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interview / Jean-Christophe Quemard en quoi l’approche de plus en plus globale des projets véhicules impacte-t-elle votre façon d’orchestrer les programmes ? La DP accompagne le développement international du Groupe : passer d’un groupe européen à un acteur mondial. Cette internationalisation est dictée par un marché européen saturé et des perspectives de croissance portées par d’autres zones du monde comme la Chine, l’inde ou encore l’amérique latine. ainsi, sur certains segments comme les berlines du segment D ou C, le marché sera, à l’horizon de dix ans, majoritairement concentré en asie. Notre ambition de nous développer sur ces marchés impose de répondre à leurs spécificités comme par exemple les silhouettes tricorps, alors que certaines silhouettes telles que le break resteront concentrées en Europe. La DP intègre donc les spécificités de ces nouveaux marchés pour les produits futurs. Ce basculement géographique exige des réglages nouveaux. Notre histoire et la localisation dominante de notre recherche et développement en Europe nous poussent souvent vers un optimum européen. La DP veille à une meilleure prise en compte des besoins des zones, tout en garantissant une cohérence globale. Nous devons donc réellement passer d’une vision souvent européenne de nos cahiers des charges à une vision mondiale pour nos véhicules futurs. Nous avons bien sûr aussi une exigence de performance. Définir un programme pour la Chine ne veut pas dire qu’en parallèle nous conduisons le même programme pour les besoins en Europe. Les investissements sont tels qu’on ne peut pas se permettre de se disperser et de faire autant de développements que de zones. > 6 > Planete > nº 06 > Juin-Juillet-août 2011 il faut donc bâtir un programme mondial avec des déclinaisons locales pour répondre aux spécificités des marchés. assurer cette coordination nécessite une bonne connaissance des différents besoins et la volonté permanente de privilégier l’optimum global plutôt que des solutions locales. C’est le cœur de notre mission. Quels sont les leviers dont dispose la Direction des Programmes pour créer de la valeur pour le Groupe ? J’en vois principalement quatre. Le premier, c’est le déploiement de la politique modulaire : elle permet de construire les communautés entre les projets et d’ainsi obtenir une réduction des coûts de développement et la massification des achats. Nous avons constaté que des gains d’environ 20 % sur les dépenses de développement et du même ordre sur les prix de revient sont accessibles. Le second est le pilotage du Pria (1) , qui permet de préparer l’arrivée des solutions techniques pertinentes au bon moment. Son contenu est désormais bâti en cohérence avec les ambitions du plan produit. Les équipes de recherche avancée concentrent ainsi leurs efforts sur les domaines précis qui serviront le plan véhicule ou le plan organes. Le troisième levier est la conduite de l’ensemble des phases de vie d’un véhicule. Les directeurs de segment sont aujourd’hui responsables de la tenue des objectifs économiques et stratégiques des véhicules tout au long du cycle de vie (de l’avantprojet à la fin de la vie série). Cette nouvelle façon d’appréhender notre activité doit nous conduire, par exemple, à éviter l’érosion trop rapide de nos volumes. Désormais, quand nous lançons un nouveau projet, nous programmons également les événements – lancement de silhouettes, nouvelle motorisation, animation de gamme éventuellement – qui viendront soutenir sa « Demain, l’asie sera le marché référent pour les berlines tricorps du segment D. »
courbe de vie et sa rentabilité. Ce travail requiert évidemment l’implication des directions partenaires comme la DrD et la Dm. Enfin, le quatrième levier à notre disposition est la politique de coopération. Celle-ci nous permet de partager des développements lourds et coûteux et de faire des économies importantes sur les achats de composants. Cette politique permet en outre de disposer des meilleures technologies. À titre d’exemple, le partenariat avec Ford sur les moteurs diesels nous a permis d’économiser plusieurs centaines de millions d’euros pour le passage à la norme Euro 5. Revenons sur les coopérations. Outre les aspects économiques, qu’apportent-elles au Groupe ? Pour pouvoir offrir à nos clients le portefeuille produits que nous programmons, le développement géographique en phase avec nos ambitions, et les technologies que nous souhaitons proposer à nos clients, nous devons impérativement partager certains investissements : la création de la jointventure avec BmW sur les composants de chaîne de traction hybride s’inscrit dans ce cadre. la réduction des émissions de CO 2 à l’horizon 2020 est un enjeu majeur pour le Groupe. Quel est le rôle de la DP dans ce domaine ? Pour atteindre l’objectif réglementaire européen de 95 g de Co 2 /km en 2020, nous devrons composer avec un portefeuille produit composé de véhicules lancés en 2015 et de véhicules lancés plus tard. La DP veille à ce que les différentes technologies qui contribuent à la réduction du Co 2 telles que l’allègement des véhicules et des plateformes, et les nouvelles chaînes de traction soient disponibles pour les véhicules prévus en 2017 et dont la montée en volume servira l’objectif 2020. atteindre cet objectif nécessite d’y consacrer 70 % du Pria, et pèsera sur notre budget de r&D plusieurs années durant : nous parlons de plusieurs centaines de millions d’euros. C’est un enjeu considérable. Notre rôle est de construire les scénarii possibles en termes de plateforme véhicules (optimisation de nos plateformes existantes par exemple), moteurs (proportion entre essence/diesel), chaînes de traction (hybride/ hybride rechargeable) afin de permettre les arbitrages les plus pertinents pour le Groupe compte tenu de ses ambitions et de ses moyens. (1) Plan de recherche et d’innovation automobile. > 7 > Planete > nº 06 > Juin-Juillet-août 2011
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