T E S I S

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS
SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
DIAGNOSTICO DEL NIVEL DE
FLEXIBILIDAD DE LAS MPyMES
EN LA ZONA METROPOLITANA.
CUATRO CASOS DE ESTUDIO
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
M A E S T R O E N C I E N C I A S
CON ESPECIALIDAD EN INGENIERÍA
INDUSTRIAL
P R E S E N T A :
RAFAEL LOZANO LOBERA
DIRECTOR: M. EN I. JUAN JOSÉ HURTADO
MORENO
NOMBRE DEL DIRECTOR DE LA MÉXICO, TESIS D.F. 2009
1

i

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO
CARTA CESION DE DERECHOS
En la Ciudad de México D.F. el día 24 del mes Noviembre del año 2009 , el (la)
que suscribe Rafael Lozano Lobera alumno (a) del Programa de Maestría en
Ciencias con Especialidad en Ingeniería Industrial con número de registro
A070009, adscrito a la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación de la
UPIICSA-IPN, manifiesta que es autor (a) intelectual del presente trabajo de Tesis
bajo la dirección de M. en I. Juan José Hurtado Moreno y cede los derechos del
trabajo intitulado “DIAGNÓSTICO DEL NIVEL DE FLEXIBILIDAD DE LAS
MPyMES EN LA ZONA METROPOLITANA. CUATRO CASOS DE ESTUDIO”, al
Instituto Politécnico Nacional para su difusión, con fines académicos y de
investigación.
Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual,
gráficas o datos del trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del
trabajo. Este puede ser obtenido escribiendo a la siguiente dirección electrónica:
rafaellozlo@hotmail.com. Si el permiso se otorga, el usuario deberá dar el
agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.
ii

Agradecimientos
A todas y cada una de las personas que directamente e indirectamente
han contribuido a la conclusión de este trabajo de investigación.
A la persona que incondicionalmente me brindo siempre atención y cariño.
Y que sin duda fue responsable en gran medida de quien soy el día de hoy
como persona. Me refiero a mi Abuelita Eustolia Centeno
A mi Papá Martín Lozano Centeno, por ser papá, por ser amigo, por
ser simplemente el mejor en todos los sentidos.
Eres un tipazo padre.
A mi Hermana Ma. De los Ángeles Lozano, por estar siempre apoyándome
y por el chaparrito que tengo como sobrino Axel.
A mi Esposa Yazmín Ortiz Castrejón, por acompañarme en las desveladas,
por apoyarme en todo momento en la elaboración de este trabajo
de investigación, gracias mi vida TE AMO.
iii

Índice
Resumen ...................................................................................................................... vi
Abstract ...................................................................................................................... vii
Glosario ......................................................................................................................viii
Relación de Cuadros, Gráficas e Ilustraciones ............................................................... xii
Introducción ................................................................................................................ xiii
Capítulo 1 Las Micro Pequeñas y Medianas Empresas (MPyMES) en México
1.1. Definición de MPyMES ......................................................................................... 2
1.1.1. Clasificación de MPyMES en otros países .................................................................. 5
1.2 Características de las pymes .................................................................................... 6
1.3 Ventajas y desventajas de las PyMES .................................................................... 7
1.4 La Industria manufacturera .................................................................................. 9
1.5 Las MPyMES del giro metal-mecánico ................................................................ 10
1.5.1 Industria manufacturera por subsector ................................................................... 11
1.5.2 Industria manufacturera en la región centro del país ............................................. 11
1.5.3 Industria manufacturera en zona metropolitana del D.F. ........................................ 12
1.6 La competitividad en la MPyMES ....................................................................... 13
Capítulo 2 La Flexibilidad en los sistemas de producción
2.1 Sistemas de Producción .......................................................................................... 16
2.1.1. Concepto de Sistemas ................................................................................................ 16
2.1.2. Tipos de Sistemas ...................................................................................................... 17
2.1.3. Parámetros de los sistemas ........................................................................................ 18
2.1.4. Los sistemas de producción y su clasificación .............................................................. 20
Clasificación de sistemas productivos. ..................................................................................................... 21
2.1.5. Concepto de tecnología .............................................................................................. 22
2.2. Modelo de organización de la producción Fordista ................................................ 24
2.3. Sistema de producción Toyota ............................................................................... 27
2.4. Sistema de producción CIM ................................................................................... 43
Japón .......................................................................................................................... 54
iv

Capítulo 3 Diagnóstico del Nivel de Flexibilidad en MPyMES. Cuatro casos de estudio.
3.1 Enfoque del diagnóstico ........................................................................................ 59
3.1.1 La flexibilidad. ............................................................................................................ 59
3.1.2 Flexibilidad en los procesos de manufactura ................................................................ 61
3.2 Diseño de instrumentos para el diagnóstico .......................................................... 63
3.2.1 La Encuesta ................................................................................................................ 64
3.3 Desarrollo del instrumento .................................................................................... 65
3.4 Aplicación de instrumentos del diagnóstico ........................................................... 71
3.4.1 Argafra S.A. de C.V. .................................................................................................... 71
3.4.2 Resultados en Argafra S.A. de C.V. ............................................................................. 75
3.4.3 Maquinados con tecnología 2000 S de RL de CV ........................................................... 77
3.4.4. Resultados en Maquinados con tecnología 2000S ...................................................... 78
3.4.5 Auto accesorios Uribe ................................................................................................. 80
3.4.6. Resultados para Auto Accesorios Uribe ...................................................................... 82
3.4.7 “ETISA” ENERGÍA Y TÉCNICA INDUSTRIAL S.A. ............................................................ 84
3.4.8 Resultados para “ETISA” ENERGÍA Y TÉCNICA INDUSTRIAL S.A. ................................... 85
3.5 Resultados del diagnóstico .................................................................................... 87
3.5.1 Nivel de flexibilidad general de las empresas analizadas. ............................................ 88
Capítulo 4 Propuestas Para el Nivel de Flexibilidad de las MPyMES
4.1 Desarrollo de las propuestas ................................................................................. 91
Conclusiones ............................................................................................................... 99
Bibliografía ............................................................................................................... 102
Anexo I ...................................................................................................................... 105
Anexo 2 ..................................................................................................................... 111
Anexo 3 ..................................................................................................................... 113
Anexo 4 ..................................................................................................................... 115
Anexo 5 ..................................................................................................................... 117
v

Resumen
En este trabajo de investigación se analiza, por medio de un diagnóstico, el
nivel de flexibilidad de las pequeñas y medianas empresas en el área
metropolitana de la ciudad de México, cuatro casos de estudio. Se consideran
para este estudio empresas del sector manufacturero, del giro metal-mecánico.
El diagnóstico está enfocado a los factores internos de las empresas, que
determinan la capacidad de la empresa de poder adaptarse a las necesidades
cambiantes del mercado al que pertenecen, e incluso la capacidad de poder
incursionar en nuevos mercados. Se toma como base para este análisis a los
sistemas modernos de producción, específicamente al sistema de producción
Toyota (TPS) por sus siglas en ingles y a la manufactura integrada por
computadora (CIM) por sus siglas en ingles.
Los factores internos analizados en este estudio, son Planeación y control
de la producción, Diseño, Manufactura, Calidad, y el Recurso Humano.
Considerados como una parte fundamental en la forma de trabajar de la empresa,
al ser estos los factores que pueden dotar de flexibilidad a la empresa en dos
sentidos: Flexibilidad organizacional y Flexibilidad Tecnológica.
Los cuatro casos de estudio, demuestran ser flexibles en cada uno de los
factores analizados y por consecuencia ser flexibles de manera general, pero el
nivel de flexibilidad que muestran los resultados, nos permite describir
específicamente las variables o factores que limitan esa flexibilidad. Surge
entonces la necesidad de nuevos trabajos de investigación, en los que se pueda
hacer frente a esas limitantes, con la finalidad, de lograr que estas empresas al ser
más flexibles tengan la posibilidad de ser líderes en su ramo y porque no
incursionar en nuevos mercados.
vi

Abstract
In this work of investigation are analyzed, by means of a diagnosis, the level
of flexibility of the small and medium companies in the metropolitan area from
Mexico City, four cases of study. Companies of the manufacturing sector are
considered for this study, of the turn metal-mecánico.
The diagnosis is focused to the internal factors of the companies, that they
determine the capacity of the company of could adapt to the changing necessities
of the market to the that they belong to, and included the capacity of being able to
entering in new markets. Takes like base for this analysis to the modern systems of
production, [específicamente] to the system of Toyota production (TPS) and to the
manufacturing integrated by computer (CIM).
The internal factors analyzed in this study, they are Planeación and control
of the production, Design, Manufacturing, Quality, and the Human Resource.
Considerate like a fundamental part in the form of working from the company, to
the being these the factors that could endow of flexibility to the company in two
stages: Organization Flexibility and Technology Flexibility.
The four cases of study, they demonstrate be flexible in each one of the
analyzed factors and for consequence be flexible of general form, but the level of
flexibility that they show the outputs, us to describe specific the variables or factors
that they limit that flexibility. The necessity of new work of investigation surges
then, in those that one could make opposite those inimical situations, with the
objective, of achieving that these companies to the most flexible being have the
possibility of being leaders in their branch and because not participating in new
markets.
vii

Glosario
Globalización. Desde el punto de vista económico, es un proceso que se
caracteriza por el progreso tecnológico, la apertura de mercado, la creciente
interdependencia entre los países y la integración de las economías de todo el
mundo a través del comercio
MPyMES. Abreviatura de micro, pequeñas y medianas empresas
OCDE. Abreviatura de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico
INSEE. Abreviatura del Instituto Nacional de Estadística Y Estudios Económicos
en Francia
SBA. Abreviatura de la Small Business Administrations de Estados Unidos
CEPAL. Abreviatura de la Comisión Económica Para América Latina,
EDF . Abreviatura de la revista mexicana de Ejecutivos de Finanzas
SE. Abreviatura de la Secretaría de Economía de México
SCIAN . Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte
Sistema. Es un conjunto de elementos que están dinámicamente relacionados
entre sí, que llevan a cabo una actividad para alcanzar un objetivo en común,
mediante la aplicación de diversas herramientas.
Organización. Podrá ser entendida como un sistema o subsistema o un supe
sistema, dependiendo del enfoque.
Sistema total. Es aquel representado por todos los componentes y relaciones
necesarios para la realización de un objetivo, dado un cierto número de
restricciones.
Sistemas físicos o concretos. Compuestos por equipos, maquinaria, objetos y
cosas reales. El hardware.
Sistemas abstractos. Compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas.
Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software.
Sistemas cerrados. No presentan intercambio con el medio ambiente que los
rodea, son herméticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningún recurso
externo y nada producen que sea enviado hacia fuera.
viii

Sistema abierto. Intercambia elementos e información y del cual recibe la
influencia que condiciona su actividad, comportamiento y resultados.
Procesamiento o procesador o transformador (throughput), es el fenómeno
que produce cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas
o resultados.
Retroacción o retroalimentación o retroinformación (feedback), es la función
de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio
preestablecido, manteniéndola controlada dentro de aquel estándar o criterio.
Ambiente, es el medio que envuelve externamente el sistema.
Sistema de producción. El proceso de diseño mediante el cual los elementos son
transformados en productos útiles
Sistema de producción por encargo: Este se basa en el encargo o pedido de
uno o más productos o servicios.
Sistema de producción por lotes: Lo utilizan las empresas que producen una
cantidad limitada de un tipo de producto o servicio por vez.
Sistema de producción continua: Lo utilizan las empresas que producen un
determinado producto sin modificaciones por un largo período, el ritmo de
producción es rápido y las operaciones se ejecutan sin interrupciones.
Tecnología .Se refiere a la aplicación del conocimiento para el desempeño de
ciertas tareas y actividades.
Sistema de Producción Toyota (TPS). Este sistema permite a los miembros del
equipo de producción optimizar la calidad gracias a la mejora constante de los
procesos de trabajo y a la eliminación de gastos innecesarios de recursos
naturales, humanos y empresariales.
Manufactura Justo a Tiempo (JIT), que significa producir el tipo de unidades
requeridas, en el tiempo requerido y en las cantidades requeridas
Kaizen, del japonés Kai que significa “cambio” y zen que significa “bueno”, es
decir “cambiar para ser mejor” o “mejorar”. Su objetivo principal es la eliminación
de desperdicios entre los que se describen según Onho.
ix

Sistema de producción Toyota. se basa en el principio de vender y luego
producir, es decir, para poder pensar en los requerimientos de producción, la
venta debe estar concretada. Es un método de gestión de los efectivos por las
ventas, conocido de otra manera como sistema de PULL (jale).
Flexibilidad de los procesos, Es poder brindar a los clientes un
producto/servicio de acuerdo a sus necesidades a un costo razonable, además de
ser capaz de poder empezar un nuevo proyecto.
Autnomización. Su significado en japonés es control de defectos autónomo,
consiste en que un trabajador debe controlar un conjunto de máquinas
automáticas, el trabajador es responsable del funcionamiento y de la
administración de las mismas, por consiguiente bajo su mando están la producción
y la calidad del producto.
Poka Yoke . Generalmente traducido como “a prueba de errores” o “de fallos” (“fail
safing”) (evitar (yokeru) errores inadvertidos (poka)Es una técnica para evitar los
simples errores humanos en el trabajo.
Autoactivación, es un concepto relacionado con la iniciativa que tenga el
trabajador para realizar su tarea sin la necesidad de tener un capataz que lo esté
presionando en todo momento.
Fuerza de trabajo flexible que significa variar el número de trabajadores para
ajustarse a los cambios de demanda.
KANBAN, que en japonés significa “tarjeta “,Es un sistema de información que
controla la producción de los artículos necesarios en las cantidades necesarias, en
el tiempo necesario, en cada proceso de la compañía y también de las compañías
proveedoras mediante tarjetas de información del proceso de transformación de
un producto .
La Reducción del tiempo de set-up (S.M.E.D.). El tiempo de set-up es la
cantidad de tiempo necesario en cambiar un dispositivo de un equipo y preparar
ese equipo para producir un modelo diferente, pero producirlo con la calidad
requerida por el cliente y sin incurrir en costos para la compañía y lograr con esto,
reducir el tiempo de producción en todo el proceso.
x

ANDON. que es un sistema de control utilizado para alertar de problemas en un
proceso de producción.
CIM . Manufactura integrada por computadora,*Ver def. relacionadas en el cap.II
Sistema de Manufactura Flexible. Es una filosofía de la producción que se basa
en el control efectivo del flujo de materiales a través de una red de estaciones de
trabajo muy versátiles y es compatible con diferentes grados de automatización.
Está integrado por máquinas -herramientas enlazadas mediante un sistema de
manejo de materiales automatizado.
MRP. (manufacturing resource planning) o planeación de insumos de
manufactura.
xi

Relación de Cuadros, Gráficas e Ilustraciones
Tabla 1. Estratificación de empresas ...................................................................... 4
Tabla 2. Diferencias en la forma de clasificar el tamaño de las empresas. ............. 5
Tabla 3. Ventajas y desventajas de las pequeñas empresas .................................. 7
Grafica 1. Industrias manufactureras .................................................................... 12
Figura 1.- Diagrama de bloques y ejemplo de un sistema de producción ............ 20
Figura 2. Aplicación de la Organización tipo FMS ................................................ 48
Figura 3. Desarrollo de los procesos productivos .................................................. 54
Tabla4. Economías desde el punto vista industrial. .............................................. 56
Figura 4 . Metodología del diagnóstico .................................................................. 67
Tabla 5 Áreas de oportunidad en empresas analizadas ....................................... 92
Tabla 6. Resultados por CIPI ................................................................................ 94
xii

Introducción
Desde que el hombre, como animal racional, existe, ha requerido satisfacer
ciertas necesidades básicas como comer, dormir, todas estas con la finalidad de
garantizar su estancia en este mundo, es decir, sobrevivir. Con el paso del tiempo
y el desarrollo del ser humano, desde la época de las cavernas hasta la
actualidad, sus necesidades básicas se cubren de una manera relativamente
sencilla, haciendo uso del conocimiento, que puede ser empírico o científico.
Haciendo uso del conocimiento científico se han desarrollado diferentes
disciplinas que han permitido, grandes avances en el desarrollo de la medicina, de
la ciencia, de la tecnología, por mencionar algunos, que han dado origen a que la
forma de satisfacer las necesidades primarias que se tenían en un principio
cambien, y que cada día además de esas se tengan más. De lo anterior, se
desprende que muchas de las nuevas necesidades que tenemos como seres
humanos, son creadas por otros seres humanos, que se dedican a eso,
precisamente, para posteriormente vender productos, que cubren esas
necesidades; hablamos por ejemplo de tener un carro, de viajar, de mejores
servicios para la salud, de asearse.
Si desglosamos de alguna manera cada una de estas necesidades, por
ejemplo, viajar, existe una gran variedad de formas de viajar según el destino, lo
podemos hacer por avión, por autobús o por barco (si el destino implica atravesar
el mar), de la misma manera, si elegimos viajar en autobús existen diferentes
líneas que ofrecen su servicio, y de nosotros depende cual elegir. Ahora bien, si
tomamos el ejemplo de asearnos, cuando nos bañamos ocupamos jabón,
shampoo, pasta dental, crema, perfume, gel, etc., de todos estos productos
existen muchas marcas con diferentes características que buscan satisfacer
nuestras diferentes y muy variadas necesidades.
xiii

Tal vez si describimos específicamente el ejemplo de la necesidad ficticia
de tener un carro, podamos entender mejor porqué hablar de todo esto. Cuando
nosotros requerimos un auto, disponemos en el mercado de una gran variedad de
marcas y modelos para elegir entre todos ellos el que más nos convenga y se
ajuste a nuestras necesidades. Una vez que hemos elegido, simplemente
adquirimos el vehículo, sin ponernos a pensar que hay detrás de él, cómo fue
elaborado, el proceso que tuvo que seguir, desde el diseño, la selección de
materiales, la manera de ensamblar, en fin todo lo que se requiere para fabricarlo.
En función de lo anterior, existen diferentes tipos de empresas, que se
dedican a satisfacer nuestras necesidades, y se pueden clasificar por su tamaño
o por el giro principalmente. Cuando hacemos una clasificación haciendo
referencia al giro podemos habar de diferentes sectores, el sector manufacturero,
el sector alimenticio, el sector salud, ente otros. Para el fin de este trabajo de
investigación nos vamos a enfocar al sector manufacturero, en donde
encontramos los siguientes ramos:
• Automotriz.
• Electrodomésticos.
• Bienes de Capital.
• Metal mecánico.
• Plásticos.
• Electrónica.
• Alimentos
• Etc.
De los anteriores, el ramo de la manufactura metalmecánica es el que nos
interesa para este trabajo de investigación, el cual se va a desarrollar en las
empresas de este ramo de la zona metropolitana.
xiv

Si consideramos la clasificación de las empresas por su tamaño, podemos
hablar de micro, pequeñas, medianas y granes. Las pequeñas y medianas
industrias se encuentran ante un nuevo escenario en el que la liberación
comercial, la desregulación de la actividad económica, la revolución tecnológica en
los procesos productivos, entre otros, han provocado gradualmente un clima más
competitivo. Por lo tanto, muchas empresas se han visto en la necesidad de
cambiar las formas tradicionales de organización de la producción, para poder
sobrevivir. El gran reto que hoy se presenta para las pequeñas y medianas
empresas industriales, es lograr aprovechar los beneficios de la nueva revolución
que vive el mundo, la globalización económica.
La globalización, desde el punto de vista económico, es un proceso que se
caracteriza por el progreso tecnológico, la apertura de mercado, la creciente
interdependencia entre los países y la integración de las economías de todo el
mundo a través del comercio, trayendo como consecuencia la formación de
grandes bloques económicos, en los que la premisa fundamental para sobrevivir
es el nivel de competitividad de los países, de sus economías, y por ende de sus
empresas.
Algunos de los factores que inciden en la falta de competitividad de este
sector son la escasa planificación de estrategias de competitividad, la baja
calificación de la mano de obra, falta de información oportuna sobre las
necesidades reales del mercado. Por consiguiente nace la necesidad, por parte de
las empresas industriales, de formular diversas estrategias para lograr ser más
competitivas y productivas, y de esta manera llegar a nuevos mercados.
En el campo industrial durante las últimas décadas, han surgido un sin
número de mecanismos o herramientas para mejorar los procesos o las formas de
producir, bien pueden ser productos o servicios. Estas herramientas, que se
pueden denominar como técnicas, filosofías, modelos, metodologías, conceptos, o
xv

principios,
competitivas.
tienen como objetivo principal, hacer que las empresas sean
Una de las interrogantes que surgen es saber si las MPyMES, tienen el
problema de no ser flexibles, es decir, si no se adaptan a las demandas
cambiantes del mercado, en cuanto a variedad de productos y volúmenes de
producción, y si esto las limita para sobresalir, incluso para subsistir. Por lo
mencionado anteriormente, y en busca de elementos que permitan contribuir a
mejorar la competitividad y la productividad, surge el objetivo central de la
presente investigación: de desarrollar un diagnóstico del nivel de flexibilidad de
las pymes de la zona metropolitana de la ciudad de México.
El Primer capítulo muestra, de manera general, la clasificación de las
empresas y la situación actual de las MPyMES en México, tomando en
consideración aspectos importantes como son: sus características, las ventajas,
las desventajas y el papel que desempeñan en la situación económica del país,
con la finalidad de que se tenga un panorama general del acontecer actual de las
empresas, y se entienda la importancia de realizar este trabajo de investigación.
El Segundo capítulo trata diversos modelos que han surgido con la
finalidad de aumentar la producción y de lograr una eficiente productividad, en el
ámbito industrial, entre los que encontramos, los SFM (Sistemas Flexibles de
Manufactura), el SPT (Sistema de Producción Toyota) y el CIM (Manufactura
Integrada por Computadora). Con esto podremos entender la filosofía y forma de
trabajar de estos sistemas, para tener los elementos necesarios para poder
evaluar la el nivel de flexibilidad de las MPyMES en la zona metropolitana de la
Ciudad de México.
El Tercer capítulo presenta, el desarrollo, la elaboración, la aplicación, el
análisis y los resultados de los instrumentos utilizados para el diagnóstico, en
cuatro empresas, que se tomaron como muestra en la zona metropolitana de la
xvi

ciudad de México. Lo que nos permite determinar el nivel de flexibilidad de las
pequeñas y medianas empresas en un contexto general de sus procesos de
producción, así como, de manera específica en algunas áreas como son
Planeación, Manufactura, Diseño, Recurso Humano y Calidad.
El Cuarto capítulo, en relación a los resultados obtenidos del capítulo
anterior y comparando con otros estudios ya realizados, permite emitir algunas
propuestas específicas para las empresas que fueron analizadas, que les permitan
ser flexibles en las áreas que lo requieren, además de propuestas en forma
general, en función de los resultados obtenidos, para las MPyMES de la zona
metropolitana de la ciudad de México. Con la finalidad de encausar el aumento de
producción y la eficiencia de sus procesos, dando las herramientas de flexibilidad
para que puedan lograrlo.
Por último, se enuncian una serie de conclusiones que permiten definir las
características de las MPyMES, referentes al concepto de flexibilidad,
específicamente en el proceso de producción y en las áreas que implican este
aspecto tan importante. Sentando bases con las que se pueda ayudar a
desarrollar la competitividad y productividad, que les den opción, no solo
mantenerse en el mercado, sino también, de ser líderes en su ramo y, por qué no,
pensar en un crecimiento que les lleve a niveles de grandes empresas con
características clase mundial.
Para que las MPyMES en zona metropolitana puedan ser competitivas, y
adaptarse a las necesidades cambiantes del mercado, es necesario diagnosticar
su estado actual en el aspecto de la flexibilidad, que dé pauta para una propuesta
de mejora. De esta manera podemos coadyuvar al desarrollo de las mismas y a su
vez contribuir al desarrollo del país.
xvii

