Chapter 2 สมรรà¸à¸à¸° (Competency) - มหาวิà¸à¸¢à¸²à¸¥à¸±à¸¢à¹à¸à¸à¹à¸à¹à¸¥à¸¢à¸µà¸¡à¸«à¸²à¸à¸à¸£
Chapter 2 สมรรà¸à¸à¸° (Competency) - มหาวิà¸à¸¢à¸²à¸¥à¸±à¸¢à¹à¸à¸à¹à¸à¹à¸¥à¸¢à¸µà¸¡à¸«à¸²à¸à¸à¸£
Chapter 2 สมรรà¸à¸à¸° (Competency) - มหาวิà¸à¸¢à¸²à¸¥à¸±à¸¢à¹à¸à¸à¹à¸à¹à¸¥à¸¢à¸µà¸¡à¸«à¸²à¸à¸à¸£
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
<strong>Chapter</strong> 2 สมรรถนะ (<strong>Competency</strong>)<br />
ผศ.ดร. พนม เพชรจตุพร<br />
ดร. ทวิกา ตั งประภา<br />
มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีมหานคร<br />
1
กล่าวนํา<br />
ในหัวข้อทีผ่านมานั น อาจารย์ได้กล่าวถึง <strong>Competency</strong> ในแบบคร่าว ๆ พอให้เกิด<br />
แนวความคิดและความสัมพันธ์ระหว่าง CM (<strong>Competency</strong> Management), KM<br />
(Knowledge Management) และ LO (Learning Organization) เป็ นต้น<br />
คราวนี<br />
เราจะมาดู ภาพของ <strong>Competency</strong> จริง ๆ ทีใช้ในวงกว้าง และอาจมีการแบ่ง<br />
<strong>Competency</strong> ทีแปลกออกไป<br />
2
History of <strong>Competency</strong><br />
3
ทีมาของ <strong>Competency</strong><br />
จุดกําเนิดของ <strong>Competency</strong> เกิดขึ นในปี 1970 เมือบริษัท McBer ได้รับการติดต่อ<br />
จากหน่วยงานรัฐบาลสหรัฐให้ช่วยเหลือในการคัดเลือก Foreign Service<br />
Information Officer (FSIOs) หรือเจ้าหน้าทีทีทําหน้าทีเป็ นตัวแทนของประเทศ<br />
สหรัฐอเมริกาในประเทศต่าง ๆ ทั<br />
วโลก มีหน้าทีเผยแพร่วัฒนธรรมและและเรืองราว<br />
ของประเทศสหรัฐอเมริกาให้กับคนในประเทศเหล่านั น ซึ งในขณะนั นแทบจะ<br />
ทั งหมดของเจ้าหน้าทีเหล่านี "เป็ นคนผิวขาว“<br />
ก่อนหน้านั นหน่วยงานสหรัฐข้างต้นได้คัดเลือกเจ้าหน้าที FSIOs ด้วยการใช้<br />
แบบทดสอบทีเรียกว่า "Foreign Service Officer Exam" ซึ งเป็ นแบบทดสอบทีมุ่ง<br />
ทดสอบด้านทักษะ (Skill) ทีเจ้าหน้าทีระดับสูงของหน่วยงานนี คิดว่าจําเป็ นในการ<br />
ปฏิบัติงานในตําแหน่งนี แต่กลับพบว่าแบบทดสอบข้างต้นมีจุดอ่อน กล่าวคือ<br />
4
1) เป็ นการวัดผลเรืองวัฒนธรรมของชนชั นกลางและสูง และยังใช้เกณฑ์วัดทีสูงมาก<br />
ในการวัดผล ทําให้ชนกลุ่มน้อยในประเทศ (คนผิวสี) ไม่มีโอกาสทีจะสอบผ่าน ซึ ง<br />
สะท้อนให้เห็นว่า การคัดเลือกพนักงานของหน่วยงานนี มีลักษณะของการ "เลือก<br />
ปฏิบัติ"<br />
2) มีการค้นพบต่อมาในภายหลังว่า คะแนนสอบไม่สัมพันธ์กับผลการปฏิบัติงาน<br />
กล่าวคือ ผู้ทีทําคะแนนสอบได้ดี กลับไม่มีผลการปฏิบัติงานทีดีตามทีองค์กร<br />
คาดหวังเสมอไป<br />
5
หน่วยงานนี จึงได้ว่าจ้างบริษัท McBer ภายใต้การนําของ David McClelland ให้เข้า<br />
มาช่วยแก้ปัญหาดังกล่าว สิ งที David McClelland ได้รับมอบหมายให้ทําก็คือ การหา<br />
เครืองมือชนิดใหม่ทีดีกว่า และสามารถทํานายผลการปฏิบัติงานของเจ้าหน้าที FSIOs<br />
ได้อย่างแม่นยําเพือใช้ทดแทนแบบทดสอบเก่า ดังนั น David McClelland จึงเริมต้น<br />
ด้วยกระบวนการดังนี<br />
1) ทําการเปรียบเทียบเจ้าหน้าที FSIOs ทีมีผลการปฏิบัติงานดี (Superior Performer)<br />
กับเจ้าหน้าทีทีมีผลการปฏิบัติงานตามเกณฑ์เฉลีย (Average Performer)<br />
2) สร้างเทคนิคการประเมินแบบใหม่ทีเรียกว่า Behavioral Event Interview (BEI) ซึ ง<br />
เป็ นเทคนิคทีให้ผู้ทําแบบทดสอบ ตอบคําถามเกียวกับความสําเร็จสูงสุด 3 เรือง และ<br />
ความล้มเหลวสูงสุด 3 เรือง เพือนําไปสู ่สิ งทีเขาต้องการค้นหา คือ ผู้ทีมีผลปฏิบัติงาน<br />
เป็ นเลิศนั น มีลักษณะพฤติกรรมอย่างไร<br />
6
3) วิเคราะห์คะแนนสอบทีได้จากการทําแบบทดสอบ BEI ของเจ้าหน้าทีทีมีผล<br />
ปฏิบัติงานดีและผู้ทีมีผลปฏิบัติงานตามเกณฑ์เฉลีย เพือค้นหาลักษณะของพฤติกรรมที<br />
แตกต่างกันของคน 2 กลุ่มนี ซึงลักษณะของพฤติกรรมทีก่อให้เกิดผลการปฏิบัติงาน<br />
ทีดีหรือ Superior Performer นี David McClelland เรียกว่า <strong>Competency</strong><br />
ต่อมา David McClellend ได้แสดงแนวความคิดของเขาในเรือง <strong>Competency</strong> เอาไว้ใน<br />
บทความ ชือ Testing for Competence Rather Than Intelligence ว่า "IQ ไม่ใช่<br />
ตัวชีวัดทีดีของผลงานและความสําเร็จโดยรวม แต่ <strong>Competency</strong> กลับเป็ นสิงที<br />
สามารถคาดหมายความสําเร็จในงานได้ดีกว่า" ซึ งสะท้อนให้เห็นว่า "ผู้ทีทํางานเก่ง"<br />
มิได้หมายถึง "ผู้ทีเรียนเก่ง" แต่ผู้ประสบผลสําเร็จในงานต้องเป็ นผู้ทีมีความสามารถ<br />
ในการประยุกต์ใช้หลักการหรือวิชาการทีมีอยู ่ในตัวนั น ก่อให้เกิดประโยชน์ในการที<br />
ตนทํา จึงจะกล่าวได้ว่า บุคคลผู้นั นมี <strong>Competency</strong><br />
7
่<br />
่<br />
จากจุดกําเนิดของ <strong>Competency</strong> ดังได้กล่าวมาแล้วนั น ทําให้นักการศึกษาและ<br />
นักวิชาการหลายสํานักได้นําวิธีการของ McClelland มาใช้เป็ นแนวทางในการศึกษา<br />
เรือง <strong>Competency</strong> ในเวลาต่อมา<br />
ปี 1982 Richard. Boyatzis ได้เขียนหนังสือ “The Competent Manager : A Model of<br />
Effective Performance” โดยได้ใช้คําว่า “Competencies” เป็ นคนแรกและปี 1996<br />
(ดนัย เทียนพุฒ 2546:58) เขาได้นิยามความสามารถในงานเป็ นคุณลักษณะทีอยู<br />
ภายในบุคคลซึ งนําไปสู ่หรือเป็ นสาเหตุให้ผลงานมีประสิทธิภาพและเน้นว่า<br />
“คุณลักษณะทีอยู ่ภายใน” เป็ นทักษะไม่ใช่พฤติกรรมเพราะเป็ นสิ งทีกําหนดอยู<br />
ภายในบุคคลนั น ทําให้เกิดคุณลักษณะทีแตกต่างอย่างสําคัญมากเนืองจากขึ นอยู ่กับ<br />
สภาพแวดล้อมต่าง ๆ จะเกิดขึ นก็เมือมีการกําหนดหรือเหตุผลจากสิ งทีอยู ่ภายใน<br />
8
ปี 1994 Gary Hamel และ C.K. Prahalad เขียนหนังสือ Competing for The<br />
Future” ได้นําเสนอสิงทีเรียกว่า “Core Competencies” ความสามารถหลักของ<br />
ธุรกิจ โดยระบุว่าสิ งนี เท่านั นทีจะทําให้ธุรกิจชนะในการแข่งขัน และเป็ นสิ งที<br />
คู<br />
่แข่งไม่อาจลอกเลียนแบบได้ ต่อมาได้มีการนําแนวความคิดนี<br />
ไปประยุกต์ใช้ใน<br />
งานบริหารบุคคลหน่วยงานราชการของสหรัฐอเมริกามากยิ<br />
งขึ<br />
น โดยการกําหนด<br />
