PROJEKTITUOTANNON ASIAKKUUS - TKK

Teknillisen korkeakoulun rakentamistalouden laboratorion raportteja 206 

Helsinki University of Technology Construction Economics and Management Publications 206 

Espoo 2002 TKK-RTA-R206 

PROJEKTITUOTANNON ASIAKKUUS 

Tomi Ventovuori Jouko Kankainen Jukka Pekkanen 

Käyttäjä Suunnittelija 

Tilaaja Pääurakoitsija 

yritysjohto 

projektipäällikkö 

valvonta 

sopimukset 

neuvottelu/ 

suunnittelu 

tilaukset 

yritysjohto 


työnjohto 

TEKNILLINEN KORKEAKOULU 

TEKNISKA HÖGSKOLAN 

HELSINKI UNIVERSITY OF TECHNOLOGY 

TECHNISCHE UNIVERSITÄT HELSINKI 

UNIVERSITE DE TECHNOLOGIE D´HELSINKI 

Aliurakoitsija 

asiakasketju

Teknillisen korkeakoulun rakentamistalouden laboratorion raportteja 206 

Helsinki University of Technology Construction Economics and Management Publications 206 

Espoo 2002 TKK-RTA-R206 

PROJEKTITUOTANNON ASIAKKUUS 

Tomi Ventovuori Jouko Kankainen Jukka Pekkanen 

TEKNILLINEN KORKEAKOULU 

TEKNISKA HÖGSKOLAN 

HELSINKI UNIVERSITY OF TECHNOLOGY 

TECHNISCHE UNIVERSITÄT HELSINKI 

UNIVERSITE DE TECHNOLOGIE D´HELSINKI

Jakelu: 

Teknillinen korkeakoulu 

Rakentamistalous 

PL 2100 

02015 TKK 

Puh. (09) 451 3743 

Fax (09) 451 3758 

E-mail: leena.honkavaara@hut.fi 

© TKK Rakentamistalous 

ISBN 951-22-5962-1 

ISBN 951-22-6408-0 (PDF) 

ISSN 1456-9329 

Otamedia Oy 

1. painos 

Espoo 2002

Projektituotannon asiakkuus 

ESIPUHE 

Tämä julkaisu on projektituotannon asiakkuus -tutkimuksen loppuraportti. Tutkimus on osa Tekesin 

”ProBuild – kehittyvä rakentamisprosessi” -teknologiaohjelmaa, jossa rakennushankkeen asiakkuudesta on 

esitetty ainoastaan innovaatiotuloksena asiakkuusmalli. Tässä tutkimuksessa asiakkuusmallia on tarkasteltu 

teoreettiselta pohjalta. Tutkimuksen rahoittaja on Tekes. Tutkimuksen johtoryhmään kuuluvat seuraavat 

henkilöt: 

Reijo Kangas Tekes 

Tuomo Poutiainen SRV-Yhtiöt Oy 

Ilkka Romo Rakennusteollisuus RT 

Kaj Hedvall Rakli 

Jouko Kankainen Teknillinen korkeakoulu 

Tutkimus on tehty Teknillisen korkeakoulun rakentamistalouden laboratoriossa professori Jouko Kankaisen 

johdolla. Tutkimuksen päätutkijana on toiminut DI Tomi Ventovuori, joka on myös kirjoittanut raportin. 

Tutkimuksen aikana kritiikkiä ja apua on antanut TkL Jukka Pekkanen. 

Espoossa 9.5.2002 

Tomi Ventovuori 

3


SISÄLLYSLUETTELO 

ESIPUHE...................................................................................................................................................................3 

SISÄLLYSLUETTELO...........................................................................................................................................4 

1 JOHDANTO......................................................................................................................................................5 

1.1 TUTKIMUKSEN TAUSTA ...............................................................................................................................5 

1.2 TUTKIMUKSEN TAVOITE ..............................................................................................................................7 

2 ASIAKKUUDEN TEORIA KIRJALLISUUDEN MUKAAN......................................................................8 

2.1 ASIAKKUUDEN LÄHTÖKOHDAT ...................................................................................................................8 

2.1.1 Asiakkuusajattelu................................................................................................................................8 

2.1.2 Asiakas käsitteenä...............................................................................................................................9 

2.1.3 Asiakkuus ja arvoajattelu..................................................................................................................11 

2.1.4 Asiakkuus ja jatkuva parantaminen ..................................................................................................13 

2.1.5 Asiakastyytyväisyyden luominen.......................................................................................................14 

2.2 ASIAKASSUHDE..........................................................................................................................................17 

2.2.1 Asiakassuhteen luomisen lähtökohdat ..............................................................................................17 

2.2.2 Asiakassuhteet yritys- ja kuluttajamarkkinoilla................................................................................18 

2.2.3 Asiakassuhteen muodot.....................................................................................................................20 

2.2.4 Asiakassuhteen syntyprosessi............................................................................................................21 

2.2.5 Kestävä asiakassuhde .......................................................................................................................23 

2.3 ASIAKASTASO ............................................................................................................................................26 

2.3.1 Organisaation päätöksenteon osapuolet...........................................................................................26 

2.3.2 Organisaation asiakastasot ..............................................................................................................28 

2.4 ASIAKASKETJU...........................................................................................................................................29 

2.4.1 Markkinoiden perusluonne ...............................................................................................................29 

2.4.2 Klassinen markkinasuhde .................................................................................................................31 

2.4.3 Asiakasketjut.....................................................................................................................................32 

3 ASIAKKUUDEN SOVELTAMINEN RAKENTAMISESSA ....................................................................35 

3.1 ASIAKKUUDEN LÄHTÖKOHDAT RAKENTAMISESSA ....................................................................................35 

3.1.1 Rakentamisen toimintaympäristö......................................................................................................35 

3.1.2 Asiakkuusajattelu rakentamisessa ....................................................................................................36 

3.1.3 Asiakaslähtöinen toimintatapa ja arvoajattelu.................................................................................38 

3.1.4 Asiakastyytyväisyyden luominen.......................................................................................................41 

3.2 ASIAKASSUHDE RAKENTAMISESSA ...........................................................................................................43 

3.2.1 Asiakassuhteen luomisen lähtökohdat ..............................................................................................43 

3.2.2 Asiakassuhteen muodot.....................................................................................................................44 

3.2.3 Kestävä asiakassuhde .......................................................................................................................46 

3.3 ASIAKASTASO RAKENTAMISESSA ..............................................................................................................47 

3.3.1 Rakennushankkeen osapuolet ja ostokeskusajattelu .........................................................................47 

3.3.2 Monitasoinen asiakkuus....................................................................................................................50 

3.4 ASIAKASKETJU RAKENTAMISESSA.............................................................................................................54 

3.4.1 Rakennusmarkkinoiden perusluonne ................................................................................................54 

3.4.2 Asiakasketju ......................................................................................................................................54 

4 JOHTOPÄÄTÖKSET....................................................................................................................................57 

LÄHDELUETTELO ..............................................................................................................................................59 

4


1 JOHDANTO 

1.1 TUTKIMUKSEN TAUSTA 

Asiakkuusajattelu ja asiakaskeskeisyys ovat nopeasti nousseet tärkeäksi toiminnan perustaksi kaikilla tuotannon 

aloilla. Asiakaslähtöisen toimintakonseptin kehittäminen perustuu siihen, että todellisen lisäarvon tuottaminen asiakkaalle 

edellyttää asiakkaan prosessien ymmärtämistä ja niihin osallistumista. On syntymässä uusi asiakkuuteen 

perustuva toimintatapa, jossa asiakkaan hyvän palvelemisen lisäksi on tarve luoda yhteistyösuhde eli kumppanuus 

asiakkaan ja toimittajan välille. 1 Asiakkuuden hallinta ja asiakassuhteisiin liittyvä kehitystyö on siten yksi 

kehitystyön painopistealue organisaatioissa 2 . Asiakkuusajattelu liittyy myös kiinteästi palveluyhteiskuntaan 

siirtymiseen. Ollaan siirtymässä kohti sellaista käytäntöä, että tuote myydään osana jotain palvelukokonaisuutta tai 

tuotteeseen liittyvä palvelukomponentti on oleellinen osa kokonaisuutta. 3 

Rakennushankkeissa tilaajat ovat erittäin ammattitaitoista ja tuntevat oman toimialansa hyvin, mikä lisää 

entisestään rakennusyritysten tarvetta erottua kilpailijoistaan erilaisin toimintatavoin ja palveluin. Tästä syystä 

saadakseen kilpailuetua yritysten on panostettava asiakassuhteiden kehittämiseen sekä erilaisiin toimintatapoihin. 4 

Yrityksen toimintatapa voi olla joko yhtenäinen kaikille asiakkaille tai se voi olla joka asiakkaalle erilainen, jolloin 

menettelytavat luodaan kunkin asiakkaan tarpeiden mukaisesti. Toimintatavan valinta riippuu yrityksen 

kilpailustrategiasta ja kilpailutilanteesta. 

Yrityksen kilpailustrategian tulee perustua toimialan houkuttelevuuteen vaikuttavien kilpailusääntöjen 

sisäistämiseen. Kilpailusäännöt voidaan jakaa Porterin (1985) mukaan viiteen kilpailutekijään (kuva 1): uusien 

kilpailijoiden alalle tuloon, korvaavien tuotteiden tai palvelujen uhkaan, asiakkaiden neuvotteluvoimaan, 

hankkijoiden neuvotteluvoimaan ja nykyisten kilpailijoiden keskinäiseen kilpailuun. 5 

Kuva 1. Toimialan kannattavuuteen vaikuttavat viisi kilpailutekijää (Lähde: Porter, M. 1985, s.17). 

Asiakkaan näkökulmasta yrityksen tehtävänä on luoda asiakkaalle enemmän arvoa kilpailijoiden luomaan arvoon 

verrattuna. Yrityksen näkökulmasta kaikki asiakassuhteet eivät kuitenkaan ole samanarvoisia, vaan jotkut asiakassuhteet 

ovat yritykselle arvokkaampia kuin toiset. Arvokkaiden asiakassuhteiden tunnistaminen ja kehittäminen on 

yrityksen toiminnan perusta. 6 

1 

VISIO 2010. (2001). Kiinteistö- ja rakennusklusterin visio 2010. s. 9. 

2 

Luomala, J. et al. (2001). Digitaalinen verkkotalous – Tietotekniikan mahdollisuudet liiketoiminnan kehittämisessä. s. 31. 

3 

VISIO 2010. (2001). Kiinteistö- ja rakennusklusterin visio 2010. s. 9. 

4 

Pöntynen, S. (2001). Asiakassuhteiden kehittäminen projektinjohto- ja d&b –urakoinnissa. s. 6. 

5 

Porter, M. (1985). Kilpailuetu – Miten ylivoimainen osaaminen luodaan ja säilytetään. s. 16-17. 

6 

Hannus, J. et al. (1999). Strateginen uudistuminen osaamisen ajan toimintaympäristössä. s. 102-103. 

5


Kilpailutilanteen luomista ostomarkkinoilla on pidetty keskeisenä ostajan keinona saavuttaa edulliset ostoehdot. Ei 

ole välitetty ankaran kilpailuttamisen haittapuolista, lyhytaikaisiin etuihin pyrkimisestä ja yritysten välisen yhteistyön 

estymisestä. Kaiken yhteistyön on katsottu lisäävän riippuvuutta, ja sitä ostaja on perinteisesti juuri koettanut 

välttää. Sopimushinta on ollut lähes ainoa ostopäätöksen peruste. Hyvin myyvän yrityksen tavoitteena on uskottu 

olevan voiton maksimointi. Kuitenkin jos ostopäätös perustuu pelkästään ostohintaan, saattavat välilliset 

kustannukset omassa tuotannossa nousta. 7 , 8 

Vallitsevassa kilpailutilanteessa asiakassuhteiden kehittäminen on rakennusyritykselle yhä tärkeämpää 

kilpailuedun saavuttamiseksi. Yksittäisen yrityksen kilpailuetu perustuu siihen, miten se on organisoitu ja miten 

yritys toteuttaa eri toimintojaan. Kilpailuetua voidaan saavuttaa esimerkiksi keksimällä uusia toimintatapoja, 

tuotantomenetelmiä tai -tekniikoita. Kilpailuedun säilyttämisen kannalta on hyvä, jos edun lähteitä on useita. 9 

Jotkut yritykset voivat joutua kilpailemaan hinnalla ja siten kannattavuuden kustannuksella. Jokaisen yrityksen 

pitää selvittää perusteellisesti, mikä on se asiakkaan saama lisäarvo, josta tämä suostuu maksamaan. Hinnan lisäksi 

kilpailuetuun vaikuttavat tekninen laatu, viestintä ja toiminnallinen laatu eli se, miten asiakassuhteet hoidetaan. 

Teknistä osaamista pidetään jo itsestään selvänä. Tuotteet osataan hinnoitella hyvin, mutta ei palvelua ja 

osaamista. Asiakassuhteiden hoitamisessa korostuu asiakkaasta välittäminen. Yhdeksän kymmenestä asiakkaasta 

vaihtaa toimittajaa siksi, ettei ole tyytyväinen toiminnan laatuun. 10 

Rakennustuotannon lähtökohtana on tarpeiden tyydyttäminen, kuten asumisen, taloudellisen liiketoiminnan, 

vapaa-ajan tai yhteiskunnan toiminnan tarpeiden tyydyttäminen. Liiketoiminnassa tarvittavat rakennukset ovat 

tuotantohyödykkeitä, jotka syntyvät käyttäjäorganisaation liiketoiminnan tarpeiden seurauksesta johdettuna 

kysyntänä. Kysynnän seurauksena on tarjonnan pystyttävä tyydyttämään loppukäyttäjän tarpeet ja samalla 

ratkaistava asiakasrajapintojen väliset näkemykset koko hankkeesta. Rakentamisprojektin ensisijaisena informaatiolähteenä 

tulee kuitenkin olla loppukäyttäjän tarpeet, joiden ymmärtäminen on hankkeen osapuolten 

muodostamassa projektitiimissä ratkaisevassa roolissa. 11 Siten myös projektin osapuolten keskinäisellä 

asiakassuhteiden hoitamisella on merkitystä parhaan lopputuloksen saavuttamiseksi. 

Selkeä näkemys oman yrityksen tavoitteista ja asiakkaan tarpeista sekä niistä käsin johdettu jatkuva oman 

toiminnan kehittäminen tekevät ostajasta tulevaisuudessa yrityksen strategisen voimavaran. Ostajalle oston ei tule 

olla vain kustannuspaikka tai kustannussäästöjen tuoja, vaan lisäarvon tuottaja. Kun taitava toiminta ja prosessien 

osaaminen yhdistetään strategisesti oikeisiin, asiakastyytyväisyyttä lisääviin toimittajavalintoihin ja yhteistyöhön, 

pystytään samanaikaisesti alentamaan kustannustasoa ja kasvattamaan myyntiä. 12 

Tutkittaessa asiakassuhteita yhden ongelman muodostaa se, että valtaosassa alan kirjallisuudesta asiakaskäsitettä ja 

-suhteita on käsitelty teollisuustuotannon näkökulmasta kaupanalalla sekä yleensä kulutushyödykemarkkinoilla 13 . 

Asiakkaana on tällöin pidetty ostopäätöksen tekijää, lähinnä hyödykkeen ostajaa. Tuotantohyödykkeiden 

tuotannon ja ostamisen osalta asiakkuuteen liittyen on tarkasteltu etupäässä ostavan organisaation 

ostokäyttäytymistä eli sitä, miten ostava organisaatio muodostaa ostopäätöksen ja mitkä tekijät vaikuttavat 

ostopäätöksen tekoon. Sen sijaan asiakkuuteen liittyvää käsitteistöä ja asiakaskäsitettä ei ole tarkasteltu syvemmin, 

vaan niitä on pidetty vakioituna käsitteinä – ei organisaatio- ja tilannesidonnaisina. Projektituotannossa asiakkuu- 

7 

Koskinen et al. (1995). Ostotoiminta yrityksen kehittämisessä. s. 20. 

8 

Ks. Williamson, O. (1985). The Economic Institution of Capitalism. 

9 


10 

Rubinstein, D. (2002). Suomalaisyritykset tarvitsevat lisää rytmiä. s. 16. 

11 

Kamara, J.M., et al. (2000). Process model for client requirements processing in construction. s. 252. 

12 

Koskinen et al. (1995). Ostotoiminta yrityksen kehittämisessä. s. 25. 

13 

Ks. Sipilä, J. (1998). Asiantuntija ja asiakas- myymmekö tunteja vai tulosta? ja Cartwright, R. et al. (1997). In charge of customer 

satisfaction. 

6


teen liittyvä käsitteistö ja asiakaskäsite ovat kuitenkin jäsentymättömiä, ja tarkastelijasta riippuen asiakkaana 

pidetään milloin tilaajaa, tilaajan asiakasta tai jotain muuta projektiin osallistuvaa osapuolta kuten rahoittajaa. 

1.2 TUTKIMUKSEN TAVOITE 

Tutkimuksen tavoitteena on etsiä kirjallisuudesta tapoja käsitellä projektituotantoon liittyvää asiakkuutta, 

asiakassuhdetta, asiakasketjua ja asiakas -käsitettä. Tutkimuksen välittömänä tuloksena saadaan selvitettyä: 

• miten kirjallisuuden perusteella projektituotannossa asiakassuhde, asiakasketju ja asiakas -käsitteet 

määritellään? 

• onko asiakassuhde, asiakasketju ja asiakas -käsitteet eriytettävä ja hajautettava eri organisaatiotasoille? 

Tutkimuksen tuloksia voidaan hyödyntää kehitettäessä rakentamisprosesseja, parannettaessa rakentamiseen 

liittyvää asiakastyytyväisyyttä sekä kohdennettaessa markkinoinnin ja rakentamisprosessin kehittämiseen liittyviä 

toimenpiteitä. Lisäksi tutkimuksen välillisenä tuloksena pitkällä aikavälillä on rakennusalan imagon paraneminen. 

7


2 ASIAKKUUDEN TEORIA KIRJALLISUUDEN MUKAAN 

2.1 ASIAKKUUDEN LÄHTÖKOHDAT 

2.1.1 Asiakkuusajattelu 

Perinteinen tarkastelu asiakkuuden osalta on keskittynyt kolmioon, jonka kulmina ovat asiakas, tuotanto ja tuote. 

Tuote voi olla fyysinen tuote tai pitää sisällään vaihtelevan määrän palvelua. Yleensä näkökulma on joku kolmion 

kulmista (kuva 2.). Tarkasteltaessa tuotteen näkökulmasta voidaan puhua tuotesuuntautuneesta organisaatioista, 

jonka osaaminen perustuu tuotteeseen ja jonka organisaation toimintamalli on tuotteen ympärille rakennettu. 14 

Tuotesuuntautuneisuuden näkökulmasta kuluttajat suosivat niitä tuotteita, jotka tarjoavat eniten laatua, 

suorituskykyä tai muita ominaisuuksia, joita kuluttajat pitävät parempina. Tuotesuuntautuneissa organisaatioissa 

johtajat kiinnittävät huomionsa hyvien tuotteiden tekemiseen ja niiden edelleen parantamiseen. 15 

Tuote on nähtävä kokonaisuutena, jossa asiakkaan ja yrityksen eri prosessivaiheiden välillä tapahtuu vaihdantaa. 

Vaihdannan kautta yrityksen osaaminen siirtyy osaksi asiakkaan arvontuotantoa. Asiakkuus on prosessi eli 

asiakkuus on dynaamista ja jatkuvasti kehittyvää. Asiakkuusajattelun keskeisin käsite on asiakkaan arvontuotanto. 

Asiakkuuden kehittäminen edellyttää, että prosessi, jonka avulla asiakas tuottaa itselleen arvoa, on tunnettava 

syvällisesti. Asiakkuuksien johtamisen tavoitteena ei ole maksimoida yksittäisen tapahtuman tuottoa vaan 

yhteistyössä asiakkaan kanssa rakentaa asiakkuutta pitkäaikaiseen ja molempia osapuolia hyödyntävään suuntaan. 

Asiakkuusajattelussa toimitaan asiakkuuden ehdoilla, ja pyritään molemminpuolisesti sovittamaan prosesseja niin, 

että arvoa syntyy molemmille osapuolille. Asiakasajattelussa kilpailukyky ei perustu vain hintakilpailukykyyn 

vaan yrityksen kykyyn auttaa asiakasta tuottamaan arvoa itselleen. 16 

ASIAKAS 

ASIAKKUUS 

TUOTE TUOTANTO 

Kuva 2. Asiakkuuden keskeiset näkökulmat (Lähde: Storbacka et al. 1997, s. 23). 

Asiakaslähtöinen organisaatio tarkastelee toimintaa asiakkaan näkökulmasta. Asiakaslähtöiselle organisaatiolle ei 

riitä vain palvelujen laadun kehittäminen asiakasrajapinnassa. Aito asiakaslähtöisyys merkitsee, että koko 

asiakkaalle arvoa tuottava prosessi on maksimoitu kaikissa vaiheissa myös varsinaisen asiakasrajapinnan takana. 17 

Asiakaslähtöinen organisaatio pyrkii ymmärtämään tarkasti, miten asiakkaat tuottavat itselleen arvoa ja miten 

asiakkaan prosessi ja yrityksen prosessi voidaan yhdistää niin, että asiakkaan arvontuotantoprosessi vahvistuu. 18 

On rakennettava asiakaspäällikkö-organisaatio, joissa kullakin asiakkaalla on oma vastuuhenkilö, joka vastaa 

asiakkaan ja yrityksen yhteistyöstä 19 . 

14 

Storbacka, K. et al. (1997). Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkuuden armoilla. s. 23. 

15 

Kotler, P. (2000). Marketing Management. s.17. 

16 

Storbacka, K. et al. (1997). Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkaiden armoilla, s. 19-20, 138. 

17 

Hannus, J. (1994). Prosessijohtaminen, s. 133. 

18 

Storbacka, K. et al. (2001). Tee asiakkuudesta kokemus! s. 320. 

19 

Storbacka , K. et al. (1997). Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkuuden armoilla. s. 23. 

8


Tuotantolähtöinen organisaatio panostaa tuotantoprosessien kehittämiseen ja usein erityisesti sen tehokkuuden 

parantamiseen. Tällöin puhutaan tuotantoprosessin kehittämisestä. Tarkastelu-näkökulma on tuotannon kulma 

kolmiossa. 20 Tuotantosuuntautumisen näkökulmasta asiakkaat suosivat tuotteita, jotka ovat edullisia ja saatavilla. 

Tuotantosuuntautuneiden yritysten johtajat pyrkivät tuotannon tehokkuuteen ja laajaan jakeluverkkoon. 21 

Tuotantolähtöinen organisaatio voi vaikuttaa asiakassuhteisiin muun muassa tuotannonohjauksella ja 

valmistuksella noudattamalla tuotannon laatumäärityksiä ja pitämällä kiinni toimitusajoista 22 . 

Kotler, P. (2000) ja Storbacka, K. et al. (1997) näkökulmat ovat tarpeellisia asioiden teoreettisen esittelyn 

kannalta, mutta käytännössä sovellettuna, se minkä näkökulman yritys valitsee riippuu toimialasta, jolla toisaalta 

yritys itse toimii sekä toisaalta millä asiakas toimii. Toimialan sisällä yritykset valitsevat näkökulmansa 

kilpailuedun saavuttamiseksi. Ei ole yhtä ainoaa näkökulmaa tai mikään näkökulma ei välttämättä ole ”ainoa 

oikea” vaan ne ovat erilaisia keinoja tyydyttää asiakkaan tarpeita ja tuottaa tälle lisäarvoa. 

2.1.2 Asiakas käsitteenä 

Asiakkuudenhallinta edellyttää asiakas käsitteen määrittelemistä. Yrityksen tulee ensiksi tietää kuka asiakas on. 23 

Kun päätetään kuka lasketaan yrityksen asiakkaaksi, on otettava huomioon eri liiketoimintayksiköiden toisistaan 

poikkeavat vaatimukset, sillä kaikilla yrityksen toiminnoilla on omat asiakkaansa ja tietotarpeensa. Yleisin virhe 

asiakkaan määrittämisessä tehdäänkin silloin, kun asiakkaan määrittely tapahtuu yhden liiketoimintayksikön 

näkökulmasta. 24 

Perinteisesti asiakas-sana tarkoittaa henkilöä kulutushyödykemarkkinoilla tai yritystä 

tuotantohyödykemarkkinoilla (business to business), johon on syntynyt sopimussuhde. Tässä ajatusmallissa 

asiakkuus edellyttää asiakassuhteen syntymistä eli ostamista. 25 Yleinen laatukirjallisuus tukee myös tätä ostamisajattelun 

kautta syntyvää asiakassuhdetta. Asiakassuhde syntyy siten ensimmäisen ostokerran yhteydessä. 

Laajentamalla näkökulmaa asiakkaaksi voidaan määritellä jokainen, jonka kanssa yritys on ollut kontaktissa. 

Tällöin asiakkaalla tarkoitetaan kaikkia, jotka 26 : 

• ovat ostaneet eli joiden kanssa on syntynyt asiakassuhde 

• potentiaalisina asiakkaina kuuluvat segmenttiin ja ovat esimerkiksi olleet kontaktissa yrityksen 

myyntihenkilöön, mutta eivät ole käyttäneet yrityksen palveluja 

• ovat olleet yrityksen palveluiden kanssa välillisessä kontaktissa. 

Imhoff et al. (2001) ovat määritelleet sen sijaan asiakkaan hankinnan näkökulmasta, jolloin asiakas määritellään 

itsenäiseksi yksilöksi tai organisaatioksi, joka vastaa tavaroiden ja palvelujen hankinnasta. Lisäksi Imhoff et al. 

(2001) ovat ryhmitelleet asiakkaat seuraavaan kahdeksaan ryhmään, jotka ovat tyypillisiä asiakkuuden 

hallinnassa 27 : 

• Edustaja (agent) – Vaikka edustajat eivät itse osta tuotetta, he voivat hallita niiden organisaatioiden ja 

kuluttajien asiakassuhteita, jotka ostavat tuotteita. Tämä on hyvin tavallista vakuutusalalla, jossa edustajia 

20 

Storbacka , K. et al. (1997). Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkuuden armoilla. s. 23. 

21 

Kotler, P. (2000). Marketing Management. s. 17. 

22 

Gummesson, E. (1998). Suhdemarkkinointi 4P:stä 30R:ään. s. 95. 

23 

Imhoff, C. et al. (2001). The customer becomes the center of the business universe. s. 4. 

24 


25 

Rope, T. & Pöllänen, J. (1998). Asiakastyytyväisyysjohtaminen, s. 27. 

26 

Rope, T. & Pöllänen, J. (1998). Asiakastyytyväisyysjohtaminen, s. 27. 

27 

Imhoff, C. et al. (2001). The customer becomes the center of the business universe. s.4-6. 

9


pidetään tärkeänä asiakasryhmänä. Edustajilla on siten tärkeä merkitys yrityksen tuotteen tai palvelun 

arvonluomisessa. Edustajan tyytyväiseksi tekemisen tulee olla yhtä tärkeätä kuin loppuasiakkaan 

tyytyväisyyden saavuttaminen. 

• Edunsaaja (beneficiary) – Edunsaaja ei välttämättä osallistu lainkaan tuotteen hankintaprosessiin, mutta 

hyötyy kuitenkin jollain tavalla hankinnasta. Yleensä yritykset luokittelevat edunsaajat asiakkaiksi, jotka 

voivat tulevaisuudessa luoda merkittävää lisäarvoa yritykselle. Edunsaajien kanssa asioivien yritysten 

tavoitteena onkin säilyttää suhteet edunsaajiin ja kehittää niitä sopivan ajankohdan koittaessa. 

• Maksaja (bill payer) – Tällaisen asiakkaan vastuu on tavallisesti erilainen kuin asiakkaan, joka 

todellisuudessa käyttää tuotetta. Esimerkiksi tällainen tapaus on tavallista matkapuhelin operaattorien 

keskuudessa, jossa laskun maksamisesta on vastuussa eri henkilö kuin palvelujen käyttäjä. Tällöin 

asiakkuudessa halutaan informaatiota niin käyttäjästä kuin maksajasta. 

• Toimeksiantaja (customer) – Kun yritys määrittelee tämän asiakasryhmän, on tyypillistä määritellä 

asiakas yksilönä tai organisaationa, joka todellisuudessa omistaa tai omistaa ja käyttää tuotetta. 

Toimeksiantaja voi samanaikaisesti edustaa myös jotain toista asiakastyyppiä eli olla esimerkiksi tuotteen 

omistava työntekijä tai tuotetta käyttävä edunsaaja. Tällainen monitasoinen luokittelu on tarpeen, jotta 

osataan kerätä kaikki tarvittavat tiedot asiakkaasta. Laajemmin ymmärrettynä toimeksiantajaksi voidaan 

luokitella esimerkiksi varainhoitoneuvoja antava asiantuntija, joka suosittelee tietyn sijoitusyhtiön 

tuotteita. Vaikkei neuvonantaja osallistukaan millään tavoin hankintaprosessiin, on sijoitusyhtiön kannalta 

tärkeää kyetä kontrolloimaan suhdetta neuvonantajaan. 

• Kilpailija (competitor) – Eräissä tilanteissa myös kilpailija voi olla yrityksen asiakas. Tällainen tilanne 

syntyy muun muassa silloin, kun yritys hyödyntää kilpailijan infrastruktuuria toimittaessaan tuotettaan 

asiakkailleen. Esimerkiksi puhelinoperaattorit vuokraavat verkkokapasiteettia kilpailijoiltaan. Kilpailija 

nähdään asiakkaana myös silloin, kun yritys myy omien tuotteidensa rinnalla kilpailijan tuotteita. 

Tarjoamalla asiakkailleen kilpailijoidensa tuotteita yritys pyrkii säilyttämään ja kehittämään olemassa 

olevia asiakkuuksiaan. On nimittäin olemassa riski, että jos asiakas joutuu hankkimaan tietyn 

osakokonaisuuden yrityksen kilpailijalta, tilaa hän myös muut osakokonaisuudet samalta toimittajalta. 

• Työntekijä (employee) – Asiakastyyppinä työntekijä muistuttaa edustajaa. Yritykset luokittelevat 

työntekijänsä asiakkaikseen muun muassa siksi, että usein työntekijöillä on mahdollisuus hankkia 

yrityksen tuotteita työntekijäalennuksella. Yrityksen kannalta on hyödyllistä tietää, miten kannattavaa 

tällainen toiminta on ja minkä tyyppiset henkilöt näitä etuja hyödyntävät. Keräämällä palautetta 

työntekijöiltään yritys saa tietoa, jota voidaan hyödyntää kehitys-, myynti- ja markkinointitoiminnoissa. 

Yrityksen kyky kehittää työntekijöiden ja asiakkaiden välistä vuorovaikusta on avainasemassa 

asiakkuuksien ja asiakastyytyväisyyden luomisessa. 

