Rapport Ontdek!Citymarketing - Leiden

RAPPORT
ONTDEK!CITYMARKETING
CENTRUMMANAGEMENT EN LEIDEN MARKETING
IN EEN NIEUWE FASE
DEEL I & II
10 september 2012

INHOUDSOPGAVE
Deel I NA DE BESLUITVORMING OVER LEIDEN MARKETING 2013 -2016
I - 1 Inleiding: status, samenvatting en leeswijzer
I - 2 Evaluatie UVOK LEIDEN MARKETING 2009 -2012
I - 3 Brief: Conceptplan toeristenbelasting Leiden Marketing van wethouder
R. Strijk d.d. 30 mei 2012
I - 4 Convenant Leiden Marketing
Deel II CENTRUMMANAGEMENT en LEIDEN MARKETING in een NIEUWE FASE -
rapport over samenwerking en doorontwikkeling
II - 0 Intro
II - 1 Citymarketing: inhoudelijk overzicht
II - 1.1 Opkomst van citymarketing
II - 1.2 Citymarketing valt niet samen met promotie
II - 1.3 Korte en lange termijn in de citymarketing
II - 1.4 Bewezen succesvoorwaarden voor citymarketing
II - 2 Uitgangssituatie in Leiden
II - 2.1 Centrummanagement
II - 2.2 Leiden Marketing
II - 3 Complicaties en vraagstelling
II - 3.1 Drie ‘Leidse’ omstandigheden die citymarketing lastig maken
II - 3.2 Wat willen we oplossen?
II - 4 Modellen en varianten
II - 4.1 Reorganisatievoorstellen
II - 4.2 Het Groningse voorbeeld
II - 4.3 Een praktische routekaart
II – 5 Slot - “Wie alleen maar globaal leeft, slaat op drift. Wie alleen maar op z’n wortels zit, wordt arm”
2

Deel I NA DE BESLUITVORMING OVER LEIDEN MARKETING 2013 -2016
3

I – 1 INLEIDING: STATUS, SAMENVATTING, LEESWIJZER
Soms gaan de dingen veel sneller dan je denkt.
De huidige ronde in de opinie- en besluitvorming over Leiden Marketing begon eind-2011
met een opdracht van de besturen van Leiden Marketing en het Centrummanagement
Leiden aan beleidsadviesbureau Blaauwberg. Het ging om een ‘vrije opdracht’, om in brede
zin en vanuit een eigen autonomie te kijken naar de context, doelen en structuur van beide
organisaties. De enige ‘niet-vrije’ vraag was daarbij ook te kijken naar de mogelijkheid van
een fusie van beide organisaties, naar aanleiding van suggesties daartoe van gemeentezijde.
Dat rapport was in maart 2012 klaar. Het antwoord op de vraag naar een fusie was duidelijk:
niet doen. Het rapport was voorzien van een gedetailleerd stappenplan over hoe dan wel
gestalte kan worden gegeven aan de samenwerking. De beide besturen zijn in maart 2012
over die aanbevelingen in beraad gegaan.
De nadruk in de aanbevelingen is op Leiden Marketing gaan vallen: daar zitten (zaten) de
meeste open einden. Maar volledigheidshalve merken we op dat het bestuur van
Centrummanagement Leiden positief staat tegenover de aanbevelingen en bereid is om
invulling te geven aan het CML-deel daarvan.
Het beraad over de toekomst van met name Leiden Marketing heeft na maart 2012 extra
dynamiek gekregen door twee ontwikkelingen aan gemeentelijke zijde:
De relatie tussen de Gemeente Leiden en Leiden Marketing is vastgelegd in de
‘Uitvoeringsovereenkomst 2009-2012’ (UVOK). Deze UVOK is verlopen. Daarom is het
moment gekomen waarop de gemeente nieuwe uitspraken moet doen over de richting en
de structuur van de relatie. Op basis van gemaakte afspraken, was bovendien een evaluatie
van de UVOK nodig. Leiden Marketing heeft, op verzoek van de gemeente, aan Blaauwberg
gevraagd die evaluatie uit te voeren.
In de zomer van 2012 heeft Leiden Marketing vervolgens, op verzoek van de gemeente
Leiden, aan Blaauwberg gevraagd om een evaluatie op te stellen van de
Uitvoeringsovereenkomst 2009-2012 die ooit gesloten was tussen beide partijen. De actuele
ontwikkelingen maakten al duidelijk dat de UVOK niet verlengd zou worden en door een
andere vorm van ‘governance’ vervangen zou worden, maar op basis van oude afspraken
was die evaluatie nodig. De evaluatie houdt natuurlijk direct verband met de status quo
rondom Leiden Marketing, maar is ook als zelfstandig product leesbaar. De evaluatie maakt
onderdeel uit van de voorliggende productie.
In het voorjaar van 2012 zijn het Hoteloverleg en de Gemeente Leiden met elkaar in
gesprek geraakt over de Toeristenbelasting. De Toeristenbelasting is een ‘algemeen
dekkingsmiddel’ op de gemeentelijke begroting, maar wordt op basis van politieke
uitspraken in de praktijk grotendeels ingezet als dekking van een subsidie voor Leiden
Marketing. In overleg tussen het Hoteloverleg, het College van B en W en de
raadscommissie Werk en Financiën is afgesproken om, ten eerste, in het vervolg de gehele
4

opbrengst van de toeristenbelasting – ongeacht de hoogte – als subsidie te labellen (zodat
er een direct verband ontstaat tussen het aantal overnachtingen en de financiering van
Leiden Marketing) en, ten tweede, om de regievoering van de hotels over de opbrengst te
vergroten. Inmiddels is er overeenstemming tussen betrokken partijen over een voorstel
van de portefeuillehouder, de wethouder van Economische Zaken en Financiën, om aan te
sluiten bij de systematiek van het Ondernemersfonds.
Alle uitgesproken intenties worden in het najaar van 2012 van besluiten voorzien.
Het is mooi wanneer een rapport z’n gebruikswaarde al krijgt nog voordat het officieel is
vastgesteld en afgekaart. Maar door alle ‘aanslibsels’ aan het oorspronkelijke rapport van
maart 2012 is het dossier inmiddels wel een nogal panoramisch geheel geworden, met
enerzijds fundamentele beschouwingen over city marketing en anderzijds beleidsnoties
heet van de naald. Om het overzicht vast te houden, bieden we in deze introductie twee
lijstjes aan: eerst een lijst van statements bij wijze van inhoudelijke samenvatting, daarna
een opsomming van onderdelen van deze rapportage met de gebruiksmogelijkheden
daarbij.
Samenvatting
Eerst het inhoudelijk overzicht.
1. De structuur van het Centrummanagement is in beginsel in orde. Leiden beschikt over
een dicht netwerk van ondernemersverenigingen, die dankzij het Ondernemersfonds
allemaal over een eigen financiële positie beschikken. Het Centrummanagement is er daar
een van, zij het met een bijzondere positie. Bij de doorontwikkeling van het
Centrummanagement gaat het op dit moment niet om een andere structuur, maar om
verbreding. In de eerste plaats verbreding naar sectoren; nu is het Centrummanagement
vooral een motor voor het winkelbedrijf en de horeca, er is ruimte om ook de andere
binnenstadsbelangen (cultuur, studenten, universiteit, kantoren) aan de winkels en de
horeca te verbinden. De binnenstad moet z’n kracht ontlenen juist aan de integratie van
functies. In de tweede plaats is verbreding van het draagvlak van het Centrummanagement
naar de rest van de stad nodig. Het relatieve gewicht van de binnenstad in de Leidse
economie krimpt, terwijl een goed functionerende binnenstad is ook voor de bedrijven
buiten de binnenstad van belang is.
2. Landelijk is er een zekere hype geweest in regio- en citymarketing. Daarbij hebben
overspannen verwachtingen bestaan en is vaak gewerkt zonder een lange termijn visie.
Gevolg is dat op veel plaatsen citymarketing als werksoort alweer op z’n retour is. In Leiden
heeft city marketing een moeizame voorgeschiedenis. Het oorspronkelijke idee was dat het
bij elkaar brengen van een twintigtal ‘stadspartners’ het mogelijk zou maken om tot een
horizontale programmering te komen van de marketing inspanningen van alle partijen
afzonderlijk. Maar dat is niet goed van de grond gekomen: in de praktijk heeft de
autonomiebeleving van alle afzonderlijke partijen de gezamenlijke programmering
behoorlijk afgezwakt. Ondanks de moeizame start, heeft de uitvoeringsorganisatie Leiden
Marketing het er goed van af gebracht. Er zijn niet alleen concrete resultaten geboekt, maar
ook de geloofwaardigheid van city marketing is versterkt. Terwijl andere steden hun
inspanningen alweer aan het afschalen zijn, is er voor Leiden alle reden om tot een
5

doorstart te komen. Met alle kritische zin die omtrent Leiden Marketing op z’n plaats is, is
de ‘bottom-line’ toch dat citymarketing in Leiden als werksoort een toekomst heeft.
3. Er heeft bij Leiden Marketing tot op heden een direct verband bestaan tussen financiële
bijdrage en bestuurlijke zeggenschap. Dat heeft in de praktijk geleid tot een behoorlijke
regeldichtheid. Bij de doorontwikkeling van Leiden Marketing is het zaak om minder voor
een bestuursmodel en meer voor een ‘business model’ te kiezen, waarbij Leiden Marketing
een klein en deskundig (niet vertegenwoordigend) bestuur met de status van een Raad van
Toezicht krijgt. Met de financiers worden prestatie-afspraken gemaakt.
4. De ‘korte termijn marketing’ – promotie – is over het algemeen in Leiden goed geborgd.
De budgetten staan in deze schrale tijden weliswaar onder druk, maar alle partijen die
promotionele belangen hebben – winkels, horeca, kennisinstellingen, culturele instellingen
– blijven beschikken over een eigen en structurele financiering. De taak van Leiden
Marketing zou zich vooral moeten richten op de ‘lange termijn marketing’ van de stad en op
het leggen van verbindingen vanuit de lange termijn strategie met acties en promotie op de
korte termijn. Ook de concept-ontwikkeling – welke identiteit draagt de stad uit,
internationalisering, bedrijvenacquisitie, het uitbouwen van de ‘ontdek-campagne’,
programmering van doelgroepen - behoort tot het werkterrein van Leiden Marketing. de
huidige ‘leading practices’ in het vak (Groningen, Eindhoven) zijn inspiratiebron. Doelstelling
is dat Leiden op basis van de nu opgebouwde doorstartpositie over enkele jaren ook bij die
‘leading practices’ hoort.
5. Voor de relatie tussen de gemeente en Leiden Marketing kan het begrip ‘liefdevolle
verwaarlozing’ geïmporteerd worden. Betrokkenheid van de gemeente is van belang, maar
dan op afstand. Politieke voorkeuren zijn een te grillige basis voor de marketing. Een
combinatie van commerciële inspiratie met een lange termijn perspectief is beter voor de
motorische kracht.
6. De Gemeente Leiden en het Hoteloverleg hebben overeenstemming bereikt over de
inzet van de toeristenbelasting. De opbrengst van de toeristenbelasting wordt integraal
toegevoegd aan het Ondernemersfonds. Dat gebeurt met dezelfde voorwaarden als de
overige voeding van het fonds (te weten 5.3% van de opbrengst van de ozb voor nietwoningen):
overmaking geschiedt via een subsidiebeschikking (zodat het budgetrecht van
de raad gerespecteerd wordt) en de eindvaststelling van de subsidie geschiedt op basis van
berekening-achteraf van de reële opbrengst. Met deze aanpak wordt de lijn van zelfregie en
zelfbestuur voortgezet, die is ingezet met de komst van het Ondernemersfonds. Er is in
voldoende mate aangetoond dat de stad deze zelfregie aankan.
7. Het Hoteloverleg krijgt een trekkingsrecht op het Ondernemersfonds ter grootte van de
opbrengst van de toeristenbelasting. Het Hoteloverleg verplicht zich gedurende drie jaar om
het trekkingsrecht te besteden aan de activiteiten van Leiden Marketing. Na drie jaar
verdwijnt deze verplichting. Dat betekent dat Leiden Marketing drie jaar heeft om als
gezaghebbende plannenmaker en uitvoerder het vertrouwen van ondernemend Leiden te
verwerven. Er is voldoende vertrouwen dat het Hoteloverleg het trekkingsrecht zal
benutten voor investeringen in de ‘lange termijn marketing’ van de stad op basis van een
bundeling van belangen. Door samenwerking met de andere partijen in het
Ondernemersfonds is daarnaast de prikkel optimaal om slimme verbindingen te leggen met
de activiteiten van alle andere ondernemersorganisaties in Leiden.
Op basis van deze inhoudelijke lijn is de komende periode een uitwerking aan de orde. De
rolverdeling daarbij is:
Het bestuur van Leiden Marketing neemt de omvorming van de organisatie ter hand
conform de aanbevelingen uit hoofdstuk 11 van het rapport van maart 2012
6

De Gemeente Leiden legt in een subsidiebeschikking de overdracht van de
toeristenbelasting aan het Hoteloverleg vast. De gemeente beraadt zich daarenboven
inhoudelijk op de ‘autonome’ bijdrage aan Leiden Marketing. Uitgangspunt daarbij is dat de
gemeente als opdrachtgever optreedt en niet meer als bestuurlijk verantwoordelijke.
De gemeente en de andere partners regelen hun onderlinge verhouding – inclusief de
inhoudelijke verwachtingen – in een convenant.
Leeswijzer
Tenslotte de inhoud van de voorliggende rapportage. U treft in het eerste deel
achtereenvolgens aan:
De evaluatie van de Uitvoeringsovereenkomst 2009-2012 tussen Leiden Marketing en
gemeente Leiden. Deze evaluatie is tot stand gekomen op grond van afspraken uit 2009. De
tekst komt voor rekening van de opstellers (bureau Blaauwberg), maar rust op
informatieverstrekking door de staf van Leiden Marketing. De voornaamste ‘adressant’ van
deze evaluatie is de gemeenteraad, vanuit haar controlerende taak.
De brief waarmee het Hoteloverleg zijn zienswijze over de relatie tussen de
toeristenbelasting en Leiden Marketing naar voren heeft gebracht. De brief is met name
relevant als ‘voorbeschouwing’ op de aansturing van de opbrengst van de toeristenbelasting
door het Hoteloverleg
Een ontwerp-convenant tussen de gemeente, het Hoteloverleg en andere partners. Deze
tekst is een handreiking aan het komende overleg tussen die partijen ter uitwerking van de
uitgesproken intenties en kan naar believen gewijzigd worden.
Het tweede deel van deze documentatie bestaat uit het rapport uit maart 2012. U treft
daarin aan:
Een inhoudelijke verkenning van citymarketing in de paragrafen 1 tot 4. Adressant is
iedereen in Leiden die mee wil praten over city marketing.
Een reconstructie van de ‘institutionele’ voorgeschiedenis in de paragrafen 5 tot 10.
Adressant is iedereen die betrokken ia bij de doorstart van Leiden Marketing en
Centrummanagement.
Een ‘huiswerklijst’ in paragraaf 11. Adressant zijn de besturen van Leiden Marketing, het
Centrummanagement en de overige ondernemersorganisaties die worden uitgenodigd tot
intensivering van de samenwerking.
Een bijlage met een doorkijk naar een ‘welcoming program’, als mogelijke inzet van
lange-termijn-marketing. Adressant is opnieuw iedereen die in Leiden over city marketing
wil meepraten.
Het is vooral een instrumenteel rapport geworden, zonder echte vergezichten. Daar waar
we constateren dat er wel genoeg visies op stad en marketing bestaan en het tekort vooral
zit op de convergentie, het bij elkaar brengen en operationeel krijgen van al die visies, ligt
het niet voor de hand er zelf nog maar een visioen bovenop te leggen. We constateren dus
dat Leiden toe is aan een identiteitsdebat, we gaan niet direct die identiteit omschrijven. In
die zin is de bijlage over een ‘welcoming programma’ echt een bijlage: een kleine
inhoudelijke toegift. Naar ons inzicht moet Leiden stoppen met z’n identiteit te zoeken in
een mooie binnenstad, een kennisrijkdom of andere zaken die er al waren. Identiteit moet
je steeds opnieuw uitvinden en elke bewoner moet zich uitgenodigd voelen om iets toe te
7

voegen. Leiden is een stad van passanten, van tijdelijke bewoners. Maar een kleine
minderheid is vaste bewoner van de wieg tot het graf. De stad moet z’n kracht zoeken in het
actief verwelkomen van steeds weet nieuwe tijdelijke bewoners uit binnen- en buitenland,
hen tot actief burgerschap uitnodigen en hen ondersteunen in een zo groot mogelijke
participatie in werk, onderwijs, cultuur en sport. Zodat ze bij hun vertrek als ambassadeurs
aan de stad verbonden blijven.
Wij danken de besturen van Centrummanagement Leiden en Leiden Marketing – en dan
met name de heren Rene de Jong (interim-voorzitter Leiden Marketing), Frans Schohaus
(voorzitter Centrummanagement), Sjaak Scheffer (bestuur Centrummanagement) en
Bastiaan de Roo (Kamer van Koophandel) voor hun aansturing en hun actieve participatie in
de gedachtenvorming in de periode tot maart 2012. Wij danken voormalig directeur John
Kroes van Leiden Marketing en zijn collega’s voor de degelijke informatievoorziening, met
name bij de evaluatie van de UVOK. Naast de reeds genoemde personen, danken we ook de
leden van het Hoteloverleg, Ed van der Kraan (voorzitter van het Ondernemersfonds),
wethouder Robert Strijk en zijn medewerkers Ronald Gerritsen en Kees de Mooy voor hun
bijdrage aan de discussie sinds maart 2012. Zoal de aanhef van deze inleiding al aangaf:
‘soms gaan dingen sneller dan je denkt’. In korte tijd zijn vele seinen op groen gaan staan
om ene gedoe doorstart te maken met de marketing van de stad.
Met uitzondering van de brief van het Hoteloverleg, komt alle tekst voor rekening van de
samenstellers. Dat zijn Mariet Ewalts en ondergetekende, met bijdragen van Jeroen Bos en
Janniek van de Looij.
Aart van Bochove
Blaauwberg
9 september 2012
8

I - 2 Evaluatie UVOK Leiden Marketing 2009-2012
9

I - 2 Evaluatie UVOK Leiden Marketing 2009-2012 (31 juli 2012)
Activiteit
1. Visitor Centre Leiden
In juli 2009 in bedrijf
Feestelijke opening als
promotiemoment
Realisatie digitaal scherm
2. ExpatCentre Leiden:
Gericht op informatievoorziening
en promotie aan
in (de omgeving van) Leiden
wonende expats
Aandachtspunten en afspraken
uit UVOK 2009
Aantal bezoekers/herkomst
Klanttevredenheid
hoogwaardig stedelijk
bezoekerscentrum voor
(inter)nationale gasten
Gastheerschap en
informatievoorziening
Subsidie Gemeente
Na 2011 zonder
subsidiebijdragen/
zelfstandig
Resultaten Evaluatie
De realisatie van het Visitor Centre Leiden is volledig uitgevoerd.
In het eerste jaar heeft het VCL 123.000 bezoekers ontvangen die
de dienstverlening van het personeel met een 7,5 gemiddeld
beoordeelden. In 2011 is het aantal bezoekers gestegen naar
128.000. Eind juni 2012 stond de teller op 134.000 bezoekers. Dit
is een stijging van 9%. De afkomst van de bezoekers is incidenteel
onderzocht (zie bij 3 Sleutelfestivals).
De digitale schermen zijn gerealiseerd en een deel van deze
schermen is ook interactief. De films op de schermen zijn terug te
vinden via de website en ook via YouTube. Daarnaast zijn
schermen gerealiseerd op de zijmuur van het centrum, tegenover
de uitgang van het Centraal Station. Mechandising met het logo
van Leiden Stad van Ontdekkingen is te koop in de winkel.
In januari 2010 is het Expat Centre Leiden geopend. In de eerste
twee jaar zijn per jaar 150 expats ontvangen. De eerste 6
maanden van 2012 staat de teller op 40 bezoekers. Dat betekent
dat het aantal achterblijft op het gewenste streefcijfer van 300
bezoekers per jaar. Naast het fysieke loket zijn er contacten via
email (240 x p/jr).
Ook het Expat Centre verstrekt via (digitale) media informatie aan
bezoekers: een welkomsmap met leaflets van bedrijven en
(omgeving) Leiden, een verkorte Engelse versie van de Uitladder
(1x p/w); organisatie van bijeenkomsten (cafe en social events, 3x
p/j- 15 deelnemers), digitale nieuwsbrieven (6x p/jr voor 1200
adressen + 1600 adressen extra voor ESTEC/ESA- medewerkers),
expatbeurs (1x p/j), expatmeetings voor HRM-managers van
bedrijven die expats in dienst hebben (2x p/j) en via
sponsorbijeenkomsten en activiteiten.
De website www.expatcentreleiden.nl heeft een groeiend aantal
10
Het aantal bezoekers van het VCL-loket is in 2012 is met
9% gestegen t.o.v. 2010. De kwaliteit van het Leidse
gastheerschap en de informatievoorzieningsfunctie valt
vooral goed af te lezen aan het aantal bezoekers van de
website www.leiden.nl (zie onder 6), het gebruik van
social media en bezoek aan festiviteiten. Digitale
informatievoorziening neemt de laatste jaren een enorme
vlucht. (Potentiële) bezoekers van Leiden weten dit
virtuele loket steeds vaker te vinden.
Een belangrijke reden voor het niet behalen van het
streefcijfer lijkt het voortbestaan van andere expat centra
in de omgeving van Leiden: ESTEC (Noordwijk – via min.
Van Buitenlandse Zaken). Expats die ten noorden van
Hoofddorp wonen gaan vrijwel altijd naar het Expat
Centre in Amsterdam. Expats die ten zuiden van Leiden
wonen gaan meestal naar het Expat Centre in Den Haag.
Het Expat Centre zal voorlopig geen full-service status
kunnen krijgen omdat het aantal aanvragen voor
vergunningen ver onder de benodigde 500 ligt, die als eis
geldt vanuit IND. Leiden Expat Centre kan zich dus alleen
richten op de ‘zachte aspecten’ van het leven van een
expat (administratieve- en inburgeringsvragen).
In het lopende jaar 2012 zal verder onderzocht worden
op welke aspecten het Expat Centre Leiden kan
samenwerken met de andere expat centra en welke zaken

Activiteit
3. Sleutelfestivals:
Rembrandt Cultuurfestival
Kennisfestival
Aandachtspunten en afspraken
uit UVOK 2009
2 jaarlijks terugkerend
Van > 50.000 bezoekers in
2012 oplopend naar >
100.000 bezoekers
Resultaten Evaluatie
(unieke) bezoekers per jaar: 30.000.
Het ExpatCentre heeft een rapport geschreven: ‘ Expatcentre
Leiden: van opbouw naar uitbouw’ (april 2012) over mogelijke
ontwikkelingsopties. Een aantal resultaten:
Het ExpatCentre Leiden is geen full-service centrum omdat expats
voor het verkrijgen van de verblijfsvergunning naar de IND
moeten. Totaal aantal vergunningaanvragen: 90 in 2010 en 110 in
2011: 110. Ook moeten expats nog naar het gemeentehuis voor
inschrijving in de gemeentelijke basisadministratie.
Enquetes onder expats tonen dat van de 27 ondervraagden die
een mening hadden over de kwaliteit, er 18 die kwaliteit met
‘goed’ of ‘zeer goed’ waardeerden (66% van de ondervraagden
had geen mening). 47 van de 80 expats zijn bekend met het Expat
Centre. Anderzijds blijkt hieruit dat een vrij grote groep (32 van de
80 ondervraagden) het Expatcentre (nog) niet te kennen.
De afspraak over de verzelfstandiging van het Expatcentre vanaf 1
januari 2012 is in overleg 1 jaar uitgesteld. Dat betekent dat de
subsidie van het Agentschap.nl nog 1 jaar doorloopt.
Cultuurfestival
Het eerste jaar (2009) is het Cultuurfestival ondergebracht bij het
Centrum Management Leiden onder de noemer Zomer in Leiden.
Het jaar erop was het een gezamenlijk project tussen Leiden
Marketing en Centrum Management Leiden. In 2011 is de
Cultuurmaand Leiden georganiseerd door Leiden Marketing; een
maand waarin Leiden als cultuurstad extra op de kaart werd gezet
met daaronder verschillende culturele- evenementen en festivals.
De vormgeving van het festival viel binnen het ONTDEK LEIDEN
concept wat sinds 2009 is ontwikkeld. Het Cultuurfonds Leiden
werd partner. Zo’n dertig evenementen en festivals werden
onderdeel van de Cultuurmaand Leiden. Tevens heeft er een
kwantitatief en kwalitatief onderzoek plaatsgevonden (i.s.m. de
gemeente Leiden) die dient als nulmeting. Onderstaand een aantal
resultaten uit de nulmeting:
Doelstelling bezoekersaantallen:
Voor aanvang is er samen met de evenementen organisaties
een doelstelling geformuleerd om minimaal 25.000 bezoekers
11
in Leiden versterkt kunnen worden. Hiertoe heeft Leiden
Marketing een rapport geschreven over toekomstopties
voor het Expat Centre Leiden. Hier staat o.a. in vermeld
dat de naam expat inmiddels verouderd is. Alternatieven
zijn freemover, kenniswerker of international, waarbij de
laatste de voorkeur lijkt te hebben. In de uitbouw-optie
wordt o.a. geadviseerd de communicatie verder te
professionaliseren door de huisstijl en
informatievoorziening te koppelen aan de website van
Leiden Marketing en daarnaast ook social media verder
uit te bouwen.
Leiden Marketing heeft in 2011 zwaarder dan voorheen
ingezet op cultuur in de Cultuurmaand Leiden.
In 2009 en 2010 is gekozen om het Kennisfestival te laten
onderbrengen bij de Stichting Key of Life onder de
noemer Festival Key of Life, maar deze samenwerking is
in 2011 weer beëindigd. In 2012 zal geen Kennisfestival
georganiseerd worden. Een ton subsidie vervalt en de
(onverwachtse) kosten voor het succesvolle evenement
Serieus Request in 2011 vielen hoog uit. Toch lijkt de
Kennisstad niet uit beeld, dankzij de initiatieven voor de
Academische jaarprijs, De IG-Nobelprijs en de
Wetenschapsdag.
De festivals zijn in deze evaluatie-periode 1 keer
georganiseerd en geëvalueerd. Het Kennisfestival trekt
(naar alle waarschijnlijkheid) een heel ander publiek dan

