ASIENTO CONTABLE - CISS

ASIENTO CONTABLE
ASIENTO CONTABLE
Accounting entry
Un asiento contable o un apunte
contable es una anotación en el Libro
Diario, de conformidad con los principios
de la partida doble, para registrar un
hecho económico que afecte a la empresa
y susceptible de representación contable.
Se entiende por hecho económico
cualquier operación que afecte a la empresa
desde el punto de vista económico
o financiero, en definitiva que modifique
su situación patrimonial. Si el hecho económico
no afecta al patrimonio cualitativa
o cuantitativamente, no será recogido
por la contabilidad y no se realiza asiento
contable.
Los hechos económicos deben tener
constancia escrita para que la información
quede registrada y estar acompañados
de un documento que los acredite y
justifique, adecuado a su naturaleza (factura,
escritura, recibo, letra de cambio
etc.). Un hecho económico se convierte
en hecho contable cuando se formula el
correspondiente asiento.
La partida doble es un sistema de registro
contable por medio del cual en el
activo se representan los bienes y derechos
controlados por la empresa y en el
patrimonio neto y pasivo las fuentes de
financiación propia y ajena, respectivamente,
que se han aplicado en la adquisición
del activo.
Las fuentes de financiación son el
origen de la empresa, y el activo la aplicación
de ese origen, de las fuentes de financiación.
De estos razonamientos se desprende
el principio fundamental de la partida
doble: A = PN + P
Por tanto en todo hecho económico
y en su contabilización debemos distinguir:
- Un origen o financiación que se registra
en el Haber.
- Un destino o fin que se registra en el
Debe.
Los principios o criterios que se aplican
al contabilizar por partida doble son:
- No hay deudor sin acreedor y viceversa.
- La cuenta que recibe o deudora recibirá
las anotaciones en el debe.
- La cuenta que entrega o acreedora
recibirá las anotaciones en el haber.
- Las cuentas deudoras y acreedoras
van separadas por la preposición "a",
que significa que la cuenta deudora
recibe patrimonio y se lo debe a la
cuenta acreedora.
Para realizar los asientos contables
en el libro Diario utilizaremos "las cuentas"
(véase cuenta), las podemos definir
como instrumentos de representación y
medida de los elementos patrimoniales,
es decir de cada bien, derecho, obligación
y deuda que forma parte de la empresa.
Las cuentas que están recogidas en la
cuarta parte del Plan General Contable
"Cuadro de Cuentas", sirven para unificar
la nomenclatura de los elementos patrimoniales,
y aunque esta parte del Plan
General no es de obligado cumplimiento
para las empresas, casi todas lo siguen
fielmente.
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ASIENTO CONTABLE
Partidas Debe Haber
(XXX) Cuenta que recibe o deudora
(XXX) Cuenta que entrega o acreedora
Importe
Importe
Por razones de presentación se omite
la letra "a" en columna entre el debe y
el haber
Siempre que se carga una cuenta o
más, hay que abonar otra cuenta o más
por el mismo importe total. El asiento
tiene que cuadrar.
Se denominan asientos simples cuando
intervienen dos cuentas y asientos
compuestos cuando intervienen más de
dos cuentas.
Ejemplo: una empresa adquiere un
procedimiento de fabricación valorado
en 3.000 € abonándolo a través de su
cuenta corriente bancaria.
Debe Haber
(203) Propiedad Industrial 3.000
(572) Banco e instituciones de crédito c/c vista, euros 3.000
La cuenta "propiedad industrial" es
deudora porque ha recibido el procedimiento
de fabricación (propiedad industrial
es la cuenta que representa al elemento
patrimonial), y aparece registrada
en el debe o al lado izquierdo del asiento.
La cuenta "Banco e instituciones de
crédito c/c vista, euros" es acreedora porque
ha entregado el dinero necesario para
adquirir la propiedad industrial, y se
registra en el haber o al lado derecho del
asiento.
La cuenta situada en el haber del Diario
informa sobre el origen de los fondos
y la del debe del Diario indica el destino
dado a los recursos financieros.
Con el dinero del banco (origen) hemos
adquirido la propiedad industrial
(aplicación o destino).
Al realizar un asiento contable se realizan
los siguientes pasos:
- Analizar el hecho económico y seleccionar
las cuentas que lo representan.
- Ver a que masa patrimonial pertenecen
las cuentas que intervienen.