• Takaaja (guarantor) – Takaaja on yksilö tai organisaatio, joka antaa takuun luoton takaisinmaksusta. 

Tämä ryhmä luokitellaan asiakkaaksi riskien hallintasyistä. Myöntäessään luottoa luotonantaja kerää 

tietoja takaajasta. Näiden tietojen avulla voidaan analysoida, onko takaaja mahdollisesti potentiaalinen 

asiakas yritykselle tulevaisuudessa. Selvittämällä takaajan taustatiedot pyritään varmistamaan takaajan 

maksukyky tilanteessa, jossa luotonottaja ei kykene selviytymään velvoitteistaan. Heillä on siten tärkeää 

tietoa asiakkaan taloudellisesta asemasta. 

• Kotitalous (household) – Taloudet koostuvat ryhmästä yksilöitä tai ryhmästä organisaation sisäisiä 

asiakkaita. Talouden sisällä päätökset tehdään ryhmänä, joten yrityksen kannalta on olennaisempaa 

tunnistaa jäsenten muodostama kokonaisuus kuin yksittäiset jäsenet. Tätä kokonaisuutta pidetään 

todellisuudessa yksittäisenä asiakkaana. Tätä asiakaskokonaisuutta voidaan myös kutsua taloudellisen 

päätöksenteon yksiköksi, jossa jokainen antaa oman vaikutuksena päätökseen. 

10


Usein asiakas muodostuu ryhmästä, jossa eri henkilöillä on erilaiset roolit ja mahdollisuudet vaikuttaa hankkeen 

kulkuun. Yleensä kaikkia niitä tahoja, jotka ovat palvelun kohteina, hyödynsaajina, rahoittajina tai maksajina kannattaa 

pitää organisaation asiakkaina 28 . Kullakin voi kuitenkin olla erilaiset odotukset projektin suhteen ja ne on 

pystyttävä tyydyttämään. Lisäksi asiakkaana kannattaa pitää organisaation ostokeskusta, joka koostuu 

organisaation päätöksentekoon vaikuttavista tahoista 29 . 

2.1.3 Asiakkuus ja arvoajattelu 

Yrityksen hyvä kannattavuus on seuraus asiakkaiden ja työntekijöiden odotuksien täyttymisestä, vaikka yrityksen 

menestymistä on perinteisesti mitattu omistajakriteereillä eli kannattavuudella ja tehokkuudella 30 . Asiakkuusajattelussa 

ei kuitenkaan riitä, että yritys tyydyttää asiakkaan odotukset ja että asiakas on tyytyväinen. Yritys voi 

rakentaa asiakkuuden lujuutta, vain jos se kantaa vastuuta asiakkuuden kehittämisestä ja tarjoaa asiakkaalle uusia 

mahdollisuuksia tuottaa itselleen arvoa. 31 

Arvon ymmärtämisessä lähtökohtana on havainto, että asiakkaat kokevat arvon sisäisissä prosesseissaan ja 

toimittajan tai palveluntarjoajan kanssa käymässään vuorovaikutuksessa kuluttaessaan tai käyttäessään palveluja, 

tuotteita, tietoja, henkilökohtaisia kontakteja, normalisointia ja muita pitkäaikaisten suhteiden elementtejä. 32 Arvon 

tuottaminen edellyttää, että toimittajan ja asiakkaan prosessit sopivat yhteen. Lisäksi on varmistettava, että asiakas 

pystyy hyödyntämään kaikkia toimittajan resursseja. Yritys, joka kykenee jatkuvasti arvioimaan ja määrittämään 

prosessejaan uudestaan voidakseen tarjota asiakkaalleen uusia mahdollisuuksia arvon tuottamiseen, vahvistaa 

omaa kilpailuetua. 33 Siten ydinosaaminen tietyllä alueella ei takaa menestystä ellei yrityksellä ole samaan aikaan 

kyvykkyyttä käytännössä muuttaa osaamisensa ydinprosessien kautta asiakkaalle koituvaksi arvoksi 34 . 

Tuotettavaa arvoa on kahdenlaista: välitön arvo määräytyy niiden tuotteiden ja lupausten mukaan, joita asiakas saa 

vastineeksi omista korvauksistaan ja lupauksistaan. Välillinen arvo koostuu pääosin yhteisestä oppimisesta ja 

kehittymisestä sekä tunnearvoista, kuten luotettavan toimittajan valinnan aiheuttamasta turvallisuudesta. 35 Arvon 

rinnalla käytetään lisäksi käsitettä lisäarvo. Lisäarvo on hyöty, joka tuotteeseen syntyy prosessin tuloksena ja josta 

asiakas on valmis maksamaan. Prosessien tavoitteena on tuottaa lisäarvoa asiakkaille parempien tavaroiden ja 

palveluiden muodossa. Jokaisella prosessilla on asiakkaita toisin sanoen niillä on määritetty tuote ja näille 

vastaanottaja 36 . Kun prosessissa syntyy lisäarvoa, on asiakas valmis maksamaan prosessin lopputuotteesta tuotteen 

aikaansaamisen kustannuksia korkeamman hinnan 37 . 

Arvon muodostuminen käsittää kaikki arvontuotantoprosessin toiminnot, jotka luovat asiakastyytyväisyyttä ja sitä 

kautta luovat pitkäkestoisen asiakassuhteen ja kilpailuetua muihin markkinoilla toimijoihin nähden. Yrityksen 

erilaiset toiminnot kuten materiaalin toimitukset, informaatiovirrat sekä ulkoisten ja sisäisten organisaatioiden 

väliset asiakasrajapinnat tulee yhdistää yhdeksi kokonaisuudeksi niin, että voidaan saavuttaa loppuasiakkaan ja eri 

sidosryhmien odotukset koko arvontuotantoprosessin aikana. 38 Arvoa tuotetaan siten varsin monimutkaisessa ja 

28 

Sipilä, J. (1996). Asiantuntijapalveluiden markkinointi. s. 226-227 

29 

Ks. Wichmann, M. (1998). Ostokäyttäytyminen ja myyntiargumentit rakennusmarkkinoilla. s. 26-27. 

30 

Hannus, J. (1994). Prosessijohtaminen. s. 72-73. 

31 

Storbacka, K. et al. (1997). Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkuuden armoilla., s. 19. 

32 

Grönroos, C. (2001). Palveluiden johtaminen ja markkinointi. s. 196, 198. 

33 

Storbacka , K. et al. (1999). Asiakkuuden arvon lähteillä. s. 25. 

34 

Hannus, J. (1994). Prosessijohtaminen. s. 23. 

35 

Storbacka , K. et al. (1999). Asiakkuuden arvon lähteillä. s. 25. 

36 

Laamanen, K. et al. (1998). Prosessijohtamisen käsitteet. s. 23, 45. 

37 

Kvist , H-H. et al. (1995). Asiakasprosessit - Miten parannat tulosta prosesseja kehittämällä? s. 12. 

38 

Walters, D. & Lancaster, G. (1999). Value and information – concepts and issues for management. s. 643-656. 

11


vuorovaikutteisessa prosessissa, johon osallistuu monia toimijoita 39 , 40 . Arvoketjun rakentaminen aloitetaan 

asiakkaan tarpeesta tai vielä korkeammasta tavoitteesta: asiakkaan odotusten ja tarpeiden ylittämisestä 41 . 

Asiakkaalle aikaansaatava arvo onkin yrityksen toimintaa ohjaava lähtökohta 42 . 

Payne, A. et al. (2000) ovat esittäneet palvelun arvoketjumallin (service-profit chain model), jossa esitetään 

palveluketjun osapuolten tyytyväisyyden vaikutusta yrityksen tuottavuuteen (kuva 3). Mallin mukaan 

palveluyrityksen kannattavuus on seuraus asiakasuskollisuudesta. Asiakasuskollisuus on puolestaan seuraus 

asiakastyytyväisyydestä, joka muodostuu ulkoisen asiakkaan odotusten ja tarpeiden täyttymisestä. Ulkoisen 

asiakkaan odotusten ja tarpeiden täyttyminen on riippuvainen yrityksen tuottaman palvelun kokonaissisällöstä eli 

asiakkaalle tuotetusta arvosta. Arvoa luodaan työntekijöiden tyytyväisyydellä, lojaalisuudella ja tuottavuudella, 

jolloin työntekijöiden tyytyväisyys näkyy laadukkaana palveluna. Työntekijöiden tyytyväisyyteen taas vaikuttavat 

työympäristö, työn suunnittelu, kouluttaminen, palkitseminen sekä yrityksen sisäiset toimintatavat. 43 

Työntekijöiden motivointi lisää siten kestävän asiakassuhteen rakentamista 44 . 

SISÄINEN 

PALVELUN 

LAATU 

SISÄINEN ASIAKKUUS PALVELUN SISÄLTÖ ULKOINEN ASIAKKUUS 

TYÖN- 

TEKIJÖIDEN 

PYSYMINEN 

TYÖN- 

TEKIJÖIDEN 

TYYTYVÄISYYS 

- työympäristö 

- työn suunnittelu 

- työntekijöiden kouluttaminen 

- työntekijöiden palkitseminen 

- yrityksen sisäiset toimintatavat 

TYÖN- 

TEKIJÖIDEN 

TUOTTAVUUS 

ULKOISEN 

PALVELUN 

ARVO 

- palvelun 

kokonaissisältö: 

tulos asiakkaalle 

12 

ASIAKAS- 

TYYTY- 

VÄISYYS 

- ulkoisen 

asiakkaan 

odotusten ja 

tarpeiden 

täyttyminen 

ASIAKAS- 

USKOLLI- 

SUUS 

- asiakassuhteen 

jatkuminen 

- jatkuva 

liiketoiminta 

Kuva 3. Palvelun arvoketjumalli (Vrt. lähteet: Heskett et al. 1997, Payne, A. et al. 2000). 

VOITTO- 

JEN 

KASVU 

KAN- 

NATTA- 

VUUS 

Laatukirjallisuudessa palvelun tarvitsijat jaetaan tavallisesti kahteen ryhmään 45 : sisäisiin ja ulkoisiin asiakkuuksiin. 

Ulkoiset asiakkuudet ovat yritykselle toiminnan edellytys. Sisäisiä asiakkuuksia ovat kaikki yhteistyöyritykset, 

tavarantoimittajat ja oma henkilöstö. Palvelun tarvitsijoina sisäiset asiakkuudet ovat erittäin tärkeitä, sillä jos 

yrityksen sisäinen palvelu ei toimi, niin ei ole myöskään pohjaa ulkoiselle palvelulle. Ilman asiakkuuksia ei taas 

ole kannattavaa yritystoimintaa. 46 

39 

Storbacka, K. et al. (2001). RED – Tee asiakkuudesta kokemus! s. 309. 

40 

Dumond, E. (1996). Applying value-based management to procurement. s. 7. 

41 

Haapanen, M. et al. (1999). Jakelu 2020 – Asiakkaan läpimurto. s. 17. 

42 


43 

Payne, A. (2000). Integrating employee, customer and shareholder value though an enterprise performance model: an opportunity for 

financial service. s. 258-273. 

44 

Beckett-Camarata, E. et al. (1998). Integrating internal and external customer relationship through relationship management: A strategic 

response to a changing global environment. s. 75. 

45 

Ks. Kvist, H-H. et al. (1995). Gummesson, E. (1998). Grönroos, C. (1994). Silen, T. (1998). Hannus, J. (1994). 

46 

Vrt. Vuorela, K.P.J. (1997). Palvelun kehittäminen rakennusyrityksessä. s. 34.


2.1.4 Asiakkuus ja jatkuva parantaminen 

Yrityksen toiminnan lähtökohtana on asiakkaiden, omistajien ja työntekijöiden (johdon ja muun henkilöstön) 

näkemys yrityksen olemassaolon perusteista ja strategisista tavoitteista. Kukin sidosryhmä asettaa omat 

odotuksensa ja vaatimuksensa yritykselle (kuva 4). Asiakkaille avainasemassa ovat korkealaatuiset ja 

kustannustehokkaat tuotteet ja palvelut, omistajat odottavat hyvää tuottoa yritykseen sijoitetulle pääomalle, 

työntekijöille tärkeää on taatun toimeentulon ohella mahdollisuus lisätä omaa osaamistaan. 47 Ammattitaitoinen 

työ, joka täyttää sopimukset ja henkiset lupaukset on keskeinen asiakassuhteen säilyttäjä. Jatkuva yksilöiden ja 

organisaation oppiminen ja osaamisen kehittäminen luo pohjaa sille, että pystytään jatkuvasti vastaamaan 

asiakkaiden odotuksiin. 48 

STRATEGISET 

TAVOITTEET 

asiakas omistaja 

TYYTYVÄISYYS 

työntekijät 

Kuva 4. Yrityksen tavoitteiden asettamat sidosryhmät: omistajat, asiakkaat ja henkilökunta (Lähde: Hannus, J. 

1994, s. 71-72). 

Asiakkuuteen liittyy olennaisesti oppiminen 49 . Asiakassuhde vaatii osapuolilta toiminnallista joustavuutta ja 

uusien organisointi ja liiketoimintatapojen jatkuvaa kehittämistä 50 . Jatkuva parantaminen vaatii yritykseltä 

asiakkaan kuuntelemista ja asiakkaalta oppimista paremman kilpailuedun saavuttamiseksi 51 . Oppiva asiakkuus 

edellyttää asiakkuuden johtamista ja tämä taas osaltaan edellyttää uutta organisatorista ajattelua. Oppimiseen 

liittyy yrityksen organisointi, tiedonhallinta organisaatiossa sekä kyky visioida ja innostaa. 52 Osaaminen vanhenee 

nopeammin kuin asiakkuudet, mutta sen sijaan asiakassuhteissa tapahtuvat muutoksen ovat hitaita 53 . 

Organisatorisen ajattelun kaksi peruskysymystä ovatkin 54 : 

• Asiakasrajapinnan organisointi eli miten luodaan edellytykset sille, että asiakasrajapinnassa toimivat 

henkilöt ja prosessit pystyvät tuottamaan asiakkaille suunniteltuja kohtaamisia ja toimintoja. 

• Koordinointikysymykset eli miten koordinoidaan yrityksessä tapahtuva asiakkuuksien syntyminen ja 

jalostaminen. 

Asiakasrajapinnassa toimivien henkilöiden kohtaamiset ja prosessit voidaan hahmottamaa käyttäen apuna 

prosessikaavioita. Prosessikaavio esittää prosessin vaiheet ja toiminnot, tietovirrat sekä siihen osallistuvat henkilöt 

tai funktiot piirroksena 55 , 56 . Vuokaavio on perinteinen tapa kuvata prosesseja. Erilaisia kuvaustapoja löytyy 

laatujohtamisen ja prosesseja käsittelevästä kirjallisuudesta 57 . 

47 


48 

Sipilä, J. (1999). Asiantuntijapalvelujen markkinointi. s. 301. 

49 


50 

Burnett, K. (2001). The Handbook of Key Customer Relationship Management, s. 66. 

51 

Peppers, D. & Rogers, M. (2001). One to One B2B. s. 60-61. 

52 


53 

Mehto J-M. (2001). Relationship driven strategy. Now. 

54 


55 Laamanen, K. et al. (1998). Prosessijohtamisen käsitteet. s. 35. 

56 Lecklin, O. (1997). Laatu yrityksen menestystekijänä. s. 150. 

57 Ks. Kvist, H-H. et al. (1995). Blåfield, H. (1996). 

13


Tiimiorganisointi sekä vapaamuotoisten henkilöverkostojen kehittäminen ovat keskeisiä välineitä organisaatiooppimisessa. 

Suurten yritysten eräs ongelma on organisaation eri osiin kertyvän osaamisen hyväksikäyttö koko 

yrityksen kannalta mahdollisimman tehokkaasti. Tämä korostuu, kun yritys koostuu hyvin itsenäisesti toimivista 

yksiköistä. Ongelman vähentämiseksi monet yritykset edistävät avainhenkilöiden verkostojen kehittämistä. Yli 

yksikkörajojen toimivien tiimien ja verkostojen avulla voidaan vähentää tätä ongelmaa. Tiimeihin ja verkostoihin 

voi kuulua organisaation ulkopuolisia henkilöitä esimerkiksi asiakkaiden edustajia, toimittajien edustajia, muiden 

yritysten henkilöitä ja konsultteja. 58 

Asiakkuus on prosessi. Näin ollen asiakkuus on dynaaminen ja jatkuvasti kehittyvä. Kehittymisen hallinta 

edellyttää molemminpuolista oppimista eli myös asiakkaan on opittava ja kehitettävä omia hankintaprosessejaan. 

Tämä edellyttää pitkäaikaista hankintayhteistyötä. Oppimisen tavoitteena tulee olla parempien 

asiakkuusstrategioiden kautta saavutettu asiakkuuksien arvonnousu. Yritys oppii paremmin ymmärtämään 

asiakkaan arvontuotantoprosessia ja pystyy näin muuttamaan asiakkuusstrategiaansa: asiakkuus tehostuu, 

kustannukset pienenevät ja asiakkuuden lujuus vahvistuu. 59 Jatkuvassa asiakkuudessa asiakkaan tyytyväisyys on 

siten ansaittava joka kerta uudelleen 60 . 

2.1.5 Asiakastyytyväisyyden luominen 

Asiakastyytyväisyys on eräs keskeisimmistä mittareista yrityksen menestymisen takana. Asiakkaan tyytyväisyys ja 

luottamus toimittajaan ovat edellytyksiä, jos halutaan rakentaa molempia osapuolia tyydyttäviä ja pitkäaikaisia 

asiakassuhteita. Asiakastyytyväisyys vaikuttaa merkittävästi sekä yrityksen asiakasuskollisuuteen että viime 

kädessä myös yrityksen liiketaloudelliseen menestykseen. Yritykset mittaavat palvelun laatua ja 

asiakastyytyväisyyttä, koska ne uskovat näiden mittareiden olevan muiden kriittisten mittareiden – kuten esimerkiksi 

asiakasuskollisuuden, kannattavuuden, markkinaosuuden ja kasvun indikaattoreita. 61 

Asiakastyytyväisyys on sekä väline että päämäärä tavoiteltaessa asiakassuhteen syventämistä 62 , sillä asiakkaan 

tyytyväisyys ei ole mikään pysyvä olotila, vaan tunteet vaihtelevat aina tilanteen mukaan 63 . Erityisesti 

projektitoiminnassa henkilöt ja toimintatavat voivat vaihdella paljonkin projektista toiseen sekä projektin aikana, 

ja sitä kautta myös asiakkaan mielikuva yrityksestä voi vaihdella paljonkin hankkeesta toiseen. 

Asiakastyytyväisyys onkin lunastettava jatkuvasti uudelleen päivittäisissä kontakteissa asiakkaan kanssa 64 . 

Tiukassa kilpailutilanteessa asiakastyytyväisyys on koetuksella jokaisella asiakaskohtaamisella 65 . 

Se mikä saa yhden asiakkaan tyytyväiseksi ei välttämättä saa toista asiakasta tyytyväiseksi, sillä jokaisella 

asiakkaalla on erilaiset ennakko-odotukset palvelutapahtumaa kohtaan. Ennakko-odotukset perustuvat asiakkaan 

aikaisempiin kokemuksiin tai keskinäiseen luottamukseen sekä lupauksiin, joita yritys on antanut. 66 Barnes, J. 

(2001) on esittänyt viisi asiakastyytyväisyyden tasoa, joiden kautta yritys voi vaikuttaa asiakastyytyväisyyteen 

(kuva 5.). Jokaisella tasolla asiakastyytyväisyyteen vaikuttavat erilaiset tekijät. Ylempiä tasoja kohti mentäessä 

henkilökohtaisen kanssakäymisen merkitys palvelutapahtumassa kasvaa. Alemman asiakastyytyväisyystason 

saavuttaminen ei takaa tyytyväisyyttä ylimmillä tasoilla. 

58 

Hannus, J. (1994). Prosessijohtaminen. s. 330-331. 

59 


60 


61 

Grönlund, M. et al. (2000). Asiakastyytyväisyyden osatekijät ja edellytykset. s. 11. 

62 

Rope, T. et al. (1998). Asiakastyytyväisyysjohtaminen. s. 136. 

63 

Leminaho, M. (1999). Best years of our lives - Satisfaction in long-term industrial relationships. s. 4-6. 

64 

Vuorela, K.P.J. (1997). Palvelun kehittäminen rakennusyrityksessä. s. 30. 

65 

Storbacka , K. et al. (1998). Asiakkuuden ehdoilla – johdatus uuteen asiakkuusajatteluun. s.16. 

14


TASO 5. 

TASO 4. 

TASO 3. 

TASO 2. 

TASO 1. 

Emotionaaliset tekijät 

15 

Vuorovaikutus 

Tekninen suoritus 

Tukipalvelut 

Ydintuote 

Kuva 5. Asiakastyytyväisyyden viisi ohjaavaa tasoa (Lähde: Barnes, J. 2001, s. 73). 

Taso 1: Ydintuote tai -palvelu - Tuote on mitä tahansa, mitä voi tarjota markkinoilla huomion saamiseksi, 

hankittavaksi, käytettäväksi tai kulutettavaksi tavalla, joka tyydyttää asiakkaiden tarpeita ja täyttää heidän 

mielihalujaan. Tuotteet voivat myös olla palveluja. 67 Ydinpalvelu tai -tuote on markkinoilla olon syy eli se mitä 

asiakas varsinaisesti haluaa esimerkiksi lentoyhtiön tarjoama lento 68 . Ydintuotteen ominaisuudet erottavat 

kuitenkin yrityksen muista korvaavista tuotteista esimerkiksi erilaisista kuljetusmuodoista (lento- tai junakuljetus). 

Ydintuote tai -palvelu ei kuitenkaan takaa asiakastyytyväisyyttä itsessään, sillä markkinoilla on tavallisesti tarjolla 

kilpailijoilta samanlaisia ydintuotteita tai -palveluja. Tällöin asiakas ei pysty erottelemaan tai tekemään 

ostopäätöstä pelkän ydinolemuksen perusteella, vaan palvelun tarjoajan on pystyttävä tarjoamaan sellaisia 

tukipalveluja, jotka tuottavat lisäarvoa asiakkaalle kilpailijoihin nähden. 69 

Taso 2: Tukipalvelut – Tukipalvelut ovat lisäpalveluja, joita pidetään usein niinä palvelupaketin osina, ja jotka 

yksilöivät tuotteen tai palvelun ja tekevät siitä kilpailukykyisen. Tukipalvelut eivät helpota ydinpalvelun tai - 

tuotteen kulutusta tai käyttöä, vaan niitä käytetään arvon lisäämiseksi tai palvelun erilaistamiseksi kilpailijoiden 

tarjonnasta. 70 Tukipalveluilla voidaan siten vaikuttaa yrityksen asiakkaalle tarjoamaan kokonaisarvoon 71 . 

Esimerkiksi tukipalveluna voidaan pitää ruokailun järjestämistä lyhyilläkin lennoilla, jolloin ruokailupalvelu tuo 

lisäarvoa ydinpalveluun tai -tuotteeseen. Tukipalvelut erottavat siten lentoyhtiön toisista samaa ydintuotetta tai 

-palvelua tarjoavista. 

Taso 3: Tekninen suoritus – Tekninen suoritus liittyy siihen, mitä palvelun tuottaja on luvannut ja kuinka se 

pystyy pitämään lupauksensa. Esimerkiksi lentoyhtiöt tekevät parhaansa, että lennot ovat sovitunmukaisesti 

aikataulussa, sillä matkustajat eivät pidä myöhästymisestä. Tekninen suoritus on siten erittäin tärkeä osatekijä 

asiakassuhteen säilymisen ja tyytyväisyyden kannalta. 72 Tuotteen tekninen ratkaistu muodostaa osan asiakkaan 

mieltämästä teknisestä kokonaislaadusta. Tekniseen suoritukseen liittyy myös olennaisesti Grönroosin laadun 

ulottuvuudet: tekninen laatu, se mitä asiakas saa ja toiminnallinen laatu, se miten asiakas saa palvelun. 

Toiminnallista laatua ei kuitenkaan voida arvioida yhtä objektiivisesti kuin teknistä laatua. 73 

Taso 4: Vuorovaikutus – Vuorovaikutuksessa ollaan asiakkaan kanssa yhteydessä henkilökohtaisella tasolla. 

Vuorovaikutus voi tapahtua joko kasvotusten tai teknistä järjestelmää hyväksikäyttäen. Vuorovaikutuksen aikana 

voidaan vaikuttaa asiakastyytyväisyyteen eli siihen miten palvelemme ja kohtelemme asiakasta henkilökohtaisessa 

66 

Barnes, J. (2001). Secrects of customer relationship management. s. 65-67. 

67 

Kotler, P. (1990). Markkinoinnin käsikirja – analyysi, suunnittelu, toteutus ja seuranta. s. 402. 

68 

Ks. Grönroos, C. (2001), s. 227. Sipilä, J. (1996), s. 103. Kotler, P. (1990), s. 403. 

69 

Barnes, J. (2001). Secrects of customer relationship management. s. 68. 

70 

Grönroos, C. (2001). Palveluiden johtaminen ja markkinointi. s. 227-228. 

71 

Ks. Porter, M. (1985). Kilpailuetu – Miten ylivoimainen osaaminen luodaan ja säilytetään. s. 496. 

72 Barnes, J. (2001). Secrects of customer relationship management. s. 68-69. 

73 Grönroos, C. (2001). Palveluiden johtaminen ja markkinointi. s. 101-102.


kohtaamisessa. 74 Esimerkiksi kuinka lentoyhtiön henkilökunta kohtelee asiakasta palvelutapahtuman aikana. 

Tähän liittyy siten myös Grönroosin toiminnallisen laadun ulottuvuus ja Gummessonin suhteen laatu käsite 75 sekä 

Järvelinin (2001) suhteen laadun arviointiprosessi yritysten välisissä suhteissa 76 . Ihmiset voivat vaikuttaa suhteen 

laatuun, eivät yritykset. Suhteen laatuun vaikuttavat ratkaisevasti inhimilliset tekijät eli asiakaskeskeiset, 

palvelualttiit, empaattiset ja osaavat työntekijät. 77 , 78 Vuorovaikutussuhteessa korostuvat siten henkilötekijät 79 . 

Tähän liittyy myös käsitys tavasta, jolla yrityksen johto kohtelee henkilöstöä määrää täysin sen miten henkilöstö 

kohtelee ulkoisia asiakkaita. 80 

Taso 5: Emotionaaliset tekijät – Emotionaaliset tekijät ovat vuorovaikutuksen aikana syntyviä tekijöitä, jotka 

voivat vaikuttaa asiakkaan tunteisiin joko positiivisesti tai negatiivisesti. Olennaista on tietää, mitä asiakas tuntee 

mielessään ja kuinka yritys voi vaikuttaa asiakkaan mielihaluihin. 81 Suhteissa on siten mukana sosiaalinen 

näkökulma. Suhteista voi syntyä ystävyyssuhteita, jolloin asiakkaat pitävät tunnetasolla yrityksestä ja nauttivat 

yhteistyöstä. 82 Tunteiden ja mielihalujen kautta sosiaaliset sidokset kehittyvät emotionaaliselle tasolle, jolloin 

asiakassuhde kehittyy kestävämmäksi ja antaa suojaa epäonnistumistilanteiden varalle 83 . Sosiaaliset sidokset 

tukevat luottamusta ja auttavat säilyttämään sitoutuneisuuden suhteeseen 84 . Emotionaaliset tekijät liittyvät siten 

läheisesti henkilökohtaisiin etuihin 85 . 

Yrityksen näkökulmasta asiakashallinnan strategia työn haasteena on se, että viime kädessä asiakaskokemus 

riippuu henkilökohtaisessa palvelussa siitä, miten hyvin asiakasrajapinnassa toimiva henkilöstö on sisäistänyt 

asiakaslähtöisyyden ja miten motivoitunutta henkilöstö on näkemään vaivaa hyvän asiakaskokemuksen 

tuottamiseksi. Onnistuminen edellyttää oikeanlaista yrityskulttuuria ja henkilöstön sitoutumista yhteisiin 

arvoihin. 86 

74 

Barnes, J. (2001). Secrects of customer relationship management. s. 70-72. 

75 

Ks. Grönroos, C. (2001), s. 101. ja Gummesson, E. (1998), s. 34. 

76 

Järvelin, A-M. (2001). Evaluation of Relationship Quality in Business Relationship. s. 15-17. 

77 

Gummesson, E. (1998). Suhdemarkkinointi, 4P:stä 30R:ään. s. 393-394. 

78 

Grönroos C. (2001). Palveluiden johtaminen ja markkinointi. s. 111. 

79 

Malinen, P. (1995). Telakkatoimittaja ja telakka – vuorovaikutussuhde ja siinä tapahtuneet muutokset telakkatoimittajan näkökulmasta. s. 

119. 

80 

Ks. Barnes, J. (2001). s. 72 ja Hannus, J. (1994). s. 72-73. 

81 

Barnes, J. (2001). Secrects of customer relationship management. s. 73. 

82 


83 

Sharma, N. & Patterson, P. (1999). The impact of communication effectiveness and service quality on relationship commitment in 

consumer, professional services. s. 158. 

84 

Bove, L. et al. (2001). Customer relationship with service personnel: do we measure closeness, quality or strength? s. 191. 

85 Ojasalo, J. (2000). Key account management and quality in business-to-business relationship. s. 8. 

86 Pollari, M-L. et al. (2001). Hypestä hämmennykseen – voiko e-bisneksen strategioita suunnitella? s. 176. 

16


2.2 ASIAKASSUHDE 

2.2.1 Asiakassuhteen luomisen lähtökohdat 

Asiakassuhteen kehittäminen edellyttää asiakkaan tuntemista ja tajuamista, jotta asiakkaan todelliset tarpeet 

ymmärretään ja ne pystytään täyttämään. Asiakassuhteen kehittäminen vaatii asiakkaasta runsaasti tietoa. 87 

Asiakas on osaamisen lähde. Asiakassuhteesta saatuja oppeja voidaan hyödyntää muiden asiakassuhteiden 

luomisessa. Asiakkaita arvioitaessa onkin otettava huomioon asiakkuuden kautta syntyvä osaaminen. Tämä johtaa 

siihen, että asiakkuusajattelussa asiakkuutta pidetään resurssina, jota ei kannata menettää, vaan jota on kehitettävä 

ja jalostettava niin pitkälle kuin mahdollista. 88 Hannus, J. et al. (1999) ovat esittäneet seuraavat lähtökohdat 

yksilöllisten ja oppivien asiakassuhteiden luomiseksi 89 : 

• Asiakas ja yritys yhdessä selvittävät asiakkaan tilanteen ja tarpeet sekä määrittävät yksilöllisen ratkaisun 

asiakkaan tarpeisiin. 

