UIT IN ʼT STAD - CultuurNet Vlaanderen

F a c u l t e i t T o e g e p a s t e E c o n o m i s c h e W e t e n s c h a p p e n
A c a d e m i e j a a r 2 0 0 8 - 2009
U IT IN ʼT ST A D
K A N C U L T U U R T E G E L I J K E R T I J D V A N 'A' EN VAN UIT Z I J N?
OVER DE INTEGRATIE VAN EEN CULTUUR- EN
VRIJETIJDSBRAND IN EEN CITY
MARKETINGCAMPAGNE
M AXINE K ONINGS
UA- b e g e l e i d e r : P r o f e s s o r B r u n o V e r b e r g t
I n s t e l l i n g s b e g e l e i d e r : M e v r o u w A n n i k K l a e s
S c r i p t i e i n g e d i e n d t o t h e t b e k o m e n v a n h e t d i p l o m a
M a s t e r i n C u l t u u r m a n a g e m e n t

DANKWOORD
Graag zou ik mijn promotor, Bruno Verbergt, willen bedanken voor zijn betrokkenheid
en de opmerkingen en verbeteringen die hij mij tijdens het schrijven van mijn scriptie
heeft gegeven.
Mijn instellingsbegeleider, Annik Klaes, van Proskekta vzw zou ik willen bedanken
voor haar betrokkenheid, voor de tijd die zij in mijn begeleiding heeft gestoken, voor
de vele documenten die zij mij heeft doorgestuurd en voor de literatuur die zij mij
heeft aangeraden.
Cathy Cardon en Toon Beullens van CultuurNet Vlaanderen zou ik willen bedanken
voor hun begeleiding, hun tips en voor de documenten met betrekking tot het
UiTnetwerk die zij mij hebben aangereikt. Cathy Cardon zou ik met name willen
bedanken voor haar verbeteringen en voor de contactgegevens die relevant waren
voor mijn praktijkonderzoek.
Tenslotte nog een dankwoord aan de UiTcoördinatoren van Mechelen, Leuven,
Hasselt en Regio Kortrijk. Dank aan Sylvie De Weze, Kristel Salaets, Davy
Steegmans en Marnix Theys, die in hun drukke schema tijd hebben kunnen
vrijmaken voor mijn onderzoek. Ook zou ik Frederik Bastiaensen willen bedanken
voor de tijd die hij genomen heeft om mij de Antwerpse city marketing en het
Antwerpse UiT verhaal uit te leggen.
1

ABSTRACT
UiT in Vlaanderen is een netwerk van gemeenten, steden en regioʼs die gezamenlijk
werken aan het verspreiden van cultuur- en vrijetijdsinformatie, in de eigen regio en
in Vlaanderen. Binnen dit netwerk is ʻUiTʼ een cultuur- en vrijetijdsmerk, een brand
dat als promotionele koepel werkt voor alle culturele en vrijetijdsproducten van een
gemeente, stad of regio, met als doel om het culturele en vrijetijdsaanbod makkelijker
vindbaar en toegankelijk te maken. UiT staat hierbij voor een betrouwbare en
kwalitatieve informatiebron voor cultuur en vrije tijd, waarlangs de lokale bevolking,
maar ook bezoekers, direct een volledig overzicht kunnen krijgen van wat er in een
bepaalde gemeente, stad of regio te beleven valt. Op het moment dat deze scriptie
geschreven wordt, zijn reeds 67 gemeenten, steden en regioʼs partner van het
UiTnetwerk. Bijna al deze partners communiceren hun culturele en
vrijetijdsinformatie inmiddels ook onder dit brand. Dit betekent dat UiT op termijn in
het grootste deel van Vlaanderen gebruikt en herkend zal worden.
Ook de stad Antwerpen heeft zich in november 2008 aangesloten bij het UiTnetwerk.
Vanaf het begin rezen echter vragen met betrekking tot het UiT brand. Antwerpen
heeft immers een sterke city marketingcampagne, waarbinnen gekozen werd voor
een éénmerkstrategie. Concreet betekent dit dat alle stedelijke informatie onder
dezelfde stijl wordt gecommuniceerd. Toch zijn er enkele redenen om aan te nemen
waarom ook Antwerpen baat zou hebben bij een apart brand voor cultuur en vrije tijd.
Allereerst omwille van het verschil in doelstellingen tussen cultuur en city marketing,
waarbij het eerste participatieverhoging beoogt en het tweede een stedelijke
profilering als missie heeft. Daarnaast omdat de landelijke herkenbaarheid van UiT
juist voor een stad als Antwerpen, die vaak de ʻculturele hoofdstad van Vlaanderenʼ
wordt genoemd, erg voordelig zou zijn.
In deze scriptie wordt, aan de hand van een literatuur- en praktijkstudie, onderzocht
wat de voordelen zijn van een apart (bovenlokaal) brand voor cultuur en vrije tijd en
hoe zoʼn cultuur- en vrijetijdsmerk in een city marketingcampagne kan worden
geïntegreerd. Na een grondige theoretische analyse, waarin uitgezocht wordt hoe
een stad haar brand kan diversifiëren via sub- en co-branding, worden enkele
Vlaamse UiTpartners onder de loep genomen. Aan de hand van kwalitatieve
interviews wordt gepeild naar het nut van een cultuur- en vrijetijdsbrand met
2

etrekking tot het bereiken van de culturele doelstellingen. Ook wordt onderzocht hoe
deze steden het UiTbrand in hun city marketing hebben geïntegreerd. Op basis van
deze informatie wordt een conclusie getrokken voor Antwerpen: heeft Antwerpen
baat bij een apart brand voor cultuur, wat zijn de voordelen van een bovenlokaal
brand voor Antwerpen en hoe kan dit geïntegreerd worden in de city
marketingcampagne?
De belangrijkste conclusies die hieruit naar voren komen zijn dat een city brand van
een stad, dat zoʼn multidisciplinaire en complexe organisatie is, vaak te breed is om
alle verschillende focuspunten en doelstellingen van de diverse stedelijke diensten te
dragen. Sub- en co-branding wordt in de literatuurstudie naar voren geschoven als
een zeer gunstige manier om bepaalde doelgroepen beter aan te spreken en
doelstellingen efficiënter te bereiken. Er wordt hierbij uitgelegd hoe een sub- of co-
brand, ondanks dat zij haar eigen missie en focus heeft, nog steeds binnen de
identiteit van het city brand kan passen. In de uitgevoerde case-studies van
Amsterdam, de Nederlandse provincie Noord-Brabant, Mechelen, Leuven, Hasselt
en de regio Kortrijk, kwam telkens naar voren dat de plaatsing van cultuur- en
vrijetijdsinformatie onder een apart brand zeer voordelig werkt. Niet alleen wordt een
beter zicht verkregen op het aanbod, maar tevens wordt er dankzij het brand in
geslaagd om de stad of regio sterker te profileren op cultureel vlak. Uit het
praktijkonderzoek blijkt dat alle onderzochte UiTpartners hun cultuurcommunicatie
afzonderlijk regelen van de andere stedelijke communicatie, via andere kanalen of
via een andere vormgeving. Terwijl andere stedelijke diensten vaak louter
informerend werken, is cultuur namelijk bij uitstek een dienst die wervend werkt.
Concluderend wordt dus gesteld dat deze communicatie een vormgeving verlangd
die meer tot verbeelding spreekt en mensen motiveert om aan cultuur te participeren.
Hierbij moet telkens vanuit de behoeften van het publiek gedacht worden: wat is de
beste manier om het aanbod zo efficiënt en toegankelijk mogelijk aan het publiek te
presenteren? Daarom wordt de discussie gevoerd hoe deze culturele doelstellingen
kunnen worden gecombineerd met de doelstellingen van de city marketing, en wat
hier een gulden middenweg in lijkt.
3

INHOUDSTAFEL
INHOUDSTAFEL......................................................................................................................4
HOOFDSTUK1: INLEIDING ....................................................................................................6
1.1 Situering...........................................................................................................................6
1.2 Probleemstelling...............................................................................................................7
1.3 Onderzoeksopzet.............................................................................................................9
1.4 Methodologie..................................................................................................................11
1.4.1 Literatuuronderzoek...........................................................................................11
1.4.2 Praktijkonderzoek..............................................................................................12
1.4.2.1 Onderzoeksmethode.........................................................................12
1.4.2.2 Selectie van steden...........................................................................14
1.5 Prospekta vzw......................................................................................................15
HOOFDSTUK 2: UIT IN VLAANDEREN................................................................................17
2.1 CultuurNet Vlaanderen...................................................................................................17
2.1.1 De cultuurdatabank of de UiTdatabank.............................................................18
2.1.2 Marketingacties op Vlaams niveau...................................................................19
2.1.3 Marketingacties op lokaal niveau......................................................................19
2.1.4 Deskundigheidsbevordering..............................................................................19
2.2 UiTnetwerk.....................................................................................................................19
2.2.1 UiTinVlaanderen.be...........................................................................................21
2.2.2 UiTdatabank......................................................................................................22
2.2.3 UiT en de media................................................................................................23
2.2.4 UiTcampagne....................................................................................................23
2.2.5 Wat is nodig om UiTpartner te worden?............................................................24
2.2.6 De marketing van het UiTlabel..........................................................................24
2.3 Zone 30..........................................................................................................................27
2.3.1 Lokaal Cultuurbeleid..........................................................................................28
2.3.2 Regionale samenwerking..................................................................................30
2.4 Soortgelijke initiatieven......................................................................................................31
2.4.1 Stichting Nederlands Uitburo.............................................................................31
2.4.2 In & Uit Vlaanderen...........................................................................................34
2.4.3 Arts Central.......................................................................................................35
2.4.4 Fivearts Cities...................................................................................................36
2.4.5 Audiences Yorkshire.........................................................................................36
HOOFDSTUK 3: LITERATUURSTUDIE................................................................................38
3.1 Cultuurmarketing............................................................................................................39
3.1.1 Klassieke vs cultuurmarketing...........................................................................39
3.1.2 Instrumenten voor cultuurmarketing..................................................................41
3.1.2.1 Het culturele product.........................................................................41
3.1.2.2 Complementaire producten...............................................................43
3.1.3 Noodzaak van cultuurmarketing........................................................................44
3.2 Collectieve cultuurmarketing..........................................................................................45
3.2.1 Marketing als samenwerkingsvorm...................................................................45
3.2.2 Redenen om aan collectieve cultuurmarketing te doen.................................... 47
3.2.3 Samenwerking tusssen bovenlokale en lokale besturen...................................48
3.3 Branding.........................................................................................................................50
3.3.1 What's in a brand?.............................................................................................51
3.3.2 Branding van cultuur..........................................................................................53
3.4 De marketing en branding van de stad...........................................................................54
3.4.1 Van city marketing naar city branding: het imago van een stad........................55
3.4.2 City brands als corporate umbrella brands........................................................56
3.4.2.1 Corporate umbrella brands: De combinatie van meerdere brands....58
3.4.2.2 Strategieën tot het combineren van meerdere brands.......................60
3.4.2.3 Het gevaar van brand versnippering..................................................62
3.5 Het Uitburo: een sterk merk in de culturele sector..........................................................64
3.5.1 Succes Uitburo...................................................................................................64
4

3.5.2 Case-study Amsterdam.....................................................................................65
3.5.2.1 Wat is het AUB? ...............................................................................65
3.5.2.2 Sterkte van het merk AUB.................................................................67
3.5.2.3 I amsterdam: city marketingconcept..................................................69
3.5.2.4 Plaats van het Uitburo binnen de city marketing van Amsterdam.....72
3.5.3 Case-study Brabant...........................................................................................75
3.5.3.1 Uitgangspunten UiB als merk............................................................76
3.5.3.2 Succes UiB........................................................................................78
3.5.3.3 Redenen waarom UiB zich niet heeft aangesloten bij NUB...............79
3.5.4 Conclusies.........................................................................................................81
HOOFDSTUK 4: PRAKTIJKONDERZOEK............................................................................83
4.1 Mechelen........................................................................................................................84
4.1.1 Marketing van UiT in Mechelen.........................................................................85
4.1.1.1 Reikwijdte van UiT in Mechelen.........................................................85
4.1.1.2 Hoe past het logo ʻUiT in Mechelenʼ binnen de stad?........................87
4.1.2 Ervaringen na één jaar.......................................................................................88
4.1.3 Waarom is UiT voordelig in Mechelen?.............................................................92
4.2 Leuven............................................................................................................................93
4.2.1 Marketing van UiT in Leuven.............................................................................94
4.2.1.1 Reikwijdte van UiT in Leuven............................................................95
4.2.1.2 Hoe past het logo ʻUiT in Leuvenʼ binnen de stad?..........................96
4.2.2 Ervaringen na één jaar......................................................................................97
4.2.3 Waarom is UiT voordelig in Leuven?...............................................................101
4.3 Hasselt..........................................................................................................................101
4.3.1 Marketing van UiT in Hasselt...........................................................................102
4.3.1.1 Reikwijdte van UiT in Hasselt..........................................................102
4.3.1.2 Hoe past het logo ʻUiT in Hasseltʼ binnen de stad?.........................103
4.3.2 Ervaringen na één jaar....................................................................................104
4.3.3 Waarom is UiT voordelig in Hasselt?..............................................................106
4.4 Regio Kortrijk................................................................................................................107
4.4.1 Marketing van UiT in Regio Kortrijk.................................................................109
4.4.1.1 Reikwijdte van UiT in Regio Kortrijk................................................109
4.4.1.2 Hoe past het logo ʻUiT in Regio Kortrijkʼ binnen de regio?..............110
4.4.2 Ervaringen na één jaar....................................................................................113
4.4.3 Waarom is UiT voordelig in Regio Kortrijk? ....................................................115
4.5 Conclusies..........................................................................................................116
HOOFDSTUK 5: UIT IN ANTWERPEN................................................................................121
5.1 City marketing Antwerpen.............................................................................................121
5.1.1 ʼt Stad is van ʻAʼ: een nieuwe identiteit voor Antwerpen..................................122
5.1.2 Eénmerkstrategie: een éénduidige identiteit voor Antwerpen.........................123
5.2 Cultuur in Antwerpen....................................................................................................124
5.2.1 Cultuurbeleid in Antwerpen..............................................................................125
5.2.1.1 Participatiebevordering....................................................................126
5.2.1.2 Gemeenschapsvorming...................................................................127
5.2.1.3 Cultuur als internationale aantrekkingskracht..................................128
5.2.2 Cultuurcommunicatie in Antwerpen.................................................................129
5.3 UiT is ook van ʻAʼ..........................................................................................................130
5.4 Conclusies....................................................................................................................131
5.4.1 Een apart brand voor cultuur en vrije tijd.........................................................132
5.4.1.1 Het werven van publiek...................................................................133
5.4.1.2 Publieksgericht cultuur en vrijetijdinformatie communiceren...........133
5.4.1.3 Doelstellingen cultuur versus doelstellingen city marketing.............136
5.4.2 Bovenlokaal versus lokaal...............................................................................138
5.4.2.1 Herkenbaarheid...............................................................................139
5.4.2.2 Draagkracht marketing....................................................................140
5.4.3 Tot slot: Samenwerking is...............................................................................141
BIBLIOGRAFIE....................................................................................................................144
BIJLAGEN............................................................................................................................149
5

HOOFDSTUK 1. INLEIDING
In dit eerste hoofdstuk wordt het onderwerp van deze scriptie uitgelegd. De eerste
paragraaf bespreekt de context van het onderzoek, legt kort het UiTnetwerk uit en
bespreekt de relevantie ervan kort. De probleemstelling, onder paragraaf 1.2,
beschrijft de vraagstelling achter en de doelstellingen van het onderzoek. In
paragraaf 1.3 wordt de onderzoeksopzet besproken, meerbepaald de drie fasen
waaruit dit onderzoek is opgebouwd. De gekozen methodologie wordt uitgebreid
uitgelegd onder paragraaf 1.4. De laatste paragraaf handelt ten slotte over Prospekta
vzw, het centrum voor kunst- en cultuurcommunicatie in Antwerpen, van wie de
vraag kwam naar dit onderzoek.
1.1 Situering
Onderzoek in Vlaanderen en Engeland heeft aangetoond dat de cultuurparticipatie
van veel mensen erg lokaal gebonden is. Meer specifiek reizen participanten vaak
niet verder dan 30 kilometer van hun woonst om aan cultuur deel te nemen. In
sommige gevallen is dit zelfs maar 10 kilometer (Lauwerysen & Colpaert, 2004: 58).
Concreet betekent dit dat vooral in de eigen en in buurgemeenten naar voorstellingen
of tentoonstellingen wordt gegaan. Om deze reden gaan er vanuit verschillende
instanties stemmen op dat een samenwerking tussen gemeenten, op vlak van een
gezamenlijke verspreiding van het culturele aanbod, erg zinvol en nuttig zou zijn. Om
in te spelen op deze bevindingen lanceert CultuurNet Vlaanderen in februari 2008 het
UiTnetwerk. Dit netwerk verbindt gemeenten, steden, regioʼs en provincies die
gezamenlijk werken aan het verspreiden van kwalitatieve cultuur- en
vrijetijdsinformatie voor de lokale bewoners en gebruikers.
De hoofdopdracht van het UiTnetwerk is bewoners op de hoogte te stellen van wat er
in hun gemeente te beleven valt op vlak van cultuur en vrije tijd. Het basisinstrument
hiervoor is de UiTdatabank, waarin alle culturele informatie van Vlaanderen
gebundeld is. Bezoekers kunnen zo voor een bepaalde regio, stad of gemeente het
aanbod bekijken. Deze ingevoerde informatie wordt daarnaast doorgestuurd naar
talrijke mediapartners, die ervoor kunnen kiezen de activiteiten tevens in hun cultuur-
en vrijetijdsagenda's op te nemen. De overkoepelende website UiTinVlaanderen.be
6

toont het volledige cultuur- en vrijetijdsaanbod in Vlaanderen en Brussel, verwijst
naar alle UiTwebsites en is het ankerpunt voor gezamenlijke campagnes op landelijk
en lokaal niveau. Participerende gemeenten kunnen op basis van de UiTdatabank
ook eigen lokale agendaʼs publiceren, zowel op de lokale website als in print. Lokale
culturele instellingen en vrijetijdsorganisaties voeren zelf activiteiten in op deze
database, die medewerkers van de gemeente, stad of regio kunnen (laten) valideren.
Via deze functies kunnen bewoners en bezoekers simpelweg naar de website van de
gemeente, stad of regio surfen, om te kijken wat er in die periode te beleven valt op
cultureel gebied (CultuurNet Vlaanderen Weblog, 2009).
UiT is daarenboven een netwerk voor kennisdeling, waardoor cultuur- en
vrijetijdsinformatie door Vlaanderen en Brussel aan elkaar gekoppeld wordt en
onderzoekbaar wordt gemaakt. Het netwerk zal hierbij functioneren als een platform
waarlangs de verschillende UiTpartners ervaring en kennis kunnen uitwisselen.
Naast publieksgerichte informatie biedt het UiTnetwerk namelijk ook ondersteuning
aan steden en gemeenten op vlak van cultuur- en vrijetijdscommunicatie
(Bastiaensen, 2008).
1.2 Probleemstelling
Steeds meer steden sluiten zich aan bij het UiTnetwerk 1 , hetgeen het belang en de
herkenbaarheid ervan in de hand werkt. Op termijn zou het merk in heel Vlaanderen
omnipresent moeten zijn als herkenbaar label voor kwalitatieve cultuur- en
vrijetijdsinformatie. Dit betekent dat mensen die een stad bezoeken in UiT een
herkenningspunt vinden, waarvan men weet een volledig zicht op het culturele
aanbod in die stad te krijgen. Sommige steden hebben echter zelf al een sterk merk
waar zij in hun stad de cultuur- en vrijetijdsinformatie (vaak naast andere stedelijke
informatie) in onder brengen. Zoʼn merk is, in tegenstelling tot het bovenlokale
UiTmerk, vaak erg lokaal gerelateerd aan stadspecifieke kenmerken. Met de
opkomst van het UiTnetwerk stelt zich daarom de vraag of het voor deze steden
interessant is om mee in ditzelfde bootje te stappen. Is het met het zicht op de
grootschalige verspreiding van UiT wenselijk - of zelfs noodzakelijk - om mee te
1 Op het moment dat deze scriptie geschreven wordt zijn 67 steden en gemeenten in Vlaanderen
UiTpartner. Een actuele stand van zaken kunt u raadplegen op www.uitnetwerk.be
7

profiteren van dit Vlaamse herkenbare merk? Is een bovenlokaal label werkelijk
sterker, of kan het lokale merk een betere representatie geven van de cultuur die de
stad rijk is? En is het in deze context mogelijk om een bovenlokaal label te
combineren met een lokaal label en hoe kan dit geïntegreerd worden?
In het collegebesluit 14883 van vrijdag 21 november 2008 besluit ook de stad
Antwerpen UiTpartner te worden (Bastiaensen, 2008). Al vanaf het begin rezen
echter vragen met betrekking tot de marketing hiervan, namelijk hoe de beeldmerken
van UiT zouden geïntegreerd kunnen worden in de sterke huisstijl van de stad. De
'stralende A-campagne' van de stad Antwerpen werd in juli 2004 gelanceerd via
verscheidene communicatiekanalen en is sindsdien erg succesvol gebleken. De ʻAʼ-
campagne speelt in op de factoren die eigen zijn aan Antwerpen en vormt een
bindende factor in de door diversiteit gekenmerkte stad. 2 Binnen deze campagne
staat de leuze ''t stad is van iedereen' centraal. 'ʼt Stadʼ is van 'A' en cultuur is dus
eveneens van 'A'. Deze campagne spreekt niet enkel de Antwerpenaren aan, maar
toont eveneens dat de rijkelijk aanwezige cultuur eigen is aan de stad en terecht een
reden is om trots op te zijn. Bovendien is het niet gek dat een stad als Antwerpen
ervoor kiest om zich op de eigen bevolking te richten, Antwerpen vormt namelijk op
zichzelf een zone 30. Als mensen werkelijk binnen een straal van 30 km aan cultuur
participeren, is het voldoende om enkel op Antwerpenaren te richten. Daar tegenover
staat natuurlijk dat Antwerpen een culturele grootstad is en toonaangevende cultuur
aanbiedt waar ook bezoekers uit andere streken op af komen. Daarom stel ik mij de
vraag: als cultuur al van 'A' is, kan het dan tegelijkertijd van UiT zijn?
Met deze informatie in het achterhoofd zal ik de voordelen van een bovenlokaal
label, zoals UiT, tegenover die van een lokaal label, zoals 'A', plaatsen. Deze situatie
is uiteraard voor elke stad verschillend, maar van welke factoren is dit afhankelijk?
Hoe kan het UiTmerk geïmplementeerd worden in het communicatieverhaal van een
stad zoals Antwerpen en is dit überhaupt nodig?
2 Er zal uitgebreid ingegaan worden op deze city marketingcampagne van Antwerpen in hoofdstuk 5
8

1.3 Onderzoeksopzet
Dit onderzoek bestaat uit 3 fasen, die hieronder achtereenvolgens besproken
worden.
Fase 1. In de eerste fase van het onderzoek wordt dieper ingegaan op de nodige
literatuur omtrent cultuurmarketing, collectieve cultuurmarketing en het concept
branding. Centrale vragen hierbij zijn het belang en de voorwaarden van
samenwerking in de culturele sector; het belang en de sterkte van brands om cultuur
te promoten; wat het effect is van brands en hoe verschillende brands met elkaar
gecombineerd kunnen worden. Dit literatuuronderzoek, dat u vindt onder hoofdstuk 3,
tracht hierbij een uiteenzetting te maken van wat een lokaal, regionaal of landelijk
cultuurmerk kan betekenen voor de culturele sector en haar voornaamste
doelstelling: het verhogen van de publieksparticipatie. Deze theorieën over marketing
en branding in de culturele sector, worden vervolgens doorgetrokken naar de
stedelijke situatie. Hoe kunnen lokale of bovenlokale merken geïntegreerd worden in
een city marketing; wat is city branding en kan een stad meerdere brands hebben?
Fase 2. Het laatste deel van de literatuurstudie beschrijft aan de hand van 2 case-
studies hoe culturele merken gebouwd kunnen worden. Hiervoor wordt de
Nederlandse situatie onder de loep genomen. Aangezien het UiTnetwerk een nieuw
initiatief is in Vlaanderen, bestaat er nog geen onderzoek omtrent de herkenbaarheid
en sterkte van het label. Het project is echter geïnspireerd door, en opgericht in
samenwerking met, de Stichting Nederlands Uitburo. In Nederland wordt cultuur in
veel steden al vanaf 2004 ondergebracht onder het bovenlokale label 'Uitburo'. In juni
2008 werd door het brandconsultancybureau Hendrik Beerda een onderzoek verricht
naar de sterkte van het label Uitburo in Amsterdam. Dit vormde een case-study
binnen de studie over hoe een stad sterke culturele merken kan bouwen (Hendrik
Beerda, 2008). De situatie voor Amsterdam vormt een interessante vergelijking met
Antwerpen. Aangezien Antwerpen de enige stad in Vlaanderen is met zo'n sterke en
doorgevoerde city marketing, is de problematiek rond de implementatie van een
bovenlokaal label uniek voor haar. Andere Vlaamse steden zijn hier door minder
criteria beperkt in de ontwikkeling van een cultuurmerk. Amsterdam heeft echter al
jaren een sterke city marketing, waar het Uitburo een belangrijke plaats in heeft. In
de tweede fase van mijn onderzoek zal ik, onder paragraaf 5 van hoofdstuk 3, op
9

asis van dit Nederlandse onderzoek, de situatie voor Amsterdam onder de loep
nemen. Hoe is zij erin geslaagd dit bovenlokale label te integreren binnen de lokale
campagne, en is dit succesvol gebleken? Deze bevindingen zal ik vergelijken met het
onafhankelijke 'Uit in Brabant'. De provincie Noord-Brabant heeft in Nederland
namelijk al sinds 2002 haar eigen regionale cultuurmerk en heeft ook besloten dit
cultuurmerk te behouden bij de oprichting van het Nederlands Uitburo. Om welke
redenen is Noord-Brabant niet in hetzelfde bootje gestapt als de andere Nederlandse
provincies en wat is het voordeel van het hebben van een eigen (regionaal)
cultuurmerk, tegenover een landelijk cultuurmerk dat inmiddels in heel Nederland
bekend is.
Fase 3. In hoofdstuk vier focus ik mij op de situatie in Vlaanderen. Een groot aantal
gemeenten, steden, regio's en provincies zijn immers al enige tijd UiTpartner. Veel
van hen zijn in april 2009 (toen mijn praktijkonderzoek begon) bijna een jaar bezig
met het project en hebben hieromtrent de nodige ervaring opgedaan. Het UiTmerk
nam een plaats in binnen hun dagelijkse werking en werd geïntegreerd in hun
stadsbeeld. Er werd een koppeling gelegd met de UiTdatabank en een UiTagenda
werd ontwikkeld binnen de stedelijke website en krant. Met vallen en opstaan zijn zij
er in deze periode in geslaagd om UiT als volwaardig cultuur- en vrijetijdsmerk in hun
stad te positioneren. Deze ervaringen, met soms gelijkaardige problemen en diverse
oplossingen vormen een interessante les voor de stad Antwerpen. In de derde fase
van mijn onderzoek zal ik daarom enkele van deze steden onder de loep nemen en
onderzoeken wat hun ervaringen zijn na één jaar UiT. Aan de hand van kwalitatieve,
halfgestructureerde face-to-face interviews zal ik achterhalen wat hun ervaringen zijn
met het UiTnetwerk en UiT als cultuur- en vrijetijdsmerk. Belangrijk zijn de problemen
die zij hebben ondervonden tijdens de ontwikkelings- en implementatiefasen ervan,
hun oplossingen hiervoor en de voornaamste successen. De centrale vraag is hoe zij
UiT als merk gebruiken, hoe zij het logo hanteren en hoe zij de marketing en
communicatie van het merk in hun eigen city marketing verwerkten. Hadden zij
hiervoor al een sterk cultuurmerk en hoe heeft UiT hierbinnen een plaats gekregen?
Wat zien zij als voornaamste voordelen van een bovenlokaal merk, en heeft de
introductie van UiT een positief effect op hun cultuurcommunicatie gehad?
Deze informatie zal gebundeld de basis vormen van waaruit ik in hoofdstuk 5
aanbevelingen zal formuleren voor de situatie van de stad Antwerpen. "Hoe past UiT
10

innen het marketingverhaal van Antwerpen?", is hierbij mijn centrale
onderzoeksvraag.
1.4 Methodologie
De eerder beschreven probleemstelling van deze scriptie werd benaderd vanuit een
literatuurstudie en een kwalitatief praktijkonderzoek. De methoden die ik zal hanteren
voor dit onderzoek worden hieronder besproken.
1.4.1 Literatuuronderzoek
In deze scriptie wordt beschreven wat de voor- en nadelen zijn van een apart brand
voor cultuur en hoe een (bovenlokaal) cultuurbrand kan geïntegreerd worden in een
city marketingcampagne. In de literatuurstudie zal de theoretische basis van dit
onderwerp uiteengezet worden. De volgende onderzoeksvragen stonden hierbij
centraal:
- welke plaats marketing inneemt in de culturele sector en hoe dit
georganiseerd wordt;
- wat het voordeel is van samenwerking op vlak van marketing en wat de
voorwaarden van collectieve marketing zijn;
- wat het belang is van branding in de culturele sector en hoe een cultuurbrand
een city marketingcampagne kan ondersteunen;
- hoe een stad bekeken kan worden als corporate umbrella brand en waarom
een stad er baat bij heeft haar stedelijke producten te diversifiëren met het
oog op haar diverse doelgroepen;
- hoe een stad aan co- en sub-branding kan doen en wat hier de voor- en
nadelen van zijn;
- aanvullend op deze literatuurstudie zal ik ten laatste in een, op literatuur
gebaseerde, case-study over Amsterdam en de provincie Noord-Brabant in
Nederland uiteenzetten wat de voordelen van een cultuurbrand zijn voor deze
regioʼs en hoe deze cultuurbrands de imagoʼs van deze regioʼs hebben
versterkt.
Om de literatuurstudie kritisch te onderbouwen wordt telkens geprobeerd om voor-
en tegenargumenten tegenover elkaar te plaatsen. Om dit ten volste te staven werd
11

de mening gevraagd van enkele professionals op vlak van (overheids) marketing.
De informatie afkomstig uit deze literatuurstudie was de basis waarop de interviews
voor het praktijkonderzoek werden opgesteld. Zo werden de specifieke stellingen die
uit de literatuur naar voren komen getoetst aan de situatie voor UiT in Vlaanderen.
1.4.2 Praktijkonderzoek
Hieronder zal ik het verschil tussen een kwantitatief en een kwalitatief onderzoek
uitleggen, hetgeen de keuze van mijn onderzoeksmethode verklaart. Daarna zal ik
bespreken hoe ik de Vlaamse steden heb geselecteerd die de basis vormen van mijn
praktijkonderzoek.
1.4.2.1 Onderzoeksmethode: kwalitatieve open interviews met
halfgestructureerde vragen
In het kwantitatieve onderzoek worden de literatuur en een vooraf gekozen theorie
gebruikt om hypothesen uit af te leiden. Deze hypothesen of vooronderstellingen
toetst men door middel van het onderzoek. De interessante elementen of kenmerken
die men in het onderzoek wil meten, worden van te voren bepaald op basis van de
theorie. Er wordt gewerkt met statistische criteria om te berekenen of de resultaten
de hypothesen bevestigen of verwerpen. Vervolgens probeert men de uitkomsten te
verklaren.
In het kwalitatieve onderzoek wordt de literatuur veelal gebruikt om een
probleemstelling te formuleren die in het onderzoek als richtlijn kan fungeren. Het
doel is het onderwerp van het onderzoek met de juiste begrippen te beschrijven en te
begrijpen wat er zich afspeelt. Op basis hiervan worden vragenlijsten opgesteld die
gedurende het onderzoek verder verfijnd worden. Zo kan een vragenlijst in de loop
van het onderzoek een nieuwe wending nemen, om in te spelen op bepaalde
inzichten van de respondent. Over het algemeen worden geen grote aantallen
onderzoekseenheden bij dit soort onderzoek betrokken; soms wordt er zelfs maar
één geval onderzocht. De reden hiervoor is dat de meningen van enkele bewust
geselecteerde respondenten, die weten waarover zij spreken, al een erg specifiek
zicht kunnen geven op een probleemstelling. De respondent krijgt de kans om topics
spontaan aan te kaarten of vragen in eigen woorden, met zelfgekozen voorbeelden
en uit eigen ervaring te beantwoorden, hetgeen erg waardevolle informatie kan
bevatten. Deze gegevens zijn niet statistisch te veralgemeniseren, zij
12

vertegenwoordigen immers niet de mening van een meerderheid, maar bieden
eerder een insight view. De resultaten bestaan uit beschrijvingen van begrippen,
visies en redeneringen die de onderzochten zelf aandragen. In de verwerking van
een kwalitatief interview worden de interviews geanalyseerd, waarbij net als in
kwantitatief onderzoek gezocht wordt naar verklaringen voor de bevindingen. Dit
resulteert in de beschrijving van regelmatigheden of patronen in plaats van algemene
wetmatigheden (Boeije, 2005: 17-18).
Een kwalitatief open interview kan ongestructureerd of halfgestructureerd zijn. Bij een
volledig ongestructureerd open interview wordt vertrokken bij één beginvraag en
wordt de respondent via doorvragen gestimuleerd om zijn of haar mening te geven
over dit onderwerp. Bij een halfgestructureerd open interview wordt gewerkt met een
topiclijst. De onderwerpen liggen op voorhand vast, maar de juiste vraag- en
antwoordformulering niet. Hierbij wordt geprobeerd, op de hoofdlijnen na, om zo
weinig mogelijk te sturen. Uiteindelijk wil men dat er een reeks onderwerpen ter
sprake komen, maar dan wel in de woorden van de respondent, met zijn/haar eigen
definities, met wat hij of zij als belangrijk aanduidt. Op deze manier wordt het
interview gaandeweg specifieker en meer gefocust (Billiet & Waege, 2006: 323).
Op basis van deze informatie heb ik ervoor gekozen kwalitatieve open interviews met
halfgestructureerde vragen af te nemen. Ik probeer immers een zicht te krijgen op
branding en labeling in de culturele sector. Ik verlang hierbij niet naar een statistische
veralgemenisering, maar wil eerder aanbevelingen formuleren aan de hand van
enkele significante visies. Met halfgestructureerde open vragen heb ik de vrijheid om
verder te vragen en op die manier meer te weten te komen over de persoonlijke
mening van mijn respondenten, namelijk de UiTvertegenwoordigers van enkele
grotere Vlaamse steden. Hoe deze steden voor mijn onderzoek geselecteerd werden
zal in paragraaf 1.4.2.2 besproken worden.
1.4.2.2 Selectie van steden
Het was een uitdaging om steden te selecteren die, qua omvang en cultureel
aanbod, vergelijkbaar zijn met de stad Antwerpen. Antwerpen is namelijk op veel
vlakken uniek. Als culturele hoofdstad van Vlaanderen heeft zij een jong, trendy en
creatief imago. Vlaamser en speelser dan Brussel, met haar eigen kenmerkende
culturele aanbod die bezoekers van alle windstreken aantrekt. Bovendien is zij de
13

enige stad in Vlaanderen die zo'n sterke city marketingcampagne voert. In
Vlaanderen heeft geen enkele stad een campagne die vergeljkbaar is met de
'stralende A'. De keuze van deze steden werd daarom gebaseerd op enkele
kenmerken, die relevant zijn voor de beantwoording van mijn onderzoeksvragen:
- Het moet wel degelijk om een stad gaan, en dus niet om een grotere
gemeente of dorp. Het is immers belangrijk dat er een significant aantal
culturele actoren aanwezig zijn. Terwijl er in een gemeente gemiddeld niet
meer dan een cultuurcentrum en bibliotheek is, heeft een stad ook
kunstencentra, galerijen, theaters, musea en (grotere) evenementen en
festivals. Dit is belangrijk om de vergelijking met Antwerpen enigzins te
kunnen maken.
- De stad moet al enige tijd UiTpartner zijn en reeds gebruik maken van een
UiTwebsite en een UiTagenda, zij het als rubriek in een stedelijke magazine
of als aparte UiTmagazine. De reden hiervoor is dat deze partners reeds een
zicht kunnen geven op de successen van UiT binnen hun stad, op hun
ervaringen ten opzichte van hun verwachtingen bij aanvang, op de fouten die
zij hebben gemaakt en hoe zij deze te boven zijn gekomen, en wat zij met
name geleerd hebben in deze periode. Bovendien hebben deze steden het
UiTlabel reeds geïmplementeerd binnen hun stedelijke marketing. Voor
steden die nog maar pas aangesloten zijn bij het UiTnetwerk zijn de
ervaringen nog heel nieuw aangezien veel dingen nog niet op punt staan. Om
deze reden vielen Gent en Brugge helaas uit het rijtje. Beide steden zijn pas
in de lente van 2009 partner geworden van UiT, maar hebben nog geen
UiTwebsite, -agenda of -magazine. Daardoor kunnen zij nog geen visie geven
op hun ervaringen met het label en hun successen op vlak van de marketing.
- Daarnaast is de diversiteit van de marketing van het UiTlabel in de stad
belangrijk. Zo gebruikten sommige steden een andere vormgeving dan het
bovenlokale merk. Het was interessant om van deze beide marketingsituaties
een vertegenwoordiging te hebben, om op die manier de verschillende visies
hierop te krijgen. Zo heeft Leuven een jaar lang een eigen label gebruikt om
uiteindelijk toch over te stappen op het bekende UiTlabel. Mechelen koos
consequent voor het bestaande merk en heeft UiT nu ook geïntegreerd in
haar nevenproducten.
14

Op basis van deze vereisten heb ik de steden Mechelen, Leuven en Hasselt
geselecteerd. Deze drie steden zijn al bijna een jaar UiT dus hebben voldoende
ervaring opgedaan op dit vlak. Elke stad heeft het UiTlogo op een andere manier
ingevoerd en heeft een zeer verschillende marketingweg gevolgd, hetgeen de
vergelijking interessant maakt.
Als toevoeging op deze drie steden, heb ik er tevens voor gekozen om de Regio
Kortrijk onder de loep te nemen, ondanks het feit dat een regio niet te vergelijken valt
met een stad. De reden waarom deze regio een interessante toevoeging is aan dit
onderzoek, is dat Kortrijk een volwaardig regionaal UiTmerk heeft ontwikkeld,
voordat UiT landelijk gelanceerd werd. Zij hebben hun eigen identiteit behouden
binnen de samenwerking met CultuurNet Vlaanderen. Dit perspectief van een regio
die haar eigen cultuurmerk heeft, dat evenwel binnen het landelijke merk past, kan
een interessante toevoeging betekenen en tevens een belangrijke les.
Zoals eerder besproken zullen in de literatuurstudie ook de case-studies Amsterdam
en Brabant onder de loep genomen worden. Deze twee voorbeelden van het gebruik
van een bovenlokaal cultuurmerk in Nederland kunnen een toevoeging zijn op het
onderzoek van de Vlaamse situatie.
1.5 Prospekta vzw
Deze scriptie wordt geschreven in opdracht van Prospekta vzw. De probleemstelling
van deze scriptie is dan ook opgesteld in overleg met Prospekta en mijn promotor
Bruno Verbergt, directeur cultuur, sport en jeugd van de stad Antwerpen.
Prospekta is een centrum voor cultuur- en kunstcommunicatie in Antwerpen en is
intermediair voor de lancering en implementatie van het UiTmerk in de stad en
provincie Antwerpen. In deze scriptie neemt zij daarom een brugfunctie in.
Prospekta staat in voor de werving en coördinatie van de invoer van de data in de
UiTdatabank voor de provincie en voor de niet-stedelijke culturele instellingen van de
stad Antwerpen. De partners die instaan voor de invoer van de Antwerpse stedelijke
kalendergegevens zijn Toerisme Antwerpen, Dienst Marketing & Communicatie en
15

de districten van de stad Antwerpen. De bedoeling is dat iedereen de eigen
activiteiten in de UiTdatabank invoert én potentiële invoerders stimuleert dit ook te
doen. Dit alles steeds in nauw overleg met CultuurNet Vlaanderen.
Vanaf 2009 zet Prospekta zich volledig in op de organisatie van de decentrale invoer
en validatie van culturele en vrijetijds activiteiten van de niet-stedelijke actoren van
de stad Antwerpen. Naar schatting zullen in het Antwerpse dagelijks een 40-tal
activiteiten in de UiTdatabank gevalideerd worden.
Voor de provincie ligt de functie van Prospekta op het mee onderbouwen van de
regiowerkingen, de implementatie van het UiTmerk in de steden & gemeenten van
de provincie en het linken van de website Info Cultuur met kalendergegevens van de
ganse provincie aan de provinciale website.
De missie, strategische en operationele doelstellingen van Prospekta vzw worden
toegelicht in bijlage 1.
16

HOOFDSTUK 2. UiT in Vlaanderen
Dit hoofdstuk gaat in op de achtergrondinformatie van het onderzoek: namelijk wat
het UiTnetwerk is, op welke fundamenten dit netwerk gebaseerd is en welke
soortgelijke initiatieven er bestaan. Alvorens over te gaan op het uiteindelijke
onderzoek wordt in dit hoofdstuk eerst een korte schets gemaakt van de organisatie
die het UiTnetwerk ontwikkeld heeft, CultuurNet Vlaanderen. Vervolgens worden de
basispremises van het UiTnetwerk beschreven, evenals de vereisten waar een
UiTpartner aan moet voldoen om opgenomen te kunnen worden in dit netwerk. De
theoretische basis van dit netwerk, de zogenaamde 'Zone 30', wordt hierna
besproken, waarbij tevens wordt ingegaan op het effect van deze zone op het lokaal
cultuurbeleid en op regionale samenwerking. Ten laatste worden enkele vergelijkbare
initiatieven besproken, waaronder het Nederland Uitburo, waar het UiTnetwerk op
gebaseerd is.
2.1 CultuurNet Vlaanderen
Het UiTnetwerk is een product van CultuurNet Vlaanderen. Daarom zal ik onder dit
eerste titeltje een beeld geven van deze organisatie. CultuurNet Vlaanderen vzw is
opgericht in 2002 en heeft als opdracht om (meer) mensen warm te maken voor
(meer en meer diverse) cultuur. Haar expertise is cultuurcommunicatie en haar
belangrijkste doelstelling is het verhogen van cultuurparticipatie. Om deze werking te
realiseren focust zij zich zowel op de culturele sector zelf, en werkt zij als business-
to-business platform, als op het Vlaamse publiek. Concreet kunnen we de taken van
CultuurNet Vlaanderen samenvatten onder twee noemers: informeren en 'goesting
geven'. Het zo efficiënt mogelijk verspreiden van culturele informatie, waarbij
(potentiële) bezoekers zo snel mogelijk hun weg vinden naar het brede culturele
aanbod, vormt de basis van de werking. Het aantrekken van nieuwe participanten is
hierbij echter steeds een constante en een belangrijk streven. Binnen het nieuwe
UiTnetwerk geeft CultuurNet ondersteuning aan lokale overheden om hun cultuur- en
vrijetijdscommunicatie strategischer aan te pakken, en via allerlei initiatieven probeert
zij bezoekers over de drempel van cultuurhuizen te trekken (CultuurNet, 2009a).
In de loop van haar bestaan heeft CultuurNet Vlaanderen enkele kernopdrachten
ontwikkeld:
17

