Metodologías para la Resolución de Problemas
Ing. Carlos Bertrand. Presentación en PowerPoint. - PASCA
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<strong>Metodologías</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong><br />
<strong>Resolución</strong> <strong>de</strong> <strong>Problemas</strong><br />
CALIDAD<br />
HECHOS<br />
Y<br />
DATOS<br />
TRABAJO EN<br />
EQUIPO<br />
Ing. Carlos Francisco Bertrand
Temas<br />
• Los <strong>Problemas</strong> –Percepciones<br />
• El Problema Cuantificación<br />
• Kaizen<br />
• Aplicación <strong>de</strong> 5W-1H<br />
• Diagrama <strong>de</strong> Causa y Efecto<br />
• Tormenta <strong>de</strong> I<strong>de</strong>as y Diagrama <strong>de</strong><br />
Afinidad.<br />
• Diagrama <strong>de</strong> Pareto
La solución <strong>de</strong> problemas<br />
• La habilidad <strong>para</strong> solucionar problemas es<br />
indispensable tanto en <strong>la</strong> vida <strong>la</strong>boral como<br />
personal, teniendo presente que en <strong>la</strong> mayoría<br />
<strong>de</strong> <strong>la</strong>s ocasiones nosotros somos parte <strong>de</strong>l<br />
problema. Los problemas surgen porque los<br />
seres humanos tenemos muchos impedimentos<br />
a <strong>la</strong> hora <strong>de</strong> enfrentar una situación:
La solución <strong>de</strong> problemas<br />
• Nuestras creencias. (Paradigmas)<br />
• Preguntas que no llevan a ninguna parte.<br />
• Un instrumento no apropiado <strong>de</strong> análisis.<br />
• Desconocimiento en <strong>la</strong>s técnicas <strong>de</strong><br />
solución <strong>de</strong> problemas.
Es indispensable<br />
• Hay que pensar porque no se pue<strong>de</strong>, pero más<br />
importante es pensar Como se pue<strong>de</strong> lograr<br />
solucionar.<br />
• Pensar que puedo hacer <strong>de</strong> mi parte <strong>para</strong><br />
solucionar los problemas.<br />
• Tener un enfoque <strong>de</strong> cómo mi trabajo afecta el<br />
trabajo <strong>de</strong> otros.<br />
• Cambiar el enfoque a saber escuchar.<br />
• Apren<strong>de</strong>r a trabajar en equipo.<br />
• Cambiar <strong>para</strong>digmas y estar abierto a nuevos<br />
enfoques.
Problema<br />
• Situación no <strong>de</strong>seada que nos aleja <strong>de</strong><br />
resultados esperados, que tienen re<strong>la</strong>ción<br />
con <strong>la</strong>s necesida<strong>de</strong>s, requerimientos y<br />
expectativas <strong>de</strong> nuestros clientes.<br />
• La <strong>de</strong>finición <strong>de</strong>l problema <strong>de</strong>be <strong>de</strong> incluir<br />
una parte cuantitativa, es <strong>de</strong>cir se <strong>de</strong>ben<br />
incluir aspectos <strong>de</strong> magnitud.
PROBLEMA<br />
• P<strong>la</strong>nificado<br />
Brecha<br />
Real<br />
• Desviación positiva o negativa <strong>de</strong>l objetivo<br />
• Evento no <strong>de</strong>seado que requiere solución.<br />
• Oportunidad <strong>de</strong> mejora<br />
• Puntos o áreas débiles o críticas<br />
• Factores <strong>de</strong> riesgo.
Especificar en términos <strong>de</strong> interrogante,<br />
i<strong>de</strong>almente cuantificables.<br />
¿Qué ocurre?<br />
¿Dón<strong>de</strong> ocurre?<br />
¿Cuándo comenzó?<br />
¿A quien o quienes afecta?<br />
¿Cómo se ha venido resolviendo hasta ahora?<br />
¿Cuál es el objetivo que se quiere alcanzar?
Fuentes <strong>de</strong> Información<br />
Clientes Externos<br />
Encuestas<br />
Rec<strong>la</strong>mos<br />
Grupos Focales<br />
Paciente Incógnito.<br />
Información <strong>de</strong> distintas áreas
Fuentes <strong>de</strong> Información específicas<br />
•Historia clínica.<br />
•Informes estadísticos.<br />
•Reportes <strong>de</strong> eventos adversos<br />
•Cumplimiento <strong>de</strong> normas<br />
•Guías Clínicas<br />
•Sistemas <strong>de</strong> monitorización <strong>de</strong><br />
Indicadores<br />
•Gestión Clínica
Creencias inhibidoras:<br />
• El dictador: “ sé lo que es mejor”. Persona<br />
impositiva que no acepta <strong>la</strong>s opiniones <strong>de</strong> los<br />
<strong>de</strong>más, gústeles o no. impi<strong>de</strong> ver otras<br />
soluciones a los problemas, siempre toma <strong>la</strong><br />
primera <strong>de</strong>cisión que se le ocurre.<br />
• El acusador: Estas personas, no asumen <strong>la</strong><br />
culpa <strong>de</strong> nada. No enfrenta al problema ni a <strong>la</strong><br />
solución ……busca a quién culpar. Esta<br />
estrategia hace que los empleados se<br />
escondan, mientan y no asuman riesgos.
