Pablo Martín Aceña - Santander

descrito en el epígrafe previo. No es de extrañar
por ello que la decisión de aprovechar las
nuevas tecnologías tuviera como principal motivación
inicial reducir los costes operativos de
la red, para que la estrategia de crecimiento y
competencia del Banco pudiera seguir apoyandose
en su ensanchamiento. El puro componente
geográfico de buena parte de los costes y
las ingentes tareas manuales de back office que las
sucursales realizaban, explican la decisión tanto de
centralizarlas, para aprovechar las economías
de escala, como de mecanizarlas. Porque en una
entidad cuyo intenso crecimiento de esos años se
basó en el aumento de su red, los beneficios de
liberar recursos humanos en las tareas manuales
de back office se derivaron no tanto de su reutilización
en las tareas de front office en las propias
oficinas ya existentes, o en las tares específicas
de los servicios centrales, sino, sobre todo, para
ir desplazando personal hacia las que se iban incorporando
rápidamente al sistema.
Desde 1969 las memorias de la entidad van
proporcionado, año tras año, una imponente
lista de las aplicaciones informáticas con las
que se van integrando en el proceso de centralización
y mecanización las distintas operaciones
de las oficinas, agencias y sucursales que se van
incorporando al teleproceso en tiempo real, con
Madrid, en 1973, y Barcelona, en 1974, como
pioneras, pero con todas ellas ya conectadas
antes de acabar la década. Si el beneficio directo
del proceso en términos de ahorro y de las subsiguientes
posibilidades de reciclaje de personal
fueron importantes, la informatización proporcionó
otros dos subproductos de enorme valor.
En primer lugar, la información casi instantánea,
verificada, y por oficina, de todas
las operaciones relevantes, entre las que cabe
citar, a modo de ejemplo, las disponibilidades
en caja y en el Banco de España, los saldos interbancarios,
los saldos de corresponsales en
moneda extranjera, las existencias de billetes
extranjeros, las operaciones con valores, los
créditos concedidos, los efectos redescontados
en el día y las operaciones de la División Internacional.
No es preciso subrayar las enormes
posibilidades que la información centralizada
abrió en términos de gestión, control interno,
evaluación de riesgos y diseño de estrategias
y, en consecuencia, las ventajas comparativas
que otorgó a las entidades que se adelantaron
en su uso. Pero sí es importante insistir en los
cambios organizativos que desencadenó, se
plasmaran o no en los organigramas formales
internos, porque además de los desplazamientos
geográficos y funcionales, fue la propia y
poderosa Inspección Técnica, como responsable
de los aspectos técnico-organizativos y de
control, la que hubo de sufrir los correspondientes
ajustes, especialmente en lo que se refiere
a la Intervención Contable y a la Inspección
Interna. Aunque el traslado final a Madrid
de la Intervención General y de la Auditoría se
produjo ya en la segunda mitad de los ochenta,
fuera, por tanto, del periodo cubierto en este
capítulo, la centralización contable y la mecanización
ya habían ido forzando cambios de
hecho en los centros de decisión y en los métodos
de gestión, con el progresivo relevo de sus
responsables, siempre cuidadoso, casi impecable
en sus formas externas, pero riguroso, casi
implacable, en sus efectos internos.
El otro importante subproducto de la integración
contable de las oficinas a través del teleproceso,
la contabilización de las operaciones
en tiempo real, se tradujo en un drástico acortamiento
entre las fechas valor de las operaciones,
con las consiguientes ventajas obvias para
los clientes y, en consecuencia, una vez más,
como mecanismo de atracción en la captación
de clientela; pero también fueron fundamentales
los beneficios directos del ahorro derivado
de la importante reducción de las inmovilizaciones
de recursos retenidas en las «operaciones
en camino». Asimismo hay que señalar, por
último, el nada despreciable ahorro en los costes
de la seguridad, al reducirse drásticamente
el movimiento físico de documentos.
Sin embargo, donde el aprovechamiento de
las nuevas tecnologías proporcionó las ventajas
comparativas más importantes no fue en el
ahorro en los costes operativos medidos aisladamente,
sino en combinación con la clientela,
captada a través de la batería de servicios que se
El Santander supo obtener los
máximos beneficios de su temprana
informatización y con ello consiguió ventajas
comparativas sobre el resto de la banca
le fue ofreciendo, sobre todo de pagos, que es
donde las nuevas tecnologías, en combinación
con las políticas cooperativas entre los bancos,
y con el Banco de España, abrieron las mayores
posibilidades. El Banco de Santander mantuvo
una posición destacada en la oferta de los nuevos
servicios automatizados, entre los que la
domiciliación de recibos —como teléfono, gas,
agua, electricidad— el descuento de efectos, la
domiciliación de nóminas y el pago a proveedores
mediante transferencia electrónica, fueron
ofrecidos dentro de la red de la entidad bastante
antes de que se generalizaran en el resto de
la banca. Es más, el Banco de Santander también
se adelantó en la simplificación de algunas
prácticas mercantiles como, por ejemplo,
el truncamiento de talones en sus sucursales.
Y, por supuesto, toda la gama de posibilidades
de pago —y de otros servicios, sobre todo informativos—
abiertas a través del uso de tarjetas
electrónicas en cajeros automáticos dentro y
fuera de las oficinas bancarias, y en las compras,
primero en grandes almacenes y gasolineras, y
después de forma generalizada. El Banco de
Santander participó en la fundación del Sistema
4b, con la tarjeta electrónica 4b como su principal
producto, conjuntamente con los bancos
Central, Banesto e Hispanoamericano, 25 y pronto
empezó a emitir también la Visa y después la
tarjeta MasterCard. 26
De especial importancia, no por su éxito,
que fue limitado, sino por su efecto de marketing,
fue la introducción del «Banco en Casa» —nuestra
«vedette» es el término usado en las memorias—,
un área de negocio en la que el Banco de
Santander fue líder absoluto no sólo en España
sino en toda Europa. Todavía hoy es objeto de
preocupación, y de cierta perplejidad para las
autoridades económicas españolas, las razones
por las cuales el uso de las tarjetas, más
allá de la extracción de billetes en los cajeros,
es muy bajo en relación a otros países, mientras
que la domiciliación de recibos, o el propio
truncamiento de todo tipo de documentos, por
ejemplo, son prácticas generalizadas que no
se utilizan, sin embargo, en otras latitudes de
sólida tradición financiera. Y aún preocupan
más las dificultades para extender el uso de
Internet y, en general, de los avances tecnológicos
en el mundo de las telecomunicaciones.
Pero, al margen de la responsabilidad que quepa
atribuir a esa idiosincrasia específica de la
clientela española, el éxito limitado del Banco
en Casa en los primeros años ochenta fue un
ejemplo ilustrativo de las dificultades de ir demasiado
adelantados en materia de innovación
informática. De hecho, a la marcha del proyecto
se le impuso una ralentización forzada, a la
espera de una incorporación más general del
resto de la banca al proceso de mecanización
y al consiguiente uso de las nuevas tecnologías
en las operaciones interbancarias. Pero los beneficios
de imagen como entidad innovadora y
dinámica sí que fueron apreciables.
La generalización de los avances informáticos
y su aplicación en el desarrollo de las comunicaciones
interbancarias, fue el paso imprescindible
LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985 207