<strong>La</strong> miopía en <strong>el</strong> marketing y satisfacción de <strong>la</strong>s necesidades de los clientes. El cliente es alguien “allá afuera” a quien, con <strong>la</strong> astucia apropiada, se le puede separar de su dinero. De hecho, ni siquiera <strong>la</strong>s ventas obtienen mucha atención en algunas empresas de mentalidad tecnológica. Puesto que existe un mercado virtualmente garantizado para su abundante flujo de nuevos productos, no saben realmente qué es un verdadero mercado. Es como si vivieran en una economía p<strong>la</strong>nificada, llevando rutinariamente sus productos de <strong>la</strong> fábrica a <strong>la</strong>s tiendas. Su exitosa concentración en los productos tiende a convencerlos de <strong>la</strong> solidez de lo que han venido haciendo, y son incapaces de ver <strong>la</strong>s nubes que se ciernen sobre <strong>el</strong> mercado. • • • Hace menos de 75 años, los ferrocarriles estadounidenses gozaban de una férrea lealtad entre los astutos negociantes de Wall Street. Los monarcas europeos invertían fuertes cantidades en <strong>el</strong>los. Se pensaba que todo aqu<strong>el</strong> que pudiera reunir unos cuantos miles de dó<strong>la</strong>res para invertirlos en acciones d<strong>el</strong> ferrocarril sería bendecido con eterna riqueza. Ninguna otra forma de transporte podía competir con los ferrocarriles en rapidez, flexibilidad, durabilidad, economía y potencial de crecimiento. En pa<strong>la</strong>bras de Jacques Barzun: “A principios de siglo eran una institución, una imagen d<strong>el</strong> hombre, una tradición, un código de honor, una fuente de inspiración poética, una guarde ría de deseos juveniles, <strong>el</strong> más sublime de los juguetes y <strong>la</strong> más solemne máquina –aparte d<strong>el</strong> coche fúnebre– que marca <strong>la</strong>s épocas en <strong>la</strong> vida d<strong>el</strong> hombre” 6 . Aun después de <strong>la</strong> llegada de los automóviles, los camiones y los aviones, los magnates d<strong>el</strong> ferrocarril mantuvieron una imperturbable confianza en sí mismos. Si usted les hubiera dicho hace 60 años que en 30 años estarían en <strong>el</strong> su<strong>el</strong>o, arruinados, suplicando por subsidios gubernamentales, lo habrían creído loco de remate. Ese futuro simplemente no se consideraba posible. Ni siquiera era un tema de discusión, una pregunta que pudiera hacerse o un asunto que cualquier persona cuerda hubiera considerado digno de especu<strong>la</strong>ción. Sin embargo, muchas nociones “descab<strong>el</strong><strong>la</strong>das” se aceptan ahora como un hecho –por ejemplo, <strong>la</strong> idea de cilindros metálicos de 100 tone<strong>la</strong>das que se deslizan suavemente por <strong>el</strong> aire a 20.000 pies de altura, transportando a 100 respetables y sensatos ciudadanos mientras beben un martini– y han asestado un duro golpe a los ferrocarriles. ¿Qué deben hacer específicamente otras empresas para evitar este destino? ¿Qué implica <strong>la</strong> orientación al cliente? Estas preguntas han sido respondidas en parte por <strong>el</strong> análisis y los ejemplos anteriores. Se necesitaría otro artículo para mostrar en detalle lo que se requiere para industrias específicas. En cualquier caso, debería ser obvio que construir una empresa eficazmente orientada a los clientes implica mucho más que buenas intenciones o trucos promocionales; involucra profundos temas de liderazgo y organización humana. Por ahora, permítame simplemente sugerir lo que parecen ser algunos requisitos generales. El visceral sentido de grandeza. Obviamente, <strong>la</strong> empresa debe hacer lo que <strong>la</strong> supervivencia exige. Tiene que adaptarse a los requerimientos d<strong>el</strong> mercado, y hacerlo más temprano que tarde. Pero <strong>la</strong> simple supervivencia es una aspiración a medias. Cualquiera puede sobrevivir de un modo u otro, incluso <strong>el</strong> vago de los barrios bajos. El truco es sobrevivir con gal<strong>la</strong>rdía, sentir <strong>el</strong> vibrante impulso d<strong>el</strong> dominio