• Yritys muistaa asiakaskohtaisen ratkaisun. Olennainen osa oppivaa asiakassuhdetta on tietokanta, jonne 

taltioidaan asiakkaan profiilia ja tarpeita kuvaavat tiedot sekä kaikki tiedot asiakastapahtumista. Yritys 

hyödyntää tätä tietoa asiakkaan yksilöllisessä palvelemisessa. 

• Kantava voima on jatkuva kaksisuuntainen vuorovaikutus asiakkaan ja yrityksen välillä. Jokaisen 

asiakaskontaktin kautta yritys oppii tuntemaan asiakkaansa entistä paremmin. 

Peppers, D. & Rogers, M. (2001) ovat esittäneet neljävaiheisen prosessin paremman asiakassuhteen luomiseksi ja 

kehittämiseksi. Prosessiin sisältyvät seuraavat vaiheet: asiakkaiden tunnistaminen, asiakkaiden erotteleminen, 

vuorovaikutus ja asiakastarpeiden räätälöinti. 

1. Asiakkaiden tunnistaminen - Asiakassuhteen luominen edellyttää asiakkaan tunnistamista. Yrityksen tulee 

ensiksi tietää kuka asiakas on. Asiakkaiden tunnistaminen on välttämätöntä, jotta osataan suunnata tiedotus 

oikeille kohderyhmille ja voidaan tunnistaa millaista tietoa halutaan saada oikeista henkilöistä tai organisaatioista 

yrityksen toiminnan kehittämiseksi. 90 Yritysmarkkinoilla (Business to business) asiakkaan tunnistamisen tekee 

hankalaksi yrityksen päätöksentekoprosessi, sillä yrityksen ostopäätökseen vaikuttavat tavallisesti useat henkilöt. 

On tunnistettava kuinka nämä henkilöt vaikuttavat yrityksen ostopäätökseen ja minkä informaation pohjalta he 

tekevät ostopäätöksensä. 91 Kilpailuetua syntyy, kun pystytään jaottelemaan ja hallitsemaan eri tyyppisiä asiakkaita 

ja eri ostopäätösyksiköitä heidän tarpeidensa mukaisesti tukemalla samalla omalla toiminnallaan asiakkaan 

tekemää valintaa 92 . Asiakkaan tunnistaminen tulee myös olennaiseksi silloin, kun halutaan tietää kuinka hoidetaan 

asiakkaan kanssa tapahtuva vuorovaikutussuhde 93 . Ojasalo, J. (2001) painottaa avain asiakkaiden (key accounts) 

tunnistamisessa seuraavia kysymyksiä 94 , 95 : 

• Ketkä nykyiset asiakkaat tai potentiaaliset asiakkaat ovat strategisesti tärkeitä nyt ja tulevaisuudessa? 

• Mitkä tekijät tekevät asiakkaista strategisesti tärkeitä? 

2. Asiakkaiden erotteleminen - Asiakkaiden tunnistamisen jälkeen täytyy määritellä asiakkaiden tarpeet. 

Yrityksen liiketoiminnan kannalta tavallinen ongelma syntyy, kun asiakas jää etäiseksi yritykselle, jolloin ei 

87 

Pollari, M-L. et al. (2001). Hypestä hämmennykseen – voiko e-bisneksen strategioita suunnitella? s. 169. 

88 

Storbacka, K. et al. (1997). Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkaiden armoilla, s. 27. 

89 


90 


91 


92 

Turnbull, P. et al. (1996). Interaction, relationship and networks in business markets: an evolving perspective. s. 57. 

93 


94 

Ojasalo, J. (2001). Key account management at company and individual levels in business-to-business relationship. s. 201. 

17


tunneta tarkkaan mitkä ovat asiakkaan tarpeet 96 . Yrityksen täytyy tietää mitä asiakas haluaa ja kuinka mitataan 

onko asiakas saanut mitä on halunnut 97 . Ei ole olemassa samanlaisia asiakkaita. Asiakkaiden tarpeet poikkeavat 

toisistaan ja toisaalta osa asiakkaista on yrityksen näkökulmasta arvokkaampia kuin toiset. Osa asiakaskannasta voi 

olla siten kannattamattomia, joita voidaan arvioida erilaisilla kannattavuusanalyyseillä. Tunnistamalla 

asiakkaidensa tarpeet ja arvot yritys kykenee jaottelemaan asiakkaansa. Jaottelun perusteella räätälöidään 

toimintamallit kunkin asiakkuuden hoitamiseksi. 98 , 99 , 100 

Asiakkaiden erottelemiseen voidaan sisältää myös asiakkaiden analysointi. Analysointi pitää sisällään muun 

muassa seuraavia toimintoja: asiakkaiden perusominaisuuksien tunnistamisen, suhteen historian analysoinnin, 

osapuolten sitoutuneisuuden arvioinnin, osapuolten tavoitteiden yhdenmukaisuuden analysoinnin sekä 

vaihtamiskustannusten arvioinnin, jotka aiheutuvat vaihtoehtoisen kumppanin löytämisestä. 101 , 102 , 103 

3. Vuorovaikutus - Vuorovaikutus on asiakassuhteen perusta. Asiakassuhteet edellyttävät sekä yksisuuntaista että 

kaksisuuntaista tehokasta viestintää. Viestintä yhdistää suhteen osapuolet toisiinsa 104 . Viestinnän päätehtäviä ovat 

vuorovaikutus ja tiedonvälitys. Suhteen kehittymisen myötä vuorovaikutustavat hioutuvat osapuolten välillä ja 

yhteistyö saa uusia muotoja. 105 Viestinnän onnistuminen vaatii onnistumista sekä sisäisessä että ulkoisessa viestinnässä 

106 . Lisäksi vuorovaikutuksen onnistumiseen vaikuttavat jokaisen henkilökohtainen vuorovaikutustaito, joka 

voi olla merkittävä kilpailuetu asiakassuhteen luomisessa 107 . Viestinnän tavoitteena on muun muassa luoda asiakkaalle 

mielikuva houkuttelevammasta tuotteesta ja sitä kautta vahvistaa suhdetta. 

4. Asiakastarpeiden räätälöinti - Pysyvän asiakassuhteen luominen edellyttää, että yritys pystyy vastaamaan 

asiakkaan tarpeisiin ja kohtelemaan asiakkaita heidän yksilöllisten tarpeiden mukaisesti. Usein tarvitaan räätälöity 

tuote tai -palvelu, joka on tehty asiakkaan toiveiden mukaan. Kyky kuunnella ja oppia jatkuvasti asiakkaalta, luo 

edellytykset pitkäaikaiseen asiakassuhteen luomiselle ja samalla mahdollistaa, ettei asiakkaat hanki tuotetta tai 

palvelua kilpailijalta, jolla ei ole yhtä syvällistä tuntemusta asiakkaasta. 108 Asiakkaat eivät kuitenkaan aina tiedä 

mitä he haluavat palvelun tuottajalta, jolloin asiakastarpeiden räätälöinti on hankalaa asiakkaan epäselvien 

odotusten vuoksi. Tällöin on kyettävä asiakkaan kanssa yhdessä löytämään ratkaisut ongelmiin ja löytämään 

asiakkaan epäselvät odotukset. 109 

2.2.2 Asiakassuhteet yritys- ja kuluttajamarkkinoilla 

Asiakassuhteen tavoitteena on luoda kummallekin osapuolelle kannattava pitkäjänteinen suhde, jota ylläpidetään 

ja kehitetään asiakkuuden aikana. Kuluttajamarkkinoilla (business to customer) tätä periaatetta kutsutaan usein 

oppivaksi asiakassuhteeksi ja yritysliiketoiminnassa (business to business) vastaavasti asiakasyhteistyöksi 

95 

Ojasalo, J. (2000). Key account management and quality in business-to-business relationship. s. 4. 

96 

Ks. Hannus, J. (1994). Prosessijohtaminen, s. 39 

97 

DON. (2000). The process improvement notebook. s. 31. 

98 

Peppers, D. & Rogers, M. (2001). One to One B2B. s. 51. 

99 

Storbacka, K. et al. (2000). Arvoa strategisista asiakkuuksista. s. 43-44. 

100 

Blois, K. (1999). Relationships in business-to-business marketing – how is their value assessed? s. 91-92, 95. 

101 


102 

Ojasalo, J. (2000). Key account management and quality in business-to-business relationship. s. 5. 

103 

Peppers, D. & Rogers, M. (1995). A new marketing paradigm: share of customer, not market share. s. 49. 

104 


105 

Dwyer, F. et al. (1987). Developing buyer-seller relationships. s. 11 

106 


107 

Turnbull, P. et al. (1996). Interaction, relationship and networks in business markets: an evolving perspective. s. 57. 

108 Peppers, D. & Rogers, M. (2001). One to One B2B. s. 60-61. 

109 Ojasalo, J. (2001). Managing customer expectations in professional services. s. 202-204. 

18


(partnership). Asiakkuuden hallinnan haasteet painottuvat eri tavoin riippuen siitä, toimiiko yritys 

kuluttajamarkkinoilla vai yritysmarkkinoilla 110 . Yritysmarkkinoita yhdistää se, että ostajana toimii yritys tai muu 

organisaatio. Sen sijaan kuluttajamarkkinoilta ostettava tuote ostetaan tavallisesti henkilökohtaiseen tarpeeseen. 111 

Yritys- ja kuluttaja-asiakassuhteiden välillä on useita eroja. Peppers, D. & Rogers, M. (2001) ovat esittäneet 

muutaman huomattavan eron yritys- ja kuluttajamarkkinoiden välillä, jotka tekevät erityisesti 

yritysasiakassuhteiden kehittämisen haasteelliseksi. Kuluttaja-asiakassuhteissa (business to customer relationship) 

tuote myydään kuluttajalle, joka toimii itsenäisenä päätöksentekoyksikkönä. Yritys-asiakassuhteissa (business to 

business relationship) tuotteen ostopäätökseen vaikuttaa tavallisesti monet henkilöt organisaation sisällä, jolloin 

asiakassuhteita voi olla monella tasolla. Yrityksille tuotteitaan myyvän toimittajan onkin luotava suhteet 

asiakasyrityksen lisäksi asiakasyrityksen liiketoimintayksiköihin ja työntekijöihin, joilla voi olla vaikutusta 

yrityksen päätöksentekoon tai jotka tekevät ostopäätöksen. Toimittajan on tunnistettava, miten asiakkaan 

organisaatio rakentuu ja mitkä toimenpiteet vahvistavat sen tuotteiden asemaa yrityksessä. 112 

Asiakkaiden määrä kuluttajamarkkinoilla on huomattavasti suurempi kuin yritysmarkkinoilla. Tämä mahdollistaa 

muun muassa asiakaskantojen tilastollisen analysoinnin. Yritysmarkkinoilla jokainen asiakas on sen sijaan yleensä 

arvioitava yksilöllisesti. Asiakkaiden suuresta määrästä johtuen kuluttajamarkkinoiden ensisijaisena tavoitteena on 

myydä tietylle asiakkaalle paljon tuotteita ja palveluita pitkän ajan kuluessa 113 , 114 . 

Yritysmarkkinoilla asiakasketjun hallinta monimutkaistuu. Yrityksille myytävät tuotteet ovat yleensä 

monimutkaisempia kuin kuluttajille myytävät tuotteet 115 . Tarvitaan usein räätälöity tuote eli tuote, jossa osa on 

vakioitu ja osa on tehty asiakkaan tilanteen mukaisesti 116 . Mitä monimutkaisemmasta tuotteesta on kyse, sitä 

merkittävämpi osa asiakkaalle syntyvästä lisäarvosta yleensä tuotetaan tuottajan ja loppukäyttäjän välisen 

tarjontaketjun eri vaiheissa 117 . Tällöin on tärkeää asiakkaan liiketoiminnan syvällinen ymmärtäminen ja mukaan 

meno asiakkaan prosesseihin 118 . 

Tuotteen monimutkaisuus ja räätälöinninaste yritysmarkkinoilla lisäävät tarvetta tukea ja kouluttaa tuotteen 

loppukäyttäjää, jolloin myös asiakkaalle kohdistetun viestinnän tarve kasvaa. Asiakassuhteet edellyttävät sekä 

yksisuuntaista että kaksisuuntaista viestintää. Viestintä yhdistää suhteen osapuolet toisiinsa. Esimerkiksi 

yritysasiakkaille tuotteitaan tarjoavan yrityksen on kommunikoitava kysyntäketjun kaikkien jäsenten kanssa. 

Tuotteen tarjoamista mahdollisuuksista on kerrottava loppukäyttäjille, vaikuttajille, päätöksentekijöille ja 

välittäjille sekä lisäksi myös yrityksen työntekijöille, tavarantoimittajille ja omistajille. 119 Kuluttajamarkkinoilla 

välittäjäkanavat voidaan ohittaa luomalla suorat asiakasyhteyskanavat suoraan loppuasiakkaaseen 120 . 

Yritysmarkkinoilla kahden toimittajan välisessä suhteessa asiakasosapuoli myy tuotteen edelleen joko sellaisenaan 

tai jatkojalostuksella. Silloin kun yritys on suhteessa sekä loppuasiakkaaseen että toimittaja-asiakkaaseen, on 

yrityksen suojeltava suhdetta kumpaakin osapuoleen. Tällöin yritys voi toimia samanaikaisesti yritys- ja 

kuluttajamarkkinoilla. Kun yrityksiä tarkastellaan verkostojen jäseninä kaikki mitä verkostossa tapahtuu, voi 

110 


111 

Rope, T. (1998). Business to business – markkinointi. s. 13. 

112 


113 


114 

Hannus, J. et al. (1999). Strateginen uudistuminen osaamisen ajan toimintaympäristössä. s. 104. 

115 


116 

Rope, T. & Pöllönen, J. (1998). Asiakastyytyväisyysjohtaminen. s. 257. 

117 


118 


119 


120 


19


vaikuttaa kaikkien muiden verkoston jäsenien toimintaan. Jokaisen verkoston jäsenen on otettava myös huomioon 

omien toimittajien suhteiden lisäksi ostajan ja käyttäjän väliset keskinäiset suhteet. 121 

2.2.3 Asiakassuhteen muodot 

Yritysmarkkinoilla yrityksen edustaja voi tehdä päätöksiä suurista investoinneista, jotka ovat merkityksellisiä koko 

yrityksen liiketoiminnan kannalta. Tulee kuitenkin pitää mielessä etteivät yritykset luo asiakassuhteita, vaan 

ihmiset, jotka edustavat yritystä. Yritysten edustajien ja asiakkaiden välille syntyykin usein henkilökohtainen 

asiakassuhde. Siinä mielessä asiakassuhteet eivät eroa normaalista ihmissuhteesta. 122 Asiakaslähtöinen toiminta 

edellyttää kuitenkin eri tyyppisten asiakassuhteiden tunnistamista. Perinteinen näkemys on ollut, että asiakassuhde 

syntyy silloin, kun 123 : 

• Asiakas ostaa tuotteen yritykseltä – Asiakassuhteen perustyyppi, joka syntyy silloin, kun asiakas 

omistaa tuotteen tai käyttää tuotetta. Asiakkaana voi olla kuluttaja tai yritys. Yrityksille voi olla vaikeaa 

yksilöidä tarkasti kuka on tuotteen todellinen omistaja tai kuinka monta tuotetta yksittäinen asiakas 

omistaa. 

• Yritys valtuuttaa työntekijänsä tai edustajan hoitamaan asiakassuhteita – Tämän tyyppisestä 

asiakassuhteesta on kyse silloin, kun yhden henkilön tai tiimin vastuulla on tietty asiakas tai ryhmä asiakkaita. 

Tämän järjestelyn tavoitteena on antaa asiakkaalle paremmat mahdollisuudet saada enemmän 

henkilökohtaista palvelua sekä lisätä asiakassuhteen koordinointia ja edelleen tätä kautta räätälöidä 

toiminta vastaamaan paremmin asiakkaan tarpeita. 

Edellä mainitut asiakassuhteet (organization to customer relationships) liittyvät hyödykkeen omistukseen ja 

käyttöön. Asiakassuhde voidaan käsitteenä määritellä laajemminkin, jolloin otetaan huomioon myös yrityksen 

suhteet muihin markkinoilla toimiviin yrityksiin. Tämän tyyppiset asiakassuhteet ovat aina yritysasiakassuhteita. 

Tällöin asiakassuhteen katsotaan syntyvän, kun 124 : 

• Yrityksellä on liikekumppani, joka tuottaa täydentävää lisäarvoa asiakkaan saamaan palveluun – 

Esimerkiksi pankin kotisivuilla voi olla linkki sellaisen matkatoimiston kotisivuille, joka tarjoaa alennusta 

pankin asiakkaille sekä mahdollisuuden maksaa matka pankin luottokortilla. Järjestely tuottaa lisäarvoa 

sekä asiakkaalle että pankille. Asiakkaalle lisäarvo syntyy halvemmista hinnoista sekä ostotapahtuman 

helpottumisesta. Pankille lisäarvoa tuottaa asiakastyytyväisyyden ja asiakasuskollisuuden parantuminen. 

• Yritys myy kilpailijoidensa tuotteita – Monet yritykset myyvät omien tuotteidensa ohella 

kilpailijoidensa tuotteita. Jos yrityksen omista valikoimista ei löydy asiakkaan tarpeita vastaavaa tuotetta, 

myydään asiakkaalle kilpailijan tuotetta oman tuotteen rinnalla, jolloin asiakkaan ei tarvitse asioida 

kilpailijan kanssa. Täten pyritään pienentämään riskiä menettää asiakas kilpailijalle. 

• Yritys toimii liikekumppanina toimittajien kanssa, jotka tehostavat yrityksen toimintaa – Yritykset 

ovat huomanneet, että hyvin hallituilla toimittajasuhteilla on vaikutusta loppuasiakkaan tyytyväisyyteen. 

Tiivis yhteistyö tarjontaketjun osapuolten välillä mahdollistaa tehokkaan tiedonsiirron ja sitä kautta 

voidaan ottaa huomioon paremmin loppuasiakkaan tarpeet sekä parantaa asiakastyytyväisyyttä ja 

yrityksen kannattavuutta. 

121 Gummesson, E. (1998). Suhdemarkkinointi, 4P:stä 30R:ään. s. 118. 

122 Fosström, B. (2001). B2B Customer Relationship in Focus –artikkeli. 

123 Imhoff, C. et al. (2001). The customer becomes the center of the business universe. s. 6. 


20


Asiakkuudenhallinnan näkökulmasta vähiten näkyvä asiakassuhde on kahden asiakkaan keskinäinen 

vuorovaikutussuhde (customer to customer relationship), joka on myös tärkeä tunnistaa. On ymmärrettävä, miten 

tämän tyyppiset suhteet vaikuttavat asiakkaan tekemiin päätöksiin ja miten ne on otettava huomioon yrityksen 

asiakkaaseen kohdentamassa viestinnässä. Esimerkiksi yritykset ja kotitaloudet toimivat yhtenä 

päätöksentekoyksikkönä, jolla on vaikutusta koko yrityksen tai perheen taloudelliseen tilaan. Tätä asiakaskokonaisuutta 

tulee siten tarkastella yhtenä kokonaisuutena ja viestintä kannattaa kohdentaa mieluummin koko 

yritykselle tai kotitaloudelle kuin niiden yksittäisille jäsenille. 125 

Eräs asiakassuhteen erikoismuoto on toimittajan, asiakkaan ja edustajan muodostama kolmikantamalli (Kuva 6). 

Edustajan tehtävänä on välittää informaatiota asiakkaan ja toimittajan välillä sekä tehdä ostopäätökset asiakkaan 

puolesta. Rahaa toimittajan ja edustajan välillä ei liiku. Luodakseen suhteen asiakkaaseen on toimittajan kyettävä 

vakuuttamaan myös edustaja hyödykkeidensä ylivertaisuudesta. 126 

Toimittaja 

Edustaja 

Kuva 6. Kolmikantainen asiakassuhde (Lähde: Mittilä, T. 2000, s. 39). 

2.2.4 Asiakassuhteen syntyprosessi 

21 

Asiakas 

Yritysmarkkinoilla (business to business) suhteiden muodostuminen on monivaiheinen ja hidas prosessi. 

Tapahtumiin ottaa aina osaa sekä yksilöitä että ryhmiä, jotka kaikki osaltaan vaikuttavat suhteen kehittymiseen. 

Tämän seurauksena yritysasiakassuhteet ovat vakaampia ja läheisempiä kuin muut kauppasuhteet. 127 Yritysten 

välinen kauppa ei ole siten yksittäinen tapahtuma vaan sarja tapahtumia. Nämä tapahtumat muodostavat 

asiakassuhteen syntymisprosessin yritysten välille. 128 

Kirjallisuudessa suhteiden syntymisprosessi on jaettu lähteestä riippuen neljästä kymmeneen vaiheeseen 129 . 

Seuraavassa asiakassuhteen syntymistä tarkastellaan nelivaiheisen jaottelun mukaan, jossa suhteen syntyminen on 

jaettu tietoisuus-, kartoitus-, laajentumis- ja sitoutumisvaiheeseen (kuva 7). Eri vaiheissa osapuolet suhtautuvat 

toisiinsa kullekin vaiheelle ominaisella tavalla. 130 

125 


126 

Mittilä, T. (2000). Relation Trine – An Analysis of Industrial Supplier-Customer Relations. s. 39. 

127 

Leminaho, M. (1999). Best years of our lives – Satisfaction in long-term industrial relationships. s. 1 

128 

Ford, D. et al. (1998). Managing business relationships. s. 152. 

129 

Ks. Dwyer, F. et al. (1987). Ford, D. (1980). Gummesson, E. (1998). Holmlund, M. (1997). 

130 Dwyer, F. et al. (1987). Developing buyer-seller relationships. s.15.


Suhteen vaihe Suhteen kehittämisen mahdollistavat alaprosessit Vaiheen tunnusmerkit 

1. Tietoisuus 

2. Kartoitus 

3. Laajentuminen 

4. Sitoutuminen 

Kiinnostuminen Tietojen vaihto 

ja neuvottelut 

Toimintatapojen 

kehittäminen 

Tavoitteiden 

määritteleminen 

Yhtenevät arvot ja 

johtamismallit suhteen 

kehittämisen tueksi 

Voimasuhteiden 

määritteleminen 

Myyjän riippuvuus ostajasta Ostajan riippuvuus myyjästä 

22 

1. Tietoisuus potentiaalisista kumppaneista. 

2. Syntyy keskinäinen vuorovaikutus. 

Osapuolet arvioivat suhteesta syntyviä 

hyötyjä, haittoja ja velvoitteita. Suhteesta 

irtautuminen on helppoa. 

3. Molemmat osapuolet ovat tyytyväisiä 

rooliinsa suhteessa. Osapuolten välinen 

yhteistyö tiivistyy ja ulkopuolisten 

vaihtoehtojen merkitys vähenee. 

4. Sopimukset ja yhteiset arvot 

varmistavat suhteen jatkuvuuden. 

Molemmilta osapuolilta edellytetään 

yhteistyö- ja mukautumiskykyä. 

Kuva 7. Suhteen syntymisprosessi yritysten välisessä liiketoiminnassa (Lähde: Dyer, F. et al. 1987, s. 21). 

Tietoisuusvaihe tarkoittaa lähinnä markkinoilla näkyvyyttä. Ostajat ovat tietoisia markkinoilla olevista 

osapuolista. Tässä vaiheessa eri osapuolten välillä ei ole minkäänlaista vuorovaikutusta. Mikä tahansa toiminta 

toista osapuolta kohtaan tarkoittaa siirtymistä toiseen eli kartoitusvaiheeseen. 131 Markkinoiden alkuvaiheessa, kun 

tuotteita ja toimittajia ei vielä tunneta, luotetaan tavallisesti vanhoihin ja tunnettuihin merkkeihin ja toimittajiin 132 . 

Kartoitusvaiheessa ostaja arvioi eri osapuolten sopivuutta toimittajaksi. Tässä vaiheessa potentiaaliset kumppanit 

arvioivat suhteen mahdollisuutta, sen mahdollisia hyötyjä ja haittoja. Kartoitusvaiheessa suhteeseen ei panosteta 

vielä juurikaan rahallisesti. Jonkinlainen koeosto tai tarjouskilpailu on tässä vaiheessa kuitenkin mahdollinen. 

Kartoitusvaihe voidaan jakaa vielä viiteen osavaiheeseen: kiinnostuminen, tietojen vaihto ja neuvottelut (= 

tutustuminen), resurssien kartoitus, toimintatapojen kehittely ja yhteisten tavoitteiden määrittely. 133 Tällöin tässä 

vaiheessa myyjän on herätettävä asiakkaan kiinnostus tuotetta kohtaan, tunnistettava asiakasorganisaation 

ostopäätöksentekoon vaikuttavat henkilöt sekä heidän ostokäyttäytymisensä, ymmärrettävä asiakkaan tarpeet, 

räätälöitävä tuotteensa vastaamaan asiakkaan tarpeita, korostettava tuotteen niitä ominaisuuksia, joilla on eniten 

painoarvoa asiakkaan ostopäätöksentekoprosessissa. 134 

Jos osapuolet ovat kartoituksen tuloksena tyytyväisiä toisen osapuolen ominaisuuksiin ja tarjoamiin 

mahdollisuuksiin, siirrytään suhteessa laajentumisvaiheeseen. Vaihe sisältää samat osavaiheet kuin 

kartoitusvaihekin. Tässä vaiheessa osapuolten sitoutuminen toisiinsa on jo paljon syvempää. Osapuolet tulevat 

riippuvaisiksi toisistaan ja halu ylläpitää suhdetta kasvaa. 135 Suhteen tässä vaiheessa on tärkeää, että asetetaan 

asiakkaan kanssa yhteiset tavoitteet. Joissakin tapauksissa yksittäisillä henkilöillä voi kuitenkin olla omia henkilökohtaisia 

tavoitteita, jotka tekevät yhteisten tavoitteiden ja mahdollisten ongelmien ratkaisusta vaikeaa ja vaatia 

paljon aikaa. 136 

Sitoutumisvaiheessa osapuolten välillä on jo jatkuvaa ja säännöllistä vuorovaikutusta ja osapuolet tuntevat 

yhteisvastuuta suhteen kehittymisestä. Sitoutumisen astetta voidaan arvioida suhteeseen sijoitettujen panosten, 

suhteen jatkuvuuden ja suhteen kiinteyden perusteella. 137 Tähän vaiheeseen kuuluvat tuotanto ja valmiin tuotteen 

luovutus tilaajalle 138 . 

131 

Dwyer, F. et al. (1987). Developing buyer-seller relationships. s.15. 

132 

Ford, D. et al. (1998). Managing business relationships. s. 20. 

133 

Dwyer, F. et al. (1987). Developing buyer-seller relationships. s.16-17. 

134 

Zineldin, M. (1996). Bank-corporate client ”partnership” relationship – benefits and life cycle. s. 18. 

135 

Dwyer, F. et al. (1987). Developing buyer-seller relationships. s.18. 

136 

Möller, K. et al. (1995). Business marketing; An interaction and network perspective. s. 60. 

137 Dwyer, F. et al. (1987). Developing buyer-seller relationships. s.19. 

138 Gummesson, E. (1998). Suhdemarkkinointi, 4P:stä 30R:ään. s. 110.


Suhteen syntymisen lisäksi suhteeseen voi liittyä päättymisvaihe, jota voidaan kutsua irtaantumisvaiheeksi. 

Irtautumisvaiheeseen voidaan siirtyä minkä tahansa vaiheen jälkeen. Irtautumisvaiheessa osapuolet eivät koe enää 

hyötyvänsä yhteistyöstä toisen osapuolen kanssa tai katsovat saavansa paremmat edut toisesta suhteesta. 

Irtautuminen voi olla myös jo etukäteen sovittua. Suhde on ollut vain jotakin tiettyä tarkoitusta varten, esimerkiksi 

projekti, ja kun sen tavoitteet on saavutettu, suhde lopetetaan. 139 Irtautumisvaiheeseen voi kuulua jonkinlainen 

jälkimarkkinointi sekä johtopäätösten ja jälkilaskelmien teko 140 . Suhteen päättäminen on kuitenkin pyrittävä 

tekemään hyvää toimintatapaa käyttäen aiheuttamatta toiselle osapuolelle negatiivisia vaikutuksia 141 , sillä suhteen 

päättäminen voi synnyttää tunnepohjaisten ja psykologisten paineiden lisäksi myös juridisia, taloudellisia, teknisiä 

ja hallinnollisia ongelmia 142 . 

2.2.5 Kestävä asiakassuhde 

Yrityksen liiketoiminnan tavoitteena on luoda syvällinen kestävä asiakassuhde, sillä myyntien välillä saattaa kulua 

pitkiäkin aikoja 143 . Vaikka pitkän ajan kuluessa yrityksen liiketoimintaympäristö saattaa muuttua, ovat asiakassuhteissa 

tapahtuvat muutokset hitaita 144 . Ostojen pitkäaikainen väli lisää yrityksen tarvetta ylläpitää aktiivisesti 

asiakassuhteita, sillä potentiaaliset monen vuoden sopimukset voivat olla merkittäviä yrityksen liiketoiminnan 

kannattavuuden ja jatkuvuuden kannalta 145 . Kestävä asiakassuhde pyritään aikaansaamaan luomalla erilasia 

sidoksia, jotka voidaan jakaa muun muassa seuraaviin sidoksiin 146 : 

• Taloudelliset sidokset perustuvat asiakkaille myönnettyihin alennuksiin, hyvityksiin ja bonuksiin, joilla 

uskollisia asiakkaita palkitaan. Taloudelliset kannusteet ovat usein jäljiteltävissä, eivätkä ne anna yritykselle 

liikkumavaraa tarjontansa räätälöinnissä. 

• Sosiaaliset sidokset liittyvät henkilökohtaisiin suhteisiin ja tunteisiin. Tuntemus edistää luottamuksen 

syntymistä ja henkilökohtainen kontakti antaa suhteelle kasvot. Sosiaaliset sidokset toimivat myös pitkän 

ajan vaihdantasuhteiden perustana 147 . 

• Rakenteelliset sidokset yhdistävät asiakassuhteen osapuolet toisiinsa jonkin fyysisen tai rakenteellisen 

kytkennän kautta. Esimerkiksi tietojärjestelmä on rakenteellinen sidos. Rakenteellinen sidos mahdollistaa 

asiakkaan tarpeiden mukaisen palvelun räätälöinnin. Kynnys vaihtaa kumppania nousee korkeammaksi. 

Myös kahden tai useamman organisaation panostus brandin rakentamiseen on rakenteellinen sidos näiden 

toimijoiden välillä. 

Asiakassuhteen yksi keskeisistä tekijöistä on sitoutuminen. Sitoutuminen asiakassuhteeseen merkitsee osapuolten 

halua edistää yhteisten etujen saavuttamista. Sitoutuminen osoittaa myös yrityksen tai asiakkaan halua jatkaa 

suhteen ylläpitämistä tulevaisuudessa. 148 , 149 , 150 Asiakkuuden aikana asiakassuhteen sitoutumiseen vaikuttavat 

monet tekijät, joihin yritys voi kiinnittää huomiota asiakassuhteen aikana. Sharma, N. et al. (1999) mukaan 

139 

Dwyer, F. et al. (1987). Developing buyer-seller relationships. s. 19-20. 

