La Gestión y la Administración Para el Mañana - Harvad Business Review

nuevos productos. Los enfoques sobre innovación también
reflejaron cambiantes condiciones económicas y eventos geopolíticos.
Y, desde luego, la innovación ha cubierto un amplio
espectro, incluyendo tecnologías, productos, procesos y empresas
nuevas completas, cada una con sus propias necesidades.
Sin embargo, pese a los cambios en el entorno y a las diferencias
entre los tipos de innovación, todas las olas de entusiasmo
se han topado con dilemas similares. La mayoría
de éstos surgen de las tensiones entre proteger los flujos de
ingresos de los negocios existentes, que son cruciales para el
éxito presente, y apoyar nuevos conceptos que podrían ser
claves para el éxito futuro. Estas tensiones se exacerban con
el bien conocido fenómeno de la emergencia frecuente de
innovaciones importantes fuera de una industria y más allá
de los participantes establecidos, lo que genera más presión
para que las empresas persigan rápidamente el siguiente gran
concepto. Por consiguiente, ha emergido un gran conjunto de
conocimientos sobre los dilemas de la innovación.
Libros como En busca de la excelencia, de Tom Peters y Bob
Waterman, mi propio libro The Change Masters, así como Intrapreneuring,
de Gifford Pinchot, apoyaron la ola de innovación
de los años 80 destacando la importancia de liberar a
los potenciales innovadores de las limitaciones burocráticas
para que pudieran avanzar con sus ideas. Esto fue seguido por
una serie de trabajos que documentaron la dificultad de explorar
lo nuevo mientras se explota lo antiguo, reflejada en el
llamado de Michael Tushman y Charles O’Reilly –en Winning
Through Innovation– a favor de organizaciones más hábiles, mi
trabajo sobre gestionar las tensiones entre el poderoso negocio
central de la organización y las frágiles operaciones nuevas
generadas por los grupos de innovación, en When Giants
Learn to Dance, y el descubrimiento más reciente de Clayton
Christensen, en The Innovator’s Dilemma, de que escuchar a
los clientes actuales puede inhibir la innovación más radical.
Sin embargo, pese a toda la investigación y la literatura, aún
observo a ejecutivos que muestran la misma falta de coraje
o conocimiento que socavó las anteriores olas de innovación.
Ellos sostienen que quieren más innovación, pero luego preguntan:
“¿Quién más lo está haciendo?” Afirman buscar nuevas
ideas pero liquidan toda nueva idea que se les presenta. Y constantemente
las empresas cometen los mismos errores que sus
predecesoras. Por ejemplo, un artículo de HBR publicado en
1983 por el profesor de Harvard Business School Malcolm Salter
y otros titulado “When Corporate Venture Capital Doesn’t
Work”, entregó advertencias que no fueron atendidas por las
empresas respecto a exactamente los mismos dilemas que enfrentan
hoy. Con unas pocas excepciones notables, como Intel y
Reuters, los departamentos de capital de riesgo de las empresas
rara vez crean un valor significativo para el negocio central.
Es inevitable que la memoria histórica se evapore, pero no
es inevitable que olvidemos las lecciones. Aquí hay una oportunidad
de reunir parte de lo conocido sobre trampas en la
innovación y cómo evitarlas.
Errores de estrategia: obstáculos muy
altos, campo demasiado estrecho
El potencial para fijar precios premium y altos márgenes
impulsa a los ejecutivos a buscar innovaciones bombásticas:
el siguiente iPod, Viagra o el Sistema de Producción Toyota.
Gastan enormes recursos en el intento, aunque los grandes éxitos
son excepcionales e impredecibles. Entretanto, buscando
el non plus ultra, los ejecutivos pueden rechazar oportunidades
que a primera vista parecen demasiado pequeñas, y las
personas que no están involucradas en los grandes proyectos
pueden sentirse marginadas.
Durante años, las grandes empresas de productos de consumo
generalmente eliminaron las ideas que no podían generar
ingresos por varios cientos de millones de dólares al
cabo de dos años. Esta selección desincentivaba las inversiones
en aquellas ideas que no podían ser probadas y cuantificadas
utilizando la investigación de mercado convencional o que no
se basaban en la experiencia, y favorecía las ideas cercanas a la
práctica actual y que difícilmente podían ser innovadoras. En
la década de los 80 y los 90, Pillsbury, Quaker Oats e incluso
Procter & Gamble (actualmente una potencia de innovación)
eran vulnerables a empresas más pequeñas que podían introducir
rápidamente nuevos productos, erosionando así la
participación de mercado de los gigantes. Por ejemplo, P&G
lamentó no haber introducido un nuevo limpiador de tazas de
inodoro antes de que lo hiciera un competidor, pese a que los
laboratorios de P&G habían desarrollado una tecnología similar.
El rival, desde luego, logró una participación de mercado
dominante al actuar primero. Igualmente Pillsbury y Quaker
se quedaron atrás de la competencia en llevar nuevos conceptos
al mercado y, como competidores de bajo desempeño,
fueron finalmente adquiridas.
Time Incorporated, el brazo de revistas de Time Warner,
fue poco activa en desarrollar nueva publicaciones durante
mucho tiempo porque los ejecutivos querían que cualquier
startup tuviera el potencial de convertirse en otra People o
Sports Illustrated, dos de los éxitos legendarios de la empresa.
Durante el período previo a que Don Logan asumiera la dirección
en 1992, casi no se lanzó ninguna nueva revista. Después
de que Logan trajo una estrategia diferente de innovación al
grupo de revistas, Time desarrolló (o compró) unas 100 revistas,
lo que aumentó drásticamente los ingresos, el flujo de caja y
las utilidades de la empresa. No todo lo que se ofreció fue una
bomba, pero Time había aprendido lo que saben los innovadores
exitosos: para lograr más éxitos hay que estar dispuesto
a arriesgarse a más fracasos.
Un error relacionado es actuar como si sólo los productos
contaran, aunque las ideas transformadoras pueden venir de
una gama de funciones, tales como producción y marketing.
Por ejemplo, una empresa que elaboraba complicados materiales
tejidos tenía un problema permanente: la ruptura de
hilos durante la producción, que se reflejaba en el costo de los
productos de la empresa y significaba una desventaja competi­
hbral.com | Diciembre 2011 | Harvard Business Review 69