Creencias inhibidoras:<br />
• El absurdo: Estas Personas optan por <strong>la</strong><br />
irracionalidad. Cuando algo suce<strong>de</strong> su primera<br />
respuesta es: “No <strong>de</strong>bería haber pasado”. Y lo<br />
que lleva es a enmascarar sentimientos <strong>de</strong><br />
duda, frustración, ira, o <strong>de</strong>silusión.<br />
• La víctima: “ No es justo, ¿Porqué yo? Otras<br />
personas llevan una vida feliz y libre <strong>de</strong><br />
problemas. ¿Por qué yo no? No merezco<br />
Esto”. (no hay proactividad)
Creencias inhibidoras:<br />
• El perfeccionista: “ La solución tiene que ser<br />
perfecta”. ….Por lo tanto, nunca serán buenas<br />
<strong>la</strong>s soluciones que se proponen. (sólo <strong>la</strong>s <strong>de</strong><br />
el<strong>la</strong>)<br />
• El b<strong>la</strong>ndo: Estas personas se <strong>de</strong>dican a<br />
esperar. Su máxima es “ no corras riesgos y<br />
no te enfrentarás con riesgos”. …Ignora un<br />
principio <strong>de</strong> <strong>la</strong> vida: “sin riesgo, no hay<br />
<strong>de</strong>sarrollo”.
Creencias inhibidoras:<br />
• El resistente: Estas personas odian el<br />
cambio y les encanta <strong>la</strong> comodidad y lo<br />
previsible. Están comprometidos con el<br />
status quo. Encontramos resistencias al<br />
cambio y a <strong>la</strong>s i<strong>de</strong>as innovadoras,<br />
impidiendo <strong>la</strong> evolución organizacional o<br />
personal.
QUE ES UN PROBLEMA DE<br />
CALIDAD ?<br />
• DESVIACIONES EN LOS REQUERIMIENTOS<br />
DE DISEÑO, ESPECIFICACIONES DEL<br />
PRODUCTO O SERVICIO, COSTOS DE LA<br />
GESTION, Y TIEMPOS DE ENTREGA DEL<br />
PRODUCTO O SERVICIO DE ACUERDO A<br />
LOS SOLICITADO O REQUERIDO POR EL<br />
USUARIO.
Debemos <strong>de</strong> :<br />
• Esc<strong>la</strong>recer el problema,<br />
• El objetivo,<br />
• El cliente o usuario y<br />
• El proceso.
El Problema..<br />
• Que anda mal, que consecuencias u<br />
oportunidad <strong>de</strong> mejora vemos ?<br />
• Compren<strong>de</strong>r el problema<br />
• Consenso sobre el problema<br />
• Enfocarse en el problema<br />
• Evaluar <strong>la</strong> c<strong>la</strong>ridad <strong>de</strong> datos que soporta el<br />
problema.<br />
• Establecer base sobre <strong>la</strong> que validar<br />
progresos y resultados.
Objetivo-meta<br />
• El problema <strong>de</strong>fine “el mal”, el objetivo<br />
<strong>de</strong>fine <strong>la</strong> mejora a alcanzar.<br />
• Debe incluir mejora “cuantificable”<br />
esperada, y<br />
• el marco <strong>de</strong> tiempo en que se p<strong>la</strong>nea<br />
alcanzar <strong>la</strong> mejora.<br />
• Definir cuando se espera imp<strong>la</strong>ntar <strong>la</strong><br />
solución y cuando medir <strong>para</strong> ver<br />
resultados.
Preguntarse con el objetivo si se<br />
re<strong>la</strong>ciona con <strong>la</strong> “Voz <strong>de</strong>l Cliente”<br />
• Se re<strong>la</strong>ciona con los requisitos p<strong>la</strong>nteados<br />
por los usuarios?<br />
• Evitar soluciones que perjudiquen <strong>la</strong><br />
re<strong>la</strong>ción con los usuarios.<br />
• Acostumbrar al equipo a centrar su<br />
atención hacia el usuario y a reforzar su<br />
importancia.
I<strong>de</strong>ntificar y documentar el proceso<br />
• Definir el proceso en cuanto entradas,<br />
salidas, funciones y re<strong>la</strong>ciones <strong>de</strong> <strong>la</strong><br />
personas inmersas.<br />
• Compren<strong>de</strong>r el flujo <strong>de</strong> trabajo en torno al<br />
problema.<br />
• Definir el centro <strong>de</strong> análisis.<br />
• Documentar posibles causas raíz <strong>de</strong>l<br />
problema.<br />
• Definir puntos <strong>de</strong> medición y que medir.