- Aplicar en convenio del cargo y el
abono (véase convenio del cargo y el
abono), es decir efectuar las anotaciones
correctamente en el debe o
en el haber atendiendo a su funcionamiento
según a la masa patrimonial
a la que pertenecen.
- Valorar el hecho económico en unidades
monetarias.
- Comprobar que se cumple el principio
de la partida doble, es decir que
la suma de los importes anotados en
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ASIENTO CONTABLE
el debe coincide con la suma de los
importes recogidos en el haber.
Todos los asientos se realizan en orden
cronológico.
Ejemplos:
Se constituye una sociedad anónima
con la aportación de los socios de: un
edificio valorado en 500.000 € (valor estimado
del terreno 100.000 €), mobiliario
valorado en 150.000 € y 200.000 € depositados
en cuenta corriente bancaria a
nombre de la sociedad.
(211) Construcciones
(210) Terrenos y bienes naturales
Debe
400.000
100.000
Haber
(572) Banco instituciones de crédito c/ vista euros
200.000
(100) Capital social 700.000
La empresa, adquiere maquinaria por
valor de 5.000 € (IVA 16%). Pagando el
50% al contado y aceptando letra a 6 meses
por el resto.
(213) Maquinaria
(472) Hacienda publica IVA soportado
(525) Efectos a pagar a corto plazo
(572) Banco instituciones de crédito c/ vista euros
Debe
5.000
800
Haber
2.900
2.900
La unidad económica recibe factura
del consumo mensual de electricidad
250 euros dejando pendiente el pago de
su importe. (IVA 16%)
(628) Suministros
Debe
250
Haber
(472) Hacienda publica IVA soportado
40
(410) Acreedores por prestación de servicios 290
La empresa recibe una fianza a tres
meses como garantía del cumplimiento
de una obligación por valor de 1.000 €.
que le es ingresada en su cuenta corriente
bancaria
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BALANZA DE SERVICIOS
Debe Haber
(572) Banco instituciones de crédito c/c vista euros 1.000
(560) Fianzas recibidas a corto plazo 1.000
La firma factura por el alquiler de
unos locales comerciales 600 euros que
quedan pendientes de cobro. (IVA 16%).
Debe
(440) Deudores 696
(752) Ingresos por arrendamientos
(477) Hacienda publica IVA repercutido
Haber
600
96
M. MERCEDES RUIZ DE PALACIOS VILLAVERDE
Véase también: "Cuenta".
BALANZA
DE SERVICIOS
Services balance
I. CONCEPTO • II. ¿QUÉ SE INCLUYE EN LA
BALANZA DE SERVICIOS? 1. Turismo y viajes 2.
Transporte 3. Comunicaciones 4. Construcción
5. Seguros 6. Servicios financieros 7. Servicios
informáticos y de información 8. Servicios a
empresas 9. Servicios personales, culturales y
recreativos 10. Servicio gubernamentales 11.
Royalties y rentas de la propiedad inmaterial •
III. LA BALANZA DE SERVICIOS DE ESPAÑA
I. CONCEPTO
La balanza de servicios incluye los ingresos
por la prestación de servicios a no
residentes y los pagos por servicios recibidos
de no residentes, siempre que no
constituyan factores de producción (trabajo
y capital), ya que en ese caso son
contabilizados como rentas.
II.
¿QUÉ SE INCLUYE EN LA
BALANZA DE SERVICIOS?
Los servicios que se incluyen en la
balanza de servicios son los siguientes:
1. Turismo y viajes
Incluye los bienes y servicios adquiridos
en una economía por viajeros, residentes
en otra, que se desplazan para fines
de negocios o personales —incluidos
los de salud y educación—, con estancias
inferiores a un año.
2. Transporte
Las rúbricas de transporte recogen
tanto los fletes y pasajes como los servicios
auxiliares. Estos últimos reúnen toda
la amplia gama de servicios prestados a
los medios de transporte en puertos, aeropuertos,
terminales, etc., tales como
los de carga y descarga, almacenamiento
de equipo y, en general, gastos relacionados
con la escala de medios de transporte.
Se excluyen los suministros de combustible
y otras mercancías, que están
contabilizados en la balanza comercial.
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BALANZA DE SERVICIOS
3. Comunicaciones
En esta rúbrica se contabilizan los
servicios postales y de correos, los relacionados
con la transmisión del sonido,
la imagen, télex y telefax, telegrama, cable,
radiodifusión, comunicación por satélite,
correo electrónico, etc.
