IV - Revista Actualidad Empresarial

IV
Área Contabilidad (NIIF) y Costos
IV
Contenido
INFORME ESPECIAL El Lineamientos presupuesto generales y la relación para con diseñar el costo un estándar. sistema de Herramientas costos de gestión para las IV - 1
INFORMES ESPECIALES pequeñas Asignación y medianas del costo indirecto empresasfijo en una baja de la producción IV IV - 5- 1
Revisando Las notas de las crédito NIIF: Aplicaciones y su contabilización el Plan de acuerdo Contable al motivo General de Empresarial su emisión, aplicando (Parte II) IV IV - 8- 5
APLICACIÓN PRÁCTICA NIIF las cunetas 5 - Activos del PCGE no corrientes (modificado) mantenidos para la venta y operaciones discontinuas IV - 7
APLICACIÓN PRÁCTICA Temas Cierre y de casos las cuentas prácticos de NIIF resultados – provisiones, - Elemento subvenciones 8 Saldos Intermediarios (disminucion de de deuda Gestión y en
activos y Determinación fijos) NIC 37 del y Resultado NIC 20 del Ejercicio
IV-11 IV-11
GLOSARIO CONTABLE
IV-14
El presupuesto y la relación con el costo estándar.
Herramientas de gestión para las pequeñas y
medianas empresas
Ficha Técnica
Autor : C.P.C. Isidro Chambergo Guillermo
Título : El presupuesto y la relación con el costo estándar. Herramientas de
gestión para las pequeñas y medianas empresas
Fuente : Actualidad Empresarial Nº 254 - Primera Quincena de Mayo 2012
1. El presupuesto como instrumento de gestión
Un presupuesto son los esquemas de los planes proyectados
de acción de una empresa, y en particular constituyen las herramientas
de gestión para las pequeñas y medianas empresas
para un periodo de tiempo definido. El objeto fundamental
de un presupuesto es el de ayudar a obtener el control de los
diferentes aspectos de un negocio. Esto se logra comparando los
resultados obtenidos con las cifras del presupuesto y utilizando
estas últimas como una base de comparación o medida para
determinar la eficiencia de las operaciones.
Se puede hacer una caracterización de las pequeñas y medianas
empresas peruanas a partir de las fortalezas y debilidades que
afrontan en las cuatro áreas de la gestión empresarial 1 :
Pequeña empresa Fortalezas Debilidades
Dirección
Mercado
Cuentan con recursos
humanos.
Facilidad para autogenerarse
Productos esenciales y
formales
Ven compras y no proveedores
Déficit de alianzas estratégicas
Escaso desarrollo institucional
Poca inversión
Poca capacitación
Exportación reducida
Competencia por bajos
precios
Baja calidad
Producción Nivel de producción No se centra en la productividad
Finanzas Liquidez Rotación No optimiza ahorro inversión
Escasos proveedores de
crédito
1 Recursos S.A.C. Consultoría Empresarial.
Mediana
empresa
Dirección
Mercado
Producción
Fortalezas
Visión de mercado
Cuenta con recursos humanos
Acumulan capital
Productos esenciales, formales
y con servicios
Volumen de producción con
niveles de productividad
Debilidades
Escaso desarrollo de cadenas
de cooperación
No innovan productos
Precios más altos respecto al
exterior
Capacidad instalada ociosa
El fin primordial del control presupuestario es planear todas
las operaciones que permitan obtener la ganancia máxima
con una inversión mínima tanto de capital de trabajo como
de capital fijo 2 .
Consideramos que la finalidad del presupuesto es analizar la situación,
de determinar el curso que nuestro negocio debe seguir
y ayudar luego a la dirección en el control de las operaciones,
de modo que puedan obtenerse los objetivos deseados, o por
lo menos aproximarse a estos.