Activiteit
Aandachtspunten en afspraken
uit UVOK 2009
Resultaten Evaluatie
te trekken. Uiteindelijk hebben in totaal ongeveer 34.000
bezoekers de verschillende evenementen bezocht.
Kwalitatief onderzoek:
69% van kende de term Cultuurmaand Leiden
Eén van de belangrijkste communicatie uitingen was het
programmaboekje. 25% heeft deze uiting gezien.
31% heeft het bezoek aan de Cultuurweken gecombineerd
met horeca bezoek.
40% van de bezoekers woonden buiten Leiden
81% was hoger opgeleid (HBO en/of WO)
72% was vrouw
Gemiddelde Bestedingen Leidenaars: €16, niet Leidenaars:
€35
Geschatte opbrengst lokale economie: €800.000
74% is van plan om Leiden vaker te bezoeken
In juni 2012 is dit festival opnieuw georganiseerd, onder de naam
Cultuurweken Leiden. Daar heeft wederom een kwantitatief en
kwalitatief onderzoek plaatsgevonden. In september 2012 zullen
de resultaten van dit onderzoek beschikbaar zijn.
Kennisfestival
Leiden Marketing heeft in 2011 het concept Kennisfestival Leiden
ontwikkeld. Een festival waarin evenementen en activiteiten
centraal stonden die georganiseerd werden vanuit de Leidse
Kennisinstellingen om Leiden als Kennisstad te profileren. Ook dit
festival is aangesloten bij de ONTDEK LEIDEN-vormgeving. Het
Kennisfestival (oktober 2011) had ongeveer 12.000 bezoekers.
Het kwalitatief onderzoek wat heeft plaatsgevonden, heeft te
weinig respondenten opgeleverd waardoor er geen
representatieve onderzoeksresultaten vermeld kunnen worden.
Serious Request
Serious Request 2011 was een evenement dat niet ‘gepland’ was,
maar wel als kans werd gezien. Tijdens de week dat het Glazen
Huis op de Beestenmarkt heeft gestaan, zijn er in totaal 330.000
12
dat van de Cultuurmaand en deze twee festivals zijn
daarom lastig met elkaar te vergelijken. De gemeten
aantallen moeten gezien worden als een nulmeting. Meer
dan 100.000 bezoekers lijkt een te hoog streefcijfer te zijn
voor dit type festival. Daarentegen bleek met een
evenement als Serious Request dit streefcijfers
ruimsschoots haalbaar!
De opzet van de Cultuurweken en het Kennisfestival heeft
gezorgd voor een intensieve, positieve samenwerking (60-
70 man) tussen allerlei partners, waaronder musea maar
ook ondernemers. Samen met kennispartners is Leiden
Marketing betrokken bij overleg over de (strategische)
koers en vast te stellen ijkpunten. Het streven is om in
evenementen etc. kennis, cultuur en historie samen te
brengen. Dat lijkt te lukken met het initiatief voor de
Nacht van de Kunst.

Activiteit
4. Marketing Toeristische
markt
Aandachtspunten en afspraken
uit UVOK 2009
Participatie in
samenwerkingsverband
Federatie voor promotie
steden en attracties Zuid-
Holland
Bijdrage projecten jaarlijks
10.000 euro
Resultaten Evaluatie
bezoekers geweest, waarvan 190.000 unieke (75% komt van
buiten Leiden) bezoekers zijn. Dit is overigens exclusief de
bezoekers aan het eindfeest, wat door de politie wordt geschat op
12.500 tot 15.000 bezoekers. In één week tijd hebben deze
bezoekers samen € 5.000.000 uitgegeven in de Leidse winkels en
horeca. Van de 75% bezoekers die niet uit Leiden kwam, was 20%
nog nooit in Leiden geweest, maar geeft 81% aan binnen een half
jaar terug te keren. Ook raadt 84% een bezoek aan Leiden aan
anderen aan. CityTraffic heeft de bezoekersaantallen gemeten aan
de hand van unieke Bluetooth (GSM)-frequenties. In het
Stationsgebied en op de Beestenmarkt waren nog geen
meetpunten aangebracht. Deze zijn speciaal voor deze
gelegenheid aangebracht. De Bluetooth-apparatuur meet het
aantal passanten en kan onderscheid maken tussen unieke
bezoekers en bezoekers die een tweede of derde keer
langskomen.
Naast deze grote festival zijn initiatieven genomen voor het
instellen van de:
- Academische Jaarprijs (okt. 2011 en okt. 2012)
- IG-Nobelprijs (sept. 2012)
- Wetenschapsdag ‘ontdekking gezocht’ (okt. 2011 en okt. 2012)
- Nacht van de Kunst met 3 traditionele universiteitssteden
(Leuven, Groningen en Leiden) – in 2013
In 2009 is de directeur van Leiden Marketing toegetreden tot het
bestuur van het Zuid-Hollands Bureau voor Toerisme.
Daarnaast lift Leiden Marketing mee met acties van het
Nederlands Bureau voor Toerisme en Congressen (NBTC),
waaronder acties die Leiden onder de aandacht brengen.
In de zomer van 2010 is er een publiciteitscampagne gestart op de
in Nederland verblijvende toerist, waarbij radiospotjes,
advertenties in landelijke en regionale bladen, reclamezuilen bij de
ingang van de stad en schermen bij de McDonalds zijn ingezet om
toeristen naar Leiden te lokken en het merk “Leiden Stad van
Ontdekkingen” onder de aandacht te brengen (advertentie NRC
8x, Leidsch Dagblad, HDC media, zoals Haarlems Dagblad, LOS,
13
Leiden Marketing lijkt te profiteren van initiatieven en
promotiemiddelen die worden ontwikkeld door het
ZHBT. De provincie Zuid-Holland zal de subsidie op
afzienbare termijn afbouwen tot nul. Dit betekent een
einde aan gezamenlijke activiteiten zoals
persnieuwsbrieven en persreizen.
De samenwerking met de regiogemeenten is
geïntensiveerd (Katwijk en Noordwijk). Dat blijkt uit de
uitgave van de toeristische krant Beleef de Bollenstreek en
de samenwerking met de Keukenhof. De samenwerking
wordt verder geïntensiveerd.
De relatie met NBTC levert informatie op over de

Activiteit
Aandachtspunten en afspraken
uit UVOK 2009
Resultaten Evaluatie
Witte Weekblad, LEVEN! en spotjes op Radio 1 en Radio 2.
De pers wordt ingezet voor free publicity in bladen. Daarnaast zijn
journalisten uitgenodigd om naar Leiden te komen en worden
persreizen georganiseerd door het NBTC (met als resultaat
artikelen in AD, ANWB-Kampioen, Uittip bij RTL-4, Nieuwsbrief
Plusmagazine, programma Duitse TV-zender)
Ook zijn toeristische brochures (op print) uitgekomen:
Museumfolder/plattegrond: i.s.m. Museumgroep Leiden,
informatie over musea in Leiden, 200.000 expl., eenmalig in
2010
Stadsgids ONTDEK Leiden – oplage 50.000 expl., tweetalig
over aanbod van musea, restaurants, winkels en uitgaan
(2011 en 2012)
Zakelijk Magazine ONTDEK LEIDEN - oplage 15.000 expl.
tweetalig, voor de Trademarkt (touroperators,
touringcarondernemers) o.a. over congressen en zakelijke
evenementen 2011 en 2012.
Toeristisch Magazine ONTDEK LEIDEN – oplage 10.000 expl.,
tweetalig, verspreiding buiten regio (2010/-2011)
Beleef de Bollenstreek 2x– oplage 100.000 + 200.000
Brochure- en posters ONTDEK winkelen in Leiden - oplage
150.000
Leiden Marketing heeft gekozen om samen met diverse partners
deel te nemen aan een aantal specifieke beurzen om direct in
contact te kunnen komen met de potentiële bezoeker. Er werd
informatie meegegeven en door middel van een spel (sleutelspel)
werden e-mailadressen verzameld om na afloop van de beurs
door middel van een nieuwsbrief nog een keer in contact te
kunnen komen met de potentiële bezoeker. Daarnaast heeft
Leiden Marketing heeft deelgenomen aan de beurzen:
- Libelle Zomerweek (85.500 bezoekers)
- 50PlusBeurs (104.737 bezoekers)
Samenwerking (stads)partners: in 2011 is een Winkelcampagne
gestart samen met het Centrummanagement Leiden met als doel
Leiden als winkelstad te promoten. Dit heeft geleid tot meer
14
landelijke ontwikkelingen en trends op toeristisch gebied
en is goed voor de relaties met de pers en zgn. ‘trade’.
Vooral de acties en contacten op het terrein van
congressen leveren resultaten op. Het zakelijk magazine is
een succes. Er zijn structureel meer adverteerders
waardoor de gids inmiddels kostendekkend geproduceerd
wordt.
Leiden Marketing heeft de afgelopen jaren bewust
ingezet op toerisme uit het binnenland. Leiden is nog te
onbekend in eigen land (zoals ook blijkt uit het rapport
Beerda over het merk Leiden (zie bij 11 Effectmeting) .De
buitenlandse toerist wordt via de vertaalde website
www.leiden.nl, maar ook via beurzen en relatiedagen
benaderd. (zie 2 Expat Centre)
Brandingscampagnes zijn moeilijk meetbaar. Wel zien we
een stijging van het webbezoek tijdens de campagnes. In
het rapport Beerda (zie ook 11. Effectmeting) komt naar
voren dat de merkkracht van Leiden zich licht onder het
gemiddelde bevindt, vanuit de optiek van de Nederlandse
bevolking. Het merk Leiden mag dus nog sterker worden.

Activiteit
5. Marketing zakelijke
markt en congressen
Aandachtspunten en afspraken
uit UVOK 2009
Deelname aan
samenwerkingsproject voor
internationale marketing
van congressen ‘Mills &
Minds’
LEIDEN MARKETING draagt
per 1-1-2009 bij met 10.000
per jaar
Resultaten Evaluatie
bezoek aan de website www.leiden.nl/winkelen. Er zijn regelmatig
evaluaties met de (stads-)partners over activiteiten. Een voorbeeld
hiervan is de keuze voor een winkelcampagne voor de laatste
koopzondagen van de maand: het Verrassend Winkelweekend.
Mills & Minds: in 2005 is in de provincie Zuid-Holland de
bestuurlijke wens uitgesproken om de MICE-markt (meetingsincentives,
conventions, exhibitions) gezamenlijk intensiever en
gerichter internationaal te gaan stimuleren. Hiervoor is in 2007 de
Stichting Mills & Minds in het leven geroepen. Participerende
partijen zijn de Provincie Zuid-Holland, de steden Rotterdam,
Delft, Den Haag, Leiden en Zoetermeer en de Kamers van
Koophandel Den Haag en Rotterdam. De gedachte was dat de
propositie van Leiden sterker zou worden als die gecombineerd
wordt met andere proposities in de regio. De website zou de
‘doorverwijzer’ naar de steden en faciliteiten in de regio moeten
zijn. Inmiddels (medio 2012) is de stichting officieel ontbonden
vanwege geen of nauwelijks meetbare resultaten. Dit had o.a. te
maken met het beperkte beschikbare budget. Inmiddels is
besloten de stichting te laten ontbinden. Voor Leiden Marketing
houdt dit in dat er een bedrag van € 4.130,- zal worden
teruggestort t.b.v. de marketing van Leiden als congresstad.
Samenwerkingen met (stads)partners
De combinatie bereikbaarheid, historie, cultuur en wetenschap
van Leiden maakt Leiden een aantrekkelijke bestemming voor
bedrijven, verenigingen en organisaties die hun evenement in
Leiden willen organiseren. Leiden Marketing heeft in 2010, 2011
en 2012 de nodige inspiratiedagen georganiseerd, o.a. voor
doelgroepen die zakelijke evenementen organiseren.
Internationale congresmarkt
Leiden is de afgelopen periode fors gestegen op de ranking van de
ICCA, in 2011 op plaats 234 t.o.v. 2010 toen Leiden nog op plek
309 stond. In de Nederlandse top 10 staat Leiden op een gedeelde
8 e plaats samen met Noordwijk. Deze stijging is mede te danken
15
De marketing van Leiden als stad voor congressen en
zakelijke evenementen is vanuit het (vrijwel) niets
opgebouwd. Langzamerhand is het vertrouwen in de
activiteiten gegroeid. Zo dragen de partners financieel bij
aan het zakelijk magazine. Citymarketing lijkt meer aan te
slaan en vertrouwen te wekken dan regiomarketing (via
het inmiddels opgeheven Mills & Minds-programma).
De gerichte inzet op het zakelijk terrein van Leiden
marketing is onder meer zichtbaar door een stijging van
het bezoek op het zakelijke deel van de website. Het
aantal congressen neemt toe en voor de komende jaren
staat er al een aantal (inter-)nationale congressen
gepland. De toename van het aantal zakelijke bezoekers
wordt gemeten aan de hand van het aantal
hotelbezoeken. Dat cijfer stijgt jaarlijks. De investeringen
die Leiden Marketing in de eerste jaren heeft gedaan,
leveren nu resultaat op.
Deze inspanningen zijn gehonoreerd met de publieksprijs
‘meest invloedrijke eventpersoon 2011’ van
Eventbranche. Leiden Marketing ontving deze prijs voor
de ‘beste marketingsstunt van 2011’ en ‘omdat Leiden als
zakelijke bestemming op de kaart en op diverse podia in
de spotlights is gezet en Leiden Marketing letterlijk en
figuurlijk een gezicht kreeg in de evenementen- en
congresbranche’ aldus Eventbranche.
Ervaringen met beurzen heeft geleerd dat deelname aan
de beurs Event en Management Support relatief weinig

Activiteit
Aandachtspunten en afspraken
uit UVOK 2009
Resultaten Evaluatie
aan de samenwerking in de stad tussen locaties, hotels, overig
bedrijfsleven en Leiden Marketing. De economische spin-off van
internationale congressen voor de stad is enorm. De
internationale congresdeelnemer besteedt gemiddeld € 344,- per
dag. Ruim 70% hiervan komt terecht in de lokale economie.
Zakelijk magazine Ontdek Leiden:
Zakelijk Magazine ONTDEK LEIDEN - oplage 15.000 expl.
tweetalig, voor de Trademarkt (touroperators,
touringcarondernemers) o.a. over congressen en zakelijke
evenementen 2011 en 2012.
Beurzen
Op nationaal gebied zijn er maar een paar beurzen voor de
zakelijke doelgroep. Deze beurzen zijn een uitgelezen mogelijkheid
om de naamsbekendheid van Leiden als congresstad te verhogen,
om de database uit te breiden en de verwachtingen van de
organisatoren te leren kennen.
Leiden Marketing heeft deelgenomen aan de beurzen:
- Event 2010 en 2011 ( ruim 11.000 bezoekers)
- Evenementcontact 2011 en 2012 ( 3.000 bezoekers)
- Management Support 2011 (3.000 bezoekers)
Vakbladcampagne
Leiden Marketing heeft diverse campagnes gevoerd in
vaktijdschriften. De imago-printcampagne is ter profilering van de
stad als kwaliteitsdestinatie voor zakelijke evenementen in de
vakbladen.De campagne beslaat per uiting 4 of 6 pagina’s waarop
verschillende partners en Leiden Marketing zich binnen het kader
van congres- en evenementenstad profileren.
Samenwerking Congress by Design
Naast beursdeelnames, advertentiecampagnes en het organiseren
van inspiratiedagen is Leiden Marketing ook een samenwerking
aangegaan met Congress by Design. Een gerenommeerde PCO
(Professional Congres Organizer) met wie Leiden Marketing
samenwerkt om meer internationale wetenschappelijke
16
oplevert (hoge kosten, te weinig bezoekers (uit de
doelgroep) etc.) . De positieve ervaring met de
samenwerking met een PCO heeft ertoe geleid dat
meerder PCO’s zich hebben gemeld om met Leiden een
partnership aan te gaan.

Activiteit
6. (Digitale) informatievoorziening/stadsportal
Aandachtspunten en afspraken
uit UVOK 2009
Portal www.leiden.nl incl.
levering van
partneroverstijgende
content
Overname en verbetering
VVV HR-site
Resultaten Evaluatie
associatiecongressen naar Leiden te halen.
In maart 2011 is de vernieuwde website van leiden.nl gelanceerd.
De website is nu geheel in de Leiden, Stad van ontdekkingen-stijl
en alle pijlers zijn vertegenwoordigd. De website is continu in
ontwikkeling en er worden steeds nieuwe onderwerpen aan de
website toegevoegd. De websites wordt regelmatig verbeterd
dankzij feedback van mensen in- en uit Leiden. De nieuwste
features zijn geïntegreerd met de sociale media en blogs.
Leiden.nl fungeert inmiddels als de centrale Leiden-website
(bijvoorbeeld voor de Verrassende Winkelweekenden van het
Centrummanagement, Open Monumentendagen, de Leidse Loper
en de Leidse Restaurantweek). Door middel van Google Adwords
en zoekmachineoptimalisatie heeft Leiden Marketing een stap
gezet in het steeds beter vindbaar maken van de website. Door
toepassing van nieuwe technologische ontwikkelingen blijft de
website up-to-date. De portal is in het Nederlands, Engels en
Duits.
Meerdere websites over Leiden zijn verder geïntegreerd en
afgestemd, namelijk leiden.nl, de website van Leiden Congresstad
en de VVV Leiden website. De content van leidsuitburo.nl wordt
ingelezen op leiden.nl, zodat de toeristische agenda’s volledig
overeenkomen. Alle websites van Leiden Marketing hebben
inmiddels dezelfde gemeenschappelijke database die het
uitgangspunt vormt voor de informatie voor bezoekers van
leiden.nl en de mobiele website/app. Door deze database, van
VVV Nederland, te gebruiken, zal binnenkort de content ook
beschikbaar zijn op de websites van de VVV, Holland.com en het
Uitburo.
De website www.leiden.nl had in 2011 385.000 bezoekers uit 151
landen. De gebruikers bleven gemiddeld ruim 3 minuten op de
website en bezochten gemiddeld 4,65 pagina’s.
LEIDEN MARKETING is daarnaast ook verantwoordelijk voor de
inhoud en het beheer van de website van het Expat Centre.
17
De samenvoeging van verschillende sites tot één portal is
gelukt waarmee een eenduidig en makkelijk toegankelijk
digitale informatievoorziening tot stand is gebracht. De
website is een sterk middel gebleken om betrokken
partijen te (ver)binden. Nieuwe metingen in de komende
jaren kunnen laten zien welke ontwikkeling het gebruik
van de website doormaakt.
Luisteren naar gebruikers (o.a. bewoners aangesloten bij
Stadslab) heeft de leesbaarheid verbeterd
Het cijfer laat zien dat naast bezoekers van het VCL ook de
digitale bezoekers (deels) meegeteld moeten worden bij
de beoordeling van de kwaliteit van de dienstverlening en
informatievoorziening.

Activiteit
7. Museumpromotie
8. Digitale informatie
voorziening (vervolg)
Gebruik huisstijl/logo door
alle stadspartners
Informatiezuilen/mobiele
telefonie
Continueren deelname aan
uitburo.nl
Digitale nieuwsbrief
Onderzoek stadskrant
Aandachtspunten en afspraken
uit UVOK 2009
Doorontwikkeling nationale
museummarketing en
museumbezoek
Doorontwikkeling progr.
Museum & School +
marketing
Content pilot doel:
experimenteren/leren welke
info op welke wijze
geplaatst moet worden op
digitale scherm(en) VCL
Huisstijl ontwikkelen en
gebruik stimuleren/
controleren
Onderzoek strategische
locaties informatiezuilen/
mobiele telefonie (voor
stadsinfo/routes en/of
wandelingen (en keuze en
beheer).
www.uitburo.nl: landelijk en
aansluiting alle
cultuurleveranciers en
ticketing services
digitale nieuwsbrief: extern
bezoekers en intern de
zakelijke partners over
voortgang LEIDEN
MARKETING
Resultaten Evaluatie
Er zijn afspraken gemaakt over de uitvoering van de promotie van
de museumgroep door Leiden Marketing: de Museumfolder
(2010), de schermen, banieren op Leiden Centraal tijdens de
Museumnacht en de website. Het aanbod van de musea maakt
momenteel deel uit van de reguliere promotieactiviteiten van
LEIDEN MARKETING. Folders en informatie over tentoonstellingen
zijn te verkrijgen via het VCL.
Het programma Museum & School is al vanaf 2009 ondergebracht
bij de Museumgroep en valt niet onder de verantwoordelijkheid
van Leiden Marketing. Dit onderdeel is dus door de
Museumgroep uitgevoerd.
De insteek van de schermen in het VCL was om extra inkomsten te
genereren, maar het animo om (betaald) filmpjes te tonen op de
schermen, ontbreekt. De contentmanager zet de agenda
(tentoonstellingen, komende evenementen, voorstellingen in de
theaters) op de schermen en daarnaast ook op leiden.nl, YouTube,
social media en de busjes van de Haagweg.
Daar waar het gebruik van de huisstijl in 2010 nog niet door alle
stadspartners werd toegepast, lijkt dit in 2011 vrijwel geheel te
lukken. De partners zijn op het belang van het gebruik van de
huisstijl aangesproken. Iedereen die betrokken is, gebruikt het
Leiden, Stad van ontdekkingen-logo.
Mobiele telefonie is ingezet, er is een mobiele website en app
geïntroduceerd en social media is ingezet. Cijfers: mobiele website
www.leiden.nl: 15.000 unieke bezoekers, app: 4.000 downloads,
Facebook: 1.070 ‘likes’, Twitter: 1.300 volgers. Sociale media
worden ook gebruikt om studenten te betrekken bij initiatieven in
de stad, zoals de organisatie van Serious Request/Glazen Huis.
De PDA-wandelroutes zijn in ontwikkeling en er komen steeds
meer bij.
In samenwerking met de gemeente wordt gewerkt aan een
parkeermodule, waarbij alle parkeerplaatsen ook te vinden zijn via
Leiden mobiel en hoeveel er vrij zijn.
18
De samenwerking tussen Leiden Marketing en de
Museumgroep verliep zeker niet optimaal en bleef
beperkt tot de hoogst noodzakelijke ondersteuning. De
Museumgroep heeft eigen keuzes gemaakt en Leiden
Marketing is waar mogelijk een samenwerking aangegaan
met individuele musea.
Het programma Museum & School kan niet in deze
evaluatie worden meegenomen omdat de Museumgroep
dit programma zelf ontwikkeld.
De digitale informatievoorziening is sterk in opkomst in
vergelijking met de meer traditionele mondelinge en
papieren informatievoorziening. Informatie op schermen
lijkt geschikt als aanvulling en eyecatcher.
De huisstijl is inmiddels herkenbaar en lijkt als
vanzelfsprekend toegepast te worden. De stadspartners
kunnen, nóg meer dan tot nu toe gebeurt, het logo
‘Leiden stad van ontdekkingen’ inzetten bij hun
communicatie. Zoals al eerder aangegeven: aansluiting bij
de portal betekent ook aansluiting bij de huisstijl. E.e.a.
versterkt elkaar en de combinatie met 2 andere sterke
logo’s maakt de herkenbaarheid groter.
De Digitale informatievoorziening is up-to-date en
voortdurend in ontwikkeling. Vooral jongeren worden
hiermee bereikt. Een ander voordeel is dat op deze
manier de belangstelling voor activiteiten en de stad goed
gemonitored kunnen worden.
Digitale nieuwsbrieven en informatievoorziening via
websites en mobiele telefonie etc. lijkt effectief en
haalbaar en zorgen voor extra traffic naar de website.
Hoewel een nieuwe stadskrant nog niet haalbaar is

Activiteit
9. Promotie van 10 Leidse
ontdekkingen in het
Aandachtspunten en afspraken
uit UVOK 2009
nieuwe stadskrant:
(onderzoek
haalbaarheid/doelgroepen)
Verhaal van Leiden adhv 10
ontdekkingen (hoogleraar
Resultaten Evaluatie
De deelname aan www.uitburo.nl is doorgezet. Tweewekelijks
wordt via het Leids Uitburo een digitale nieuwsbrief verstuurd
met daarin het culturele aanbod in Leiden (3.400 abonnees). Ook
wordt (in samenwerking met het Cultuurfonds en de
kunstinstellingen) een maandelijkse Uitladder voor Leiden
uitgebracht (15.000-30.000 exemplaren).
De nieuwsbrief van LEIDEN MARKETING is in 2009 gestart. Het is
inmiddels een digitale nieuwsbrief die periodiek zowel in- als
extern wordt verspreid. Daarnaast is er nog periodiek een
nieuwsbrief voor de zakelijke markt. Hier staan alle resultaten in.
HDC media had in 2010 het initiatief genomen om voorstellen te
ontwikkelen in het kader van het onderzoek naar de stadskrant.
Inmiddels blijkt een stadskrant voor de stadspartners nog ‘een
brug te ver’ . In de toekomst lijkt een digitale krant mogelijk – dit
vraagt nog om verder onderzoek.
Wel heeft LEIDEN MARKETING i.s.m. een aantal stadspartners
(Stadslab, LEIDEN MARKETING, cultuurfonds en studenten etc.)
het blad Leidse Styl uitgegeven (dec. 2011). Hierin staat een
overzicht van activiteiten van het afgelopen jaar en het blad
beschrijft een aantal higlights van de Leidse kunst, cultuur, en
wetenschap. In de toekomst moet deze krant meer ruimte gaan
bieden voor bedrijven. In 2012 wordt dit project weer voortgezet
(en evt. daarna in het Engels worden uitgebracht)..
Ticketingservice: het VCL is een zogenaamd “VVV Ticketpoint” en
heeft kaartverkoop via Eventim, een landelijk contract afgesloten
met VVV Nederland. Ongeveer drie jaar geleden was het Leids
Uitburo/Stadspodia op zoek naar een nieuw ticketing systeem.
Destijds was Eventim ook in beeld, maar is uiteindelijk de keus
gevallen op een ander systeem. Dit betekent dat er nog geen
koppeling mogelijk is tussen kaartverkoop Stadspodia en VCL.
Leiden Marketing is niet bij dit project betrokken. Dit is een
project van Museumgroep Leiden i.s.m. gemeente Leiden en
Professor van Raan. De promotie is momenteel in handen van de
19
gebleken is er wel succes geboekt met de krant ‘Leidse
Styl’. Er is geen officiële evaluatie uitgevoerd maar tot op
heden zijn er enkel positieve reacties binnen gekomen.
Ticketing services verdient nog verder aandacht.
Interessant is te weten in hoeverre andere vergelijkbare
steden dit hebben ontwikkeld. (Breda). De kosten lijken
op dit moment hoger te zijn dan wat het op moet gaan
leveren. Het project zit nu nog in onderzoeksfase
Voor wat betreft de evaluatie van deze activiteit wordt m
verwezen naar de Museumgroep als verantwoordelijke
voor de uitvoering.

