OM Opportuun 9 03.indd - Openbaar Ministerie

22 OPPORTUUN Nummer 9 – 2006 Paul Huijser 23
‘Gezicht naar de pa rketten’
Paul Huijser reorganiseert het Parket-Generaal
Als buitenstaander vond hij dat het Parket-Generaal samenhang
miste. Inmiddels draait mister OM-reorganisatie Paul Huijser het
hoofdkantoor naar het land. ‘Uiteindelijk is alles gericht op betere
criminaliteitsbestrijding.’
Huijser: ‘Niet arrogant zeggen dat het PaG alles beter weet.’ Foto's: Gerhard van Roon
Toen hij in parket Rotterdam hoofd bedrijfsvoering
was, vond Paul Huijser dat het
Parket-Generaal (PaG) consistentie miste.
‘Door de ene afdeling werd je goed en klantvriendelijk
geholpen en kon je de ontwikkeling
van zo’n afdeling volgen. Bij een andere
afdeling kon je dat totaal niet, tot aan het
arrogante toe.’
Medio 2005 begon Huijser (48) als “hoofd
van dienst” van het PaG. Hij zag ‘hard werkende
mensen die hart voor de zaak hebben
en een behoorlijke kwaliteit leveren’.
‘Maar het grootste gemis was de samenhang.
Zowel intern als op het gebied van
meebewegen met ontwikkelingen binnen
het OM. Door Het OM Verandert zijn veel
afhankelijkheden ontstaan. Meer en meer
wordt het OM een concern met het PaG als
concernstaf. “Maar het PaG adviseert het
College met de rug naar de parketten toe”,
zei een hoofdofficier mij eens. Ik vond dat
hij gelijk had.’
Inmiddels neemt mister OM-reorganisatie
Paul Huijser het PaG onder handen. Hij
zegt ziel en zaligheid in het Organisatie &
Formatieplan gelegd te hebben.
Na een studie aan de Koninklijke Militaire
Academie (KMA) te Breda, trad Huijser in
1980 in dienst bij Defensie, waar hij pelotoncommandant
te Oirschot was. Een jaar
later werd hij plaatsvervangend compagniecommandant.
Hij werd uitgezonden naar
Libanon waar hij tweehonderd man van de
VN-vredesmacht UNIFIL leidde.
Na een postacademiale opleiding aan de
Hogere Krijgsschool in Den Haag werd
generaalszoon Huijser geraakt door
verandermanagement. Hij gaf mede vorm
aan de herstructurering van de Koninklijke
Landmacht op departementaal niveau en
stond mede aan de basis van de luchtmobiele
brigade.
Na dertien jaar defensie liep hij de hoofdofficier
Leo de Wit tegen het lijf en werd
Huijser hoofd parketorganisatie bij het
arrondissement Breda. Hij was er onder
meer projectleider bij een reorganisatie.
Na een uitstapje bij de IND werd hij hoofd
bedrijfsvoering arrondissementsparket
Rotterdam, waar hij projectleider reorganisatie
was. Om in 2004 projectleider PIOFAH
/ herinrichting bedrijfsvoering binnen het
project Het OM Verandert te worden.
Welke bij defensie geleerde lessen past u
nu bij het PaG toe?
‘Pfoe, wat ik daar geleerd heb...’ Huijser
zoekt met twee handen steun aan een
stoelleuning naast hem. ‘Misschien heb ik
geleerd oog te krijgen voor het personeel in
moeilijke situaties. Een patrouille op pad
sturen in een gevaarlijk terrein, maakte me
scherp. Verantwoordelijkheidsgevoel voor
medewerkers werd een tweede natuur.
Toch vind ik het moeilijk om de invloed
daarvan aan te geven. Ik zal best veranderd
zijn door mijn tijd in Libanon, maar hoe, ik
weet het niet.’
‘Reorganisatie, dat is voor medewerkers een
beladen woord. Velen kijken direct naar het
“harkje”, het schema van de organisatie.
Komt hun functie terug? Zo ja, wordt die
leuker, en wie wordt de nieuwe baas? What’s
in it for me? - ik begrijp dat wel.’