Objetivo del estudio
Elaborar un diagnóstico sobre el nivel de la flexibilidad de los procesos de
manufactura en las MPyMES en la zona metropolitana del D.F., con base en los
sistemas modernos de producción (TOYOTA, CIM), con el fin de contar con
elementos para realizar propuestas de mejora en su competitividad y su
productividad.
Alcances
Se elaborará el diagnóstico y una propuesta con base en los resultados
obtenidos la implementación quedará pendiente en función de la disponibilidad de
las empresas para que se lleve a cabo.
Planteamiento Metodológico
Análisis
Se analizará el marco teórico de los sistemas de producción
(TOYOTA, CIM).
Se analizará los conceptos que involucran a las MPyMES en la zona
metropolitana de la ciudad de México.
Síntesis
Se desarrollará, con base en los sistemas de producción y sistemas
modernos de producción (TOYOTA, CIM), un Diagnóstico sobre la flexibilidad en
las MPyMES de la zona metropolitana del D.F., con el fin de contar con elementos
para realizar propuestas de mejora en su competitividad y su productividad.
xviii

Capítulo I
Las micro pequeñas y medianas empresas
(MPyMES) en México
En el presente capítulo se muestra, de manera general, la situación actual de las MPyMES en
México, tomando en consideración aspectos importantes como son: su clasificación, sus
características, las ventajas y el papel que desempeñan en la situación económica del país.
1

Las pequeñas y Medianas empresas MPyMES en México y la manufactura metal-mecánica
1.1. Definición de MPyMES
Las micro, pequeñas y medianas empresas (MPyMES), son de gran
importancia en los países industrializados, igual que en los de menor grado de
desarrollo, como es el caso de México, por el impacto que tienen en la situación
económica y en la forma en que contribuyen en la creación de empleos a nivel
nacional y regional. El interés por las micro y las pequeñas y las medianas
empresas (MPyMES), se ha agudizado por la presencia de nuevos elementos,
entre otros el desarrollo de nuevas tecnologías, el proceso de internacionalización
y el producto interno bruto (PIB).
Es necesario poder tener una definición de MPyMES, que nos permita
entender de mejor manera el impacto que tienen en la actividad productiva, y a
tomar mejores decisiones encaminadas al fomento de la producción. Para poder
emitir una definición, es necesario consultar los datos estadísticos proporcionados
por Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI), la
información más reciente es publicada en el censo económico 2004, el cual se
edita cada 5 años.
“Las empresas MPYMES representan a nivel mundial el segmento de la
economía que aporta el mayor número de unidades económicas y personal
ocupado; de ahí la relevancia que reviste este tipo de empresas y la necesidad de
fortalecer su desempeño, al incidir éstas de manera fundamental en el
comportamiento global de las economías nacionales; de hecho, en el contexto
internacional se puede afirmar que el 90% o un porcentaje superior de las
unidades económicas totales está conformado por las MPYMES”. (INEGI, 2004) 1
1 Micro, Pequeña, Mediana y Gran Empresa. Estratificación de los Establecimientos. Censos Económicos
2004. www.inegi.gob.mx
2

Las pequeñas y Medianas empresas MPyMES en México y la manufactura metal-mecánica
Los criterios para clasificar a la micro, pequeña y mediana empresa son
diferentes en cada país, de manera tradicional se ha utilizado el número de
trabajadores como criterio para estratificar los establecimientos por tamaño y
como criterios complementarios, el total de ventas anuales, los ingresos y/o los
activos fijos.
El año de 1985 la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI),
actualmente Secretaría de Economía, estableció de manera oficial los criterios
para clasificar a la industria de acuerdo con su tamaño. El 30 de abril de ese año,
publicó en el Diario Oficial de la Federación el programa para el Desarrollo Integral
de la Industria Pequeña y Mediana, en el que se establece la clasificación bajo los
siguientes estratos:
Microindustria. Las empresas que ocuparan hasta 15 personas y el valor
de sus ventas netas fuera hasta 30 millones de pesos al año.
Industria Pequeña. Las empresas que ocuparan hasta 100 personas y sus
ventas netas no rebasaran la cantidad de 400 millones de pesos al año.
Industria Mediana. Las empresas que ocuparan hasta 250 personas y el
valor de sus ventas no rebasara la cantidad de mil 100 millones de pesos al año.
El último pronunciamiento que habla de los criterios para la definición de las
micro, pequeñas y medianas empresas, fue emitido el 30 de Diciembre del 2002,
por la Secretaría de Economía (antes SECOFI). La tabla 1, muestra los criterios
antes mencionados.
3

Las pequeñas y Medianas empresas MPyMES en México y la manufactura metal-mecánica
Tabla 1. Estratificación de empresas
Tamaño
Sector
Clasificación según el número de empleados
Industria Comercio Servicios
Micro
Pequeña
Mediana
de 1 a 10 de 1 a 10
de 11 a 50 de 11 a 30
de 51 a 250 de 31 a 100
de 1 a 10
de 11a 50
de 51 a 100
Fuente: Diario Oficial de la Federación 30 de diciembre de 2002
Por parte de la OCEDE, en términos numéricos, las MPyMES representa en
promedio 95% (considerando que en general no se define a la microempresa, se
asume que está considerada en este porcentaje) del total de empresas en los
países de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico
(OCDE), mientras que en América Latina las cifras oscilan entre 95 y 99%
(incluida la microempresa). (OCEDE) 2
2 Fuente: WWW.ocdemexico.org.mx/Abstracts/Julio/SME.htm fecha de consulta: 16 de Enero de 2006
4

Las pequeñas y Medianas empresas MPyMES en México y la manufactura metal-mecánica
1.1.1. Clasificación de MPyMES en otros países
La diversidad de criterios para definir a las MPYMES a nivel mundial tienen
que ver con características políticas y económicas de cada nación; la evidencia
expone divergencias insalvables para buscar una definición universal que
clasifique a las PYMES. Una comparación de las diferencias que hay en la
definición del tamaño de la empresa, según su número de trabajadores que
laboren en ella, se realiza tomando en cuenta las siguientes instituciones: el
Instituto Nacional de Estadística Y Estudios Económicos en Francia (INSEE); la
Small Business Administrations de Estados Unidos (SBA); la Comisión Económica
Para América Latina (CEPAL), la revista mexicana de Ejecutivos de Finanzas
(EDF), y finalmente la Secretaría de Economía de México (SE). La comparación la
podemos observar en la tabla 2.
Tabla 2. Diferencias en la forma de clasificar el tamaño de las empresas.
Institución
INSEE
Tamaño de la empresa
Número de
trabajadores
Pequeña De 50 a 250
Mediana De 250 a 1000
Pequeña Hasta 250
SBA
Comisión
Económica para
América Latina
EDF
Secretaría de
Economía
Mediana De 250 a 500
Pequeña Entre 5 y 49
Mediana De 50 a 250
Pequeña Menos de 25
Mediana Entre 50 y 250
Pequeña De 16 a 100
Mediana De 101 a 250
Fuente: J. P. Zorrilla (2002), La importancia de las PYMES en México y para el mundo.
5

Las pequeñas y Medianas empresas MPyMES en México y la manufactura metal-mecánica
1.2 Características de las pymes
De manera muy general todas las pequeñas y medianas empresas
(MPyMES) comparten casi siempre las mismas características, por lo tanto, se
podría decir, que estas son las características generales con las que cuentan las
MPyMES. (MÉNDEZ Morales, 1996) 3 :
El capital es proporcionado por una o dos personas que
establecen una sociedad.
Los propios dueños dirigen la marcha de la empresa; su
administración es empírica.
Su número de trabajadores empleados en el negocio crece y va
de 16 hasta 250 personas.
Utilizan más maquinaria y equipo, aunque se sigan basando más
en el trabajo que en el capital.
Dominan y abastecen un mercado más amplio, aunque no
necesariamente tiene que ser local o regional, ya que muchas
veces llegan a producir para el mercado nacional e incluso para el
mercado internacional.
Está en proceso de crecimiento, la pequeña tiende a ser mediana
y está aspira a ser grande.
Obtienen algunas ventajas fiscales por parte del Estado que
algunas veces las considera causantes menores dependiendo de
sus ventas y utilidades.
Su tamaño es pequeño o mediano en relación con las otras
empresas que operan en el ramo.
3 MÉNDEZ Morales, José Silvestre (1996). Economía y la Empresa. Editorial McGraw-Hill, México.
6

Las pequeñas y Medianas empresas MPyMES en México y la manufactura metal-mecánica
1.3 Ventajas y desventajas de las PyMES
A continuación, se muestran las ventajas y desventajas que normalmente
presentan las Pymes, ya que es de vital importancia conocer las fuerzas y
debilidades que muestran este tipo de empresas, que según su tamaño
determinan algunas de sus ventajas o desventajas para su desarrollo como
empresa. La tabla 3, muestra de una manera general las ventajas y desventajas
que muestran las pequeñas empresas.
Tabla 3. Ventajas y desventajas de las pequeñas empresas
VENTAJAS
Capacidad de generación de empleos
(absorben una parte importante de la población
económicamente activa (PEA)).
DESVENTAJAS
Les afecta con mayor facilidad los
problemas que se suscitan en el entorno económico
como la inflación y la devaluación.
Asimilación y adaptación de tecnología.
Producción local y de consumo básico.
Contribuyen al desarrollo regional (por su
establecimiento en diversas regiones).
Flexibilidad al tamaño de mercado (aumento o
disminución de su oferta cuando se hace necesario).
Fácil conocimiento de empleados y trabajadores,
facilitando resolver los problemas que se presentan
(por la baja ocupación de personal).
La planeación y organización no requiere de mucho
capital.
Mantiene una unidad de mando permitiendo una
adecuada vinculación entre las funciones
administrativas y operativas.
Producen y venden artículos a precios competitivos
(ya que sus gastos no son muy grandes y sus
ganancias no son excesivas).
Viven al día y no pueden soportar períodos largos
de crisis en los cuales disminuyen las ventas.
Son más vulnerables a la fiscalización y control
gubernamental, siempre se encuentran temerosos de
las visitas de los inspectores.
La falta de recursos financieros los limita, ya que no
tienen fácil acceso a las fuentes de financiamiento.
Tienen pocas o nulas posibilidades de fusionarse o
absorber a otras empresas; es muy difícil que pasen al
rango de medianas empresas.
Mantienen una gran tensión política ya que los
grandes empresarios tratan por todos los medios de
eliminar a estas empresas, por lo que la libre
competencia se limita o de plano desaparece.
Su administración no es especializada, es empírica
y por lo general la levan a cabo los propios dueños.
Por la propia inexperiencia administrativa del dueño,
éste dedica un número mayor de horas al trabajo,
aunque su rendimiento no es muy alto.
Fuente: La importancia de las PYMES en México y para el mundo, J. P. Zorrilla (2002)
7

Las pequeñas y Medianas empresas MPyMES en México y la manufactura metal-mecánica
De igual manera, en la tabla 4, se muestran las ventajas y desventajas de
las medianas empresas.
Tabla 4. Ventajas y desventajas de las medianas empresas
VENTAJAS
Cuentan con buena organización,
permitiéndoles ampliarse y adaptarse a las
condiciones del mercado.
Tienen una gran movilidad,
permitiéndoles ampliar o disminuir el
tamaño de la planta, así como cambiar
los procesos técnicos necesarios.
Por su dinamismo tienen posibilidad
de crecimiento y de llegar a convertirse
en una empresa grande.
Absorben una porción importante de la
población económicamente activa,
debido a su gran capacidad de generar
empleos.
Asimilan y adaptan nuevas
tecnologías con relativa facilidad.
Se establecen en diversas regiones del
país y contribuyen al desarrollo local y
regional por sus efectos multiplicadores.
Cuentan con una buena
administración, aunque en muchos
casos influenciada por la opinión
personal de o los dueños del negocio.
DESVENTAJAS
Mantienen altos costos de operación.
No se reinvierten las utilidades para
mejorar el equipo y las técnicas de
producción.
Sus ganancias no son elevadas; por lo
cual, muchas veces se mantienen en el
margen de operación y con muchas
posibilidades de abandonar el mercado.
No contrataran personal especializado y
capacitado por no poder pagar altos
salarios.
La calidad de la producción no siempre es
la mejor, muchas veces es deficiente
porque los controles de calidad son
mínimos o no existen.
No pueden absorber los gastos de
capacitación y actualización del personal,
pero cuando lo hacen, enfrentan el
problema de la fuga de personal capacitado.
Sus posibilidades de fusión y absorción de
empresas son reducidas o nulas.
Algunos otros problemas como: ventas
insuficientes, debilidad competitiva, mal
servicio, mala atención al público, precios
altos o calidad mala, activos fijos excesivos,
mala ubicación, descontrol de inventarios,
problemas de impuestos, y falta de
financiamiento adecuado y oportuno.
Fuente: J. P. Zorrilla (2002), La importancia de las PYMES en México y para el mundo.
8

Las pequeñas y Medianas empresas MPyMES en México y la manufactura metal-mecánica
Analizando los cuadros anteriores, podemos observar que las ventajas,
tanto de las pequeñas empresas como de las medianas, se basan en una facilidad
de administración, pero las desventajas se basan, principalmente en factores de
tipo económico, como inflaciones, devaluaciones y altos costos de operación que
influyen de manera directa en el futuro de la empresa.
Es necesario hacer notar que lo anterior, es resultado de una administración
empírica por parte de los dueños, que influye directamente en el rendimiento de la
empresa, además de una falta de reinvención en el equipo y maquinaria, no
obtienen ganancias extraordinarias, por sus altos costos, no pueden pagar altos
salarios, por lo tanto, no cuentan con personal especializado, no cuentan con
controles de calidad óptimos, etc.
1.4 La Industria manufacturera
Estadísticas del INEGI en el Censo económico 2004 dicen que: la
estructura de las unidades económicas y del personal ocupado se integra de la
siguiente manera: a nivel nacional, se tiene que 97.2% de las unidades
económicas y 88.8% del personal ocupado total se concentraron en actividades de
manufacturas, comercio y servicios (INEGI, 2004) 4 . Para efectos de este trabajo
de investigación nos enfocaremos principalmente, al sector manufacturero y en
específico a empresas del giro metal-mecánico.
El sector manufacturero de acuerdo con el Sistema de Clasificación
Industrial de América del Norte (SCIAN) se encuentra dividido en 21 subsectores,
86 ramas, 182 subramas y 293 clases de actividad. Las industrias manufactureras
están conformadas por unidades económicas dedicadas principalmente a la
4 Micro, Pequeña, Mediana y Gran Empresa. Estratificación de los Establecimientos. Censos Económicos
2004. www.inegi.gob.mx, p. 13
9

Las pequeñas y Medianas empresas MPyMES en México y la manufactura metal-mecánica
transformación mecánica, física o química de materiales o sustancias, con el fin de
obtener productos nuevos.
También se consideran como parte de las manufacturas las actividades de
maquila; el ensamble de partes y componentes o productos fabricados; la
reconstrucción de maquinaria y equipo industrial, comercial, de oficina y otros; y el
acabado de productos manufacturados mediante el teñido, tratamiento calorífico,
enchapado y procesos similares. Igualmente se incluye aquí la mezcla de
materiales, como: los aceites lubricantes, las resinas plásticas, las pinturas y los
licores, entre otras. Este sector se caracteriza por ser diversificado: en éste
coexisten actividades altamente concentradas, como la industria siderúrgica, la
automotriz, la de cemento, la elaboración de cerveza, la refinación de petróleo, por
citar algunas; junto con industrias atomizadas, como son: la fabricación de
productos de herrería, elaboración de pan, tortillas de maíz, purificación de agua,
entre otras.
La información de los Censos Económicos 2004 indica que el sector
manufacturero en México es el más importante en la generación de producción
bruta total, 43.3%, concentrando 10.9% de las unidades económicas y una de
cada cuatro personas ocupadas.
1.5 Las MPyMES del giro metal-mecánico
El INEGI, en censos económico 2004, hace una clasificación de la industria
por subsector, y a su vez muestra una distribución territorial de los
establecimientos manufactureros. En este apartado se analizan la situación actual
del subsector metal-mecánico y las principales empresas de éste en el área
metropolitana del D.F.
10

Las pequeñas y Medianas empresas MPyMES en México y la manufactura metal-mecánica
1.5.1 Industria manufacturera por subsector
De los 21 subsectores que forman el sector manufacturero en el país, diez
de estos concentraron 71.9% de unidades económicas, 74.4% de personal
ocupado y 73.8% de valor agregado censal bruto manufacturero. El subsector de
fabricación de Productos metálicos, compuesto por 94.4% de establecimientos
micro (predominantemente herrerías), estuvo integrado por 49 mil 650
establecimientos en donde laboraron 282 mil 835 personas, lo que situó a este
subsector en el cuarto lugar por el número de puestos de trabajo.
Los establecimientos manufactureros pequeños representaron 6% del total
de las manufacturas, emplearon 10.3% del personal ocupado total y aportaron
7.1% de remuneraciones del sector. La industria mediana se constituyó con 7 mil
235 establecimientos que representaron 2.2% del sector manufacturero; a la vez
que las remuneraciones, el valor agregado censal bruto y los activos fijos
alcanzaron porcentajes de 19.2, 16.7 y 18.1%, respectivamente.
1.5.2 Industria manufacturera en la región centro del país
En la región Centro del país conformada por (Distrito Federal, Hidalgo,
México, Morelos, Puebla y Tlaxcala) el estrato micro (0 a 10 personas) tuvo la
mayor concentración de las unidades económicas con 90.1% y únicamente 3.4%
de la producción bruta total; en cambio el estrato de las grandes (251 y más
personas) contribuyó con 70.2% de la producción bruta total, 44.1% de personal
ocupado total, con sólo 0.9% de unidades económicas.
11

Las pequeñas y Medianas empresas MPyMES en México y la manufactura metal-mecánica
De la región Centro el estado de México y el Distrito Federal, juntos
concentraron 56.2% de micro establecimientos, mismos que dieron empleo al
60.2% de personal ocupado total de la región (INEGI, 2004) 5 .
Grafica 1 Industrias manufactureras
Fuente: Censo económico 2004 INEGI
1.5.3 Industria manufacturera en zona metropolitana del D.F.
En la zona metropolitana del D.F. se encuentra un total de 3156 empresas,
de las cuales en el sector industrial se cuenta con 367, esta información fue
obtenida de “El Sistema de Información Empresarial Mexicano”, el cual contempla
el registro de todas las unidades económicas de comercio, industria y servicios del
país para promover la realización de negocios entre empresarios nacionales y
5 Micro, Pequeña, Mediana y Gran Empresa. Estratificación de los Establecimientos. Censos Económicos
2004. www.inegi.gob.mx, p. 42
12

Las pequeñas y Medianas empresas MPyMES en México y la manufactura metal-mecánica
extranjeros y el fomento a la calidad en los procesos de producción y/o
comercialización de ellas, mediante la difusión de los datos empresariales de
nuestro país y la divulgación de los programas de apoyo implementados por la
Secretaría de Economía para estos fines.
Por otra parte, en el capítulo 3 se presentan las 4 micro, pequeñas,
medianas empresas con su respectiva oferta y demanda de productos, insumos,
servicios y procesos; así como la dirección exacta. En estas empresas del
subsector metal-mecánico, nos dedicamos por medio de observación y aplicación
de cuestionario para realizar el diagnóstico.
1.6 La competitividad en la MPyMES
El internacional Institute for Management Development (IMD), realizó
recientemente un estudio sobre el Raking mundial de Competitividad, en el cual
México ocupo el lugar número 50 de un total de 55 países (IMD) 6 . De los 8
factores de competitividad que integran el escrito, México enfrenta rezagos en
cuatro aéreas importantes como son: Finanzas, Infraestructura, Ciencia y
Tecnología, también muestra un rezago en cuestiones de Burocracia y en su
situación económica.
Importante es señalar que aún con lo mencionado anteriormente, el estudio
afirma que el país seguirá siendo atractivo para las inversiones manufactureras.
Realmente, la globalización, desde el punto de vista económico, es un proceso
que se caracteriza por el progreso tecnológico, la apertura de mercado, la
creciente interdependencia entre los países y la integración de las economías de
todo el mundo a través del comercio, trayendo como consecuencia la formación de
grandes bloques económicos, en los que la premisa fundamental para sobrevivir
6 http://www.imd.ch/research/challenges/TC043-07.cfm, 9/05/2008
13

Las pequeñas y Medianas empresas MPyMES en México y la manufactura metal-mecánica
es el nivel de competitividad de los países, de sus economías, y por ende de sus
empresas.
Algunos de los factores que inciden en la falta de competitividad de la
industria manufacturera son la escasa planificación de estrategias de
competitividad, la baja calificación de la mano de obra y falta de información
oportuna sobre las necesidades reales del mercado. Por consiguiente nace la
necesidad, por parte de las empresas industriales, de formular diversas
estrategias para lograr ser más competitivas y productivas, y de esta manera
llegar a nuevos mercados.
En el campo industrial durante las últimas décadas, han surgido un sin
número de mecanismos o herramientas para mejorar los procesos o las formas de
producir, bien pueden ser productos o servicios. Estas herramientas, que se
pueden denominar como técnicas, filosofías, modelos, metodologías, conceptos,
principios, tienen como objetivo principal, hacer que las empresas sean
competitivas.
El párrafo anterior, nos da la pauta para hablar de esas herramientas,
razón por la cual, el siguiente capítulo tiene la intención de mostrar y entender la
forma en la que estas filosofías trabajan. De esta manera, tenemos las bases para
hacer un diagnóstico que nos permita determinar el nivel de flexibilidad de las
empresas analizadas.
14

Capítulo II
La flexibilidad en los sistemas de
producción
Es importante mencionar que con la finalidad de aumentar la producción y de lograr una
eficiente productividad, en el ámbito industrial se han desarrollado diversos modelos que
permiten lograrlo. En este capítulo hablaremos de estos modelos entre los que encontramos, los
SFM (Sistemas Flexibles de Manufactura), el SPT (Sistema de Producción Toyota) y el CIM
(Manufactura Integrada por Computadora).
15

La flexibilidad en los sistemas de producción
2.1 Sistemas de Producción
Antes de hablar de los sistemas de producción, de su clasificación y de sus
características, es importante definir que es un sistema, sus características y ver
de qué forma se relaciona esta definición con una empresa u organización. Una
vez dada la definición de sistema podremos enfocarnos en los sistemas de
producción. Hablaremos de los sistemas de producción tradicionales, y de manara
más detallada, describiremos la filosofía y características de los nuevos sistemas y
sus tendencias.
Los diversos modelos de organización de la producción, se han
desarrollado históricamente de una manera progresiva. Hablaremos entonces, de
cómo es que ha sucedido esta transformación de las formas de producir de las
empresas, empezando por mencionar a Teylorismo y la división del trabajo, en
seguida Ford y la implementación de la cadena de montaje, posteriormente el TPS
(Sistema de Producción Toyota), y el (CIM) (Manufactura Integrada por
Computadora).
2.1.1. Concepto de Sistemas 7
Un sistema es un conjunto de elementos que están dinámicamente
relacionados entre sí, que llevan a cabo una actividad para alcanzar un objetivo en
común, mediante la aplicación de diversas herramientas.
7 Sistemas, tipos y parámetros (2008, Mayo). Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos12/pubenint/.shtml.
16

La flexibilidad en los sistemas de producción
Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de
cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos
unidos por alguna forma de interacción o interdependencia. Los límites o fronteras
entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.
Una organización podrá ser entendida como un sistema o subsistema o un
supe sistema, dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado
por todos los componentes y relaciones necesarios para la realización de un
objetivo, dado un cierto número de restricciones.
2.1.2. Tipos de Sistemas
En cuanto a su constitución, pueden ser físicos o abstractos:
Sistemas físicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria,
objetos y cosas reales. El hardware.
Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hipótesis e
ideas. Muchas veces solo existen en el pensamiento de las
personas. Es el software.
En cuanto a su naturaleza, pueden ser cerrados o abiertos:
Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente
que los rodea, son herméticos a cualquier influencia ambiental. No
reciben ningún recurso externo y nada producen que sea enviado
hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre
de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es
determinístico y programado y que opera con muy pequeño
intercambio de energía y materia con el ambiente. Se aplica el
término a los sistemas completamente estructurados, donde los
elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rígida
produciendo una salida invariable, como las máquinas.
17