2.1.1 De UiTdatabank
De primaire opdracht van CultuurNet Vlaanderen, bij haar ontstaan in 2002, was de
realisatie van een culturele agenda die eerstelijnsinformatie (wat, waar en wanneer?)
van het breed-culturele aanbod uit Vlaanderen centraliseert en verspreid. In deze
agenda wordt data gebundeld op een eigen website, makkelijk raadpleegbaar voor
consumenten en culturele instellingen, die eveneens geëxporteerd wordt naar
diverse partners (tal van media, steden, gemeenten en privépartners). De
doelstelling hiervan is om iedereen die interesse heeft in culturele informatie, hier
eenvoudig en snel van te voorzien. De CultuurDatabank werd in 2005 gelanceerd en
werd een invoerplatform waar organisaties zelf, of via een intermediaire invoerder,
hun cultuuraanbod konden verspreiden via allerlei publiekskanalen. De informatie
wordt op één kanaal ingevoerd, maar verschijnt vervolgens in talrijke bronnen. De
voordelen van deze databank, voor de invoerders, zijn de mogelijkheden om
makkelijker en ruimer te communiceren, het lokale cultuuraanbod in kaart te brengen
en om de communicatie efficiënter te organiseren. Voor het publiek heeft dit diverse
voordelen: het aanbod wordt op verschillende manieren geclusterd en doorzoekbaar
gemaakt. Ook wie een meer algemene vraag heeft zoals “waar kan ik dit weekend
met de kinderen naartoe in de regio?” kan een antwoord vinden. Dit is vooral
belangrijk om ook die mensen van dienst te zijn die weinig vertrouwd zijn met het
bestaande aanbod. Zo kan ook nieuw publiek bereikt worden voor cultuur en vrije tijd.
Dit project past binnen de doelstelling van CultuurNet Vlaanderen om het culturele
aanbod op een meer effectieve en gecoördineerde manier bekend te maken en te
promoten, door informatie over het brede cultuuraanbod zo 'vindbaar' mogelijk te
maken (Alles over CultuurDatabank, 2009). In maart 2009 kreeg de CultuurDatabank
de nieuwe naam UiTdatabank, in de context van het UiTnetwerk. De oorspronkelijke
website 'Cultuurweb.be' veranderde naar 'UiTinVlaanderen.be'. Met een nieuwe
naam en design, verbeterde functionaliteiten en een uitgebreider vrijetijdsaanbod wil
UiTinVlaanderen.be dé referentie worden voor cultuur en vrije tijd in Vlaanderen
(CultuurNet, 2009d).
2.1.2 
Marketingacties op Vlaams niveau
CultuurNet Vlaanderen zet zich in voor de realisatie van tal van collectieve
marketingacties op Vlaams niveau in samenwerking met diverse partners. Deze
acties zijn zowel gericht op een breed publiek als gefocust op specifieke
18

doelgroepen, met een speciale aandacht voor kinderen en gezinnen. Een voorbeeld
hiervan is het project 'Vlieg' (CultuurNet Vlaanderen Weblog, 2009).
2.1.3 Marketingacties op lokaal niveau
Ook de organisatie van collectieve marketing op het niveau van steden, gemeenten,
regio's en provincies maakt deel uit van de werking. De introductie van het
UiTnetwerk is hier een recent voorbeeld van. Binnen het UiTnetwerk worden lokale
overheden gestimuleerd om werk te maken van kwaliteitsvolle, regionale cultuur- en
vrijetijdscommunicatie (CultuurNet Vlaanderen Weblog, 2009).
2.1.4 Deskundigheidsbevordering
CultuurNet Vlaanderen biedt deskundigheidsbevordering en praktijkontwikkeling rond
collectieve cultuurmarketing 
Zij zet zich in op kenniswerking rond collectieve
cultuurmarketing met een focus op het regionale niveau, dit met behulp van een
digitale kennisbibliotheek, publicaties en themadagen. Hiernaast worden ook
experimenten rond publieksontwikkeling opgezet, waarvan de resultaten worden
gedeeld met diverse partners (CultuurNet Vlaanderen Weblog, 2009).
Net als de culturele sector zelf is CultuurNet Vlaanderen steeds in ontwikkeling en
speelt zij in op nieuwe onderzoeken, bevindingen en veranderingen in de sector. In
2009 evolueren deze kernopdrachten dan ook naar drie centrale projecten: het
UiTnetwerk, de UiTdatabank en het label 'Vlieg' dat werkt rond kinderen en gezinnen.
2.2 Het UiTnetwerk
Zoals in de inleiding beschreven is het UiTnetwerk een netwerk van gemeenten,
steden, regio's en provincies, die gezamenlijk werken aan het verspreiden van
kwalitatieve cultuur- en vrijetijdsinformatie voor de lokale bewoners en gebruikers.
Verschillende onderzoeken tonen aan dat de meeste mensen maximaal 30 km
reizen voor hun vrijetijdsbeleving, wat betekent dat zij binnen hun eigen en naburige
gemeenten aan cultuur participeren. Daarom wil het netwerk op deze manier een
antwoord bieden op de vraag "wat is er te beleven in mijn gemeente of regio?". Het
concept UiT fungeert in deze context als een gezamenlijke noemer, een
marketinglabel of 'brand', dat zich profileert als dé infobron voor vrije tijd, dichtbij en
19

in Vlaanderen. Lokale overheden die zich bij het netwerk voegen, kunnen gratis
advies en ondersteuning op vlak van strategievorming, communicatie en marketing
inwinnen. Daarnaast biedt CultuurNet hen agendatools aan die gebruikt kunnen
worden in de eigen gemeentelijke websites of kranten. Het herkenbare UiTlabel
verbindt de partners met elkaar en met de algemene website (UiTinVlaanderen.be)
en kan op die manier ingezet worden voor collectieve acties en campagnes. Het
netwerk maakt gebruik van een centrale UiTdatabank, waarlangs de ingevoerde
gegevens niet enkel op de gemeentelijke website en UiTinVlaanderen, maar ook via
talrijke andere kanalen verspreid worden (CultuurNet, 2009d).
Het doel van het UiTnetwerk is niet alleen om het bestaande publiek beter te
bereiken, maar ook om de zogenaamde net-niet-participanten over de streep te
halen. Deze mensen hebben interesse in cultuur maar zijn niet, of te weinig, op de
hoogte van wat er zich in omgeving afspeelt op vlak van cultuur. Vaak moeten heel
veel kanalen worden geraadpleegd om een volledig zicht op het aanbod te krijgen.
Deze potentiële deelnemers kunnen nu via enkele simpele stappen aan hun lokale
cultuur- en vrijetijdsinformatie komen. Vrije tijd fungeert hier als trechter naar cultuur.
Niet alleen is de website UiTinVlaanderen.be een handige bron die alle informatie
bundelt, ook de website van de gemeente, stad of regio, alsook de gemeentekrantjes
bieden direct een duidelijk overzicht van wat er zich die periode afspeelt in de regio.
Publieksverruiming is dus een belangrijk aandachtspunt (CultuurNet, 2009b).
De focus van het netwerk ligt op cultuur, dat naar voren wordt geschoven als een
leuke en boeiende manier om vrije tijd in te vullen, maar er wordt ook aandacht
besteed aan andere vormen van lokale vrijetijdsbesteding. Zo vallen behalve cultuur
ook toeristische activiteiten, sportevenementen, activiteiten voor jongeren of
natuuractiviteiten onder deze categorie. De persoon die vrije tijd heeft en iets leuks of
interessants zoekt, is het uitgangspunt. UiT kan daarbij als portaal fungeren naar
diverse soorten actieve vrijetijdsbeleving.
Daarnaast hebben diverse onderdelen van ʻvrije tijdʼ elk op zich behoefte aan een
aangepaste marketingstrategie. Zo mikt het sportbeleid bijvoorbeeld ook (vaak) op
een lokaal publiek, maar ligt de focus voornamelijk op trainingen en wedstrijden, iets
waar de gemiddelde participant van het vrijetijdsaanbod geen boodschap aan heeft.
Dit soort sportactiviteiten horen dan ook niet thuis onder de noemer UiT.
Sportevenementen passen daarentegen wel in het concept, omdat zij een breder
20

publiek aantrekken en eveneens een culturele toets hebben. Om via UiT
(buitenlandse) toeristen te bereiken, is een toegepaste toeristische visie wenselijk,
aangezien deze bezoekers een heel ander soort informatie verwachten dan lokale
bewoners. Zij willen zoveel mogelijke leuke, unieke dingen doen op één dag of in één
weekend, maar zoeken ook informatie over het openbaar vervoer, wat er voor de rest
te zien is in de stad, enzovoort. UiT heeft een andere doelstelling en biedt primair
andere infomatie. Tot op zekere hoogte is er een overlapping voor zover toeristen
reeds aanwezig zijn in de stad, maar vooral de wervende toeristische communicatie
is een ander paar mouwen.
Ook voor het bereiken van jongeren dient een aangepast marketingbeleid bedacht te
worden. UiT kan ten dele een antwoord bieden op wat jongeren zoeken, maar er zijn
specifieke accenten nodig voor jongeren. Zo zoeken zij bijvoorbeeld meer naar
specifieke jongerenactiviteiten zoals jeugdhuizen en concerten. Een gerichte
jongerencommunicatie zal dan ook andere zaken naar voor schuiven dan een
generieke communicatie (CultuurNet, 2009b).
2.2.1 UiTinVlaanderen.be
Sinds 23 maart 2009 vormt UiTinVlaanderen.be het kruispunt van het UiTnetwerk.
UiTinVlaanderen.be vervangt de vroegere cultuursite cultuurweb.be (CultuurNet,
2009c).
CultuurNet Vlaanderen stuurt erop aan dat UiTinVlaanderen.be de meest volledige
vrijetijdsagenda voor Vlaanderen en Brussel bevat en hét informatiekanaal bij uitstek
wordt voor cultuur en vrije tijd. De site is erg gebruiksvriendelijk opgebouwd en is
bovendien gepersonaliseerd. De 'UiTzoekers' zijn bewaarde zoekopdrachten, die de
bezoeker direct voor hem of haar interessante informatie tonen, en de
tweewekelijkse digitale UiTmail stuurt UiTtips rechtstreeks naar de mailbox van
geïnteresseerden (CultuurNet, 2009d).
Bezoekers kunnen gericht zoeken in het aanbod via vier grote clusters: 'Kijken en
Luisteren', 'Doen', 'Bezoeken' en 'UiT met kinderen'. Onder elke cluster zijn
verschillende deelthemaʼs te zien. Via de zoekopties 'wat', 'waar' en 'wanneer' kan de
bezoeker een activiteit op maat zoeken. De website laat het toe de zoekopdracht nog
verder te verfijnen naar interesses, zodat de bezoeker culturele tips op maat
gemaakt krijgt.
21

Naast het bieden van pure praktische informatie, gaat UiTinVlaanderen.be nog een
stapje verder, door ook bij zoveel mogelijk ingevoerde evenementen nieuws- en
beeldmateriaal te voorzien. Zo prijken recensies, persartikelen, top-vijflijstjes van
grote media en foto's op de homepage. Hiermee hopen zij bezoekers te inspireren,
door hen 'niet te missen aanraders' te tonen. Daarnaast krijgen bezoekers
bijvoorbeeld ook een zicht op waar elders de voorstelling nog speelt, welke andere
voorstellingen dat gezelschap of die groep opvoert of welke activiteiten er thematisch
aan gerelateerd zijn (CultuurNet, 2009d).
De website bouwt verder aan de weg die de afgelopen 4 jaar door cultuurweb.be
werd geëfend, met de vanzelfsprekende nodige evoluties. UiTinVlaanderen.be breidt
zich inhoudelijk verder uit richting vrije tijd, terwijl cultuurweb.be zich uitsluitend
focuste op puur culturele activiteiten. Méér dan cultuurweb.be beweegt
UiTinVlaanderen.be zich in de riching van een communityplatform, wat zoveel wil
zeggen dat zij de surfer actiever betrekt. Zo kunnen bezoekers naast de
bovengenoemde gepersonaliseerde service ook waarderingen en commentaar
geven bij voorstellingen, evenementen toevoegen aan een eigen online kalender, tips
mailen naar vrienden via MySpace, Facebook, Twitter of Netlog of zelf een
evenement toevoegen via een link naar de UiTdatabank (CultuurNet, 2009d).
UiTinVlaanderen heeft daarnaast een betere zoekfunctionaliteit dan haar
voorganger, benadert haar bezoekers op een meer interactieve manier en is ten
slotte een onderdeel van een netwerk, wat cultuurweb.be niet was (CultuurNet,
2009c).
2.2.2 UiTdatabank
De bron van het UiTnetwerk is de UiTdatabank, de vroegere CultuurDatabank, die
alle activiteiten en evenementen centraal verzamelt en terug verspreidt. Deze
databank maakt het cultuuraanbod zo 'vindbaar' mogelijk, waardoor het zeer
toegankelijk wordt voor het brede publiek en cultuurparticipatie vergemakkelijkt.
CultuurNet Vlaanderen streeft al sinds haar bestaan naar een meer effectieve en
gecoördineerde promotie van cultuur, iets wat tot uiting komt via dit project. De
databank is namelijk niet enkel een invoerplatform. De ingevoerde activiteiten
worden uitgewisseld met tal van online en gedrukte stadsagenda's, maar ook naar
verschillende mediapartners, toeristische partners en grote culturele evenementen
22

en portaalsites die een samenwerking zijn aangegaan met het UiTnetwerk
(CultuurNet, 2009d).
2.2.3 UiT en de media
Aangezien het UiTnetwerk in de eerste plaats bestaat als label voor lokale
cultuurbeleving, is de herkenbaarheid van het project en het logo erg belangrijk. Om
dit in de hand te werken, en eveneens de toegankelijkheid van het cultuuraanbod te
verhogen, is het UiTnetwerk een bijzondere relatie aangegaan met de media.
In eerste instantie richt zij zich op grote landelijke mediagroepen zoals Corelio, De
Persgroep, Concentra en de VRT. Deze groepen nemen data af uit de UiTdatabank
voor publicatie op websites en andere kanalen. Omdat de focus van het UiTnetwerk
op een lokaal publiek ligt, is een intensieve relatie met de landelijk dekkende,
regionale media een belangrijk aandachtspunt. Deze media hebben immers vaak
een uitgeproken interesse in lokale en regionale cultuur- en vrijetijdsinformatie. Met
een aantal media wil CultuurNet Vlaanderen daarnaast een 'driesporenbeleid'
voeren. Ten eerste worden op het vlak van datalevering gegevens uit de
UiTdatabank geruild tegen mediaruimte, die CultuurNet inzet voor cultuurpromotie.
Deze deal is een universele dienstverlening die geldt voor allerhande media, zonder
exclusiviteit. Ten tweede werkt CultuurNet aan de uitbouw van promotionele
partnerships, wat op een bilaterale overeenkomst tussen CultuurNet en een meer
exclusieve mediapartner wijst. CultuurNet streeft naar partnerships met regionale
media zoals Het Nieuwsblad, De Gentenaar, Gazet van Antwerpen, Belang van
Limburg, radio 2 en de regionale televisiezenders. Ten laatste probeert CultuurNet
via publicitaire deals met de media interessante advertentietarieven en –formats te
bereiken voor de cultuur- en vrijetijdssector (CultuurNet, 2009d).
2.2.4 UiTcampagne
Om het UiTlabel verder te promoten zullen landelijke campagnes gelanceerd
worden, waarbij elke UiTpartner een eigen accent kan leggen maar toch mee kan
profiteren van de landelijke (media)aandacht. Elke UiTpartner is daarnaast
verantwoordelijk voor de publieke lancering en implementatie van het UiTproduct in
de eigen regio. Hiervoor zal CultuurNet Vlaanderen een ondersteunende functie
innemen. De publieke introductie van het UiTnetwerk zal vanuit CultuurNet
Vlaanderen worden opgezet bij de start van het nieuwe cultuurseizoen, in september
23

2009 (CultuurNet, 2009d).
2.2.5 Wat is nodig om UiTpartner te worden?
Het uitbouwen van dit project neemt meerdere aspecten met zich mee. Er zijn een
aantal criteria waar een UiTpartner aan moet voldoen om opgenomen te worden in
het netwerk. Meerbepaald zijn dit:
- Het onderschrijven van de missie om (meer) mensen (meer) zin te doen
krijgen in (meer) cultuur. Lokaal kan dit uitgebreid worden naar ʻcultuur en
andere vormen van vrijetijdsbesteding, want een stad houdt zich niet enkel
bezig met het bevorderen van cultuurparticipatie.
- Het engagement om actief te werken aan cultuur- of bredere
vrijetijdscommunicatie door de publicatie van een agenda die de volgende
kenmerken bevat: (1) een thematische scope waar een breed aantal
vrijetijdsactiviteiten en een sterke kern culturele activiteiten in wordt
opgenomen, (2) een geografische scope die gemeentelijk, stedelijk of
regionaal gericht is, (3) een doelgroepscope met aandacht voor alle
doelgroepen maar specifiek gericht op de ʻoccasionele participantʼ en met
aandacht voor kinderen en gezinnen.
- Het opnemen van een actieve rol in het verzamelen van het lokale cultuur- en
vrijetijdsaanbod in de UiTdatabank.
- Het gebruik van beeldmerken en doorverwijzingen conform het scenario dat
is uitgetekend met de partner.
- Het delen van ervaring en kennis op vlak van cultuur- en
vrijetijdscommunicatie met de andere UiTpartners via CultuurNet Vlaanderen
(UiTovereenkomst, 2008: 2-3).
2.2.6 De marketing van het UiTlabel
Om de herkenbaarheid van het UiTlabel te bewaren heeft CultuurNet een
handleiding opgesteld die vastlegt hoe het merk toegepast moet worden door de
UiTpartners. Deze handleiding legt de schrijfwijze van UiT en het UiTlabel vast, geeft
richtlijnen voor grafische beeldmerken van het logo en voor de afgeleiden van het
label (bijvoorbeeld een UiTpas) en bepaalt de verwijzingen naar UiTinVlaanderen.be,
CultuurNet.be en het gebruik van het icoontje Vlieg.
24

Het label 'UiT in...' (bijvoorbeeld 'UiT in Leuven', 'UiT in Mechelen', enzovoort) is
bedoeld voor gemeentelijke magazines, agenda's of rubrieken met lokale cultuur- en
vrijetijdsactiviteiten. Hierbij dient de UiTpartner erover te waken dat bij deze
activiteiten, die onder het UiTlabel gepubliceerd worden, het breed-culturele aanbod
voldoende aanwezig is (liefst minimaal 50%). Voor specifieke agenda's over
toerisme, jongeren, senioren, enzovoort dienen daarom andere benamingen
gehanteerd te worden (Handleiding beeldmerken en verwijzingen voor UiTpartners,
2009: 3).
Het UiTlabel heeft steeds een geografische verwijzing. Dat wil zeggen dat in de titel
van een website, magazine of rubriek de naam van de gemeente, stad of regio in het
label moet voorkomen. Ook is een consequente schrijfwijze van UiT noodzakelijk,
met name in het geval waar een partner het visuele beeldmerk niet kan of mag
gebruiken. Zo worden de 'U' en 'T' van UiT steeds met hoofdletters geschreven,
terwijl de 'i' in kleine letters staat. Wanneer UiT wordt gebruikt voor nevenproducten
zoals 'UiTmarkt' moet het achtervoegsel steeds in kleine letters geschreven worden
(2009: 5).
Het UiTlogo is ontwikkeld als deur "waarlangs je UiT gaat" en bestaat in horizontale
en verticale versie. Het logo wordt door CultuurNet of een eigen vormgever
gepersonaliseerd voor de UiTpartner, zodat kenmerkende kleuren of
achtegrondsafbeeldingen gebruikt kunnen worden (2009: 6).
Afbeelding 1. Bron: Handleidng beeldmerken
en verwijzingen voor UiTpartners, 2009: 6
Voor het gebruik van het label bestaan enkele richtlijnen. Zo dient er gebruik
gemaakt te worden van het lettertype ITC Franklin Gothic Book of ITC Franklin
Gothic Heavy, en mag het logo enkel uit één effen kleur bestaan. Rond het logo is
25

een 'beschermzone' ontwikkeld dat de expressiekracht moet garanderen, dit is het
kader rond het logo. Er mag een afbeelding als achtergrond worden gebruikt, maar
deze moet het hele logo, inclusief beschermzone, bestrijken. Ook moet aan minimale
afmetingen worden voldaan (2009: 10).
Afbeelding 2. Bron: Richtlijnen voor
gebruik van beeldmerken en verwijzingen
door UiTpartners, 2009: 10
Voor het gebruik van het UiTlabel heeft een UiTpartner de keuze uit drie scenario's.
1. UiTpartnerlabel voor een rubriek
In dit geval kan een partner ervoor kiezen om het label te gebruiken voor
UiTrubrieken in bestaande publicaties of websites. Deze rubriek zal alle
cultuur- en vrijetijdsinformatie bevatten onder de titel 'UiT in..."
2. UiTpartnerlabel als lokaal merk voor cultuur en vrije tijd
De gemeente, stad of regio kiest er in dit geval voor een volwaardig cultuur-
en vrijetijdsmerk uit te bouwen onder de noemer 'UiT in...'. Hiervoor kunnen
zij een aparte website maken, magazine of krant publiceren of een
nieuwsbrief verspreiden onder de naam 'UiT in...'.
Voor deze beide scenario's is de UiTpartner verplicht de vastgelegde tekstuele en
grafische beeldmerken van UiT te gebruiken. Dit betekent dat het logo UiT
consequent moet gebruikt worden (2009: 8-9).
3. 'UiT in ...' in de vormgeving van de UiTpartner.
In het geval dat de UiTpartner reeds een lokaal merk heeft uitgebouwd rond
cultuur en vrije tijd, met vaste tekstuele en grafische richtlijnen, of door een
strenge huisstijl gebonden is aan andere grafische verwijzingen, heeft
CultuurNet een noodscenario ontwikkeld. In dit geval moet de titel 'UiT in ...'
wel worden gebruikt, maar mag dit in een ander lettertype of andere
vormgeving dan door CultuurNet wordt bepaald. Dit komt uiteraard de
herkenbaarheid van het label niet ten goede (2009: 3-4).
26

2.3 Zone 30
Het UiTnetwerk is gefundeerd op de theorie dat veel participanten niet verder reizen
dan 30 km om deel te nemen aan een culturele activiteit, de zogenaamde 'Zone 30'
van de culturele sector. De 'Zone 30' die iedereen kent verwijst naar een gebied
waarin men niet sneller mag rijden dan 30 km per uur, dit om woonwijken
verkeersveiliger te maken. In de culturele context verwijst 'Zone 30' echter naar een
ander fenomeen, dat in Vlaanderen voor het eerst werd vastgesteld in de Atlas
Podiumkunsten. In deze publicatie van Re-Creatief Vlaanderen 3 wordt het
cultuuraanbod en de cultuurparticipatie in Vlaanderen op een geografische wijze
onder de loep genomen. De Atlas Podiumkunsten verfijnt specifieke cultuurregio's,
van Vlaamse gemeenten met een zeer sterk cultureel aanbod en van gemeenten die
op dit vlak zwakker staan. Aan de hand van een publieksenquête wordt onderzocht
in hoeverre de woonplaats bepaalt of een bewoner participeert aan het
podiumkunstenaanbod, wat de afstand is tussen de woonplaats van de participant en
de locatie van de voorstelling en waar mensen uit een 'cultuurzwakke gemeente' dan
aan cultuur participeren (Lauwerysen, & Colpaert, 2004: 5-6). De resultaten uit dit
onderzoek tonen aan dat culturele participatie zich in hoofdzaak afspeelt in een straal
van 30 km rond de woonplaats. Ook neemt het aantal participanten significant af
naarmate de afstand tussen de locatie en hun woonplaats groter wordt. Voor het
cultureel basisaanbod zoals bibliotheken, cursussen en amateursverenigingen zou
een nog kleinere radius bestaan, terwijl men voor concerten en musea bereid is om
zich verder te verplaatsen (Lauwerysen, & Colpaert, 2004: 58-60).
Onderzoek van Heather Maitland beschrijft de Engelse situatie, waarin gesproken
wordt over een grens van 30 minuten. In de verstedelijkte gebieden van Vlaanderen
komt dit overeen met 30 km. Maitland onderzocht verschillende culturele organisaties
in Engeland en Ierland, waar zij naging wat de impact is van geografische, sociale en
virtuele 'communities' voor het huidige potentiële cultuurpubliek (CultuurNet, 2009e).
Zij onderzocht zowel lokale, regionale en nationale organisaties en ontdekte dat de
gemiddelde verplaatsingstijd van bezoekers in verstedelijkte gebieden neerkomt op
3 Re-Creatief Vlaanderen is het samenwerkingsverband van vier onderzoeksgroepen die
instaan voor het thema Cultuur in het Steunpunt Cultuur, Jeugd en Sport. Ze bundelen het
onderzoek in de domeinen kunsten en erfgoed, sociaal-cultureel werk, e-Cultuur en
digitalisering, en economische aspecten van cultuur. Participatie, in zijn vele facetten,
vormt telkens een belangrijke invalshoek (Re-Creatief Vlaanderen, 2009).
27

30 minuten, in rurale gebieden is dit 45 minuten. De grootte van het bereikte gebied
is voor een culturele organisatie afhankelijk van haar uitstraling en toegankelijkheid.
Zij ontdekte eveneens dat, zelfs in steden waar verschillende gelijkaardige
cultuurhuizen activiteiten aanbieden, 3/4e van het publiek trouw blijf aan één locatie.
Men kiest dus niet alleen voor culturele activiteiten dichtbij huis, maar ook voor
locaties waar men zich thuis voelt. Daarom pleit zij ervoor dat het zinvol is om binnen
de gemeente, maar ook op regionaal niveau tussen gemeenten, na te denken over
collectieve cultuurcommunicatie. Zo kan samenwerking tussen organisaties uit
dezelfde sector, uit verschillende sectoren, tussen gemeenten onderling maar ook
tussen cultuur en andere vrijetijdssectoren op een meer efficiënte manier een breder
potentieel publiek bereiken (CultuurNet, 2009e).
Het UiTnetwerk is ontwikkeld op basis van deze culturele 'Zone 30'. Als mensen
binnen een straal van 30 kilometer van hun woonplaats aan cultuur participeren,
betekent dit namelijk dat zij niet alleen in hun eigen gemeente, maar ook in de
buurgemeenten het culturele aanbod bezoeken. Via het UiTnetwerk staan
gemeenten en steden met elkaar in verbinding en wordt er informatie verspreid over
een bredere zone. Terwijl lokale UiTpartners zich focussen op hun lokale culturele-
en vrijetijdsaanbod, nemen de regionale UiTpartners het aanbod van de brede regio
in de regionale kalender op. Dit betekent dat al de gemeenten, die tot de regio
behoren, hierin zijn opgenomen. Lokale partners kunnen hun aanbod dus niet alleen
binnen hun eigen gemeente, maar ook aan buurgemeenten communiceren, zonder
dat zij hier zelf extra moeite voor moeten doen.
2.3.1 Lokaal Cultuurbeleid
Ook in de 'Trendnota Aanbod Spreiding Cultuurparticipatie' (2006) van Locus 4 wordt
aandacht geschonken aan het onderzoek van Re-Creatief Vlaanderen. In het rapport
wordt benadrukt dat gemeenten, voor een sterk lokaal cultuurbeleid, op de hoogte
dienen te zijn van in welk soort cultuurregio zij zich bevinden en wat hiervan de
effecten zijn op het participatiegedrag van de inwoners. Het integraal cultuurbeleid
van de gemeente moet gericht zijn op een breed en gevarieerd aanbod en op
participatiekansen voor alle bevolkingsgroepen (Locus, 2006: 4). Aandachtspunten
op lokaal niveau zijn in deze context onder meer:
4 Locus is het steunpunt voor bibliotheken, cultuur- en gemeenschapscentra en lokaal
cultuurbeleid in Vlaanderen (Locus, 2009).
28

- het zicht op het hele culturele aanbod in de gemeente en op wie beroep kan
worden gedaan om het aanbod zo volledig mogelijk in kaart te brengen;
- welke opdracht de gemeentelijke instellingen hebben bij het in kaart brengen
van dit aanbod, ten opzichte van andere organisatoren;
- wat de opdracht is van de gemeente inzake het kunstenbeleid;
- of er voldoende overleg en communicatie is met andere gemeentelijke
diensten;
- en hoe het cultuurparticipatiebeleid ingeschakeld kan worden om
maatschappelijke participatie te bevorderen (Locus, 2006: 4)
Het lokale cultuurbeleid dient gericht te zijn op het maximaliseren van
participatiekansen en op het verlagen van drempels. Vragen die zich hierbij stellen
zijn hoe de gemeente de uitdaging aangaat om doelgroepen en hun interesses te
identificeren; welke samenwerkingsmogelijkheden er zijn tussen de verschillende
gemeentelijke diensten en met de buurgemeenten en hoe het
cultuurparticipatiebeleid in een breder kader geplaatst kan worden? De gemeente of
stad moet initiatieven nemen om de toegang tot het aanbod voor diverse
bevolkingsgroepen te vergemakkelijken. De Trendnota haalt hier een efficiënte
cultuurcommunicatie, publiekswerking en samenwerking als oplossing voor aan. Het
belang van het optimaliseren van de informatieverstrekking naar de bewoners toe
wordt benadrukt en hierbij wordt gezocht naar de ontwikkeling van een beleid dat de
professionalisering van de communicatie in de gemeente en de culturele instellingen
bevordert (Locus, 2006: 4-6).
Op veel van deze werkvragen biedt het UiTnetwerk een logisch antwoord. Het
netwerk plaatst cultuur in een breder promotioneel kader en lanceert een brand voor
lokale cultuur- en vrijetijdsbeleving. Op een efficiënte en overzichtelijke wijze wordt
het gehele culturele aanbod van een gemeente in kaart gebracht, waardoor
bewoners via enkele muisklikken een totaalbeeld krijgen van hetgeen er te doen is.
Organisaties en verenigingen voeren zelf hun data in, wat op een centrale plaats
wordt opgeslagen en na validatie op de website van de gemeente verschijnt.
Hierdoor hoeven gemeenten niet zelf op zoek te gaan om het aanbod zo volledig
mogelijk weer te geven. Bovendien is UiT een netwerk waarbinnen samenwerking
centraal staat. Overleg en kennisdeling tussen gemeenten wordt vergemakkelijkt,
wat het totaalaanbod verhoogt en de communicatie naar een ruimer publiek mogelijk
29

maakt. UiT kan met andere woorden bijdragen om de communicatie binnen het
lokaal cultuurbeleid van een gemeente efficiënter te organiseren.
2.3.2 Regionale samenwerking
In het kader van de 'Zone 30' benadrukt CultuurNet de zin van intergemeentelijke
samenwerking op vlak van cultuurcommunicatie. Aangezien een groot deel van de
cultuurbeleving zich afspeelt binnen een straal van 30 km van de gemeente,
betekent dit dat het culturele aanbod van heel de regio interessant is voor bewoners.
Veel gemeenten hebben een eerder bescheiden cultureel aanbod, wat
samenwerking met buurgemeenten erg aantrekkelijk maakt. Niet alleen wordt het
totale culturele aanbod verruimd, ook het publieksbereik wordt verruimd.
Daarenboven werkt een strategische samenwerking het culturele imago van de regio
in de hand. Het cultuuraanbod beperkt zich immers niet tot de activiteiten die door de
betrokken gemeenten zelf worden georganiseerd. Ook de grotere cultuurhuizen of
commerciële initiatieven vormen samen het imago van de regio. Een integrale kijk op
het activiteitenaanbod is daarom belangrijk. Een overkoepelend beleid kan
bovendien een brede mix van doelgroepen aanspreken en activiteiten op maat
aanbieden. Verschillende gemeenten kunnen zich specialiseren en profileren met
een specifiek aanbod om samen een sterker geheel te bieden. Maar ook de regio op
zich kan zich positioneren ten opzichte van andere regio's. Door de samenwerking
kan immers een zicht geboden worden op de onderscheidende kenmerken van de
regio (CultuurNet, 2009f).
Het UiTnetwerk is zo'n samenwerkingsverband tussen gemeenten, dat de
gelegenheid biedt om een gezamenlijke visie te ontwikkelen, en een betrouwbare
gids te vormen voor de inwoners van de regio. De regio Kortrijk begon in 2005 al met
het project 'Uit in de regio Kortrijk'. In samenwerking met 13 gemeenten werd een
langetermijn visie ontwikkeld, compleet met strategieën en actieplan. De
voornaamste reden die werd aangehaald voor deze samenwerking was de behoefte
aan een betrouwbare gids: "Door de grote hoeveelheid informatie die vandaag uit
alle richtingen op ons afkomt, groeit de behoefte aan clustering, maar ook aan
selectie. We hebben steeds meer behoefte aan een betrouwbare gids die een goed
overzicht kan bieden van vergelijkbare informatie. Maar daarnaast willen we liefst
30

ook dat onze gids er in slaagt om uit die veelheid aan informatie die zaken eruit te
filteren die ons interesseren." (CultuurNet, 2005).
Het UiTnetwerk biedt in deze context een service om inwoners te informeren of door
te verwijzen naar wat er in hun directe omgeving te doen is. Deze cultuurinformatie
wordt in een breder vrijetijdskader geplaatst, waardoor bezoekers hun gading kunnen
vinden, ongeacht wie het aanbod organiseert. Het onderscheid tussen het
gesubsidieerde en commerciële circuit, tussen hoge en lage cultuur, wordt door veel
participanten immers niet gemaakt. UiT werkt daarom eveneens als springplank naar
andere vormen van cultuur.
2.4 Soortgelijke initiatieven
Er bestaan een aantal initiatieven die volgens dezelfde premises zijn opgebouwd als
het UiTnetwerk en vanuit dezelfde gedachtegang vertrekken: samenwerking ter
bevordering van cultuur- en vrijetijdsinformatie.
2.4.1 Stichting Nederlands Uitburo
De Stichting Nederlands Uitburo (NUB), ondersteund door het Nederlandse
ministerie voor onderwijs, cultuur en wetenschap, is een Nederlands landelijk
uitgaansmerk dat is opgericht in 2004. Op basis van dit marketinginitiatief is het
Vlaamse UiTnetwerk gecreëerd, waarvoor een samenwerking tussen NUB en
CultuurNet Vlaanderen is ontstaan.
Het NUB ontstond in de schoot van het Amsterdams Uitburo, het Haags Uitburo, de
Stichting Rotterdam Festivals en het Bureau Promotie Podiumkunsten. Inmiddels is
het project uitgegroeid tot een landelijk cultuurmerk en werd het uitgebreid naar 15
regionale Uitburo's. Uitburo is nu de noemer voor een complete, kwalitatieve
betrouwbare en herkenbare informatievoorziening over kunst en cultuur in Nederland
(Uitburo, 2009).
De missie van het NUB is het vergroten van cultuurbereik, door middel van
geavanceerde methoden van informatievoorziening en door het onderhouden van
een cultureel publieksmerk. Op deze manier zorgt zij voor een optimale
31

communicatie van cultuur naar het publiek. Daarnaast stimuleert en faciliteert zij de
ontwikkeling en het gebruik van marketinginstrumenten, met de bedoeling om de
positie van cultureel uitgaan op de vrijetijdsmarkt te versterken. De doelstellingen van
NUB zijn: het verzamelen van culturele informatie en het distribueren hiervan aan de
culturele eindgebruiker, om het bezoek aan en de interesse voor cultuur te
bevorderen. Het distribueren van de informatie gebeurt via een eigen website, e-mail
en andere informatiedragers. Het NUB streeft daarbij een landelijke dekking van de
culturele informatie na, die het wil verkrijgen door met regionaal opererende partners
structurele samenwerkingsrelaties aan te gaan en regionale Uitburoʼs op te richten.
Deze regionaal opererende partners moeten ook voor de duurzame financiële basis
zorgen van het NUB. De partners brengen door hun participatie kennis in op het
gebied van marketing en promotie van de kunsten in Nederland. Deze kennis zal
binnen het NUB platform gedeeld en verder ontwikkeld worden (Uitburo, 2007: 4).
2.4.1.1 Huisstijl Nederlands Uitburo
Het NUB richt zich op de landelijke marketing en coördineert de gezamenlijke
projecten van de verschillende Uitburoʼs. Elk regionaal Uitburo is onafhankelijk en
zelf verantwoordelijk voor de lokale marketing, maar dient te werken onder hetzelfde
merk, via dezelfde database, dezelfde website (Uitburo.nl) en met overeenkomstige
nevenproducten. Dit is om de herkenbaarheid in de hand te werken. Vanaf 2006
sloten steeds meer regio's zich aan bij het NUB en groeide de belangstelling vanuit
diverse media, hetgeen de behoefte aan een visuele verbondenheid tussen de
verschillende Uitburo's opriep. Dit heeft geleid tot de ontwikkeling van een Uitburo
huisstijl, ontwikkeld door het NUB in samenwerking met het Amsterdams Uitburo, het
Rotterdams Uitburo en het Haags Uitburo. In dit proces heeft NUB de rol op zich
genomen de regionale partners te overtuigen om de nieuwe huisstijl ook te
implementeren (Uitburo, 2007: 4-7). Het nieuwe logo is hieronder afgebeeld.
Afbeelding 2. Bron: www.Uitburo.nl
Elk regionaal Uitburo werkt nu met hetzelfde logo en dezelfde typografie maar heeft
32

elk een andere kleur toegewezen gekregen, met een bijhorend kleurenpalet voor de
website en nevenproducten. De website-template is hetzelfde, en is steeds op
dezelfde manier opgebouwd. Niet alleen grafisch zijn de websites identiek, maar ook
dezelfde rubrieken ('agenda', 'zoeken', 'kaartverkoop', 'producten' en 'zakelijk') zijn
steeds aanwezig en staan op dezelfde plaats (bovenaan). De agenda- en
zoekpaginaʼs zien er eveneens steeds hetzelfde uit. Toch is elk regionaal Uitburo
anders qua opzet en organisatie. Naast de gemeenschappelijke producten (Uitburo
website en Uitmail) bieden ze ook eigen services en producten aan (Uitburo, 2007:
8).
2.4.1.2 Uit in Brabant
De Nederlandse provincie Noord-Brabant neemt in dit verhaal een aparte plaats in.
Onder de noemer 'Uit in Brabant' volgt zij haar eigen marketingwegen, hoewel zij wel
samenwerkt op vlak van data-invoer met het landelijke Uitburo. Veel instellingen in
Brabant voeren namelijk hun activiteiten op de landelijke website in, waarna dit
doorgestuurd wordt naar 'Uit in Brabant' (Provincie Noord-Brabant, 2007).
'Uit in Brabant' werd opgericht door de provincie Noord-Brabant in 2002, vanuit de
vaststelling dat de cultuurdeelname van Brabantse burgers erg versnipperd was.
Hierover werd in 2000 een onderzoek uitgevoerd door de LAgroup Leisure & Arts
Consulting, dat het belang van een duidelijke cultuurwebsite en de behoefte aan een
autonome cultuuragenda benadrukte. Een SWOT-analyse ter voorbereiding van het
'Cultuur in Brabant Actieplan' vervolgde dat er bij culturele instellingen in de provincie
te weinig marketing know-how was en dat veel burgers aangaven niet te participeren
omdat zij niet op de hoogte waren van het aanbod. Een netwerk dat culturele
informatie bundelt en ontsluit werd een strategische doelstelling (Provincie Noord-
Brabant, 2007).
'Uit in Brabant' werkt nu aan de hand van drie projecten.
1. De website vormt een laagdrempelige toegang tot het cultuur-, toerisme- en
vrijtijdsaanbod van de provincie Noord Brabant. Om verschillende
doelgroepen aan te spreken volgt deze website naast een klassieke indeling
(podiumkunsten, musea, ...) ook een meer actuele indeling per thema
(carnaval, koninginnedag, ...). De website bevat een optie 'Mijn Agenda'
waarin activiteiten kunnen worden bijgehouden die de bezoeker interesseren.
33

De wekelijkse e-zine UITweek houdt bezoekers daarnaast ook persoonlijk op
de hoogte. De database van 'Uit in Brabant' verspreidt informatie via de
website, UITpunten (informatiekantoren waar bezoekers kunnen langsgaan),
teletekst, UITkranten en via de UITweek.
2. Het Uitmarketingburo begeleidt projecten in de cultuursector, rond onder
andere bibliotheekmarketing, museummarketing, enzovoort. Een groot aantal
van de Brabantse culturele instellingen werkt samen met dit Uitmarketingburo
voor de ontwikkeling van publicitaire campagnes. Individuele organisaties
kunnen er terecht voor advies op het vlak van marketing en communicatie.
3. De Uitmarketingclub is een door 'Uit in Brabant' opgezet netwerk van
professionals uit de cultuursector, de lokale overheden en de commerciële
vrijetijdssector. Dit is een platform waar kennis en expertise uitgewisseld
worden om het gezamenlijke Uitmerk zo goed mogelijk te promoten. Deze
club heeft projecten opgezet rond de ontwikkeling van een Brabantse UITpas
en rond seniorenmarketing (Provincie Noord-Brabant, 2007).
In 2009 zijn de kerntaken van 'Uit in Brabant' promotie, kennis en innovatie. Zij
probeert een dialoog met het culturele veld aan te gaan, samen te werken met de
Nederlandse toeristiche vereniging VVV en netwerkbijeenkomsten voor organisaties
te organiseren. Op het vlak van cultuurcommunicatie en –samenwerking op
regionale schaal vormt 'Uit in Brabant' een schoolvoorbeeld. Het regionale
cultuurmerk wordt gepromoot via allerlei acties, campagnes, advertenties, billboards
en de verspreiding van gadgets (Uit in Brabant, 2009).
2.4.2 In & Uit Vlaanderen
In&Uit is een project van Toerisme Vlaanderen dat in 2004 startte onder de noemer
Vrijetijdswinkel. Het concept is een centralisatie van toeristische en culturele
informatie in één stedelijk loket, waarlangs informatie kan verkregen worden over
allerlei soorten vrijetijdsactiviteiten en waar eveneens tickets kunnen besteld worden.
Via een 'In & Uit website', een balie in de stad en een 'In & Uit telefoonlijn' kunnen
bezoekers op een makkelijke manier en via één weg het vrijetijdsaanbod raadplegen.
Dit project laat een cultureel en toeristisch onthaal samensmelten, maar heeft ook
aandacht voor sport en jeugd (Toerisme Vlaanderen, 2009a).
Toerisme Vlaanderen detecteerde de nood aan een klantvriendelijke en
34

professionele dienstverlening, die onmiddelijk en gemakkelijk een beeld bood op
alles inzake vrijetijdsbesteding. De centralisatie van culturele en toeristische
informatie moet dan ook uitmonden in een groter gebruiksgemak voor de bezoeker.
Volgens minister van toerisme Geert Bourgeois is In&Uit "een modern vrijetijdsloket,
een permanente etalage en contactpunt voor alles wat met vrije tijd te maken heeft."
Deze éénloketsfunctie, die zowel gericht is op toeristen als op de lokale bewoners,
werd als pilootproject opgestart in Brugge, Mechelen, Leuven en Hasselt (Toerisme
Vlaanderen, 2009a).
De creatie van een sterk merk werd voor dit pilootproject belangrijk geacht. De keuze
viel op In&Uit, waarbij 'In' zowel staat voor informatie als incoming (toerisme) en 'Uit'
staat voor het uitgaansaspect, de cultuurbeleving en 'er op uit trekken'. Deze
merknaam wordt gecombineerd met de naam van de participerende stad: 'In&Uit
Mechelen', 'In&Uit Leuven', enzovoort. Het logo bestaat uit een 'i', wat het
internationale symbool voor informatie is. Op deze manier worden ook anderstalige
bezoekers aangetrokken. De naam van de stad kan bovendien verticaal in dit logo
verwerkt worden, waardoor het gepersonaliseerd kan worden (Toerisme Vlaanderen,
2009a).
Op basis van een evaluatie van 'In&Uit' die uitgevoerd werd in 2005, werd in 2006
een werkgroep Toeristisch Onthaal georganiseerd. Hier werd geconcludeerd dat
cultuur en toerisme binnen de samenwerking rond 'In&Uit' duidelijk verschillende
doelstellingen en doelgroepen hebben. Terwijl cultuur de focus legt op regionale
ontsluiting, beoogt toerisme voornamelijk een meertalig internationaal publiek.
Hoewel de samenwerking een meerwaarde kan bieden, is het belangrijk dat de
identiteit van zowel cultuur als toerisme hierdoor niet verloren gaat (Toerisme
Vlaanderen, 2009b).
2.4.3 Arts Central (Engeland)
Arts Central is een regionale vrijetijdswebsite met een compleet overzicht van kunst,
cultuur en entertainment voor de regio West Midlands in Engeland. De site wordt
beheerd door Audiences Central, een bureau voor publieksontwikkeling in de West
Midlands. De website Artcentral.co.uk biedt enkele services aan, waaronder een
evenementenagenda, een gezinsvriendelijke cultuurkalender, informatie over
kunstenorganisaties, gidsen voor nieuwelingen in de cultuurparticipatie,
ticketaanbiedingen, e-maillistings, wedstrijden en cultuurinformatie op maat
35

