1 1 1 1 1 1 1 1 i 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 i

5.4.1 Le choix du logiciel et les problèmes avec l'information recherchée ....... 33
5.4.2 Les pages ventilées et leur navigation ....................................................... 34
5.4.3 La page synthèse et le tableau de suivi décisionnel.. ................................. 38
5.5 La mise en œuvre du tableau de bord ............................................................. 41
5.6 Recommandations pour la mise en œuvre du TBG ....................................... .43
5.6.1 Recommandations au niveau de la haute direction .................................. .43
5.6.2 Recommandations- direction des ressources financières ....................... 43
5.6.3 Recommandations- départements d'approvisionnement et autres .......... 44
6. Conclusion .......................................................................................................... 45
7. Annexes ............................................................................................................... 49
7.1 Annexe 1 :Offre de service ............................................................................ 50
7.2 Annexe 2 : Étude préliminaire ........................................................................ 59
7.3 Annexe 3 :Tableau de préoccupations-indicateurs ........................................ 64
7.4 Annexe 4 : Tableau de suivi décisionnel.. ...................................................... 67
7.5 Annexe 5 : Page synthèse ............................................................................... 69
7.6 Annexe 6: Fiches-indicateurs ........................................................................ 74
7.7 Annexe 7: Pages ventilés ............................................................................... 85
2

1. Introduction
Depuis quelques années, l'état québécois et sa fonction publique sont confrontés à une
forte transformation. Le vieillissement de la population et le besoin de services publics
qui puissent répondre à une demande de plus en plus exigeante met au défi toute la
fonction publique et particulièrement le secteur de la santé.
Les dirigeants des établissements de santé, en particulier ceux des centres hospitaliers,
doivent faire face à des conditions de plus en plus difficiles. Ils doivent trouver de
nouvelles solutions pour répondre à un environnement en pleine transformation. D'une
part, le système de santé est particulièrement touché car il doit répondre à une demande
de services en constante augmentation. D'autre part, il doit garantir le service pour cette
demande avec une pression budgétaire accrue. La recherche de la performance est ainsi
devenue un impératif majeur dans la gestion des établissements de santé. Afin de
répondre aux attentes et aux besoins de tous les clients, les dirigeants doivent donc
développer de nouveaux outils de gestion et d'aide à la décision pour mieux piloter leur
organisation.
Selon différents auteurs, jusqu'à 40 pourcent d'un budget hospitalier peut être affecté à
des activités logistiques (M. Beaulieu, S. Landry, 2002). 1 Une gestion efficace des
activités du service d'approvisionnement (généralement chargé des activités logistiques)
peut engendrer des économies significatives. On a constaté lors de quelques visites aux
différents centres hospitaliers (Hôpital du Sacré-Cœur de Montréal, Centre hospitalier
universitaire de Sherbrooke, Hôpital Sainte-Justine, Montréal) qu'on donne de plus en
plus d'importance aux activités logistiques en cherchant une amélioration de la
performance dans ce secteur. On est au milieu d'un changement dans la considération des
activités du service d'approvisionnement : ce qui était considéré comme un simple
service de soutien aux autres services de l'hôpital, sans aucune valeur ajoutée et aucun
pouvoir décisionnel, est désormais considéré comme un service qui contribue directement
à la réalisation de la mission du centre hospitalier.
1 M. Beaulieu, S. Landry, (2002) : Comment gérer la logistique hospitalière? Deux pays, deux réalités,
Revue gestion HEC, Automne 2002; 27, 3; ABIIINFORM Global, P.91.
3

Dans cette optique, la direction des finances de 1 'Hôpital général juif s'est affairée à la
recherche d'outils de gestion pouvant aider et guider les gestio:r:maires dans leurs prises de
décisions et dans leurs actions. C'est dans cet ordre d'idées que la direction des finances
de l'HGJ a créé le mandat de développement d'un prototype de tableau de bord de
gestion pour le service d'approvisionnement de l'HGJ.
Un tableau de bord de gestion peut contribuer à donner aux gestionnaires un portrait
adéquat de la performance de leur service et aider à définir les initiatives à entreprendre
afin d'améliorer en continue leurs résultats.
Cette initiative visait entre autres à soutenir et à aider le service d'approvisionnement
dans la réalisation de leurs tâches quotidiennes et de leur mission. Le tableau de bord de
gestion est un instrument qui permet de suivre l'évolution de la performance
organisationnelle d'une façon dynamique en fournissant l'information nécessaire de
manière organisée (Pierre Voyer 2008).Z Un système de mesure de la performance
constitue un outil de gestion permettant de conduire l'action vers les objectifs fixés
(Jobin, M.H., Beaulieu M., Boivin A. 2004) 3 . Cet instrument peut aussi être efficace pour
clarifier les stratégies, communiquer les objectifs et améliorer en continue la performance
organisationnelle.
En principe, le besoin d'information à valeur ajoutée et le début des questionnements sur
la performance du service d'approvisionnement étaient les principales causes
déclencheuses du mandat. Cependant, tel qu'exposé dans les chapitres suivants, de grands
changements se sont produits dans le service d'approvisionnement pendant le
développement du mandat, ce qui a généré un tout autre scénario avec de nouveaux
besoins d'information à développer.
2. Présentation de l'organisation
2
P. Voyer (2008): Tableau de bord de gestion et indicateurs de performance, presse de l'Université du
Québec.
3
M.H. Jobin, M. Beaulieu, A. Boivin. (2004) :Gérer la performance de la logistique hospitalière,
Logistique & Management, p.21.
4

2.1. Présentation du service d'approvisionnement et sa structure
Le service d'approvisionnement assume la plupart des activités de nature logistique au
sein de l'hôpital. Sa mission consiste à: «fournir aux différents départements de l'hôpital
les biens, les équipements et les services dont ils ont besoin pour leur fonctionnement
quotidien en s'assurant de leur disponibilité et de leur qualité au meilleur coût possible ».
Le service d'approvisionnement est en charge, entre autres, de l'achat des biens et
services, de la réception de marchandises, de leur entreposage et de leur distribution. Afin
de bien réaliser ces activités et d'accomplir sa mission, il doit effectuer une multitude de
fonctions, comme : maintenir l'inventaire, planifier le réapprovisionnement des unités de
soins, gérer et négocier les contrats, effectuer des recherches parmi différents
fournisseurs, maintenir des bases de données, faire un suivi des achats, etc.
Le service d'approvisionnement était constitué, quand le mandat a débuté, d'un
département des achats, d'un magasin général et d'une réception de marchandise. Il est
important de signaler que 1 'hôpital a choisi de décentraliser son département des achats
pour certains services. Ainsi, le bloc opératoire, la pharmacie et le centre de recherche
avaient et ont encore leurs propres acheteurs spécialisés.
Le début de la construction du nouveau pavillon K a représenté une occasion pour
l'hôpital de revoir ses façons de faire et de s'engager dans un processus
transformationnel. De cette façon, la direction générale a mis sur pied un projet
«changement transformationnel» à l'envergure de tout l'hôpital. Le service
d'approvisionnement a été particulièrement touché par ce projet, car l'un des principaux
objectifs du projet consiste à réduire le gaspillage et à réallouer les fonds de façon plus
stratégique et avantageuse. De nombreux projets et initiatives concernant le nouvel
entrepôt et le changement transformationnel s'annonçaient nécessaires pour le service
d'approvisionnement. À ce moment, le service comportait une structure et une charge de
travail que ne répondaient pas aux besoins du moment critique qu'il traversait.
C'est pour cette raison que le directeur des services financiers et le nouveau directeur
exécutif des ressources matérielles ont amorcé un changement majeur du service
6

d'approvisionnement. Ils ont restructuré le service en quatre différents départements afin
de mieux répondre aux nouveaux projets et aux changements que ces nouveaux projets
demandent. Ainsi, les différents intervenants du service se sont vus confrontés à de
nouvelles façons de faire. De la même manière, ils ont commencé à redéfinir et à
améliorer les différents processus intervenant dans la gestion des approvisionnements.
Cette restructuration a eu un impact majeur dans le déroulement de ce mandat.
L'existence d'un tel changement et le début de différents projets a rendu beaucoup plus
difficile la participation au présent mandat des différents intervenants. Cependant, la
réalisation d'un tableau de bord de gestion va permettre de mesurer l'effet des
changements sur la performance du service.
Nouvel organigramme du service d'approvisionnement
, Service des achats
r Assitant de la
directrice
2.2. Le mandat et son contexte
Service de la
' logistique
7

Le mandant du projet est le directeur des ressources financières de l'hôpital M. Laurent
Ziri. La principale motivation pour la mise en place d'un tableau de bord de gestion pour
le service d'approvisionnement, était le manque d'information à valeur ajoutée pour
établir le profil du service et mesurer sa performance. Il est important de signaler qu'il
n'y avait aucune sorte de statistiques détaillées ou de profil englobant les différentes
activités du service. Aucune sorte d'indicateur n'avait été conçue auparavant. Il n'y avait
aucun portrait d'ensemble de la performance du service et, en conséquence, aucune
amélioration, changement ou objectif ne pouvait être mesurable.
La pertinence d'utiliser un tableau de bord de gestion, bien qu'étant toujours estimée
intéressante par les dirigeants, reste cependant à renforcer. Ce type d'outil était donc peu
connu au sein du service d'approvisionnement. Dans ce service, les employés sont peu
habitués à une gestion par résultats, à 1' évaluation du rendement et à une mesure formelle
de leur travail.
Avec le changement dans le service advenu au mois de septembre 2011, un urgent .besoin
d'information à valeur ajoutée s'est fait sentir afin de pouvoir mettre en route les
différents projets liés à la nouvelle structure du département. Cette restructuration vise
entre autres, en concordance avec le changement transformationnel à 1' envergure de
1 'hôpital, à augmenter la performance du service en réduisant les dépenses inutiles de
temps et d'argent afin de réinvestir les économies directement dans les soins aux patients.
Divers projets se sont mis en marche avec la nouvelle structure du département:
amélioration et réorganisation du processus de réapprovisionnement des unités de soins,
réorganisation du travail, contrôle des coûts, nettoyage de la base de données,
aménagement et équipement du nouvel entrepôt, etc.
Tel que mentionné, plus que jamais le besoin d'information à valeur ajoutée est devenu
manifeste. Avec ce projet, on commence tout juste à répondre à ce besoin d'information,
mais la route s'annonce longue.
Avec cette restructuration, les dirigeants du service ont modifié singulièrement leur
vision et ont transformé radicalement leur gestion. Tel que mentionné plus tôt, ce qui était
8

jugé comme un simple service de soutien aux autres services de l'hôpital est passé au
grade de service contribuant directement au bien-être des patients et au bon
fonctionnement de 1 'hôpital. Le service vise maintenant à être considéré par la haute
direction comme un des moyens d'amélioration de la performance à l'échelle de tout
l'hôpital. Le service d'approvisionnement est passé d'une vision et d'un fonctionnement
utilitariste et au jour le jour à une vision d'ensemble des activités de nature logistique. La
recherche de l'amélioration, de l'innovation et de l'initiative font maintenant partie de la
nouvelle vision du service. C'est ainsi que l'amélioration continue est devenue essentielle
à la réalisation de la mission et de la vision du service d'approvisionnement. Une révision
des divers indicateurs de gestion développés par le présent projet sera nécessaire afin de
pouvoir répondre aux nouveaux besoins, à la nouvelle vision et à la nouvelle structure du
service.
Tel que mentionné, avec la nouvelle structure, les nouveaux projets et la nouvelle vision
du service, le besoin d'information est devenu incontournable; le changement a
bouleversé le service et son personnel. Ceci a causé une crise au milieu du mandat.
Comme on sait, l'implantation d'un TBG requiert un grand appui des membres de la
direction ainsi que l'implication active du personnel affecté. Si, avant le changement,
l'implantation d'un TBG n'était déjà pas une priorité pour la haute direction de l'hôpital,
avec les changements majeurs survenus dans le service d'approvisionnement, d'autres
projets ont été mis en œuvre, surclassant en importance le présent projet. Ceci a
grandement affecté le projet parce que le temps et l'implication consacrée par les
différentes parties impliquées ont été monopolisés par d'autres projets en cours.
9