Maar het woord “reorganisatie” is deels misleidend,
meent de moderne veranderingsmanager
(die uitgerekend oldtimers als
hobby heeft). ‘Het klinkt als eenmalig knelpunten
oplossen om van A naar B te gaan.
Liever spreek ik van een “veranderproces”,
want er is geen bedrijf dat niet steeds mee
verandert met de maatschappelijke ontwikkelingen.
We formaliseren en borgen nu
wel dingen in een O&F-plan, maar over een
jaar zullen weer nieuwe knelpunten aan het
licht zijn gekomen.’
Bij het herinrichten van het hoofdkantoor
acht Huijser drie principes leidend: het
PG-portefeuillehoudersmodel; programmatisch
werken en samenhang.
Het College kende al een portefeuilleverdeling,
maar dat waren meer “aandachtsgebieden”.
‘Nu wordt dat meer geformaliseerd. De
PG’s willen via het portefeuillehouderschap
werken en voor hun eigen portefeuilles
ook de eindverantwoordelijkheid in een
Collegevergadering nemen. Binnen het
PaG is de focus helder: die is gericht op het
College. De inrichting van de staf moet je
daarop afstemmen.’
Als de focus nu meer op Collegeleden
wordt gericht, gaat het PaG dan niet juist
“met de rug naar de parketten” staan?
‘Merkwaardig dat je die vraag stelt. Want die
‘We gaan meer gebruik maken van de
kennis die er bij OM-onderdelen al is’
waterscheiding tussen PaG en “het veld” die
die vraag impliceert - die is er niet. Want,
waarom adviseren wij het College? Dat is
toch om invulling te geven aan de hoofdtaak
van het College: de besturing van het
OM? Dus alles wat wij het College adviseren,
doen wij om de parketten te ondersteunen.’
Hoe gaat het PaG met het gezicht naar het
land staan?
‘We organiseren activiteiten om de mensen,
kennis en informatie gemakkelijker heen
en weer te laten stromen tussen PaG en het
veld. Via stageplekken kunnen medewerkers
van het PaG en parketten van elkaar
leren. Er komen loopbaantrajecten waarin
het voor medewerkers van de overige OMonderdelen
logischer wordt om de stap naar
het PaG te zetten. Want waarom zouden
parketsecretarissen, medewerkers bedrijfsvoering
en administratief medewerkers niet
op het PaG kunnen werken?
Een ander voorbeeld is het cluster
Implementatie, dat een betere binding tussen
PaG en parketten moet brengen. Tot nu
toe worden besluiten van het PaG allereerst
omgezet in een brief. Die brief gaat “over de
schutting” naar de parketten. Vervolgens
gaan dertig OM-onderdelen elk het besluit
op hun eigen manier uitvoeren, wat een
diversiteit aan werkwijzen tot gevolg heeft.
Nu gaat het cluster Implementatie, met
daarin medewerkers van het PaG en van
andere OM-onderdelen, projectmatig het
land intrekken. Zij vormen een “gereedschapskist”
om de genomen besluiten uit te
voeren.
Ook bij het máken van beleid moet het
gezicht naar het land: we gaan meer gebruik
maken van de kennis die er bij OM-onderdelen
al is. Niet langer zelf alles in huis willen
hebben of arrogant zeggen dat wij van het
PaG het beter weten. Het Functioneel Parket,
bijvoorbeeld, zit boordevol fraudekennis.
Dan moeten wij hier niet iemand aanstellen
die dat nog eens gaat overdoen? Veel beter
kunnen we met FP-hoofdofficier Craemer
een praktische afspraak maken en ons hier
beperken tot een coördinerende rol.’
Het tweede inrichtingsprincipe is programmatisch
werken. Het PaG, doceert Huijser,
moet een flexibele beleidsorganisatie zijn.
‘Een concernstaf die mean and lean is en
daarmee zo min mogelijk capaciteit uit het
primaire proces wegzuigt. Dat het hoofdkantoor
de afgelopen tien jaar verdubbelde
van 75 naar 150 medewerkers, vind ik verklaarbaar:
de parketten groeiden immers
ook, de organisatie werd complexer, het
College is steeds professioneler gaan werken,
en het departement ging meer eisen