140 

Gummesson, E. (1998). Suhdemarkkinointi, 4P:stä 30R:ään. s. 110. 

141 

Alajoutsijärvi, K. et al. (2000). Beautiful exit: how to leave your business partner. s. 1271. 

142 

Giller, C. et al. (2001). The termination of inter-firm relationship. s. 111. 

143 

Peppers, D. & Rogers, M. (2001). One to One B2B. s. 9,120. 

144 

Mehto J-M. (2001). Relationship driven strategy. Now. –artikkeli. 

145 


146 


147 


41. 

148 


149 Morgan, R. et al. (1994). The commitment-trust theory of relationship marketing. s. 23. 

150 Cann, C. (1998). Eight steps to building a business-to-business relationship. s. 402. 

23


asiakassuhteen sitoutumiseen vaikuttavat viestinnän tehokkuus, toiminnallinen laatu, tekninen laatu ja osapuolten 

välinen luottamus (kuva 8). 

Toiminnallinen 

laatu 

Viestinnän 

tehokkuus 

Luottamus 

Sitoutuminen 

asiakassuhteeseen 

24 

Tekninen 

laatu 

Kuva 8. Sitoutumiseen vaikuttavat tekijät asiakassuhteessa (Lähde: Sharma, N. et al. 1999, s. 156). 

Vuorovaikutteisen toiminnon avulla teot, tieto ja tunne siirtyvät osaksi asiakkaan arvontuotantoa 151 . Tunteiden 

kautta sosiaaliset sidokset kehittyvät emotionaaliselle tasolle, jolloin asiakassuhde kehittyy kestävämmäksi ja 

antaa suojaa epäonnistumistilanteiden varalle. Emotionaalisella tasolla asiakas on valmis purkamaan 

asiakassuhteensa, jos syntyy vakava palveluja viestintähäiriötä. 152 Sosiaalisten suhteiden ongelmat voivat siten 

johtaa yhteistyön luopumiseen 153 . Tämän vuoksi mitä tehokkaammin viestintä toimii, sitä vahvemmin asiakas on 

sitoutunut suhteeseen 154 . 

Tehokkaista viestinnäntaidoista on apua asiakkaan luottamuksen muodostamisessa. Tehokkaaseen viestintään 

kuuluvat säännölliset yhteydenotot asiakkaaseen, minkä avulla saadaan informaatiota asiakkaan tarpeista sekä 

luodaan asiakkaalle välittämisen tunne. Moorman et al. (1993) painottavat, että oikea-aikaisessa viestinnässä on 

tärkeätä luoda välittämisen tunne ja täten kasvattaa luottamusta. Oikea-aikainen ja ymmärretty viestintä auttaa 

asiakasta arvostamaan uutta kehitystä sekä auttaa asiakasta ratkaisemaan ongelmia ja väärinkäsityksiä. Viestintä 

on tärkeä osatekijä luottamuksen kehittymiselle. Mitä tehokkaammin viestintä toimii, sitä enemmän on 

luottamusta asiakassuhteessa. Luottamuksen kasvaessa vahvistuu myös sitoutuminen asiakassuhteessa. Mitä 

suurempi on asiakkaan luottamus, sitä vahvemmin hän on valmis sitoutumaan asiakassuhteeseen. 155 

Tekninen ja toiminnallinen laatu ovat palvelun laatukokemuksen elementtejä. Tekninen laatu tarkoittaa sitä, mitä 

yritys konkreettisesti tekee asiakkaalle. Toiminnallinen laatu taas kertoo, miten asiakas saa palvelun. 156 

Toiminnallinen laatu on arvioitavissa asiakkaan saaman palvelun aikana 157 . Teknisen ja toiminnallisen 

laatukokemuksen kautta syntyy yhteys luottamukseen. Sharma, N. et al. (1999) ovat todistaneet kuinka teknisellä 

ja toiminnallisella laadulla on yhteys luottamuksen vahvistumiseen asiakassuhteessa. Mitä enemmän asiakas 

arvostaa teknistä ja toiminnallista laatua, sitä vahvempi on luottamus asiakassuhteessa. Lisäksi mitä yritys 

151 


152 

Sharma, N. et al. (1999). The impact of communication effectiveness and service quality on relationship commitment in consumer, 

professional services. s. 158. 

153 


154 



155 


professional services. s. 156-159. 

156 Grönroos, C. (1994). Nyt kilpaillaan palveluilla. s. 66. 

157 Berry, L. et al. (1985). Quality Counts in Services, Too. s. 2.


konkreettisesti tekee asiakkaalle eli mitä enemmän asiakas arvostaa teknistä laatua, sitä enemmän hän sitoutuu 

asiakassuhteeseen ja valmis jatkamaan asiakassuhdetta. 158 

Viestinnällä voidaan myös vaikuttaa asiakkaan palvelun laatukäsityksen syntymiseen, sillä asiakkaan kokema 

kokonaislaatu syntyy laatukokemuksen ja odotusten välisestä vertailusta. Esimerkiksi palveluyritys voi vaikuttaa 

laatukäsitykseen markkinoinnin ja viestinnän keinoin. Yrityksen kannalta pahin tilanne syntyy, jos yritys on 

markkinoinnin ja viestinnän keinoin luonut asiakkaalle korkeita odotuksia, joita se ei pysty luomaan. 159 Mitä 

tehokkaammin viestinnän keinoin voidaan täyttää asiakkaan odotukset, sitä useammin asiakas kokee teknisen ja 

toiminnallisen laadun paremmaksi 160 . Viestintä tukee siten asiakkaan kokemaa laatua. 

Yrityksen luomat brandit saavat myös merkitystä kestävän asiakassuhteen luomisessa. Vahva brandi luo tuotteelle 

lisäarvoa ja kilpailuetua. Vahva brandi voi myös vaikeuttaa kilpailijoiden pääsyä markkinoille. Brandiin liittyy 

asiakassuhteen lujittuminen ja asiakasuskollisuus. Samalla vahva brandi kestää markkinoiden kriisitilanteet, 

tilapäiset ongelmat tai muutokset asiakkaiden mieltymyksissä. Brandi antaa pohjan toiminnan laajentamiselle ja 

pitkäaikaisen kannattavuuden saavuttamiselle. 161 Brandistä on siten tärkeä väline, jolla yritys voi tehdä asiakkaalle 

ja henkilöstölle ymmärrettäväksi yrityksen olemassaolon tarkoituksen 162 . 

Brandilla on myös monia etuja asiakkaalle. Brandin asemointi kiteyttää asiakkaan saamat hyödyt, mikä voi edistää 

asiakkaan tiedon käsittelyä ja tulkintaa ja helpottaa ostopäätöstä. Brandi lisää myös luottamusta ostopäätöksen 

teossa ja auttaa hallitsemaan tai vähentämään riskiä. Brandi liittää tuotteeseen merkityksiä ja elämyksiä tai 

käsityksen laadukkaasta tuotteesta, ja nämä seikat edistävät asiakkaan tyytyväisyyttä. Tuotteiden elinkaarten 

lyhentyessä brandin merkitys asiakkaan kannalta korostuu. 163 

Asiakassuhteen sitoutuneisuutta on käsitellyt lukuisat eri tutkijat. 164 Sitoutuneisuutta on käsitelty luottamuksen, 

tyytyväisyyden ja suhteen etujen, investointien, informaation jakamisen, henkilökohtaisten suhteiden, 

vuorovaikutuksen sisällön, sopimusehtojen, erimielisyyksien, halujen ja uhrausten sekä arvojen jakamisen kautta. 

158 



159 

Grönroos, C. (1994). Nyt kilpaillaan palveluilla. s. 66. 

160 



161 


162 

Pollari, M-L. et al. (2001). Hypestä hämmennykseen – voiko e-bisneksen strategioita suunnitella? s. 180. 

163 


164 Ks. Ojasalo, J. (2000). Customer commitment and key account management. s. 4, 12-13. 

25


2.3 ASIAKASTASO 

2.3.1 Organisaation päätöksenteon osapuolet 

Yritysten ostotavat ovat jatkuvasti kehittyneet sekä kohti keskitettyä että hajautettua päätöksentekoa. Yhä 

enemmän pyritään laatimaan koko yrityksen kattavia yleisiä toimintaohjeita ostotoimintoja varten. Toisaalta 

varsinaiset ostopäätökset tehdään yhä enemmän yksilötasolla. Toimintatapojen muutos on vaikuttanut siihen, että 

päätöksenteossa tarvitaan myös monien johtamistasojen mukanaoloa. Strategisten asiakkuuksien johtaminen 

muuttuu tällöin monitasoiseksi: siihen osallistuu aikaisempaa enemmän henkilöitä, jotka edustavat yrityksen eri 

toimintoja. 165 Kaikki asiakasyrityksen henkilöt, jotka vaikuttavat toimeksiannon päätöksentekoprosessiin tai 

heidän välisiin asiakassuhteisiin tulee siten tunnistaa 166 . 

Koska organisaatioiden sisällä tehtävät hankintapäätökset tapahtuvat organisaation eri tasoilla, on 

päätöksentekijöiden tunnistaminen hankalaa 167 . Organisaation päätökseen vaikuttavien henkilöiden tunnistamista 

voidaan helpottaa ryhmittelemällä ostopäätökseen vaikuttavat henkilöt muun muassa seuraaviin rooleihin 168 , 169 , 

170 , 171 : 

• Aloitteentekijä (initiator) – Aloitteentekijä on henkilö, joka ensimmäisenä ehdottaa tietyn tuotteen tai 

palvelun ostamista. Aloitteentekijä voi olla tuotteen käyttäjä tai muu taho organisaatiossa. 

• Käyttäjä (user) – Käyttäjä on henkilö, joka käyttää hankittavaa tuotetta. Häntä kiinnostaa, millä tavoin 

hankinta vaikuttaa hänen työhönsä. Tästä johtuen käyttäjää kiinnostavat enemmän hankinnan käytännön 

vaikutukset kuin hankintaan liittyvät tunnusluvut. Vaikka käyttäjillä ei usein olekaan suoranaista 

vaikutusvaltaa hankintaa koskevaan päätöksentekoon, voivat he mielipiteillään vaikuttaa tehtäviin 

ratkaisuihin. 

• Vaikuttaja (influencer) – Vaikuttaja on henkilö, jolla ei ole varsinaisesti valtaa tehdä päätöksiä, mutta 

joka vaikuttaa yrityksen päätöksentekoon henkilökohtaisten kontaktiensa tai vaikutusvaltansa avulla. 

• Vertailija (screener) – Vertailijan tehtävänä on määritellä potentiaaliset toimittajat tuotteelle. Vertailija 

selvittää kilpailevien vaihtoehtojen ominaisuudet ja vertaa niitä organisaation hankinnalle asettamiin 

taloudellisiin, teknisiin, laadullisiin ja juridisiin vaatimuksiin. Hän on yleensä asiantuntija, joka arvioi 

toimittajia oman osaamisalueensa näkökulmasta. Vertailijalla ei ole valtaa tehdä lopullisia päätöksiä, 

mutta hän voi mielipiteillään vaikuttaa päätöksentekijöiden ratkaisuihin. 

• Päättäjä (decider) – Päättäjä on henkilö, joka tekee hankintapäätöksen. Yleensä hän tekee päätöksensä 

sen jälkeen, kun muut osapuolet ovat esittäneet omat näkemyksensä eri vaihtoehdoista. Päättäjällä on 

useimmiten valtuudet tehdä päätöksiä asemansa perusteella, mutta joissain tapauksissa päätösvalta voi 

perustua myös esimerkiksi tietyn alan erityisosaamiseen. 

• Ostaja (buyers) – Ostajalla on muodollinen valtuutus valita toimittaja ja sopia ostoehdoista. Ostaja saattaa 

auttaa tuotteen yksityiskohtien määrittelyssä, mutta hänen tärkein tehtävänsä on valita myyjät ja 

neuvotella heidän kanssaan. Suuria hankintoja tehtäessä osa ostajista on ylintä johtoa ja he osallistuvat 

myös neuvotteluihin. 

• Arvioija (evaluator) – Arvioijan tehtävänä on määritellä hankinnan taloudelliset hyödyt. Arvioijalla on 

valta tehdä rahoituspäätöksiä ja hänen hyväksyntänsä on edellytys tuotteen hankkimiselle. Arvioijan 

165 Strobacka, K. et al. (2000). Arvoa strategisista asiakkuuksista. s. 18-19. 

166 Burnett, K. (2001). The Handbook of Key Customer Relationship Management. s. 196. 

167 Woodhead, R. (2000). Investigation of the early stages of project formulation. Facilities. s. 524-534. 

168 Burnett, K. (2001). The Handbook of Key Customer Relationship Management. s. 196-200. 

169 Kotler, P. (2000). Marketing Management, s.196. 

170 Rope, T. (1998). Business to business – markkinointi. s. 25-27. 

171 vrt. Äyväri, A. et al. (1995). Markkinoi palveluja. s. 40-41. 

26


asema organisaatiossa vaihtelee. Mitä suurempi on hankinnan taloudellinen merkitys tai mitä heikompi on 

yrityksen taloudellinen tilanne, sitä korkeammassa asemassa oleva henkilö yleensä toimii arvioijan 

roolissa. Arvioijat toimivat siten hyväksyjän roolissa (approver), ja ne vahvistavat päättäjien ja ostajien 

ehdottamat toimenpiteet. 

Mainitut päätöksenteon periaatteet esiintyvät yleisesti ostopäätöstä koskevassa kirjallisuudessa, niin kotimaisessa 

kuin ulkomaisessakin. Kotimaisessa kirjallisuudessa puhutaan tällöin ostokeskuksesta (buying center) 172 . Eräs 

keskeinen ostoprosessiin osallistuvia kuvaava käsite on kuitenkin ostoryhmä, joka poikkeaa edellä mainitusta 

ostokeskuksesta. Ostoryhmä ei pidä sisällään kaikkia ostoprosessiin osallistuvia henkilöitä, vaan ostoryhmä 

tarkoittaa ryhmää, joka on palkattu ostoa suorittamaan. 173 Kullakin henkilöllä on yleensä oma roolinsa 

ostoryhmässä. Ostoryhmä voi esimerkiksi koostua seuraavista osapuolista 174 : 

• Ammattiostajat, joiden tehtävänä on varsinainen ostotoiminta, minkä lopputuloksena syntyvät sopimukset 

parhaiden tarjokkaiden kanssa. 

• Tekniset asiantuntijat, joiden tehtävänä on varmistaa ostettavien tuotteiden tekninen ja laadullinen 

toimivuus. 

• Käyttäjäosaston päällikkö, jonka tehtävänä on varmistaa ostettavan tuotteen käyttötarpeiden huomioon 

ottaminen ostopäätöksessä. 

Ostoryhmässä tekniset asiantuntijat toimivat vaikuttajan roolissa, käyttäjäosaston päällikkö käyttäjän roolissa ja 

ammattiostaja ostajan sekä päättäjän rooleissa. Oleellista on, että tällaisessa ostoryhmässä ei välttämättä ole 

erillistä päätöksentekijää, vaan ostoryhmä on samalla myös päätöksentekijä. Kysymys onkin siitä, millä 

ostopäätöskriteereillä päätös tehdään ja kenellä ostoryhmän jäsenistä on eniten vaikutusvaltaa lopullista päätöstä 

tehtäessä. 175 

Kotler, P. (1990) mukaan organisaatioissa toimiviin ostajiin vaikuttavat henkilökohtaiset ja taloudelliset tekijät. 

Jos tavaran- ja palveluntoimittajien tarjoukset ovat hyvin samankaltaisia, jää ostajalle vähän perusteita valintaan ja 

henkilökohtaisten mieltymysten merkitys korostuu. Jos kilpailevat tuotteet sen sijaan poikkeavat toisistaan 

merkittävästi, ostajat kiinnittävät enemmän huomiota edustamansa organisaation kannalta parhaimman valinnan 

tekemiseen ja painottavat vähemmän taloudellisia tekijöitä sekä tyydyttävät vähemmän henkilökohtaisia 

tarpeitaan. 176 Organisaatio ja organisaatiossa työskentelevä henkilö haluaa kuitenkin toimia mieluiten itsensä 

kaltaisten yksilöiden kanssa. Tällöin sosiaalisen vaihdannan avulla voidaan saavuttaa suhteessa sellainen taso, että 

taloudelliset tekijät eivät ole niin painottuneina. 177 

Ojasalo, J. (2000, 2001) mukaan henkilökohtaisten tekijöiden lisäksi ostopäätökseen vaikuttavat organisaation 

tavoitteet ja yrityskohtaiset edut (kuva 9.). Suhteessa ostavat ja myyvät yritykset hakevat etuja muun muassa 

tuotteiden, palvelujen, informaation, arvojen, turvallisuuden, kilpailukyvyn, liiketoiminta etujen ja sosiaalisten 

suhteiden muodossa. Nämä tekijät eivät aina tarvitse esiintyä yhtäaikaisesti. Tuotteet ja palvelut ovat kuitenkin 

ensisijainen syy pysyä suhteessa, vaikka suhde tarjoaa muitakin etuja. 178 , 179 

172 

Ks. Wichmann, M. (1998). Ostokäyttäytyminen ja myyntiargumentit rakennusmarkkinoilla. s. 26-27. 

173 

Rope, T. (1998). Business to business – markkinointi. s. 30-31. 

174 

Ks. Rope, T. (1998). Business to business – markkinointi. s. 31. 

175 

Ks. Rope, T. (1998). Business to business – markkinointi. s. 31. 

176 


177 


116. 

178 


179 Ojasalo, J. (2000). Key account management and quality in business-to-business relationship. s. 9. 

27


Myyvä yritys Ostava yritys 

Tuotteet 

Palvelut 

Informaatio 

Arvon tuottaminen 

Turvallisuus 

Kilpailukyky 

Liiketoimintamahdollisuudet 

Sosiaaliset suhteet 

Yritystason edut 

Yksilötason edut 

28 

Rationaalinen 

Yrityksen tavoitteet 

Henkilökohtaiset 

tavoitteet ja 

hyvinvointi 

Rationaalinen 

Tunneperäinen 

Kuva 9. Asiakkaan edut yritysasiakassuhteessa (Lähde: Ojasalo, J. 2000, 2001, s. 9, 207). 

Ostopäätökseen voivat vaikuttaa myös erilaiset sääntelymekanismit. Ne voivat olla joko organisaation itse 

säätelemiä yrityskohtaisia toimintaohjeita tai julkisen vallan asettamia lainsäädännöllisiä velvoitteita 180 . Nämä 

sääntelymekanismit voivat rajoittaa siten ostamista. 

2.3.2 Organisaation asiakastasot 

Organisaatiot jakautuvat hierarkkisesti osiin (kuva 10). Osa henkilöstöstä työskentelee yrityksen ylimmässä 

johdossa muodostaen yritykselle strategiset tavoitteet ja muu osa henkilöstöstä täytäntöön panevat asetetut 

tavoitteet. Yrityksen ylin johto on se osa, joka analysoi liiketoimintaympäristön uhat ja mahdollisuudet sekä laatii 

toimintasuunnitelman maksimoidakseen organisaation ydinosaamisen. 181 Suhteeseen liittyvät strategiset ratkaisut 

tehdään myös ylimmässä johdossa, joskin joissain yrityksissä strategista vastuuta on siirretty myös keskijohdolle. 

Organisaatio-osapuolten johtohenkilöt saattavat rakentaa yhteyksiä toisiinsa, vaikka he eivät operatiivisella tasolla 

osallistukaan suhteiden hoitamiseen. He luovat taustaedellytyksiä alemman tason suhteelle ja osoittavat koko 

organisaation sitoutuneisuutta suhteeseen. 182 

Strateginen taso 

(ylin johto) 

Taktinen taso 

(keskijohto) 

Operatiivinen taso 

(työntekijät) 

Kuva 10. Organisaation päätöksenteon tasot (Vrt. lähteet: Hatch, M. 1997, s. 111, Mintzberg, H. et al. 1996, s. 

332, 671). 

Organisaation operatiivisella tasolla hoidetaan päivittäisiä toimintoja yrityksen strategisten tavoitteiden mukaisesti. 

Yrityksen keskijohto on vastuussa strategisten tavoitteiden muuttamisesta vastaaviin päämääriin ja toimintoihin, 

jotka toteutetaan operatiivisella tasolla. 183 Operatiivinen vastuu asiakassuhteen hoitamisesta on työntekijöillä ja 

keskijohdolla. Työntekijät vastaavat siitä, että heille määrätyt tehtävät tulevat suoritettua ja keskijohto koordinoi 

suhdetta kokonaisuutena. Operatiivisen tason vastuut rajoittuvat siten ainoastaan heidän omaan operatiiviseen 

työhönsä, kun taas ylimmän tason toimijoiden vastuut ovat aina strategisia. 184 Ylimmällä tasolla strategisessa 

vastuussa olevien henkilöiden näkökulma suhteeseen on yleensä laajempi kuin operatiivisesta toiminnasta 

180 

Ks. JulkHankL. (1992). Laki julkisista hankinnoista 23.12.1992/1505. 

181 

Hatch, M. (1997). Organization Theory – Modern Symbolic and Postmodern Perspectives. s. 110-111. 

182 

Järvelin, A-M. et al. (2000). Liikesuhteen evaluointiprosessi. s. 264. 

183 

Hatch, M. (1997). Organization Theory – Modern Symbolic and Postmodern Perspectives. s. 110-111. 

184 

Mittilä, T. (2000). Relation Trine – An Analysis of Industrial Supplier-Customer Relations. s. 40, 123.


vastaavien henkilöiden 185 . Organisaatioiden välinen asiakassuhde muodostuu siten useilla eri tasoilla 186 . 

Tutkimukset ovat myös osoittaneet, että eri tasojen asiakkaat kommunikoivat mieluiten oman tasonsa toimijoiden 

kanssa. 187 , 188 

Monitasoisen hierarkkisen organisaatiorakenteen kautta päästään sisäisen asiakkaan käsitteeseen. Sisäisen 

asiakkaan käsite tuo asiakkaan ja toimittajan välisen suhteen yrityksen sisälle 189 . Yrityksen yksilöiden välistä 

yhteistyötä voidaan parantaa sisäisiä asiakassuhteita kehittämällä. Sisäinen asiakkuus -periaatteen mukaisesti 

jokaisella organisaation yksilöllä on olemassa sekä sisäisiä asiakkaita että sisäisiä toimittajia. Sisäisessä 

asiakkuudessa korostuvat organisaation sisäisten asiakasrajapintojen tunnistaminen ja kehittäminen. 190 Gummesson, 

E. (1998) on esittänyt sisäisten asiakkaiden ja sisäisten toimittajien välisiä rajapintoja sekä suhdetta 

ulkopuoliseen asiakkaaseen yrityksen hierarkkisessa rakenteessa (kuva 11). 

Sisäiset asiakkaat 

Ulkoinen asiakas 

Kuva 11. Sisäisten asiakkaiden, sisäisten toimittajien ja ulkopuolisten asiakkaiden väliset suhteet hierarkkisessa 

rakenteessa. (Lähde: Gummesson, E. 1998, s. 225). 

Kukin nuolen päätepiste edustaa sisäistä toimittajaa ja sisäistä asiakasta, ja näiden alku- ja päätepisteenä on 

ulkoinen asiakas. Kyse on toimintojen välisestä riippuvuudesta sekä horisontaalisesta ja vertikaalisesta 

vuorovaikutuksesta, joka murtaa osastojen ja asiantuntijatoimintojen välisiä rajapintoja sekä 

organisaatiopyramidin eri kerrosten välisiä rajoja. Jos yritys ei ota huomioon kaikkien toimintojen välillä 

vallitsevia sidoksia, syntyy katkenneita ketjuja, jolloin toiminnot voivat kilpailla yrityksen sisällä ilman, että 

yrityksen sisäiset toimijat siitä tietävät. Tällöin mahdolliset päällekkäiset toiminnot estävät menestystä enemmän 

kuin yrityksen ulkoiset kilpailijat. 191 

2.4 ASIAKASKETJU 

2.4.1 Markkinoiden perusluonne 

Markkinat koostuvat potentiaalisista asiakkaista, jotka ovat mahdollisesti halukkaita tyydyttämään tarpeensa ja 

mielihalunsa kaupanteon avulla 192 . Markkinoilla toimittaja ja asiakas ovat kohdanneet, jolloin markkinoiden 

185 

Holmlund, M. (1997). Perceived Quality in Business Relationships. s. 79-80, 229. 

186 

Mittilä, T. (2000). Relation Trine - An analysis of industrial supplier-customer relations. s. 123. 

187 

Sharma, A. (1997). Who Prefers Key Account Management Programs? An Investigation of Business Buying Behaviour and Buying Firm 

Characteristics. s. 30. 

188 

Mittilä, T. (2000). Relation Trine - An analysis of industrial supplier-customer relations. s. 122-123. 

189 


190 

Kvist, H-H. et al. (1995). Asiakasprosessit - Miten parannat tulosta prosesseja kehittämällä? s. 9. 

191 


192 


29


kysyntä puolella toimii asiakas ja tarjonta puolella toimii toimittaja 193 . Markkinoija analysoi markkinoilla olevien 

osapuolten odotuksia edistääkseen onnistuneiden kauppojen syntymistä. Kaupan syntyminen on tapahtuma, jossa 

haluttu tuote saadaan vastapainona jollekin luovutetulle. Kaupanteolla on viisi seuraavaa ennakkoedellytystä 194 : 

1. On ainakin kaksi osapuolta. 

2. Molemmilla osapuolilla on jotain, jolla on arvoa vastapuolelle. 

3. Molemmat kykenevät viestimään ja toimittamaan tuotteen. 

4. Molemmat osapuolet voivat hyväksyä tai hylätä tarjouksen vapaasti. 

5. Molemmat osapuolet pitävät toisen kanssa toimimista asiallisena ja haluttuna. 

Jos nämä olosuhteet ovat olemassa, kaupalla on mahdollisuus toteutua. Kaupan toteutuminen tai toteutumatta 

jääminen riippuu vaihtokaupan ehdoista. Kumpikin osapuoli haluaa hyötyä kaupasta tai ainakin saada omansa 

pois. Onnistunut kauppa luo lisäarvoa ja molemmat osapuolet hyötyvät kaupasta. 195 Tällöin hyödykemarkkinoilla 

kysyntä ja tarjonta ovat kohdanneet ja hyödykkeelle on muodostunut markkinoilla tasapainohinta 196 . 

Taloudellisen toiminnan tarkoituksena on tarpeiden tyydyttäminen. Tarpeet tyydytetään hyödykkeillä. Sen 

perusteella tyydyttävätkö taloudelliset hyödykkeet ihmisten tarpeita välittömästi vai välillisesti, ne jaotellaan 

kulutus- ja tuotantohyödykkeisiin. 197 Kulutushyödykkeisiin katsotaan kuuluvan esimerkiksi kulutustavarat ja 

kotitalouksille kohdistetut palvelut, kun taas tuotantohyödykkeisiin luetaan ne, joiden avulla kulutushyödykkeitä 

tuotetaan. Tuotanto- ja kulutushyödykkeiden markkinat eroavat myös toisistaan, joiden ominaispiirteet on esitetty 

seuraavassa taulukossa (taulukko 1). 

Taulukko 1. Tuotanto- ja kulutushyödykkeiden ostamisen ominaispiirteet (Lähde: Rope, T. 1998, s. 15). 

TUOTANTOHYÖDYKE KULUTUSHYÖDYKE 

� Tyydyttää organisaation tarpeet 

� Potentiaalisten asiakkaiden lukumäärä 

rajoitettu 

� Monimutkainen ja -vaiheinen ostoprosessi 

� Monimutkainen tuote 

� Suuri huoltotarve 

� Ostajat ”ammattilaisia” 

� Suora yhteys valmistajan ja käyttäjän 

välillä 

� Vaikeasti määriteltävä oston päättäjäryhmä 

� Rationaaliset ostomotiivit painottuvat 

30 

� Tyydyttää yksilön tarpeet 

� Potentiaalisten asiakkaiden lukumäärä 

lukematon 

� Yksinkertainen ostoprosessi 

� Yksinkertainen tuote 

� Vähäinen huoltotarve 

� Ostajat ”ei-ammattilaisia” 

� Ei suoraa yhteyttä valmistajan ja käyttäjän 

välillä 

� Helposti määriteltävä oston päättäjä 

� Epärationaaliset ostomotiivit 

merkittäviä 

Tuotantohyödykemarkkinoilla ostotoimen monisäikeisyys ja tapauskohtainen eroavuus eri tilanteissa ovat 

keskeisiä tekijöitä myynnin kannalta 198 . Tuotantohyödykemarkkinoilla tuotteen tai palvelun myynnin 

onnistuminen koostuu sekä teknisistä ja taloudellisista tekijöistä että myyjän ja ostajan välisestä yhteydestä. 

193 Kornelius, L. (1999). Inter-organisational Infrastructures for Competitive Advantage, Strategic Alignment in Virtual Corporations. s. 71. 

194 Kotler, P. (1990). Markkinoinnin käsikirja – analyysi, suunnittelu, toteutus ja seuranta. s. 7-9. 

195 Kotler, P. (1990). Markkinoinnin käsikirja – analyysi, suunnittelu, toteutus ja seuranta. s.7. 

196 Pekkarinen, J. et al. (1992). Kansantaloustiede. s. 59. 

197 Pekkarinen, J. et al. (1992). Kansantaloustiede. s. 14-15. 

198 Rope, T. (1998). Business to Business –markkinointi. s. 17.


Kiinteiden yhteyksien vuoksi ostaja ja myyjä tulevat riippuvaisiksi toisistaan. 199 Tuotantohyödykkeen 

ostopäätökseen puolestaan vaikuttavat muun muassa hinta, myyjän maine, joustavuus, aikaisemmat kokemukset 

myyjästä, tekninen palvelu, luottamus myyjiin, tilausten tekemisen vaivattomuus, tekniset spesifikaatiot, käyttäjän 

mieltymykset, myyjän tarjoama koulutus, toimitusten luotettavuus, kunnossapito ja palvelutoiminnot. 200 

2.4.2 Klassinen markkinasuhde 

Kaupanteon yhtenä ennakkoedellytyksenä on kahden osapuolen olemassa olo. Suhteen syntymiseen tarvitaan 

myös ainakin kaksi osapuolta. Vuorovaikutuksessa olevat kaksi osapuolta ovat toimittaja ja asiakas. Asiakas 

tarkoittaa tavallisesti ulkoista tai sisäistä asiakasta. Tämä myyjän ja ostajan välinen suhde muodostaa 

markkinoinnin klassisen kahden osapuolen välisen suhteen ja samalla markkinoinnin perussuhteen (kuva 12). 201 

Myyjät lähettävät tuotteita ja palveluja sekä viestintää markkinoille. Vastineeksi myyjät saavat rahaa ja 

informaatiota. Sisemmässä renkaassa rahaa vaihdetaan tavaroihin tai palveluihin; ulommassa renkaassa 

informaatiota vaihdetaan puolin ja toisin. 202 Informaation vaihdanta voi jatkua organisaatioiden välillä vielä 

pitkään, vaikka tavaran tai palvelujen vaihdantaa sekä taloudellista vaihdantaa ei ole tapahtunut pitkään aikaan 203 . 