EFECTO<br />
CAUSA<br />
ORIGEN
INSATISFACCION<br />
DEL PERSONAL<br />
PAGO DE<br />
EMPLEADO NO<br />
CALCULADO ADECUADAMENTE<br />
FALTA CAPACITACION<br />
DE PERSONAL PLANILLAS<br />
MAL DISEÑO<br />
DE PROGRAMA<br />
DE PLANILLAS
KAI-ZEN
COMO IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS ?<br />
ES NECESARIO TENER<br />
CONCIENCIA<br />
SOBRE LA EXISTENCIA DE<br />
PROBLEMAS
KAIZEN<br />
ENFOQUE AL<br />
PROCESO<br />
ELIMINAR EL<br />
DESPERDICIO<br />
ESTANDARIZAR<br />
CICLO DE<br />
MEJORA<br />
PLANEAR<br />
HACER<br />
VERIFICAR<br />
ACTUAR
KAIZEN<br />
VAYA AL GEMBA<br />
MASAI IMAI<br />
DICE:<br />
GEMBA:<br />
SITIO REAL DONDE OCURRE LA ACCION.<br />
• ES DONDE EL CLIENTE ENTRA EN CONTACTO<br />
CON EL SERVICO O PRODUCTO.<br />
•EN EL GEMBA SE AGREGA EL VALOR DE<br />
SATISFCER AL CLIENTE AL PRODUCTO O<br />
SERVICIO.<br />
•CUANDO LA DIRECCION O GERENCIA NO<br />
RESPETA O APRECIA EL GEMBA, TIENDE A<br />
DESHACESE DE SUS<br />
INSTRUCCIONES,DISEÑOS Y OTROS<br />
SERVICIOS DE SOPORTE DESCUIDANDO LOS<br />
REQUERIMIENTOS ACTUALES<br />
•LA DIRECCION DEBE AYUDAR AL GEMBA A<br />
REDUCIR O ELIMINAR LAS RESTRICCIONES
KAIZEN<br />
VERIFIQUE EL<br />
GEMBUTSU<br />
MASAI IMAI<br />
DICE:<br />
GEMBUTSU:<br />
Gembutsu en japonés hace referencia a un<br />
servicio <strong>de</strong>ficiente, un producto fuera <strong>de</strong><br />
especificación, una queja <strong>de</strong> un cliente.<br />
•EN EL CASO DE UN PROBLEMA O<br />
ANORMALIDAD, LOS GERENTES DEBEN IR AL<br />
GEMBA Y VERIFICAR EL GEMBUTSU.<br />
•AL OBSERVAR DE CERCA EL GEMBUTSU EN EL<br />
GEMBA SE DEBE PREGUNTAR<br />
REPETIDAMENTE ¿ POR QUE?.<br />
•MUCHAS VECES LOS GERENTES ANTE UN<br />
PROBLEMA DE UN PRODUCTO O SERVICIO<br />
ENTREGADO, VAN A LA SALA DE CONFERENCIA<br />
AL RESOLVER EL PROBLEMA EN LUGAR DE IR<br />
AL GEMBA.<br />
•SE DEBE IDENTIFICAR LA CAUSA RAIZ DEL<br />
PROBLEMA. TOMAR CONCIENCIA.
Ejemplos <strong>de</strong> <strong>Problemas</strong><br />
• El 50% <strong>de</strong> los pacientes en control cumplen con<br />
su medicación<br />
• El 15% <strong>de</strong> los pacientes que solicitan una<br />
consulta médica no acu<strong>de</strong>n a el<strong>la</strong><br />
• El 60% <strong>de</strong>l personal clínico cumple <strong>la</strong> norma <strong>de</strong><br />
<strong>la</strong>vado <strong>de</strong> manos.<br />
• El 56% <strong>de</strong>l personal auxiliar <strong>de</strong>sconoce <strong>la</strong><br />
norma <strong>de</strong> prevención universal.
Ejemplos <strong>de</strong> <strong>Problemas</strong><br />
• El 85% <strong>de</strong> <strong>la</strong>s fichas clínicas no dispone <strong>de</strong><br />
todos los controles que ha tenido el paciente en<br />
policlínico.<br />
• 16% <strong>de</strong> <strong>la</strong>s heridas que son tratadas en el<br />
consultorio se sobre-infectan.<br />
• El 47% <strong>de</strong> <strong>la</strong>s indicaciones médicas escritas en<br />
<strong>la</strong> ficha son ilegibles.<br />
• La ficha clínica no es llenada secuencialmente<br />
en el 74% <strong>de</strong> <strong>la</strong>s veces.
Ejemplos <strong>de</strong> <strong>Problemas</strong><br />
• Hay un 25% <strong>de</strong> medicamentos que expiran en<br />
farmacia<br />
• Alta ocurrencia <strong>de</strong> acci<strong>de</strong>ntes cortopunzantes<br />
en el Consultorio.<br />
• El 25% <strong>de</strong> <strong>la</strong>s medicinas indicadas en <strong>la</strong> receta<br />
no pue<strong>de</strong>n ser suplidas por inexistencia.
