios andantes y parlantes para unaempresa cuyo servicio los ha agradado, lo que permite reducir el costo de atraer nuevosclientes. En tercer lugar, los clientes muy satisfechos son más tolerantes, pues alguienque ha disfrutado una buena entrega del servicio muchas veces en el pasado es másprobable que crea que una falla en el servicio es una desviación de la norma. De ahíque se requiera más de un incidente insatisfactorio para que los clientesextremadamente leales cambien sus percepciones y consideren recurrir a otroproveedor. En este sentido, un nivel alto de satisfacción actúa como una póliza deseguros contra el impacto de una sola falla. Por último, los clientes fascinados sonmenos susceptibles a las ofertas de la competencia.(Lovelock y Col., 2004) explica que la mejora de calidad de servicio requiereidentificar las causas específicas de cada deficiencia y luego desarrollar estrategiaspara eliminarlas. Con respecto al diseño y realización del servicio, se pueden identificarsiete deficiencias:- Deficiencia del Conocimiento: es la diferencia entre lo que creen losproveedores del servicio que esperan los clientes y las necesidades y expectativasreales de éstos.

100- Deficiencia de Estándares: es la diferencia entre las percepciones de losdirectivos sobre las expectativas de los clientes y los estándares de calidadestablecidos en la realización del servicio.- Deficiencia en la Ejecución: es la diferencia entre los estándares especificadosde entrega y el desempeño real de los proveedores de estos estándares.- Deficiencia en la Comunicación Interna: es la diferencia entre lo que laempresa anuncia y lo que el personal de ventas piensa que son las características delservicio esencial, desempeño y el nivel de calidad de servicio y lo que la compañíarealmente es capaz de realizar.- Deficiencia en las Percepciones: es la diferencia entre lo que realmente seentrega y lo que los clientes perciben que han recibido.- Deficiencia en la Interpretación: es la diferencia entre lo que realmentepromete el proveedor en su comunicación (con antelación a la entrega del servicio) y loque los clientes piensan que se prometía en esas comunicaciones.- Deficiencia en el Servicio: es la diferencia entre lo que los clientes esperanrecibir y la percepción del servicio que realmente se ha entregado. (Lovelock y Col.,2004)2.6.2.- Componentes de calidad del sistema de servicioDe acuerdo con el autor (Lovelock y Col. 2004), los criterios utilizados por los clientespara evaluar la calidad de servicio son:- Elementos Tangibles: se refiere al aspecto físico, tales como las instalaciones, elpersonal, la documentación y el material de comunicación que utilizan. A primera vistaes la imagen que la empresa proyecta. Para conseguir construir lealtad, esta imagenfísica tiene que exceder las expectativas del cliente.- Confiabilidad: significa realizar el servicio prometido de manera precisa, rápida ybien hecha. Hay que asegurarse de que el servicio que se ha dado es el que esperabael cliente y preguntarse si los empleados están capacitados y bien identificados pararesolver las dudas de los clientes.- Presteza o Capacidad de Respuesta: consiste en la capacidad de la empresa deresponder con rapidez, proporcionando ayuda inmediata al cliente. Se construye lealtad

101cuando la empresa responde a una necesidad del cliente antes de que él mismo sientaesa necesidad o cuando la empresa se desvive por lograr satisfacer la necesidad de uncliente.- Aseguramiento: es el conocimiento, la credibilidad, el profesionalismo yseguridad que construyen la confianza del cliente. Asegurarse que los empleadostengan conocimiento requiere que una empresa invierta en formación efectiva. Peroformar únicamente no garantiza buenos representantes. Una buena selección, buenaevaluación y remuneración son factores claves del éxito para el desarrollo deempleados que sean buenos representantes de la empresa y sean capaces de resolverlos problemas en el acto.- Empatía: el fácil acceso, la buena comunicación y el entendimiento con el clientellevan a un servicio personalizado que hace que el cliente se sienta único.El autor (Gryna y Col., 2007) considerando que las diferencias existentes entre lasindustrias de servicios hace que sea difícil generalizar sobre las formas de enfocar lacalidad, no obstante, poseen características distintivas propias del sector, lo cual esimportante tener en cuenta cuando se busca analizar y mejorar la calidad del mismo:- Un producto físico puede estar involucrado (una comida de restaurante)- Puede o no haber una interacción con una persona de servicio: diferentes canalesde entrega (cajero automático o cajero de banco)- El contacto con una persona de servicio puede ser sólo verbal o en persona- El contacto con una persona de servicio puede tener grados de conocimiento delcontenido (servicio de comida rápida o asesoría financiera)- El servicio puede ser breve o de duración extendida- La proximidad espacial varía para el encuentro personal (un mostrador abierto enun restaurante de comida rápida o un carril distante en un banco)- Puede haber o no operaciones llevadas a cabo en otra sala- El servicio normalmente debe ser brindado cuando el cliente lo solicita y no sepuede almacenar o inventariar, es decir, la producción de servicios se crea conforme seva entregando.

Un enfoque para definir mejor la calidad para el sector de servicios, según (Gryna yCol., 2007) identifica cinco dimensiones de la calidad:102Tangibles: aspecto de las facilidades, el equipo, el personal, los materiales.Confiabilidad: capacidad para desempeñarse de manera confiable y precisa.Respuesta: brindar un servicio oportuno.Certeza: confianza en los empleados.Empatía: atención individualizada en los clientes.Las empresas de servicio deben diseñar el servicio con el fin de prestarlo sin erroresdurante las transacciones de servicio. De igual forma, el diseño de todos los procesosdebe estar libre de líneas de retoques, redundancia y otros gastos. (Gryna y Col.,2007).2.6.3.- Manejo eficaz de quejasPara mejorar los productos y procesos en forma eficaz, las empresas deben haceralgo más que solucionar el problema inmediato. Necesitan un proceso sistemático pararecopilar y analizar la información sobre las quejas y luego utilizarla para mejorar. Apesar de todos los esfuerzos por satisfacer a los clientes, toda empresa encuentraclientes insatisfechos, las quejas pueden afectar de manera adversa el negocio si no semanejar eficazmente. (Evans, 2008)El autor considera que las quejas deben considerarse como oportunidades para elmejoramiento. Motivar a los clientes para que presenten las quejas, facilitándoles laforma de hacerlo, y la solución eficaz de las mismas aumenta la lealtad y retención delos clientes. Muchos clientes no se quejan porque piensan que no tendría ningún casohacerlo o se sienten incómodos con el proceso.Por lo anterior, es importante que las empresas capaciten al personal para tratar conlos clientes que están molestos. El personal de servicio a clientes necesita escucharcon detenimiento para determinar los sentimientos del cliente y responder a ellos con

103empatía, asegurándose de entender la queja. Este personal debe esforzarse porresolver el problema con rapidez y manteniendo presente que el objetivo es hacer usode la queja para lograr la lealtad del cliente en el largo plazo. (Evans, 2008)El autor (Lovelock y Col., 2004) dice que las empresas de servicio que muestraninterés, miran las quejas como una fuente de información que puede ser utilizada paracontrolar la productividad y calidad, y ver qué mejoras son necesarias para evolucionaren el diseño y ejecución del servicio. Por ejemplo, muchas quejas sobre lentitud delservicio, pueden proporcionar información útil sobre la ineficiencia de los procesos. Paraque las quejas sean útiles como material de investigación, tienen que estarcentralizadas, registradas, clasificadas y analizadas. Recopilar esta informaciónrequiere de un sistema de captación de quejas (sin que esto afecte a la resoluciónoportuna de cada problema específico) que permita transmitirlas a una localizacióncentral donde puedan ser almacenadas en un registro de la compañía.Coordinar estas actividades no es una cuestión simple, ya que hay muchos puntosde entrada, incluyendo:- Los propios empleados de la empresa que están en contacto con el clientecara a cara o a través de las telecomunicaciones.- Organizaciones intermediarias que actúan en nombre del proveedor original.- Los directivos que normalmente no trabajan cara a cara con los clientes peroque son reclamados en caso de que el cliente requiera mayor autoridad.- Cartas de sugerencias o reclamaciones depositadas en los buzonesespeciales para quejas.- Reclamaciones a terceras partes (defensores de clientes, agenciaslegislativas, asociaciones de clientes y a través de otros clientes).Las funciones de los registros centrales son:- Proporcionar una base sobre la cual tratar las quejas y ver cómo se han resuelto.- Alertar ante un deterioro percibido en uno o varios aspectos del servicio.

104- Indicar asuntos y temas delicados que requieran un análisis más profundo.(Lovelock y Col., 2004) expresa que las entrevistas personales o por teléfono ofrecenmejores oportunidades que las que se hacen por correo o en el punto de venta parainvestigar más a fondo y probar qué hay detrás de determinadas opiniones.Para fines de la presenta investigación, se toma la posición adoptada por el autorLovelock y Col., 2004 el cual expresa que la satisfacción del cliente es una evaluacióndespués de una compra o una serie de interacciones entre el consumidor y el productoy/o servicio. Igualmente, señala que existen vínculos estratégicos entre el nivel desatisfacción del cliente y el desempeño general de la empresa. Según el autor, al hablarde servicios, los criterios utilizados por los clientes para evaluar la calidad de losmismos son los elementos tangibles, confiabilidad, capacidad de respuesta,aseguramiento y empatía.3.- Realidad y perspectivas del sector transporte de valores en VenezuelaEl Transporte, Traslado y Resguardo de Valores es un servicio complementario delsector financiero que surge aproximadamente en el año 1958 por la necesidad de losbancos y empresas de trasladar de forma segura y sin riesgos sus valores (monedasacuñadas, billetes de banco, títulos de crédito, joyas, piedras y metales preciosos ymanufacturas de ambos, así como de toda clase de objetos y valores mobiliarios, entreotros). Por ello, las empresas que transportan valores permiten a los bancos yempresas trasladar y resguardar sus objetos de valor, asumiendo los riesgos inherentesa la actividad. (Fuenmayor, 2011)Este sector se encuentra regulado por el Reglamento de los Servicios Privados deVigilancia, Protección e Investigación en Venezuela. Su principal cliente es la bancanacional y las empresas privadas y del estado que tengan como necesidad movilizargrandes cantidades de dinero y mantener seguros sus valores. Las empresas deTransporte, Traslado y Resguardo de Valores se dedican a prestar los servicios de

105recolección, traslado y entrega de valores, procesamiento de efectivo, administración ycustodia de bóvedas, fabricación, instalación y operación de cofres de seguridad dentrode los Blindados, transporte internacional de valores, servicio de atención yabastecimiento de cajeros automáticos. (Fuenmayor, 2011)Estas empresas tienen como principal amenaza el hurto y robo de esos valores quetrasladan, por ello cuentan con un sistema integrado que involucran a personas,dispositivos tecnológicos y procedimientos específicos, debidamente coordinados entresí con la finalidad de disminuir, en la medida de lo posible, la probabilidad de siniestros(hurto y robo) no solo durante la realización del servicio sino antes y después delmismo. De igual forma, contemplan dentro de sus operaciones la protección de laintegridad física, tanto del personal de sus empresas, como de los trabajadores de susclientes (bancos y empresas) y los clientes de las mismas.A pesar de los esfuerzos que realicen las empresas que trasladan valores, se sabeque los siniestros no son 100% evitables y cuando éstos ocurren, dichas empresascubren de inmediato los valores que poseen en traslado lo cual es un beneficio que notendría la banca y las empresas si no cuentan con el servicio de transporte.(Fuenmayor, 2011)El servicio de Traslado de Valores es indispensable porque permite a los bancos yempresas disminuir el riesgo de sufrir hurtos o robos en sus instalaciones, o robos ydaños físicos al personal que realiza los depósitos o retiros de dinero. De igual forma,evita la existencia de complicidad entre empleados que proporcionen información aterceros para facilitar los robos de dinero. (Bravo, 2011)Ahora bien, en muchas ocasiones el sector bancario se ve afectado cuando elservicio de traslado de valores no se realiza de forma oportuna y segura. Son conocidoslos casos donde la empresa encargada de trasladar los valores no entrega o entregacon atraso las remesas solicitadas por las agencias bancarias, ocasionando con esto,que los clientes del banco se vean obligados a esperar la llegada del blindado. En

106ocasiones, se retiran sin poder realizar sus transacciones bancarias, generándose unasituación de grandes molestias e incomodidades tanto para la clientela del banco(quienes reclaman por la pérdida de tiempo y muchos deciden cambiarse de entidadbancaria) como para los empleados. (Bravo, 2011)Así mismo ocurre con los cajeros automáticos, los cuales son llenados por lasempresas de traslado de valores, y en oportunidades retardan su llenado, generandoque los clientes de la Institución Bancaria pierdan tiempo y se movilicen a otros cajeros.También se presentan el caso de cajeros automáticos que poseen billetes falsos y laspersonas que lo reciben por lo general, no recuperan su dinero. Estos no ocurrefrecuentemente, pero los usuarios quedan indefensos, ya que los bancos se mantienenajenos a cualquier responsabilidad y difícilmente reembolsan el dinero. Queda claroentonces, que el cliente resulta afectado porque no tiene forma de comprobar que elcajero automático fue el que dispenso el dinero, y eso se presta a malos entendidos ydaña la imagen de la institución bancaria. (Bravo, 2011)Los atrasos en la entrega de remesas se deben a una gran variedad de situaciones,algunos ocurren por factores internos de la empresa por ejemplo, acciones de protestapor parte de sindicatos, entre otros. Los atrasos o la no entrega de remesa tambiénobedece a factores externos a la empresa que escapan del control de las mismas, porejemplo cuando la unidad que traslada los valores se ve involucrada en un accidente detránsito o cuando un accidente de tránsito externo ocasiona el colapso de las vías,igualmente la existencia de derrumbes por lluvias en vías terrestres, así comomanifestaciones o concentraciones masivas de personas donde cierran autopistas, víasprincipales, entre otros. (Bravo, 2011)Por otra parte, las empresas que lo utilizan normalmente envían el dinero a serdepositados en cuentas bancarias y cuando el traslado de valores se atrasa afecta elflujo de efectivo de la empresa, así como su capacidad para responder a situaciones deemergencia y obviamente atrasa sus operaciones normales.Como ocurre con todas los sectores económicos, la industria ha tenido quemantenerse a la vanguardia dentro del acelerado proceso de globalización, agregando

107tecnología y calidad a su servicio para mantener su posición dentro del mercado. Eneste sentido, el sector de Traslado de Valores ha adoptado herramientas y tecnologíasque aumentan la calidad y confiabilidad del servicio. Actualmente estas empresasofrecen servicios adicionales tales como el suministro de materiales para el conteo,suministro de comprobantes y precintos y suministro de programas computarizados asus clientes que facilita el control del dinero que se está movilizando. (Bravo, 2011)Así mismo, ofrece como servicio, la video grabación digital en los Centros de Acopio,tele vigilancia en las sedes, rastreo de Blindados vía satélite, con sistema GPS,permitiendo así que la banca y las empresas puedan tercerizar casi totalmente elefectivo que moviliza diariamente. Igualmente, ofrece el servicio de selección yclasificación de Billetes por denominación y por calidad en “Aptos” y “No Aptos” paralos cajeros, custodia sobre saldos diarios y consolidación de saldos por Centros deAcopio. (Fuenmayor 2011). Como se aprecia, el sector de Transporte, Traslado yResguardo de Valores se ha adaptado al uso de las nuevas tecnologías con el fin deofrecer a sus clientes un servicio más confiable y oportuno, siendo esto su forma decompetir y de asegurar el crecimiento futuro de la empresa.4.- Sistema de variables4.1.-Definición conceptualPara efectos de la presente investigación, se asume al autor (Evans, 2008) quiendefine la Gestión de Calidad como “un sistema administrativo enfocado hacia laspersonas que intenta lograr un incremento continuo en la satisfacción del cliente a uncosto real cada vez más bajo. La Gestión de la calidad es un enfoque del sistema total(no un área o programa independiente) y parte integral de una estrategia de alto nivel;funciona de modo horizontal en todas las funciones y departamentos, comprende atodos los empleados de arriba abajo y se extiende hacia atrás y hacia adelante paraincluir la cadena de proveedores y la cadena de clientes. La Gestión de la Calidaddestaca el aprendizaje y la adaptación al cambio continuo como las claves para el éxitode la organización”.

