La Gestión y la Administración Para el Mañana - Harvad Business Review

jores ideas de innovaciones relacionadas con Internet. Aunque
se designaron como prioridad, estos proyectos de innovación
quedaron sujetos a los mismos indicadores financieros que los
negocios establecidos. Los presupuestos no contenían fondos
adicionales para inversión y los ejecutivos que trabajaban en
innovaciones debían encontrar sus propias fuentes de financiamiento
a través de ahorros o transferencias internas. Lo que
surgió a menudo fueron versiones modificadas de ideas que de
todos modos habían estado desarrollándose.
Las revisiones de desempeño, y sus indicadores asociados,
son otra zona de peligro para la innovación. Las empresas
establecidas no sólo quieren planes; también desean que los
ejecutivos se apeguen a esos planes. A menudo recompensan
a las personas por hacer lo que están comprometidas a hacer y
no las incentivan a hacer cambios según lo justifiquen las circunstancias.
Por ejemplo, en una gran empresa contratista de
defensa, los empleados recibían bajas calificaciones por no entregar
exactamente lo que habían prometido, aunque dieran
algo mejor, induciéndoles así a prometer menos, rebajando
finalmente sus aspiraciones y desplazando la innovación.
A principios de los años 90, Bank of Boston (ahora parte de
Bank of America) estableció una innovadora unidad llamada
First Community Bank (FCB), la primera iniciativa integral de
la banca focalizada en los mercados de las áreas más deterioradas
de las ciudades. FCB luchó por convencer a los ejecutivos
tradicionales del grupo de banca de consumo del Bank of
Boston de que los indicadores usuales de desempeño, tales
como tiempo de transacción y rentabilidad por cliente, eran
inapropiados para este mercado –que requería educación de
los clientes, entre otras cosas– o para una nueva operación
que todavía necesitaba inversión. Los ejecutivos argumentaban
que debían cerrarse las sucursales “con desempeño insatisfactorio”.
Para salvar la innovación, los líderes del FCB
tuvieron que inventar sus propios indicadores, basados en lealtad
y satisfacción del cliente, y descubrir formas creativas de
mostrar resultados por grupos de sucursales. La nueva unidad
demostró más tarde ser rentable e importante para el banco
cuando éste emprendió una serie de adquisiciones.
Errores de estructura: vínculos muy
imprecisos, separaciones muy extremas
Aunque resulta peligroso ligar las operaciones nuevas a los mismos
procesos de los negocios establecidos, las empresas tienen
que ser cuidadosas sobre la forma en que estructuran las dos entidades
para evitar choques de culturas o planes contrapuestos.
El método más drástico consiste en crear una unidad aparte
del negocio central, el que todavía debe servir a su base acoplada.
Fue sobre esta lógica que se basó el lanzamiento de
Sa turn como subsidiaria autónoma de General Motors. Las
reglas de GM se suspendieron y se estimuló al equipo de Saturn
a innovar en todos los aspectos del diseño, producción,
marketing, ventas y servicio al cliente. Se tenía la esperanza
de que las mejores ideas se incorporaran nuevamente a la casa
matriz, pero tras un lanzamiento exitoso, Saturn se reintegró
a GM y muchas innovaciones desaparecieron.
Durante el tiempo que le tomó a Saturn alcanzar su máxima
capacidad, Toyota –que privilegiaba la mejora continua
por sobre los espectaculares saltos repentinos o las nuevas
iniciativas como Saturn– se mantuvo delante de GM en calidad,
satisfacción del cliente y crecimiento de participación de
mercado. De igual modo, a las escuelas autónomas de Estados
Unidos, para que pudieran innovar y así servir como modelos
de mejor educación, se las liberó de las reglas de los sistemas
de escuelas públicas. Han utilizado así muchas prácticas innovadoras,
incluyendo días lectivos más largos y programas
focalizados de estudios, pero hay poca evidencia de que hayan
influido en cambios en el resto de sus distritos escolares.
El problema en ambos casos se puede atribuir a malas conexiones
entre la operación nueva y la situación dominante.
De hecho, cuando la gente trabaja en forma compartimentada,
las empresas pueden perder completamente las oportunidades
de innovación. Las innovaciones que cambian el juego
a menudo trascienden los canales establecidos o combinan en
formas nuevas las capacidades existentes. CBS fue la mayor
emisora y dueña de la mayor empresa discográfica del mundo,
pero no inventó el video musical y perdió la oportunidad ante
MTV. A finales de los 90, Gillette tenía una unidad de cepillos
dentales (Oral B), una unidad de electrodomésticos (Braun) y
una unidad de baterías (Duracell), pero se atrasó en introducir
un cepillo dental de batería.
La probabilidad de que las empresas pasen por alto o asfixien
las innovaciones aumenta cuando las posibles innovaciones
implican experticia de diferentes industrias o conocimiento de
distintas tecnologías. Los ejecutivos de las organizaciones establecidas
pueden no entender la naturaleza de una nueva idea
y sentirse amenazados por ella.
AT&T Worldnet, la nueva empresa de acceso a Internet de
la venerable empresa de telefonía de larga distancia, enfrentó
esta mezcla letal a mediados de los 90. Los ejecutivos de las unidades
tradicionales de servicios al consumidor y a empresas
participaron en una serie de debates sobre gestionar a Worldnet
como una unidad particular de negocios, con sus propios
resultados financieros, o incluirla en las unidades de negocios
existentes concentradas principalmente en el sector de consumo.
Aunque los ejecutivos de servicios al consumidor eran
reacios a soltar cualquier cosa, finalmente accedieron a una
entidad independiente destinada a proteger a la nueva empresa
incipiente de caer aplastada por la burocracia, y evitar
que fuera evaluada en relación a negocios más maduros que
estaban generando flujos de caja significativos, en lugar de requerir
inversión. No estaban tan preocupados, porque creían
que un proveedor de servicios de Internet nunca genera ría
ingresos ni utilidades importantes.
Pero cuando Worldnet tomó impulso, atrajo más atención.
La gente de servicios al consumidor empezó a ver la posible
expansión de la innovación –brindando voz mediante servi­
hbral.com | Diciembre 2011 | Harvard Business Review 71