Se observará que los distintos autores hacen resaltar diferentes
objetivos. Son tres los objetivos de primordial importancia en
relación con los presupuestos, como sigue:
a. Planear y predecir, que incluye la determinación de normas
o políticas de acción, el planeamiento detallado de la futura
actuación y la preparación de las mejoras estimaciones posibles
por lo que respecta a las influencias externas sobre el
negocio.
b. Coordinación, que asegura que una empresa será operada
como un conjunto unificado y no simplemente como un
grupo de departamentos separados.
c. Control, incluye la asignación de la responsabilidad y la medición
de los resultados, con el fin de que pueda alcanzarse
la meta de las ganancias previstas 3 .
Podemos definir que el presupuesto es el conjunto de proyecciones
financieras, que se elaboran con el fin de predecir lo que
podrá suceder en una empresa en un periodo futuro, siendo
una expresión cuantitativa de los objetivos y metas de una
2 (Cartmell, NACA Year Book.
3 Capítulo XIII - Presupuestos (Manual del Contador de Costos - Teodoro Lang. Primera edición. Página
1295).
Informes especiales
N° 254 Primera Quincena - Mayo 2012
Actualidad Empresarial
IV-1

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Informes Especiales
empresa (plan de acción futuro) y sirve como medio de control
del avance hacia su logro.
La planeación consiste en establecer metas y desarrollar estrategias
para alcanzar esas metas. Los presupuestos muestran la
manera que se utilizarán los recursos para poner en práctica
la estrategia. El presupuesto maestro ayuda a los gerentes a
impetrar sus estrategias 4 . A continuación se grafica los planes
estratégicos y los planes operativos, los primeros son de largo
alcance y los segundos de corto plazo.
Estrategia
Planes estratégicos y planes operativos
Planeación
a largo
plazo
Presupuesto
a largo
plazo
Caso Nº 1
Planeación
a corto
plazo
Presupuesto
a corto
plazo
El análisis de precio-costo y volumen en la planificación de ventas
constituye una parte vital de la planificación de las ventas, en un
mercado competitivo, donde el precio y el volumen de ventas
son mutuamente independientes.
La estimación de la curva de la demanda y la curva del costo
unitario varía con el nivel de la producción. A continuación, se
detalla un cuadro relacionado con el precio-costo y volumen 5 .
Análisis de precio-costo y volumen en la planificación de ventas
Concepto
Presupuesto
tentativo
Alternativa A
Aumento
10% precio
Alternativa B
Aumento
del 10% del
volumen
Alternativa C
Aumento
del 10% en
el precio:
aumento en
el 5% en el
volumen
Volumen unidades 5 000 5 000 5 500 5 250
Ingreso 10 000 6 000 11 000 11 550
Costos variables 5 000 4 000 5 500 5 250
Margen contribución 5 000 5 500 6 300
Costo fijo 4 000 4 000 4 100
Utilidad S/.1 000 S/.2 000 S/.1 500 S/.2 200
Asimismo, la determinación del número y la variedad de los
productos que planea vender una compañía es crucial en el
desarrollo del plan de ventas. Tanto el plan estratégico como el
táctico deben incluir decisiones tentativas a cerca de las nuevas
líneas de productos que vayan a introducirse, las líneas de productos
que se vayan a discontinuar, las innovaciones y mezclas
de productos.
Modelo de presupuesto de ventas
Presupuesto de ventas
Año 2012
Unidades físicas
Zona de
venta
Julio Agosto Setiembre Total
1 1 000 1 125 1 210 3 335
2 600 650 675 1 925
3 925 900 960 2 785
4 430 450 475 1 355
Total 2 955 3 125 3 320 9 400
Zona de
venta
Julio Agosto Setiembre Total
1 S/.33 000 S/.37 125 S/.39 930 S/.110 055
2 19 800 21 450 22 275 63 525
3 30 525 29 700 31 680 91 905
4 14 190 14 850 15 675 44 715
Total S/.97 515 S/.103 125 S/.109 560 S/.310 200
Plan estratégico y táctico de ventas
Millones de nuevos soles
Productos 2011 2012 2013 2014 2015
A 1.50 1.70 1.90 1.90 1.30
B 1.40 1.80 1.90 2.85 3.90
C 0.36 0.50 0.45 0.50 0.70
Total 3.25 4.00 4.25 5.25 5.90
El presupuesto estratégico se inició el año 2011 y se proyectó
hasta el año 2015. El presupuesto de corto plazo o táctico es
el año 2012.