4. Construcción
Los datos de servicios de construcción
recogen los ingresos por servicios
de construcción prestados por empresas
residentes, los pagos registran los realizados
por no residentes, cuando no hay
una sucursal o filial en el país donde se
realiza la obra.
5. Seguros
Además de los seguros comerciales,
se incluyen en este epígrafe los de vida,
las aportaciones a fondos de pensiones,
los seguros personales de accidente, sanitarios,
accidente de vehículos, responsabilidad
civil, incendios y daños a la propiedad,
etc., y los reaseguros.
6. Servicios financieros
Recogen una amplia gama de los servicios
de intermediación financiera.
7. Servicios informáticos y de información
Registra los cobros y pagos por servicios
de hardware.
8. Servicios a empresas
En esta rúbrica, además de los servicios
comerciales y del leasing operativo,
se incluye, bajo la denominación genérica
de otros servicios prestados a las empresas,
una amplia gama de transacciones
de este tipo que no cabe encuadrar
en otros conceptos: servicios de publicidad
y estudios de mercado, investigación
y desarrollo, servicios jurídicos, contables,
de asesoría, arquitectura, ingeniería,
traducción e interpretación, seguridad,
servicios de formación, etc.
9. Servicios personales, culturales y recreativos
Recoge los servicios audiovisuales y
el conjunto de servicios personales, culturales
y recreativos.
10. Servicio gubernamentales
Recoge los cobros y pagos ligados a
gastos de embajadas, consulados, unidades
militares, etc., y los gastos relacionados
con la prestación, por el gobierno español,
de servicios de salud, educación,
gastos administrativos, oficinas de turismo,
instituciones educativas, etc
11. Royalties y rentas de la propiedad
inmaterial
En esta rúbrica se registran los cobros
y pagos de los derechos de explotación
de patentes, marcas, modelos e inventos,
así como los derechos de autor.
III.
LA BALANZA DE SERVICIOS DE
ESPAÑA
Al igual que uno de los elementos característicos
de la economía española ha
sido la existencia de continuos déficits
comerciales, otra de las características de
nuestra economía ha sido la existencia
de una balanza de servicios con elevados
superávits, que compensaba los déficits
comerciales, especialmente en las fases
bajas del ciclo económico. Sin embargo,
en los últimos años se ha producido una
signficativa reducción en la capacidad
compensadora del saldo de la balanza de
servicios, no sólo porque el desequilibrio
comercial se ha acrecentado, especialmente
en los últimos años, sino porque,
además, el superávit de la balanza de servicios
se ha reducido sustancialmente.
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BALANZA DE SERVICIOS
La reducción del superávit de la balanza
de servicios se explica por la conjunción
de una importante reducción en
el superávit de turismo y viajes, unido a
la aparición de un creciente déficit de los
servicios no turísticos.
El superávit de turismo y viajes se ha
reducido desde nuestra incorporación a
la Comunidad Económica Europea, pasando
desde el 4,6% del PIB registrado
en 1986, hasta situarse en 2007 en tan sólo
el 2,2%, el nivel más bajo registrado en
estas dos décadas. A esta reducción ha
contribuido tanto la reducción (en términos
de PIB) de los ingresos por turismo y
viajes, como el aumento en los pagos.
Los menores ingresos turísticos son consecuencia
del cambio de perfil del turista
extranjero, que ha reducido el número
de pernoctaciones y su gasto medio, así
como de la creciente competencia internacional,
mientras que la tendencia de
aumento de los pagos por turismo está
asociada al crecimiento de nuestro nivel
de renta per cápita.
Los servicios no turísticos han aumentado
sustancialmente su participación
en el PIB, tanto en lo referente a los
ingresos como, en especial, a los pagos.
El aumento experimentado por los pagos
de los servicios no turísticos está asociado
a la penetración del capital extranjero
y a la dependencia tecnológica exterior.
Así, son los servicios prestados a las empresas
y los royalties y rentas de la propiedad
inmaterial los responsables del incremento
de nuestros pagos al exterior.