ปัจจัยพื นฐานว่า ในตําแหน่งงานหนึ ง ๆ นั น จะต้องมีพื นฐานทักษะ ความรู้ และ<br />
ความสามารถหรือพฤตินิสัยใดบ้างและอยู ่ในระดับใด จึงจะทําให้บุคลากรนั นมี<br />
คุณลักษณะทีดีมีผลต่อการปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพสูงและได้ผลการ<br />
ปฏิบัติงานตรงตามวัตถุประสงค์ขององค์การ<br />
อาจารย์จะพูดเรือง <strong>Competency</strong> ของ Gary Hamel และ C.K. Prahalad เป็ นหลัก<br />
9
หลังจากนั น แนวความคิด <strong>Competency</strong> ได้ขยายผลมายังภาคธุรกิจเอกชนของ<br />
สหรัฐอเมริกามากยิ งขึ น สามารถสร้างความสําเร็จให้แก่ธุรกิจอย่างเห็นผลได้<br />
ชัดเจน โดยในปี ค.ศ. 1998 นิตยสาร Fortune ฉบับเดือนกันยายนได้สํารวจความ<br />
คิดเห็นจากผู้บริหารระดับสูงกว่า 4,000 คน จาก 15 ประเทศ พบว่า องค์กรธุรกิจ<br />
ชั<br />
นนําได้นําแนวความคิดนี<br />
ไปใช้เป็ นเครืองมือในการบริหารมากถึงร้อยละ 67 %<br />
(เดชา เตชะวัฒนไพศาล 2545:11) และการสํารวจของบริษัททีปรึกษาด้านการ<br />
จัดการชือ Bain & Company จาก 708 บริษัททัวโลกพบว่า Core Competencies<br />
เป็ น 1 ใน 25 เครืองมือบริหารสมัยใหม่ทีบริษัทนิยมนํามาใช้ปรับปรุงการจัดการที<br />
ได้รับความพึงพอใจสูงสุดเป็ นอันดับ 3 รองจาก Corporate Code of Ethics และ<br />
Strategic Planning (พสุ เดชะรินทร์ 2546:13)<br />
10
สําหรับประเทศไทยได้มีการนําแนวความคิด <strong>Competency</strong> มาใช้ในองค์การทีเป็ น<br />
เครือข่ายบริษัทข้ามชาติชั นนําก่อนทีจะแพร่หลายเข้าไปสู ่บริษัทชั นนําของประเทศ<br />
เช่น เครือปูนซีเมนต์ไทย ชินคอร์เปอเรชั น ไทยธนาคาร ปตท. ฯลฯ เนืองจาก<br />
ภาคเอกชนทีได้นําแนวคิด <strong>Competency</strong> ไปใช้และเกิดผลสําเร็จอย่างเห็นได้ชัดเจน<br />
ดังเช่น กรณีของเครือปูนซีเมนต์ไทยมีผลให้เกิดการตืนตัวในวงราชการ โดยได้มีการ<br />
นําแนวคิดนี ไปทดลองใช้ในหน่วยราชการ โดยสํานักงานข้าราชการพลเรือนได้จ้าง<br />
บริษัท Hay Group เป็ นทีปรึกษา ในการนําแนวความคิดนี มาใช้ในการพัฒนา<br />
ข้าราชการพลเรือนโดยในระยะแรกได้ทดลองนําแนวคิดการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์<br />
โดยยึดหลักสมรรถนะ (<strong>Competency</strong> Based Human Resource Development) มาใช้<br />
ในระบบการสรรหาผู้บริหารระดับสูง (SES) ในระบบราชการไทยและกําหนด<br />
สมรรถนะของข้าราชการทีจะสรรหาในอนาคต<br />
11
Meaning of <strong>Competency</strong><br />
12
ความหมายของ <strong>Competency</strong><br />
David Mc Clelland (1993 อ้างใน สุกัญญา รัศมีธรรมโชติ) : สมรรถนะ หรือ<br />
<strong>Competency</strong> คือ บุคลิกลักษณะทีซ่อนอยู ่ภายในปัจเจกบุคคลซึ งสามารถผลักดันให้<br />
ปัจเจกบุคคลนั นสร้างผลการปฏิบัติงานทีดีหรือตามเกณฑ์ทีกําหนดในงานทีตน<br />
รับผิดชอบ<br />
Scott Parry (1998 อ้างใน สุกัญญา รัศมีธรรมโชติ) : สมรรถนะ คือ องค์ประกอบ<br />
(Cluster) ของความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skill) และทัศนคติ (Attitudes) ของ<br />
ปัจเจกบุคคลทีมีอิทธิพลอย่างมากต่อผลสัมฤทธิ ของการทํางานของบุคคลนั น ๆ เป็ น<br />
บทบาทหรือความรับผิดชอบซึ งสัมพันธ์กับผลงานและสามารถวัดค่าเปรียบเทียบกับ<br />
เกณฑ์มาตรฐานและสามารถพัฒนาได้โดยการฝึ กอบรม<br />
13
สํานักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน สมรรถนะ คือ กลุ่มของความรู้<br />
ความสามารถทักษะตลอดจนทัศนคติทีจําเป็ นในการทํางานได้อย่างมีประสิทธิภาพ<br />
และประสิทธิผล คุณลักษณะของบุคคลทีมีผลต่อพฤติกรรมและผลของการ<br />
ปฏิบัติงาน ซึ งคุณลักษณะเหล่านี ส่วนหนึ งประกอบขึ นจากทักษะความรู้<br />
ความสามารถ ทัศนคติ บุคลิกภาพ ค่านิยมของบุคคล หรือพฤติกรรมของผู้ทีมีผลการ<br />
ปฏิบัติงานยอดเยียมในงานหนึ ง ๆ<br />
Hay Group. สมรรถนะ คือ ชุดของแบบแผนพฤติกรรมความสามารถ (และ<br />
คุณลักษณะ) ทีผู้ปฏิบัติงานควรมีในการปฏิบัติหน้าทีให้ประสบผลสําเร็จ สําหรับ<br />
นํามาใช้ในการบริหารทรัพยากรบุคคล การบริหารงานและการพัฒนาองค์การ<br />
เพือให้สมาชิกขององค์กรได้พัฒนาตนเองเพือให้ปฏิบัติงานในปัจจุบันและอนาคต<br />
ได้อย่างมีประสิทธิภาพตามทีองค์กรต้องการ<br />
14
่<br />
Richard Boyatzis (1982 อ้างใน ดนัย เทียนพุฒ : 56-57) สมรรถนะ คือ กลุ่มของ<br />
ความสามารถทีมีอยู ่ในตัวบุคคลซึ งกําหนดพฤติกรรมของบุคคลเพือให้บรรลุถึงความ<br />
ต้องการของงานภายใต้ปัจจัยสภาพแวดล้อมขององค์กร และทําให้บุคคลมุ่งมั นไปสู<br />
ผลลัพธ์ทีต้องการ<br />
วัฒนา พัฒนพงศ์ (2546 : 33) สมรรถนะ คือ ระดับของความสามารถในการปรับใช้<br />
กระบวนทัศน์ (Paradigm) ทัศนคติ พฤติกรรม ความรู้ และทักษะเพือการปฏิบัติงาน<br />
ให้เกิดคุณภาพ ประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุด ในการปฏิบัติหน้าทีของบุคคล<br />
ในองค์กร<br />
15
ณรงค์วิทย์ แสงทอง (2546 : 27) สมรรถนะ คือ ความสามารถหรือสมรรถนะของ<br />
ผู้ดํารงตําแหน่งงานทีงานนั น ๆ ต้องการ คําว่า <strong>Competency</strong> นี ไม่ได้หมายถึงเฉพาะ<br />
พฤติกรรมแต่ละมองลึกไปถึงความเชือทัศนคติ อุปนิสัยส่วนลึกของตนด้วย<br />
ขจรศักดิ<br />
หาญณรงค์ (2544 อ้างในพงษ์ศักดิ<br />
พรณัฐวุฒิกุล) : สมรรถนะ คือ สิ<br />
งซึ<br />
ง<br />
แสดงคุณลักษณะและคุณสมบัติของบุคคลรวมถึงความรู้ทักษะและพฤติกรรมที<br />
แสดงออกมาซึ งทําให้บรรลุผลสําเร็จในการปฏิบัติงานทีมีคุณภาพและ<br />
ประสิทธิภาพสูงกว่ามาตรฐานทั วไป<br />
16
บริษัทปูนซีเมนต์ไทย ให้ความหมายของสมรรถนะ คือ คุณลักษณะความสามารถ<br />
ทีองค์กรต้องการให้พนักงานมี ซึ งความสามารถดังกล่าวทําให้พนักงานสามารถ<br />
ปฏิบัติงานในความรับผิดชอบได้สําเร็จลุล่วงด้วยดี ทั งเป็ นการสนับสนุนเป้ าหมาย<br />
โดยรวมขององค์กรอีกด้วย<br />
สุทัศน์ นําพูลสุขสันต์ ให้ความหมายสมรรถนะ คือ คุณลักษะทั งในด้านทักษะ<br />
ความรู้และพฤติกรรมของบุคคล ซึ งจําเป็ นต่อการปฏิบัติงานในตําแหน่งหนึ ง ๆ<br />
ให้ประสบความสําเร็จ<br />
ปวดหัวละซี…. มาเอาตามต้นฉบับหรือ Mc Celland ดีกว่า<br />
17
ความหมายของ <strong>Competency</strong> ตามนิยามของแมคคลีแลนด์<br />