108La base de la Gestión de la Calidad es filosófica: el método científico. Incluyesistemas, métodos y herramientas. Los sistemas permiten cambiar; la filosofíapermanece igual. La Gestión de la Calidad se fundamenta en valores que resaltan ladignidad del individuo y el poder de acción de la comunidad.4.2.- Definición operacionalEn términos operacionales, y a los fines de la presente investigación, se considera laGestión de Calidad como un sistema que busca en forma activa identificar lasnecesidades y expectativas de los clientes, incorporando la calidad en los procesoslaborales utilizando de modo eficaz el conocimiento y la experiencia de su fuerza laboraly mejorando continuamente todas las áreas de la organización en empresas del sectorde Transporte, Traslado y Resguardo de Valores, para lo cual se tomará en cuenta elestudio de los Sistemas de Gestión, los Sistemas de Control, la Gestión dePlanificación, los Procesos Organizacionales y la Satisfacción del Cliente.Adicionalmente, se trabajó con un instrumento bajo la modalidad de cuestionarioauto-administrado de escala Likert, al cual se le aplicó validez y confiabilidad.

109CUADRO Nº 1Operacionalización de la VariableObjetivo General: Analizar la Gestión de Calidad en Empresas de Traslado de Valores del Sector Bancario del Estado ZuliaObjetivos Específicos Variable DimensionesSub-DimensionesIndicadoresIdentificar los Sistemas deGestión de CalidadSistemas de• Cultura de Calidadaplicados en Empresas deGestión• Costos de CalidadTraslado de Valores delde Calidad• Posición en el MercadoSector Bancario del EstadoZuliaCaracterizar los Procesosde Calidad aplicados enempresas de Traslado deValores del SectorBancario del Estado ZuliaExaminar las formas deOrganización para laCalidad en empresas deTraslado de Valores delSector Bancario del EstadoZuliaIdentificar las Relacionescon los Proveedores enEmpresas de Traslado deValores del SectorBancario del Estado ZuliaDeterminar la satisfaccióndel cliente en empresas deTraslado de Valores delSector Bancario del EstadoZuliaGestióndeCalidadFuente: Elaboración Propia (2012)Procesos deCalidadOrganizaciónde CalidadRelacionesconProveedoresSatisfaccióndel Cliente• Planificación deCalidad• Control deCalidad• Mejora Continuade Calidad• Liderazgo• Participación deEmpleados• Identificar las Necesidades de los Clientes• Diseño de Servicios• Procesos de Servicio• Selección de Categorías de Control• Estaciones para la Medición• Autocontrol• Infraestructura para la Mejora• Proyectos de Mejora• Equipos de Mejora• Estilo de Liderazgo• Equipo de Liderazgo• Suministro de Recursos para la Calidad• Otorgamiento de Poder (Empowermet)• Equipos de Calidad• Capacitación de Personal• Especificaciones de Requerimientos deCalidad para los Proveedores• Planeación de Calidad con losProveedores• Vigilancia de la Calidad del Proveedor• Elementos Tangibles• Fiabilidad• Capacidad de Respuesta• Seguridad• EmpatíaFuentes deInformaciónEmpresas DeTransporte,Traslado yResguardo deValores del Edo.ZuliaEmpresas DeTransporte,Traslado yResguardo deValores del Edo.ZuliaEmpresas DeTransporte,Traslado yResguardo deValores del Edo.ZuliaEmpresas DeTransporte,Traslado yResguardo deValores del Edo.ZuliaBancosUniversales delSector PrivadoFundamentoTeóricoGryna yCol., 2007Camisón,2007109

110CAPÍTULO IIIMARCO METODOLÓGICO

111CAPITULO IIIMARCO METODOLOGICOEl desarrollo de este capítulo determina el marco metodológico de la investigación,esto se refiere a la descripción detallada del método a utilizar para dar solución alproblema planteado. Aquí se incluyen los métodos,técnicas y/o procedimientosempleados para el estudio, pero sustentado con autores.1.- Tipo de estudioLa elección o selección del tipo de investigación depende, en alto grado, del objetivodel estudio del problema de investigación y de las hipótesis que se formulen en eltrabajo a realizar, así como de la concepción epistemológica y filosófica de la persona odel equipo investigador. (Bernal, 2006). Un estudio descriptivo busca especificar laspropiedades, las características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que seanalice. Describe tendencias de un grupo o población. (Hernández y Col. 2006)Además, (Hurtado, 2008) define a la investigación descriptiva como aquella que tienecomo objetivo la descripción precisa del evento de estudio, es decir, el propósito esexponer el evento estudiado, haciendo una enumeración detallada de suscaracterísticas; pueden trabajar con uno o varios eventos de estudio pero su intenciónno es establecer relaciones de causalidad entre ellos y por tal motivo no ameritan laformulación de hipótesis. Por otra parte, (Hernández y Col. 2006) dice que unainvestigación es no experimental cuando el estudio se realiza sin la manipulacióndeliberada de la variable y donde sólo se observan los fenómenos en su ambientenatural para después analizarlos. Para efectos de la presente investigación lametodología es de tipo descriptiva, no experimental.

1122.- Diseño de la investigaciónEl diseño se refiere a dónde y cuándo se recopila la información, así como laamplitud de la información a recopilar, de modo que se pueda dar respuesta a lapregunta de investigación de la forma más idónea posible. (Hurtado, 2008). El diseñotransaccional, recolecta datos en un sólo momento, en un tiempo único. Su propósito esdescribir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado.(Hernández y Col. 2006). Asimismo, (Bernal, 2006) explica que las investigaciones dediseño transaccional, son aquellas en las cuales se obtiene información del objeto deestudio una única vez en un momento dado, dicho de otra forma, son “fotografíasinstantáneas” del fenómeno objeto de estudio.Ahora bien, (Tamayo y Tamayo, 2002) dice que una investigación es de campo cuandolos datos se recogen directamente de la realidad, por lo cual se denominan primarios, suvalor radica en que permiten cerciorarse de las verdaderas condiciones en que se hanobtenido los datos, lo cual facilita su revisión o modificación en caso de sugerirsugerencias. Una investigación es de campo cuando las fuentes de información son vivas yla información se recoge en su ambiente natural (Hurtado, 2008). Desde el punto de vistadel diseño, la investigación es transaccional y de campo en vista de que los datos seránrecolectados una sola vez y además se recogen directamente de la realidad.3.- Universo y poblaciónEl universo es conjunto de todos los casos que concuerdan con determinadasespecificaciones. (Hernández y Col. 2006). El autor (Parra, 2006) dice que eluniverso es el conjunto conformado por todos los elementos, seres u objetos quecontienen las características y mediciones u observaciones que se requieren enuna investigación dada. Para los fines de la presente investigación, el universo deestudio está representado en primer lugar por el Empresas del Sector deTransporte, Traslado y Resguardo de Valores, y en segundo lugar, por Empresas

113del Sector Bancario. Ahora bien, al referirse a la población (Tamayo y Tamayo, 2002)expresa que representa la totalidad de un fenómeno de estudio, incluye la totalidad deunidades de análisis o entidades de población que integran dicho fenómeno y que debecuantificarse para un determinado estudio integrado un conjunto de entidades queparticipan de una determinada característica.También puede definirse la población como el conjunto integrado por todas lasmediciones u observaciones de una variable en el universo de interés en lainvestigación. Por lo tanto, pueden definirse varias poblaciones en un solo universo,tantas como características a medir. (Tamayo y Tamayo, 2002). En tal sentido, laprimera población objeto de estudio está constituida por las características observadasen las empresas privadas del Sector de Transporte, Traslado y Resguardo de Valoresubicadas en el Estado Zulia, y la segunda población,está representada por lascaracterísticas observadas en las Instituciones Bancarias pertenecientes al sectorprivado de tipo Universal.Por otra parte, se dice que un censo poblacional se aplica cuando se estudiará lapoblación en su totalidad, esto es posible cuando la población es conocida, accesible,se puede identificar cada uno de sus integrantes y es relativamente pequeña, de modoque puede ser abarcada en el tiempo y con los recursos del investigador. (Hurtado,2008).Por su parte, (Tamayo y Tamayo, 2002) explica que en ocasiones resulta posibleestudiar cada uno de los elementos que componen la población, realizándose lo que sedenomina censo. Para objeto de la presente investigación, siendo ambas poblacionesfinitas y manejables, se aplicará un censo a cada una de ellas. En el caso de la primerapoblación el censo está dirigido a los Gerentes de Departamentos de las empresas deTransporte, Traslado y Resguardo de Valores. Y por su parte, el segundo censo estádirigido a los Gerentes de Bóvedas de las Instituciones Bancarias seleccionadas comopoblación de estudio.

114CUADRO N o 2Distribución Poblacional N o 1EMPRESA SUJETO A ENCUESTAR CANTIDADBlindados Pan Americanos, C.A.Gerente de VentasGerente de InformáticaGerente de RRHHGerente AdministrativoGerente de Seguridad5Transporte de Valores TRANSBANCA, C.A.Gerente de VentasGerente de InformáticaGerente de RRHHGerente AdministrativoGerente de Seguridad5Transporte de Valores VISETECA, C.A.Gerente de VentasGerente de InformáticaGerente de RRHHGerente AdministrativoGerente de Seguridad5TOTAL 15Fuente: Elaboración Propia (2012)CUADRO N o 3Distribución Poblacional N o 2EMPRESA SUJETO A ENCUESTAR CANTIDADBanesco Gerente de Bóveda 1Banco Mercantil Gerente de Bóveda 1BBVA Banco Provincial Gerente de Bóveda 1Banco Exterior Gerente de Bóveda 1BanCaribe Gerente de Bóveda 1Banco del Tesoro Gerente de Bóveda 1Banco Nacional de Crédito Gerente de Bóveda 1BNC Gerente de Bóveda 1Banco Venezolano de Crédito Gerente de Bóveda 1BFC Gerente de Bóveda 1Banco Caroní Gerente de Bóveda 1Citybank Gerente de Bóveda 1Banco Sofitasa Gerente de Bóveda 1Banco del Sur Gerente de Bóveda 1Banco Activo Gerente de Bóveda 1TOTAL 15Fuente: Elaboración Propia (2012)

1154.- Técnicas de recolección de datosUna vez definido el evento y sus indicios, así como las unidades de estudio, esnecesario que el investigador seleccione las técnicas y los instrumentos mediante loscuales obtendrá la información necesaria para llevar a cabo la investigación (Hurtado,2008). De acuerdo con al autor (Hernández y Col. 2006), el instrumento de recolecciónde información es un recurso que utiliza el investigador para registrar información odatos sobre la variable que tiene en mente. Según (Hurtado, 2008), los cuestionariosconsiste en un conjunto de preguntas relacionadas con un evento de estudio. Dichaspreguntas pueden ser dicotómicas, de selección, abiertas, tipo escala o tipo ensayo; sinembargo lo importante es que estén formuladas de manera clara y directa, que nosugieran la respuesta ni contengan una carga moral que induzca a contestar de ciertamanera, y que cada pregunta interrogue sobre un solo aspecto.(Bernal, 2006) afirma que un cuestionario es un conjunto de preguntas diseñadaspara generar los datos necesarios para alcanzar los objetivos del proyecto deinvestigación. Se trata de un plan formal para recabar información de la unidad deanálisis objeto de estudio y centro de problema de investigación.En la recolección de la información necesaria se empleó un cuestionario autoadministradoconformado por preguntas cerradas con cinco (05) alternativas derespuesta tipo escala Likert (Muy de acuerdo, De acuerdo, Ni de acuerdo ni endesacuerdo, En desacuerdo, Muy en desacuerdo), para determinar la Gestión deCalidad en Empresas de Traslado de Valores en el Estado Zulia.4.1.- Validez del instrumentoLa validez, se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable quepretende medir. La validez es un concepto del cual se obtienen diferentes tipos deevidencia: evidencia relacionada con el contenido, evidencia relacionada con el criterio,evidencia relacionada con el constructo. (Hernández y Col. 2006)Un instrumento de medición es válido cuando mide aquello para lo cual estádestinado a medir. La validez tiene que ver con lo que mide el cuestionario y cuán bien

lo hace. La validez del instrumento indica el grado con que pueden inferirseconclusiones a partir de los resultados obtenidos. (Bernal, 2006).116La validez se refiere al grado en que un instrumento refleja un dominio específico decontenido de lo que se mide. Los autores afirman que la validez de contenido se obtienea través de las opiniones de expertos sobre el instrumento diseñado. (Hernández y Col2006).El instrumento aplicado en el presente trabajo fue revisado por cinco (5) expertos enlas áreas de operaciones quienes evaluaron a través de un formato diseñado para talfin, la pertinencia de los ítems, los objetivos, la variable en estudio, las dimensiones eindicadores, así como la relación entre los mismos.4.2.- Confiabilidad del instrumentoLa confiabilidad de un instrumento de medición se refiere al grado en que suaplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce resultados iguales. Dicho de otramanera, es el grado en que el instrumento produce resultados consistentes ycoherentes. (Hernández y Col., 2006). La confiabilidad de un instrumento se refiere a laconsistencia de las puntuaciones obtenidas por las mismas personas, cuando se lasexamina en distintas ocasiones con los mismos cuestionarios, es decir, es la capacidaddel mismo instrumento para producir resultados congruentes cuando se aplica porsegunda vez, en condiciones parecidas como sea posible. (Bernal, 2006)Tal como se ha expuesto, la confiabilidad, es el grado en el cual las mediciones de uninstrumento son precisas, estables y libres de errores. En efecto, una vez realizadas lasmodificaciones sugeridas por los expertos, se procederá al cálculo de la confiabilidaddel instrumento de medición. La prueba piloto, consiste en administrar el instrumento auna pequeña muestra, cuyos resultados se usan para calcular la confiabilidad inicial y,de ser posible, la validez del instrumento. (Hernández y Col. 2006)Antes de realizar la investigación es conveniente y necesario para la efectividad de lamisma cuestionar la calidad de los instrumentos que se han diseñado y se piensan

117aplicar. La prueba piloto debe realizarse en una pequeña muestra, la cual debe darconfiabilidad. (Tamayo y Tamayo, 2002). De tal manera y a efectos de la investigación,para determinar la confiabilidad se procedió a efectuar una prueba piloto seleccionandoal azar diez (10) individuos afiliados para luego aplicar el Alfa de Crombach. En talsentido se aplicó la siguiente fórmula:Dónde:K = número de ítemsSi 2 = varianza de los puntajes de cada ítemSt 2 = varianza de los puntajes totalesCuadro N°4Aplicada la prueba piloto a ambos grupos de unidades informantes determinados enel estudio, por una parte, el cuestionario a los gerentes de las empresas privadas delSector de Transporte, Traslado y Resguardo de Valores ubicadas en el Estado Zulia,arrojó r tt = 0.95, y el Instituciones Bancarias pertenecientes al sector privado de tipoUniversal r tt = 0.82, valores al ser contrastados en el cuadro N°4, revelan que fueron demuy alta confiabilidad, los instrumentos diseñados en la presente investigación.