(Artscentral, 2009).
2.4.4 Fivearts Cities (Engeland)
Fivearts Cities is een project van de Art Council England en het Britse televisiestation
Five TV. Het doel is om een nieuw publiek te creëren door cultuur via regionale
televisie uit te zenden, in de vorm van agenda's en kunstdocumentaires, en zo
steeds de grote steden van Engeland in de spotlight te zetten. Dit project liep in 2004
in Liverpool, in 2005 in Newcastle Gateshead en heeft nu ook Oxford veroverd. De
televisieproducties worden steeds aangevuld met specifieke evenementen die rond
het project worden georganiseerd. De bedoeling is om het debat en de discussie te
stimuleren over de aanwezigheid, de diversiteit en kwaliteit van het kunstaanbod in
de regio. Om dit blijvend te ondersteunen, wordt een langdurige samenwerking met
de steden aangegaan, ondanks het feit dat het een reizend project betreft (Five TV,
2009).
2.4.5 Audiences Yorkshire
Audienes Yorkshire is een regionaal steunpunt dat is opgericht ter ondersteuning van
de culturele sector. Via samenwerking met culturele instellingen in de regio Yorkshire
en Humber tracht zij via de communicatie van een breder cultuuraanbod een groter
publiek aan te spreken. Focuspunten in de communicatie zijn gezinsvriendelijke
cultuuractiviteiten, de promotie van cultuurtoerisme en de verruiming van een visie op
diversiteit in de cultuursector. Zij besteedt hierbij extra aandacht aan mensen met
een handicap en diverse socio-economische klassen. Eén van haar strategische
prioriteiten hierbij is innovation & enterprise.
De doelstelling van Audiences Yorkshire zijn:
- De ondersteuning van de publieksontwikkeling.
- De coördinatie van een netwerk van publieksgerichte organisaties in
Yorkshire.
- Het beantwoorden van marketingbehoeften van publieksgerichte organisaties
in de regio.
- Een vat krijgen op de verschillende publieksgroepen in de regio en hun
behoeften.
- Het stimuleren van een bewustwording rond de diversiteit van het
cultuuraanbod in de regio.
36

- Een breder publieks aanspreken en het aantal bezoeken aan
cultuurevenementen in Yorkshire opdrijven.
- Het garanderen van een duurzame aanpak van Audiences Yorkshire.
- En de ondersteuning van bureaus en organisaties door een solide en
duurzame culturele infrastructuur te ontwikkelen.
De diensten die Audiences Yorkshire hierbij aan haar partners biedt zijn research,
consultancy, professionele ontwikkeling, distributie en collectieve campagnes
(CultuurNet, 2009g).
2.4.6 Conclusie
UiT in Vlaanderen is, zoals blijkt, niet het eerste initiatief waarbij een
samenwerkingsverband tussen steden, gemeenten en regioʼs wordt aangegaan in de
vorm van een brand. De soortgelijke initiatieven blijven ook zeker niet beperkt tot de
hierboven vermelde projecten. Toch is UiT in Vlaanderen uniek, onder andere
omwille van haar gebundelde focus op cultuur én vrije tijd.
De belangrijkste redenen en voordelen van een samenwerkingsverband omtrent
cultuurcommunicatie zijn in de bovengenoemde voorbeelden de mogelijkheid tot het
vergroten van het cultuurbereik, waarbij niet enkel het aanbod verbreed maar ook het
publieksbereik vergroot wordt; de mogelijkheid om cultuur efficiënter te promoten; en
de mogelijkheid tot de ontwikkeling van innovatieve en efficiëntere
marketinginstrumenten voor cultuur.
37

HOOFDSTUK 3. LITERATUURSTUDIE
In deze literatuurstudie wordt het theoretische luik van het onderzoek uiteengezet. De
basis hiervoor waren de onderzoeksvragen, zoals besproken in paragraaf 1.4.1. Dit
hoofdstuk is als volgt opgebouwd:
In paragraaf 3.1 wordt het verschil tussen klassieke marketing en marketing in de
culturele sector uiteengezet. Hieruit leren wij dat voornamelijk de marketing mix
anders bekenen wordt in de culturele sector, het product zal in de cultuurmarketing
immers niet aangetast worden. De marketing van cultuur speelt daarentegen eerder
in op de randfactoren van het artistieke kernproduct. In paragraaf 3.2 wordt uitgelegd
hoe marketing kan worden ingezet als samenwerkingsvorm. Hier wordt besproken
wat de voordelen zijn van collectieve cultuurmarketing, in welke gevallen men het
beter kan laten en wat de voorwaarden zijn om succesvol samen te werken. In
paragraaf 3.3 wordt ingegaan op het begrip branding en hoe imagovorming ook in de
culturele sector een instelling kan positioneren. Paragraaf 3.4 sluit hierop aan en
bespreekt branding in een stedelijke context. Hier wordt besproken hoe een city
brand benaderd kan worden als een corporate umbrella brand. Een stad spreekt
immers, net als een groot bedrijf, verschillende stakeholders aan en zou er daarom
gebaat bij kunnen zijn tevens verschillende brands te lanceren. De voor- en nadelen
van sub- en co-branding worden onder deze paragraaf tegenover elkaar geplaatst,
en er wordt uiteengezet hoe dit in zijn werk gaat. Ten laatste wordt in paragraaf 3.5
besproken hoe het cultuurbrand Uitburo zich in Nederland ontpopt heeft als
succesvol merk. Een case-study over Amsterdam laat zien hoe het brand succesvol
heeft meegewerkt aan haar city marketingcampagne, en hoe het landelijke karakter
van het brand dit heeft versterkt. Een constrasterende case-study over de
Nederlandse provincie Noord-Brabant laat daarentegen zien hoe deze regio meer
gebaat is bij haar regionale brand. Concluderend wordt hier besproken in welke
gevallen een bovenlokaal cultuurbrand interessant is voor een stad of regio.
38

3.1 Marketing in de culturele sector
3.1.1 Klassieke Marketing vs. Cultuurmarketing
Marketing wordt door de American Marketing Association gedefinieerd als: "the
activity, set of institutions, and processes for creating, communicating, delivering,
and exchanging offerings that have value for customers, clients, partners, and
society at large" (American Marketing Association, 2007). In de klassieke marketing
worden hierbij een aantal zaken verondersteld, namelijk het bestaan van een
consumentenbehoefte, een bevrediging van deze behoefte dankzij het product, een
link tussen het bedrijf en de consument en de optimalisering van opbrengsten. Deze
optimalisering is er niet enkel op gericht om de winst te maximaliseren, marketing
wordt namelijk ook ingezet om het imago van het bedrijf te versterken. De
tevredenheid van werknemers en de plaats die het bedrijf inneemt in de
gemeenschap zijn in deze context erg belangrijk. Het uiteindelijke doel van marketing
is een relatie creëren tussen bedrijven en consumenten waar beide partijen voordeel
uit halen. Het instrument hiervoor is de marketingmix, namekijk het product, de prijs
van dit product, de plaats van distributie en de promotie. Deze elementen worden elk
in de strijd gegooid om het doel te bereiken en worden dan ook aangepast aan de
noden van de consumentengroep die het bedrijf voor ogen heeft (Colbert, 2001: 8).
Het klassieke marketingproces vertrekt vanuit de markt en gaat uit van de behoefte
van de consument. De eerste stap hierin is een marketingonderzoek waarin
uiteengezet wordt of er een marktpotentieel bestaat voor het beoogde product. De
bedoeling is om een gat in de markt te zoeken en zeker geen producten te
introduceren waar niemand nood aan heeft. Indien er geen marktpotentieel bestaat,
zal het product niet gelanceerd worden of zal aan productonwikkeling worden
gedaan. Het product is in de commerciële marketing ondergeschikt aan de markt en
zal in functie daarvan aangepast worden. In de culturele sector ligt dit anders. Het
artistieke product heeft een intrinsieke waarde die centraal wordt geplaatst. In de
cultuurmarketing wordt dan ook vertrokken vanuit het product, dat onaangeroerd
blijft, en wordt hierna pas gekeken naar een publiekssegment dat hier mogelijk
interesse voor kan hebben (Cardon, 2007: 4).
39

Om dit verschil te illustreren heeft François Colbert in zijn boek 'Marketing Culture
and the Arts' het traditionele marketingmodel omgevormd tot een marketingmodel dat
kan toegepast worden op de culturele sector. Dit soort modellen wordt door theoretici
gebruikt om aan te tonen hoe een bedrijf zijn producten op de markt plaatst.
Aangezien dit proces voor culturele organisaties anders verloopt, is het niet
onlogisch dat hier een apart model voor wordt ontwikkeld.
Figuur 1 illustreert het traditionele marketingmodel dat vertrekt en eindigt bij de
markt. Een bedrijf zal in deze context een marktonderzoek doen bij een doelgroep
die zij voor ogen hebben. Deze data wordt geanalyseerd door het informatiesysteem
van het bedrijf, waaruit informatie naar voren komt over de noden en behoeften uit
het doelsegment. Het management zal deze informatie evalueren vanuit de mission
statement en kijken hoe hierop ingespeeld kan worden met de huidige capaciteiten
en resources. Het bedrijf zal vervolgens de elementen uit de marketingmix
aanpassen om het gewenste resultaat bij de potentiële consumenten te creëren
(Colbert, 2001: 15-16).
Figuur 1: Het traditionele marketingmodel
Bedrijf
Bron: figuur overgetekend uit Colbert, 2001: 15.
2
Informatiesysteem
1
3
Marketingmix:
Product, Prijs,
Plaats, Promotie,
Figuur 2 toont het marketingmodel voor culturele organisaties. In culturele
organisaties wordt vertrokken vanuit de onderneming, waar het artistieke product
ontwikkeld werd. De organisatie bepaalt, via publieksbevragingen, welk segment van
de markt geïnteresseerd zou kunnen zijn in het product. Eens de potentiële
consumenten geïdentificeerd zijn, zal de organisatie drie factoren van de
marketingmix inzetten om dit publiek te bereiken. Zo is het prijzenbeleid afhankelijk
van de beoogde doelgroep en zal ook de plaats en de distributie van tickets hierdoor
4
Markt
40

eïnvloed worden. De promotie wordt eveneens aangepast aan de leefwereld van de
potentiële consumenten, evenals via welke kanalen deze promotie verspreid zal
worden. Het product maakt geen deel uit van de marketingmix, dit zal immers niet
aangetast worden om klanten te trekken ( Colbert, 2001: 16).
Figuur 2: Het marketingmodel voor culturele organisaties
Informatiesysteem
Bedrijf 2 Markt
Missie Product
1
Consumenten
5
4 3
Culturele
Marketingmix
Bron: figuur overgetekend uit Colbert, 2001: 16.
3.1.2 De marketinginstrumenten in de culturele sector
Marketing wordt in de culturele sector wel eens argwanend bekeken. Er bestaat
namelijk een angst dat marketing het artistieke ʻkernproductʼ raakt. Nochtans hoeft
cultuurmarketing niet noodzakelijk in te werken op dit product.
3.1.2.1 Het culturele product
Zoals hierboven besproken wordt het product bij culturele organisaties niet betrokken
in de marketingmix. Dit product wordt immers niet gemaakt om in de behoeften van
het publiek te voorzien, maar uit een innerlijke behoefte van de maker. Dit betekent
dat het product niet zal aangepast worden om bepaalde doelgroepen te bereiken. In
de klassieke marketing wordt het product als iets flexibels gezien dat samengesteld
is uit zeven elementen:
P Prijs
Plaats
1. De basisfunctie zoals het nut
Promotie
2. De extra functies zoals status of macht
3. De kwaliteit zoals duurzaamheid of zuinigheid
6
Over- Spon-
heid sers
41

4. De styling of de schoonheid ervan
5. De variaties tussen de verschillende producten die individualiteit betekenen
6. De verpakking die mooi en handig moet zijn
7. De service rond het product die gemakkelijk moet zijn
Deze elementen bepalen samen de kracht of positionering van het product, waarmee
de marketingmanager kan inspelen op de behoeften van de consument. Hij hoeft
maar één element te wijzigen om een nieuw product te kunnen lanceren. In de
klassieke marketing wordt vaak één van deze zeven kenmerken benadrukt om het
product te plaatsen tegenover concurrerende producten (Noordman, 2007: 217-218).
Voor een cultureel product (of productie) gaan deze zeven elementen niet op. Een
cultureel product is immers complexer. Het product bestaat hier uit twee onderdelen:
een waardedragende betekenis of inhoud waar een boodschap aan verbonden is, en
een vorm waarbij steeds een nieuwe unieke combinatie van kwaliteit en styling wordt
onderscheiden. Kwaliteit draait in dit geval om meer dan technische perfectie. Het
gaat om de manifestatie van een bijzonder aan de persoon gebonden talent, dat bij
iedere productie op verschillende manieren tot uiting komt. De styling maakt
daarnaast de helft uit van het product, aangezien dit zonder vormgeving geen
bestaansrecht heeft. De combinatie van deze vorm en inhoud bepalen het cultureel
product (Noordman, 2007: 219). Wanneer dit telkens gemodifieerd zou worden naar
de wensen van het publiek, zou het op termijn volgens een vast stramien met
herkenbare patronen worden opgebouwd, hetgeen de unieke waarde ervan teniet
doet.
De relatie tussen de consument en een artistieke productie is bovendien complexer,
een consument gaat hier namelijk actief mee om en laat zich er emotioneel bij
betrekken. Deze relatie wordt gekenmerkt door een symbolische transactie, die
vooraf niet kan worden uitgeprobeerd. Daarom spreekt men in de culturele sector,
net als in de vrijetijdssector, eerder van bezoekers dan consumenten. Hierbij zijn
enkele zaken van belang om deze relatie tot het artistieke product te begrijpen:
- Er moet worden uitgegaan van de uniciteit van de productie. In de culturele
sector gaat het om de verkoop van enkelstuks en niet om gereproduceerde
series. Bovendien zijn deze gekenmerkt door individuele reacties. Iedere
bezoeker reageert immers anders op het stuk. Deze subjectiviteit moet
ingezien worden.
42

- De autonomie van de maker staat steeds centraal. Het product is autonoom
en bij het maken wordt geen rekening gehouden met de wensen van het
publiek.
- Culturele producties doen een beroep op alle soorten gevoelens, niet alleen
op positieve gewaarwordingen zoals in de klassieke marketing.
- Producties zijn ontastbaar, waardoor de bezoeker niet van tevoren weet wat
hem zal overkomen (Noordman, 2007: 220-223).
3.1.2.2 Complementaire producten
Waar marketingsgewijs wel op ingegrepen wordt zijn de randfactoren van het
artistieke kernproduct, de zogenaamde complementaire producten. Dit zijn de locatie,
de bereikbaarheid, het onthaal, de informatievoorziening, extra services, de ticketing,
de vormen van reclame en hoe en waar zij verspreid worden, enzovoort. De
voorstelling of tentoonstelling wordt als het ware 'verpakt'.
Plaats
Dit onderdeel van de marketingmix wordt in de culturele sector georganiseerd door
de distributeurs die zorgen voor de infrastructuur en een programma. De consument
maakt de uitgaansbelevenis vervolgens zelf 'af'. Terwijl distributeurs in de
commerciële sector de producten slechts verdelen, voegen distributeurs in de
culturele sector iets aan het product toe. In tegenstelling tot de producenten, houden
distributeurs rekening met de smaak en behoefte van het diverse publiek. Dit doen zij
door het tijdstip van de voorstelling of tentoonstelling, door de zaalbezetting, door de
plaats en de manier waarop de tickets verkocht worden, door de service aan het
onthaal, door de atmosfeer en ambiance rondom het evenement, enzovoort
(Noordman, 2007: 224-225).
Prijs
Hoe prijzen bepaald worden in de culturele sector is gewoonlijk afhankelijk van de
distributeurs die als marktleider aanzien worden. Deze instellingen kunnen aftasten
hoeveel consumenten willen betalen. Dat een distributeur als marktleider wordt
aanzien, heeft te maken met de kwaliteit van de producties die er jaarlijks worden
gebracht. Daarnaast dient in acht genomen te worden dat er in de culturele sector
een inverse relatie bestaat tussen prijs en vernieuwing. Terwijl in de commerciële
industrie meer wordt betaald voor een nieuw technologisch snufje, waarna op termijn
43

de prijs enkel nog daalt, is dit omgekeerd voor culturele producties. Hoe gewaagder
en nieuwer de productie, hoe lager de prijs vaak ligt (Noordman, 2007: 226).
De prijsvariabele speelt in op doelgroepsegmenten via kortingssystemen,
cultuurkaarten, abonnementen, enzovoort.
Promotie
Promotie in de culturele sector is een vak apart. Culturele producties lenen zich
minder voor hard-selling reclame zoals billboards, advertenties en televisiespots. De
eerste reden hiervoor is dat de verkoper geen autoriteit bezit over de vorm van de
productie, die erg subjectief beoordeeld wordt. Het gaat om producties die de
zintuigen aanspreken, en die zodoende niet verkocht kunnen worden door ze te laten
zien. Culturele producties bezitten bovendien meerdere betekenislagen die de
bezoeker niet van tevoren kan verwachten. Terwijl de klassieke reclame eerder
informatief werkt en de consument voorbereidt op wat hij van het product kan
verwachten, is dit in de culturele sector niet mogelijk. Dit zou bovendien een deel van
de ervaring wegnemen (Noordman, 2007: 227).
De vormen van promotie die gebruikt worden in de culturele sector zijn bijvoorbeeld
het verspreiden van flyers, waarmee specifieke doelgroepen via vormgeving en via
de locatie van verspreiding kunnen worden aangesproken, via mondreclame, via
gadgets, via posters in de stad, via culturele agenda's, enzovoort.
3.1.3 De noodzaak van marketing in de culturele sector
Het doel van marketing in de culturele sector is om participatie te bevorderen, wat
inhoudt dat geprobeerd wordt om zoveel mogelijk mensen te overtuigen om gebruik
te maken van de culturele producten. In dit opzicht verschilt cultuurmarketing niet
zoveel van commerciële marketing, afgezien van het feit dat er niet aan
publieksgerichte productontwikkeling wordt gedaan.
Ondanks de twijfels die bestaan rond de marketing van culturele producten, is dit
evenwel onmisbaar in de culturele sector. Mensen kunnen namelijk niet participeren
aan cultuur als zij niet op de hoogte zijn van het aanbod en via verscheidene
initiatieven over de drempel worden getrokken. Maar afgezien van het aantrekken
van bezoekers, moeten culturele instellingen ook hun bestaansrecht bewijzen aan de
overheid. Subsidies zijn beperkt en culturele instellingen moeten dan ook aan de
nodige vereisten voldoen om deze te (blijven) verkrijgen. Het aantrekken van
44

epaalde doelgroepen (jongeren, senioren, allochtonen) vormt bijvoorbeeld een
agendapunt waar instellingen voornamelijk via het gebruik van marketing aandacht
aan kunnen besteden. Ook voor het aantrekken van een internationaal publiek of
internationale choreografen, curators, enzovoort, dient een instelling zich te
profileren. Marketing doet in deze context veel meer dan alleen producties verkopen.
Ook in de culturele sector dienen organisaties een missie en visie te communiceren
en een sterk imago op te bouwen. Hoe dat culturele instellingen zich duidelijk kunnen
profileren wordt later in dit hoofdstuk, in het onderdeel over branding, verder
besproken.
3.2 Collectieve cultuurmarketing
Tot nu toe werd vooral gefocust op de marketing van individuele culturele
instellingen. Deze marketing kan echter ook op een collectief niveau georganiseerd
worden. Net als bij individuele cultuurmarketing focust collectieve cultuurmarketing
zich op het optimaliseren van de randvoorwaarden van het artistiek kernproduct. Het
enige verschil is dat dit kernproduct het totale cultuuraanbod bevat van een
gemeente, regio of sector (Cardon, 2007: 6).
3.2.1 Marketing als samenwerkingsvorm
Bij collectieve cultuurmarketing zoeken lokale en regionale culturele overheden, of
culturele instellingen, naar manieren om hun aanbod op een collectieve manier te
verspreiden en te promoten. Deze duurzame samenwerkingsverbanden creëren
kansen en mogelijkheden die op zelfstandige wijze veel moeilijker te verwezenlijken
zijn. De kerngedachte hierachter is de concurrentie weg te nemen en te focussen op
gemeenschappelijke doelstellingen, waar elke partner voordeel uit haalt. Vaak
spreken deze overheden of instellingen namelijk eenzelfde publiek aan, dat via
samenwerking veel efficiënter bereikt kan worden. Net als bij individuele
cultuurmarketing, is het verhogen van participatie ook de belangrijkste doelstelling
van collectieve cultuurmarketing (Pector, 2006: 24).
De culturele sector maakt aanzienlijk veel gebruik van collectieve marketing en heeft
zelfs een aantal collectieve promotievormen ontwikkeld die eigen zijn aan de
culturele sector (Noordman, 2007: 195). De verschillende collectieve
45

marketingvormen in de cultuursector worden hieronder besproken:
1. Collectieve promotieacties voor subbranches. Terwijl er in de culturele
sector zelden reclame wordt gemaakt voor de volledige kunstensector op
zich, gebeurt dit wel op het niveau van subbranches. In deze context wordt
één bepaalde kunstvorm in de kijker gezet, met het doel hier interesse voor te
wekken. Een voorbeeld is een campage in Nederland waarbij de subbranch
dans gepromoot werd.
2. Joint promotion van een lokale groep. De bedoeling van deze
promotiemanier is om, via een regionale binding, merkwaarde toe te voegen
aan een lokaal initiatief. UiT in Vlaanderen is hier een mooi voorbeeld van,
waarbij lokale cultuurinformatie via collectieve agenda's wordt verspreid, om
hiermee een groter publiek efficiënter te bereiken.
3. Beurzen. Met name in de beeldende kunstensector zijn beurzen erg populair.
Deze – tijdelijke – vorm van collectieve marketing brengt gallerijen,
filmhuizen, enzovoort onder één dak om hen collectief voor te stellen aan het
publiek. Deze beurzen worden door hun vaak internationale en trendy
uitstraling een sociaal event. De naam en reputatie van de beurs kan op zich
al bezoekers aanttrekken.
4. Collectief gepromote open dagen. Collectief gepromote open dagen
hebben als doel om kennis te maken met instellingen. Voorbeelden zijn Open
Monumentendag, Erfgoeddag of de Cultuurmarkt. De samenwerking maakt
van dit soort dagen een evenement, dat de nodige bezoekers aantrekt.
5. Cadeaubonnen. Boekenbonnen of theater- en concertbonnen zijn
voorbeelden van culturele cadeaubonnen in Nederland, waarbij een persoon
de bon kan inruilen in verschillende instellingen of winkels. De Bongo Bon
Cultuur is hier een voorbeeld van in België.
6. Collectief gepromote sectorprijzen zoals het Theaterfestival, genieten
meestal veel media-aandacht en gaan vaak met feestelijkheden gepaard. De
collectieve promotie krijgt in deze context de functie van public relations.
7. Gemeenschappelijke verkoopplekken, zoals een toeristische dienst of ʻInfo
Cultuurʼ in Antwerpen, waar tickets voor allerlei culturele activiteiten van
verschillende instellingen worden verkocht, is de laatste vorm van collectieve
marketing (Noordman, 2007: 195-197).
De verschillende partners kunnen in een collectieve marketing op een gezamenlijke
46

manier promotie voeren. Dit kan gedaan worden door de ontwikkeling van
gemeenschappelijke promotie-instrumenten of kanalen, zoals gedrukte media,
gezamenlijke websites, evenementen, enzovoort. Door in individuele communicatie
telkens naar de partners te verwijzen wordt deze collectieve promotie bovendien
versterkt.
Een belangrijk instrument van collectieve marketing is een databank. Hier werkt de
gezamenlijke verzameling en aanbieding van het aanbod erg voordelig, aangezien
bezoekers een breder en overzichtelijker beeld krijgen van culturele informatie over
een groter gebied. Deze marketingvorm is niet alleen een heel gerichte manier van
communiceren met het publiek, het is ook een instrument om klanteninformatie bij te
houden. Hierdoor kan een duidelijker zicht verkregen worden op de doelgroep.
Samenwerking kan eveneens gebeuren op het vlak van onthaal en receptieve
werking. Door één punt te creëren waar alle culturele informatie voor meerdere
partners te verkrijgen is, is veel toegankelijker dan wanneer mensen bij elke partner
afzonderlijk informatie moeten opzoeken. Instrumenten hierbij kunnen zijn een
infobalie met ticketverkoop, een callcenter en een gemeenschappelijke website. Dit
collectieve informatiepunt moet gezien worden als aanvulling op, en niet als
vervanging van, het onthaal in de culturele huizen (Pector, 2006: 27-28).
3.2.2 Redenen om aan collectieve cultuurmarketing te doen
De redenen om aan collectieve marketing te doen zijn heel divers. In de eerste plaats
kan men ernaar streven om het publiek een beter overzicht te geven van het
bestaande culturele aanbod. Miek De Kepper, directeur van Cultuur Lokaal,
benadrukt dat lage participatie cijfers vaak meer te maken hebben met een
onbekend aanbod, dan met een gebrek aan voldoende divers aanbod. Zij benadrukt
in deze context het belang van gezamenlijke communicatie (De Kepper, 2006: 26).
Het centraliseren van het aanbod werkt niet alleen participatie in de hand, maar kan
een regio eveneens op de culturele kaart plaatsen. Collectieve marketing kan er
namelijk eveneens voor zorgen dat het beeld van de stad, gemeente, regio of
provincie cultureel gepositioneerd wordt, aangezien mensen een beter zicht
hebben op de brede waaier aan culturele activiteiten die er te beleven zijn.
Samenwerking werkt bovendien een verhoogde professionalisering in de hand.
Samenwerkende partners kunnen immers hun instrumentarium bundelen en op deze
47

manier nieuwe publieken of doelgroepen efficiënter aanspreken. Ook de bundeling
van budgetten kan een overtuigende factor zijn. Een collectieve marketing kan
namelijk acties voeren waar de individuele actoren zelf de financiële middelen niet
voor hebben (Pector, 2006: 25-26).
Noordman werpt hierop een kritische blik door te stellen dat collectieve marketing
niet voor iedere culturele partner voordelig is. Hij benadrukt dat veel podia en musea
zich focussen op een bepaald spreidingsgebied en dat het energieverspilling zou zijn
om te communiceren met inwoners van buiten dit gebied. Hij beargumenteert dat
veel Nederlandse poppodia een andere doelgroep aanspreken naargelang hun
grootte. Kleine podia trekken een bepaald soort mensen aan, juist om de
kleinschaligheid van het huis. Dit impliceert dat kleine podia en grote poppodia een
gemeenschappelijke doelgroep missen, waardoor zij een ander promotiebeleid zullen
voeren (Noordman, 2006: 8-9).
Noordman vervolgt dat de vele initiatieven om aan collectieve reclame te doen,
misschien worden aangestuurd doordat de koepelorganisaties hun bestaansrecht
moeten bewijzen. Vaak wordt collectieve marketing namelijk aangestuurd vanuit een
overkoepelende, sturende organisatie. Met andere woorden wordt samenwerking in
een gemeente gewoonlijk meer nagestreefd op meso- dan op op microniveau
(Noordman, 2006: 9).
Hieruit kunnen we concluderen dat collectieve marketing enkel werkt wanneer de
samenwerkende partners eenzelfde doelgroep voor ogen hebben, dezelfde
verwachtingen hebben en gelijkaardige doelstellingen nastreven, en allemaal achter
de samenwerking staan. Hoewel Noordman hier culturele instellingen als voorbeeld
gebruikt, is het niet onlogisch dat deze zelfde voorwaarden tot samenwerking ook
gelden voor steden en gemeenten. Bovendien moeten deze steden, wanneer zij aan
collectieve marketing doen, altijd de mening en belangen van de culturele instellingen
in hun stad hierbij betrekken.
3.2.3 Samenwerking tussen lokale en bovenlokale besturen
Het UiTnetwerk is een vorm van collectieve marketing waarbij regionale en lokale
overheden samenwerken, gestuurd door een bovenlokale (of centrale)
koepelorganisatie. Deze verschillende partners zullen soms andere belangen of
doelen stellen, een verschillende nadruk leggen of andere instrumenten gebruiken.
48

Om de samenwerking in goede banen te laten lopen, moet daarom met enkele zaken
rekening gehouden worden.
Een eerste belangrijke vereiste is dat de organisaties en overheden die een
samenwerking aangaan op gelijke voet staan. Zoals eerder gesteld dienen de
verschillende actoren gelijklopende of aanvullende doelstellingen en verwachtingen
te hebben. Daarom moeten zij op voorhand enkele vragen bespreken: op welke
terreinen zal samengewerkt worden, op welke doelgroepen wordt gefocust, hoe
passen individuele doelstellingen binnen de gemeenschappelijke doelstellingen, wie
neemt het initiatief en hoe ver reikt de samenwerking? Het woord 'samen-werken'
benadrukt al dat alle partners met dezelfde commitment aan de slag gaan, elkaar
respecteren en bereid zijn genoeg tijd en middelen vrij te maken (Generé & Rossie,
2004). Het is dan ook cruciaal dat bij de opstartfase heldere verwachtingen worden
opgesteld, waarbij de uiteindelijke voordelen zichtbaar zijn. Hierbij is het noodzakelijk
dat er een vorm van coördinatie bestaat tijdens het opstellen en implementeren van
de langetermijnvisie.
Op het vlak van strategievorming is het in een samenwerking tussen bovenlokale en
lokale besturen cruciaal dat rekening wordt gehouden met elkaars capaciteiten,
mogelijkheden en talenten. Conflicten kunnen ontstaan wanneer een strategie die
op bovenlokaal niveau ontwikkeld is, moeilijk te implementeren blijkt op lokaal
niveau. Omgekeerd kan het ook zo zijn dat centraal gemaakte afspraken op
bovenlokaal niveau veel minder veeleisend zijn dan wat men lokaal gewend is,
waardoor men onvoldoende gebruik maakt van de lokaal aanwezige kennis en
expertise (Generé & Rossie, 2004). Ook kan het zo zijn dat er discrepanties bestaan
tussen het bovenlokale en lokale niveau op het vlak van doelgroepen, instrumenten,
manieren van werken, enzovoort. In deze context moet gezocht worden naar een
compromis. Het is erg belangrijk dat niet één van hen probeert de bovenhand te
nemen. Er moet vertrouwen, respect en een gevoel van gelijkwaardigheid en
betrokkenheid zijn tussen de partners. Ten laatste moet in deze context het belang
benadrukt worden dat de identiteit en het imago van elke partner binnen het
samenwerkingsverband gerespecteerd worden. Collectieve marketing is namelijk
slechts een aanvulling op individuele marketing (Pector, 2006: 26-27).
In de Werkconferentie 'Actieplan Cultuurbereik 2005-2008' die op 23 juni 2005 in
49

Nederland werd georganiseerd, wordt onder meer besproken hoe, wanneer en
waarom Nederlandse steden aan collectieve cultuurmarketing kunnen doen. In het
rapport wordt geconcludeerd dat steden hun communicatie moeten organiseren met
het publiek als belangrijkste uitgangspunt. Dat dit niet het enige leidende principe is
bij het maken van een marketingcampagne is duidelijk, de autonomie van het
kunstwerk moet namelijk gerespecteerd worden. Dat deze autonomie kan
samengaan met collectieve marketing wordt geïllustreerd aan de hand van een
voorbeeld. De gemeente Leeuwarden communiceert haar cultureel aanbod, op
provinciaal niveau, via het Fries Uitburo. Toch slaagt zij erin om de identiteit van haar
gemeente te verzekeren, door aan dit aanbod een Leeuwardens karakter te hangen
en deze activiteiten als 'Leeuwardens' te communiceren. Ook de gemeente Breda,
die onderdeel uitmaakt van 'Uit in Brabant', neemt naast de collectieve marketing
veel zaken in eigen beheer. Op deze manier wilt ook zij haar specifieke identiteit
behouden. Dit toont dat samenwerking niet per se autonomie uitsluit en dat
individuele en collectieve marketing perfect moeten kunnen samengaan
(Werkconferentie Actieplan Cultuurbereik, 2005: 1).
Diverse gemeenten focussen zich binnen de collectieve marketing niet zozeer op het
pure promotieaspect, maar halen vooral voordeel uit de samenwerking doordat het
culturele aanbod onderling wordt afgestemd en evenementen worden georganiseerd.
Terwijl veel instellingen vaak huiverig zijn om gezamenlijk op te trekken en elkaars
publiek naar elkaar door te verwijzen, leert de praktijk dat dit de eigen profilering juist
kan verscherpen, en bijgevolg de profilering van de stad. Ook gezamenlijk optreden
naar de media toe, kan effectief zijn om bekendheid te vergroten. Samenwerking is
erg voordelig voor het publieksbereik. Hierbij wordt echter benadrukt dat duidelijk
moet zijn welke publieksparticipatie de gemeente of stad wilt verhogen: de eigen
lokale bevolking of bijvoorbeeld toeristen (Werkconferentie Actieplan Cultuurbereik,
2005: 1-2)?
3.3 Branding
Zoals in hoofdstuk 1 en 2 al meermaals aan bod kwam, is UiT een brand dat staat
voor kwalitatieve cultuur- en vrijetijdsinformatie. Onder deze paragraaf zal besproken
worden hoe branding kan bijdragen tot de succesvolle positionering van een product
50

of dienst, van een organisatie of zelfs een stad.
3.3.1 What's in a brand?
Er bestaan verschillende definities voor merken, die elk uitgaan van een ander
perspectief. De definitie van de zogenaamde marketinggoeroe, Philip Kotler benadert
in 1980 een brand vanuit de visie van de aanbieder: "a brand is a name, term, sign,
symbol or design, or a combination of them intended to identify the goods and
services of one seller or group of sellers and to differentiate them from those of other
sellers" (Boer, 2007: 15). Andere definities houden dan weer rekening met het effect
dat een brand heeft, zoals de definitie van Giep Franzen uit 1998: "Een merk bestaat
alleen in de mensen. Het is een netwerk van associaties tussen elementen in het
geheugen. Deze associaties zijn het resultaat van gezamenlijke, gelijktijdige in ruimte
en tijd van zintuigelijke prikkels en van het denken over verschillende fenomenen in
relatie tot elkaar" (Boer, 2007: 16). Het doel van branding is om waarde toe te
voegen aan een product of dienst om merkenvoorkeur en trouwheid aan dit merk te
creëren. Het ultieme doel van branding is niet om verkozen te worden in plaats van
de concurrentie, maar om als enige en evidente optie gezien te worden. Een brand is
meer dan een naam die gegeven wordt aan een product, het vertegenwoordigt een
hele set aan fysische en psychologische kenmerken die belangrijk zijn voor de
consument. Brands zijn verbonden aan een imago waar de consument zich mee kan
identificeren. Hoe dit brand gezien wordt door consumenten, wordt bepaald door de
brand identity. Het is de taak van de brand manager om de brug van een brand
image naar een brand identity te leggen (Boer, 2007: 4-6).
Er bestaan verscheidene vormen van branding. Terwijl veel definities enkel spreken
over branding van producten of diensten, worden in de praktijk allerlei entiteiten
gebrand. De naam van een organisatie zelf kan een sterk brand zijn, waar een hoop
waarden aan verbonden zitten, terwijl haar producten of diensten niet afzonderlijk
gebrand worden. Een voorbeeld zijn het WWF of The Body Shop, die elk een
herkenbaar logo en een duidelijke filosofie hebben. Ook personen en hun carrière
kunnen gebrand worden (GNA Marketing Group, 2009). Zo zijn Bill Gates, de
oprichter van Microsoft en Steve Jobs, de oprichter en drijvende kracht achter Apple,
inmiddels ware iconen. De kunst- en modewereld heeft zo ook iconen voortgebracht.
Edie Sedgwick, de muze van Andy Warhol en het beroemde model Kate Moss
werden zogenaamde 'It-girls' waar mensen zich mee konden identificeren of waar zij
51

naar opkeken.
Branding is niet hetzelfde als marketing. Terwijl branding het imago en de identiteit
ontwikkelt, is marketing het instrument om deze boodschap naar buiten te dragen.
Het eerste creëert met andere woorden een basis voor het tweede (GNA Marketing
Group, 2009). Voor het creëren van een succesvol brand is daarom meer nodig dan
pure marketinginstrumenten. Zoals hierboven gesteld is een brand meer dan slechts
een merknaam, het is een volledig imago, met een daaraan verbonden identiteit, dat
het product en het bedrijf bepaalt. Deze identiteit spreekt niet enkel naar het publiek,
maar eveneens naar de mensen die de organisatie draaiende houden. Een brand
heeft een geladen betekenis die motiveert en enthousiasmeert. Om zo'n betekenisvol
imago op te bouwen dient gefocust te worden op alle omgevingsfactoren van de
organisatie, die haar uitstraling mee bepalen. De cultuur van de organisatie, haar
werknemers en de activiteiten die naast de productie worden gedaan, bouwen dit
imago mee op. Branding begint daarom binnen de organisatie: wat is onze missie,
waar staan we voor, wat zijn onze doelstellingen, wat onderscheidt ons van de rest?
Aan de hand van deze vragen kan een identiteit worden opgebouwd die de
organisatie kan doorgeven in haar producten en diensten, en waarmee zij probeert
een relatie op te bouwen met het publiek (Boer, 2007: 139-140).
Hendrik Beerda Brand Consultancy vat de manier waarop een merk wordt gebouwd
concreet samen in vier fasen:
1. Analyse. Via een marktonderzoek dient het bedrijf, de organisatie of de stad
een duidelijk beeld te krijgen van de doelgroep(en). Wat leeft er in de
omgeving, wat zien de klanten als essentieel en met welke
persoonlijkheidskenmerken identificeert deze groep zich?
2. Strategie. Nadat een duidelijk zicht op de markt verkregen is, dient de
instelling een missie op te stellen, doelstellingen te formuleren, een
positioneringsstrategie te bepalen en een merkarchitectuur op te bouwen. Het
bepalen van een positioneringsstrategie, houdt in dat enkele kenmerkende en
voor de klant belangrijke eigenschappen van de instelling of het product
geselecteerd worden, waarop vervolgens gefocust zal worden. De
communicatie zal zich focussen op deze kenmerken. De merkarchitectuur
bepaalt letterlijk de structuur van het merk. Hier worden vragen overlopen
zoals hoeveel brands gelanceerd zullen worden onder de bedrijfsnaam, hoe
52

de instelling tegenover sub-brands staat, hoe deze sub-brands
gecommuniceerd zullen worden, enzovoort.
3. Implementatie. In deze fase wordt een actieplan opgezet, waarbij de
doelstellingen uit de vorige fase geoperationaliseerd worden naar concrete
activiteiten. Ook de interactiemogelijkheden van het merk met het publiek
worden hier besproken. Interactie met het publiek kan verkregen worden via
georganiseerde marketingcommunicatie, via free publicity, persoonlijk
contact, via strategische partners die het merk mee communiceren in hun
eigen marketing, via de aanwezigheid van het merk op verschillende locaties,
via het kernaanbod en via verschillende (neven)producten- en diensten.
4. Monitor. De laatste fase is een controlefase, waarin de effectiviteit van de
campagne gemeten wordt. Dit onderzoekt of mensen het merk (her)kennen
en of zij weten waar het voor staat, of zij gebruik maken van het merk,
enzovoort (Hendrik Beerda, 2008: 8).
Om tot slot het brand consistent en duidelijk te communiceren, is brand packaging
erg belangrijk. Dit betekent dat de branding moet doorvloeien in alle product- en
bedrijfsgerelateerde zaken, zodat de boodschap die het brand uitstraalt op elk vlak
centraal staat (Boer, 2007: 145-146). Een brand draagt namelijk een belofte in zich
waar verscheidene stakeholders in geloven. Deze belofte moet uitgedragen worden
via alle activiteiten en initiatieven van de organisatie (GNA Marketing Group, 2009).
3.3.2 Branding van cultuur
Ook culturele instellingen zijn zich de laatste twintig jaar meer en meer gaan
profileren. Overal ter wereld zijn er musea, gallerijen, theaters, operahuizen of
bibliotheken die zich succesvol gebrand hebben als toonaangevende instelling. De
redenen voor deze 'culturele renaissance' zijn divers. Veel instellingen werken aan
hun imago om een breder publiek aan te spreken. Het publiek is diverser geworden,
er zijn nieuwe doelgroepen ontstaan, bovendien is ook het virtuele bezoek
toegenomen. Van veel culturele huizen wordt verwacht dat ze zich internationaal
profileren, wat vereist dat zij een toonaangevende instelling zijn die indruk maakt.
Meer aanzien krijgen in de markt is één component, maar ook het bestaansrecht
verdedigen tegenover de overheid is belangrijk. Bovendien wordt niet alleen
concurrentie gevoerd op het vlak van fondsen en subsidies, maar moeten
instellingen eveneens kunstenaars, choreografen, dramaturgen, componisten,
53

enzovoort aanttrekken. Culturele instellingen moeten steeds meer letten op de
'verpakking' van hun aanbod. De aandacht die aan design wordt besteed is de
laatste decenia enorm toegenomen, als ook de competitie tussen culturele huizen
wat betreft de vestiging. De tendens dat steeds meer culturele instellingen zich
vestigen in een architecturaal kunstwerk toont aan dat niet alleen het aanbod telt,
maar ook de setting rondom dit aanbod. Een aspect van cultuurparticipatie dat
steeds belangrijker gevonden wordt, is de sfeer die een kunstencentrum, theater of
gallerij uitstraalt. Vaak draait het om zien-en-gezien-worden, waarbij cultuurdeelname
meebouwt aan de sociale status (Ambrose, 2009: 76). Het Brusselse Bozar speelt
hier op in door de nadruk te leggen op de 'BozarExperience', de totaalervaring van
een bezoek aan het paleis. Zij beseffen dat mensen niet enkel de tentoonstelling of
voorstelling komen bezichtigen, maar ook het imposante gebouw bewonderen,
interageren met andere bezoekers, een catalogus kopen in de BozarShop,
enzovoort. Daarom wordt bijzonder veel aandacht besteed aan de 'kunstzinnige
sfeer'.
Zoals eerder gesteld draaien brands niet enkel om de functionele kanten van een
product, maar dragen zij emotionele waarden in zich waar een consument zich mee
kan identificeren. Op deze manier maken brands het makkelijker voor consumenten
om keuzes te maken tussen de diverse producten of diensten. Cultuur neemt in deze
context een ideale plaats is omdat zij, in tegenstelling tot bijvoorbeeld shampoo, in
essentie een authentieke en individuele ervaring geeft die verschillende emoties kan
oproepen. Dit is dan ook hetgene waar een cultureel brand op moet inspelen. Een
brand bouwen in de culturele sector werkt hetzelfde als in de commerciële sector. De
hele instelling met al haar facetten en al haar activiteiten moet het brand versterken
(Ambrose, 2009: 77-78).
3.4 De marketing en branding van de stad
Zoals hierboven besproken is marketing een onmisbaar instrument voor bedrijven en
instituties om zichzelf en/of hun producten een vaste waarde in de markt te geven.
We hebben gezien dat dit zowel voor profit- als non-profitorganisaties opgaat en dat
ook de overheid ermee gebaat is. Marketing is namelijk niet gericht op het bereiken
van zoveel mogelijk winst, maar op het creëren en communiceren van aanbiedingen
54