3. Cadre conceptuel
3.1. Déploiement d'un système de mesure de la performance
«Un système de mesure de la performance constitue un outil de gestion permettant de
conduire l'action » 4 . Un système de gestion de la performance vise à conduire la stratégie
organisationnelle vers des objectifs préétablis, en améliorant les processus et les moyens
pour y arriver. Selon l'OCDE 5 (1997), un système de mesure de la performance doit
remplir trois autres fonctions importantes :
• Le système de gestion de la performance témoigne de l' atteinte des objectifs
(volet reddition de comptes).
• Le système de gestion de la performance est directement interconnecté avec la
gestion du rendement (volet gestion et évaluation du rendement).
• Le système de gestion de la performance doit assurer un suivi des plans et
planifier en assurant les ressources et les moyens pour y parvenir (volet
planification et amélioration continue).
La mesure de la performance n'est pas un objectif en soi. Cependant, elle est un bon
moyen de faire progresser l' organisation vers des objectifs préalablement établis. De
cette façon, la mesure de la performance doit être considérée comme un cycle
d'amélioration continue et d'apprentissage organisationnel. Comme le signale avec
raison P. Voyer (2008), un système de mesure de la performance doit s'insérer
logiquement dans le processus traditionnel de gestion PODC (planifier, organiser,
diriger et contrôler). L'information à valeur ajoutée doit nous servir dans ce
processus afin de faire un suivi de gestion, évaluer les résultats, analyser les écarts
et prendre des désistions.
4 Idem n.3, pag.21.
5 M.H. Jobin, M. Beaulieu, A. Boivin. (2004): Gérer la performance de la logistique hospitalière,
Logistique & Management, p.22.
10

3.1.1. Performance
La plupart des auteurs sont d'accord sur le fait que la performance est un des concepts les
plus difficiles à décrire. En effet, le terme peut permettre une large gamme
d'interprétations en fonction du contexte dans lequel il est utilisé (performance
économique, performance organisationnelle, performance sportive, performance sexuel,
etc.). Selon P. Voyer 6 (2008) la définition de performance est liée à son contexte
d'application et d'utilisation et elle doit être précisée chaque fois qu'on veut l'utiliser.
Dans le contexte organisationnel, Pierre Voyer définit la performance comme : une
valeur ajoutée à un état initial, comme l'atteinte d'un résultat minimum acceptable,
comme la réduction du non-désirable et aussi comme la juxtaposition de 1' efficience, de
l'efficacité et du bien fondé d'une organisation 7 . Dans le même sens, selon l'OMS 8 , pour
vérifier si un système de santé est performant il faudrait comparer la relation entre
l'atteinte des meilleurs résultats possibles avec les mêmes ressources. L'OCDE a aussi
adopté ce type de définition qui s'inscrit dans le modèle de l'atteinte des objectifs et qui
est celui qui a été adopté dans le cadre de ce travail. De cette façon, on particularise le
concept de performance utilisé dans ce mandat comme: obtenir les meilleurs résultats
possibles (degré d'atteinte des objectifs préalablement établi) avec les moyens et les
ressources disponibles (contraintes). Afin de pouvoir mesurer le résultat organisationnel
visé, il faut déterminer et mettre en place divers indicateurs de gestion.
3.1.2. L'amélioration continue
Un système de gestion de la performance doit s'insérer dans un cycle de gestion où on
planifie, on fait un suivi de la planification, on analyse les résultats et les écarts et on fait
un apprentissage pour y recommencer le cycle en cherchant une amélioration de la
performance. Ainsi, le cycle de gestion recommence et on cherche à s'améliorer par
rapport à l'année précédente. La recherche de l'amélioration continue doit être le
6 P. Voyer (2008) : Tableau de bord de gestion et indicateurs de performance, Québec, presse de
l'Université du Québec, p.85.
7 Idem Nr.7, p.84.
8 GRIS (groupe de recherche interdisciplinaire en santé publique Faculté de Médicine, Université de
Montréal) (2005), «Un cadre d'évaluation de la performance des systèmes de service de santé : le modèle
EGIPSS », ROS-05, Université de Montréal, Montréal, p.l6.
11

combustible utilisé pour diriger la gestion vers de nouveaux objectifs organisationnels. Le
tableau de bord de gestion est au centre du cycle de gestion afin d'aider les gestionnaires
à se nourrir d'information à valeur ajoutée. Pour qu'on puisse améliorer la performance,
on a besoin d'information qui nous signale notre performance en temps réel et qui nous
guide vers l'objectif visé.
3.2. Éléments de concepts du tableau de bord
3.2.1. La notion d'indicateur
Toutes sortes d'indicateurs sont utilisées en tout temps d'une manière habituelle et
courante. Ainsi, quand on conduit une voiture, par exemple, on a plusieurs indicateurs qui
nous aident dans notre conduite. On peut avoir un indicateur d'alerte qui nous avise d'une
situation anormale dans le fonctionnement de la voiture et qui nécessite une intervention
dans le court terme. Selon P. Voyer 9 , un indicateur est : « un élément ou un ensemble
d'éléments d'information significative, un indice représentatif, une statistique ciblée et
conceptualisée selon une préoccupation de mesure. Il résulte de la collecte de données
sur un état, sur la manifestation observable d'un phénomène ou sur un élément lié au
fonctionnement d'une organisation ». Pour sa part, le conseil du trésor du Québec 10
définit l'indicateur comme « Toute mesure significative, relative ou non, utilisée pour
apprécier les résultats obtenus, l'utilisation des ressources, l'état d'avancement des
travaux ou le contexte externe. » On pourrait dire qu'un indicateur nous donne de
l'information traitée, chiffrée, pour qu'on puisse mesurer un phénomène conforme à un
critère et à des objectifs préétablis. Il génère de l'information à valeur ajoutée et
entraine une action ou une réaction selon le résultat obtenu.
9 P. Voyer (2008) : Tableau de bord de gestion et indicateurs de perfonnance, Québec, presse de
l'Université du Québec, Pag.61 .
1 ° Conseil du trésor, Gouvernement du Québec (2003), «Modernisation de la gestion publique : guide sur
les indicateurs», http://www .tresor.gouv .qc.ca/fileadmin/PDF /publications/guide_ indicateur.pdf.
12

3.2.2. La contribution des indicateurs à la gestion
Un indicateur peut être utile, entre autres, pour l'évaluation de la performance ou le suivi
d'un résultat particulier dans un contexte de gestion d'une organisation. Ainsi, un
indicateur va quantifier ou qualifier le résultat obtenu par rapport à une cible ou à un
objectif préétabli. Ce résultat va être relié et habituellement comparé aux derniers
résultats obtenus pour le même phénomène. Ainsi, dans le cadre de 1' amélioration
continue, le gestionnaire pourra adapter la cible au moment et au contexte d'évolution
organisationnel. Il va également faire connaître les résultats pour les différentes étapes du
cycle de gestion et ainsi les ajustements nécessaires pourront être réalisés afin que les
résultats attendus soient atteints. Pour que l'indicateur puisse fournir de l'information à
valeur ajoutée sur le rapport entre le résultat obtenu et le résultat attendu, entre la
performance actuelle et la performance désirée, il doit posséder certaines caractéristiques
intrinsèques. On résume les caractéristiques d'un bon indicateur dans le point suivant.
3.2.3. Les qualités d'un bon indicateur
Selon P. Voyer 11 un bon indicateur doit posséder certaines caractéristiques intrinsèques :
• Pertinent : Il doit répondre au besoin ou à la préoccupation de gestion exprimé
par l'utilisateur.
• De qualité et précis dans sa mesure : Il doit être bien défini, bien formulé dans
sa mesure avec des paramètres de ventilation et de périodicité bien établis.
• Convivial dans son interprétation et son utilisation : C'est-à-dire d'utilisation
simple et de compréhension aisée (facile à visualiser).
• Faisabilité: Les coûts d'obtention de l'information et du déploiement de
1 'indicateur doivent être raisonnables.
11 P. Voyer (2008) : Tableau de bord de gestion et indicateurs de performance, Québec, presse de
l'Université du Québec, p.69.
13

3.2.4. La notion de tableau de bord
De manière générale, un tableau de bord est un outil de gestion qui nous permet, à l'aide
d'un système composé de différents indicateurs organisationnels, de faire un suivi et un
diagnostic d'une organisation, d'un service ou d'une situation en particulier, à un moment
donné. C'est également un outil d'aide à la décision; ainsi, le gestionnaire corrige et prend
des décisions en tenant compte, entre autres, des résultats obtenus et des écarts avec les
objectifs préétablis pour chaque indicateur. Le TBG doit fournir un aperçu de la
performance organisationnelle d'une manière facile à visualiser et à comprendre. Il est
également un bon outil de communication de la stratégie organisationnelle afin de diriger
les efforts déployés vers des objectifs partagés. Ainsi, la construction du TBG peut aussi
servir d'outil de remaniement permanent et de réflexion sur les stratégies de gestion
choisies afin d'aider à obtenir les performances souhaitées.
P. Voyer (2008) 12 définit le tableau de bord comme « Une façon de sélectionner,
d'agencer et de présenter les indicateurs essentiels et pertinents, de façon sommaire et
ciblée, en général comme forme de "coup d'œil" accompagné de reportage ventilé ou
synoptique fournissant à la fois une vision globale et la possibilité de forer dans les
niveaux de détails ».
3.2.5. Les différentes fonctions du tableau de bord
Un tableau de bord de gestion doit servir à l'organisation et aux gestionnaires pour:
• Connaître l'état global de l'organisation ou du service où le tableau de bord a été
implanté.
• Attirer 1' attention du gestionnaire sur les points qui méritent son attention et
mettre en valeur l'information la plus importante. (Jobin, M.H., Beaulieu M.,
Boivin A. 2004) 13
12 P. Voyer (2008) : Tableau de bord de gestion et indicateurs de perfonnance, Québec, presse de
l'Université du Québec, Pag.39.
13 M.H. Jobin, M. Beaulieu, A. Boivin. (2004) : Gérer la performance de la logistique hospitalière,
Logistique & Management, p.22.
14