1185.- Técnicas de análisis de la informaciónEsta parte del proceso de investigación consiste en procesar los datos (dispersos,desordenados, individuales) obtenidos de la población objeto de estudio durante eltrabajo de campo, y tiene como finalidad generar resultados (datos agrupados yordenados), a partir de los cuales se realizará análisis según los objetivos y lashipótesis o preguntas de la investigación realizada. (Bernal, 2006).Una vez obtenidos los datos suministrados por los instrumentos de investigación, seprocederá a su respectiva codificación y tabulación. Se trabajará con cuadros de dobleentrada utilizando la media y desviación estándar. Además se elaborará tablas defrecuencias Absolutas y Relativas. Implica analizar y representar un grupo de datos,utilizando métodos numéricos y tablas, las cuales dan sentido a la informacióncontenida en ellas.Otro aspecto importante de destacar, es que para determinar con precisión lastendencias en las cuales se ubican las respuestas emitidas por la población de estudio,se calcularon como medida de tendencias central la media, así como para el promedioaritmético. El tratamiento estadístico es descriptivo, se desea obtener una visiónglobal de todo el conjunto de datos, agrupándolos en distribución de frecuencias,construyendo tablas y gráficos que permitan visualizar los datos.El tratamiento estadístico utilizado para la investigación es de tipo descriptivo,puesto se adecua al tipo de estudio, soportado en tablas por se aplican medidas detendencia central, media y desviación estándar para cada indicador, considerando sudimensión y variable, para cada ítem. Se aplicó esta técnica de análisis, por cuantorepresentó la vía adecuada para el análisis de los datos, en cuanto al análisis de lavariable; aunado al análisis cualitativo de los datos arrojados producto de laaplicación a la población de los cuestionarios; los ítems perteneciente a un mismoindicador y la misma alternativa de respuesta se agruparon en una misma tabla,dándole mayor entendimiento y fluidez a la interpretación de los resultados.Con respecto, al análisis estadístico se estableció un baremo, basado en escalade alternativas de respuestas utilizada en el instrumento de cinco (5) opciones (Muy

de acuerdo, De acuerdo, Ni de acuerdo ni en desacuerdo, En desacuerdo, Muy endesacuerdo), para ello se describe en el cuadro 5, rangos intervalos y categorías, demanera de interpretar el análisis de los resultados de las dimensiones que sepresentaron en el Capítulo IV, el cual se muestra a continuación.Cuadro N° 5Categoría de análisis para la interpretación del valor de la media de la variableGestión de calidadAlternativas Rango Categoría Significación de la categoríaMuy de acuerdo 4,21-5,00 Alto Desarrollo de actividades de la dimensiónDe acuerdo 3,41-4,20Moderado Desarrollo de actividades correspondientes a laalto dimensión observando irregularidades o fallasNi de acuerdo niModerado Desarrollo de actividades respecto a dimensión2,61-3,40en desacuerdobajo pero con debilidades, fallas y omisionesDesarrollo con alta irregularidad en laEn desacuerdo 1,81-2,60 Bajo ejecución de actividades correspondiente a ladimensiónMuy enPoco desarrollo de actividades con respecto a1,00-1,80 Muy Bajodesacuerdola dimensiónFuente: Elaboración Propia (2012)1196.- Procedimiento de la investigación Selección del tema a estudiar Revisión bibliográfica y documental sobre las variables de investigación. Laboral y Compromiso Organizacional, lo cual permitirá estructurar empírica yteóricamente el estudio de entrada Planteamiento de la situación problemática, lo que conllevó a formular elproblema, se definieron los objetivos, se preparó la justificación Consulta de investigaciones precedentes para identificar cuáles guardan relacióncon las variables y tomarlas como fuentes de apoyo para efectos de antecedentes. Elaboración del marco teórico de la investigación a partir de los antecedentesque se consideraron pertinentes y de las fuentes documentales consultadas eidentificación de las dimensiones, sub-dimensiones e indicadores para laoperacionalización de las variables Diseño del marco metodológico, para ello se consideró el paradigmaepistemológico, tipo y diseño de la investigación, población y muestra, técnicas einstrumentos de recolección de dato.

120 Elaboración del instrumento, asimismo, se realizará la validez por medio del juiciode siete (05) expertos en la materia Aplicación de Prueba Piloto, para luego determinar la confiabilidad de losinstrumentos elaborados Aplicación de los instrumentos a la muestra seleccionada para la presenteinvestigación Recolección de los datos obtenidos y se procesará la información arrojada en losinstrumentos, utilizando la estadística descriptiva para realizar el análisis einterpretación de los resultados del estudio Aplicación del Programa Estadístico versión SPSS 15.0, a fin de analizar losdatos Redacción de conclusiones y recomendaciones de la investigación

121CAPÍTULO IVRESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓNCAPÍTULO IV

122RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓNEn el presente capítulo se describen, analizan, interpretan y discuten los resultadosobtenidos tras la aplicación del instrumento a los gerentes de las empresas deTransporte, Traslado y Resguardo de Valores ubicadas en el Estado Zulia; así comode los Gerentes de Bóveda de instituciones bancarias pertenecientes al sector privadode tipo Universal del municipio Maracaibo que conformaron las unidades informantesde este estudio, para analizar la gestión de calidad Empresas de Traslado de Valoresdel Sector Bancario del referido Estado.1. Análisis de los datos del instrumento aplicado a los gerentes de las empresas detraslado de valores del sector bancario.Los resultados del estudio se expusieron de acuerdo al orden de presentación delos objetivos y variables, con sus correspondientes dimensiones, sub dimensiones eindicadores. Igualmente es oportuno señalar que, el análisis de los resultados seefectuó mediante la aplicación de estadística descriptiva, empleando para ello lasmedidas estadísticas de tendencia central, específicamente, el valor promedioaritmético calculado en cada uno de los indicadores y el de la correspondientedimensión de los objetivos formulados, para ello se aplicó el paquete estadísticoMicrosoft Office Windows 7.Cabe mencionar que la información recolectada fue analizada y contrastada deacuerdo a un baremo para la codificación de los datos diseñado en la presenteinvestigación, los cuales fueron organizados en tablas; con la finalidad de revisar ydiscutir la información por indicadores, sub dimensiones, dimensiones, de la variableGestión de calidad, siendo confrontados los resultados con la teoría desarrollada en elmarco teórico de este estudio, basándose en los diversos postulados, enfoque yplanteamientos asociados con la gestión de calidad.Variable: Gestión de calidadLos datos presentados en la tabla 1 mostraron las selecciones de los gerentes de laempresas de traslados de valores del sector bancario encuestados en relación a los

123indicadores aplicados a la dimensión Sistemas de Gestión de Calidad; así como, losvalores promedios aritméticos correspondientes a cada indicador, además, a la referidadimensión.Tabla N° 1Dimensión: Sistema de gestión de calidadIndicadores Cultura de calidad Costos de calidadPosición en elmercadoAlternativas FA % FA % FA %Totalmente de acuerdo 16 36 18 40 13 43Parcialmente de acuerdo 14 31 8 18 8 27Ni de acuerdo/Ni endesacuerdoParcialmente endesacuerdoTotalmente endesacuerdo12 27 9 20 5 171 2 6 13 3 102 4 4 9 1 3Total 45 100 45 100 30 100Promedio Indicador 3.90 3.67 3.97Promedio Dimensión 3.85CategoríaModerado alto: Desarrollo de actividades correspondientes ala dimensión observando irregularidades o fallasFuente: Elaboración propia (2012)En ese sentido, en el indicador Cultura de calidad, los datos mostraron a un 36%de los sujetos entrevistados, quienes están totalmente de acuerdo que la empresadespliega los objetivos planteados en cada departamento para generar sentido decompromiso en los empleados, además, crea dispositivos de enlace entre losdiferentes departamentos para facilitar la comunicación de los equipos de trabajo ymide la calidad dispensada por los departamentos para determinar su adecuación alos procedimientos; mientras 31% de encuestados manifestó parcialmente de

124acuerdo a los planteamientos descritos; 27% estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo;2% parcialmente en desacuerdo y 4% totalmente en desacuerdo.Producto de estos resultados, 3,90 fue el valor promedio del indicador, lo cualrevela una tendencia moderada alta para estas organizaciones, de acuerdo al baremoaplicado en el presente estudio, evidenciando como gran parte de los gerente de laempresas de traslado de valores consultados disponen de una actitud a favor hacia lacultura de calidad para el servicio ofrecido, en función a la regularidad que muestranacciones de cultura de calidad, esta tendencia es concordante con los señalamientos alrespecto de Gryna y col (2007), cuando explican que esta cultura se al conjunto deopiniones, creencias, tradiciones y prácticas que tienen los empleados de unaorganización que tienen que ver con la calidad. No obstante, se evidenció a un grupo degerentes de estas empresas no desarrollan actividades o no son frecuentementeaplicadas revelando fallas en dicha culturaSobre el indicador Costos de calidad; se observó 40% de sujetos consultadostotalmente de acuerdo como la empresa emplea herramientas para calcular costosrelacionados con la planificación del servicio, así como a las inspecciones aplicadas alservicio, y a los reprocesos generados por fallas en el servicio que presta; por su parte,20% expuso ni de acuerdo ni en desacuerdo; pero 18% de gerentes encuestadosrespondieron parcialmente de acuerdo; en cambio, 13% parcialmente en desacuerdo, elrestante 9% totalmente en desacuerdo.Derivado de esta distribución de selecciones se obtuvo 3,67 como valor promedio delindicador ubicándose en la categoría moderado alto, según baremo aplicado en lainvestigación; revelando que una porción de gerentes de las empresas analizadas estána favor de la ejecución de manera regular de actividades relacionados al manejo de loscostos de calidad.Las circunstancias están en coincidencia con Cantú (2006); al referir que en laadministración de la operación en las organizaciones, es necesario planear el procesode producción (o el servicio) y el producto (o el servicio) en congruencia con laspolíticas de calidad, y diseñar la operación del negocio de tal forma asegure unainteracción efectiva entre los departamentos, conllevando a lograr los objetivos en elmanejo de los costos, además, mejora de calidad con ayuda de métodos de supervisiónapropiados y un sistema de información competente. Paralelamente, cabe destacar la

125presencia de gerentes quienes usualmente no muestran actitudes afectas a lasacciones relacionadas con los costos de calidad en estas entidades empresariales,mostrando debilidades al respecto.Respecto al indicador Posición en el mercado, un 43% de los sujetos encuestados sutotal de acuerdo en la aplicación por parte de la empresa sobre estudios para identificarsu posición en el mercado en el tema de calidad, además, del diseño de estrategias deservicio considerando los resultados del análisis FODA para garantizar la satisfacciónde los clientes; asimismo, 27% señaló parcialmente de acuerdo, 17% de consultadosrespondió ni de acuerdo ni en desacuerdo, por el contrario un 10% opinó parcialmenteen desacuerdo y el faltante 3% totalmente en descuerdo a lo formulado.Del análisis de estos resultados se evidenció una tendencia categorizada segúnbaremo como moderada alta, pues 3,97 fue el valor promedio alcanzado evidenciandoque un segmento mayoritario de los gerentes consultados orientan actividades alconocimiento de su posición en el mercado y del análisis de sus fortalezas,oportunidades, debilidades y amenazas, por lo cual se asume la detección de accionespara desarrollar estrategias para satisfacer las necesidades de sus clientes.Las situaciones descritas están en convergencia con los postulados de Cantú 2006),cual señala que el posicionamiento de mercado, consiste en orientar el negocio haciala determinación y satisfacción de las necesidades de los clientes, así como a laobtención de un conocimiento profundo acerca de las estrategias y acciones utilizadaspor los competidores y así poder luchar contra ellos por la participación en el mercado yla distribución de los recursos económicos creados. Sin embargo, es conveniente acotarde la existencia de un grupo de gerentes que no muestran o son pocas las actitudes aldesarrollo de actividades para el posicionamiento en el mercado de la empresaComplementariamente, al ponderar lo valores promedios de los indicadoresanalizados se obtuvo el de la dimensión Sistema de gestión de calidad, 3,85 ubicado enla categoría moderado alto, demostrando que existe una tendencia prevaleciente enuna porción mayoritaria de los gerentes de las empresas de traslados de valores a lasatisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes; coincidiendo con Nava(2006), quien refiere del sistema de gestión de calidad es una filosofía gerencial através del cual las organizaciones satisfacen las necesidades y expectativas delusuario, de sus empleados, de los accionistas y de toda la sociedad en general,

126utilizando los recursos de los que disponen: personas, materiales, tecnología, sistemasproductivos, entre otros.Dimensión: Procesos de calidadLos datos presentados en la tabla 2, exhiben las elecciones de los gerentes de lasempresas de que tienen inherencia en la variable gestión de calidad, en relación a losindicadores aplicados a la dimensión Procesos de calidad; contemplados en lasubdimensión Planificación de calidad; igualmente, presenta los valores aritméticospromedios correspondientes a cada indicador, también el de la subdimensión citada.Tabla N° 2Subdimensión: Planificación de calidadIndicadoresIdentificar lasnecesidades de losclientesDiseño de servicioProceso de servicioAlternativas FA % FA % FA %Totalmente de acuerdo 11 37 11 37 9 30Parcialmente de acuerdo 6 20 3 10 12 40Ni de acuerdo/Ni en desacuerdo - - 3 10 6 20Parcialmente en desacuerdo 8 27 8 27 1 3Totalmente en desacuerdo 5 16 5 16 2 7Total 30 100 30 100 30 100Promedio Indicador 3.33 3.23 3.84Promedio Subdimensión 3.47CategoríaModerado alto: Desarrollo de actividades correspondientes ala sub dimensión observando irregularidades o fallasFuente: Elaboración propia (2012)Con referencia al indicador Identificar las necesidades de los clientes, la tabla 2 mostróa 37% de los sujetos entrevistados, consideró totalmente de acuerdo en la realizaciónen la empresa de estudios de mercado para identificar las necesidades de los clientes y

127establece parámetros de servicios basándose en dichos estudios; por el contrario, 27%de encuestados mencionó parcialmente en desacuerdo; 20% señaló parcialmente deacuerdo; en tanto, 16% opinó totalmente en desacuerdo.Al analizar estos datos, se observó 3,33 como valor promedio del indicador, lo cual loubicó el categoría moderado bajo, es decir, que una porción de los gerentes de lasempresas estudiadas muestran una tendencia con fallas en considerar las actividades aidentificar las necesidades de los clientes; no obstante, se observó un notorio grupo deestos gerentes que no evidencian una actitud regular a ejecutar este tipo deidentificaciones.Estos resultados revelan discrepancias con los planteamientos de Gryna y Col(2007), al formular que en la identificación de las necesidades de los clientes, se hade planear cómo descubrirlas, como a través de investigación de mercado, quejasde los clientes, evaluaciones competitivas, entre otras, asimismo, recopilarinformación sobre las necesidades de los clientes, además, analizar y ordenar porprioridad dichas necesidades; lo cual no es considerado de esta forma por latotalidad de gerentes consultados en empresas de traslado de valores.Sobre el indicador Diseño de servicio, los datos de la referida tabla reflejaron a37% de sujetos encuestados estar totalmente de acuerdo en la definición por laempresa de las características de sus servicios considerando la opinión de suequipo de diseño, quienes determinan las necesidades de los clientes, y estableceparámetros de servicios basándose en los estudios de mercado; pero 27% degerentes consultados opinaron parcialmente en desacuerdo; asimismo, 16% estuvototalmente en desacuerdo; además, 10% ni de acuerdo ni en desacuerdo,finalizando con otro 10% pronunciarse parcialmente de acuerdo.Fue así, como 3,23 fue el valor promedio del indicador, reveló ubicación en lacategoría moderado bajo, esto significa que un segmento de gerentes en estasentidades muestran actitudes irregulares en las formulaciones referidas al diseño deservicio en la planificación de la calidad; reflejando desavenencias con Evans(2008), cuando explica que al diseñar productos se debe estimular la discusión, dar