La flexibilidad en los sistemas de producción
La empresa como sistema abierto: Una empresa se puede definir
como un sistema abierto al entorno, con el cual intercambia
elementos e información y del cual recibe la influencia que
condiciona su actividad, comportamiento y resultados.
El Proceso de Dirección sigue siendo válido, pero para facilitar su
aplicación, se le da el enfoque Sistémico que considera especialmente al contexto.
En consecuencia una forma esencialmente conceptual de aplicación práctica es
considerar a la Empresa como: Sistema Abierto. La Empresa puede ser
considerada como un "Sistema Abierto" que para ser exitosa debe estar en
equilibrio dinámico con el medio externo, generando riqueza y posibilitando el
crecimiento. La Empresa debe satisfacer dinámicamente los intereses de Clientes,
Accionistas, Empleados y Sociedad en su conjunto.
2.1.3. Parámetros de los sistemas
El sistema se caracteriza por ciertos parámetros. Parámetros son
constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la
descripción dimensional de un sistema específico o de un componente del
sistema.
Los parámetros de los sistemas son:
• Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque
del sistema, que provee el material o la energía para la
operación del sistema.
• Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la
cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los
resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser
18

La flexibilidad en los sistemas de producción
coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los
sistemas son finales, mientras que los resultados de los
subsistemas son intermedios.
• Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es
el fenómeno que produce cambios, es el mecanismo de
conversión de las entradas en salidas o resultados.
Generalmente es representado como la caja negra, en la que
entran los insumos y salen cosas diferentes, que son los
productos.
• Retroacción o retroalimentación o retroinformación (feedback):
es la función de retorno del sistema que tiende a comparar la
salida con un criterio preestablecido, manteniéndola
controlada dentro de aquel estándar o criterio.
• Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema.
Está en constante interacción con el sistema, ya que éste
recibe entradas, las procesa y efectúa salidas.
La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de
adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente
externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, también
puede ser una amenaza.
19

La flexibilidad en los sistemas de producción
2.1.4. Los sistemas de producción y su clasificación
La administración de operaciones ha definido a un sistema de producción
como “el proceso de diseño mediante el cual los elementos son transformados en
productos útiles” (Riggs) 8 . Los insumos para el sistema son: Energía, materiales,
mano de obra, capital e información. Estos se convierten en bienes o servicios
mediante la tecnología del proceso.
Figura 1.- Diagrama de bloques y ejemplo de un sistema de producción
Fuente: Riggs, Sistemas de producción, Planeación, Análisis y Control, p. 29, Editorial Limusa, 3 a Edición
Las operaciones de cada tipo de industria varían dependiendo del ramo, al
igual que sus insumos. Un sistema de producción proporciona una estructura que
facilita la descripción y la ejecución de un proceso de búsqueda. Un sistema de
producción consta de:
Un conjunto de facilidades para la definición de reglas.
Mecanismos para acceder a una o más bases de
conocimientos y datos.
8 Riggs, Sistemas de producción, Planeación, Análisis y Control, p. 29, Editorial Limusa, 3 a Edición
20

La flexibilidad en los sistemas de producción
Una estrategia de control que especifica el orden en el que las
reglas son procesadas, y la forma de resolver los conflictos
que pueden aparecer cuando varias reglas coinciden
simultáneamente.
Un mecanismo que se encarga de ir aplicando las reglas.
Clasificación de sistemas productivos.
1. Sistema de producción por encargo: Este se basa en el
encargo o pedido de uno o más productos o servicios. La empresa que lo
utiliza sólo produce después de haber recibido el contrato o encargo de un
determinado producto o servicio, aquí se llevan a cabo tres actividades:
Plan de producción: Relación de materia prima, mano de obra y
proceso de producción.
Arreglo físico: Se concentra en el producto.
Previsibilidad de la producción: Cada producto exige un plan de
producción específico.
2. Sistema de producción por lotes: Lo utilizan las empresas
que producen una cantidad limitada de un tipo de producto o servicio por
vez. También se llevan a cabo las tres actividades que el sistema anterior:
Plan de producción: Se realiza anticipadamente en relación a
las ventas.
Arreglo físico: se caracterizan por máquinas agrupadas en
baterías del mismo tipo.
Previsibilidad de la producción: Debe ser constantemente
replaneado y actualizado.
3. Sistema de producción continua: Lo utilizan las empresas
que producen un determinado producto sin modificaciones por un largo
21

La flexibilidad en los sistemas de producción
período, el ritmo de producción es rápido y las operaciones se ejecutan sin
interrupciones.
Dentro de este sistema se realizan los tres pasos:
Plan de producción: Se elabora generalmente para períodos de un
año, con subdivisiones mensuales. Este sistema lo utilizan
fabricantes de papel, celulosa, de automóviles, electrodomésticos.
Arreglo físico: Se caracteriza por máquinas y herramientas
altamente especializadas, dispuestas en formación lineal y
secuencial.
Previsibilidad de la producción: El éxito de este sistema depende
totalmente del plan detallado de producción, el que debe
realizarse antes que se inicie la producción de un nuevo producto.
2.1.5. Concepto de tecnología
En el pasado, la ciencia y la tecnología han sido consideradas como medios
para mejorar la existencia humana, pero también debemos tener un control social
más efectivo para asegurar que los cambios sean realmente mejoras y no nos
dejen en peores condiciones, la tecnología se refiere a la aplicación del
conocimiento para el desempeño de ciertas tareas y actividades.
La tecnología tiene dos aspectos importantes: Las manifestaciones físicas,
como la maquinaria y el equipo, y el conocimiento acumulado referente a los
medios para desempeñar las labores.
El sistema técnico está directamente relacionado con el supra sistema
ambiente y con las metas y valores de la organización; la organización utiliza el
conocimiento técnico disponible en sus procesos de transformación. Sin embargo,
22

La flexibilidad en los sistemas de producción
la organización crea nueva tecnología y la pone a disposición como un producto
para la sociedad, la naturaleza del sistema técnico tiene también un efecto
importante en las metas y valores de la organización. El valor de luchar por la
“racionalidad técnica” es claro en la mayoría de las organizaciones; las mismas
metas de la organización intentan frecuentemente determinadas tecnologías
disponibles en los supra sistemas existentes.
La ciencia y la tecnología se han convertido en una fuerza penetrante en la
sociedad moderna que influye en las actividades y en los asuntos mundiales. En la
sociedad industrial moderna las organizaciones complejas a gran escala se han
convertido en los medios primordiales para utilizar la tecnología. En un sentido
amplio el desarrollo de las grandes organizaciones representa un avance en la
tecnología social.
Las computadoras han tenido un efecto importante en las organizaciones
en todos los niveles, el desarrollo de los sistemas de apoyo de decisiones con
base en computadoras ofrecen una importante herramienta auxiliar para la toma
de decisiones.
Las organizaciones utilizan una creciente variedad de tecnología sociales y
de conducta que está dirigida a lograr la mayor efectividad, eficiencia y
satisfacción del participante. Un efecto clave para el diseño de las organizaciones
es el desarrollo de un vínculo adecuado entre la tecnología y los otros
subsistemas.
23

La flexibilidad en los sistemas de producción
2.2. Modelo de organización de la producción Fordista
Los avances tecnológicos y la globalización han llevado a las empresas y
organizaciones, a mejorar su forma de producir, para de esta manera ser
competitivas en el mercado y poder subsistir. Por lo mencionado anteriormente, es
necesario hacer una reseña referente a cómo es que ha evolucionado, en base a
modelos, la organización de la producción de las empresas.
Uno de los principales modelos de organización de la producción es el
Fordista, también llamado Fordismo, se le da este nombre debido a Henry Ford,
personaje creador de este modelo. Haciendo un poco de historia, la bibliografía
referente a los sistemas de producción, hace referencia los inicios del siglo
diecinueve, en esta época el interés social por los sistemas productivos era casi
nulo, aún así, se desarrollaron algunos conceptos como por ejemplo: la
distribución de planta por departamentos, la división del trabajo para capacitación
y estudio, un flujo más ordenado de los materiales, procedimientos mejorados de
registro de costos, y planes de incentivos. (Riggs) 9
Un personaje importante dentro de los sistemas productivos es, sin duda,
Frederick W. Taylor, sus importantes experimentos caracterizaron el nuevo
enfoque “Científico”. Taylor, efectúo y analizó miles de pruebas con el fin de
analizar las variables relevantes de la producción. A partir de estas observaciones
empíricas, diseño métodos de trabajo donde la persona y la maquina eran una
sola entidad una unidad inspirada por un salario atractivo para operar la maquina
eficientemente, de acuerdo con instrucciones exactas (Riggs) 10 .
9 RIGGS, Sistemas de producción, Planeación, Análisis y Control. p. 24, Editorial Limusa, 3 a edición.
10 RIGGS, Sistemas de producción, Planeación, Análisis y Control. p. 25, Editorial Limusa, 3 a edición.
24

La flexibilidad en los sistemas de producción
Taylor amparo todos sus conceptos bajo el término de “Administración
Científica”, cuyo propósito es: acabar con el “oficio” para acabar con el control
obrero de los tiempos de producción (Coriat, 1997) 11 .
La razón de lo mencionado anteriormente, es que en esa época el obrero
de oficio era quien tenía el conocimiento, por lo tanto es el que marca los tiempos
y los ritmos de producción. Dicho conocimiento solo era transmitido de padres a
hijos, esto lleva a que solo unos cuantos pudieran desarrollar las actividades, y
con esto que ellos impusieran las condiciones contractuales.
La mayoría de las personas carecían de conocimientos, por lo general se
dedicaban a actividades de campo, esto hacia casi imposible su participación en el
ambiente industrial. Este era uno de los principales problemas de la época, que
impedían el desarrollo productivo de las empresas.
Ford ideo un método por el cual los ensambladores no tuviesen que
moverse de su puesto para ir a buscar las piezas, de modo que éstas le eran
entregadas en su lugar de trabajo. En 1908 Ford pensó que era mejor que cada
trabajador se dedicase a una función más específica reduciendo el tiempo
Se produce así una división del trabajo, por un lado están los trabajadores
directos, que se encargan de efectuar una sola operación sencilla, y por otro lado
están los indirectos, como los ingenieros industriales, los ingenieros de
producción, el personal de limpieza, los inspectores de calidad, repasadores,
capataces, etc. Pero con este sistema, el trabajador seguía teniendo que
trasladarse de un coche a otro para efectuar su cometido, lo cual ocasionaba otra
pérdida de tiempo y también problemas cuando los obreros más veloces
alcanzaban a los más lentos.
11 Coriat, Benjamín (1997, 23), El taller y el cronómetro, México, Editorial Siglo XXI, 11 a edición en español.
25

La flexibilidad en los sistemas de producción
Para solucionarlo Ford introduce la cadena de montaje móvil, mediante la
cual el coche era el que se movía de un lugar a otro de la fábrica, con lo que el
tiempo anterior se redujo a menos de un minuto y medio, y a su vez provocaba
que los montadores más lentos trabajasen más rápido, y los más rápidos se
frenasen.
Esa cadena consistía en dos cintas de metal que recorrían la fábrica y que
sólo necesitaba un motor eléctrico que la moviese, con lo cual aparte de ser eficaz
era un sistema muy económico provocaba un gran ahorro de capital, de manera
que cuantos más coches se construyesen menor sería el coste necesario para
cada uno de ellos.
La producción en masa de Ford dominó toda la industria, no sólo la
automovilística durante más de 50 años, hasta la aparición de la producción
ajustada creada en Japón por Toyota, que solucionó los problemas de la
producción en masa y adoptó nuevas soluciones revolucionarias
Características del modelo fordista (Ford, (1916) Reimpreso en: (1979)) 12 .
Control obrero de los tiempos de producción.
Aplicar estudios de tiempos y movimientos para simplificar la operación
La producción y consumo en masa
Las piezas tienen que ser idénticas
Maquinas agrupadas por operación con transportadores
Transportadores por cinta, cadena, grúas de puente, red que asegura la
circulación mecánica de las pieza
Las operaciones en línea utiliza supervisión
12 Ford, Henry (1916): How I made a Success of my Business. En: System. The Magazine of Business. Vol
30, pp. 447-452. Reimpreso en: Chandler, A.D. (1979): The Application of Modern Systematic Management.
New York.
26

La flexibilidad en los sistemas de producción
2.3. Sistema de producción Toyota
Como se menciono en anteriormente, el dominio del sistema fordista se vio
atenuado por el surgimiento de nuevas formas de organizar la producción, debido
a las necesidades cambiantes del mercado, cada vez más globalizado. El Sistema
de Producción Toyota (TPS), surge de la necesidad de satisfacer las necesidades
de los clientes, y la reducción de desperdicios, como elemento fundamental para
aumentar la productividad de las empresas. Este sistema permite a los miembros
del equipo de producción optimizar la calidad gracias a la mejora constante de
los procesos de trabajo y a la eliminación de gastos innecesarios de recursos
naturales, humanos y empresariales.
El Sistema de Producción Toyota influye en todos los aspectos de la
organización e incluye un conjunto común de conocimientos, valores y procesos
de trabajo. El sistema otorga a los empleados responsabilidades claramente
definidas en cada fase de la producción y motiva a cada miembro de la plantilla a
esforzarse por la mejora del conjunto.
En la actualidad, el Sistema de Producción Toyota es una referencia
ampliamente reconocida entre todos los fabricantes de automoción y sectores
asociados. Además sirve de ejemplo a numerosas empresas de otros sectores
que imitan este sistema. Este método de producción permite a las empresas
obtener mejoras constantes de la productividad al mismo tiempo que satisfacen
las expectativas de los clientes en relación con la calidad y la rapidez de la
entrega.
El sistema de producción Toyota, es un revolucionario sistema adoptado
por las compañías Japonesas después de la crisis petrolera de 1973, la compañía
Toyota lo empezó a utilizar a principios de los años 50´s y el propósito principal de
este sistema es eliminar todos los elementos innecesarios en el área de
27

La flexibilidad en los sistemas de producción
producción (que incluye desde el departamento de compras de materias primas,
hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) y es
utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con
las necesidades de los clientes a los costos más bajos posibles (CORIAT,
1995.) 13 .
Para lograr los objetivos anteriores el sistema debe cumplir con las metas
de tres subsistemas, los cuales son:
Control de Calidad, que diseña y desarrolla un sistema que se adapte a las
fluctuaciones de la demanda diaria o mensual en términos de la cantidad y
variedad de productos. Aseguramiento de la calidad, este componente
asegura que cada proceso podrá únicamente fabricar artículos buenos (de
calidad) para los procesos siguientes. El manufacturero de clase mundial
busca principalmente técnicas de prevención y la solución de problemas es
responsabilidad de todo el mundo, desde el empleado que acaba de ingresar
a la compañía hasta el director general.
Respeto por el personal, que necesita ser capacitado y entrenado, durante el
tiempo que el sistema utilice personas para alcanzar los objetivos, las
personas constituyen el activo más importante de toda la compañía. Los
empleados son capacitados para desempeñar un mayor número de
operaciones y son capaces de tomar diferentes y mayores responsabilidades y
se les paga basándose en la flexibilidad individual, la participación del
empleado, el conocimiento, las habilidades, la capacidad de resolver
problemas y por la disposición para trabajar en equipos.
13 CORIAT, Benjamin: Pensar al revés. Trabajo y organización en la empresa japonesa. Siglo XXI,
México, 1995.
28

La flexibilidad en los sistemas de producción
Manufactura Justo a Tiempo, que significa producir el tipo de unidades
requeridas, en el tiempo requerido y en las cantidades requeridas. Justo a
Tiempo elimina inventarios innecesarios tanto en proceso, como en productos
terminados y permite rápidamente adaptarse a los cambios en la demanda.
Una de las bondades principales de este sistema es que al tener un
proceso más eficiente y con menos desperdicios, el beneficio obtenido por la
empresa resulta significativo, ya que no se requiere de grandes inversiones para
lograr excelentes resultados.
El Sistema de producción Toyota utiliza un conjunto de técnicas y
herramientas desarrolladas en Japón, como mencionábamos anteriormente. Una
de las bases filosóficas de este sistema es el Kaizen, del japonés Kai que significa
“cambio” y zen que significa “bueno”, es decir “cambiar para ser mejor” o
“mejorar”. Su objetivo principal es la eliminación de desperdicios entre los que se
describen según Taiichi Ohno 14 :
Sobreproducción
Transporte
Exceso de inventarios
Movimientos
Procesamiento
Tiempos de espera
Fallas y reparaciones
Cada uno de los desperdicios mencionados anteriormente, contribuyen a la
ineficiencia del proceso y al incremento en el costo del producto, que después de
todo deberá ser cargado al cliente. Con la implementación del sistema de
14 Disponible en : http://en.wikipedia.org/wiki/Kaizen 6 de Marzo de 2009
29

La flexibilidad en los sistemas de producción
producción toyota, se logra que este costo sea mínimo o incluso tienda a
eliminarse.
El sistema de producción Toyota se basa en el principio de vender y luego
producir, es decir, para poder pensar en los requerimientos de producción, la
venta debe estar concretada. Es un método de gestión de los efectivos por las
ventas, conocido de otra manera como sistema de PULL (Mendoza Valencia) 15 .
Lo anterior, nos permite hacer énfasis en que la empresa debe de tener la
capacidad de adaptarse a las fluctuaciones de la demanda cuantitativa o
cualitativa con el mínimo de efectivo. Con esto, se busca la productividad, no en la
producción en serie, sino de manera intermitente en la flexibilidad del trabajo.
Principios básicos para la implementación del sistema de producción Toyota
En la literatura encontramos un concepto llamado Manufactura Esbelta,
dicho concepto es derivado del Sistema de producción Toyota y desarrollado por
la cultura occidental, el cual se basa en las herramientas utilizadas por el sistema
de producción Toyota. Allen y Robinson mencionan cinco principios básicos para
la implementación sistemática de la Manufactura Esbelta (John) 16 :
1. El cliente define el valor: Valor es por lo que el cliente está dispuesto a pagar,
se debe tener una conversación con el cliente para saber cuál es su
necesidad.
2. El cliente establece el “empuje” para el plan de producción. La producción
deberá basarse solo en lo que el cliente necesita.
15 Mendoza Valencia JUVENAL, Metodología de organización de las empresas metal-mecánicas en México
aplicando la Manufactura Integrada por Computadora, p. 32.
16 Allen John, et al, Lean Manufacturing: A plant floor guide, Society of Manufacturing Engineers,
U.S.A., 2001.pgs. 3 a 21
30

La flexibilidad en los sistemas de producción
3. Facultar a la gente para agregar valor. Este es el paso más importante, pero el
más difícil, ya que lidiar con la gente puede resultar impredecible y la
participación de los empleados en la mejora de las actividades puede resultar
beneficioso.
4. Utilizar el costo total del sistema para conducir el funcionamiento. La misión de
la manufactura es minimizar el costo total por unidad mientras se maximiza la
calidad y seguridad minimizando el tiempo de respuesta.
Un concepto muy importante en la Manufactura Esbelta es también la
Flexibilidad de los procesos, es decir, poder brindar a los clientes un
producto/servicio de acuerdo a sus necesidades a un costo razonable, además de
ser capaz de poder empezar un nuevo proyecto. Planear la flexibilidad es el
proceso de entender cuáles son las actividades que limitan el proceso y realizar
mejoras en esos puntos.
Lubben menciona cinco aspectos importantes que la empresa debe
considerar respecto a su flexibilidad (Lubben T., 1998) 17 :
1. Lead Time de proveedores o duración del proceso de proveedores.
2. Tiempos de preparación de procesos y equipo
3. Tiempo de espera de la producción
4. Tiempo de proceso de la producción
5. Cuellos de botella en el proceso de producción
Para que el sistema de producción Toyota pueda funcionar es importante
analizar las herramientas en las que se apoya y de qué manera contribuyen al
logro de los objetivos del sistema. Tenemos que decir, que dos herramientas muy
17 Lubben Richard T., Just In Time Manufacturing: an aggressive manufacturing strategy, Mc
Graw Hill, U.S.A, 1998, Pág. 87.
31

La flexibilidad en los sistemas de producción
importantes de este sistema son la autonomización y el Kan- Ban, que está
estrechamente relacionado con el Justo a tiempo.
Autonomización
La autonomización consiste en que un trabajador debe controlar un
conjunto de máquinas automáticas, el trabajador es responsable del
funcionamiento y de la administración de las mismas, por consiguiente bajo su
mando están la producción y la calidad del producto (Mendoza Valencia) 18 . Para
lograr lo anteriormente descrito, existen otros conceptos o técnicas auxiliares para
el trabajador, estamos hablando Autonomatización, Poka-Yoke, Autoactivación.
Autonomatización: su significado en japonés es control de defectos
autónomo. La autonomatización también se refiere al diseño de las operaciones y
los equipos que no detengan a los operadores y así estos estén libres para que
hagan trabajo que agregue valor (Villaseñor) 19 .La aplicación de este concepto,
nunca permite que las unidades con defecto de un proceso fluya al siguiente
proceso, deben de existir dispositivos que automáticamente detengan las
maquinas y no se produzcan más defectos. Lo peor no es parar el proceso, lo peor
es producir artículos con defectos.
Poka - yoke. No hace mucho tiempo se publicó un pequeño diccionario de
inglés para estudiantes japoneses. Para estimularles en sus esfuerzos, tenía
impreso una nota destacada en la que se podía Leer: “Una persona es un animal
que olvida. ¡Aprenda más que lo que olvida!” El hecho es que los seres humanos
son muy olvidadizos y tienden a cometer errores. Poka - Yoke es una técnica para
evitar los simples errores humanos en el trabajo.
18 Mendoza Valencia JUVENAL, Metodología de organización de las empresas metal-mecánicas en México
aplicando la Manufactura Integrada por Computadora, p. 33.
19 Villaseñor, Alberto, Manual de Lean Manufacturing. Guía básica, p72, Editorial Limusa Segunda edición
32

La flexibilidad en los sistemas de producción
El Ingeniero Japonés Shigeo Shingo diseño la herramienta denominada
poka-yoke en los años 1960’s para alcanzar el cero defectos y, eventualmente
eliminar las inspecciones de calidad. Poka-yoke generalmente traducido como “a
prueba de errores” o “de fallos” (“fail safing”) (evitar (yokeru) errores inadvertidos
(poka) (Villaseñor) 20 .
Los defectos son despilfarros, no es aceptable producir incluso un pequeño
número de artículos defectuosos. Para llegar a ser un competidor de clase
mundial, una compañía debe adoptar no solamente la filosofía sino la práctica de
producir con cero defectos. Los métodos poka-yoke son conceptos simples para
alcanzar este objetivo.
Es también mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que
sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y lo
corrija a tiempo. Su finalidad es prevenir que errores humanos se conviertan en
defectos del producto final. El concepto es simple: si no se permite que los errores
se presenten en la línea de producción, entonces la calidad será alta y el retrabajo
poco. Los sistemas poka-yoke implican llevar a cabo el 100% de inspección, así
como, retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren.
La idea básica es frenar el proceso de producción cuando ocurre algún defecto,
definir la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir.
La Autoactivación, es un concepto relacionado con la iniciativa que tenga el
trabajador para realizar su tarea sin la necesidad de tener un capataz que lo esté
presionando en todo momento, para lograrlo se requiere que el trabajador este
consiente de la importancia que tiene para la empresa que su trabajo lo realice
adecuadamente y resuelva los problemas que se le presentan en sus jornada de
20 Villaseñor, Alberto, Manual de Lean Manufacturing. Guía básica, págs. 83,84, Editorial Limusa Segunda
edición
33

La flexibilidad en los sistemas de producción
trabajo (Mendoza Valencia) 21 . Lo anterior implica que el trabajador
necesariamente tiene que ser polivalente y multifuncional para poder hacer su
trabajo. Surge entonces la Fuerza de trabajo flexible que significa variar el número
de trabajadores para ajustarse a los cambios de demanda, los empleados cuando
menos deben de conocer las operaciones, anterior y posterior a la que están
realizando y deben de ser capaces y estar dispuestos a realizar diferentes tipos de
actividades en cualquier área de la compañía. Si la compañía se preocupa por la
familia del trabajador, el trabajador se preocupara por la compañía. Al estar el
trabajador comprometido con la empresa y a su vez la empresa con el trabajador,
se toma en cuenta se toma el Pensamiento creativo o ideas creativas que significa
capitalizar las sugerencias de los trabajadores para lo cual se necesita tener
recursos disponibles para responder a esas sugerencias.
La distribución de las maquinas y los trabajadores multifuncionales,
permiten tener una fuerza de trabajo muy flexible, los trabajadores deben de ser
bien entrenados y permite tener una gran versatilidad que se logra a través de la
rotación del trabajo y continuamente se evalúan y revisan los estándares y rutinas
de operación, y las maquinas podrán ser colocadas en distribuciones en forma de
"U" donde la responsabilidad de cada trabajador será aumentada o disminuida
dependiendo del trabajo a realizar en cada producto.
Kan-Ban y Justo a tiempo
Sistema KAN-BAN, es un sistema de información que controla la
producción de los artículos necesarios en las cantidades necesarias, en el tiempo
necesario, en cada proceso de la compañía y también de las compañías
proveedoras. Establece un sistema de producción en el cual los productos son
jalados por la siguiente estación, los productos no pueden ser empujados por la
21 Mendoza Valencia JUVENAL, Metodología de organización de las empresas metal-mecánicas en México
aplicando la Manufactura Integrada por Computadora, p.34.
34