Activiteit
kader van Leiden, stad
van ontdekkingen
10. Zichtbaar en te
gebruiken in de stad
Promotieclip
Promotionele doeken in de
stadionshal en in de stad
Genereer (toekomstige)
ideeën voor banieren
Ontwikkeling van (digitale)
citycard
Ontwikkeling after-sales
middelen
Onderzoek PDA tochten
Voorstel uitbrengen voor
toepassing van het
merkkader op de Leidse
Loper
11. Effectmeting
Aandachtspunten en afspraken
uit UVOK 2009
Van Raan) evt. te gebruiken
in Kennisfestival.
Leiden Press als inter-
nationale hoogwaardige
leidse infovoorziening voor
hoogopgeleide
kenniswerker
Positionering Leiden
Over activiteiten in de stad
Digitale toegang tot
activiteiten in de stad
En inzet moderne
infotechnieken
Huisstijl op de Leidse loper
Jaarlijkse meting en
Resultaten Evaluatie
museumgroep en de uitwerking zal worden meegenomen bij de
website Leiden.nl.
De realisatie Leiden Press is momenteel, net als het onderzoek
naar de stadskrant, in handen van HDC media. Leiden Marketing
heeft het blad Leidse Styl uitgegeven (dec. 2011). De nieuwsbrief
van LEIDEN MARKETING is in 2009 gestart. Het is inmiddels een
digitale nieuwsbrief die periodiek zowel in- als extern wordt
verspreid ) (zie ook bij 8: digitale informatievoorziening).
In 2011 is er een promotieclip gemaakt ten behoeve van Serious
Request/ Glazen Huis. In 2012 is er een algemene clip gemaakt
i.s.m. de KvK en het Cultuurfonds (en geplaatst op www.leiden.nl )
Het project met doeken in de stationshal: in de stationshal
hangen banieren van de NS, hier heeft LEIDEN MARKETING geen
zeggenschap over. Wel heeft LEIDEN MARKETING aan de zijkant
van de muur (t.o. de ingang van het CS-Leiden) doeken gehangen
over Leiden.Deze worden meestal afgenomen door de
stadspartners.
De uiterlijke vorm van de citycard is ontworpen, maar de
daadwerkelijke invulling van deze card moet nog door de
stadspartners worden afgesproken.
De after-sales middelen: merchandising artikelen zijn met de
komst van het VCL ontwikkeld en in de winkel te koop.
De PDA-toepassingen zijn steeds in ontwikkeling. Alle
voorzieningen in de stad zouden hiermee gemakkelijk te vinden
moeten zijn. Ook komen er wandelroutes bij.
Het merkkader is ontwikkeld en de bewegwijzering in de stad is
afgerond.
In 2010 brachten 1.063.000 bezoekers in totaal 2.383.000
20
De stad Leiden is op allerlei manieren herkenbaar en
zichtbaar: via het loket en de winkel, op schermen,
banieren, op film, als merk en via souvenirs.....
De (activiteiten in de) stad is ook te vinden: via kranten,
nieuwsbrieven, op de website en via social
media/mobiele telefonie en via de PDA. De citycard
vraagt nog om aandacht voor verdere ontwikkeling.
In overleg met de gemeentelijke dienst BOA zijn in 2011

Activiteit
Leiden Marketing
Aandachtspunten en afspraken
uit UVOK 2009
ontwikkeling kengetallen +
intepretatie
Onderzoek: exploitatie en
beheer van de portal
informatiebank
Uitgevoerde projecten
Aantal bezoekers VCL
Marktonderzoek
bekendheid Leiden
Aansluiten bij indicatoren
van Progr. Eco & toerisme
Binnenstad. (aantal
bezoekers en bezoeken aan
Leiden)
aantal hotelovernachtingen,
bestedingen per bezoeker
gem. aantal uitgevoerde
activiteiten
10% meer bezoekers> dan in
2007 = (was: 955.000
bezoekers/2,2 dagen/2.1
miljoen bezoeken)
10% meer bestedingen dan
in 2007 = €44 in 2012
10% meer
hotelovernachtingen dan in
2007
Resultaten Evaluatie
bezoeken aan Leiden. In 2009 was dit respectievelijk 996.000 en
2.174.000. Deze cijfers van het Continu Vakantie Onderzoek (CVO)
laten zien dat er in 2010 dus 9,6% meer bezoeken aan Leiden zijn
gebracht te opzichte van 2009, terwijl er landelijk gezien juist een
daling is gemeten van 3,8% over ditzelfde jaar.
Hetzelfde onderzoek laat zien dat in 2011 minder bezoekers naar
Leiden zijn gekomen.
Uit andere tellingen blijkt dat in 2011 het aandeel
zakelijke/internationale) hotelbezoekers flink toegenomen maar
deze gegevens worden niet in het CVO panelonderzoek
meegenomen.
Het gaat volgens het CVO om 22% minder bezoeken ten opzichte
van 2010 en gemeten ten opzichte van 2008 is er sprake van een
daling van 16% in Leiden. Ook steden als Breda, Den Haag,
Arnhem, Leeuwarden en Hoorn kennen een dergelijke daling in
drie jaar. De cijfers lijken elkaar tegen te spreken maar dit lijkt te
maken te hebben met het feit dat het CVO een panelonderzoek is
en uitkomsten berekent op basis van streekproefonderzoek met
een zekere marge rond de uitkomsten. Ook het museumbezoek is
volgens dit onderzoek afgenomen, maar volgens de Leidse musea
is er in 2011 juist sprake van een stijging met 113.00 bezoekers
ten opzichte van 2010.
Het aantal hotelovernachtingen wordt geteld n.a.v. de
toeristenbelasting. Het aantal overnachtingen stijgt langzaam en
gestaag sinds 2001 maar blijft nog wel onder de 200.000 in het
jaar 2009. Voor 2010/2011 zijn de cijfers nog niet ontvangen (van
de Gemeente). De verwachting is dat er sprake is van een sterkere
stijging omdat het aantal zoekopdrachten 5x toenam ten opzichte
van 2010 op de populaire internationale hotelboekingssite
Hotels.com.(‘...Leiden snelst stijgende bestemming van 2011…’)
In 2011 en 2012 zijn via de digitale mogelijkheden (websites en
sociale media) betrouwbare cijfers verzameld. Zo is ook onderzoek
verricht naar de afkomst van de bezoekers van Serious Request en
de Cultuurweken.
21
enquêtes uitgevoerd en bij het VCL zijn enerzijds het
aantal bezoekers gemeten en anderzijds is de waardering
van de diensten door de bezoekers onderzocht.
Leiden Marketing heeft de afgelopen 2 jaar effecten en
resultaten gemonitored, maar over het algemeen moeten
de verzamelde cijfers als nul-metingen gezien worden.
Het is belangrijk om meer inzicht te ontwikkelen in voor
Leiden belangrijke indicatoren en kengetallen. Zo is
bijvoorbeeld het aantal hotelovernachtingen een
belangrijke indicator voor Leiden: zakelijke toeristen
geven vaak meer geld uit (>€300 p/d) dan dagtoeristen (<
€40 euro p/d).
Het is ook belangrijk om de huidige (neergaande)
economische situatie in het oog te houden.
Leiden stond als het gaat om de cultuurindex in 2011 op
de 4 e plaats in de rangorde van de 50 grootste
gemeenten in Nederland. De cultuurindex gaat over de
omvang en diversiteit van het culturele aanbod (volgens
de Atlas van 50 gemeenten in Nederland, 2012)
Leiden – zoals blijkt uit het merkenanalyse-onderzoek –
staat op de merkkrachtrangorde op de 13 e plaats van de
21 grootste Nederlandse steden. De waardering van
Leiden is conform het landelijk gemiddelde; bekendheid
en binding scoren een fractie lager. Leiden Marketing kan
zich de komende jaren o.a. op deze aandachtspunten
richten om een grotere naamsbekendheid te verwerven
en nog meer (zakelijke) bezoekers langer aan zich te
binden met hogere dagbestedingen.
Maar meer nog dan het aantrekken van meer bezoekers
en toeristische promotie van de stad gaat het in de
komende jaren om het aantrekkelijk en gastvrij maken
van de stad voor decision makers en (internationale)
bedrijven en kenniswerkers! Kortom: om citymarketing.

Activiteit
Aandachtspunten en afspraken
uit UVOK 2009
Resultaten Evaluatie
Het Expat Centre heeft een onderzoek uitgevoerd naar de
ontwikkeling van het centrum en daarmee de waardering en
naamsbekendheid onderzocht.
Leiden Marketing heeft een Leiden-imago-onderzoek laten
uitvoeren door het onderzoeksbureau Hendrik Beerda – brand
consultancy (dec. 2011). Enkele conclusies:
- de merkkracht van Leiden bevindt zich licht onder het
gemiddelde vanuit de optiek van de Nederlandse
bevolking, maar net boven het gemiddelde wanneer het
merk Leiden beoordeeld wordt door de eigen bevolking.
- De merkkracht van Leiden is relatief hoog bij de beter
opgeleiden en mensen met een bovenmodaal inkomen.
- Leiden presenteert zowel bij de Nederlandse bevolking
als bij de eigen inwoners sterk als het gaat om de
beoordeling van de architectuur/gebouwen en de
aanwezigheid van goede musea, het winkelaanbod is
relatief zwak.
- Leiden wordt als een sympathiek en relatief uniek merk
beoordeeld. Op de belangrijkste
persoonlijkheidsdimensie ‘spannend’ kan de positie
echter worden verbeterd.
Een van de aanbevelingen luidt: Het is zaak om de relatief hoge
beoordeling van Leiden als uniek en sympathiek merk goed te
onderhouden en deze belangrijk de persoonlijkheidselementen
verder in Nederland onder de aandacht te brengen.
22

I - 3 Brief Wethouder Strijk 30 mei 2012
Wethouder Robert Strijk
Gemeente Leiden
Postbus 9100
2300 PC LEIDEN
Email: r.strijk@leiden.nl
Leiden, 30 mei 2012
Geachte heer Strijk,
Op 22 maart 2012 heeft de raadscommissie zich gebogen over het collegevoorstel om de opbrengst
van de toeristenbelasting in het vervolg in z’n geheel ten goede te laten komen aan Leiden
Marketing. We hebben met plezier vastgesteld dat de raad dit voorstel volgt.
Zoals u weet hebben we vanuit het Hoteloverleg tijdens de vergadering ervoor gepleit om de
toeristenbelasting niet langer te zien als een algemeen dekkingsmiddel van de gemeente, maar als
een langs publieke weg opgehaalde private bijdrage aan de citymarketing. We hebben er een
pleidooi aan verbonden om de besteding van de toeristenbelasting voortaan aan de hoteliers en hun
private partners over te laten, binnen door de gemeente te accorderen randvoorwaarden. We
hebben vastgesteld dat de raadscommissie ons pleidooi heeft overgenomen, mede naar aanleiding
van het voorbeeld van het Leidse ondernemersfonds. Dat draait al sinds 2005 probleemloos volgens
de formule ‘voor en door ondernemers’. Zowel de manier waarop de ondernemers dit fonds
gebruiken als de kwaliteit van de bestedingen zijn van dien aard, dat de gemeenteraad overtuigd is
van deze formule. De eigen financiële positie van de ondernemers heeft bovendien geleid tot een
veel sterkere en minder vrijblijvende samenwerking tussen ondernemers en gemeente. Het
centrummanagement en de Stichting Leiden Science Park zijn daar twee voorbeelden van.
De raad heeft u uitgenodigd om met een voorstel te komen voor vormgeving van het beginsel ‘voor
en door ondernemers’ als het gaat om de toeristenbelasting. We dragen daar in deze brief de
uitgangspunten voor aan.
We voeren in het Hoteloverleg het gesprek over onze bijdrage mede aan de hand van een rapport,
gemaakt in opdracht van het Centrummanagement en Leiden Marketing. We verwachten dat de
besturen van beide organisaties dat rapport binnenkort voor discussie zullen prijsgeven. Het rapport
stelt vast dat er een zekere ‘hype’ geweest is in de citymarketing. Heel veel steden zijn er mee
23

egonnen, soms wat ondoordacht. Er zijn te hoge verwachtingen geweest over korte termijn
successen, er is te weinig continuïteit geweest en op veel plaatsen is teveel bestuurlijke en te weinig
ondernemende bemoeienis geweest. Nu de ontnuchtering aanbreekt, keren veel steden op hun
schreden terug en schalen de citymarketing weer af tot een eenvoudige promotiecampagne. Daar
staan steden tegenover die juist aan een doorstart toe zijn. Het rapport draagt met name inspiratie
aan vanuit Groningen, Eindhoven en Amsterdam. Het rapport spreekt de ambitie uit om ons niet te
spiegelen aan de afschalers, maar juist aan de ‘leading practices’. Leiden heeft het nodige in huis en
kan binnen enkele jaren zelf uitgroeien tot een dergelijke ‘leading practice’.
Het rapport markeert het verschil tussen promotie en marketing als een kwestie van doelgroepen:
promotie richt zich op bewoners en bezoekers in hun rol als consument. Marketing richt zich op
bewoners, bezoekers, bedrijven en potentiële inwoners als ‘decision makers’. Met marketing beogen
steden om op de langere termijn de opinie- en besluitvorming te beïnvloeden van voor hen
belangrijke spelers. In het Leidse geval zijn dat bijvoorbeeld de aspirant-studenten. De oriëntatie op
toekomstige studiesteden begint al op 16- of 17-jarige leeftijd. Leiden moet zich al op die groep
richten in het kader van studentenmarketing. Het kan dan nog tien jaar duren voordat deze
studenten koopkrachtige bewoners van de stad worden. Dat is het lange termijn perspectief dat
citymarketing nodig heeft.
We komen tot de volgende uitgangspunten.
1. Het beginsel ‘voor en door ondernemers’ geldt voor dat deel van Leiden Marketing, dat met
de opbrengst van de toeristenbelasting wordt gefinancierd. Voor andere geldstromen – van
de universiteit, Rabobank, andere sponsors, gemeente – geldt natuurlijk veel meer het
beginsel dat zij als opdrachtgever of stakeholder invloed moeten kunnen laten gelden op de
activiteiten.
2. Het Hoteloverleg ziet marketing als een investering in de toekomst. Het gaat ons niet om het
behalen van een hoge bezettingsgraad in het lopend seizoen – daar hebben we onze eigen
promotiebudgetten voor. Het gaat ons wel om een gastvrij en gezond economisch klimaat op
langere termijn. We verwachten geen enkel probleem in de samenwerking met andere
partijen die dit doel delen.
3. Het Hoteloverleg ziet zichzelf ook niet als enige ‘erfgenaam’ van de toeristenbelasting. Het
overgrote deel van de overnachtingen in Leiden is zakelijk van aard. Dat betekent dat de
universiteit, het science park en het georganiseerde bedrijfsleven – met name de
dienstverlening – net zo goed partij zijn in het meedenken over de citymarketing.
4. We zullen verder tot afstemming komen met het georganiseerde midden- en kleinbedrijf,
met name in de figuur van het centrummanagement en andere ondernemersverenigingen.
5. We achten het niet wenselijk dat alle stakeholders in het bestuur van Leiden Marketing
komen. Marketing is er per slot van rekening een economisch en niet een bestuurlijk
fenomeen. We zijn voorstander van een onafhankelijk en deskundig bestuur van Leiden
Marketing, dat een bijdrage kan leveren aan de professionalisering van de organisatie. We
zullen onze visie op de marketingactiviteiten afstemmen met dat bestuur en met de andere
stakeholders en verwachten van het bestuur een uitdagende eigen visie, waaraan de
stakeholders zich kunnen scherpen.
24

6. We stellen ons voor dat de opbrengst van de toeristenbelasting aan de inkomstenkant van
Leiden Marketing afzonderlijk zichtbaar wordt, maar niet aan de uitgavenkant. We zoeken
immers zo veel mogelijk synergie en afstemming met andere financiers. Elke financier zal zijn
eigen accenten willen zetten, maar het geheel moet stellig meer zijn dan de som der delen.
Wel moeten in de rapportage de gemaakte afwegingen, inclusief de nog niet realiseerbare
plannen, zichtbaar worden.
7. De hotels zullen als belangrijk financier een accent willen zetten bij congressen en andere
activiteiten die het aantal overnachtingen ten goede komen. We begrijpen heel goed dat
congressen en verblijfstoerisme gedijen op een brede basis van economische activiteiten. In
die zin verwachten we een interessant gesprek met andere financiers, maar zeker geen
belangenconflict.
8. De verantwoording over de besteding van de toeristenbelasting maakt in onze ogen dus deel
uit van jaarrekening en jaarverslag. Mocht de gemeente daar een extra verantwoording
boven op willen leggen, dan hebben we er een sterke voorkeur voor om dat niet te doen in
de vorm van extra regels, maar in de vorm van inhoudelijke informatie en een inhoudelijke
gedachtewisseling met college en raad.
Wij verzoeken u instemming kenbaar te maken met de hoofdlijn van deze uitgangspunten. Wij
zullen op basis van uw signaal contact opnemen met andere partijen die een financiële rol spelen
in Leiden Marketing, zoals het ROC, de universiteit, de Rabobank en uw eigen medewerkers. En
natuurlijk ook met de besturen van Leiden Marketing en het Centrummanagement, de eigenaren
van het eerder genoemde rapport. Wij zullen dan trachten tot een gezamenlijk voorstel te
komen voor een ‘governance structuur’ van Leiden Marketing, geijkt op het in bewerking zijnde
rapport.
Tot een nader gesprek zijn wij natuurlijk bereid.
Met vriendelijke groet,
Ronald Reichert
Voorzitter Hoteloverleg Leiden & Regio
General Manager, Holiday Inn Leiden
Postbus 9004, 2300 PA Leiden, Nederland
Bezoekadres Haagse Schouwweg 10, Leiden
T: +31(0) 71 53 55 501 | F: +31(0) 71 53 55 553
E: ronald.reichert@holidayinnleiden.com
25

I - 4 CONVENANT CITYMARKETING LEIDEN 2013-2016
Aanleiding
De Gemeente Leiden en het bestuur van Leiden Marketing hebben kennis genomen van de
rapportage ‘ONTDEK Citymarketing!’, gemaakt in opdracht van het Centrummanagement Leiden en
Leiden Marketing, en van de daarin opgenomen evaluatie van de ‘Uitvoeringsovereenkomst Leiden
Marketing 2009-2012’, gemaakt op verzoek van de Gemeente Leiden en in opdracht van Leiden
Marketing. Zij delen de voornaamste evaluatieve conclusies uit deze rapportage, te weten:
1. Leiden Marketing heeft gewerkt onder een veelkoppige aansturing, op basis van soms zeer
gedetailleerde afspraken, met een gefragmenteerd budget en met een onduidelijk
verwachtingspatroon vanuit met name de economische omgeving als het gaat om de te
verrichten taken.
2. Ondanks deze ingebouwde problemen, zijn de van te voren afgesproken prestaties in
voldoende mate geleverd, is de steun voor Leiden Marketing onder Leidse bedrijven en
kennisinstellingen op peil gebleven, is het draagvlak voor marketing activiteiten vergroot en
zijn er aanwijzingen dat de positie van Leiden op de bezoekersmarkt versterkt is.
Overwegingen
Bij het beoordelen van de situatie na het uitdienen van de Uitvoeringsovereenkomst spelen de
volgende omstandigheden een rol:
3. De economische omslag die zich sinds 2009 heeft afgetekend, heeft eens te meer
aangetoond dat steden en regio’s in veel gevallen op voet van concurrentie met elkaar staan.
Ondanks een gunstige uitgangspositie – ligging, hoogopgeleide bevolking, goede
kennisinfrastructuur – spreekt behoud van de lokale economische vitaliteit niet vanzelf.
Citymarketing – begrepen als het op langere termijn werven en aan de stad binden van
bezoekers, bewoners, bedrijven en ‘bollebozen’ – is, bij goed hanteren, een belangrijk
instrument in de competitie tussen steden. Citymarketing is als uitdrukking van de lokale
identiteit bovendien een goed instrument om bewoners bij het toeristisch, educatief en
economisch wel en wee van hun stad te betrekken.
4. Het samenwerkingsklimaat in het Leidse bedrijfsleven is goed. Ondernemers uit de
detailhandel,het midden- en kleinbedrijf, de bedrijventerreinen en de not for profit –
waaronder de kennisinstellingen - weten elkaar goed te vinden en komen steeds vaker tot
gezamenlijke acties. De ervaring met financieel zelfbeheer door ondernemers
(ondernemersfonds) en met ondernemersgedrevenheid van bestedingen zijn eveneens goed.
26

5. De analyse van de ‘state of the art’ in de citymarketing in ‘ONTDEK Citymarketing!’ leidt tot
heldere leereffecten, zoals: kies voor de lange termijn, verwar directe promotie op de korte
termijn niet met reputatie-management op de langere termijn; blijf als overheid op afstand,
kies voor de rol van ‘liefdevolle verwaarlozing’, laat de ‘lead’ aan private partijen, met name
grote bedrijven en instellingen en ‘groot georganiseerde’ kleine bedrijven (verenigingen en
allianties); maak zo veel mogelijk van de huidige bewoners en bedrijven tot ambassadeur van
de stad; laat iedereen eigen activiteiten ontplooien, maar zorg als organisatie voor
citymarketing wel voor conceptuele eenheid, biedt ondersteuning aan bij uitvoerende
organisaties en houdt de regie.
6. De gemeenteraad heeft uitgesproken in te stemmen met het inzetten van de volledige
opbrengst van de toeristenbelasting voor citymarketing. Daarmee ontstaat een directe
relatie tussen het aantal overnachtingen en de financiering van de citymarketing. De
gemeenteraad heeft voorts uitgesproken in te stemmen met een vergaande zeggenschap
van het bedrijfsleven – in het bijzonder de hotels – over de opbrengst, naar analogie van de
zelfsturing van een deel van de ozb-opbrengst door het ondernemersfonds.
7. Per brief van 30 mei 2012 heeft het Hoteloverleg aangegeven hoe het wil omspringen met
deze nieuwe verantwoordelijkheid. De brief maakt duidelijk dat het aantal overnachtingen
niet alleen het resultaat is van prestaties en marketing van de hotels, maar ook van alle
partijen die Leiden voor bezoekers interessant maken: bedrijven, universiteit, science park,
congressen, toeristische voorzieningen. De brief legt ook de intentie vast van de hotels om
goed te letten op de belangen van de andere stakeholders en op de verbinding met de
belangen van de stad op langere termijn.
Politieke conclusie
De conclusie is dat het tijd is voor een goede doorstart, met als sleutelwoorden voor de aansturing:
meer zelfsturing, verantwoordelijkheid aan ondernemers (inclusief de not for profit ondernemers),
overheid op afstand. En als sleutelwoorden voor de inhoud: vier doelgroepen (bezoekers, bewoners,
bedrijven, studenten en bollebozen), samenhang tussen korte termijn promotionele uitingen en
lange termijn strategie; professionalisering; lange termijn ‘branding’ van de stad.
De gemeente signaleert dat zelfsturing door ondernemers met belastinggeld en medeverantwoordelijkheid
van (alle) ondernemers voor het vestigingsklimaat in de stad, begonnen is met
het ondernemersfonds. De gemeente hecht er aan dat de doorstart van Leiden Marketing in deze lijn
van zelfregie en medeverantwoordelijkheid wordt gezet en wil een verbinding leggen tussen Leiden
Marketing en de verenigingen die hun financiële positie aan het ondernemersfonds ontlenen.
27