ความหมายของ “<strong>Competency</strong>” คือ บุคลิกลักษณะทีซ่อนอยู ่ภายในปัจเจกบุคคลซึ ง<br />
สามารถผลักดันให้ปัจเจกบุคคลนั น สร้างผลปฏิบัติงานทีดีหรือตามเกณฑ์ที<br />
กําหนด ในงานทีตนรับผิดชอบ” องค์ประกอบของ <strong>Competency</strong> เป็ นดังนี<br />
Skill<br />
Self Concept<br />
Trait, Motive<br />
Attitudes, Values<br />
Knowledge<br />
มองเห็นชัดเจน<br />
ระดับนํา<br />
ซ่อนอยู ่ในแต่ละบุคคล<br />
Skill<br />
Knowledge<br />
Self-concept<br />
Trait<br />
Motive<br />
ภูเขานําแข็ง<br />
18
สิ งทีเรามองเห็นได้มีแค่ 20-30% เท่านั น<br />
19
ข้อมูลความรู<br />
้ทีบุคคลมีในสาขาต่างๆ<br />
ความเชียวชาญชํานาญพิเศษในด้านต่างๆ<br />
องค์ความรู้<br />
และ<br />
ทักษะต่างๆ<br />
บทบาททีบุคคลแสดงออกต่อผู<br />
้อืน<br />
ความเคยชินพฤติกรรมซําๆ<br />
ในรูปแบบใดรูปแบบหนึง<br />
บทบาททีแสดงออกต่อสังคม (social Role)<br />
ความรู<br />
้สึกนึกคิดเกียวกับเอกลักษณ์<br />
และคุณค่าของตน<br />
ภาพลักษณ์ภายใน(Self Image<br />
จินตนาการ แนวโน้มวิธีคิดวิธีปฏิบัติตน<br />
อุปนิสัย (Traits)<br />
อันเป็ นไปโดยธรรมชาติของบุคคล<br />
แรงผลักดันเบื<br />
องลึก<br />
องลึก ( Motive)<br />
โมเดลภูเขานําแข็ง (Iceberg Model
ความสัมพันธ์ระหว่างคุณลักษณะของบุคคล สมรรถนะ และผลงาน<br />
คุณลักษณะของบุคคล<br />
สมรรถนะ<br />
1<br />
องค์ความรู้<br />
และ<br />
ทักษะต่างๆ<br />
สมรรถนะ<br />
2<br />
บทบาททีแสดงออกต่อสังคม (social Role)<br />
พฤติกรรม<br />
สมรรถนะ<br />
3<br />
ผลงาน<br />
ภาพลักษณ์ภายใน(Self Image)<br />
สมรรถนะ<br />
4<br />
อุปนิสัย (Traits)<br />
แรงผลักดันเบื<br />
องลึก ( Motive)<br />
สมรรถนะ<br />
5<br />
21
หลักตามแนวคิดของแมคคลีแลนด์องค์ประกอบของ <strong>Competency</strong> มี 5<br />
ส่วนคือ<br />
1. ความรู้ (knowledge) คือ ความรู้เฉพาะในเรืองทีต้องรู้ เป็ นความรู้ทีเป็ นสาระสําคัญ<br />
เช่น ความรู้ด้านเครืองยนต์ เป็ นต้น<br />
2. ทักษะ (skill) คือ สิงทีต้องการให้ทําได้อย่างมีประสิทธิภาพ เช่น ทักษะทาง<br />
คอมพิวเตอร์ ทักษะทางการถ่ายทอดความรู้ เป็ นต้น ทักษะทีเกิดได้นั นมาจากพื นฐาน<br />
ทางความรู้ และสามารถปฏิบัติได้อย่างแคล่วคล่องว่องไว<br />
3. ความคิดเห็นเกียวกับตนเอง (self – concept) คือ เจตคติ ค่านิยม และความคิดเห็น<br />
เกียวกับภาพลักษณ์ของตน หรือสิ งทีบุคคลเชือว่าตนเองเป็ น เช่น ความมั นใจในตนเอง<br />
เป็ นต้น<br />
4. บุคลิกลักษณะประจําตัวของบุคคล (traits) เป็ นสิ งทีอธิบายถึงบุคคลนั น เช่น คนที<br />
น่าเชือถือและไว้วางใจได้ หรือมีลักษณะเป็ นผู้นํา เป็ นต้น<br />
5. แรงจูงใจ/เจตคติ (motives / attitude) เป็ นแรงจูงใจ หรือแรงขับภายใน ซึ งทําให้บุคคล<br />
แสดงพฤติกรรมทีมุ่งไปสู ่เป้ าหมาย หรือมุ่งสู ่ความสําเร็จ เป็ นต้น<br />
22
Hard Skill vs. Soft Skill<br />
จะเห็นว่า ส่วนทีเป็ นความรู้และทักษะนั น ถือว่าเป็ นส่วนทีแต่ละคนสามารถพัฒนาให้มี<br />
ขึ นได้ไม่ยากนัก โดยอาศัยการค้นคว้า (ทําให้เกิดความรู้ (Knowledge)) และการฝึ กฝน<br />
ปฏิบัติ (ทําให้เกิดทักษะ (Skill)) ทั งสองส่วนนี มีนักวิชาการบางท่านเรียกว่า “Hard<br />
Skills”<br />
ในส่วน Self-concept (อันเป็ นทัศนคติ ค่านิยมและความเห็นเกียวกับภาพลักษณ์ของ<br />
ตนเอง) Trait (บุคลิกลักษณะประจําตัวของแต่ละคน) และ Motive (แรงจูงใจ หรือ แรง<br />
ขับดันภายในของแต่ละบุคคล) สิ งเหล่านี จะพัฒนาได้ยากกว่า เพราะเป็ นสิ งทีซ่อนเร้น<br />
อยู ่ภายในตัวบุคคล ซึ งนักวิชาการเรียกว่า “Soft Skills” เช่น ภาวะผู้นํา ความอดทนต่อ<br />
แรงกดดัน เป็ นต้น<br />
23
แมคคลีแลนด์ พบว่า <strong>Competency</strong> แบ่งได้เป็ น 2 กลุ ่ม คือ<br />
1) <strong>Competency</strong> ขั นพื นฐาน (Threshold Competencies) หมายถึง ความรู้หรือทักษะ<br />
พื นฐานทีบุคคลจําเป็ นต้องมีในการทํางาน เช่น ความรู้ในงานทีตนทําอยู ่ประจํา เป็ น<br />
ต้น ซึ ง <strong>Competency</strong> พื นฐานเหล่านี ไม่ทําให้บุคคลคนนั นแตกต่างจากผู้อืน หรือ ไม่<br />
สามารถทําให้บุคคลคนนั นมีผลงานทีดีกว่าผู้อืน ดังนั น <strong>Competency</strong> กลุ่มนี จึงไม่ได้<br />
รับความสนใจจากนักวิชาการ บางคนถึงกับถือว่า ความรู้และทักษะพื<br />
นฐานเหล่านี<br />
ไม่ถือว่า เป็ น <strong>Competency</strong><br />
2) <strong>Competency</strong> ทีทําให้บุคคลแตกต่างจากผู้อืน (Differentiating Competencies)<br />
หมายถึง ปัจจัยทีทําให้บุคคลมีผลการทํางานสูงกว่ามาตรฐานหรือดีกว่าบุคคลทั วไป<br />
ซึ ง <strong>Competency</strong> ในกลุ่มนี จะมุ่งเน้นไปทีการใช้ความรู้ ทักษะและคุณลักษณะอืน ๆ<br />
เพือช่วยให้เกิดผลสําเร็จทีดีเลิศในงาน นักวิชาการจํานวนมากสนใจและให้<br />
ความสําคัญกับกลุ่มนี มาก<br />
24
Scott B. Parry ได้ รวมเอา Self-concept, Trait และ Motive เข้าไว้ด้วยกัน แล้วเรียกว่า<br />
“คุณลักษณะ หรือ Attributes” และให้นิยาม <strong>Competency</strong> ว่า คือ กลุ่มของความรู้<br />
(Knowledge) ทักษะ (Skills) และ คุณลักษณะ (Attributes) ทีเกียวข้องกัน ซึ งมี<br />
ผลกระทบต่องานหลักของตําแหน่งงานหนึ<br />
ง ๆ ซึ<br />
งกลุ่มความรู้ ทักษะและคุณลักษณะ<br />
ดังกล่าว สัมพันธ์กับผลงานของตําแหน่งงานนั<br />
น ๆ และสามารถวัดเปรียบเทียบกับ<br />
มาตรฐาน ทีเป็ นทียอมรับและเป็ นสิ งทีสามารถเสริมสร้างขึ นได้ โดยผ่านการฝึ กอบรม<br />
และพัฒนา<br />
25
Genesh Shermon กล่าวว่า <strong>Competency</strong> สามารถแบ่งออกได้เป็ น 2 ความหมาย คือ<br />
ความหมายที 1 <strong>Competency</strong> หมายถึง ความสามารถของแต่ละบุคคลทีจะสามารถ<br />
ทํางานได้อย่างมีประสิทธิภาพในขอบเขตงานทีตนรับผิดชอบ (ความหมายนี คือ ทํา<br />
ได้ตามมาตรฐาน)<br />
ความหมายที 2 <strong>Competency</strong> หมายถึง คุณสมบัติทีบุคคลจําเป็ นต้องมี เพือให้<br />
สามารถทํางานได้อย่างมีประสิทธิภาพ (ความหมายนี ทําได้ดีกว่าคนอืน)<br />
Shermon ยึดถือตามความหมายที 2 ซึ งเชือมโยงกันดังนี <br />
