La Gestión y la Administración Para el Mañana - Harvad Business Review

Las trampas clásicas en la innovación
predeterminadas. En 2000, un nuevo CEO y su director de
finanzas flexibilizaron las reglas y empezaron a reservar fondos
en una cuenta corporativa para apoyar propuestas de innovación,
dejando claro que las reglas burocráticas no debían
obstaculizar las ideas creativas. El mayor éxito de comedia de
la BBC en décadas, The Office, fue un accidente, posibilitado
cuando un nuevo empleado tomó la iniciativa de usar dinero
originalmente asignado para una película de entrenamiento
de la BBC para hacer el programa piloto.
IBM está incorporando esa flexibilidad directamente en
su infraestructura. La empresa estableció un fondo de innovación
de US$ 100 millones para apoyar las mejores ideas que
surjan de su Jornada de Innovación, independientemente de
los procesos normales de planificación y presupuesto, para
permitir el progreso de las ideas que vienen desde abajo. “Nadie
ha reunido jamás un conjunto tan global y diverso de
líderes de pensamiento de negocios a esta escala para discutir
los problemas y oportunidades más urgentes de nuestra
época”, dice Nick Donofrio, vicepresidente ejecutivo de innovación
y tecnología de IBM. “Tenemos empresas literalmente
tocándonos la puerta y diciendo: ‘Dénnos sus mejores y más
brillantes ideas y trabajemos juntos para hacerlas realidad’. Es
una excelente oportunidad de crear sociedades y mercados
totalmente nuevos”.
Además de requerir diferentes modelos de financiamiento
y de sociedades para desarrollo, el proceso de innovación
demanda la excepción de algunos requisitos corporativos.
Después de todo, existen numerosas diferencias entre una empresa
establecida y un nuevo emprendimiento. Por ejemplo,
el conocimiento que las innovaciones podrían hacer avanzar
mediante una acelerada creación de prototipos –aprender de
una serie de pruebas rápidas– podría significar que ciertos
hitos que generan análisis y financiamiento adicionales
ocurrir ían más rápido que en las empresas establecidas,
siguiendo el ritmo del proyecto más bien que un calendario
anual o trimestral fijo. Para otros tipos de proyectos se podría
requerir mayor paciencia, por ejemplo, cuando un grupo de
innovación encuentra obstáculos inesperados y tiene que
reconsiderar su modelo. La clave es tratamiento flexible y
ajustado a las necesidades.
Solución de estructura: facilitar conexiones estrechas
entre innovadores y negocios principales. Mientras se relajan
los controles formales que de otro modo asfixiarían la
innovación, las empresas deberían estrechar las conexiones
humanas entre los que se dedican a iniciativas de innovación
y el resto de las personas en la empresa. Se deberían producir
regularmente conversaciones provechosas entre innovadores
y ejecutivos de los negocios centrales. A los equipos de innovación
se les debería encargar la comunicación externa como
parte de su responsabilidad, pero los altos líderes también
deberían convocar a diálogos para estimular el respeto mutuo,
en lugar de la tensión y el antagonismo. Esas conversaciones
deberían buscar el aprendizaje mutuo, minimizar la canibalización
y maximizar la reintegración eficaz de innovaciones
que se transformen en nuevos negocios. Además de reuniones
formales, las empresas pueden facilitar las conversaciones informales
–como hizo Steelcase al crear un centro de diseño
que obligaba a las personas a encontrarse– o identificar la
gente que dirige redes informales entre unidades y estimular
sus esfuerzos por conectarse.
A los grupos de innovación se les puede decir desde el principio
que tienen la responsabilidad de servir a la actividad
principal, mientras buscan también mayores innovaciones
para empezar nuevos negocios. Esto se puede incluir en sus
definiciones de tareas y reforzarse mediante relaciones superpuestas,
ya sea que impliquen a vendedores del negocio
principal que rotan por los grupos de innovación o a comités
asesores que supervisan los esfuerzos de innovación. Tras el
fracaso de su primera gran idea, Invention Factory de Timberland
aprendió a trabajar estrechamente con equipos del negocio
principal para satisfacer sus necesidades de innovación inmediatas,
tales como zapatos recreativos con forro interno de
SmartWool, y buscar avances que cambien el juego. El grupo
de nuevos productos de Turner Broadcasting mezcla tipos de
proyecto: avances independientes, mejoras de canales actuales,
sociedades externas e inversiones de capital de riesgo. PNC
Financial Services Group estableció recientemente un equipo
de nuevos productos para supervisar avances en el negocio
principal, tales como fijación de precios y mejoras de productos,
así como motores de crecimiento en nuevas aptitudes,
tales como servicios respaldados por tecnología y servicios de
apoyo administrativo para fondos de inversión. Las ventas de
productos emergentes de la empresa aumentaron 21% en 2005
y representaron 46% de todas las ventas.
Las estructuras organizacionales flexibles, en las que equipos
de diversas funciones o disciplinas se organizan en torno
a soluciones, pueden facilitar buenas conexiones. El conglomerado
de medios Publicis tiene equipos de “comunicación
holística”, que combinan empleados de todas sus agencias de
publicidad (Saatchi & Saatchi, Leo Burnett, Publicis Worldwide
y otras) con grupos de tecnología para concentrarse en
clientes y marcas. Novartis se ha organizado en torno a enfermedades,
con investigación y desarrollo más estrechamente
conectados con clientes y mercados. Esto la ha ayudado a introducir
más rápidamente innovaciones pioneras, tales como
su medicamento contra el cáncer Gleevec. El éxito logrado por
el equipo Factory of the Future, con gente de toda Seagate, en
la introducción de innovaciones de proceso aparentemente
milagrosas condujo a un extensivo uso de su modelo de equipos
centrales.
Los innovadores potenciales en Allied Signal descubrieron
que aprovechar oportunidades prometedoras requería de ir
más allá de los silos. Por ejemplo, la división aeroespacial se
organizó en grupos que estaban dedicados a grandes líneas
aéreas comerciales, pequeñas líneas aéreas comerciales y aviación
general (vuelos privados y alquilados), pero la mejor idea
76 Harvard Business Review | Diciembre 2011 | hbral.com