• Donner une alerte précoce sur des problèmes de gestions particuliers avant qu'ils
ne deviennent plus significatifs pour 1' organisation. Ainsi, le tableau de bord doit
fonctionner comme un système d'alerte de tout résultat ou écart non souhaitable.
• Obliger les dirigeants à clarifier les objectifs organisationnels pour que les
travailleurs puissent mieux comprendre la valeur de leur contribution à
1' organisation.
• Le tableau de bord est intimement relié à l'amélioration continue de l'organisation
étant donné qu'il existe une comparaison dans le temps sur une base périodique
des résultats obtenus pour les différents indicateurs.
• Comme outil d'aide à la décision, et afin que les gestionnaires puissent trouver
des explications aux résultats obtenus et des solutions pour les améliorer.
• L'information obtenue d'un tableau de bord peut être utilisée pour la reddition de
comptes. De cette façon, le TBG fonctionne comme un instrument de diffusion
d'information dans le réseau organisationnel.
3.2.6. Le tableau de bord équilibré et la gestion du changement
Le tableau de bord équilibré a été développé dans les années 90 par Kaplan et Norton en
raison des limitations rencontrées avec les tableaux de bord traditionnels, ceux-ci
mesurant presqu'exclusivement le court terme et l'aspect financier des organisations.
Ces tableaux de bord étaient orientés et axés presque exclusivement sur la profitabilité
des organisations. Des facteurs clés de succès organisationnel tels que la motivation des
employés, les relations avec les fournisseurs, l'innovation et la qualité des produits, la
fidélisation de la clientèle, etc. n'y avaient pas leur place. Kaplan et Norton sont arrivés à
la conclusion qu'il n'y avait pas d'outils appropriés disponibles dans ces tableaux de bord
pour mesurer la valeur de ces actifs organisationnels. Ils ont conclu qu'une organisation
avait besoin d'aligner tous ses secteurs avec la stratégie organisationnelle. Ainsi, ces
auteurs suggérèrent d'agencer l'information financière traditionnelle à trois autres types
d'information. Ces trois autres types d'information sont : la satisfaction des clients,
l'évaluation des processus et les stratégies d'innovation organisationnelle. Chaque type
portant la même valeur, et on doit équilibrer chacun afin d'interpréter les résultats
obtenus et effectuer la prise de décision en conséquence. Le tableau de bord équilibré, tel
15

que conçu par ces auteurs, s'appuie sur la réflexion stratégique, sur la collaboration
organisationnelle et sur l'amélioration continue.
Il nous a semblé important d'aborder brièvement l'histoire de la création du tableau de
bord équilibré parce que c'est dans cette logique qu'initialement ce mandat a été
entrepris. Tenant compte de la nature académique de ce mandat, il est considéré
important de présenter notre expérience vécue dans le cadre de ce mandat. Un de nos plus
grands apprentissages, a été la gestion des différents intervenants du service par rapport
au développement des divers types d'indicateurs de gestion. On peut dire que dans notre
cas les gestionnaires ont été beaucoup plus réticents et réservés lorsqu 'il fut question de
développer des indicateurs de gestion dans les axes des ressources humaines ou de la
satisfaction des clients que lorsqu 'il fut question de développer des indicateurs purement
financiers.
La culture organisationnelle joue un rôle très important dans le développement d'un tel
mandat. La maturité organisationnelle et une gestion du changement doivent être des
éléments primordiaux afin de réussir l'implantation d'un outil qui était méconnu par la
plupart des intervenants. Il est très important, pour assurer la réussite du projet, de
convaincre les intervenants de la pertinence et du bien fondé du changement afin d'agir
sur les valeurs qui peuvent conditionner une conduite favorable au changement.
Autrement, le changement rencontrera une forte résistance.
De plus, dans le cas du service d'approvisionnement de l'Hôpital général juif, le fait
d'avoir plusieurs projets et consultants en même temps n'a fait qu'augmenter la
résistance du personnel du service par rapport à tout élément de mesure de leur
performance. Raisonnablement, avec un tel bouleversement, les divers intervenants du
service ont augmenté leur méfiance par rapport à tous ces changements. Enfin, pendant le
développement du projet, le service a vécu une période de confusion pendant laquelle
différentes études se faisaient en même temps avec différents consultants, et ce, sans
message clair pour le personnel impliqué.
16

3.2.7. Les limites du tableau de bord
À l'instar de P. Voyer (2008) 14 , on considère important de signaler les limites du tableau
de bord et de la mesure de la gestion dans urJe organisation.
• Le TBG ne remplace pas les faiblesses de la gestion. Il ne va pas contrôler m
remplacer le comportement du gestionnaire. Le TBG va fournir un profil de la
performance organisationnelle, mais il ne va pas la modifier.
• Le TBG n'est pas urJ système de gestion. Il est conçu dans le but d'aider à la prise de
décision.
• Tel que mentionné, il ne peut pas être implanté par la force. Une gestion du
changement doit assurer la compréhension du bien fondé d'Ufl tel système de mesure.
• Il faut tenir compte de l'exigence en matière de gestion que l'implantation d'Ufl tel
outil demande dans l'organisation. Un remaniement concernant les objectifs de
gestion et de la stratégie pour arriver aux résultats voulus est souvent nécessaire.
Cependant, si la gestion du changement a été bien conduite, ce remaniement peut être
un effet souhaité afin de parvenir à rassembler tous les efforts avec la même vision
organisationnelle.
4. Cadre méthodologique
4.1. Les trois voies convergentes dans le choix des indicateurs
La démarche proposée afin de réaliser ce mandat s'est inspirée de 1' ouvrage de M. Pierre
Voyer dans Tableau de bord de gestion et indicateurs de gestion 15 • Cet ouvrage préconise
une démarche rigoureuse afin de pouvoir produire des indicateurs pertinents, de qualité,
conviviaux dans leur interprétation et leur lecture et finalement dont la production est
financièrement et techniquement possible. À ces fins, P. Voyer nous propose trois voies
convergentes afin de choisir les différents indicateurs.
14
P. Voyer (2008) : Tableau de bord de gestion et indicateurs de performance, Québec, presse de
l'Université du Québec, Pag.57.
15
P. Voyer (2008) : Tableau de bord de gestion et indicateurs de performance, Québec, presse de
l'Université du Québec, Pag.l49.
17

• La voie 1 : En suivant cette voie, on identifie les indicateurs qui répondent aux
préoccupations de gestion. De cette façon, on s'assure de la pertinence des
indicateurs identifiés et des besoins de 1' organisation. Cependant, la voie numéro
2 va nous permettre de valider la faisabilité des indicateurs retenus.
• La voie 2 : Une bonne analyse des données disponibles et des systèmes
d'information dans l'organisation nous permet d'envisager d'éventuels indicateurs
et par le fait même de nous assurer de leur faisabilité. Pourtant, la seule utilisation
de cette voie ne nous assure pas la pertinence des indicateurs potentiels.
• La voie 3 : Cette voie consiste à faire une revue des banques d'indicateurs
existant dans la littérature et dans des organisations avec une mission semblable.
Ainsi, on pourra suggérer et analyser des indicateurs utilisés ailleurs dans des
organisations comparables.
Dans le contexte de ce mandat, on a utilisé les trois vmes afin de choisir les bons
indicateurs. Cependant, les choix du mandant par rapport à ses préoccupations de gestion
ont été très restreints par les limites du système d'information existant.
On a donc privilégié le choix d'indicateurs en relation avec les préoccupations de gestion
du mandant (directeur des ressources financiers). On a également réalisé plusieurs
entrevues avec des utilisateurs potentiels du TBG (superviseur du magasin et directrice
du service des achats) afin de connaître leurs préoccupations de gestion et ainsi chercher
des indicateurs qui puissent répondre à ces préoccupations.
4.2. Brève description des étapes de réalisation du projet
En s'appuyant sur la méthodologie proposée par P. Voyer (2008) 16 dans son livre, le
graphique présenté dans la page suivante expose d'une façon synthétique les étapes
choisies afin de réaliser le présent projet de développement d'un prototype de tableau de
bord de gestion pour le service d'approvisionnement de l'HGJ de Montréal. Une
explication détaillée de chaque étape sera faite dans les chapitres suivants.
16 P. Voyer (2008) : Tableau de bord de gestion et indicateurs de performance, Québec, presse de
l'Université du Québec, Pag.l53.
18

•Analyse des attentes et de la pertinence :objectif et bénéfices attendus du projet
•Identification du secteur ciblé et des utilisateurs potentiels du TBG
•Analyse de la documentation pertinente
•Diagnostic des systèmes de mesure, de suivi, d'évaluation et d'information existants
•Analyse des conditions du succès et de faisabilité
•Recommandations sur les conditions pré-requises
•Découpage du secteur ciblé
•Identification des préoccupations de gestion
•Identification ou adaptation des indicateurs correspondants aux préoccupations de gestion
ciblées
•Inventaire des indicateurs disponibles ou rendus possibles par l'existence d'information
pertinente
•Identification des indicateurs existants dans la littérature et dans des services comparables
•Priorisation des indicateurs les plus pertinents et faisables
•Présentation et validation du tableau préoccupations-indicateurs (TPI) auprès de la
mandante
•Précision du contenu des fiches-indicateurs
•Définition des indicateurs: unités, calculs, périodicité de production, etc.
•Conception des fiches-indicateurs et de la structure logique de navigation du TBG
•Agencement des indicateurs retenus
•Détermination du niveau de forage
•Conception de la structure du système et choix technologique du système
•Extraction et traitement des donnés.
•Conception des pages ventilés, de la page synthèse et du tableau de suivi décisionnel
•Conception du tableau de suivi décisionnel
•Plan d'implantation et d'évaluation du TBG . Installation et test d'utilisation du TBG
•Intégration à la gestion et exploitation du TBG
•Validation et ajustements périodiques du TBG
19

5. Démarche de réalisation du tableau de bord
5.1. Étape 1 : Étude d'opportunité et organisation duprojet
. Cette phase consiste à valider la pertinence et la faisabilité d'un tel projet dans le secteur
ciblé, à déterminer les grands enjeux et aussi à organiser, planifier et présenter un plan du
projet. Le bien livrable pour cette étape à été l'étude préliminaire qui jointe au présent
document, à l'annexe 1. Afin de pouvoir réaliser ces objectifs, cette étape requiert les
activités suivantes.
5.1.1. Analyser les attentes et la pertinence du projet
La nécessité d'un portrait de la performance du service d'approvisionnement et le besoin
d'information à valeur ajoutée ont été les facteurs déterminants pour le directeur des
ressources financières de l'hôpital afin de commander la réalisation de ce projet. Le
besoin d'une gestion plus rigoureuse a été un facteur décisif dans la mise en place d'un
tableau de bord de gestion. À l'aide de cet outil, le mandant aurait un portrait d'ensemble
de la situation du service en même temps que de l'information détaillée. En principe,
l'idée d'outil de contrôle s'imposait dans l'imaginaire collectif des membres du service et
des futurs utilisateurs. Conséquemment, l'idée de développer des indicateurs de gestion
afin de les utiliser comme un moyen d'amélioration continue de la performance, comme
un moyen de communication de la stratégie organisationnelle ou comme un outil d'aide à
la décision restait loin de la vision des membres du service. En général, il est normal que
le contrôlè et la reddition de comptes soient les premiers avantages perçus lors du
développement d'un système de mesure de la performance organisationnelle.
Selon Thierry Nobre (2001) 17 , le tableau de bord de gestion permet de compléter les
pratiques de contrôle par des pratiques de pilotage qui visent à trouver les voies et les
moyens d'un apprentissage collectif afin de mieux intégrer la stratégie organisationnelle à
partir d'une amélioration continue des activités. Au début, l'occasion de réalisation d'un
tableau de bord semblait appropriée par rapport à la période de développement du projet.
17 Thierry Nobre (2001), «Management hospitalier: du contrôle externe au pilotage, apport et adaptabilité
du tableau de bord prospectif», France, Revue : Comptabilité - Contrôle - Audit/ Tome 7, volume 2,
novembre 2001, pag.132.
20