บุคคลมี <strong>Competency</strong> (ทีจําเป็ นต่องาน) สิ งนี ก่อให้เกิด พฤติกรรมของคน ๆ นั น<br />
(การกระทําและความคิด) สิ งนี ก่อให้เกิด ผลงาน (สินค้าและบริการ) สิ งนี ก่อให้เกิด<br />
ผลลัพธ์ทีองค์กรต้องการ ลองดูในสไลด์หน้าถัดไป<br />
26
ประเภทของสมรรถนะ<br />
เมือพิจารณาทีมาและพัฒนาการของสมรรถนะ พบว่า องค์กรหนึ ง ๆ จะประกอบด้วย<br />
“สมรรถนะ” 2 ประเภทใหญ่ ๆ ได้แก่<br />
1) สมรรถนะขององค์กร (Organizational <strong>Competency</strong>) (บางคนเรียก ความสามารถ<br />
ขององค์กร (Organizational Capability) คือ สิ<br />
งทีแสดงให้เห็นว่า องค์กรมีความสามารถ<br />
หลักในการดําเนินธุรกิจ หรือ กิจกรรมขององค์กรอย่างไร และ จะทําอะไร เช่น การ<br />
กําหนดวิสัยทัศน์และแผนกลยุทธ์ขององค์กร เป็ นต้น<br />
2) สมรรถนะของทรัพยากรมนุษย์ (Human <strong>Competency</strong> หรือ Employee <strong>Competency</strong>)<br />
คือ พฤติกรรม การแสดงออก การใช้องค์ความรู้ ทักษะในการปฏิบัติงาน และการรับรู้<br />
ในบทบาทหน้าทีทีรับผิดชอบในการปฏิบัติงานของบุคคลากรในองค์กร เพือสนับสนุน<br />
สมรรถนะขององค์กรให้ดําเนินธุรกิจ หรือ กิจกรรมขององค์กรประสบผลสําเร็จ<br />
28
ประเภทของสมรรถนะเมือมองภาพใหญ่<br />
พันธกิจ<br />
ค่านิยม<br />
กลยุทธ์ขององค์กร<br />
วิสัยทัศน์<br />
ผลการปฏิบัติงาน<br />
อันดีเลิศ<br />
1 สมรรถนะขององค์กร<br />
2<br />
สมรรถนะของทรัพยากรมนุษย์<br />
สมรรถนะ<br />
<strong>Competency</strong><br />
29
ขอสรุปตรงนี ก่อนนะ…….<br />
เพือไม่ให้สับสน ขอให้คุณจําไว้ก่อนว่า สมรรถนะทีมีอยู ่ในองค์กรหนึ ง ๆ เราจะ<br />
แบ่งออกเป็ น 2 กลุ่ม คือ<br />
1) สมรรถนะขององค์กร (Organizational <strong>Competency</strong>) หมายถึง องค์กรต้องมี<br />
สมรรถนะอะไรบ้างมันถึงจะเก่งกว่าองค์กรอืน ๆ<br />
2) สมรรถนะของพนักงาน (Employee <strong>Competency</strong>) หมายถึง พนักงานทีทํางาน<br />
ในองค์กรนั น ๆ ต้องมีสมรรถนะอะไรบ้าง<br />
ต้องแยกตรงนี และจําให้ได้ก่อนเดียวมันจะสับสนกันไปหมด<br />
30
ขอบเขตของสมรรถนะทีเกียวข้องกับภาพใหญ่<br />
เราสามารถแบ่งออกได้เป็ น 4 ขอบเขตด้วยกันคือ<br />
1) สมรรถนะหลัก (Core <strong>Competency</strong> หรือ Core Capability) เป็ นสิ งทีบ่งบอกว่า<br />
องค์กรจะมีสมรรถนะอะไรในการดําเนินงาน หรือ ปฏิบัติงานในเชิงทีเกียวข้องกับ<br />
เครืองมือ (Technical Knowledge and Skills) หรือ ตอบคําถามว่า องค์กรนี<br />
ดําเนิน<br />
ธุรกิจอะไร และใช้ความรู้ ความสามารถอย่างไร<br />
2) ค่านิยมและความเชือหลัก (Core Values and Belief) เป็ นสิ งทีบ่งบอกว่า องค์กร<br />
มีระบบการจัดการกับคนในองค์กรอย่างไร มีบรรยากาศ มีรูปแบบของวัฒนธรรม<br />
เป็ นอย่างไร<br />
สังเกตให้ดี สองข้อนี เกียวกับตัวองค์กรเอง<br />
31
ค่อย ๆ คิดดู …..<br />
เมือเราตั งบริษัทขึ นมาสักบริษัทหนึ ง เราคงต้องกําหนดขึ นมาก่อนแล้วว่า เราจะขาย<br />
อะไรให้กับลูกค้า ขอให้เราอย่าไปมองทีตัวสินค้า ขอให้มองว่า เราขาย “คุณค่า<br />
(Value)” อะไรให้กับลูกค้า เช่น ถ้าคุณตั งร้านกาแฟขึ นมาสักร้านหนึ ง ถ้าคุณมองแค่<br />
ว่า คุณขาย “กาแฟ” คุณก็ต้องเข้าใจต่อไปอีกว่า ผมจะซื อกาแฟกินทีไหนก็ได้ ไม่ต้อง<br />
มาซื<br />
อทีร้านคุณหรอก …. แต่ถ้าคุณตั<br />
งว่า คุณจะเซิร์ฟกาแฟทีสด ใหม่ ปรุงทีละแก้ว<br />
ตามสูตรเฉพาะของท่านด้วยความพิถีพิถัน ให้กับลูกค้าด้วยความใจ ด้วยรสชาติที<br />
กลมกล่อม มีกลิ นหอมชวนดืม …. มันคือคุณค่าหลักทีคุณขายให้กับลูกค้า เมือ<br />
พนักงานทําเหมือน ๆ กัน มันก็กลายเป็ นวัฒนธรรม ความเชือขององค์กร ขึ นมา<br />
กระบวนการผสมกาแฟ การชงกาแฟตามสูตรเฉพาะของท่าน มันก็จะกลายเป็ น<br />
สมรรถนะหลักขององค์กรของท่าน ซึ งมันแตกต่างไปจากคนอืน มันดีกว่าคนอืน มัน<br />
เป็ นสิ งทีทําให้คุณค่าหลักขององค์กรเดินต่อไปได้<br />
32
ในทางกลับกัน ถ้าคุณค่าหลักเปลียนไปจากเดิม เช่น ต่อมาคุณขายดีมากขึ น ๆ คุณหัน<br />
ไปเน้นเรืองชงให้เร็ว ขายให้มาก (คุณเน้นทีการทําเงิน) พนักงานของคุณทั งหลาย<br />
ย่อมรู้ว่าองค์กรต้องการขายให้ได้ปริมาณมาก ต้องการทําเงิน พวกเขาย่อมมุ่งไปทีชง<br />
ให้เร็ว ขายให้มาก ย่อมขาดความพิถีพิถัน เอาใจใส่ (เพราะเน้นไปทีต้องชงให้เร็ว จะ<br />
ได้ขายได้เยอะ ๆ จะเห็นว่า สมรรถนะหลักขององค์กรก็จะค่อย ๆ เปลียนไป) คุณ<br />
ค่าทีคุณให้กับลูกค้าก็จะเปลียนไป (รสชาติของกาแฟแย่ พนักงานไม่สนใจลูกค้า)<br />
ลูกค้าก็จะหายไปจากคุณ ในทีสุดกาแฟของคุณก็ไม่ต่างอะไรจากของคนอืน<br />
จากทีกล่าวมาจะเห็นได้ว่า ทั งสองส่วนนี มันสนับสนุน เกื อกูลกัน<br />
33
3) สมรรถนะด้านความรู้ และทักษะในการทํางาน (Technical Knowledge and Job<br />
Skills) เป็ นสิ งทีจะบ่งบอกว่า บุคคลากรในองค์กรจําเป็ นจะต้องมีสมรรถนะในเรือง<br />
เกียวกับความรู้ หรือ ทักษะทีต้องใช้ในการดําเนินงานกับเครืองมือ (Technical<br />
Knowledge and Job Skills) อุปกรณ์ (Tools) หรือ บริการ (Service) ขององค์กร<br />
อย่างไร และจะเป็ นไปทํานองเดียวกันกับสมรรถนะหลัก<br />
4) สมรรถนะด้านทักษะ และความสามารถในการแสดงออก (Performance Skill and<br />
Competencies) เป็ นสิ งทีจะบ่งบอกว่า องค์กรต้องการบุคคลทีมีลักษณะบุคลิกภาพ<br />
การมีปฏิสัมพันธ์อย่างไร จึงจะเป็ นไปในรูปแบบเดียวกับองค์กรทีต้องการ หรือ<br />
เป็ นไปตามวัฒนธรรม ค่านิยม หรือ ความเชือขององค์กร<br />
และสองข้อนี เกียวกับคนในองค์กร<br />
34
ค่อย ๆ คิดดู<br />
เมือองค์กรต้องการเซิร์ฟกาแฟทีสด ใหม่ ปรุงทีละแก้วตามสูตรเฉพาะของท่านด้วย<br />
ความพิถีพิถัน ให้กับลูกค้าด้วยความตั งใจ ด้วยรสชาติทีกลมกล่อม มีกลิ นหอมชวน<br />
ดืม ….<br />
มันก็เป็ นคําถามว่า แล้วพนักงานแต่ละคนต้องมีความรู้ มีทักษะอะไรบ้าง จึงจะ<br />
สามารถชงกาแฟได้ตามทีองค์กรต้องการ<br />
นอกจากนั น พนักงานจะต้องปฏิบัติตัว ต้อนรับ พูดคุยกับลูกค้าอย่างไรบ้าง ลูกค้าจึง<br />
จะประทับใจทั งการให้บริการของพนักงานและรสชาติของกาแฟ และสอดรับกับ<br />
วัฒนธรรมขององค์กร<br />
กาแฟอร่อย แต่คนขายหน้าตาบอกบุญไม่รับ ตวาดลูกค้าแว๊ด ๆ ลูกค้าก็คงไม่ซื อ<br />