5 W, 1 H<br />
• W hen (Cuando) Tiempo( p<strong>la</strong>zo, período )<br />
• W here (Don<strong>de</strong>)<br />
Lugar ( Localización, ruta<br />
dirección)<br />
W ho (Quién) Hombre ( Especi<strong>la</strong>ista,<br />
técnico, equipo)<br />
• W hat (Qué) Asunto: alcance, rango,<br />
extensión.<br />
• W hy<br />
(Por qué) Objeto: Resultado o meta<br />
• H ow ( Cómo) Método: procedimiento y<br />
habilidad.
5 W, 1 H<br />
• POR CADA W DEBEMOS DE<br />
PREGUNTARNOS<br />
WHY ---“POR QUE”<br />
Y REPERTIRLO LAS VECES QUE<br />
SEA NECESARIO HASTA QUE<br />
SE DESCUBRA EL PROBLEMA<br />
REAL
DIAGRAMA<br />
DE<br />
CAUSA Y EFECTO<br />
(Diagrama Ishikawa)
DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO<br />
• El diagrama causa-efecto es una forma <strong>de</strong><br />
organizar y representar <strong>la</strong>s diferentes<br />
teorías propuestas sobre <strong>la</strong>s causas <strong>de</strong> un<br />
problema. Se conoce también como<br />
diagrama <strong>de</strong> Ishikawa o diagrama <strong>de</strong><br />
espina <strong>de</strong> pescado y se utiliza en <strong>la</strong>s fases<br />
<strong>de</strong> Diagnóstico y Solución <strong>de</strong> <strong>la</strong> causa.
DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO<br />
• Y el Diagrama <strong>de</strong> Causa y Efecto es un típico<br />
diagrama <strong>de</strong> p<strong>la</strong>nificación, al que se recurre<br />
<strong>para</strong>, cuando nos enfrentamos con un<br />
problema, <strong>de</strong>terminar cuáles son <strong>la</strong>s<br />
posibles causas que generaron el problema.<br />
I<strong>de</strong>ntificadas esas causas el problema se<br />
ataca <strong>de</strong> una manera mucho más rápida,<br />
efectiva y con menor esfuerzo.
APLICACIONES MAS COMUNES<br />
1. Cuando se <strong>de</strong>sea mostrar <strong>la</strong>s causas que<br />
provocan un <strong>de</strong>terminado efecto.<br />
2. Cuando se necesita mostrar los factores<br />
que intervienen en un proceso.<br />
3. Para mostrar <strong>la</strong>s acciones correctivas que<br />
se pue<strong>de</strong>n aplicar <strong>para</strong> eliminar un<br />
problema (se lo toma como efecto).
Diagrama <strong>de</strong> Ishikawa<br />
Espina <strong>de</strong> Pescado<br />
Causas<br />
Procesos<br />
Infraestructura<br />
Materiales o insumos<br />
Problema<br />
o<br />
Efecto<br />
Organización<br />
Pacientes y<br />
familiares<br />
Personas<br />
Causas
PASOS PARA CONSTRUIR EL DIAGRAMA<br />
• Paso 1 -<br />
Decidir qué se<br />
<strong>de</strong>sea estudiar<br />
como efecto.<br />
• Paso 2 - Trazar<br />
en un papel<br />
una flecha<br />
<strong>la</strong>rga,<br />
horizontal,<br />
hacia <strong>la</strong><br />
<strong>de</strong>recha,<br />
indicando el<br />
efecto en su<br />
extremo.
PASOS PARA CONSTRUIR EL DIAGRAMA<br />
• Paso 3 - I<strong>de</strong>ntificar todas <strong>la</strong>s causas que<br />
puedan provocar el efecto en estudio.<br />
Paso 4 - Hacer una Tormenta <strong>de</strong> I<strong>de</strong>as entre <strong>la</strong>s<br />
personas que conozcan el proceso en el que se<br />
produjo el problema.<br />
Paso 5 - I<strong>de</strong>ntificar <strong>la</strong>s Causas Primarias<br />
(principales) entre <strong>la</strong>s causas enumeradas.<br />
Paso 6 - Para cada Causa Primaria dibujar una<br />
flecha oblicua que apunte a <strong>la</strong> flecha <strong>la</strong>rga,<br />
(principal). En el extremo <strong>de</strong> cada flecha oblicua<br />
anotar el nombre <strong>de</strong> <strong>la</strong> causa.
PASOS PARA CONSTRUIR EL DIAGRAMA<br />
•
PASOS PARA CONSTRUIR EL DIAGRAMA<br />
• Paso 7 -<br />
Consi<strong>de</strong>rar a cada<br />
causa primaria<br />
como el efecto <strong>de</strong><br />
otras causas<br />
secundarias.<br />
I<strong>de</strong>ntificar <strong>la</strong>s<br />
causas<br />
secundarias.<br />
• Paso 8 - Repetir el<br />
procedimiento con<br />
<strong>la</strong>s causas<br />
terciarias y <strong>la</strong>s <strong>de</strong><br />
ór<strong>de</strong>nes<br />
siguientes.