Caso Nº 2
Modelo de presupuesto de producción
La Empresa Perú S.A.C. proyecta sus ventas en unidades para el
tercer trimestre del 2012 como sigue:
Julio 3 270
Agosto 2 965
Setiembre 3 315
Además, se desea disponer de las siguientes unidades de inventarios:
Julio 1 2 975
Julio 31 2 705
Agosto 31 2 650
Setiembre 30 3 000
Con la información que precede se preparará el presupuesto de
producción para el tercer trimestre del año 2012.
Solución
Compañía Peru S.A.
Presupuesto de producción
Año 2012
Detalle Julio Agosto Setiembre Total
Ventas 3 270 2 965 3 315 9 550
(+) Inventario final 2 705 2 650 3 000 3 000
Total 5 975 5 615 6 315 12 550
(-) Inventario inicial 2 975 2 705 2 650 2 975
Producción 3 000 2 910 3 665 9 575
4 Horngren, Charles. (2007). Contabilidad de costos. Página 181.
5 Referencia Presupuesto y Control de Utilidades de Glenn Wesch. Página 196.
IV-2 Instituto Pacífico N° 254 Primera Quincena - Mayo 2012

Área Contabilidad (NIIF) y Costos
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sobre la base de la producción de los meses de julio, agosto y
setiembre, la empresa planea las compras y utilización de la
materia prima directa, horas de trabajo que se utilizarán y los
costos indirectos necesarios para la producción como consumo
energético, depreciación, mantenimiento, etc.
Caso Nº 3
Presupuesto de compra de materia prima
La compañía manufacturera Los Alcanfores S.A.C. proyecta las
siguientes necesidades de producción en unidades:
Julio 7 850
Agosto 9 275
Setiembre 8 900
Octubre 8 625
Se espera que el inventario final sea de 55% de las necesidades
de producción de los meses siguientes:
Se pide
Preparar un presupuesto de compra de materia prima para el
tercer trimestre de 2012, asumiendo un precio de compra por
unidad de S/. 8.75.
Solución
Concepto Julio Agosto Setiembre Total
Producción 7 850 9 275 8 900 8 625
(+)Inventario final 5 101 4 895 4 744
Necesidad 12 951 14 170 13 644
(-) Inventario inicial 4 317 5 101 4 895
Compra 8 634 9 069 8 749
Precio unitario S/. 8.75 8.75 8.75
Costo compra S/.75 547.50 S/.79 353.75 S/.76 553.75
Caso Nº 4
Presupuesto de mano de obra directa
Compañía Dalia S.A.
Presupuesto de mano de obra directa
Por el año 201X
Concepto
1
Trimestre
2
Trimestre
3
Trimestre
4
Trimestre
Total
Unidades a producir 790 720 890 820 3 220
Horas mano obra directa
unidad
X 5 X 5 X 5 X 5 X 5
Horas totales 3 950 3 600 4 450 4 100 16 100
Costo por hora mano obra
directa
5 5 5 5 5
Costo total de mano obra
directa
19 750 18 000 22 250 20 500 80 500
El presupuesto total de la mano de obra directa, se ha obtenido
teniendo en cuenta las unidades a producir por las horas de
trabajo que se necesitarán para producir cada unidad y, al producto
se le multiplicará por el costo unitario por hora de trabajo.
Costos indirectos de fabricación
Concepto
Caso Nº 5
Compañía Díaz
Presupuesto de costos indirectos
para el año terminado el 31 diciembre 200X
1
Trimestre
2
Trimestre
3
Trimestre
4
Trimestre
Total
Horas MOD 3 950 3 600 4 450 4 100 16 100
Tasa variable S/. 2 S/. 2 S/.2 S/.2 S/.2
CIF variables S/.7 900 S/.7 200 S/.8 900 S/.8 200 S/.32 200
CIF fijos S/.6 000 S/.6 000 S/.6 000 S/.6 000 S/.24 000
CIF Total S/.13 900 S/.13 200 S/.14 900 S/.14 200 S/.56 200
(-) Depreciación 3 250 3 250 3 250 3 250 13 000
Desembolso caja S/.10 650 S/.9 950 S/.11 650 S/.10 950 S/.43 200
2. Oportunidad y frecuencia
Cuando se establece el uso de presupuestos se presupone la
fijación de un periodo que deberá abarcar este presupuesto.