หรอกกระมัง<br />
35
สรุป<br />
ลักษณะขององค์กร<br />
ความรู ้และทักษะ<br />
ในการทํางานกับคน<br />
สมรรถนะหลัก<br />
ความรู ้และทักษะ<br />
ในการทํางาน<br />
ค่านิยมและ<br />
ความเชือหลัก<br />
ทักษะและความ<br />
สามารถในด้าน<br />
การแสดงออก<br />
ความสามารถในการ<br />
ทํางานและทักษะ<br />
ในการติดต่อกับคน<br />
ลักษณะของบุคคล<br />
36
มาพูดกันในเรืองสมรรถนะของพนักงานกันก่อน<br />
ลักษณะของสมรรถนะ แสดงออกได้หลากหลายมุมมองหรือแนวความคิด เช่น<br />
มุมมองทางประเทศสหรัฐอเมริกามองว่า “สมรรถนะ” เป็ นปัจจัยนําเข้า (Input) ที<br />
พนักงานมี ทักษะ ความรู้ และความสามารถทีส่งผลต่อการปฏิบัติงานของ<br />
พนักงานผู้นั<br />
น (อะไรทีเราต้องใส่เข้าไปให้กับเขา จึงจะทําให้เขาทํางานเก่ง)<br />
มุมมองทางประเทศอังกฤษ มองว่า ขีดความสามารถ เป็ นปัจจัยส่งออก (Output) ที<br />
ได้จากการปฏิบัติงาน ทีเกิดจากการกําหนดเงือนไขในงานนั น (คนทีทํางานใน<br />
หน้าทีหนึ ง ๆ ได้สําเร็จนั น ควรมีพฤติกรรมอย่างไร)<br />
37
ความหมายของสมรรถนะทีมองต่างกัน<br />
ความหมายของคําว่า <strong>Competency</strong> หากจะแบ่งกันอย่างหยาบๆ สามารถแบ่งได้ 2<br />
กลุ่มคือ 1) British Approach และ 2) American Approach จะเห็นได้ว่าการทํา<br />
ความเข้าใจเรืองนี อย่างถ่องแท้ จึงเป็ นเรืองจําเป็ นอย่างยิ งสําหรับผู้ปฏิบัติงานที<br />
เกียวข้อง เนืองจาก <strong>Competency</strong> อาจหมายถึง <strong>Competency</strong> ของบุคลากรทีเป็ น<br />
มาตรฐาน หรือ <strong>Competency</strong> ของบุคลากรทีเก่งก็ได้ ทั<br />
งสองแนวคิดมีผลต่อการ<br />
นําไปปฏิบัติทีแตกต่างกัน<br />
38
แนวทางของอังกฤษ<br />
ในประเทศไทยเองมีการรับแนวคิด <strong>Competency</strong> มาตรฐานหรือ British Approach<br />
นีมาใช้ เช่น การกําหนด <strong>Competency</strong> ตามวิชาชีพต่างๆ ของกรมพัฒนาฝี มือแรงงาน<br />
และสภาอุตสาหกรรม ซึ งการกําหนด <strong>Competency</strong> เช่นนี มีวัตถุประสงค์หลาย<br />
ประการคือ<br />
1) เพือให้เกิดการรับรองความสามารถของบุคลากรในวิชาชีพนั นๆ ไม่ใช่ว่าจบ<br />
การศึกษาจากสถานศึกษาใดก็จะสรุปว่ามี <strong>Competency</strong> ตามตัว หรือใบปริญญานั นๆ<br />
คงไม่ได้ แต่การกําหนด <strong>Competency</strong> แล้วทําการทดสอบ <strong>Competency</strong> ของผู้จบ<br />
การศึกษาทําให้องค์การในภาคธุรกิจสามารถเลือกจ้างบุคลากรทีสามารถทํางานได้<br />
ตาม <strong>Competency</strong> ทีต้องการ มากกว่าได้บุคลากรทีมีคุณวุฒิสูง จบจากสถานศึกษามี<br />
ชือเสียง แต่อาจไม่สามารถทํางานตามทีต้องการได้<br />
39
2) ใช้กําหนดค่าตอบแทนให้กับบุคลากรตาม <strong>Competency</strong> อีกด้วย บุคลากรบาง<br />
คนทํางานตั งแต่จบประกาศนียบัตรวิชาชีพชั นต้น (ปวช.) วันนี มีประสบการณ์งาน<br />
10 ปี อาจมีความสามารถในการทํางานเทียบเท่าวิศวกร แต่ระบบการจ่าย<br />
ค่าตอบแทนแบบเดิมๆ คือ “จ่ายตามจบ” ไม่ได้จ่ายตามความสามารถ ทําให้วันนี<br />
องค์การอาจจ่ายค่าตอบแทนไม่สูงก็ตํ<br />
ากว่าทีควรจะเป็ นได้ การจ่ายตาม<br />
<strong>Competency</strong> จึงช่วยทําให้องค์การสามารถจูงใจบุคลากรทีดีมีความสามารถทํางาน<br />
กับองค์การได้นานๆ<br />
3) ใช้เพือการพัฒนาบุคลากรในวิชาชีพนั นๆ ตามระดับ <strong>Competency</strong> ตัวอย่างการ<br />
กําหนดให้ช่างกลึงต้องมีความสามารถทําอะไรได้บ้างใน <strong>Competency</strong> ระดับที 1<br />
ซึ งแน่นอนต้องมีความรู้ ทักษะ พฤติกรรมแตกต่างจาก <strong>Competency</strong> ของช่างกลึง<br />
ระดับที 2<br />
40
แนวทางของสหรัฐ<br />
<strong>Competency</strong> ในแนว American Approach มีการนําไปใช้ทีแตกต่างกัน เนืองจาก<br />
วัตถุประสงค์เพือการพัฒนาบุคลากรมากกว่าสิ งอืนใด ซึ งในทีนี การพัฒนาบุคลากร<br />
เป็ นไปในเชิงกลยุทธ์ คือพัฒนาตามแนวทางทีองค์การต้องการเป็ น ดังนั น<br />
<strong>Competency</strong> ในแนวทางนี<br />
จึงเป็ น <strong>Competency</strong> ทีไม่สามารถลอกเลียนกันได้ แต่ละ<br />
องค์การต้องการบุคลากรทีมีลักษณะแตกต่างกัน เนืองจากองค์การเองก็มี <strong>Competency</strong><br />
หรือมี Organization <strong>Competency</strong> ทีแตกต่างกัน<br />
คงเป็ นไปไม่ได้ทีวันนี เราจะสร้างหรือพัฒนาคนของมหานครให้เป็ นแบบคนของ<br />
ลาดกระบัง ทั งนี ก็เพราะว่า วัฒนธรรม การบริหารจัดการของสถานศึกษาทั งสองย่อม<br />
แตกต่างกัน แม้ว่าจะเป็ นองค์การทีให้บริการด้านเดียวกันคือการเรียนการสอน แต่<br />
คุณลักษณะขององค์กรทั งสองนั น มีความแตกต่างกันอย่างเห็นได้ชัด ซึ งหมายถึงคน<br />
ในองค์กรทีต้องการความแตกต่างกันด้วย<br />
41
เปรียบเทียบระหว่างสองแนวทาง<br />
เมือเข้าใจความหมายของ <strong>Competency</strong> เช่นนี แล้ว จะทําให้ผู้ทีต้องการใช้<br />
<strong>Competency</strong>-based HRM หยุดคิดสักนิดก่อนลงมือพัฒนา <strong>Competency</strong> ขึ นมาใน<br />
องค์การ เพราะผู ้บริหารต้องตอบคําถามแรกคือ ต้องการหา <strong>Competency</strong> ไปเพือ<br />
อะไร เพือสร้างมาตรฐานคุณลักษณะงาน (อังกฤษ) หรือเพือสร้างคุณลักษณะที<br />
คาดหวังทีจะทําให้บุคลากรทํางานได้โดดเด่นในตําแหน่งทีดํารงอยู ่ (สหรัฐ)<br />
42
McLagan สรุปลักษณะสมรรถนะในมุมมองต่าง ๆ ดังนี <br />
1) สมรรถนะตามลักษณะงาน (<strong>Competency</strong> as Task) เป็ นการแสดงถึงว่า<br />
สมรรถนะต่าง ๆ สามารถแบ่งออกเป็ นงานย่อย ๆ และกําหนดขอบเขตของงานที<br />
จะทําได้ เช่น งานทําความสะอาดพื น งานย่อย คือ การเลือกไม้กวาด ซึ งงานย่อยลง<br />
ไปอีกก็จะมีความสามารถในการเลือกใช้ไม้กวาดว่า จะเลือกใช้ไม้กวาดอันใดใน<br />
การทํางานทีจะเกิดประโยชน์สูงสุด<br />
2) สมรรถนะตามลักษณะของผลการกระทํา (<strong>Competency</strong> as Results) เป็ นแบ่ง<br />
สมรรถนะออกเป็ นองค์ประกอบย่อย ซึ งจะรวมไปสู ่ผลลัพธ์ร่วม<br />
3) สมรรถนะตามลักษณะของผลกระทํา (<strong>Competency</strong> as Outputs) สมรรถนะ<br />
ลักษณะนี จําเป็ นทีจะต้องค้นคว้าความต้องการของลูกค้าทั งภายในและภายนอก<br />