La flexibilidad en los sistemas de producción
primera estación. Los productos son jalados al ritmo que se necesitan (sistema
llamado PULL). La última estación es la que marca el ritmo de producción.
Una técnica para implementar JIT es un procedimiento manual llamado
KAN-BAN (Barry, 2002) 22 , que en japonés significa “tarjeta”. Con el sistema Kanban
de tarjetas dobles, existe un Kan-ban de transporte, o kan-ban C, y un Kanban
de producción o kan-ban P. Este sistema es muy sencillo y funciona de la
siguiente forma:
Cuatro pasos del Kan-ban:
1. El usuario lleva un contenedor de partes o inventario junto con el kan-ban
C correspondiente su área de trabajo. Cuando no hay más partes o el contenedor
está vacío, el usuario regresará el contenedor vacío junto con su kan-ban C al
área de producción.
2. En el área de producción siempre debe haber un contenedor lleno de
partes junto con un kan-ban P. El usuario separa el kan- ban P del contenedor
lleno de partes. A continuación, lleva el contenedor lleno de partes junto con el
kan- ban C original hasta su área para utilizarlas inmediatamente.
3. El Kan- ban P separado es regresado al área de producción junto con el
contenedor vacío. El kan- ban P es una señal de que se deben producir nuevas
piezas o de que deben colocarse nuevas piezas en el contenedor. Cuando se
llena el contenedor, se sujeta el kan-ban P al contenedor.
4. Este proceso se repite durante el día laboral típico.
El sistema kan-ban reduce los niveles de inventario y provoca una
operación más eficiente. Es como poner a la línea de producción a dieta de
inventarios. Como cualquier dieta, la que impone el sistema kan-ban racionaliza la
22 Barry, Render, E Hanna, Michael, Ralph Stair, Métodos cuantitativos para los negocios,
México, Pearson-Prentice Hall, novena edición, 2002, pág. 224 a 225
35

La flexibilidad en los sistemas de producción
operación de manufactura. Además, se pueden descubrir los cuellos de botella y
problemas de producción. Muchos administradores de producción eliminan
contenedores y sus kan-ban P del sistema para “matar de hambre” a la línea de
producción y descubrir cuellos de botella y problemas potenciales. Cuando se
implementa un sistema kan-ban, normalmente se implanta una serie de reglas de
trabajo o de kanban. Una típica regla de kan-ban es que ningún contenedor se
llena sin el kan-ban P correspondiente. Otra regla es que cada contenedor debe
tener exactamente el número especificado de partes o de artículos de inventario.
Éstas y otras reglas similares incrementan el nivel de eficiencia del proceso de
producción. Sólo se producen aquellas partes que realmente se necesitan. El
departamento de producción no fabrica inventario sólo para mantenerse ocupado.
Fabrica inventario o partes únicamente cuando se necesitan en el área de los
usuarios o en una línea de producción real.
Justo a tiempo (Jiménez Parra, 2000) 23
Los precursores de esta teoría fueron los japoneses, y se asocia a la misma
el liderazgo japonés en algunos sectores. Normalmente se aplica en fábricas con
una producción repetitiva, consistiendo en suministrar los materiales o productos
semielaborados en el momento justo que se van a procesar en el siguiente
momento de la fabricación.
Es un sistema en el que demanda “tira” (PULL) de los materiales o
productos semielaborados necesario en cada momento, en lugar de que éstos,
“inunden” o sean empujados (PUSH) hacia la cadena de producción originando
inventarios de seguridad. Una de las claves para que esta filosofía tenga éxito,
consiste en reducir lo máximo posible los costos de pedido, ya que se basa en
realizar frecuentes órdenes de pedido y entrega de productos.
23 Jiménez Parras, Pedro A. , Evaluación y homologación de suministradores-estrategia de
aprovisionamiento, España, Madrid, Fundación Confederal, 2000, pág. 53 a 56.
36

La flexibilidad en los sistemas de producción
Al mismo tiempo, se hace un esfuerzo enorme para incrementar la calidad
de los elementos suministrados, puesto que un fallo en los mismos puede ser
catastrófico para la línea de producción. Es imprescindible que los suministradores
y los compradores desarrollen relaciones comerciales en el largo plazo, basadas
en una confianza mutua, con la calidad como objetivo principal.
El objetivo del JIT (Just in Time) es reducir el costo e incrementar la calidad
y la productividad mediante las siguientes acciones:
Involucrando al suministrador en las fases del diseño del producto para
obtener todas las ventajas de su conocimiento del mismo.
Reduciendo el número de suministradores y el continuo proceso
administrativo de petición de ofertas.
Incrementando el soporte técnico a los clientes a través de los
suministradores.
Reduciendo los costos del suministrador mediante los efectos reductores de
la curva de entrenamiento, consecuencia de una relación basada en el
largo plazo.
Incrementando las comunicaciones, mediante transmisiones electrónicas de
los cambios de ingeniería y las planificaciones de entregas.
Persuadiendo a los suministradores a ubicarse cerca de las fábricas del
comprador para reducir los tiempos de suministro y los costos de
transporte.
Reducir el tiempo entre las entregas, haciéndolas más frecuentes,
ajustando los tamaños de lote de producción.
Ayudando a los suministradores a implantar el control estadístico de los
procesos
(SPC).
Reduciendo los requerimientos de inspección en las áreas de recepción del
Comprador, como consecuencia de una mayor fiabilidad en la calidad del
Suministrador.
Las características del JIT están interrelacionadas y se dividen en cuatro grupos:
37

La flexibilidad en los sistemas de producción
1. Suministradores.
• Número
• Localización
• Longevidad
• Asistencia y soporte
2. Cantidades.
• Productos producidos
• Partes compradas
• Contratos administrativos
• Pedidos realizados
3. Calidad.
• Especificaciones
• Control
4. Envíos.
• Envíos realizados
• Modos de envío
• Modos de almacenaje
El objetivo es conseguir un acuerdo de compra sólido y estable para un
suministro ininterrumpido de materiales.
El óptimo de la filosofía del JIT sería entregar las partes de una en una,
aunque esto incrementaría los costos de transporte de una forma significativa, a
no ser que el suministrador se encuentre próximo a la empresa compradora. La
filosofía JIT también intenta reducir el número de tareas administrativas, para lo
cual establece contratos marco de compra que definen las condiciones más
importantes como precio, plazo de entrega y medio de transporte.
38

La flexibilidad en los sistemas de producción
En el entorno JIT la cantidad de material recibida tiene que coincidir
exactamente con la demandada, no admitiéndose diferencias en más ni en menos.
En términos de precio, la idea es conseguir el precio justo y si hay una diferencia
entre lo ofertado y el precio objetivo se analizan las causas y se busca una
manera conjunta de conseguir el precio objetivo, incluso revisando la
especificación. Se requiere una perfecta coordinación entre los aspectos de
ingeniería y de calidad, realizando visitas conjuntas frecuentes a las instalaciones
del suministrador. Se analizan los problemas en el momento en que ocurren, e
incluso las personas del departamento de Calidad de la empresa contratante
asesoran al suministrador sobre cómo llevar a cabo los controles de los procesos.
El suministrador es el que se encarga de todos los asuntos relacionados con la
logística, siendo el responsable de que los productos comprados no lleguen ni
antes ni después de la fecha solicitada.
El principal beneficio del JIT para el comprador es la reducción de los
inventarios, sin olvidar los beneficios de productividad y calidad. El principal
beneficio para el suministrador es el de conseguir un contrato a largo plazo en la
mayoría de los casos en exclusividad, lo que le permite optimizar su producción de
una manera continua en el tiempo, optimizando su plantilla, reduciendo inventarios
y a su vez implementando el JIT con sus suministradores.
Uno de los requisitos imprescindibles para llevar a cabo una política JIT con
un suministrador es que previamente se haya firmado con él un contrato de
“Calidad Concertada”.
Entre otras técnicas utilizadas por el sistema de producción Toyota
podemos encontrar: La Reducción del tiempo de set-up (S.M.E.D.) (Villaseñor) 24 ,
El tiempo de set-up es la cantidad de tiempo necesario en cambiar un dispositivo
24 Villaseñor, Alberto, Manual de Lean Manufacturing. Guía básica, pg. 126, Editorial Limusa Segunda edición
39

La flexibilidad en los sistemas de producción
de un equipo y preparar ese equipo para producir un modelo diferente, pero
producirlo con la calidad requerida por el cliente y sin incurrir en costos para la
compañía y lograr con esto, reducir el tiempo de producción en todo el proceso. El
producto que llega primero al mercado goza de un alto porcentaje de ganancias
asociadas con la introducción inicial del producto; El ANDON que es un sistema de
control utilizado para alertar de problemas en un proceso de producción
(Villaseñor) 25 . Da al operario o a la máquina automatizada la capacidad de detener
la producción al encontrarse un defecto y de continuarla cuando se soluciona.
Un sistema ANDON opera de manera sencilla la más común, es por medio
de la distribución de luces, ejemplo:
Blanco.- Producción normal
Rojo.- Problema de Calidad
Ámbar.- Falta de material
Azul.- Problema con el utensilio o la máquina
Características de un sistema ANDON
Permite acciones correctivas oportunas alertando personal cuando ocurren
las condiciones anormales.
Permite que los líderes del equipo del piso de la tienda pasen menos
tiempo y esfuerzo que supervisan la situación, y más tiempo que soluciona
anormalidades.
Permite que los equipos de la operación supervisen al equipo y al personal
con más eficacia.
Deben ser simples y sencillo de utilizar
Los sistemas más evolucionados pueden detallar aún más los tipos de
error, comunicar los fallos a una red informática y registrar datos sobre el
funcionamiento del puesto o de la línea de producción.
25 Villaseñor, Alberto, Manual de Lean Manufacturing. Guía básica, pg. 23, Editorial Limusa Segunda edición
40

La flexibilidad en los sistemas de producción
El sistema de producción Toyota es un ejemplo clásico de la filosofía Kaizen
(William Lareau) 26 (o mejora continua) de mejora de la productividad. La
etimología de la palabra “Kaizen” proviene del japonés. Kai significa “pequeño,
reducido”, “continuo” y “bueno”. Zen significa “bueno” y “cambio favorable”. Se
pronuncia tal como se escribe. Esta palabra se ha convertido en parte del Sistema
de Producción de Toyota, caso en el cual su significado corresponde a “pequeñas
mejoras continuas por parte de todos”. A pesar de la asociación de la palabra
“kaizen” con el sistema de producción de Toyota, pueden estar seguros de que
“Kaizen” no es una mera transformación del Sistema de Producción de Toyota
adaptado a un entorno administrativo. Si se redujera únicamente a esto, el
resultado sería bastante pobre y no llegaría a la raíz del problema. Si no fuese por
la necesidad de establecer una identidad única para kaizen, podría denominarse
simplemente mejora administrativa continua, gestión de la innovación/cambio
administrativo, mejora de la productividad administrativa, control del gasto
administrativo, gestión de proyectos administrativos, o todos estos nombres la vez.
Kaizen es una manera adecuada de lograr una ventaja competitiva. Se trata
de una vía de implantación, una filosofía de gestión, una estructura de liderazgo y
un conjunto de herramientas, todo ello dentro de un mismo paquete. Si se emplea
como herramienta estratégica en un ámbito ejecutivo dentro de una organización.
Kaizen desarrollará una ventaja competitiva que los competidores no serán
capaces de lograr, a menos que hagan lo mismo y al mismo tiempo. Pocos lo
harán, puesto que la mayoría seguirán inmersos en un círculo vicioso del que
tardarán tiempo en darse cuenta que no es fácil salir. Aquellos que no implanten
“Kaizen” se quedarán rezagados respecto a aquellos que ya lo hayan implantado.
26 William Lareau, Kaufman, Kaizen: Cómo controlar y reducir los costos de gestión en la empresa,
FC Editorial, Madrid, 1997, págs. 20 a 31.
41

La flexibilidad en los sistemas de producción
Kaizen asegura el éxito a través de la estructura, el enfoque, la disciplina y
la percepción del trabajo como algo propio. Kaizen es una filosofía de liderazgo,
una metodología de gestión, un conjunto de herramientas, todo en uno. Crea un
entorno de trabajo caracterizado por:
Una organización altamente productiva, informada y perfectamente
dirigida.
Experta en la implantación rápida de los cambios que sean necesarios.
En la que se procede continuamente a la mejora de procesos clave;
procesos ágiles, que generen resultados precisos, enfocados al cliente, de
valor añadido, libres de despilfarros, compaginables con los diferentes
objetivos establecidos por la organización y apoyados por métricas
oportunas y precisas.
Para poder alcanzar una ventaja competitiva estratégica.
Kaizen no es, ni tampoco promueve o incluye:
• Antiguas ideas bajo una nueva denominación.
• Habituales enfoques académicos.
• Actividades de creación de equipos eficaces (team building).
• Programas de formación que cuesten un ojo de la cara.
• Consejos típicos y previsibles (por ejemplo, “¡Reduzca los gastos innecesarios!”
• Trucos imposibles
Kaizen no pretende solventar todos los problemas, ni tampoco promete que le
vaya a “dirigir el negocio”. La planificación, análisis de estrategias, contratación de
42

La flexibilidad en los sistemas de producción
personal, ventas, compras, marketing, suministros de productos y servicios son,
todos ellos, requisitos esenciales e importantes desafíos a la hora de hacer
negocios. La eliminación del despilfarro es el objetivo fundamental y medible de
kaizen. Los despilfarros son los causantes del gasto excesivo, los retrasos, los
problemas de calidad y de satisfacción del cliente.
2.4. Sistema de producción CIM
Hablar del concepto de manufactura integrada por computadora (CIM), por
sus siglas en ingles, es hablar de lo que muchos llaman la Fabrica del Futuro, o
también se le conoce como la Fabrica Automatizada. Todos estos conceptos
involucran la intervención de la tecnología en su máxima aplicación, desde los
procesos productivos hasta las tecnologías de información, que permiten de
alguna manera, la comunicación de manera integrada de todas las áreas de una
empresa.
Comprendamos lo mencionado anteriormente, para empezar, el concepto
de manufactura integrada por computadora, al igual que las filosofías anteriores
(fordismo y toyotismo), surge de una serie de sucesos que nos llevan a mejorar la
eficacia y eficiencia de los procesos productivos, con la finalidad de lograr que las
empresas sean competitivas en la situación de globalización que vivimos
actualmente. Es evidente que la automatización es uno de los elementos más
importantes que podemos considerar como antecedente de la filosofía de CIM.
La automatización en los sistemas productivos, Según Groover (2000), se
define como una tecnología relacionada con la aplicación de sistemas mecánicos
y electrónicos integrados con sistemas computadorizados para operación y control
de la producción.
43

La flexibilidad en los sistemas de producción
Hoy en día, la automatización industrial es de base electrónica y es
programable, re-programable y flexible a diferencia de la automatización de antes
del advenimiento de la electrónica que era fija porque se basaba en componentes
y sistemas mecánicos.
Otro de los elementos importantes en esta filosofía, es la computadora y su
creciente comercialización a principios de los 90’s. A medida que el desarrollo de
los elementos importantes de una computadora como son los procesadores, los
discos duros, la memoria RAM y las tarjetas de red, por un lado se van abaratando
y por el otro van aumentado su capacidad; se tienen las condiciones para empezar
a pensar de manera seria en la posibilidad de utilizar esta herramienta como un
medio para el control y administración de maquinas y procesos productivos.
Ahora bien, el concepto de manufactura integrada por computadora, es
definido de diversas maneras por diferentes autores, algunas definiciones se
mencionan a continuación:
John W. Bernard lo define como "la integración de las computadoras
digitales en todos los aspectos del proceso de manufactura”
Joel Goldhar. Nos dice que, “Es necesario pensar en CIM como si fuera un
sistema informático donde, en lugar de los periféricos tradicionales (impresoras,
terminales, discos, etc.), tendremos Robots, Máquinas herramientas, AGV’s,
etc.” 27 José Ma. Arnedo Rosel, por su pate lo menciona como
“Estrategia
dinámica que integra personas, información, estructuras y tecnologías para
(Mendoza Valencia) 27 Mendoza Valencia JUVENAL, Metodología de organización de las empresas metalmecánicas
en México aplicando la Manufactura Integrada por Computadora, p.47.
44

La flexibilidad en los sistemas de producción
proporcionar un método más eficaz de gestión y poder ganar una o varias ventajas
competitivas para la empresa” (Arredondo Rosel) 28
Dr. Joseph Harrington. Plantea que “Una compañía que funcione
basándose en un flujo ininterrumpido de información entre todas sus funciones”
(Mendoza Valencia) 29
Las definiciones anteriores, denotan como es que los avances tecnológicos,
en diversas áreas, nos brindan la posibilidad de pensar en una nueva forma de
administrar los recursos de una empresa en todas sus áreas por medio de una
computadora, considerando los procesos productivos y administrativos. Todo esto
con el objetivo de lograr que la empresa sea competitiva y flexible según las
necesidades cambiantes del mercado actual.
Los primero esbozos de lo que puede llegar a ser una empresa que trabaja
en forma computarizada, lo tenemos en los Sistemas Flexibles de Manufactura
(Mendoza Valencia, La fabrica flexible un paso más…) 30 , en donde un conjunto de
expertos en control de PLC´s, CNC, robots, redes. Distribución de planta, y de
sistemas de planeación y control de la producción, se reúnen con el objetivo de
poner a trabajar en forma conjunta estos equipos para lograr una producción
desatendida con el apoyo y supervisión de técnicos capacitados en CNC, robots y
control de la producción.
28 Arnedo Rosel, José María. Fabricación integrada por ordenador (CIM), Edit. Marcombo. España. 1a.
Edición.
29 Mendoza Valencia JUVENAL, Metodología de organización de las empresas metal-mecánicas en México
aplicando la Manufactura Integrada por Computadora, p.47.
30
Mendoza Valencia JUVENAL, La fabrica flexible un paso más…, Manual de laboratorio pg. 141
45

La flexibilidad en los sistemas de producción
El Sistema de Manufactura Flexible resulta de un nuevo enfoque de la
producción que con la aplicación de la tecnología ha creado sistemas altamente
automatizados. Es una filosofía de la producción que se basa en el control efectivo
del flujo de materiales a través de una red de estaciones de trabajo muy versátiles
y es compatible con diferentes grados de automatización. Está integrado por
máquinas -herramientas enlazadas mediante un sistema de manejo de materiales
automatizado, operado automáticamente con tecnología convencional o al menos
por un CNC (control numérico por computador).
Un FMS consta de varias máquinas-herramientas controladas
numéricamente por computador, donde cada una de ellas es capaz de realizar
muchas operaciones debido a la versatilidad de las máquinas-herramientas y a la
capacidad de intercambiar herramientas de corte con rapidez (en segundos), estos
sistemas son relativamente flexibles respecto al número de tipos de piezas que
pueden producir de manera simultánea y en lotes de tamaño reducido (a veces
unitario). Estos sistemas pueden ser casi tan flexibles y de mayor complejidad que
un taller de trabajo y al mismo tiempo tener la capacidad de alcanzar la eficacia de
una línea de ensamble bien balanceada. (Chase) 31
Las herramientas pueden ser entregadas al FMS tanto en forma manual
como automática. Por ejemplo a través de vehículos guiados automatizados. Los
FMS disponen de un sistema de manejo de materiales automatizado que
transporta las piezas de una máquina a otra hacia dentro y fuera del sistema.
Puede tratarse de vehículos guiados automáticamente (AGV) conducidos
por alambre de un sistema transportador o de carros remolcados por línea y por lo
general intercambian de plataforma con las máquinas. El empleo de los FMS
permite flexibilidad productiva, gestión en tiempo real y acelerado nivel de
31
Chase, Aquilano, Administración de la producción y operaciones, Mc Graw Hill, pg. 810
46

La flexibilidad en los sistemas de producción
automatización general, así que una celda en línea es en resumen aceptar el
ingreso de materia prima y sacar productos listos para ser ensamblados.
El Sistema Flexible de Manufactura tiene como objetivo central el lograr
una economía de escala, una producción en masa en pequeños lotes de
producción (se pretende llegar a la unidad). Para lograr lo anterior es necesario
que el equipo que lo forma pueda trabajar en forma integral y flexible; en caso
contrario estaríamos hablando de otro tipo de sistemas.
Otro aspecto que no hay que pasar por alto es que necesariamente para
poder utilizar un FMS, se requiere de un proceso de aprendizaje asociado con el
desarrollo y aplicación de las diferentes tecnologías concurrentes en el mismo.
Lo anterior solo pone de manifiesto el gran esfuerzo y dedicación que las
personas que estén encargadas del FMS tienen que hacer; por lo que será
necesario considerar una curva de aprendizaje por tecnología y en grupo de éstas.
Una de las preguntas que cualquier persona se haría está relacionada con al
grado de flexibilidad que el sistema debe tener para responder a los
requerimientos específicos de la empresa. La figura 2 Expresa lo mencionado
anteriormente.
47

La flexibilidad en los sistemas de producción
Figura 2.- Aplicación de la Organización tipo FMS
Fuente: Implementing Flexible Manufacturing Systems. Nigel R. Greenwood. Edit. John
Wiley and Sons. Pag. 6.
Como apreciamos en la figura anterior, en cualquier sistema de producción
podemos aplicar la organización tipo FMS con los ajustes pertinentes al caso
dado. Teniendo en consideración que la variedad o variabilidad de productos y el
volumen de producción de estos es un factor determinante para decidir la
implementación de este tipo de sistemas, es decir hay una relación directa entre el
incremento de la flexibilidad y el incremento de la capacidad de producción, entre
más variedad de producción exista el volumen de producción será menor y al
contrario, entre menos variedad de productos el volumen de producción de los
mismo será mayor, existe la situación de tener una mediana variabilidad de
48

La flexibilidad en los sistemas de producción
productos y un mediano volumen de producción, es aquí cuando se dice que es
conveniente implementar un sistema flexible de manufactura.
Los sistemas flexibles de manufactura tienen como objetivo principal
proporcionar, a las empresas que fabrican por lotes medianos y pequeños, las
ventajas de la producción en serie. Los sistemas flexibles de manufactura implican
un cambio sustancial a la hora de administrar la empresa. (Oliva Lopéz, 2001) 32
Hasta ahora hemos analizado de manera independiente como es que los
avances tecnológicos forman parte fundamental en el desarrollo de nuevas
maneras de producir , debemos considerar a la Robótica, las Telecomunicaciones,
la Informática y la electrónica, que sin duda son pilares de la filosofía CIM. Pero
los avances tecnológicos no son lo único o lo más importante en esta filosofía.
El concepto de manufactura integrada por computadora tiene que
considerarse en dos vertientes principales: por un lado, ésta el hecho de la
utilización de la tecnología como un medio que permita a las empresas aumentar
el potencial humano y por ende la productividad. Por otro lado, es importante
buscar y formar los recursos humanos que hagan posible el aprovechar todo el
potencial de la tecnología con base a la aplicación de su talento e ingenio para
lograr una creatividad que este a la altura de los retos y por lo tanto dar la
flexibilidad requerida.
En cuanto a estos dos términos de recursos humanos y flexibilidad, es
conveniente detenernos a analizarlos detenidamente.
FLEXIBILIDAD: Lo que se busca con esto es que la empresa tenga la
capacidad de adaptarse a los cambios de mercado, en cuanto a volúmenes de
32 OLIVA, López, Eduardo. (2001). Sistemas celulares de producción. Primera Edición Editorial IPN Dirección de
publicaciones.
49