die waardevol zijn voor de klant. Marketing wordt in deze context voor verschillende
doelstellingen ingezet: het simpelweg informeren, het creëren van vertrouwen, het
verbeteren van een bestaand imago, enzovoort. Aangezien de hedendaagse
consument dagelijks geconfronteerd wordt met een veelheid aan producten, diensten
en ervaringen, is het essentieel om aan de hand van een goede, gerichte
marketingcampagne het verschil te maken.
3.4.1 Van city marketing naar city branding: het imago van de stad
Ook steden voelen het belang aan van marketing en ondernemen allerlei initiatieven
om zich te profileren en een aantrekkelijk beeld van zichzelf de wereld in te sturen.
Dit is geen nieuw fenomeen, maar bestaat al sinds de 19de eeuw. Steden opereren
namelijk in een markt, en staan in concurrentie met elkaar om nieuwe inwoners,
bedrijven, (overheids)investeringen en toeristen te trekken. Terwijl deze vroege vorm
van city marketing zich beperkte tot promotionele activiteiten, heeft de toenemende
globalisering en internationalisering van de laatste decenia de focus naar een
bredere aanpak verlegd. Mensen verhuizen makkelijker, reizen meer en weten
precies wat zij zoeken in een stad. Daarom willen steden zichzelf positioneren met
een bepaalde identiteit, bijvoorbeeld trendy, artistiek, jong en bruisend, rustig en
landelijk of juist historisch en rijk aan cultuur. Het creëren van zo'n imago vraagt een
strategische aanpak die markt-georiënteerd is, kan inspelen op trends, competitief is
maar tegelijk ruimte laat voor samenwerking (Kavaratzis, 2008: 31-33).
Marketing kan gebruikt worden voor het bereiken van verschillende, door de stad
opgestelde, doelstellingen. Niet alleen is het de bedoeling om nieuwe inwoners,
bedrijven en toeristen aan te trekken, city marketing kan ook worden ingezet om het
gemeenschapsgevoel te versterken, bepaalde wijken te doen heropleven en sociale
processen op gang zetten. Op deze manier is city marketing een vorm van sociale
marketing die zowel de voordelen als de kosten van de gemeenschap in
beschouwing neemt. Een belangrijke focus moet dan ook zijn om, met behulp van de
city marketing, alle bevolkingsgroepen van de stad een stem te geven (Kavaratzis,
2008: 45).
Om echter een éénduidig beeld van de stad de wereld in te sturen, is er ook in de
city marketing behoefte aan branding. De creatie van een sprekende identiteit waar
elke doelgroep zich mee kan identificeren is essentieel. Zoals eerder beschreven,
55

onder paragraaf 3.3, vormt branding de basis waarmee de marketing gevoerd kan
worden. City branding richt zich in deze context op het in de volle breedte
ontwikkelen en exploiteren van een stedelijk merk met als kern de ontwikkeling van
een stedelijke brand identity. Het gaat hier om veel meer dan een mooi logo of een
goede slogan. Een city brand is een constructie met meerdere dimensies en
mentale, emotionele en psychologische aspecten. Dit merk wortelt in de algemene,
fysieke en sociale omgeving van de stad én heeft daarop een weerslag (Kavaratzis,
2008: 45-46).
De creatie van een city brand gebeurt in enkele stappen. Er moet allereerst worden
nagedacht over wat de stad precies wil bereiken. Wat is de missie van de stad en
wat zijn de doelstellingen van de city marketing? Voor de creatie van een sterk imago
moet uiteengezet worden wat de specifieke karakteristieken zijn die eigen zijn aan de
stad en hoe deze interessant zijn voor de doelgroepen. De toegang en zichtbaarheid
van deze kenmerken is hierbij essentieel, evenals een goede kennis van de
doelgroepen (Deffner & Liouris, 2005: 4-5). De belangrijkste doelgroep, naast
toeristen en investeerders, zijn de inwoners van de stad zelf. Deze groep kan het
imago van de stad het beste uitdragen en vormen mee de identiteit. Net zoals voor
gewone branding het geval is, moet ook in de city branding ieder aspect van het
bestuur in lijn blijven met de brand identity, zodat te allen tijde een consistent beeld
gecommuniceerd wordt (Kavaratzis, 2008: 38-40).
3.4.2 City brands als Corporate Umbrella Brands
Er is nog niet veel onderzoek verricht naar city branding binnen een stadscampagne.
Maar net zoals city marketing werd benaderd vanuit de klassieke marketing, kan dit
wellicht ook voor city branding werken. Mihalis Kavaratzis beschrijft, in zijn
doctoraalstudie 'From City Marketing to City Branding', dat city branding kan
uitgediept worden aan de hand van bestaande theorieën over corporate branding.
In het geval van corporate branding gebruikt een bedrijf zijn branded bedrijfsnaam
om producten op de markt te plaatsen. Al deze producten worden onder het
corporate brand gelanceerd, zodat zij geassocieerd worden met de corporate identity
die het bedrijf eigen is. Deze identiteit vertegenwoordigt de bedrijfsethos, haar
doelstellingen en waarden. Zij is opgebouwd uit de strategie van het bedrijf, haar
structuur, haar communicatie en haar cultuur (Kavaratzis, 2008: 37). Bij het
56

opbouwen van een corporate brand wordt, naast de interne kenmerken van het
bedrijf, veel rekening gehouden met de omgeving waar zij zich in bevindt. De
concurrenten, consumenten en andere stakeholders worden geanalyseerd, dit om in
te spelen op de verschillende behoeften die bij hen leven. Het is de bedoeling dat
deze stakeholders zich kunnen identificeren met hetgeen waar het bedrijf voor staat,
waardoor zij zich ook met de producten identificeren (Schultz, 2005: 24-25).
Corporate branding wordt vaak gebruikt om relaties met deze stakeholders te leggen.
Omdat alle producten van het bedrijf afhangen van dit coporate brand, is het
essentieel dat dit met veel zorg wordt opgebouwd en onderhouden. Wanneer het
bedrijf namelijk iets onderneemt dat niet strookt met hun corporate identity, zal dit
direct een weerslag op haar producten en reputatie hebben. Dit betekent echter niet
dat een bedrijf niet verschillende karaktereigenschappen binnen haar identiteit kan
hebben. Zij kan zich naar één doelgroep anders profileren dan naar de andere,
zolang deze twee maar in lijn blijven met de overkoepelende identiteit (Boer, 2007:
21 & 156).
Het zijn vaak erg grote bedrijven die er in slagen corporate brands te creëren. Dit
moet ook wel, aangezien de creatie van zo'n brand de nodige invloed, structuur en
professionaliteit vereist. Volgens Balmer en Gray (2003) kunnen we de marketing en
branding van een stad, op dit vlak vergelijken met coporate branding. Zowel city
branding als corporate branding ontstaan namelijk vanuit een grote, invloedrijke,
multidisciplinaire organisatie: de stedelijke overheid of een groot bedrijf. Zowel
steden als grote corporaties spreken een grote groep van zeer diverse stakeholders
aan, beide organisaties zijn heel complex, beide hebben een sociale
verantwoordelijkheid en beide hebben verschillende identiteiten (Kavaratzis, 2008:
39-40). Een stad staat bij het opbouwen van haar imago voor een aantal uitdagingen.
Allereerst dient zij zeer diverse doelgroepen in beschouwing nemen, die zich elk
moeten kunnen associëren met het brand. Hier worden niet alleen de bevolking,
toeristen of bedrijven mee bedoeld, ook binnen deze doelgroepen bestaan zeer
diverse subgroepen. Een stad moet rekening houden met het lokale bestuur,
verschillende diensten en verschillende instellingen bij het opbouwen van haar
imago. Deze zijn immers allemaal gebaad of geschaad bij de brand identity die met
de stad geassocieerd zal worden. Ook dient een stad, meer dan bijvoorbeeld een
individuele instelling, rekening te houden met de omgevingsfactoren. De bovenlokale
overheid, tendensen in de stad, stedelijke structuren, enzovoort bouwen allemaal
57

mee aan het imago dat gecreëerd wordt. Het beeld dat verstuurd wordt, moet met
andere woorden 'kloppen', anders worden negatieve reacties geriskeerd (Kavaratzis,
2008: 40-41).
3.4.2.1 Corporate Umbrella Brands: De combinatie van meerdere brands
Binnen de corporate branding functioneert de volledige organisatie onder een
zorgvuldig opgebouwd imago. Ieder product kan mee profiteren van het behoren tot
deze corporate brand family, aangezien zij aan de positieve waarden van het
corporate brand gelinkt worden. Dit betekent echter niet dat corporate brands een
ondeelbaar geheel zijn. Grote bedrijven hebben er namelijk ook baat bij om zich op
verschillende doelgroepsegmenten te richten en aan brand extension te doen. Onder
één overkoepelend corporate umbrella brand kunnen verschillende andere brands
bestaan die elk een eigen focus, missie of doelgroep hebben, maar toch binnen de
corporate identity van het moederbedrijf passen. De corporate brand fungeert dan als
een set van universele waarden die voor het hele bedrijf of de hele organisatie
gelden. Dit zijn vaak sociale waarden zoals verantwoordelijkheid, duurzaamheid,
progressiviteit, milieubewustzijn, innovatie, betrouwbaarheid, kwaliteit, enzovoort.
Belangrijk is om duidelijk de verschillen tussen de aparte brands en hun relatie met
het corporate brand te communiceren (Kavaratzis, 2008: 37-38).
Een organisatie (of stad) kan zelf enkele brands creëren die een bepaalde focus
leggen, dit zijn zogenaamde sub-brands. Een sub-brand is een onderdeel van het
corporate brand en vertegenwoordigt diens identiteit, hoewel hier een nieuwe
invulling aan gegeven wordt met het oog op de doelgroep. Dit sub-brand heeft haar
eigen naam en visuele beeldmerken, hoewel de verbondenheid met het corporate
brand steeds duidelijk moet zijn. Een corporate brand kan ook een merkalliantie
vormen. Dit wordt ook wel gezamenlijke branding of co-branding genoemd. In dit
geval gaan twee of meerdere organisaties een samenwerking aan en worden twee of
meer bekende merken gecombineerd in een nieuw product (Jansen, 2004: 12).
Sub-branding
Sub-branding is een manier om de betekenis van het master brand uit te breiden en
te modifiëren naar een bepaalde doelgroep. Het doet dit door de aandacht te
vestigen op een nieuwe kant van het corporate brand, waardoor bepaalde groepen
consumenten zich hier beter mee kunnen identificeren.
58

Sub-branding kan de vorm aannemen van nevenproducten, die opgericht zijn vanuit
het corporate brand en een eigen logo, naam en vormgeving hebben of een
verlengde zijn van het brand. Het brand kan bijvoorbeeld uitgebreid worden, zoals te
zien is bij het wasproduct Ariel, waar 'Ariel Ultra' of 'Ariel White' versies van bestaan.
Sub-branding kan ook bestaan als tagline bij een bestaand product van het coporate
brand, waarbij de nadruk wordt gelegd op een specifiek voordeel die voor een
bepaalde beoogde doelgroep interessant kan zijn. Ten laatste kan sub-branding ook
de functie van re-branding aannemen, waarbij een corporate brand een nieuwe
lading krijgt door de verlegde focus (Macrae, 1992).
Er bestaat een directe link tussen het sub-brand en het umbrella corporate brand,
wat betekent dat dit brand nooit zal verschijnen zonder het overkoepelende brand.
Dit is noodzakelijk om te verzekeren dat consumenten het sub-brand associëren met
het corporate brand en diens identiteit. Dit betekent dat wanneer innovatie één van
de hoofdcomponenten is van de corporate identity, dit ook duidelijk moet zijn in het
logo van het sub-brand (All Business, 2009).
Co-branding
De belangrijkste reden waarom twee onafhankelijke brands samenwerken, is om een
toegevoegde waarde voor de consument te creëren. Het doel van co-branding is dat
ieder brand zijn eigen expertise en identiteit toevoegt aan het product of de dienst,
om tot een geïntegreerd geheel te komen waarbij de samenwerking een meerwaarde
betekent voor het resultaat (Jansen, 2004: 13).
Er bestaan twee vormen van co-branding: strategische allianties en
marketingallianties, hoewel deze ook samen kunnen optreden.
De eerste vorm heeft betrekking op het combineren van de kerncompetenties van
beide organisaties, om tot een nieuw concept te komen voor de consument. Een
bekend voorbeeld is hier het Senseo koffieapparaat waarvoor Philips en Douwe
Egberts de handen in elkaar sloegen. Terwijl Philips een betrouwbare producent van
elektrische apparaten is, is Douwe Egberts een marktleider in koffieproductie. Beide
merken vertegenwoordigen kwaliteit binnen hun sector en hun samenwerking
verzekert de consument dat het product, dat werd opgebouwd uit deze beide
expertisevelden, goed zal zijn. In dit geval kwamen beide organisatie samen tot een
59

volledig nieuw idee. In andere gevallen kan het ook zo zijn dat één organisatie wel
een idee heeft, maar niet de middelen of kennis heeft om dit ten volle te realiseren. In
dat geval wordt bewust naar een mogelijke partner gezocht (Jansen, 2004: 14).
Enkele vormen van strategische co-branding zijn:
- Ingredient co-branding of dual branding is een strategie waarbij twee
onafhankelijke merken op één product geplaatst worden. Een voorbeeld is de
merknaam Coca Cola die op een drinkbeker van McDonald's staat, of een
computer van HP waarop een etiket staat 'Intel inside'. Deze combinatie van
twee brands dient als een soort kwaliteitsgarantie en levert beide merken
extra exposure op. Het is hierbij een uitdaging om de relatie tussen beide
brands duidelijk te communiceren.
- Value chain co-branding is een vorm van co-branding waarbij verschillende
brands een waarde willen toevoegen aan de consumentenervaring. Zoals
eerder gesteld heeft elk brand zijn specifieke identiteit, waar een consument
verschillende emoties bij krijgt. De combinatie van deze brands vervolledigt
de consumentenervaring.
- Bij Innovation-based co-branding wordt een volledig nieuw product ontwikkeld
door twee of meerdere brands. Het eerder genoemde Senseo-apparaat is
hier een voorbeeld van.
De tweede vorm is meer gericht op de merkenkant van de samenwerking. Hier
zoeken organisaties elkaar op om samen hun producten of diensten op de markt te
plaatsen. In dit geval gaat het vaak om een 'esthetische verbinding' van de twee
merken, zonder dat een nieuw product gecreëerd wordt (Jansen, 2004: 15).
3.4.2.2 Hoe combineert men meerdere brands?
Om een stad als een corporate brand te zien, dient deze beschouwd te worden als
een volledige entiteit van 'stads-producten'. Deze producten (zoals een dienst cultuur
of toerisme, maar ook een evenement zoals de 'Zomer van Antwerpen') dienen
gezien te worden als onderdeel van het overkoepelende brand. De belangrijkste,
kenmerkende waarden van het corporate brand, dienen daarbij centraal te staan in
het sub- of –brand. Een aantal aandachtspunten dienen overlopen te worden
wanneer men meerdere brands wilt combineren.
60

- Het combineren van een sub- of co-brand aan een city brand, moet een bepaald
verhaal over de stad vertellen. Dit kan niet gedaan worden door simpelweg
twee logo's naast elkaar te zetten. Het verhaal dat verteld wordt met dit nieuwe
sub-brand moet gebouwd worden via allerlei kanalen: niet enkel via een logo of
een leuze, maar via veranderingen en aanpassingen in de infrastructuur en
diensten van de stad (Kavaratzis & Ashworth, 2005: 512).
- In het geval van co-branding is het erg belangrijk om op voorhand over de
strategische doelstellingen van de samenwerking overeen te komen. Wanneer
alle partners om volledig verschillende redenen de samenwerking aangaan,
moeten ze dit duidelijk weten van elkaar. Het is dan ook cruciaal dat van tevoren
wordt bepaald welk voordeel iedere partner uit de co-branding haalt, en of elke
partner zijn doelstellingen wel kan bereiken.
- Op voorhand dienen eveneens de mogelijke risico's van de co-branding
overlopen te worden. Voorbeelden van risico's zijn: het product faalt wegens
gebrek aan middelen, de strategie verandert gaandeweg (bijvoorbeeld doordat
niet gecoördineerd wordt samengewerkt), de verhouding tussen de partners
verandert doordat één van hen meer controle probeert te verkrijgen, wanneer het
project misloopt kan de reputatie van alle partners hieronder lijden. Sommige van
deze risico's zijn uiteraard ook toepasbaar op sub-brands.
- Met het oog op deze risico's is het daarom cruciaal om op voorhand een
contract op te stellen, waarin vermeld staat dat de partners niet zomaar uit het
samenwerkingsverband mogen stappen, dat een bepaalde beloofde inspanning
ook werkelijk gepresteerd wordt door alle partners, dat de partners elkaars logo
niet zonder toestemming mogen gebruiken, enzovoort. Dit contract moet evenwel
de clausule bevatten dat partners de samenwerking mogen verbreken wanneer
hun eigen corporate brand er onder lijdt.
- Het is belangrijk dat de partners elkaar aanvullen bij het bereiken van de
doelstellingen. Alle partners moeten dus iets nuttigs toevoegen aan de
samenwerking. De partners moeten niet per se dezelfde grootte van omvang en
reputatie hebben. Een kleinere, minder bekende partner kan juist voordelen halen
uit de samenwerking met een gevestigde partner. De grotere partner kan via de
kleinere partner een bepaald, lokaal segment aanspreken (Jansen, 2004: 48-53).
3.4.2.3 Het gevaar van brand versnippering
61

In het voorgaande werd besproken om welke redenen een stad baat zou hebben bij
het creëren van sub-brands of het samenwerken met een ander brand. Dit is
uiteraard niet in elk geval wenselijk. De basis van marketing draait immers om het op
een consistente en consequente manier communiceren van één boodschap, terwijl
het gebruik van meerdere brands tot versnippering kan leiden. Dit kan de
duidelijkheid en geloofwaardigheid van deze boodschap breken. Wanneer teveel
verschillende brands gebruikt worden onder één umbrella identity kan dit leiden tot
een ongefundeerde en verwarrende boodschap die bijgevolg weinig waarde zal
toevoegen aan de corporate identity.
Brands worden zorgvuldig opgebouwd en vormen de meest waardevolle aandelen
van een organisatie. Het is daarom belangrijk dat deze brands bewaakt worden. Bij
iedere verandering aan het brand moeten de lange-termijngevolgen op de
consumenten onderzocht worden. Toch zijn de risico's, verbonden aan sub- en co-
branding, volgens Mihalis Kavaratzis en G.J. Ashworth geen reden om niet aan
brand extension te doen. Hoewel een combinatie van teveel brands nadelig zal
werken, is één enkel brand vaak te breed om verschillende doelgroepen aan te
spreken. Een stad is met name een plaats die met verschillende stakeholders
rekening moet houden. Het is een woonplaats, een toeristische trekpleister, een
handelsruimte die interessant is voor bedrijven, een inspirerende omgeving voor
kunstenaars, enzovoort. Sub- en co-branding vormen de ideale mogelijkheid om op
deze markten in te spelen (Kavaratzis & Ashworth, 2005: 512).
Op het 'Toekomstcongres Overheidscommunicatie' van 11 mei 2009, georganiseerd
door Kortom, vereniging voor overheidscommunicatie, heb ik mijn bevindingen uit
deze literatuurstudie getoetst aan de meningen van enkele marketingprofessionals.
Ik stelde de vraag of een stad, met het oog op het verschil in doelgroepen en
doelstellingen, haar cultuurcommunicatie onder een apart brand zou moeten
plaatsen. Dr. Bert Pol 5 nam het standpunt in dat het succes van een brand bepaald
wordt door de consistentie ervan. Een combinatie van meerdere brands kan deze
consistentie teniet doen en verwarring creëren. Hoewel dit voor grote corporaties lijkt
5 Dr. Bert Pol is lector overheidscommunicatie aan de Hogeschool Utrecht. Daarnaast is hij medeoprichter
en vennoot van Tabula Rasa, een bureau voor het ontwikkelen van effectieve
communicatiestrategieën voor organisaties. Na het behalen van zijn doctoraat in 1987 was Bert Pol
onder andere werkzaam als marketingmanager bij een verzekeringsmaatschappij en had hij
managementfuncties bij reclame- en adviesbureaus (Hogeschool Utrecht, 2009).
62

te werken, is het nog maar de vraag of dit voor een kleinere organisatie ook het geval
is. Volgens hem is de creatie van een apart cultuurbrand, dat volledig losstaat van de
city marketing, niet aan te raden. Cultuur neemt een aparte plaats in in het
stadsbeleid, waardoor zij zeker aparte aandacht verdient op marketing- en
communicatievlak. Dit betekent volgens hem echter niet dat hier een apart brand
voor nodig is, maar dat de diverse doelgroepen eerder aan de hand van
marketinginstrumenten moeten worden aangesproken. Het gevaar van de creatie
van een apart brand voor cultuur, is namelijk dat zij niet onder het city brand past. De
creatie van enkele subbrands, die ook hun eigen karakter hebben, is enkel mogelijk
zolang de éénheid van het overkoepelende city brand centraal staat. Zo niet, kunnen
de waarden van het overkoepelende brand teniet gaan (Interview Bert Pol,
11.05.2009). Zoals Bert Pol aanhaalt kan een stad verschillende doelgroepen
aanspreken, zonder dat hiervoor verschillende brands nodig zijn. Via de
marketingmix kan worden ingespeeld op de randfactoren van het product, en kan via
een gerichte promotie en distributie naar verschillende marktsegmenten worden
gesproken. Zo zal een activiteit voor jongeren vaak 's avonds geprogrammeerd
worden, gepromoot worden via een kleurrrijke en hippe affiche of flyer, die verspreid
zal worden op locaties die voor jongeren interessant zijn. Een activiteit voor senioren
zal dan weer een meer conventionele of klassieke uitstraling hebben en vaak in de
middaguren afspelen.
Tom De Smedt, afdelingshoofd van de dienst communicatie aan de Universiteit Gent,
en weldra afdelingshoofd communicatie van de Vlaamse Overheid, bevestigt de
mening van Bert Pol door te stellen dat de versnippering van een brand nooit
voordelig werkt. Ook hij benadrukt dat voor de creatie van een apart brand in de city
marketing de relatie met de stad centraal moet staan. Het moet met andere
woorden duidelijk zijn dat het brand deel uitmaakt van de stadscampagne, waarbij
het stadsbrand steeds centraal moet staan en het zogenaamde sub-brand hier onder
staat. Het gebruik van meerdere brands is volgens De Smedt enkel mogelijk of
wenselijk indien met de cultuurcommunicatie andere doelstellingen nagestreefd
worden dan met de stadscommunicatie (Interview Tom De Smedt, 11.05.2009).
63

3.5 Het Uitburo: een sterk merk in de culturele sector
Zoals besproken onder paragraaf 2.4.2 is het Nederlands Uitburo (NUB) een landelijk
uitgaansmerk dat is opgericht in 2004. Net als het UiTnetwerk, dat gebaseerd is op
haar Nederlandse equivalent, is het merk Uitburo erop gericht om cultuurinformatie
op een zo toegankelijk mogelijke manier naar de mensen te brengen. In dit
onderdeel wordt besproken welke successen het NUB gekend heeft sinds haar
oprichting, hoe een landelijke, herkenbaar cultuurmerk kan bijdragen aan de city
marketing van een stad en hoe dit met name voor Amsterdam het geval was. In
Amsterdam heeft het merk Uitburo een zeer belangrijke plaats ingenomen in de city
marketing, waar het nu volwaardig functioneert naast het city brand. Dat het landelijk,
herkenbare karakter van het merk niet voor iedere regio in Nederland interessant is,
blijkt uit de case-study rond UiT in Brabant, zoals besproken wordt onder paragraaf
3.5.3. De provincie Noord-Brabant heeft er bewust voor gekozen om bij haar eigen
cultuurbrand te blijven, omdat zij dit als sterker voor haar eigen regio ziet, in
vergelijking met het Uitburo.
3.5.1 Succes Uitburo
Het merk Uitburo is, sinds haar oprichting in 2004, steeds sterker geworden. Dit komt
voornamelijk door het toenemende aantal partners en samenwerkingsverbanden. Dit
betekent niet dat zij geen concurrenten heeft, zij is namelijk niet de enige speler in de
culturele sector die het publiek voorziet van culturele inforamtie. Deze concurrenten
worden echter vaak als mogelijke partner gezien, omdat zij streven naar hetzelfde
maatschappelijke doel. Ondanks bestaande "concurrenten" is NUB nog steeds een
leidende partij op het vlak van agenda-informatie. Het NUB onderscheidt zich van
andere aanbieders van culturele informatie, door haar landelijke dekking, haar
kwalitatief hoogstaande informatie en haar informatie over het brede culturele
aanbod, waar elke discipline in aan bod komt (Uitburo, 2007: 7).
Aangezien op elke Uitburowebsite een statistische applicatie is geïmplementeerd, is
het mogelijk het aantal bezoekers en hun zoekgedrag te meten. In 2007 kende
kende Uitburo.nl en de regionale sites zo'n 3.014.330 bezoekers, wat een
verdubbeling betekent ten opzichte van 2005. Deze groei is zichtbaar voor alle
regionale websites, waar gemiddeld 8500 bezoekers per dag werden gedetecteerd.
26% van de bezoekers van de overkoepelende website komt rechtstreeks binnen op
64

de internetsite, wat betekent dat zij Uitburo.nl kennen. 42% komt binnen op Uitburo
via gebruik van een zoekrobot, 32% komt op de site via andere websites en diensten
van Uitburo. In 2007 werd een algemene groei van bezoekers, lezers en
Uitmailabonees waargenomen, ten opzichte van het voorgaande jaar. In totaal
werden in 2007 zo'n 11.575.000 Nederlandse lezers bereikt met de diverse regionale
Uitmagazines en Uitbijlagen in de regionale krant, en werden er 1.890.343 gratis
digitale Uitmails verstuurd naar 53.679 abonnees. De Uitbase agenda bood in 2007
170.845 culturele activiteiten aan, een steiging van 13% ten opzichte van 2006
(Uitburo, 2008: 4-5).
3.5.2 Case-study Amsterdam
Zoals eerder beschreven kan een gezamenlijke cultuurcommunicatie, via een
collectief cultuurmerk, een stad cultureel op de kaart plaatsen. In Nederland is het
Uitburo voor veel steden succesvol gebleken in het versterken van de culturele
positie binnen de city marketing. Zo vormt cultuur een belangrijke peiler voor het
merk 'Maastricht' en biedt het Uitburo de stad kansen om haar imago en positie te
versterken. Onderzoeksbureau Berenschot verwoordde het als volgt "De culturele
instellingen van Maastricht hebben tot nu toe niet veel opgehad met city marketing.
Toch hebben zij veel te winnen met samenwerking en collectieve marketing. Verder
heeft de bestaande promotie in al haar diversiteit geen landelijke uitstraling". Een
bundeling van krachten kan helpen bij het bereiken van dit doel en de Maastrichtse
cultuur een landelijk aanzien geven. Het Uitburo stimuleert bovendien initiatieven ter
verbetering en vernieuwing van het aanbod en kan een vergroting van de publieke
belangstelling bewerkstelligen (Tourpress Holland, 2006).
Ook voor de city marketing van de stad Amsterdam werkt het Amsterdams Uitburo
(AUB) als een impuls, zoals hieronder besproken zal worden.
3.5.2.1 Wat is het AUB
Het AUB ontstond oorspronkelijk als Amsterdams cultuurmerk, inmiddels zo'n 30 jaar
geleden. Initieel beperkte de activiteiten van het Uitburo zich tot het uitgeven van de
Uitkrant, een cultureel maandblad, en het organiseren van de Uitmarkt, een
evenement dat het begin van het cultuurseizoen aankondigde. Deze twee initiatieven
bestaan nog steeds, zij het in een gemoderniseerde vorm. Zo bestaat er naast de
gratis Uitkrant, nu ook een Uitlijst, een wekelijkse agenda die in dagbladen wordt
65

gepubliceerd en een Uitgids, een uitgebreider tijdschrift waarop men zich moet
abonneren. Het AUB zelf is steeds professioneler geworden en heeft in de loop van
de tijd een hoop nevenproducten ontwikkeld, zoals een ticketshop en een last-minute
ticketshop voor jongeren en toeristen. De aanpak van het AUB is steeds
strategischer geworden, waarbij er goed oog was voor de marketing- en
managementaspecten van cultuur. Het AUB heeft in deze context een duidelijke
missie en duidelijk doestellingen opgezet: "De missie van het AUB is het vergroten
van de cultuurparticipatie van bewoners en bezoekers door het promoten van het
cultuuraanbod van Amsterdam en omgeving. Zij zorgt voor een optimale collectieve
communicatie naar het publiek en stimuleert en faciliteert de ontwikkeling en het
gebruik van marketinginstrumenten, samen met de culturele instellingen, om de
positie van cultureel uitgaan op de vrijetijdsmarkt van Amsterdam te versterken"
(Amsterdams Uitburo, 2009). Deze missie breidt zich uit in drie focuspunten, waar
het AUB haar werking op richt: De culturele sector, de consumenten en de stad
Amsterdam.
- Voor de sector vormt het AUB een partner voor collectieve cultuurmarketing,
waarin zij beoogt marktkennis te verbeteren en de innovatie van marketing en
kaartenverkoop in de cultuursector te verhogen.
- Voor de consument bestaat het AUB om cultuurparticipatie te verhogen en
mensen op de hoogte te brengen van het brede culturele aanbod in Amsterdam.
Zij doet dit door het aanbieden van een complete culturele agenda en door het
opbouwen van een sterk cultuurmerk voor informatie en kaartverkoop.
- Het AUB probeert bij te dragen aan de positionering van Amsterdam als culturele
hoofdstad. Zij doet dit door betrouwbare en volledige informatie over het culturele
aanbod te leveren, maar door zich eveneens in te spingen op innovaties in de
culturele wereld en op vlak van marketing (Amsterdams Uitburo, 2009).
Zoals besproken onder paragraaf 2.4.1, werd in 2004, door het Nederlandse
ministerie van onderwijs, cultuur en wetenschap besloten om een overkoepelend
Nederlands Uitburo op te richten. Hiervoor was een Uitburo, zoals het AUB, ook al in
Den Haag en Rotterdam gestart. Wegens het succes van deze drie culturele brands,
kwam de wens om hier een nationaal cultuurmerk van te maken. In 2006 werd een
gestandaardiseerde huisstijl ingevoerd, waarna elk regionaal Uitburo dezelfde
vormgeving zou krijgen. Desalniettemin heeft ieder Uitburo op vlak van marketing zijn
eigen focuspunten en autonomie. Zo leggen de verschillende Uitburo's een andere
66

focus, om toch de identiteit van hun eigen stad of gemeente duidelijk te
communiceren.
In deze paragraaf wordt besproken hoe het AUB, zelfs na deze gestandaardiseerde
huisstijl, nog een typisch Amsterdams product blijft en hoe zij zich aan de city
marketing van de Nederlandse hoofdstad koppelt. Alvorens hier op in te gaan, wordt
eerst de sterke van het merk AUB besproken, en wordt de city marketing van
Amsterdam uiteen gezet.
3.5.2.2 Sterkte van het merk AUB
In 2008 organiseerde Hendrik Beerda Brand Consultancy een onderzoek rond de
sterkte van het brand Uitburo in Amsterdam. Hiervoor maakten zij gebruik van het
onderzoeksmodel Brand Alchemy, dat ontwikkeld werd door dit consultancybureau
in samenwerking met de Universiteit van Amsterdam. De theoretische basis van dit
model, waarmee in 2006 en 2008 de totale Nederlandse cultuursector werd
onderzocht, gaat uit van twee premises.
Allereerst gaat het ervan uit dat een merk zich in drie fasen ontwikkelt: bekendheid,
waardering en binding. Het model meet deze merkontwikkeling door gerichte vragen
te stellen waarop respondenten spontaan merknamen moeten noemen. Om deze 3
fasen te kunnen doorlopen, en met name tot de derde fase te komen, moet het merk
echter een onderscheidende positie innemen ten opzichte van de concurrentie. Deze
merkpositionering wordt gerealiseerd door de combinatie van merkpersoonlijkheid en
merkprestatie. Merkpersoonlijkheid wordt gemeten aan de hand van een eerder
verricht onderzoek door de Universiteit van Amsterdam, dat 16
persoonlijkheidsfacetten onderscheidde binnen deze identiteit. Merkprestatie wordt
gemeten aan de hand van enkele facetten die voor de consument belangrijk zouden
kunnen zijn: prijs-kwaliteit, service gerichtheid, enzovoort. Hiermee kan worden
achterhaald in hoeverre de invulling van de marketing mix bijdraagt aan de kracht
van het merk (Hendrik Beerda, 2009a).
Dit onderzoek werd uitgevoerd onder 2000 inwoners van Amsterdam en omgeving.
De bedoeling was te testen welke merken het meest gekend waren voor bepaalde
doeleinden. De informatie werd verzameld in twee fasen, waarbij eerst de spontane
bekendheid van alle culturele merken werd onderozcht. Op basis van deze gegevens
67

werd een lijst met de 50 bekendste Amsterdamse merken opgezet, waarbij steeds in
detail werd nagevraagd naar de merkkracht, merkpersoonlijkheid en merkprestatie.
Het Amsterdams Uitburo is spontaan zeer bekend als organisatie voor
informatieverstrekking en/of kaartverkoop van het Amsterdamse culturele aanbod.
22% Van de repsondenten noemden spontaan als eerste het merk Uitburo (NUB),
14% van de respondenten noemden spontaan als eerste het merk AUB (Hendrik
Beerda, 2008: 16).
Hieronder staan, in volgorde van bekendheid, de tien sterkte culturele merken van
Amsterdam. In totaal werd een lijst gemaakt van de 50 bekendste Amsterdamse
merken. De Uitmarkt Amsterdam, een product van het AUB, staat hierbij op de zesde
plaats, wat betekent dat zij een uitstekende positie heeft in het Amsterdamse rijke
culturele landschap.
1. Anne Frank Huis
2. Theater Carré
3. Rijksmuseum Amsterdam
4. Tropenmuseum
5. Van Gogh Museum
6. Uitmarkt Amsterdam
7. Het Concertgebouw Amsterdam
8. Pathé
(bioscoop)
9. Amsterdam Arena
10. Heineken Music Hall
Het onderzoek geeft ook inzicht in de groeipotentie van de cultuursector. Zo gaf het
publiek aan dat zij vooral bij de Uitmarkt, het Rijksmuseum en Pathé een stijgend
aantal bezoekersaantallen verwachten. Volgens Hendrik Beerda liggen de
belangrijkste groeikansen in samenwerkingsverbanden. “De recente samenwerking
van de Amsterdamse filmtheaters onder de naam Cineville is een mooi voorbeeld
van de versterking van individuele cultuurorganisaties. Dat zouden veel meer
organisaties moeten doen. Uit het onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat de bezoekers van
de verschillende podia veel op elkaar lijken. Door samenwerking kan een groep van
podia een totaalprogramma gaan aanbieden waardoor het publiek veel makkelijker
68

kan kiezen uit de overvloed aan voorstellingen en concerten" (Hendrik Beerda,
2009b).
Het consultancybureau beargumenteert, aan de hand van haar onderzoek in
Amsterdam, dat het merk Uitburo zich het snelst ontwikkelt indien aan enkele
voorwaarden wordt voldaan:
- De merkpositionering van Uitburo moet consistent zijn in alle regio's: dat betekent
dat de aan Uitburo gekoppelde identiteit overal hetzelfde moet zijn.
- Hoe meer culturele activiteiten er georganiseerd worden onder het merk Uitburo,
hoe beter dit is voor het brand.
- Nationale spreiding en communicatie van het merk zorgen ervoor dat het merk
zich sneller onwikkeld en sneller bekend wordt.
- Alle door het Uitburo uitgevoerde activiteiten moeten in lijn zijn met de
merkpositionering (Hendrik Beerda, 2008: 27).
3.5.2.3 I amsterdam: city marketingconcept
Amsterdam is een sterk merk dat zich gepositioneerd heeft rond haar unieke
combinatie van creativiteit, innovatie en handelsgeest. Amsterdam is internationaal
bekend als grachtenstad en cultuurstad, maar wordt helaas ook vaak geassocieerd
met beelden van vrije seks en drugsgebruik. De city marketingcampagne van de
stad, die in 2003 werd uitgedacht en sindsdien opgevolgd in samenwerking met
enkele strategische partners ('Stichting Amsterdam Partners') doelt er op om het
beeld van Amsterdam als vrijgeestige feeststad, om te zetten naar een beeld van
stad waar men aangenaam kan wonen en werken, een stad waar veel te beleven
valt op uitgaansvlak. In concurrentie met de andere Europese grootsteden, wilt
Amsterdam daarnaast haar positie versterken in de kennis- en diensteneconomie.
Om extra in te zetten op Amsterdam als kennisstad, zakenstad en woonstad, is het
de bedoeling om haar krachten als cultuurstad, grachtenstad en innovatieve stad in
te zetten. Daarbij wordt geïnvesteerd op de kenmerkende karaktereigenschappen
van de stad, zoals Amsterdam als ontmoetingsruimte, als stad van mensen, als
leefbare stad en als kunstzinnige en intellectuele stad (Gehrels e.a., 2003: 24-30).
De doelgroepen van de city marketingcampagne zijn geselecteerd op basis van
enkele vragen zoals: welke doelgroepen leveren de grootste opbrengsten op in de
vorm van bezoek- en koopgedrag, bij welke doelgroepen heeft Amsterdam reeds een
69

goede positie en welke doelgroepen hebben elkaar nodig en versterken samen de
marktpositie van Amsterdam? Hieruit zijn de volgende groepen naar voren gekomen:
1. Zakelijke beslissers van internationale ondernemingen
2. Logistieke dienstverleners die de handel ondersteunen
3. De creatieve industrie
4. Kenniswerkers
5. Actieve stedelingen
6. Internationale bezoekers
7. De huidige inwoners van Amsterdam (Bestuursdienst gemeente Amsterdam,
2004: 3-4).
Amsterdam wil door middel van city marketing een onderscheidende relevante
positie verwerven en behouden bij de geselecteerde doelgroepen, met als resultaat
een stijging (of handhaving) van het bezoek of het gebruik van producten en diensten
in Amsterdam en regio. De investeringen in het merk Amsterdam moeten resultaten
opleveren op het gebied van inkomsten, bezoekersaantallen, investeringen,
marktpositie in de wereld, imago, enzovoort. Dit is te meten in termen van
bekendheid en voorkeur (subjectief); bezoek -, investerings - en koopgedrag
(absoluut) en marktpositie ten opzichte van concurrerende steden (relatief). Er wordt
zoveel mogelijk gebruik gemaakt van bestaande onderzoeken en vergelijkingen
(Bestuursdienst gemeente Amsterdam, 2004: 3)
Het creatieve concept van deze city marketing moet de unieke voordelen van
Amsterdam verwoorden en verbeelden. Hierbij was het belangrijk dat dit concept
- zowel lokaal als internationaal bruikbaar is.
- simpel en begrijpelijk is voor iedereen, overal.
- de bewuste keuze van Amsterdammers om in Amsterdam te wonen reflecteert.
Hun keuze is gebaseerd op het leven in Amsterdam, zakendoen in Amsterdam,
studeren in Amsterdam, enzovoort. Deze keuze moet appelerend zijn en trots
uitdragen.
- je een deel van Amsterdam laat voelen, en tegelijkertijd Amsterdam een deel van
jou laat voelen.
Het logo is geworden: 'I amsterdam'. De uitgangspunten van dit concept zijn dat
iedereen die Amsterdam bezoekt, er woont of werk een potentiële ambassadeur is
voor de stad. Het merk moet uitdragen dat iedereen die geconfronteerd wordt met
70

het concept begrijpt dat hij een onderdeel is van Amsterdam, net zoals Amsterdam
een onderdeel is van hem. De leuze hierachter is: Ik kies voor Amsterdam.
Amsterdam is mijn stad (Bestuursdienst gemeente Amsterdam, 2004: 17).
Om dit nieuwe stadsbeeld optimaal te communiceren, wordt veel belang gehecht aan
de randvoorwaarden van het marketingconcept. Het idee achter 'I amsterdam' moet
gereflecteerd worden in het reguliere beleid, in het festival- en evenementenbeleid, in
het vestigingsklimaat, in het internationaal persbeleid en in de gastvrijheid. Hierbij
wordt geïnvesteerd in de interne communicatie van de stad, in de systematiek en
monitoring van de city marketing en in het betrekken van alle stadsdelen. Deze
'Amsterdamse programmaʼs' bevatten ook tal van acties die gericht zijn op het
verbeteren van het woon- en leefklimaat, op veiligheid, bereikbaarheid, zorg,
onderwijs en sociale maatregelen. Vanzelfsprekend dragen deze acties in grote mate
bij aan een positiever imago van Amsterdam (Bestuursdienst gemeente Amsterdam,
2004: 6).
De organisatie van de city marketingcampagne van Amsterdam wordt gedragen
door de 'Stichting Amsterdam Partners'. In deze stichting werkt de gemeente
Amsterdam nauw samen met instellingen als Amsterdam Tourist Board, Amsterdam
Congres Bureau, Amsterdam Ports Association en het Amsterdams Uitburo aan een
éénduidig beleid. Alle betrokken partijen dragen één visie uit. Op basis van
gezamenlijke uitgangspunten zullen al deze organisaties iedere vier jaar
projectvoorstellen indienen die mede gefinancierd kunnen worden uit een city
marketingfonds, waarin zowel bijdragen van de stad als van de belanghebbende
partijen worden opgenomen. Door te werken met een vierjarige cyclus wordt een
breed gedragen, inhoudelijke lange termijnvisie uitgedragen die zorgt voor behoud en
versterking van de positie van Amsterdam (Otten, 2006). Dankzij deze
samenwerking tussen de partners, die inhoudelijk deskundig zijn op hun
beleidsterrein, en de communicatie- en marketingspecialisten van Amsterdam, wordt
efficient gebruik gemaakt van de creativiteit in de stad. Deze samenwerking heeft
bovendien een bottum-up structuur, waarbij de professionele actoren in de stad
advies leveren aan het beleid. Hierdoor staat de inhoud van de campagne los van de
marketingaspecten en worden meerdere doelgroepen vertegenwoordigd vanuit een
professioneel perspectief (Bestuursdienst gemeente Amsterdam, 2004: 8). Deze
partners zijn erg belangrijk omdat via hen een belangrijk deel van de uitstraling van
71