128lugar a preguntas, generando nuevas ideas y soluciones para ayudar a losdiseñadores anticipar los problemas antes de que se presenten.En cuanto al indicador Proceso de servicio; del total de personas consultadas, 40%,consideró parcialmente de acuerdo con la realización de evaluaciones sobre la calidaden los procesos para garantizar el beneficio de cada actividad laboral que se realiza,así como, la satisfacción de los clientes; adicionalmente, 30% de gerentes manifestótotalmente de acuerdo; 20% ni de acuerdo ni en desacuerdo; por el contrario, 7% sepronunció totalmente en desacuerdo;; el restante 3% parcialmente en desacuerdo alas formulaciones descritas.Con base a las selecciones señaladas, el valor 3,84 promedio del indicadorobtenido reveló ubicación en la categoría moderada alta, por cuanto gran parte de losgerentes consultados se enfocan en mejorar los procesos del servicio en lasorganizaciones, partiendo de evaluaciones para garantizar satisfacción del cliente,siendo conveniente para este tipo de empresas, en función del tipo de servicioprestado; estos aspectos coinciden con las argumentaciones de Evans (2008) alreferir que las empresas identifican los procesos importantes afectando lasatisfacción del cliente en toda la cadena de valor; siendo necesario que estosplanteamientos sea entendido por la totalidad de los gerentes y aplicadas lasacciones respectivas en las empresas de .Al ponderar los valores alcanzados por cada indicador se obtuvo 3,47 comovalor promedio de la subdimensión Planificación de calidad; lo cual no es convenientepara estas empresas; por cuanto en materia de calidad, esta planificación ha de seróptima, es decir, el sector en general ha de mostrar un elevado nivel coherencia,coordinación de las actividades implicadas en el servicio con calidad; por cuanto han deorientarse en búsqueda de la excelencia en prestación del mismo, pues en criterio de lainvestigadora la planificación constituye pilar fundamental a tales propósitos.Por tales razones, se requiere como explica Camisón (2007) la planificación decalidad permite la comunicación de los objetivos y las políticas y la coherencia de laacción con ellos. Contribuyendo a lograr conformidad con los requisitos del cliente;

129ordenar y sistematizar las actividades de la organización, proveer la formaciónapropiada, evaluar la eficacia y eficiencia del sistema, detectando áreas de mejora de lacalidad de los productos y del propio sistema.Seguidamente, los datos reflejados en la tabla 3, revelan la distribución de lasopciones elegidas por los sujetos que tienen esencia en la variable Gestión decalidad, en relación a los indicadores aplicados a la subdimensión Control de calidad;implicada en la dimensión Procesos de calidad; así como, los valores promediosaritméticos correspondientes a cada indicador, como también a la subdimensiónmencionada.Tabla Nº 3Subdimensión: Control de calidadIndicadoresSelección de categorías decontrolEstaciones demediciónAutocontrolAlternativas FA % FA % FA %Totalmente de acuerdo 12 40 15 33 13 43Parcialmente de acuerdo 6 20 13 29 4 13Ni de acuerdo/Ni endesacuerdoParcialmente endesacuerdo6 20 9 20 9 303 10 4 9 2 7Totalmente en desacuerdo 3 10 4 9 2 7Total 30 100 45 100 30 100Promedio Indicador 3.50 3.79 3.80Promedio Subdimensión 3.70CategoríaModerado alto: Desarrollo de actividades correspondientes ala subdimensión observando irregularidades o fallasFuente: Elaboración propia (2012)Respecto al indicador Selección de categorías de control, según los resultados 40%de sujetos encuestados consideró totalmente de acuerdo que la empresa toma en

130cuenta la opinión del personal involucrado para seleccionar los procesos querequieren control de calidad e informa a sus departamentos los procesos sobre loscuales se aplica dicho control; al respecto 20% opinó parcialmente de acuerdo, igualporcentaje señalo ni de acuerdo ni en desacuerdo, contrariamente 10% indicóparcialmente en desacuerdo; en tanto, otro 10% respondió totalmente endesacuerdo con estos señalamientos.Como resultados de las selecciones descritas se obtuvo 3,50 como valor promedio delindicador, significando como parte mayoritaria de gerentes en las empresas analizadasde tienden a valorar la participación de los empleados en las categorías o temas decalidad en el servicio ofrecido; en tanto, otro grupo restan importancia; estando lasituación referenciada en divergencia con Gryna y col (2007) quienes explican que lascategorías o temas de control de calidad pueden identificarse al obtener ideas de losclientes y los empleados. Un grupo de muestra de clientes puede proporcionarrespuestas valiosas. De igual forma los empleados, principalmente, que tienen contactocon los clientes externos pueden ayudar efectivamente a elegir los temas de control decalidad; por ello, para disponer de un proceso de calidad es conveniente conocer endetalle la totalidad de los aspectos involucrados en el servicio prestado por las empresasde transporte de valores, siendo pertinente para los gerentes escuchar con atenciónquienes prestan directamente este tipo de servicio como son los empleados.Sobre el indicador Estaciones de medición, se observó a 33% de los sujetosentrevistados estuvieron totalmente de acuerdo en la aplicación del control de calidadal transferir procesos de un departamento a otro para garantizar que cumplan con losestándares establecidos; así como al aprobar despachos para evitar devoluciones enventas y establecer correctivos para regular los procesos cuando la medición de calidades distinta a lo deseado, 29% opinó parcialmente de acuerdo, 20% ni de acuerdo;mientras, 10% señalo parcialmente en desacuerdo y 10% mencionó totalmente endesacuerdo a lo formulado.Esta distribución de selección de los gerentes, arrojó 3,79 como valor promedio delindicador; lo cual revela que un grupo relevante de gerentes no observan actitudcorrespondiente a las estaciones de medición de control de localidad en dicho proceso;discordando con los señalamientos DeFeo y col (2004), al referir que establecer las

131maneras de medir el funcionamiento real de los procesos o del nivel de calidad de losbienes y servicios, pues en el establecimiento de los sistemas de medición es necesarioespecificar claramente: las formas y frecuencia de medición, por cuanto, el registro,formato y análisis de los datos obtenidos se transforman en información utilizable, yquién hará las mediciones, de tal manera, se logre las mediciones para el control decalidad acorde al servicio prestado.Respecto al indicador, Autocontrol, 43% de los sujetos entrevistados, estuvierontotalmente de acuerdo que la empresa proporciona conocimiento a los empleados sobrela especificación de sus tareas con el fin de considerarlo responsable de los resultados,y de otorgar a los empleados autoridad para regular el desempeño en los casos que elproceso incumpla los objetivos establecidos: 30% respondió ni de acuerdo ni endesacuerdo, 13% opinó parcialmente de acuerdo, en cambio 7% parcialmente endesacuerdo, 7% faltante señaló totalmente en desacuerdo.En virtud a los datos señalados, 3,80 fue el valor promedio del indicador, revelandotendencia a favor de la actitud hacia el autocontrol en el proceso de calidad; noobstante, se evidenció un porcentaje significativo de gerentes no reflejan concordanciacon los referidos planteamientos, esto es, desatención a las actividades enunciadas,desistiendo a las argumentaciones de Gryna y Col (2007), quienes explican el controlcomo un proceso que se utiliza para mantener los estándares de desempeño demanera permanente, ya que previenen y corrige cambios no deseados en elfuncionamiento. Sin embargo, lo más importante de aplicar control de calidad es que selogran tres objetivos primordiales: mantenimiento de las ganancias de los proyectos demejora, análisis constante de la variación de procesos con el fin de determinar lasoportunidades de mejora, y permitir a los empleados definir sus responsabilidades ytrabajar en un estado de autocontrol.A continuación se presenta la tabla 4, en la cual se muestran las elecciones de loses decir, los Gerentes empresas privadas del Sector de Transporte, Traslado yResguardo de Valores ubicadas en el Estado Zulia quienes tienen identidad, enrelación a los indicadores aplicados a la subdimensión Mejora continua de calidad,así como, los valores promedios correspondientes a cada indicador, como también a

132la referida subdimensión.En ese sentido, en el indicador Infraestructura para la mejora, los datos de la referidatabla mostraron que 31% de los sujetos consultados estuvieron totalmente deacuerdo en los espacios físicos, el entrenamiento y el diseño de políticasproporcionados por la empresa para garantizar la mejora continua de la calidad,asimismo, 27% manifestó parcialmente de acuerdo, mientras, 22% señaló ni deacuerdo ni en desacuerdo al respecto; el restante, 11% expuso totalmente endesacuerdo a los planteamientos formulados.Tabla Nº 4Subdimensión: Mejora Continua de calidadIndicadoresInfraestructura parala mejoraProyectos de mejoraEquipos de mejoraAlternativas FA % FA % FA %Totalmente de acuerdo 14 31 11 37 13 44Parcialmente de acuerdo 12 27 7 23 7 23Ni de acuerdo/Ni endesacuerdoParcialmente endesacuerdoTotalmente endesacuerdo10 22 6 20 6 2040 9 3 10 1 35 11 3 10 3 10Total 45 100 30 100 30 100Promedio Indicador 3.59 3.66 3.87Promedio Subdimensión 3.71CategoríaModerado alto: Desarrollo de actividades correspondientes ala subdimensión observando irregularidades o fallasFuente: Elaboración propia (2012)Del análisis de estos resultados se observó una tendencia moderada alta, pues 3,59del valor promedio aritmético así lo reveló, implicando una tendencia en la cual una

133mayoría de gerentes de estas organizaciones establecen la infraestructura que senecesite para alcanzar la mejora anual de la calidad espacios, equipos, entrenamiento,procedimientos, políticas, tal como lo refieren Gryna y Col (2007), pero, es pertinenteacotar la existencia de un grupo a cargo de gerencias en las empresas analizadas queno muestran una actitud a las explicaciones; razón por la requieren de las correccionesexigidas para el control de calidad.Sobre el indicador Proyectos de mejora, se observó 37% de gerentes consultados,consideraron totalmente de acuerdo que los Directivos identifican problemas crónicospara seleccionarlos como proyectos de mejora continua de calidad del servicio yfomentan el uso de metodologías formales de calidad garantizando que la mejora lleguea una conclusión exitosa; 23% señaló parcialmente de acuerdo; en tanto, 20%respondió ni de acuerdo ni en desacuerdo; en cambio, 10% expuso parcialmente endesacuerdo; el restante 10% expresó totalmente en desacuerdo.Al analizar estas opiniones se evidenció 3,66 valor promedio del indicador, revelandouna tendencia moderada alta, a su vez concuerda con los señalamientos de Gryna yCol (2007), al explicar que los proyectos de mejoras consisten en nombrar, explorar yseleccionar proyectos. El enfoque debe estar en las pocas oportunidades vitales queaumentarán la satisfacción del cliente y reducción de los costos por mala calidad; peroen función de alcanzar la excelencia en este proceso de la gestión analizada se exigemitigar y eliminar la desatención observada en el segmento de gerentes almejoramiento estudiado, sobre todo por el servicio prestado por estas empresas a labanca en cuestión.Respecto al indicador Equipos de mejora, la tabla refleja al 44% de los sujetosconsultados; consideraron total de acuerdo que los directivos de la empresaproporcionen al equipo de mejora recursos para llevar a cabo los proyectosseleccionados y fomentan el uso de metodologías formales de calidad garantizando quela mejora llegue a una conclusión exitosa; a su vez, 23% estuvo parcialmente deacuerdo; 20% ni de acuerdo ni en desacuerdo al respecto; 10% respondió totalmente en

134desacuerdo.Del análisis de estos resultados se evidenció una tendencia moderada alta, enconsideración al valor promedio 3,87 del indicador; revelando concordancia con Gryna yCol (2007), al referir que un equipo de mejora es aquel formado por varias personasque se eligen de varios departamentos para tratar un problema seleccionado de calidad.El trabajo del equipo es llevar el proyecto a una conclusión exitosa tal como se defineen la declaración de la misión del proyecto, siendo la dirección ejecutiva quienestablece los equipos de mejora, proporciona los recursos y fomenta el uso demetodologías formales de calidad.Sin embargo, paralelamente, se detectaron debilidades, al observarse a un gruposignificativo de gerentes encuestados de las empresas desatender las formulacionesexpresadas en estos equipos de mejora, exigiendo la corrección respectiva enbúsqueda de optimizar la gestión en el proceso de calidad en el servicio prestado a labanca universal.La situación descrita en cada uno de los valores promedios de las subdimensionesanteriormente estudiadas, 3,47 en la planificación de calidad; 3,70 en control de calidady 3,71 en mejora continua, al ponderarse arrojó 3,63 la dimensión Procesos de calidad;vale decir, que a pesar de revelar una tendencia categorizada como moderada alta, seevidenció irregularidades en la misma significando que en dicho proceso existen fallas aser corregidas, con el propósito de lograr la calidad que se debe ofrecer, en particular alservicio ofrecido a la banca universal.Dimensión: Organización de calidad.Seguidamente, los datos presentados en la tabla 5, reflejan las selecciones de losgerentes que tienen inherencia en la variable gestión de calidad, en relación a losindicadores aplicados a la subdimensión Liderazgo; en el contexto de la dimensiónOrganización de calidad; así como, los valores promedios mencionados indicadores,además, a la referida sub dimensión.

135Tabla Nº 5Subdimensión: LiderazgoIndicadoresEstilo de liderazgoEquipos deliderazgoSuministro derecursos para lacalidadAlternativas FA % FA % FA %Totalmente de acuerdo 13 29 12 40 13 43Parcialmente de acuerdo 12 27 4 13 7 23Ni de acuerdo/Ni endesacuerdo8 18 9 30 6 20Parcialmente en desacuerdo 6 13 2 7 2 7Totalmente en desacuerdo 6 13 3 10 2 7Total 45 100 30 100 30 100Promedio Indicador 3.31 3.66 3.90Promedio Subdimensión 3.62CategoríaModerado alto: Desarrollo de actividades correspondientesa la sub dimensión observando irregularidades o fallasFuente: Elaboración propia (2012)Con respecto al indicador Estilo de liderazgo, 29% de sujetos entrevistados estuvierontotalmente de acuerdo en el establecimiento de estándares de desempeño por losDirectivos para garantizar efectividad en las actividades realizadas por los empleados;además, la empresa otorga espacios de comunicación para que los empleados seanabiertos al interactuar ante la existencia de diferencias, y, los supervisores realizanfrecuentes revisiones a los empleados como sistema de evaluación del desempeño;además, 27% señaló parcialmente de acuerdo; mienteras,18% respondió ni de acuerdoni en desacuerdo; 13% parcialmente en desacuerdo, otro 13% en total desacuerdo.Producto de estos datos, se obtuvo 3,31 como valor promedio del indicador,revelando la categoría según baremo aplicado en la investigación de moderado bajo,

136significando que el liderazgo de calidad, evidenciando que no es recurrente en ladirectiva de las empresas actividades de estilo de liderazgo de calidad; siendoinconveniente para motivar a los empleados.Estando tales circunstancias en discordancia por una parte con Gryna y col (2007) alreferir que en el estilo de liderazgo el compromiso de la dirección es necesario paramotivar la acción dentro de una empresa, el elemento más importante es el liderazgo dela dirección en la calidad, con la evidencia para probarlo. Por otra con Evans (2008), alexplicar como en las empresas comprometidas con la calidad total, las distintasprácticas de liderazgo comparten elementos comunes. Los verdaderos líderespromueven la calidad y la excelencia en el desempeño de los negocios de diversasformas.Sobre el indicador, Equipos de liderazgo, 40% de los gerentes encuestadosconsideró totalmente de acuerdo que la empresa cuente con un equipo de Gerentes dealto nivel quienes formulan los objetivos de calidad para garantizar el desarrollo de lacalidad, además, revisan el sistema de recompensas garantizando la satisfacción de losempleados; paralelamente, 30% respondió ni de acuerdo ni en desacuerdo; 13%parcialmente de acuerdo; 10% totalmente en desacuerdo y 7% parcialmente endesacuerdo.De estos datos se obtuvo 3,66 el valor promedio del indicador, categorizándosecomo moderado alto; quiere decir que parte notoria de gerentes muestran una actitudfavorables hacia el desarrollo de actividades en equipos de liderazgo, siendoconveniente dentro del liderazgo para la organización de la calidad del servicio ofrecidopor las empresas de traslado de valores; por ello, es pertinente mencionar sobre lasfallas derivadas del promedio descrito, esto es, grupo de consultados para quienesrestan atención a las actividades referidas a los equipos de liderazgo.Lo explicado está en discrepancia con Moreno y col (2001) quienes señalan sobrela aplicación de la gestión de la calidad conlleva la creación de nuevos y múltiplesflujos de decisión. Son los individuos, debidamente formados, o los equipos de trabajoquienes en gran medida inician el proceso de toma de decisiones, implementan, y