Cependant, il n'existait pas une vision claire et partagée du tableau de bord de gestion,
car le bénéfice attendu en principe était d'avoir seulement de l'information à caractère
descriptif et d'avoir un tableau de l'ensemble de la situation du service.
Un des plus importants apprentissages faits au cours de ce mandat c'est de l'importance
de s'assurer de transmettre aux différents intervenants et futurs utilisateurs une vision
claire du projet et de l'outil à développer, car cette intervention constitue un facteur
déterminant et indispensable de la mise en œuvre du projet. Il est fondamental que toutes
les personnes impliquées dans le projet sachent clairement à quoi ils s'engagent.
5.1.2. Identification du secteur ciblé et des utilisateurs potentiels
Le secteur ciblé par le projet est le service d'approvisionnement de l'Hôpital général juif.
Il a pour mission de fournir aux différents départements de l'hôpital les biens, les
équipements et les services dont ils ont besoin pour leur fonctionnement quotidien
en s'assurant de leur disponibilité et de leur qualité au meilleur coût possible.
Le service avait, au début du mandat, seulement trois départements différents : les achats
(appel d'offres, négociation, contrats de services, soutien à la clientèle, création et
transmission de bons de commandes, etc.), le magasin (entreposage, prélèvement et
distribution de la marchandise) et la réception de marchandise (réception de la
marchandise commandée et distribution des achats directs aux différents départements et
services de l'hôpital). Ce projet porte seulement sur l'analyse et la création des
indicateurs de performance pour ces trois départements. Avant le changement mentionné
plus tôt, la gestion du service d'approvisionnement était assumée par une directrice qui
relève directement du directeur des services financiers. Elle veille plutôt à la gérance du
département des achats. Le superviseur du magasin et de la réception de marchandise
prend la responsabilité de gérer ces départements en rendant des comptes directement à la
directrice des approvisionnements. Ces personnes, à part le mandant, constituent les
futurs utilisateurs potentiels du TBG.
Tel que mentionné, après le changement survenu au mois de septembre 2011, le service a
vécu une grande transformation dans sa structure. Actuellement, la gérance du service est
21

assumée par un coordonnateur exécutif et le service a été divisé en quatre différents
départements (nouvel organigramme du service à la page cinq du présent document). En
principe, le coordonnateur exécutif devait être un nouvel utilisateur. Plus tard, les quatre
responsables des nouveaux départements devraient aussi être des utilisateurs potentiels du
TBG pour les parties portant sur leurs responsabilités, une fois que le tableau de bord
couvrira leurs préoccupations de gestion.
5.1.3. Analyse de la documentation et diagnostic des systèmes existants
L'hôpital a choisi sept ans auparavant le logiciel VIRTUO GESTION FINANCIÈRE 18
comme assistant à l'administration. À l'aide de ce logiciel, l'hôpital gère toutes ses
ressources financières et matérielles. La gestion des approvisionnements de l'hôpital
utilise VIRTUO pour ses opérations quotidiennes. Ainsi, le service d'approvisionnement
de l'hôpital gère totalement son inventaire, ses ordres d'achats et son répertoire de
produits avec ce logiciel. Le département des achats crée également ses commandes et les
transmet électroniquement aux fournisseurs externes en utilisant VIRTUO. Au même
moment qu'il crée une commande avec VIRTUO, il impute le prix de la marchandise
commandée au budget du département qui a fait l'ordre d'achat. Ainsi, à chaque
commande de marchandises faite dans l'hôpital, VIRTUO assigne un numéro avec lequel
on peut connaître la date précise de la commande, la personne qui a signé l'ordre d'achat,
dans quel département et à quel budget la marchandise sera finalement imputée.
VIRTUO est le principal outil de travail des gestionnaires et des employés du service et a
également été la principale source d'alimentation des indicateurs pour notre projet.
Il existe une autre application informatique de la compagnie Medisolutions, appelée
solution d'intelligence d'affaires Virtuo 2.0, qui convertit les données en tableaux croisés
dynamiques et disponible via un site Web permettant ainsi de faire un suivi de
l'information générée par VIRTUO d'une manière presque instantané. Personne dans le
service n'utilise cet outil. Initialement, Virtuo 2.0 nous semblait très pratique, étant donné
que la génération de l'information à travers VIRTUO était très lente et difficile à obtenir.
18 Medisolutions, dans www.medisolution.com
22

Comme on le signalera plus tard dans ce rapport, Virtuo 2.0 nous a finalement fait perdre
beaucoup de temps parce que l'information générée n'était ni fiable ni juste. Une
différence dans la manière dont ces deux systèmes utilisent les données faisant en sorte
que des résultats différents étaient obtenus par ces deux applications, même si des
paramètres de requête similaires étaient utilisés.
Principaux problèmes du système d'information VIRTUO dans le service
d'approvisionnement:
• L'information générée par ce système est précise et fiable, mais malgré cela, il a été
très difficile d'obtenir des rapports et de l'information claire et les
fonctionnalités de filtrage des informations sont limitées.
• Un des points le plus problématiques était la génération des rapports concernant la
marchandise étant sous contrat. Ils existent beaucoup de contrats qui ne sont pas
transcrits dans le système informatique et en conséquence les commandes créées pour
ces marchandises ne reflètent pas leur état contractuel. De plus, quand on fait un
rapport sur la marchandise achetée étant sous contrat, la marchandise dont le contrat
est actuellement échu continue de figurer dans le rapport.
• Un autre point très problématique a été la grande quantité de produits achetés sans
code produit. En conséquence, pour plusieurs produits, la seule façon de retracer leur
consommation était par leur description. Cela a généré des problèmes, surtout que
plusieurs fois le même produit était commandé avec une description différente. Si la
description du produit change même du singulier au pluriel, le système informatique
les considère comme étant deux produits différents.
• Les données générées par le système informatique demandent un grand nettoyage de
vérification et de correction afin d'optimiser l'ensemble de l'information.
5.1.4. Analyser les conditions de succès et faire des recommandations sur les
conditions pré-requises
Tel que décrit dans l'étude préliminaire de ce mandat, le mandant avait une certaine
compréhension de l'outil de gestion, mais cet outil était méconnu par la plupart des
23

intervenants du service. Les employés sont peu habitués à la mesure du rendement, à la
gestion par résultat et à une évaluation formelle de leur travail.
Tel qu'indiqué plus tôt, une gestion du changement significative s'avérait nécessaire afin
que les utilisateurs puissent s'approprier le TBG au service d'approvisionnement. Les
avantages d'avoir de l'information à valeur ajoutée qui aide les gestionnaires à prendre
des décisions éclairées devaient être mis en· évidence afin que ces derniers utilisent et
s'approprient ce nouvel outil de gestion.
De plus, tel que mentionné dans l'étude préliminaire, pour obtenir un tableau de bord de
gestion efficace, il faudrait le relier aux systèmes informatiques qui génèrent
l'information utilisée dans le service. Dans notre cas, le projet a pour but de développer
un prototype de tableau de bord en utilisant l'outil Microsoft Excel. Une fois le tableau
accepté par les différentes parties prenantes, il devrait migrer vers une plateforme où il
pourrait être relié automatiquement aux logiciels opérationnels du département.
Autrement, le temps de travail afin d'actualiser l'information pourrait s'avérer excessif.
Le livrable pour cette étape a été l'étude préliminaire qu'on a remis au mandant à la date
prévue par l'organigramme du projet et qui se trouve dans l'annexe du présent document.
5.2. Étape 2 : Le tableau préoccupations-indicateurs.
C'est à cette étape qu'on identifie et détermine les indicateurs à retenir en tenant compte
des trois voies suggérées par P. Voyer dans son livre. On commence par découper le
secteur ciblé en fonction des grands groupes d'activités. Cet auteur suggère d'identifier
les préoccupations de gestion pour chaque niveau de découpage et d'ensuite identifier les
indicateurs les plus pertinents et faisables, avec des objectifs chiffrés pour chacune des
préoccupations de gestion. Pour y parvenir, P. Voyer suggère d'utiliser le tableau
préoccupations-indicateurs (TPI), dont voici le gabarit :
24

Gabarit du TPI
TPI GÉNÉRAL • RÉSULTATS (globaux)
OBJECTIFS de RÉSULTATS Préoccupations supplémenra;res INDICATEURS Cibles_ballses
(s'il y a lieu)
CHIFFRÉES
INITIATIVES, PROJETS
TPI GÉNÉRAL • INITIATIVES d'amélioration
INDICATEURS ÉCHÉANCES et
organisationnels majeurs
CIBLES progressives
- Degré{s) d'svancemer;f
- Résultats progress1fs
TPI DÉTAILLÉ • FONCTIONS ACTIVITÉS (opérations)
DÉCOUPAGE: PRÉOCCUPATIONS de INDICATEURS Cibles_balises
fonctions, activités • . GESTION, d'évaluation CHIFFRÉES
Le tableau de préoccupation-indicateur (TPI) permet d'aider à identifier les besoins des
gestionnaires en termes de d'indicateurs en fonction des objectifs de leur unité et de leurs
préoccupations opérationnelles. Il sert à documenter 1' étape de choix des indicateurs. Il
documente le lien entre les préoccupations de gestion, les indicateurs et les objectifs de
gestion choisis. Il contient les informations essentielles par rapport au cadre de gestion
pour la conception du tableau de bord. Le TPI se divise en trois grandes sections : La
première est la section générale où on inscrit les indicateurs touchant les aspects
stratégiques du service comme leur mission. La deuxième section générale traite des
initiatives d'amélioration ou des projets mis en œuvre dans le service. La troisième
section traite de l'aspect plus opérationnel de l'unité. Elle est contient les préoccupations
de gestion et les indicateurs associés, regroupé en fonction du découpage choisi pour
l'unité, comme par exemple les grands groupes d'activités opérationnelles.
25

Dans la première section, TPI-général résultats, la première colonne, contient des
objectifs stratégiques soient des objectifs contribuant directement à la mission de
1' organisation. La deuxième colonne, renferme les préoccupations de gestion. Ces
préoccupations sont optionnelles dans cette section et viennent préciser les objectifs
stratégiques au beasoin. Chaque préoccupation de gestion peut entraîner le choix d'un ou
des plusieurs indicateurs de gestion. Ces indicateurs sont présentés dans la troisième
colonne du tableau. Finalement, dans la dernière colonne on précise, si disponibles les
objectifs quantifiables ou chiffrés (balises) pour chacun des indicateurs. Ainsi, un
indicateur peut ne pas être accompagné d'un objectif spécifique. 19 Dans ce cas, on
pourrait comparer des tendances dans le temps. De plus, les résultats obtenus pourront
éventuellement également nous aider à défirtir des balises pour le futur.
Dans la deuxième section, le TPI- général initiatives, la première colonne permet
d'identifier l'initiative ou le projet d'amélioration. La deuxième colonne permet
d'identifier les préoccupations spécifiques à l'initiative ou au projet. La troisième colonne
permet d'identifier les indicateurs de suivi de la progression et des résultats. La dernière
colonne permet de spécifier les échéances et les cibles progressives.
Dans la troisième section, le TPI- détaillé, la première colonne contient le découpage du
secteur ciblé comme par exemple, en secteurs d'activités, par programme impliqué, par
produit élaboré, etc. La deuxième colonne contient les préoccupations de gestion pour
chacun des éléments du découpage. Ces préoccupations correspondent aux besoins des
gestionnaires en termes de mesure, d'évaluation, de contrôle, etc. Enfin, la quatrième
colonne permet l'inscription d'une cible ou d'un objectif pour chaque indicateur lorsque
disponible.
Le TPI pour ce mandat, disponible à 1' annexe 3 du présent document, utilise les trois
grandes sections de base décrites précédemment. Dans la troisième section, on a découpé
le service par groupes d'activités. On a ainsi identifié les cinq grands groupes d'activités
du service d'approvisionnement: la gestion des achats, la gestion des inventaires, la
19 P. Voyer (2008) : Tableau de bord de gestion et indicateurs de perfonnance, Québec, presse de
l'Université du Québec, P.223.
26