องค์กร เพือให้ได้มาถึงความต้องการในการผลิตหรือบริการ จากนั นจึงแบ่งผลทีได้<br />
ออกมาเป็ นองค์ประกอบย่อย ๆ และกําหนดคุณภาพและมาตรฐานทีต้องการใน<br />
การตอบสนองความต้องการของลูกค้า<br />
43
ดังนั นผลทีได้ (Output) จะสามารถออกแบบผลผลิตได้ ผลทีได้ดังกล่าวจะเป็ น<br />
ตัวกําหนดพิมพ์เขียว ความต้องการของลูกค้าและแบบจําลองผลผลิตต่อไป<br />
4) สมรรถนะตามความรู้ ทักษะ และทัศนคติ (<strong>Competency</strong> as Knowledge, Skill and<br />
Attitude) คนทีฉลาดรอบรู้จะมีการแสดงออกทางพฤติกรรมหรือวิธีการต่าง ๆ ทีจะบ่ง<br />
บอกว่า คน ๆ นั<br />
นมีความสามารถในการปฏิบัติงานสูง โดยใช้สมรรถนะทีจะแสดงถึง<br />
ความรู้ ทักษะ ทัศนคติ ทีจะทําให้เกิดผลสําเร็จ รวมถึงพฤติกรรมทีแสดงออก เช่น การ<br />
กําหนดเป้ าหมาย การหาหนทางทีจะแก้ไขปัญหา เพือให้ไปให้ถึงเป้ าหมาย และการใช้<br />
เป้ าหมาย เป็ นตัวกําหนดความสําคัญในการทํางาน<br />
5) สมรรถนะตามลักษณะของแต่ละคนทีมีอยู ่ (<strong>Competency</strong> as Attribute Bundle) เป็ น<br />
การประยุกต์ใช้กระบวนการของขีดความสามารถเกียวกับความรู้ ทักษะ และทัศนคติ ซึ ง<br />
เป็ นเรืองยากมากทีจะเจาะจงว่าเป็ นความรู้ ทักษะ หรือ ทัศนคติ ตัวอย่างเช่น ภาวะผู้นํา<br />
จะต้องแสดงพฤติกรรมทีสามารถจูงใจให้บุคคลปฏิบัติตามได้ เป็ นต้น<br />
44
พอพูดถึงสมรรถนะ ปวดหัวจีด นักวิชาการแบ่งไม่เหมือนกัน<br />
เมือเรามองในแง่สมรรถนะของทรัพยากรมนุษย์แล้ว (คือมองในแง่ของคนที<br />
ทํางานให้กับองค์กร) ไม่มีหลักการทีตายตัวว่าจะแบ่งออกเป็ นกีประเภท ทั งนี ก็<br />
ขึ นอยู ่กับแต่ละองค์กรว่าจะแบ่งกันอย่างไร<br />
อาจารย์จะแบ่งออกเป็ นสองส่วนก่อนคือ<br />
<strong>Competency</strong><br />
พืนฐาน<br />
<strong>Competency</strong> ที<br />
เหมือนกันทุกคน<br />
(Common<br />
<strong>Competency</strong>)<br />
<strong>Competency</strong><br />
ตามฟังก์ชันงาน<br />
(Function<br />
<strong>Competency</strong>)<br />
<strong>Competency</strong><br />
ตามฟังก์ชันงาน<br />
45
จากนั นจะแบ่งเพิมอีกนิดหนึ งในแต่ละกลุ ่ม<br />
Common<br />
<strong>Competency</strong><br />
Function<br />
<strong>Competency</strong><br />
Managerial<br />
<strong>Competency</strong><br />
ระดับพนักงาน<br />
ระดับผู ้บริหาร<br />
46
ขยายเพิ มในแต่ละกลุ ่มอีกก็ได้<br />
Common/<br />
Personal/<br />
Individual<br />
<strong>Competency</strong><br />
Function/Job<br />
Technical<br />
<strong>Competency</strong><br />
Managerial/<br />
Professional<br />
<strong>Competency</strong><br />
ระดับพนักงาน<br />
ระดับผู ้บริหาร/<br />
มืออาชีพ<br />
47
1. Job/Function/Technical <strong>Competency</strong><br />
หมายถึง บุคลิกลักษณะของบุคลากรทีพึงประสงค์ ทีสะท้อนให้เห็นถึง ความรู้<br />
(Knowledge) ทักษะ (Skill) และ ทัศนคติ (Attitude) และคุณลักษณะเฉพาะของ<br />
งานต่าง ๆ (Job-based) ทีจะช่วยส่งเสริมให้คน ๆ นั<br />
น สามารถสร้างผลงานในการ<br />
ปฏิบัติงานนั น ๆ ได้ประสบความสําเร็จ<br />
มองทีตัวงานทีต้องทําให้กับหน่วยงานเป็ นหลักว่า คนจะต้องเป็ นอย่างไรจึงจะ<br />
ทํางานได้สําเร็จ (แค่สําเร็จนะครับ ทําได้ตามมาตรฐาน แต่ยังไม่โดดเด่น)<br />
บางคนแยก Function <strong>Competency</strong> ออกมาจาก Job/Technical <strong>Competency</strong><br />
48
2. Personal / Individual <strong>Competency</strong><br />
หมายถึง บุคลิกลักษณะของบุคลากรทีพึงประสงค์ ทีสะท้อนให้เห็นถึง ความรู้<br />
(Knowledge) ทักษะ (Skill) และ ทัศนคติ (Attitude) และคุณลักษณะเฉพาะของ<br />
บุคคล หรือ ความสามารถพิเศษส่วนบุคคล (Individual-based) ทีจะช่วยส่งเสริม<br />
ให้คน ๆ นั น สามารถปฏิบัติงานตามหน้าที/งานทีได้รับมอบหมายได้ประสบ<br />
ความสําเร็จ หรือ โดดเด่นกว่าบุคคลทั วไป<br />
มองทีตัวคนเป็ นหลักว่าเขามีอะไร จึงทําให้ทํางานได้โดดเด่นกว่าคนอืน (หรือ<br />
เหนือกว่ามาตรฐานนั นเอง)<br />
49
3. Managerial / Professional <strong>Competency</strong><br />
หมายถึง บุคลิกลักษณะของบุคลากรทีพึงประสงค์ ทีสะท้อนให้เห็นถึง ความรู้<br />
(Knowledge) ทักษะ (Skill) และ ทัศนคติ (Attitude) และคุณลักษณะเฉพาะของ<br />
บุคคลในด้านการบริหารจัดการ (Management-based) ทีจะช่วยส่งเสริมให้คน ๆ<br />
นั น สามารถบริหารงานตามบทบาทและหน้าทีทีรับผิดชอบได้ประสบความสําเร็จ<br />
มองในเชิงการบริหาร (หรือ ความเป็ นมืออาชีพ ด้านใด ด้านหนึ ง เรียกว่าระดับ<br />
เซียนในเรืองนั น ๆ ) คน ๆ นั นต้องเป็ นอย่างไรจึงจะบริหารงานได้สําเร็จ<br />
แบ่งอย่างนี จะง่ายกว่า จากทํางานได้ตามมาตรฐาน ไปเป็ นทํางานได้สูงกว่า<br />
มาตรฐาน แล้วพัฒนาต่อไปเป็ นผู้บริหาร (หรือ มืออาชีพ)<br />
50
ตัวอย่างเช่น ถ้าเราลองตั งปิ รามิดดู<br />
Managerial / Professional <strong>Competency</strong><br />
Job/Function/Technical <strong>Competency</strong><br />
Personal / Individual / Common <strong>Competency</strong><br />
51
Foundation Level<br />
Foundational Level จะเป็ น <strong>Competency</strong> อันเกิดจากสามกลุ่มย่อยได้แก่<br />
1) Personal Effectiveness <strong>Competency</strong> (เป็ น <strong>Competency</strong> ทีทําให้คน ๆ นั น<br />
ประสบความสําเร็จในการทํางาน ไม่ว่าจะในองค์กรใดก็ตาม)<br />
2) Academic <strong>Competency</strong> (หรือ Individual <strong>Competency</strong> เป็ น <strong>Competency</strong> ทีได้<br />
จากการศึกษาในสถานศึกษา)<br />
3) Workplace <strong>Competency</strong> (หรือ Common <strong>Competency</strong> เป็ น <strong>Competency</strong> ทีทุก<br />
ๆ คนในองค์กรหนึ ง ๆ จะต้องมีเหมือน ๆ กัน<br />
52
Industry Related Level จะเป็ น <strong>Competency</strong> อันเกิดจากสองกลุ่มย่อย คือ<br />
4) <strong>Competency</strong> ทีเกิดจากองค์กรนั น ๆ อยู ่ในกลุ่มอุตสาหกรรมใด (Industry-wide<br />
