šeit. - Vidzemes Augstskola

cēloņiem un sekām. Ja darbinieki gan intervijās, gan aptaujā demonstrēja diezgan lielu vienprātību,ka neformālās komunikācijas cēlonis bija neefektīva komunikācija starp vadību un darbiniekiem, taddominējošā koalīcija vairāk sliecās runāt par vēsturisku kolektīva šķelšanos „vecajos” un „jaunajos”, untam nav nekāda sakara ar vēlmi uzlabot organizācijas darbību. Drīzāk ar vēlmi noturēt to darbībaskārtību, kāda bija, atnākot jaunajam vadītājam.Analizējot to, ko darbinieku grupa, kas aktivizējās neformālās komunikācijas vidē, vēlējās panākt,kopējais darbinieku viedoklis saskan gan ar intervijās teikto un aptaujā iegūto informāciju – vēlmeuzlabot organizācijas darbību, lēmumu pieņemšanas modeli, panākt, ka darbinieki tiek uzklausīti.Kvantitatīvajā aptaujā redzams, ka koorientācijas aspektā šis apgalvojums par darbinieku vēlmi uzlabotorganizācijas darbību abās grupās tiek vērtēts atšķirīgi – darbinieki piekrīt, ka tāds ir bijis mērķis, betdominējošā koalīcija nepiekrīt. Darbinieku priekšstati par dominējošās koalīcijas domām ir līdzvērtīgi,bet vadība tomēr domājusi, ka darbinieki nedomā, ka rīcība bijusi vēlme uzlabot organizācijas darbību.Otrs pētījuma jautājums aplūkoja, kā iekšējās komunikācijas krīze ietekmē organizācijas darbību. Pēcpētījuma veikšanas jāsecina, ka pie nosacījuma, ka organizācijas iekšējā vidē netiek īstenota komunikācijassimetrija, darbiniekus nevada līderis, nav noteiktas vērtību sistēmas un ir visi priekšnoteikumi,lai neformālā komunikācija dominētu pār formālo, pastāv pamatots risks, ka darbinieki, kuri caurneformālās komunikācijas kanāliem izveido alternatīvu lēmumu pieņemšanas modeli var izmantot arīārējā vidē pieejamos resursus, lai ietekmētu notiekošo organizācijā. Risku organizācijas darbībai šajāaspektā rada ārējās vides nedraudzīgums, negatīvās informācijas aktīva aprite medijos, kas lēmumupieņēmējiem un sabiedrībai ļauj izteikt negatīvas nostājas, kas var apdraudēt organizācijas reputāciju,pastāvēšanu vai pieejamo finanšu resursu apjomu.Gan kvalitatīvie, gan kvantitatīvie pētījuma dati parāda, ka iekšējās komunikācijas krīze ir tiešā mērāsaistīta ar organizācijas darbības apdraudējumu. Intervijās darbinieki atklāja, ka tieši tas, ka neformālajākomunikācijā tika izmantota asimetriska pieeja, nebija līdera un nebija nekādas definētas vērtībusistēmas, veicināja neformālās komunikācijas ietekmi organizācijā. Šajā neformālajā komunikācijasvidē apvienojās aktīvi un uz komunikācijas simetriju vērsti darbinieki, kas nolēma, ka cīņā par labākuorganizācijas darbību jāiesaista organizācijas ārējās ietekmes puses – mediji un politiķi. Šis solis, kodarbinieki apzīmē ar „saucienu pēc palīdzības”, bija tas, kas apdraudēja organizācijas pastāvēšanu, kāarī noteica to, ka finansējums tās darbībai tika krasi samazināts.DiskusijaPētījuma rezultāti ļauj diskutēt par darba sākumā autores atklāto un vizualizēto iekšējās komunikācijaskrīzes komponenšu kopumu – komunikācijas asimetrija, līderības trūkums, vērtību neesamība unaktīva neformālā komunikācija. Turpmākajā tekstā autore īsi pieskarsies katram no šiem konceptiem,lai diskutētu, vai šie četri faktori ir tie, kas var organizācijā izraisīt iekšējās komunikācijas krīzi un kā tāietekmē organizācijas darbību.Simetrijas lielo nozīmi uzsvēruši Grunigs un Hants , kas simetrisku komunikāciju raksturo kā avotu unsaņēmēju, kas nevar būt šķirti, bet