Kaderafspraken
De Gemeente Leiden en het ondernemersfonds spreken het volgende af:
8. De opbrengst van de toeristenbelasting wordt volledig beschikbaar gesteld aan het
ondernemersfonds volgens de met het fonds afgesproken bevoorschottingsystematiek. Er
vindt naverrekening plaats op basis van de werkelijk gerealiseerde opbrengst. Het
ondernemersfonds legt een weerstandsreserve aan om schommelingen in de opbrengst op
te vangen, zoals het dat ook voor de eigen voeding (uit de ozb-opbrengst doet).
9. Het Hoteloverleg wordt een sectorale alliantie met trekkingsrecht binnen het
ondernemersfonds, ter grootte van de opbrengst van de toeristenbelasting.
Ondernemersfonds en Hoteloverleg zijn in de jaren 2013-2016 verplicht om de gelden te
besteden via de stichting Leiden Marketing.
10. Het Hoteloverleg zet het trekkingsrecht in voor de lange termijn marketing, met een goed
oog voor de verdienstructuur van de stad en voor de belangen van de partijen die de
aantrekkingskracht van de stad voor hoogopgeleide bewoners, bedrijven en bezoekers
bepalen: kennisinstellingen, bedrijven, culturele instellingen, winkels. Het Hoteloverleg
maakt in de uitoefening van het trekkingsrecht gebruik van voorstellen ontwikkeld door de
directie van Leiden Marketing.
11. Aan de drie samenstellende stichtingen van Leiden Marketing – de stichting Visitors Centre
Leiden, de stichting Stadspartners en de stichting Leiden Congresstad – wordt in overweging
gegeven om spoedig te fuseren, dan wel over te gaan tot oprichting van een koepel Stichting
Citymarketing Leiden.
12. Medio-2015 vindt een evaluatie van deze constructie plaats. Mogelijke inzet van deze
evaluatie is wijziging van de oormerking: niet meer de organisatie Leiden Marketing, maar de
werksoort ‘citymarketing’ wordt dan het oormerk. Mocht het loslaten van de oormerking aan
Leiden Marketing op enig moment inkrimping of ontbinding van de organisatie gaan
betekenen, dat is dat een gezamenlijke verantwoordelijkheid van de financiers.
13. Het ondernemersfonds zorgt in de jaren 2013-2016 in samenwerking met Leiden Marketing
voor een gelijktijdige aanbieding van de twee jaarrekeningen.
14. De gemeente onthoudt zich van inhoudelijke bemoeienis met de besteding van de opbrengst
van de toeristenbelasting. De gemeente behoudt het recht om op basis van de subsidieverordening
in te grijpen, bij gebleken onrechtmatigheid of wanprestatie, zoals de gemeente
dat recht ook heeft ten aanzien van het ondernemersfonds.
15. Het ondernemersfonds spant zich in om de activiteiten van Leiden Marketing te verankeren
in en te verbinden met verwante acties van de verenigingen en allianties die een financiële
positie aan het fonds ontlenen, waaronder het Centrummanagement, de
winkeliersverenigingen en de verenigingen van ondernemers op de terreinen, inclusief het
science park. Nevendoel van deze verankering is het terugdringen van het ‘freeriding’
28

verschijnsel. De adviesraad van het fonds wordt gevraagd de opinievorming over
citymarketing te faciliteren.
Operationele afspraken
Gemeente Leiden, Leiden Marketing en ondernemersfonds delen voor de periode 2013-2016 de
volgende uitgangspunten:
16. Zij ondersteunen het pleidooi uit ‘ONTDEK citymarketing!’ voor het versterken van de
samenwerking tussen de organisaties van ondernemend Leiden door alle stafkrachten te
laten opgaan in een ‘shared service centre’. De bestuurlijke pluriformiteit blijft behouden en
hoort bij het beginselen van zelfsturing, participatie en pluriformiteit in het debat. Maar de
informatie-uitwisseling, de onderlinge vervanging, de krachtenbundeling en de efficiency zijn
ten zeerste gediend met de vorming van een gemeenschappelijke personeelspool. Dat
betekent dat de staven van Leiden Marketing, het Centrummanagement en het
ondernemersfonds in een pool komen. Binnen die pool is specialisatie nodig en mogelijk en
de benamingen van fondsmanager, centrummanager en marketingdirecteur kunnen
behouden blijven. Maar de telefoon wordt altijd opgenomen. Andere organisaties met
formatieve posities zoals het Cultuurfonds, de stichting Topsport, de Bio Science Park
Foundation en de Museumgroep worden van harte uitgenodigd om zich bij deze bundeling
aan te sluiten.
17. De stichting Leiden Marketing krijgt voor de convenantperiode een compact bestuur,
bestaande uit onafhankelijke deskundigen of bestuurders. Partijen die in financiële zin
‘founding father’ optreden – waaronder het Hoteloverleg (als eerstverantwoordelijke voor
de toeristenbelasting), de Rabobank, de universiteit en het ROC – worden uitgenodigd tot
een beraad van ‘founding fathers’ toe te treden. De taak van dit beraad is om een strategie
voor de citymarketing uit te stippelen, trends te signaleren, continuïteit bewaken en
uitwisseling en afstemming te bevorderen van de marketingstrategieën van afzonderlijke
partijen. Het bestuur leidt uit het strategisch beraad een werkplan af. De mogelijkheid staat
open om met ‘founding fathers’ servicepakketten af te spreken op maatwerkbasis.
18. De Gemeente Leiden zal met een eigen budget, los van de toeristenbelasting, bijdragen aan
de financiering van Leiden Marketing. De gemeente zal geen afzonderlijke inhoudelijke
afspraken maken met Leiden Marketing, maar deelnemen aan het ‘founding fathers’ beraad
en langs die weg wensen kenbaar maken en samenhang toevoegen. Mede met het oog op de
publieke verantwoording, let Leiden Marketing op transparantie in de samenstelling van het
werkplan. Het werkplan wordt jaarlijks als openbaar stuk door het bestuur vastgesteld.
19. Leiden Marketing zal zich inspannen om, los van de verankering in ondernemend Leiden via
het ondernemersfonds, een einde te maken aan de divergentie in het opinieklimaat over
citymarketing door inhoudelijk vorm te geven aan het publieksdebat. De suggestie om
daartoe te werken met een Vereniging Vrienden van Leiden Marketing wordt met
belangstelling bekeken.
29

20. Leiden Marketing richt zich op de lange termijn marketing, zoals in ‘Ontdek Citymarketing!’
omschreven. Dat betekent dat Leiden Marketing zorg draagt voor conceptuele eenduidigheid
in alle marketingacties vanuit de stad Leiden en alle partijen die zich willen manifesteren
onder dat concept, bijstaat. Er kan daarbij onderscheid gemaakt worden tussen
basisdienstverlening en advisering (gratis) en betaalde dienstverlening. Over de uitvoering
van marketingactiviteiten worden per geval afspraken gemaakt: zelfdoen, uitbesteden dan
wel overlaten aan anderen met regie-afspraken, of volledige co-productie.
21. Als symbool van de bereidheid om citymarketing als diepte-investering te zien, blijft de
‘Ontdek!-leader’ tenminste gedurende de convenantperiode in gebruik.
30

DEEL II - CENTRUMMANAGEMENT EN LEIDEN MARKETING IN EEN NIEUWE FASE
RAPPORT OVER SAMENWERKING EN DOORONTWIKKELING
12 maart2012
31

II – 0 Intro
De afgelopen jaren is in veel steden ervaring opgedaan met citymarketing.
Sommige steden hebben zich tot voorloper ontwikkeld en kunnen intussen
bogen op een professionele marketing organisatie, met goede vertakkingen
in het lokale bedrijfsleven. In andere steden is het gebleven bij het vouwen
van een centraal concept – slogan, agendavoering en dergelijke – rondom
bestaande promotieactiviteiten. Leiden zit ergens tussen beide uitersten in.
Centrummanagement en Leiden Marketing zijn twee belangrijke spelers op
dit terrein. Het zijn allebei organisaties met een beperkte capaciteit, maar
met grote netwerken. Het gevoelen is dat de citymarketing in Leiden toe is
aan een nieuwe impuls en aan een ‘doorontwikkeling’. Dat is op zich nieuws:
er zijn ook steden waar ambities alweer worden teruggeschroefd. Dat is in
Leiden niet het geval: Leiden kijkt meer naar de voorlopers dan naar de
afschalers van ambities. Centrummanagement en Leiden Marketing hebben
Blaauwberg gevraagd een discussienotitie op te stellen met een plan voor
een doorontwikkeling. Daarbij is ook een mogelijke fusie van beide
organisaties aan de orde.
Voor het opstellen van de nu voor u liggende notitie zijn vier
inspiratiebronnen gebruikt:
Literatuur over citymarketing. Daaronder het recente boekje “Er gaat niets
boven citymarketing” van Gertjan Hospers en materiaal uit andere steden.
Een korte blik op de jonge geschiedenis van zowel het
binnenstadsmanagement als de stadsmarketing.
Een eerste mondelinge verkenning met een aantal woordvoerders van
betrokken partijen, aangevuld met een raadpleging van Netty Buitelaar en
Hermine Klein van Leiden Bio Sceince Park Foundation
Voor het slothoofdstuk: de toekomstvisie ‘Waterproef. Holland Rijnland
langs de internationale meetlat’.
32

II – 1 CITYMARKETING: INHOUDELIJK OVERZICHT
II – 1.1 Opkomst van citymarketing
‘Citymarketing’ lijkt een Engels woord. Maar het is ene mooi voorbeeld van
‘Dunglish’: Nederlands Engels. Buiten Nederland heet het ‘placemarketing’.
Goed vertaald zou het gaan om gebiedsmarketing of iets dergelijks. Maar
het begrip citymarketing is ingeburgerd en wordt in Nederland zelfs gebruikt
voor regio’s.
Er is nog iets typisch Nederlands aan het begrip. De behoefte aan
citymarketing heeft met de Nederlandse suburbanisering te maken: steeds
meer mensen wonen in op elkaar lijkende voorsteden in plaats van in dorps-
of stadskernen met een eigen identiteit. Ze zoeken naar een ‘sense of
place’, een geografisch thuisgevoel. De kernsteden dragen dat niet meer
vanzelf aan. De kernsteden lijken steeds meer op elkaar qua winkelaanbod,
cultureel aanbod en straatbeeld. Dat bevordert het zoeken naar wat nu
specifiek is voor die ene stad. De behoefte daaraan wordt dus niet alleen
door bezoekers en de buitenwacht, maar ook door de eigen bewoners
gevoeld.
In de jonge en hoogopgeleide steden in de Randstad is dat zoeken naar een
‘sense of place’ misschien nog wel urgenter: Leiden is een passantenstad
geworden. Mensen wonen er maar tijdelijk. Slechts een minderheid van de
huidige inwoners is hier ook geboren en de grote meerderheid van de
inwoners blijft hier niet tot aan z’n dood. Rekenkundig is de bevolking van
Leiden in 16 jaar tijd volledig vervangen. Dan ga je vanzelf de vraag stellen:
waar woon ik eigenlijk?
Leiden grijpt in het verwoorden van die ‘sense of place’ vaak terug op de
geschiedenis en de binnenstad. ‘Historie’ is een vast onderdeel van bijna
elke stadsdefinitie. Maar dat is nog steeds niet erg specifiek. Van de 50
grotere gemeenten in Nederland hebben er omstreeks 20 een
bezoekwaardige historische binnenstad. Dan tellen we Rotterdam niet mee.
Tel je de kleinere steden mee (Harderwijk, Doesburg, Zierikzee, de Friese
steden) dan komen er nog eens 30 bij, die stuk voor stuk het potentieel voor
een stedentrip hebben. Een flink deel van die steden claimt uitzonderlijk
mooi te zijn (Leiden, Utrecht, Amsterdam, Maastricht, Hoorn, Enkhuizen,
Doesburg, Harlingen, Den Bosch, Breda). Al die steden willen een historisch
verhaal vertellen en met dat verhaal bezoekers aan zich binden.
33

Met ‘kennis en cultuur’ maken we het Leidse ‘thuisgevoel’ iets specifieker.
Maar ook dat is nog een algemeen verhaal. Utrecht hanteert hetzelfde
woordkoppel op identieke wijze als Leiden. En buiten deze twee heeft het
woordkoppel een dragende functie in de marketing van onder meer
Kampen, Delft, Dordrecht, Arnhem, Parkstad Limburg, Rotterdam, Haarlem
en Den Haag. Met ‘Stad van ontdekkingen’ heeft Leiden een unieke slogan,
maar dat is nog geen identiteit. Het inhoudelijk debat over Leiden zal nog
wel even voortduren. Weinig steden zijn in amper een kwart eeuw zo snel
veranderd als Leiden. En met al die passanten in de stad, is de neiging wel
erg groot om steeds weer opnieuw uit te vinden waar Leiden over gaat.
Voor de citymarketing van Leiden is dat zowel een bonus als een handicap.
Het is een bonus, omdat er een gelegenheid is om het ontwikkelen van een
stadsidentiteit en het organiseren van citymarketing te laten samenvallen.
En het is een handicap, omdat het lastig is een boodschap uit te zenden
wanneer je steeds blijft discussiëren wat die boodschap eigenlijk is. Er leven
bij de gemeente, de ondernemersverenigingen, zzp-netwerken, Stadslab,
kennisinstellingen en individuele bewoners zeer uiteenlopende
‘stadsbeelden’. Tegelijkertijd is het ook de uitdaging: citymarketing dwingt
Leiden na te denken over wat de identiteit van de stad eigenlijk is. Daar zal
op den duur vast een zelfbeeld uit komen dat qua stevigheid vergelijkbaar is
met dat van Amsterdam, Groningen of Maastricht. Maar zover is het nu nog
niet. Zwart-wit gezegd: de directeur citymarketing in Amsterdam moet
vooral een goede campagnevoerder zijn, want de vraag wat er verteld gaat
worden, is wel ongeveer beantwoord. De directeur citymarketing in Leiden
moet behalve campagnevoeren, ook goed een discussie over de boodschap
kunnen leiden en tijdig van conclusies kunnen voorzien, want het verhaal
ligt nog niet vast.
34

II – 1.2 Citymarketing valt niet samen met promotie
Een al lang bestaande vorm van citymarketing is de gebiedsgewijze
promotie van het winkelbedrijf. Die bestaat al sinds winkeliers verenigingen
en andere collectieven zijn gaan oprichten om groepsgewijs bezoekers naar
hun zaken te halen. Na verloop van tijd kan de behoefte ontstaan om als
stad niet alleen winkelend publiek aan te trekken, maar ook op meer
abstracte waarden te appelleren en een duurzame positie als centrum van
bedrijvigheid te verwerven. Zo is het in Groningen gegaan: de Groninger City
Club was aanjager voor de stadsbrede marketing. In Leiden ging het iets
diffuser, maar ook hier was sprake van een volgtijdelijkheid: het
centrummanagement is een stuk ouder dan Leiden Marketing.
Analytisch kunnen we de volgende wordingsstappen onderscheiden:
a. Winkeliers besluiten om, naast individuele promotie, over te gaan tot
collectieve promotie en daartoe verenigingen of andere collectieven op te
richten en te financieren, teneinde gezamenlijk meer bezoekers te trekken.
b. De collectieve promotie van winkeliers wordt versterkt met horeca-
ondernemers en cultuur, nog steeds gericht op het trekken van meer
bezoekers. Het wordt gebiedspromotie.
c. De doelgroep van de gebiedspromotie wordt verbreed naar werkenden in
het gebied en naar bewoners. Het gaat niet alleen meer om
gebiedspromotie, maar ook om belangenbehartiging en om het scheppen
van mogelijkheden tot participatie en betrokkenheid. In Leiden is dat het
centrummanagement geworden.
d. Gebiedspromotie wordt stadspromotie, gericht op bezoekers
e. Stadspromotie gaat zich richten op twee of meer van de vier b’s: bewoners,
bezoekers, bedrijven en ‘bollebozen’ (mensen met educatief, financieel of
intellectueel kapitaal die welkom zijn om wat voor relatie ook maar met de
stad te leggen).
Zo op een rijtje gezet, lijkt er een natuurlijke lijn te lopen van de eerste
straatvereniging in een winkelgebied naar integrale citymarketing. Maar in
de praktijk is het een proces vol spanningen. Maar weinig mensen en
activiteiten kunnen ‘meegroeien’ met het hele proces. Veel mensen en
activiteiten blijven hangen in hun eigen fase en raken de aansluiting kwijt op
het om hen heen ontstane grotere verband. De Leidse lakenfeesten en de
organisatie die er achter zit, waren ooit de vlaggendragers van de collectieve
organisatie in de stad. Maar het landschap van evenementen en
35

promotieactiviteiten is zo gevarieerd geworden, dat de Lakenfeesten nu
naar een nieuwe positie moeten zoeken.
We zien dat ook in de wederzijdse appreciatie tussen de ‘achterbannen’ van
het centrummanagement en Leiden Marketing terug. De ‘achterban’ van het
centrummanagement voelt zich in relatie tot Leiden Marketing als ‘de
winkeliertjes’. Het Witte Weekblad is voor hen veel relevanter dan de
Volkskrant. En Leiden Marketing is intussen bezig met ‘hoge cultuur en
moeilijke dingen’.
We schetsen die wederzijdse beleving met veel aanhalingstekens. Het zijn
belevingen. Maar de afstand tussen het Witte Weekblad en de Volkskrant is
wel zo groot, dat het gesprek tussen alle deelnemers aan het proces niet
meer goed op gang komt. Ze vragen elkaar niets meer. En daarmee is het
oorspronkelijke verband tussen alle activiteiten aan het zoek raken.
De Leidse Museumgroep, het Centrummanagement en de Bio Science Park
Foundation – om maar drie van de grotere samenwerkingsverbanden te
noemen – hechten op dit moment aan autonomie in hun
promotieactiviteiten en zien weinig onderlinge raakvlakken. In Groningen is
dat heel anders. De beroemde campagne ‘Er gaat niets boven Groningen’ is
de rode loper voor alle acties, van straatverenigingen tot sciencepark. In
paginagrote advertenties in de dagbladpers komen al die groepen elkaar
tegen.
Het is een aantrekkelijke gedachte om naar Groningen (of Amsterdam, of Maastricht,
of Eindhoven, of Utrecht of andere steden waar ze het ogenschijnlijk voor elkaar
hebben) te kijken hoe ze het daar toch geregeld hebben. Maar wanneer je dat doet,
blijkt de organisatiestructuur in die steden niet principieel af te wijken van die in
Leiden. Er is gewoon geen organisatorische blauwdruk. Elke stad maakt z’n eigen
geschiedenis door. Groningen had het ‘geluk’ van een charismatisch bestuurder
(commissaris Vonhoff), een stel marketeers die een klik hadden met bestuurders en
binnenstadsondernemers, een paar grote bedrijven en een onrustig bedrijfsleven dat
iets wilde. In dat klimaat konden de kansen die voorbij kwamen, goed benut worden.
Maar ook voor Groningen geldt de oude Jiddische wijsheid: niets blijft eeuwig jofel.
36

II – 1.3 Korte en lange termijn in de citymarketing
Onder marketeers wordt wel onderscheid gemaakt tussen warme en koude
citymarketing. Hoogleraar Hospers gebruikt ‘koud’ voor marketing gericht
op doelgroepen van buiten en ‘warm’ voor marketing gericht op groepen
die er al zijn. Achtergrond van dat onderscheid is dat de mensen die er al zijn
de beste ambassadeurs zijn voor een stad. Bovendien is de
waardetoevoeging aan een stad voor het overgrote deel van lokale makelij:
maar een kleine minderheid van de verhuizingen is interlokaal of
interregionaal, maar een klein deel van de nieuwe bedrijven komt van
buiten en de koopkracht toevloeiing van bezoekers is slechts een beperkte
aanvulling op die van de eigen bewoners. De impulsen van buiten zijn,
hoewel getalsmatig niet altijd even interessant, hard nodig, omdat ze voor
innovatie staan, voor ‘nieuw geld’ en nieuwe kwaliteit. Maar in termen van
massa is het thuisfront doorslaggevend.
Voor de situatie in Leiden klopt dat niet helemaal. Leiden heeft veel
inwoners die zich gedragen alsof ze helemaal niet in deze stad zijn. Leiden
heeft een zeer fors koopkrachtlek. Veel eigen inwoners gedragen zich in
commercieel en cultureel opzicht als vreemden, omdat ze alleen in Leiden
slapen en winkels en andere voorzieningen elders gebruiken. Het
koopstromenonderzoek 2011 wijst uit dat de groep Leidse inwoners die
Leiden mijdt, alleen maar groeit. Daarnaast heeft Leiden, ondanks de
recente groei van de werkgelegenheid, nog steeds een pendeloverschot. En
Leiden heeft veel te weinig jonge ondernemers, zeker wanneer we dat
relateren aan de jonge en hoogopgeleide beroepsbevolking die zo’n groot
deel van de stad uitmaakt.
Er zijn enkele tienduizenden inwoners die hier eigenlijk nog niet zijn. De
‘snelwegwijk’ Roomburg is wellicht het beste voorbeeld: daar wonen
honderden kapitaalkrachtige gezinnen, die zich nauwelijks op de stad
oriënteren. Al die mensen moeten alsnog voor ‘het systeem Leiden’
gewonnen worden.
We gebruiken daarom hier niet het onderscheid tussen warm en koud, maar
het onderscheid tussen korte en lange termijn. In de lange termijn
marketing is veel meer afstand tussen de actie en het beoogde resultaat.
We komen dan tot de volgende rubricering:
37