Technical <strong>Competency</strong>) เช่น มหานครเป็ นสถาบันการศึกษา ถ้าจะเป็ นอาจารย์ก็ต้อง<br />
สอนคนเป็ น<br />
5) <strong>Competency</strong> ทีเกิดจากองค์กรนั น ๆ อยู ่ในภาคส่วนใดของอุตสาหกรรมข้างต้น<br />
(Industry-Sector Technical <strong>Competency</strong>) เช่น เป็ นอาจารย์คณะวิศวกรรมศาสตร์<br />
นอกจากต้องสอนเป็ นแล้ว ยังต้องสอนวิชาทีเกียวข้องกับคณะวิศวกรรมด้วย<br />
53
Occupation Related Level จะเป็ น <strong>Competency</strong> ทีประกอบไปด้วย 4 กลุ่มย่อย คือ<br />
6) เป็ น <strong>Competency</strong> ทีจําเป็ นต้องมีในสายอาชีพนั น ๆ (Occupation-Specific<br />
Knowledge Area) เช่น อาจารย์สอนคณะวิศวกรรมไฟฟ้ า ก็ต้องมีความรู้พื นฐาน<br />
ทางด้านไฟฟ้ า<br />
7) เป็ น <strong>Competency</strong> เชิงเทคนิคเฉพาะทีจําเป็ นต้องมีในตําแหน่งงานหนึ ง ๆ<br />
(Occupation-Specific Technical <strong>Competency</strong>) เช่น อาจารย์สอนวิชาเครืองมือวัดและ<br />
วิธีการวัด ก็ต้องมีความรู้ในวิชาทีสอน เป็ นต้น<br />
8) เป็ น <strong>Competency</strong> ทีเจาะจงสําหรับในตําแหน่งงานนั น ๆ (Occupation-Specific<br />
Requirement) เช่น วิชานี บังคับ กว. อาจารย์ก็ต้องมีใบรับรอง กว. เป็ นต้น<br />
9) เป็ น <strong>Competency</strong> ทางด้านการจัดการ (Management <strong>Competency</strong>)<br />
54
ความสําคัญของ <strong>Competency</strong><br />
ในโลกของการแข่งขันทางธุรกิจ (สุทัศน์ นําพูลสุขสันต์ 2546 : 2) มีการวิจัยพบว่า<br />
การพัฒนาคนคู ่แข่งจะสามารถตามทันต้องใช้เวลา 7 ปี ในขณะที เทคโนโลยีใช้เวลา<br />
เพียง 1 ปี ก็ตามทันเพราะซื อหาได้ ดังนั น สมรรถนะของ <strong>Competency</strong> จึงมี<br />
ความสําคัญต่อการปฏิบัติงานของพนักงานและองค์การดังนี<br />
1. ช่วยให้การคัดสรรบุคคลทีมีลักษณะดีทั งความรู้ทักษะและความสามารถตลอดจน<br />
พฤติกรรมทีเหมาะสมกับงานเพือปฏิบัติงานให้สําเร็จตามความต้องการขององค์กร<br />
อย่างแท้จริง<br />
2. ช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานทราบถึงระดับความสามารถของตัวเองว่าอยู ่ในระดับใดและ<br />
จะต้องพัฒนาในเรืองใดช่วยให้เกิดการเรียนรู้ด้วยตนเองมากขึ น<br />
55
3. ใช้ประโยชน์ในการพัฒนาฝึ กอบรมแก่พนักงานในองค์กร<br />
4. ช่วยสนับสนุนให้ตัวชี วัดหลักของผลงาน (KPIs) บรรลุเป้ าหมาย เพราะ<br />
<strong>Competency</strong> จะเป็ นตัวบ่งบอกได้ว่า ถ้าต้องการให้บรรลุเป้ าหมายตาม KPIs แล้ว<br />
จะต้องใช้ <strong>Competency</strong> ตัวไหนบ้าง<br />
5. ป้ องกันไม่ให้ผลงานเกิดจากโชคชะตาเพียงอย่างเดียว เช่น ยอดขายของพนักงาน<br />
ขายเพิ มขึ นสูงกว่าเป้ าทีกําหนดทั ง ๆ ทีพนักงานขายคนนั นไม่ค่อยตั งใจทํางานมาก<br />
นัก แต่เนืองจากความต้องการของตลาดสูง จึงทําให้ยอดขายเพิ มขึ นเองโดยไม่ต้อง<br />
ลงแรงอะไรมาก แต่ถ้ามีการวัด <strong>Competency</strong> แล้ว จะทําให้สามารถตรวจสอบได้ว่า<br />
พนักงานคนนั นประสบความสําเร็จเพราะโชคช่วยหรือด้วยความสามารถของเขาเอง<br />
56
6. ช่วยให้เกิดการหล่อหลอมไปสู ่สมรรถนะขององค์กรทีดีขึ น เพราะถ้าทุกคน<br />
ปรับ <strong>Competency</strong> ของตัวเองให้เข้ากับผลงานทีองค์กรต้องการอยู ่ตลอดเวลาแล้ว<br />
ในระยะยาวก็จะส่งผลให้เกิดเป็ น <strong>Competency</strong> เฉพาะขององค์กรนั น ๆ เช่น เป็ น<br />
องค์การแห่งการคิดสร้างสรรค์เพราะทุกคนในองค์การมี <strong>Competency</strong> ในเรืองการ<br />
คิดสร้างสรรค์ (Creative Thinking)<br />
57
ขยายความ….<br />
Knowledge, Skill, Motive/Attitude,<br />
JD/JS = <strong>Competency</strong> !<br />
58
สับสน.. สับสน …<br />
1) ผมมีความรู้ดีเลิศ จะกล่าวได้ว่า ผมมี <strong>Competency</strong> ได้มัย<br />
2) ผมมีทักษะอันยอดเยียมจะกล่าวได้ว่า ผมมี <strong>Competency</strong> ได้มัย<br />
3) ผมมีแรงจูงใจ/ทัศนคติทีดี จะกล่าวได้ว่า ผมมี <strong>Competency</strong> ได้มัย<br />
4) JD JS และ <strong>Competency</strong> ต่างกันอย่างไร<br />
ลองมาดูคําตอบกันดีกว่าครับ<br />
59
<strong>Competency</strong> vs. Knowledge<br />
<strong>Competency</strong> จะหมายถึงพฤติกรรมทีก่อให้เกิดผลงานทีดีเลิศ (Excellent Performance)<br />
เท่านั น ดังนั น ตัวความรู้ (Knowledge) โดด ๆ จึงไม่ถือว่าเป็ น <strong>Competency</strong> เว้นแต่<br />
ความรู้ในเรืองนั น ๆ จะสามารถนํามาประยุกต์หรือนํามาใช้กับพฤติกรรมซึ งทําให้เกิด<br />
ความสําเร็จในงาน จึงถือว่าเป็ นส่วนหนึ<br />
งของ <strong>Competency</strong> เช่น<br />
ความรู้และความเข้าใจในความไม่แน่นอนของ “ราคา” ในตลาดถือว่า เป็ นความรู้<br />
แต่ความสามารถในการนําความรู้และความเข้าใจในความไม่แน่นอนของราคาใน<br />
ตลาดมาพัฒนารูปแบบการกําหนด “ราคา” ได้นั น จึงถือว่า เป็ น <strong>Competency</strong><br />
60
<strong>Competency</strong> vs. Skills<br />
<strong>Competency</strong> เกียวข้องกับทักษะอย่างแน่นอน แต่จะหมายถึงเฉพาะการใช้ทักษะที<br />
ก่อให้เกิดผลสําเร็จอย่างชัดเจน ดังนั น ทักษะเพียงอย่างเดียว ยังไม่ถือว่า เป็ น<br />
<strong>Competency</strong> เช่น<br />
ความสามารถในการนําเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่ ถือเป็ น ทักษะ<br />
แต่ความสามารถในการจัดวางตําแหน่งผลิตภัณฑ์ใหม่ (Positioning) ในตลาดให้<br />
แตกต่างกว่าคู ่แข่ง ถือเป็ น <strong>Competency</strong><br />
61
<strong>Competency</strong> vs. Motive/Attitude<br />
<strong>Competency</strong> ไม่ใช่แรงจูงใจหรือทัศนคติ แต่เป็ นแรงขับดันภายในซึ งทําให้บุคคล<br />
แสดงพฤติกรรมทีตนมุ่งหวังไปสู ่สิ งทีเป็ นเป้ าหมายของเขา เช่น<br />
การต้องการความสําเร็จเป็ นแรงจูงใจทีก่อให้เกิดแนวคิดหรือทัศนคติทีต้องการสร้าง<br />
ผลงานทีดี<br />
แต่ความสามารถในการทํางานให้สําเร็จตรงตามเวลาทีกําหนด ถือเป็ น <strong>Competency</strong><br />
กล่าวโดยสรุป Schoonover Associates เชือว่า ความรู้ ทักษะ แรงจูงใจ/ทัศนคติโดด<br />
ๆ ไม่ใช่ <strong>Competency</strong> แต่เป็ นส่วนหนึ งทีก่อให้เกิด <strong>Competency</strong> (ตรงนี สําคัญมาก<br />