Toimittaja 

31 

Asiakas 

Kuva 12. Klassinen pari: toimittajan ja asiakkaan välinen suhde (Lähde: Gummesson, E. 1998, s. 57). 

Kun tarkastellaan suhdetta markkinoinnin kannalta, myyjät muodostavat toimialoja ja ostajat markkinoita. Myyjät 

ja ostajat ovat neljän erilaisen riippuvuussuhteen kautta toisiinsa sidoksissa (kuva13). 

Toimittaja 

Viestintä 

Tavara / palvelu 

Raha 

Informaatio 

Asiakas 

Kuva 13. Yksinkertainen markkinointijärjestelmä (Lähde: Kotler, P. 2000, s. 9). 

Kotler, P. (2000) määrittelee markkinoinnin sosiaaliseksi ja liikkeenjohdolliseksi prosessiksi, jossa yksilöt tai 

ryhmät käyvät kauppaa tuotteilla ja arvoilla ja hankkivat sitä kautta muilta mitä tarvitsevat ja haluavat 204 . Kun 

myyjälle ja ostajalle on vastavuoroisesti täydentäviä toimintoja, syntyy liiketoimintaa 205 , ja kun osapuolet päätyvät 

sopimukseen, voimme sanoa osapuolten solmineen liiketoimen 206 . Suhde alkaa ja muuttuu vuorovaikutussuhteeksi 

199 

Liukko, T. (1994). Asiakastarve ohjaamaan kehitystä; menetelmiä ja esimerkkejä. s. 7. 

200 

Lahtinen, J. et al. (1994). Palveluviestintä. s. 60. 

201 

Gummesson, E. (1998). Suhdemarkkinointi, 4P:stä 30R:ään. s. 21,57. 

202 

Kotler, P. (2000). Marketing Management. s.8-9. 

203 


41. 

204 


205 

Kornelius, L. (1999). Inter-organisational Infrastructures for Competitive Advantage, Strategic Alignment in Virtual Corporations. s.70. 

206 Kotler, P. (1990). Markkinoinnin käsikirja – analyysi, suunnittelu, toteutus ja seuranta. s.7


juuri tuotteen tai palvelun ominaisuuksien aikaansaannoksena. Tämä tarkoittaa sitä, että muu vaihdanta kuten 

informaation vaihdanta, taloudellinen vaihdanta sekä osittain sosiaalinen vaihdanta perustuu tuotteen tai palvelun 

vaihdantaan. 207 

Turnbull et al. (1996) ovat esittäneet asiakassuhteen kehittymisen vaiheet (kuva 14), jossa osapuolille syntyy 

aluksi vastavuoroisesti toisiaan täydentävä tarve. Tämän jälkeen syntyy ostajan ja myyjän välille keskinäistä 

informaation vaihdantaa, jonka seurauksena saadun informaation pohjalta tehdään mahdollinen päätös ryhtyä 

suhteeseen. Jos informaation vaihdannan tuloksena syntyy osapuolille tyytyväisyyttä, ollaan valmiita tekemään 

hankinta ja siten sitoutumaan suhteeseen. 208 Hankinnan tekeminen osoittaa osapuolten sitoutumista suhteeseen 209 . 

ASIAKAS 

toisiaan täydentävä tarve 

vuorovaikutus (tiedon vaihdantaa) 

tulokset 

tyytyväisyys 

hankinta 

sitoutuminen 

Kuva 14. Suhteen kehittyminen (Lähde: Turnbull, P. et al. 1996, s. 50). 

2.4.3 Asiakasketjut 

32 

TOIMITTAJA 

Menestyvän liikesuhteen ydin on pitkäaikaiset, luottamukseen ja plussasummapeliin perustuvat suhteet 

asiakkaiden, jakelutien, jälleenmyyjien ja toimittajien kanssa. Nykypäivänä harva valmistaja myy tuotteensa 

suoraan lopulliselle asiakkaalle. Valmistajan ja lopullisen asiakkaan välissä on suuri joukko välikäsiä. Välikädet 

suorittavat suuren määrän asioita valmistajan tai lopullisen asiakkaan puolesta. Jotkut jakeluketjun jäsenet ostavat, 

omistavat ja myyvät omissa nimissä tuotteen. 210 

Monet tuotteet kulkevat useiden vaiheiden kautta ennen kuin ne päätyvät loppuasiakkaalle. Eri vaiheissa voi olla 

mukana eri yrityksiä, jotka liittyvät toisiinsa, mikä läheisemmin mikä kaukaisemmin. Tämä aiheuttaa ongelman: 

kuka on asiakas ja kenen tarpeisiin ja vaatimuksiin tulee keskittyä. On mahdollista, että asiakkaan kaipaamat 

ominaisuudet ovat erilaisia tai jopa ristiriidassa niiden ominaisuuksien kanssa, joita seuraavan vaiheen asiakas 

vaatii. 211 

207 


117. 

208 

Turnbull, P. et al. (1996). Interaction, relationship and networks in business markets: an evolving perspective. s. 44-62. 

209 


42. 

210 

Kotler, P. (1990). Markkinoinnin käsikirja – analyysi, suunnittelu, toteutus ja seuranta. s. 9, 464. 

211 Gummesson, E. (1998). Suhdemarkkinointi, 4P:stä 30R:ään. s. 115


VALMISTAJA 

VALMISTAJAN 

EDUSTAJA 

VALMISTAJAN 

MYYNTIOSASTO 

33 

JÄLLEEN- 

MYYJÄT 

Kuva 15. Tuotantohyödykkeen jakelutie (Lähde: Kotler, P. 1990, s. 468). 

Valmistajien tarkoituksena on saada jakeluketjun kautta tuotteet lopullisten asiakkaiden ulottuville, vaikka ne 

voivat myydä tuotteensa suoraan loppukäyttäjälle (kuva 15). Välikäsinä voidaan käyttää jälleenmyyjiä, 

ulkopuolisia edustajia tai omia myyntiosastoja valmistajan ja jälleenmyyjän välissä. 212 

Jakeluketju muodostaa tärkeän osan yrityksen yhteistoimintaverkostoa. Jakelukanavien verkostoissa liikkuu 

tuotteiden lisäksi myös palveluja, ihmisiä ja tietoa. Usein kyse on kaikkien näiden yhdistelmästä. Voidaan puhua 

tarjontaketjusta (supply chain), jossa on useita välikäsiä. Lopulta kuluttajat ostavat tuotteen. Jakeluketjun kaikki 

toimijat, viimeistä asiakasta eli kuluttajaa tai käyttäjää lukuun ottamatta, ovat sekä toimittajia että asiakkaita (kuva 

16). 213 , 214 , 215 Tarjontaketjun sijasta voidaan myös käyttää termiä arvoketju 216 (value chain) tai kysyntäketju 

(demand chain) silloin, kun ketjua tarkastellaan asiakaslähtöisesti 217 . Kysyntäketjussa on kyse kysyntävirran 

impulssista, joka vaaditaan hyödykkeen valmistamiseen tai toimittamiseen 218 . 

Tarjontaketjun hallinta (supply chain management) perustuu arvoketjuajatteluun, joka edellyttää pitkälle menevää 

yhteistyötä ketjun eri jäsenten välillä. Ketjun eri jäsenten yhteistyön lähtökohtana on plussasummapeli eli win to 

win -tilanne, jossa kaikki osapuolet hyötyvät. Koko toiminnassa syntyvät edut jaetaan sovitulla tavalla eri 

osapuolille. Yhteistyötä voidaan toteuttaa esimerkiksi yhteistyösopimuksilla tai monesti kysymys voi olla vain 

osapuolten keskinäisestä liiketoimintaan liittyvän informaation jakamisesta. 219 

Asiakas 

Toimittaja 

tarpeet 

(informaatio) 

tavara/ palvelu 

raha 

Toimittaja 

Asiakas 

tarpeet 

(informaatio) 


Kuva 16. Tuotteiden, informaation ja rahan virrat jakeluketjussa (Lähde: Kornelius, L. 1999, s. 71). 

Tarjontaketjun hallinnan avain on parempi ja nopeampi tiedonvälitys koko ketjussa. Moniportaisessa ketjussa tieto 

liikkuu tavallisesti hitaasti. Tieto asiakasrajapinnassa tapahtuvista muutoksista, esimerkiksi asiakkaiden tarpeiden 

muuttuminen, saattaa edetä hyvin hitaasti koko ketjun läpi. Siten kaukana asiakkaasta toimivat yritykset eli ketjun 

alkupään yritykset perustavat toimintansa suunnittelun vanhentuneisiin tietoihin. Tavoitteena tuleekin olla nopea 

tiedonvälitys koko ketjun läpi. 220 Tällöin jokaista ketjun toimittajaa voidaan pitää asiakkaiden tarpeiden eteenpäin 

212 

Kotler, P. (1990). Markkinoinnin käsikirja – analyysi, suunnittelu, toteutus ja seuranta. s. 465-469. 

213 

Gummesson, E. (1998). Suhdemarkkinointi, 4P:stä 30R:ään. s. 80-81 . 

214 

Kornelius, L. (1999). Inter-organisational Infrastructures for Competitive Advantage, Strategic Alignment in Virtual Corporations. s. 71. 

215 

Blåfield, H. (1996). Laatua palveluihin prosessijohtamisella. s. 31. 

216 

Donath, B. (2002). The service side of b2b marketing. s. 5. 

217 

Ks. Hannus, J. (1994). Prosessijohtaminen. s. 168. 

218 


219 Hannus, J. (1994). Prosessijohtaminen, s. 172-173, 260. 

220 Hannus, J. (1994). Prosessijohtaminen. s. 173. 

raha 

ASIAKKAAT 

Asiakas 

Toimittaja


viejänä. Siitä missä vaiheessa tarjontaketjussa toimittaja toimii ei ole merkitystä, koska jokaisen välikäden on 

pystyttävä suunnittelemaan omat toimintaprosessinsa loppuasiakkaan tarpeiden mukaisesti ja pystyttävä siirtämään 

loppuasiakkaan informaatio muuttumattomana koko tarjontaketjun läpi (kuva 17). 221 

Asiakas 

Toimittaja 

tarpeet 


raha 

tarjontaketjun informaatio 

Toimittaja 

34 

Asiakas 

tarpeet 


Kuva 17. Loppuasiakkaan informaation kulku tarjontaketjun läpi (Lähde: Kornelius, L. 1999, s. 72). 

Yleisesti asiakkaaksi mielletään vain suora asiakas eli tuotteen tai palvelun tilaaja 222 , vaikka toimittajalla on suhde 

myös asiakkaan asiakkaaseen. Se on olemassa, vaikka se on epäsuora ja vaikka sitä ei tiedosteta 223 . Suora asiakas 

ja loppuasiakas eroavat kuitenkin toisistaan siinä miten he arvostavat kyseistä tuotetta. Asiakaslähtöinen toiminta 

edellyttää, että tunnetaan kaikkien asiakasketjun jäsenten ostokriteerit. Usein suora asiakas ja loppuasiakas 

arvostavat tuotteessa eri ominaisuuksia, jolloin korostuvat myös eri asiakasketjun jäsenten erilaiset tarpeet ja 

odotukset. 224 Tässä mielessä kannattaa pyrkiä sovittamaan tuote sekä suoran asiakkaan tarpeisiin että asiakkaan 

asiakkaan tarpeisiin, vaikka sitä on käytännössä vaikea toteuttaa 225 . 

Asiakastarpeiden räätälöintiä vaikeuttaa se, että monilla yrityksillä ei ole suoria yhteyksiä tuotteidensa 

loppukäyttäjiin vaan välittäjät huolehtivat tuotteen toimittamisesta eteenpäin tarjontaketjussa. Tällöin yrityksen 

tehtävänä on varmistaa, että välittäjät ovat ammattitaitoisia. Jos ketjussa on heikkoja lenkkejä, saa loppukäyttäjä 

todellista tilannetta huonomman mielikuvan yrityksestä ja yrityksen tuotteista. Näin ollen menestyäkseen 

markkinoilla yrityksen on huolehdittava suhteista välittäjiin samoin kuin omaan henkilöstöön, sillä nämä osapuolet 

edustavat yrityksen näkökulmasta organisaation sisäisiä asiakkaita. 226 Tapa, jolla yrityksen johto kohtelee omaa 

henkilöstöä ja välittäjiä määrää täysin sen miten henkilöstö kohtelee ulkoisia asiakkaita. 227 

221 Kornelius, L. (1999). Inter-organisational Infrastructures for Competitive Advantage, Strategic Alignment in Virtual Corporations. s. 72. 

raha 

222 

Tanskanen, J. (1999). Öljykenttähankkeen toimintaprosessit ja projektiositus. s. 20 

223 

Gummesson, E. (1998). Suhdemarkkinointi, 4P:stä 30R:ään. s. 115 

224 

Brown, G. & A. Pope (2000). Solving the business-to-business service paradox – part I. s. 2. 

225 

Gummesson, E. (1998). Suhdemarkkinointi, 4P:stä 30R:ään. s. 115 

226 

Barnes, J. G. (2001). Secrets of Customer Relationship Management, s. 289-290. 

227 Hannus, J. (1994). Prosessijohtaminen. s. 72-73. 

Asiakas 

Toimittaja


3 ASIAKKUUDEN SOVELTAMINEN RAKENTAMISESSA 

3.1 ASIAKKUUDEN LÄHTÖKOHDAT RAKENTAMISESSA 

3.1.1 Rakentamisen toimintaympäristö 

Rakentaminen on projektituotantoa. Projektituotannolle luonteenomaista on, että projekteille on selvästi määritelty 

sisällöllinen ja ajallinen alku ja loppu. Lisäksi kuhunkin projektiin liittyvänä luodaan aina uusi 

toteuttajaorganisaatio ja usein myös projektin tilaaja ja tilaajaorganisaatio vaihtuvat projekteittain, jolloin 

toteuttaja- ja tilaajaorganisaatiot eivät ole tottuneet toimimaan yhdessä vaan osapuolien välinen toimintatapa 

luodaan uudelleen projektikohtaisesti. Projektituotanto on yleensä organisaatioiden välillä tapahtuvaa tuotantohyödykkeiden 

valmistukseen liittyvää toimintaa, jossa toteuttaja tekee tilaajan tarvitseman rakennuksen, koneen tai 

muun sellaisen investointihyödykkeen, jota tilaaja käyttää omassa tuotannossaan tai toiminnassaan hyödyksi. 

Rakennukset ovat investointihyödykkeenä yksilöllisiä. Tuotantoprosessit ovat luonteeltaan projekteja ja erottuvat 

siten perinteisestä sarjatuotannosta. Projektituotannon luonteesta johtuen ei pystytä tarjoamaan sellaista 

jatkuvuutta kuin pitkäaikainen asiakassuhde edellyttää. Näin ollen toimeksiannot ovat useimmiten kertakauppoja, 

jolloin myös tuotantosarjoja on käytännössä yksi. Tuotto on saatava aina käynnissä olevasta projektista, mikä 

asettaa omat vaatimuksensa pitkäaikaiselle asiakassuhteelle. 

Koska rakentaminen on luonteeltaan projektitoimintaa, se eroaa perinteisestä tuotantoteollisuudesta monessa 

suhteessa. Rakentamiselle on tyypillistä hanketasolla toiminnan kertaluonteisuus ja osapuolten jatkuva 

vaihtuminen. Lisäksi rakennushankkeet suunnitellaan tuotteena ja toteutusorganisaationa lähes aina uudelleen eri 

paikkaan, jolloin aikaisempia kokemuksia ei voida tehokkaasti hyödyntää. 228 Rakentamisessa projektin olosuhteet 

ovatkin aina erilaisia, vaikka kohde on osittain sisällöltään samanlainen. Perusrakentamisprosessi käy läpi 

kuitenkin samanlaiset vaiheet projektista toiseen, mikä mahdollistaa prosessin standardisoinnin. 229 Asiakkaan 

vaatimukset määrittelevät kuitenkin kohteen sisällön. Tällöin tarvitaan usein räätälöity tuote, jossa osa on vakioitu 

ja osa on tehty asiakkaan tilanteen mukaisesti 230 . Asiakkaalle ei kuitenkaan toimiteta pelkästään valmista tuotetta 

tai palvelua vaan kokonainen palveluprosessi 231 . 

Rakennusalan markkinoilla tilaaja hankkii rakennuksen joko itselleen tai edelleen myy tai vuokraa rakennuksen 

tilojen tuleville käyttäjille. Rakennuksen toteuttamiseksi tilaaja ostaa tavallisesti tuotannon ja suunnittelun 

ulkopuoliselta toteuttajaorganisaatiolta. Silloin kun tilaaja on suhteessa sekä tulevan tilojen käyttäjiin eli 

loppuasiakkaaseen että toteuttaja-organisaatioon, on tilaajan suojeltava suhdetta kumpaakin osapuoleen. Tällöin 

tilaaja toimii samanaikaisesti yritys- ja kuluttajamarkkinoilla (kuva 18.). 

Yritysmarkkinat Kuluttajamarkkinat 

ALIURAKOITSIJA PÄÄURAKOITSIJA TILAAJA 

Toimittaja 

228 Kankainen, J. et al. (2000). Rakennuttaminen. s. 23. 

229 Tanskanen, J. (1999). Öljykenttähankkeen toimintaprosessit ja projektiositus. s. 23. 

Asiakas 

Toimittaja 

230 Rope, T. et al. (1998). Asiakastyytyväisyysjohtaminen. s. 257. 

231 Lahtinen, J. et al. (1994). Palveluviestintä. s. 60. 

35 

Asiakas 

Toimittaja 

KÄYTTÄJÄ 

Loppu- 

asiakas


Kuva 18. Esimerkki asiakkaan asiakkaasta yritys- ja kuluttajamarkkinoilla 

Kun rakennushankkeen osapuolia tarkastellaan asiakasketjun jäseninä kaikki mitä asiakasketjussa tapahtuu, voi 

vaikuttaa kaikkien muiden asiakasketjun jäsenien toimintaan. Jokaisen asiakasketjun jäsenen on otettava myös 

huomioon omien asiakassuhteiden lisäksi ostajan ja käyttäjän väliset keskinäiset suhteet. 232 Asiakasketjun jäsenillä 

on myös erilaiset odotukset ja intressit rakennushanketta kohtaan esimerkiksi loppukäyttäjiä kiinnostavat räätälöity 

tuote ja siihen liittyvät palvelut, kun sen sijaan tilaajia kiinnostavat projektinaikaiset palvelut ja rakentamisen 

kustannukset sekä kuinka tukevilla tuotoilla saadaan kustannukset katettua. 

Rakennusmarkkinoilla osa asiakassuhteista on perinteisiä kuluttaja-asiakassuhteita kuten perustajaurakoinnissa 

(taulukko 2). Osa asiakassuhteista on yritysasiakassuhteita ja ostajana toimii yritys tai muu organisaatio. Tällöin 

rakennushankkeen ostoon tähtäävät päätökset tehdään ostokeskuksessa ja päätökset ovat vaiheittaisia ja niihin 

vaikuttavat monet henkilöt organisaation eri tasoilla. Suomessa rakennusmarkkinat ovat hajanaiset. Suuria 

asiakkaita on vain rajattu määrä ja ostojen välit ovat pitkät. Tämän vuoksi on luotava pitkäaikainen syvällinen 

asiakassuhde kannattavan liiketoiminnan turvaamisen jatkumiseksi. 

Rakennusmarkkinoilla yrityksille myytävät tuotteet eli rakennukset ovat yleensä monimutkaisempia kuin 

kuluttajamarkkinoilla. Yritysten liiketoiminnan erilaiset tarpeet ja vaatimukset lisäävät asiakastarpeiden 

räätälöintiä. Rakennusten monimutkaisuudesta ja räätälöinnin tarpeesta johtuen asiakkaalle syntyvästä lisäarvosta 

tuotetaan monien vaiheiden kautta ennen kuin se saa lopullisen muotonsa ja luovutetaan tilaajalle. Monivaiheinen 

prosessi lisää tehokkaan viestinnän ja yhteistyön tarvetta koko asiakasketjun jäsenten kesken. 

Taulukko 2. Rakennusmarkkinoiden ja kuluttajamarkkinoiden asiakassuhteen eroja 

EROTTAVA 

TEKIJÄ 

Päätöksenteko 

ASIAKASSUHTEET 

RAKENNUSMARKKINOILLA 

Monitasoinen päätöksentekoyksikkö 

Asiakkaiden 

määrä 

Tuotteen luonne Tavallisesti monimutkaisia tuotteita, 

joiden valmistaminen vaatii 

räätälöintiä ja pitkät arvontuotantoketjut 

Viestinnän luonne Kommunikoinnin tarve kaikkiin 

asiakasketjunjäseniin 

Asiakkuuden 

luonne 

ASIAKASSUHTEET 

KULUTTAJAMARKKINOILLA 

Itsenäinen päätöksentekoyksikkö 

Rajattu määrä suuria asiakkaita Paljon kuluttaja-asiakkaita 

Myydään harvoin tuotteita tai palveluja, 

jolloin tulee luoda syvällinen 

pitkäaikainen asiakassuhde 

3.1.2 Asiakkuusajattelu rakentamisessa 

36 

Tuotteet yksinkertaisempia, jolloin 

massamarkkinoilla räätälöinnin 

tarve pienempi 

Kommunikoinnin tarve suoraan 

loppuasiakkaaseen 

Myydään ensisijaisesti paljon tuotteita 

ja palveluja pitkän ajan kuluessa 

Rakentamisen projektituotantoa voidaan myös tarkastella perinteisen asiakkuuden kolmion näkökulmista (kuva 

19). Kulmina on tällöin käyttäjä (asiakas), urakoitsija (tuotanto) ja tilaaja (tuote). Tarkasteltaessa tuotteen näkökulmasta 

rakennushanketta voidaan puhua tuotesuuntautuneesta organisaatioista. Rakennustuotteen tilaaja (omistaja) 

232 Ks. Gummesson, E. (1998). Suhdemarkkinointi, 4P:stä 30R:ään. s. 118.


odottaa tällöin hyvää tuottoa yritykseen sijoitetulle pääomalle, jolloin organisaation toimintamalli on tuotteen 

ympärille rakennettu. Tuotesuuntautuneisuuden näkökulmasta rakennuksen loppukäyttäjät suosivat niitä 

rakennuksia (tuotteita), joiden laatutaso ja muut ominaisuudet tyydyttävät heidän tarpeet taloudellisten rajoitteiden 

puitteissa. Tuotesuuntautuneissa organisaatioissa omistajat kiinnittävät siten huomionsa laatuun ja sen edelleen 

kehittämiseen asiakkaan odotusten mukaiseksi. 

TILAAJA 

(tuote) 

KÄYTTÄJÄ 

(asiakas) 


37 

URAKOITSIJA 

(tuotanto) 

Kuva 19. Asiakkuuden näkökulmat käyttäjän, tilaajan ja urakoitsijan näkökulmista rakentamisen 

projektituotannossa. 

Tarkasteltaessa asiakasnäkökulmasta rakennushanketta voidaan puhua asiakaslähtöisestä ajattelusta, jossa 

urakoitsija ottaa huomioon sekä käyttäjien että tilaajan tarpeet. Toiminta on organisoitava siten, että kullekin 

asiakkaalle rakennusyrityksessä on vastuuhenkilö. Tällöin asiakaslähtöinen urakoitsija vastaa yhteistyöstä tilaajaan 

ja käyttäjiin, jolloin urakoitsija pyrkii parantamaan palvelun toiminnallista laatua ja tuottamaan mahdollisimman 

paljon lisäarvoa tilaajalle sekä tyydyttämään samalla käyttäjien tarpeet. 

Rakentamishankkeessa tuotantolähtöisestä näkökulmasta urakoitsija pyrkii tehostamaan tuotantoprosesseja 

pienentämällä prosessien vaihteluvälejä, minkä seurauksena saadaan laadun parantumista ja tuottavuuden 

kohoamista. Asiakkuutta voidaan myös kokonaisuutena lähteä tarkastelemaan toisesta asetelmasta (kuva 20.), 

jolloin asiakkuuden kolmion kulmina ovat rakennuttaja (tilaaja), rakennus (tuote) ja urakoitsija (tuotanto). 

RAKENNUS 

(tuote) 

RAKENNUTTAJA 

(tilaaja) 


URAKOITSIJA 

(tuotanto) 

Kuva 20. Asiakkuuden näkökulmat rakennuttajan, rakennuksen ja urakoitsijan näkökulmista rakentamisen 

projektituotannossa. 

Tarkasteltaessa tätä kolmiota tuotteen näkökulmasta voidaan edelleen puhua tuotesuuntautuneesta organisaatioista. 

Tuotesuuntautuneissa organisaatioissa korostuvat tällöin rakennuttajan ja urakoitsijan kahdenkeskinen viestintä 

sekä osapuolten sosiaaliset taidot sekä henkilökohtaiset suhteet. Osapuolten välisessä viestinnässä korostuvat 

tiedon välittämisen ja muokkaamisen lisäksi erityisesti palvelun luonne ja palveluhenkisyys, jolloin palveluun 

sisältyy tilaajan toiveiden huomioon ottaminen sekä sovittujen asioiden hoitaminen.


Asiakastyytyväisyys edellyttää hyvin suunniteltua ja valmistettua tuotetta eli rakennusta. Ongelmana on vain 

urakoitsijan ja rakennuttajan väliset vastuukysymykset rakennuksen lopputuloksesta. Suunnittelua sisältävässä 

toteutusmuodossa vastuu lopputuotteesta on selkeästi urakoitsijan, kun sen sijaan muussa tuotannossa ongelmia 

syntyy siitä onko virheen vastuu toteuttajalla vai tilaajalla. Suunnittelua sisältävissä tuotannossa tyytyväisten 

asiakkaiden ja samalla myös kestävän asiakkuuden syntymistä edistää asiakkaan aikainen mukaanottaminen 

projektin alkuvaiheessa asiakkaiden tarpeiden mukaisten suunnitteluratkaisujen löytämiseksi. 

Tarkasteltaessa rakennushanketta rakennusyrityksen näkökulmasta yrityksen on pystyttävä toimimaan tavalla, 

joilla voidaan saavuttaa asiakkaan tarpeiden mukainen lopputuote. Yrityksen on pystyttävä esittämään luovia 

suunnitteluratkaisuja formaalisin keinoin esitettynä; etenkin asuntotuotannossa, jossa asiakasta kiinnostavat 

vaivattomuus ja rakentamisen kustannukset. Urakkatuotannossa yrityksen on myös pystyttävä tarjoamaan tilaajalle 

kehitysehdotuksia siitä mitkä suunnitteluratkaisut ovat kustannustehokkaampia esimerkiksi antamalla tilaajalle 

erilaisia valintamahdollisuuksia rakennushankkeen toteuttamiselle. 

Koko asiakkuus tulee kuitenkin nähdä kaikkien osapuolten näkökulmien yhtenäisenä kokonaisuutena. Koko 

asiakkuuden arvontuotannon näkökulmasta syntyy osapuolten välille plussasummapeli, jossa kaikki osapuolet 

hyötyvät. Tämä on asiakkuusajattelun keskeinen ajatus. Kaikkien osapuolten tulee siten panostaa jatkuvan 

asiakassuhteen ylläpitämiseen ja kehittämiseen, jolloin projektituotannon asiakkuuksien johtamisen tavoitteena ei 

ole ainoastaan maksimoida yksittäisen tapahtuman tuottoa vaan yhteistyössä asiakkaan kanssa rakentaa kestävää 

asiakkuutta ja sitä kautta synnyttää kannattavaa liiketoimintaa. 

3.1.3 Asiakaslähtöinen toimintatapa ja arvoajattelu 

Asiakaslähtöinen toimintatapa rakentamisessa perustuu käyttäjän ja omistajana yksilöllisten tarpeiden 

toteuttamiseen oikeassa hintalaatusuhteessa. Lisäksi tuotannon tuottavuuden on noustava. Jotta asiakaslähtöinen 

rakentamistapa on mahdollinen, tulee rakennusprosessin organisoimisen olla joustavaa loppukäyttäjien 

yksilöllisten vaatimusten huomioon ottavaa, mikä edellyttää rakentamisprosessien selkeyttämistä ja 

yksinkertaistamista sekä prosessin toimivuuden parantamista. Rakennuksen toteuttajalle annetaan mahdollisuus 

teknisten ratkaisujen ja toteuttamistapojen valintaan sekä kehittämiseen. Kun suunnittelu ja tuotanto yhdistetään, 

rakennusyrityksen on mahdollista luoda teknistä kilpailua, mikä mahdollistaa yrityksen jatkuvan kehityksen ja 

tuottavuuden kasvun. Asiakaslähtöinen toimintatapa edellyttää kuitenkin asiakkaan tarpeiden tunnistamista. 

Rakennushankkeen toteuttajan on siten pystyttävä esittämään asiakkaalle tuotetut ratkaisuvaihtoehdot asiakkaan 

ymmärtämällä kielellä. 

Koska rakennustoimintaan liittyy useita prosesseja, projektin läpivienti tavoitteiden mukaisesti edellyttää projektin 

ohjausprosessin määrittelyä ja projektin ohjauksen eri osa-alueilla noudatettavien menettelyjen suunnittelua ja 

toteutusta. Toisaalta lopputuotteen suunnitteluun ja toteutukseen liittyy tuotesuunnittelu, tuotannon ohjaus ja 

rakentamisen toteutusprosessit kuten rakenteiden mitoitus ja suunnittelu, aikataulun laadinta ja hankintojen 

tekoprosessi tai rungon asennusprosessi. Toteutusprosessit liittyvät toisiinsa. Projektitoiminnan prosessit liittyvät 

tilaajan, suunnittelijan tai urakoitsijan liiketoimintaprosesseihin. 233 

Rakentamisessa ongelmana on ollut prosessin kokonaisuuden johtamisen puutteellisuudet. Rakennushankkeet ovat 

pilkkoutuneet eri osapuolten toimintoihin ja tehtäviin, joiden suorittamisesta vastuut ovat epäselvät ja, joiden 

osalta yhteistyö ei ole kaikilta osin toiminut. Osapuolten ensisijainen tavoite on ollut saavuttaa oma tuloksensa. Eri 


38


osapuolten tavoitteisiin ja osaoptimointiin perustuva liikkeenjohtaminen heijastuu rakennushankkeessa esimerkiksi 

suunnittelun ja tuotannon laadunhallinnan eriytymisenä. 234 

Perinteisen rakentamistavan ongelmista johtuen on rakentamistakin alettu lähestyä prosessiajattelun keinoin, joilla 

pyritään mallintamaan ja kehittämään kokonaisprosessia. Teollisuudessa prosessimallinnusta on käytetty jo pidempään. 

