Renforcement des capacités et relation partenariale - Handicap ...

devenir assez déstabilisant. Par contre, débuter quelques activités communes dans une phase
pilote peut aider à identifier les points forts et faibles d’une organisation et faciliter la planification
commune d’un projet plus grand dans un second temps (voir 5.2.3).
5.2.1 L’ (auto-) diagnostic organisationnel
Chez Handicap International, l’(auto-) diagnostic organisationnel est un outil qui sert deux objectifs
: il aide à mieux connaître l’identité nationale de Handicap International (voir 5.1.2.1 et 1.1) et il
est le point de départ pour la mise en œuvre de n’importe quelle activité de « renforcement » avec
une organisation partenaire. L’intensité et la profondeur de ce diagnostic peuvent varier considérablement.
Dans le cadre de la programmation des activités de « renforcement », l’analyse du
système d’acteurs (voir 5.1.2) fournit déjà des données essentielles sur une organisation ou une
institution.
L’(auto-) diagnostic organisationnel s’appuiera sur ces premières données pour évaluer plus en
détails l’organisation concernée. Pour les nouveaux projets, l’(auto-) diagnostic organisationnel
aide à identifier les points forts et faibles d’une organisation concernée et facilite ensuite la planification
des activités nécessaires au renforcement. Pour les projets en cours, l’(auto-) diagnostic
organisationnel inclut forcément une analyse détaillée supplémentaire de la coopération passée.
5.2.2 Les indicateurs
Les indicateurs permettent de mesurer l’avancement d’un projet ou d’une activité 33 . Ils peuvent
être adoptés mutuellement par tous les acteurs ou imposés par un bailleur. Le choix des indicateurs
est essentiel au suivi et à l’évaluation et sont d’autant plus utiles qu’ils ont été mis en place
dès la phase de planification. L’ (auto-) diagnostic organisationnel permet leur élaboration participative
et améliore leur pertinence. Dans un processus de développement organisationnel tous les
indicateurs doivent permettre d’objectiver les résultats souhaités. Pour ce faire, il faut les vérifier
au cours des activités et, le cas échéant, les renégocier.
Il existe des indicateurs objectifs (comme dans le cadre logique : vérifiable d’une façon objective)
et subjectifs (reflétant les points de vue des personnes concernées). Il faut également définir les
indicateurs qualitatifs et quantitatifs et les répartir uniformément. Leur élaboration doit toujours
se baser sur une approche participative (voir partie III : boîte à outils). En même temps, les indicateurs
doivent être identifiés en fonction des moyens et des compétences disponibles à leur
collecte et leur analyse, faute de quoi il devient difficile de les utiliser. Le dispositif de suivi par
indicateurs est un compromis entre le nécessaire et le suffisant. Le principe de base pour établir
des indicateurs pertinents est “SMART + SPICED” 34 .
5.2.3 Activités pilotes
Les activités communes servent souvent à Handicap International de « porte d’entrée » avec un
partenaire dans le pays concerné et la connaissance mutuelle se fait tout au long du projet opérationnel.
Comme l’ (auto-) diagnostic organisationnel, l’exécution des activités communes peut
servir d’outil pour identifier les points forts et faibles d’une organisation. Les résultats d’une activité
pilote commune conditionnent l’échelle de coopération à envisager dans l’avenir avec cette
organisation. Il est important qu’une telle activité pilote soit opérationnelle et technique (l’orthopédie,
le plaidoyer, etc.), qu’elle reste petite et bien limitée à son échelle et qu’elle soit suivie et
évaluée de manière systématique et régulière pour nourrir le processus d’apprentissage mutuel.
Malheureusement, ces activités pilotes planifiées en vue d’un apprentissage mutuel et progressif
sont trop rares sur les programmes de Handicap International.
33. INTRAC: The Monitoring and Evaluation of Empowerment. Oxford / UK, 2000, p.15
34. INTRAC: Practical Guidelines for the Monitoring and Evaluation of Capacity Building: Experiences from Africa. Oxford / UK, 2001, pages 30 et 31.
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