gestion de la réception de marchandise, la gestion des contrats et la gestion des ressources
humaines ..
La première étape du TPI, fut l'identification des préoccupations de gestion via la voie 1,
celle des besoins des gestionnaires. Afin d'effectuer cette étape, plusieurs réunions avec
notre mandant et avec le superviseur du magasin ont été effectuées pour identifier les
diverses préoccupations de gestion, et la voie deux, celle des informations disponibles,
fut fréquemment utilisée également : Dans ces réunions, les discussions ont beaucoup
porté sur la détermination des informations à valeur ajoutée manquantes et qui pourraient
être utiles dans le cadre de leur gestion. Également, les lacunes des informations qui
représentent des préoccupations pour ces gestionnaires ont été identifiées. Finalement,
ces préoccupations ont été inscrites dans la·colonne des préoccupations de gestion du TPI
et par la suite, les textes de ces énoncés ont été validés avec ces gestionnaires.
Afin d'aider à trouver des indicateurs de gestion qui puissent répondre aux
préoccupations de gestion identifiées, la voie trois fut utilisée. Nous avons examiné
différents tableaux de bord existant dans des services d'approvisionnement semblables
(Institute de Cardiologie de Montréal, Centre de distribution du CHUS à Sherbrooke).
Nous avons également fait une recherche approfondie dans la littérature où divers
auteurs 20 recommandent d'utiliser différents indicateurs afin de bien mesurer les divers
aspects de la gestion de l'approvisionnement hospitalier.
On doit noter que l'identification des préoccupations de gestion et des indicateurs
associés n'a pas été une démarche séquentielle et linéaire. Plusieurs itérations ont été
nécessaires. Plusieurs fois, des indicateurs qui ne semblaient pas répondre à une
préoccupation de gestion mentionnée auparavant par les gestionnaires étaient plus tard
privilégiés par le mandant. De cette façon, on a remarqué que des préoccupations de
20 Gonzalez Vilma Vargas, Barrios Edgard Hernandez (2007), « Indicadores de gestion
hospitalaria», Revista de Ciencias Sociales (RCS), Vol. XIII, No. 3, Septiembre - Diciembre 2007,
ISSN 1315-9518: Jobin M.H., Beaulieu M., Boivin A .. (2004): Gérer la performance de la logistique
hospitalière, Logistique & Management;
27

gestion qui n'avaient pas été signalées auparavant ont émergées à travers le choix des
indicateurs. Il faut aussi noter que les cibles et balises n'ont pas été déterminées à cette
étapes mais plutôt à celle de création des pages ventilées.
Le TPI réalisé dans le cadre de ce projet se trouve à l'annexe 2 du présent document.
Celui-ci contient 33 indicateurs et 30 préoccupations de gestion. On doit souligner que le
TPI fut un outil excellent pour la poursuite du choix des indicateurs.
Le choix des différents indicateurs à retenir pour ce mandat a été fait selon leur faisabilité
puis selon le choix du mandant. D'abord, il y avait un grand nombre d'indicateurs dont la
faisabilité était presque nulle parce qu'il n'existait pas de donnés pour les mesurer.
Comme exemple, on peut mentionner les indicateurs sélectionnés dans le TPI pour
répondre aux préoccupations de gestion pour la réception de marchandise. Aucun type
d'information, de statistiques n'existait afin de pouvoir construire ces indicateurs. Le
même problème s'est présenté pour mesurer les retours de marchandise concernant la
qualité des fournitures achetées. On avait les données par rapport aux retours de
marchandise, mais on ne savait pas si ces retours étaient causés par la mauvaise qualité
des produits. On peut dire que le manque de données a été le facteur le plus déterminant
quant au choix des indicateurs de gestion.
Le choix du mandant a fortement limité la création des indicateurs touchant des axes de
gestion comme les ressources humaines ou abordant des aspects qualitatifs du service. La
tendance générale du choix des indicateurs fut vers des indicateurs à caractère quantitatif.
Cependant, la voie reste ouverte au développement des indicateurs qui n'ont pas été pris
en compte dans le cadre de ce mandat. La grande diversité des activités qui se déroulent
dans le service d'approvisionnement, après le changement mentionné dans le chapitre
deux de ce document, fait en sorte qu'à l'avenir, on pourrait avoir un tableau de bord de
gestion pour chacun des départements divisant le service (voir nouvel organigramme du
service à la page cinq de ce document).
5.3. Étape 3 : Les fiches-indicateur
28

Dans cette étape, on cherche à définir les différents paramètres de chaque indicateur
retenu afin de pouvoir établir un consensus sur leur signification et tenter de tirer le
potentiel maximum de l'information disponible. En parallèle, on cherche à éviter toute
équivoque dans l'interprétation et l'utilisation des indicateurs. À ces fins, on a utilisé,
selon la méthode recommandé par P. Voyer (2008) 21 des fiches-indicateurs pour chaque
indicateur comme outil de définition et référence futur.
La fiche-indicateur possède quatre zones, voir exemple suite à ce texte. La zone un sert à
définir et préciser les caractéristiques de chaque indicateur. La zone deux sert à mettre les
référentiels de comparaison pour l'indicateur. Ainsi, dans cette zone on définit les bases
et les tendances de ventilation, la cible, les calculs complémentaires et des autres
indicateurs à mettre en relation. La zone trois sert à indiquer la représentation de
l'indicateur et finalement la zone quatre sert à définir l'utilisation et l'interprétation de
l'indicateur. Dans cette dernière zone, on définit comment interpréter le résultat de
l'indicateur et aussi on indique quelles sont les actions correctrices ou les solutions au cas
où le résultat ne soit pas acceptable. Pierre Voyer dans son livre définit une autre zone
optionnelle (zone cinq) laquelle sert à valider la pertinence, la validité, la qualité, la clarté
et la rapidité de production de l'indicateur. Cette cinquième zone n'a pas été utilisée dans
le cadre du présent travail. Les fiches-indicateurs créées dans le cadre du présent travail
sont disponibles à l'annexe 5 de ce document).
Le processus de création de ces fiches a été effectué de manière à optimiser les
interactions avec les gestionnaires. Dans un premier temps, pour chacun des 11
indicateurs sélectionnés à la fin de 1' étape 2, une fiche a été remplie par le stagiaire, pour
être ensuite validée avec les gestionnaires. Une fois toutes les fiches-indicateurs remplies
et validées par les gestionnaires, le stagiaire a pu passer à l'étape suivante : la réalisation
des pages ventilées. Les principaux enjeux ont été les suivants pour chacune des zones
des pages ventiiées:
21 P. Voyer (2008) : Tableau de bord de gestion et indicateurs de perfonnance, Québec, presse de
l'Université du Québec. P.246.
29

Dans la première zone, où chaque indicateur est définit avec ses caractéristiques de base,
ce sont les caractéristiques liées aux fréquences de production et aux type de ventilation
dans le temps qui ont été un des éléments le plus difficile à déterminer. Car si dans le
département des finances on travaille par année financière (du 1er avril au 31 mars de
chaque année), laquelle regroupe treize périodes financières par exercice annuel, pour
certains indicateurs, on a choisi de ventiler l'information par année calendrier ou
trimestre de l'année calendrier. Ce choix a été déterminé par la facilité d'obtention de
l'information dans les systèmes informatiques. Afin de construire les bases de données
pour chaque indicateur, le système informatique a forcé nos recherches à recenser
l'information par année calendrier à cause de ses paramètres d'obtention de
l'information. Cependant, ces paramètres, dans le cas où on préfèrerait uniformiser tous
les indicateurs avec la même sorte de périodicité de ventilation, seraient éventuellement
relativement faciles à faire modifier.
30

important de clarifier la définition de chaque indicateur. Dans notre cas par exemple, on a
dû clarifier ce qu'on entend par « sous-entente contractuelle », pourquoi on voudrait que
certaines fournitures hospitalières soient sous une entente contractuelle et aussi quel autre
indicateur on doit mettre en relation afin d'interpréter le résultat.
5.4. Étape 4 : Informatisation du tableau de bord
À cette étape, on détermine le choix du logiciel utilisé pour la construction du tableau de
bord, sa structure et les différents éléments de sa navigation. On doit favoriser un concept
convivial et facile d'utilisation. Dans cette étape on doit choisir la forme de représentation
du tableau de bord. Ainsi, à cette étape on crée les pages ventilés, avec la structure de
navigation et les possibilités de forage. On doit définir une structure logique de
navigation pour que l'utilisateur puisse choisir le niveau d'information recherchée. De
cette façon, si l'utilisateur désire avoir seulement une vue sommaire il peut accéder à la
page synthèse. Si au contraire, il désire avoir de l'information détaillée pour mieux
comprendre e manière plus détaillée et spécifique l'information présentée dans la page
synthèse, il aura la possibilité d'aller à la page ventilée de chaque indicateur.
5.4.1. Le choix du logiciel et les problèmes avec l'information recherchée
Dans notre démarche de construction du tableau de bord, on a utilisé le logiciel Excel
2007 de la compagnie Microsoft. On a commencé par réaliser une base de données pour
chaque indicateur choisi. Ainsi, on a fait des recherches dans le système informatique
VIRTUO pour chaque indicateur afin de retrouver l'information nécessaire. Ensuite, on a
transféré cette information dans des fichiers Excel afin de faire les calculs nécessaires
pour agencer l'information voulue. Cette étape de la construction du tableau de bord a été
la plus longue et la plus lente de tout le travail à cause des difficultés rencontrées pour
retracer une partie de l'information dans le système VIRTUO et également à cause de la
lenteur du système dans la construction des rapports. Tel que mentionné, l'information
n'était pas structurée et un nettoyage de la base de données s'imposait. Plusieurs essais de
rapports provenant du système informatique ont été nécessaires pour chaque indicateur
pour finalement obtenir l'information requise. De plus, il existait une seule «fenêtre »
dans le système informatique par laquelle on pouvait exporter les données dans un fichier
33

Excel, et elle est limitée en termes de possibilités de requête d'information. En
conclusion, on peut affirmer que cette étape, à cause des problèmes mentionnés, a occupé
plus de la moitié de tout le temps consacré au développement du prototype de tableau de
bord. Cette étape a grandement affecté le choix de la fréquence de production de chaque
indicateur à cause du temps nécessaire pour extraire l'information du système
informatique. Ainsi, la lenteur du système pour extraire de l'information concernant par
exemple une année fiscale de consommation, a provoqué la décision de limiter le choix
des données de ventilation, dans certains cas, aux dernières périodes fiscales seulement.
5.4.2. Les pages ventilées et leur navigation
Les pages ventilées permettent un forage de l'information afin de bien cerner et
interpréter les causes des divers résultats obtenus pour chacun des indicateurs affichés
dans la page synthèse. De là, on peut obtenir de l'information supplémentaire concernant
1' analyse du résultat affiché dans la page synthèse, en allant chercher des détails plus
précis pour comprendre la raison ou la cause d'un tel résultat. En prenant comme
exemple la page ventilée de l'indicateur numéro 1 (voir à la page suivante), on pourrait
savoir si le mauvais résultat dans le temps de livraison pour les produits médicaux est
causé par telle ou telle autre compagnie singulièrement.
Dans chaque page ventilée, on structure les données en allant de l'information la plus
générale à l'information la plus particulière. De cette façon et en prenant une autre fois
comme exemple l'indicateur ·numéro 1, on commence par analyser l'information par
année et par famille de produits. Ensuite, on compare les résultats par trimestre et par
famille de produits pour finir par ventiler l'information par trimestre et par fournisseur
pour chaque famille de produits. Cela nous a permis d'avoir une uniformité dans le
forage de chaque indicateur et rendre plus facile leur utilisation et leur compréhension.
Les pages ventilées contiennent dans leur coin supérieur droit, des hyperliens permettant
à l'utilisateur d'accéder à la fiche-indicateur, à la page synthèse, à la page d'accueil et
aux bases de données de chaque indicateur. De plus, chaque page ventilée contient, dans
le coin supérieur gauche, des hyperliens permettant de naviguer plus rapidement et plus
directement à travers ses différents groupes d'information et ventilations. Pour chaque
34