Doelgroepen Bezoekers, toeristen,
Korte termijn marketing Lange termijn marketing
dagjesmensen, short stayers
Aangesproken rollen Mens als consument, als gast, als
reiziger
Te vermarkten producten Aansprekende voorstellen en
verleidingen voor consumptieve
(winkelen, eten), sociale
(gezelligheid) en culturele
behoeften
38
Huidige inwoners en bedrijven,
potentiële inwoners en bedrijven
Mens als actief burger,als
investeerder, als ondernemer
Vertrouwen en optimisme in
vestigingsmilieu, toekomst met
kansen
Te behalen rendement Omzetimpuls korte termijn Koopkrachtbinding lange termijn
Op te roepen waarden Gezelligheid, fun, gemak,
keuzevrijheid
Mediale inzet B2C-middelen, ‘krantjes’, social
media
Belanghebbenden Winkels, horeca, cultuur ‘toners’,
podia, musea
De gebrekkige appreciatie tussen de ‘achterbannen’ van het
Trots, zelfvertrouwen, talent,
commitment aan stad
Landelijke en internationale
media, B2B-middelen
Vastgoedeigenaren en
makelaars, onderwijs- en
kennisinstellingen,
personeelsvoorziening bedrijven,
cultuurproducenten, overheid
centrummanagement, Leiden Marketing, Bio Science park Foundation,
Museumgroep en mogelijk anderen, komt voor een groot deel neer op het
onderscheid tussen lange en korte termijn ‘Lange termijn’ is in Leiden –
zoals in zoveel steden – uit ‘korte termijn’ ontstaan: de promotie, de
‘krantjes’ voor de winkelende bewoners, was er lang voor het inzicht
ontstond dat een diepte-investering nodig was. Maar het verband is zoek
geraakt en de beide kanten zijn van elkaar los gezongen.
Dat is een probleem, want de twee kanten horen bij elkaar. We kunnen het
verband tussen korte en lange termijn goed illustreren aan de hand van de
‘Rabo-metafoor’. De Rabo-organisatie bestaat uit zelfstandige lokale
banken, ondersteund door een centrale organisatie. In het verleden kwam
het werven van nieuwe klanten voor een belangrijk deel neer op de banken
in studentensteden. Jongeren werden pas klant bij een bank op het moment
dat ze gingen studeren. Aan de Rabobanken in de steden was dus de opgave
om studenten te werven. Maar jongeren zijn voor banken verlieslatende
klanten. Een bankklant gaat pas wat opleveren wanneer er een vast
inkomen en een hypotheek in zicht zijn. Tegen die rijd verlaten veel
jongeren de studentensteden alweer. Het kwam er op neer dat de

stadsbanken zich veel inspanningen moesten getroosten om verlieslatende
klanten te werven,teneinde een potentieel van winstgevende klanten op de
lange termijn op te leveren. Tussen het nemen van het verlies en het halen
van winst kon per klant een periode van zes, tien of nog meer jaren zitten.
Maar het belang van het werven van studenten voor de lange-termijn-
positie van het concern was zo overduidelijk, dat de zelfstandige
Rabobanken buiten de steden een verrekening toepasten om hun stedelijke
collega’s bij te staan in de aanvangsverliezen.
Zo is het ook met lange termijn marketing marketing. Het effect is ongewis
en het rendement moet in de toekomst worden gehaald. Maar de noodzaak
van lange termijn marketing is onomstreden. De kunst is een financiering te
ontwerpen die past bij dat brede, algemene en niet specifiek tot een enkele
groep herleidbare belang van lange termijn marketing.
Overigens is de situatie bij de Rabobank gewijzigd: jongeren gaan
tegenwoordig niet meer in bankzaken wanneer ze gaan studeren, maar veel
eerder. En de stadsbanken zijn door schaalvergroting ‘ingepakt’ in flinke
stukken suburbaan gebied. Maar de gang van zaken van toen blijft een
passende metafoor voor het verband tussen korte en lange termijn.
In succesvolle steden verschaft lange termijn marketing het kader, de
strategie. Allerlei deelinitiatieven – ook voor korte termijn marketing –
worden getoetst en geplaatst in dat kader. Dat kan ook betrekking hebben
op de vorm. In Groningen worden de centrale leader – ‘Er gaat niets boven
Groningen”- en de centrale steunkleur – oranje – in alle publicitaire uitingen
gebruikt, van de aankondiging van een straatbraderie en de dienstregeling
van bussen vanaf de transferia tot aan een gezamenlijke
personeeladvertentie in de landelijke pers van de grote kennisinstellingen.
Marketing Groningen heeft het gezag opgebouwd om als regisseur te
functioneren. Partijen die iets specifieks willen, treden met Marketing
Groningen in overleg om te kijken hoe de stadsbrede (in Groningen zelfs
provinciebrede) strategie en het subinitiatief (een segmentcampagne) zich
tot elkaar verhouden. Zo komen ondertitels als ‘city of talent’ in de krant.
Een goed begin in Leiden zou zijn door de slogan (‘Stad van Ontdekkingen’,
‘Ontdek…’) en de steunkleuren (rood en wit) systematisch te gaan
gebruiken.
Als we kijken naar de infrastructuur die Leiden heeft, dan is de lange termijn
marketing het meest kwetsbaar. Een belangrijk onderdeel van die
infrastructuur is het ondernemersfonds en dat fonds blijkt vooral korte
termijn marketing uit te lokken. Door z’n gebiedsgerichte organisatie. Het
ondernemersfonds heeft ervoor gezorgd dat ondernemers – inclusief de not
for profit – in elk gebied in de stad een financiële positie hebben, mits de
39

edrijven daartoe verenigingen of allianties oprichten. Inmiddels is
inderdaad overal in de stad sprake van een ondernemerscollectief. De twee
grootsten zijn de Vereniging Ondernemingen en instellingen Bio Science
Park en het Centrummanagement. Juist bij deze twee groten is intussen niet
meer helemaal zichtbaar dat ze begonnen zijn als ondernemerscollectief,
omdat ze ook veel publiek geld en subsidies naar zich toe trekken. Maar in
feite zijn het toch de grote broers van de kleinere verenigingen elders in de
stad.
Met al die gebiedsverenigingen is er een permanente ‘drive’ om
gebiedsmarketing te verrichten en er is ook geld voor. Klassieke kopzorgen
als de financiering van de Sinterklaasintocht, de feestverlichting en de
‘krantjes’, spelen in Leiden geen rol meer.
Er zijn twee complicaties:
De ‘eigenaren’ van deze gebiedsmarketing – de verenigingen – zijn er niet
alleen voor de marketing. Ze zijn er ook voor de belangenbehartiging
(inclusief het soms kritische gesprek met de overheid) en voor de onderlinge
ontmoeting. Maar op de schaal van een gebied hoeft dat geen probleem te
zijn: je kunt op gebiedsniveau heel wel met de gemeente van mening
verschillen over gevelreclames, parkeerbeleid en openbaar vervoer zonder
dat die meningsverschillen samenwerking op marketing gebied in de weg
staan. De combinatie van die drie taken – promotie/marketing,
belangenbehartiging en ontmoeting/netwerkvorming – kan zelfs zeer
vruchtbaar zijn: het zorgt voor ‘reuring’ en betrokkenheid. Het is letterlijk
‘warme’ marketing, met het hart op de tong. Maar dat is wat anders dan de
meer afstandelijk-professionele benadering die lange termijn marketing
nodig heeft.
Je kunt van die omstreeks 20 gebiedsverenigingen niet verwachten dat ze
als vanzelf ook tot lange termijn marketing overgaan en hun inspanningen
uit handen geven. Het verband tussen het aantrekken van studenten en het
lange termijn rendement van – pakweg – het 5 Mei Plein is volkomen
realistisch; maar toch zal het niet snel gebeuren dat de ondernemers van
het 5 Mei Plein hun financiële positie voor studentenmarketing gebruiken.
Juist door de goede voorwaarden voor de korte termijn marketing, loopt
Leiden het risico dat de lange termijn erbij inschiet. Het is de simpele vraag:
‘ieder voor zich, wie voor ons allen?’
40

II – 1.4 Bewezen succesvoorwaarden voor citymarketing
We sommen een paar succesvoorwaarden – door Gert-Jan Hospers,
hoogleraar citymarketing gesignaleerd – op. De vraag is natuurlijk hoe
Leiden op dit moment scoort op die succesvoorwaarden.
Eerst inhoudelijk:
Het beeld dat vermarkt wordt moet kloppen met wat de doelgroepen feitelijk
aantreffen. Het is ‘preach what you practice’, en niet ‘preach what you
wish’. Een teleurgestelde bezoeker is een anti-ambassadeur. Verkoop je
jezelf als bruisend, dan moet er veel jong ondernemerschap, een
vernieuwende horecacultuur en veel zichtbare en laagdrempelige cultuur
zijn. Verkoop je jezelf als evenementenstad, dan moet er capaciteit zijn voor
‘blockbusters’, stadions, megahallen.
Denk vanuit de klanten, niet vanuit ‘trots’ op het aanbod. Hospers haalt de
redenering van een denkbeeldige wethouder van een kleinere gemeente
aan: “We hebben hier zoveel moois te bieden, alleen bijna niemand weet
het. Daarom gaan we de wereld vertellen hoe prachtig het hier is. Dan
komen we eindelijk op de kaart te staan.” Die denkbeeldige wethouder gaat
uit van het aanbod, dat zichzelf wel zal verkopen wanneer het bekend wordt
bij de klant. Maar citymarketing is uiteindelijk een ondernemersvaardigheid:
het gaat erom iets te brengen waar een klant behoefte aan heeft. Een mooi
voorbeeld zijn de Groninger stadsgidsen. Het lopen van stadsroutes met
toeristen is in hele veel steden een populaire bezigheid. In Leiden is zelfs
sprake van een wachtlijst voor vrijwilligers en van concurrentie tussen
aanbieders. In Groningen is over die lokale gretigheid om verhalen te
vertellen heengestapt. Daar worden niet Groningers, maar Duitse studenten
die in Groningen studeren ingezet om Duitse toeristen rond te leiden.
Duitsers die tijdelijk in Groningen wonen, dat prikkelt de nieuwsgierigheid
van toeristen veel meer dan een ‘localo’ kan doen.
Beperk je zelf, wees geen stad-van-alles. Maak van citymarketing geen
container waar alles in past. Zorg voor iconen, als een kapstok voor
herkenning en herinnering. De Martinitoren, de Burcht.
Blijf langdurig bij het merk en de slogan, weersta de trend om elke paar jaar
weer alles te vernieuwen.
Dan een paar organisatorische succesvoorwaarden:
41

Houdt de overheid bestuurlijk op afstand. De overheid is te gevoelig voor
‘ideetjes’, is gebouwd om te gaan voor algemene noemers en niet voor
harde keuzes ten aanzien van doelgroepen en thema’s. Financiële en
politieke support van de overheid is nodig, de marketing moet transparant
zijn voor gemeenteraad en organisatie en politieke gezagsdragers moeten
zich laten ‘gebruiken’ in een marketingstrategie, maar directe bestuurlijke
verantwoordelijkheid werkt niet goed. Aan de overheid past de rol van
‘liefdevolle verwaarlozing’. Overigens geldt die bestuurlijke afstandelijkheid
ook voor andere partners. Citymarketing veronderstelt een Raad van
Commissarissen model: een klassiek stichtingsbestuur zonder afstand tot de
uitvoering, werkt niet goed.
Zorg voor een stevige betrokkenheid van grotere bedrijven. Het
voorloperschap van Eindhoven heeft veel met Philips te maken. Grote
bedrijven zorgen voor een ‘bandwagon-effect’: iedereen wil erbij zijn.
42

II – 2 UITGANGSSITUATIE IN LEIDEN
II – 2.1 Centrummanagement
Het Centrummanagement is in 1992 opgericht, in eerste instantie als
vrijblijvende overlegtafel. In 2003 werd structurele financiering verkregen,
eerst alleen van de kant van de gemeente en na de vorming van het
ondernemersfonds ook van private zijde. Het centrummanagement is enige
tijd een publiekprivate aangelegenheid geweest, in de zin dat de gemeente
rechtsreeks in het bestuur zat. Dat is niet meer het geval. Het
centrummanagement heeft een compact bestuur, van mensen die op enige
afstand zitten van de directe belangen in de binnenstad. Daarnaast is er een
adviesraad waarin de ‘stakeholders’ zitting hebben. Met de scheiding van
bestuur en adviesraad voldoet het centrummanagement in redelijke mate
aan de succesvoorwaarde van ‘politiek en bestuur op afstand’.
Uitgangspunt voor het functioneren van het centrummanagement is dat de
binnenstad een heel ander vestigingsmilieu is dan een bedrijventerreinen of
een kantorenparken. Dat zijn mono-functionele gebieden. De binnenstad is
een multifunctioneel gebied: winkels, horeca, cultuur, parkeergarages,
kantoren, overheid. Die functies hangen in hun historische omgeving zo met
elkaar samen, dat ze niet gescheiden kunnen worden. Dat geldt ook voor de
diverse deelgebieden. Het kernwinkelgebied is het hart van de binnenstad,
maar het kan niet zonder een goed georganiseerde schil met
aanloopstraten, parkeervoorzieningen, zwerfmilieus,
kantoorwerkgelegenheid en andere functies. Voor het ondernemersfonds
was die samenhang destijds reden om samenwerking van alle ondernemers
binnen de singels te verplichten (elders in de stad zijn de ondernemers
geheel vrij om hun eigen samenwerkingsgebieden te kiezen). Tegelijkertijd
moet het centrummanagement zo georganiseerd zijn dat die veelheid van
belangen ook tot uiting komt. De straatverenigingen van de winkeliers zijn
de basis. In het werkplan zit een zekere gelaagdheid. Een deel van het
budget wordt voor straat- en wijkactiviteiten beschikbaar gesteld. Strikt
lokale activiteiten als een straatbraderie blijven bij de straatvereniging. Voor
binnenstadsbrede acties (festivals, veiligheid) is overeenstemming binnen
het centrummanagement nodig.
43

Samenspel stad en winkelaanbod
De populariteit van de webwinkels in tal van branches, de intrede van het
online gebruik voor oriëntatie, lezen van reviews en recommendations en de
onderlinge ‘peer’- communicatie in de sociale media hebben een flinke hype
veroorzaakt rond de discussie of het einde van winkels nabij is. Parallel aan
deze discussie groeit het vraagstuk rondom de functie van de binnenstad en
andere winkelcentra.
Waarom gaan mensen naar de binnenstad of naar winkel’malls’ of zelfs hele
winkelsteden (Batavia stad)? Funshopping en het ervaren van ‘belevingen’
spelen daarin steeds meer en vaker een cruciale rol. De winkel en het
winkelgebied moeten ‘iets speciaals’ te bieden hebben. Het succes van de
meeste winkels en ketens wordt voor een groot deel bepaald door de locatie,
de voorzieningen in de omgeving, de horecagelegenheden, toegankelijkheid,
de sfeer en het gehele winkelaanbod (flagship stores, gespecialiseerde
winkels, internationale retailers). Retailers hebben dus heel hard
aantrekkelijke steden nodig voor hun business. En vice versa. Een stad, een
binnenstad, een centrum leeft bij de gratie van een aantrekkelijk en
gevarieerd winkelaanbod met uitstekende service en gastvrijheid. Die zijn
immers van levensbelang voor de zogeheten ‘retentie’ (terugkomen). Elk
‘contactmoment’, elke ontmoeting met de stad en de omgeving zal een
positieve ervaring moeten opleveren en moeten leiden tot een tevreden
‘klant’, een happy consument. Het maakt daarbij dan niet uit of het een
eigen inwoner of een bezoeker betreft.
De kennis over wat steden aantrekkelijk maakt wordt dus ook steeds
belangrijker voor landelijke winkelketens. Succesvolle zelfstandige winkeliers
hebben het grote voordeel dat zij weer op hun beurt superbelangrijk zijn
voor de binnensteden waar ze zijn gevestigd. Dat komt vanwege de
bovenregionale aantrekkingskracht van hun ‘winkelformules’. Kortom er is
duidelijk sprake van een wederzijdse afhankelijke relatie. De lokale overheid,
het bedrijfsleven en de bewoners van de stad maken dus deel uit van een
ondeelbare entiteit, hun stad, hun woon/leefgebied. Het is een onlosmakelijk
geheel.
Zoals al opgemerkt combineert het centrummanagement drie taken, te
weten promotie, belangenbehartiging (inclusief overleg met de gemeente,
inclusief participatie in onderzoek) en ontmoeting (inclusief
netwerkvorming, informatievoorziening en deskundigheidsbevordering). De
structuur en de werkwijze van het centrummanagement volgt in grote lijnen
die van een hele serie andere en min of meer vergelijkbare steden. Het
inzicht dat de kracht van een binnenstad juist in een mix van functies ligt en
44

de kracht van een centrummanagement in een mix van taken, is meer dan
twintig jaar oud en is niet aan vervanging toe.
Er zijn wel enkele andere problemen. We noemen er twee:
De factoren ‘kennis en cultuur’ laten zich weinig gelden in de marketing van
de binnenstad, ondanks de intenties daartoe bij de inrichting van het
centrummanagement. De financiële verdeelsleutels van het
ondernemersfonds volgen de onroerend goed waarde. En volgens die regel
is omstreeks de helft van de private financiële inzet in het
centrummanagement afkomstig van winkels en horeca. De andere helft
komt van de cultuur, de kantoren, de universiteit en anderen. Maar de
activiteiten van het centrummanagement worden in hoge mate gezien als
liggend in het verlengde van de winkeliers. Je kunt daar positief naar kijken:
universiteit, cultuur en anderen ‘gunnen’ hun middelen aan de winkeliers,
die door de crisis toch al stevig onder druk staan. Maar je kunt er ook
negatief naar kijken: omdat universiteit en cultuur zich niet met de
werkplannen van het centrummanagement bemoeien, laten ze de kans
lopen om de samenhang van alle binnenstedelijke functies te benutten.
Studentenmarketing, bijvoorbeeld, landt zo onvoldoende in de binnenstad.
De kans om lange en korte termijn met elkaar te verbinden, wordt niet
benut.
De financiële positie van de binnenstad wordt langzaam uitgehold. Dat heeft
te maken met de systematiek van het ondernemersfonds. Het fonds wordt
jaarlijks gevoed met 5.3% van de opbrengst van de OZB voor niet-woningen.
Die opbrengst wordt door de gemeenteraad gefixeerd op een bepaald
volume. Bij stijging van de vastgoedwaarde wordt het tarief verlaagd, zodat
de opbrengst niet groter zal zijn dan begroot. De voeding van het fonds is
dus min of meer stabiel. Nu wordt in de binnenstad relatief weinig
geïnvesteerd. Daardoor verschuift de vastgoedwaarde langzaam naar buiten
de binnenstad. Het centrum wordt relatief steeds minder waard. Er moet
dus iets gebeuren: verlegging van de grenzen van de binnenstad, of een
vorm van betaalde dienstverlening van het centrummanagement aan de
rest van de stad. Dat lijkt ook een logische ontwikkeling. Veel bedrijven
buiten de binnenstad – de grootste particuliere onderneming van Leiden
Achmea voorop – oriënteren zich toch al minder op hun eigen directe
omgeving en meer op de stad als geheel.
We kunnen stellen dat de binnenstad vanwege z’n multifunctionaliteit
‘geroepen’ is om lange en korte termijn marketing met elkaar te verbinden.
En dat vanwege de langzame uitholling van de financiële positie de
binnenstad ook genoodzaakt is om zich niet alleen met de korte termijn
marketing bezig te houden, maar zich breder op te stellen. Het
centrummanagement moet, met andere woorden, nadrukkelijker
45

verbinding zoeken met het Leiden van buiten de singels: science park,
bedrijventerreinen, woonwijken.
Overigens wordt er gesignaleerd dat er ook een probleem verdwenen is.
Onder de vorige centrummanager werd in het geheel geen samenwerking
gezocht met Leiden Marketing. Het was ‘haat en nijd’. Die polarisatie is
volkomen verdwenen. Er worden thans slagen gemaakt zonder dat er in de
organisatie iets is veranderd. Het blijft mensenwerk.
46

II – 2.2 Leiden Marketing
Leiden Marketing is in 2007 begonnen, met veel verwachtingen en veel
ambities maar met een ingewikkelde constructie. Bij de start was de
gedachte dat er in Leiden al heel veel marketing plaats vindt, namelijk
‘corporate marketing’ vanuit de gemeente, de kennisinstellingen en de
bedrijven in de stad. Een virtuele bundeling van al die inspanningen zou
laten zien dat er niet alleen veel menskracht, maar ook veel budget
beschikbaar is. Bundeling van alle afzonderlijke inspanningen zou kunnen
leiden tot een serie bijdragen in natura. De meerwaarde van Leiden
Marketing zou niet zozeer nieuw geld zijn, maar meer richting en
afstemming van bestaande geldstromen. Om die afstemming te
vergemakkelijken werd Leiden Marketing voorzien van een bestuurs-en
adviesstructuur waarin omtrent twintig partijen participeerden.
Zo’n ingewikkelde aanpak kan in theorie werken, maar dan moeten alle
partijen wel langdurig en consistent gecommitteerd blijven. Dat is maar
matig gelukt. Leiden Marketing heeft veel last gehad van het gebrek aan
convergentie zoals we dat in een volgende paragraaf signaleren en aan de
neiging om de discussie steeds weer opnieuw te beginnen. Veel partners
deden mede aan het overleg mee om na te gaan of de eigen inleg in natura
wel goed werd gewaardeerd en of de eigen aspiraties wel voldoende
werden gekoesterd. Leiden Marketing kwam daardoor niet aan een
professionele ontwikkeling toe. Het bleef wat schipperen. Tot op vandaag
krijgt Leiden Marketing maar beperkte ‘credits’. De twee grote
uitzonderingen zijn de Rabobank en ROC Leiden, die een contant budget
beschikbaar stelden en ruimte lieten voor een professionele ontwikkeling.
De run op ranglijsten; Wie wint er dit jaar?
In de wereld van vastgoed, retailing, citymarketing en centrummanagement
zijn de ranglijstjes enorm populair, bijna onmisbaar. Zeker in een tijd die
gekenmerkt wordt door economische onzekerheden: gemeentebesturen die
flink moeten bezuinigen, huishoudbudgetten die krimpen; consumenten die
gerichter kopen en internet gebruiken als oriëntatiekanaal;
woningcorporaties die het geld niet meer krijgen om te bouwen en zich
beperken tot huurpanden opknappen en verkopen, projectontwikkelaars die
47

verkrampen en fors inkrimpen en beleggers die op safe spelen en kiezen voor
binnensteden.
Lage scores op de ranglijsten is vaak een wake-up call om de bezem door de
plannen en projecten te halen en keuzes te gaan maken. Een ding is zeker: de
groei van het aantal afdelingen city marketing is gerelateerd aan het aantal
ranglijsten en verkiezingen van de laatste tien jaar. Ieder zichzelf
respecterende grote stad kijkt vandaag naar zichzelf als een merk en zoekt
naar een heldere propositie. Deze verpakt men dan in maar al te vaak in een
of andere hippe slogan (campagne thema) die de ambitie moet uitstralen
maar deze vlag dekt vaak niet de lading. De laatste jaren kiezen steeds meer
middelgrote steden voor een enthousiast verhaal om zichzelf bij het
bedrijfsleven en consumenten nadrukkelijker op de kaart te zetten. Wie
aantrekkelijk wilt worden gevonden, moet je eerst de fysieke
verschijningsvorm goed voor elkaar hebben. En zijn focus en volharding
essentiële ingrediënten.
Een van de titels waar de laatste jaren hard om gevochten wordt is het
fenomeen ‘Beste Binnenstad van Nederland’. Sinds 2003 is dit een
tweejaarlijkse verkiezing. Het leuke van deze prijs is dat het wordt uitgereikt
namens de winkeliers van Nederland. Heel veel steden doen er bloedfanatiek
aan mee. Ze weten dat het predicaat ‘Beste Binnenstad’ een enorme
opsteker is voor alle ondernemers in de stad en promoten de uitverkiezing
ook actief. Kijk maar naar Den Bosch, Groningen, Arnhem en Breda. Ze zijn
het allemaal geweest. Een goed bewaard geheim is dat een grote stad als
Den Haag er nog ziek van is dat ze in 2011 niet met de eer is gaan strijken. In
2011 is Eindhoven als winnaar uit de strijd gekomen.
Ook zonder uitvoerig te evalueren, verdient de vraag overweging of het
beeld niet veel te somber is. Het is Leiden Marketing gelukt om in moeilijke
omstandigheden het hele concept van citymarketing overeind te houden en
geaccepteerd te krijgen. Het is geen Groningen, Amsterdam of Eindhoven,
maar wie de lange reeks pogingen kent om in Leiden iets van de grond te
krijgen dat verder gaat dan een vvv, mag in 2012 toch constateren dat er
een ‘point of no return’ bereikt is. Er is een Visitors Centre met een integrale
behandeling van alle bezoekersvragen; en er is een stadsagenda, de
Engelstaligheid van de stad is toegenomen, er is een expatcentre, er zijn
festivals. Er valt te twisten over de vraag of dat alleen de verdiensten van
Leiden Marketing zijn, maar Leiden Marketing heeft hoe dan ook de
infrastructuur verschaft. Er kan worden voortgebouwd.
We maken bij dat ‘voortbouwen’ drie kanttekeningen.
48

De eerste is dat de bestuurlijke constructie van Leiden Marketing niet spoort
met de succesvoorwaarden uit paragraaf 4, namelijk het scheppen van
afstand tussen gemeente en andere stakeholders en de uitvoering, teneinde
een professionele ontwikkeling mogelijk te maken. Bij de doorstart van
Leiden Marketing kan de structuur van het centrummanagement – en
overigens ook van kleinere instellingen als het Cultuurfonds – leidend zijn:
een klein bestuur van deskundigen (niet zijnde stakeholders) en een RvC-
relatie met de uitvoering, gecombineerd met een adviesraad of een andere
manier om het gesprek met stakeholders en financiers te structureren. We
komen daar later op terug.
De tweede is de financiering. De bijdrage van de financiering in natura was
relatief te groot. Elke bijdrage is welkom, maar met zoveel bijdragen in
natura dreigt het een houtje-touwtje organisatie te worden. Versterking van
de financiële positie van Leiden Marketing moet worden gezocht aan private
kant. Verhoging van de private bijdrage in contanten is een hevel voor
publieke (gemeentelijke) cofinanciering, zonder gedetailleerde voorschriften
die de dynamiek eruit halen. Ook in dit opzicht is de gang van zaken bij het
centrummanagement een voorbeeld. De private bijdrage kan niet alleen aan
de Rabobank en ROC Leiden worden overgelaten. Het zou de rest van
ondernemend Leiden tot een freerider maken. Ook hier komen we nog op
terug.
De derde kanttekening is de vraag of Leiden Marketing alleen coördineert en
afstemt of ook zelf uitvoert, hetzij in eigen regie, hetzij op basis van
afspraken met anderen. De verwachtingen zijn op dit punt heel verschillend.
Voor de ene partij moet Leiden Marketing vooral een uitvoerder zijn van
inzichten van stakeholders, voor een andere partij moet Leiden Marketing
zich beperken tot coördinatie en regievoering. Juist het eind van het jaar
2011 heeft laten zien dat deze vraag geen dogmatisch antwoord verdient.
Leiden Marketing heeft zich in Serious Request nadrukkelijk als mede-
uitvoerder opgesteld. Serious Request was vooral korte termijn marketing;
je kunt je afvragen of het wel op het bord van Leiden Marketing thuis
hoorde. Maar het daverende succes van Serious Request heeft die vraag
overbodig gemaakt. Je kunt regievoering en uitvoering niet strikt scheiden.
Ze lopen in elkaar over. Wie wat doet, is meer een kwestie van praktische
afspraken dan van principiële begrenzing.
49