Amsterdam bepaald wordt, aangezien zij mede beeldbepalende activiteiten initiëren
en organiseren. Gezamenlijk hebben zij bovendien een groot mediabereik, bij zowel
Amsterdammers als op specifieke product-marktcombinaties in de wereld. Ten slotte
zullen zij ook bijdragen aan het verder inhoudelijk 'laden' van het merk
(Bestuursdienst gemeente Amsterdam, 2004: 44).
Het basisinstrument van deze city marketingcampagne, is een internationale portal
die wordt ondergebracht op de website iamsterdam.com. De doelstelling van deze
portal is om potentiële internationale zakelijke en toeristische bezoekers, bedrijven
en bewoners te verleiden tot een bezoek aan, tot zaken doen met, of tot het zich
vestigen in Amsterdam of in de regio. Deze portal staat in voor de optimale
informatieverstrekking aan deze doelgroepen, maar betrekt eveneens de wensen
van deze mensen door het mogelijk te maken een mening over Amsterdam te geven
op de website. Deze portal is ondersteunend aan de activiteiten van het Amsterdam
Tourist Board, het AUB en de gemeentelijke diensten (Bestuursdienst gemeente
Amsterdam, 2004: 36).
3.5.2.4 Plaats van Uitburo binnen de city marketing van Amsterdam
Het AUB heeft, net als de andere regionale Uitburo's, een onafhankelijk bestuur. Elk
Uitburo is, hoewel zij deel uitmaakt van het overkoepelende NUB, toegespitst op de
identiteit van de stad of regio waartoe zij behoort. In Rotterdam maakt het Uitburo
bijvoorbeeld deel uit van de Stichting Rotterdam Festivals, wat het grootste en
belangrijkste culturele product in deze stad is. Rotterdam wil zich als stad cultureel
positioneren door de focus te leggen op deze festivals, iets waar het Uitburo dan ook
op inspeelt (Rotterdams Uitburo, 2009). In Maastricht maakt het Uitburo deel uit van
de toeristische vereniging VVV. Deze stad is voornamelijk gericht op toerisme, waar
het Uitburo dan ook op focust (Maastrichts Uitburo, 2009).
Het AUB heeft als partner in de Amsterdamse city marketing bijzonder veel inbreng
in de uitvoering hiervan, aangezien zij mede instaat voor de beeldvorming van de
stad. Zo is zij vanaf 2004 verantwoordelijk voor de culturele programmering van de
stad en voor de creatie van een éénloketsfunctie voor culturele informatie in de stad.
Tevens staat zij mede in voor de structurele ondersteuning van het internationale
webportal iamsterdam.com (Bestuursdienst gemeente Amsterdam, 2004: 44). De
focus op de partners voor de uitdraging van het merk 'I amsterdam' is heel bewust
72

gekozen. De stad heeft er veel geloof in dat deze culturele, toeristische en zakelijke
actoren als geen ander de troeven van Amsterdam kunnen vertegenwoordigen.
Sinds 2004 komt iedere partner daarom vierjaarlijks met een aantal
projectvoorstellen die in lijn liggen met de city marketing. Amsterdam is daarom bij
uitstek een stad waarin het merk Uitburo volwaardig geïntegreerd is in de city
marketingcampagne. Toch is Amsterdam een uitzonderlijk voorbeeld. De city
marketing is namelijk opgezet in samenspraak met onder andere het AUB, die hier
ook adviezen vanuit eigen perspectief in heeft gegeven. Deze situatie is natuurlijk
niet het geval voor Antwerpen, waar het UiTnetwerk pas werd geïntegreerd lang
nadat de city marketing is geïmplementeerd. Desalniettemin vormt Amsterdam een
interessante les.
Zoals hierboven besproken ligt de nadruk in de city marketing van Amsterdam op de
leefbaarheid van de stad en op Amsterdam als kennisstad, zakenstad en woonstad.
Om dit imago te bereiken, wordt ingezet op de belangrijkste kenmerken van de stad,
waarvan cultuur een groot onderdeel uitmaakt. Amsterdam wil gebruik maken van de
rijkelijk aanwezige cultuur voor haar profilering als interessante, leuke en artistieke
stad om in te wonen en om te bezoeken. Een duidelijk beeld van het aanwezige
cultuuraanbod werkt dit in de hand. Met name in een stad waar zoveel te beleven
valt op cultureel vlak, kan het overzicht snel verloren gaan. Het Uitburo focust zich, in
tegenstelling tot andere actoren in Amsterdam die zich met culturele
informatievoorziening bezig houden, op de gehele culturele sector. Daarom biedt zij
bij uitstek een volledig beeld van het rijke aanbod, dat niet alleen gebundeld is op
één kanaal, maar ook erg makkelijk te raadplegen valt. De informatie rond het
aanbod is met andere woorden erg toegankelijk.
Het AUB verspreid haar agenda-informatie via de ticketshop, waarlangs zij
informatiebrochures en kalender verspreid, maar ook tickets verkoopt; via de
website; een gedrukte Uitgids die een complete kalender bevat en mogelijkheden
biedt tot het bestellen van tickets; een Uitkrant waar naast een kalender ook artikels
en actuele recensies instaan; en een op de Amsterdamse regionale zender
uitgezonden 'Uitflits', waar rapportages over het actuele aanbod de kijker prikkelen.
Ook opende het AUB weblogs voor jongeren en probeert zij cultuur een ludieke kant
te geven via de podcast 'Uitspraak' op haar website, waarin bekende Nederlanders
een licht provocerend standpunt innemen inzake een cultureel onderwerp. Via deze
73

verscheidenheid aan communicatiemiddelen, waar het AUB ten opzichte van de
andere regionale Uitburo's het verste in staat, wordt geprobeerd een zo breed
mogelijk publiek te bereiken. Daarnaast organiseert het AUB jaarlijks de Uitmarkt,
één van de meest bekende festivals in Amsterdam. De evenementiële waarde van
deze markt verlaagt de drempel verder voor het potentiële cultuurpubliek
(Amsterdams Uitburo, 2009).
Omdat Amsterdam via haar city marketing een internationaal publiek probeert aan
te spreken, heeft het Uitburo in 2005 een nieuwe ticketshop ontwikkeld, namelijk de
Last Minute Ticketshop (LMTS). Dit verkooppunt is specifiek opgericht voor jongeren
en toeristen, die op het laatste moment een ticket voor een voorstelling kunnen
kopen voor 50% van de oorspronkelijke prijs. Het concept past binnen de centrale
gedachtengang van het AUB, namelijk: hoe kunnen we een bestaand cultureel
aanbod anders verpakken, zodat wij hier een nieuw publiek mee kunnen bereiken.
Een belangrijk kenmerk van deze ticketshop is de onvoorspelbaarheid. De bezoekers
weten namelijk niet op voorhand wat voor soort ticket zij op het laatste moment nog
op de kop kunnen tikken. De LMTS is laagdrempelig, wegens de verlaagde prijs, wat
cultureel experimentere mogelijk maakt. Het AUB beargumenteert dat deze winkel
een imagoverbetering is voor het cultureel uitgaan in Amsterdam, met name ten
opzichte van toeristen en studenten. Ook weerspiegelt dit het innovatieve karakter
waar de stad op doelt (Van Berkel & Tummers, 2006).
Dat het AUB innovatie nastreeft, valt ook op door haar samenwerking met het kabel-
en mediabedrijf UPC. Deze samenwerking maakt het namelijk mogelijk dat het AUB
het culturele aanbod van de hoofdstad verspreid met behulp van de nieuwste
multimediale middelen. Dit maakt de Amsterdamse cultuur nog toegankelijker voor
bepaalde doelgroepen (Amsterdams Uitburo, 2009).
Verder staat het AUB in voor de versterking van de marketing in de Amsterdamse
culturele sector. Op dit vlak organiseert zij workshops, informatiedagen en geeft zij
communicatie- en marketingadviezen. Dit werkt mede de culturele profilering van de
Amsterdamse cultuur in de hand.
Het Uitburo staat visueel echter volledig los van de city marketing van Amsterdam.
Op de website van het AUB is het merk I amsterdam niet te vinden, noch staat er
74

een link naar Amsterdam.nl of Iamsterdam.com. Het merk AUB is evenmin duidelijk
aangegeven op deze laatste twee Amsterdamse websites. Toch staat het AUB in
voor de culturele informatie die de stad op haar eigen website communiceert. Zo
voorziet zij de agendagegevens, recensies en foto's met betrekking tot het culturele
aanbod (Amsterdams Uitburo, 2009). Op de Nederlandstalige website is een
kalender te vinden, waar het AUB logo (zij het klein) bijstaat. Ook biedt deze website
de 'Tips Uitweek', waar de culturele tips van die week in vermeld staan. Indien de
bezoeker na een korte beschrijving op 'meer informatie' klikt, wordt hij doorverwezen
naar de website van het AUB.
Op de website Iamsterdam.com, wordt het actuele culturele aanbod, geleverd door
het AUB, besproken onder de rubriek 'What's on'. De informatie over de
tentoonstellingen die hier besproken worden, komen uit de database van het AUB
(Amsterdams Uitburo, 2009). Hier staat geen link bij naar de website van het AUB,
noch een logo. In principe is dit ook niet nodig, aangezien het de musea zelf zijn die
de informatie in de database invoeren, en het AUB dit slechts centraliseert. Het AUB
moedigt de culturele instellingen wel aan om de informatie in het Engels aan te
leveren, en om hier veel beeldmateriaal aan toe te voegen. De internationale portal
Iamsterdam.com maakt namelijk meer gebruik van foto's dan het Nederlandstalige
Amsterdam.nl. Op beide websites staan wel de logo's en links naar de Ticketshop
van het Uitburo en naar de LMTS.
Het merk AUB bestaat eigenlijk niet als sub-brand noch als co-brand van het
Amsterdamse merk. Het wordt er volledig los van gezien, hoewel de informatie van
het AUB wel gebruikt wordt voor de stedelijke website.
3.5.3 Case-study Brabant
Onafhankelijk van het NUB richte de Nederlandse provincie Noord-Brabant in 2002
haar eigen regionale cultuurmerk 'Uit in Brabant' (UiB) op. De basis hiervoor was een
onderzoek, dat in 2000 werd uitgevoerd door het bureau Berenschot. Een SWOT-
analyse van het cultuurbeleid in Noord-Brabant wees erop dat dit onvoldoende
ontwikkeld was. Zo bleek de Brabantse cultuurinformatievoorziening versnipperd.
Veel mensen waren niet op de hoogte van het aanbod, wat als een gemiste kans
voor cultuurdeelname werd gezien. In het 'Actieplan Cultuurbereik 2001-2004' werd
daarom uiteengezet hoe de provincie haar cultuur onder een breder publiek kan
75

verspreiden, iets waarbinnen cultuurmarketing als een onmisbaar instrument wordt
gezien (Provincie Noord-Brabant, 2007).
Met deze wetenschap in het achterhoofd werden de eerste grondlijnen voor UiB
gelegd door de provincie. De missie van het regionale netwerk is het werven van een
nieuw publiek voor de aanbieders van cultuur- en vrijetijdsactiviteiten in Brabant. Dit
publiek is volgens de provincie voornamelijk te vinden via afwijkende
communicatiemiddelen en een cultuurspecifieke communicatiestrategie. Op dit vlak
verlicht het UiB de last van veel instellingen, aangezien het voor culturele actoren
vaak moeilijk en kostbaar is om met hun reguliere communicatie-instrumenten een
nieuw publiek te bereiken (Provincie Noord-Brabant, 2007).
Het netwerk voegt de activiteiten op gebied van cultuur, recreatie en toerisme samen
onder het merk UiB. Het webportaal kent daarbij een algemeen kader, die
kalenderinformatie verschaft over het Brabantse kunst- en cultuuraanbod, maar
benadert het aanbod daarnaast op een themagerichte manier, waarbij actuele
thema's een aparte rubriek krijgen. Het bureau beargumenteert namelijk dat een
indeling volgens de klassieke sectorale thema's (zoals podiumkunsten,
tentoonstellingen, enzovoort) voornamelijk goed werkt voor reeds bestaande
klantengroepen, die de aanbieders zelf heel goed weten te bereiken. De opbouw van
de website, die veel aandacht schenkt aan niet-conventionele thema's, spreekt juist
naar het publiek dat minder goed bereikt wordt. Dit publiek heeft namelijk andere,
nieuwe prikkels nodig om in aanraking te komen met het aanbod. Actuele themaʼs
die in de media geëxploiteerd worden, kunnen op deze wijze ingezet worden om het
aanbod onder de aandacht te brengen (Uit in Brabant, 2009).
3.5.3.1 Uitgangspunten UiB als merk
Het UiB staat voor een combinatie van individuele en collectieve marketing, waarbij
zij enerzijds individuele organisaties steunt en anderzijds een platform aanbiedt
waarlangs instellingen gezamenlijk hun aanbod kunnen verspreiden. Het publiek
staat hierbij steeds centraal, aangezien het de basis vormt voor de continuïteit van
het culturele aanbod in Brabant. Volgens het UiB kan de combinatie van individuele
en collectieve marketing helpen bij het bereiken van dit publiek, omdat beide vormen
een voordeel bieden in het bereiken van de uiteindelijke doelstelling. Terwijl
individuele organisaties specifieke doelgroepen kunnen aanspreken, met name via
76

persoonlijke communicatie, kan collectieve marketing voor een bredere spreiding
zorgen.
UiB heeft in de praktijk het karakter gekregen van een merk. Vooral de oprichting van
de UITpunten, de magazines en UITcultuurkranten, de activiteiten van het
UITmarketingburo en de UiB-uitzendingen op 'Omroep Brabant' zorgen in combinatie
met de website voor de uitgroei van een merkgerichte benadering. Het opbouwen
van een sterk merk vraagt, volgens het UiB, om veel tijd en een consistente aanpak
met een deelname van alle partijen.
Om het merk UiB ten volste tot zijn recht te laten komen dient het merk, dat staat
voor kwaliteit, in alle facetten van de samenwerking gebruikt te worden. De
uitgangspunten voor het onderhouden van UiB als kwalitatief cultuurmerk zijn:
- Alle partners moeten hun activiteiten labelen onder het merk. UiB benadruk
daarbij dat de toevoeging van het het merk daarbij geen afbreuk hoeft te doen
aan de zelfstandigheid van de organisaties, noch dat het eigen 'gezicht' van de
instellingen en steden hiermee verloren gaat.
- De deelnemende organisaties zorgen samen voor de kwaliteit van de website
UitinBrabant.nl door te verzekeren dat de aangeleverde informatie compleet en
actueel is.
- Het UiBmerk wordt gekoppeld aan reeds bestaande merken, zoals het
toeristische VVV, regionale dagbladen en de regionale televisie. Hierdoor zal het
merk sneller kunnen groeien.
- De ideale inzet van de marketingmix wordt bereikt door de sterke punten van de
individuele cultuurorganisaties te combineren met het netwerk. Dit netwerk vult
namelijk aan wat de organisaties zelf niet (kunnen) doen.
- UiB moet inspelen op de behoefte van het werkveld en steeds op de hoogte
blijven van eventuele nieuwe taken. Zo speelt het netwerk via haar UITmarketing
in op vragen tekortkomingen vanuit de sector, door onderzoeken te organiseren
en trainingen en opleiding te geven.
- Ten laatste moet de structuur van UiB een bewakende functie hebben (top-
down), die tegelijkertijd openstaat voor ideëen uit het veld (bottum-up). Van groot
belang is dat de structuur kan rekenen op een draagvlak in het werkveld
(Provincie Noord-Brabant, 2007)..
77

Cultuurorganisaties zouden in deze context het netwerk op drie manieren kunnen
inzetten: door hun marketing door UiB te laten organisaren, in de vorm van een
opdracht; via het inhuren van consultancy betreffende marketingcampagnes; door
gebruik te maken van de collectieve klantendatabase, als basis voor eigen
onderzoek (Provincie Noord-Brabant, 2007).
3.5.3.2 Succes UiB
In 2003 voerde het PON, een instituut voor onderzoek en advies uit Tilburg, een
onderzoek uit rond de sterkte van UiB in Brabant. Het doel van dit onderzoek was het
verschaffen van relevante informatie aan het bestuur van ʻUit in Brabantʼ, met name
met betrekking tot website, met het oog op de ontwikkeling, de implementatie en de
succesvolle exploitatie van het culturele internetportaal (Bekkers & Edelmann, 2003:
5). De vragen die de onderzoekers trachtten te beantwoorden waren:
- Hoe vaak bezoeken Brabanders culturele evenementen in de eigen provincie?
- Wat is de frequentie van bezoek aan deze evenementen?
- Hoe komt de Brabantse cultuurminnaar op dit moment aan informatie over het
Brabantse cultuur aanbod?
- Welke media c.q internetsites worden geraadpleegd over het culturele leven in
Brabant?
- Worden met het Brabantse cultuur portal die doelgroepen bereikt die men ook wil
bereiken?
- Hoe zijn de bezoekers van het nieuwe portal te typeren? (Bekkers & Edelmann,
2003: 7)
De belangrijkste resultaten uit dit onderzoek waren dat 30% van de respondenten de
website UitinBrabant.nl kent, en dat 41% van de respondenten het merk kennen en
de associatie ervan met cultuur- en vrijetijdsinformatie. 5% Van de respondenten
heeft wel eens gebruik gemaakt van de website, een hoog percentage gezien de site
pas drie maanden bestond toen dit onderzoek werd uitgevoerd. Dit betekent dat,
wanneer deze resultaten veralgemeniseerd worden naar de Brabantse bevolking, de
site in 2003 circa126.500 bezoekers kende. Hierbij dient in acht genomen te worden
dat 33% van de respondenten die het merk kennen, maar de site nog nooit bezocht
hebben, geen toegang tot het internet hebben. Het merk UiB was dus ook
gerealiseerd bij mensen die geen mogelijkheid hadden om de site te bezoeken
(Bekkers & Edelmann, 2003: 34). Begin 2004 werd een tweede meting uitgevoerd
78

waaruit bleek dat het aantal jaarlijkse bezoekers, in één jaar tijd, gestegen was tot
390.000. Van deze bezoekers hebben 300.000 de website meer dan éénmaal
bezocht, wat betekent de site in totaal meer dan een half miljoen bezoekers heeft
getrokken in één jaar tijd. 90% Van deze bezoekers geeft daarnaast aan dat zij na
het raadplegen van de website een evenement of activiteit in de provincie hebben
bezocht. Hoewel het totale patroon in cultuurparticipatie weinig verandering laat zien
ten opzichte van een jaar eerder, is het wel opmerkelijk dat jongeren relatief vaker
meer cultureel getinte evenementen en activiteiten bezoeken (Het PON, 2004).
Over de periode 2003-2004 voerde de Provincie Noord-Brabant zelf een evaluatie uit
van UiB, op basis waarvan het subsidierecht van UiB in de provincie bepaald zou
worden. Hieruit kwam naar voren dat 50% van de Brabantse cultuurinstellingen de
zoekmodule van UiB op hun website hebben geplaatst. De website heeft een
aantoonbaar grotere diversiteit in publieksgroepen bereikt. In 2004 was het
jongerenbreik reeds op niveau, terwijl nog geïnvesteerd moest worden in het
bereiken van senioren. Het UITmarketingburo van UiB heeft hier sindsdien dan ook
op ingezet. Terwijl er bij de startfase van UiB enige scepsis bestond rond het concept
bij verscheidene cultuurinstellingen in Brabant, is deze houding in de loop van 2003
gewijzigd. In 2004 werkt UiB samen met bijna alle cultuurinstelllingen in de provincie.
Daarnaast heeft UiB een samenwerkingsconvenant afgesloten met de landelijke
vereniging voor bibliotheekwerk en werkt zij met provinciale organisaties samen op
vlak van cultuureducatie en toerisme. De zelfwerkzaamheid van de aanbieders van
culturele- en vrijetijdsactiviteiten ligt in 2004 boven 90%, wat betekent dat het
overgrote deel van de instellingen zelf haar informatie kan invoeren (Provincie Noord-
Brabant, 2007).
Op basis van de resultaten van het PON-rapport en de zelfevaluatie concludeerde de
provincie dat UiB, incombinatie met de UITpunten en Uitmarketing, een belangrijke
katalysator voor cultuurbereik is geworden. UiB wordt gezien als een publieke
voorziening die het culturele- en uitgaansaanbod op Brabantse schaal zichtbaar
maakt, en daardoor ook Brabant beter zichtbaar maakt.
3.5.3.3 Redenen waarom UiB zich niet heeft aangesloten bij het NUB
Het merk UiB is opgericht in 2002 vanuit de vaststelling dat het Brabantse
cultuuraanbod versnipperd was en de bevolking onvoldoende op de hoogte was van
79

de activiteiten die zich in de regio afspeelden. Het merk is er specifiek op gericht om
de bevolking van de provincie een duidelijker overzicht te geven van het cultuur- en
vrijetijdsaanbod in hun regio en cultuurparticipatie te verhogen. Het merk werd
opgezet als initiatief van de provincie en heeft sindsdien haar eigen regiospecifieke
invulling en structuur gekregen, die in 2004 (toen het NUB gelanceerd werd) reeds
erg succesvol bleek met het oog op de vooropgestelde doelstellingen. Volgens de
directeur van het UiB, Frank Van den Eijnde, had het Brabantse merk in de regio
inmiddels grotere bekendheid verkregen dan het NUB. Een overstap naar het
landelijke merk zou betekenen dat er veel geld zou moeten worden geïnvesteerd in
het ombouwen van alle lokale merkdragers en van de marketingcampagne. Met het
oog op het succes van het merk UiB, zou dit niet logisch zijn. Bovendien is de
structuur van UiB anders opgebouwd dan die van het NUB. Het platform van UiB
biedt de mogelijkheid om subsites te configureren, iets wat het landelijke merk niet
toestaat. Het UiB gelooft sterk in haar eigen structuur, iets waar ook een regionale
trots over bestaat, en zou daarom haar zelfbeschikkingsrecht willen bewaren. Dit was
niet mogelijk binnen de samenwerking met Uitburo, waar elke partner dezelfde
structuur moet toepassen. Daarnaast bestaat er binnen het NUB een grote
verscheidenheid in het soort van activiteiten dat op de lokale Uitburowebsites te
vinden is. Dit wordt binnen het UiB als nadelig voor de betrouwbaarheid van het
eigen brand gezien. Het aansluiten bij het landelijke Uitburo zou een combinatie van
voordelen moeten betekenen, maar aangezien dit zowel vanuit marketing oogpunt
als vanuit het technische oogpunt momenteel niet het geval zou zijn voor Noord-
Brabant, zouden zij op beide vlakken een stap terug moeten zetten (Van den Eijnde,
interview via e-mail 05.05.2009).
Het brand NUB is gestart als een grootstedelijk cultuurmerk, dat in het begin enkel in
Amsterdam, Rotterdam, Den Haag en Groningen bestond. In het begin van haar
bestaan was het NUB uitsluitend gericht op het puur culturele aanbod, wat in grote
steden rijkelijk aanwezig was. In kleinere regio's en steden ligt de nadruk echter
minder op het puur culturele, en des te meer op regiospecifieke activiteiten en
evenementen. Terwijl een grote stad verscheidene toonaangevende musea,
kunstencentra en theaters kent, is dit voor een kleinere regio veel minder het geval.
Het UiB, dat is opgericht in 2002, heeft altijd de nadruk gelegd op de combinatie
cultuur en vrije tijd. Eerder dan zich uitsluitend op kunst te richten, neemt het UiB
themagerichte en actuele activiteiten op die eigen zijn aan de provincie. De invulling
80

die aan het Brabantse UiB werd gegeven, kon zich vanaf het begin niet vinden in het
merk UiB. Een plotse overstap van het merk, dat de Brabantse regio beter
vertegenwoordigde, naar het landelijke UiB, was dus niet evident noch wenselijk voor
de provincie.
Toen het NUB de opdracht kreeg zich verder uit te breden naar kleinschaligere
regio's, iets waar zij tussen 2004 en 2006 enorm op heeft ingezet, werd zij
geconfronteerd met de noodzaak om het merk inhoudelijk te verbreden. De puur
culturele invulling gaf nu ook ruimte voor vrijetijdsinformatie. Om deze reden groeien
de merken NUB en UiB inhoudelijk steeds dichter naar elkaar toe, waardoor een
samenwerking inmiddels mogelijk is. Zo levert het UiB alle informatie over grote
podia aan het NUB, die dit via haar media verspreidt. Ook heeft het UiB interesse om
via gezamenlijke ICT-investeringen tot een nieuwe en sterkere database-applicatie te
komen (Cathy Cardon, interview via e-mail 28.04.2009).
3.5.4 Conclusies
Het Uitburo is in Nederland in veel steden en regio's succesvol gebleken, en heeft in
een aantal gevallen bijgedragen tot een meer culturele profilering van de regio. Een
duidelijk overzicht van het cultuur- en vrijetijdsaanbod kan namelijk bewijzen dat er
toch bijzonder veel te doen is in een bepaalde stad. Een landelijk merk draagt er,
meer dan een merk dat enkel regionaal bekend is, toe bij dat ook mensen van buiten
de regio gemakkelijker op dit aanbod zullen stuiten. Via de overkoepelende
webportal worden zij hier namelijk naar door verwezen. Op deze manier zou een
regio zich, met een landelijk cultuurmerk, makkelijker kunnen positioneren dan
wanneer een cultuurmerk gebruikt wordt dat niet landelijk bekend is.
Uit de hierboven besproken feiten kunnen we opmaken dat een cultuurmerk zoals
het Uitburo voornamelijk interessant is voor steden of regio's die nog geen gebruik
maken van een sucesvol merk om hun cultuur in onder te brengen. De landelijke
draagkracht is in dit geval interessanter dan het creëren van een eigen merk,
aangezien de herkenbaarheid grotendeels door de landelijke marketingcampagne zal
beïnvloed worden. Dit betekent dat de partners een brand kunnen lanceren dat (op
termijn) in heel het land bekend zal worden, waarbij zij zelf enkel de lokale marketing
op zich moeten nemen.
81

Deze landelijke draagkracht is echter geen voorwaarde voor het succes van het
cultuurmerk. Zo bewijst de case-study UiB dat Noord-Brabant er juist bij gebaat is om
haar eigen regionale cultuurmerk te behouden, aangezien dit in de regio op dat
moment beter werkt. Hier wordt beargumenteert dat UiB de provincie beter
vertegenwoordigt, iets wat als belangrijker dan een landelijke uitstraling wordt gezien.
Daarom kunnen wij tevens concluderen dat de aansluiting bij een landelijk netwerk
volledig afhangt van de behoeften, verwachtingen en doelstellingen die een regio
heeft. Als de landelijke culturele positionering van regio Brabant doorwegend was
geweest in de missie, waren zij waarschijnlijk wél meer gebaat geweest bij een
overstap naar het NUB. Indien zij dit cultuurmerk bovendien niet hadden gehad,
kunnen we bediscussiëren dat de overstap naar het NUB misschien wel een optie
was geweest.
Het gebruik van een landelijk merk betekent evenwel niet dat een lokaal Uitburo geen
eigen karakter kan hebben. Zo heeft het AUB in 2004 mee de grondbeginselen van
het NUB gelegd, gebaseerd op haar eigen systeem. Het merk Uitburo is sindsdien
erg veranderd op vlak van beeldmerken en structuur, waardoor het gevaar bestond
dat het AUB haar Amsterdams karakter zou verliezen. Toch is het AUB erin geslaagd
dit te bewaren, vertegenwoordigt het merk de stad uitstekend en draagt het bijzonder
veel in de city branding.
82

HOOFDSTUK 4. PRAKTIJK
In wat volgt wordt het praktijkonderdeel van deze scriptie besproken. Zoals in
paragraaf 1.4.2 beschreven staat, heb ik aan de hand van open interviews met
halfgestructureerde vragen enkele Vlaamse steden onder de loep genomen die al
enige tijd UiTpartner zijn en hieromtrent de nodige ervaring hebben opgedaan. De
bedoeling was om uit te zoeken hoe deze steden het UiTnetwerk hebben
geïmplementeerd, hoe zij de marketing van UiT hebben georganiseerd en hoe UiT
binnen het stadsbeeld past. Er werd telkens doorgevraagd naar het belang dat
gehecht wordt aan een bovenlokaal cultuurlabel en welke voordelen dit voor de stad
of regio (tot nu toe) betekend heeft.
Deze informatie is afkomstig uit interviews die ik heb afgenomen met de
UiTverantwoordelijken van de besproken steden en regio. Dit zijn Sylvie De Weze als
UiTcoördinator van Mechelen, Kristel Salaets als UiTcoördinator van Leuven, Davy
Steegmans als cultuurcommunicator van Hasselt en Marnix Theys als UiTcoödinator
van Regio Kotrijk. Deze uitgetypte interviews voor Mechelen, Leuven, Hasselt en
Kortrijk zijn terug te vinden in respectievelijk bijlagen 2, 3, 4 en 5. De afgenomen
interviews hadden geen vast patroon, maar bestonden eerder uit een aantal topics.
Deze gesprekspunten werden bij iedere partner aangehaald, zij het in een andere
vorm of in een andere volgorde. Dit is omdat ik zoveel mogelijk probeerde in te
spelen en verder te bouwen op de onderwerpen die de UiTcoördinator spontaan
aanhaalde, indien deze relevant waren voor het onderzoek. De resultaten van deze
interviews werden, na intensief lezen, op dezelfde wijze gestructureerd: zij werden
met andere woorden opgedeeld in themaʼs en sub-themaʼs. Dit maakte het
gemakkelijker om enkel op de relevante informatie te focussen, lessen te trekken uit
de antwoorden en ook in dit hoofdstuk een éénduidige structuur toe te passen.
Het is niet de bedoeling om de informatie, afkomstig uit deze interviews, te
veralgemeniseren. Evenmin kunnen wij stellen dat deze steden op elk vlak
vergelijkbaar zijn met elkaar of met Antwerpen. Deze informatie is echter wel nuttig
om de voordelen van een bovenlokaal netwerk, de voordelen van een brand voor
cultuur en de manier waarop zoʼn brand kan worden ingepast in de stedelijke of
regionale marketing te bespreken.
83

In wat volgt worden achtereenvolgens de steden Mechelen, Leuven, Hasselt en de
Regio Kortrijk besproken. Na een introductie van UiT in de besproken stad of regio,
wordt dieper ingegaan op de marketingaspecten van het netwerk. Hierbij staat
centraal in hoeverre het brand is toegepast en hoe het brand zich verhoudt tot de
stedelijke of regionale huisstijl. Vervolgens worden de UiTervaringen van het voorbije
jaar van de stad of regio besproken: welke problemen zij zijn tegengekomen en hoe
zij deze hebben opgelost, alsook welke toepassingen op vlak van marketing
succesvol zijn gebleken. Tot slot wordt telkens samengevat op welke vlakken het
UiTbrand voordelig is voor de stad of regio. Dit hoofdstuk wordt afgesloten met een
algemene conclusie.
4.1 Mechelen
De stad Mechelen is in juni 2008 UiTpartner geworden. Hiervoor was zij echter reeds
partner van In & Uit Vlaanderen. Zoals besproken onder paragraaf 2.4.2 was In & Uit
een project van Toerisme Vlaanderen dat toeristische en culturele informatie in één
stedelijk en digitaal loket centraliseerde. In & Uit stond voor een kwaliteitsmerk, waar
cultuur en toerisme gebundeld onder gecommuniceerd werden. Vanaf 2004 had
Mechelen dus al een brand waar zij haar culturele en vrijetijdsinformatie onder
plaatste. In 2006 werd echter besloten dat het project In & Uit, dat toen in Mechelen,
Leuven, Hasselt en Brugge gebruikt werd, niet verder uitgebreid zou worden.
Hierdoor kwam de vraag naar boven wat er met het brand zou gebeuren binnen
Mechelen. Toen het UiTnetwerk gelanceerd werd door CultuurNet Vlaanderen, was
dit dan ook een interessante optie waar Mechelen snel op ingesprongen is.
De belangrijkste overtuigingen om aan te sluiten bij het UiTnetwerk waren voor
Mechelen voornamelijk de promotionele draagkracht van het Vlaamse merk en de
strategische marketingondersteuning door CultuurNet. Het feit dat UiT een merk
is dat het volledige culturele en vrijetijdsaanbod promotioneel onderbrengt was een
belangrijk pluspunt. Het merk vormt een herkenbaar punt waarbij het publiek weet
dat zij hieronder kwalitatieve cultuur- en vrijetijdsinformatie kan vinden. Het landelijke
karakter van het merk zorgt er daarnaast voor dat Mechelen kan meestappen in
enkele Vlaams nationale campagnes. Via de campagnes van CultuurNet wordt op
84

Vlaams niveau reclame gemaakt voor het cultuur- en vrijetijdsmerk. Dit is een bereik
dat een stad minder goed kan realiseren.
De aansluiting bij het UiTnetwerk betekent enige verandering voor Mechelen. Cultuur
en toerisme dienen terug gescheiden te worden, wat de nodige structurele
aanpassingen vereist. Maar vooral met betrekking tot de bekendheid van 'In & Uit
Mechelen', dat de nodige branding heeft gehad, moet geïnvesteerd worden in het
nieuwe merk. Het feit dat 'UiT in Mechelen' erg geljkt op het eerste cultuur- en
vrijetijdsmerk zorgt op dit vlak voor verwarring. In de volgende paragrafen wordt
besproken hoe Mechelen de marketing voor het UiTmerk georganiseerd heeft, hoe
zij het brand geïntegreerd heeft in haar stadscampagne en gecombineerd heeft met
haar eigen stedelijke logo's en wat haar ervaringen zijn na één jaar UiT.
4.1.1 Marketing van UiT in Mechelen
UiT in Mechelen werd voor het eerst voorgesteld in september 2008, op de
Cultuurmarkt, die op dat moment ook de UiTmarkt werd genoemd. Hier werden een
hoop acties rond georganiseerd, als aanmoediging voor het publiek.
De stad Mechelen heeft in haar samenwerking met CultuurNet ervoor gekozen om
UiT te introduceren als volwaardig merk voor cultuur en vrije tijd. Dit scenario, zoals
wordt besproken onder paragraaf 2.2.6, houdt in dat UiT niet enkel gebruikt wordt als
titel voor een kalender, maar ook in andere aspecten van de cultuurcommunicatie zal
toegepast worden.
4.1.1.1 Reikwijdte van UiT in Mechelen
Mechelen vond het belangrijk dat zij, als grotere centrumstad zijnde, zeker het volste
uit het merk zou halen. Daarom werden reeds aanzetten gedaan tot een aantal
UiTproducten.
1. De UiTwebsite is momenteel het sterkste marketinginstrument, dat 24/7
beschikbaar is. De UiTwebsite is opgebouwd volgens dezelfde structuur als
de vorige In & Uit website, maar dan uitgebreider. Momenteel bestaan de
UiTwebsite en de Toerismewebsite als een siamese tweeling naast elkaar.
Op UiTinMechelen.be staat een link naar ToerismeMechelen.be, en
omgekeerd. De opbouw en grafische structuur van beide websites is verder
85

compleet hetzelfde, iets waar Mechelen in de toekomst nog aan wil werken.
Dit zal echter afhankelijk zijn van de nieuwe citymarketingcampagne die
weldra wordt uitgewerkt.
2. De UiTmarkt noemde voorheen de Cultuurmarkt en werd wegens een
inhoudelijke verbreding al een keertje herdoopt naar Vrijetijdsbeurs. Met de
komst van UiT leek het een ideale kans om dit vervolgens de UiTmarkt te
noemen. Omdat deze naam echter ook in Amsterdam gebruikt wordt, waar
het al meer dan 30 jaar één van de meest bekende evenementen is, zullen zij
hier een nieuwe naam voor moeten bedenken. De mogelijkheid bestaat
natuurlijk wel om het nog steeds ʻUiTʼ te houden, maar het is wel nodig om
voorzichtig te zijn.
3. De UiTpas, die hiervoor bekend stond als Cultuurpas, is een kaart die
aangevraagd kan worden door mensen met een verhoogde tegemoetkoming
door het ziekenfonds. De kaart biedt allerlei cultuur- en vrijetijdsactiviteiten
tegen sterk verlaagde tarieven aan. Door de nieuwe naamgeving is de
Cultuurpas niet lang een op zichzelfstaand gegeven en niet enkel ʻcultuurʼ,
maar schrijft het zich in in een breder verhaal.
4. De stad Mechelen wenst ook een UiTmagazine te introduceren. Momenteel
is dit er nog niet, omdat het de resultaten van een communicatie-audit
afwacht. Een aantal pistes die hiervoor al onderzocht werden, waren de
ʻZoneʼmagazines of een onafhankelijk uitgegeven UiTmagazine. Op dit
moment volgt het nieuwe stadsmagazine een apart traject binnen de
citymarketing ism Beckx & X. Ongetwijfeld krijgt het UiTmagazine hier zijn
plek binnen.
Het repositioneren van deze reeds bestaande producten als ʻUiTʼ op korte tijd was
eind 2008 intensief en kostelijk. Volgens de UiTcoördinator van Mechelen, Sylvie De
Weze, is deze repositionering de investeringen echter meer dan waard:
“Onze producten hebben er alleen maar een boost door gekregen. Het UiTnetwerk is in
die zin een sterk promotiemechanisme. De afname van de UiTpas is exponentieel
vermenigvuldigd, veel meer dan een verdubbeling of vertrippeling. Dat is omdat je met
een heel duidelijk label komt, dat heel duidelijk zegt wat het is en kan aanknopen bij
een overkoepelend geheel. De Cultuurpas is niet langer een op zichzelf staand
gegeven, maar het schrijft zich in in het bredere UiTverhaal. De Cultuurmarkt evenzo.
Vroeger hadden we In & Uit naast de Cultuurmarkt, er was geen enkele link tussen
86

eiden. Nu hebben we één groot verhaal, in een netwerk dan nog, waar je al die
producten kan onder plaatsen. We werven mensen, verhogen zo de participatie en
doen aan doelgroepenwerking via UiT” (Sylvie De Weze, UiTcoördinator Mechelen,
interview 15.04.2009).
Mechelen is erg tevreden dat haar losstaande culturele en vrijetijdsproducten nu deel
uitmaken van een overkoepelend geheel. Het feit dat alles onder één brand wordt
geplaatst, zorgt ervoor dat consumenten gemakkelijker ons gemakkelijk kunnen
vinden en keuzes kunnen maken. Sylvie De Weze gelooft er bovendien sterk in dat
de collectieve cultuurmarketing andere Mechelse activiteiten zoals ʻMechelen
Kinderstadʼ en ʻWeek van de Smaakʼ kan promoten. Ook omgekeerd is dit het geval.
Wanneer een bezoeker een brochure raadpleegt van één van de Mechelse
evenementen, en zo een logo van UiT ziet, zullen zij al eens geconfronteerd worden
met de website en op die manier met andere activiteiten.
Voor deze UiTproducten gebruikt Mechelen voorlopig tekstuele beeldmerken die de
eigen vormgever heeft bedacht en die consequent voor alle UiTproducten worden
toegepast. Zij heeft echter een aanvraag ingedient bij CultuurNet om een beeldmerk
te ontwikkelen voor de Cultuurpas, wat ook gedaan zal worden.
4.1.1.2 Hoe past het logo ʻUiT in Mechelenʼ binnen de stad?
Mechelen gebruikt het door CultuurNet ontworpen UiTlogo, dat gepersonaliseerd
werd aan de stad door het gebruik van het blauw dat overal in de (huidige)
stadsmarketing terugkomt. Andere UiTproducten hebben dan weer een andere kleur
gekregen, om ze van elkaar te onderscheiden.
Vanuit de stad werden toendertijd geen bepaalde vereisten opgelegd voor de
marketing van het UiTlabel. Toch staat het stadslogo steeds op de flyers, net als de
logoʼs voor het cultuurcentrum, Mechelen Kinderstad en mmmechelen vzw. Sylvie De
Weze vindt echter dat het logo ʻUiT in Mechelenʼ in principe als volwaardige brand
gezien kan worden:
Op de website van UiT in Mechelen wordt ook naar deze werkingen duidelijk
verwezen, evenals naar Toerisme Mechelen, Toerisme Vlaanderen en CultuurNet
Vlaanderen. Daarnaast worden natuurlijk banners van specifieke evenementen zoals
ʻFestival van Vlaanderenʼ of ʻStadsvisioenenʼonline geplaatst.
87

Naast het UiTnetwerk is ʻMechelen Kinderstadʼ een ander nevenmerk van de stad,
hetgeen vormgegeven wordt door een Vleermuisicoontje. Het kindvriendelijke logo
van CultuurNet Vlaanderen wordt daarnaast weergegeven met een Vlieg. Deze twee
worden echter naast elkaar gebruikt in de communicatie voor kinderen in Mechelen.
Het Vleermuislogo wordt immers gezien als een overkoepelend Kinderstadlabel dat
ook staat voor onderwijs, veiligheid, spelen, enzovoort. Binnen het krantje van
Mechelen Kinderstad staat de Vleermuis centraal, en duikt hij op in meerdere
rubrieken. Bij specifieke culturele tips voor kinderen, wordt het Vliegicoontje van
CultuurNet echter afgebeeld.
Afbeelding 4: Vleermuislogo van Mechelen Kinderstad
Bron: UiTinMechelen.be
4.1.2 Ervaringen na één jaar
Mechelen is in mei 2009 bijna een jaar UiTpartner. In deze periode heeft zij een hoop
successen behaald bij haar implementatie van UiT, maar ook de nodige problemen
gekend. Voornamelijk de overstap van In & Uit naar UiT heeft de nodige
onduidelijkheid gecreërd, waardoor het vooral veel tijd in beslag nam om het nieuwe
logo volledig te integreren. Mechelen onderneemt veel acties om duidelijk het
verschil tussen UiT en Toerisme te tonen.
Website
Mechelen is op korte tijd overgestapt van een In & Uit website naar een UiTwebsite,
waardoor er twee websites gecreëerd werden die nagenoeg identiek hetzelfde zijn:
een UiTportaal en een toerismeportaal. In de toekomst is het de bedoeling dat deze
websites los van elkaar ontwikkeld worden, rekening houdende met het bredere
citymarketingverhaal.
Bij de creatie van de In & Uit website werd toendertijd besloten dat deze opgebouwd
moest worden volgens dezelfde structuur en hetzelfde driekolommensysteem als de
stedelijke website Mechelen.be. Ook de kleur van de website moest in het Mechels
88

lauw zijn, terwijl de standaard beeldmerken van In & Uit groen waren. Voor heel de
communicatie van In & Uit mocht dit groen gebruikt worden, maar de website moest
een visuele referentie naar de moedersite (Mechelen.be) hebben. De In & Uit
website werd op deze manier een spin-off van de stedelijke website. Bij de overstap
naar UiT, heeft het UiTlogo de plaats ingenomen van het In & Uit logo, maar de
websitestructuur is grotendeels hetzelfde gebleven. Terwijl er enkele knoppen en
rubrieken zijn toegevoegd, heeft het visuele framework de referentie behouden met
Mechelen.be.
Op dit moment wordt een nieuw stadsmerk ontwikkeld voor Mechelen, waarbij ook
een nieuwe website wordt gecreëerd. Momenteel wordt dus gewacht met de
ontwikkeling van een nieuwe UiT- en toerismewebsite, aangezien dit zal afhangen
van de nieuwe vormgeving.
De voornaamste voordelen, volgens Sylvie De Weze, van de UiTwebsite ten opzichte
van In & Uit website was dat zij meer web2.0 toepassingen ging hebben. Dit
betekent dat de website meer interactie met de bezoekers toelaat. Zo wilt Mechelen
op haar UiTwebsite een optie toevoegen waarbij bezoekers kunnen aanklikken welke
activiteit ze bezocht hebben, wilt zij een UiTniewsbrief invoeren, opnieuw wedstrijden
toevoegen en nieuwe rubrieken toevoegen. Deze functies moesten makkelijker met
de nieuwe opbouw van de UiTwebsite. De nieuwste webtools, de zogenaamde
ʻapiʼsʼ, waar CultuurNet reeds een informatiesessie rond georganiseerd heeft,
verbeteren bovendien de zoekfuncties, wat nog meer waarde toevoegt aan de
website. Helaas ging de uitsplitsing van de In & Uit website in 2008 ten koste van
deze nieuwe ontwikkelingen.
Databank
De Stad Mechelen maakte, voor zij de CultuurDatabank integreerde in haar In & UiT
website, geen gebruikt van een stedelijk invoersysteem. Hierdoor hadden zij een
carte blanche en hebben zij weinig problemen ondervonden bij de implementatie van
de databank. Een aantal partners van Mechelen, zoals het Cultuurcentrum,
gebruiken uiteraard een eigen CMS invoersysteem voor hun website. Dit betekent
dat zij de gegevens voor de UiTdatabank van UiTinMechelen.be nog steeds apart
invoeren. Deze dubbele invoer wordt echter rigoreus gedaan.
89

