Volume II, Nuove best practices nei servizi alle famiglie

RICCARDO PRANDINI
mento affidandosi a professionisti esterni oppure interni. La tendenza, ancora una
volta, è quella di un mix di professionalità che collaborano insieme. Sta emergendo
anche una modalità di lavoro basata su piattaforme informatiche e organizzative che
consentono all’azienda di offrire ai propri collaboratori, attraverso un portale dedicato,
l’accesso facile e rapido a qualunque tipologia di beni o servizi. I dipendenti
potranno accedere tramite una registrazione e gestire, per conto dell’azienda, il full
service dei servizi, l’azienda potrà in ogni istante controllare gli aspetti rilevanti di coordinamento
dei fornitori di beni e servizi; stipula delle convenzioni; gestione della
richiesta e supporto telefonico; acquisto; pagamento; consegna al dipendente; invio
dei flussi automatici di reportistica al dipartimento HR per la gestione degli addebiti
e dei benefit. Da parte loro i dipendenti potranno: disporre di un’assistenza con
numero verde, live chat e gestione ticket/voucher; verificare i propri acquisti e i relativi
costi; controllare lo stato di avanzamento dei consumi dei benefit assegnati dall’azienda;
scaricare le proprie certificazioni fiscali per i servizi che prevedano una detrazione
in busta paga (ad esempio abbonamento TPL, assicurazione, donazioni); effettuare
gli acquisti anche con un servizio telefonico per coloro che non accedono a
una mail aziendale (ad esempio operai); segnalare proposte e cambiamenti per aree
di particolare interesse attraverso la compilazione di questionari o la raccolta di segnalazioni.
Visto che il welfare aziendale costa all’azienda, è probabile che in futuro
si sviluppino modelli di valutazione del “ritorno sull’investimento” che siano in grado
di mostrare l’efficacia e l’efficienza del progetto. È altresì probabile che questi
strumenti di rendicontazione si vadano ad affiancare a quelli abituali del bilancio
d’esercizio e del bilancio sociale, andando così a formare una sorta di ibrido contabile-amministrativo.
Visto il contesto economico attuale e il costo del lavoro molto elevato per l’azienda
e relativamente poco remunerativo per il dipendente, molte aziende cominciano
a considerare erogazioni complementari non esclusivamente di retribuzione in denaro,
bensì anche di servizi capaci di ridurre il divario tra costo aziendale e reale potere
d’acquisto. La logica è quella di introdurre in azienda un sistema di welfare
aziendale estremamente personalizzato, non più basato sulla impostazione classica e
standard di benefit e perquisite package. Molti, se non tutti, gli elementi di retribuzione
indiretta non vengono predefiniti dall’azienda, ma contrattati con il dipendente
così da costruire una sorta di menù, da cui scegliere ciò che è necessario (scontando
il costo di eventuali benefit richiesti dal contratto collettivo nazionale di inquadramento).
I vantaggi più rilevanti per il dipendente: a) poter scegliere il tipo e
il livello di benefit che meglio risponde ai suoi bisogni; b) ottenere beni e servizi contrattati
su base collettiva dall’azienda, anziché acquistati in proprio su base individuale,
con un rapporto costo/valore nettamente più favorevole e con un probabile
migliore rapporto qualità/prezzo.
Per quanto attiene all’azienda, invece, i vantaggi sono di: a) evitare di destinare
risorse inutili e date per scontate; b) rendere chiaro al dipendente il valore e il costo
degli elementi retributivi indiretti.
La legislazione che supporta il welfare aziendale è abbastanza elaborata. I servizi
di welfare aziendale rientrano generalmente tra i “servizi e opere di utilità socia-
30