II – 3 COMPLICATIES EN VRAAGSTELLING
II – 3.1 Drie ‘Leidse’ omstandigheden die citymarketing lastig maken
Er zijn geen geen makkelijke wegen naar effectieve citymarketing.
Tenminste, niet wanneer je iets meer wilt dan een vrolijke huisstijl en een
optimistische slogan. Toch heerst in Leiden de opvatting dat het hier nog
een slag moeilijker is dan elders. We hebben dat in de vorige paragraaf al
even aangestipt. We benoemen nu drie gesignaleerde oorzaken iets
uitgebreider.
Ten eerste. Het Leidse ‘zelfbeeld’ wrikt. Natuurlijk kun je niet spreken over
een beeld dat de stad van zichzelf heeft. Het aantal opvattingen dat
inwoners over hun stad koesteren, is oneindig. Maar in de Leidse publieke
en politiek opinie zijn toch wel enkele algemene ontwikkelingen zichtbaar.
Tot in de jaren 2000 leefde sterk het beeld dat Leiden een armelijke
industriestad was, met een laagopgeleide en noodlijdende bevolking. Dat
dat beeld bestond, is goed verklaarbaar: tot in de jaren tachtig was Leiden
inderdaad een armelijke industriestad met een noodlijdende bevolking. Het
heeft even geduurd voordat de revolutionaire ontwikkeling die de stad met
name in de jaren negentig doormaakte, beklijfde in de beeldvorming.
Helemaal weg is het oude beeld niet. In de politiek wordt nog steeds
gehamerd op de kwetsbaarheid van de bevolking, in het Leidsch Dagblad
wordt de stad vaak benaderd als een verzameling buurten en in
promotieactiviteiten keert soms de voorkleur terug voor ‘volkse’
evenementen.
Het oude zelfbeeld is in de loop van de jaren 2000 geleidelijk vervangen
door het beeld van Leiden als een hoogopgeleide stad met ‘kennis en
cultuur’ als dragers. De ‘hoogopgeleide stad’ is letterlijk een importproduct:
met name de komst van generaties studenten van elders die na hun studie
in de stad blijven wonen en de plaats van de ‘oorspronkelijke’ bewoners
overnemen, heeft gezorgd voor dat hoge gemiddelde opleidingsniveau. De
‘hoogopgeleide stad’ als concept is ook figuurlijk een importproduct: de
bewoners zijn zich niet geleidelijk als hoogopgeleid gaan gedragen. De
ontdekking dat Leiden zo hoog opgeleid is, is vooral door buitenstaanders
gedaan: de opstellers van de lijstjes van steden, de stedenvergelijkers. Het
begrippenkoppel ‘kennis en cultuur’ komt ook van die lijstjes: het klopt
50

precies, als je vergelijkenderwijs naar de positie van Leiden tussen de andere
steden kijkt. Maar ‘kennis en cultuur’ worden niet beleefd als lokale
producten, als proposities om zaken te gaan doen. Kennis en cultuur, so
what?
Het begrippenkoppel is niet uniek. Er zijn meer steden met een
hoogopgeleide bevolking die er mee werken, met Utrecht voorop. Utrecht is
veel eerder een campusstad geworden, met bijvoorbeeld veel startende
ondernemers. In Leiden is die toe-eigening nog maar net begonnen.
Voor de marketing is dat lastig. Stad van ontdekkingen, kennis, cultuur: de
centrale begrippen roepen nog geen actieve herkenning door de eigen
bevolking op.
Het tweede probleem: het is lastig tot convergentie te komen in alle
meningen over doelen, middelen en organisatie van de citymarketing. Er zijn
wel heel veel meningen. Niet alleen over wat de boodschappen moeten zijn,
ook over de in te zetten middelen en over de gewenste rolverdeling. Nu
hoort dat gebrek aan convergentie er een beetje bij. Marketing is net als
communicatie, als voetbal of als het verkeer: iedereen heeft er een mening
over. Dat is natuurlijk ook terecht, want iedereen is ook consument en
inwoner, en daarmee ervaringsdeskundige. Maar in Leiden is het gebrek aan
convergentie wel belemmerend: discussies beginnen iedere keer weer
opnieuw. ‘Deze stad verbrandt mensen”, merkte een woordvoerder op.
Uiteindelijk is citymarketing ook gewoon werk: het gaat niet altijd om het
steeds maar weer erbij betrekken van iedereen en steeds weer nieuwe
ideeën genereren. Het gaat ook gewoon om een gedisciplineerde uitvoering.
Het derde probleem is dat politiek en bestuur er te dicht op zitten. Met
‘politiek en bestuur’ bedoelen we niet alleen de gemeentelijke bemoeienis,
maar ook de bestuurlijke dichtheid van de citymarketing. Citymarketing is
natuurlijk van veel partijen: van de overheid, van het grote bedrijfsleven,
van het MKB, van de cultuur, van het vastgoed, van de kennisinstellingen.
Maar in de uitwerking is het toch vooral een zakelijke propositie: je wilt er
geld mee verdienen, op kortere en op langere termijn. De dichtheid aan
besturen en bestuurlijke voorwaarden waar de huidige citymarketing mee
moet werken, staat die zakelijkheid in de weg. De ‘overbemoeienis’ van de
overheid is niet een fout of iets dergelijks, het is gewoon zo gelopen. In de
succesvolle voorbeelden Eindhoven en Groningen is sprake van een veel
betere balans, ook gewoon omdat er toonaangevende bedrijven zijn die een
zakelijk stempel op de stadsmarketing kunnen drukken. Met uitzondering
51

van de grote nieuwkomer Achmea, is Leiden een typische MKB-stad, daar is
het veel moeilijker om dat zakelijk stempel te drukken.
52

II – 3.2 Wat willen we oplossen?
Centrummanagement Leiden en Leiden Marketing zijn uit op een doorstart,
al dan niet met organisatorische gevolgen. We kunnen constateren dat er
een goede basis is voor een doorstart. Er is een infrastructuur, er is
continuïteit, er zijn successen en er zijn ideeën. Dat is een verworvenheid,
zeker in het licht van de lastige omstandigheden en de hier en daar povere
start.
We kunnen op grond van de analyse in de voorgaande pagina’s een groslijst
opstellen van problemen die bij die doorstart moeten worden opgelost:
Met het ondernemersfonds heeft Leiden een situatie waarin altijd wel geld
te vinden is voor korte termijn ‘place marketing’, de gewone promotie van
met name winkels en horeca. Maar het is ‘place marketing’, nog zonder
stadsbrede samenhang. De lange termijn marketing is nog gebrekkig
verankerd. Dat is niet alleen voor de lange termijn marketing zelf jammer.
De ontwikkeling van de korte termijn marketing heeft de confrontatie met
de lange termijn inzichten nodig. Anders bestaat het risico dat de korte
termijn marketing zich tot steeds dezelfde promotieactiviteiten blijft
beperken. Het is dus zaak om de lange termijn marketing een nadrukkelijker
verankering te bezorgen.
Leiden is zeer snel veranderd. Gevolg is dat de stadsidentiteit van Leiden
niet af is. De boodschap die moet worden uitgedragen in de citymarketing,
staat daarmee niet vast. Omdat Leiden bij uitstek een passantenstad is –
met veel tijdelijke bewoners – bestaat het risico dat de discussie waar de
stad eigenlijk over gaat, steeds weer opnieuw begint. Er is dus een ‘back
office’ nodig achter het ‘front office’ van de citymarketing. Dat ‘back office’
moet het debat over de stadsidentiteit structureren en voeden. Er valt niet
te denken aan iets zwaars of aan iets permanents, maar wel aan een
periodieke conferentie voor stakeholders waar inzichten en voorkeuren
kunnen worden gedeeld.
Het potentieel van het centrummanagement om zich ook met lange termijn
marketing bezig te houden moet beter benut worden. Parallel daaraan moet
gekeken worden naar het tegengaan van de gestage afkalving van de
financiële positie van het centrummanagement.
De lange termijn marketing is het meest kwetsbaar in Leiden. Het ligt
daatom voor de hand om Leiden Marketing te laten doorgroeien naar een
regierol, vergelijkbaar met Marketing Groningen. Daarvoor ontbreekt op dit
moment het gezag. Tenminste drie maatregelen zijn nodig om het gezag te
versterken: een versobering van de bestuursstructuur, een versterking van
53

de financiële positie – met name van private kant – en een verheldering van
de afspraken met alle behartigers van de korte termijn marketing.
54

II – 4 MODELLEN EN VARIANTEN
II – 4.1 Reorganisatievoorstellen
Tot nu toe is over het oplossen van de genoemde vraagstellingen gesproken
in termen van een reorganisatie van de bestaande infrastructuur,
bijvoorbeeld door middel van een fusie van centrummanagement en Leiden
Marketing. We zetten de tot op heden circulerende varianten in het kort op
een rijtje.
Fusie CML en LM
Er komt een gezamenlijk bestuur van beide organisaties. Het ligt voor de
hand daarbij het model van het centrummanagement als uitgangspunt te
kiezen (een compact en min of meer afstandelijk bestuur, vergezeld van een
adviesraad met daarin alle stakeholders). Daarna worden staf en
werkplannen van beide organisaties geïntegreerd.
Voordelen:
Afstand tussen korte en lange termijn marketing aanzienlijk verkort. De
confrontatie tussen de winkeliers (concreet) en de citymarketing in brede
zin (abstract) kan innoverend werken
Potentieel voor lange termijn marketing binnen het centrummanagement
kan beter worden aangesproken
Past in lijn van recente samenwerking
Meer ruimte om financiële benauwenis centrummanagement op te lossen
Kans voor introductie van het RvC-model
Wens gemeente om met minder opdrachtnemers te werken gehonoreerd
Nadelen:
Fusie tussen juist deze twee is wat willekeurig. Er zijn relevante en
omvangrijke marketinginspanningen – lange en korte termijn – buiten deze
twee (kennisinstellingen, Bio Science Park Foundation, andere
ondernemersverenigingen, Museumgroep)
Citymanagement is iets anders dan citymarketing. Citymanagement is de
optelsom van korte termijn marketing, belangenbehartiging en ontmoeting
(verenigingsleven), citymarketing is een stadsbrede professionele prestatie
55

in de lange termijn marketing. In jargon: het centrummanagement is een
‘diversified’ speler, Leiden Marketing een ‘dedicated’ speler.
Het ‘eigenaarschap’ van de straatverenigingen in de binnenstad over hun
eigen inleg in het ondernemersfonds en over hun aandeel in de korte
termijn marketing wordt minder zichtbaar, komt mogelijk in het gedrang
De ambities ten aanzien van de twee – meer samenwerking, meer
samenhang, wederzijdse versterking, effectieve inzet van middelen – zijn
ook zonder een fusie te bereiken.
Scheiding regievoering en uitvoering van LM (en mogelijk CML)
Zowel CML als LM zijn nu ‘hybride’: ze vormen strategie en voeren regie.
Maar ze voeren ook uit, soms zelf, soms door uitbesteding aan derden. Met
name de hybride taken van Leiden Marketing worden soms als verwarrend
ervaren: wanneer regisseert en coördineert Leiden Marketing? Wanneer
wordt er in de uitvoering geparticipeerd? Hoe ontwikkelt de deskundigheid
zich? Het buiten de deur zetten van de uitvoering bij Leiden Marketing zou
een einde maken aan die hybride aanpak. De uitvoering zou ofwel door de
stakeholders zelf, ofwel door externe partijen kunnen gebeuren.
Voordelen:
Scheiding van taken in een regiegroep en een uitvoeringsorganisatie
verschaft helderheid aan partijen in de stad over waar ze op kunnen
rekenen
Nadelen:
Er is geen consensus over de taak van Leiden Marketing. Er zijn voorstanders
van zowel beperking tot de regie- en afstemmingstaak als beperking tot het
uitvoerend werk. Het probleem van onduidelijkheid over wie wat uitvoert, is
ook met meer expliciete verwachtingen en afspraken op te lossen
Combinatie van regie en uitvoering zorgt voor veel ‘hands-on’ kennis
Vooral in korte termijn marketing dragen belanghebbenden/regisseurs
(winkeliers) ook bij aan de invulling (waaronder het actieaanbod) en de
uitvoering, van organiseren tot schoonmaken. Dat doen ze als vrijwilligers.
Dat is een kostbare inzet, een betrokkenheid die behouden moet blijven.
56

Scheiding van regie en uitvoering, met commerciële uitbesteding van de
uitvoering
In deze variant verdwijnt Leiden Marketing. De stakeholders nemen zelf de
regie, visievorming en afstemming weer op zich en besteden de uitvoering
uit aan een of meer commerciële bureaus.
Voordelen:
Helderheid, afrekenbaarheid en resultaatgerichtheid in de relatie van
opdrachtgever en opdrachtnemer
Nadelen:
Het probleem van de visievorming en de regievoering en de voortgaande
discussie daarover blijft onopgelost. Leiden Marketing is ooit opgericht als
‘joint venture’ van bij elkaar twintig stakeholders of stadspartners. Het is
zeer de vraag of die stadspartners inmiddels in staat zijn om zonder
gezamenlijk ‘hulpconstruct’ tot citymarketing te komen.
Geheel commerciële uitvoering schept meer afstand tot stakeholders
Een ‘shared service centre’
De gedachte is om de uitvoeringscapaciteit van CML en LM te ‘poolen’,
eventueel aangevuld met de capaciteit van het ondernemersfonds, de Bio
Science Park Foundation, de Museumgroep, Leiden Communicatiestad, de
Stichting Topsport, het Cultuurfonds en de capaciteit voor regiostimulering
van de kamer van koophandel. Het gaat dus om vergaande samenwerking in
het ‘back office’. De besturen van de organisaties blijven in tact en huren
capaciteit in bij het shared service centre.
Voordelen:
‘Horizontale’ afstemming en ontkokering op stafniveau. Geen fonds-, city- of
parkmanagers meer, maar gespecialiseerde personen uit een pool van
deskundigen. Onderlinge vervangbaarheid.
De pluriformiteit in de bestuurlijke benadering en de mogelijkheid voor
ondernemers en individuen om bestuurlijk te participeren, blijft behouden.
De marketers, belangenbehartigers en ‘event organizers’ werken in het
‘back office’ nauw samen. Maar rolverwarring – een marketeer die over
57

politiek gaat praten – wordt voorkomen door het naast elkaar bestaan van
verschillende bestuurlijke verantwoordelijkheden.
Nadelen:
Het personeel, werkzaam in het ‘back office’, moet voldoende kundig zijn
om meer heren te kunnen dienen.
Er is sprake van enig profielverlies van de stakeholders
Voorlopige conclusie
Als we al deze suggesties tot reorganisatie op de hand wegen, dan levert dat
nog niet direct een bevredigend antwoord op. Er zijn in de doorstart van de
Leidse citymarketing een aantal vragen op te lossen en er is een noodzaak
voor het mobiliseren van een nieuwe dynamiek, maar deze organisatie-
ingrepen lijken ieder voor zich nog niet het ei van Columbus te bevatten.
58

II – 4.2 Het Groningse voorbeeld
De bovengenoemde suggesties circuleren in Leiden. Een andere manier om
tot een kwaliteitsimpuls te komen is kijken naar de ‘leading practice’ van dit
moment. Nu is er van veel steden wel iets te leren, maar het ‘shining
example’ op het gebied van citymarketing is op dit moment Groningen. Wat
doet Groningen anders dan Leiden?
Een paar dingen:
Marketing Groningen heeft een bestuur volgens het RvC-model, dat is dus
een verschil met Leiden Marketing, waar de stakeholders, inclusief de
gemeente, in het bestuur zitten. In Groningen staat de gemeente op
afstand.
Tegelijkertijd is de gemeente wel een lange termijn commitment aangegaan
met een exploitatiesubsidie. Ook dat is een verschil, in Leiden hanteert de
gemeente een gedetailleerde uitvoeringsovereenkomst. Er zit in Groningen
meer vertrouwen in de financiële relatie tussen de gemeente en de
marketingorganisatie, dat maakt organisatie- en conceptontwikkeling
mogelijk.
Marketing Groningen heeft geen taken op het punt van belangenbehartiging
en ontmoeting. Die taken berusten bij de ondernemersverenigingen.
Groningen heeft vier grote gebiedsgerichte federaties van
ondernemersverengingen (met een voorzittersberaad voor stadsbrede
kwesties).
Het organisatiekundige verschil tussen Leiden Marketing en marketing
Groningen is te overzien: een bestuur op afstand en een meer tot
ondernemerschap prikkelende financiering. Toch zijn het heel verschillende
organisaties. Het gezag waarmee Marketing Groningen regie voert – ook
over het marketingbeleid van anderen – is in Leiden niet herkenbaar. In
Leiden gaan het sciencepark en de musea goeddeels hun eigen weg. Dat is
anders dan in Groningen. Het verschil is een kwestie van een cocktail van
oorzaken: bestuur op afstand, meer structurele financiering, lange aanloop
met steun van bestuurders en grote bedrijven, lange termijn commitment
van de gemeente, goede chemie tussen mensen, enzovoort. En ook gewoon
een kwestie van geluk hebben. In Groningen is inmiddels sprake van het
‘Mattheus-effect”: als je eenmaal goed bent, blijven de prijzen
binnenstromen en de journalisten de loftrompet steken, ook wanneer je
concurrenten objectief gesproken allang langszij gekomen zijn.
59

Wie de verslaglegging van Hospers goed leest, zal overigens ontdekken dat
ook in Groningen geen rechte lijn loopt van ‘totaalvisie’, strategiebepaling,
strategiebewaking en strakke regie naar uitvoering. Ook Marketing
Groningen moet schipperen, gas terug nemen, compromissen sluiten. Het
leven in de stad is sterker dan de leer uit het handboek communicatie.
Gelukkig maar…
Nog een ander voorbeeld van elders. In Eindhoven gaat de opbrengst van de
verhuur van reclameborden een-op-een naar de marketing. Dat is een
gelukkige greep, omdat daarmee een zichtbare en private geldstroom voor
continuïteit zorgt. En Eindhoven doet het op dit moment heel goed op ‘de
lijstjes’: slimste regio van Europa, beste binnenstad van Nederland. Dat zorgt
voor mooie beeldvorming. Maar de aansturing van de Eindhovense
organisatie is ouderwets: de stakeholders in het bestuur, met de wethouder
als voorzitter. Dat spoort niet met de succesvoorwaarden die Hospers
onderkent. Eindhoven is in dat opzicht een kopie van de Leidse praktijk. De
universiteit en de gemeente zijn beiden bestuurlijk vertegenwoordigd in
zowel Leiden Marketing als de Bio Science Park Foundation. De musea
schakelen mee in de Museumgroep en in Leiden Marketing en hebben
toegang tot het centrummanagement. Enzovoort. Maar al deze bestuurlijke
relaties – het tegendeel van de bepleite ‘liefdevolle verwaarlozing’- brengen
minder dynamiek dan een stevige private inbreng van bedrijfsleven en
deskundigen, zoals in Groningen.
60

II – 4.3 Een praktische routekaart
Noch de organisatiekundige plaatjes noch de voorbeelden van elders
leveren een ‘format’ op voor de Leidse situatie. Leiden moet een eigen, bij
de schaal en mogelijkheden van de stad passende route vinden. Laten we
eerst de opgaven recapituleren:
Er moet een modus worden gevonden om met de steeds weer oplaaiende
en discussies over doel en zin van citymarketing om te gaan. Een goede
balans is nodig tussen enerzijds mensen erbij betrekken en flexibel kansen
en energie benutten en anderzijds een jarenlange koersvastheid.
Leiden Marketing moet doorgroeien naar een professionele regisseur,
inclusief een uitvoerende staf die mede in dienst staat van de
marketingambities van partijen in de stad. De setting van Leiden Marketing
moet veranderen: van semi-overheid naar markt
De lange termijn marketing moet beter geborgd worden door een sterkere
financiële inzet van met name de private kant en door een vereenvoudiging
van de bestuursstructuur van Leiden Marketing.
Het centrummanagement moet uitzicht krijgen op een ruimere financiële
positie en moet meer werk maken van lange termijn marketing.
Met het volgende stappenplan lijken deze doelen effectief benaderd te
kunnen worden.
1. De ambitie: het centrummanagement
Het Centrummanagement Leiden combineert drie taken: marketing
(afstemming en ondersteuning van kleinschalige en lokale of regionale
promotie en marketing op straat- en buurtniveau; afstemming, planning en
mede-uitvoering van promotie en marketing op binnenstadsniveau;
opschalen van binnenstadsmarketing naar stadsbrede marketing) ,
belangenbehartiging (inclusief contacten met de gemeente, inclusief
ombudsfunctie voor individuele ondernemers) en netwerkvorming (inclusief
informatievoorziening, meetings en dergelijke). Deze combinatie van taken
spoort met de ‘state of the art’ van het binnenstadsmanagement, zoals die
sinds de jaren negentig in Nederland is ontwikkeld. Er is geen reden om deze
taken te ontvlechten, integendeel zelfs.
61

Wel zijn op onderdelen verbeteringen mogelijk:
Het bijzondere van de binnenstad is dat alle functies (winkels, horeca,
cultuur, kantoren, studeren, parkeren) er samen komen en – als het goed is
– elkaar versterken. Dat functioneert nog niet goed: het beleid wordt teveel
door alleen retail en horeca gedragen. Dat is begrijpelijk: de detailhandel is
doorslaggevend voor de eerste indruk van de binnenstad. En de
detailhandel maakt moeilijke jaren door, dat rechtvaardigt een bijzondere
inspanning in de marketing. Bovendien is het geen kwestie van onwil bij de
detailhandel: cultuur, vastgoedpartijen en universiteit eisen hun positie ook
gewoon niet op.
De zakelijke vastgoedwaarde van de binnenstad wordt voor omstreeks de
helft bepaald door het commerciële vastgoed (winkels, horeca). De andere
helft zou meer tot articulatie moeten komen. Dat is goed voor het uitnutten
van de bijzondere kwaliteiten van de binnenstad op de langere termijn en
daarmee ook goed voor het onderscheidend vermogen van het
winkelbedrijf. Als we kijken naar de gebruikers en frequente bezoekers van
de binnenstad, dan zou er zeker een ‘campuskwaliteit’ zichtbaar moeten
zijn. Dat is nu te weinig het geval. Universiteit en cultuur worden
uitgenodigd om zich nadrukkelijker binnen het centrummanagement te
manifesteren. Te denken valt aan studentenmarketing, cross-overs tussen
detailhandel en cultuur, cultuur in de openbare ruimte, culturele
bemoeienis met de aankleding van winkelgebieden, meer arrangementen in
de horeca voor academische bezoekers, alumni-activiteiten, positioneren
van Museum Boerhaave als voorpost van het Bio Science Park, meer
Engelstaligheid en noem maar op.
De binnenstad is de huiskamer van heel Leiden. Er zijn goede verbindingen
nodig tussen de binnenstad en ‘overig Leiden’. Dat is ook in financieel
opzicht aan de orde: door de elders in dit rapport genoemde
waardeverschuiving van het vastgoed gaat de financiële positie van het
centrummanagement langzaam achteruit. Het centrummanagement zou
meer steun kunnen zoeken buiten de binnenstad. Volgens de regel van de
wederkerigheid zou dat niet in de vorm moeten van een vraag om
sponsoring, maar met een goed dienstenaanbod. Er zijn overal in Leiden
ondernemersverenigingen met eigen financiële posities. Die kunnen
gebruikt worden om services vanuit de binnenstad aan de bedrijven
daarbuiten te organiseren. De binnenstad moet, met ander woorden, meer
werk maken van de thuismarkt.
62