Cuadro 1. BALANZA DE SERVICIOS (% del PIB)
1986 2007
Ingresos Pagos Saldo Ingresos Pagos Saldo
Total Servicios
Turismo y
Viajes
Otros Servicios
8,0 3,1 4,9 8,9 6,7 2,2
5,2 0,7 4,6 4,0 1,4 2,6
2,8 2,4 0,4 4,9 5,3 -0,4
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Balanza de Pagos del Banco de
España
Cuadro 2
BALANZA DE SERVICIOS POR COMPONENTES 2007 (miles de millones de euros)
Ingresos Pagos Saldo
Turismo y viajes 42,2 14,4 27,8
Transportes 15,6 17,9 -2,3
Fletes 5,7 11,6 -5,9
Pasajes 5,3 3,2 2,1
- Aéreos 5,0 3,1 1,9
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BALANZA DE SERVICIOS
BALANZA DE SERVICIOS POR COMPONENTES 2007 (miles de millones de euros)
- Terrestres y otros 0,0 0,0 0,0
- Marítimos 0,2 0,1 0,1
Otros (a) 4,6 3,1 1,5
Comunicaciones 1,2 2,2 -1,0
Construcción 3,0 1,3 1,7
Seguros 1,8 1,9 -0,1
Servicios financieros 4,3 3,8 0,5
Servicios informáticos 3,9 1,9 2,0
Servicios prestados a las
empresas
20,4 24,0 -3,6
Comerciales (b) 1,4 1,6 -0,2
Leasing operativo (c) 0,8 1,3 -0,5
Otros servicios prestados
a las empresas
Servicios personales, culturales
y recreativos
18,2 21,0 -2,8
1,2 1,8 -0,6
Audiovisuales 0,5 1,0 -0,5
Otros servicios culturales
y recreativos
Servicios gubernamentales
Royalties y rentas de la
propiedad inmaterial
0,7 0,8 -0,1
0,7 0,3 0,4
0,4 2,4 -2,0
Total 94,1 71,9 22,2
a. Recoge los servicios de apoyo y auxiliares al transporte
b. Incluida negociación internacional de mercancías
c. Incluido alquiler de medios de transporte sin tripulación
Fuente: Banco de España
JESÚS PAÚL GUTIÉRREZ
Véase también: "Balanza de pagos".
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CARTERA DE NEGOCIOS
CARTERA
DE NEGOCIOS
Business portfolio
I. CONCEPTO • II. ANÁLISIS DE LA CARTERA DE
NEGOCIOS 1. La matriz del Boston Consulting
Group. 2. Otras matrices de negocio
I. CONCEPTO
El término cartera de negocios hace
referencia al conjunto de actividades que
realiza la empresa y que son objeto de
transacción económica en el mercado.
De manera que la empresa produce o
presta más de un bien o servicio que va
dirigido, cada uno de ellos, a un mercado
diferenciado, es decir, que el conjunto
de clientes potenciales y competidores
resultan diferentes para cada bien o servicio
ofertado por la empresa. Esta circunstancia
permite suponer que la posición
competitiva de la empresa podría
resultar diferente para cada producto o
servicio, además de que los beneficios
reportados por cada uno de ellos pueden
suponer una proporción diferente
de las ventas individuales, y requerir diferentes
inversiones y comportamientos
estratégicos en el seno de la organización.
II.
ANÁLISIS DE LA CARTERA DE
NEGOCIOS
Para analizar las carteras de negocio y
las necesidades de cada producto o servicio
que ofrece la empresa, se plantean
diferentes técnicas que facilitan su gestión
y análisis, como la matriz del Boston
Consulting Group, entre otras.
1. La matriz del Boston Consulting
Group
La matriz del Boston Consulting
Group muestra en forma gráfica las diferencias
entre los diferentes productos o
servicios que produce o presta la empresa.
Para llevar a cabo esta representación,
se utiliza un eje de ordenadas, en donde
el eje X representa la parte relativa de
mercado que está ocupando la empresa
para ese producto con respecto a su
principal competidor o empresa rival
más grande de esa industria. El eje Y representa
la tasa de crecimiento de las
ventas de la industria. Para cada uno de
los ejes se establecen tres medidas, la
menor, la mayor y la intermedia, delimitando
de esta manera cuatro casillas en
función de los valores que la empresa
considera adecuados para sus características.
En función de los ejes anteriores, la
empresa representa sus productos o servicios
en alguna de las cuatro casillas de
la matriz, siendo la representación círculos,
cuyo tamaño indica la proporción de
ingresos que supone esa actividad para la
empresa. Dentro de cada círculo se reseña
que parte de ese volumen de ingresos
suponen beneficios generados por esa
unidad de negocio. Según donde se ubiquen
los productos dentro de la matriz, y
cual sea la relación de volumen de ingresos-margen
de beneficios, la dirección de
la empresa tendrá indicadores de que tipo
de estrategia es más adecuada para
cada uno de ellos.