RECOMENDACIONES<br />
DIAGRAMA INCORRECTO
TORMENTA DE IDEAS<br />
• Para e<strong>la</strong>borar una diagrama <strong>de</strong> Causa -<br />
Efecto <strong>la</strong> herramienta más utilizada es <strong>la</strong><br />
Tormenta <strong>de</strong> I<strong>de</strong>as o brainstorming y sus<br />
objetivos son:<br />
• Generar nuevas i<strong>de</strong>as<br />
• Generar el aporte <strong>de</strong> todos los<br />
participantes<br />
• Estimu<strong>la</strong>r y canalizar <strong>la</strong> creatividad entre<br />
los miembros <strong>de</strong> un equipo.
TORMENTA DE IDEAS<br />
ETAPAS DEL PROCESO.<br />
• Etapa creativa: se acumu<strong>la</strong>n causas, se<br />
acumu<strong>la</strong>n i<strong>de</strong>as.<br />
• Etapa analítica: el primer paso es una<br />
<strong>de</strong>puración amplia <strong>de</strong> todas <strong>la</strong>s i<strong>de</strong>as que<br />
no tienen sentido.
TORMENTA DE IDEAS<br />
PROCEDIMIENTO<br />
1. Se pre<strong>para</strong>n los elementos necesarios.<br />
Básicamente un pizarrón o simi<strong>la</strong>r, algo<br />
don<strong>de</strong> se pueda escribir y don<strong>de</strong> que<strong>de</strong><br />
lo escrito y no se tenga que borrar.<br />
2.Se requiere un Coordinador, que conviene<br />
que sea alguien que conozca bien el<br />
tema, quien explica al grupo el tema a<br />
tratar y lo anota en un lugar visible.
TORMENTA DE IDEAS<br />
3. El Coordinador indica <strong>la</strong>s reg<strong>la</strong>s <strong>de</strong> juego<br />
que consisten en:<br />
• Sistema a aplicar.<br />
PROCEDIMIENTO<br />
• Asignación <strong>de</strong> turnos <strong>para</strong> hab<strong>la</strong>r.<br />
• Duración <strong>de</strong> <strong>la</strong> sesión.
TORMENTA DE IDEAS<br />
PROCEDIMIENTO<br />
4. Cada miembro aporta sus i<strong>de</strong>as sobre el tema que<br />
se está tratando.<br />
• En este proceso hay un principio básico: ni se<br />
corrige ni se discute <strong>la</strong> i<strong>de</strong>a aportada por cada<br />
persona, cuando ésta <strong>la</strong> está expresando. Eso se<br />
hace <strong>de</strong>spués, durante <strong>la</strong> etapa <strong>de</strong>l análisis.<br />
Durante <strong>la</strong> tormenta, cada uno es libre <strong>para</strong> <strong>de</strong>cir lo<br />
que piensa. No pue<strong>de</strong>n hacerse bromas sobre lo<br />
que alguien dice, porque <strong>la</strong>s inhibiciones y los<br />
prejuicios entran a jugar un papel importante contra<br />
<strong>la</strong> calidad <strong>de</strong>l procedimiento.
TORMENTA DE IDEAS<br />
PREMISAS IMPORTANTES:<br />
A) Hab<strong>la</strong> una persona por vez. Esto es muy<br />
importante. Si cuando alguien está hab<strong>la</strong>ndo,<br />
a otro participante se le ocurre algo con<br />
respecto a lo que el primero está diciendo,<br />
<strong>de</strong>be anotarlo y expresarlo cuando le toque el<br />
turno.<br />
B) No criticar ni evaluar <strong>la</strong>s i<strong>de</strong>as presentadas.
DIAGRAMA DE AFINIDAD<br />
• Se usa <strong>para</strong> recopi<strong>la</strong>r un gran número <strong>de</strong> i<strong>de</strong>as,<br />
opiniones, etc. sobre diversos temas (siguiendo<br />
<strong>la</strong> metodología <strong>de</strong> <strong>la</strong> tormenta <strong>de</strong> i<strong>de</strong>as) y<br />
organizar<strong>la</strong>s sobre <strong>la</strong> base <strong>de</strong> <strong>la</strong> re<strong>la</strong>ción natural<br />
existente entre <strong>la</strong>s mismas.<br />
• No es recomendable su uso cuando el<br />
problema es sencillo o se requiere una solución<br />
rápida.<br />
• Por el contrario, su máximo aporte es <strong>para</strong><br />
problemas o temas complejos y difíciles <strong>de</strong><br />
compren<strong>de</strong>r.<br />
• Como resultado <strong>de</strong> su aplicación <strong>de</strong>be lograrse<br />
agrupar el máximo número <strong>de</strong> i<strong>de</strong>as bajo una<br />
cantidad limitada <strong>de</strong> encabezados relevantes.