Prosessipohjainen tarkastelutapa auttaa myös asiakkaan liiketoiminnan ymmärtämisestä, asiakasrajapintojen 

tunnistamista ja asiakkaan tarpeiden havaitsemisesta. Näiden asioiden ymmärtäminen avaa mahdollisuuden 

järjestää oma liiketoiminta niin, että se palvelee asiakasta. 235 

Asiakas on yksinkertaistettuna määritelty yksilöksi tai organisaatioksi, joka vastaa palvelujen tai tuotteiden 

hankinnasta. Tämä täytyy laajentaa asiakaslähtöiseksi prosessiksi silloin, kun tarkastellaan asiakassuhteita 

asiakkaan näkökulmasta. 236 Prosessi voidaan kuvata ja havainnollistaa loogisena kokonaisuutena, jolla on alku ja 

loppu. Erona kertaluonteiseen ja ainutlaatuiseen projektiin voidaan pitää prosessin jatkuvuutta ja toistuvuutta, 

vaikka projektin ja prosessin raja on ajoittain häilyvä. Toistuva projekti voi olla siten prosessi. Jokaiselle 

prosessille voidaan määrittää prosessin lopputuote sekä lopputuotteen aikaansaamiseksi tarvittavat työvaiheet ja 

lähtötiedot. Prosesseilla on sisäisiä ja ulkoisia asiakkaita. 237 

Horisontaalisten prosessien asiakkaat ovat organisaation varsinaisia asiakkaita tai asiakkaan asiakkaita tai muita 

sidosryhmiä. Sisäistä asiakkuutta tarkastellaan prosessin sisällä. Prosessijohtamisessa on kuitenkin korostettu 

ulkoisia asiakkaita 238 , jolloin olennaista on horisontaalinen ulkoisen asiakkaan tarpeista lähtevä toiminnan ohjaus. 

Tällöin tarkastellaan yrityksen toimintaa asiakkaalle arvoa tuottavana kokonaisuutena. Prosessi käynnistyy siten 

asiakkaan tarpeista ja päätyy asiakastyytyväisyyteen (kuva 21.). 239 Olennaista on myös, että ulkoisilla ja sisäisillä 

asiakkailla on erilaiset odotukset palvelusuoritukselle 240 . 

Toimittaja Perustoiminnot 

39 

Asiakas 

ASIAKKAAN 

TARPEET 

TYYTYVÄINEN 

ASIAKAS 

Kuva 21. Asiakaslähtöinen toimintaprosessi asiakastarpeista asiakastyytyväisyyteen (Lähde: Hannus, J. 1994, s. 

49). 

Organisaation palveluprosessien kautta voidaan johtaa myös suoraan asiakkaalle tuotettu laatu. Prosessin aikana 

alkuvaatimukset (input) muunnetaan asiakkaan tarpeiden ja odotusten mukaiseen lopputulokseen (output). Kun 

tutkitaan prosessin lopputulosta on tärkeää analysoida kuinka alkuvaatimusten aikana asetetut tavoitteet ovat 

toteutuneet, 241 sillä asiakkaan kokema kokonaislaatu syntyy laatukokemuksen ja odotusten välisestä vertailusta 242 . 

Asiakaslähtöisen näkökulman kannalta on kuitenkin tärkeää se, miten asiakas asian kokee ja se tuleekin ottaa 

suunnittelun pohjaksi 243 . 

234 Vrt. Koivu, T. (1994). Rakentamisen laatujohtaminen. s. 22. 

235 Vrt. Tanskanen, J. (1999). Öljykenttähankkeen toimintaprosessit ja projektiositus. s. 22-24. 


237 Kvist, H-H. et al. (1995). Asiakasprosessit - Miten parannat tulosta prosesseja kehittämällä? s. 9. 

238 Kvist, H-H. et al. (1995). Asiakasprosessit - Miten parannat tulosta prosesseja kehittämällä? s. 12,19. 

239 

Hannus, J. (1994). Prosessijohtaminen, s. 15, 32, 49. 

240 

Lings, I. (2000). Internal marketing and supply chain management. s. 32. 

241 

Oukland, J. (1993). Total Quality Management. s. 14-16. 

242 

Grönroos, C. (2000). Palveluiden johtaminen ja markkinointi. s. 104. 

243 

Sipilä, J. (1996). Asiantuntijapalvelujen markkinointi. s. 105.


Asiakassuhteen hallinnassa avainsana on avoimuus. Yritys pitää nähdä avoimena järjestelmänä, joka on 

vuorovaikutuksessa eri toimijoiden ja sidosryhmien kanssa, joista tärkein on loppuasiakas 244 . Asiakkuuden 

hallinnassa on siten perustaltaan kyse asiakkaiden liiketoiminnan ja prosessien tuntemisesta ja oikeiden tarpeisiin 

pohjautuvien ratkaisujen löytämisestä 245 . Rakennusyrityksen on kyettävä sovittamaan omat toimintaprosessinsa 

niin, että ne luovat asiakastyytyväisyyttä ja sitä kautta luovat kestävän asiakassuhteen koko asiakkuuden aikana 

(kuva 22.). 

Markkinointi Myynti 

Suhteen jatkuminen 

Asiakastuki 

Asiakaskohtaamiset 

40 

Jälkimarkkinointi 

Logistiikka 

UUSI TARVE 

TARVESELVITYS Tarve Hankinta Rakentaminen Käyttö Luopuminen EI TARVETTA 

Kuva 22. Arvoketju ja asiakkuuden vaiheet rakentamisessa (Vrt. lähde: Luomala, J. et al. 2001, s. 32). 

SUHTEEN 

PÄÄTTYMINEN 

Prosessi alkaa tilan käyttäjän tarpeista ja päättyy uuteen tarpeeseen tai rakennuksen luopumiseen (tarve – hankinta 

– rakentaminen – käyttö – luopuminen tai uusitarve) 246 . Yksitäisellä rakennushankkeella pyritään tyydyttämään 

tilan käyttäjän muuttunut tilantarve 247 . Rakennushanke on siten osa arvoketjua, joka käynnistyy uuden tilan 

rakentamispäätöksestä tai vanhan korjaamispäätöksestä. Rakennushanke päättyy rakennuksen käyttöönottoon. 

Rakentamisprosessin eri vaiheisiin ottaa aina osaa monia toimijoita niin yksilöitä kuin ryhmiä, jotka kaikki omalta 

osaltaan vaikuttavat suhteen kehittymiseen. Lisäksi jokaisessa vaiheessa asiakkaalla on erilaisia tarpeita ja haluja, 

jotka voivat tarkentua, muuttua ja lisääntyä projektin edetessä. Kaikkiin näihin vaiheisiin yrityksen on kuitenkin 

kyettävä vastaamaan omalla tarjonnallaan. Käytännössä useimmiten yrityksissä on kuvan alaosassa mainitut 

toiminnot olemassa, mutta ongelman muodostaa näiden toimintojen välinen tiedonvaihto. Yksi olennainen osa 

asiakkuuden hallintaa on siis tietoaukkojen poistaminen ja asiakkaan parempi palveleminen. 248 , 249 

Rakennushankkeessa asiakkaat ovat tavallisesti passiivinen osapuoli ja odottavat rakennusyritykseltä aktiivisuutta. 

Rakentamisen asiakkuusajattelussa ei siten ainoastaan riitä, että rakennusyritys tyydyttää asiakkaan odotukset ja 

että asiakas on tyytyväinen, vaan yrityksen on myös pystyttävä tarjoamaan asiakkaalle uusia arvoa tuottavia 

kehitysehdotuksia. Tällaisia voivat olla muun muassa erilaiset kustannustehokkaammat suunnitteluratkaisut tai 

vaihtoehtoiset valintamahdollisuudet rakennushankkeen toteuttamiseksi. Keskeinen tapa kehittää toimintaa on 

ottaa opiksi poikkeuksellisista tilanteista ja pyrkiä ratkomaan ongelmia yhdessä asiakkaitten ja käyttäjien 

kanssa 250 . Rakennushankkeen sen osapuolen on kuitenkin oltava aktiivisempi, jolla on enemmän intressissä tuottaa 

itselleen arvoa. 

244 

Storbacka, K. et al. (2001). RED – Tee asiakkuudesta kokemus! s. 307. 

245 


246 

Ks. Luomala, J. et al. (2001). Digitaalinen verkkotalous – Tietotekniikan mahdollisuudet liiketoiminnan kehittämisessä. s. 32. 

247 

Kankainen, J. et al. (2000). Rakennuttaminen. s. 9. 

248 


249 

Kautto, I. (2002). Asiakaslähtöisyys ja riskienhallinta rakennusprojektin ohjauksessa. s. 30. 

250 

Luomala, J. et al. (2001). Digitaalinen verkkotalous – Tietotekniikan mahdollisuudet liiketoiminnan kehittämisessä. s. 14.


3.1.4 Asiakastyytyväisyyden luominen 

Rakennusalalla laatu on perinteisesti mitattu siten, että rakennus on laadukas, kun se on teknisesti toimiva ja 

virheetön. Tätä laatumääritelmää on laajennettava ottamaan huomioon myös loppuasiakkaan näkemykset laadusta. 

Usein jopa teknistä laatua tärkeämpänä asiakas pitää laadun emotionaalista ja toiminnallista ulottuvuutta. 251 Tätä 

tukee myös vuoden 2001 rakennuttajapalaute urakoitsijalle, jonka mukaan suurimmat tilaajan tyytymättömyyttä 

aiheuttaneet yhteistyön osatekijät olivat muun muassa palveluhalukkuus, palvelun laatu, luotettavuus, 

yhteydenpito ja luovuus. Sen sijaan työn tekniseen laatuun oltiin yli 90 prosenttisesti tyytyväisiä. 252 

Rakennushanketta voidaan tarkastella edellä mainittujen Barnes:n (2001) asiakastyytyväisyystasojen sekä 

Grönroosin (2001) ja Gummessonin (1998) laatu-ulottuvuuksien kautta (kuva 23.). Kuvan mukaan 

rakennushankkeen aikana rakennusyrityksen suhteen laatu ja toiminnallinen laatu vaikuttavat tilaajan 

tyytyväisyyteen. Hankkeen päätyttyä tekninen laatu tulee arvioitavaksi. 

TILAAJA 

Emotionaaliset tekijät 

Vuorovaikutus 

Tekninen suoritus 

Tukipalvelut 

Ydintuote 

RAKENNUSYRITYS 

41 

Suhteen 

laatu 


laatu 

Tekninen 

laatu 

Kuva 23. Asiakastyytyväisyyden ja -suhteen pysyvyyteen vaikuttavat tekijät rakennushankkeessa 

Rakennusmarkkinoilla rakennus on ydintuotteena markkinoilla olon syy. Rakennuksen eli ydintuotteen tekniset 

tekijät eivät juuri luo rakennusyritykselle erityistä etua tai asiakkaalle parempaa tyytyväisyyttä kuin mitä kilpailijat 

pystyvät tuottamaan, sillä teknisellä osaamisella ei voida erottua merkittävästi kilpailijoista. Voidaan siis sanoa, 

että teknistä laatua merkittävämmäksi tekijäksi nousee toiminnallinen laatu eli se miten rakennusyritys suorittaa 

palveluprosessin asiakkaalle. Palveluprosessiin liittyvät itse rakennustoiminta, vuorovaikutus ja viestintä 

asiakkaan kanssa hankkeen kuluessa sekä mahdolliset lisäarvoa tuottavat tukipalvelut. Toiminnallinen laatu voi 

menettää osittain merkitystään, mikäli tilaaja tekee ostopäätöksen noudattaen mekaanista päätösvalintaa kuten 

halvimman tarjouksen hyväksymistä. 

Rakennushankkeessa tukipalvelujen tarjoamisella pyritään erottumaan muista markkinoilla toimijoista. 

Tukipalveluilla haetaan asiakkaalle lisäarvoa. Tukipalveluna voidaan pitää erilaisia asiakkaalle tarjottuja 

ongelmaratkaisuja kuten erilaisten vaihtoehtojen esittämistä ohjaamalla tilaaja kohti edullisempia valintoja tai 

esittämällä asiakkaan kokemille suunnittelupuutteille ratkaisuja. Tukipalveluilla voidaan siten vaikuttaa tilaajan 

asiakastyytyväisyyteen. 

Rakennushankkeessa tekninen suoritus liittyy siihen mitä rakennusyritys on urakkasopimuksessa luvannut ja 

kuinka se pystyy pitämään lupauksensa esimerkiksi pysymällä sovitunmukaisessa aikataulussa. Luottamus on 

tärkeä osa tekijä asiakastyytyväisyyden kannalta. Luotettavuus voi olla tilaajalle merkittävä valintaperuste tämän 

valitessa tarjouksen tekijöitä tai käynnistäessä neuvottelun ilman kilpailua. Luottamuksen syntymiseen vaikuttavat 

myös osapuolten välinen projektinaikainen vuorovaikutus. Rakennushankkeen aikana liikkuu paljon tietoa 

251 Riihimäki, M. et al. (2002). Asiakastarpeet kiinteistöliiketoiminnassa. s. 36. 

252 Kankainen, J. & Kihlman, P. (2001). Rakennuttajapalaute urakoitsijalle. s. 20-24.


osapuolten välillä. Tietovirran hallitseminen sekä tiedon sisältö, laatu ja luotettavuus ovat merkittävässä asemassa 

projektin aikana 253 . 

Toiminnallisella ja teknisellä laadulla sekä viestinnällä on tärkeä yhteys asiakastyytyväisyyteen ja sitä kautta 

asiakassuhteen pysyvyyteen. Rakennusyrityksen liiketoiminnan tavoitteena onkin luoda syvällinen pitkäaikainen 

asiakassuhde, vaikka seuraavan projektin välillä saattaa kulua pitkiäkin aikoja. Projektien pitkäaikainen väli lisää 

rakennusyrityksen tarvetta ylläpitää aktiivisesti asiakassuhteita, sillä potentiaaliset monen vuoden sopimukset 

voivat olla merkittäviä yrityksen liiketoiminnan kannattavuuden ja jatkuvuuden kannalta. Projektiliiketoimintaa 

harjoittavien yritysten keinot pitkäaikaisen asiakassuhteen luomiseksi ovat muun muassa tehokas 

jälkimarkkinointi, kiinteistön huollon ja ylläpidon tarjoaminen sekä tehokas projektin jälkeisen ajan viestintä 

asiakkaan kanssa. 

Tehokkaalla hankkeen aikaisella viestinnällä, jälkimarkkinoinnilla ja jatkuvalla ylläpidon tarjoamisella on myös 

vaikutusta asiakkaan luottamuksen muodostumiseen. Epäonnistuminen ylläpidossa tai viestinnässä voivat olla 

siten riskitekijöitä, jotka vaikuttavat negatiivisesti myös työaikaiseen yhteistyöhön. Luottamuksen saaminen sen 

sijaan lisää asiakasuskollisuutta ja sitä kautta asiakassuhteeseen sitoutumista ja asiakastyytyväisyyttä sekä 

helpottaa työaikaista yhteistyötä. Tyytyväiset asiakkaat taas lisäävät uusinta ostojen mahdollisuutta. Ostojen 

lisääntyminen taas heijastuu koko yrityksen kannattavuudessa. Rakennusyrityksen hyvä kannattavuus on siten 

seuraus jatkuvasta asiakkaiden odotuksien täyttymisestä. Yritys voi täyttää jatkuvasti asiakkaan odotukset vain, jos 

se pystyy oppimaan asiakkailta ja tarjoamaan sitä kautta uusia tapoja tuottaa asiakkaalle lisäarvoa. 

Suhteen laadun kautta rakennusyritys voi myös vaikuttaa tilaajan tyytyväisyyteen ja suhteen sitoutuneisuuteen. 

Tällöin saavat merkitystä tehokas viestintä ja vuorovaikutus sekä emotionaaliset tekijät. Tilaajan mielihaluihin ja 

tunteisiin yritys voi vaikuttaa ainoastaan henkilöstön henkilökohtaisilla vuorovaikutustaidoilla. Tällöin 

rakennusyrityksen on pystyttävä luomaan tilaajalle välittämisen ja luotettavuuden tunne. Odotustenmukaisen 

kokonaislaadun ja tyytyväisyyden saavuttaminen edellyttää, että laadun ulottuvuudet ja niihin liittyvät 

asiakastyytyväisyyden tasot on hoidettu hyvin ja tasapainoisesti. Suuret puutteet yhdelläkin osa-alueella saattavat 

estää asiakassuhteen tehokkaan toiminnan ja asiakastyytyväisyys jää saavuttamatta, koska odotustenmukainen 

kokonaislaatu ja -tyytyväisyys määräytyvät yleensä rakennusyrityksen heikoimman osa-alueen perusteella. 

253 Vrt. Ylikangas, T. (2000). Tilaajan ja urakoitsijan vuorovaikutus design-build hankemuodossa. s. 4. 

42


3.2 ASIAKASSUHDE RAKENTAMISESSA 

3.2.1 Asiakassuhteen luomisen lähtökohdat 

Arvokkaiden asiakassuhteiden tunnistaminen ja kehittäminen on asiakaslähtöisen rakennustoiminnan perusta, sillä 

kaikki asiakassuhteet eivät ole samanarvoisia, vaan jotkut asiakassuhteet ovat arvokkaampia kuin toiset. 

Asiakassuhteen luomisen lähtökohtana rakennustoiminnassa voidaan käyttää Peppers, D. & Rogers, M. (2001) 

nelivaiheista prosessia soveltuvin osin (asiakkaiden tunnistaminen, asiakkaiden erotteleminen, vuorovaikutus ja 

asiakastarpeiden räätälöinti). Suhteen luomista auttaa seuraaviin kysymyksiin vastaaminen: 

1. Asiakkaiden tunnistaminen 

• kuka tekee ostopäätöksen? 

• millä perusteella ostopäätös tehdään? 

• millaista tietoa halutaan asiakkaasta? 

2. Asiakkaiden erotteleminen 

• mitkä ovat asiakkaan tarpeet? 

• ketkä asiakkaat ovat arvokkaita? 

3. Vuorovaikutus 

• kuinka viestintä hoidetaan asiakkaan kanssa? 

• kuinka voitetaan asiakkaan luottamus? 

4. Asiakastarpeiden räätälöinti 

• kuinka hoidetaan asiakkaan yksilölliset tarpeet? 

• mitä voidaan oppia asiakkailta? 

Asiakassuhteen luominen edellyttää tilaajan ostoprosessin ja ostopäätökseen osallistuvien tunnistamista. 

Ostopäätökseen osallistuvien tunnistaminen auttaa toteuttajaorganisaatiota ohjaamaan tiedotusta oikeille 

kohderyhmille ja samalla voidaan tunnistaa millaista tietoa halutaan tilaajan osto-organisaation toimintatavoista 

sekä päätökseen vaikuttavista tekijöistä ja valintakriteereistä 254 . Saadun informaation pohjalta rakennusyritys voi 

pyrkiä vaikuttamaan tilaajan ostopäätökseen. 

Rakennusyrityksen vaikutusmahdollisuudet korostuvat erityisesti neuvottelumenettelyssä, jolloin yritys voi saada 

etulyöntiaseman kilpailijoihin nähden tunnistamalla potentiaalisen tilaajan ennen kilpailijoitaan. 

Rakennusyrityksen on siten pyrittävä jatkuvaan yhteydenpitoon potentiaalisten tilaajien kanssa sekä 

neuvottelemaan heidän tarpeistaan. Kilpailumenettelyssä rakennusyrityksen on sen sijaan oltava esillä 

markkinoilla tarjouspyyntöjen saamiseksi. Tätä voidaan kutsua myös yrityksen ennakkomarkkinoinniksi 255 ennen 

kuin ryhdytään mahdolliseen projektiyhteistyöhön. 

Rakennusyrityksen on tiedettävä mitkä ovat tilaajan ja loppuasiakkaan todelliset tarpeet. Asiakastarpeiden 

määrittelyn tekee kuitenkin hankalaksi sidosryhmien moninaisuus, asiakas- ja projektikeskeiset vaatimukset sekä 

yhteistyöntarve monien ammattiryhmien kanssa 256 . Asiakastarpeiden ymmärtäminen auttaa hankkeen toteuttajaa 

saavuttamaan asiakkaan tarpeiden mukaisen lopputuloksen sekä pysymään lähellä loppuasiakasta. Tunnistamalla 

asiakkaan tarpeet ja arvot hankkeentoteuttaja pystyy erottelemaan asiakkaat toisistaan. Jaottelun perusteella 

voidaan räätälöidä toimintamallit kunkin asiakkuuden hoitamiseksi erikseen. 

254 

Ks. Jäppinen, J. et al. (1996). Selvitys Suomen rakennustarvikealan vienninedistämisen strategiaa varten. s. 81. 

255 

Ks. Sipilä, J. (1996). Asiantuntijapalvelujen markkinointi. s. 265-266. 

256 

Ks. Kamara, J.M. et al. (2000). Process model for client requirements processing in construction. s. 251-279. 

43


Vuorovaikutus on yksi asiakassuhteen perusta. Hankkeen toteuttajan on pystyttävä hoitamaan viestintä 

mahdollisimman tehokkaasti kaikkien osapuolien kesken. Tiedonvälityksen ja vuorovaikutuksen keinoin voidaan 

lisätä osapuolten välistä luottamusta. Tämä kuitenkin edellyttää nopeaa ja asiakastarpeiden mukaista hankkeen 

osapuolten välistä viestintää. Luottamuksen syntymiseen voidaan vaikuttaa myös osapuolten henkilökohtaisilla 

vuorovaikutustaidoilla. Urakkatuotannossa asiakasviestinnässä on kolme tärkeää asiakokonaisuutta, jotka 

vaikuttavat asiakassuhteeseen: 

• työmaatilanne, missä ollaan ja miten edetään ja mitä asioita asiakkaan on ratkaistava tai päätettävä tai 

muuten tehtävä. Mikäli tuotanto on myöhässä sovitusta, niin myös toimenpiteet miten tuotantoa korjataan 

ja mitä aikataulun kiinniotto edellyttää asiakkaalta. 

• muutokset ja muutostarve verrattuna sopimukseen ja suunnitelmiin. Tämä käsittää urakoitsijan ehdotukset 

suunnitteluratkaisujen toteutettavuuden parantamiseksi tai ehdotuksia käytettävyyden tai muun sellaisen 

seikan parantamiseksi. Samoin muutostarpeet tilanteisiin, jossa urakoitsija on havainnut suunnitelmissa 

virheellisyyksiä tai puutteita. 

• reklamaatiot eli huomautukset, ilmoitukset ja vaatimukset. Miten urakoitsija pystyy vastaamaan 

reklamaatioihin ja kuinka ennalta ehkäistään niiden syntymistä. 

Asiakastarpeiden räätälöinnin tavoitteena on saada aikaan asiakkaan yksilöllisen tarpeiden mukainen lopputulos. 

Rakennushankkeen toteuttajan on siten pystyttävä tarjoamaan tilaajalle erilaisia vaihtoehtoisia 

valintamahdollisuuksia hankkeen läpiviemiseksi ja valintamahdollisuuksia hankkeen lopputuotteen suhteen. Tämä 

vaatii toteuttajaorganisaatiolta jatkuvaa asiakkaan huomioon ottavaa toimintatapaa ja asiakkaalta jatkuvaa 

oppimista. 

3.2.2 Asiakassuhteen muodot 

Rakennushankkeeseen osallistuu monia tahoja, joilla on erilaiset tarpeet ja intressit projektia kohtaan. Tällöin 

osapuolten välille syntyy tiiviin yhteistyön ja jatkuvan tiedonvaihdon tarpeen vuoksi toisistaan erilaisia 

asiakassuhteita: 

• Asiakas ostaa hyödykkeen (kuva 24.) – Tällainen asiakassuhde syntyy, kun rakennuksen tilaaja ostaa 

rakennusyritykseltä tarvittavat tilat. Tilaajasta tulee rakennuksen omistaja tai omistajakäyttäjä. Lopullisina 

asiakkaina voivat olla tilojen tulevat asukkaat tai työntekijät. Joskus on kuitenkin vaikeaa yksilöidä 

tarkasti kuka on rakennuksen todellinen käyttäjä rakennushankkeen alussa tai rakennuksen elinkaaren 

aikana. 

Kuva 24. Asiakas ostaa hyödykkeen 

Tilaaja Rakennusyritys 

• Monitasoinen asiakassuhde (kuva 25.) – Tällainen asiakassuhde syntyy rakennushankkeessa, kun sekä 

tilaaja että rakennusyritys organisoivat hankkeeseen liittyvät tehtävät ja eri tehtävistä vastaavilla on 

erilaisia valtuuksia sopia asioista ja tehdä päätöksiä sekä heidän tietotarpeensa ovat erilaisia. Tästä johtuen 

osapuolten välillä joudutaan toimimaan samanaikaisesti eri tasojen välillä toisistaan riippumatta. 

44


Kuva 25. Monitasoinen asiakassuhde 


• Osapuolten muut asiakassuhteet (kuva 26) – Tällainen asiakassuhde syntyy esimerkiksi, kun 

pääurakoitsija ostaa urakkasuorituksia toisilta urakoitsijoilta eli aliurakoitsijalta, tai rakennuttaja ostaa 

rakennustuotantoon tarvittavia tuotantohyödykkeitä materiaalitoimittajilta, tai tilaaja myy vuokrattavaa 

tilaa käyttäjille. Tilaajalla ja pääurakoitsijalla on siten omia asiakassuhteita muihin toimijoihin. 

Käyttäjä Aliurakoitsija 


Kuva 26. Osapuolten muut asiakassuhteet 

• Asiakkaan asiakas (kuva 27.) – Tällainen asiakassuhde syntyy esimerkiksi, kun tilaaja edellyttää 

rakennusyritykseltä yhteyksiä käyttäjäasiakkaaseen tai rakennusyrityksellä itsellään on tarve asioida 

käyttäjäasiakkaan kanssa. Tällöin projektituotannossa syntyy asiakasketjuja. 

Käyttäjä 

Kuva 27. Asiakkaan asiakas 

Tilaaja Rakennusyritys 

45


• Sisäiset asiakkaat (kuva 28.) – Yrityksen sisällä eri osastojen ja organisaatio tasojen välillä syntyy 

vuorovaikutusta ja erilaisia suhteita. Organisaation yksilöiden välisillä suhteilla ja keskinäisellä 

yhteistyöllä voi olla merkitystä ulkoisten asiakassuhteiden hoitamisessa. Lisäksi rakennushankkeessa 

asiakkuuden hallinnan näkökulmasta on tärkeää ymmärtää ostokeskuksen toimivien osapuolten 

keskinäiset suhteet ja kuinka he voivat vaikuttaa ostopäätökseen organisaation sisällä. 

Kuva 28. Sisäiset asiakkaat 

• Sisäisen asiakkaan roolin muuttuminen (kuva 29.) – Yrityksen sisällä eri tasojen toimijoiden roolit ja 

tehtävät saattavat muuttua projektin aikana. Projektin eri tasoilla olevat henkilöt vaikuttavat siten väliaikaisesti 

eri tasoilla projektin osa vaiheiden kulkuun. Tällöin tehtävistä ja roolista johtuen nämä henkilöt 

toimivat välillä toisilla tasoilla palaten takaisin omalle tasolle. 

Kuva 29. Sisäisen asiakkaan roolin muuttuminen 

Asiakassuhteen muotojen avulla voidaan määrittää eri tilanteita ja toteutusmuotoja vastaavia kokonaisuuksia ja 

sitä kautta erilaisia asiakasrajapintoja osapuolten välille. Asiakassuhteiden muotojen perusteella voidaan sanoa, 

että rakennushankkeen projektituotannossa asiakkuudet muodostavat moniverkostoisen kokonaisuuden, jossa eri 

toimijoiden välille syntyy yhtäaikaisesti monia asiakassuhteita asiakasketjun sisällä ja organisaatioiden eri tasoilla. 

Ydin asiakassuhde edellyttää aina sopimussuhdetta. 

3.2.3 Kestävä asiakassuhde 

Rakennusalan asiakassuhteet ovat luonteeltaan jaksottaisia. Suhde syntyy aina jotakin tiettyä projektia varten ja se 

loppuu aina projektin päättyessä. Eli vaikka asiakassuhteet olisivatkin pitkäaikaisia, ne eivät välttämättä ole yhtäjaksoisia. 

Välillä voi olla pitkäkin tauko ennen kuin samat osapuolet kohtaavat seuraavassa projektissa. Ja vaikka 

sopimuskumppanit pysyisivät samoina, projektiin osallistuvat henkilöt ovat voineet vaihtua kokonaan toisiksi. 257 

Jaksoittainen asiakassuhteen luonne lisää osapuolten välillä yhteistyön ja asiakassuhteen ylläpitämisen tarvetta. 

Sen sijaan kun puhutaan ”osapuolten muista asiakassuhteista” (kuva 26.) yhteistyö ja sitoutuneisuus 

asiakassuhteeseen voi olla hyvinkin pitkäjänteistä. On pystyttävä luomaan erilaisia sidoksia ja keinoja kestävän 

asiakassuhteen säilymiseksi. 

257 Pöntynen, S. (2001). Asiakassuhteiden kehittäminen projektinjohto- ja d&b –urakoinnissa. s. 47-48. 

46


Rakennusyrityksen keinona luoda kestävää asiakassuhdetta on järjestää etukäteen erilaisia sidoksia. Yksi keino on 

järjestää taloudellisia sidoksia esimerkiksi hankkimalla tiloihin vuokralaisia tai tarjoamalla erilaisia rahoitusjärjestelyitä 

tilaajalle hankkeen läpi viemiseksi. Toisena keinona luoda kestävää asiakassuhdetta on järjestää 

rakenteellisia sidoksia esimerkiksi tekemällä tuoteosateollisuudessa rakennusyritykselle mitoitusjärjestelmät 

suunnitteluohjelmaan, jotka käyvät ja soveltuvat ensisijaisesti heidän toimintaansa. Tällöin on usein kyse 

asiakkaiden tarpeiden mukaisesta räätälöinnistä. Kestävä asiakassuhde voidaan myös luoda omistuksellisten 

sidosten kautta, jolloin omistaminen pakottaa asiakassuhteeseen esimerkiksi kun tilaaja hankkii rakennusyritykseltä 

tarvittavat tilat, joutuu tämä myös hankkimaan rakennuksen talotekniset järjestelmät rakennusyritykseltä. 

Näillä keinoilla voidaan pyrkiä tuomaan esille parempia kokonaisuuksia ja ratkaisuja sekä luomaan 

houkuttelevampia mielikuvia asiakkaille kilpailijoihin verrattuna. 