In Mechelen is er een halftijdse werknemer die zich het grootste deel van haar tijd
bezig houdt met de activering van invoerders enerzijds en met kwaliteitscontrole
validatie van de invoergegevens op de UiTdatabank anderzijds. Volgens Sylvie De
Weze is dit essentieel. Voor de invoer van de gegevens wordt een termijn van
minstens drie dagen verwacht, alvorens deze in de on line agenda kunnen
verschijnen:
“Ik denk dat hier een heel strikte lijn moet worden getrokken: wie niet tijdig invoert, zal
ook niet in de agenda verschijnen. Dat doen wij nu ook al voor de afbeeldingen. Wie
geen afbeeldingen upload, publiceren we niet meteen als UiTtip. De partners worden
wel vriendelijk aangemoedigd om dit wel te doen natuurlijk. Maar als op de homepage
een hele reeks tips staan zonder afbeelding, oogt dit nu eenmaal niet aantrekkelijk.
Hierdoor keuren wij soms aanbod af. We vragen om een afbeelding, en als die
herhaaldelijk niet toegevoegd wordt, komt het wel in de agenda, maar publiceren we
het niet expliciet als UiTtip. Natuurlijk moet je hier wel zien dat je jezelf niet tegenwerkt,
zodat je geen lege homepage hebt. Dat is een afweging, om toch de partners tevreden
te houden (Sylvie De Weze, UiTcoördinator Mechelen, interview 15.04.2009).
Op dit vlak worden wel eens problemen ondervonden met de activiteiten die
erfgoedpartners invoeren op de database van FARO. Terwijl deze activiteiten worden
doorgestuurd naar de UiTdatabank, en UiT in Mechelen deze dus ook aangevoerd
krijgt, laat de databank van FARO het niet toe om afbeeldingen toe te voegen.
Er zijn instellingen in Mechelen die twee dagen op voorhand pas hun activiteiten
invoeren, waardoor deze niet in de agenda verschijnen. Dit is niet mogelijk,
aangezien er een proces van een aantal dagen voorafgaat aan de publicatie op de
website. Sylvie De Weze beschrijft dat op dit vlak vaak een duiding moet worden
gegeven over hoe het systeem werkt. Dit doen zij via standaardmails. Momenteel
heeft UiT in Mechelen echter wenig problemen met de voorziene invoertijd van de
activiteiten op de UiTdatabase. Dit is volgens Sylvie De Weze ook omdat er
momenteel nog geen UiTmagazine in Mechelen bestaat. Wanneer dit magazine er
toch komt, zullen zij strenger met de deadlines omspringen:
“Als wij een UiTmagazine beginnen, moet er effectief rekening worden gehouden met
langere deadlines. Dan zullen wij allicht een collectieve mail sturen naar al die partners
met een deadline. Al wat hierna wordt ingevoerd, gaat niet meer in het magazine. Het
90

is een goede zaak om mensen aan te sporen tijdig in te voeren” (Sylvie De Weze,
UiTcoördinator Mechelen, interview 15.04.2009).
De stad Mechelen is aangesloten bij de CultuurDatabank vanaf 2004, maar merken
dat de UiTdatabank over het algemeen gebruiksvriendelijker is. Enkele problemen
die vroeger bij de CultuurDatabank aanwezig waren, hebben zich bij de nieuwe
databank uitgevlakt.
Van In & Uit naar UiT in Mechelen
Voordat UiT werd geïmplementeerd in Mechelen, maakte de stad gebruik van het In
& Uit brand. De overstap heeft voor wat verwarring gezorgd, met name omdat de
naam ʻUiTʼ erg lijkt op ʻIn & Uitʼ. Sylvie De Weze beseft dat het nog enige tijd kan
duren voordat het Mechelse publiek het nieuwe merk, en het verschil ervan met In &
Uit, goed kent. Het onderscheid tussen cultuur- en vrijetijdsinformatie enerzijds en
toeristische informatie anderzijds wordt door veel mensen bovendien niet snel
gemaakt. Wanneer iemand op zoek is naar informatie over activiteiten zullen zij,
volgens haar, immers eerder naar de toeristische dienst van de stad stappen. Nu dat
deze gescheiden zijn wordt er daarom op ingezet om het verschil te benadrukken,
waarbij het culturele aspect van de vrijetijdsactiviteiten wordt bewaakt. In het nieuwe
merk staat cultuur daarom meer centraal en wordt het gebruikt om cultuur te
promoten als interessante vrijetijdsbesteding.
Wanneer men nu naar de voormalige website InenUitMechelen.be surft, ziet men
een UiTkader en een Toerismekader, waarbij het verschil tussen beiden wordt
beschreven. Zo is UiT “voortaan dé referentie voor inspiratie, info en tickets wat
betreft vrije tijd in Mechelen” en staat Toerisme Mechelen voor “de toeristische Top
5, overnachtingsmogelijkheden, groepsinfo en bezienswaardigheden”. In beide
kaders staat een link naar de nieuwe websites (In en UiT Mechelen, 2009).
Momenteel zitten UiT in Mechelen en Toerisme Mechelen nog op één adres, hoewel
de werkingen afzonderlijk –maar met de nodige overlap- gebeuren. Een apart
UiTpunt oprichten in het toerismehuis, om het verschil tussen cultuur en toerisme
verder te benadrukken, is een scenario dat we wensen te onderzoeken.
UiT in de city marketing van Mechelen
91

Zoals hierboven beschreven is de stad Mechelen momenteel bezig met de creatie
van een nieuw stadsmerk. Hierdoor zal ook niet alleen de vormgeving van de
website, maar ook het UiTlogo zelf visueel veranderen. De stad reikt hiervoor zelf
een aantal opties aan, waar de cultuurdienst vervolgens uit kan kiezen.
“Er zullen een aantal afgeleiden komen van het nieuwe stadslogo, met een beperkt
kleurenpalet, waaruit de ʻnevenmerkenʼ van de stad zoals 'Kinderstad', Cultuurcentrum,
UiT, enzovoort uit kunnen kiezen. Het logo van de respectievelijke partners mag
immers niet vloeken met het nieuwe stadslogo” (Sylvie De Weze, UiTcoördinator
Mechelen, interview 15.04.2009).
Sylvie De Weze is er wel van overtuigd dat UiT binnen de city marketing haar eigen
plaats krijgt. De city marketingmanager van Mechelen was bovendien de vroegere
coördinator van In & Uit, waardoor hij perfect op de hoogte is van de problematiek
hierrond.
Publiek centraal
Het beginpunt van de marketing van UiT in Mechelen is de participant. Alle
beslissingen worden besloten op basis van wat het interessantse is voor het publiek.
Het uitgangspunt van het UiTnetwerk is immers het verhogen van participatie, door
de klant op de hoogte te brengen van het culturele en het vrijtetijdsaanbod. De
marketing moet daarom ten volste worden ingezet om deze doelstelling te bereiken.
4.1.3 Waarom is UiT voordelig in Mechelen?
In Mechelen was, afgezien van het veel bredere In & Uit, nog geen concreet cultuur
of vrijetijdsmerk aanwezig. Het voornaamste voordeel aan het UiT voor Mechelen is
dat het de culturele activiteiten promotioneel onderbrengt en het in een breder
kader plaatst. Zoals Sylvie De Weze beschreef staan de projecten van de stad zelf,
zoals de Cultuurpas en de Cultuurmarkt niet lang op zich, maar maken zij deel uit
van een breder project dat de herkenbaarheid mede verhoogt.
Voor Mechelen betekent het UiTverhaal, en de collectieve marketing hierrond, een
win/win-situatie. Terwijl het voor de stad promotie, branding en meer zichtbaarheid
oplevert, betekent het voor de culturele en vrijetijdspartners een duidelijkere en
effectievere informatievoorziening. De stad kan zich via een brand cultureel profileren
92

door een duidelijkere zichtbaarheid van het aanbod. Zo doet zij dit ook met het
Vleermuislogo, waarmee zij zich profileert als Kinderstad.
Het feit dat UiT zich op Vlaams niveau afspeelt, betekent voor de stad Mechelen dat
de promotie hierrond reeds grotendeels gedragen wordt. De herkenbaarheid wordt
gestimuleerd via Vlaamse campagnes, die CultuurNet organiseert. Dit is uiteraard
een vermindering in tijd en kosten voor de stad.
4.2 Leuven
De stad Leuven was pilootpartner bij het opstarten van de cultuurdatabank en
bevestigde bij de oprichting van het UiT-platform meteen haar deelname. Omwille
van administratief-technische redenen is de stad officieel UiTpartner sinds september
2008.
UiT in Leuven bestaat uit drie delen: een magazine in print, een website en een e-
zine. UiT in Leuven wordt aangestuurd door een stratetigische cel waarin de
belangrijkste partners uit het culturele en vrijetijdsveld in Leuven vertegenwoordigd
zijn.
Voor de maandelijkse uitgave van het magazine werkt UiT In Leuven met een
redactieraad. Hierin zit iemand van kunstencentrum STUK, van cultuurcentrum
30CC, van muziekcentrum Het Depot, van Toerisme Leuven en vertegenwoordigers
van de deelraden erfgoed, vorming en vrije tijd* . Op deze manier worden de
beslissingen telkens benaderd vanuit de praktijkervaring van deze actoren.
(*In Leuven is de cultuurraad opgedeeld in vijf deelraden, te weten: deelraad
kunsten, deelraad amateurkunsten, deelraad vorming, deelraad erfgoed, deelraad
vrije tijd.)
Voordat UiT werd gelanceerd, bestond de cultuurcommunicatie in Leuven uit een
eerder vrijblijvende kalender. Deze kalender bestond in de vorm van een formulier
dat kon ingevuld worden op de website van de stad, waarbij alle categorieën aan bod
kwamen, van sport tot spaghetti-avonden. Van dit formulier werd een exceldocument
gemaakt, dat kon worden afgehaald aan de infobalie van Toerisme Leuven.
93

Omdat alle partners de noodzaak inzagen van een beter gecoördineerde agenda,
zijn er een aantal initiatieven genomen om hier werk van te maken. De verschillende
wervende diensten van de stad Leuven (cultuur, toerisme, sport, jeugd, …) zaten
daarbij rond de tafel. Wegens verschil in visie is er echter nooit één format naar voor
geschoven.
Aansluiten bij het (destijds) nieuwe initiatief van CultuurNet als pilootpartner voor de
implementatie van de cultuurdatabank was daarom een logische stap. Onder
begeleiding van CultuurNet werd er bovendien een traject afgelegd rond
cultuurcommunicatie dat rechtstreeks leidde tot het ontstaan van UiT in Leuven.
In Leuven is immers een erg uitgebreid en divers aanbod, maar dit kwam niet naar
boven omdat de bundeling ontbrak. Dankzij UiT in Leuven heeft het publiek nu een
handig instrument in handen om te zien wat er in Leuven allemaal te beleven valt.
Enerzijds wil UiT In Leuven aanzetten tot actie, anderzijds heeft het op die manier
ook een imagoversterkend effect voor de stad.
Net als Mechelen is de stad Leuven in 2004 ingestapt in het In & Uit verhaal. Net als
Mechelen heeft zij er echter voor gekozen om, met de komst van UiT in Vlaanderen,
haar cultuur- en vrijetijdsinformatie voortaan te plaatsen onder het nieuwe UiT. De
reden van deze overstap is, zoals dit ook voor Mechelen het geval is, dat In & Uit
vanuit Toerisme Vlaanderen werd stopgezet. De scheiding tussen toerisme en UiT is
in Leuven echter minder gescheiden dan in Mechelen. Zo neemt de dienst Toerisme
de uitwerking en invulling van de website en het on line UiTzine op zich.
Bovendien vaart Toerisme Leuven nog verder onder de naam In&Uit Leuven. Binnen
het stadskantoor heet het informatiepunt, waarlangs niet alleen toeristische
informatie maar ook cultuur- en vrijetijdsinformatie verspreid wordt, nog steeds In &
Uit. Hier bestaat echter geen eigen website meer voor, In & Uit wordt kort uitgelegd
op één pagina van de UiTwebsite. Op de website Leuven.be/toerisme staat nu een
eerste link naar UiT in Leuven, een link naar In & Uit Leuven (als pagina op
UiTinLeuven.be) en naar paginaʼs over uit eten gaan en overnachten in Leuven.
4.2.1 Marketing van UiT in Leuven
Ook de stad Leuven heeft voor het scenario gekozen waarin UiT geïntroduceerd
wordt als volwaardig merk voor cultuur en vrije tijd. Het budget voor deze marketing
beperkt zich echter tot de middelen die nodig zijn voor de uitgave en distributie van
94

het magazine zelf. De marketingmogelijkheden die het UiTnetwerk in deze context
biedt, zijn daarom zeer welgekomen. Zowel het UiTnetwerk als de partner doet
hierbij zijn voordeel.
Bij aanvang werkte UiT in Leuven met een zelfontworpen logo. Nu is beslist om het
nieuwe logo van UiT In … ontworpen door CultuurNet te gebruiken. Dit is een
logische keuze omdat Leuven besliste om helemaal mee in te stappen in het UiT-
netwerk en zo dus volledig kan meegenieten van de voordelen die het UiTnetwerk
biedt met oa de Vlaamse campagnes die CultuurNet vanaf september 2009 opzet.
4.2.1.1 Reikwijdte van UiT in Leuven
In september 2007 was het de bedoeling om een UiTwebsite, een online UiTzine en
een UiTmagazine te lanceren in Leuven. De directie cultuur en Toerisme Leuven
werken hiervoor erg nauw samen. De directie cultuur verzorgt de invulling van het
magazine, Toerisme Leuven neemt de website en het e-zine voor haar rekening.
Wegens een personeelsverandering zijn er op de dienst Toerisme nu echter
onvoldoende mensen aanwezig om de website en het e-zine dagelijks te
onderhouden, waardoor het verschil met het magazine voelbaar is. In juni 2009 gaat
de nieuwe website van de stad Leuven online, allicht wijzigt er dan ook nog wat aan
deze situatie.
Momenteel heeft UiT in Leuven als nevenproducten een UiTwebsite, een UiTzine
en een UiTmagazine gelanceerd. Over het aanbieden van een UiTkaart is nog niet
gesproken, Leuven beschikt wel over de zogeheten cultuurbonnen waarbij die zowel
dienst doen als cadeaucheque en als kortingsbon voor bepaalde doelgroepen.
UiTcoördinator van Leuven, Kristel Salaets, beargumenteert dat er voldoende tijd in
de creatie van het UiTmagazine kruipt, dus dat een focus hierop voorlopig logischer
is.
“Een UiTkaart zou het plaatje completer maken, maar gezien de beschikbare capaciteit
aan mensen en middelen, moeten we realistisch blijven. Een UiTkaart zonder UiT-
magazine is zinloos.”
4.2.1.2 Hoe past het logo ʻUiT in Leuvenʼ binnen de stad?
Leuven beschikte anno 2004 bij aanvang van het traject met CultuurNet over een
citymarketing plan dat al enkele jaren dienst deed. Dit plan lag onder vuur omdat er
maar weinig ruimte werd gelaten om een verschil te maken tussen administratieve en
wervende communicatie:
95

“Wij zijn een dienst die wervend moet bezig zijn en publiek naar ons toe moet halen.
Aan de andere zijde heb je in de stad ook diensten die administratief bezig zijn, de
politie, enzovoort. Die moesten voorheen allemaal op dezelfde manier communiceren.
Als je dan een flyer krijgt van het cultuurcentrum, ziet die er hetzelfde uit als een boete
wanneer je te snel gereden hebt” (Kristel Salaets, UiTcoördinator Leuven, interview
27.04.2009).
Tijdens het traject rond cultuurcommunicatie met CultuurNet is hier uitvoerig over
gediscussieerd. Het eindresultaat van deze gesprekken met alle betrokken partijen
was, dat de wervende stadsdiensten alleen het logo van de stad dienden te
gebruiken op hun communicatie-instrumenten. De strakke huisstijl met rode bol en
times new roman als hoofdlettertype mocht verlaten worden.
UiT in Leuven kreeg de kans om een eigen lay-out en stijl ontwikkelen, zolang het
stadslogo rechtsonder op de cover een plaats kreeg. Het gebruik van het logo van de
stad is logisch en heeft bovendien nooit ter discussie gestaan.
Op dit ogenblik wordt er in Leuven hard gewerkt aan een sterker profiel, een nieuw
city marketingplan is in de maak. Het is een voordeel dat deze city marketing pas
wordt uitgewerkt, nadat UiT in Leuven werd gelanceerd.
“Als het city marketingplan er gaat zijn, gaan wij moeten zien hoe wij UiT in Leuven
hier kunnen inpassen. Maar wij hebben het voordeel dat UiT in Leuven er al is, het
heeft een eigen stijl. Wij zullen wel rekening houden met de richtlijnen en wensen die
vanuit deze nieuwe city marketing komen, maar we durven toch wel te verwachten dat
er bij de opmaak van het nieuwe plan ook rekening gehouden wordt met middelen die
al bestaan.” (Kristel Salaets, UiTcoördinator Leuven, interview 27.04.2009).
Afbeelding 5: logo UiT in Leuven. Bron: www.UiTinLeuven.be
UiT in Leuven heeft er in eerste instantie voor gekozen om
een eigen logo te ontwerpen, dit omdat er binnen CultuurNet
in de beginfase nog geen algemeen logo was ontwikkeld. De
enige criteria voor de ontwikkeling van dit Leuvense logo was
dat het herkenbaar en breed genoeg moest zijn en niet alleen
96

cultuurliefhebbers zou aanspreken. Hiervoor werd een werkgroep samengesteld,
waarin de grote cultuurhuizen, de verenigingen en de stad zelf vertegenwoordigd
waren. De deelraden en ook CultuurNet waren bij de vergaderingen aanwezig.
De eerste UiTmagazines met dit Leuvense logo waren al gedrukt toen CultuurNet het
huidige gestandaardiseerde logo lanceerde. Op dat moment was UiT in Leuven niet
meer bereid om dit nog te veranderen. Nu dat CultuurNet inmiddels de wissel van de
CultuurDatabank naar de UiTdatabank, en van CultuurWeb naar UiTinVlaanderen
heeft gemaakt, vindt Leuven het belangrijk om met het oog op herkenbaarheid ook
het Vlaamse UiTlogo te gaan gebruiken. Bovendien wordt het UiTnetwerk vanaf
september 2009 grootschalig geïntroduceerd door CultuurNet, bij de opening van het
cultuurseizoen. Deze marketingcampagne is iets waar UiT in Leuven ook in mee wil.
Vanaf april 2009 gebruikt UiT in Leuven de UiTbeeldmerken van CultuurNet voor
haar magazine. De website heeft voorlopig nog het oude logo. In juni 2009 wordt de
nieuwe website van de stad gelanceerd en zal ook dat aangepast worden.
4.2.2 Ervaringen na één jaar
Leuven is in mei 2009 een half jaar UiTpartner, maar heeft het merk al anderhalf jaar
geleden geïmplementeerd. In deze periode heeft zij een interne evaluatie gehad,
waarbij voornamelijk naar voren kwam dat het UiTmagazine nog laagdrempeliger
mocht zijn. Deze laagdrempeligheid is iets waar UiT in Leuven veel belang aan
hecht. Het magazine wordt inmiddels huis-aan-huis verspreid, iets wat het
publieksbereik zeker ten goede komt. Om verschillende doelgroepen te bereiken,
benadrukt Leuven het belang van een goede verstandhouding met de culturele
actoren in de stad. In dit anderhalf jaar heeft Leuven veel verandering doorgevoerd
voor haar UiTverhaal, maar aan een aantal vlakken dient nog gewerkt te worden.
Met name moet een oplossing gezocht worden voor de vele verenigingen in Leuven
die de UiTdatabank te moeilijk vinden.
UiTmagazine en agenda
UiT In Leuven werd onlangs geëvalueerd door de redactieraad. De redactieraad zou
ook graag een publieksonderzoek uitvoeren, om te peilen naar de sterkte van het
merk UiT en de tevredenheid over de agenda.
97

Uit de evaluatie kwam naar voren dat het magazine goed in elkaar zit, maar dat het
vollediger kan. UiT in Leuven is dan ook constant bezig de culturele en
vrijetijdsactoren in Leuven aan te sporen om hun activiteiten in te voeren in de
UiTdatabank.
Uit de evaluatie kwam tevens naar voren dat het magazine toegankelijker mocht zijn.
Eerste aanzetten hiertoe zijn de introductie van kruiswoordraadsels, de promotie van
actuele themaʼs zoals ʻLeuven: Stad van de Smaakʼ en de introductie van vaste
rubrieken zoals interviews met bekende Leuvenaars. Het is de bedoeling dat de
artikels bovendien laagdrempelig geschreven zijn.
Databank
De agenda die in het magazine zit, wordt gemaakt met behulp van de UiTdatabank.
De UiTdatabank is een handig instrument, maar verenigingen die veelal werken met
vrijwilligers vinden het systeem echter vaak te moeilijk. UiT in Leuven merkt dat veel
culturele en vrijetijdsactoren hierdoor afhaken, en hun gegevens niet meer invoeren
in de databank.
“Wij kunnen daar op dit moment niemand tegenover zetten om die verenigingen te
helpen met de invoer. De validatie doe ik alleen. Ik krijg een pak items per week
binnen, waarvoor ik een hele voormiddag uittrek om te valideren. (…) Ik zie vaak
dezelfde fouten terugkeren, bv in de datum.
CultuurNet is uiteraard op de hoogte en werkt steeds aan de verbetering van het
systeem. We hadden vroeger in Leuven een alternatief, maar de UiTdatabank is
vollediger en ondanks de terugkerende fouten en het feit dat het systeem erg traag is,
maken we er graag gebruik van. Het is de enige manier waarop we op dit moment zo'n
aanbod kunnen bundelen” (Kristel Salaets, UiTcoördinator Leuven, interview
27.04.2009).
De jeugddienst signaleert problemen met de traagheid van de UiTdatabank.
Jongerenverenigingen spelen immers vaak kort op de bal, waardoor zij ook afhaken
wanneer de invoer te langzaam gaat. Met de introductie van de nieuwe stadswebsite
gaan er daarom stemmen op om een nieuwe database te creëren die wat
gebruiksvriendelijker is voor deze doelgroepen en die dat kan geëxporteerd worden
naar de UiTdatabank.
Toch heeft de UiTdatabank ook een enorme werklast afgenomen:
98

“Ik was vroeger twee dagen bezig om vanuit een rapport een agenda te maken. Het
UiTsysteem is voor mij veel gebruiksvriendelijker en heeft mijn tijd hiervoor gehalveerd”
(Kristel Salaets, UiTcoördinator Leuven, interview 27.04.2009).
Lay-out magazine
UiT in Leuven had het budget om één maal een lay-out voor het magazine te
ontwerpen. Aan de hand van het oude logo kwamen de ʻiʼ van UiT en het
uitroepteken van ʻin Leuvenʼ steeds terug in het magazine, om bepaalde kernzinnen
extra in de kijker te zetten. Deze exclamaties worden nog steeds gebruikt in het
magazine, ondanks dat het logo niet meer wordt gebruikt. Kristel Salaets merkt op
dat het nadeel aan de huidige vormgeving is dat de grafische beeldmerken van de
buitenkant van het magazine, niet overeen komen met de binnenkant. De lay-out is
met andere woorden nog ingepast op het vorige logo, terwijl het nieuwe logo een
nieuwe lay-out vereist. In de toekomst zal daar een mouw aan worden gepast.
Huis-aan-huis
Het UiTmagazine wordt gedistribueerd via een partner, wat het financieel
gemakkelijker maakt. Hiervoor werkte UiT in Leuven eerst samen met Roularta,
waarbij het UiTmagazine verspreid werd samen met het stedelijke Stepsmagazine,
die in plastieken bakken in de stad te vinden zijn. Sinds een half jaar wordt
samengewerkt met Passe-Partout. Het voordeel hiervan is dat het UiTmagazine,
samen met de Passe-Partout, huis-aan-huis verspreid wordt. Daarnaast is er
maandelijks een overdruk, zodat er ook buiten Leuven verspreid kan worden.
Breder bereik
UiT in Leuven heeft tot nu vooral voor kleinere culturele instellingen en verenigingen
in Leuven vruchten afgeworpen. Deze actoren hebben gemerkt dat hun
publieksopkomst groter is wanneer hun activiteit in de agenda is gepubliceerd, dan
wanneer deze er niet in staat. Grotere organisaties zoals het STUK en 30CC kunnen
dit minder aanvoelen, een publieksstijging kan in hun geval namelijk van meer zaken
afhangen. Ook deze organisaties hebben echter aangegeven dat ze het heel
belangrijk vinden om in de UiTagenda opgenomen te worden. Uiteraad hebben ook
zij er baat bij dat Leuven een sterk cultureel profiel heeft/krijgt.
99

Laagdrempelig
UiT in Leuven is ervan overtuigd dat het heel belangrijk is om het magazine
laagdrempelig en licht te houden, om zodoende nog meer mensen over de streep te
trekken. Bij de creatie van het magazine en de agenda moet het publiek steeds het
uitgangspunt zijn. Er blijven mensen die simpelweg niet te prikkelen zijn voor cultuur,
maar het feit dat zij weten wat er te doen is, is al een verandering. UiT in Leuven
vindt het ook belangrijk dat het magazine de vorm aanneemt van een tijdschrift,
waarin niet alleen een agenda maar ook interessante artikels en mooie fotoʼs staan.
Democratie
Een punt dat de marketingcampagne van UiT in Leuven succesvol maakt, volgens
Kristel Salaets, is het feit dat het magazine gecreërd wordt op een democratische
manier. De diverse actoren die vertegenwoordigd zijn in de Redactieraad leveren elk
een inbreng in de ontwikkeling van het UiTmagazine. Dit is erg belangrijk, aangezien
deze organisaties het best weten hoe hun specifieke doelgroepen bereikt worden.
“We willen zorgen dat veel mensen zich betrokken voelen bij het blad en het gevoel
hebben dat het blad van hen is. Omdat onze redactieraad zo divers is, voelen zij zich
ook een beetje ambassadeurs van het blad en gaan zij dit bij hun eigen achterban
promoten. Al die vereningen hebben hun eigen publiek, waar ze zelf weer naar
communiceren. 8 mensen aan één tafel leveren daardoor contacten met een erg ruime
achterban. Het aanbod van een amateursvereniging is daarbij even belangrijk als dat
van een professionele organisatie.” (Kristel Salaets, UiTcoördinator Leuven, interview
27.04.2009).
4.2.3 Waarom is UiT voordelig in Leuven?
De voornaamste voordelen van het UiTnetwerk in Leuven zijn het feit dat de agenda
een duidelijker beeld biedt over wat er op cultureel en vrijetijdsvlak te doen is in
Leuven. Terwijl Leuven vaak onterecht beoordeeld wordt als een stad waar weinig te
beleven valt, brengt een duidelijke weergave van de activiteiten hier verandering in.
Ook de ontwikkeling en vooral de implementatie van het nieuwe city marketingplan
zal verandering brengen in het imago van de stad. UiT kan hier een rol in spelen.
Het beperkte marketingbudget voor het UiT-verhaal in Leuven maakt een
aansluiting bij een bovenlokaal netwerk bijzonder interessant. Het merk wordt door
100

CultuurNet namelijk op Vlaams niveau gepromoot, wat de herkenbaarheid ervan
vergroot. Dit was bovendien één van de redenen waarom Leuven er voor gekozen
heeft om ook het herkenbare, Vlaamse logo te implementeren.
4.3 Hasselt
In 2004 werd in Hasselt, na een adviestraject dat de stad samen met CultuurNet
heeft doorlopen, een proefproject opgezet rond de verbeteren van
cultuurcommunicatie in de stad. Dit project zou UiT in Hasselt gaan heten. Op dit
zelfde moment lanceerde Toerisme Vlaanderen echter het In & Uit project, wat een
hoop mogelijkheden bood voor Hasselt. In plaats van de creatie van een UiT in
Hasselt, werd daarom besloten om in te springen op het initiatief van Toerisme
Vlaanderen. Het gevolg was In & Uit Hasselt, dat tussen 2004 en eind 2007 erg
succesvol is geweest in de stad.
Na de beslissing dat In & Uit niet verder uitgebouwd zou worden heeft Hasselt, net
als Mechelen en Leuven, besloten om dit verhaal zo langzaamaan los te laten. Toen
CultuurNet Vlaanderen begon met het overkoepelende UiTverhaal, was dit de ideale
gelegenheid om in te stappen in dit nieuwe netwerk. In februari/maart 2008 is Hasselt
UiTpartner geworden.
ʻUiT in Hasseltʼ en ʻToerisme Hasseltʼ zijn nu twee aparte diensten die naast elkaar
bestaan, hoewel zij op sommige vlakken nog samenlopen. Beide diensten zitten in
hetzelfde gebouw, wat voor Hasselt een bewuste keuze was. Toeristen gaan immers
niet enkel op zoek naar informatie over bezienswaardigheden, zoals in Brugge
misschien het geval zou zijn, maar willen weten welke activiteiten er te doen zijn in
Hasselt. Het informatiepunt heeft nu twee uithangborden, wat vroeger ʻIn & Uit
Hasseltʼ heette is nu opgedeeld in ʻUiT in Hasseltʼ en ʻToerisme Hasseltʼ.
4.3.1 Marketing van UiT in Hasselt
Net als Mechelen en Leuven heeft Hasselt ervoor gekozen om UiT te introduceren
als volwaardig cultuurmerk. In wat volgt wordt besproken hoe Hasselt de marketing
van UiT organiseert en hoe het logo ʻUiT in Hasseltʼ binnen de stadsmarketing past.
101

4.3.1.1 Reikwijdte van UiT in Hasselt
UiT in Hasselt maakt gebruik van een UiTwebsite, een UITnieuwsbrief en een
UiTmagazine voor de verspreiding van het cultuur- en vrijetijdsaanbod in de stad.
1. UiTwebsite. UiT in Hasselt hecht er veel belang aan dat er voor het
UiTnetwerk een aparte website werd gecreërd. De reden hiervoor is dat
mensen direct en gemakkelijk de cultuur- en vrijetijdsinfomatie kunnen
raadplegen. Vanop de stedelijke website staat er een link naar de
UiTinHasselt.be.
“We hebben er vanaf het begin een punt van gemaakt dat we een eigen
website zouden krijgen. Anders moeten mensen te lang surfen voordat ze bij
de uiteindelijke informatie komen” (Davy Steegmans, cultuurcommunicator
Hasselt, interview 06.05.2009).
De UiTwebsite wordt door UiT in Hasselt zelf gemaakt. Naast de
gebruikelijke rubrieken en een zoekfunctie, staan er een aantal rubrieken
die zij zelf kunnen invullen, geplaatst onder de noemer ʻIn de kijkerʼ. Deze
worden meestal ingericht voor een wedstrijd. Onder deze rubrieken
verschijnen ook de zogenaamde ʻSpecialsʼ, die door UiT in Hasselt zelf
worden ingericht en waarvoor de activiteiten zelf worden verzameld. De
ʻSpecialsʼ zijn evenementen die niet groot of per se heel cultureel zijn,
maar wel relevant zijn voor het Hasseltse publiek.
2. UiTnieuwsbrief. UiT in Hasselt maakt gebruik van twee nieuwsbrieven voor
de culturele en vrijetijdsinformatie. De ene nieuwsbrief is op de Hasselaar
gericht, de andere op de bredere regio. Beide nieuwsbrieven worden
maandelijks verstuurd, maar de inwoners van Hasselt zelf, die zijn
ingeschreven op de nieuwsbrief, ontvangen daarmee twee exemplaren per
maand. Voor het maken van deze nieuwsbrieven wordt samengewerkt met
de stad Hasselt.
3. UiTmagazine. De creatie van het UiTmagazine gebeurt volledig los van de
stad, hoewel zij wel samen verdeeld worden. Hasselaars ontvangen dus een
102

stadsmagazine, waarin een aparte UiTmagazine geschoven zit. In de
stadskrant zelf staat geen UiTkalender. UiT in Hasselt heeft er specifiek voor
gekozen om deze cultuurcommunicatie gescheiden te houden van de
stedelijke communicatie.
Voor het communiceren van het cultuur- en vrijetijdsaanbod maakt UiT in Hasselt
gebruik van affiches, die worden opgehangen aan de culturele organisaties. De
affichepanelen worden door UiT in Hasselt zelf beheerst. Daarnaast heeft UiT in
Hasselt sinds twee maanden LEDschermen op een plein in de stad geplaatst. Hierop
verschijnen culturele tips.
4.3.1.2 Hoe past het logo ʻUiT in Hasseltʼ binnen de stad?
Hasselt heeft nooit vereisten gekregen vanuit het bestuur van de stad, voor de
creatie van haar logo. Dit is omdat er heel bewust voor werd gekozen om de
cultuurcommunicatie van de stadscommunicatie te scheiden. Bij de overstap
van In & Uit (waar Hasselt een heel individueel logo voor had) naar UiT in Hasselt,
werd overgeschakeld naar het door CultuurNet aangeboden logo. Deze overgang is
volgens Davy Steegmans misschien te snel gebeurd. Na de aansluiting bij het
UiTnetwerk werd echter direct een UiTmagazine gecreërd (als vervanging op het In
& Uit magazine), dat een logo nodig had.
Het eerste logo was een verlengde van het In & Uit logo, dat hieronder staat
weergegeven. Er werd geprobeerd om dit hert, dat jarenlang deel uitmaakte van de
stedelijke huisstijl van Hasselt en centraal stond in het In & Uit logo, ook in het
UiTlogo te integreren. Het resultaat was het logo van CutuurNet in het blauw, dat
links stond, met rechts een hert dat over het woord ʻHasseltʼ huppelde. Dit hert paste
grafisch gezien echter niet goed bij het nieuwe logo. Ook was dit logo verkeerd
omdat de woorden ʻinʼ en ʻHasseltʼ op twee verschillende lijnen stonden, waardoor
het logo niet één geheel vormde.
Sinds dit jaar (begin 2009) gebruikt Hasselt een
nieuw logo, namelijk een doorzichtig logo in een wit
kader, waarbij de voorpagina van het magazine als
achtergrond fungeert. Dit logo maakt het mogelijk om
een magazine te creëren waarbij het logo goed
103

samenwerkt met de cover.
Afbeelding 6: Logo In & Uit Hasselt. Bron: www.inenuithasselt.be
Dit nieuwe, witte logo staat echter nog niet vast. Wanneer cultuurcentra bijvoorbeeld
naar het logo vragen, omdat dit mee te communiceren in hun eigen marketing, wordt
vaak een zwart logo aangeleverd. Het witte logo past immers niet in de iedere lay-
out.
4.3.2 Ervaringen na één jaar
Hasselt is inmiddels een jaar UiTpartner. In een stad waar In & Uit erg goed gekend
was, dient Hasselt nu de bevolking te overtuigen van het nieuwe logo. Hierdoor wordt
geprobeerd om het logo zoveel mogelijk te integreren in het straatbeeld. Met het oog
op de campagnes die CultuurNet zal voeren, heeft Hasselt er bovendien vertrouwen
in dat het UiTlogo nog bekender kan worden dan In & Uit.
Magazine
Over de lay-out van het nieuwe UiTmagazine heeft UiT in Hasselt al erg positieve
reacties gekregen. Zo is het over het algemeen makkelijker leesbaar en worden de
covers mooier gevonden. De nieuwe lay-out, met het doorzichtige logo, is bovendien
makkelijker om mee te werken.
Momenteel is er sprake van een publieksonderzoek dat naar de tevredenheid van dit
magazine moet meten. Dit zou moeten peilen naar de volledigheid en duidelijkheid
van de informatie. Voor zoʼn onderzoek kan momenteel echter geen tijd worden
vrijgemaakt, maar een uitbesteding is dan weer erg duur.
Databank
In het begin, toen Hasselt voor het eerst de CultuurDatabank implementeerde, waren
veel verenigingen nog niet gewend om met het internet te werken. Daarom bestond
de optie om dit via de stad te doen. Verenigingen konden een mail sturen naar de
cultuurdienst, die de activiteit vervolgens on line plaatste. Gezien de stijging in het
aantal evenementen en organisaties, is dit niet langer vol te houden. Daarom werd
aan de verenigingen gevraagd deze invoer voortaan zelf te doen, wat soms voor
problemen zorgde. In de toekomst zal UiT in Hasselt hier strenger mee om moeten
springen.
104

Van In & Uit naar UiT
Hasselt heeft zich in februari/maart 2008 aangesloten bij het UiTnetwerk. Deze
aansluiting was het logische gevolg toen het In & Uitverhaal zich in Vlaanderen niet
verder zou uitbreiden. Het eerste UiTproduct dat gelanceerd werd in Hasselt, was
een UiTmagazine. Tot dit moment was het maandelijke magazine voor In & Uit
namelijk eveneens het belangrijkste communicatiemiddel. Toen Hasselt een nieuwe
lay-out voor dit magazine had ontworpen, leek het een ideaal moment om direct een
naamsverandering door te voeren. Een tweede verandering, enige tijd later, zou
immers te verwarrend zijn geweest.
Herkenbaarheid UiT
Hasselt probeert het nieuwe UiTmerk zoveel mogelijk in het straatbeeld te
verwerken. Zo heeft zij LEDwalls geïnstalleerd op het marktplein. Op deze schermen
verschijnt alle cultuur- en vrijetijdsinformatie uit Hasselt. Het voordeel aan deze
schermen zijn de innovatieve mogelijkheden die zij bieden. Zo kunnen er filmpjes op
afgespeeld worden en kan er onderaan een scrollbanner worden geplaatst die
kleinere activiteiten overloopt.
UiT in Hasselt zet het nieuwe merk nu steeds meer in de kijker. In de eerstvolgende
periode zal voornamelijk geïnvesteerd worden in de herkenbaarheid van het nieuwe
logo. Het feit dat op Vlaams niveau campagnes worden georganiseerd door
CultuurNet zal hier volgens Davy Steegmans een grote rol in spelen.
“CultuurNet gaat haar marketingcampagne opzetten in september, dat zal wel veel
invloed hebben. Dan zal het logo 'UiT' ook in Hasselt wel herkenbaarder worden, dan
In & Uit. Ook omdat Het Belang van Limburg samenwerkt met UiT, zullen mensen hier
meer mee geconfronteerd worden” (Davy Steegmans, cultuurcommunicator Hasselt,
interview 06.05.2009).
Apart cultuurmerk
Hasselt hecht er veel belang aan dat de cultuurcommunicatie afzonderlijk
georganiseerd wordt van de stadscommunicatie. Dit wordt voornamelijk met het oog
op het publiek belangrijk gevonden, de bezoeker moet immers makkelijk vinden waar
hij naar op zoek was.
105

“Mensen zijn niet altijd geïnteresseerd over wat de stad doet. Ze hoeven ook niet altijd
te weten dat dit van de stad uit is. (...) Als je op de Hasselt-website op zoek gaat naar
cultuur, moet je soms lang zoeken om tot iets te komen.” (Davy Steegmans,
cultuurcommunicator Hasselt, interview 06.05.2009).
4.3.3 Waarom is UiT voordelig in Hasselt?
Ook Hasselt ziet het als zeer voordelig dat UiT deeluitmaakt van een Vlaams
netwerk, waardoor de promotionele draagkracht grotendeels door CultuurNet
verzorgd wordt. Via de mediapartners, zoals het Belang van Limburg, komt de
Hasseltse bevolking sneller in contact met dit merk en bijgevolg met cultuur.
Het voordeel dat Hasselt hecht aan het UiTnetwerk is het feit dat een breed merk is,
dat niet alleen cultuur maar ook vrijetijdsactiviteiten zoals sportevenementen
opneemt. Op deze manier kan het merk functioneren als een trigger, waarbij iemand
zoekt gaat naar (bijvoorbeeld) een sportactiviteit en zo geconfronteerd wordt met
cultuur. UiT maakt het met andere woorden gemakkelijker om in contact te komen
met cultuur.
Een groot voordeel aan een afzonderlijk cultuurmerk ziet Hasselt in het feit dat UiT
voor veel culturele actoren in de stad, zoals verenigingen, vaak de enige vorm van
marketing is. Via het UiTmagazine en de website kunnen deze actoren hun
informatie naar een veel breder publiek verspreiden, zonder hier een grote
investering voor te moeten doen.
4.4 Regio Kortrijk
De Regio Kortrijk startte in 1995 een samenwerkingsverband tussen de 13 Kortrijkse
gemeenten, wat toen ook de naam ʻDertienʼ had. In de loop der jaren heeft dit
netwerk zich op vlak van marketing steeds verder uitgebreid. Zo werden vanaf 1997
een aantal communicatietools geïntroduceerd: een tweewekelijkse kalender, een
website, een jaarlijks magazine rond het thema Open Monumentendag. Toch merkte
de regio dat dit initiatief naar het publiek toe niet goed werkte, het bracht weinig
publieksmobilisering teweeg.
106

Om de communicatie te verbeteren doorliep de regio in 2004 met CultuurNet een
adviestraject, waarbij gespreken werden gevoerd met mensen op bestuursniveau en
mensen uit de culturele en vrijetijdssector. Hieruit zijn twee diepgaande notaʼs naar
voren gekomen. Een Algemeen Strategische Nota rond imagovorming in de regio,
waarin bepaald werd waar de 13 gemeenten samen naartoe wilden; en een
Actieplan Cultuurcommunicatie, waarin de vrijetijdscommunicatie werd uitgewerkt en
een communicatieplan werd opgesteld. Dit zou later resulteren in ʻUiT in Regio
Kortrijkʼ.
De concrete implementatie van UiT in Regio Kortrijk was in juni 2005. Vanaf dat
moment zou cultuur verder opengetrokken worden naar vrije tijd. Ook de naam
ʻDertienʼ zou niet langer gebruikt worden. De reden hiervoor was dat het logo niet
makkelijk leesbaar was, er té cultureel uitzag wat mogelijk mensen zou afschrikken
en dat de ʻ13 gemeenten uit Zuid-West-Vlaanderenʼ weinig zegt aan mensen van
buiten de regio. De naam ʻRegio Kortrijkʼ biedt op dit vlak enkele voordelen.
“Overleg Cultuur kiest voor de ruimere terminologie UIT in regio Kortrijk en verlaat de
dertien-piste. Uit kan gemakkelijk vertaald worden naar het lokale niveau (Uit in
Kortrijk, Uit in Lendelede, …). “Regio Kortrijk” maakt ook buiten de regio onmiddellijk
duidelijk waar het om gaat. De namen van de participerende gemeenten blijven wel
duidelijk vermeld op alle communicatie. De invulling van term UIT blijft wel grotendeels
cultureel, maar een uitbreiding naar een bredere vrijetijdsbenadering is op termijn
mogelijk. Overigens is ook het uitgaansleven (cafés, restaurants, …) een belangrijke
troef voor mensen uit de regio. De perceptie dat er in de regio niets te beleven valt,
waardoor veel mensen wegtrekken naar steden als Gent, is niet correct. Een ruimere
UIT-benadering kan die perceptie proberen bijsturen” (Actieplan Cultuurcommunicatie
Regio Kortrijk, 2005: 5).
De focuspunten van de strategische nota waren:
• Het definiëren en ontwikkelen van een aantal mogelijke productlijnen
waarmee Zuid-West-Vlaanderen zich bovenregionaal zou kunnen profileren:
de culturele speerpunten van de regio.
• Ten tweede het versterken van de culturele communicatie zowel binnen als
buiten de regio (Strategische Nota Regio Kortrijk, 2005: 4)
107