เพราะเราจะเห็นว่า การฝึ กอบรมธรรมดาก่อให้เกิด ความรู้ ทักษะ แรงจูงใจ โดด ๆ<br />
โดยไม่สานต่อให้เกิดความสําเร็จใด ๆ อันมุ่งสู ่ความเป็ นเลิศหรือดีกว่าผู้อืนแล้ว จะ<br />
ไม่เรียกว่า เป็ นการอบรมทีอยู ่บนพื นฐานของ <strong>Competency</strong>)<br />
62
Schoonover Associates เชือว่า ความรู้ ทักษะ แรงจูงใจ/ทัศนคติโดด ๆ<br />
ไม่ใช่ <strong>Competency</strong> แต่เป็ นส่วนหนึ งทีก่อให้เกิด <strong>Competency</strong><br />
63
ความแตกต่างระหว่าง JD, JS และ <strong>Competency</strong><br />
คําบรรยายลักษณะงาน (Job Description หรือ JD) คือ เอกสารแสดงหน้าทีความ<br />
รับผิดชอบ ขอบเขตงาน ของตําแหน่งงาน<br />
คุณลักษณะทีต้องการ (Job Specification หรือ JS) คือ คุณสมบัติทีจําเป็ นสําหรับผู้<br />
ดํารงตําแหน่งงานนั<br />
น เช่น วุฒิการศึกษา ประสบการณ์ การฝึ กอบรม<br />
สมรรถนะ (<strong>Competency</strong>) คือ ความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skills) และคุณลักษณะ<br />
(Attributes) ทีจําเป็ นในการปฏิบัติงานใดงานหนึ ง (Job Roles) ให้ประสบ<br />
ความสําเร็จ<br />
จากคํานิยามข้างต้น จะเห็นได้ว่า สมรรถนะ (<strong>Competency</strong>) จะเป็ นส่วนเสริมให้<br />
ตําแหน่งงานหนึ งทีถูกกําหนดด้วย JD และ JS สมบูรณ์และมีประสิทธิภาพมากขึ น<br />
64
คราวนี เรามาดูสมรรถนะขององค์กรกันบ้าง<br />
สมรรถนะขององค์กรช่วยอะไร !<br />
65
สมรรถนะองค์กรอย่างยั งยืน<br />
สมรรถนะขององค์กรเป็ นการจัดการกับทรัพยากรต่าง ๆ เพือกําหนดความสามารถ<br />
ในการดําเนินกิจกรรมขององค์กรให้มีจุดเด่น มีความแตกต่าง เพือให้เกิดความ<br />
ได้เปรียบในการแข่งขัน หรือ ทําให้เกิดทุนทางสังคมผ่านกระบวนการรับรู้ทั งของ<br />
พนักงานและลูกค้าขององค์กร ส่งผลให้ทําให้องค์กรประสบความสําเร็จ เช่น<br />
ชือเสียงของบริษัท<br />
นวัตกรรมด้านสินค้า/บริการ<br />
ความสามารถด้านการบริการ<br />
คุณภาพของสินค้าและบริการ<br />
เทคโนโลยี<br />
ทรัพยากรทางการเงิน<br />
Core <strong>Competency</strong><br />
66
ปัจจัยพื นฐานการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันทียั งยืน<br />
อาศัยพื นฐานปัจจัย 3 ด้าน สรุปคือ<br />
1) องค์กรและกระบวนการจัดการ<br />
1.1) การประสานงานและการบูรณาการ<br />
ความร่วมมือระหว่างกลุ่มและแผนกต่าง ๆ ในองค์กรเป็ นกุญแจสําคัญใน<br />
ความสําเร็จขององค์กร รวมถึง การแบ่งปันและการบูรณาการทรัพยากรต่าง ๆ<br />
เพือให้เข้าถึงเป้ าหมายจะเป็ นพื นฐานในการสร้างคุณค่าขององค์กร<br />
67
1.2) การเรียนรู้<br />
การเรียนรู้ขององค์กรมีความสําคัญต่อความสําเร็จขององค์กร และเป็ นสิ งที<br />
กําหนดว่า องค์กรจะเก็บรวบรวม จัดสรร อธิบายและตอบรับต่อการเก็บรวบรวม<br />
และการเปลียนแปลงในสารสนเทศพื<br />
นฐานของตลาดในสภาพแวดล้อมอย่างไร<br />
การเปลียนแปลงในสภาพแวดล้อมอาจเกิดจากพื นฐานลูกค้าเปลียน การพัฒนา<br />
เทคโนโลยีต่าง ๆ และการบังคับใช้กฎหมาย ข้อบังคับ และรัฐบาล องค์กรมีความ<br />
จําเป็ นต้องพัฒนาความเข้มแข็งของสมรรถนะ การตืนตัว และการขยายตลาด<br />
68
1.3) การทบทวนองค์ประกอบ และการเปลียนแปลง<br />
การทบทวนองค์ประกอบ และการเปลียนแปลงของสภาพแวดล้อมเป็ นปัจจัยสําคัญ<br />
สําหรับการได้เปรียบเชิงแข่งขันอย่างยั งยืน เนืองจากกระบวนการเรียนรู้ขั นทีสอง<br />
และการเปลียนแปลงเป็ นกุญแจสําคัญในการผลิตสินค้าทีมีนวัตกรรม ซึ<br />
งสมรรถนะ<br />
ด้านนวัตกรรมขององค์กรจะเป็ นสิ งทีตัดสินใจว่า องค์กรจะมีปฏิกิริยา และเรียนรู้จาก<br />
สารสนเทศตลาดอย่างไร<br />
69
2) ตําแหน่งทางการตลาด เป็ นสินทรัพย์ขององค์กร ซึ งส่วนมากเป็ นสิ งสามารถ<br />
ค้นหาได้จากตัวองค์กรเอง เช่น<br />
2.1) สินทรัพย์ทางเทคโนโลยี<br />
2.2) สินทรัพย์ทางการเงิน<br />
2.3) สินทรัพย์ทางด้านชือเสียง<br />
2.4) สินทรัพย์ทางโครงสร้าง โครงสร้างขององค์กรสามารถเป็ นสิ งทีตัดสินใจได้<br />
ว่า องค์กรจะปฏิบัติงานอย่างไร สายการบังคับบัญชาขององค์กรจะเป็ นสิ งทีมี<br />
อิทธิพลต่อวัฒนธรรม กระบวนการทีทําในแต่ละวัน<br />
70
3) แนวทางการดําเนินกิจกรรม<br />
3.1) แนวทางเสริม<br />
การจัดตั งองค์กรในระยะเริ มแรกมักจะมาพร้อมกับการกําหนดทิศทางทีแน่นอน<br />
ซึ<br />
งความแน่นอนและความมีเหตุผลนั<br />
นจะทําให้องค์กรสามารถดํารงคงอยู<br />
่ได้ใน<br />
ระยะยาว และจะเป็ นสิ งทีทําให้องค์กรสามารถตัดสินใจพัฒนาสมรรถนะของ<br />
องค์กรได้<br />
3.2) โอกาสทางเทคโนโลยี<br />
การพัฒนาเทคโนโลยีให้ทันเวลา สามารถตัดสินใจได้ว่า องค์กรสามารถใช้โอกาส<br />
หารประโยชน์ หรือ ความสําเร็จจากความได้เปรียบเชิงการแข่งขันได้อย่างไร<br />
71
หลักเกณฑ์การสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขันอย่างยั งยืน<br />
หลักเกณฑ์สําคัญในการสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขันอย่างยั งยืน<br />
ประกอบด้วย 5 ประการ คือ<br />
1) มีความพิเศษเป็ นเอกลักษณ์ (Unique)<br />
2) ยากต่อการทําเลียนแบบ (Difficult to Replicate)<br />
3) เหนือชั นกว่าคู ่แข่ง (Superior to the Competition)<br />
4) มีความยั งยืน (Sustainable)<br />
5) สามารถนําไปใช้ได้อย่างเหมาะสมในหลายสถานการณ์ (Applicable to<br />
Multiple Situation)<br />
72
แหล่งกําเนิดความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั งยืน<br />
1) ประสิทธิภาพ (Efficiency)<br />
2) คุณภาพ (Quality)<br />
3) นวัตกรรม (Innovation)<br />
4) การสนองตอบต่อลูกค้า (Customer Responsiveness)<br />
73
การสร้างคุณค่าของสมมรรถนะองค์กรเพือความได้เปรียบในการแข่งขัน<br />
การสร้างสมรรถนะองค์กรเพือความได้เปรียบในการแข่งขัน สามารถดําเนินการ<br />
ผ่านกระบวนการสร้างคุณค่าในหลายลักษณะ เช่น<br />
1) คุณค่าด้านผู้นําองค์กร<br />
2) คุณค่าด้านนวัตกรรม<br />
3) คุณค่าด้านหน้าทีขององค์กร/ธุรกิจ และระบบห่วงโซ่<br />
4) คุณค่าด้านลูกค้า<br />
เราจะคุยกันเกียวกับสมรรถนะขององค์กรในบทต่อไป<br />
74
จบหัวข้อ 2<br />
คําถาม ………..<br />
75
Change language