2. De ambitie: Leiden Marketing
Leiden Marketing is een aantal jaren geleden als een virtuele organisatie
uitgedacht: er ging veel geld om in de marketing van afzonderlijke
organisaties in Leiden. Een ‘horizontale programmering’ van al die
activiteiten zou al tot een zichtbare vorm van citymarketing kunnen
uitgroeien. Dat concept heeft nog onvoldoende gewerkt. Het blijkt niet
doenlijk te zijn om als nieuwkomer de regie gegund te krijgen van al langer
bestaande organisaties, zelfs niet met een stevige bestuurlijke greep van die
zelfde organisaties. En het samenwerkingsklimaat was wellicht nog niet
goed genoeg. Het is een prestatie dat Leiden Marketing ondanks de
ingewikkelde startconstructie toch voor een verankering van het hele begrip
citymarketing in Leiden heeft kunnen zorgen. En er is ook een flinke
productie geleverd, van flyers en andere materiaal tot ondersteuning van
Serious Request. Er is toenemend vertrouwen in het vermogen van Leiden
Marketing om campagne te voeren. Het is nu tijd voor een keuze: afschalen
tot een lichte vorm van programmering of aansluiting zoeken bij de ‘leading
practices’ in Nederland en zorgen voor een stevige doorontwikkeling.
Het pleidooi is om voor het laatste te kiezen. De belangrijkste reden
daarvoor is inhoudelijk: citymarketing is hard nodig, en dan vooral in de zin
van ‘lange termijn marketing’ zoals in dit rapport beschreven. Leiden heeft
een groot koopkrachtlek, moet opboksen tegen concurrenten die zichzelf
moeiteloos kunnen vermarkten (Royal The Hague, I Amsterdam) en heeft
een hooguit fragmentarisch omschreven en beleefde identiteit. De ambitie
moet zijn om Leiden over een paar jaar bij de zeven of acht ‘leading
practices’ van Nederland te brengen. Het realiseren van deze ambitie
betekent niet een compleet herontwerp van Leiden Marketing, maar de
benodigde wijzigingen gaan wel veel verder dan die bij het
centrummanagement. In het eindbeeld is Leiden Marketing een paraplu-
organisatie, die zorgt voor eenduidigheid in de marketing van Leiden. Er
komt een samenhang tussen de kortste termijn marketing – zeg: een
kortingsactie op winkelstraatniveau – tot aan de langste termijn marketing –
zeg: de presentie van Leiden op een beurs van high science bedrijven in de
Verenigde Staten. Die samenhang blijkt uit de vorm: gedoseerd inzetten van
het merk ‘Stad van ontdekkingen’ en van de steunkleuren rood en wit. Hij
blijkt ook uit de inhoud: er wordt een ‘Leidenbeeld’ uitgezonden dat klopt
met de werkelijkheid en herkenbaar is voor iedereen die contacten heeft
met bezoekers, toekomstige inwoners en bedrijven van de stad. Dat wil niet
zeggen dat de braderie op straatniveau en de beurspresentie in het
buitenland op elkaar lijken, dat kan gewoon niet. En het hoeft ook niet:
onder de paraplu is veel maatwerk en pluriformiteit mogelijk. Het wil wel
zeggen dat alle betrokkenen bij marketinguitingen elkaar periodiek
63

ontmoeten om leereffecten door te nemen en ervaringen uit te wisselen. De
rol van Leiden Marketing is tweeledig: ten eerste het bewaken en
ontwikkelen van stadsbede marketingconcepten, ten tweede het
ondersteunen van marketinginspanningen van anderen, voor zover zij zich
willen verstaan met de paraplu-strategie. De taak van Leiden Marketing blijft
beperkt tot marketing en communicatie, tot ondersteuning van de concept-
en productontwikkeling van partijen in de stad en tot het bevorderen van de
kennis over Leiden en over citymarketing. Leiden Marketing gaat niet zelf
evenementen organiseren en evenmin aan belangenbehartiging of politieke
discussies doen.
Leiden Marketing claimt niet op voorhand een regierol. Het gezag moet
komen uit goede dienstverlening aan de partners. En die partners zijn de
‘wel-willers’: partijen besluiten op vrijwillige basis tot niet-vrijblijvende
samenwerking. Niet-willers worden er niet met de haren bijgesleept.
Wellicht ten overvloede merken we op dat we met ‘paraplu-organisatie’ iets
inhoudelijks en niet iets formeels bedoelen. Ter illustratie een verwijzing
naar Groningen. Marketing Groningen had door de lang volgehouden ‘Er
gaat niets boven Groningen’-campagne en door elders in dit rapport
genoemde oorzaken een groot gezag opgebouwd. Maar de
kennisinstellingen wilden er iets naast, gericht op studenten en
baanveranderaars buiten de regio. Ze zijn toen niet voor zichzelf begonnen,
maar hebben gekeken hoe zij onder de inhoudelijke paraplu van ‘Er gaat
niets boven Groningen’ met een benadering van hun eigen doelgroep
konden komen. Dat is de campagne ‘city of talent’ geworden. De bekendste
uiting van die campagne is de periodieke advertentie op een dubbelpagina
in een landelijk dagblad. Met de bekende steunkleuren en logos worden
daar personeelsadvertenties gecombineerd met andere cuturele en
evenementinformatie. Het is nog steeds een vergaand geïntegreerde vorm
van city marketing.
Het gaat natuurlijk niet om het kopieren van zo’n advertentie, het gaat wel
om het kopieren van het vermogen tot regie en samenwerking dat daarvoor
nodig is. Zover moet Leiden Marketing in drie jaar tijd ook kunnen komen.
3. Geen bestuurlijke fusie, wel samenwerking en integratie in de back offices
Samenwerking is het sleutelwoord, zowel binnen het centrummanagement
als binnen Leiden Marketing. En vervolgens ook tussen Leiden Marketing en
andere partners. Het pand van de Kamer van Koophandel aan de
Stationsweg is opgezet als ‘ondernemershuis’ met werkplekken voor een
hele reeks stichtingen, juist om de onderlinge transparantie en
64

samenwerking uit te lokken. En toch moeten we vaststellen dat er
onvoldoende wordt samengewerkt. Het kan liggen aan de personen: er gaat
ook veel politiek en positiebepaling door het pand aan de Stationsweg; niet
iedereen kan snel schakelen van positiebepaling naar samenwerking. Het
kan ook liggen aan onduidelijke bestuurlijke commitments. Maar de
samenwerking moet hoe dan ook versterkt worden.
We houden geen pleidooi voor een bestuurlijke fusie van CML en LM, al dan
niet aangevuld met andere spelers aan de Stationsweg (Museumgroep,
Stichting Topsport, Ondernemersfonds, Cultuurfonds) of in de nabijheid (Bio
Science Park Foundation, Stichting Communicatiestad). Een fusie van twee
of meer van deze partijen zou teveel taken en rollen bij elkaar vegen, zoals
de rol van belangenbehartiger enerzijds en marketeer anderzijds. Het zijn
ook teveel ongelijksoortige besturen. Het centrummanagement is weliswaar
een stichting, maar het heeft toch alle trekken van een vereniging; het
bestuur moet als representatief voor de achterban herkend worden. Leiden
Marketing is een taakorganisatie en kent dus niet de noodzaak tot een
representatief bestuur. En zo zijn er meer verschillen. Bovendien is die
bestuurlijke pluriformiteit ook een goed ding ‘an sich’: pluriformiteit zorgt
voor een veelzijdige blik op de werkelijkheid, hoort bij een democratische
samenleving en schept mogelijkheden voor participatie.
Maar samenwerking op stafniveau – in de back offices van de organisaties –
is een ander verhaal. Het gaat om beroepsmensen, van hen mag verwacht
worden dat ze gericht zijn op permanente informatie-uitwisseling. Het
gezamenlijke back office moet gaan functioneren naar analogie van een
commercieel adviesbureau: alle stafkrachten zijn in staat om meer klanten
te bedienen; natuurlijk kunnen ze zich in portfolio’s specialiseren, maar
onderlinge aanvulling, versterking en vervanging moeten ‘order of the day’
worden. Een gedeeld back office wil ook zeggen fysieke nabijheid en
gezamenlijk gebruik van de infrastructuur (een shared service centre).
Eigenlijk was dat altijd al de bedoeling van de ontwikkeling van de
Stationsweg tot ‘ondernemershuis’. Maar het is even wachten geweest op
het momentum. In het eindbeeld hebben alle afzonderlijke stichtingen geen
afzonderlijke directeur, manager of makelaar meer, maar maken ze gebruik
van capaciteit van een gedeeld back office. Daarbinnen kan – nogmaals-
specialisatie en portfoliovorming plaats vinden, maar de huidige
centrummanager, cultuurmakelaar, citymarketeers en anderen moeten op
collegiale voet met elkaar omgaan. Ze moeten ook geselecteerd worden op
hun vermogen om samen te werken (in plaats van positiebepalend werken)
en ze moeten van hun besturen nadrukkelijk de opdracht krijgen die
samenwerking te zoeken.
65

Elk bestuur houdt z’n eigen begroting, verantwoording naar financiers,
opdrachtgevers en achterban. In het eindbeeld zou het mooi zijn wanneer
alle beleidsstukken gebundeld beschikbaar komen (bijvoorbeeld alle
jaarverslagen en jaarrekeningen in mei gereed); maar de bestuurlijke
pluriformiteit blijft de komende jaren bestaan: belangenbehartiging,
deskundigheidsbevordering, ontmoeting, marketing, opbouwwerk,
cultuurmakelaardij en topsportbevordering zijn te verschillende takken van
bedrijvigheid om in een bestuur te verenigen. Een verenigd back office naast
een bestuurlijke pluriformiteit is in de Nederlandse verhouding een normaal
verschijnsel. Om de analogie met het adviesbureau door te trekken: dat een
adviesbureau voor verscheidene klanten werkt, wil niet zeggen dat die
klanten moeten fuseren.
De vorming van het gedeelde back office van centrummanagement en
Leiden Marketing kan onmiddellijk beginnen. Conform de regel dat er aan
de Stationsweg alleen met wel-willers wordt gewerkt, worden andere
organisaties uitgenodigd om zich erbij te voegen, maar wordt er niet op
voorhand een overall-plan gemaakt waar ook andere besturen zich aan
moeten committeren.
4. Een ‘shared service centre’
We werken de gedachte van een fusie tussen de back offices iets verder uit.
We sluiten daarbij – nogmaals - nauw aan bij de oorspronkelijke visie op het
pand van de kamer van koophandel aan de Stationsweg als het
ondernemershuis van Leiden.
Een mogelijkheid zou zijn om de centrummanager, de directeur van Leiden
Marketing en al hun ondersteuning in dienst te laten komen van de kamer
van koophandel. De besturen van CML en LM zouden daartoe een contract
kunnen aangaan met de kamer. Er bestaat in Leiden ervaring met deze
constructie (ondernemersfonds). Maar deze mogelijkheid ligt minder voor
de hand, zolang de kamer zelf in een reorganisatiediscussie verkeert. Het
alternatief zou zijn een beheersstichting ‘Shared Service Centre Leiden’ op
te richten (dan wel een passende Nederlandstalige naam). Het personeel
komt in dienst van die stichting. Het wordt inhoudelijk aangestuurd door de
afzonderlijke besturen. De namen ‘centrummanager’ en ‘directeur
marketing’ kunnen blijven bestaan, maar dat wil niet zeggen dat ze een
eigen toko hebben. Ze maken deel uit van een ploeg functionarissen die
onderling samenwerken en elkaar ook onderling vervangen. Het shared
service centre is nooit met vakantie en de telefoon wordt altijd
aangenomen.
De directeur van de kamer van koophandel kan gevraagd worden om het
management van het shared service centre op zich te nemen. Zijn taak is in
66

hoge mate die van huisbaas: faciliteiten, ziektevervanging, aansturen
ondersteunend personeel. Hij zal de in het ‘centre’ werkende professionals
bijstaan in het opstellen van jaarstukken (en mogelijk efficiency-voordelen
boeken door synchronisering van administraties), maar de financiele
verantwoording wordt door de portfoliohouders aan hun besturen
voorgelegd.
Personeelsaanstelling en personeelsbeoordeling is in deze constructie een
zaak van goed overleg tussen het bestuur waar de portfoliohouder voor
werkt of gaat werken en de directeur van het shared service centre. Formeel
is dat een verandering ten opzichte van de huidige situatie, maar in de
praktijk niet, omdat de kamer van koophandel ook nu al betrokken is bij
zowel CML als LM en ook bij de meeste andere mogelijke partners van het
shared service centre.
De vraag is of het in deze constructie nog lukt om ‘zware’ mensen te vinden
voor de functies die vanuit het shared service centra worden uitgeoefend.
Met name de bedrijfsmatige verantwoordelijkheid wordt in deze constructie
immers gedeeld met de directeur van de kamer van koophandel. We
kunnen daar twee dingen over zeggen, iets ten negatieve en iets ten
positieve. Ten negatieve: de roep om een zwaar of sterk iemand heeft in
Leiden iets vileins. Er zijn regelmatig mensen hoog te paard binnen gehaald
en relatief korte tijd later weer door de achterdeur uitgezwaaid. Het is tijd
om met soberheid naar het werk te kijken. Uiteindelijk zijn ook management
en marketing gewoon werk, waarin productie geleverd moet worden. En ten
positieve: de functionarissen komen niet terecht in een miniclub, maar in
een stevig collegiaal verband , waarin ze zich op hun kerktaken kunnen
concentreren.
Los daarvan: het delen van de bedrijfsmatige eindverantwoordelijkheid is
het krachtigste signaal dat de besturen van de organisaties kunnen geven
dat het de komende jaren om samenwerking gaat en niet meer om posities.
Tenslotte herhalen we nog een keer dat met het ‘poolen’ van de staf van
centrummanagement en Leiden Marketing in een shared service centre
weliswaar al een sterk en geïntegreerd ‘back office’ ontstaat, maar dat
daarmee de boot niet vol zit. Andere partijen aan en rondom de Stationsweg
– cultuurfonds, Bio Science Park Foundation, Museumgroep,
Ondernemersfonds, Stichting Topsport, Stichting Communicatiestad)
worden uitgenodigd zich op samenwerking in het shared service centre te
oriënteren.
67

5. ‘Zakenbestuur’ van Leiden Marketing
Hoogleraar Hospers signaleert de politieke valkuil voor city marketing: “We
hebben hier zoveel moois te bieden, alleen bijna niemand weet het. Daarom
gaan we de wereld vertellen hoe prachtig het hier is. Dan komen we
eindelijk op de kaart te staan”. Zo’n redenering – Hospers schrijft hem aan
wethouders toe – leidt tot een opdracht aan een bureau om een slogan te
bedenken, resulteert in een mini-campagne van een seizoen en verzandt
dan weer. Hospers signaleert dat één van de succesvoorwaarden voor de
ontwikkeling van een gezaghebbende paraplu-organisatie voor
citymarketing een overheid die wel financiert en als opdrachtgever eisen
stelt, maar in aansturing en inhoud ruimte geeft en op afstand blijft.
Maar het is niet helemaal eerlijk om deze valkuil alleen aan de politiek toe te
schrijven. Ook andere complexe organisaties met meervoudge belangen
kunnen zich er aan vertillen. De huidige bestuurders van Leiden Marketing
komen elkaar institutioneel om de haverklap tegen in deze kleine stad. Ze
spelen onderling allerlei rollen. Dat wordt allemaal als complicerende factor
het bestuur van Leiden Marketing binnen gebracht. Uiteindelijk is Leiden
Marketing gewoon een taakorganisatie; maar dan moet je daar wel aan toe
komen…
Het pleidooi van Hospers is om het bestuurlijk discours in een stad op
afstand te zetten van de city marketing. Dat noemt hij ‘ liefdevolle
verwaarlozing’. Zo’n benadering heeft consequenties voor de samenstelling
van het bestuur van Leiden Marketing.
De huidige samenstelling van het bestuur met ‘vertegenwoordigers van…’is
op zich goed verklaarbaar, vanuit de oorspronkelijke opzet van Leiden
Marketing als een club voor horizontale programmering van de
marketingactiviteiten van de deelnemende organisaties. Maar de keuze voor
doorontwikkeling van Leiden Marketing tot een ‘leading practice’ betekent
wel dat het anders moet. Leiden Marketing heeft een ‘zakenbestuur’ nodig,
van drie, vijf of zeven personen zonder binding aan een van de grote
opdrachtgevers of financiers. Het moeten onafhankelijke mensen zijn met
een ondernemende achtergrond, in commerciële of culturele zin. Tegenover
de staf van Leiden Marketing moeten ze zich opstellen als een Raad van
Commissarissen, in de zin dat van de staf een hoge mate van zelfsturing en
professionaliteit wordt verwacht. Tegelijkertijd moet het bestuur in staat
zijn om het vertrouwen van de financiers, opdrachtgevers en
belanghebbenden te verwerven en te behouden. Doel moet niet zijn dat
iedereen het eens is met wat Leiden Marketing kiest en doet; dat lukt in
deze eigenzinnige stad toch niet. Doel moet zij dat iedereen erkent dat er
kwalitatief uitstekend werk verricht wordt door Leiden Marketing.
68

In de kern komt het er op neer dat Leiden Marketing de komende jaren niet
meer als een bestuurlijke opgave moet worden gezien, maar als een club die
een interessante ‘business proposal’ aan Leiden doet. Niet de politiek, maar
de ondernemers moeten de duwkracht uitoefenen, althans in deze fase van
de ontwikkeling
We beperken het pleidooi voor een bestuurlijke reconstructie tot Leiden
Marketing. Het centrummanagement heeft, zoals gezegd, veel meer de
trekken van een vereniging. Het is terecht dat het bestuur van het
centrummanagement weldegelijk een herkenbare representatie vormt.
6. Leiden Marketing als organisator van het debat
We hebben het structureren van het identiteitsdebat – wat voor stad is
Leiden eigenlijk en wat wil je daarover aan de buitenwacht vertellen – ook
als taak voor Leiden Marketing beschreven. Leiden Marketing is daar de
aangewezen plek voor: je moet zo’n identiteitsdebat niet alleen voeren
vanuit je eigen intenties (wat willen we als stad zijn), maar vooral kijkend en
luisterend vanuit de klanten, de potentiële bezoekers, inwoners en
bedrijven. Het slothoofdstuk van dit rapport begint met een vlijmscherp
commentaar op Leiden van de Haagse wethouder Baldewsingh. Zo’n
commentaar is veel leerzamer dan honderd Leidenaren die elkaar vertellen
dat de binnenstad zo mooi is. Leiden Marketing is de interface met de
klanten, de club die onderzoek doet, klanten bevraagt, percepties
waarneemt. Dat soort bevindingen zijn uitstekende voeding voor het debat
over wat Leiden voor stad is. Er moet – nog zo’n succesfactor van
citymarketing – verband zijn tussen identiteit en marketing. En daarnaast
geeft een identiteitsdebat met enkele goed voorbereide bijeenkomsten per
jaar de gelegenheid om de broodnodige convergentie tussen alle partijen
met hun afzonderlijke marketingdoelen op gang te brengen. Besluitvorming
of overeenstemming is daarbij niet aan de orde. Alleen al met transparantie,
met explicietheid en met het goed delen van empirische informatie is al veel
gewonnen.
Tegelijkertijd moet dat identiteitsdebat niet vrijblijvend zijn. Die
vrijblijvendheid was een van de problemen van de laatste jaren: wel veel
meningen, maar weinig commitments. Er moet dus een niet-vrijblijvende
manier gevonden worden om het identiteitsdebat productief te maken.
Daartoe kan gebruik worden gemaakt van de nu al bestaande structuur van
partnerschappen. Leiden Marketing heeft, los van de grote financiers en
opdrachtgevers (gemeente, Rabobank, ROC, universiteit, kamer van
69

koophandel), een groot aantal ‘kleinere’ partners, ingedeeld in categorieën
A, B en C al naar gelang hun financiële bijdrage. Die ‘kleine’ partnerschappen
zouden kunnen worden omgezet in een lidmaatschap van een ‘Vereniging
Vrienden van Leiden Marketing’. Dat lidmaatschap wordt vervolgens ook
opengesteld voor andere bedrijven, scholen, ondernemersverenigingen,
groepen burgers (wijkverenigingen), met een staffel met een substantieel
bedrag (zeg: € 500) als instapniveau. Daarmee krijgt de vriendenvereniging
een budget om zelf onderzoek te doen, sprekers aan te trekken,
vergelijkingen te laten maken met andere steden, deskundigheid te
bevorderen, enzovoort.
7. Profiel van staf en bestuur
Bij de doorontwikkeling van Leiden Marketing hoort een bepaald soort
mensen. We geven hier enkele profielkenmerken. Voor de duidelijkheid: we
sommen niet de profielpunten op van de ‘best mogelijke marketeer’, we
sommen profielpunten op van de mensen die Leiden in deze fase van de
ontwikkeling van de marketing nodig heeft. Citymarketing is net zo
beweeglijk als de economie: het kan over een paar jaar weer anders zijn.
Voor de bestuursleden:
ondernemersachtergrond
samenwerker, geen positiedenker
niet noodzakelijk een ’beroepsleidenaar’; het is veel belangrijker dat de
bestuursleden in staat te zijn om vanuit de klant van de lange termijn
marketing (de nu niet actieve inwoner en ‘koopkrachtwegbrenger’, de
aanstaande student, de toekomstige inwoner, de academische bezoeker en
de bedrijven) naar de stad te kijken
handelen op basis van een lange termijn visie
ruimte geven voor professionalisering van de staf
geloofwaardig ambassadeur naar de gemeente, universiteit en andere
grotere instituten
vaardig in het gesprek met het midden- en kleinbedrijf.
Voor de manager:
commerciële achtergrond, met vermogen zich snel perspectieven van
culturele en kennis-instellingen eigen te maken
breed en vergelijkend inzicht in de mogelijkheden en technieken van lange
termijn marketing
vanuit het klantperspectief naar Leiden kijken
dienstbare opstelling, geen goeroe of baas
70

vermogen om vertrouwen te winnen van en soepel samen te werken met
alle betrokkenen bij korte termijn marketing.
8. Financiering
Op dit moment gaat er in leiden Marketing 1.275.000 euro om.
‘Grootaandeelhouder’ is de gemeente. Er zijn grote bijdragen van de
Rabobank, de universiteit, het ROC en de kamer van koophandel en kleinere
bijdragen van 1500 tot 6000 euro van het LUMC, Museumgroep Leiden,
centrummanagement, Bio Science Park Foundation, Hogeschool Leiden,
Webster University, Stichting Pieterskerk, Koninklijke Horeca Nederland,
Hoteloverleg, Stadspodia, Portaal en HDC Media.
Het vertalen van de route uit dit rapport in een financiële betrokkenheid zou
tot een groter aantal partijen leiden, maar ook tot een andere rolverdeling.
Op enig moment in het proces zal aan alle partijen gevraagd worden hoe zij
zichzelf willen verhouden tot Leiden Marketing, zowel financieel als in
termen van prestaties. Eer zijn mogelijkheden genoeg.
We beginnen bij de gemeente. De Gemeente Leiden heeft als hoofdfinancier
van Leiden Marketing aangegeven door te willen gaan en vertrouwen te
hebben in een doorontwikkeling van Leiden Marketing op basis van de thans
reeds verkregen resultaten. Dat is een goed vooruitzicht. De gemeente heeft
eveneens aangegeven meer op afstand te willen gaan staan, niet meer in
het bestuur te willen zitten en een minder gedetailleerde prestatie-
overeenkomst met Leiden Marketing te willen afsluiten. De gemeente gaat
dus werk maken van de in dit rapport bepleite ‘liefdevolle verwaarlozing’.
Overigens past bij dat woord ‘hoofdfinancier’ wel een kanttekening. Het
grootste deel van het gemeentelijk subsidiebedrag bestond tot op heden uit
de opbrengst van de toeristenbelasting. Formeel is de toeristenbelasting
een algemeen dekkingsmiddel en dus overheidsgeld. Maar de
toeristenbelasting verschijnt in de meeste hotels afzonderlijk op de rekening
die de gast krijgt en wordt in de portemonnaie gevoeld van zowel de gast als
het hotel. Er kan dus ook worden geargumenteerd dat de toeristenbelasting
privaat geld is. We komen daar zo op terug.
De gemeente draagt verder bij aan de exploitatie van het Visitors Centre
Leiden. Dat bedrag is onomstreden.
Op de begroting van Leiden Marketing verschijnt voorts een bedrag van
twee ton aan gemeentegeld bedoeld voor de organisatie van twee Leidse
festivals, de Cultuurmaand en het wetenschapsfestival. De aanwijzingen
71

voor deze festivals zijn redelijk gedetailleerd. Dat past minder in de lijn van
het ondernemerschap en de ‘liefdevolle verwaarlozing’ uit dit rapport. De
indruk bestaat dat er meer uit het geld te halen is dan met de huidige
instructies het geval is. Daarnaast zou Leiden Marketing zich, conform de
taakopvatting uit dit rapport, moeten beperken tot de marketing van deze
festivals en terughoudend moeten zijn in het organiseren of aanbesteden
van de organisatie.
Er is dus nader overleg nodig over de toekomst van de festivals en hun
financiering. Omdat zeker de organisatie en de aanbesteding van de festivals
niet tot de kerntaak van Leiden Marketing hoort, ligt het in de rede dat
Leiden Marketing samen met betrokkenen in de stad het initiatief neemt
voor een ‘redesign’ en dat voorlegt aan de gemeente.
De gemeente zal zich nader beraden op de vraag hoeveel ‘eigen geld’ los
van de opbrengst van de toeristenbelasting, de bijdrage aan het Visitors
Centre en de beide festivals naar Leiden Marketing zal gaan. De gemeente
zal gevraagd worden om een dubbel vertrouwensignaal af te geven;
Een subsidiebedrag vaststellen dat een herkenbare prioriteit
uitdrukt
Aan dat bedrag slechts die prestatievoorwaarden te verbinden, die
ook door de andere ‘founding fathers’ worden gesteld.
Feitelijk wordt de gemeente dus gevraagd om zich als ‘grootste ‘founding
father’ van Leiden Marketing op te werpen. We komen zo op dat netwerk
terug.
Tot zover de gemeente.
Een lossere verbinding van de gemeente met Leiden Marketing schept
ruimte voor een veel nadrukkelijker private adoptie van Leiden Marketing.
En dat is een voorwaarde, wil Leiden Marketing tot ‘leading practice’
uitgroeien.
Er moeten twee dingen gebeuren. Ten eerste moet er meer privaat geld
naar Leiden Marketing. En ten tweede moet dat private geld ook
nadrukkelijk tot articulatie komen in prestatiedruk op Leiden Marketing.
Ondernemers snappen heel goed dat dingen geld kosten. Maar dan moet er
wel kwaliteit geleverd worden. Kwaliteit is in dit geval: geloofwaardig
bijdragen aan het verdienvermogen van alle bedrijven en instellingen op de
langere termijn. En korte termijn marketing ondersteunen met advies en
capaciteit, vanuit de lange termijn visie.
We zien vijf bronnen voor private financiering en prestatiedruk:
72