Vanaf 2005 is de Regio Kortrijk zich meer gaan profileren, door zich voornamelijk te
focussen op de zogenaamde ʻspeerpuntenʼ die eigen zijn aan de regio. Hierbij werd
gefocust op de zaken waar de regio zich Vlaams niveau mee kan onderscheiden van
andere regioʼs. Zo is de regio uniek op vlak van design, omwille van haar unieke
initiatieven en programmering rond dans en op vlak van humor, een podiumkunst
waar in de rest van Vlaanderen weinig rond gebeurt.
“Je moet dingen gaan zoeken waarmee je je kan onderscheiden. Als je hier een goede
communicatie rond kunt uitbouwen, onder een éénduidige label, dat iedereen ook
consequent gebruikt, maak je het plaatje compleet. De intensiteit van deze
communicatie zorgt ervoor dat je een soort netwerk creëert met UiT als cenraal
gegeven” (Marnix Theys, UiTcoördinator Regio Kortrijk, interview 05.05.2009).
Vanaf 2007 is Kortrijk UiTpartner geworden, hoewel zij hier wel haar eigen logo in
behoudt, wat onder paragraaf 4.2.1.2 besproken zal worden.
4.4.1 Marketing van UiT in regio Kortrijk
De Regio Kortrijk was de eerste regio in Vlaanderen om een UiTnetwerk op te
starten, nog voordat CultuurNet Vlaanderen het Vlaamse UiTnetwerk lanceerde. De
regio neemt in deze context vaak zelfs een voorbeeldfunctie in. UiT in Regio Kortrijk
neemt de functie aan van een volwaardig merk, maar is bovenal een
samenwerkingsverband. In de regio heeft het merk bijzonder veel aanzien verkregen.
4.4.1.1 Reikwijdte van UiT in Regio Kortrijk
Regio Kortrijk verspreid haar cultuur- en vrijetijdsaanbod via een maandelijkse
kalender die gratis verspreid wordt, een jaarlijks UiTmagazine en een website
genaamd UiTinRegioKortrijk.be.
1. De UiTkalender is een kleurrijk boekje waarin informatie staat over
podiumkunsten, expo en literatuur maar ook over cursussen, fuiven en
wandelingen. Het boekje is opgedeeld in rubrieken, om de overzichtelijkheid
te bewaren en is mooi vormgegeven in een éénduidige stijl die veel tot de
verbeelding spreekt. Er wordt vaak ingespeeld op het woord ʻUiTʼ via de
rubriek ʻUITFIGUURʼ waar een artistiek persoon uit de regio in wordt
voorgesteld, via de oproepen ʻUiTgeweest deze maand? Laat het ons wetenʼ
en ʻKom je huis UiTʼ. Deze kalender wordt in Kortrijk verspreid sinds juni
108

2005, via 185 locaties zoals gemeentecentra, cultuurcentra, bilbiotheken
maar ook bij de horeca in de ruime regio.
2. Het UiTmagazine wordt jaarlijks uitgegeven en handelt over Open
Monumentendag. Hierin verschijnen een aantal artikelen over hoe deze dag
wordt ingericht in de verscheidene gemeente van de Kortrijkse regio. Dit
magazine wordt in beperkte oplage gedrukt, namelijk maar in 5000
exemplaren, en wordt verspreid via erfgoedinstellingen. Dit is omdat het
magazine voor de Open Monumentendag zelf geen enkele promotionele
waarde heeft, de marketing ervan gebeurt immers al op veel grotere schaal
op Vlaams niveau. Het magazine is dus uitsluitend bedoeld voor de mensen
die zich hier echt in interesseren en is in deze context een brochure die
inhoudelijk dieper ingaat op enkele onderwerpen van de dag. Dit magazine
wordt verspreid sinds augustus 2005.
3. De UiTwebsite, die in juli 2005 gelanceerd werd, kan volgens de
UiTcoördinator Marnix Theys nog verbeterd worden. De reden hiervoor is dat
de website minder snel evolueerde dan de technologie van de UiTdatabank.
Er wordt momenteel aan een nieuwe website gewerkt.
4. UiTmail. UiT in Regio Kortrijk verspreidt wekelijks een e-mail met een
kalender die vergelijkbaar is met de gedrukte brochure. Soms wordt er een
ʻExtra UiTmailʼ verstuurd, wanneer er tickets over zijn voor een bepaalde
activiteit. Mensen kunnen deze tickets dan winnen.
5. UiT op Facebook. Regio Kortrijk heeft ook een UiTfacebookpagina geopend,
waar mensen fan van kunnen worden. Op deze pagina staat ook culturele en
vrijetijdsinformatie, zij het minder uitgebreid dan in de UiTmail of in de
UiTkalender.
Voor de rest maakt UiT in Regio Kortrijk momenteel geen gebruik van andere
nevenproducten. Er is een tijd een UiTbon in gebruik geweest, een kortingsbon van
5 euro die het publiek kon gebruiken in een cultuurhuis waar zij zelf nog geen lid van
waren. Dit is niet erg succesvol gebleken.
“Als mensen een abonnement nemen in een centrum, betekent dit dat ze een aantal
avonden per jaar naar dat theater of kunstencentrum gaan. Om hen te stimuleren om
ook nog eens ergens anders iets te gaan bijwonen, is heel moeilijk. We kunnen onze
energie beter op iets anders richten: het zoeken naar een nieuw publiek bijvoorbeeld.
109

Maar we hebben hier dus wel in geëxperimenteerd” (Marnix Theys, UiTcoördinator
Regio Kortrijk, interview 05.05.2009).
Er wordt wel zoveel geprobeerd om thematisch te werken, rond het merk UiT. Ook
met het logo kan gespeeld worden. Hier zijn inmiddels een aantal spin-offs van
ontstaan, zoals hieronder besproken zal worden.
4.4.1.2 Hoe past het logo ʻUiT in Regio Kortrijkʼ binnen de regio?
Voor de creatie van het logo UiT in Regio Kortrijk heeft de regio een aantal
communicatiebureaus ingeschakeld die zij gebriefd hebben over hoe zij de regio
inhoudelijk zien. Een belang criterium was dat het logo liet zien dat het over een
samenwerkingsverband gaat tussen gemeenten, waarbij elke partner haar eigen
aanbod heeft. Het logo moest dus veelzijdig zijn en voor iedere gemeente, maar ook
voor nevenproducten, toepasbaar zijn. De beeldvorming moest representatief zijn
voor alle partners. Uiteindelijk is het door het Gentse Vormgevingsbureau ʻWhat Ifʼ
ontworpen logo geselecteerd. Dit bureau staat ook in voor de vormgeving van de
kalender en het magazine.
Afbeelding 7: logo UiT in Regio Kortrijk. Bron: UiTinRegioKortrijk.be
Vanuit de regio werden geen vereisten opgelegd voor de ontwikkeling van dit logo.
Vanuit bepaalde gemeenten kwamen er wel tegenreacties, wat voornamelijk te
maken had met het feit dat het plots om regio ʻKortrijkʼ ging, terwijl de regio in
principe Zuid-West Vlaanderen heet. Voornamelijk op politiek niveau waren hier
discussies rond, hoewel de cultuurdiensten hier nooit problemen in zagen.
“Dit is vanuit het gemeentenbestuur niet zonder slag of stoot gebeurd, maar uiteindelijk
heeft iedereen zich erachter geschaard. Er zijn in die 13 gemeenten 8
collegebeslissingen en 8 gemeenteraadsbeslissingen geweest om ook onder die
UiTlabel te gaan communiceren. Ons vroegere label 'Dertien' zei eigenlijk niet zoveel,
met UiT in regio Kortrijk is dat moeilijker omdat het wél iets zegt. Vroeger ging 'Dertien'
over cultuur in Zuid-West Vlaanderen, maar 'UiT in regio Zuid-West-Vlaanderen' klinkt
110

niet zo mooi, bovendien weten mensen niet concreet om welke streek het juist gaat.
Kortrijk is de enige centrumstad in deze regio, het is bekender, het heeft het grootste
aanbod, dus deze naam was evidenter. Het voordeel van deze nieuwe naam is dat je
kunt doortrekken naar lokaal niveau: UiTinKortrijk, UiTinWaregem, ..., wat niet kon met
'Dertien'” (Marnix Theys, UiTcoördinator Regio Kortrijk, interview 05.05.2009).
Nog steeds zijn er gemeenten die het UiTlogo niet gebruiken, wat voornamelijk te
maken heeft met een interne strijd tussen gemeentelijke diensten.
“Als zij dit niet willen gebruiken, dan is dat zo. Het is hier nog niet zo goed geregeld, zo
is het logo 'Dertien' pas sinds kort van veel gemeentelijke website verdwenen. Vaak
hebben ze ook maar één persoon die zich met communicatie bezighoudt. Het is een
traag proces om iedereen mee te krijgen” (Marnix Theys, UiTcoördinator Regio Kortrijk,
interview 05.05.2009).
Een groot voordeel aan het logo is dat het multi-inzetbaar is en niet alleen voor de
verschillende gemeenten, maar ook voor verschillende producten en rubrieken
gebruikt kan worden. Zo heeft de regio een aantal projecten opgezet, zoals ʻDans in
Regio Kortrijkʼ en ʻJazz in Regio Kortrijkʼ, wat gemakkelijk met die logo te combineren
valt.
Afbeelding 8: Projecten van Regio Kortrijk. Bron:
www.UiTinRegioKortrijk.be/jazz
Toen UiT in Regio Kortrijk zich in 2007 aansloot bij het Vlaamse UiTnetwerk, werd
ervoor gekozen om het eigen logo te bewaren. Dit is een logische keuze aangezien
de structuur en marketing van het samenwerkingsverband inmiddels volledig
geïmplementeerd was en ook succesvol was gebleken.
“Bij CultuurNet zeggen zelf ook dat ons UiTlogo krachtiger is. (...) Het logo van
UiTinVlaanderen was in eerste instantie niet geconcipieerd als logo dat zo massaal
gebruikt zou worden. Als je er nog geen hebt, pak je dit natuurlijk over. Maar als je al
een logo hebt dat vormelijk sterker is dan het Vlaamse logo, dan blijf je hier natuurlijk
bij. Je moet dit niet zomaar weggooien om te vervallen in een huisstijl die overal
111

dezelfde zal zijn. Je moet geen grijze muis worden in zo'n traject. Je kunt hier je eigen
identiteit in behouden. Ik zeg niet dat dit niet kan veranderen als er binnen een jaar of
twee de behoefte komt voor een nieuw logo, dat we dan niet gewoon meestappen”
(Marnix Theys, UiTcoördinator Regio Kortrijk, interview 05.05.2009).
Sommige Kortrijkse gemeenten hebben bij de aansluiting bij het Vlaamse UiTnetwerk
beargumenteerd om ook het Vlaamse logo over te nemen. CultuurNet heeft toen zelf
in een vergadering aangeraden om bij het huidige Kotrijkse logo te blijven, aangezien
dit logo reeds zijn successen bewezen had en het Vlaamse logo nog maar juist
gelanceerd was en nog vanalles moest bewijzen.
De Regio Kortrijk ziet het niet als nadelig voor de herkenbaarheid, dat zij een
ander logo gebruiken dan veel andere UiTpartners in de rest van Vlaanderen.
“Wij hebben een logo waarmee we binnen de regio communiceren. Als we over een
landelijk niveau spreken, dan hebben wij zo'n minimaal aantal activiteiten te bieden.
Dan denk ik niet dat het belangrijk is of je nu dit logo of een ander gebruikt. Wat onze
samenwerking betreft is dit logo voldoende. Wij vormen namelijk een 'Zone 30' met
Kortrijk in het midden” (Marnix Theys, UiTcoördinator Regio Kortrijk, interview
05.05.2009).
4.4.2 Ervaringen na één jaar
Met name op vlak van marketing is UiT in Regio Kortijk erg succesvol geweest en is
zij een koploper en voorbeeld voor andere UiTpartners. De regio is er succesvol in
geslaagd zich te positioneren aan de hand van UiT, door te focussen op het aanbod
dat zo specifiek is aan de regio. In 2005 veranderde zij van haar cultuurmerk
ʻDertienʼ naar ʻUiT in Regio Kortrijkʼ. Dit nieuwe logo maakte het veel makkelijker om
producten en ook gemeenten onderling aan het netwerk te linken. Toch is dit vaak
een moeizaam proces geweest, met de nodige problemen van dien.
UiT in Regio Kortrijk wel overwogen gevuld
De Regio Kortrijk waakt goed over de inhoud van haar UiTkalender en UiTmagazine.
Het merk is opgezet om het imago van de regio te verbeteren en de regio op
cultureel vlak te onderscheiden. Veel van de gemeenten opereren op een lokaal
niveau. Hoewel hun activiteiten interessant zijn voor de bewoners van deze
112

gemeente en buurgemeenten, hoort deze informatie enkel thuis in die regionale
UiTagenda, en niet in de algemen kalender van Regio Kortrijk.
“Het is de taak van UiT in Regio Kortrijk om hier echter de dingen uit te halen met méér
aanzien, die specifiek typisch zijn voor onze regio, om ons te profileren. Als het gaat
over profilering of positionering van de regio, wordt enkel gefocust op dit Vlaamse
niveau” (Marnix Theys, UiTcoördinator Regio Kortrijk, interview 05.05.2009).
Sommige gemeenten hebben het moeilijk met het feit dat de stad Kortrijk meer
vertegenwoordigd is in het UiTmagazine en de UiTkalender. Dit is echter logisch,
aangezien Kortrijk de enige centrumstad in de regio is en hier veel meer gebeurt op
cultureel vlak.
“Bij het UiTmagazine rond Open Monumentendag gaven wij iedere gemeente evenveel
plaats om hun activiteiten neer te zetten. Bij sommige gemeenten moest die plaats dan
echt opgevuld worden, terwijl de stad Kortrijk alles op elkaar moest schuiven om het
erin te krijgen. Jaren hebben we dit gedaan, om iedereen tevreden te houden. Daar
zijn we nu wel in verandert, dat we zeiden "nu is het genoeg geweest”” (Marnix Theys,
UiTcoördinator Regio Kortrijk, interview 05.05.2009).
Het UiTmagazine, dat ieder jaar gefocust is op Open Monumentendag, wordt
bovendien goed gecontroleerd. Zo bleek dat de programmatie ieder jaar hetzelfde
was in de meeste gemeenten. Marnix Theys heeft daarom een oproep gedaan om dit
programma een nieuwe impuls te geven en de brochure een nieuwe invulling te
geven.
Hetgeen de marketing van UiT in Regio Kortrijk uniek maakt volgens Marnix Theys is
het feit dat de inhoud, meer dan in andere regioʼs of steden, zo nauwkeurig wordt
samengesteld. Ook de vorm is anders, waardoor de regio nog meer onderscheiden
wordt.
Van Dertien naar UiT in Regio Kortrijk
Zoals eerder beschreven hadden veel gemeenten er problemen mee dat het nieuwe
cultuurmerk verwijst naar ʻRegio Kortrijkʼ, in plaats van naar de regio Zuid-West
Vlaanderen. Sommige gemeenten gaan 100% mee met het nieuwe logo en de
113

nieuwe invulling, en passen hun eigen communicatie hieraan aan, andere
gemeenten hebben pas heel recentelijk het logo veranderd op hun website.
Veel gemeenten zien geen verschil in vrijetijdscommunicatie of
beleidscommunicatie. Nochtans dient hier op een heel verschillende manier naar
het het publiek gesproken te worden, via andere instrumenten en andere kanalen.
“Binnen een gemeente heb je verschillende diensten en cultuur neemt hier vaak maar
een kleine plaats in. Hier een goed huwelijk in vinden werkt eigenlijk niet. Veel
gemeenten hebben dan wel het UiT in regio Kortrijk label geïmplementeerd, maar dit
staat eigenlijk haaks op hun eigen communicatie. Je vindt bijvoorbeeld een eigen
kalender achterin een gemeentekrantje, ze gebruiken dat logo wel... Maar verder dan
dat gaat het niet. Ook binnen hun website is dit niet goed geïntegreerd. Alle regionale
gemeentewebsite zijn gestandaardiseerd, het UiTgegeven dondert hier een beetje uit.
Het is niet goed op elkaar afgestemd. Wij moeten dus inspanningen doen om dit recht
te zetten. Wij zijn al die jaren een toonbeeld geweest in Vlaanderen en dan loopt het nu
mis? We moeten dus een inhaalbeweging maken” (Marnix Theys, UiTcoördinator
Regio Kortrijk, interview 05.05.2009).
Spanningsvelden
Tussen veel gemeentelijke diensten bestaan er spanningsvelden, wat de
communicatie en marketing van UiT in deze gemeente niet ten goede komt. De
dienst cultuur is slechts één actor, die vaak nog eens als minder belangrijk wordt
gezien.
Tussen cultuur en toerisme bestaat er een eveneens een spanningsveld, waarbij
toeristische producten veel meer vanuit een commercieel oogpunt werken. Op
inhoudelijk vlak heeft toerisme wel raakpunten met cultuur, maar de stijl en aanpak
van de werking verschilt.
Ten laatste bestaat er in de Regio Kortrijk een spanningsveld tussen UiT en de
culturele instellingen. Deze laatste hebben zeer weinig binding met het
bestuursniveau. De communicatie van UiT in Regio Kortrijk moet tegelijk over de
gemeenten als over de culturele instellingen gaan, wat wel eens voor onenigheden
zorgt.
4.4.3 Waarom is UiT voordelig in de Regio Kortrijk?
114

UiT in Regio Kortrijk is met name voordelig voor de profilering van de regio. Via de
UiTkalender, het UiTmagazine en de UiTwebsite kan Kortrijk zich als een culturele
regio, waar zeer veel te doen valt, op de kaart plaatsen. Er wordt bijzonder veel
aandacht besteed aan de inhoud en de vorm van deze UiTinstrumenten. Het aanbod
van alle Kortrijkse gemeenten wordt zorgvuldig geselecteerd voor de positionering
van de brede regio, waarbij vooral gefocust wordt op activiteiten die op Vlaams
niveau relevant zijn. De vormgeving is uniek aan Regio Kortrijk. Zij volgt haar eigen
weg hierin, en kiest er bewust voor om een opvallend buitenbeentje te zijn. Dit logo
was al in werking voordat UiT in Vlaanderen werd gelanceerd, en heeft ondertussen
op eigen houtje successen behaalt. De vormgeving wordt consistent toegepast bij
alle regionale UiTinstrumenten en is alomtegenwoordig in de marketing. Zo worden
woordspelingen op UiT gebruikt om het merk steeds te laten terugkomen, en het
synoniem te maken aan cultuurinformatie.
Deze beeldvorming is een visualisatie van het samenwerkingsverband. UiT in
Regio Kortrijk vindt het dan ook belangrijk dat deze beeldvormingen als binnende
factor tussen de samenwerkende gemeenten werkt.
“Alle aspecten van dit samenwerkingsverband krijgen een zelfde gezicht en worden op
hetzelfde niveau getild in die communicatie. Dat is een goede zaak. Hoe meer we dit
logo in de media aanwezig is, hoe meer het zichtbaar wordt en hoe meer dat je het
netwerk echt 'voelt' en de resulaten ervan ziet. Als je vanuit éénduidige communicatie
kunt vertrekken: dat is een goede zaak” (Marnix Theys, UiTcoördinator Regio Kortrijk,
interview 05.05.2009).
Het merk ʻUiT inʼ biedt een hoop extra mogelijkheden voor de regio, meer dan met
ʻDertienʼ het geval was. Terwijl het overkoepelende, regionale merk erop gericht is de
regio te promoten en te profileren, en zich zodoende richt op regionale activiteiten
met een groter bereik en aanzien, kunnen er makkerlijker afgeleiden van het merk
worden ontwikkeld voor de lokale acties. ʻUiT in Waregemʼ promoot via haar eigen
UiTkalender de lokale activiteiten, en de wielerkoers in deze gemeente, die dan weer
een Vlaams aanzien heeft, wordt ook via de regionale UiTmedia verspreid.
In de regio was er behoefte aan een sterkere, overkoepelende
communicatiestrategie. Hier is dan ook grondig over nagedacht bij de
implementatie van UiT in Regio Kortrijk. Naast de vormelijke elementen die de
115

gemeenten tegelijk aan elkaar binden en van elkaar onderscheiden, maar die het ook
mogelijk maken om als één regio te communiceren, focust UiT in Regio Kortrijk zich
ook op het organiseren van campagnes. Via UiT wordt er gezocht naar een betere
wisselwerking tussen een regionale cultuurcommunicatie en de communicatie van
gemeenten en culturele organisaties in de regio (Strategische Nota, 2005: 19).
4.5 Conclusies
De voornaamste voordelen die de ondervraagde UiTpartners aan het netwerk
toekennen, zijn het feit dat UiT het cultureel verhaal van de stad, en al haar culturele
producten, vervolledigt en de stad of regio cultureel op de kaart plaatst. Het
cultuurmerk zorgt voor een promotioneel kader, waardoor nevenproducten niet
langer op zichzelf staan. De duidelijke en herkenbare communicatie biedt een
volledig beeld op cultuur, dat bovendien makkelijk vindbaar is. Op deze manier werkt
het merk imago versterkend. Door een duidelijk beeld te bieden op alles wat er te
beleven valt, kan deze stad of regio zich positioneren als een boeiende, levendige,
interessante en culturele stad die leuk is om in te wonen of om te bezoeken. De
Vlaamse draagkracht van UiT heeft des te meer invloed op deze voordelen. Zo
verlichten de Vlaamse campagnes het marketingbudget van de UiTpartners. Het
logo wordt immers grotendeels bekend gemaakt via de landelijke media en via
seizoensacties op Vlaams niveau. Hierdoor moeten de UiTpartners geen
grootscheepse campagnes opzetten om te verduidelijken dat zij een cultuurmerk
hebben dat ʻUiTʼ zal heten, aangezien het merk op Vlaams niveau hier reeds mee
geassocieerd zal worden. Zo heeft Leuven besloten om haar eigen UiTlabel in te
ruilen voor het Vlaamse beeldmerk, om mee te kunnen genieten van de Vlaamse
campagnes die CultuurNet vanaf september 2009 zal opzetten. Ook met het oog op
bezoekers uit andere Vlaamse steden, wordt het bovenlokale label als zeer
voordelig gezien.
De Regio Kortrijk, die haar eigen beeldmerken en eigen label gebruikt, benadrukt
hierbij dat deze Vlaamse herkenbaarheid voor hen niet doorslaggevend is. Het
culturele aanbod is volgens Marnix Theys voornamelijk regionaal relevant. De Regio
Kortrijk vindt het belangrijker dat hun eigen beeldmerken, die in 2005 zijn ontwikkeld,
behouden blijven aangezien zij betekenisvoller zijn voor deze regio. ʻUiT in Regio
116

Kortrijkʼ visualiseert het samenwerkingsverband dat reeds in 1995 werd opgericht.
Het feit dat het woord ʻUiT inʼ weldra in het grootste deel van Vlaanderen gebruikt zal
worden, wordt wel als voordelig gezien. Het woord ʻUiTʼ is al voldoende om de
herkenbaarheid te realiseren, de beeldmerken zijn in deze context van secundair
belang volgens Marnix Theys.
“UiT in regio Kortrijk staat voor deze regio. Dit is iets waarmee we ons
samenwerkingsverband visualiseren. Dit doen wij al een aantal jaren. Het is goed dat
dit nu ook op landelijk niveau gebeurt. Alleen al het feit dat het woord UiT gebruikt
wordt. De beeldvorming is in deze context van minder belang. Als iedereen weet waar
UiT voor staat, is dat voor ons prima. Die beeldvorming vormt de kers op de taart van
onze eigen campagne. De vorm van de Vlaamse beeldvorming maakt ons eigenlijk niet
zoveel uit. Wij hebben een logo ontwikkeld en zullen dit blijven gebruiken. We vinden
dit belangrijk, omdat je daarmee je samenwerkingsverband een soort zichtbaarheid
geeft. Alle aspecten van dit samenwerkingsverband krijgen een zelfde gezicht en
worden op hetzelfde niveau getild in die communicatie. (...) Wij hebben een logo
waarmee we binnen de regio communiceren. Als we over een landelijk niveau spreken,
dan hebben wij zo'n minimaal aantal activiteiten te bieden. Dan denk ik niet dat het
belangrijk is of je nu dit logo of een ander gebruikt. Wat onze samenwerking betreft is
dit logo voldoende” (Marnix Theys, UiTcoördinator Regio Kortrijk, interview
05.05.2009).
In alle ondervraagde steden en in de regio Kortrijk werd heel bewust gekozen om de
cultuurcommunicatie gescheiden te houden van de stedelijke communicatie.
Zo wordt het UiTmagazine, indien deze er is, onafhankelijk van het stedelijke
magazine gecreërd en is ook de vormgeving verschillend. Ook werd de cultuurdienst
vrij gelaten in de vormgeving van het UiTlogo, hoewel deze toch steeds binnen de
stedelijke marketing past. De redenen waarom deze steden het belangrijk vinden dat
cultuur een aparte marketing en ook een apart merk kent zijn grotendeels hetzelfde,
en worden hieronder nog eens samengevat:
- De stad informeert mensen over stedelijke diensten, terwijl cultuur mensen
moet werven, prikkelen en motiveren om te participeren aan cultuur. Om deze
reden zou cultuur op een manier gecommuniceerd moeten worden die niet
slechts informatief is, maar ook visueel mooi is, nieuwsgierig maakt,
opzwepend is, enzovoort.
117

- Een agenda in de stedelijke krant is daarom niet steeds voldoende om de
participatiedoelstellingen te bereiken. Bovendien wordt een stadsmagazine
niet steeds gelezen.
“Veel gemeenten hebben dan wel het ʻUiT in regio Kortrijkʼ-label
geïmplementeerd, maar dit staat eigenlijk haaks op hun eigen communicatie.
Je vindt bijvoorbeeld een eigen kalender achterin een gemeentekrantje, ze
gebruiken dat logo wel... Maar verder dan dat gaat het niet. Ook binnen hun
website is dit niet goed geïntegreerd. Alle regionale gemeentewebsites zijn
gestandaardiseerd, het UiTgegeven dondert hier een beetje uit. Het is niet
goed op elkaar afgestemd. Wij moeten dus inspanningen doen om dit recht te
zetten. Wij zijn al die jaren een toonbeeld geweest in Vlaanderen en dan loopt
het nu mis? We moeten dus een inhaalbeweging maken” (Marnix Theys,
UiTcoördinator Regio Kortrijk, interview 05.05.2009).
- Bij de communicatie van cultuur moet gedacht worden aan het publiek: wat is
voor hen de makkelijkste en snelste manier om het culturele aanbod te
raadplegen? Dit resulteerde bij veel steden tot de creatie van een aparte
cultuurwebsite en een apart cultuurmagazine.
“Ik denk dat het in Antwerpen belangrijk is dat je zoveel mogelijk kanalen hebt
die tot één ding leiden. Qua stadscampagne is 'A' een heel goed idee, maar het
is belangrijk dat mensen makkelijk hun informatie vinden” (Davy Steegmans,
cultuurcommunicator Hasselt, interview 06.05.2009).
- Wanneer alles met dezelfde vormgeving gecommuniceerd wordt, is het soms
moeilijk om een culturele agenda bijvoobeeld te onderscheiden van de
agenda voor de vuilophaaldienst.
Ondanks dat UiT in alle steden apart wordt georganiseerd, maakt het toch deel uit
van de city marketing van de stad. De UiTcoördinatoren zijn het er daarbij over eens
dat een apart label voor cultuur een stadsbrand niet uitsluit, maar er daarentegen
mee samenwerkt.
118

“Het logo van Leuven, het stadhuis, is niet zo sterk als de 'A', absoluut niet. Maar als er
een nieuw logo komt, kan dit perfect naast UiT komen te staan. Ik vind niet dat het één
het ander uitsluit” (Kristel Salaets, UiTcoördinator Leuven, interview 27.04.2009).
De UiTcoördinator van Regio Kortrijk, Marnix Theys, benadrukt hierbij evenwel dat
een cultuurmerk mee kan werken aan het imago van de stad. De combinatie van een
cultuurbrand met een city brand hoeft de identiteit van de stad in deze context niet te
verzwakken.
“Uiteindelijk wordt het imago van een stad voor een groot deel gemaakt door wat er op
vrije tijdsvlak te doen, niet door hoe het stadsbestuur is opgebouwd” (Marnix Theys,
UiTcoördinator Regio Kortrijk, interview 05.05.2009).
119

HOOFDSTUK 5. UIT IN ANTWERPEN
In dit laatste hoofdstuk wordt besproken wat de voor- en nadelen zijn van een apart
label voor cultuur in Antwerpen, hoe het UiTlogo in Antwerpen zou passen en om
welke redenen een bovenlokaal cultuurlabel interessant zou zijn voor de stad.
In paragraaf 5.1 en 5.2 wordt eerst de huidige stand van zaken voor Antwerpen
beschreven, steeds in relatie & relevantie tot UiT. Zo worden achtereenvolgens de
city marketingcampagne, het cultuurbeleid en de stedelijke cultuurcommunicatie
binnen Antwerpen besproken. In paragraaf 5.3 volgt een korte uitleg over hoe het
UiTnetwerk in Antwerpen wordt gezien, wat de voornaamste voordelen ervan zijn
volgens de stad en in hoeverre het cultuurmerk zal toegepast worden. De informatie
in deze paragrafen is afkomstig uit het city marketingplan ʻDe Bijbel van Antwerpenʼ,
het Cultuurcoördinatieplan en uit een interview met Frederik Bastiaensen van de
dienst Marketing & Communicatie in Antwerpen. Dit interview is opgenomen in
bijlage 6.
In paragraaf 5.4 worden vervolgens conclusies geformuleerd, op basis van de
literatuurstudie en het praktijkonderzoek, en telkens toegepast op de Antwerpse
situatie, zoals deze aan bod komt in paragraaf 5.1, 5.2 en 5.3.
5.1 City marketing Antwerpen
In juli 2004 introduceerde Antwerpen een nieuwe city marketingcampagne. Voor
deze tijd werden door de stad en haar stedelijke entiteiten een veelheid aan
beeldmerken gebruikt die erg verschilden in stijl, inhoud en kwaliteit. De
communicatie van de stad werd ondertekend met wel 80 verschillende logoʼs. In
totaal, met de stedelijke instellingen inbegrepen, bestonden er 170 verschillende
logoʼs en 10 verschillende wapenschilden. Al deze verschillende logoʼs en huistijlen
verloren op termijn hun relatie met de stad. De communicatie was zeer versnipperd
en het gevolg hiervan was dat er geen éénduidige visie meer bestond over de stad.
De visualisatie van de stad en haar vele facetten was zodanig divers dat het moeilijk
was om met enkele kernwoorden de identiteit van Antwerpen aan te duiden.
De city marketingcampagne van Antwerpen werd gebaseerd op de vaststelling dat
120

Antwerpen een verdeelde stad is. Enerzijds wordt het als een bruisende, culturele en
trendy stad gezien, waar altijd wat te beleven valt en die zich vooral op vlak van
mode-ontwerp en de diamantindustrie onderscheidt. Anderzijds wordt Antwerpen als
een trotse stad gezien, waarbij de bewoners chauvenistisch zijn en het altijd beter
weten. Enerzijds zijn Antwerpenaren terecht trots op hun levendige woonomgeving,
anderzijds zijn zij gefrustreerd door de vele werken en spreken zij over Antwerpen
als ʻwerf van de eeuwʼ. Tegelijkertijd is Antwerpen een heel diverse stad, met
verschillende wijken die erg van elkaar verschillen en bewoners die afkomstig zijn
van alle uithoeken van de wereld. De samenhang gaat hierdoor wel eens verloren
waarbij sommige mensen voelen dat zij niet meer meetellen. Het resultaat hiervan
was dat mensen vaak over Antwerpen spreken als “wij-versus-zij”, maar dat er
binnen Antwerpen niet echt een wij-gevoel bestond. Hier moest iets aan veranderd
worden. Er moest met één duidelijke en heldere stem naar alle Antwerpenaren
gesproken worden, om hen te tonen dat zij wel degelijk iets met elkaar gemeen
hebben, namelijk de stad waarin zij wonen. Het doel hiervan was om de appreciatie
van de Antwerpse initiatieven en de identificatie met deze initiatieven te verbeteren
(De Bijbel van Antwerpen, 2004).
5.1.1 ʼt Stad is van ʻAʼ: een nieuwe identiteit voor Antwerpen
In juli 2004 werd daarom een city marketingcampagne gelanceerd, waarbij de
wildgroei aan logoʼs herleid werd tot twee. Een stadslogo ʻAʼ en een signatuur. De
letter ʻAʼ is ontworpen voor het evenement ʻMode 2001: Landed Gelandʼ, waarbij hij
overal opdook (onder andere in groot formaat, bovenop de Boerentoren). Sindsdien
is deze ʻAʼ niet meer uit het Antwerpse straatbeeld verdwenen. Voor de creatie van
het Antwerpse logo werden aan deze ʻAʼ zonnestralen toegevoegd, waardoor het een
ʻfiere Aʼ wordt, die warmte en positivisme uitstraalt. Het nieuwe logo is modern,
hedendaags en communiceert actief met de Antwerpenaren. Het straalt positivisme,
fierheid en zelfzekerheid uit. Dit nieuwe logo wordt vergezeld van een slogan die luidt
ʻʼt Stad is van iedereenʼ, die de missie van de nieuwe
campagne kort samenvat: namelijk het creëren van een wij-
gevoel en het idee “ik behoor ook tot deze club” (De Bijbel van
Antwerpen, 2004).
Afbeelding 9: Stralende ʻAʼ. Bron : De Bijbel van Antwerpen, 2004
121

Vanuit historisch standpunt heeft Antwerpen evenwel besloten dat het wapenschild
van de stad, zij het in een gemoderniseerde vorm, behouden zou moeten blijven als
signatuur van de communicatie. Zoʼn wapenschild stelt het collectief geheugen van
de stad voor en zorgt voor continuïteit, maar kan in tegenstelling tot het ʻAʼ logo niet
met de mensen spreken. De combinatie van de twee werkt daarom perfect. Het
vernieuwde wapenschild neemt in deze context de functie aan van een ʻcorporate
signatuurʼ (De Bijbel van Antwerpen, 2004).
Afbeelding 10: Stadssignatuur.
Bron: De Bijbel van Antwerpen, 2004
De 'A'-campagne is een sterk city brand met een duidelijke identiteit, dat werkt als
een bindende factor in een door diversiteit gebonden stad. Door te focussen op
hetgeen alle Antwerpenaren gemeen hebben, namelijk dezelfde stad, probeert dit
brand een saamhorigheidsgevoel te creëren. De 'A' speelt hierbij in op het Antwerps
dialect, dat zo karakteristiek is voor alle Antwerpenaren. Via leuzes als ''t Stad is van
A' en 'Zot van A' wordt direct naar en met de bewoners gesproken. De missie van
deze campagne is het creëren van een positief wij-gevoel. De identiteit van de
Antwerpenaren, en bijgevolg de ʻAʼ-campagne, wordt beschreven in enkele
karaktertrekken: betrokken, gedreven, ambitieus, vooruitstrevend, positief
ingesteld, bescheiden en tegelijk zelfzeker. De stad wil consequent op een
volwassen, eenvoudige, transparante, stimulerende en professionele manier naar
haar bewoners spreken. Het symbool dat bij deze identiteit gepaard gaat is
daarnaast krachtig en fier, om aan te tonen dat je als Antwerpenaar terecht trots kan
zijn op je stad. In tegenstelling tot het wapenschild dat hiervoor gebruikt werd, is
deze campagne er een die werkelijk communiceert en aanspreekt en waar
Antwerpenaren zich mee kunnen identificeren (De Bijbel van Antwerpen, 2004).
5.1.2 Eénmerkstrategie: een éénduidige identiteit voor Antwerpen
Om deze identiteit te beschermen, en de stad te behoeden van de communicatieve
versnippering waar zij eerder slachtoffer van was, is er in Antwerpen heel bewust
gekozen voor een éénmerkstrategie. Dit betekent dat niet van het logo mag worden
afgeweken en de huisstijlregels streng moeten worden nageleefd, op zowel vorm als
122

inhoud.
“Er bestonden misschien 100 stadslogoʼs en 100 stedelijke huisstijlen, in de prakijk was
er niet één stedelijke huisstijl. Dit was dus een enorme versnippering, waardoor er een
enorm budget naar communicatie ging. In verhouding rendeerde dit niet, omdat het
geen eenheid vormde en niet herkenbaar was” (Frederik Bastiaensen, dienst Marketing
en Communicatie Antwerpen, Interview 13.05.2009).
Daarom werd besloten om ook alle logoʼs van stedelijke instellingen zoals
cultuurcentra en bibliotheken te vervangen door het ʻAʼ brand. De individuele logoʼs
van deze instellingen zijn komen te vervallen, waarbij hun naam enkel tekstueel
wordt weergegeven, in een kader naast het ʻAʼ logo. Deze instellingen maken immers
deel uit van de stad. Door de communicatie met het stadslogo, is hun relatie met de
stad veel duidelijker.
5.2 Cultuur in Antwerpen
Antwerpen wordt vaak de ʻculturele hoofdstad van Vlaanderenʼ genoemd. Naast haar
rijke verleden - van Rubens en Van Dyck tot Breughel - en haar toonaangevende
culturele instellingen die al decennialang een gevestigde waarde zijn in België en
daarbuiten, is de stad ook een omgeving waar veel nieuw, jong en creatief talent
ontstaat. Jan Fabre, Luc Tuymans en Tom Barman zijn culturele iconen die ware
ambassadeurs van ʻʼt Stadʼ zijn. De prestigieuse instellingen zoals het Koninklijk
Museum voor Schone Kunsten, het Koninklijk Ballet van Vlaanderen, de Vlaamse
Opera, de Bourla, deSingel, Veilinghuis Bernaerts, het Sportpaleis en kunstgallerieën
zoals De Zwarte Panter trekken een heel internationaal publiek. De combinatie van
het rijkelijk aanwezige erfgoed, de historische en moderne architectuur, de
hedendaagse kunstscene en de innovatieve mode- en muziekindustrie zorgen er
samen voor dat Antwerpen het imago heeft van een jonge, hippe en levendige stad.
Antwerpen heeft een concentratie aan organisaties, mensen en middelen die uniek is
in België (Cultuurbeleidsplan Antwerpen 2008-2013, 2008: 11).
In de volgende twee paragrafen worden het Antwerpse lokale cultuurbeleid en de
stedelijke cultuurcommunicatie besproken. Hierbij wordt geen volledige en
123

gedetailleerde uiteenzetting gemaakt, maar wordt eerder gefocust op hetgeen
relevant is voor het onderwerp van deze scriptie. De zaken die hier aangehaald
worden staan dan ook telkens in functie van de conclusies, die hier in paragraaf 5.4
op zullen inspringen.
5.2.1 Cultuurbeleid in Antwerpen
Het is de missie van het Antwerpse cultuurbeleid om iedere Antwerpenaar maximaal
de mogelijkheid te bieden om deel uit te maken van het gevarieerde culturele
aanbod. Cultuur wordt hierbij als (ver)bindende factor gezien die de verscheidenheid
aan gedeelde emoties en ervaringen van alle Antwerpenaren weet te verbeelden
(Cultuurbeleidsplan Antwerpen 2008-2013, 2008: 6). De visie van het Antwerpse
cultuurbeleid is hierbij opgebouwd vanuit vier kerngedachten: ʻcultuur is fundamentʼ,
ʻcultuur is cementʼ, ʻcultuur is een werk in ontwikkelingʼ en ʻcultuur is heel de stadʼ.
Cultuur is fundament duidt erop dat cultuur behoort tot de kern van het
menszijn. De toegang tot cultuur optimaliseren is daarom een belangrijke
missie om de participatie aan, competentie, spreiding en diversiteit van cultuur
in Antwerpen te optimaliseren.
Cultuur is cement duidt erop dat cultuur een (ver)bindende factor in de
Antwerpse samenleving is en het gemeenschapsgevoel en sociale cohesie kan
bevorderen.
Cultuur is een werk in ontwikkeling onderkent het belang dat aan cultuur steeds
een nieuwe betekenis moet worden gegeven, dat het niet als iets statisch mag
worden gezien maar eerder als iets dat constant in ontwikkeling is.
Cultuur is heel de stad kent het cultuurbeleidsplan een dubbele opdracht toe.
Enerzijds fungeert het als een interface tussen de plannen van de verschillende
culturele sectoren en de Antwerpse districten, anderzijds vormt het een
verband tussen de verschillende beleidsdomeinen. Het plan geeft aan hoe er
aan bepaalde gemeenschappelijke themaʼs zal gewerkt worden. Het
cultuurbeleidsplan werkt mee aan het uitstralingsbeleid van de stad en verterkt
het imago van Antwerpen als culturele metropool (Cultuurbeleidsplan
Antwerpen 2008-2013, 2008: 61-63).
124

5.2.1.1 Participatiebevordering
1. Bevordering cultuurparticipatie
Binnen het cultuurbeleid in Antwerpen wordt veel aandacht gehecht aan de
bevordering van cultuurparticipatie, waarbij benadrukt wordt dat iedere Antwerpenaar
gelijke toegang moet hebben tot het culturele aanbod. Hiermee wordt niet enkel op
laagdrempeligheid of op voorzieningen voor fysiek gehandicapten gedoeld, maar
wordt eveneens benadrukt dat veel aandacht moet worden besteed aan de
communicatie van het aanbod. De kennismaking met het cultuuraanbod is namelijk
de eerste stap in participatie, zeker met het oog op mensen die zelden of nooit aan
cultuur participeren en niet zelf op zoek gaan naar culturele informatie. Centraal in de
strategische doelstellingen voor de beleidsperiode 2008-2013, staat dat cultuur een
recht is voor iedereen. Hier wordt vervolgd, als strategische doelstelling ʻLokaal
Cultuurbeleid: activiteitenʼ, dat de stad Antwerpen verder wil inzetten op de
toegankelijkheid, communicatie en spreiding van de culturele activiteiten over de hele
stad. Het stadsbestuur wil de culturele activiteiten, meer dan voorheen, bij veel
verschillende mensen brengen en gelooft in een bredere spreiding van het culturele
aanbod (Cultuurbeleidsplan Antwerpen 2008-2013, 2008: 90).
2. Doelgroepenwerking
Uit de SWOT-analyse in het Cultuurbeleidsplan komt naar voren dat er, met het oog
op deze participatie en competentie, enkele terkortkomingen zijn in het cultureel
communicatiebeleid. Zo geven sommige doelgroepen aan dat zij moeilijk
aansluiting krijgen bij het aanbod. Hieruit komt de aanbeveling naar voren om de
ontwikkeling van een stedelijke cultuurcommunicatie – met bijzondere aandacht voor
doelgroepencommunicatie – een aandachtspunt te maken. Ook de samenwerking
tussen stedelijke culturele instellingen op vlak van communicatie komt op de agenda
(Cultuurbeleidsplan Antwerpen 2008-2013, 2008: 47). De stad moedigt de culturele
instellingen, zoals cultuurcentra en bibliotheken, aan om een gezamenlijke
communicatiecel te ontwikkelen. Het is de bedoeling dat deze instellingen
gezamenlijke brochures zullen verdelen en vaker gezamenlijk naar buiten zullen
treden op grootstedelijke evenementen (Cultuurbeleidsplan Antwerpen 2008-2013,
2008: 88). Daarnaast komt naar voren dat de stad behoefte heeft aan een aangepast
communicatiebeleid voor cultuur, hetgeen nu nog zwak staat.
125