137supervisan las decisiones. Dependiendo de su trascendencia las decisiones deberánser ratificadas por los directivos de diversos niveles.Con referencia al indicador Suministro de recursos para la calidad, se observó quedel total de sujetos consultados; 43% consideró totalmente de acuerdo que Directivosde la empresa priorizan los recursos para garantizar se cumplan los objetivos decalidad y los equipos de calidad priorizan las actividades laborales, garantizandodedicar tiempo al desarrollo de la calidad, 23% indicó parcialmente de acuerdo,mientras un 20% de los gerentes encuestados revelo ni de acuerdo ni en desacuerdo,en tanto 7% mencionó parcialmente en desacuerdo, el faltante 7% totalmente endesacuerdo.Fue así como, producto de las distribuciones señaladas arrojó 3,90 como el valorpromedio del indicador, evidenciando fallas en el suministro de recursos para lacalidad; sin embargo al tratarse de calidad; no han de existir debilidades al respecto,pues la gestión de calidad en el servicio a de ser óptima; por ello, se exige a latotalidad de las gerencias de las empresas direccionen los esfuerzo correspondiente aesta gestión.Es así, como divergen con los planteamientos, tanto de Moreno y col (2008),cuando en sus postulados disciernen que el suministro de recursos para la calidadayuda a comprender qué nuevos flujos de información-decisión se van a desarrollaren el seno de la empresa en la Dirección para lograr los objetivos en materia decalidad; como también de Camisón y col (2007), al referir que es imprescindible asignarlos recursos necesarios, físicos y de información, para la realización y el seguimientodel proceso en el marco de la calidad.Por ello, el valor promedio de la subdimensión 3,62 reflejado en la tabla, quedócategorizado como moderado alto, aun cuando revela que segmento relevante degerentes en las empresas observan liderazgo, tal situación no es suficiente dentro delcontexto de la gestión de calidad, por cuanto se requiere un nivel mayor de actitudesen las actividades de liderazgo para alcanzar la excelencia en la gestión de calidad enel servicio prestado a las instituciones de la Banca Universal.

138Continuando con el análisis de la gestión de calidad, respecto a los datos mostradosen la tabla 6, ofrecen las opciones de los sujetos que tienen inherencia en la variableGestión de calidad, en relación a los indicadores aplicados a la subdimensiónParticipación de empleados; en correspondencia a la dimensión Organización decalidad; así como los valores promedios correspondientes a cada indicador de lamencionada subdimensión.Tabla Nº 6Subdimensión: Participación de EmpleadosIndicadoresOtorgamiento deCapacitaciónEquipos de calidadpoder (Empowerment)delpersonalAlternativas FA % FA % FA %Totalmente de acuerdo 9 30 4 13 3 10Parcialmente de acuerdo 10 33 13 43 11 37Ni de acuerdo/Ni endesacuerdoParcialmente endesacuerdoTotalmente endesacuerdo6 20 9 30 5 172 7 2 7 1 33 10 2 7 10 33Total 30 100 30 100 30 100Promedio Indicador 3.33 3.50 2.97Promedio Subdimensión 3.27CategoríaModerado bajo: Desarrollo con alta irregularidad en laejecución de actividades correspondiente a la dimensiónFuente: Elaboración propia (2012)Con referencia al indicador Otorgamiento de poder (Empowerment), la tabla reseñó33% de los sujetos encuestados opinó estar parcialmente de acuerdo con la delaciónautoridad por parte de los Directivos sobre las tareas asignadas a los empleados paragarantizar su participación, proporcionando un testimonio de confianza en su personal;

13930% expuso su total de acuerdo; 20% ni de acuerdo ni en desacuerdo; 10% totalmenteen desacuerdo a estas formulaciones; y, 7% parcialmente en desacuerdo.Derivado de estos datos, el valor promedio 3,33 se ubicó en la categoría moderadobajo; significando que se están desarrollando actividades de otorgamiento de poder enparte relevantes de los gerentes en estas empresas de traslados de valores pero con ciertasdebilidades, representadas en la presencia de porción de estos sujetos quienes no muestranuna actitud de delegación de autoridad y participación del personal.Tales señalamientos contravienen los expuestos por Camisón y Col (2007) cuandoreseñan que en todas las organizaciones, las personas que mejor entienden el trabajo yla forma de mejorar sus procesos son aquellas que las ejecutan a diario. Si la direcciónes inteligente para aprovechar ese conocimiento, es muy probable que las mejorassean más eficientes y, además, mejor recibidas que si han sido propuestas por aquella.Sobre el indicador Equipos de calidad, los datos de la tabla muestra a 43% degerentes encuestados responder parcialmente de acuerdo que la empresa proporcionarecursos para que los empleados formen voluntariamente equipos para tratar temas decalidad y capacitación a los equipos garantizando que conozcan técnicas para resolverlos problemas; por su parte, 30% contestó ni de acuerdo ni en desacuerdo; mientras,13% totalmente de acuerdo; en cambio 7% estuvo en total desacuerdo; además, de otro7% parcialmente en desacuerdoEsto resultados arrojaron 3,50 como valor promedio del indicador, revelando unatendencia categorizada como moderada lata, pero existen fallas, demostradas en lapresencia de un segmento de gerentes en discrepancias con los enunciados de Gryna ycol (2007), cuando refiere que los Equipos de Calidad consiste en un grupo de personasque voluntariamente se reúnen durante la semana (en horario de trabajo) para tratar losproblemas de calidad de su departamento. Los miembros del equipo seleccionan losproblemas y reciben capacitación en técnicas de resolución de éstos. Estos equipos seocupan de dos tipos de problemas: los relacionados con el bienestar personal de lostrabajadores y aquellos referentes al bienestar de la empresa.En cuanto al indicador Capacitación del personal; del total de personas encuestadas

140un 37% estuvo parcialmente de acuerdo respecto al diseñar programas decapacitación se consulta a los Gerente de Línea para garantizar que los temasseleccionados serán aplicados en los departamentos; así como, participar enprogramas de capacitación los empleados pueden exponer sus ideas para garantizarla retroalimentación, contrariamente, 33% estuvo totalmente en desacuerdo con estasformulaciones; 17% ni de acuerdo ni en desacuerdo; mientras, 10% totalmente deacuerdo, en cambio, el restante, 3% parcialmente en desacuerdo.La tendencia observada arrojó 2,97% para el valor promedio del indicador; siendoesto categoría moderada baja, significando que gran parte de los gerentesencuestados no comparten la actitud de la capacitación del empleado como unelemento de la entidad empresarial en la gestión de calidad, contradiciendo a Grynay col (2007) al reseñar que esta capación del personal representa un ingredienteimprescindible de un programa de calidad, donde los principales temas a tratar sonpercepción de la calidad, administración estratégica de la calidad, papeles delpersonal, entre otrosEn cuanto a los datos presentados en la tabla 7 revelan las selecciones de losgerentes que tienen inherencia en la variable gestión de calidad, en relación a losindicadores aplicados a la dimensión Relación con los proveedores; así como losvalores promedios aritméticos correspondientes a cada indicador, como también a lareferida dimensión.En ese sentido, al indicador Especificaciones de requerimientos de calidad para losproveedores, los datos presentan 33% de sujetos encuestados estuvo parcialmente deacuerdo con la empresa en la identifica de los requerimientos de sus productosgarantizando que el proveedor conozca lo que se espera de su producción; además,informa sus necesidades de calidad garantizando que el proveedor conozca lo que seespera de su sistema de calidad.En ese sentido, 30% de los consultados expuso ni de acuerdo ni en desacuerdo;20% de los gerentes se pronunciaron totalmente de acuerdo con las formulacionesdescritas; 10% parcialmente en desacuerdo; el resto 7% de encuestados contestótotalmente en desacuerdo.

141Tabla Nº 7Dimensión: Relación con los proveedoresIndicadoresEspecificaciones derequerimientos decalidad para losproveedoresPlaneación decalidad con losproveedoresVigilancia de lacalidad del proveedorAlternativas FA % FA % FA %Totalmente de acuerdo 6 20 10 33 4 13Parcialmente de acuerdo 10 33 10 33 10 33Ni de acuerdo/Ni en desacuerdo 9 30 6 20 11 37Parcialmente en desacuerdo 3 10 2 7 2 7Totalmente en desacuerdo 2 7 2 7 3 10Total 30 100 30 100 30 100Promedio Indicador 3.50 3.80 3.33Promedio Subdimensión 3.54CategoríaModerado alto: Desarrollo de actividades correspondientesa la dimensión observando irregularidades o fallasFuente: Elaboración propia (2012)De estos resultados, se obtuvo 3,50 como valor promedio del indicador, señalandoque un grupo de los gerentes no percibe la importancia de la función de las comprasrelaciones con el proveedor en el rol principal de administrar la cadena de suministropara lograr alta calidad y valor en dicha cadena.Es así como, estos resultados disienten de las explicaciones referidas por Gryna ycol (2007) en las señalan que en general, se pueden requerir dos tipos deespecificaciones: aquellas en las cuales se definan los requerimientos del producto, lasotras donde se establezcan las actividades relacionadas con la calidad que se esperan

142del proveedor, es decir, el sistema de calidad.Sobre el indicador, Planificación de calidad con los proveedores, se observó 33% desujetos entrevistados totalmente de acuerdo respecto a la información solicitada por losproveedores a la empresa para conocer el grado de cumplimiento de los requerimientosde calidad, además, de ofrece seguridad financiera a sus proveedores para garantizarser una opción atractiva en la opinión de ellos; 20% indicó parcialmente de acuerdo,mientras.20% estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo; 17% totalmente en desacuerdo,10% respondió parcialmente en desacuerdo a las formulaciones expuestas.De las selecciones referidas, se obtuvo 3,80 como valor promedio del indicador,evidenciando categoría moderado alto, con ciertas fallas, por cuanto no todos losgerentes de estas empresas suelen llevar a cabo actitudes hacia la planificación decalidad con los proveedores, siendo en general inconveniente dada la relevancia de laplaneación de calidad con los proveedores, por lo cual discrepan con Gryna y col(2007), al reseñar que esta planeación debe hacerse bajo en enfoque de asociación,donde a los proveedores se les ofrece seguridad financiera de una relación de largoplazo, a cambio de su compromiso con la calidad, el cual incluye una fuerte relación detrabajo en equipo con el comprador.En referencia al indicador Vigilancia de la calidad del proveedor, 37% de los sujetosconsultados, señaló ni de acuerdo ni en desacuerdo con la realización de reuniones dela empresa con los Proveedores para revisar el programa de calidad de éstos,garantizando que los procedimientos cumplan los requisitos de calidad establecidos;además, aplica inspecciones a los productos entregados por los Proveedores paragarantizar que cumplen con los requerimientos de calidad establecidos; entretanto, 33%respondió parcialmente de acuerdo; 13% totalmente de acuerdo; por el contrario, 10%estuvo totalmente en desacuerdo a las formulaciones expuestas; el restante 7% sepronunció parcialmente en desacuerdo.Producto de estos datos; se alcanzó 3,33 como valor promedio del indicador, el cual

143se ubica en la categoría moderado bajo; la tendencia observada, evidencia la existenciade una parte de gerentes relevantes de las empresas de traslado de valores con unaactitud de desinterés en materia de vigilancia de la calidad del proveedor; discordandocon Gryna y col (2007), quienes comentan que la vigilancia de la calidad es elmonitoreo y verificación del estatus de los procedimientos, métodos, condiciones,procesos, productos, servicios y análisis de los registros en relación con las referenciasestablecidas para asegurar que se cumplan los requerimientos especificados para lacalidad.Además agregan, que la vigilancia por parte del comprador puede tomar diversasformas: inspección del producto, reuniones con los proveedores para revisar el estadode calidad, revisión de los elementos del programa de calidad del proveedor, monitoreode las prácticas de fabricación del proveedor, revisión de los datos estadísticos delcontrol de procesos y testificación de las operaciones o pruebas específicas.En general, este contexto es pertinente acotar que el promedio de la dimensiónRelación con los proveedores arrojó 3,54, a pesar de la categoría moderada alta esinconveniente para la variable gestio9n de calidad, pues se ha de obtener el mayor nivelde eficacia en la relación con los proveedores, donde el rol de todas las gerencias, enparticular, la de compras ha de ser excelente, lo cual no es observada en estasentidades.2. Análisis de los datos del instrumento aplicado a los gerentes de bóveda de lasinstituciones bancarias privadas y de tipo universal del Estado Zulia.Dentro del marco de ideas del análisis de los resultados expuestos en la tabla 8reflejan las opciones de los gerentes de bóveda de la Banca universal que tienenvinculación con la variable Gestión de calidad; respecto a los indicadores aplicados a ladimensión Satisfacción del cliente; así como los valores promedios correspondientes acada uno de estos indicadores, como también a la referida dimensión.

144Tabla Nº 8Dimensión: Satisfacción del clienteIndicadoresElementostangiblesFiabilidadCapacidad derespuestaSeguridadEmpatíaAlternativas FA % FA % FA % FA % FA %Totalmente de acuerdo 17 28 15 25 6 13 5 7 8 18Parcialmente de acuerdo 29 49 38 63 14 31 33 44 11 24Ni de acuerdo/Ni endesacuerdoParcialmente endesacuerdoTotalmente endesacuerdo- - 4 7 16 36 14 19 13 2912 20 1 2 7 16 21 28 6 132 3 20 3 2 4 2 2 7 16Total 60 100 60 100 45 100 75 100 45 100Promedio Indicador 3.78 4.02 3.33 3.24 3.17Promedio Dimensión 3.51CategoríaModerado alto: Desarrollo de actividades correspondientes a ladimensión observando irregularidades o fallasFuente: Elaboración propia (2012)En referencia al indicador Elementos tangibles, los datos exhiben 49% de lossujetos entrevistados comentaron parcialmente de acuerdo que las empresas delsector cuentan con equipos de alta tecnología, instalaciones físicas ubicadasestratégicamente que garantizan apoyo al servicio prestado, permitiendo hacerintercambios efectivos de valores a nivel nacional, y, disponen de personal cuyaapariencia física apoya el servicio que presta; por su parte, 28% estuvo totalmente deacuerdo a estas formulaciones; en cambio, 20% manifestó parcialmente en desacuerdo;el restante 3% totalmente en desacuerdo.Fue así como, estos resultados arrojaron 3,78 como valor promedio del indicadorubicado en la categoría moderada alta; exponiendo que la tendencia es que existen

145grupos de gerentes de la banca universal quienes perciben satisfacción otros no enlos elementos tangibles de las empresas de traslado de valores, tales apreciacionesdiscrepan con Lovelock y col (2004) cuando explican que estos elementos estánreferidos al aspecto físico, tales como las instalaciones, el personal, la documentación yel material de comunicación que utilizan. A primera vista es la imagen que la empresaproyecta. Para conseguir construir lealtad, esta imagen física tiene que exceder lasexpectativas del cliente.Sobre el indicador Fiabilidad, la tabla muestra al 63% de los gerentes de la bancaconsultados, pronunciarse parcialmente de acuerdo, respecto a las empresas del sectorrealizan los traslados de valores de manera oportuna, segura, además, reportan elefectivo disponible en los centros de acopio, así como, horarios de trabajo convenientesgarantizando la operatividad de la Institución Bancaria.Al analizar estas opiniones se evidenció una tendencia moderada alta, dado el valorpromedio 4,02 a su vez discrepante con los señalamientos de Lovelock y col (2004), alexplicar que la fiabilidad significa realizar el servicio prometido de manera precisa,rápida y bien hecha. Hay que asegurarse de que el servicio que se ha dado es el queesperaba el cliente y preguntarse si los empleados están capacitados y bienidentificados para resolver las dudas de los clientes; aspecto que no satisface a latotalidad de los gerentes bancarios consultados.Respecto al indicador Capacidad de respuesta, a 36% de los sujetos bancariosconsultados estuvo ni de acuerdo/ni en desacuerdo con respecto a las empresas delsector informan inmediatamente los contratiempos que ocasionan retardos en laentrega del servicio para que la Institución Bancaria tome las previsiones del caso,además, en emergencias de servicio planteadas a las empresas del sector han sidoatendidas de forma regular, sin darle realmente la importancia que revestía elplanteamiento de servicio y en situaciones difíciles, las instituciones bancarias han sidoapoyado por las empresas del sector para salir adelante en su operación; en tanto, 28%respondió totalmente de acuerdo a estas formulaciones; 31% contestó parcialmente deacuerdo, pero 16% parcialmente en desacuerdo; 13% totalmente de acuerdo, el faltante4% totalmente en desacuerdo.