ir vienlīdzīgi komunikācijas procesa dalībnieki, kas meklē (tiecas uz)savstarpēju sapratni un proporcionālu divvirziena efektu (Grunig, Grunig A.Larissa, 1989:71). Pētījums,kas veikts šī darba ietvaros, norāda uz simetriskas pieejas iekšējā komunikācijā trūkumu, ko pētījumadalībnieki, kas nepārstāv dominējošo koalīciju, norāda kā būtisku problēmas un organizācijas krīzescēloni. Darbinieki norādījuši, ka dialogs starp organizācijas vadību un darbiniekiem ir bijis minimāls unnepietiekams. Komunikācija starp dominējošo koalīciju un darbiniekiem, atstājusi vairāk neatbildētujautājumu nekā skaidru atbilžu. Pētījuma ietvaros atklājās, ka darbinieki jutušies neiesaistīti, neinformēti,nesadzirdēti. Šīs atbildes ļauj secināt, ka simetrijas trūkums ir viens no iekšējās komunikācijas krīzesizraisošiem faktoriem. Ar komunikāciju neapmierināti darbinieki, kas netiek informēti, netiek uztvertikā līdzvērtīgi komandas dalībnieki, kuriem netiek dotas iespējas paust viedokli, dot atgriezenisko saitiun piedalīties lēmumu pieņemšanas procesā par organizācijai svarīgiem jautājumiem, rada pamatuiekšējās krīzes situācijai, kuru nav iespējams atrisināt nekā citādi, kā izmantojot stratēģisku pieejuiekšējās komunikācijas plānošanai un vadībai. Taču konkrētajā gadījumā var runāt par asimetriskaskomunikācijas postošo spēku.Vēl viens no aspektiem, kas jau iepriekš tika izvirzīts kā būtisks, ir organizācijas kultūra. Pētījumaietvaros šis aspekts tika sašaurināts, analizējot tikai vērtības organizācijā kā iespējamu iekšējāskomunikācijas krīzes cēloni.Randolfs Polmans un Gerets Gardiners (Polhman, Gardiner with Ellen M.Heffes, 2000:8) norādījuši, kaorganizācijas vērtības nosaka to, kā darbinieki un vadība īsteno mērķus, kas ir tie principi, kas visiemir skaidri un saprotami un kas palīdz darbiniekiem, veicot darba pienākumus. Pētījumā, kas veikts šīdarba ietvaros, atklājās, ka organizācijai, kas šajā darbā tiek analizēta, nav bijušas definētas vērtības.Vispirms retorisks varētu būt jautājums, vai vajadzēja būt? Tomēr atbildi iespējams atrast pētījumadalībnieku stāstītajā par organizācijas nerakstītajiem likumiem, kuri neglaimotu nevienai organizācijai.Padziļinātajās intervijās dalībnieki norādīja, ka organizācijā patiešām bijuši nerakstītie likumi: katrainiciatīva un aktivitāte ir nosodāma, viedoklis, kas ir pretējs vadības paustajam, nedrīkst tikt izteikts,dubultā morāle attiecībā uz to, kas vienam ir aizliegts, citam atļauts. Šāda nerakstīto likumu sērijanorāda uz tādām vērtībām kā necaurspīdīgums, pasivitāte un nevienlīdzība. Šāda vērtību sistēma pēcbūtības ir destruktīva jebkurai organizācijai. Pētījumā analizētajā organizācijā iekšējais riska faktorsslēpās apstāklī, ka, lai arī organizācijā bija nedeklarētās vērtības, kas neveicināja aktivitāti un iniciatīvu,šeit strādāja darbinieki, kuru apziņā šai organizācijai bija jāstrādā pēc pilnīgi citiem vērtību principiem:atvērtība, caurspīdīgums, dialogs, atvērts lēmumu pieņemšanas process.Trešais iekšējās komunikācijas krīzes faktors ir līderība jeb tās trūkums. Pētnieces Pīrsone un Klēra(Pearson, Clair, 1998:64), runājot par krīzes dažādajiem aspektiem, norāda, ka visos gadījumos krīze irsaistīta ar ticības zaudēšanu līderim un pārliecību organizācijas kultūrai. Darba ietvaros veiktais pētījumszināmā mērā apstiprina šo autoru teikto, jo norāda uz ļoti dziļām problēmām tieši organizācijas vadībasstilā. Kā