DIAGRAMA DE AFINIDAD<br />
• .El diagrama <strong>de</strong> afinidad se construye trabajando en<br />
equipo y <strong>la</strong> forma más simple es que cada i<strong>de</strong>a u opinión<br />
se escriba en un “post-it”, el que es colocado en una<br />
pizarra y luego reor<strong>de</strong>nado sobre <strong>la</strong> misma, <strong>de</strong>bajo <strong>de</strong>l<br />
encabezado correspondiente.<br />
• De este modo, su mayor aporte es el <strong>de</strong>bate que se<br />
genera alre<strong>de</strong>dor <strong>de</strong> <strong>la</strong>s diversas opciones presentadas<br />
y el diagrama así creado, es el resultado <strong>de</strong> una<br />
concepción <strong>de</strong> <strong>la</strong> situación analizada, compartida por el<br />
equipo <strong>de</strong> trabajo.<br />
• Es <strong>de</strong>cir, produce el involucramiento y el compromiso <strong>de</strong><br />
cada uno <strong>de</strong> los participantes en el equipo.
Personas<br />
Falta<br />
atención<br />
Pacientes<br />
<strong>de</strong><br />
> Días estada<br />
Ayuno<br />
prolongado<br />
Procesos<br />
<strong>Problemas</strong><br />
comunicación<br />
coordinación<br />
Incumplimiento<br />
<strong>de</strong><br />
Poca<br />
motivación<br />
personal<br />
Falta<br />
radiólogo<br />
Presión<br />
asistencial<br />
Capacitación<br />
insuficiente<br />
Rec<strong>la</strong>mos<br />
Se cae el<br />
sistema<br />
Falta <strong>de</strong><br />
equipos<br />
tiempos <strong>de</strong> respuesta<br />
Los pacientes<br />
hospitalizados<br />
sufren <strong>de</strong>moras<br />
en <strong>la</strong> realización<br />
<strong>de</strong> ex. radiológicos<br />
Falta <strong>de</strong> normas<br />
y procedimientos<br />
P<strong>la</strong>nificación<br />
Ejecución<br />
Personas<br />
Infraestructura<br />
Organización
DIAGRAMA<br />
DE<br />
PARETO<br />
Frecuencia <strong>de</strong> <strong>de</strong>fectos encontrados<br />
45,0%<br />
40,0%<br />
35,0%<br />
30,0%<br />
25,0%<br />
20,0%<br />
15,0%<br />
10,0%<br />
5,0%<br />
0,0%<br />
Burlete Def. Pintura Def.<br />
Gavetas<br />
Def.<br />
M a<strong>la</strong><br />
Nive<strong>la</strong>ción<br />
M otor no<br />
arranca<br />
M otor no<br />
<strong>de</strong>tiene<br />
No enfría No funciona Otros Puerta Def. Puerta no<br />
cierra<br />
Rayas
DIAGRAMA DE PARETO<br />
• Según este concepto, si se tiene un problema<br />
con muchas causas, po<strong>de</strong>mos <strong>de</strong>cir que el 20%<br />
<strong>de</strong> <strong>la</strong>s causas resuelven el 80% <strong>de</strong>l problema y<br />
el 80% <strong>de</strong> <strong>la</strong>s causas solo resuelven el 20% <strong>de</strong>l<br />
problema.<br />
• Por lo tanto, el Análisis <strong>de</strong> Pareto es una técnica<br />
que se<strong>para</strong> los “pocos vitales” <strong>de</strong> los “muchos<br />
triviales”. Una gráfica <strong>de</strong> Pareto es utilizada <strong>para</strong><br />
se<strong>para</strong>r gráficamente los aspectos significativos<br />
<strong>de</strong> un problema <strong>de</strong>s<strong>de</strong> los triviales <strong>de</strong> manera<br />
que un equipo sepa dón<strong>de</strong> dirigir sus esfuerzos<br />
<strong>para</strong> mejorar.
