semestre — 2010 L'AUDACE - CIC

More documents

Recommendations

Info

20 L’AUDACE 2 L’AUDACE 21 e semestre — 2010 osEr ChAnGEr DE ViE ProFEssionnELLE sidney CAbessA, président-directeur général de Cm-CiC Capital Finance Faire preuve d’audace est plus que jamais indispensable, dans un « monde qui bouge », de plus en plus dur et concurrentiel. Aujourd’hui, les très grandes entreprises ne sont plus les principaux pourvoyeurs d’emploi. Notre société doit donc, d’autant plus, savoir créer des conditions favorables à l’émergence de nouvelles entreprises créatrices d’emplois. Nos chefs d’entreprises, jeunes et moins jeunes, savent bien que du fait de la globalisation, ils seront de plus en plus confrontés à de nouveaux concurrents venus de très loin. Il faut savoir prendre des virages, sortir du cadre habituel, ne plus raisonner seulement à l’échelon régional, ni se reposer sur une activité aujourd’hui rentable. Il est au contraire indispensable de multiplier les efforts d’anticipation, de prospective, de recherche de nouvelles opportunités. Les success stories dans l’informatique et dans l’Internet, comme Apple ou Google, sont souvent citées, à juste titre, comme des exemples emblématiques d’audace. Mais le tissu des entreprises de toutes tailles, que nous côtoyons au quotidien, regorge aussi, à un niveau bien sûr plus modeste, d’entrepreneurs audacieux et parfois géniaux. L’audace suppose un terreau économique et culturel favorable. Les États-Unis restent incontestablement le pays de la prise de risque et de l’entrepreneuriat par excellence : le président fondateur de Facebook a moins de 30 ans, comme les fondateurs de Google dix ans plus tôt. Sur ce plan, la France change, lentement mais sûrement. L’entrepreneuriat n’a commencé à être réellement valorisé chez nous que dans les années 1980. C’est à cette époque que se sont développées dans notre pays les activités de capitalinvestissement, avec le lancement d’un outil très efficace que sont les fonds communs de placement à risque (FCPR). Au cours de la même période, émerge une génération d’entrepreneurs-managers d’un nouveau genre. Bernard Arnault, François Pinault, Vincent Bolloré posent durant cette décennie les fondations de leurs puissants groupes actuels. De cette époque date enfin le lancement d’une technique nouvelle d’acquisition d’entreprises reposant sur le recours à l’endettement (LBO – leverage buy-out, OBO – owner buy-out, MBI – management buy-in), qui a notamment permis aux salariés d’entreprises, familiales ou non, de devenir maîtres de leur destin. D’un point de vue technique, ces montages sont d’autant plus attractifs que, moyennant le recours à l’effet de levier, ils permettent une mise de fonds de départ limitée. Les risques financiers sont d’autant plus limités que l’effet de levier sera à un niveau raisonnable. Le tournant des années 1980 À partir du milieu des années 1980, des opérations importantes ont vu le jour qui ont permis à des salariés audacieux de devenir des actionnaires significatifs de leur société, ce qui était évidemment un changement considérable dans leur vie professionnelle. Par exemple, en 1985, Sagem (devenu SAFRAN en 2006) a fait l’objet d’une reprise par plus de 5 000 salariés sous la forme d’un RES (rachat d’entreprise par ses salariés), avec l’aide des équipes du groupe CIC. Un autre exemple marquant datant de la même époque est le passage de témoin de la famille DARTY à des cadres et des salariés de l’entreprise, appuyés par des fonds d’investissement. Depuis cette opération, l’engagement des salariés de DARTY dans le capital de leur entreprise ne s’est jamais démenti, malgré les nombreux changements d’actionnaires financiers et industriels. Ces premières opérations ont fait beaucoup d’émules. Les banques elles-mêmes, très sollicitées pour financer ces opérations, ont commencé à se montrer plus audacieuses, en se dotant d’équipes dédiées. De la même manière, elles n’ont pas hésité à accompagner en capital de tels montages, alors qu’elles n’intervenaient classiquement qu’en tant qu’actionnaire très minoritaire. EFFEts DU Lbo Un Lbo produit plusieurs effets de leviers : levier fiscal par la déduction des intérêts de l’emprunt contracté par la holding, levier juridique puisqu’il permet d’exercer le pouvoir sans détention totale des titres, levier financier grâce à l’augmentation de capital apportée par la dette, mais aussi levier en termes de ressources humaines, car les managers qui accèdent au capital sont plus impliqués et plus motivés.