pirmais secinājums, ko atkārtoja ikviens interviju dalībnieks, vadītājs nebija līderis. Pašu par seviproblēmu, ka vadītājs nav līderis, nevar uzskatīt par tieši šīs organizācijas raksturojošu lielumu. Tomērgalvenā problēma izpētītās organizācijas ietvaros ir darbinieku definētais „nekāds vadības stils”. Šāduvadības stilu raksturo pasivitāte, neieinteresētība, izvairīšanās no problēmu risināšanas, pastarpinātukomunikācijas kanālu izmantošana un vīzijas, mērķu trūkums.Pētījums atklāj, ka līdera trūkums, neskaidrs vadības stils un nesapratne par darbinieku vajadzībaspēc informācijas radīja fundamentālu problēmu organizācijas iekšējā komunikācijā. Ja vadītājam navizpratnes par to, ka komunikācija ir būtisks posms darbinieku vadībā un ka komunikācija nosaka to,vai darbinieki strādās efektīvi, tad efektīva iekšējās komunikācijas programmu nav iespējams īstenot.Grunigs (Grunig, 1992:11) uzskata, ka komunikācijai ir jābūt vadības funkcijai, tikai tā organizācija varkļūt efektīvāka. Pētījuma piemērs arī atspoguļo vadības atbildību par efektīvas iekšējās komunikācijasīstenošanu/neīstenošanu. Piemēri no konkrētās organizācijas iekšējās komunikācijas un vadības atklājto, ka, iespējams, neapzināti vadītājs un viņa dominējošā koalīcija aktivizēja neformālo komunikācijuorganizācijā, tādējādi iedrošinot attīstīt formālajā vidē veiksmīgi darbojošos horizontālo komunikācijustarp darbiniekiem un vertikālo komunikāciju starp darbiniekiem un viņu struktūrvienību vadītājiem.Diskutabls ir jautājums, vai šīs organizācijas vadība mērķtiecīgi īstenoja asimetrisku pieeju komunikāciju,vai varbūt tā bija neizpratne par komunikācijas nozīmīgo lomu. Tomēr, lai kurš no iemesliem tas būtu,šādā veidā tika veicināta neformālā komunikācija darbinieku vidū.Neformālās komunikācijas un „baumu telegrāfa” loma organizācijas komunikācijā ir apskatītā kāviens no būtiskiem faktoriem, kas ietekmē organizācijas darbību un draud kļūt bīstams organizācijai.Par to runā Katlips, Senters un Brūms (Katlips, Senters, Brūms, 2002:409). Summējot iepriekš diskutētopar komunikācijas simetrijas, organizācijas kultūras un līdera nozīmīgumu organizācijā, lai īstenotuefektīvu iekšējo komunikāciju, jāsecina, ka situācijā, kad visi šie trīs faktori netiek īstenoti, pastāv augstsneformālās komunikācijas aktivizēšanās drauds. Franks Laurihs (Klauss, 2006:25) norāda, ka iekšējāskomunikācijas mērķis ir sniegt iztrūkstošo informāciju, nomierināt satrauktas emocijas un palīdzētorientēties. Ja vadība darbiniekiem nespēj ar faktiem pierādīt kāda lēmuma nepieciešamību, tad rodasbaumas. Pētījuma dalībnieki arī norādījuši, ka neformālā komunikācija aktivizējās, jo bija neefektīvakomunikācija starp vadītāju un darbiniekiem. Šādam uzskatam gan nepiekrīt dominējošā koalīcija. Tačušis aspekts vēlreiz apliecina lielo plaisu starp darbinieku un dominējošās koalīcijas uzskatiem dažādosjautājumos, kas saistīti ar efektīvu komunikāciju.Iekšējās komunikācijas krīzes ietekme uz organizācijas darbību saistīta ar to, ka darbinieki, kas iraktīvi un pārstāv atšķirīgas vērtības nekā tās, ko piedāvā vadība un iekšējās komunikācijas vide, gataviaktivizēt ne tikai iekšējo vidi, bet iesaistīt ārējo vidi – lēmumu pieņēmējus, sabiedrību ar mērķi saņemtpalīdzību. Tomēr, kā parāda piemērs, cerība pēc atbalsta ārējā vidē var vērsties pret organizāciju ganapdraudot tās finansējumu, gan pastāvēšanu.- 52 - - 53 -