Los diferentes departamentos de la empresa están sometidos a
diferentes influencias, por lo que se debe fijar diferentes periodos
para los presupuestos según sus actividades.
Se puede llegar a precisar que la elaboración y duración de los
presupuestos están en función de la naturaleza del negocio.
Por ejemplo, las adiciones de capital, activo fijo, pueden planearse
por adelantado, para un periodo de tiempo más largo
que el de las operaciones detalladas.
Las empresas industriales, por ejemplo que introducen modelos
nuevos cada año, que tienen estilos definidos por estaciones o
que tienen operaciones demasiado estacionales, preparan normalmente
presupuestos para este periodo. En una industria de
esta clase, el presupuesto se prepara en forma anual.
Para empresas donde la variación de sus productos es por tiempos
más cortos por ejemplo en el sector de calzado y ropa los
presupuestos se harán cada semestre.
Para periodos más cortos, el presupuesto no proporciona un
cuadro completo del ciclo desde la producción a la venta y el
cobro de las cuentas, ni incluye el periodo financiero 6 . 1
Cuando el negocio no es muy estacional, cuando no se introducen
nuevos modelos anualmente, son posibles los tres siguientes
sistemas:
• Los presupuestos pueden prepararse para un periodo fijo
de tres meses, seis meses, o un año.
• Los presupuestos pueden mantenerse ordinariamente con
un cierto periodo de adelanto con relación al mes actual,
añadiendo un nuevo mes a la predicción a medida en que
se termina a su vez cada mes.
• Puede utilizarse una combinación de un presupuesto sumario
a largo plazo y de un presupuesto más detallado a corto plazo,
con el fin de obtener un plan a largo plazo, unido a una coordinación
y a un control detallado sobre un plazo más corto.
3. Presupuesto flexible
El presupuesto flexible es una estimación que realiza la oficina de
planificación de la institución a diferentes niveles de producción
y venta con la finalidad de tomar decisiones a nivel de varios
escenarios.
6 Capítulo XIII - Presupuestos (Manual del Contador de Costos - Teodoro Lang - 1958. Primera edición.
Página 1299).
N° 254 Primera Quincena - Mayo 2012
Actualidad Empresarial
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IV
Informes Especiales
La aplicación de este concepto significa que:
a. Deben identificarse los costos y gastos en sus componentes
fijos y variables.
b. Los costos y gastos deben relacionarse con la producción o
actividad productiva.
c. La producción o actividad productiva debe medirse en forma
segura.
d. Debe formularse en periodos específicos de tiempo, o para
una escala determinada de la producción.
e. Para efecto de control, se estructura por cada tipo de costo
o gasto 7 . 2
El presupuesto flexible es una herramienta extremadamente
útil en el control del costo, caracterizándose por lo siguiente:
a. Está enfocado hacia un rango de actividad antes que a un
solo nivel de actividad.
b. Es dinámico en naturaleza antes que estático. Utilizando la
fórmula costo-volumen se puede desarrollar fácilmente una
serie de presupuestos para varios niveles de actividad 8 .