22 L’AUDACE 2 L’AUDACE 23 e semestre — 2010 La création puis la multiplication de fonds d’investissement indépendants, eux-mêmes animés par une nouvelle génération de financiers « audacieux », et ce un peu partout dans le monde, ont accéléré ce mouvement. Le retour au goût d’entreprendre, l’engagement des banques dans le financement, l’abondance de capitaux provenant de fonds d’investissement français et étrangers ont favorisé en l’espace d’une génération le développement très rapide d’un nouveau capitalisme, forgé par des managers et des salariés prêts à s’investir et à assumer des risques réels d’actionnaires. Ce retour à l’entrepreneuriat ne s’est pas limité aux entreprises de grande taille. Depuis une dizaine d’années, des dispositifs nouveaux ont été mis en place pour favoriser la création d’entreprise et le financement de l’innovation, et faciliter la prise de risque par des cadres ou des managers dans des sociétés appartenant à tous les secteurs économiques. Certes, il a toujours existé des sociétés de capital-risque, dont la vocation première est de s’investir très tôt dans des jeunes projets. Toutefois, il était impératif de revoir complètement le cadre juridique et fiscal de l’accompagnement financier de la création d’entreprise et de l’innovation pour multiplier ce type d’intervention. C’est ainsi que deux outils spécifiques ont fait leur apparition : les FCPI (fonds communs de placement pour l’innovation) et les FIP (fonds d’investissement de proximité). Ces fonds offrent des avantages fiscaux à leurs souscripteurs, et bénéficient eux-mêmes de traitements fiscaux favorables. Ils doivent être exclusivement investis dans des sociétés nouvelles ou dans des sociétés relativement jeunes. À lui seul, notre groupe dispose d’une force de frappe de 450 millions d’euros, et a déjà financé et accompagné plus de 150 projets sous cette forme. Beaucoup d’entreprises financées par des FCPI et des FIP ont connu ces dernières années des parcours exemplaires, comme Parrot (spécialiste des périphériques Bluetooth depuis 1994), Canalce (devenu un leader des services aux comités d’entreprises), AB Science (laboratoire pharmaceutique entré en Bourse au printemps dernier), ou encore l’agence de voyages en ligne TravelHorizon, etc. Globalement, toutes ces formes de fonds communs de placement à risque (FCPR, FIP, FCPI) constituent aujourd’hui, en France, une source de financement très importante pour les entrepreneurs innovants. Accompagner l’audace L’une des missions essentielles d’un investisseur est bien d’accompagner l’audace. La Banque doit toujours privilégier la vision du « long terme » : elle ne peut se pencher sur le potentiel d’un projet sans prendre en compte une perspective longue qui, selon les secteurs, peut être comprise entre quatre et huit ans. Au sein des FCPI, par exemple, l’accompagnement financier des jeunes entreprises s’inscrit dans la durée. Un tel fonds est investi au minimum pour huit ans. L’analyse du risque est alors résolument basée sur une vision à long terme tenant compte de critères économiques et financiers, mais aussi psychologiques. Pour atteindre ses objectifs, l’entrepreneur doit pour sa part faire preuve de patience et de ténacité, d’anticipation, de sens tactique. Il ne peut réussir seul : la disponibilité de spécialistes pluridisciplinaires est nécessaire. Tout entrepreneur ayant un projet de cession, de création, de développement, doit ainsi savoir s’entourer d’experts parfaitement informés de la législation en vigueur, des pratiques et des risques fiscaux inhérents à certains montages. Il doit aussi chercher des investisseurs et du conseil, notamment quant à la stratégie de l’entreprise et à sa politique de financement. C’est pourquoi la banque ne doit pas se cantonner à un rôle de pourvoyeur de fonds. Une logique purement financière, où l’investisseur garde les yeux rivés sur le business plan, est rarement suffisante. La réussite repose sur l’établissement d’une vraie relation de partenariat. L’investisseur doit avant tout aider l’entrepreneur à construire sa stratégie en renforçant la crédibilité du projet, puis épauler le dirigeant à toutes les étapes de sa réflexion et de son action. L’enjeu est de lui apporter des conseils perspicaces, en faisant preuve d’une réactivité importante, aux côtés des autres conseillers de l’entrepreneur – avocats, notaires, experts comptables, fiscalistes, etc. À ce titre, la synergie d’un groupe bancaire est un facteur de succès : conseillers Entreprises, spécialistes du haut de bilan, experts de la Banque Privée doivent travailler en étroite coordination. Savoir céder son entreprise Céder son entreprise pour changer d’activité ou de vie constitue une autre étape essentielle dans la vie de l’entrepreneur. Il s’agit souvent d’une opération longue, complexe, et parfois délicate sur le plan psychologique. Un tel processus demande une assez longue pArtEnAriAt Le travail du banquier commence par la compréhension de la personnalité du dirigeant, mais aussi celle de son entourage proche, son conjoint, ses collaborateurs, car un chef d’entreprise n’est jamais seul. se noue entre les deux parties une véritable relation de partenariat.
Page 1 and 2: d ’ un monde qui bouge 2 e semest
Page 3 and 4: 2 L’AUDACE 2 L’AUDACE 3 e semes
Page 5 and 6: 6 L’AUDACE 2 L’AUDACE 7 e semes
Page 7 and 8: 10 L’AUDACE 2 L’AUDACE 11 e sem
Page 11: 18 L’AUDACE 2 L’AUDACE 19 e sem
Page 15 and 16: 26 L’AUDACE 2 L’AUDACE 27 e 26
Page 23 and 24: 42 L’AUDACE 2 L’AUDACE 43 e 42
Page 33 and 34: 62 L’AUDACE 2 L’AUDACE 63 e 1er

semestre — 2010 L'AUDACE - CIC

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?