Cada una de las casillas de la matriz,
como se ha indicado, recogerá productos
con características semejantes y requerirá
un conjunto de comportamientos
determinados.
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CARTERA DE NEGOCIOS
La casilla I, interrogantes, recoge
aquellos productos o servicios que suponen
una pequeña cuota de mercado, pero
que participan en mercados con una
elevada tasa de crecimiento, de manera
que la empresa se plantea dos tipos de
comportamiento estratégico para ellos,
en primer lugar podría actuar penetrando
o desarrollando el mercado o desarrollando
el producto o, en segundo lugar
plantearse su venta a una empresa de
la competencia. La casilla II considera los
productos estrellas, que son aquellos
que representan las mejores oportunidades
de la empresa a largo plazo, tanto en
ventas como en beneficios, por lo que
requieren elevadas inversiones que refuercen
su posición de dominio. En este
cuadrante de la matriz cabe plantearse
las estrategias de integración vertical, así
como las de penetración y desarrollo del
mercado y desarrollo del producto.
Los productos vaca, incluidos en la
casilla III, representan los productos que
poseen una cuota de mercado muy alta
pero se encuentran en un sector con tasas
bajas de crecimiento. Son productos
generados de grandes ingresos, más de
los que precisa para su funcionamiento
óptimo, por lo que son los generadores
de recursos para productos ubicados en
las otras tres casillas. Los comportamientos
estratégicos se centrarán en intentar
mantener la posición de dominio a través
del desarrollo del producto. La casilla IV
considera aquellos productos que son un
dilema, ya que poseen una baja cuota relativa
de mercado y la tasa de crecimiento
del mismo es baja o inexistente, denotando
una débil posición. Ante esta situación
cabe plantearse la posibilidad de eliminar
el producto o focalizarnos sobre
alguna parte de mercado con capacidad
de crecimiento con la intención de buscar
nicho de crecimiento.
Las ventajas del modelo son: centra
su atención en las características de las
diferentes unidades de negocio de la empresa,
evaluando las necesidades de inversión
que requeriría cada una de ellas,
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CARTERA DE NEGOCIOS
además de poder evaluar como se genera
el flujo de efectivo capaz de llevar a cabo
las inversiones. Esto es debido a que
generalmente, el comportamiento de la
matriz es circular y hacia la derecha, por
lo que permite estimar cual sería la evolución
más probable de la cartera de negocio
y la necesidad de intentar tener
productos en todas las casillas de la matriz
para permitir el relevo de los mismos
y la continuidad de la empresa a largo
plazo.
Los inconvenientes del modelo son:
la simplificación de los productos en cuatro
casillas puede limitar la capacidad de
representar la realidad de la empresa, ya
que es muy probable que existan productos
ubicados en situaciones intermedias
y, por tanto, las recetas genéricas
que ofrece el modelo resultan insuficientes.
Por otro lado, la matriz no deja de
ser una representación estática de la realidad,
una foto fija de un momento temporal,
que no recoge variables indicadoras
de tendencias futuras, ni la sostenibilidad
de las ventajas competitivas actuales
o el tamaño del mercado.
2. Otras matrices de negocio
a) La matriz interna-externa (IE)
Creada para tamizar negocios en General
Electric, es una matriz que representa
los negocios en los que participan
la empresa, al igual que hacía la matriz
del Boston Consulting Group, recogiéndolos
en diferentes casillas según sus características.
La diferencia con la anterior
estriba en la información que se recoge
en los ejes y el número de casillas, que
en éste caso son nueve. La información
que se recoge en los ejes presenta dos
dimensiones fundamentales, por un lado
los totales ponderados EFI en el eje de
las X y los totales ponderados EFE en el
eje de las Y, estableciendo para cada uno
de ellos tres intervalos de variación, entre
1 y 1,99 que indica una posición débil
o baja, entre 2 y 2,99 una posición media
y entre 3 y 4 una posición alta o fuerte.
La matriz da lugar a tres grandes espacios
con diferentes implicaciones estratégicas,
ya que cada uno de ellos supone
un conjunto de recomendaciones
diferenciado. El primer espacio, el delimitado
por las casillas I, II y IV recogería
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CARTERA DE NEGOCIOS
los comportamientos tendentes a crecer
y construir, incidiendo en la penetración
y/o desarrollo del mercado o desarrollo
del producto, además de valorar la posibilidad
estrategias de integración vertical.