146De estos resultados se obtuvo 3,33 como valor promedio del indicador; significandoque no satisface por completo a las gerencias de los bancos la capacidad de respuestadel servicio ofrecido por las empresas del sector de traslado de valores, estando endiscordancia con los señalamientos de Lovelock y col (2004), cuando refiere que lacapacidad de respuesta consiste en la capacidad de la empresa de responder conrapidez, proporcionando ayuda inmediata al cliente. Se construye lealtad cuando laempresa responde a una necesidad del cliente antes de que él mismo sienta esanecesidad o cuando la empresa se desvive por lograr satisfacer la necesidad de uncliente.Sobre el indicador Seguridad, del total de gerentes de bóvedas encuestados, 44%contestó parcialmente de acuerdo con relación al personal de las empresas del sectorse ocupa de sus reclamos de servicio aportando más de lo que se espera de estasentidades de traslados de valores, además, son los suficientemente flexibles como paradiseñar un servicio justo a su medida, también se percibe en el tiempo que el personalde estas empresas ha sido formado, preparado para que el cliente se sienta mejoratendido, brindando atención personalizada según los requerimientos de la InstituciónBancaria y; los empleados de las empresa del sector tienen desconocimiento de suslabores inspirando en el cliente bancario desconfianza; pero, 28% respondióparcialmente en desacuerdo; 19% estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo con estasformulaciones; 7% totalmente de acuerdo, el restante 2% totalmente en desacuerdo.Derivado de estos datos, 3,24 fue el valor promedio del indicador, lo cual implicó quela seguridad percibida por los clientes bancarios no es cabalmente satisfactoria,situación con Lovelock y col (2004) cuando plantean que la seguridad es elconocimiento, la credibilidad, el profesionalismo que construyen la confianza del cliente.Asegurarse que los empleados tengan conocimiento requiere que una empresa inviertaen formación efectiva. Pero formar únicamente no garantiza buenos representantes.Una buena selección, buena evaluación y remuneración son factores claves del éxitopara el desarrollo de empleados que sean buenos representantes de la empresa y seancapaces de resolver los problemas en el acto.Con respecto al indicador Empatía, en criterio del 29% de los encuestados ni deacuerdo ni en desacuerdo se siente limitado como para poder compartir abiertamentesus requerimientos con las empresas del sector; además, la atención por parte de las

147estas empresas lo hacen sentir como único dentro del mercado y su contacto deatención con las empresas del sector le hace sentir respaldado; mientras 24%respondió parcialmente de acuerdo; 18% estuvo totalmente de acuerdo a lasproposiciones descritas; por el contrario 16% contestó totalmente en desacuerdo, elresto 13% señaló parcialmente en desacuerdo.Derivado de los resultados se obtuvo 3,17 como valor promedio, indicando laubicación como moderado bajo, lo cual reveló insuficiencia en la satisfacción de losgerentes bancarios consultados, evidenciando divergencias con las explicaciones deLovelock y col (2004) cuando refieren de la empatía como el fácil acceso, la buenacomunicación y el entendimiento con el cliente llevan a un servicio personalizado quehace que el cliente se sienta único.

148CONCLUSIONESCon base a los resultados de la investigación dirigidos a analizar la Gestión deCalidad en empresas de traslado de valores del sector bancario del Estado Zulia,seguidamente se exponen las conclusiones más relevantes de cada uno de losobjetivos formulados en la misma.Con respecto al objetivo de identificar los sistemas de gestión de calidad aplicadosen empresas de traslado de valores del sector bancario del Estado Zulia; se detectaronfallas en las referidas organizaciones, por cuanto no están internalizados en la totalidadde los gerentes de las mencionadas empresas los elementos de la filosofía gerencialque conforma un sistema de gestión de calidad analizados en la presente investigacióncomo fueron la cultura de calidad, costos de calidad y posicionamiento en el mercado,estos son el conjunto de opiniones, creencias, tradiciones y prácticas que tienen losempleados de las organizaciones de traslados vinculadas con la calidad del servicioprestado a las instituciones financieras.En referencia al objetivo de caracterizar los procesos de calidad aplicados enempresas de traslado de valores del sector bancario del Estado Zulia, se determinarondebilidades en la planificación de calidad, en cuanto a insuficiencias de accionesrespecto a identificar las necesidades de los clientes, en el diseño de servicio y proceso delmismo.Igualmente, se estableció que no todos los gerentes de las empresas de trasladosobservan actitud a la ejecución de actividades en el control de calidad con relación alproceso dentro de la gestión de calidad, como fueron en la selección de categorías otemas de control, estaciones de medición y autocontrol; del mismo modo, se detectaronfallas en las acciones en la mejora continua de calidad, correspondiente a lainfraestructura para la mejora, proyectos de mejora y equipos de mejora.En cuanto al objetivo de examinar las formas de Organización para la calidad enempresas de traslado de valores del sector bancario del Estado Zulia; se estableciódebilidades en liderazgo, específicamente, en las acciones del estilo, así como, enequipos de liderazgo y, en el suministro de recursos para la calidad. Dentro de este

149contexto, se determinó como insuficiente la participación del empleados en relación aotorgamiento de poder (Empowerment), equipos de calidad, y capacitación del personal.Sobre el objetivo de identificar las relaciones con los proveedores en empresas detraslado de valores del sector bancario del Estado Zulia, se detectaron irregularidadesen porción de gerentes de estas entidades, representado fallas en las accionescorrespondientes a las especificaciones de requerimientos de calidad para losproveedores, planificación de calidad con los proveedores y vigilancia de la calidad delproveedor;En el objetivo de determinar la satisfacción del cliente en empresas de traslado devalores del sector bancario del Estado Zulia, se estableció que los gerentes de lasinstituciones financieras Banca Universal, no se sienten totalmente satisfechos de lagestión de calidad en el servicio prestado por dichas empresas de traslados, por cuantoobservan debilidades en las actividades del mismo, en particular destacan empatía,seguridad y capacidad de respuesta; además, las percibidas en los elementos tangiblesy fiabilidad.En síntesis, en general al analizar la gestión de calidad en empresas de traslado devalores del sector bancario del Estado Zulia, con base a las conclusiones descritas seevidenciaron un conjunto de fallas y debilidades en la referida gestión, por tal razón lanecesidad de aplicar los correctivos requeridos a los fines de optimizar gestión enempresa de traslados de valores con el propósito de satisfacer completamente a losclientes prestando el servicio con la excelencia esperada por las institucionesfinancieras analizadas.

150RECOMENDACIONESPresentadas las conclusiones de la investigación, a continuación se exponen lasrecomendaciones fundamentadas en las mismas, las cuales están dirigidas a losGerentes, y/o autoridades de las empresas de traslados de valores del sector bancariodel Estado Zulia:Lograr en las gerencias de estas empresas mayor identificación de los sistemas degestión de calidad aplicados en empresas de traslado de valores del sector bancario delEstado Zulia, a través de la aplicación de un plan de actividades como reuniones,jornadas y charlas con entes especializados para tratar de los aspectos y elementosesenciales de la filosofía gerencial involucradas en estos sistema de calidad, comocultura de calidad, costos de calidad y posicionamiento en el mercado, con asistenciaobligatoria al personal gerencial de las organizaciones de traslados de valores, con elpropósito de optimizar las acciones referidas a cada de los mencionados aspectos, paramaximizar a niveles de excelencia el servicio prestado, además, de contribuir a generarmayor compromiso de las gerencias y empleados con los objetivos de la organización,facilitando la creación de dispositivos de enlace entre los diferentes departamentospropiciando la comunicación de los equipos de trabajo.Optimizar la caracterización de los procesos de calidad aplicados en empresas detraslado de valores del sector bancario del Estado Zulia, por medio de acciones comoun plan de reuniones y jornadas de trabajo sabatinos en las empresas con personascon experiencia u organizaciones especializadas en la materia con los gerentes de lasempresas de traslados de valores, para perfeccionar la planificación de calidad delservicio prestado, con la finalidad de precisar las necesidades de los clientes; así comodel diseño y proceso de servicio; asimismo, en el control de calidad, en particular sobretópicos de selección de categoría de control, estaciones de medición y de autocontrol.De igual manera, en aspectos de mejora continua, basados en los puntos deinfraestructura, proyectos y equipos para la mejora del servicio ofrecido a las entidadesfinanciera universales del estado Zulia.Con el propósito de uniformar criterios en los gerentes de las empresas, para elmanejo acorde en las actividades de planificación de la calidad enfatizando actividades

151particularmente relacionadas con el diseño y proceso del servicio ofrecido a la BancaUniversal del Estado Zulia, logrando la vinculación exigida en el control dentro de lagestión de calidad, particularmente, para minimizar y eliminar al segmento de gerentesen el manejo inapropiado de estaciones para la medición de la calidad homologando deesta manera las acciones a seguir de forma regular por dichas gerencias, alcanzandoniveles superiores en las características de los procesos de calidad aplicados enempresas de Traslado de Valores del Sector Bancario del Estado Zulia.Mejoramiento de las formas de organización para la calidad en empresas de trasladode valores del sector bancario del Estado Zulia, a través de la optimización de lasacciones pertinentes del liderazgo y participación de empleados, por medio de lainternalización de estos aspectos en los gerentes en empresas de traslados de valoresde esta región, para ello se requiere de profundización en conocimientos sobre elmanejo de los aspectos sobre estilo, equipos de liderazgo, así como, de suministro derecursos para la calidad; además, otorgamiento de poder, equipos de calidad y capacitaciónde personal, en búsqueda de la excelencia en el servicio ofrecido.Optimizar la identificar las relaciones con los proveedores en empresas de trasladode valores del sector bancario del Estado Zulia, a través de la aplicación deinstrumentos o mecanismos que por una parte recopile información sobre losrequerimientos exigidos por los gerentes de las entidades de traslados de valores, porla otra, las necesidades de los gerentes de bóvedas de las instituciones financieras, conel propósito de maximizar el intercambio los datos sobre las necesidades exigidas en elservicio ofrecido y recibido a propósito de alcanzar la excelencia en la prestación delmismo.De igual modo, se sugiere aplicar este tipo de instrumento o mecanismo para mejorarla plena satisfacción de la totalidad cliente en empresas de traslado de valores delsector bancario del Estado Zulia, en búsqueda de la excelencia en el serbio yprofundización de lealtad de las entidades financieras para con estas empresas detraslados de valores.

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Nava C., Víctor M. (2006). ¿Qué es la Calidad? Conceptos, gurús y modelosfundamentales. Editorial Limusa. MéxicoPalacios B., José Luis. (2006). Administración de la Calidad. Editorial Trillas. MéxicoCatrecasas, Luis. (2010). Gestión Integral de la Calidad. Implantación, Control yCertificación. Editorial Profit. España.Defeo, Joseph A. Barnard, William W. (2004). Más allá del Seis Sigma. Editorial McGraw Hill.España.Lovelock, Christopher. Reynoso, Javier. D’Andrea, Guillermo. Huete, Luis. (2004).Administración de Servicios. Estrategias de Marketing, Operaciones yRecursos Humanos. Editorial Pearson. México.Parra Olivares, Javier. (2006) Guía de Muestreo Colección FACES. Universidad delZulia. Tercera Edición. Venezuela.Martin, Christopher. (2008). Logística. Aspectos Estratégicos. Editorial Limusa.México.Pires, Silvio. Carretero Días, Luis E. Gestión de la Cadena de Suministros. (2007).Editorial Mc Graw Hill. España.Informe producto de Entrevista realizada a Bravo, Jimmy. (2011)Informe producto de Entrevista realizada a Fuenmayor, Gustavo. (2011)153

Anexos154

155REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAMINISTERIO DE EDUCACIÓN SUPERIORUNIVERSIDAD DEL ZULIAFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALESDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOSMAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESASMENCIÓN: GERENCIA DE OPERACIONESGestión de Calidad en Empresas de Traslado de Valores del SistemaBancario del Estado Zulia.Instrumento de Validación para optar por el Título de Magister enGerencia de Empresas. Mención Operaciones.Autor:Lcda. Karen RodríguezTutor:Dra. Juliana FerrerMaracaibo, Octubre 2012

156Maracaibo, 02 de Octubre de 2012.Estimado señor (a),Me dirijo a usted en la ocasión de solicitarle su valiosa opinión sobre el contenido literaldel instrumento conformado por el cuestionario auto administrado, que tiene comopropósito obtener la información necesaria para la evaluación de la variable deinvestigación.La importancia del presente instrumento radica en construir o recopilar la informaciónnecesaria acerca de las Empresas de Traslado de Valores, para culminar lainvestigación realizada como trabajo de grado, titulado Gestión de Calidad enEmpresas de Traslado de Valores del Sistema Bancario del Estado Zulia , requisitofundamental para optar al título Magister en Gerencia de Empresas. Mención:OperacionesSe agradece su valiosa colaboración en la validación del contenido del presenteinstrumento de medición, en lo referente a la pertinencia con los objetivos, losindicadores, las variables, los tipos de preguntas y la redacción, así como cualquierobservación que usted considere pertinente proponer.Atentamente,Lcda. Karen Rodríguez

157GESTION DE CALIDAD EN EMPRESAS DE TRASLADO DE VALORES DELSISTEMA BANCARIO DEL ESTADO ZULIA1.- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIONObjetivo GeneralAnalizar la Gestión de Calidad en Empresas de Traslado de Valores del SistemaBancario del Estado Zulia.Objetivos Específicos Identificar los Sistemas de Gestión de Calidad aplicados en Empresas deTraslado de Valores del Sector Bancario del Estado ZuliaCaracterizar los Procesos de Calidad aplicados en empresas de Traslado deValores del Sector Bancario del Estado ZuliaExaminar las formas de Organización para la Calidad en empresas de Trasladode Valores del Sector Bancario del Estado ZuliaIdentificar las Relaciones con los Proveedores en Empresas de Traslado deValores del Sector Bancario del Estado ZuliaDeterminar la Satisfacción del Cliente en empresas de Traslado de Valores delSector Bancario del Estado Zulia

1582.- DELIMITACION DE LA INVESTIGACIONEspacialLa investigación se llevará a cabo en el Estado Zulia, Venezuela.TemporalEl presente estudio se desarrollará en un período aproximado de 15 mesescomenzando en el mes Septiembre del año 2011 y finalizando en el mes deDiciembre del año 2012. Y la variable será estudiada en el segundo semestre delaño 2012.PoblacionalEl objeto de estudio del presente trabajo está formado por dos universos de estudio,el primero constituido por las empresas de Transporte, Traslado y Resguardo deValores orientadas a suministrar servicios para el manejo integral de valores y susriesgos asociados, y el segundo, conformada por los clientes de esas empresas quecorrespondan al sistema bancario que sean de tipo Universal y que pertenezcan alsector privado.ContenidoEn este aspecto cabe resaltar que la investigación se enfoca en el área de lagerencia de empresas y específicamente se estudiarán las dimensiones que los autorescontemporáneos establecen para medir la variable objeto de estudio para analizar lagestión de la calidad en las empresas de Traslado de Valores. La investigación sesustenta principalmente en las bases teóricas publicadas por los autores Cantú (2006),Gutiérrez Pulido (2006), Moreno (2001), Camisón (2007), Münch (2006), Evans (2008) yGryna y Col., (2007)

