La Gestión y la Administración Para el Mañana - Harvad Business Review

ápidas y fáciles. En la década de los 80, a los líderes de los
equipos de nuevas operaciones en Honeywell a menudo se
les promovía a puestos fuera del equipo antes de completar
el trabajo. Debido a que las promociones eran ofertas que se
tomaban o se dejaban, y el pago estaba ligado al tamaño de
los activos bajo control (por definición pequeños en las nuevas
empresas) más que a la dificultad de la tarea, incluso los
innovadores dedicados se percataban de las ventajas de dejar
sus proyectos a medio camino. Honeywell estaba socavando
sus propios esfuerzos de innovación. Un análisis ejecutivo
de por qué fracasaban las nuevas empresas descubrió este
problema, pero un sesgo hacia la tecnología imposibilitó a los
ejecutivos de la vieja escuela aumentar su valoración por la
concentración y la continuidad de los equipos.
Los esfuerzos de innovación también quedan atascados
cuando se descuidan las comunicaciones y la creación de relaciones
fuera del equipo. Cuando Gap Incorporated estuvo
luchando por sobrevivir a finales de los años 90, definió varios
proyectos que abarcaban diversas unidades para buscar innovaciones
en productos, conceptos minoristas y operaciones.
Algunos de los equipos de proyecto se convirtieron rápidamente
en ambientes cerrados y los miembros se aislaron de
sus antiguos compañeros. Al no aprovechar las ideas de otros,
generaron recomendaciones mediocres, y al no mantener informados
a los colegas perdieron la oportunidad de lograr
respaldo incluso para sus propuestas menos decisivas.
Los innovadores no pueden trabajar en forma aislada si
quieren que sus conceptos sean asumidos en sus entornos.
Las lecciones de la innovación
La innovación se pone de moda o deja de estar de moda
como impulsora estratégica del crecimiento corporativo,
pero con cada ola de entusiasmo los ejecutivos cometen los
mismos errores. La mayor parte del tiempo tropiezan en sus
esfuerzos de I&D porque están involucrados en un difícil acto
de equilibrio: proteger los actuales flujos de ingreso mientras
inician otros nuevos. Pero el “emprendimiento corporativo”
no tiene por qué ser una incongruencia. La innovación puede
florecer si los ejecutivos prestan atención a las lecciones del
pasado.
Lecciones de estrategia
■ ■ No toda idea innovadora
tiene que ser una bomba.
Las innovaciones pequeñas o
progresivas pueden conducir
a grandes utilidades.
■ ■ No se concentre sólo en
desarrollo de nuevos productos:
las ideas transformadoras
pueden provenir de cualquier
función, por ejemplo, marketing,
producción, finanzas o
distribución.
■ ■ Los innovadores exitosos
desarrollan una “pirámide de
innovación” con unas cuantas
grandes apuestas en el ápice
que obtienen la mayoría de
la inversión; una cartera de
ideas prometedoras de nivel
medio y una amplia base de
ideas en su etapa inicial o
innovaciones progresivas. Las
ideas y la influencia pueden
fluir hacia arriba o hacia abajo
en la pirámide.
Lecciones de proceso
■ ■ Los controles estrictos sofocan
la innovación. La planificación,
el presupuesto y los
análisis que se aplican a los
negocios existentes asfixiarán
un esfuerzo de innovación.
■ ■ Las empresas deberían
esperar desviaciones del plan:
si a los empleados se les
recompensa simplemente por
hacer lo que están comprometidos
a hacer, en vez de
actuar como lo sugieran las
circunstancias, ellos asfixiarán
y eliminarán la innovación.
Lecciones de estructura
■ ■ Mientras flexibilizan los
controles formales, las empresas
deberían estrechar las
conexiones interpersonales
entre los esfuerzos de innovación
y el resto del negocio.
■ ■ Las innovaciones que
cambian el juego a menudo
trascienden los canales establecidos
o combinan en nuevas
formas los componentes
de la capacidad existente.
■ ■ Si las empresas crean dos
clases de ciudadanos corporativos–dando
a los innovadores
más gratificaciones,
privilegios y prestigio– los que
están en el negocio existente
harán todos los esfuerzos
posibles por destruir la
innovación.
Lecciones de destreza
■ ■ Hasta la innovación más
técnica requiere un líder
fuerte con sólidas destrezas
de relación y comunicación.
■ ■ A los miembros exitosos de
los equipos de innovación se
les permite permanecer con
el equipo durante el lanzamiento
de una idea, aunque el
enfoque de la empresa sobre
el desarrollo de carrera requiera
una rotación de trabajos
más rápida.
■ ■ Las innovaciones requieren
de conectores –gente que
sabe cómo encontrar socios
en el negocio principal o en
el mundo exterior– y por
ello florecen en culturas que
estimulan la colaboración.
hbral.com | Diciembre 2011 | Harvard Business Review 73