Cuando se utiliza Pareto?<br />
• Al i<strong>de</strong>ntificar un producto o servicio <strong>para</strong> el análisis <strong>para</strong><br />
mejorar <strong>la</strong> calidad.<br />
• Cuando existe <strong>la</strong> necesidad <strong>de</strong> l<strong>la</strong>mar <strong>la</strong> atención a los<br />
problema o causas <strong>de</strong> una forma sistemática.<br />
• Al i<strong>de</strong>ntificar oportunida<strong>de</strong>s <strong>para</strong> mejorar<br />
• Al analizar <strong>la</strong>s diferentes agrupaciones <strong>de</strong> datos (ej: por<br />
producto, por segmento, <strong>de</strong>l mercado, área geográfica,<br />
etc.)<br />
• Al buscar <strong>la</strong>s causas principales <strong>de</strong> los problemas y<br />
establecer <strong>la</strong> prioridad <strong>de</strong> <strong>la</strong>s soluciones<br />
• Al evaluar los resultados <strong>de</strong> los cambios efectuados a un<br />
proceso (antes y <strong>de</strong>spués)<br />
• Cuando los datos puedan c<strong>la</strong>sificarse en categorías<br />
• Cuando el rango <strong>de</strong> cada categoría es importante
Como se utiliza el diagrama ?<br />
• Seleccionar categorías lógicas <strong>para</strong> el tópico <strong>de</strong><br />
análisis i<strong>de</strong>ntificado (incluir el periodo <strong>de</strong> tiempo).<br />
• Reunir datos. La utilización <strong>de</strong> un Check List pue<strong>de</strong><br />
ser <strong>de</strong> mucha ayuda en este paso.<br />
• Or<strong>de</strong>nar los datos <strong>de</strong> <strong>la</strong> mayor categoría a <strong>la</strong> menor<br />
• totalizar los datos <strong>para</strong> todas <strong>la</strong>s categorías<br />
• calcu<strong>la</strong>r el porcentaje <strong>de</strong>l total que cada categoría<br />
representa<br />
• trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y<br />
primario - y secundario)<br />
• trazar <strong>la</strong> esca<strong>la</strong> <strong>de</strong>l eje vertical izquierdo <strong>para</strong><br />
frecuencia (<strong>de</strong> 0 al total, según se calculó<br />
anteriormente)
Como se utiliza el diagrama ?<br />
• De izquierda a <strong>de</strong>recha trazar <strong>la</strong>s barras <strong>para</strong> cada<br />
categoría en or<strong>de</strong>n <strong>de</strong>scen<strong>de</strong>nte. Si existe una<br />
categoría “otros”, <strong>de</strong>be ser colocada al final, sin<br />
importar su valor. Es <strong>de</strong>cir, que no <strong>de</strong>be tenerse en<br />
cuenta al momento <strong>de</strong> or<strong>de</strong>nar <strong>de</strong> mayor a menor<br />
<strong>la</strong> frecuencia <strong>de</strong> <strong>la</strong>s categorías.<br />
• Trazar <strong>la</strong> esca<strong>la</strong> <strong>de</strong>l eje vertical <strong>de</strong>recho <strong>para</strong> el<br />
porcentaje acumu<strong>la</strong>tivo, comenzando por el 0 y<br />
hasta el 100%
Como se utiliza el diagrama ?<br />
• Trazar el gráfico lineal <strong>para</strong> el porcentaje<br />
acumu<strong>la</strong>do, comenzando en <strong>la</strong> parte superior <strong>de</strong> <strong>la</strong><br />
barra <strong>de</strong> <strong>la</strong> primera categoría (<strong>la</strong> mas alta)<br />
• Dar un título al gráfico, agregar <strong>la</strong>s fechas <strong>de</strong><br />
cuando los datos fueron reunidos y citar <strong>la</strong> fuente<br />
<strong>de</strong> los datos.<br />
• Analizar <strong>la</strong> gráfica <strong>para</strong> <strong>de</strong>terminar los “pocos<br />
vitales”
Tipo <strong>de</strong> Defecto<br />
Motor no <strong>de</strong>tiene<br />
No enfría<br />
Burlete Def.<br />
Pintura Def.<br />
Rayas<br />
No funciona<br />
Puerta no cierra<br />
Gavetas Def.<br />
Motor no arranca<br />
Ma<strong>la</strong> Nive<strong>la</strong>ción<br />
Puerta Def.<br />
Otros<br />
Detalle <strong>de</strong>l Problema<br />
No <strong>para</strong> el motor cuando alcanza<br />
Temperatura<br />
El motor arranca pero <strong>la</strong> he<strong>la</strong><strong>de</strong>ra no enfría<br />
Burlete roto o <strong>de</strong>forme que no ajusta<br />
Defectos <strong>de</strong> pintura en superficies externas<br />
Rayas en <strong>la</strong>s superficies externas<br />
Al enchufar no arranca el motor<br />
La puerta no cierra correctamente<br />
Gavetas interiores con rajaduras<br />
El motor no arranca <strong>de</strong>spués <strong>de</strong> ciclo <strong>de</strong><br />
<strong>para</strong>da<br />
La he<strong>la</strong><strong>de</strong>ra se ba<strong>la</strong>ncea y no se pue<strong>de</strong><br />
nive<strong>la</strong>r<br />
Puerta <strong>de</strong> refrigerador no cierra<br />