1593.- SISTEMA DE VARIABLESDefinición ConceptualPara efectos de la presente investigación, se asume al autor (Evans, 2008) quiendefine la Gestión de Calidad como “un sistema administrativo enfocado hacia laspersonas que intenta lograr un incremento continuo en la satisfacción del cliente a uncosto real cada vez más bajo. La Gestión de la calidad es un enfoque del sistema total(no un área o programa independiente) y parte integral de una estrategia de alto nivel;funciona de modo horizontal en todas las funciones y departamentos, comprende atodos los empleados de arriba abajo y se extiende hacia atrás y hacia adelante paraincluir la cadena de proveedores y la cadena de clientes. La Gestión de la Calidaddestaca el aprendizaje y la adaptación al cambio continuo como las claves para el éxitode la organización”.La base de la Gestión de la Calidad es filosófica: el método científico. Incluyesistemas, métodos y herramientas. Los sistemas permiten cambiar; la filosofíapermanece igual. La Gestión de la Calidad se fundamenta en valores que resaltan ladignidad del individuo y el poder de acción de la comunidad.Definición OperacionalEn términos operacionales, y a los fines de la presente investigación, se considera laGestión de Calidad como un sistema que busca en forma activa identificar lasnecesidades y expectativas de los clientes, incorporando la calidad en los procesoslaborales utilizando de modo eficaz el conocimiento y la experiencia de su fuerza laboraly mejorando continuamente todas las áreas de la organización en empresas del sectorde Transporte, Traslado y Resguardo de Valores, para lo cual se tomará en cuenta elestudio de los Sistemas de Gestión, los Sistemas de Control, la Gestión dePlanificación, los Procesos Organizacionales y la Satisfacción del Cliente.Adicionalmente, se trabajará con un instrumento bajo la modalidad de entrevistaestructurada de escala Likert, a la cual se le aplicará validez y confiabilidad.

1604. IDENTIFICACION DEL EXPERTO:NOMBRE Y APELLIDOS: ____________________________________________,C.I.:____________________INSTITUCIÓN DONDE TRABAJA: _____________________________________TITULO DE POSTGRADO: _______________________________________________

1615.- MAPA DE VARIABLESObjetivosEspecíficosIdentificar losSistemas deGestión deCalidadutilizados enEmpresas deTraslado deValores SectorBancario delEstado ZuliaVariable Dimension Subdimension Indicadores ÍtemsGestióndeCalidadSistema deGestiónCultura deCalidadCosto de CalidadLa empresa despliega los objetivosplanteados en cada departamentopara generar sentido decompromiso en los empleadosLa empresa crea dispositivos deenlace entre los diferentesdepartamentos para facilitar lacomunicación de los equipos detrabajoLa empresa mide la calidaddispensada por los departamentospara determinar su adecuación alos procedimientosLa empresa emplea herramientaspara calcular costos relacionadoscon la planificación del servicio queprestaLa empresa emplea herramientaspara calcular costos relacionadoscon las inspecciones aplicadas alservicio que prestaLa empresa emplea herramientaspara calcular costos relacionadosa reprocesos generados por fallasen el servicio que prestaPertinenciaObjetivos Dimensión Subdimension Indicadores RedacciónP NP P NP P NP P NP A ICaracterizar losProcesos deCalidadaplicados enempresas deTraslado deValores delSector Bancariodel Estado ZuliaGestióndeCalidadProcesos deCalidadPlanificaciónde CalidadPosición en elMercadoIdentificar lasNecesidades delos ClientesDiseño deServicioProcesos deServicioLa empresa aplica estudios demercados para identificar suposición en el tema de calidadLa empresa diseña estrategias deservicio considerando losresultados del Análisis FODA paragarantizar la satisfacción de losclientesLa empresa realiza estudios demercado para idenficar lasnecesidades de los clientesLa empresa prioriza lasnecesidades de los clientes paradiseñar servicios enfocados asatisfacerlosLa empresa define característicasde sus servicios considerando laopinión de su equipo de diseño,quienes determinan lasnecesidades de los clientesLa empresa establece parámetrosde servicios basándose en losestudios de mercadoLa empresa realiza evaluacionesde calidad en los procesos paragarantizar el beneficio de cadaactividad laboral que se realizaLa empresa realiza evaluacionesde calidad en los procesos paragarantizar la satisfacción de losclientesEscala del Instrumento: Totalmente De Acuerdo (TA), Parcialmente De Acuerdo (DA), Ni Acuerdo Ni En Desacuerdo (NAND), Parcialmente En Desacuerdo (PD), Totalmente EnDesacuerdo (TD)Parametros de Validación: P= Pertinente NP= No PertinenteA= Adecuada I= Inadecuada

162Selección deCategorías deControlLa empresa toma en cuenta laopionión del personal involucradopara seleccionar los procesos querequieren control de calidadLa empresa informa a susdepartamentos los procesos sobrelos cuales se aplica control decalidadSe aplica control de calidad altransferir procesos de undepartamento a otro paragarantizar que cumplan con losestándares establecidosControl deCalidadEstaciones deMediciónSe aplica control de calidad alaprobar despachos para evitardevoluciones en ventasLa empresa establece correctiviospara regular los procesos cuandola medición de calidad es distinta alo deseadoCaracterizar losProcesos deCalidadaplicados enempresas deTraslado deValores delSector Bancariodel Estado Zulia(Continuación)GestióndeCalidadProcesos deCalidad(Continuación)AutocontrolLa empresa proporcionaconocimiento a los empleadossobre la especificación de sustareas con el fin de considerarloresponsable de los resultadosLa empresa otorga a losempleados autoridad para regularel desempeño en los casos que elproceso incumpla los objetivosestablecidos.La empresa proporciona espaciosfísicos para garantizar la mejoracontinua de la calidadInfraestructurapara la MejoraLa empresa proporcionaentrenamiento para garantizar lamejora continua de la calidadMejoraContinua deCalidadProyectos deMejoraEquipos deMejoraLa empresa diseña políticas quegaranticen la mejora continua de lacalidadLos Directivos identificanproblemas crónicos paraseleccionarlos como proyectos demejora continua de calidad delservicioLos Directivos seleccionan losproyectos de mejora enfocados enlas oportunidades vitales queaumentarán la satisfacción delclienteLa empresa proporciona al equipode mejora recursos para llevar acabo los proyectos seleccionadosLos Directivos de la empresafomentan el uso de metodologíasformales de calidad garantizandoque la mejora llegue a unaconclusión exitosaEscala del Instrumento: Totalmente De Acuerdo (TA), Parcialmente De Acuerdo (DA), Ni Acuerdo Ni En Desacuerdo (NAND), Parcialmente En Desacuerdo (PD), Totalmente EnDesacuerdo (TD)Parametros de Validación: P= Pertinente NP= No PertinenteA= Adecuada I= Inadecuada

163Examinar lasformas deOrganizaciónpara la Calidaden empresas deTraslado deValores delSector Bancariodel Estado ZuliaGestióndeCalidadIdentificar lasRelaciones conlos Proveedoresen Empresas de GestiónTraslado de deValores del CalidadSectorBancariodelEstado ZuliaOrganización deCalidadRelaciones conProveedoresLiderazgoParticipacióndeEmpleadosEstilo deLiderazgoEquipo deLiderazgoSuministro deRecursos para laCalidadOtorgamiento dePoder(Empowermet)Equipos deCalidadCapacitación dePersonalEspecificacionesdeRequerimientosde Calidad paralos ProveedoresLa empresa establece estándaresde desempeño para garantizarefectividad en las actividadesrealizadas por los empleadosLa empresa otorga espacios decomunicación para que losempleados sean abiertos alinteractuar ante la existencia dediferenciasLos Supervisores realizanfrecuentes revisiones a losempleados como sistema deevaluación del desempeñoLa empresa cuenta con un equipode Gerentes de alto nivel quienesformulan los objetivos de calidadpara garantizar el desarrollo de lacalidadLa empresa cuenta con un equipode Gerentes de alto nivel quienesrevisan el sistema de recompensasgarantizando la satisfacción de losempleadosLos Directivos de la empresapriorizan los recursos paragarantizar que se cumplan losobjetivos de calidadLos equipos de calidad priorizanlas actividades laborales,garantizando dedicar tiempo aldesarrollo de la CalidadLos Directivos delegan autoridadsobre las tareas asignadas a losempleados para garantizar suparticipaciónLos Directivos concedenparticipación a sus empleadospara proporcionar un testimonio deconfianza en su personalLa empresa proporciona recursospara que los empleados formenvoluntariamente equipos paratratar temas de calidadLa empresa proporcionacapacitación a los equiposgarantizando que conozcantécnicas para resolver losAl diseñar programas decapacitación, se consulta a losGerente de Línea para garantizarque dicha capacitación se ajuste alas necesidades de losdepartamentosAl participar en programas decapacitación los empleadospueden exponer sus ideas paragarantizar la retroalimentaciónLa empresa identifica losrequerimientos de sus productosgarantizando que el proveedorconozca lo que se espera de suproducciónLa empresa informa susrequerimientos de calidadgarantizando que el proveedorconozca lo que se espera de susistema de calidadEscala del Instrumento: Totalmente De Acuerdo (TA), Parcialmente De Acuerdo (DA), Ni Acuerdo Ni En Desacuerdo (NAND), Parcialmente En Desacuerdo (PD), Totalmente EnDesacuerdo (TD)Parametros de Validación: P= Pertinente NP= No PertinenteA= Adecuada I= Inadecuada

164Identificar lasRelaciones conlos Proveedoresen Empresas deGestiónTraslado dedeValores delCalidadSectorBancariodelEstado Zulia(Continuación)Determinar lasatisfacción delcliente enempresas deTraslado deValores delSector Bancariodel Estado ZuliaGestióndeCalidadRelaciones conProveedores(Continuación)Satisfacción delClientePlaneación deCalidad con losProveedoresVigilancia de laCalidad delProveedorElementosTangiblesFiabilidadCapacidad deRespuestaLos Proveedores solicitaninformación a la empresa paraconocer el grado de cumplimientode los requerimientos de calidadLa empresa ofrece seguridadfinanciera a sus proveedores paragarantizar ser una opción atractivaen la opinión de ellosLa empresa realiza reuniones conlos Proveedores para revisar elprograma de calidad de éstos,garantizando que losprocedimientos cumplan losrequisitos de calidad establecidosLa empresa aplica inspecciones alos productos entregados por losProveedores para garantizar quecumplen con los requerimientos decalidad establecidosLas empresas del sector cuentancon equipos de alta tecnología quegarantizan apoyo al servicio quepresta Las empresas del sector cuentanlas instalaciones físicas quegarantizan el apoyo al servicio queprestaLas empresas del sector cuentancon personal cuya apariencia físicaapoya el servicio que prestaLas Instalaciones de las empresasdel sector se encuentrandistribuidas estratégicamentepermitiendo hacer intercambiosefectivos de valores con a nivelnacionalLas empresas del sector realizanlos traslados de valores de maneraoportuna garantizando laoperatividad de la InstituciónBancaria Las empresas del sector realizanlos traslados de valores de manerasegura para garantizar laoperatividad de la InstituciónBancaria Las empresas del sector reportanel efectivo disponible en losCentros de Acopio de maneraoportuna garantizando laoperatividad de la InstituciónBancaria Las empresas del sector poseenhorarios de trabajo convenientespara la operatividad de laInstitución BancariaLas empresas del sector informaninmediatamente los contratiemposque ocasionan retardos en laentrega del servicio para que laInstitución Bancaria tome lasprevisiones del casoLas emergencias de servicioplanteadas a las empresas delsector han sido atendidas de formaregular, sin darle realmente laimportancia que revestía elplanteamiento En situaciones de servicio difíciles, ustedcomo cliente, ha sido apoyado porlas empresas del sector para saliradelante en su operaciónEscala del Instrumento: Totalmente De Acuerdo (TA), Parcialmente De Acuerdo (DA), Ni Acuerdo Ni En Desacuerdo (NAND), Parcialmente En Desacuerdo (PD), Totalmente EnDesacuerdo (TD)Parametros de Validación: P= Pertinente NP= No PertinenteA= Adecuada I= Inadecuada

165Determinar lasatisfacción delcliente enempresas deTraslado deValores delSector Bancariodel Estado Zulia(Continuación)GestióndeCalidadSatisfacción delCliente(Continuación)SeguridadEmpatíaEl personal de las empresas delsector se ocupa de sus reclamosde servicio aportando más de loque usted esperaLas empresas del sector son lossuficientemente flexibles comopara diseñar un servicio justo a sumedidaUsted como cliente ha percibido,en el tiempo, que el personal delas empresas del sector ha sidoformado y preparado para queusted se sienta mejor atendidoUsted como cliente ha percibido enalgún momento, que las empresasdel sector le han brindado unaatención personalizada para conlos requerimientos de la InstituciónBancaria Los empleados de las empresa delsector, tienen desconocimiento desus labores, inspirando en usteddesconfianzaUsted como cliente se sientelimitado como para poder compartirabiertamente sus requerimientoscon las empresas del sectorLa atención por parte de lasempresas del sector lo hacensentir como único dentro delmercadoSu contacto de atención con lasempresas del sector le hace sentirrespaldadoEscala del Instrumento: Totalmente De Acuerdo (TA), Parcialmente De Acuerdo (DA), Ni Acuerdo Ni En Desacuerdo (NAND), Parcialmente En Desacuerdo (PD), Totalmente EnDesacuerdo (TD)Parametros de Validación: P= Pertinente NP= No PertinenteA= Adecuada I= Inadecuada

1666. EVALUACIÓN GENERAL DEL INSTRUMENTO¿ES VALIDO EL INSTRUMENTO?Si_____No_____1.- Considera que las preguntas son pertinentes con la variable a medir, en forma:Suficientemente Medianamente InsuficienteObservaciones:_______________________________________________________________________________________________________________________________________________2.- Considera que las preguntas son pertinentes con las dimensiones a medir, en forma:Suficientemente Medianamente InsuficienteObservaciones:_______________________________________________________________________________________________________________________________________________3.- Considera que las preguntas son pertinentes con los indicadores a medir, en forma:Suficientemente Medianamente InsuficienteObservaciones:_______________________________________________________________________________________________________________________________________________4.- Al evaluar el diseño del cuestionario, cree usted que logra obtener la información para lainvestigación:Alta Media BajaObservaciones:_______________________________________________________________________________________________________________________________________________5.- Considera Usted que el cuestionario permite alcanzar los objetivos planteados en forma:Alta Relativamente Alta Media Relativamente Baja BajaObservaciones:_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________FIRMA DEL EXPERTO

