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•Analyse des attentes et de la pertinence :objectif et bénéfices attendus du projet •Identification du secteur ciblé et des utilisateurs potentiels du TBG •Analyse de la documentation pertinente •Diagnostic des systèmes de mesure, de suivi, d'évaluation et d'information existants •Analyse des conditions du succès et de faisabilité •Recommandations sur les conditions pré-requises •Découpage du secteur ciblé •Identification des préoccupations de gestion •Identification ou adaptation des indicateurs correspondants aux préoccupations de gestion ciblées •Inventaire des indicateurs disponibles ou rendus possibles par l'existence d'information pertinente •Identification des indicateurs existants dans la littérature et dans des services comparables •Priorisation des indicateurs les plus pertinents et faisables •Présentation et validation du tableau préoccupations-indicateurs (TPI) auprès de la mandante •Précision du contenu des fiches-indicateurs •Définition des indicateurs: unités, calculs, périodicité de production, etc. •Conception des fiches-indicateurs et de la structure logique de navigation du TBG •Agencement des indicateurs retenus •Détermination du niveau de forage •Conception de la structure du système et choix technologique du système •Extraction et traitement des donnés. •Conception des pages ventilés, de la page synthèse et du tableau de suivi décisionnel •Conception du tableau de suivi décisionnel •Plan d'implantation et d'évaluation du TBG . Installation et test d'utilisation du TBG •Intégration à la gestion et exploitation du TBG •Validation et ajustements périodiques du TBG 19
5. Démarche de réalisation du tableau de bord 5.1. Étape 1 : Étude d'opportunité et organisation duprojet . Cette phase consiste à valider la pertinence et la faisabilité d'un tel projet dans le secteur ciblé, à déterminer les grands enjeux et aussi à organiser, planifier et présenter un plan du projet. Le bien livrable pour cette étape à été l'étude préliminaire qui jointe au présent document, à l'annexe 1. Afin de pouvoir réaliser ces objectifs, cette étape requiert les activités suivantes. 5.1.1. Analyser les attentes et la pertinence du projet La nécessité d'un portrait de la performance du service d'approvisionnement et le besoin d'information à valeur ajoutée ont été les facteurs déterminants pour le directeur des ressources financières de l'hôpital afin de commander la réalisation de ce projet. Le besoin d'une gestion plus rigoureuse a été un facteur décisif dans la mise en place d'un tableau de bord de gestion. À l'aide de cet outil, le mandant aurait un portrait d'ensemble de la situation du service en même temps que de l'information détaillée. En principe, l'idée d'outil de contrôle s'imposait dans l'imaginaire collectif des membres du service et des futurs utilisateurs. Conséquemment, l'idée de développer des indicateurs de gestion afin de les utiliser comme un moyen d'amélioration continue de la performance, comme un moyen de communication de la stratégie organisationnelle ou comme un outil d'aide à la décision restait loin de la vision des membres du service. En général, il est normal que le contrôlè et la reddition de comptes soient les premiers avantages perçus lors du développement d'un système de mesure de la performance organisationnelle. Selon Thierry Nobre (2001) 17 , le tableau de bord de gestion permet de compléter les pratiques de contrôle par des pratiques de pilotage qui visent à trouver les voies et les moyens d'un apprentissage collectif afin de mieux intégrer la stratégie organisationnelle à partir d'une amélioration continue des activités. Au début, l'occasion de réalisation d'un tableau de bord semblait appropriée par rapport à la période de développement du projet. 17 Thierry Nobre (2001), «Management hospitalier: du contrôle externe au pilotage, apport et adaptabilité du tableau de bord prospectif», France, Revue : Comptabilité - Contrôle - Audit/ Tome 7, volume 2, novembre 2001, pag.132. 20
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