Kestävä asiakassuhde voidaan myös luoda sosiaalisten sidosten kautta, jolloin pyritään luomaan asiakkaalle 

luottamuksen tunne. Nämä korostuvat erityisesti neuvottelu-urakkamenettelyssä, jossa urakoitsijan valinta 

joudutaan tekemään nopeasti kiireellisen aikataulun vuoksi. Lupauksien pitäminen luo edellytykset kestävämmälle 

asiakassuhteelle. Urakoitsijan on suoritettava rakennusurakka sopimuksen mukaisesti luvatun aikataulun 

puitteissa. Sitoutumiseen voidaan myös vaikuttaa urakkasuorituksen aikana muun muassa tehokkaalla viestinnällä 

sekä rakennusaikaisella tekniselle osaamisella ja suorituksella. 

Nykyisessä rakennusalan kilpailussa korostuu myös brandin merkitys. Brandiuskollisuuden kautta voidaan luoda 

kestävämpiä asiakassuhteita ja sitä kautta pitkäaikaista kannattavuutta. Tilaajat ovat valmiimpia sitoutumaan 

asiakassuhteeseen ja voivat tehdä helpommin ostopäätöksen, mikäli heillä on käsitys ja luottamus 

rakennusyrityksen brandin luomasta laadukkaasta rakentamisesta. Yrityksen on siten pystyttävä täyttymään 

brandillä luomat ennakko-odotukset kestävän asiakkuuden saavuttamiseksi. 

3.3 ASIAKASTASO RAKENTAMISESSA 

3.3.1 Rakennushankkeen osapuolet ja ostokeskusajattelu 

Rakennukset ovat tuotantohyödykkeitä, joita yritykset tai muut organisaatiot ostavat tai vuokraavat oman 

tuotantonsa panoksiksi. Tuotantohyödykkeiden ostossa määräävä ja yhtenäistävä tekijä ei ole kaupattavan 

hyödykkeen luonne, vaan se, kuka tuotteen ostaa. Ostettavaa tuotetta ei osteta henkilökohtaiseen tarpeeseen, kuten 

kulutushyödyke ostetaan, vaan organisaation tarpeeseen, jolloin tuotantohyödyke on aina luonteeltaan 

organisaatiosidonnainen. Tämä tarkoittaa sitä, että ostettava hyödyke saa hankintapäätösperustansa ostavan 

organisaation henkilöstön kokemuksista, organisaation toiminnasta sekä yrityksen tehtäviin liitettävistä 

toimintatarpeista. 

Asiakkaan ostopäätöksen tekijöiden ja ostopäätösprosessin tunteminen on asiakkuuden hallinnan kannalta tärkeää. 

Toteuttajaorganisaatio voi osaltaan pyrkiä vaikuttamaan tilaajaorganisaation ostopäätökseen ja niihin tekijöihin, 

joiden perusteella ostopäätös tehdään (kuva 30.). 

47


Palvelun sisältö: 

- toimitusaika 

- ammattitaito 

- toimitusvarmuus 

- tiedon kulku 

Brandin sisältö: 

- tuotemerkki 

- valmistaja 

- markkinointi 

- viestintä 


laatu 

Emotionaaliset tekijät: 

- palvelualttius 

- joustavuus 

- luottamus 

Imagotekijät 

Suhteen 

laatu 

Ostopäätös 

Taloudellisuus 

48 

Tekninen 

laatu 

Hyödykkeen ominaisuudet: 

- yksilöllisyys 

- turvallisuus 

- käytettävyys 

- ulkonäkö 

- tuki käytölle 

Taloudelliset tekijät: 

- hinta 

- maksuehdot 

- tuottokyky 

- käyttökustannukset 

Kuva 30. Esimerkki ostopäätökseen vaikuttavista tekijöistä (Vrt. lähde: Kautto, I. 2002, s. 14). 

Koska rakentamishankkeeseen osallistuu lukuisia toimijoita yhtäaikaisesti, on asiakkaan tunnistaminen 

vaikeampaa kuin normaalien kulutushyödykkeiden tuotannossa. Asiakassuhteiden ylläpitäminen ja kehittäminen 

rakentamisessa edellyttää kuitenkin asiakkaiden tunnistamista. Osapuolten tulee tietää kenen kanssa toimitaan, 

jotta voidaan suunnata tiedotus oikeille kohderyhmille ja voidaan tunnistaa millaista tietoa halutaan saada oikeilta 

henkilöiltä. Lisäksi olennaista on tietää, miten hoidetaan eri toimijoiden kanssa tapahtuva vuorovaikutus. 

Asiakassuhteiden hallinnan ja hyödykkeiden myymisen kannalta on tärkeää ymmärtää osto-organisaation 

päätöksentekoon vaikuttavat osapuolet. Rakentamisen hankintapäätökset tehdään ostokeskuksessa. Ostoprosessiin 

osallistuu monta eri ammattiryhmää, joista osa vaikuttaa hankintoihin joko suoraan ja osa välillisesti (taulukko 3.). 

Ostoprosessiin vaikuttavat lisäksi hankintatapa sekä niihin liittyvät lainsäädännölliset velvoitteet ja valittava urakkamuoto. 

Taulukko 3. Esimerkki rakennusalalla tyypillisiä ostokeskuksia talonrakennushankkeen eri vaiheissa (Lähde: 

Wichmann, M. 1998, s. 47.) 

Hankkeen vaihe 

Tarveselvitys 

Hankesuunnitelma 

Toteutusmuoto 

Urakoitsijan valinta 

Rakennussuunnittelu 

Ostokeskus 

Osapuoli Rooli 

Tilaaja Käynnistäjä, 

käyttäjä 

Tilaaja Hyväksyjä, 

päättäjä 

Rakennuttajakonsultti Ostaja, 

vaikuttaja 

Rahoittaja Vaikuttaja 

Tilaaja Hyväksyjä 

Rakennuttajakonsultti Päättäjä 

Suunnittelijat Vaikuttajat 



Rakentaja Päättäjä, 

ostaja 



Rakennuttajakonsultti Päättäjä, 

ostaja 

Arkkitehti Vaikuttaja, 

Vaihtoehtoiset tekijät 

Rakennuttajakonsultit 

Rahoittaja 

Arkkitehdit 

Projektinjohtourakoitsija 

Urakoitsija 

Rakennussuunnittelijat 

Erikoissuunnittelijat


Aliurakoitsijan 

valinta 

Materiaalien hankinta 

portinvartija 


Pääurakoitsija Päättäjä, 

ostaja 

Rakennuttajakonsultti Vaikuttaja 


Suunnittelijat Vaikuttaja, 

portinvartija 

Pääurakoitsija Päättäjä, 

ostaja 

Aliurakoitsija Vaikuttaja, 

portinvartija 

Rakennuttajakonsultti Vaikuttaja 

Arkkitehti Vaikuttaja, 

portinvartija 


49 

Aliurakoitsijat 

Materiaalintoimittajat 

Rakennushankkeessa eri osapuolet muodostavat tapauskohtaisesti vaihtelevan verkostorakenteisen 258 

kokonaisuuden (kuva 31.), jossa eri toimijoilla on lukuisia erilaisia rooleja ja vastuita projektia kohtaan. 

Hankintoihin osallistuu muun muassa tilaaja, rakennuttaja, suunnittelijat, rahoittaja, urakoitsija ja viranomaiset. 259 


Materiaalintoimittaja 

Suunnittelija Käyttäjä 

Pääurakoitsija 


Rakentaja 

Kuva 31. Rakennushankkeen osapuolet verkostorakenteessa 

Viranomaiset 

Rahoittajat 

Tilaaja 

Omistaja 

Rakennuttaja 

• Omistaja - Rakennusten omistajina voi olla osakeyhtiö, kiinteistöyhtiö, asunto-osakeyhtiö tai 

yksityishenkilö. Yhtiössä päätäntävaltaa käyttävät vastaavasti yhtiön osakkeita omistavat henkilöt tai 

organisaatiot. 260 

• Tilaaja – Tilaajana voi olla rakennuksen omistaja, lopullinen käyttäjä tai ainoastaan hankkeen rahoittaja, 

joka aikoo vuokrata tilat eri käyttäjille. Tilaaja ei yleensä hoida kaikkia rakennuttamistehtäviä itse, vaan 

ostaa rakennuttamispalvelut kokonaan tai osittain ulkopuoliselta organisaatiolta eli rakennuttajalta. 261 

• Käyttäjä - Käyttäjä edustaa rakennushankkeen osapuolena sen toiminnan asiantuntemusta, jonka 

tilantarvetta varten hanke perustetaan. Todellisuudessa rakennuksen lopullinen käyttäjä on varsin laaja 

258 Ks. Cheng, E. et al. (2001a). Network communication in the construction industry. s. 61-70. 

259 Wichmann, M. (1998). Ostokäyttäytyminen ja myyntiargumentit rakennusmarkkinoilla. s. 2, 44. 


261 Kankainen, J. et al. (2000). Rakennuttaminen. s. 12.


käsite. Käyttäjäkunta koostuu toiminnasta vastaavasta organisaatiosta, varsinaisista käyttäjistä, kuten eri 

henkilöstö-, käyttäjä- ja asiakasryhmistä, sekä kiinteistönpidon organisaatiosta. 262 

• Rakennuttaja - Rakennuttajalla tarkoitetaan organisaatiota, jonka tehtäväksi rakennuttaminen on annettu. 

Rakennuttaja on hankkeen toimeenpaneva osapuoli, joka käynnistää hankkeen ja hoitaa hankkeen läpiviennin. 

Rakennuttajan vastuulla on tilaajan tarpeen tyydyttäminen asetettujen tavoitteiden mukaisesti. 

Rakennuttaja vastaa siitä, että käyttäjä saa käyttöönsä tarpeittensa mukaiset tilat. 263 

• Suunnittelijat – Suunnittelijat vastaavat rakennuksen suunnittelusta. He ovat eri suunnittelualojen 

ammattilaisia, jotka muodostavat yhteistyötä tekevän suunnitteluryhmän. Rakennuttaja käyttää 

suunnittelutehtäviin yleensä ulkopuolisia suunnittelijoita. 264 

• Rakentaja – Rakentaja eli urakoitsija on hankkeen osapuoli, joka rakennuttajan toimeksiannosta vastaa 

lopputuotteen konkreettisesta tuottamisesta, rakennuksen rakentamisesta. Jos hanke teetetään yhdellä 

urakoitsijalla, häntä kutsutaan pääurakoitsijaksi. Kun pääurakoitsija ostaa urakkasuorituksia toisilta 

urakoitsijoilta, heitä kutsutaan aliurakoitsijoiksi ja pääurakoitsijaa tilaajaksi. 265 

• Materiaalintoimittaja – Materiaalintoimittajiksi kutsutaan rakennustarvikkeiden ja -materiaaleja myyviä 

yrityksiä. Rakennusmateriaalin ostaja eli materiaalihankintojen tekijä voi olla urakoitsija tai rakennuttaja. 

266 

• Rahoittaja – Rahoittajan sopimukselliset suhteet rajoittuvat usein rahoitukseen, mutta hänellä voi olla 

merkittävin vaikutus rakennushankkeen toteutukseen. Rahoittajan vaikutus kohdistuu hankeen taloudellisuuteen 

ja kustannustasoon, hänellä on valta hyväksyä tai hylätä hanke asettamansa kustannusarvion 

perusteella. 267 

• Viranomaiset - Viranomaisten tehtävä on asettaa yhteiskunnan näkökulmasta vaatimuksia 

rakennushankkeelle sekä rakennuksen turvallisuudelle ja terveellisyydelle. Viranomainen valvoo ja ohjaa 

suunnittelua ja rakentamista lakien, asetusten, erilaisten kaavojen ja paikallisten määräysten sekä ohjeiden 

ja normien avulla. 268 

Usein hankkeen osapuolet muodostavat asiakasryhmiä sekä asiakasketjuja, joissa eri henkilöillä on erilaiset roolit 

ja mahdollisuudet vaikuttaa hankkeen kulkuun. Jokaisella osapuolella on kuitenkin erilaiset odotukset 

rakennushankkeen suhteen ja ne on pystyttävä tyydyttämään. 

3.3.2 Monitasoinen asiakkuus 

Kun rakennushankkeessa viitataan asiakkaaseen syntyy tavallisesti mielikuva yksittäisestä identiteetistä, vaikka 

sen sisälle piiloutuu monimutkainen organisaation sisäinen rakenne ja prosessi 269 . Rakennushankkeeseen osallistuu 

sekä tilaaja- että urakoitsijaosapuolelta henkilöitä useilta eri organisaatiotasoilta. Heidän tehtävänsä projektin 

suhteen vaihtelevat suuresti, jolloin myös heidän odotuksensa projektin yhteistyökumppaneita kohtaan ja 

hankeprosessiin vaihtelevat. Rakennushanketta voidaankin pitää monitasoisena kokonaisuutena, jossa sekä 

urakoitsijan että tilaajan edustajat toimivat paikoitellen myös enemmän tai vähemmän välittäjän ja yhteystyön 

262 

RT-kortti (1989). Talonrakennushankkeen vaiheet. s. 5. 

263 


264 


265 

Kankainen, J. et al. (2000). Rakennuttaminen. s. 13-14. 

266 


267 

Wichmann, M. (1998). Ostokäyttäytyminen ja myyntiargumentit rakennusmarkkinoilla. s. 46. 

268 


269 

Woodhead, R. (2000). Investigation of the early stages of project formulation. s. 524-534. 

50


rakentajan roolissa. 270 Rakennushankkeen osapuolien yhteistyö voidaan jakaa kolmeen osakokonaisuuteen: 

käyttäjä – tilaaja, tilaaja – urakoitsija sekä urakoitsija – toimittaja 271 . 

Kornelius et al. (1998) ovat esittäneet, että rakennushankkeessa tilaajan ja urakoitsijan välillä on kolme keskinäistä 

rinnakkaista asiakastasoa, joissa tapahtuu osapuolten välinen informaation vaihdanta. Tätä mallia 272 on käytetty 

perustana kuvaamaan rakentamisen monitasoista toimintaa. Rakentamisprojektissa asiakastasot jakautuvat 

kolmeen tasoon (kuva 32): strateginen taso, taktinen taso ja operatiivinen taso 273 . 

Tilaajan liiketoiminnan 

tarpeet 

Suunnittelun 

kehittäminen 

Projektin 

johtaminen 

TILAAJA URAKOITSIJA 

strateginen 

taktinen 

operatiivinen 

sopimukset 

suunnittelu 

tilaukset 

51 

strateginen 

taktinen 

operatiivinen 

Mahdolliset säästöt 

10-20% 

15-20% 

Kuva 32. Kolmessa tasossa tapahtuva osapuolten välinen informaation vaihdanta ja mahdolliset kustannussäästöt 

tasoittain (Vrt. lähteet: Kornelius, L. et al. 1998, s. 197, Smith, J. et al. 2001, s.123). 

Strategisella tasolla (strategic level) eli organisaatioiden johtotasolla määritellään projektille viitekehys, jonka 

puitteissa alemman tason henkilöstön tulee toimia. Tällä tasolla määritellään muun muassa rakennuksen 

valmistumisajankohta ja yleiset vaatimukset rakennukselle, jotka tilaaja hyväksyy. Alemman tason toimijoiden 

suoritusta arvioidaan projektin edetessä osapuolten yhdessä sovittuihin rajoihin ja spesifikaatioihin. 274 Strategisella 

tasolla tehdyillä päätöksillä on suurin vaikutus koko projektinaikana saavutettaviin kustannussäästöihin (kuva 32). 

Strategian tulee siten ohjata johtamisprosesseja joustavampaan suuntaan saavuttaakseen tehokkaammin tilaajan ja 

sidosryhmien tarpeet ja tavoitteet. 275 

Taktisella tasolla (tactical level) eli neuvottelutasolla eri osapuolten toiminnot sovitetaan yhteen suunnittelu- ja 

kohdekokouksissa. Jokainen kokoukseen osallistuva tuo lisäinformaatiota johtotasojen määrittelemän 

tavoitteidenmukaisen projektin läpiviemiseksi. Tällä asiakastasolla sovitaan kuinka alemmalla operatiivisella 

tasolla informaation kulku ja työn ohjaus toteutetaan. 

Operatiivisella tasolla (operational level) osapuolten välinen rakennustoiminnan aikainen informaatio vaihdetaan 

suoraan tämän asiakastason toimijoiden kesken. Yleisesti ottaen informaatiosta eivät ole kiinnostuneet muut kuin 

tämän tason toimijat. 276 

Pääurakoitsijalla voi olla myös sopimussuhteita kolmansiin toimijoihin, jotka tuottavat lisäarvoa pääurakoitsijan 

toimintaan (kuva 33). Tällöin pääurakoitsijan asiakaskohtaamiset tapahtuvat kahdella tasolla. Pääurakoisija antaa 

menettelyohjeita strategisella tasolla sekä toimii taktisella tasolla puheenjohtajana osapuolten yhteisissä 

kokouksissa. Lisäarvoa tuottavien yritysten keskinäinen operatiivinen toiminta tapahtuu ilman, että pääurakoitsija 

270 

Pekkanen, J. (2001). Asiakkuus ja sen hallinta rakennusprojektissa, monitasoisuus asiakasajattelussa -artikkeli. 

271 

Järvelin, P. (1999). Project quality: vendor – customer interaction as a quality maker. s. 46. 

272 

Vrt. Pekkanen, J. (2001). Asiakkuus ja sen hallinta rakennusprojektissa, monitasoisuus asiakasajattelussa -artikkeli. 

273 

Kornelius, L. et al. (1998). The virtual corporation: learning from construction. s. 197. 

274 


275 

Smith, J. et al. (2001). To build or not to build? Assessing the strategic needs of construction industry clients and their stakeholders. s. 122- 

123. 

276 

Kornelius, L. et al. (1998). The virtual corporation: learning from construction. s. 197-198. 

>10%


puuttuu heidän keskinäiseen toimintaansa. 277 Silloin, kun pääurakoitsija ja kolmannet toimijat ovat sitoutuneet 

koko tarjonta ketjun hallintaan strategisella tasolla, voidaan puhua pitkäaikaisesta kumppanuusohjelmasta. 

Tarjonta ketjun toimintaa voidaan tehostaa osapuolien työntekijöitä kouluttamalla. Kouluttamiseen sisältyvät 

muun muassa toimijoiden ihmissuhdetaitojen parantaminen ja keskinäinen viestintä, asiakaista huolehtiminen, 

tiimien rakentaminen ja liiketoiminnan ymmärtäminen. 278 

LISÄARVOA 

TUOTTAVA 

YRITYS 

PÄÄ- 

URAKOITSIJA 

johtaminen 

neuvotteleminen 

operatiivinen 

toiminta 

52 

LISÄARVOA 

TUOTTAVA 

YRITYS 

Kuva 33. Sisäisten asiakkaiden ohjaaminen kolmessa tasossa (Lähde: Kornelius, L. et al. 1998, s.198). 

Tilaajat haluavat ohjata aktiivisesti rakennushankkeen kulkua ja toimia siinä keskeisessä asemassa, johon kaikki 

hankkeen osapuolet ovat suorassa suhteessa 279 . Tavallinen ongelma syntyy, kun asiakas jää etäiseksi yritykselle eli 

ei tunneta tarkkaan mitkä ovat loppuasiakkaan eli käyttäjän tarpeet 280 . Näin ollen tilaajan näkökulmasta ei 

ainoastaan riitä se, että rakennusyritys tuottaa lisäarvoa lopputuotteeseen, vaan urakoitsijan on myös pystyttävä 

tyydyttämään käyttäjän liiketoiminnan tarpeet. Tilaajan on pystyttävä edustamaan käyttäjien tarpeita 

rakennusyritykseen nähden (kuva 34), koska oikeilla tilaratkaisuilla on välitön vaikutus rakennuksen käyttöön 

sekä käyttäjän tulevaisuuden tarpeisiin. 281 , 282 

Käyttäjä 

Kuva 34. Käyttäjän yhteys tilaajaan ja urakoitsijaan 

Tilaaja Urakoitsija 

Käyttäjäorganisaation edustajana toimii tavallisesti kiinteistöjohtaja (facility manager), jonka päätehtävänä on 

sovittaa yhteen käyttäjäorganisaation eri tasolla olevien asiakkaiden tarpeet yhdeksi kokonaisuudeksi 283 . 

Käyttäjäorganisaation asiakkaat voidaan Theriault, M. (2002) ja Svensson, K. (1998) mukaan jakaa kolmeen 

tasoon, jotka ovat yhteneviä Kornelius, L. et al. (1998) määrittelemien tasojen kanssa. Kiinteistöjohtajan yhtenä 

277 


278 

Dainty, A. et al. (2001). New perspectives on construction supply chain integration. s. 167-170. 

279 

Pekkanen, J. (1998). Rakennuttamis-, suunnittelu- ja rakennuspalvelujen hankinta. s. 72. 

280 

ks. Hannus, J. (1994). Prosessijohtaminen, s. 39. 

281 

Kamara, J.M., et al. (2000). Process model for client requirements processing in construction. s. 251. 

282 

Smith, J. et al. (2001). Adapting to clients` needs in construction – a dialogue. s. 75-77. 

283 

Theriault, M. (2002). Between a rock and a hard place – What customer service means in corporate facilities. s. 38-39.


tehtävänä on myös edustaa käyttäjäorganisaatiota tilojen hankkimisessa, jolloin hänen roolinsa 

rakentamisprojektissa voi olla erittäin tärkeä tilaratkaisujen kannalta rakennushankkeen alkuvaiheessa sekä 

pitkällä aikavälillä koko käyttäjäyrityksen liiketoiminnan tarpeiden kannalta. Kiinteistöjohtajan on siten 

ymmärrettävä käyttäjäyrityksen toiminta strategisesta tasosta operatiiviseen tasoon. 284 , 285 

Kun asiakkuus on monimutkainen ja kontakteja on monien toimintojen välillä sekä monilla tasoilla, on 

käytännössä joskus mahdotonta hoitaa asiakkuuksia muodostamatta projektitiimejä. Projektitiimillä voi olla 

merkittävä rooli laadukkaiden asiakaskohtaamisten varmistajana. Tiimin päätehtävänä on varmistaa, että tieto 

kulkee eri toimijoiden välillä. 286 Rakennushankkeen läpi viemisessä avain asemassa on myös tiimityö, jonka 

tavoitteena on saavuttaa osapuolten yhteiset tavoitteet. Tiimin tehtävänä on siten yhdistää eri projektin osapuolet 

toisiinsa sekä yhdistää osapuolten tavoitteet yhdeksi kokonaisuudeksi. Lisäksi projektin aikana syntyneet ongelmat 

pyritään ratkaisemaan tiimiin osallistuvien kesken. 287 , 288 Ideaalinen projektitiimi sisältää kaikkia tilaajaorganisaation 

tasojen edustajia, sillä heillä on paras näkemys oman organisaation todellisista tavoitteista, tarpeista ja 

vaatimuksista 289 . 

284 

Smith, J. & Love, P. (2001). Adapting to clients` needs in construction – a dialogue. s. 75. 

285 

Brown, A. et al. (2001). The facilities management role on new building procurement. s. 120. 

286 

Vrt. Strobacka, K. et al. (2000). Arvoa strategisista asiakkuuksista. s. 71, 92. 

287 

Cheng, E. et al. (2001b). An e-business model to support supply chain activities in construction. s. 72. 

288 

HM Treasury (1999). Procurement Guidance No. 4: Teamworking, partnering and incentives. s. 6. 

289 

Smith, J. et al. (2001). To build or not to build? Assessing the strategic needs of construction industry clients and their stakeholders. s. 123. 

53


3.4 ASIAKASKETJU RAKENTAMISESSA 

3.4.1 Rakennusmarkkinoiden perusluonne 

Rakennusalan markkinat ovat luonteeltaan tuotantohyödykemarkkinat, jotka syntyvät johdettuna kysyntänä 

käyttäjän tarpeiden seurauksesta. Osa rakentamisesta on yritysten välistä kauppaa ja osa kuluttaja kauppaa. 

Rakennusmarkkinoille on ominaista seuraavat tuotantohyödykemarkkinoiden perusolemukset 290 : 

• ensimmäisen asiakaskontaktin ja kaupan päättämisen välillä saattaa kulua kuukausia tai jopa vuosia 

• ostoprosessiin kuuluvat tarjouspyynnöt, tarjoukset ja vastatarjoukset 

• asiakkaita ja myyjiä on melko vähän ja he tuntevat toisensa hyvin 

• ostajapuoli on erittäin ammattitaitoista ja myyjältä vaaditaan hyvää teknistä tietämystä 

• asiakkaat eivät osta henkilökohtaiseen kulutukseen 

• kertaostot ovat yleensä suuria, strategisesti merkittäviä 

• ostamiseen osallistuu useita henkilöitä 

• ostajilla on tarkat osto-ohjeet eli spesifikaatiot 

• tuotteet ovat kompleksisia ja tuotantosarjat ovat lyhyitä 

• myyntityö on usein haastavampaa kuin kulutushyödykkeiden myyntityö. 

Rakennushankkeille on tyypillistä, että ensimmäisistä suunnitelmista valmiiseen rakennukseen saattaa kulua aikaa 

jopa vuosia. Tuotantohyödykemarkkinoille ominaisesti hankkeiden toteutukseen liittyy runsaasti neuvotteluja ja 

tarjouksia. Rakennusalalla Suomessa on vain vähän suuria rakennusyrityksiä ja suuria rakennuttajia, jotka pystyvät 

toteuttamaan isojakin hankkeita, joten osapuolet tuntevat toisensa melko hyvin. Erityisesti suurissa 

rakennushankkeissa, joissa tilaajina ovat suuret organisaatiot, ovat ostajat erittäin ammattitaitoisia ja tuntevat 

oman toimialansa asiat hyvin. 291 , 292 

Koska kaupan kohteet ovat rakennusalalla taloudellisesti merkittäviä, osallistuu osto- ja suunnitteluprosessiin 

useita henkilöitä. Yleensä tiloja ei rakennuteta henkilökohtaiseen käyttöön vaan jonkun toisen toimeksiannosta ja 

toisen käyttöön. Tilaajilla on valmiina yhdessä käyttäjien kanssa määritellyt tila- ynnä muut vaatimukset, jotka 

valmiin rakennuksen on täytettävä. Rakennusalan erikoisuutena voidaan mainita, että toisena ääripäänä voi 

kuitenkin olla, ettei esimerkiksi sijoittajalla ole tarkkoja tilamäärityksiä vaan vain pelkkä tilatarve. 293 

Rakennushankkeelle on ominaista, että rakennustyömaan tuotanto-olosuhteet ja -ympäristö muuttuvat jatkuvasti, 

rakennushankkeen kesto on pidempi kuin kappaletavaroiden läpimenoaika, suunnitelmat ovat alttiita muutoksille, 

rakennus muuttuu ja sitä muunnellaan jatkuvasti käytön aikana, rakentamisen standardit on tehty ainoastaan 

osatuotteille eikä täsmällisiä standardeja rakentamisen lopputuotteen arvioimiseksi ei ole olemassa, palautteen 

saaminen rakentamisen myöhemmistä vaiheista takaisin suunnitteluun on vaikeaa, rakennuksen käyttäjä on 

harvoin omistaja ja taloudellista päätösvaltaa käyttävä taho. Lisäksi kysyntä ja tarjonta eivät aina 

rakennusmarkkinoilla kohtaa toisiaan terveellä tavalla. Markkinat ovat noususuhdanteessa myyjän markkinat, kun 

taas laskusuhdanteessa asiakkaat käyttävät hyväkseen alan ylikapasiteettia. 294 

3.4.2 Asiakasketju 

290 Lahtinen, J. et al. (1994). Palveluviestintä. s. 197. 

291 Pöntynen, S. (2001). Asiakassuhteiden kehittäminen projektinjohto- ja d&b –urakoinnissa. s. 9. 

292 Ks. Pettinger, R. (1998). Construction Marketing – Strategies for Success. s. 5. 

293 Pöntynen, S. (2001). Asiakassuhteiden kehittäminen projektinjohto- ja d&b –urakoinnissa. s. 9. 

294 Koivu, T. (1994). Rakentamisen laatujohtaminen. s. 21. 

54


Rakennushankkeessa tilaajalle ei toimiteta ainoastaan valmista tuotetta tai palvelua vaan kokonainen 

palveluprosessi. Tällöin palveluprosessissa oleelliseksi osaksi tulee informaation sisällöllinen laatu sekä 

toimintatavat, jolla informaatio asiakasketjun jäsenille toimitetaan 295 . Asiakasketjun jäsenet muodostavat yhdessä 

keskinäisen informaatioverkoston, jossa jokaisen verkoston jäsenen on pystyttävä sovittamaan omat 

toimintaprosessinsa palvelemaan kaikkia osapuolia mahdollisimman hyvin. 

Yleisesti asiakkaaksi mielletään vain suora asiakas eli tuotteen tai palvelun tilaaja. Monissa tapauksissa 

asiakasketju on pitkä ja asiakasketju ja -suhteet on hallittava loppukäyttäjään asti. Loppukäyttäjä on aina viime 

kädessä oman alansa asiantuntija ja tietää parhaiten esimerkiksi tilojen toimintavaatimukset. 296 Suhteiden suuri 

määrä rakennushankkeissa lisää kuitenkin asiakassuhteiden hallinnan tarvetta eri toimijoiden välillä. Aito intressi 

hallinnoida verkoston toimintaa on sillä osapuolella, joka on vastuussa asiakkaalle eli rakennushankkeessa 

rakennusyrityksellä on ensisijaisena intressinä tilaajan tarpeet. Siksi sen on varauduttava verkostossa tapahtuviin 

odottamattomiin tilanteisiin, joissa esimerkiksi toimitus tavarantoimittajalta ei ole suunnitelmien mukainen tai 

aliurakoitsija toimii vastoin sovittua. 297 

Rakennushankkeen aikana tilaaja on voi olla välittömässä asiakassuhteessa käyttäjään ja pääurakoitsijaan ja lisäksi 

välillisessä suhteessa myös pääurakoitsijan asiakkaaseen eli asiakkaan asiakkaaseen, joka voi olla esimerkiksi 

suunnittelija tai aliurakoitsija (kuvat 35 ja 36). Tällöin pääurakoitsijaa ja tilaajaa voidaan pitää käyttäjän tarpeiden 

eteenpäin viejänä asiakasketjussa. Tavallisesti ongelmia kuitenkin syntyy, kun tilaajalta ei saada riittävästi 

lähtötietoja loppuasiakkaan tarpeista. Tietojen hidas eteenpäin kulku näkyy tavallisesti aikatauluongelmina 

projektin loppupäässä. 

