Pablo MartÃn AceÃ±a - Santander

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Adquisición y absorción de entidades de crédito (1967-1984) Banco Cid 1967 Fomento de Gerona 1968 Banco Mataró 1968 Banca Jáudenes y Bárcena 1968 Banco Industrial de Cataluña 1969 Banco Continental 1970 Banco Comercial Español 1978 Banca Jover 1978 Banco de Murcia 1984 Banco Comercial de Cataluña 1984 Ofi cinas del Banco de Santander (1960-1985) 1960 132 1970 236 1974 321 1975 435 1976 520 1977 571 1978 678 1979 753 1980 795 1981 913 FUENTE: Anuarios Estadísticos del Consejo Superior Bancario. 1982 1.032 1983 1.055 1984 1.117 1985 1.146 su empatía y carisma personal. Ningún moderno experto en marketing subvaloraría la aparente ingenuidad del modelo, menos aún si se tiene en cuenta que la gran banca mixta se había acostumbrado a los cómodos beneficios asegurados por su poder oligopolístico y por el excepcional desarrollo de la economía española en esos años, de modo que para hacer negocio bastaba con esperar al cliente en el confort del despacho. Cualquiera que fuese el calificativo que la innovadora forma de gestión del Banco de Santander recibiese hoy en el ámbito de la mercadotecnia, es difícil superar la expresividad con la que los ocupados en estas tareas definían su esencia con términos tales como «picar puertas» o el no menos sugerente de «salir a vender dinero». En efecto, salir a la calle en busca de clientes fue una de las innovaciones en el modo de hacer banca que introdujo el Santander para competir con otras entidades y para ganar cuota de mercado en un periodo caracterizado por el intervencionismo administrativo. Por las mañanas, los directores de sucursales permanecían Una de las claves sobre las que descansó el éxito del banco en esta etapa fue su modelo de organización ágil y flexible en sus despachos, desempeñando las labores administrativas ordinarias que se suelen ejecutar en cualquier oficina bancaria: resolución de expedientes de petición de créditos, operaciones de descuento, revisión de la contabilidad y atención a los clientes. Era por la tarde cuando se lanzaban a cumplir con la que consideraban una de sus misiones más genuinas: captar negocio. En las ciudades recorrían talleres, tiendas, almacenes y comercios de todo tipo, grandes y pequeños, ofreciendo los servicios del Banco. En los pueblos se trababa conocimiento con los agricultores acudiendo a los campos de labor, donde se podía hablar sin interrumpir las faenas. Estamos ante un proceder singular, que al parecer no practicaban los empleados de las entidades competidoras. No había que esperar sentados a que los empresarios, comerciantes, tenderos y almacenistas se acercaran a las sucursales: los del Santander iban a su encuentro. Se trataba de ofrecer dinero aunque en ese momento el cliente no lo pidiese. El propósito del ofrecimiento era atraerle a la órbita de la entidad; era una manera de actuar que terminaba dando sus frutos: se le abrían líneas de crédito, aunque no las necesitase, pero se hacía para que el cliente supiese que podía acudir a la entidad porque, llegado el caso, se activarían de inmediato esas facilidades. Pero al proceder de esta manera, los responsables de sucursales no sólo captaban negocio sino que también conseguían establecer una relación más personal y directa con el futuro prestatario y tener un conocimiento más ajustado de la empresa, de la fábrica o de la explotación agraria. En aquellos tiempos no había nada más eficaz que la cercanía al comerciante o al agricultor. En esta misión, como la calificaban los propios empleados de la entidad, disponían del concurso, e incluso de la complicidad, de Botín y Tarrero, pues a ambos les gustaba este modo de hacer banca y seguían con atención la marcha de cada una de las agencias, espacios donde ellos pensaban, con acierto, que se encontraba el auténtico nervio, la verdadera clave del negocio. Los dos viajaron de manera incansable por toda España visitando sucursales, entrevistándose con los directores, examinando con ellos las cuentas, analizando los riesgos, repasando la situación general de la plaza y resolviendo los problemas materiales, de funcionamiento y también personales, que les exponían los empleados de la agencia. Las visitas servían asimismo para que Botín y Tarrero calibrasen la valía de la plantilla, la eficacia de cada persona en el puesto que desempeñaba y la posibilidad de asignarle, en su caso, un cargo de mayor responsabilidad. Para Botín y Tarrero no había sucursal o agencia, por pequeña que fuera, que no mereciese una visita. Tampoco había problema pequeño que no atendiesen. Ambos sabían que los fundamentos del negocio estaban en la red y que de allí salían la mayor parte de los beneficios, del pequeño y mediano préstamo y del descuento de letras. El presidente tenía verdadera devoción por la gente de la red y lo demostraba siempre que podía. Sin duda, el buen funcionamiento del modelo radicaba en la entrega de los hombres que trabajaban en cada una de las sucursales, pero también en una cuidada estrategia de expansión territorial, en una organización funcional de la red bien pensada. Un elemento esencial de su óptimo resultado fue la planificación rigurosa de la cartera de clientes y la aplicación de unos criterios estrictos sobre riesgos, así como el cumplimiento escrupuloso de las directrices elaboradas en la sede central del paseo de Pereda y en el férreo control ejercido desde la inspección técnica. La estrategia de apertura de sucursales del Banco de Santander trató de hacer compatible un doble objetivo; de un lado, establecerse LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985 199
Cádiz Sedes territoriales Desde 1962, el Banco de Santander aumentó espectacularmente su representación por toda la geografía, implantándose en la mayoría de las capitales de provincia y multiplicando su red de agencias. 200 LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985 Las Palmas
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