5.5. La mise en œuvre du tableau de bord
Cette étape consiste à vérifier le fonctionnement du tableau de bord dans la gestion
quotidienne du service. L'implantation d'un plan d'intégration à la gestion du service doit
être faite pour qu'on puisse tester son fonctionnement et faire les ajustements nécessaires.
De plus, dans cette étape, on définit la méthode d' opérationnalisation des indicateurs et,
avec une équipe du service, on choisit les responsables de la mise à jour pour chacun des
indicateurs. On considère cette étape d'implantation du TBG comme un projet en soi.
L'implantation du TBG doit se faire graduellement en différentes étapes:
• Il faudra faire tester le TBG par un utilisateur pilote afin qu'il puisse tester l'outil
et recommander les ajustements nécessaires. Il doit être formé pour l'utilisation
du tableau de bord et pour l'opérationnalisation de chaque indicateur.
• Il faudra apporter les ajustements nécessaires et les valider avec les utilisateurs. Ils
doivent valider la pertinence, la cohérence, l'utilité et la validité des divers
indicateurs utilisés. De cette façon, on pourra savoir si la mesure de certains
indicateurs répond réellement aux besoins qui ont poussé à leur création. Il est
fortement recommandé de réaliser cette démarche tout au long du processus de
développement du TBG. Dès qu'on sélectionne les indicateurs à retenir, il faudrait
commencer leur validation auprès des futurs utilisateurs.
• Un membre du département d'information technologique (IT) doit être impliqué
dans la mise en œuvre du TBG afin de tester sa convivialité avec les systèmes
d'information internes. De plus, il est nécessaire que cette personne puisse
recommander la meilleure façon d'automatiser la mise à jour des indicateurs afin
de réduire leur coût de production.
• Il faudra définir et documenter : un calendrier de production et de mise à jour des
indicateurs avec les responsables de sa réalisation; le mécanisme de diffusion des
indicateurs et leurs rapports; le droit d'accès pour chaque indicateur et la façon
d'intégrer l'utilisation du TBG dans le cycle de gestion 24 .
24 P. Voyer (2008) : Tableau de bord de gestion et indicateurs de performance, Québec, presse de
l'Université du Québec, Pag.361
41

• Une fois les tests et les améliorations techniques et informatiques conclus, il
faudrait installer le TBG sur l'ordinateur des futurs utilisateurs. Une séance de
formation doit être établie pour chacun des utilisateurs.
• Le soutien technique et la validation de l'information doivent être assurés tout au
long du processus et après l'installation du TBG par le chargé de projet. Des
ajustements et des mises à jour périodiques vont sûrement être nécessaires
pendant l'utilisation du TBG.
• Comme le recommande P. Voyer 25 , une révision périodique de la pertinence des
indicateurs doit être faite afin d'assurer leur validité temporelle et leur cohérence.
Malheureusement, cette étape n'a pu être réalisée pour diverses raisons :
Des contraintes de temps : bien que le présent projet de travail dirigé se soit déroulé
tout au long d'une année calendrier, le temps de travail était restreint à du temps
partiel. Des heures limitées par semaine ont été consacrées au développement du
tableau de bord, parce que le travail quotidien demandait beaucoup de temps. De
plus, la création des bases des données servant à la création des indicateurs a pris
plus de temps que prévu. L'absence d'information à valeur ajoutée dans le service et
les difficultés mentionnées afin d'obtenir l'information du système informatique ont
fait que le temps de réalisation des bases de données a été beaucoup plus long que
celui prévu à cet effet.
Des contraintes organisationnelles : le changement dans la structure du service avec
la création de nouveaux départements et responsables a bouleversé le personnel et a
changé les priorités de gestion. Ce changement est survenu au milieu du projet et a
modifié complètement la vision et la gestion du service. À la gestion du changement
nécessaire afin d'intégrer le TBG à la gestion quotidienne du service s'est additionné
la gestion d'un changement majeur qu'a impliqué une modification directe des
responsabilités et du travail de chaque membre du service. Ainsi, les priorités de
gestion ont changé considérablement en repoussant la mise en œuvre du TBG à une
25 P. Voyer (2008) : Tableau de bord de gestion et indicateurs de performance, Québec, presse de
l'Université du Québec, Pag.369.
42

date ultérieure. La gestion de ce changement continue à se développer actuellement
dans le service d'approvisionnement.
5.6. Recommandations pour la mise en œuvre du TBG :
Suite aux différentes étapes de réalisation de ce prototype de TBG, plusieurs
recommandations peuvent être énumérées afin d'assurer la mise en œuvre du TBG dans
le service d'approvisionnement de l'Hôpital général juif de Montréal. On a choisi de
diviser les recommandations par niveaux hiérarchique, car différents niveaux de
responsabilités et d'enjeux sont confrontés.
5.6.1. Recommandations au niveau de la haute direction
./ Afin d'assurer la disponibilité des ressources que demande le projet, tant au niveau
technologique qu'au niveau humain, il faut s'assurer du soutien de la haute direction
de l'hôpital. Leur vision sur la fonction du service d'approvisionnement de l'hôpital
doit être celle d'un service qui participe directement à la réalisation de la mission
organisationnelle. Ainsi, la haute direction doit considérer les activités du service
d'approvisionnement comme un moyen d'amélioration significative des activités
médicales 26 . Il faut qu'une telle vision soit partagée, pour que la gestion du
changement puisse être réalisée avec succès. Les dirigeants et le personnel du
service, afin d'adopter une gestion axée sur les résultats et sur leur performance,
doivent être fortement sensibilisés à l'importance de leur contribution dans la
mission de l'organisation.
5.6.2. Recommandations - direction des ressources financières
./ Assurer une bonne communication bidirectionnelle entre le chargé de projet et le
mandant afin de s'assurer de leur collaboration tout au long du projet. Avec la
nouvelle structure du département, il faut assurer une bonne collaboration de tous
les responsables des nouveaux départements, car cette collaboration et bonne
prédisposition est une condition essentielle au succès du projet.
26 S. Landry et M. Beaulieu (2000), « Étude internationale des meilleurs pratiques de logistique
hospitalière», École des Hautes Études Commerciales, Montréal, cahier de recherche n. 005, ISSN : 1485-
5496
43

./ Faire adopter une nouvelle vision du service. Tel que mentionné plus tôt, cette
vision doit passer du stade de simple service de soutien au stade de service qui
collabore directement à la réalisation de la mission organisationnelle .
./ Développer une culture axée sur la gestion des résultats et la mesure de la
performance selon des objectifs clairement définis. À ces fins, il faut prévoir une
gestion du changement axée sur une transformation de la vision du service
d'approvisionnement par le personnel du service et par l'ensemble de
1' organisation .
./ Mandater un responsable pour la réalisation du projet. Le doter des ressources
humaines et matérielles nécessaires et faciliter sa collaboration avec le personnel
et les responsables des autres départements du même service .
./ Assurer une rétroaction régulière sur les divers objectifs établis en faisant un suivi
de la pertinence et de la validité des indicateurs développés. De la même manière,
conduire la réalisation de nouveaux indicateurs répondant aux nouvelles
préoccupations de gestion .
./ Utiliser la mesure de la performance comme élément d'information et d'aide à la
décision plutôt que comme instrument de contrôle.
5.6.3. Recommandations- départements d'approvisionnement et autres
./ Assurer la disponibilité et la fiabilité des donnés. Un nettoyage de la base de
donnés doit être réalisé afin de faciliter la collecte d'information .
./ L'implication et la collaboration du service des TI doit être assuré tout au long du
projet et le soutien technique doit être garanti une fois le TBG soit installé .
./ Une fois le TBG accepté par les différentes parties prenantes, il devrait migrer
sur une plateforme d'où il pourrait être connecté automatiquement avec les
logiciels opérationnels du service afin que la mise à jour des indicateurs puisse
être faite automatiquement.
./ Assurer une formation pour tous les utilisateurs du TBG .
./ Assurer la collaboration des différentes parties prenantes avec le chargé du projet
tout au long du développement et de la mise en œuvre du TBG.
44

6. Conclusion
Ce projet a été mandaté par le directeur des ressources financières afin d'obtenir de
l'information à valeur ajoutée et un portrait de la performance du service
d'approvisionnement de l'HGJ. Ainsi, ce projet a constitué une première étape dans la
réalisation d'un portrait d'ensemble de la performance du service d'approvisionnement de
l'HGJ et de viser une amélioration continue. Malgré cela, mesurer certains indicateurs de
manière isolée ne devrait pas être le seul but de l' exercice. Le développement d'un
tableau de bord de gestion doit être une occasion de diriger les efforts déployés dans le
service avec une stratégie commune vers des objectifs partagés. Ainsi, le TBG peut aussi
servir d'outil de remaniement permanent et de réflexion sur les stratégies de gestion
choisies afin d'aider à obtenir les performances souhaitées. Un tel projet devrait s'inscrire
à l'intérieur d'une démanche de gestion de la performance dépassant la simple liste de
résultats des indicateurs.
La réalisation du présent projet a été une expérience très enrichissante sur le plan
personnel, car elle a constitué une formidable occasion d'acquérir de l'expérience comme
analyste dans une organisation publique. De la même façon, les difficultés qui se sont
présentés au cours du projet ont aussi représenté des occasions d'apprentissage
inestimables. Faire le passage de la théorie à la pratique en observant la multiplicité des
situations auxquelles nous devons faire face chaque jour a pleinement atteint le but du
présent travail dirigé en mettant à l'épreuve les connaissances et les habiletés de l'étudiant
dans des situations réelles 27 •
Différentes étapes du projet nous ont donné une multitude d'occasions d'apprentissage.
Nous tenons à souligner différents moments dans le cours de notre mandat que nous
considérons particulièrement importants et dont nous devrons spécialement tenir compte
dans un nouveau projet en tant qu'analyste.
27 École nationale d'administration publique (ENAP) (novembre 2011), site web
http://enap.ca/ENAP/2207 /MAP _analystes_ Analyse_ et_ developpement_ des_ organisations_%28stage _ou _t
ravail_ dirige%29 .enap.
45

• Une explication détaillée de l'outil de gestion à développer avec ses implications
et une compréhension précise des conséquences du projet de la part des parties
prenantes constitue une condition sine qua non de son succès. Il faut s'assurer que
les parties prenantes comprennent les différentes implications du projet, car leur
collaboration et leur soutien est essentiel à la réussite du mandat.
• Il faut définir clairement les différents paramètres et étapes du projet. Il faut bien
déterminer le but de chaque étape, 1' organisation des responsabilités, les biens
livrables et les contraintes. Avoir un manuel d'organisation du projet avec toute
l'information dont on a besoin est très important parce que ce document doit
représenter le cadre de gestion du mandat.
• Il faut bien déterminer les ressources tant matérielles qu'humaines dont on aura
besoin dans le cadre du mandat.
• Il faut être précis et clair avec les conditions du succès du projet. Il faut bien
réaliser le diagnostic de la situation actuelle et expliquer clairement les conditions
requises afin de pouvoir achever le projet avec succès.
• Il faut assurer une bonne communication bidirectionnelle avec les parties
impliquées tout au long du mandat, car elles doivent valider le travail étape par
étape afin d'éviter les mauvaises surprises et les égarements.
Nous espérons finalement que notre travail puisse représenter un point de départ dans la
mise en place d'un tableau de bord de gestion pour le service d'approvisionnement de
l'HGJ. Nous souhaitons également que les résultats de ce mandat puissent contribuer à la
mise en marche du nouveau cadre de gestion et d'amélioration qui est en train d'être
développé dans le service.
Notre engagement envers ce projet a été absolu. Il nous a demandé des efforts
considérables, car il n'y avait aucune information à valeur ajoutée que nous aurions pu
utiliser dans le cadre du mandat. Nous avons créé les différentes bases de données pour
chacun des indicateurs en réglant leurs paramètres de recherche et de configuration. Ce
projet a constitué un premier essai pour le service d'approvisionnement afin d'avoir de
l'information claire et à valeur ajoutée afin de supporter les gestionnaires de l'hôpital
dans leur processus de prise de décision. Avec la nouvelle structure du service
46

d'approvisionnement, l'hôpital compte développer un tableau de bord pour chacun des
départements créés. Nous souhaitons que ce projet puisse avoir servi de guide aux
gestionnaires du service d'approvisionnement pour l'élaboration des futurs tableaux de
bord. Finalement, nous espérons donc que ce stage ayant amené des efforts significatifs
puisse répondre aux attentes de notre mandant et aux besoins du service
d'approvisionnement de 1 'Hôpital général juif de Montréal.
47