La flexibilidad en los sistemas de producción
producción y variabilidad de productos, teniendo un mismo arreglo tecnológico:
para ello debemos tener los instrumentos tecnológicos necesarios y suficientes
para lograrlo. Teniendo en cuenta esto, debemos trabajar en el sentido que la
empresa se comporte como el cuerpo humano ya que ahora puede sentir y puede
coordinar todos sus departamentos con base a un objetivo común, con esto
queremos decir que se logra una integración. Para esto la comunicación es un
elemento esencial sin la cual no es posible el trabajo en forma sincronizada. Con
la comunicación es posible hacer un análisis en tiempo real con todas las
computadoras que tenemos desplegadas en la empresa, lo que finalmente da por
resultado una forma de decisiones única y condensada (integrada).
Sin importar cuán eficientes sean las operaciones de de un proceso
productivo, mientras no exista una buena coordinación y planificación no existirá
real eficiencia. La tecnología que mejora la administración de la manufactura son
los sistemas MRP (manufacturing resource planning) o planeación de insumos de
manufactura.
El MRP ha sido llamado el sistema nervioso central de la empresa manufacturera.
Contenidos en estos sistemas se encuentran los módulos de software que planean
y organizan las operaciones de manufactura, permiten explorar mejores
alternativas para la producción y los insumos, monitorear si las operaciones se
ajustan al plan previo y permiten proyectar resultados -incluso financieros-. La
importancia de estos sistemas es obvia; a través de los datos ellos generan,
recolectan y administran, estableciendo y manteniendo contactos con todas las
locaciones y oficinas en la empresa.
Recursos humanos: Cuando Henry Ford a principios del siglo XX desarrolla
e implementa la cadena de producción, tenía la problemática que muy poca gente
sabía siquiera leer y escribir, por lo que si deseaba tener éxito en su empresa,
50

La flexibilidad en los sistemas de producción
tenía que adecuar el sistema de producción a esta realidad. Por ello realizó un
fraccionamiento de la tarea, con lo que consiguió un aprendizaje casi instantáneo
de la operación y por consiguiente una curva de aprendizaje casi a cero. A todas
estas operaciones fragmentadas las reguló con el uso de la cadena y con los
sistemas de productivos y administrativos.
Ahora, a principios del siglo XXI, en donde los mercados están
desarrollados, existe un sistema educativo nacional. El panorama es totalmente
opuesto, por lo que se demanda que el recurso humano tenga un tiempo de
escolarización de por lo menos 12 años para tener la capacidad suficiente de
comprender y operar los sistemas computacionales. Muy pocas son las tareas que
requieren de una preparación menor.
A pesar de que los beneficios cualitativos del CIM no son cuantificados en
las ecuaciones de factibilidad de inversión, se sabe positivamente que CIM aporta
incuantificables beneficios. Entre los más importantes beneficios del CIM se
encuentran las mejoras en la productividad, mayor rapidez en la introducción o
modificación de productos, y una mejor intercambiabilidad de los trabajos
específicos.
CIM, expresa factores cuantificables y no cuantificables, los cuales son
decisivos sobre la rentabilidad de un proyecto, para la toma de decisiones sobre
su implantación, citaremos algunos factores (Horst) 33 :
Factores cuantificables
Ciclos más breves
Menor inmovilización de capital
33 Bungartner, Horst, CIM Consideraciones básicas, Editorial Marcombo, p. 23
51

La flexibilidad en los sistemas de producción
Mayor calidad
o Inferior tasa de rechazo
o Menor cantidad de re trabajos
Mayor capacidad de carga de maquinas, y por tanto, necesidad de un
menor número de maquinas.
Descenso de las necesidades de personal dedicado a la fabricación.
Los factores cuantificables expresan la rentabilidad de un proyecto y, por tanto,
pueden utilizarse en un cálculo de inversiones dinámico.
Factores NO cuantificables
Reacción más rápida a las variaciones del mercado.
Mayores posibilidades de coordinación con los proveedores
Mayor flexibilidad ante los pedidos
Mayores posibilidades de suministro y cumplimiento de plazos.
Información actualizada y menos redundante
Mejora de la imagen
Mejora de la cualificación del personal
Aumento en la motivación de empleados.
El CIM es un concepto a largo plazo, especifico para cada empresa, que permite
alcanzar objetivos técnicos y económicos teniendo en cuenta condiciones
marginales internas y externas.
Conforme pasa el tiempo en el ámbito industrial, existe una tendencia a
mejorar cada vez más las formas o los métodos de organizar la producción. Esto
se debe en gran medida a cambios históricos en nuestro mundo, ahora tan
52

La flexibilidad en los sistemas de producción
globalizado, cambios en las economías, avances tecnológicos, avances en la
forma de comunicarnos y comprender o entender la cultura de otras sociedades.
Dicha globalización, resalta la necesidad que tiene las empresas de
cambiar constantemente y poder adaptarse a las variaciones en los distintos
mercados en que se desenvuelven. La figura 3 muestra cómo es que se han dado
a través del tiempo estos avances en la forma de producir de las empresas, con
el objetivo de ser competitivas y mantenerse en el mercado. Basándonos en los
modelos expuestos anteriormente.
53

La flexibilidad en los sistemas de producción
Figura 3. Desarrollo de los procesos productivos
Occidente
Empresa Convencional
Japón
Implementación de programas
de calidad
1950’s
Diseño de productos para la
manufactura
1960’s
Automatización
NC, DNC, CNC,
FMS, Robots,
CAM, CAD,
CAE
Sistema de
PP&C
SFDC
MRPII
1970’s
MANUFACTURA
Organización de
procesos
JIT
Calidad Total
1970’s
Filosofía de organización
CIM
1990’s
AUTOMATIZACIÓN
Optimización total
de los procesos
1990’s
OBJETIVO
CIM
Atención del cliente
en forma oportuna
Calidad
Eficiencia
Diferentes estrategias para la implementación de los procesos.
Fuente: Mesina, M. (1993, 339), CIM handbook, UK, Edit. Butterworth Heinemann, 1ª edición en inglés.
54

La flexibilidad en los sistemas de producción
Es evidente en la figura anterior como es que se han dado los cambios en
dos culturas diferentes, la cultura occidental y la cultura oriental. Cada una de ellas
con conceptos y formas de pensar diferentes, pero con el objetivo de ser
competitivos en un mercado globalizado. Prácticamente la cultura occidental no
hizo ningún cambio en la empresa convencional en 20 años y cuando trató de
reaccionar resultó que Japón ya tenía desarrolladas muchas estrategias que por el
tiempo de estarlas aplicando resultó imposible alcanzarlo y poder competir. Para
ello desarrolló una estrategia que se centra en los sistemas computacionales y de
integración de éstos que sólo 20 años después es posible aplicar. De ahí su
importancia para lograr una flexibilidad que coloque a la cultura occidental en una
situación de una competencia igualitaria.
Por lo anterior podemos definir una serie de tendencias que han marcado el
rumbo de los procesos productivos hasta nuestros días. La primera tendencia se
refiere a la transición de la producción en serie a la producción flexible. En donde
el modelo de producción en serie se basa en los incrementos de productividad
obtenidos por las economías de escala y en un proceso de producción
mecanizado basado en una cadena de montaje.
La segunda tendencia se refiere a los métodos de gestión empleados por
las empresas japonesas que se caracterizan por la colaboración entre la dirección
y el trabajador, una mano de obra multifuncional, el control de calidad total y la
reducción de la incertidumbre.
El sistema de producción Toyota es un modo nuevo y original de gestionar
el proceso laboral: el rasgo central y distintivo de la vía japonesa fue desespecializar
a los trabajadores profesionales y, en lugar de dispersarlos,
convertirlos en especialistas multifuncionales.
55

La flexibilidad en los sistemas de producción
La tercera tendencia conduce a la proliferación de empresas pequeñas y
medianas con alta capacidad competitiva, ya que, gracias a las nuevas
tecnologías, la flexibilidad y alta eficiencia no depende exclusivamente de la
escala de la planta. La tabla 4 muestra la relación entre la vieja economía y la
nueva economía, considerando aspectos como la organización de la producción,
la clave del crecimiento, claves tecnológicas, fuente de las ventajas competitivas,
importancia de I + I, y la relación que se tiene con otras empresas.
Tabla4. Economías desde el punto vista industrial.
Organización de la
producción
Clave del
crecimiento
Claves tecnológicas
Fuente de las
ventajas
competitivas
VIEJA ECONOMÍA
Producción en masa: en cadena
Aumento de la intensidad del
Capital. Capital/Trabajo: Mayor
cantidad de factores
Mecanización: Automatización
basada en la energía física
tradicional. Uso rígido
Reducir costes para alcanzar
economías de escala
NUEVA ECONOMÍA
Producción flexible: productos
diferenciados y cambio muy ágil
Innovación/Conocimiento:
combinaciones eficientes de factores
Digitalización: Automatización más
sofisticada controlada digitalmente.
Base tecnológica diferenciada. Uso
mucho más flexible
Innovación, Calidad y tiempo: Sigue
siendo importante reducir costes y
alcanzar una economía de escala, pero la
innovación, calidad y tiempo son las
características
Importancia de I + I
Innovación e
Investigación
Relación con otras
empresas
Baja - Moderada: Porque eran
mercados estables,
repartidos… Los productos de
consumo no necesitaban de I +
I
Aislamiento: No se alían nunca,
pero la crisis les hace abrirse a
los demás
Alta: sobre todo tras la entrada de Japón
y otros productores asiáticos
Alianzas y colaboraciones: temporales
entre empresas del mismo sector para
luego combatir mejor la competencia
exterior
Fuente: Sabel, C.F. (1982): Work and Politics: The Division of Labour in Industry. Cambridge University
Press.
56

La flexibilidad en los sistemas de producción
Todo lo expuesto anteriormente, nos da las herramientas necesarias para
poder hacer un diagnostico, que permita conocer la forma de trabajar de las
pequeñas y medianas empresas, en el área metropolitana de la ciudad de México.
Tomando como aspecto principal del diagnóstico, la flexibilidad que estas
empresas pudieran tener para adaptarse a las necesidades cambiantes del
mercado en el que se desarrollan.
57

Capítulo III
Diagnóstico del nivel de flexibilidad en
MPyMES cuatro casos de estudio.
En este capítulo se presenta, el desarrollo y elaboración de los instrumentos
utilizados para el diagnóstico, así como la aplicación de los mismos en algunas empresas
que se tomaron como muestra, y finalmente se plasman los resultados obtenidos.
58

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
3.1 Enfoque del diagnóstico
Con el objetivo de dar un mejor enfoque y entender claramente el concepto
de flexibilidad, a continuación se dan algunas definiciones específicas. Sin dejar
de lado los modelos analizados en el capítulo anterior, estas definiciones nos
permitirán ampliar el panorama para el desarrollo de la herramienta que nos
permitirá obtener un diagnostico del nivel de flexibilidad de las MPYMES.
3.1.1 La flexibilidad.
Según el DRAE (Diccionario de la real academia española) flexibilidad
puede definirse como la cualidad de no estar sujeto a normas estrictas, a dogmas
o a trabas y ser susceptible de cambios o variaciones según las circunstancias o
necesidades. (Martinez) 34
La flexibilidad (Meulders y Wilkin, 1987) puede ser vista como la autonomía
y libertad de acción de unos actores sociales en relación con cada uno de los
otros. (Martinez) 35
Como señala Sánchez (1995), la flexibilidad representa “las habilidades de
la empresa para responder a diversas demandas procedentes de entornos
competitivos dinámicos” (Sanchez, 1995) 36 .
En particular, Teece, Pisano y Shuen (1997, 520) señalan que las empresas
con elevada flexibilidad son aquellas que poseen una capacidad para “examinar el
entorno, evaluar mercados y competidores, y rápidamente realizar una
34 Microsoft® Encarta® 2007. © 1993-2006 Microsoft Corporation. Reservados todos los derechos.
35 MARTÍNEZ, PATRICIA. La Flexibilidad Laboral en las Empresas Públicas del Estado Venezolano. Tesis para
optar al Grado de Especialista en Gerencia de Recursos Humanos. Caracas: Universidad Católica Andrés
Bello. [en línea] http://www.ucab.edu.ve/ [consultado el 12-10-2007]
36
SANCHEZ, R. (1995): “Strategic flexibility in product competition”, Strategic Management Journal, 16: 135-
159, pág. 138.
59

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
reconfiguración y transformación que las permita posicionarse por delante de sus
competidores”.
A partir de lo laboral, Blyton y Morris (1992) plantean que la flexibilidad
puede ser vista como un componente esencial de la flexibilidad total de la
organización en su nivel operacional. Esta puede ser definida como la "habilidad
gerencial para variar el trabajo (en términos de volumen, calificaciones y tiempo de
trabajo) de acuerdo a ciertos patrones de demanda”. (Martinez) 37
Las organizaciones con un entorno complejo y dinámico necesitan
flexibilidad para adaptarse a requisitos diversos y cambiantes (Snow y Snell,
1993).
En este sentido, Teece, Pisano y Shuen (1997, 520) destacan la
importancia de “reconfigurar la estructura de recursos de la empresa y realizar las
transformaciones internas y externas necesarias” para aquellas empresas que
operan en entornos dinámicos.
En los mercados competitivos mundiales de hoy día, es necesario, más que
nunca, tomar en consideración los factores externos. Ante todo hay que tener en
cuenta que la empresa está sujeta a los cambios del entorno dinámico. Las
principales fuerzas externas que influyen en ella, importantes para el futuro según
Schroeder son: “las necesidades del consumidor, las tecnologías nuevas, la
materia prima, los factores legales, los cambios en la fuerza de trabajo y la
competencia”. 38
37 MARTÍNEZ, PATRICIA. La Flexibilidad Laboral en las Empresas Públicas del Estado Venezolano. Tesis para
optar al Grado de Especialista en Gerencia de Recursos Humanos. Caracas: Universidad Católica Andrés
Bello. [en línea] http://www.ucab.edu.ve/ [consultado el 12-10-2007]
38 SCHROEDER, ROGER. Administración de Operaciones. / Roger Schroeder. – Ciudad México: McGraw Hill,
1993, -855p. Pág. 37
60

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
3.1.2 Flexibilidad en los procesos de manufactura
La Flexibilidad en los procesos según Peppard (1994) en la esencia de la
Reingeniería en los Procesos de Negocios “se puede aplicar en tres direcciones
principales: diseño (grado de ajuste de cada producto o servicio a los
requerimientos de cada cliente), volumen (grado de ajuste del volumen del
producto o servicio) y variedad (grado en que se puede ofrecer una variedad o
combinación de productos o servicios).
La flexibilidad según Upton (1994) es un concepto opuesto a la rigidez, y
representa "la habilidad para cambiar y reaccionar con pérdidas pequeñas de
tiempo, esfuerzo, costo o calidad”. (Martinez) 39 Blyton y Morris (1992) plantean
que la flexibilidad puede ser vista como la "habilidad gerencial para variar el
trabajo en términos de volumen, calificaciones y tiempo de trabajo”. 40
El análisis de la flexibilidad empresarial según Sánchez (1995) requiere la
introducción de dos conceptos: la flexibilidad de recursos y la flexibilidad de
coordinación.” La flexibilidad de recursos se refiere al grado en que los recursos se
pueden aplicar a un abanico más amplio de usos alternativos, los costes y la
dificultad de cambiar el uso de un recurso a otro uso alternativo así como el tiempo
requerido para cambiar de usos. Por otro lado, la flexibilidad de coordinación pone
de manifiesto en qué medida la empresa puede cambiar la estrategia, volver a
configurar la cadena de recursos y desplegar de nuevo estos recursos.
Blyton y Morris (1992) distinguen dos dimensiones de flexibilidad laboral: la
numérica y la funcional. La numérica se refiere a la capacidad de variar la cantidad
39 MARTÍNEZ, PATRICIA. La Flexibilidad Laboral en las Empresas Públicas del Estado Venezolano. Tesis para
optar al Grado de Especialista en Gerencia de Recursos Humanos. Caracas: Universidad Católica Andrés
Bello. [disponible en] http://www.ucab.edu.ve/ [consultado el 12-10-2007]
40 Ibídem.
61

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
o volumen de trabajo y la funcional se refiere a la capacidad para variar las
funciones del trabajo.
La flexibilidad surge como una característica que le permite a los sistemas
de manufactura responder rápida y eficientemente a estos cambios, asegurando
calidad y eficiencia. En torno al concepto de flexibilidad se han desarrollado
muchos estudios, y todos ellos coinciden en que es un concepto multidimensional,
muy subjetivo e incluso impreciso en muchas ocasiones, todo lo cual lo hace difícil
de implementar (Tsourveloudis, 1998) 41 .
Como podemos apreciar en las referencias anteriores, que están enfocadas
al concepto de flexibilidad, difícilmente existen dos o más definiciones que
coincidan en la interpretación, sin embargo todas hacen referencia a la capacidad
que tiene un ente, un sujeto o una organización de adaptarse a las condiciones
cambiantes del medio en el que se desarrollan y estas pueden ser internas o
externas. En el contexto de los sistemas de manufactura, la flexibilidad puede ser
definida como la habilidad del sistema para ajustar o adaptar sus recursos a los
cambios en el mismo, debidos normalmente a factores tanto internos como
externos, tales como: productos, procesos, demandas, cargas, máquinas,
empleados, etc. (Gupta, 1989) 42 .
También, se hace una diferenciación, a nivel de una organización o
empresa, entre la parte administrativa de la empresa de manera general y la parte
que está dirigida al proceso o los procesos de manufactura, como es el caso de la
41 Tsourveloudis, Nikos C. and Yannis A. Phillis. “Manufacturing Flexibility Measurement: A Fuzzy Logic
Framework”. IEEE Transactions on Robotics and Automation. Volumen 14. No. 4, 1998.
42 Gupta, Y.P., Goyal, S. “Flexibility of Manufacturing Systems: Concepts and Measurents”. European Journal
of Operational Research. Volumen 43, págs. 119-135, 1989.
62

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
definición dada por Peppard (1994) y la definición que se muestra en el párrafo
anterior.
De manera general en su mayoría los estudios relacionados con este
concepto, se enfocan en el análisis de los tipos de flexibilidad que existen y muy
pocas investigaciones han dedicado su estudio a la manera en que pueda medirse
el nivel de flexibilidad de un sistema o de una organización. En consecuencia de lo
anterior, y para delimitar el marco en el cual se desarrolla el diagnostico de este
trabajo de investigación, tomaremos el concepto de flexibilidad referente a los
procesos o sistemas de manufactura. Además de tener en consideración los
modelos de organización de la producción mencionados en el capitulo anterior,
con la finalidad de poder determinar el nivel de flexibilidad de las MPyMES del
área metropolitana de la ciudad de México.
3.2 Diseño de instrumentos para el diagnóstico
En forma general, existen una diversidad de técnicas y herramientas que
permiten obtener un diagnóstico de algún tema u objeto de investigación, dentro
de las cuales podemos encontrar: la observación, la entrevista, la encuesta, el
test, entre otras. Todas estas herramientas cuentan con características propias
que de alguna manera definen cuando y en qué tipo de investigación pueden ser
empleadas.
A continuación se mencionan las características de la técnica de la
encuesta, con el objetivo de mostrar porque utilizar esta técnica de investigación
para la elaboración del diagnóstico. Importante es mencionar que también se
utiliza la técnica de la observación, pero no como una herramienta principal.
63

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
3.2.1 La Encuesta
La encuesta es una técnica destinada a obtener datos de varias personas
cuyas opiniones impersonales interesan al investigador. Para ello, a diferencia de
la entrevista, se utiliza un listado de preguntas escritas que se entregan a los
sujetos, a fin de que las contesten igualmente por escrito. Ese listado se denomina
cuestionario.
Es impersonal porque el cuestionario no lleve el nombre ni otra
identificación de la persona que lo responde, ya que no interesan esos datos.
Es una técnica que se puede aplicar a sectores más amplios del universo, de
manera mucho más económica que mediante entrevistas.
Varios autores llaman cuestionario a la técnica misma. Los mismos u otros,
unen en un mismo concepto a la entrevista y al cuestionario, denominándolo
encuesta, debido a que en los dos casos se trata de obtener datos de personas
que tienen alguna relación con el problema que es materia de investigación.
Riesgos que conlleva la aplicación de cuestionarios
La falta de sinceridad en las respuestas (deseo de causar una buena
impresión o de disfrazar la realidad).
La tendencia a decir "si" a todo.
La sospecha de que la información puede revertirse en contra del
encuestado, de alguna manera.
La falta de comprensión de las preguntas o de algunas palabras.
La influencia de la simpatía o la antipatía tanto con respecto al
investigador como con respecto al asunto que se investiga.
64

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
Tipos de preguntas que pueden plantearse.
El investigador debe seleccionar las preguntas más convenientes, de
acuerdo con la naturaleza de la investigación y, sobre todo, considerando el nivel
de educación de las personas que se van a responder el cuestionario.
1. Clasificación de acuerdo con su forma:
1. Preguntas abiertas
2. Preguntas cerradas
1. Preguntas dicotómicas
2. Preguntas de selección múltiple
1. En abanico
2. De estimación
2. Clasificación de acuerdo con el fondo:
1. Preguntas de hecho
2. Preguntas de acción
3. Preguntas de intención
4. Preguntas de opinión
5. Preguntas índices o preguntas test
3.3 Desarrollo del instrumento
Una vez analizadas las características de la técnica a utilizar, procedemos a
la elaboración del instrumento, el cual consiste en un cuestionario de preguntas
abiertas, con la finalidad de que el encuestado tenga toda la libertad de responder
con sinceridad y con esto lograr que las respuestas del mismo no estén
sesgadas al resultado que buscamos. Dicho cuestionario, está enfocado a obtener
los resultados esperados en cuanto al nivel de flexibilidad de las MPyMES en su
proceso de manufactura tomando en consideración diversos rubros como son:
Planeación y Control de la producción, Diseño, Manufactura, Control de Calidad, y
65

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
el recurso humano, y está dirigido, si lo visualizamos desde el punto de vista de
un organigrama, a la parte gerencial de la empresa, es decir a los directivos.
Para definir los rubros que tomamos en cuenta para la elaboración del
cuestionario, se toman en cuenta los factores referentes a la flexibilidad, según los
modelos analizados en el capítulo II, principalmente del sistema de producción
Toyota y de la Manufactura Integrada por Computadora. A su vez, se consideran
las definiciones mencionadas en este capítulo como referencia para poder definir
estos rubros. De lo anterior, podemos dividir la flexibilidad de una organización o
de una empresa en dos vertientes. Flexibilidad organizacional y Flexibilidad
tecnológica, cada una engloba diversos aspectos que permiten la capacidad de
adaptación, que tiene una empresa, a las necesidades cambiantes del mercado,
tanto internamente como externamente. Analizando de manera independiente
cada una de de estas vertientes tendríamos lo siguiente:
Flexibilidad Organizacional
La capacidad que tiene la empresa de organizar y reorganizar su
producción en relación a una variedad de productos a elaborar, y a su vez, la
capacidad de diseñar nuevos productos y de innovar haciendo mejoras a los
productos ya existentes, teniendo en consideración diversas técnicas y
tecnologías, que involucran directamente al factor humano como parte esencial
en la organización de la producción de una empresa, son los factores que
proporcionan una flexibilidad organizacional.
Flexibilidad Tecnológica
Las características de la tecnología empleada en una empresa, en los
procesos productivos, determinan la flexibilidad que esta pudiera tener en este
66

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
sentido, nos referimos por ejemplo a: maquinas de CNC, PLC’s, Robots, Bandas
transportadoras, computadoras y maquinaria en general que permita, mediante
modificaciones en su programación y un adecuado flujo de información, realizar
operaciones diferentes, adaptándose a las necesidades cambiantes del mercado,
como por ejemplo: elaborar una diversidad de productos, modificar características
de un mismo producto y producir diversos volúmenes de producción, es decir,
adaptarse a las fluctuaciones de la demanda. Y como elemento fundamental las
tecnologías de información, en las que el elemento principal es la computadora,
como medio para que exista una integración y comunicación entre cada una de las
etapas del proceso productivo. Sin dejar fuera el factor humano, que también
juega un papel muy importante.
Figura 4 . Metodología del diagnóstico
Fuente: Elaboración Propia
67