comercial: no sólo experimentar <strong>el</strong> dulce sabor d<strong>el</strong> éxito, sino tener un visceral sentido de grandeza empresarial. Ninguna organización puede alcanzar <strong>la</strong> grandeza sin un vigoroso líder impulsado por una vibrante voluntad de triunfar. Un líder debe tener una visión de grandeza, una visión que pueda producir grandes cantidades de ansiosos seguidores. En los negocios, los seguidores son los clientes. <strong>Para</strong> producir estos clientes, toda <strong>la</strong> corporación debe ser vista como un organismo de creación y satisfacción de clientes. Los ejecutivos deben verse a sí mismos no como generadores de productos, sino como proveedores de satisfacciones de valor creadoras de clientes. Deben empujar esta idea (y todo lo que significa y requiere) en cada rincón y rendija de <strong>la</strong> organización. Tienen que hacerlo continuamente y con un estilo que entusiasme y estimule a <strong>la</strong>s personas en <strong>el</strong><strong>la</strong>. Do lo contrario, <strong>la</strong> empresa será meramente un conjunto de piezas compartimentadas, sin un sentido de propósito o dirección que <strong>la</strong> consolide. En resumen, <strong>la</strong> organización debe aprender a pensar en sí misma no como productora de bienes o servicios, sino como compradora de clientes, que hace <strong>la</strong>s cosas que harán que <strong>la</strong> gente quiera hacer negocios con <strong>el</strong><strong>la</strong>. Y <strong>el</strong> CEO tiene <strong>la</strong> in<strong>el</strong>udible responsabilidad de crear este ambiente, este punto de vista, esta actitud, esta aspiración. El CEO debe establecer <strong>el</strong> estilo de <strong>la</strong> empresa, su dirección y sus metas. Esto significa saber precisamente hacia dónde quiere ir y cerciorarse de que toda <strong>la</strong> organización esté entusiastamente consciente de dónde es eso. Éste es un primer requisito d<strong>el</strong> liderazgo, porque a menos que un líder sepa hacia dónde va, cualquier camino lo llevará hasta allí. Si cualquier camino sirve, lo mismo daría que <strong>el</strong> CEO hiciera su valija ejecutiva y se fuera a pescar. Si una organización no sabe o no le importa hacia dónde va, no necesita anunciarlo con una figura decorativa. Todos se darán cuenta rápidamente. 1. Jacques Barzun, “Trains and the Mind of Man”, Holiday, febrero 1960. 2. <strong>Para</strong> más detalles, vea M.M. Zimmerman, The Super Market: A Revolution in Distribution (McGraw-Hill, 1955). 3. Ibid., pp. 45–47. 4. John Kenneth Galbraith, The Affluent Society (Houghton Mifflin, 1958). 5. Henry Ford, My Life and Work (Doubleday, 1923). 6. Barzun, “Trains and the Mind of Man”. Theodore Levitt, (1925–2006) fue por <strong>la</strong>rgo tiempo profesor de marketing en Harvard <strong>Business</strong> School, en Boston. Sus últimos libros fueron Thinking About Management (1990) y The Marketing Imagination (1983), ambos publicados por Free Press. Reimpresión R0407l–E 98 Harvard <strong>Business</strong> <strong>Review</strong> | Diciembre 2011 | hbral.com
Quiero ganar toda carrera en <strong>la</strong> que participo y a 200 kilómetros por hora, mi resistencia es mi ventaja. Así que necesito mantener mi corazón y mi cuerpo en buena forma. Mi respuesta fue Mayo Clinic. ADRIÁN FERNÁNDEZ Campeón de carreras de autos, Ciudad de México Usted también puede recibir <strong>el</strong> cuidado médico de calidad mundial de Mayo Clinic, entidad sin fines de lucro que desde hace más de 100 años tiene como prioridad atender <strong>la</strong>s necesidades d<strong>el</strong> paciente. Nuestros especialistas e incomparable tecnología médica están a su disposición para exámenes completos, segundas opiniones, diagnóstico y tratamiento de afecciones graves. Solicite una cita en <strong>la</strong> oficina en México o directo en Mayo Clinic. Visite mayoclinic.org/mexico o l<strong>la</strong>me al (55)5202-1005 ó 01-800-715-MAYO. ROCHESTER, MINNESOTA PHOENIX/SCOTTSDALE, ARIZONA JACKSONVILLE, FLORIDA OFICINA DE REPRESENTACIÓN: MÉXICO, D.F.
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