Las casillas III, V y VII componen el segundo
espacio y consideraría los comportamientos
de retener y mantener y las
estrategias más adecuadas para ello, como
la penetración en el mercado o el desarrollo
del producto. El último espacio
lo integran las casillas VI, VIII y IX, que
incluyen las actividades orientadas a la
cosecha o desinversión. Ante esta matriz,
la alta dirección debe buscar la necesidad
de tener productos ubicados en los tres
espacios representados por las casillas
como garantía de continuidad.
b) La matriz de la gran estrategia
Es un instrumento muy utilizado para
formular estrategias alternativas. Se
definen cuatro cuadrantes a partir de la
posición competitiva del producto que la
empresa ofrece y el crecimiento del mercado,
estableciendo a continuación las
estrategias que la empresa podría desarrollar
en cada uno de ellos siguiendo un
orden de atractivo y relevancia en su aplicación
Los productos ubicados en el cuadrante
I se encuentran en una posición
inmejorable, por lo que la tendencia sería
a incidir en los mismos mercados con
los mismos productos, con el fin de
aprovechar toda su potencialidad o valorar
estrategias como la integración o la
diversificación; la elección de un comportamiento
u otro vendrá condicionado
por la capacidad financiera de la empresa.
Si se ubican en la casilla II, donde el
mercado tiene un crecimiento importante,
habrá que valorar cuales son las circunstancias
que justifican una posición
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CARTERA DE NEGOCIOS
competitiva débil e intentar compensarlas,
bien adquiriendo un competidor con
ventajas competitivas distintivas o buscar
la fórmula para incidir más en el mercado.
Si los producto se ubican en la casilla
III, indica que se orienta hacia mercados
que están maduros en donde además se
carecen de habilidades suficientes para
tener una posición competitiva fuerte,
por lo que se tendrá que optar por buscar
la ventaja para competir en un nicho
del mercado o por introducir cambios
drásticos para evitar mayor deterioro a
largo plazo. Finalmente, la casilla IV indica
que la empresa probablemente esté
compitiendo con ese producto en un
sector maduro con un argumento competitivo
relevante que le dota de una
buena posición, siendo una actividad
que genera una importante fuente de ingresos,
por lo que los comportamientos
adecuados serían los tendentes a crecer
horizontalmente adquiriendo competidores
y reforzando las posición de dominio
o diversificar en actividades conexas
que le permitan seguir creciendo y generando
flujos de caja.
Existen otras matrices para la gestión
de carteras de negocio, como la matriz
cuantitativa de la planificación estratégica
(MCPE), centrada en aspectos tanto cualitativos
como cuantitativos, valorando
factores clave externos de tipo económico,
político, legal, social, cultural, tecnológico
o competitivo, asignándole un valor
ponderado a cada uno de ellos. Con
posterioridad y aplicando la matriz del
Boston Consulting Group, la matriz interna-externa
(IE) y otros análisis como
la matriz DAFO o la matriz de la posición
estratégica y la evaluación de la acción
(PEYEA), se le dota a la matriz cuantitativa
de la planificación estratégica de un
cuerpo de información capaz de generar
estrategias alternativas de manera objetiva.
En cualquier caso, la elección de una
estrategia u otra dentro de cada sistema
elegido para la gestión de la cartera de
negocio de la empresa, además de considerar
los aspectos de tipo financiero, inherentes
a toda estrategia elegida y aplicada,
y otras valoraciones sobre diferentes
variables del entorno, inciden aspectos
de carácter cultural y sicológico del
directivo o del consejo de dirección, además
de los valores y cultura empresarial,
optando según las circunstancias de cada
organización y su percepción de la realidad,
por estrategias más arriesgadas o
más conservadoras.
Véase también: "Matriz de negocios".
SANTIAGO CANTARERO SANZ
LO ESENCIAL SOBRE
CARTERA DE NEGOCIOS
Libros
· ALLEN, M. Diagramming GE s Planning
for What s WATT", en Corporate
Planning: Techniques and Applications.
Eds Allio y Pennintong, AMA-
COM, 1979, New York.
· DAVID, F. R. Conceptos de administración
estratégica. 1ª edición, Ed.
Prentice-Hall Hispanoamericana,
1997, México.
· MENGUZZATO, M. Y RENAU, J. J. La Dirección
Estratégica de la empresa. Un
enfoque innovador de Management.
1ª edición, Ariel Economía, 1991.
Madrid.
12 © CISS