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
Una vez dicho lo anterior y según la figura 4, se consideran las siguientes
variables, como relevantes para poder diagnosticar el nivel de flexibilidad en una
empresa:
Planeación y control de la producción, como una variable interna a la
empresa, ya que para poder hacer esta planeación y control, es necesario tener
en cuenta factores externos, nos referimos a proveedores y las necesidades de los
clientes dependiendo del tipo de producto a desarrollar.
El Diseño, como una variable interna de la empresa, el diseño del producto
o de los productos, depende directamente de las necesidades de los clientes,
tomando en cuenta estas necesidades, la empresa tiene la capacidad de ser
flexible y puede diseñar en base a pequeñas modificaciones en las características
de un producto, o puede diseñar productos diferentes haciendo innovaciones.
La Calidad, como una constante de la empresa, la calidad tiene como
objetivo satisfacer las necesidades de los clientes en todos los sentidos, desde las
características específicas del producto, hasta ofrecer un servicio post-venta, sin
dejar de lado tiempos de entrega y la mejora continua en los procesos y de los
productos.
La Manufactura, como una variable interna de la empresa, la manufactura
es el proceso de fabricar o producir objetos o mercancías manualmente o por
medios mecánicos (instrumentos tecnológicos). Sin embargo desde el punto de
vista moderno envuelve todas las actividades necesarias para transformar la
materia prima en producto terminado, para entregar el producto al cliente y
soportar el desempeño del producto en el campo. Podemos referirnos a los
Sistemas Flexibles de Manufactura (FMS, por sus siglas en ingles). Este concepto
de manufactura empieza con el concepto de la entrega del producto, incluye
68

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
actividades de diseño y especificaciones y se extiende hasta la entrega y
actividades de ventas, por lo tanto involucra la integración de todos los sistemas
de información.
El Recurso Humano, como variable interna de la empresa, las tendencias
en la forma de organizar la producción, conllevan cada vez más, a la utilización de
nuevas tecnologías en los procesos de manufactura, por lo que, el recurso
humano ha pasado de ser simplemente un instrumento más, que solo se enfocaba
a hacer su tarea, a ser un ente pensante, con los conocimientos necesarios para
poder entender y utilizar las nuevas tecnologías utilizadas en los procesos de
manufactura.
Para cada una de las variables mencionadas en los párrafos anteriores, se
desarrollaron, en el cuestionario, preguntas específicas. Para cada una de las
respuestas obtenidas se hace una ponderación que permita obtener en términos
de porcentaje, en relación a la cantidad de preguntas realizas por variable, el nivel
de flexibilidad en cada una de estas respectivamente, como se muestra a
continuación.
GUÍA DE ANÁLISIS DEL NIVEL DE FLEXIBILIDAD DE LAS MPYMES
Ponderación
Condición de cumplimiento con el término Flexibilidad
0 = No cumple
1 = Cumple en un 25%
2 = Cumple en un 50%
3 = Cumple en un 75%
4 = Flexible
69

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
Las preguntas en el cuestionario están distribuidas estratégicamente, es
decir, no se tiene un orden específico para cada una de las variables. De tal
manera que en función de las respuestas, se pueda determinar el nivel de
flexibilidad de la empresa de manera general y a su vez analizar de manera
específica el nivel de flexibilidad en cada una de las variables. El cuestionario se
muestra en el Anexo I de este trabajo de investigación.
Además, es importante mencionar que del total de 54 preguntas del
cuestionario, algunas de ellas tienen relación directa con otra de las variables, es
decir, hay preguntas que pertenecen, por ejemplo, a la variable de manufactura,
pero a su vez, es utilizada para evaluar la variable de diseño. Lo anterior, debido a
que una variable depende de la otra en el proceso.
Como se menciono antes, las preguntas están especificadas en el
cuestionario que se muestra en el anexo I, por lo que a continuación en forma de
grupos por numero de pregunta, se especifica la correspondencia de las variables
con las preguntas. A la variable de Planeación y Control de la Producción le
corresponden las preguntas: 2, 7, 8, 9, 10 , 11, 16, 17, 26, 27,30, 31, 35, 36, 38,
48, 41, 43 y 50. Para la variable de Manufactura las preguntas son: 1, 3, 4, 5, 6,
12, 13, 14, 15, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 32, 46, 51, 53, 54, 41, 43, 33. En la variable
Control de Calidad pertenecen las preguntas: 18, 25, 28, 29, 32, 33, 39, 40, 41, 42,
43, 44, 49, 45, 50. Con la variable de Recurso Humano tenemos las siguientes
preguntas: 25, 34, 37, 47, 50, 52, 41, 43. Y en la variable de Diseño se tienen las
preguntas restantes: 31, 33, 35, 36, 41, 43, 39. Por lo tanto, a pesar de que en el
cuestionario se muestren 54 preguntas, el total de preguntas es 72, por la relación
que existe entre alguna de las para las diferentes variables.
70

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
3.4 Aplicación de instrumentos del diagnóstico
El cuestionario fue proporcionado a un total de 30 MPYMES del área
metropolitana de la ciudad de México. Estas empresas fueron seleccionadas por
sus características y el giro de producción, específicamente metal-mecánico. Solo
obtuvimos repuesta de cuatro empresas. Las empresas que nos permitieron ser
analizadas y en las cuales se desarrolla el diagnostico se mencionan y describen
a continuación.
3.4.1 Argafra S.A. de C.V.
ANTECEDENTES
Argafra, S.A. de C.V. es una empresa joven, 100% mexicana, constituida
legalmente de acuerdo a las leyes mexicanas, y formalizada en Agosto de 2007
ante una Notaria publica del Distrito Federal.
Argafra, S.A. de C.V está establecida actualmente en el Estado de México
en el domicilio ubicado en la calle Tezcatlipoca # 44-B, Col. San Miguel
Xochimanga, C.P. 52927.En este domicilio se encuentra la Planta de Producción y
las oficinas de ventas y administración, los cuales cuentan con el equipo y las
herramientas requeridas para ofrecer los productos y servicios con la más alta
eficiencia a sus clientes.
NUESTRA MISIÓN
“La satisfacción del cliente es prioridad importante, de manera que
estableceremos una relación personal, ofreciendo productos con la más alta
calidad, manteniendo un proceso de mejoramiento continuo para crear productos
útiles, con garantía y precios competitivos.”
71

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
NUESTRA VISIÓN
“Alcanzar el LIDERAZGO ofreciendo a nuestros clientes, a través de
nuestras divisiones, los elementos, productos y materiales necesarios para el
desarrollo (progreso) de sus proyectos, con la certeza de que cumplen con los
estándares de calidad necesarios.”
NUESTRA FILOSOFÍA
“Honestidad, Legalidad y Lealtad son las bases de nuestros principios
básicos para establecer relaciones dentro y fuera de la organización.”
NUESTRA POLÍTICA DE CALIDAD
“Fabricar productos y ofrecer servicios al consumidor, que cumplan los
estándares de calidad en el proceso de fabricación, diseño e instalación.”
QUIENES SOMOS
“Somos una industria que nos dedicamos a la Manufactura,
Comercialización, Distribución e Importación de productos de carácter metalmecánicos
para sistemas de soportes para cableado, venta de material eléctrico,
diseño y construcción de instalaciones para cableados, sistemas de filtración y
empaque en varios materiales.”
72

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
NUESTRO GIRO:
Industria metalmecánica en aluminio.
“Esta división es la encargada de las operaciones de los procesos de
fabricación, instalación, mantenimiento y venta de productos de aluminio tales
como escalerilla, registros, ductos, piezas especiales, etc. Para lo cual se cuenta
con personal profesional y capacitado para la fabricación de Sistemas de Soporte
para Cableados en aluminio y fabricaciones especiales, además de ofrecerle otros
materiales como: varilla roscada, unicanal, abrazaderas, tornillería, taquetes,
tubería conduit Júpiter, tubería en aluminio.”
“En el proceso de fabricación, el control de calidad, es una de nuestras
prioridades, por lo que se adquieren materiales que cumplen con altas
especificaciones de fabricación, asegurando de esta manera un producto final de
excelente calidad. Dando confianza a nuestros clientes y con una voluntad
disciplinada para ofrecerles un mejor servicio y atención en todo los aspectos
relacionados con nuestra empresa.”
73

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
Nuestros clientes:
Equipamientos Eléctricos S.A. de C.V.
CID Instalaciones, S.A. de C.V.
Programación y Control Industrial, S.A. de C.V.
Sistemas de Ingeniería e Iluminación, S.A. de C.V.
Rate Instrumentación, S.A. de C.V.
Promotora Hausbau, S.A. de C.V.
Electro Controles Industriales S.A. de C.V.
Sac Energía, S.A. de C.V.
Bromsa, S.A. de C.V.
Instalaciones, Mantenimiento y Proyectos Eléctricos, S.A. de C.V.
Efinis, S.A. de C.V.
Constructora Limón, S.A. de C.V.
74

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
3.4.2 Resultados en Argafra S.A. de C.V.
Variable
% de Flexibilidad
Planeación y control de la producción 42
Diseño 46
Calidad 50
Manufactura 27
Recurso Humano 50
Como podemos apreciar en la tabla la empresa cumple con un 50% del
nivel de la flexibilidad en Recurso Humano, con un 42% del nivel de la flexibilidad
en Planeación y Control de la Producción, con un 27% del nivel de la flexibilidad
en Manufactura, con un 50% del nivel de la flexibilidad en Control de Calidad, con
un 46% del nivel de la flexibilidad en Diseño.
75

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
De los resultados mencionados anteriormente y las visitas hechas a la
empresa podemos decir que en la variable referente a planeación control de
producción, se tiene un procedimiento definido para la elaboración de los
productos, este procedimiento puede ser similar para otros productos homogéneos
o similares. Al respecto, se evalúa en cada caso la pertinencia de cada una de las
actividades previstas, la naturaleza de la maquinaria y el equipo considerado, el
tiempo y el tipo de las operaciones realizar y las formulas o composiciones
diferentes que involucra cada producto o variante que se pretende realizar. Sin
embargo todo lo anterior se realiza empíricamente sin seguir algún método o
procedimiento, que permita agilizar y facilitar la planeación y el control de la
producción para los diversos productos.
Como se puede apreciar en la descripción anterior, la variabilidad de los
productos está enfocada, a hacer simples variaciones en las características del
producto, lo que nos lleva a que la empresa en la variable de Diseño, este limitada
a la innovación y desarrollo de productos que le permitan incursionar en otros
mercados.
En lo que respecta a la variable de Calidad, como se menciono en las
especificaciones de la empresa, es una de sus prioridades, incluso cuentan con
una certificación bajo la norma NMX-J-511-ANCE en sus escalerillas de aluminio.
La calidad de los materiales se tratara en el procedimiento correspondiente, así
como los estándares de cada una de las charolas y/o accesorios en aluminio.
Durante las operaciones de troquelado las piezas son inspeccionadas, para que
cumplan con las medidas ya establecidas en las especificaciones al tipo de
charola y accesorios. Además de verificar que los perfiles no cuentes con
manchas, golpes, y que estos estén rectos y que sea en el temple necesario para
esta operación.
76

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
Las características de la maquinaría utilizada, nos indican el porqué del bajo
porcentaje obtenido en la variable de Manufactura, para la elaboración de los
productos la maquinaria utilizada es convencional, por lo que las operaciones
tienen que estar controladas y supervisadas por un operario constantemente.
Además de que el traslado de materiales a las diferentes estaciones también se
lleva a cabo manualmente o por dispositivos mecánicos, que forzosamente son
manejados por los trabajadores.
Finalmente para la variable de Recurso Humano, se pudo observar que en
la empresa se toma en cuenta al trabajador, para toma de decisiones en el
proceso, es importante resaltar que las operaciones realizadas en cada una de las
estaciones de trabajo, son relativamente sencillas, por lo que las decisiones que
puede tomar no se requieren de personal calificado. Por lo mencionado
anteriormente el personal que labora en la empresa tiene la facilidad de
desarrollar casi cualquier actividad en el proceso de producción de la empresa.
3.4.3 Maquinados con tecnología 2000 S de RL de CV
Es una empresa dedicada al maquinado de piezas industriales con la más
alta calidad. Treinta años de experiencia en el mercado nacional, sumados al uso
de equipo de alta tecnología, le han permitido obtener resultados altamente
satisfactorios.
El área de DISEÑO está dirigida por un técnico italiano con formación
profesional en diseño y fabricación de moldes troqueles y maquinaria.
Maquinados con Tecnología, ha sido clasificada e inscrita en el registro de
empresas RENIECYT dependencia del CONACYT por ser una empresa
generadora de tecnología.
77

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
PRODUCTOS Y ACTIVIDADES REALIZADAS
Elaboración
de todo tipo de
Maquinados
Compostura de maquinas
de Inyección de
plástico
Fabricación de Prensas Hidráulicas
3.4.4. Resultados en Maquinados con tecnología 2000S
Variable
% de Flexibilidad
Planeación y control de la producción 34
Diseño 39
Calidad 33
Manufactura 31.5
Recurso Humano 37.5
Los resultados en la tabla reflejan que la empresa cumple con un 34% del
nivel de la flexibilidad en Planeación y Control de la Producción, con un 31.5% del
nivel de la flexibilidad en Manufactura, con un 33% del nivel de la flexibilidad en
Control de Calidad, con un 39% del nivel de la flexibilidad en Diseño, con un
37.5% del nivel de la flexibilidad en Recurso Humano.
Como pudimos apreciar en la descripción de la empresa, esta se dedica a
la elaboración de todo tipo de maquinados, reparación de maquinas de inyección
de plástico y está planeando la fabricación de un nuevo producto (prensas
hidráulicas). La empresa utiliza la forma de producir de un taller tradicional,
78

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
agrupado maquinas similares en áreas específicas, esto complica la planeación y
el control de la producción, lo anterior da como resultado, el bajo porcentaje
obtenido en esta variable, además de que la empresa no cuenta con métodos
clasificación de los productos que permitan facilitar la programación de la
producción, y en consecuencia se tienen tiempos muertos por traslado de
materiales y almacenes en proceso, y un flujo de producción desordenado.
La empresa no cuenta con un departamento de Diseño, que le permita ser
flexible en el sentido de poder clasificar mediante códigos la diversidad de
productos a desarrollar, además de poder estandarizar procesos similares para
esa variedad de productos, y facilitar el diseño y el desarrollo de nuevos
productos, que le permitan ganar nuevos mercados. Sin embargo, como
mencionamos antes, la empresa tiene en puerta implementar la elaboración de un
producto nuevo (prensa hidráulica), esto habla de la necesidad de la empresa de
incursionar en otros mercados para ganar terreno respecto a sus competidores. Lo
anterior implica un estudio más a fondo y detallado de la viabilidad de desarrollar
este producto.
Para la empresa la Calidad es una variable importante, pero solo se basa
en inspeccionar el material que llega de los proveedores, en hojas de proceso con
especificaciones de las piezas, buscan satisfacción de los clientes pero sin pensar
en una certificación de calidad y basan la calidad de sus productos en la
inspección del producto terminado. Lo anterior lleva a la empresa a perder la
posibilidad de tener una ventaja competitiva con empresas dedicadas a la misma
actividad, además de que la forma tradicional de operar de la empresa, no le
permite tener el control de los tiempos de producción y consecuentemente ofrecer
a los clientes la entrega de productos en un tiempo especificado.
79

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
En la empresa se tiene maquinaría convencional y maquinaría de
tecnología avanzada (centros de maquinado), lo cual dota a la empresa de con un
gran potencial para desarrollo de una gran variedad de productos, pero la mala
distribución de los equipos, el hecho de trabajar por pedidos y no innovar en el
desarrollo de nuevos productos, originan el bajo porcentaje obtenido en la variable
de Manufactura. La capacidad de producción de la maquinaría con la que se
cuenta, sobrepasa las operaciones realizadas en la empresa.
El clima interno de la empresa es muy importante para los directivos, en
este sentido e Recurso Humano tiene un papel muy importante, ya que se busca
la motivación de los trabajadores, se les da la oportunidad de tomar decisiones y
aportar ideas para mejorar los procesos, además de que consideran la
capacitación de los trabajadores como una inversión y no como un gasto. Pero los
trabajadores están destinados a realizar una operación en específico, esto
promueve una rigidez del mismo al encasillarlo en una sola actividad.
3.4.5 Auto accesorios Uribe
Ubicación
Prolongación de Arteaga, No. 402 Col. Las Salinas, C.P. 56150 Texcoco,
Estado de México.
Breve historia de la empresa
“En la crisis del año 1994 llegamos a quedar desempleados 3 hermanos
uniéndonos para formar lo que actualmente es nuestro negocio. Germán Uribe,
Araceli Uribe y Olga Olivia Uribe (Accesorios automotrices Uribe), empezamos en
la azotea de la casa de nuestra madre donde teníamos una emblistadora
(empaque) y tres inyectoras hechizas, fabricábamos emblemas y antenas de
adorno.”
“En el año 2000 nos cambiamos a Texcoco donde compramos una bodega
a crédito, con el tiempo nos hicimos de maquinaria para taller mecánico (torno,
80

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
fresa, cepillo, rectificadora, pantógrafo, etc.) y cada vez tratamos de hacer
artículos nuevos. Actualmente continuamos en el negocio Araceli y Germán
Uribe.”
Productos que fabrica
Nº Parte Descripción Unidad
AA01 Antena de arillo normal. Pza.
AA17
Antena teléfono mini base cuadrada Pza.
AB01 Bisel de faro VW Pza.
AC01 Canastilla VW pintada en negro Pza.
AF01 Cinturón de seguridad dos puntos Pza.
AN01 Antifaz VW 2 piezas Pza.
AP01 Porta placa VW trasera. Pza.
EM03 Espejo Micro interior Pza.
MC02
Marco de placa univ. Negro con calc. Jgo
ET01 Espejo camión 404 Jgo
TCH01
Tira chupón con clip tira con 10 pzas. Jgo
TS02 Tira seguro pta. plástico Jetta Jgo
TS03 Tira seguro pta. plástico Ford Jgo
TS04 Tira seguro pta. plástico Chevrolet Jgo
81

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
3.4.6. Resultados para Auto Accesorios Uribe
Variable
% de Flexibilidad
Planeación y control de la producción 58
Diseño 68
Calidad 55
Manufactura 51
Recurso Humano 56
Los resultados indican que la empresa cumple con un 58% del nivel de la
flexibilidad en Planeación y Control de la Producción, cumple con un 51% del nivel
de la flexibilidad en Manufactura, cumple con un 55% del nivel de la flexibilidad en
Control de Calidad, cumple con un 68% del nivel de la flexibilidad en Diseño, con
un 56% del nivel de la flexibilidad en Recurso Humano.
Esta empresa tiene una gran variabilidad de productos y volúmenes de
producción medianos, cuenta con una buena clasificación de los mismos, por
medio de códigos, que le permite tener un análisis de recorrido para cada uno de
ellos en relación a las órdenes de producción, que se generan por pedido. Se tiene
distribución de la maquinaría por áreas, que genera cuellos de botella, tiempos
muertos por traslado de materiales y almacén en proceso. Por lo mencionado
anteriormente podemos decir que en la variable de Planeación y Control de la
Producción, la empresa es flexible a un nivel satisfactorio.
Una de las características de los productos realizados por la empresa, es el
ciclo de vida, los productos tienen un ciclo de vida corto por lo que se vuelven
obsoletos más rápido de lo previsto, en este sentido la empresa es víctima de los
constantes cambios en diseño y desarrollo de los productos para poder
mantenerse al ritmo de sus competidores. Aún con lo mencionado anteriormente,
la capacidad que tiene la empresa de adaptarse a una variedad de productos y la
capacidad de innovar en el desarrollo de nuevos productos, le permite ser flexible
82

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
en la variable de Diseño,
mercado.
y mantenerse de una manera competitiva en el
La Calidad, es una de las prioridades de la empresa, sin embargo factores
como, realizar una inspección al producto terminado, tener retrabajos y
desperdicios y no contar con una iniciativa de mejora continua, así como no tener
contemplado trabajar con alguna filosofía o norma de calidad, no permiten que la
empresa pueda ganar terreno en relación a sus competidores.
En el proceso de Manufactura, para la variedad de productos que se
manejan, se cuenta únicamente con maquinaría convencional, agrupan varias
maquinas del mismo tipo en un área para trabajar en relación a los procesos, no
tienen celdas de trabajo, esto genera cuellos de botella, desperdicios, demoras,
defectos, la necesidad de reelaboración de productos, almacenes en proceso.
Todo lo anterior repercute directamente en la calidad de los productos y tiempos
de entrega a los clientes. A pesar de lo anterior, el porcentaje de flexibilidad
obtenido en esta variable para la empresa en considerablemente alto.
El clima laboral de la empresa, es una situación de importancia para los
directivos de la empresa, nos referimos entonces, al Recurso Humano que desde
el punto de vista de los directivos debe ser tomado en cuenta, ya que se le da la
oportunidad de aportar ideas. Lo anterior, propicia que el trabajador se motive y
al mismo tiempo se comprometa con el trabajo que desempeña.
Desafortunadamente lo anterior se contrapone al concepto que tiene la empresa
referente a la capacitación. Para la empresa el capacitar a los trabajadores
representa un gasto y no una inversión, esto provoca que el desarrollo de la
empresa, en este sentido, se vea afectado por el hecho de mantener a los
trabajadores en un estancamiento, limitándolos a solo hacer lo saben hacer.
83

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
3.4.7 “ETISA” ENERGÍA Y TÉCNICA INDUSTRIAL S.A.
La empresa “ETISA” es una pequeña empresa, productora de
transformadores eléctricos conformada por seis personas que trabajan
permanente dentro de la empresa, estas son: dos socios, uno dedicado al proceso
administrativo, otro dedicado al proceso de producción, un encargado de la
realización de núcleo, un encargado de la realización de bobinas, un encargado
de cambiadores y suministro de aceite, una secretaria; existe personal provisional
para checar el sistema eléctrico del transformador analizando que este en óptimas
condiciones para su funcionamiento.
La gama de productos que maneja son los siguientes:
Transformadores Monofásicos de Distribución Tipo Intemperie/Poste
Desde 10 hasta 500 kVA en 20 kV.
Transformadores Monofásicos Sumergibles-Subway
desde 25 hasta 500 kVA en 15 kV.
Transformadores Trifásicos Sumergibles
Desde 150 hasta 2.000 kVA en 15 kV
Transformadores Trifásicos Tipo Subestación
Desde 150 hasta 3.750 kVA en 34,5 kV.
Transformadores de Potencia hasta 30 MVA en 138 kV.
Esta empresa está situada en Abundio Martínez n. 261 col. Vallejo México
07870, DF. TEL: 57597480.
84

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
ANTECEDENTES
ETISA es una empresa de capital privado y 100% mexicana. Fundada en
el año de 1984, se dedica a la fabricación de transformadores sumergidos en
aceite: monofásicos, trifásicos y de potencia.
Esta empresa nació para atender las necesidades de la sociedad creando
satisfactores a cambio de retribuciones que compensará el riesgo, los esfuerzos y
las inversiones de los socios que forman parte de la empresa “ETISA”.
3.4.8 Resultados para “ETISA” ENERGÍA Y TÉCNICA INDUSTRIAL S.A.
Variable
% de Flexibilidad
Planeación y control de la producción 47
Diseño 71
Calidad 53
Manufactura 21
Recurso Humano 72
Podemos observar en la tabla que la empresa cumple con un 47% del nivel
de la flexibilidad en Planeación y Control de la Producción, con un 21% del nivel
de la flexibilidad en Manufactura, con un 53% del nivel de la flexibilidad en Control
de Calidad, con un 71% del nivel de la flexibilidad en Diseño, con un 72% del nivel
de la flexibilidad en Recurso Humano.
ETISA está dedicada, solo a producción de transformadores ofreciendo una
variedad de 5 transformadores con características específicas. La empresa trabaja
por proyecto y no cuenta con un sistema de información confiable entre las
diferentes etapas del proceso productivo, el control de la producción solo se da por
las ordenes de los productos que se les encargan, y se programa según se vallan
dando las ordenes de los productos. Siempre se trabaja de la misma forma para
producir la diversidad de transformadores que ofrece. No tiene una clasificación de
85

