Temps de travail des soignants et organisation des services ... - Anap

2.6.3. La problématique et les actions retenues
Un groupe de suivi a été constitué dès le début de l’étude. Il est constitué du chirurgien cogérant, du directeur, de la
directrice adjointe, de la surveillante générale, de la chef de bloc et de l’IDE référente dans le service chirurgie.
Un premier « audit organisationnel des services de soins », antérieur de deux ans à la mission MeaH avait analysé l’origine
des difficultés économiques rencontrées par la clinique et déterminé les conditions de retour à une exploitation pérenne.
Seules les mesures de réduction des effectifs avaient été mises en place. Les mesures d’organisation générale n’ont pas
été appliquées (fiches de poste, réorganisation des tâches des IDE, refonte des plannings, amélioration des transmissions,
des conditions de prise en charge…).
L’intervention du consultant dans le cadre de la MeaH a confirmé le manque d’organisation du service.
Celle-ci n’est pas assez en lien avec la programmation des entrées et des sorties.
La gestion des lits est éclatée entre le secrétariat et le cadre de santé. Les chirurgiens prennent peu en compte les
contraintes d’organisation du service (délai de prévenance, visites, prescriptions…).
La programmation des hospitalisations est connue du bureau des entrées et du bloc à 90 % à J- 7, mais pas du cadre du
service d’hospitalisation qui improvise jour après jour l’organisation du travail.
L’organisation paramédicale repose trop sur des arrangements réciproques, ce qui lui donne de la souplesse, mais aussi
une certaine opacité.
De plus, en l’absence de logiciel de planification et de décompte, la planification entièrement manuscrite, au crayon, est peu
lisible. Les plannings sont établis sur 4 semaines par le cadre infirmier (à l’exception de ceux des IDE de jour établis par
l’IDE référente jusqu’en septembre 2006).
La gestion des CA est organisée par la surveillante générale qui souhaite un soutien dans cette fonction.
La croissance du nombre de praticiens ne facilite pas l’organisation et ils communiquent trop tardivement leurs dates de CA.
Ainsi, la plupart précisent leurs dates de CA fin juin alors que les plannings du personnel pour l’été doivent être établis au
plus tard début mai d’où des prévisions inadaptées.
Les variations de la charge de travail mettent aussi en évidence les limites de la recherche par le management de la
meilleure adéquation possible entre activité et ressources, se heurtant à certains effets de seuil (effectifs minima à maxima
requis pour la prise en charge d’une sous unité pouvant héberger et soigner de 10 à 20 patients...).
Les personnels des secteurs ambulatoires ne participent pas au roulement des week-ends et jours fériés des secteurs
d’hospitalisation complète. Il y a peu de polyvalence des professionnels entre les différents secteurs d’activité, sauf dans les
cas de remplacements d’agents absents.
Les actions retenues sont les suivantes :
Action 1 : Élaborer des plannings rénovés pour les équipes de jour
Action 2 : Redéfinir les règles permettant de réorganiser le temps de travail des soignants
Action 3 : Élaborer des plannings rénovés pour les équipes de nuit
Action 4 : Améliorer la répartition du travail par la gestion des compétences
Le calendrier de mise en œuvre des plans d’action se donnait le 1 er juin 2007 comme échéance commune pour une
organisation rénovée, du fait que cette date correspondait au début de la période d’annualisation et de congés payés. Les
mois suivants ont servi aux mises au point et aux ajustements.
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