Bibliographie
};;> Aptel O., Pourjalali H. (2001), «lmproving activities and decreasing cost of logistics
in hospitals. A comparison ofU.S. and French hospitals», Reims management school
and University ofHawaii, The international journal ofaccounting, 36 (2001) 65-90.
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logistique hospitalière », École des Hautes Études Commerciales, Montréal, cahier de
recherche n. 005, ISSN: 1485-5496
};;> Conseil du trésor, Gouvernement du Québec (2003), «Modernisation de la gestion
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http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/guide indicateur.pdf.
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};;> GRIS (groupe de recherche interdisciplinaire en santé publique Faculté de
Médicine, Université de Montréal) (2005), « Un cadre d'évaluation de la
performance des systèmes de service de santé : le modèle EGIPSS », R05-05,
Université de Montréal, Montréal
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the Analytic Hierarchy Process», NURSING ECONOMIC$ Revue, November­
December 2009/Vol. 27/No. 6.
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ISSN: 1485-5496.
Mai 2004, ISSN: 1485-5496.
};;> Nobre Thierry (2001), « Management hospitalier : du contrôle externe au pilotage,
apport et adaptabilité du tableau de bord prospectif», France, Revue : Comptabilité­
Contrôle - Audit/ Tome 7, volume 2, novembre 2001.
};;> Voyer P. (2008) : Tableau de bord de gestion et indicateurs de performance, presse
de l'Université du Québec, Québec.
48

Annexes
49

1. Introduction
a) Présentation de l'organisme
Ouvert en 1934, l'hôpital général juif était un hôpital communautaire disposant de 150
lits. Depuis son inauguration, il s'est engagé à dispenser des soins de santé à la fine
pointe aux patients de tous les milieux culturels et religieux et à leur famille. Non
seulement à Montréal, mais aussi ailleurs au Québec et même à 1' extérieur de la
province. 28
Aujourd'hui, l'Hôpital général juif est un hôpital d'enseignement de l'Université McGill
comportant 637 lits de soins aigus et situé dans le quartier Côte-des-Neiges de Montréal.
En répondant aux besoins d'une population en plaine croissance, l'hôpital est en
incessante expansion afin de pouvoir faire face à une problématique commune à tout le
secteur de la santé au Québec.
2. Identification des parties
Le présent document constitue 1' offre de service concernant le travail dirigé qui sera
effectué par Pablo José Guisen, en vue de l' obtention de sa maîtrise en administration
publique, concentration analyse et développement des organisations.
Le mandat offert sera effectué pour le compte de Laurent Ziri, responsable du service de
finances à l'Hôpital Général Juif de Montréal, et sera supervisé par Mme. Magali
Simard, professeure à l'École Nationale d'administration publique.
Fournisseur du service
Pablo José Guisen
Acheteur à l'Hôpital Général Juif de Montréal
3755 ch. de la côte-Sainte-Catherine, Montréal, H3T-1E2
Tel. 514-340-8222 #4347
Courriel : pabloguisen@hotmail.com - pguisen@j gh.mcgill.ca
28 Site web de l'HGJ : http://www.jgh.ca
51

Mandante
Laurent Ziri
Directeur du département des finances
Hôpital Général Juif de Montréal
3755 ch. de la côte-Sainte-Catherine, Montréal, H3T-1E2
Tel. 514-340-8222 #-------------
Courriel : lziri@jgh.mcgill.ca
Professeur-Conseiller
Magali Simard
Professeure ÉNAP-Montréal
4750, avenue Henri-Julien Montréal, (Québec) H2T 3E5
Tél. : (514) 849-3989 #2937
Courriel : magali.simard@gmail.com
3. Le client et le contexte du mandat
Depuis quelques années, les dirigeants des établissements de santé, en particulier ceux
des centres hospitaliers, doivent faire face à des conditions de plus en plus difficiles. Ils
doivent trouver des nouvelles solutions pour répondre à un environnement en plaine
transformation. D'une part le système de santé est particulièrement touché car il doit
répondre à une demande de services en incessante augmentation; et d'une autre part il
doit garantir le service pour cette demande avec une pression budgétaire accrue. La
recherche de la performance est ainsi devenue un impératif majeur dans la gestion des
établissements de santé. Afin de répondre aux attentes et besoins de tous les clients, les
dirigeants doivent donc développer des nouveaux outils de gestion et d'aide à la décision
pour mieux piloter leurs organisations.
La direction de finances de l'Hôpital Général Juif a travaillé dans la recherche d'outils de
gestion capables d'aider et de guider les gestionnaires dans leur prise de décision et dans
leurs actions. Dans cet ordre d'idées la direction de finances de l'HGJ a commandé le
développement d'un prototype de tableau de bord de gestion pour le service
d'approvisionnement de l'HGJ. Un tableau de bord de gestion peut contribuer à donner
aux gestionnaires un portrait adéquat de la performance de leur service et l'aider à définir
les initiatives à entreprendre afin d'améliorer continuellement leurs résultats.
52

Cette initiative vise à soutenir et aider le service d'approvisionnement dans la réalisation
de leurs tâches quotidiennes et leur mission. Le tableau de bord de gestion est un
instrument qui permet de suivre l'évolution de la performance organisationnelle d'une
façon dynamique en procurant d'une mode organisé l'information nécessaire. (Pierre
Voyer 2008) Un système de mesure de la performance constitue un outil de gestion
permettant de conduire l'action vers les objectifs fixés (Jobin, M.H., Beaulieu M., Boivin
A. 2004). Il est aussi un instrument qui peut être efficace afin de clarifier les stratégies,
afin de communiquer les ·objectifs et d'améliorer continuellement la performance
organisationnelle.
4. Le Mandat
Le mandat consiste en l'élaboration et l'implantation d'un prototype de tableau de
bord de gestion pour le service d'approvisionnement tel que déjà mentionné dans ce
document. Le tout dans une perspective de collaboration des gestionnaires et du
personnel affectés au programme et à la l'adaptation de l'outil à leurs besoins et à leur
contexte. Le mandat vise à apporter un soutien à la direction du service
d'approvisionnement dans la démarche de réalisation de toutes les étapes d'un prototype
de tableau de bord de gestion (TBG) adapté aux besoins du soutien à la prestation des
services des opérations.
5. L'offre
Afin de pouvoir répondre aux besoins du mandataire on compte :
• Faire une analyse préliminaire des conditions des succès pour la réalisation d'un
tableau de bord de gestion pour le service d'approvisionnement de l'HGJ.
• Organiser et analyser l'information dont on aurait besoin pour la réalisation du
tableau de bord de gestion.
• Une fois complétés les conditions prés requises et nécessaires à la réalisation du
TBG, développer un prototype de tableau de bord de gestion pour le service
d'approvisionnement de l'HGJ.
53

• Réaliser un plan d'implantation et de mise en œuvre du TBG. L'installer dans la
gestion quotidienne du service et évaluer périodiquement son fonctionnement.
Une des conditions indispensables pour l'accomplissement d'un tel projet, est la
collaboration et l'implication du mandant dans toutes les étapes que le projet
exigera.
6. Les compétences du stagiaire
Le stagiaire vient de compléter tous les cours obligatoires de la Maîtrise en
Administration Publique pour analystes dans la concentration : analyse et
développement des organisations (ADO) à l'École Nationale d'Administration
Publique (ENAP). Le stagiaire a obtenu une moyenne cumulative suffisante afin de
pouvoir réaliser le présent mandat. Plus spécifiquement, le stagiaire à suivi le cours
«Le tableau de bord, outil de suivi de gestion et de programmes» (ENP7363, ENAP,
HIVER 2010), lequel l'a permis à apprendre, entre autres, à réaliser et à implanter un
TBG. Également, le stagiaire a acquis des habilités de base pour la conception d'un
prototype de TBG informatisé. Le stagiaire travaille depuis 5 ans dans le service
d'approvisionnement de l'HGJ et plus spécifiquement il travaille depuis 2 mois dans
le département des achats.
7. Plan du rapport 29
La démarche proposée afin de réaliser le mandat s'inspire de l'ouvrage de M. Pierre
Voyer dans Tableau de bord de gestion et indicateurs de gestion 30 . Cet ouvrage
préconise un cheminement en cinq étapes décrites ci-dessous.
29 Voyer Pierre (2008), "Tableau de bord de gestion et indicateurs de performance", Québec, Presse de
l'Université du Québec.
30 Idem Nro.3
54

Étapes de réalisation du tableau de bord de gestion :
7.1. Étude d'opportunité et organisation du projet:
• Analyse des attentes et de la pertinence : objectif et bénéfices attendus du projet;
• Identification du secteur ciblé et des utilisateurs potentiels du TBG;
• Analyse de la documentation pertinente;
• Diagnostic des systèmes de mesure, de smv1, d'évaluation et d'information
existants;
• Analyse des conditions du succès et de faisabilité;
• Recommandations sur les conditions pré requises;
Bien livrable : document préliminaire de description du contexte.
7 .2. Identification des préoccupations de gestion, des cibles et des indicateurs :
• Découpage du secteur ciblé.
• Identification des préoccupations de gestion.
• Identification ou adaptation des indicateurs correspondants aux préoccupations de
gestion et cibles.
• Inventaire des indicateurs disponibles ou rendus possibles par 1' existence de
l'information pertinente (Tableau préoccupations-indicateurs).
• Priorisation des indicateurs les plus pertinents et possibles (choix des indicateurs
à retenir).
• Présentation et validation du tableau de préoccupations-indicateurs (TPI) auprès
de la mandante.
Bien livrable : Tableau de préoccupations-indicateurs
7.3. Le design des indicateurs et du TBG : précision des paramètres.
• Précision du contenu des fiches-indicateurs.
• Définition des indicateurs :unités, calculs, périodicité de production, etc.
• V ali dation des indicateurs.
• Design des fiches-indicateurs et de la structure logique de navigation du TBG.
55