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
las piezas utilizadas para la elaboración del producto. La poca variedad de
productos y la forma de llevar a cabo la Planeación y el Control de la Producción,
siempre de la misma manera, dan como resultado el porcentaje mostrado en esta
variable.
Debido a que el ciclo de vida de los productos que se manufacturan no es
corto, y no se vuelven obsoletos rápidamente, la empresa no requiere,
aparentemente, desarrollar o diseñar haciendo modificaciones a los productos
para poder satisfacer las necesidades de sus clientes, por otro lado, la empresa no
es líder con respecto a sus competidores, ocupando una posición regular en este
mercado. Dicho lo anterior, la empresa requiere innovar en la variable de Diseño
para poder así, ofrecer productos diferenciados que le puedan dar una ventaja
competitiva.
La capacidad que pueda tener la empresa para satisfacer las necesidades
de sus clientes y de esta manera mantener la lealtad de los mismos, es muy
importante para la empresa, pero no se cuenta con una iniciativa de Calidad y
mejora continua, como consecuencia de esto, se generan desperdicios, demoras,
defectos y retrabajos. Todo lo anterior como consecuencia de trabajar de una
manera tradicional.
El hecho de que la empresa cuente con maquinas convencionales y se
tenga una mala distribución de las mismas, ya que se han colocado conforme
mejor se acomoden, generan muchos cuellos de botella, desperdicios, demoras,
defectos, tiempos muertos por traslado de materiales y almacenes en proceso.
Podemos apreciar que en la variable de Manufactura, la empresa se encuentra en
una situación poco favorable parar poder atender de manera eficiente las
necesidades de los clientes.
86

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
En lo que se refiere la variable del Recurso Humano, a la empresa le
preocupa clima laboral, por lo que toma mucho en cuenta al trabajador,
permitiéndole ser participativo, aportando ideas que puedan contribuir a mejorar,
con lo cual el trabajador se compromete con su trabajo y con la empresa.
Considera la empresa que la capacitación de los trabajadores es muy importante y
que la mejora de los procesos la puede llevar a mejorar en el corto plazo. Aunque
muestra todas estas características, que la llevan a obtener un alto porcentaje en
esta variable, es importante destacar la carencia de importantes elementos como
son la descripción de una Misión, un Visión, definir valores de la empresa, un
organigrama que defina las actividades de cada uno de los individuos
involucrados en la empresa.
3.5 Resultados del diagnóstico
Las empresas mencionadas en los puntos anteriores nos permitieron
realizar algunas visitas a su planta, en dichas visitas se pudo observar el proceso
de manufactura para la elaboración de sus productos, lo cual nos permitió tener un
panorama general de la forma en que estas empresas están operando. Por otro
lado, el Instrumento del diagnóstico (cuestionario), se aplico en cada una de las
empresas. Las encuestas con las respuestas y sus ponderaciones se muestran en
los anexos 2, 3, 4 y 5, para Argafra S.A. de C.V., Maquinados con tecnología
2000 S de R.L. de C.V., Auto accesorios Uribe, y ETISA, respectivamente.
Una vez analizadas las encuestas, procedemos a desarrollar el análisis de
los resultados, con lo cual se determina el nivel de flexibilidad de cada una de las
empresas, de manera general, así como hacer énfasis en los puntos que de
alguna manera carecen de flexibilidad. Para lograr lo anterior se procede a realizar
una tabulación en términos de porcentaje del cumplimiento de flexibilidad. Dicha
tabulación de los resultados se encuentra, de igual manera, en los anexos
mencionados en el párrafo anterior para cada una de las empresas.
87

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
Los resultados totales para cada una de las variables analizadas en cada
una de las empresas ya fueron mencionados en después de la descripción de
cada empresa. A continuación se muestra el resultado general de las empresas.
3.5.1 Nivel de flexibilidad general de las empresas analizadas.
Variable
Argafra
Maquinados con
tecnología 2000S
Auto accesorios
Uribe
ETISA
Planeación y control de la producción 42 34 58 47
Diseño 46 39 68 71
Control de Calidad 50 33 55 53
Manufactura 27 31.5 51 21
Recurso Humano 50 37.5 56 72
% TOTAL DEL NIVEL DE
FLEXIBILIDAD
41 34 56 38
Un resumen de los resultados obtenidos, lo podemos apreciar en la tabla
anterior, en la que se muestran los porcentajes del nivel de flexibilidad para cada
una de las variables analizadas, así como, el porcentaje total del nivel de
flexibilidad para cada una de las empresas analizadas. Es importante hacer notar
que las cuatro empresas son flexibles, pero en porcentajes inferiores al 50%,
excepto Auto accesorios Uribe, lo cual las coloca en una desventaja competitiva,
esto no implica que se trunque un crecimiento potencial, que les permita ser
líderes en el mercado en el que se desarrollan.
Como mencionamos al inicio en el desarrollo del diagnóstico, las variables
analizadas, son parte fundamental de lo que definimos como Flexibilidad
organizacional y Flexibilidad Tecnológica. En este sentido, los resultados muestran
88

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
que las empresas analizadas carecen de métodos o técnicas que les permitan esa
flexibilidad organizacional, en las variables analizadas. Por otro lado, las empresas
muestran un rezago tecnológico en cuanto a la maquinaria utilizada en los
procesos productivos y en la forma en que se da el flujo de información en las
diferentes etapas del proceso.
Al considerar el factor humano, como elemento primordial en las empresas
y organizaciones en general, es importante destacar, que a pesar de que las
cuatro empresas lo toman muy en cuenta, en ninguna de ellas el personal tiene la
capacidad de realizar otro tipo de actividades, es decir, solo se dedica a hacer la
tarea que se le asigna. No se tienen trabajadores multifuncionales que puedan
realizar una diversidad de tareas, que permitiría una flexibilidad en el sentido de
poder controlar diferentes maquinas u operaciones en el proceso productivo,
menos aún, se tienen trabajadores con el conocimiento necesario para poder
programar maquinas y procesos, lo que permitiría flexibilidad al momento que se
requiera un cambio en la producción para un producto diferente y ni hablar de
trabajadores con conocimientos que puedan tener una participación directa en la
manera de organizar la producción.
89

Capítulo IV
Propuestas de mejora para el nivel de
flexibilidad en MPyMES
En este capítulo se dan algunas propuestas específicas, para las empresas que fueron
analizadas, que les permitan aumentar su nivel de flexibilidad en las áreas que lo requieren,
además de propuestas en forma general, en función de los resultados obtenidos, para las
MPyMES.
90

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
4.1 Desarrollo de las propuestas
Como pudimos observar en el capítulo anterior, los resultados del
diagnóstico muestran el nivel de flexibilidad en términos de porcentaje para cada
una de las variables analizadas en cada una de las empresas, así como el nivel de
flexibilidad total para cada empresa. Si observamos detenidamente, las
características de estas empresas son completamente diferentes, pero todas
pertenecen al mismo giro (metal-mecánico). Lo anterior, nos permite hacer un
comparativo entre estos niveles de flexibilidad, y de esta manera, identificar las
áreas en las que las empresas de este giro tienen oportunidad de mejorar.
A continuación se presenta una tabla 5 que muestra las áreas de
oportunidad para cada una de las empresas analizadas, en base a nuestra
herramienta de diagnóstico. En esta relación, nos podemos dar cuenta cómo es
que las MPyMES analizadas, requieren modificar la forma de trabajar para lograr
la flexibilidad en áreas que son de mucha importancia, y de las cuales su buen
desempeño permitirá en gran medida, aumentar la productividad y como
consecuencia la competitividad de la empresas.
91

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
Tabla 5 Áreas de oportunidad en empresas analizadas
Factores que
intervienen
en el análisis
Argafra
Maquinados con
Tecnología 2000s
Auto accesorios
Uribe
ETISA
Planeación y
Control de la
Producción
Tecnología de
información,
Métodos de
planeación y control
de producción,,
Pronósticos de
ventas,
Proveedores,
Ciclo de vida de
producto.
Tecnología de
información,
Métodos de planeación
y control de
producción,
Pronósticos de ventas,
Proveedores.
Tecnología de
información,
métodos de
planeación y
control de
producción,
pronósticos de
ventas.
.
Tecnología de
información,
Métodos de
planeación y control
de producción,,
Pronósticos de ventas,
Proveedores,
Ciclo de vida de
producto.
Manufactura
Control de Calidad
Eliminación de cuellos
de botella,
Implementación de
sistemas productivos,
Implementación de
tecnologías,
Distribución de planta,
Hojas de procesos,
Celdas de
producción.
Satisfacción del
cliente,
Eliminación de
desperdicios,
Verificación de
valores de la
empresa,
Inspecciones
periódicas,
Delegación de
responsabilidades,
Mejora continua.
Implementación de
tecnologías,
productividad, flujo de
producción, hojas de
proceso, celdas de
manufactura,
capacidad de
maquinaría,
variabilidad de
productos, cambios
rápidos de modelo,
procesos de
manufactura.
Satisfacción del
cliente, Eliminación de
desperdicios,
verificación de valores
de la empresa,
inspecciones
periódicas, mejora
continúa.
Implementación
de tecnologías,
eliminación de
cuellos de botella,
productividad,
flujo de
producción,
cambios rápidos
de modelo, hojas
de proceso,
redistribución de
Planta, celdas de
manufactura,
capacidad de
maquinaría.
Verificación de
valores de la
empresa, mejora
continua.
Implementación de
tecnologías,
eliminación de cuellos
de botella,
productividad, flujo de
producción, cambios
rápidos de modelo,
hojas de proceso,
redistribución de
Planta, variabilidad de
productos, celdas de
manufactura,
capacidad de
maquinaría.
Satisfacción del
cliente,
Eliminación de
desperdicios,
Verificación de valores
de la empresa,
Inspecciones
periódicas,
Delegación de
responsabilidades,
Mejora continua.
Diseño
Desarrollo de
productos,
Mejoras a los
productos ya
existentes.
Desarrollo de
productos, mejoras a
los productos ya
existentes.
Desarrollo de
productos.
Desarrollo de
productos, mejoras a
los productos ya
existentes.
Recurso Humano
Ambiente laboral,
Nivel de compromiso,
Capacitación.
Ambiente laboral, Nivel
de compromiso,
Capacitación,
Delegación de
responsabilidades.
Ambiente laboral,
Capacitación,
Delegación de
responsabilidades
Ambiente laboral,
Nivel de compromiso,
Capacitación,
Delegación de
responsabilidades.
Fuente: Elaboración Propia
92

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
Al analizar los resultados obtenidos en comparación con los resultados
obtenidos por otras instancias, en relación a las pequeñas y medianas empresas,
podemos mencionar lo siguiente:
Los reportes sobre las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES) se
pueden clasificar en dos tipos, los reportes sobre estadísticas y los reportes sobre
Política Industrial. En ambos reportes se reconoce que las PYMES son
importantes para la economía y para el desarrollo del país, por el número de
empleos que representan y por su contribución a la derrama económica en el
mercado (SBA, 2001) 43 .
Por otra parte, se comenta la importancia de que no desaparezcan y
crezcan para aumentar el impacto positivo en la economía. Lo anterior justifica la
creación de programas de apoyo para su crecimiento, para la exportación y que,
ante el volumen potencial que representan las PYMES, los proveedores de
servicios se orienten hacia la adecuación de los servicios ofrecidos a las grandes
empresas.
Sin embargo, las publicaciones disponibles no analizan de manera formal y
específica algún estudio referente los niveles de flexibilidad de las PYMES en
México, lo que existe son los comentarios y argumentos de profesionales y
proveedores de servicios, basados principalmente en experiencias pasadas, que
estresan en los medios de comunicación las áreas de oportunidad en las PYMES,
por ejemplo: el desarrollo de una estrategia de negocio, realizar benchmarking,
estudios de mercado, capacitación para la exportación, apoyos de financiamiento
para el crecimiento, cursos de administración y de las operaciones del negocio,
capacitación del recurso humano en todas las áreas y desarrollo de sistemas
43 SBA (2001), The economic impact of small enterprises, No. SF-0040, July 2001.
93

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
informáticos internos y de e-commerce (Barceló & Pérez, 2003) 44 .
De hecho es importante observar que las áreas de oportunidad que se
mencionan en los medios de comunicación son las mismas que se estudian en la
literatura de gestión para las grandes empresas (Garrido, 2001) 45 , es decir, en
principio no son “áreas de oportunidad exclusivas” para las PYMES y en
consecuencia, las soluciones propuestas no toman en cuenta la especificidad de
las PYMES, como en nuestro caso de estudio, diagnosticar el nivel de flexibilidad
y los retos que enfrentan en este sentido.
De lo anterior se origina la interrogante, cual es el nivel de flexibilidad de las
pequeñas y medianas empresas en el área metropolitana de la Cuidad de México,
para nuestro trabajo de investigación, cuatro casos de estudio específicos. A
continuación se presenta una tabla 6 que muestra los resultados obtenidos en un
estudio realizado por la Comisión Intersecretarial de Política Industrial
(CIPI).
Tabla 6 Resultados por CIPI
1 de cada 6 empresas capacita su personal en aspectos de organización.
1 de cada 4 empresas tiene Control Estadístico de Proceso.
1 de cada 10 empresas tiene Justo a Tiempo.
1 de cada 4 empresas consideran que el precio de los competidores es inferior
al de la empresa.
1 de cada 23 empresas tiene maquinaria de punta.
1 de cada 5 empresas considera como fuente de información a su personal
interno.
44 Barceló M., Pérez A. (2003). Uso de las TI en las PYMES en el noreste México. Universidad de Sonora, CISCI
2003. [en línea] http://www.jit.industrial.uson.mx/aperez/cisci 2003.html [consultado el 12-10-2008]
45 Garrido C. (2001), Estrategias empresariales ante el cambio estructural en México, Comercio exterior,
29(4) dic. 2001.
94

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
1 de cada 9 empresas considera como fuente de información a la consultoría.
1 de cada 17 empresas considera que la tecnología de los competidores es
inferior a la de la empresa.
1 de cada 3 empresas tiene licencias tecnológicas o patentes.
1 de cada 3 empresas sondea las preferencias del cliente.
1 de cada 3 empresas tiene estrategias de diversificación y de nuevos
mercados.
Podemos observar en la tabla anterior, que se describe en general el
comportamiento interno de las empresas. Es de destacar que muy pocas
empresas, en realidad tienen algunas de las características analizadas, como
capacitación de personal, control estadístico del proceso, justo a tiempo, tener una
relación que les permita conocer su situación con respecto a sus competidores en
diversos aspectos como: costos de los productos y tecnología utilizada, tener
tecnología de punta, fuentes de información, generar licencias tecnológicas o
patentes, conocer las preferencias de los clientes y expectativas de diversificación
de productos con miras a incursionar en nuevos mercados.
De la comparación de los resultados obtenidos en el estudio realizado por
CIPI y los resultados de nuestro diagnóstico, podemos decir que las MPyES
analizadas son flexibles, pero se tienen muchas deficiencias en diversas áreas al
interior de las mismas. Las variables consideradas en el diagnóstico para cada
una de las empresas, arrojan resultados específicos en términos de porcentaje del
nivel de la flexibilidad.
Podemos concluir que el diagnóstico cumple su función como una
herramienta para poder identificar el nivel de flexibilidad de una empresa y las
razones por las que se obtiene ese porcentaje de flexibilidad.
95

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
Surge entonces, en base a los resultados obtenidos en cada una de las
empresas, la posibilidad de desarrollar nuevos trabajos de investigación y
desarrollo, en los que se busque solucionar, basados en sistemas analizados en el
capítulo 2, las deficiencias para cada variable analizada en cada una de las
empresas. Importante es hacer notar que las posibles soluciones para cada una
de las empresas, son diferentes y especificas para cada una de ellas.
Por lo pronto, podemos sugerir de manera general lo siguiente para cada
una de las variables analizadas en cada una de las empresas.
Planeación y Control de la Producción.
La Innovación tecnológica es una de las principales claves de la
competitividad de las PYMES. Las tecnologías que más están afectando al
conjunto de la sociedad y tienen mayor incidencia sobre las empresas son las
tecnologías de la información y de la comunicación (TIC); esto es, las que se
encargan de la generación, transmisión y recepción de información. Las nuevas
TIC ofrecen muchas ventajas económicas a las PYMES, ya que:
Aumentan la velocidad, la precisión y el tratamiento de la información.
Incrementan la capacidad de almacenamiento de datos.
Incrementan la flexibilidad de la organización de la producción en forma de
red
Incrementan la transmisión de información.
En este entorno, las tecnologías de la información y las comunicaciones
(TIC) se presentan como una herramienta estratégica de ayuda para la mejora de
la estructura empresarial, permitiendo el fortalecimiento de redes profesionales, el
acceso a proveedores, la proximidad a los clientes en cualquier parte del mundo,
la renovación de los procesos o la reorganización interna de la empresa. Pero la
96

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
mayoría de ellas desconocen cómo, cuándo y dónde incorporar estas
herramientas a sus procesos de gestión.
Por tanto, en este entorno, surge la oportunidad de guiar y asesorar a las
empresas, diseñando programas e instrumentos públicos cuyo objetivo sea
facilitar el acceso a estas nuevas formas de realizar negocios.
Manufactura
Se sugiere, el desarrollo de innovaciones tecnológicas, lo cual puede ocurrir
también por inversión en procesos, como en el caso de adquisición o rediseño
de equipos, redistribución de planta, implementación de celdas de manufactura, lo
que permite obtener una experiencia adicional que aumenta la capacidad del
recurso humano ya que la implementación de nuevos procesos o las mejoras de
los mismos se traducen en una fuente de aprendizaje para el personal. Podemos
promover en este sentido la tesis Metodología para modernización tecnológica en
empresa metal mecánica desarrollada por el Doctor Juvenal Mendoza Valencia.
Control de Calidad
La competitividad aumenta cuando se mejora la calidad de los productos,
ya que incrementar la calidad significa reducir el número de unidades defectuosas
y, en consecuencia, disminuir el costo de producción porque se minimiza el
número de piezas que requieren reproceso y además se mejora la utilización de la
mano de obra, del tiempo de máquina y de los materiales. Al tener un menor costo
de producción, o mayor productividad, se puede obtener más beneficio y
capacidad de competencia en un mercado con altas exigencias. La
implementación de técnicas, como 5’s, círculos de calidad, mejora continua, justo
a tiempo (JIT), entre otras, permitirán que las empresas mejoren en esta área.
97

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
Recurso Humano
Una manera de mejorar en esta área es la inversión en recurso humano
(ya sea en entrenamiento, asesorías técnicas, incentivos al conocimiento, premios
por sugerencias) y por la capacidad de los sistemas de información que posee la
organización. Por ejemplo, motivar al personal para seguir aprendiendo y recibir
los incentivos económicos que se den al esfuerzo innovador. Mientras mayor
motivación tenga el personal, existirá más propensión a hacer sugerencias para la
mejora de productos y procesos en la organización.
98

Conclusiones
Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
Nuestro objetivo fue alcanzado satisfactoriamente, ya que pudimos
demostrar el nivel de flexibilidad de las cuatro empresas analizadas, se pudo
observar que las cuatro empresas son flexibles en porcentajes inferiores al 50%
excepto Autoaccesorios Uribe. Esto debido la ausencia de conocimiento, de
técnicas, métodos, y tecnología, que permitan administrar de una mejor forma sus
procesos productivos.
Los resultados de esta investigación permiten demostrar la importancia que
tienen en los procesos productivos las variables analizadas (Planeación y Control
de la Producción, Diseño, Manufactura, Calidad y Recurso Humano), en las que
los porcentajes de flexibilidad obtenidos demuestran que se requiere mejorar en
estas áreas para aumentar el nivel de flexibilidad en cada una de ellas y como
consecuencia aumentar el nivel de flexibilidad general de las empresas.
Este trabajo de investigación da la pauta para futuras investigaciones
relacionadas con el concepto de flexibilidad de MPYMES y cómo es que la
flexibilidad repercute en la productividad y competitividad de las mismas.
Entre las limitantes que se encontraron para el desarrollo de este
diagnóstico, encontramos que la recolección de datos de las pequeñas empresas
es un proceso complicado, ya que los empresarios se resisten a participar en
estudios académicos, aunado a la desconfianza de proporcionar datos que
consideran pueden comprometerlos. En un inicio, el trabajo tenía como objetivo
realizar un diagnóstico general de las MPYMES en la delegación política de
Iztacalco en D.F., pero por lo mencionado anteriormente al tener una baja
participación de las empresas en esta zona se opto por ampliar el campo de
estudio a toda el área metropolitana, aún así, la respuesta de los empresarios para
99

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
participar fue muy escasa y solo se obtuvo respuesta por parte de las cuatro
empresas en las que se desarrollo este trabajo de investigación.
Otra limitante que influyo en la poca participación por parte de los
empresarios fue, que al tiempo de realizar la investigación, a nivel nacional se
suscito el brote de la enfermedad llamada ahora H1N1, antes influenza porcina,
que provoco un desequilibrio económico y social en el país.
Es evidente que el nivel de las empresas Mexicanas en cuanto a tecnología
está muy por debajo en comparación con la de otros países como Estados
Unidos, Canadá, países europeos, asiáticos, etc. En México nos encontramos con
la traba de la desconfianza por parte de los empresarios, primeramente, para
ingresar a las instalaciones, en segundo lugar, para aceptar propuestas de
solución en riendas de un crecimiento como organización.
Las MPyMES en México necesitan tener un nivel de desarrollo industrial
más amplio, en términos de flexibilidad organizacional y tecnológica, que les
permita tener una mayor productividad y ser más competitivas a nivel nacional e
internacional, pero existen factores culturales y personales, además de los
resultados ya mencionados en el trabajo, por parte de los dueños de estas
empresas que impiden su desarrollo.
Estos son algunos de los factores críticos, obtenidos por comentarios de los
responsables de las empresas analizadas.
a) Pensamiento de: no es necesario invertir en innovaciones
tecnológicas y tecnología de punta, ya que implicaría un gasto innecesario
más que una inversión rentable a largo plazo.
100

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
Motivo: el proceso no necesita de súper tecnología, con las maquinas que
se tienen al momento es más que suficiente para cubrir la demanda que tenemos.
b) La comparación con algunos otros empresarios, los cuales
tienen una vida ajetreada y llena de estrés al tener negocios más grandes,
tal vez más rentables pero que a final de cuentas para el empresario les
genera una menor calidad de vida.
c) Negación a la inversión a otro tipo de tecnología porque
implicaría un cambio tecnológico grande al cual sería complicado
adaptarse.
d) Incertidumbre del funcionamiento de la nueva tecnología, ya
que es desconocida, y son desconocidos también los beneficios que
conlleva su implementación.
e) El no tener un sistema organizacional que asegure el buen
funcionamiento de la empresa, o mejor dicho, la desconfianza de poder
cubrir una demanda insatisfecha de los productos que fabrica. En segundo
lugar, el no tener un responsable dentro de la empresa que asegure el
optimo funcionamiento de un nuevo sistema productivo.
Finalmente podemos concluir que las MPYMES analizadas son flexibles,
esta es la razón de que se mantengan en un mercado competitivo, sin embargo
requieren de nuevas formas de trabajar en sus sistemas productivos, que las
lleven a aumentar su nivel de flexibilidad y por consecuencia ser más competitivas.
101

Bibliografía
Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
http://en.wikipedia.org/wiki/Kaizen . (s.f.). Recuperado el 6 de 3 de 2009
Arredondo Rosel, J. M. Fabricación integrada por ordenador (CIM). España:
Marcombo.1a. Edición.
Barceló, M., & Pérez, A. (2003). Uso de las TI en las PYMES en el noreste
México. Universidad de Sonora, CISCI 2003. Recuperado el 12 de 10 de
2008, de http://www.jit.industrial.uson.mx/aperez/cisci 2003.html
Barry, R. E. (2002). Métodos cuantitativos para los negocios. Pearson-
Pentice-Hall Novena Edición.
C., G. (29 de 12 de 2001). Estrategias empresariales ante el cambio
estructural en México, Comercio exterior.
Chase, A. Administración de la producción y operaciones. Mc Graw Hill.
Coriat, B. (1997). El taller y el cronómetro. En B. Coriat, El taller y el
cronómetro (pág. 23). México: Editorial Siglo XXI, 11a edición en español.
CORIAT, B. (1995.). Pensar al revés. Trabajo y organización en la empresa
japonesa. México: Siglo XXI.
Corporation, M. (2007). Encarta.
Ford, H. ((1916) Reimpreso en: (1979)). How I made a Success of my
Business. The Magazine of Business. Reimpreso en: Chandle: The
Application of Modern Systematic Management. New York. , Vol 30, pp.
447-452.
Gupta, Y. G. (1989). “Flexibility of Manufacturing Systems: Concepts and
Measurents”. European Journal of Operational Research , Volumen 43,
págs. 119-135.
Horst, B. CIM Consideraciones básicas. Marcombo.
IMD. (s.f.). http://www.imd.ch/research/challenges/TC043-07.cfm.
Recuperado el 9 de 5 de 2008
102