Caso Nº 6
Presupuesto estático y presupuesto flexible
Para ilustrar la diferencia entre el presupuesto estático y el presupuesto
flexible, asuma que el departamento de producción de una
empresa industrial está presupuestando producir 6 000 unidades
el próximo mes. El presupuesto para mano de obra directa y costo
indirecto de fabricación variable se establece a continuación:
Compañía ABC
Presupuesto de mano de obra directa y costos indirectos de
fabricación
Departamento de producción
Producción presupuestada
6000 unidades
Producción real
5800 unidades
Mano de obra directa S/. 39 000
Costos indirectos fabricación variables
Mano de obra indirecta 6000
Suministros 900
Reparaciones 300
Con los datos anteriores se formularán dos tipos de presupuestos:
(a) presupuesto estático y (b) presupuesto flexible:
a) Presupuesto estático
Detalle Presupuesto Real Variación
Producción 6 000 5 800 200 (d)
Mano de obra S/. 39 000 S/.38 500 S/. 500 (f)
Costo indirecto variables
Mano obra indirecta 6000 5950 50 (f)
Suministros 900 870 30(f)
Reparaciones 300 295 5 (f)
Total costo de conversión S/. 46 200 S/. 45 615 S/. 585 (f)
La variación representa la diferencia entre el monto presupuestado
y el monto real, d= desfavorable, f= favorable.
Las variaciones mostradas en el presupuesto estático no son
útiles, por que han sido comparadas sobre la base de dos niveles
de producción, es decir 6000 unidades presupuestadas frente
a 5 800 unidades reales producidas. Desde el punto de vista
del control, no tiene sentido el control por cuanto son niveles
de actividad diferente, es como comparar peras con plántanos.
7 Referencia Welsch Glenn. Presupuestos. Página 364.
8 Referencia Cashim James, Contabilidad Administrativa. Página 134.
b) Presupuesto flexible
Para el caso se estructura el presupuesto sobre la base de 5 800
unidades reales de producción:
Detalle
Costo
volumen
Presupuesto
5 800
unidades
Real
5 800
unidades
Variación
Mano obra directa S/. 6.50 S/. 37 700 S/. 38 500 S/. 800 d
Ctos. indirectos variab.
Mano obra indirecta 1.00 5800 5950 150 d
Suministros 0.15 870 870 0
Reparaciones 0.05 290 295 5 d
Total S/. 7.70 S/. 44 660 S/. 45 615 S/. 955 d
Se puede observar que todas las variaciones son desfavorables,
y la base de comparación fueron las unidades reales producidas.
Debe indicarse que los costos unitarios del costo-volumen es
el resultado de dividir el costo total entre las 6 000 unidades
presupuestadas y luego multiplicadas por la cantidad real:
Mano de obra directa S/. 39 000 / 6 000 = S/. 6.50; 5 800 x
S/. 6.50 =S/. 37,700.
c) Uso de los presupuestos flexibles
El propósito primordial de los presupuestos flexibles es fortalecer
el control de los costos y los gastos de la empresa, consecuentemente
podemos indicar los siguientes usos específicos por parte
de la gerencia general:
i) Facilitar los presupuestos de gastos por centro de responsabilidad
en la empresa.
Presupuesto de gastos para incluirlos en el presupuesto
general por centro de responsabilidad
Gastos Anual Enero Febrero
Producción unidades 120 000 9 000 11000
Material directo S/. 200 000 S/.90 000 S/. 110000
Mano obra directa 960 000 72 000 88 000
Costos indirectos
Salarios 72 000 6000 6 000
Suministros 120 000 9000 11 000
Mano obra indirecta 288 000 2200 26 000
Total S/.2 640 000 S/.199 000 S/.241 000
Los costos y los gastos se calculan por cada oficina de la empresa.
ii) Establecer metas de gastos a los responsables del área.
Gastos Cálculos Metas de gastos
Material directo S/. 10 x 12 000 S/. 120,000
Mano obra directa S/. 8 x 12 000
Costos indirectos
Salarios 6 000
Suministros S/. 1 x 12 000 12 000
Mano obra indirecta S/. 4000 +(2 x 12000) 28 000
Total S/. 262 000
iii) Facilitar el análisis de la ejecución presupuestal, tal como se
muestra en el cuadro siguiente:
Gastos Real Presupuesto Variación
Material directo S/. 116 000 S/.115 000 S/.1 000
Mano de obra 91 500 92 000 500
Costo indirecto:
Salarios 6 000 6 000 0
Suministros 12 100 11 500 600
Mano obra indirecta 28 300 27 000 1 300
Total S/. 253 900 S/. 251 200 S/. 2 400
IV-4 Instituto Pacífico N° 254 Primera Quincena - Mayo 2012