De toeristenbelasting. Deze belasting per toeristische overnachting wordt
door de hotels afgedragen aan de gemeente. Er is veel te doen geweest over
de vraag of het met de toeristenbelasting nu om een algemeen
dekkingsmiddel gaat of om een financiering van marketinginspanningen. In
de huidige financiering van Leiden Marketing gaat een gefixeerde opbrengst
van de toeristenbelasting naar Leiden Marketing. De gemeente Leiden is van
plan om die fixatie op te heffen en in het vervolg de opbrengst van de
toeristenbelasting een-op-een door te geven aan Leiden Marketing. Dat is
voor Leiden Marketing gunstig, omdat er een stijging van het aantal
overnachtingen wordt verwacht. Bovendien wordt het nu de moeite waard
om de hotels als belangrijke marketingpartner tot articulatie te brengen.
Natuurlijk bestaat het risico dat de hotels hun versterkte invloed op de
citymarketing zullen gebruiken om vooral de korte termijn marketing te
dienen, met voorbijgaan aan bijvoorbeeld de studentenmarketing. Maar de
Leidse hotels leven meer van het zakelijk toerisme en het congrestoerisme
dan van het recreatief toerisme en dat zijn takken van bedrijvigheid die
zeker gediend zijn met lange termijn marketing. Bovendien geeft de huidige
opstelling van de hotels in het marketingnetwerk geen reden tot zorg. We
kunnen een versterkte prestatiedruk op Leiden Marketing vanuit de hotels
voorlopig alleen maar verwelkomen.
Een ‘founding fathers netwerk’. Met ‘founding father’ bedoelen we partijen
die het belang van een goede gebiedsmarketing inzien, er over mee willen
denken, er in willen investeren maar geen bemoeienis willen hebben met de
dagelijkse bedrijfsvoering of resultaten. Op dit moment dragen vier partijen
(niet-overheid) substantieel aan Leiden Marketing bij: de Rabobank, ROC
Leiden, de universiteit en de kamer van koophandel; universiteit en kamer
doen dat ‘in natura’, door capaciteit en ruimte beschikbaar te stellen. Het
streven is om deze groep van vier uit te breiden tot een ‘founding fathers
netwerk’ van acht tot tien grotere bedrijven en instellingen. Dat zou een
Leidse vertaling zijn van de les uit Groningen en Eindhoven; financiële
banden tussen grote bedrijven en citymarketing zijn een belangrijk
instrument voor de vitaliteit en de continuïteit van citymarketing. Maar het
moet – alweer – niet zomaar om sponsoring gaan. De lange termijn
marketing moet een reële propositie zijn voor deze bedrijven, een verhaal
waar ze iets aan hebben. En er moeten pakketten met bijzondere acties
komen waarmee de bedrijven hun band met Leiden Marketing zichtbaar
kunnen maken. We hebben al opgemerkt dat de Gemeente Lieden een
belangrijk vertrouwensignaal zou afgeven door de eigen subsidie ook als
‘founding father’ te willen besteden.
Betaalde dienstverlening. Er zijn vormen van publiciteit denkbaar waarbij de
belangen van individuele bedrijven gebaat zijn, maar die veel krachtiger zijn
73

wanneer ze als city marketing concept verkocht worden. De eerder
genoemde periodieke paginagrote advertentie waarmee overheden,
bedrijven en kennisinstellingen gezamenlijk naar hooggekwalificeerd
personeel zoeken, gevat in de termen en de vormgeving van de
marketingcampagne, is daar een voorbeeld van. Groningen en Zuid-Limburg
doen dat al een aantal jaren en die personeelsacquisitie geldt als ‘leading
practice’ in de gebiedsmarketing. Natuurlijk is er een overlap tussen deze
‘business cases’ en het netwerk van ‘founding fathers’. Dat is een zaak van
verdere uitwerking. Zo ligt het voor de hand dat partijen die als ‘founding
father’ optreden, tegen aanzienlijke kortingen gebruik kunnen maken van de
‘business cases’.
Een vriendenvereniging. Er is al een flink aantal organisaties die als partner
verbonden zijn met Leiden Marketing, maar financieel slechts bescheiden
bijdragen. Een Vereniging Vrienden van Leiden Marketing is een
aangewezen weg om het commitment van deze partijen gestalte te geven.
De vorm van ene vereniging of platform maakt het ook mogelijk om de kring
van partners flink uit te breiden, ook met kleinere organisaties. We
opperden eerder een entree van 500 euro jaarlijks. Hoofdtaak van de
vereniging zou worden het voeren van het identiteitsdebat: onderzoek laten
doen, sprekers, deskundigheidsbevordering, een marktplein van ideeën en
uitwisseling. We achten het voeren en structureren van het identiteitsdebat
noodzakelijk: op langere termijn is het huidige, warrige zelfbeeld van Leiden
niet geschikt voor marketing. Maar het is ook wel te begrijpen dat ‘founding
fathers’ en andere financiers hun geld niet in een debatclub, maar in een
werkorganisatie willen stoppen. Met het onderbrengen van de debattaak bij
de vereniging wordt het huisje bij het schuurtje gehouden.
Een aanvullende brede financiering. Met de Vriendenvereniging, de
hotellerie, de ‘founding fathers’ en de business zijn veel verankeringen
mogelijk tussen de lange termijn marketing en de bedrijven. En er zijn ook
mogelijkheden voor grotere en kleinere bedrijven en instellingen om zich op
vrijwillige basis met Leiden Marketing te verbinden. Maar juist in die
vrijwilligheid wringt iets: lange termijn marketing is voor de hele stad
belangrijk. Dat er tal van bedrijven vrijwillig bijdragen, mag niet leiden tot
een nieuw soort ‘freeriders’. Een mogelijke route is het bestemmen van een
zeker bedrag uit het ondernemersfonds voor Leiden Marketing. Alle
ondernemersverenigingen ontlenen een groot deel van hun financiële
positie aan dit fonds. Een financiële relatie tussen het fonds en Leiden
Marketing zou bij gevolg alle verenigingen tot stakeholders van Leiden
Marketing maken. Natuurlijk vergt zo’n ingreep een zorgvuldig gesprek met
alle betrokkenen, maar het op elkaar betrekken van alle verenigingen in de
stad – met hun belangen in de korte termijn marketing – en de stadsbrede
74

lange termijn marketing, is een vergaande garantie voor samenhang en
draagvlak.
Een praktische vorm voor de betrokkenheid van de ondernemers zou zijn
het automatisch lidmaatschap van de vriendenvereniging voor alle
bestuursleden van de ondernemersallianties die vanuit het fonds betaald
worden. Dat zou betekenen dat ook de kleinere verenigingen van
ondernemers op bedrijventerreinen en winkelgebieden een directe relatie
met Leiden Marketing zouden krijgen.
75

II – 5 SLOT
“WIE ALLEEN MAAR GLOBAAL LEEFT, SLAAT OP DRIFT.
WIE ALLEEN MAAR OP Z’N WORTELS ZIT, WORDT ARM”
Het is een Wet van Meden en Perzen uit de marketing handboeken dat je
een eenduidige boodschap en een eensluidend beeld van je doelgroep
moet hebben, wil je als stad aan effectieve marketing doen.
En het is een wet van het leven dat dat in ons soort steden – eigenwijs,
hoogopgeleid, individualistisch, zelfsturend – een onmogelijke opgave is. We
hebben de Leidse identiteit getypeerd als nog onvast, nog in beweging, nog
niet goed te omschrijven, na de razendsnelle veranderingen in de stad. Het
is zoeken naar marketeers die het wat minder met de Meden en Perzen en
wat meer met het leven hebben.
We hebben het hierboven gehad over inspiratieconferenties, waar wel
beelden, meningen en feiten met elkaar gedeeld moeten worden, maar niet
krampachtig naar overeenstemming gestreefd moet worden. Nier de
raadszaal, maar het marktplein moet de metafoor worden voor het debat
over citymarketing. Citymarketing is uiteindelijk een ‘business proposal’, niet
een politieke consensus.
Misschien moet Leiden juist van z’n ondefinieerbaarheid maar eens z’n
handelsmerk maken.
Maar toch. We horen uit onze omgeving ook kritiek op Leiden: doods, dorps,
eenzijdige woonstad, vrijblijvend, een Zoetermeer, niet-ondernemend, naar
binnen gekeerd. Kritiek moet onder ogen worden gezien.
We kijken naar een recente casus. Op 23 november 2011 organiseerde de
International Organization for Migration in het gebouw van de kamer van
koophandel in Den Haag een symposium met als spreker Doug Saunders.
Deze Canadese journalist heeft een mooi en invloedrijk boek geschreven
over ‘steden van aankomst’: de steden waar internationale migranten hun
proces van integratie en emancipatie beginnen. De Haagse wethouder
Baldewsingh hield op die 23 ste november de openingsspeech en vertelde
over zijn eigen aankomt, op 3 oktober 1975, als dertienjarige. Niet in Den
Haag, maar in Leiden. Op 3 oktober!
“Ik moest mijn Nederlandse nationaliteit inleveren omdat ik als minderjarige
de pas van mijn vader moest overnemen. Ik was eenzaam, uit balans, voelde
me niet thuis. Ik werd op 26 juni 1980 18 jaar en ging een dag later naar het
76

stadhuis om weer Nederlander te worden. Dat lukte binnen een half uur.
Toen nam ik het misschien wel beste besluit van mijn leven : ik ging naar de
plek waar ik mijn kracht terug kon vinden. Ik ging naar Den Haag, daar was
een stichting voor Surinamers, daar waren rotishops, werden Bollywood
films bekeken. Die dingen, die stedelijke structuur, had ik nodig om te
kunnen ‘inwortelen’. Leiden is een incident in mijn emancipatieproces. Net
als wij hindoestaanse Suriname als een incident beschouwen in ons
emancipatieproces. Den haag is een open stad, die zorgt dat mensen wortel
schieten omdat ze zelfvertrouwen krijgen. Den Haag gaf mij de mogelijkheid
om iets toe te voegen”.
We kunnen argumenteren dat 1975 wel erg lang geleden is. Maar kennelijk
is het beeld sindsdien niet gecorrigeerd: de wethouder van een bevriende
stad zet voor een zaal vol ‘opinion leaders’ en ‘decision makers’ Leiden weg
als een kil incident. We kunnen het signaal afdoen als oncollegiaal, we
kunnen ons ook afvragen of Leiden wel klaar is om zich te vermarkten als
open, kosmopolitisch, bezoekersvriendelijk en ondernemend.
Laten we eens een goed omschreven en vermarktbare stadsidentiteit
aanhalen die exact appelleert op het probleem waar Baldewsingh het over
heeft. Het is een aanhaling uit een geprojecteerde toekomst.
Bij het vijfjarig bestaan van het intergemeentelijk samenwerkingsverband
Holland Rijnland – in 2009 – publiceerde Holland Rijnland een
toekomstvisie: waarin onderscheidt de regio zich in 2030 en wat voor
besluiten moeten er in de daaraan voorafgaande jaren worden genomen om
dat onderscheidend vermogen te realiseren?
De visie kreeg de vorm mee van een denkbeeldig ‘bidbook’: Holland Rijnland
wil in 2030 een van de meest prestigieuze internationale ondernemingen –
het wateragentschap van de Verenigde Naties - acquireren. Dat moet in
concurrentie met internationale tegenspelers. Wat heb je als stad en regio
in huis om een geloofwaardig bod op tafel te leggen? Centraal in dat
‘bidbook’ staat de balans tussen de ‘sense of place’ en de participatie in een
grote, onderling verbonden buitenwereld. “Wie alleen maar globaal leeft,
slaat op drift. Wie alleen maar op z’n wortels blijft zitten, wordt arm”.
De denkbeeldige selectiecommissie van het wateragentschap wil op 12
punten een bod zien van Leiden en regio. Dat zijn de selling points waarmee
steden zich internationaal moeten vermarkten, willen ze aanspraak maken
op de meest kapitaalkrachtige en kennisintensieve bedrijven en bezoekers.
Samen vormen ze de hoogst denkbare ambitie in de placemarketing. Het
gaat om:
77

Vermogen om een
deal te sluiten over
stichtingskosten
Veiligheid
Politieke stabiliteit
en
bestuurlijke
eenduidigheid
Woningmarkt
Bereikbaarheid
Kennisinfrastructuur
Er wordt van de kandidaatsteden of -regio’s verwacht dat zij
een bijdrage leveren aan de stichtingskosten. Dit kan op een
aantal manieren gebeuren, bijvoorbeeld door het beschikbaar
stellen van ruimte of grond of met subsidie. De
selectiecommissie geeft aan dat hoe meer partijen een
bijdrage leveren aan de stichtingskosten, hoe meer de bijdrage
wordt beschouwd als een teken van bestuurlijk draagvlak en
vertrouwen.
De Verenigde Naties dicteert haar veiligheidseisen op twee
schalen: op een internationaal diplomatieke schaal en op een
lokale schaal. Landen of regio’s waar geen stabiel politiek
klimaat heerst, komen niet in aanmerking voor vestiging. Maar
er moet ook een veiligheidsgarantie zijn voor de werknemers
van het agentschap: een veilige woon- en werkomgeving. De
selectiecommissie laat doorschemeren dat ook het
veiligheidsgevoel van de werknemers belangrijk onderdeel is
van de afweging.
Het landelijk en lokaal bestuur moet onomstreden
democratisch verkozen zijn en een overeenstemming hebben
bereikt over de kandidatuur voor het nieuwe agentschap. De
selectiecommissie wijst op het belang van bestuurlijke
eenduidigheid in de vestigingskeuze.
Een gezonde regionale woningmarkt is niet alleen belangrijk
voor vaste werknemers, maar ook voor de tijdelijke krachten
die het agentschap aan zal trekken. Behalve de long-stay
moeten dus ook de short-stay voorzieningen in orde zijn. De
selectiecommissie wijst op het internationale karakter van de
werknemers en hun verschillende wooneisen:
gedifferentieerde woningbouw is een pré.
Ook bereikbaarheid heeft een mondiale en een lokale
component. De vestigingsplaats moet goed bereikbaar zijn via
een internationaal vliegveld, maar ook de lokale
bereikbaarheid voor werknemers, leveranciers en partners
moet op orde zijn.
Met kennisinfrastructuur doelt de VN selectiecommissie op de
fysieke structuur van aanwezige kennisinstellingen, maar ook
bijvoorbeeld de aanwezigheid van een hoogopgeleide
beroepsbevolking. Aangezien de taken van het
wateragentschap niet alleen diplomatiek, maar ook juridisch
78

Connectivity
Publieke
dienstverlening
Quality of life
Tolerantie
en technologisch van aard zijn, is de aanwezigheid van
juridische en technologische kennisinstellingen een groot
voordeel voor een kandidaat regio.
De connectivity heeft te maken met de manier waarop een
stad of regio is aangesloten op de rest van de wereld. Dit heeft
een fysieke component, bijvoorbeeld een stadsbreed
glasvezelnetwerk met gratis internet. Maar connectivity heeft
ook een handelingscomponent: wat voor sociale voorwaarden
kun je als regio scheppen om wereldburgers met elkaar te
verbinden?
Een internationale organisatie eist een meertalige
infrastructuur van haar omgeving, vooral als het aankomt op
de publieke dienstverlening. De dienstverlening van zowel
nationale als lokale overheden dient daarnaast afgestemd te
zijn op vragen van expats, bijvoorbeeld over immigratiezaken
of belastingen. Een expat centre of een internationale afdeling
van een gemeente zou hierbij goed helpen.
Onder quality of life speelt de kwaliteit van gezondheidszorg
en onderwijs een belangrijke rol. Maar ook zaken als
recreatiemogelijkheden, cultureel en uitgaansleven,
mediaklimaat, stadsinrichting (architectuur, congestie, groen)
en goed functionerende en laagdrempelig openbaar vervoer
dragen bij aan de leefbaarheid. De selectiecommissie staat
nog eens extra stil bij parameters als tolerantie,
burgerparticipatie, ondernemerschap en ecologische
initiatieven.
Het niveau van tolerantie is niet concreet meetbaar, maar
speelt volgens de selectiecommissie een doorslaggevende rol
in haar keuze. De Verenigde Naties heeft multiculturaliteit en
tolerantie hoog in het vaandel en verwacht wat dat betreft
voor haar organisaties en afdelingen dan ook een passende
vestigingsplek. De grote culturele, religieuze en sociale
verscheidenheid die een internationale organisatie als deze
met zich meebrengt moeten een plek kunnen krijgen.
79

Participatie
Ecologische
initiatieven
De selectiecommissie voor het wateragentschap hanteert
‘burgerlijke participatie’ als afzonderlijk criterium bij de
beoordeling van het vestigingsklimaat. Formeel verstaan we
onder ‘burgerlijke participatie’ de mogelijkheid voor bewoners
(staatsburgers en bezoekers) om daadwerkelijk
verantwoordelijkheid te nemen en te effectueren voor de
inrichting van de leefomgeving, buiten de overheid en buiten
het bedrijfsleven om.
Duurzaamheid is voor een voorbeeldorganisatie als de VN een
belangrijk criterium. Gebruik van alternatieve energiebronnen,
milieuvriendelijke vormen van transport (tram, metro,
lightrail, fiets), goede afvalbehandeling en andere ecologische
sleutelinitiatieven geven potentiële vestigingplaatsen een
voorsprong.
De selectiecommissie wijst er daarnaast op dat affiniteit met
de waterproblematiek nier zozeer een vestigingsvoorwaarde
is, maar wel een meerwaarde biedt.
Voor het volledige beeld verwijzen we naar de publicatie van Holland
Rijnland. We houden het hier op het citeren van een tekst over de factor
‘connectivity’ en over het ‘welcoming program’ dat er in 2030 mee
verbonden wordt:
Met connectivity bedoelt de selectiecommissie dat in de kandidaatregio’s
alle werkenden en burgers onbeperkt toegang hebben tot wereldwijde
kennis- en communicatienetwerken. De vraag is eigenlijk: hoe verbindt je
wereldburgers met elkaar?
In termen van hardware heeft Holland Rijnland al sinds de begindagen van
het internet – de jaren 1980 – een zeer gunstige uitgangspositie. Die is te
danken aan de combinatie van veel kennis- en onderwijsinstellingen en
aanbieders van contents (laboratoria, musea) met een jonge,
innovatiegezinde bevolking, die een krachtige vraag naar nieuwe producten
en diensten uitoefende (early adopting). Die voorsprong is behouden
gebleven. Holland Rijnland is een testing ground geworden voor talloze
nieuwe producten en diensten. Elk huis heeft glasvezel en elke lantaarnpaal
‘praat’ WiFi.
80

Maar connectivity is meer dan alleen de infrastructurele technologie. Om de
burgers zowel globaal als lokaal te kunnen verbinden heb je behalve de
‘hardware’ ook sociale voorwaarden nodig, bijvoorbeeld een welcoming
program voor nieuwkomers, meertaligheid, de nadruk op tolerantie en civil
responsibility, zelfregulering van bedrijventerreinen of het vermarkten van
lokale projecten met een globale iconische waarde. Het zijn stuk voor stuk
voorbeelden van voorwaarden die er voor zorgen dat de bevolking
verbonden is in het globale netwerk en tegelijkertijd wortels heeft in de
lokaliteit. Connected in a Global Village, Roots in a Local Village.
De kritiek van veel internationals en van de bedrijven die met hen te maken
hadden, is lange tijd geweest dat Holland Rijnland te weinig uitnodigend was
voor bewoners en nieuwkomers om echte gemeenschappen te vormen. Het
bleef los zand. Een symbool daarvan was het vrijwel ontbreken van
community magazines. In concurrerende steden hebben community papers
vaak de rol overgenomen van de verdwenen regionale dagbladen. Het kan
dan gaan om periodieken van de Poolse gemeenschap, de Ierse en
Amerikaanse of de Chinese en om doelgroeptijdschriften voor jongeren,
homoseksuelen, moslims, sporters enzovoort. Deze magazines zijn in andere
regio’s vaak het launching platform voor gemeenschapsvorming en voor de
integratie van deze groepen in het grote geheel. We zien nu dat deze
ontwikkeling in Holland Rijnland versneld z’n beslag aan het krijgen is. Er is
vermoedelijk een verband met het welcoming program zoals dat nu enkele
jaren functioneert. Voor het bidbook lijkt het voldoende om daar op te
wijzen.
Over het welcoming programma van Holland Rijnland
Er is lang kritiek geweest op het ontbreken van een welcoming program.
Holland Rijnland was een regio met veel migranten uit binnen- en
buitenland, maar gedroeg zich niet als passantenregio. Er ging wel altijd
aandacht uit naar city- en regiomarketing, naar promotie- en
acquisitiecampagnes en naar het ‘loket’: bezoekerscentra – fysiek en op
internet – waarin nieuwkomers kennis konden maken met de regio en
doorverwijzingen konden krijgen naar voor hen relevante instituten. Maar er
was een hardnekkige bevinding onder de nieuwkomers dat achter die façade
te weinig substantie zat. De positieve indruk van het vestigingsmilieu bij
sollicitaties en introducties van internationals werd niet gestand gedaan. De
klachten kwamen neer op:
- De gemeentebesturen legden een flinke nadruk op eigenheid en op het
‘anders zijn’ ten opzichte van elkaar, terwijl ze toch grosso modo het zelfde
deden en sociaal-maatschappelijk sterk op elkaar leken. Het ‘anders zijn’
81

werd door nieuwkomers niet begrepen. De lokale autonomiebeleving
correspondeerde niet met de beleving van de nieuwkomers, dat zij zich
vestigden in een hoogontwikkelde Randstedelijke regio. Voor zover er een
regionale identiteit was, was dat vooral een woonidentiteit, met de nadruk
op rustige woonmilieus.
- De regio had geen oplossing voor een reeks ambivalenties: zijn we nu stad
of dorp? Zijn we een gebied ‘sui generis’ of is er een ‘natuurlijke’ samenhang
met Schiphol, Amsterdam en Den Haag die we in het beleid moeten
honoreren? Zijn passanten en migranten welkom of werken we toch voor de
reeds aanwezige bevolking? Het proces van community building kwam
bijgevolg niet op gang. De Angelsaksische, Oost-Europese en Aziatische
groepen kwamen wel in de regio wonen, maar committeerden zich niet en
bleven voor hun culturele en mediale uitingen en voor sociale activiteiten
afhankelijk van andere regio’s.
- De regio zag zichzelf lange tijd vooral als bestemming voor klassieke
toeristen, zoals dagjesmensen. Pas laat rees het inzicht dat het klassieke
toerisme wel een grote druk legt op milieu en voorzieningen, maar weinig
zoden aan de dijk zet voor het regionaal inkomen. De economische waarde
van short stay facilities voor tijdelijke bewoners is veel groter.
Het type bezoeker waar de internationale concurrentie om draait – de
kenniswerker – stelt twee op het eerste gezicht tegenstrijdige eisen: het
klimaat in de ontvangende stad of regio moet open zijn voor de wereld, over
grenzen heen reiken en fysieke en mentale verbindingen mogelijk maken. En
tegelijk moeten de passanten kunnen wortelen, toegang hebben tot cultuur,
media en omgevingsbeheer en actief kunnen zijn in community
development. De regio’s die een goede balans aan slaan tussen
‘wereldopenheid’ en ‘wortels’, hebben een groot concurrentievoordeel.
Holland Rijnland is dat concurrentievoordeel pas gaan benutten, toen het
zich vrij recent ging identificeren als een kennisregio, waar het om innovatie,
onderwijs, talent-ontwikkeling
en tolerantie gaat. Op die basis is de laatste jaren een welcoming program
ontstaan, waarin nieuwkomers snel wegwijs worden gemaakt op de
woningmarkt en het zorgstelsel, taalcursussen en andere activiteiten krijgen
aangeboden die voor tijdelijk burgerschap noodzakelijk zijn en uitgenodigd
worden te participeren in cultuur, media en samenlevingsopbouw. In het
programma is nog een verre echo te bespeuren van het oude begrip
‘inburgering’. Dat was een tamelijk schools programma, met name
ontworpen voor nieuwkomers uit achterstandsituaties, zoals vrouwen van
mediterrane origine. Intussen gaat het om een programma voor alle
nieuwkomers, ook uit eigen land en uit eigen regio en ook voor bedrijven of
instellingen die verhuisd zijn, zelfs binnen de eigen regio. Het programma is
82

veel massaler geworden, veel meer gedragen door de inwoners zelf en veel
meer op wederkerigheid gericht dan ooit denkbaar.
Tot zover deze blik in de toekomst. Dit ‘welcoming program’ is het antwoord
op de ‘Leidenkritiek’ van de Haagse wethouder Baldewsingh, waar dit
hoofdstuk mee begon. Het zou mooi zijn wanneer Leiden in staat zou zijn
zichzelf de komende jaren door de bril van nieuwkomers en reizigers te
bekijken en daar de identiteit als gastvrije stad naar te modelleren.
83