herméticamente<br />
Otros Defectos no incluídos en los anteriores
Tipo <strong>de</strong> Defecto Detalle <strong>de</strong>l Problema Frec.<br />
Burlete Def. Burlete roto o <strong>de</strong>forme que no ajusta 9<br />
Pintura Def. Defectos <strong>de</strong> pintura en superficies externas 5<br />
Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 1<br />
Ma<strong>la</strong> Nive<strong>la</strong>ción<br />
Motor no arranca<br />
Motor no <strong>de</strong>tiene<br />
La he<strong>la</strong><strong>de</strong>ra se ba<strong>la</strong>ncea y no se pue<strong>de</strong><br />
nive<strong>la</strong>r<br />
El motor no arranca <strong>de</strong>spués <strong>de</strong> ciclo <strong>de</strong><br />
<strong>para</strong>da<br />
No <strong>para</strong> el motor cuando alcanza<br />
Temperatura<br />
No enfría El motor arranca pero <strong>la</strong> he<strong>la</strong><strong>de</strong>ra no enfría 27<br />
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2<br />
Otros<br />
Puerta Def.<br />
Otros Defectos no incluídos en los<br />
anteriores<br />
Puerta <strong>de</strong> refrigerador no cierra<br />
herméticamente<br />
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2<br />
Rayas Rayas en <strong>la</strong>s superficies externas 4<br />
Total: 88<br />
1<br />
1<br />
36<br />
0<br />
0
Tipo <strong>de</strong> Defecto Detalle <strong>de</strong>l Problema Frec.<br />
Frec.<br />
%<br />
Burlete Def. Burlete roto o <strong>de</strong>forme que no ajusta 9 10.2<br />
Pintura Def. Defectos <strong>de</strong> pintura en superficies externas 5 5.7<br />
Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1<br />
Ma<strong>la</strong> Nive<strong>la</strong>ción La he<strong>la</strong><strong>de</strong>ra se ba<strong>la</strong>ncea y no se pue<strong>de</strong> nive<strong>la</strong>r 1 1.1<br />
Motor no<br />
arranca<br />
Motor no<br />
<strong>de</strong>tiene<br />
El motor no arranca <strong>de</strong>spués <strong>de</strong> ciclo <strong>de</strong> <strong>para</strong>da 1 1.1<br />
No <strong>para</strong> el motor cuando alcanza Temperatura 36 40.9<br />
No enfría El motor arranca pero <strong>la</strong> he<strong>la</strong><strong>de</strong>ra no enfría 27 30.7<br />
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3<br />
Otros Otros Defectos no incluídos en los anteriores 0 0.0<br />
Puerta Def. Puerta <strong>de</strong> refrigerador no cierra herméticamente 0 0.0<br />
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2 2.3<br />
Rayas Rayas en <strong>la</strong>s superficies externas 4 4.5<br />
Total: 88 100
Frecuencia <strong>de</strong> <strong>de</strong>fectos encontrados<br />
45,0%<br />
40,0%<br />
35,0%<br />
30,0%<br />
25,0%<br />
20,0%<br />
15,0%<br />
10,0%<br />
5,0%<br />
0,0%<br />
Burlete Def. Pintura Def.<br />
Gavetas<br />
Def.<br />
M a<strong>la</strong><br />
Nive<strong>la</strong>ción<br />
M otor no<br />
arranca<br />
M otor no<br />
<strong>de</strong>tiene<br />
No enfría No funciona Otros Puerta Def. Puerta no<br />
cierra<br />
Rayas
Tipo <strong>de</strong><br />
Defecto<br />
Motor no<br />
<strong>de</strong>tiene<br />
Detalle <strong>de</strong>l Problema<br />
Frec.<br />
Frec.<br />
%<br />
No <strong>para</strong> el motor cuando alcanza Temperatura 36 40.9<br />
No enfría El motor arranca pero <strong>la</strong> he<strong>la</strong><strong>de</strong>ra no enfría 27 30.7<br />
Burlete Def. Burlete roto o <strong>de</strong>forme que no ajusta 9 10.2<br />
Pintura Def. Defectos <strong>de</strong> pintura en superficies externas 5 5.7<br />
Rayas Rayas en <strong>la</strong>s superficies externas 4 4.5<br />
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3<br />
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2 2.3<br />
Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1<br />
Ma<strong>la</strong><br />
Nive<strong>la</strong>ción<br />
Motor no<br />
arranca<br />
La he<strong>la</strong><strong>de</strong>ra se ba<strong>la</strong>ncea y no se pue<strong>de</strong> nive<strong>la</strong>r 1 1.1<br />
El motor no arranca <strong>de</strong>spués <strong>de</strong> ciclo <strong>de</strong> <strong>para</strong>da 1 1.1<br />
Puerta Def. Puerta <strong>de</strong> refrigerador no cierra herméticamente 0 0.0<br />
Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores 0 0.0<br />
Total: 88 100
DIAGRAMA DE PARETO<br />
120,0%<br />
100,0%<br />
80,0%<br />
60,0%<br />
40,0%<br />
20,0%<br />
M otor no<br />
<strong>de</strong>tiene<br />
No enfría Burlete Def. Pintura Def. Rayas No funciona Puerta no<br />
cierra<br />
Gavetas Def.<br />
M a<strong>la</strong><br />
Nive<strong>la</strong>ción<br />
M otor no<br />
arranca<br />
Puerta Def.<br />
Otros<br />
0,0%