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
INEGI. (2004). www.inegi.gob.mx. Recuperado el 7 de 3 de 2007, de Micro,
Pequeña, Mediana y Gran Empresa. Estratificación de los Establecimientos.
Censos Económicos 2004. .
Jiménez Parra, P. A. (2000). Evaluación y homologación de
suministradores-estrategia de aprovisionamiemto. España, Madrid:
Fundación Confemetal.
John, A. Lean Manufacturing: A plant floor guide. U.S.A.: Society of
Manufacturing Engineers.
Lubben T., R. (1998). Just In Time Manufacturing: an aggressive
manufacturing strategy. U.S.A.: Mc Graw Hill.
Martinez, P. (s.f.). La Flexibilidad Laboral en las Empresas Públicas del
Estado Venezolano. Tesis para optar al Grado de Especialista en Gerencia
de Recursos Humanos. Recuperado el 12 de 10 de 2007, de
http://www.ucab.edu.ve
MÉNDEZ Morales, J. S. (1996). Economía y la Empresa. México: McGraw-
Hill.
Mendoza Valencia, J. En La fabrica flexible un paso más… (pág. 141).
México: Manual de laboratorio.
Mendoza Valencia, J. (s.f.). Metodología de organización de las empresas
metal-mecánicas en México aplicando la Manufactura Integrada por
Computadora. Mexico.
OCDE. (s.f.). Recuperado el 16 de 1 de 2006, de
www.ocdemexico.org.mx/Abstracts/Julio/SME.htm
OCEDE. (s.f.). WWW.ocdemexico.org.mx/Abstracts/Julio/SME.htm.
Recuperado el 16 de 1 de 2006
Oliva Lopéz, E. (2001). OLIVA, López, EdSistemas celulares de producción.
México: Primera Edición Editorial IPN Dirección de publicaciones.
103

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
Pacheco Espejel, A., & Cruz Estrada, M. C. (Ed. CECSA Primera Edición
México, 2006). Metodología Critica de la investigación Ed. CECSA Primera
Edición México, 2006. México: Ed. CECSA Primera Edición.
Riggs. Sistemas de producción, Planeación, Análisis y Control. En Riggs,
Sistemas de producción, Planeación, Análisis y Contro (pág. 29).
ROGER, S. (1993). Administración de Operaciones. . México: McGraw Hill.
Sanchez, R. (1995). “Strategic flexibility in product competition”. Strategic
Management Journal.
SBA. (7 de 2001). The economic impact of small enterprises.
Sistemas, tipos y parámetros. (5 de 2008). Recuperado el 2 de 7 de 2008,
de http://www.monografias.com/trabajos12/pubenint/.shtml. .
Tsourveloudis, N. C. (1998). “Manufacturing Flexibility Measurement: A
Fuzzy Logic Framework”. Tsourveloudis, Nikos C. and Yannis A. Phillis.
“Manufacturing Flexibility IEEE Transactions on Robotics and Automation. ,
Volumen 14. No. 4.
Villaseñor, A. Manual de Lean Manufactuing. Guía básica. Méxco: Editorial
Limusa Segunda edición.
William Lareau, K. (1997). Kaizen: Cómo controlar y reducir los costos de
gestión en la empresa. Madrid: FC Editorial.
104

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
Anexo I
EMPRESA:
Diagnóstico de Flexibilidad
FECHA:
ACTIVIDAD:
NÚMERO DE
EMPLEADOS:
DETERMINACION DEL GRADO DE FLEXIBILIDAD
VENTAS
ANUALES:
ANALISTA:
Estimado empresario agradecemos anticipadamente las facilidades que nos
proporcione para obtener la información requerida para el proyecto de
investigación en desarrollo, la información que se obtenga será de mucha utilidad
para su empresa. El Objetivo de este proyecto es: Identificar el nivel de flexibilidad
que tiene su empresa con respecto a las características concernientes a este
tema.
Si tiene alguna duda al respecto le sugerimos comunicarse con nosotros por favor
al teléfono o correo electrónico indicados.
GUÍA DE ANÁLISIS DEL NIVEL DE FLEXIBILIDAD DE LAS PYMES
Puntuació
n
Condición de cumplimiento con el término Flexibilidad
0 = No cumple
1 = Cumple en un 25%
2 = Cumple en un 50%
3 = Cumple en un 75%
4 = Flexible
105

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
PREGUNTA Respuesta Ponderación
0 1 2 3 4
1. ¿Cuántos productos
fabrica?
2. ¿Cuál es su volumen
de producción?
3. ¿Qué manufactura o
proceso de
manufactura se le
realiza a los productos?
4. ¿Cuenta con maquinas
CNC en todos sus
procesos de
producción?
5. ¿Cuenta con bandas
transportadoras para el
transporte de sus
productos en todo el
proceso?
6. ¿Cuenta con los robots
en todas las estaciones
de procesamiento
(maquinas CNC), para
la alimentación y
descarga de material?
7. ¿Tiene un sistema de
información confiable
para la comunicación
entre todos los centros
de manufactura?
X
8. ¿Cómo llevan a cabo el
control de la
producción?
9. ¿Cómo llevan a cabo el
suministro de la
producción?
10. ¿Cómo llevan a cabo la
programación de la
producción?
11. ¿Qué sistema realiza o
como se realizan los
cambios en la
producción?
12. ¿Cómo realiza la
clasificación de sus
productos? Por ejemplo
por su tamaño, su
forma, su acabado, su
tolerancia, complejidad,
si tiene maquinados
internos, su material y
su herramental
106

equerido?
13. ¿Cómo realiza la
tecnología de grupos
(clasificación en
familias, o con
elementos comunes a
todas) en sus
productos?
Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
14. ¿Cómo codifican estas
piezas según su familia,
material, proceso o
precisión?
15. ¿Cómo esta
codificación es
integrada para agilizar
el proceso de
producción?
16. ¿Cómo es programada
a todo el proceso?
17. ¿Tienen un análisis de
flujo AFP?
18. Para esta actividad,
¿utilizan hojas de
proceso para la
recolección de datos?
19. ¿Cómo está la
distribución de sus
procesos?
20. ¿Cuál es la distribución
de la planta?
21. ¿Se logra el
agrupamiento de varias
operaciones en una
misma máquina?
22. ¿Cuál es el volumen de
producción de cada
celda de trabajo?
23. ¿Cuál es la capacidad
de producción de cada
celda de trabajo?
24. ¿Se tienen cuellos de
botella?
25. ¿Le preocupa cómo
satisfacer a todos
aquellos que tienen
relación con su
organización?
26. ¿Tiene dudas sobre el
cumplimiento de los
resultados previstos
para su negocio este
año?
27. ¿Se siente víctima de
un cambio continuo e
impredecible?
107

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
28. ¿Está su iniciativa de
calidad total y mejora
continua perdiendo su
impulso?
29. ¿Le preocupa su
habilidad para
satisfacer y desarrollar
la lealtad de sus
clientes?
30. ¿Algunos de sus
productos o servicios se
vuelven obsoletos
mucho más rápido de lo
que había imaginado o
planeado?
31. ¿Es el tiempo del ciclo
de desarrollo de
productos demasiado
lento para mantenerse
al ritmo de sus
competidores o para
poder alcanzarlos?
32. ¿Generan sus procesos
desperdicios, demoras,
defectos, necesidad de
reelaboración otros
costes excesivos que
se pueden evitar?
33. ¿Necesita su
organización mejoras
innovadoras para
convertirse en una
entidad de clase
mundial que ofrece
productos y servicios de
dicha clase?
34. ¿Sus empleados están
intranquilos,
aparentemente no
comprometidos,
indiferentes u hostiles?
35. ¿Está perdiendo cuota
de mercado en mano
de competidores
nacionales y/o
extranjeros?
36. ¿Está preocupado por
los nuevos
competidores
mundiales?
37. ¿Le preocupa el clima
interno de su empresa?
38. . ¿Se siente
continuamente
amenazado por
restricciones o
problemas financieros o
bancarios?
39. ¿Sus distintos ratios e
índices
108

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
correspondientes a
calidad, productividad,
satisfacción de clientes,
participación de
mercado, valor
agregado por
empleado, y
rendimiento sobre los
activos muestran signos
de deterioro y
desmejoramiento?
40. ¿Su empresa responde
a la manera tradicional
de gestión o a la nueva
forma basada en la alta
competitividad?
41. ¿Conoce usted los
valores para su
empresa?
42. ¿Los monitorea de
forma permanente?
43. ¿Cómo se encuentra en
relación a los
principales
competidores
nacionales y
extranjeros?
44. ¿Cómo se encuentra en
relación a sus
competidores directos o
más próximos?
45. ¿Cree usted que una
mayor calidad solo
puede lograrse a
cambio de mayores
costos o menor
productividad?
46. ¿Considera que llegar a
registrar fallas a nivel
de partes por millón es
algo imposible?
47. ¿Considera que los
empleados y obreros
son individuos carentes
de ideas, sin motivación
y que le escapan al
trabajo y al
compromiso?
48. ¿Considera que lo
mejor es elegir a los
proveedores en función
a sus niveles de precio?
49. ¿Cree usted que la
manera de asegurar la
calidad de los
productos debe basarse
en la inspección del
producto terminado?
109

50. ¿Piensa usted que el
trabajador no debe
tener participación
alguna y solo debe
limitarse a obedecer
órdenes a cambio de
una paga?
51. ¿Considera Ud. que
aumentar las resultados
en el corto plazo es
más importante que la
mejora de los
procesos?
52. ¿Considera los egresos
en capacitación como
un gasto o los
considera como una
inversión?
53. ¿Considera imposible
reducir en gran forma
los tiempos de
preparación o cambios
de herramientas?
54. ¿Usted con que
sistema productivo
opera?
Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
110

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
Anexo 2
Resultados para Argafra S.A. de C.V.
Resultado General.
RESULTADOS DEL ANALISIS
PORCENTAJE DE
CUMPLIMIENTO
DE LA
FLEXIBILIDAD
CANTIDAD VALOR MULTIPLICACION
NO CUMPLE 12 0 0
CUMPLE UN 25% 20 0.25 5
CUMPLE UN 50% 24 0.50 12
CUMPLE UN 75% 15 0.75 11.25
FLEXIBLE 1 1 1
TOTAL 72 29.25
TOTAL
DE
PUNTOS
NIVEL DE
FLEXIBILIDAD
%
72 40.6 ≈ 41
Planeación y Control de la Producción
RESULTADOS DEL ANALISIS
PORCENTAJE DE
CUMPLIMIENTO
DE LA
FLEXIBILIDAD
CANTIDAD VALOR MULTIPLICACION
NO CUMPLE 4 0 0
CUMPLE UN 25% 3 0.25 0.75
CUMPLE UN 50% 7 0.50 3.5
CUMPLE UN 75% 5 0.75 3.75
FLEXIBLE 0 1 0
TOTAL 19 8
TOTAL
DE
PUNTOS
NIVEL DE
FLEXIBILIDAD
%
21 42
Manufactura
RESULTADOS DEL ANALISIS
PORCENTAJE DE
CUMPLIMIENTO
DE LA
FLEXIBILIDAD
CANTIDAD VALOR MULTIPLICACION
NO CUMPLE 7 0 0
CUMPLE UN 25% 8 0.25 2
CUMPLE UN 50% 7 0.50 3.5
CUMPLE UN 75% 1 0.75 0.75
FLEXIBLE 0 1 0
TOTAL 23 6.25
TOTAL
DE
PUNTOS
NIVEL DE
FLEXIBILIDAD
%
23 27
111

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
Control de Calidad
RESULTADOS DEL ANALISIS
PORCENTAJE DE
CUMPLIMIENTO
DE LA
FLEXIBILIDAD
CANTIDAD VALOR MULTIPLICACION
NO CUMPLE 1 0 0
CUMPLE UN 25% 4 0.25 1
CUMPLE UN 50% 4 0.50 2
CUMPLE UN 75% 6 0.75 4.5
FLEXIBLE 0 1 0
TOTAL 15 7.5
TOTAL
DE
PUNTOS
NIVEL DE
FLEXIBILIDAD
%
15 50
Diseño
RESULTADOS DEL ANALISIS
PORCENTAJE DE
CUMPLIMIENTO
DE LA
FLEXIBILIDAD
CANTIDAD VALOR MULTIPLICACION
NO CUMPLE 0 0 0
CUMPLE UN 25% 3 0.25 0.75
CUMPLE UN 50% 2 0.50 1
CUMPLE UN 75% 2 0.75 1.5
FLEXIBLE 0 1 0
TOTAL 7 3.25
TOTAL
DE
PUNTOS
NIVEL DE
FLEXIBILIDAD
%
7 46
Recurso Humano
RESULTADOS DEL ANALISIS
PORCENTAJE DE
CUMPLIMIENTO
DE LA
FLEXIBILIDAD
CANTIDAD VALOR MULTIPLICACION
NO CUMPLE 0 0
CUMPLE UN 25% 3 0.25 0.75
CUMPLE UN 50% 3 0.50 1.5
CUMPLE UN 75% 1 0.75 0.75
FLEXIBLE 1 1 1
TOTAL 8 4
TOTAL
DE
PUNTOS
NIVEL DE
FLEXIBILIDAD
%
8 50
112

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
Anexo 3
Resultados para Maquinados con tecnología 2000s
Resultado General
RESULTADOS DEL ANALISIS
PORCENTAJE DE
CUMPLIMIENTO
DE LA
FLEXIBILIDAD
CANTIDAD VALOR MULTIPLICACION
NO CUMPLE 13 0 0
CUMPLE UN 25% 30 0.25 7.5
CUMPLE UN 50% 19 0.50 9.5
CUMPLE UN 75% 10 0.75 7.5
FLEXIBLE 0 1 0
TOTAL 72 24.5
TOTAL
DE
PUNTOS
NIVEL DE
FLEXIBILIDAD
%
72 34
Planeación y Control de la Producción
RESULTADOS DEL ANALISIS
PORCENTAJE DE
CUMPLIMIENTO
DE LA
FLEXIBILIDAD
CANTIDAD VALOR MULTIPLICACION
NO CUMPLE 2 0 0
CUMPLE UN 25% 9 0.25 2.25
CUMPLE UN 50% 7 0.50 3.5
CUMPLE UN 75% 1 0.75 0.75
FLEXIBLE 0 1 0
TOTAL 19 6.5
TOTAL
DE
PUNTOS
NIVEL DE
FLEXIBILIDAD
%
19 34
Manufactura
RESULTADOS DEL ANALISIS
PORCENTAJE DE
CUMPLIMIENTO
DE LA
FLEXIBILIDAD
CANTIDAD VALOR MULTIPLICACION
NO CUMPLE 7 0 0
CUMPLE UN 25% 8 0.25 2
CUMPLE UN 50% 3 0.50 1.5
CUMPLE UN 75% 5 0.75 3.75
FLEXIBLE 0 1 0
TOTAL 23 7.25
TOTAL
DE
PUNTOS
NIVEL DE
FLEXIBILIDAD
%
23 31.5
113

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
Control de Calidad
RESULTADOS DEL ANALISIS
PORCENTAJE DE
CUMPLIMIENTO
DE LA
FLEXIBILIDAD
CANTIDAD VALOR MULTIPLICACION
NO CUMPLE 2 0 0
CUMPLE UN 25% 7 0.25 1.75
CUMPLE UN 50% 5 0.50 2.5
CUMPLE UN 75% 1 0.75 0.75
FLEXIBLE 0 1 0
TOTAL 15 5
TOTAL
DE
PUNTOS
NIVEL DE
FLEXIBILIDAD
%
15 33
Diseño
RESULTADOS DEL ANALISIS
PORCENTAJE DE
CUMPLIMIENTO
DE LA
FLEXIBILIDAD
CANTIDAD VALOR MULTIPLICACION
NO CUMPLE 1 0 0
CUMPLE UN 25% 3 0.25 0.75
CUMPLE UN 50% 1 0.50 0.5
CUMPLE UN 75% 2 0.75 1.5
FLEXIBLE 0 1 0
TOTAL 7 2.75
TOTAL
DE
PUNTOS
NIVEL DE
FLEXIBILIDAD
%
7 39
.
Recurso Humano
RESULTADOS DEL ANALISIS
PORCENTAJE DE
CUMPLIMIENTO
DE LA
FLEXIBILIDAD
CANTIDAD VALOR MULTIPLICACION
NO CUMPLE 1 0 0
CUMPLE UN 25% 3 0.25 0.75
CUMPLE UN 50% 3 0.50 1..5
CUMPLE UN 75% 1 0.75 0.75
FLEXIBLE 0 1 0
TOTAL 8 3
TOTAL
DE
PUNTOS
NIVEL DE
FLEXIBILIDAD
%
8 37.5
114

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
Anexo 4
Resultados Autoaccesorios Uribe
Resultado General
RESULTADOS DEL ANALISIS
PORCENTAJE DE
CUMPLIMIENTO
DE LA
FLEXIBILIDAD
CANTIDAD VALOR MULTIPLICACION
NO CUMPLE 15 0 0
CUMPLE UN 25% 7 0.25 1.75
CUMPLE UN 50% 15 0.50 7.5
CUMPLE UN 75% 16 0.75 12
FLEXIBLE 19 1 19
TOTAL 72 40.25
TOTAL
DE
PUNTOS
NIVEL DE
FLEXIBILIDAD
%
72 56
Planeación y Control de la Producción
RESULTADOS DEL ANALISIS
PORCENTAJE DE
CUMPLIMIENTO
DE LA
FLEXIBILIDAD
CANTIDAD VALOR MULTIPLICACION
NO CUMPLE 2 0 0
CUMPLE UN 25% 3 0.25 0.75
CUMPLE UN 50% 4 0.50 2
CUMPLE UN 75% 7 0.75 5.25
FLEXIBLE 3 1 3
TOTAL 19 11
TOTAL
DE
PUNTOS
NIVEL DE
FLEXIBILIDAD
%
19 58
Manufactura
RESULTADOS DEL ANALISIS
PORCENTAJE DE
CUMPLIMIENTO
DE LA
FLEXIBILIDAD
CANTIDAD VALOR MULTIPLICACION
NO CUMPLE 7 0 0
CUMPLE UN 25% 3 0.25 0.75
CUMPLE UN 50% 3 0.50 1.5
CUMPLE UN 75% 2 0.75 1.5
FLEXIBLE 8 1 8
TOTAL 23 11.75
TOTAL
DE
PUNTOS
NIVEL DE
FLEXIBILIDAD
%
23 51
115

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
Control de Calidad
RESULTADOS DEL ANALISIS
PORCENTAJE DE
CUMPLIMIENTO
DE LA
FLEXIBILIDAD
CANTIDAD VALOR MULTIPLICACION
NO CUMPLE 3 0 0
CUMPLE UN 25% 1 0.25 0.25
CUMPLE UN 50% 5 0.50 2.5
CUMPLE UN 75% 2 0.75 1.5
FLEXIBLE 4 1 4
TOTAL 15
TOTAL
DE
PUNTOS
NIVEL DE
FLEXIBILIDAD
%
15 55
Diseño
RESULTADOS DEL ANALISIS
PORCENTAJE DE
CUMPLIMIENTO
DE LA
FLEXIBILIDAD
CANTIDAD VALOR MULTIPLICACION
NO CUMPLE 1 0 0
CUMPLE UN 25% 0 0.25 0
CUMPLE UN 50% 1 0.50 0.5
CUMPLE UN 75% 3 0.75 2.25
FLEXIBLE 2 1 2
TOTAL 7 4.75
TOTAL
DE
PUNTOS
NIVEL DE
FLEXIBILIDAD
%
7 68
Recurso Humano
RESULTADOS DEL ANALISIS
PORCENTAJE DE
CUMPLIMIENTO
DE LA
FLEXIBILIDAD
CANTIDAD VALOR MULTIPLICACION
NO CUMPLE 2 0 0
CUMPLE UN 25% 0 0.25 0
CUMPLE UN 50% 2 0.50 1
CUMPLE UN 75% 2 0.75 1.5
FLEXIBLE 2 1 2
TOTAL 8 4.5
TOTAL
DE
PUNTOS
NIVEL DE
FLEXIBILIDAD
%
8 56
116

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
Anexo 5
Resultados ETISA
Resultado General
RESULTADOS DEL ANALISIS
PORCENTAJE DE
CUMPLIMIENTO
DE LA
FLEXIBILIDAD
CANTIDAD VALOR MULTIPLICACION
NO CUMPLE 24 0 0
CUMPLE UN 25% 7 0.25 1.75
CUMPLE UN 50% 24 0.50 12
CUMPLE UN 75% 12 0.75 9
FLEXIBLE 5 1 5
TOTAL 72 27.75
TOTAL
DE
PUNTOS
NIVEL DE
FLEXIBILIDAD
%
72 38
Planeación y Control de la Producción
RESULTADOS DEL ANALISIS
PORCENTAJE DE
CUMPLIMIENTO
DE LA
FLEXIBILIDAD
CANTIDAD VALOR MULTIPLICACION
NO CUMPLE 5 0 0
CUMPLE UN 25% 1 0.25 1.25
CUMPLE UN 50% 9 0.50 4.5
CUMPLE UN 75% 3 0.75 2.25
FLEXIBLE 1 1 1
TOTAL 19 9
TOTAL
DE
PUNTOS
NIVEL DE
FLEXIBILIDAD
%
19 47
Manufactura
RESULTADOS DEL ANALISIS
PORCENTAJE DE
CUMPLIMIENTO
DE LA
FLEXIBILIDAD
CANTIDAD VALOR MULTIPLICACION
NO CUMPLE 14 0 0
CUMPLE UN 25% 3 0.25 0.75
CUMPLE UN 50% 2 0.50 1
CUMPLE UN 75% 3 0.75 2.25
FLEXIBLE 1 1 1
TOTAL 23 5
TOTAL
DE
PUNTOS
NIVEL DE
FLEXIBILIDAD
%
23 21
117

Diagnóstico del nivel de flexibilidad en PyMES del giro metal-mecánico
Control de Calidad
RESULTADOS DEL ANALISIS
PORCENTAJE DE
CUMPLIMIENTO
DE LA
FLEXIBILIDAD
CANTIDAD VALOR MULTIPLICACION
NO CUMPLE 4 0 0
CUMPLE UN 25% 1 0.25 1.25
CUMPLE UN 50% 5 0.50 2.5
CUMPLE UN 75% 3 0.75 2.25
FLEXIBLE 2 1 2
TOTAL 15 8
TOTAL
DE
PUNTOS
NIVEL DE
FLEXIBILIDAD
%
15 53
Diseño
RESULTADOS DEL ANALISIS
PORCENTAJE DE
CUMPLIMIENTO
DE LA
FLEXIBILIDAD
CANTIDAD VALOR MULTIPLICACION
NO CUMPLE 1 0 0
CUMPLE UN 25% 1 0.25 1.25
CUMPLE UN 50% 4 0.50 2
CUMPLE UN 75% 1 0.75 1.75
FLEXIBLE 0 1 0
TOTAL 7 5
TOTAL
DE
PUNTOS
NIVEL DE
FLEXIBILIDAD
%
7 71
Recurso Humano
RESULTADOS DEL ANALISIS
PORCENTAJE DE
CUMPLIMIENTO
DE LA
FLEXIBILIDAD
CANTIDAD VALOR MULTIPLICACION
NO CUMPLE 0 0 0
CUMPLE UN 25% 1 0.25 1.25
CUMPLE UN 50% 4 0.50 2
CUMPLE UN 75% 2 0.75 1.5
FLEXIBLE 1 1 1
TOTAL 8 5.75
TOTAL
DE
PUNTOS
NIVEL DE
FLEXIBILIDAD
%
8 72
.
118