Bien livrable : Fiches-indicateurs
7 .4. Informatisation du système de tableau de bord.
• Agencement des indicateurs retenus;
• Détermination du niveau de forage;
• Design de la structure du système.
• Choix technologique du système.
• Extraction et traitement des donnés.
• Design des pages ventilés, de la page synthèse et du tableau de suivi décisionnel.
Bien livrable : Pages ventilées, page synthèse et tableau de suivi décisionnel
7.5. Mise en œuvre du TBG.
• Design du tableau de suivi décisionnel.
• Plan d'i:rnplantation et d'évaluation du TBG. Installation et test d'utilisation du
TBG.
• Intégration à la gestion et exploitation du TBG à la gestion quotidienne du
service.
• Validation et ajustements périodiques du TBG.
Bien livrable : Prototype de TBG et recommandations
L'exercice se clôturera par la rédaction du rapport final qui sera soumis à M. Laurent Ziri
et à Mme Magali Simard.
8. Logistique
Le mandat sera réalisé en collaboration avec Donna Deskin, directrice du service
d'approvisionnement de l'HGJ. Mme. Magali Simard, professeure à l'École nationale
d'administration publique sera mandaté de superviser l'aspect méthodologique et
théorique du travail du stagiaire.
9. Échéancier :
56

Définition des indicateurs
Création des fiches-indicateurs
Rencontre avec le mandant afin de valider les fiches- indicateurs
Rencontre avec le professeur conseilleur afin de corriger les
fiches-indicateurs
Aout --:-t Réalisation de la quatrième étape ( d)
d
Septembre
2011
Traitement des données et construction des pages ventilées
[Construction de la page synthèse --
Validation du travail fait dans l'étape (d) avec le mandant et le
professeur conseiller.
Octobre --:-1 Réalisation de la cinquième étape ( e ).
Novembre
2011
Mise en œuvre du TBG
1--------
Installation et évaluation du TBG
F
Intégration du TBG à la gestion quotidienne
Validation du travail avec le mandant et avec le professeur 1
conseiller
Décembre ----rR.éalisation du rapport du travail dirigé.
1 2011 1-
Décembre 1 Dépôt de la version final du rapport du travail dirigé.
2011
58

Toute la gestion des ressources matérielles se réalise à l'aide du logiciel VIRTUO de la
compagnie Medisolution. 33 Toutes les transactions qui impliquent l'entrée des fournitures
médicales dans 1 'hôpital sont documentées via ce logiciel. Il est le principal outil de
travail pour les gestionnaires et les employés du service et il sera aussi la principale
source d'alimentation des indicateurs pour notre projet. Les informations générées par ce
système sont précises et fiables, cependant, l'obtention de rapports et d'information claire
et ciblée est difficile à générer.
Un des points des plus problématiques est la génération des rapports concernant la
marchandise étant sous contrat. Certains contrats ne sont pas transcrits dans le logiciel
VIRTUO et en conséquence les commandes créées pour ces marchandises ne reflètent
pas leur état contractuel. De la même manière, dans les rapports sur la marchandise
achetée étant sous contrat, ils continuent à apparaître des marchandises dont le contrat est
en fait échu. Cela pose un problème au momènt d'obtenir des indicateurs de performance
concernant les économies faites avec les items étant sous contrat. Il faut considérer que
les indicateurs reflétant les économies' d'échelle découlent directement de la mission du
département des achats.
Il est à noter que le service des approvisionnements est en partie décentralisé, c'est à dire
qu'une partie des approvisionnements est effectué dans divers services de l'Hôpital, en
fonction de leurs besoins spécifiques. Le bloc opératoire, la cuisine et la pharmacie ont
leurs propres acheteurs dédiés exclusivement à l'approvisionnement de leurs
départements. Les données sont partialement accessibles via VIRTUO, mais nous nous
concentrerons, dans le cadre de ce tableau de bord, sur les approvisionnements gérés
directement par le service des approvisionnements.
3. Les conditions de succès du projet
Le mandant du projet est le directeur du service des finances. Dans la perspective de plus
en plus populaire de la gestion par résultats, il désire doter le service
d'approvisionnement d'un tableau de bord de gestion. Ce tableau pourrait aider les
33 www.medisolution.com
61

gestionnaires à obtenir une vue plus globale des indicateurs de performance du service.
La pertinence d'utiliser un tableau de bord de gestion, tout en étant estimée intéressante
par les dirigeants, est cependant à renforcer. Ce type d'outil est peu utilisé, donc peu
connu au sein du service des approvisionnements. Dans ce service, les employés sont peu
habitués à une gestion par résultats, à 1' évaluation du rendement et à une mesure formelle
de leur travail.
Les points précédents nous amènent à constater qu'il va falloir mettre en place une
gestion de changement significative et bien appuyée par le mandant afin de faciliter la
mise en place et l'appropriation du TBG (Tableau de Bord de Gestion de la performance)
par les gestionnaires et les futurs utilisateurs. Cela passe par une mise en évidence
importante du bénéfice d'avoir de l'information à valeur ajoutée. En considérant que
les efforts usuels à investir lors de la réalisation du TBG ne sont pas minimes, il est très
important de s'assurer du support du mandant tout au long du projet, afin de faciliter
l'adoption du TBG et sa pérennité.
Le TBG doit servir aux gestionnaires d'élément d'information et d'aide à la décision. Il
doit agir comme un instrument dynamique de mobilisation. Il doit être un outil qui aide le
gestionnaire à suivre et s'adapter plus facilement dans le but d'atteindre les résultats visés.
Mesurer certains indicateurs de manière isolée ne devrait pas être le seul but de
l'exercice. Les indicateurs sélectionnés doivent être significatifs et permettre d'en dégager
des relations de causes à effet et ainsi faire réfléchir sut les actions et décisions à prendre
dans le but de se rapprocher des objectifs de gestion pré établis et d'ainsi améliorer la
performance du service.
Ce projet de TBG peut constituer une première étape afin de mettre en place un portrait
d'ensemble de la performance du service d'approvisionnement de l'HGJ et de viser une
amélioration continue. Également, le développement d'un tableau de bord de gestion peut
être une occasion pour les gestionnaires d'aligner les efforts déployés dans le service
avec une stratégie commune vers des objectifs partagés. Ainsi, la construction du TBG
peut servir aussi d'outil de remaniement permanent et de réflexion sur les stratégies de
gestion choisies afin d'aider à obtenir les performances souhaitées.
62

Finalement, il faut tenir compte qu'afin d'avoir un tableau de bord de gestion efficient il
faudrait le brancher sur les bases de données existantes ou sur les systèmes informatiques
qui génèrent l'information dans le service. Dans notre cas, le projet a pour but de
développer un prototype de tableau de bord en utilisant l'outil Microsoft Excel. Une fois
le tableau accepté par les différentes parties prenantes, il devrait être migré vers une
plateforme où il pourrait se brancher automatiquement aux logiciels d'opération du
département.
63

Gestion de la réception et de la
Réduire les pertes des colis
Valeur totale de pertes des colis en
dollars
livraison de marchandises Réduire les erreurs de Pourcentage d'exactitude des
livraison commandes li'lées
IConnaitre la valeur totale et
le pourcentage des Valeur et pourcentage total des
commande sous appel d'offre commandes négociés en appel
public par rapport aux autres d'offres public
ordres d'achat
Gestion des contrats
Avoir le meilleur cout
t--- possible pour la qualité de
É\Olution des prix par fourniture et
par fournisseur
1.11
produit désiré Valeur de réduction du coût unitaire
aprés négociation
Gestion du personnel
r-- Améliorer la mobilisation du
personnel
Taux de rotation des employés
Taux d'absentéisme
Améliorer la qualité du
Nombre de heures de formation
travail du personnel affecté à
reçus par année
l'approvisionnement
Équilibre et équité dans la
répartition des tâches
Nombre de ré\isions des tâches
effectués par année
66

Annexe 7 : Pages ventilées
85

PB $ 490359,93 P7 $ 617 316,00
P9 $ 511143,92 PB $ 630 372,00
P10 $ 446 211,47 P9 $ 641231 ,00
P11 $ 471 575,94 P10 $ 656 B54,00
P12 $ 440661 ,79 P11 $ 603 631 ,00
P13 $ 420 563,16 P12 $ 605443,00
TOTAL $ 6196 761 32 P13 $ 4BB 027,00
Stock Moyen EF.2011 CoOt de la marchandise vendue TAUX DE ROTATION MAGASIN EF.2011
PtRIODE MONTANT Période Montant PtRIODE EF2011 EF.2010
P1 $ 504 7B0,50 P1 $ 672 563,57 P1 1,332 1,260
P2 $ 575 393,50 P2 $ 427 B77,74 P2 0,744 1,057
P3 $ 5B4 720,00 P3 $ 3B3694,51 P3 0,656 0,970
P4 $ 594 733,00 P4 $ 41B430,04 P4 0,704 O,B71
P5 $ 5917B9,00 P5 $ 411746,11 P5 0,696 0,765
P6 $ 595 679,50 P6 $ 468 215,85 P6 0,7B6 O,B52
P7 $ 610 7BB,50 P7 $ 451 629,30 P7 0,739 0,905
PB $ 623 844,00 PB $ 477 303,93 PB 0,765 O,B60
P9 $ 635B01 ,50 P9 $ 500 284,92 P9 0,7B7 0,706
P10 $ 649042,50 P10 $ 430 588,47 P10 0,663 0,5B1
P11 $ 630242,50 P11 $ 524 798,94 P11 O,B33 0,676
P12 $ 604 537,00 P12 $ 438 B49,79 P12 0,726 0,704
P13 $ 546 735,00 P13 $ 537 979,16 P13 0,9B4 0,960
TOTAL $ 461627,50 TOTAL $ 6143 962,32 TOTAL 13,309%
EXERCICE FINANCIER 2010
MONTANT TOTAL
EF.2010
ACHETÉ POUR
INVENTAIERE MAGASIN EF. 2010
PÉRIODE LA PÉRIODE Pt RIO DE MONTANT
P1 $ 596B33,24 P13 $ 389464,00
P2 $ 507 030,B1 P1 $ 454 520,00
P3 $ 5509B7,B5 P2 $ 471 B12,00
P4 $ 42BBB7,B7 P3 $ 534 494,00
P5 $ 41B 7BB ,79 P4 $ 509 069,00
P6 $ 434 263,29 P5 $ 530 37B,OO
P7 $ 469013,62 P6 $ 517 916,00
PB $ 493 797,44 P7 $ 51B OB3,00
P9 $ 542 553,53 PB $ 551 977,00'
P10 $ 3B9 377,26 P9 $ 665046,00
P11 $ 825 473,BB P10 $ 667139,00
P12 $ 379 363,B3 P11 $ 573560,00
P13 $ 355 582,47 P12 $ 555 359,00
TOTAL $ 5 891953 88 1 f!L__! 435 22B,OO
!stock Moyen EF.2010 1 [coOt de la marchandise vendue 1 Ir Aux DE ROTATION MAGASIN EF.201o 1

PtRIODE MONTANT Période Montant PtRIODE TAUX
P1 $ 421 992,00 P1 $ 531777,24 P1 1,260
P2 $ 463166,00 P2 $ 4B973B,B1 P2 1,057
P3 $ 503153,00 P3 $ 4BB 305,B5 P3 0,970
P4 $ 521 7B1,50 P4 $ 454 312,B7 P4 0,871
P5 $ 519 723,50 P5 $ 397 479,79 P5 0,765
P6 $ 524147,00 P6 $ 446 725,29 P6 O,B52
P7 $ 517 999,50 P7 $ 46BB46,62 P7 0,905
PB $ 535 030,00 PB $ 459903,44 PB O,B60
P9 $ 60B 511 ,50 P9 $ 4294B4,53 P9 0,706
P10 $ 666 092,50 P10 $ 387 284,26 P10 0,5B1
P11 $ 620349,50
P12 $ 564459,50
P13 $ 495293,50
TOTAL $ 412346,00 1
P11 $ 419 052,B8
P12 $ 397 564,83 1
P13 $ 475 713,47 1
TOTAL $ 5846189,88
P11 0,676
P12 0,704
P13 0,960
TOTAL 14,178% \