Renforcement des capacités et relation partenariale - Handicap ...

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1. Questionnement Cette partie du document propose quatre chapitres thématiques et des questions clés permettant de structurer le renforcement des capacités à l’aide d’un questionnement systématique : / L’(auto-) diagnostic organisationnel / L’analyse du système d’acteurs / La stratégie / La négociation Chaque sous-chapitre présente une série de questions clés et les relie à des outils spécifiques visant à faciliter la compilation des résultats et la discussion. La troisième partie du document présente les outils dans l’ordre alphabétique ; les autres méthodes, qui se basent sur des documents existants ou ne nécessitent pas un outil spécifique, sont répertoriées entre parenthèses. Toutes les méthodes de renforcement des capacités devraient être adaptées à la situation, à la culture et au contexte en question. Le manque d’adaptation engendre souvent des résultats inappropriés ou un impact insuffisant, car les participants ne comprennent ni le but ni les principes de l’exercice. Ils sont donc incapables de s’approprier la méthode, pour ensuite l’appliquer dans leurs pratiques de terrain. Il est essentiel de se baser sur les besoins, motivations et compétences des participants plutôt que d’espérer appliquer une approche qui aurait réussi dans un autre contexte et une autre situation. L’adaptation des modèles de renforcement des capacités passe par leur déconstruction : les concepts essentiels et les questions clés (le noyau du modèle) doivent être préservés, tandis que les aspects plus facilement modulables peuvent être adaptés au contexte spécifique. Le noyau du modèle permet de prendre du recul par rapport à la situation et de chercher la meilleure façon pour permettre à l’organisation d’avancer. Les aspects adaptés aideront les membres de l’organisation en question à s’identifier au modèle et à l’appliquer dans leur contexte. L’idéal serait de proposer à ces participants diverses options, leur permettant de sélectionner les méthodes et outils qui leur paraissent pertinents. Il est également important d’analyser les conséquences de la méthode choisie, notamment en ce qui concerne les dynamiques de pouvoir entre les différentes parties prenantes. Toute approche de renforcement des capacités peut être adaptée dès le départ, grâce à une analyse de la situation, du contexte, et de la culture en question. Cependant, il est nécessaire de poursuivre cette adaptation avec les participants locaux durant tout le processus et de tirer les enseignements qui s’imposent suite à l’application de la méthode. Pourtant, l’adaptation complète n’est pas toujours souhaitable : l’introduction de nouveaux outils dans un contexte peut provoquer un processus de réflexion constructive et critique, grâce à une vision différente de la réalité locale, et engendrer une prise de conscience (par exemple l’utilisation d’approches participatives dans un contexte hiérarchique). Les questions clés à poser lors d’un (auto-) diagnostic organisationnel ou d’une analyse du système d’acteurs se ressemblent. Mais le processus et les objectifs divergent : l’(auto-) 32 Partie2
diagnostic organisationnel a lieu au sein d’une organisation, il est généralement accompagné par un conseiller professionnel et sert à identifier les forces et faiblesses propres à l’organisation, pour mieux anticiper les évolutions de l’environnement et favoriser l’adaptation ; l’analyse du système d’acteurs, en revanche, est un processus externe qui permet à l’organisation de mieux connaître son environnement, d’envisager les opportunités, obstacles et défis et de se positionner visà-vis des autres acteurs (organisations, individus, groupements, et autres). L’organisation ellemême fait également partie du système et, par conséquent, la synthèse entre l’(auto-) diagnostic organisationnel et l’analyse du système d’acteurs devient essentielle. Dans l’idéal, l’(auto-) diagnostic organisationnel participe à l’analyse du système d’acteurs. En effet, la définition d’une stratégie interne en vue d’un positionnement externe demande une bonne compréhension préalable des forces et faiblesses propres à l’organisation, pour lui permettre d’améliorer la connaissance de son environnement. Tous ces éléments mènent finalement à un positionnement plus clair dans un système d’acteurs et facilitent la négociation avec les autres organisations. Le schéma ci-dessous résume cet idéal de la coopération : ORGANISATION 1 • (Auto-) diagnostic organisationnel : identité, vision, objectifs • Analyse du système d’acteurs • Stratégie et positionnement CRITÈRES DE CHOIx Négociation ACTIvITES COMMUNES mise en oeuvre suivi / évaluation 33 ORGANISATION 2 • (Auto-) diagnostic organisationnel : identité, vision, objectifs • Analyse du système d’acteurs • Stratégie et positionnement PROJET : PROGRAMMATION Définir les activités, les responsabilités, les rôles, etc. à deux niveaux : • autonomie (« empowerment »), • opérationnalité technique (bénéficiaires finaux). RElATIONS : Définir des règles communes de la coopération, les mécanismes de gestion des conflits et de sanctions, etc. évOlUTION : Les relations doivent-elles évoluer au fil du temps ? Si oui, comment et pourquoi ? Qu’est-ce que cela signifie pour les activités du projet ? Les activités du projet doivent elles évoluer au fil du temps ? Si oui, comment et pourquoi ? Qu’est-ce que cela signifie pour les relations ? Guide pratique
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