167INSTRUMENTO DIRIGIDO A LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE, TRASLADO YRESGUARDO DE VALORES DEL ESTADO ZULIAEl presente Cuestionario, tiene como propósito recopilar la informacion acerca de laGestión de Calidad en Empresas del Sector de Transporte, Traslado y Resguardo deValores del Estado Zulia. Este Instrumento de Medición será contestado por losGerentes de las diferentes áreas de cada empresa del sector antes mencionado.Nro.123456789ÍTEMSVariable: Gestión de CalidadDimensión: Sistemas de GestiónIndicador: Cultura de CalidadLa empresa despliega los objetivos planteados en cadadepartamento para generar sentido de compromiso en losempleadosLa empresa crea dispositivos de enlace entre los diferentesdepartamentos para facilitar la comunicación de los equiposde trabajoLa empresa mide la calidad dispensada por losdepartamentos para determinar su adecuación a losprocedimientosIndicador: Costos de CalidadLa empresa emplea herramientas para calcular costosrelacionados con la planificación del servicio que prestaLa empresa emplea herramientas para calcular costosrelacionados con las inspecciones aplicadas al servicio queprestaLa empresa emplea herramientas para calcular costosrelacionados a reprocesos generados por fallas en el servicioque prestaIndicador: Posición en el MercadoLa empresa aplica estudios de mercados para identificar suposición en el tema de calidadLa empresa diseña estrategias de servicio considerando losresultados del Análisis FODA para garantizar la satisfacciónde los clientesLa empresa realiza estudios de mercado para idenficar lasnecesidades de los clientesTA PA NA/ND PD TD101112Variable: Gestión de CalidadDimensión: Procesos de CalidadSub-Dimensión: Planificación de CalidadIndicador: Identificar las Necesidades de los ClientesLa empresa prioriza las necesidades de los clientes paradiseñar servicios enfocados a satisfacerlosLa empresa define características de sus serviciosconsiderando la opinión de su equipo de diseño, quienesdeterminan las necesidades de los clientesLa empresa establece parámetros de servicios basándose enlos estudios de mercadoALTERNATIVAS DE RESPUESTA:Totalmente De Acuerdo(TA)Parcialmente De Acuerdo(PA)Ni De Acuerdo Ni En Desacuerdo (NA/ND)Ni De Acuerdo Ni En Desacuerdo (NA/ND)

168ÍTEMSTA PA NA/ND PD TDIndicador: Proceso de Servicio1314151617La empresa realiza evaluaciones de calidad en los procesospara garantizar el beneficio de cada actividad laboral que serealizaLa empresa realiza evaluaciones de calidad en los procesospara garantizar la satisfacción de los clientesSub-Dimensión: Control de CalidadIndicador: Selección de Categorías de ControlSe aplica control de calidad al transferir procesos de undepartamento a otro para garantizar que cumplan con losestándares establecidosSe aplica control de calidad al aprobar despachos para evitardevoluciones en ventasLa empresa informa a sus departamentos los procesos sobrelos cuales se aplica control de calidadIndicador: Estaciones de Medición181920Se aplica control de calidad al transferir procesos de undepartamento a otro para garantizar que cumplan con losestándares establecidosSe aplica control de calidad al aprobar despachos para evitardevoluciones en ventasLa empresa establece correctivios para regular los procesoscuando la medición de calidad es distinta a lo deseadoIndicador: Autocontrol2122La empresa proporciona conocimiento a los empleadossobre la especificación de sus tareas con el fin deconsiderarlo responsable de los resultadosLa empresa otorga a los empleados autoridad para regular eldesempeño en los casos que el proceso incumpla losobjetivos establecidos.Sub-Dimensión: Mejora Continua de CalidadIndicador: Infraestructura para la Mejora232425La empresa proporciona espacios físicos para garantizar lamejora continua de la calidadLa empresa proporciona entrenamiento para garantizar lamejora continua de la calidadLa empresa diseña políticas que garanticen la mejoracontinua de la calidadALTERNATIVAS DE RESPUESTA:Totalmente De Acuerdo(TA)Parcialmente De Acuerdo(PA)Ni De Acuerdo Ni En Desacuerdo (NA/ND)Parcialmente En Desacuerdo (PD)Totalmente En Desacuerdo (TD)

169Nro. ÍTEMS TA PA NA/ND PD TD26272829Indicador: Proyectos de MejoraLos Directivos identifican problemas crónicos paraseleccionarlos como proyectos de mejora continua de calidaddel servicioLos Directivos seleccionan los proyectos de mejoraenfocados en las oportunidades vitales que aumentarán lasatisfacción del clienteIndicador: Equipos de MejoraLa empresa proporciona al equipo de mejora recursos parallevar a cabo los proyectos seleccionadosLos Directivos de la empresa fomentan el uso demetodologías formales de calidad garantizando que la mejorallegue a una conclusión exitosaVariable: Gestión de CalidadDimensión: Organización para la CalidadSub-Dimensión: LiderazgoIndicador: Estilo de Liderazgo30313233343536La empresa establece estándares de desempeño paragarantizar efectividad en las actividades realizadas por losempleadosLa empresa otorga espacios de comunicación para que losempleados sean abiertos al interactuar ante la existencia dediferenciasLos Supervisores realizan frecuentes revisiones a losempleados como sistema de evaluación del desempeñoIndicador: Equipos de LiderazgoLa empresa cuenta con un equipo de Gerentes de alto nivelquienes formulan los objetivos de calidad para garantizar eldesarrollo de la calidadLa empresa cuenta con un equipo de Gerentes de alto nivelquienes revisan el sistema de recompensas garantizando lasatisfacción de los empleadosIndicador: Suministro de Recursos para la CalidadLos Directivos de la empresa priorizan los recursos paragarantizar que se cumplan los objetivos de calidadLos equipos de calidad priorizan las actividades laborales,garantizando dedicar tiempo al desarrollo de la CalidadSub-Dimensión: Participación de EmpleadosIndicador: Otorgamiento de Poder (Empowerment)3738Los Directivos delegan autoridad sobre las tareas asignadas alos empleados para garantizar su participaciónLos Directivos conceden participación a sus empleados paraproporcionar un testimonio de confianza en su personalALTERNATIVAS DE RESPUESTA:Totalmente De Acuerdo(TA)Parcialmente De Acuerdo(PA)Ni De Acuerdo Ni En Desacuerdo (NA/ND)Parcialmente En Desacuerdo (PD)Totalmente En Desacuerdo (TD)

170Nro.ÍTEMS TA PA NA/ND PDTDIndicador: Equipos de Calidad39404142434445La empresa proporciona recursos para que los empleadosformen voluntariamente equipos para tratar temas de calidadLa empresa proporciona capacitación a los equiposgarantizando que conozcan técnicas para resolver losproblemasIndicador: Capacitación del PersonalAl diseñar programas de capacitación, se consulta a losGerente de Línea para garantizar que dicha capacitación seajuste a las necesidades de los departamentosAl participar en programas de capacitación los empleadospueden exponer sus ideas para garantizar la retroalimentaciónVariable: Gestión de CalidadDimensión: Relación con los ProveedoresIndicador: Especificaciones de Requerimientos deCalidad para los ProveedoresLa empresa identifica los requerimientos de sus productosgarantizando que el proveedor conozca lo que se espera desu producciónLa empresa informa sus requerimientos de calidadgarantizando que el proveedor conozca lo que se espera desu sistema de calidadIndicador: Planeación de Calidad con los ProveedoresLos Proveedores solicitan información a la empresa paraconocer el grado de cumplimiento de los requerimientos decalidad46La empresa ofrece seguridad financiera a sus proveedorespara garantizar ser una opción atractiva en la opinión de ellosIndicador: Vigilancia de la Calidad del ProveedorLa empresa realiza reuniones con los Proveedores pararevisar el programa de calidad de éstos, garantizando que los47 procedimientos cumplan los requisitos de calidadestablecidosLa empresa aplica inspecciones a los productos entregadospor los Proveedores para garantizar que cumplen con los48 requerimientos de calidad establecidosALTERNATIVAS DE RESPUESTA:Totalmente De Acuerdo(TA)Parcialmente De AcuerdoParcialmente En DesacuerdoTotalmente En Desacuerdo(PA)Ni De Acuerdo Ni En Desacuerdo (NA/ND)(PD)(TD)

171INSTRUMENTO DIRIGIDO A LAS EMPRESAS DEL SECTOR BANCARIO DELESTADO ZULIAEl presente Cuestionario, tiene como propósito recopilar la informacion acerca de laSatisfacción del Cliente en Empresas del Sector Bancario de tipo Universal del EstadoZulia. Este Instrumento de Medición será contestado por los Gerentes de Control yAdministración del Efectivo de las empresas del mencionado sectorNro.ÍTEMSVariable: Gestión de CalidadDimensión: Satisfacción del ClienteIndicador: Elementos TangiblesTA PA NA/ND PDTD1234567891011Las empresas del sector cuentan con equipos de altatecnología que garantizan apoyo al servicio que prestaLas empresas del sector cuentan las instalaciones físicasque garantizan el apoyo al servicio que prestaLas empresas del sector cuentan con personal cuyaapariencia física apoya el servicio que prestaLas Instalaciones de las empresas del sector se encuentrandistribuidas estratégicamente permitiendo hacer intercambiosefectivos de valores con a nivel nacionalIndicador: FiabilidadLas empresas del sector realizan los traslados de valores demanera oportuna garantizando la operatividad de la InstituciónBancariaLas empresas del sector realizan los traslados de valores demanera segura para garantizar la operatividad de la InstituciónBancariaLas empresas del sector reportan el efectivo disponible enlos Centros de Acopio de manera oportuna garantizando laoperatividad de la Institución BancariaLas empresas del sector poseen horarios de trabajoconvenientes para la operatividad de la Institución BancariaIndicador: Capacidad de RespuestaLas empresas del sector informan inmediatamente loscontratiempos que ocasionan retardos en la entrega delservicio para que la Institución Bancaria tome las previsionesdel casoLas emergencias de servicio planteadas a las empresas delsector han sido atendidas de forma regular, sin darlerealmente la importancia que revestía el planteamiento deservicioEn situaciones difíciles, usted como cliente, ha sido apoyadopor las empresas del sector para salir adelante en suoperaciónALTERNATIVAS DE RESPUESTA:Totalmente De Acuerdo(TA)Parcialmente De Acuerdo(PA)Ni De Acuerdo Ni En Desacuerdo (NA/ND)Parcialmente En Desacuerdo (PD)Totalmente En Desacuerdo (TD)

172Nro. ÍTEMS TA PA NA/ND PDTDIndicador: Seguridad12El personal de las empresas del sector se ocupa de susreclamos de servicio aportando más de lo que usted espera13141516Las empresas del sector son los suficientemente flexiblescomo para diseñar un servicio justo a su medidaUsted como cliente ha percibido, en el tiempo, que elpersonal de las empresas del sector ha sido formado ypreparado para que usted se sienta mejor atendidoUsted como cliente ha percibido en algún momento, que lasempresas del sector le han brindado una atenciónpersonalizada para con los requerimientos de la InstituciónBancariaLos empleados de las empresa del sector, tienendesconocimiento de sus labores, inspirando en usteddesconfianzaIndicador: Empatía1718Usted como cliente se siente limitado como para podercompartir abiertamente sus requerimientos con las empresasdel sectorLa atención por parte de las empresas del sector lo hacensentir como único dentro del mercado19Su contacto de atención con las empresas del sector le hacesentir respaldadoALTERNATIVAS DE RESPUESTA:Totalmente De AcuerdoParcialmente De Acuerdo(TA)(PA)Ni De Acuerdo Ni En Desacuerdo (NA/ND)Parcialmente En DesacuerdoTotalmente En Desacuerdo(PD)(TD)

173CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTOItemSuj. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 Total1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2402 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 2363 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5 4 4 2314 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 2285 4 4 4 5 4 5 5 4 5 4 4 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 4 5 5 5 3 5 5 5 5 5 4 4 4 4 3 4 4 4 5 4 3 4 2116 4 4 4 4 4 4 4 4 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 3 4 5 4 4 4 3 4 4 4 1 3 4 4 4 4 3 4 1867 3 4 3 3 3 4 3 5 2 2 3 2 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 3 3 3 3 1 3 4 3 3 4 3 3 1658 3 3 3 3 3 3 2 4 2 2 2 2 4 4 3 3 4 4 3 4 4 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 2 1 3 3 3 3 3 3 3 1439 2 3 1 2 2 3 2 5 4 2 2 1 3 3 2 1 1 3 2 3 3 1 2 3 2 2 2 1 1 2 2 2 2 1 2 1 1 1 3 1 1 3 2 2 2 3 2 2 9910 1 1 1 2 1 1 1 5 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2 2 1 1 1 1 59X 37 39 36 39 37 40 37 46 36 34 34 34 41 40 36 38 40 42 39 42 42 37 39 41 39 38 38 38 40 39 1 39 40 36 39 38 32 33 37 32 26 36 37 38 38 39 32 35 1798X 3,7 3,9 3,6 3,9 3,7 4,0 3,7 4,6 3,6 3,4 3,4 3,4 4,1 4,0 3,6 3,8 4,0 4,2 3,9 4,2 4,2 3,7 3,9 4,1 3,9 3,8 3,8 3,8 4,0 3,9 3,3 3,9 4,0 3,6 3,9 3,8 3,2 3,3 3,7 3,2 2,6 3,6 3,7 3,8 3,8 3,9 3,2 4,0 180,3Si 2 2,01 1,66 2,49 1,66 2,01 1,78 2,46 0,27 2,71 2,49 2,04 3,16 0,99 1,56 1,82 2,62 2,67 1,73 1,66 1,73 1,73 2,46 2,10 1,66 1,43 1,96 1,96 2,62 2,67 2,10 1,57 2,10 2,22 2,93 2,10 2,62 1,73 2,23 0,90 1,96 3,16 1,60 1,12 1,51 2,18 1,66 1,29 1,61 94,667Si 1,42 1,29 1,58 1,29 1,42 1,33 1,57 0,52 1,65 1,58 1,43 1,78 0,99 1,25 1,35 1,62 1,63 1,32 1,29 1,32 1,32 1,57 1,45 1,29 1,20 1,40 1,40 1,62 1,63 1,45 1,25 1,45 1,49 1,71 1,45 1,62 1,32 1,49 0,95 1,40 1,78 1,26 1,06 1,23 1,48 1,29 1,14 1,27 66,541Xt 205,0St 2 1318,86 Coeficiente de Confiabilidad = a = 0,95St 36,32Interpretación del Coeficiente (Ruíz, C.; 1998)RANGOMAGNITUD0,81 a 1,00 Muy alta0,61 a 0,80 Alta0,41 a 0,60 Moderada0,21 a 0,40 Baja0,01 a 0,20 Muy baja

174CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTOItemSuj.1 2 3 4 5 6 7 8 9 1011 1213 1415 1617 18 191 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 3 3 2 2 3 3 722 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 5 4 4 5 5 1 1 3 5 793 4 2 2 2 4 3 4 4 2 3 3 3 2 4 4 2 2 3 4 574 1 4 5 4 4 4 4 4 3 3 3 4 2 3 4 3 5 2 5 675 4 4 4 4 5 5 5 1 2 2 1 2 2 4 2 2 4 1 4 586 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 2 1 3 4 757 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 1 1 3 5 778 4 2 2 2 4 3 4 4 2 3 3 3 2 4 4 2 1 3 4 569 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 3 3 2 2 3 3 7210 4 2 2 2 4 3 4 4 2 3 3 4 3 4 4 4 4 5 5 66X 39 37 39 38 42 39 44 38 32 34 37 36 31 39 39 21 23 29 42 679X 3,9 3,9 4,0 3,9 4,3 4,0 4,4 3,8 3,3 3,4 3,6 3,5 3,0 4,0 4,0 1,9 2,1 2,6 4,3 67,625Si 2 1,55 1,55 1,71 1,55 0,21 0,57 0,27 1,36 1,36 0,55 1,98 0,57 1,14 0,57 1,14 0,41 2,41 0,55 0,50 19,9821Si 1,25 1,25 1,31 1,25 0,46 0,76 0,52 1,16 1,16 0,74 1,41 0,76 1,07 0,76 1,07 0,64 1,55 0,74 0,71 18,5614TotalXt 67,6St 2 90,27 Coeficiente de Confiabilidad = a = 0,82St 9,50Interpretación del Coeficiente (Ruíz, C.; 1998)RANGO MAGNITUD0,81 a 1,00 Muy alta0,61 a 0,80 Alta0,41 a 0,60 Moderada0,21 a 0,40 Baja0,01 a 0,20 Muy baja