KÄYTTÄJÄ TILAAJA 

Loppuasiakas 

Toimittaja 

Asiakas 

informaatio (tarpeet) 

tavara/palvelu 

raha 

PÄÄURAKOITSIJA 

55 

Toimittaja 

Asiakas 

SUUNNITTELIJA 

Toimittaja 

Toimittaja 

ALIURAKOITSIJA 

Kuva 35. Informaation kulku asiakasketjussa rakennushankkeen suunnittelua sisältävässä tuotannossa 

295 

Ks.Ylikangas, T. (2000). Tilaajan ja urakoitsijan vuorovaikutus design-build hankemuodossa. s. 6. ja Lahtinen, J. et al. (1994). 

Palveluviestintä. s. 60 

296 

Tanskanen, J. (1999). Öljykenttähankkeen toimintaprosessit ja projektiositus. s. 20. 

297 

Ks. Luomala, J. et al. (2001). Digitaalinen verkkotalous – Tietotekniikan mahdollisuudet liiketoiminnan kehittämisessä. s. 13.


KÄYTTÄJÄ TILAAJA 

Loppu- 

asiakas 

Toimittaja 

Asiakas 

Toimittaja 

SUUNNITTELIJA 

56 

PÄÄURAKOITSIJA ALIURAKOITSIJA 

Toimittaja 

Asiakas 

Toimittaja 

informaatio (tarpeet) 

tavara/palvelu 

raha 

Kuva 36. Informaation kulku asiakasketjussa perinteisessä rakennushankkeen urakkatuotannossa. 

Asiakasrajapinnassa olevat kontaktit ja sisäiset prosessien väliset kontaktit muodostavat osan tiedonvälityksen 

rajaehdoista. Ne ovat epäjatkuvuuskohtia, joissa tiedonsiirron toimiminen riippuu osapuolten kyvystä muokata 

tietoa toisen osapuolen tarvitsemaan muotoon ja ajankohtana sekä kyvystä tulkita toiselta osapuolelta 

vastaanotettavaa tietoa. 298 Tiedon asiakasrajapinnassa tapahtuvista muutoksista, esimerkiksi informaatio käyttäjän 

tarpeiden muuttumisesta, tulee edetä koko asiakasketjun läpi sisällöltään muuttumattomassa muodossa ja nopeasti 

asiakastarpeiden mukaisten lopputulosten saavuttamiseksi. Toisin päin tilaajan ja käyttäjän on oltava jatkuvasti 

tietoinen urakoitsijan tekemistä suunnitelmamuutoksista sekä seikoista, jotka vaikuttavat kustannuksiin ja 

rakennuksen valmistumiseen. Projektien epäonnistumisen syynä on usein juuri informaation kulun puutteet 

osapuolien välillä. Koko asiakasketju tulee pystyä hallitsemaan aina operatiivisesta tasosta strategiseen tasoon. 

298 Kautto, I. (2002). Asiakaslähtöisyys ja riskienhallinta rakennusprojektin ohjauksessa. s. 89-90.


4 JOHTOPÄÄTÖKSET 

Rakennushanketta voidaan pitää monitasoisena kokonaisuutena, jossa osapuolet toimivat koko hankkeen ajan 

yhteistyössä yhtäaikaisesti (kuvat 37 ja 38). Kaikkien osapuolten yhtäaikainen toiminta poikkeaa tavallisesta 

hyödykkeiden tuotannosta, jossa osapuolet toimivat itsenäisesti peräkkäisinä toimintoina ajallisesti peräkkäisinä 

ketjuina. Projektituotannossa kaikki asiakassuhteet syntyvät siten yhtäaikaisesti tiettyä tarvetta täyttämään 

hetkellisesti. Asiakassuhteet voivat syntyä myöhemmin uudelleen jonkin toisen tarpeen tyydyttämiseksi. 



yritysjohto 


valvonta 

sopimukset 

neuvottelu/ 

suunnittelu 

tilaukset 

yritysjohto 


työnjohto 

57 


asiakasketju 

Kuva 37. Asiakasrajapinnat suunnittelua sisältävässä tuotannossa; asiakassuhde, -taso ja -ketju. 


Tilaaja 

yritysjohto 


valvonta 

sopimukset 

neuvottelu/ 

suunnittelu 

tilaukset 


Pääurakoitsija 

yritysjohto 


työnjohto 

asiakasketju 

Kuva 38. Asiakasrajapinnat perinteisessä urakkatuotannossa; asiakassuhde, -taso ja -ketju. 

Yhdistelemällä asiakassuhteen muotojen komponentteja voidaan määrittää asiakasketju rakennushankkeen eri 

toteutusmuodoille ja erilaisille organisaatiomalleille. Kun on muodostettu asiakasketjut voidaan laatia 

prosessikuvaukset, jotka kuvaavat ulkoiset ja sisäiset asiakasrajapinnat sekä osapuolten liiketoimintaa. 

Rakennusyrityksen ja tilaajan organisaatioiden sisäiset asiakastasot muodostavat keskenään ulkoisia eri tasolla 

olevia asiakasrajapintoja. Osapuolilla voi olla lisäksi keskinäisten asiakasrajapintojen taustalla omia asiakasrajapintoja 

kolmansiin toimijoihin, jotka tuottavat lisäarvoa asiakasketjun kautta lopputuotteeseen. 

Rakentamishankkeen aikana syntyvä vuorovaikutus tapahtuu siten osapuolten välillä useilla eri tasoilla ja 

peräkkäisinä ketjuina yhtäaikaisesti. 

Strategisella tasolla tilaajan ja rakennusyrityksen välille tehdään sopimus, joka antaa puitteet alemman tason 

toiminnalle rakentamisprojektin aikana. Sopimuksen hyväksyy ylimmän tason päätöksen tekijät. Alimmilla 

tasoilla toimitaan johtotason määrittelemien sopimusten ja toimintasuunnitelmien mukaisesti. Tällöin on tärkeää, 

että informaatiovirta kulkee organisaatiossa ylhäältä alas ja toisin päin, jotta voidaan seurata hankkeen 

toteutumista ja pystytään vastaamaan hankeen aikana mahdollisesti syntyneisiin muutoksiin. 

Rakennushankkeessa tilaajan rooli on tavallisesti koordinoiva, jolloin tilaaja toimii ennen kaikkea välikätenä 

rakennusyrityksen ja käyttäjien välillä sekä samalla valvojan roolissa rakennushankkeen kuluessa. Rakennusyritys


on sen sijaan vastuussa hankinnoista, työmaan johtamisesta ja rakennustyöstä. Suunnittelua sisältävissä 

urakkamuodoissa urakoitsija vastaa myös hankkeesta suunnitteluvaiheesta lähtien. Rakennusyrityksen on myös 

vastattava informaationkulun viennistä asiakasketjussa eteenpäin aliurakoitsijoille, jotta voidaan saavuttaa 

asiakastarpeiden mukainen lopputulos. 

Yleisin ongelma rakennushankkeessa on asiakastarpeiden hidas kulku asiakasketjun eri osilla ja tietojen 

vääristyminen matkan aikana. Lisäksi tieto voi olla väärällä tasolla väärässä muodossa. Ongelmia syntyy kun 

tavarat tai palvelut kulkevat asiakasketjussa nopeammin kuin asiakkaan tarpeet. Mitä pidemmästä asiakasketjusta 

on kyse sitä suurempi mahdollisuus on, että tiedonkulun ongelmat kasvavat. Tiedonkulun tulee kulkea 

asiakasrajapintojen läpi koko asiakasketjussa nopeasti muuttumattomana tai sellaisessa muokatussa muodossa, 

joka vastaa loppuasiakkaan todellisia tarpeita. Tiedon tulee myös olla oikeassa muodossa ja oikealla paikassa 

hyödynnettävissä. Asiakasrajapinnoilla oleva tieto tulee siten käyttää loppuasiakkaan kannalta hyödyllisellä 

tavalla. 

Muutokset asiakkaiden tarpeissa hankeen kuluessa lisäävät kuitenkin tiedon kulun ohjauksen ja hallinnan tarvetta 

kaikkien osapuolien kesken. Osapuolten kommunikointikyvyt saavat merkitystä oikean muotoisen 

tiedonsiirtymisessä. Osapuolten tulee jatkossa kiinnittää entistä enemmän huomiota tiedon kulkuun ja 

asiakassuhteiden kehittämiseen asiakasketjun kaikissa vaiheissa. Jokaisen asiakasketjuun osallistuvan jäsenen on 

pystyttävä tuottamaan lisäarvoa loppuasiakkaalle. 

58


LÄHDELUETTELO 

Alajoutsijärvi, K. & Möller, K. & Tähtinen, J. (2000). Beautiful exit: how to leave your business partner. 

European Journal of Marketing. Vol. 34, No. 11/12. s. 1270-1289. 

Barnes, J. G. (2001). Secrets of Customer Relationship Management. McGraw-Hill. 316 s. ISBN 0-07-136253-3. 

Beckett-Camarata, E. & Camarata, M. & Barker, R. (1998). Integrating internal and external customer 

relationship through relationship management: A strategic response to a changing global environment. Journal of 

Business Research 41. s. 71-81. 

Berry L. & Zeithaml A. & Parasuram A. (1985). Quality Counts in Services, Too-artikkeli. 9 s. 

Blois, K. (1999). Relationships in business-to-business marketing – how is their value assessed? Marketing 

Intelligence and Planning. Vol. 17, No. 2. s. 91-99. 

Blåfield, H. (1996). Laatua palveluihin prosessijohtamisella. Acta-sarja. 69 s. ISBN 951-598-349-5. 

Bove, L. & Jonston, L. (2001). Customer relationship with service personnel: do we measure closeness, quality or 

strength? Journal of Business Research 54. s. 189-197. 

Brown, A. & Hinks, J. & Sneddon, J. (2001). The facilities management role on new building procurement. 

Facilities. Vol. 19, No.3/4. s. 119-130. 

Brown, G. & Pope, A. (2000). Solving the business-to-business service paradox – part I. The Professional 

Journal, September 2000. Vol. 25, No. 2, http://www.afsmi.org/journal/sep00/sep-003.htm (20.01.2002). 

Burnett, K. (2001). The Handbook of Key Customer Relationship Management. Prentice Hall. 401s. ISBN 0-273- 

65031-9. 

Cann, C. (1998). Eight steps to building a business-to-business relationship. Journal of Business & Industrial 

Marketing. Vol. 13, No. 4/5. s. 393-405. 

Cartwright, R. & Green, G. (1997). In charge of customer satisfaction. Blackwell Publishers Ltd. 209 s. 

Cheng, E. & Li, H. & Love, P. & Irani, Z. (2001a). Network communication in the construction industry. 

Corporate Communications. An International Journal. Vol. 6, No.2. s. 61-70. 

Cheng, E. & Li, H. & Love, P. & Irani, Z. (2001b). An e-business model to support supply chain activities in 

construction. Logistics Information Management. Vol. 14, No. 1/2. s. 68-77. 

Dainty, A. & Briscoe, G. & Millet, S. (2001). New perspectives on construction supply chain integration. Supply 

Chain Management: An International Journal. Vol. 6, No. 4. s. 163-173. 

DON. (2000). Department of the Navy, Total Quality Leadership Office. The process improvement notebook. 

Arlington, VA. 135s. 

Donath, B. (2002). The service side of b2b marketing. http://www.bluecanyonpartners.com/new.html 

(15.02.2002). 

59


Dumond, E. (1996). Applying value-based management to procurement. International Journal of Physical 

Distribution & Logistics Management. Vol. 26, No. 1. s. 5-24. 

Dwyer, F. & Schurr, P. & Oh, S. (1987). Developing buyer-seller relationships. Journal of Marketing. Vol. 51, 

No. 2. s. 11-27. 

Fosström, B. (2001). B2B Customer Relationship in Focus –artikkeli. http://www.crmgroup.com/ (12.12.2001). 

Giller, C. & Matear, S. (2001). The termination of inter-firm relationship. Journal of Business & Industrial 

Marketing. Vol. 16, No. 2. s. 94-112. 

Grönroos C. (1994). Nyt kilpaillaan palveluilla. Ekonomia-sarja. 3.painos. 338 s. 

Grönroos C. (2001). Palveluiden johtaminen ja markkinointi. Ekonomia-sarja. 656 s. ISBN 951-0-25648-X. 

Grönlund, M. & Jacobs, R. & Picard, R. (2000). Asiakastyytyväisyyden osatekijät ja edellytykset. B 3/2000 

Turun kauppakorkeakoulu, yritystoiminnan tutkimus- ja koulutuskeskus, mediaryhmä. 180 s. 

Gummesson, E. (1998). Suhdemarkkinointi, 4P:stä 30R:ään. Kauppakaari Oyj, Yrityksen tietokirjat, Helsinki. 

453 s. ISBN 952-14-0057-9. 

Haapanen, M. & Vepsäläinen, A. (1999). Jakelu 2020 – Asiakkaan läpimurto. 279 s. ISBN 951-96633-4-7. 

Hannus, J. (1994). Prosessijohtaminen – Ydinprosessien uudistaminen ja yrityksen suorituskyky. HM&V 

Research Oy. 368 s. ISBN 951-96708-0-7. 

Hannus, J. & Lindroos, J.-E. & Seppänen, T. (1999). Strateginen uudistuminen osaamisen ajan 

toimintaympäristössä. HM&V Research Oy. 227 s. ISBN 951-98059-1-5. 

Hatch, M. (1997). Organization Theory – Modern Symbolic and Postmodern Perspectives. Oxford University 

Press. 387 s. ISBN 0-19-877491-5. 

Heskett, J. L. & Sasser, W. E. & Schlesinger, L. A. (1997). The Service Profit Chain – How Leading 

Companies Link Profit and Growth to Loyalty, Satisfaction and Value. The Free Press. 301 s., ISBN 0-684-83256- 

9. 

HM Treasury (1999). Procurement Guidance No. 4: Teamworking, partnering and incentives. HM Treasury, 

Procurement Group. 13 s. 

Holmlund, M. (1997). Perceived Quality in Business Relationships, Swedish School of Economics and Business 

Administration, Ekonomi och samhälle nr. 66. 336 s. ISBN 951-555-535-3. 

Imhoff, C. & Loftis, L. & Geiger, J. (2001). The customer becomes the center of the business universe. 

www.bettermanagement.com. (10.11.2001). 

Jäppinen, J. & Kiiras, J. & Huovinen, P. & Wichmann (1996). Selvitys Suomen rakennustarvikealan 

vienninedistämisen strategiaa varten. Finland Exports Promotion. 

Järvelin, A-M. (2001). Evaluation of Relationship Quality in Business Relationship. University of Tampere, Acta 

Universitatis Tamperensis 794, Dissertation. 246 s. ISBN 951-44-5017-5. 

60


Järvelin, A.-M. & Mittilä, T. (2000). Liikesuhteen evaluointiprosessi, teoksessa Grönroos, C. & Järvinen, R. 

toim. Palvelut ja asiakassuhteet markkinoinnin polttopisteessä. Kauppakaari Oyj. s. 252-269. 

Järvelin, P. (1999). Project quality: vendor – customer interaction as a quality maker. Project Management 

Association Finland, Väitöskirja, Espoo. 177s. ISBN 952-91-0898-2. 

Kamara, J. & Anumba, C. & Evbuomwan, N. (2000). Process model for client requirements processing in 

construction, Business Process Management Journal. Vol. 6 No. 3. s. 251-279. 

Kankainen, J. & Junnonen, J-M. (2000). Rakennuttaminen. Rakennustieto Oy, Helsinki. 101 s. + liitteet 41 s. 

Kankainen, J. & Kihlman, P. (2001). Rakennuttajapalaute urakoitsijalle. Tulosraportti 2001, K & T 69. RTK, 

Helsinki. 41 s. ISBN 952-9831-83-8. 

Kautto, I. (2002). Asiakaslähtöisyys ja riskienhallinta rakennusprojektin ohjauksessa. Teknillinen korkeakoulu, 

Rakentamistalouden laboratorio, Diplomityön luonnos 24.03.2002, Espoo. 112 s. 

Koivu, T. (1994). Rakentamisen laatujohtaminen. Rakennustieto Oy, Helsinki. 99 s. 

Kometa, S. & Olomolaiye, P. & Harris, F. (1995). An evaluation of clients’ needs and responsibilities in the 

construction process. Engineering, Construction and Architectural Management. s. 57-76. 

Kornelius, L. (1999). Inter-organisational Infrastructures for Competitive Advantage - Strategic Alignment in 

Virtual Corporations. Technische Universiteit Eindhoven, Dissertation. 216 s. 

Kornelius, L. & Wamelink, J.W.F. (1998). The virtual corporation: learning from construction. Supply Chain 

Management. Vol. 3, No. 3 s. 193-202. 

Koskinen, A. & Lankinen, M. & Sakki, J. & Kivistö, T. & Vepsäläinen, A. (1995). Ostotoiminta yrityksen 

kehittämisessä. Ekonomia-sarja. 333 s. ISBN 951-35-6003-1. 

Kotler, P. (1990). Markkinoinnin käsikirja – analyysi, suunnittelu, toteutus ja seuranta. 640 s. ISBN 951-9415-53- 

X 

Kotler, P. (2000). Marketing Management. Millennium Edition, International edition. 718 s. ISBN 0-13-015684- 

1. 

Kvist, H-H. & Ahomaa, S. & Järvelin, K. & Räikkönen, J. (1995). Asiakasprosessit; Miten parannat tulosta 

prosesseja kehittämällä? Sedecon Oy. 174 s. ISBN 951-96518-1-0. 

Laamanen, K. & Tinnilä, M. (1998). Prosessijohtamisen käsitteet. Metalliteollisuuden kustannus Oy. 56 s. 

(MET-julkaisuja nro 6/98). ISBN 951-817-692-2 

Lahtinen, J. & Isoviita, A . (1994). Palveluviestintä. Avaintulos Oy. 197 s. 

JulkHankL. (1992). Laki julkisista hankinnoista 23.12.1992/1505. 

Lecklin, O. (1997). Laatu yrityksen menestystekijänä. Kauppakaari Oyj. Gummerus Kirjapaino Oy. 442 s. 

61


Leminaho, M. (1999). Best years of our lives – Satisfaction in long-term industrial relationships. The University 

of New South Wales, Sydney, Australia, Marketing in the third millennium – konferenssijulkaisu. 9 s. 

http://www.anzmac99.unsw.edu.au./ (14.10.2001). 

Lings, I. (2000). Internal marketing and supply chain management. Journal of services marketing. Vol. 14 No. 1 s. 

27-44. 

Liukko, T. (1994). Asiakastarve ohjaamaan kehitystä; menetelmiä ja esimerkkejä. Metalliteollisuuden 

Keskusliitto MET. Tammer-Paino Oy, Tampere. 86 s. 

Luomala, J. & Heikkinen, J. & Virkajärvi, K. & Heikkilä, J. & Karjalainen, A. & Kivimäki, A. & Käkölä, 

T. & Uusitalo, O. & Lähdevaara, H. (2001). Digitaalinen verkkotalous – Tietotekniikan mahdollisuudet 

liiketoiminnan kehittämisessä. TEKES, Teknologiakatsaus 110/2001. 86 s. 

Malinen, P. (1995). Telakkatoimittaja ja telakka – vuorovaikutussuhde ja siinä tapahtuneet muutokset 

telakkatoimittajan näkökulmasta. Turun kauppakorkeakoulun julkaisuja, sarja D-1. 150 s. ISBN 951-738-672-9. 

Mehto J-M. (2001). Relationship driven strategy. Now. –artikkeli. http://www.crmgroup.com/ (12.12.2001). 

Mintzberg, H. & Quinn, J. (1996). The Strategy Process – Concepts, Contexts, Cases. Prentice Hall, Third 

Edition. 990 s. ISBN 0-13-234030-5. 

Mittilä, T. (2000). Relation Trine – An Analysis of Industrial Supplier-Customer Relations, University of 

Tampere, Acta Universitatis Tamperensis 768, Dissertation. 286 s. ISBN 951-44-4923-1. 

Morgan, R. & Hunt, S. (1994). The commitment-trust theory of relationship marketing. Journal of Marketing, 

Vol. 58 No. 3. s. 20-38. 

Möller, K. & Wilson, D. (1995). Business marketing; An interaction and network perspective. Kluwer Academic 

Publishers, Boston. 635 s. 

Ojasalo, J. (2000). Customer commitment and key account management. Swedish School of Economics and 

business administration working papers 421, April. 22 s. ISBN 951-555-635-X. 

Ojasalo, J. (2000). Key account management and quality in business-to-business relationship. Swedish School of 

Economics and business administration working papers 422, April. 22 s. ISBN 951-555-638-4. 

Ojasalo, J. (2001). Managing customer expectations in professional services. Managing Service Quality. Vol. 11, 

No. 3 s. 200-212. 

Ojasalo, J. (2001). Key account management at company and individual levels in business-to-business 

relationship. Journal of Business & Industrial Marketing. Vol. 16, No. 3. s. 199-218. 

Oukland J. (1993). Total Quality Management – The route to improving performance. Butterworth-Heinemann 

Ltd. 463 s. ISBN 0-7506-0993-1. 

Payne, A. (2000). Integrating employee, customer and shareholder value though an enterprise performance model: 

an opportunity for financial service. International Journal of Bank Marketing. 18/6. s. 258-273. 

62


Pekkanen, J. (1998). Rakennuttamis-, suunnittelu- ja rakennuspalvelujen hankinta. Teknillisen korkeakoulun 

rakentamistalouden raportteja 163, Espoo. 111 s. 

Pekkanen, J. (2001). Loppukirin aika; asiakkuus avainasemaan –artikkeli. ProBuild -lehdessä, maaliskuu 2001. s. 

2-3. 

Pekkarinen, J & Sutela, P. & Koskela, M. & Passoja, S. (1992). Kansantaloustiede. 190 s. ISBN 951-0-19869- 

2. 

Peltonen, T. & Kiiras, J. (1998). Rakennuttajan riskit eri urakkamuodoissa. Suomen toimitila- ja 

rakennuttajaliitto RAKLI ry. Rakennustieto Oy. 

Peppers, D. & Rogers, M. (1995). A new marketing paradigm: share of customer, not market share. Managing 

Service Quality. Vol. 5, No. 3. s. 48-51. 

Peppers, D. & Rogers, M. (2001). One to One B2B – Customer Development Strategies for the Business-to- 

Business World. Peppers and Rogers Group. 347 s. ISBN 0-385-49409-2. 

Pettinger, R. (1998). Construction Marketing – Strategies for Success. MacMillan press Ltd. 247 s. ISBN 0-333- 

69278-0. 

Pollari, M-L. & Vesa, J. (2001). Hypestä hämmennykseen – voiko e-bisneksen strategioita suunnitella? 203s. 

ISBN 952-14-0570-8. 

Porter, M. (1985). Kilpailuetu – Miten ylivoimainen osaaminen luodaan ja säilytetään. Ekonomia-sarja. 648 s. 

ISBN 951-35-3548-7. 

Pöntynen, S. (2001). Asiakassuhteiden kehittäminen projektinjohto- ja d&b -urakoinnissa. Teknillinen 

korkeakoulu, Rakentamistalouden laboratorio, Diplomityö, Espoo. 101 s. 

Riihimäki, M. & Siekkinen, H. (2002). Asiakastarpeet kiinteistöliiketoiminnassa – Liike- ja toimistokiinteistöt. 

VTT tiedotteita 2125, Espoo. 84 s. ISBN 951-38-5939-8. 

Rope, T. (1998). Business to business – markkinointi. Ekonomia-sarja. 247 s. ISBN 951-0-23115-0. 

Rope, T. & Pöllänen, J. (1998). Asiakastyytyväisyysjohtaminen. Ekonomia-sarja. 259 s. ISBN 951-0-23173-8. 

Rubinstein, D. (2002). Suomalaisyritykset tarvitsevat lisää rytmiä -artikkeli. Kauppalehti 31.01.2002. 32 s. 

RT-kortti (1989). RT-kortti:10-10387. Talonrakennushankkeen vaiheet. 24 s. 

Sharma, A. (1997). Who Prefers Key Account Management Programs? An Investigation of Business Buying 

Behaviour and Buying Firm Characteristics. Journal of Personal Selling & Sales Management. Vol. 17, No. 4. s. 

27-39. 

Sharma, N. & Patterson, P. (1999). The impact of communication effectiveness and service quality on 

relationship commitment in consumer, professional services. The Journal of Services Marketing. Vol. 13, No. 2. s. 

151-170. 

63


Silen, T. (1998). Laatujohtaminen – menetelmiä kilpailukyvyn vahvistamiseksi. Ekonomia-sarja. 157 s. ISBN 

951-0-22075-2. 

Sipilä, J. (1996). Asiantuntijapalveluiden markkinointi. Ekonomia-sarja. 386 s. ISBN 951-0-21119-2. 

Sipilä, J. (1998). Asiantuntija ja asiakas- myymmekö tunteja vai tulosta? Ekonomia-sarja. 186 s. 

Smith, J. & Love P. (2001). Adapting to clients` needs in construction – a dialogue. Facilities. Vol. 19 No. 1/2. s. 

71-78. 

Smith, J & Love, P. & Wyatt, R. (2001). To build or not to build? Assessing the strategic needs of construction 

industry clients and their stakeholders. Structural Survey. Vol. 19, No. 2. s. 121-132. 

Storbacka, K. & Blomqvist, R. & Dahl, J. & Haeger, T. (1999). Asiakkuuden arvon lähteillä. CRM Finland 

Oy. 163 s. ISBN 951-0-23399-4. 

Storbacka, K. & Lehtinen, R. (1997). Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkuuden armoilla. 177 s. ISBN 951-0- 

21467-1. 

Storbacka, K. & Lehtinen, R. (1998). Asiakkuuden ehdoilla – johdatus uuteen asiakkuus -ajatteluun. 39 s. ISBN 

951-98013-0-8. 

Storbacka, K. & Korkman, O. & Mattinen, H. & Westerlund, M. (2001). RED – Tee asiakkuudesta kokemus! 

347 s. ISBN 951-0-25644-7. 

Storbacka, K. & Sivula, P. & Kaario, K. (2000). Arvoa strategisista asiakkuuksista. Enterprise Adviser - 

kirjasarja nro. 18. 169 s. ISBN 952-14-0148-6. 

Svensson, K. (1998). Integrating Facities Management Information – a process and product model approach. 

Royal Institute of Technology, Construction Management and Economics. 234 s. ISBN 91-7170-248-2. 

Tanskanen, J. (1999). Öljykenttähankkeen toimintaprosessit ja projektiositus. Teknillinen korkeakoulu, 

rakentamistalouden laboratorio, Espoo, Diplomityö. 89 s. 

Theriault, M. (2002). Between a rock and a hard place – What customer service means in corporate facilities. 

Facility Management Journal. January/February. s. 37-40. 

Turnbull, P. & Ford, D. & Cunningham, M. (1996). Interaction, relationship and networks in business markets: 

an evolving perspective, Journal of business & industrial marketing. Vol. 11 No. ¾. s. 44-62. 

VISIO 2010. (2001). Kiinteistö- ja rakennusklusterin visio 2010 – Hyvän elämän puitteet, kiinteistö- ja 

rakennusala, raportti 1, 30.05.2001. 36 s. 

Vuorela, K. (1997). Palvelun kehittäminen rakennusyrityksessä. Teknillinen korkeakoulu, rakentamistalouden 

laboratorio, Diplomityö, Espoo. 79 s. + liitteet 108 s. 

Walters, D. & Lancaster, G. (2000). Implementing value strategy through the value chain. Management 

Decision. 38/3. s. 160-178. 

64


Walters, D. & Lancaster, G. (1999). Value and information – concepts and issues for management. Management 

Decision. 37/8. s. 643-656. 

Wichmann, M. (1998). Ostokäyttäytyminen ja myyntiargumentit rakennusmarkkinoilla – sovelluksena 

rakennusratkaisujen ja -tuotteiden vienti Saksaan. Teknillisen korkeakoulun rakentamistalouden raportteja 138. 77 

s. 

Williamson, O. (1985). The Economic Institution of Capitalism. Free Press. 

Woodhead, R.M. (2000). Investigation of the early stages of project formulation. Facilities. Vol. 18 No. 13/14. s. 

524-534. 

Ylikangas, T. (2000). Tilaajan ja urakoitsijan vuorovaikutus design-build hankemuodossa. Teknillisen 

korkeakoulun rakentamistalouden selvityksiä 33. 14 s. 

Zineldin, M. (1996). Bank-corporate client ”partnership” relationship – benefits and life cycle, International 

Journal of Bank Marketing. Vol. 14, No. 3. s. 14-22. 

Äyväri, A. & Suvanto, P. & Vitikainen, M. (1995). Markkinoi palveluja. Markkinointi-instituutin kirjasarja n:o 

40. 210 s. ISBN 951-35-6034-1 

65


TEKNILLISEN KORKEAKOULUN RAKENTAMISTALOUDEN LABORATORION RAPORTTEJA: 

TKK-RTA-R205 Mero, M., Puhto, J., 

Organisaation tilanhallinta ja tilatietotarpeet, 2002. 

TKK-RTA-R204 Kiiras, J. Stenroos, V., Kolehmainen, E., Oyekoge, A. Martinsen, K., 

Projektinjohtototeutuksen kehittäminen, 2002. 

TKK-RTA-R203 Vaahterus, T., Saari, A., 

Uimahallin ympäristökuormitukset, 2002. 

TKK-RTA-R202 Lehtonen, T., Tuomela, A., Puhto, J., 

Toimitilapalvelujen luokittelu hankintastrategian kehittämisen näkökulmasta, 2001. 

TKK-RTA-R201 Ventovuori, T., Puhto, J., 

Kiinteistöjohtamisen sopimuskäytännön kehittäminen, 2001. 

TKK-RTA-R200 Kiiras, J., 

Pienryhmärakennettujen pientalojen tuotteistus, 2001. 

TKK-RTA-R199 Tuomela, A., Puhto, J., 

Service Provision Trends of Facility Management in Northern Europe, 2001. 

TKK-RTA-R198 Puhto, J., Tiainen, A., 

Kiinteistönhoidon hankintaprosessin kehittäminen, 2001. 

TKK-RTA-R197 Tuomela, A., Ventovuori, T., Puhto, J., 

Toimitilajohtamispalvelujen kehittyminen Pohjois-Euroopassa, 2001. 

TKK-RTA-R196 Heinimäki, S., Puhto, J., 

Kiinteistöjohtamispalvelujen kehittämistarpeet Suomessa, 2001. 

TKK-RTA-R195 Saari, A., Tuomela, S., 

Asuintalon sähkö-, tieto-, ja hissijärjestelmien ympäristökuormitus, 2001. 

Lisäksi saatavana rakentamistalouden laboratorion selvityksiä. Tilaukset p. (09) 451 3743 tai fax (09) 451 3758. 

ISBN 951-22-5962-1 

ISBN 951-22-6408-0 (PDF) 

ISSN 1456-9329 

66

PROJEKTITUOTANNON ASIAKKUUS - TKK

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?