“Een geïntegreerde aanpak rond uitstraling mét oog voor participatie en
vrijetijdsbesteding is belangrijk om door het bos de bomen te blijven zien. De
introductie van een vrijetijdskaart is als geïntegreerd instrument zeker een pluspunt.
Maar ook uitwisseling van expertise rond doelgroepencommunicatie blijft een
aandachtspunt. Zoniet vist men steevast in dezelfde vijver. Ook de uitbouw van een
digitaal platform (cultuurdatabank) dat effectief bruikbaar is zowel voor cultuur als voor
toerisme is een actiepunt” (Cultuurbeleidsplan Antwerpen 2008-2013, 2008: 47).
Een aantal strategieën die uit deze SWOT-analyse, met het oog op de bevordering
van cultuurparticipatie, werden voorgesteld zijn:
- Investeren in partners om de kennis en ervaring inzake participatieprocessen
te versterken en hen aanzetten om nieuwe samenwerkingsverbanden te
realiseren en nieuwe uitdagingen aan te gaan.
- De partners zullen de eigen organisatie herbekijken in functie van het creëren
van meer samenwerking en het aantrekken van nieuwe doelgroepen.
- Er wordt geïnvesteerd in het ontwikkelen van aangepaste methodieken en het
voeren van een heldere en gerichte communicatie, zodat meer mensen hun
weg vinden naar het aanbod en betrokken worden bij het culturele gebeuren.
- Onduidelijke communicatie dient gebannen te worden en er zal gewerkt
worden aan een sterke profilering van de partners èn het aanbod waarvoor ze
staan. Zo wint de sector aan belang voor het beleid en wordt de ʻmarktpositieʼ
van cultuur versterkt (Cultuurbeleidsplan Antwerpen 2008-2013, 2008: 47).
5.2.1.2 Gemeenschapsvorming
De city marketingcampagne in Antwerpen is er in eerste instantie op gericht het
gemeenschapsgevoel tussen Antwerpenaren te verbeteren. Vanuit de vaststelling
dat veel bewoners in de stad zich niet meer met elkaar, noch met hun stad,
verbonden voelden, focust de ʻAʼ-campagne zich op alles wat Antwerpenaren wél
met elkaar gemeen hebben. Dit doet zij niet door de diversiteit – die kenmerkend is
voor de stad – uit te vlakken, maar juist door deze te omarmen. Op veel stedelijke
fenomenen, waar bij de bevolking frustraties rond bestaan, kan cultuur een
tegengewicht bieden. De maatschappelijke functie van cultuur richt zich hier op het
samen delen van culturele ervaringen (Cultuurbeleidsplan Antwerpen 2008-2013,
2008: 57). De cultuur in Antwerpen draagt bij aan ʻAʼ, aangezien zij zich er bij uitstek
op richt het gemeenschapsgevoel te versterken, juist door die diversiteit te
126

enadrukken.
“De huidige maatschappelijke situatie wordt gekenmerkt door een stijgende angst voor
het ongekende, een toenemende agressie en onverdraagzaamheid. Als reactie kiest
het beleid resoluut voor meer diversiteit en meer interculturaliteit” (Cultuurbeleidsplan
Antwerpen 2008-2013, 2008: 55).
Het managen van de Antwerpse diversiteit, die zich niet alleen op cultureel niveau,
maar ook binnen de bevolking manifesteert, is een grote uitdaging. Enerzijds is deze
diversiteit immers wat de stad zo interessant maakt, waardoor het cultuurbeleid zich
terecht focust op het versterken hiervan. Anderzijds kan het versterken van de
bestaande diversiteit leiden tot versnippering. Aandacht voor overleg, ondersteuning
en samenwerking is daarom cruciaal om een beleid te voeren dat voor elke
Antwerpenaar is, en het beoogde saamhorigheidsgevoel bereikt (Cultuurbeleidsplan
Antwerpen 2008-2013, 2008: 55).
5.2.1.3 Cultuur als internationale aantrekkingskracht
In het Cultuurbeleidsplan 2008-2013 wordt eveneens besproken hoe cultuur een
aandeel kan hebben in het aantrekken van (internationale) toeristen. Het rijke
culturele verleden en de hedendaagse artistieke impulsen, bepalen in belangrijke
mate de toeristische aantrekkingskracht van Antwerpen. Daarom speelt cultuur een
belangrijk rol in de citymarketing van de stad.
“Om een ernstige kans op slagen te hebben, moet een toeristische bestemming als
Antwerpen rekening houden met de ʻmarktʼ. Door de grotere mobiliteit, de sterke
toename van de hoeveelheid vrije tijd en de grotere individualisering worden bezoekers
steeds veeleisender en kritischer. Ook de concurrentie wordt steeds groter. Trouwe
bezoekers zijn zeldzaam geworden. De noodzakelijke investeringen om klanten te
werven én terug te laten keren, worden hierdoor steeds groter. En dat geldt niet alleen
voor de promotie op zich, maar ook voor de ontwikkeling van het aanbod. Zowel de
kwaliteit van het fysieke aanbod als die van de geleverde service moet beantwoorden
aan de verwachtingen van de bezoeker – of liever nog: deze verwachtingen
overtreffen” (Cultuurbeleidsplan Antwerpen 2008-2013, 2008: 186).
Om zich als interessante toeristische trekpleister, en als vooraanstaande culturele
speler te kunnen profileren, dient Antwerpen zich offensief in de markt te zetten. Dit
127

doet zij door actief in te spelen op haar interculturele karakter en door zich te
profileren als culturele ontmoetingsplaats.
Een belangrijke impuls in deze profilering is het culturele aanbod, dat qua service,
promotie en verspreiding meer gericht moet zijn op een internationaal publiek. Uit dit
culturele aanbod zullen enkele producten, zogenaamde ʻtoeristische trekkersʼ,
ontwikkeld worden. Deze trekkers zullen het culturele aanbod verder moeten
stimuleren, en met name bezoekers stimuleren. Voorbeelden hiervan zijn:
- Rubens krijgt een speerpuntfunctie. De creatie van een Rubenspas, de
bijsturing van de Rubenswandeling en de afstemming van de Rubensmarkt
op het trendy karakter van de stad zijn hier mede onderdeel van.
- Het uitwerken van een Willem Elsschotwandeling.
- De internationale profilering van Antwerpen Modestad en Antwerpen
diamantcentrum/juwelenstad.
- De promotie van allochtone winkels op Antwerpen Noord en de promotie van
het Astridplein en omgeving als interculturele buurt met verschillende
culturele initiatieven (Cultuurbeleidsplan Antwerpen 2008-2013, 2008: 188).
5.2.2 Cultuurcommunicatie in Antwerpen
De cultuurcommunicatie van de stad Antwerpen wordt verzorgd door de dienst
Marketing en Communicatie (MC). MC is een ʻondersteunend bedrijfʼ dat in functie
staat van alle stedelijke diensten, waaronder ook de dienst Cultuur, Jeugd en Sport
(CJS). Vergelijkbare onderteunende diensten zijn Financiën, Patrimoniumonderhoud,
enzovoort. Er bestaat dus geen afzonderlijke communicatiedienst voor cultuur.
De dienst MC helpt andere diensten om haar doelstellingen te bereiken. Daarnaast
heeft zij ook haar eigen doelstellingen, met name in relatie tot de citymarketing. Het
is de opdracht van MC om een match te vinden tussen de doelstellingen van de
diensten die zij ondersteunt en haar eigen doelstellingen. Terwijl de dienst CJS er op
gericht is om het cultuuraanbod te verspreiden en participatie te bevorderen, waar
MC een belangrijke rol in speelt, heeft MC daarnaast de doelstelling om de stad te
profileren, onder andere aan de hand van het cultuuraanbod.
Binnen de dienst CJS bestaan verschillende afdelingen (bibliotheken, cultuurcentra,
stedelijke musea, enzovoort) van mensen die bezig zijn met productcommunicatie.
128

Dit houdt in dat informatiebrochures rond bepaalde culturele producten door deze
afdelingen verzorgd worden. De verspreiding van deze informatie in de stad, via de
stedelijke website of via de stedelijke krant (De Nieuwe Antwerpenaar) wordt dan
weer door MC gedaan.
“CJS, maar ook andere diensten zoals ʻAntwerpen Openʼ, organiseren evenementen
en doen hier productcommunicatie rond. Wij gaan al deze productcommunicaties
bundelen in één koepel. Wij maken daar omheen een beeld, een slogan, die wij
verspreiden om te laten zien dat Antwerpen een heel bruisende stad is. In De Nieuwe
Antwerpenaar maken we dan een overzicht van wat er te doen is; dat is meer
profilerend en gekoepeld” (Frederik Bastiaensen, dienst Marketing en Communicatie
Antwerpen, Interview 13.05.2009).
De dienst MC communiceert niet uitsluitend over CJS, maar ook voor de dienst
ʻWonenʼ, de dienst ʻSamenlevenʼ, ʻGezondheidszorgʼ, ʻMobiliteitʼ, enzovoort. Alle
stedelijke communicatie wordt op dezelfd manier, via dezelfde huisstijl verzorgd. Op
deze manier maakt cultuur in Antwerpen duidelijk deel uit van ʻAʼ. Evenwel is er
binnen het cultuurbeleid behoefte aan een nieuwe invulling van de stedelijke
cultuurcommunicatie. Momenteel bestaat er nog geen cultuurcommunicatieplan,
hoewel de creatie hiervan een aandachtspunt is voor de beleidsperiode 2008-2013.
In het praktijkonderzoek kwam naar voren dat alle ondervraagde steden en regio de
cultuurcommunicatie regelen via een eigen culturele marketingdienst, en niet via de
stedelijke marketing. Cultuur wordt als iets aparts gezien, met doelstellingen die
zodanig afwijken van andere stedelijk diensten, dat zij bijgevolg ook een aparte
communicatie verdient. De discussie of een aparte cultuurcommunicatie ook voor de
stad Antwerpen wenselijk is, wordt verder gezet in paragraaf 5.4.1.
5.3 UiT is ook van ʻAʼ
De belangrijkste overtuiging voor Antwerpen om aan te sluiten bij het UiTnetwerk is
het feit dat UiT kan bijdragen aan de profilering van Antwerpen als bruisende stad
waar veel te doen is. Het UiTnetwerk is in volle groei in Vlaanderen, waardoor het
bovendien evident is dat Antwerpen, als ʻculturele hoofdstad van Vlaanderenʼ, hierin
meegaat.
129

“Antwerpen wil zich profileren als een bruisende stad, zowel naar bewoners als naar
toeristen, in die zin is zowel de UiTdatabank als het UiTlabel iets wat wij goed kunnen
gebruiken om dat te bereiken. Mensen kunnen daar beginnen zoeken, vanaf onze
website. (...) Vrije tijd is één van de belangrijke facetten waarmee Antwerpen zich wilt
profileren” (Frederik Bastiaensen, dienst Marketing en Communicatie Antwerpen,
Interview 13.05.2009).
Zoals eerder besproken heeft de stad Antwerpen, bij de lancering van haar city
marketingcampagne, ervoor gekozen om al haar stedelijke communicatie onder te
brengen onder één merk: het ʻAʼ logo. Aangezien UiT in Antwerpen een stedelijk
product is, zal ook UiT gecommuniceerd worden onder ʻAʼ. Er zal dus geen gebruik
worden gemaakt van het door CultuurNet ontwikkelde UiTlogo. Net zoals alle andere
stedelijke communicatie, wordt ʻUiT in Antwerpenʼ enkel tekstueel weergegeven in
een kader naast de rode ʻAʼ. De marketing van UiT wordt daarnaast, net als de
andere stedelijke communicatie, verzorgd door de dienst MC
Met het oog op deze éénmerkstrategie is het lanceren van een nieuw logo voor UiT
geen opportune keuze voor Antwerpen. Dit zou namelijk de city marketingstrategie
ondergraven, en het zou bovendien een deur kunnen openen voor andere stedelijke
instanties. Terwijl de stad Antwerpen probeert om steeds minder logoʼs in haar
stedelijke communicatie toe te laten, zal de plotse creatie van een nieuw logo vragen
kunnen oproepen bij instellingen zoals de cultuurcentra en bibliotheken, die in 2004
hun eigen logo hebben moeten opgeven. Zélf een nieuw logo creëren zou, volgens
Frederik Bastiaensen, daarom onverstandig zijn.
UiT in Antwerpen wordt verspreid via twee kanalen: enerzijds via een kalender in de
stedelijke krant ʻDe Nieuwe Antwerpenaarʼ, en anderzijds via de stedelijke website. In
de stedelijke krant zal per district een aparte kalender worden gemaakt. Hier worden
echter telkens twee paginaʼs achter geplaatst met een aantal hoogtepunten uit het
aanbod van andere Antwerpse districten. Er wordt geen nieuwe website ontwikkeld,
ʻUiT in Antwerpenʼ zal deel uitmaken van de vernieuwde stedelijke website. Het
webadres hiervoor zal zijn www.Antwerpen.be/UiTinAntwerpen.
5.4 Conclusies
130

Op basis van de literatuurstudie, het praktijkonderzoek en de hierboven besproken
Antwerpse situatie, zullen in deze laatste paragraaf enkele conclusies voor
Antwerpen getrokken worden. Enerzijds zal besproken worden of Antwerpen er baat
bij heeft om een apart cultuurbrand te lanceren voor haar cultuurcommunicatie
(5.4.1) en anderzijds of het, met het oog op de doelstellingen van de Antwerpse city
marketing en haar cultuurbeleid, wenselijk is om dit cultuurbrand onder het
bovenlokale UiTlabel te brengen (5.4.2).
5.4.1 Een apart brand voor cultuur en vrije tijd
In de literatuurstudie werd besproken hoe een stad een zeer complexe, invloedrijke
en multidisciplinaire organisatie is. Een stad heeft een grote sociale
verantwoordelijkheid en moet in haar marketing rekening houden met een hoop
actoren. Niet alleen moet rekening gehouden worden met alle lokale
bestuursdiensten, die vaak erg verschillende doelstellingen hebben, ook wordt zij
geconfronteerd met een grote groep van zeer diverse stakeholders. De inwoners, de
potentiële inwoners, de bezoekers van de stad en nieuwe economische vestigingen
zijn slechts enkele van de doelgroepen die een stad via haar city
marketingcampagne moet aanspreken. Daarom wordt een stad weleens vergeleken
met een grote corporatie, en neemt haar city brand de vorm aan van een corporate
brand. Grote corporaties merken vaak dat hun merk te breed is om naar alle
verschillende doelgroepen te kunnen spreken, en om alle facetten en doelstellingen
van het bedrijf gericht aan te pakken. Om deze reden lanceren zij vaak sub-brands,
met een eigen missie en afgeleide doelstellingen, waar de beoogde doelgroep zich
beter mee kan identificeren. Dit sub-brand maakt deel uit van het corporate brand, en
vertegenwoordigt mede de identiteit van het bedrijf, maar heeft haar eigen focus die
meer gericht is op het bereiken van specifieke doelstellingen en op de behoeften van
een bepaalde doelgroep.
Een city brand kan als één entiteit via verschillende sub- en co-brands
communiceren, zolang de waarden van de stadsidentiteit bewaard blijven en de
afgeleide brands gebonden zijn door eenzelfde visie, betekenis en richting.
Kavaratzis en Ashworth beargumenteren in hun essay 'City Branding: an effective
assertion of identity or a transitory marketing trick?' (2005) dat steden er ondanks de
gevaren van brand versnippering gebaat bij zijn om hun overkoepelende identiteit op
131

op te breken in verschillende onderdelen, die elk een andere focus hebben
(Kavaratzis & Ashworth, 2005: 512).
In Antwerpen wordt de communicatie van CJS georganiseerd door de dienst
Marketing en Communicatie (MC), die als een ʻondersteunend bedrijfʼ fungeert voor
alle diensten van de stad. MC houdt zich in deze context niet enkel bezig met cultuur,
maar organiseert de communicatie van alle stedelijke diensten. In paragraaf 5.2.1.1
werd echter reeds aangehaald dat er vanuit het Antwerpse cultuurbeleid behoefte is
aan een nieuwe invulling van de cultuurcommunicatie. Bepaalde doelgroepen
geven immers aan dat zij moeilijk aansluiting krijgen bij het aanbod. In wat volgt
worden enkele redenen aangehaald waarom een apart cultuurbrand voor Antwerpen
voordelig zou zijn.
5.4.1.1 Het werven van publiek
Een cultuurdienst heeft doelstellingen die intrinsiek anders zijn dan die van andere
stedelijke diensten. Terwijl andere diensten er grotendeels op gericht zijn om de
inwoners van de stad te informeren over stedelijke beslissingen en gebeurtenissen,
moet de cultuurdienst naast informeren ook mensen werven.
Participatiebevordering is immers één van de belangrijkste doelstelling van het
cultuurbeleid. De missie van het Antwerpse cultuurbeleid is de bewoners maximaal
de mogelijkheid te bieden om deel te nemen aan het cultuur- en vrijteijdsaanbod. Dit
betekent dat alles moet worden ingezet om hen zo goed mogelijk met dit aanbod te
confronteren. Hierbij zou allereerst vertrokken moeten worden vanuit de behoeften
van het publiek, en niet vanuit de doelstellingen van de city marketing.
5.4.1.2 Publieksgericht cultuur- en vrijetijdsinformatie communiceren
In het Cultuurbeleidsplan 2008-2013 van Antwerpen is veel aandacht voor de
spreiding en diversiteit van het aanbod. Het Cultuurbeleidsplan benadrukt hierbij
echter dat de communicatie van dit cultuuraanbod vaak nog te zwak is. Bepaalde
doelgroepen wijzen erop dat zij onvoldoende op de hoogte zij van het aanbod en er
weinig voeling mee hebben. Hieronder wordt uitgelegd hoe het aanbod
publieksvriendelijker gecommuniceerd kan worden.
1. Allereerst zouden de huidige culturele stedelijke communicatie in Antwerpen
kritisch onder de loep genomen moeten worden. Wordt werkelijk alles in het werk
132

gesteld om het aanbod zo vindbaar en toegankelijk mogelijk te maken? Spreekt de
huidige kalender in De Nieuwe Antwerpenaar het publiek voldoende aan? Wordt
deze krant vaak gelezen en zijn mensen op de hoogte van het feit dat hier een
cultuur- en vrijetijdskalender in zit? Is de cultuur- en vrijetijdskalender op de stedelijke
website van Antwerpen makkelijk te vinden? Is het aanbod volledig en voldoet het
aan de verwachtingen van het publiek?
2. Communicatie rond het culturele en vrijetijdsaanbod moet spraakmakend zijn, tot
de verbeelding spreken en iemand motiveren deze activiteit te bezoeken. Het gaat
hierbij niet louter om het informatieve aspect van de brochure. De vormgeving kan
het publiek immers over de drempel trekken. Het is daarom belangrijk om in de
stedelijke communicatie duidelijk te maken wat het uitgaansaanbod is, en wat de
pure stedelijke informatie is. Wanneer informatie omtrent cultuur, onderwijs,
gezondheidszorg en de stedelijke infrastructuur allemaal onder dezelfde vormgeving
worden gegoten, is het onderscheid soms moeilijk te maken. Cultuur en vrije tijd kan
hierdoor een droog karakter krijgen, wat vooral binnen een stad als Antwerpen niet
logisch lijkt. Deze communicatie zou in tegendeel het hippe, bruisende karakter van
de stad moeten tonen en op maat van de doelgroep gediversifieerd moeten worden.
• Om dit onderscheid duidelijk te maken, zou er een aparte vormgeving
ontwikkeld moeten worden voor een brochure, of katern, dat artistiek is, maar
tegelijkertijd inspeelt op de leefwereld van de Antwerpse bevolking. De
vormgeving moet namelijk drempelverlagend werken, en tevens tonen dat het
om cultuur én vrije tijd gaat.
• De relatie met de stad en de stedelijke huisstijl zou hierin duidelijk zichbaar
moeten zijn. Aangezien er in Antwerpen een angst bestaat voor brand
versnippering, zou het logo ʻAʼ telkens centraal moeten staan. De vormgeving
zou in deze context een ʻartistieke afgeleideʼ van de stedelijke huisstijl zijn.
• Deze culturele vormgeving moet consequent voor alle stedelijke culturele
informatie worden toegepast, zowel via print, digitaal als audiovisueel.
Vanzelfsprekend geldt dit ook voor ander promotiemateriaal.
Een aparte communicatiestijl voor cultuur kan op deze manier inspelen op de
strategische doelstelling:
133

“Onduidelijke communicatie dient gebannen te worden en er zal gewerkt worden aan
een sterke profilering van de partners èn het aanbod waarvoor ze staan. Zo wint de
sector aan belang voor het beleid en wordt de ʻmarktpositieʼ van cultuur versterkt”
(Cultuurbeleidsplan Antwerpen 2008-2013, 2008: 47).
3. Het is aan te raden om een aparte brochure voor cultuur en vrije tijd, of katern
in de stadskrant dat er vormelijk artistieker uitziet, te ontwikkelen. Het voordeel
van een aparte brochure is dat er vrijer kan worden omgesprongen met de grafische
vormgeving, dat er een formaat ontwikkeld kan worden dat bijvoorbeeld makkelijk
mee te nemen is, dat er specifieke culturele artikels aan kunnen worden toegevoegd,
dat er specifieke culturele kortingsacties kunnen worden ondergebracht, enzovoort.
Het nadeel is dat de Antwerpse bevolking op die manier twee stedelijke magazines
aan huis krijgt, naast de reclamefolders die dagelijks in de bus liggen. Indien niet
voor een aparte brochure gekozen wordt, is het aan te raden om van de
cultuurkalender in De Nieuwe Antwerpenaar een katern te maken dat er anders
uitziet dan de andere stedelijke informatie en dat er eventueel kan worden
uitgenomen en als apart boekje kan worden bekeken. Eveneens is het aan te raden
om op de voorpagina van deze stadskrant een kader of ʻstempelʼ te plaatsen, waarin
staat aangegeven dat er een cultuur- en vrijetijdskalender in het boekje zit.
Bijvoorbeeld: ʻBenieuwd wat er allemaal te doen is in Berchem/Borgerhout/...? Blader
snel door naar de UiTkalender op pagina...ʼ.
4. De website van Antwerpen wordt momenteel aangepast. Dit is een uitstekend
moment om aan de toegankelijkheid van het artistieke aanbod extra aandacht te
besteden. Een aparte rubriek voor cultuur (dat momenteel onder ʻontspanningʼ te
vinden is), met een eigen homepage, een zoekfunctie en artikelen over de actuele
culturele programmering (in plaats van enkel een beschrijving over de culturele
instellingen), maakt dat cultuur drempelverlagend en makkelijker vindbaar is.
Momenteel is het op de website niet altijd duidelijk waar een overzicht van het
actuele aanbod te vinden is. Het is belangrijk dat bezoekers niet te lang moeten
doorklikken voordat zij de culturele informatie vinden.
5. Een apart sub-brand zou het aanbod tenslotte makkelijker vindbaar maken. In de
bulk aan reclame die mensen dagelijks ontvangen, is een herkenbaar brand een
manier om makkelijker keuzes te maken. Een brand is in deze context meer dan een
134

naam, het is een verzameling van zintuigelijke prikkels met een set aan kenmerken
waar het publiek zich mee kan identificeren. Wanneer alle culturele producten onder
ditzelfde brand worden geplaatst vormen zij een éénheid en worden zij
promotioneel onder één verhaal geplaatst. Momenteel worden alle aspecten van
de stad Antwerpen onder het brand ʻAʼ gecommuniceerd. Ondanks dat de naam ʻUiT
in Antwerpenʼ wordt gebruikt, kunnen wij hier niet van een apart brand spreken,
aangezien de vormgeving identitiek is aan de andere stedelijke producten. De link
met de stad is welliswaar duidelijk, maar men moet zich de vraag stellen of het
belangrijker is om de link met de stad te verduidelijken, of eerder de link met cultuur
te benadrukken.
6. Een cultureel sub-brand waar alles promotioneel wordt ondergebracht,
vergemakkelijkt de samenwerking tussen de districten en culturele stedelijke
instellingen. Een collectieve marketing wordt immers evidenter wanneer alles onder
een éénduidige en heldere stijl wordt gecommuniceerd. Rond dit brand zou een
overlegsplatform moeten worden opgezet, waarlangs de districten en stedelijke
culturele instellingen kunnen beraadslagen welke methodieken het meest geschikt
zijn om de culturele doelstellingen te bereiken. Op deze manier kunnen nieuwe
uitdagingen worden aangegaan. Zo kan het brand ingezet worden om nieuwe of
maatschappelijk kwetsbare doelgroepen te bereiken.
5.4.1.3 Doelstellingen cultuur versus doelstellingen city marketing
In Antwerpen maakt cultuur een belangrijk deel uit van de city marketing. Zo draagt
het bij aan het creëren van een saamhorigheidsgevoel en kan het ook ingezet
worden om (internationale) toeristen aan te trekken. Het is echter belangrijk om in te
zien dat de doelstellingen van de city marketing anders zijn dan die van de
cultuurdienst. Terwijl de city marketing er op doelt de stad te profileren (onder
andere) via cultuur, is de cultuurdienst erop gericht mensen te motiveren tot
participatie. Hoewel er raadvlakken bestaan tussen beide, zijn de doelstellingen en
focuspunten verschillend. In de cultuurcommunicatie zouden de doestellingen van de
cultuurdienst de bovenhand moeten hebben.
Tijdens het praktijkonderzoek viel op dat alle steden en de regio Kortrijk hun
cultuurcommunicatie afzonderlijk regelen van de andere stedelijke communicatie. De
keuze hiervoor werd steeds genomen vanuit de behoeften van het publiek. Het is
135

namelijk de bedoeling dat het publiek zo gemakkelijk en efficiënt mogelijk het aanbod
terugvindt. Het feit dat deze cultuurcommunicatie een product is van de stad, is in
deze context minder relevant. Ook beschreven Mechelen, Leuven en Hasselt dat een
toevoeging van het stedelijke logo aan deze cultuurcommunicatie op zich voldoende
moest zijn om duidelijk te maken dat de communicatie vanuit de stad komt.
Bovendien komt de naam van hun stad terug in het cultuurbrand.
“Mensen zijn niet altijd geïnteresseerd in wat de stad doet. Ze hoeven ook niet altijd te
weten dat dit van de stad is. (...) Ik denk dat het in Antwerpen belangrijk is dat je zoveel
mogelijk kanalen hebt die tot één ding leiden. Qua stadscampagne is 'A' een heel goed
idee, maar het is belangrijk dat mensen makkelijk hun informatie vinden” (Davy
Steegmans, cultuurcommunicator Hasselt, interview 06.05.2009).
Evenwel zou de creatie van een nieuw brand niet hoeven betekenen dat de relatie
met de stad volledig vervaagt. De belangrijkste eigenschap van een sub-brand is
immers dat zij ʻonderʼ het stadsbrand staat, en hier dus steeds mee in relatie staat.
Hoewel het sub-brand een eigen missie en een eigen focus heeft, maakt zij nog
steeds deel uit van het corporate umbrella brand en deelt zij dus dezelfde identiteit
als de stad.
In paragraaf 5.1 werd de city marketing van Antwerpen besproken. Hierin werd de
identiteit van de stad uiteengezet. Meerbepaald werd dit beschreven in enkele
karaktereigenschappen, die Antwerpen(aren) vertegenwoordigen: betrokken,
gedreven, ambitieus, vooruitstrevend, positief ingesteld, bescheiden en tegelijk
zelfzeker. De creatie van een apart cultuurlabel binnen de ʻAʼ-campagne moet
passen binnen deze identiteit. Het brand moet dezelfde fierheid communiceren en de
cultuur eveneens een Antwerps karakter geven. Hierbij is het wel belangrijk in te zien
dat een apart brand voor cultuur in essentie een andere missie zal hebben dan een
city brand. Terwijl deze laatste focust op de saamhorigheid van haar inwoners, is een
cultuurbrand gericht op het duidelijk communiceren van het cultureel aanbod en op
het verbeteren van cultuurparticipatie. Het cultuurbrand focust zich op een bepaald
product en communiceert daarbinnen naar verschillende doelgroepen. Een
toeristisch brand zou bijvoorbeeld weer een andere, en meer commerciële, missie
volgen. Hoewel het nieuwe brand de identiteit van het city brand moet volgen, dient
haar eigen missie hierbinnen centraal te staan. Indien dit niet gedaan wordt, zullen
haar doelstelling immers niet bereikt worden. Evenwel zijn deze missies geen
136

tegengestelden. Cultuur is immers een product dat rijkelijk en in veel diversiteit
aanwezig is in Antwerpen. De grote hoeveelheid aan toonaangevende instellingen en
aantrekkelijke activiteiten hebben Antwerpen de bijnaam 'Culturele hoofdstad van
Vlaanderen' opgeleverd en dat is terecht iets om trots op te zijn. Een bundeling en
centralisering van de culturele activiteiten maakt het aanbod zichtbaarder en
makkelijker vindbaar. Antwerpenaren krijgen dit aanbod met andere woorden op een
duidelijke, eenvoudige en professionele manier voorgeschoteld, wat stimulerend kan
werken. Dit heeft bijgevolg niet enkel effect op de participatie, maar eveneens op de
perceptie van de stad.
Ondanks het feit dat Antwerpen bewust kiest voor een éénmerkstrategie, bestaat
er echter toch ruimte voor sub-brands. Dit laat zien dat het, ook binnen
Antwerpen, mogelijk is om een productlijn te lanceren waarvan de relatie met de
stad duidelijk blijft.
“Er is bijvoorbeeld een zakelijke lijn ontwikkeld voor Antwerp Headquarters, die er
anders (minder kleurrijk) uitziet dan onze gewone campagnes, hoewel de link duidelijk
blijft. Binnen ons merk zijn dus ook wel aan het diversifiëren. Maar UiT is voor ons puur
een product van de stad” (Frederik Bastiaensen, dienst Marketing en Communicatie
Antwerpen, Interview 13.05.2009).
5.4.2 Bovenlokaal versus lokaal
In het literatuur- en praktijkonderzoek werd duidelijk dat de meeste steden en regioʼs
voornamelijk baat hebben bij een bovenlokaal cultuurmerk wanneer zij zelf nog geen
cultuurmerk hebben dat goed functioneert, en merken dat hun cultuurmarketing
beperkingen heeft. Zo beargumenteerde Leuven dat een cultuurmerk zoals UiT een
duidelijk overzicht biedt op het rijke cultuuraanbod van de stad, hegeen hiervoor te
weinig het geval was, en loofde Mechelen zich voornamelijk over de promotionele
koepel die het cultuurbrand biedt. Wanneer er behoefte is naar een betere
communicatie en marketingondersteuning van cultuur, is de aansluiting bij een
bestaand netwerk bijzonder voordelig. Dit merk is immers op veel vlakken al
uitgebouwd en wordt op bovenlokaal niveau ondersteund, hetgeen de partners een
hoop structurele en marketinggerichte investeringen bespaart. De bekendmaking van
het merk wordt immers grotendeels door de koepelorganisatie gedragen.
137

Wanneer de stad of regio echter zelf al een cultuurmerk heeft uitgebouwd, dat
bovendien al aan herkenbaarheid geniet in de betreffende regio, is het in de meeste
gevallen voordeliger om hier ook bij te blijven. Aangezien dit merk reeds structureel
is opgebouwd, en hier reeds de nodige marketing rond georganiseerd is, is het niet
voordelig om dit plots te vervangen. Zo beargumenteren de regio Kortrijk en de
Nederlandse regio Noord-Brabant dat hun eigen merk, dat in beide gevallen
ontwikkeld werd voordat het bovenlokale merk gelanceerd werd, de regio beter
vertegenwoordigt. Deze brands hebben in de betreffende regioʼs reeds bekendheid
verworven en blijken succesvol te zijn. Een plotse overstap zou in hun geval dus
eerder nadelig werken. Beide regioʼs voegden hier echter wel aan toe dat een
eventuele overschakeling naar het bovenlokale logo niet uitgesloten is, indien blijkt
dat dit toch voordeliger is.
De stad Antwerpen is reeds sinds de winter van 2008 partner van het UiTnetwerk. Zij
heeft een UiTkalender geïntegreerd in haar stadsmagazine en heeft een koppeling
ontwikkeld tussen de UiTdatabank en het stedelijke Content Managementsysteem
(CMS). Op deze manier wordt het aanbod dus overzichtelijker en makkelijker
raadpleegbaar voor de bevolking. Antwerpen heeft er echter voor gekozen om geen
aparte vormgeving voor haar UiTbrand te ontwikkelen, noch om hiervoor een logo te
implementeren (of dit nu het logo van CultuurNet is, of een eigen logo). In het
voorgaande werd besproken waarom Antwerpen er baat bij zou hebben om een
aparte vormelijke stijl te ontwikkelen voor haar cultuurcommunicatie. In wat volgt
zullen een aantal redenen aangehaald worden waarom het visuele gebruik van het
logo UiT interessant is voor de stad.
5.4.2.1 Herkenbaarheid
Het belangrijkste voordeel aan het bovenlokale UiTlogo is de herkenbaarheid ervan
op Vlaams niveau. Vanaf september 2009 wordt het logo in Vlaanderen
gelanceerd door CultuurNet via enkele grootschalige seizoenscampagnes. Ook op
regionale evenementen, zoals de Cultuurmarkt van Prospekta, zullen UiTstands
geplaatst worden. Op de overkoepelende website UiTinVlaanderen.be zal het logo
centraal staan, en ook door de landelijk media - waar CultuurNet mee samenwerkt -
zal het logo gebruikt worden. Deze brede dekking was een belangrijke overtuiging
voor veel steden om het logo te gaan gebruiken, in plaats van een individuele
vormgeving.
138

Het Vlaamse logo zal op deze manier herkenbaar zijn voor Vlaamse toeristen in
Antwerpen. Wanneer iemand uit Mechelen met andere woorden Antwerpen bezoekt,
zou het UiTlogo op een magazine een herkenningspunt vormen. Ook de website, die
voor elke partner UiTin(naam stad, regio, gemeente).be zal worden, zou op deze
manier makkelijk te vinden zijn. Met name voor een stad als Antwerpen, die vaak de
ʻculturele hoofdstad van Vlaanderenʼ wordt genoemd, is het relevant om van deze
Vlaamse herkenbaarheid mee te genieten. Veel culturele instellingen in Antwerpen
spreken immers een publiek uit heel België (en daarbuiten) aan. Een pure lokale
focus lijkt in die zin onlogisch. Ook voor het Nederlandse publiek zou het
bovenlokale UiTlogo herkenbaar kunnen zijn. Het Nederlandse Uitburo is immers
eenzelfde principe, waar bovendien het woord ʻUitʼ in voor komt. Bovendien is
Antwerpen een erg populaire stad voor de bovenburen.
De herkenbaarheid van het bovenlokale logo kan bovendien bijdragen aan de
culturele profilering van de stad. Zoals UiT nu in Antwerpen wordt gebruikt, is het
voornamelijk heel lokaal gericht en erg gelinkt aan de city marketing. Het gebruik van
het bovenlokale logo maakt het aanbod makkelijker vindbaar voor het publiek buiten
Antwerpen, wat kan bijdragen aan de profllering van Antwerpen als bruisende en
culturele stad in Vlaanderen.
Zelf ziet Antwerpen het feit dat het UiTlogo niet gebruikt zal worden, niet als een
verlies op vlak van herkenbaarheid. UiT in Antwerpen is immers gericht op het lokale
publiek, net als haar voornaamste communicatiekanaal De Nieuwe Antwerpenaar.
Het feit dat Antwerpen een hoop culturele instellingen kent die juist een bovenlokaal
publiek aanspreken, wordt niet als overtuiging gezien om het bovenlokale label te
gebruiken. Deze instellingen hebben de herkenbaarheid immers niet nodig.
“Instellingen zoals De Singel en Het Toneelhuis, zijn organisaties die zelf zoʼn sterke
eigen communicatie hebben, waarvoor dat label niet aan de orde is. De Nieuwe
Antwerpenaar is een lokaal blad dat enkel in de stad Antwerpen verspreid wordt. Ik
denk niet dat deze instellingen er iets aan gaan merken, in termen van
bezoekersaantallen, wanneer wij voor dit logo kiezen” (Frederik Bastiaensen, dienst
Marketing en Communicatie Antwerpen, Interview 13.05.2009).
5.4.2.2 Draagkracht marketing
139

Het UiTnetwerk is voornamelijk interessant voor gemeenten, steden en regioʼs die
zelf een kleiner budget en beperktere professionele middelen hebben om de
marketing van cultuur te regelen.
“Mijn aanvoelen is dat UiT in de eerste plaats werd ontwikkeld voor steden en
gemeenten waar ze nog helemaal niet zo ver staan in het denken in marketingtermen
en branding. Zij bieden een aantal zeer gebruiksvriendelijke zaken aan, die deze
steden kunnen gebruiken om hun communicatie veel professioneler te maken. In deze
zin vind ik UiT een heel sterk product, maar voor Antwerpen is dit anders” (Frederik
Bastiaensen, dienst Marketing en Communicatie Antwerpen, Interview 13.05.2009).
Antwerpen heeft een heel competent marketingteam en staat heel ver op gebied van
branding. In Vlaanderen staat zij het verst op vlak van city branding. Toch kan ook
Antwerpen baat hebben bij de promotionele draagkracht van het bovenlokale logo.
Het UiTlogo kan Antwerpen helpen om op grootschaliger niveau haar cultuur- en
vrijetijdsaanbod aan een breder publiek te tonen. CultuurNet heeft veel meer invloed
op Vlaams niveau en werkt met veel mediapartners samen. De impact van haar
marketingcampagnes is bijgevolg groter en reikt verder.
Bovendien is CultuurNet specifiek gespecialiseerd in cultuurmarketing, waarbij zij
Antwerpen kan helpen met de behoefte aan een nieuwe invulling van het cultuur
communicatiebeleid. Zoals in de literatuurstudie naar voren kwam is de belangrijkste
reden waarom twee onafhankelijke brands samenwerken, de toegevoegde waarde
die zij creëren voor de consument. Beide organisaties combineren hun expertise
om tot een beter product te komen. In deze context zou het ʻAʼ brand het Antwerpse
karakter vertegenwoordigen, terwijl CultuurNet met UiT inspeelt op de behoeften van
het cultuurpubliek en zich focust op doelstellingen zoals participatie en
toegankelijkheid. Op dit vlak komt de identiteit van het UiTbrand heel goed overeen
met die van de Antwerpse cultuurdienst, terwijl de dienst MC andere doelstellingen
nastreeft. De combinatie van de culturele identiteit, met de Antwerpse identiteit
(vanuit de dienst MC), kan ertoe leiden dat er een duidelijker product naar voren
komt voor de Antwerpse bevolking. Een product met een gebundelde identeit waar
het publiek zich op beide vlakken mee kan identificeren.
140

5.4.3 Tot slot: samenwerking is...
In de literatuurstudie werd aangehaald dat collectieve marketing enkel werkt wanneer
de samenwerkende organisaties op gelijke voet staan, gelijklopende of aanvullende
doelstellingen hebben en met dezelfde commitment aan het project werken. Hierbij
komt het er op neer dat beide organisaties water bij de wijn moeten doen.
Voor Antwerpen staat de ʻAʼ campagne momenteel centraal. Er wordt grondig over
dit brand gewaakt om te vermijden dat er terug een brand versnippering komt waar
de stad enkele jaren geleden mee te kampen had. Het volwaardige UiTlogo is om
deze reden geen optie voor de stad. Een afgeleide van het logo, waarbij het
onderdeel uitmaakt van de ʻAʼ, maar wel haar eigen vormgeving heeft (die anders is
dan de andere stedelijke marketing) zou misschien wel een aan te raden optie zijn.
Op vlak van beeldmerken zal CultuurNet dus enkele toegevingen moeten doen. Dit is
overigens een optie waar CultuurNet voor open staat, ondanks dat dit nadelig zou
werken voor de herkenbaarheid, zoals ook in de ʻHandleiding Beeldmerken en
Verwijzingenʼ staat beschreven.
Zoals in paragraaf 5.4.1 werd aangehaald zou een aparte communicatie voor cultuur
om verschillende redenen aan te raden zijn. Momenteel is een volwaardig brand voor
cultuur geen optie in Antwerpen. Antwerpen heeft er zeker gelijk in dat de introductie
van een nieuw brand door de stad zélf, nadat zij juist een hele hoop brands heeft
afgevoerd, niet verstandig zou zijn. Toch moet de stad (met name voor cultuur)
nadenken over diversificatie. Dit ten eerste met het oog op het toegankelijker maken
van het aanbod voor het Antwerpse publiek, om de redenen die werden aangehaald
in paragraaf 5.4.1. Maar tevens omwille van het feit dat Antwerpen gezien wordt als
de ʻculturele hoofdstad van Vlaanderenʼ. De Antwerpse cultuur trekt bezoekers uit
Vlaanderen aan, waardoor een té lokale focus niet logisch lijkt. Bovendien moet
Antwerpen oppassen dat zij zich niet weer in een wij-versus-zij situatie plaatst.
Wanneer op termijn in Vlaanderen het UiTlogo zal gebruikt worden, maar enkel in
Antwerpen niet, wordt misschien het gevoel gecreërd dat Antwerpen zich afzondert
van de rest van Vlaanderen.
Tot slot kunnen we, op basis van de literatuurstudie en het praktijkonderzoek, stellen
dat het mogelijk is om twee brands met elkaar te combineren en een cultuur brand te
integreren in een city marketingcampagne, waarbij toch het city brand centraal blijft
141

staan. Cultuur zou dus in principe tegelijkertijd van ʻAʼ en van UiT kunnen zijn. Er
bestaat namelijk een gulden middenweg waarbij cultuur haar eigen invulling krijgt in
de stedelijke communicatie. In deze scriptie heb ik geprobeerd aan te tonen dat het
om verscheidene reden heel voordelig zou zijn voor Antwerpen om in de richting van
brand extension te denken, wanneer het gaat om een product dat een focus en
doelstellingen heeft die afwijken van de city marketing. De Antwerpse visie op een
éénmerkstrategie is hierbij zeker gegrond, daarom is deze conclusie ook geen
aanbeveling waarin staat dat Antwerpen voor een apart cultuur brand of UiTlogo
moet kiezen. Het is eerder een uiteenzetting van de redenen waarom het voor
Antwerpen wenselijk zou zijn.
142

BIBLIOGRAFIE
ACTIEPLAN CULTUURCOMMUNICATIE REGIO KORTRIJK (2005), Werken aan
het culturele imago van Zuid-West Vlaanderen, “Actieplan cultuurcommunicatie
Regio Kortrijk”, (DOC), gelezen op 10.05.2009, document verkregen via Marnix
Theys
ACTIEPLAN PROSPEKTA (2009), Actieplan 2009, (online),
http://www.prospekta.be/prospekta/content.php?item=over, gelezen op 12.05.2009
ALL BUSINESS (2009), Tying multiple sub-brands to the primary idea, (online),
http://www.allbusiness.com/society-social-assistance-lifestyle/social-welfarehousing/11484457-1.html,
gelezen op 04.05.2009
ALLES OVER DE CULTUURDATABANK (2009), Meer visibiliteit voor jouw Cultuur-
en Vrijetijdsaanbod, (online),
http://www.allesovercultuurdatabank.be/index.php?title=Meer_visibiliteit_voor_jouw_c
ultuur-_en_vrijetijdsaanbod, gelezen op 10.03.2009
AMBROSE, T. (2009), Brands in the Cultural Sector, (internet),
http://www.locumconsulting.com/pdf/LDR20-BrandsInTheCultural.pdf, gelezen op
03.05.2009
AMERICAN MARKETING ASSOCIATION (2007), Definition of Marketing,
(online),
http://www.marketingpower.com/AboutAMA/Pages/DefinitionofMarketing.aspx,
gelezen op 01.05.2009
AMSTERDAMS UITBURO (2009), Organisatie, (online),
http://www.aub.nl/dsp_zakelijk.cfm, gelezen op 05.05.2009
ARTSCENTRAL (2009), About us, (online),
http://www.artscentral.co.uk/DisplayPage.asp?pageid=10278, gelezen op 19.04.2009
BASTIAENSEN, F. (2008), ʻOvereenkomst UiTpartner. Overeenkomst tussen
CultuurNet Vlaanderen en stad Antwerpen. Goedkeuring. Concretisering
beleidsrichtlijnʼ in College van Burgemeester en Schepenen, zitting van vrijdag 21
november 2008, Jaarnummer 14833.
BEKKERS, M. & EDELMANN, E. (2003), Uit in Brabant. Een initiatief ter bevordering
van cultuurparticipatie en uitgaan in Brabant, (online), http://www.hetpon.nl/pdf/B-
08.pdf, gelezen op 11.05.2009
BESTUURSDIENST GEMEENTE AMSTERDAM (2004), City marketing, de
Amsterdamse aanpak, (online),
http://amsterdam.nl/aspx/download.aspx?file=/contents/pages/4629/
citymarketingbeleidskaderdefinitief27april2004.pdf, gelezen op 05.05.2009
BILLIET, J. & WAEGE, H. (2006), Een samenleving onderzocht. Methoden van
sociaal-wetenschappelijk onderzoek. Antwerpen: De Boeck, 392 p.
BOEIJE, H. (2005), Analyseren in kwalitatief onderzoek. Denken en doen.
143

Amsterdam: Boom onderwijs. 184 p.
BOER, R. (2007), Brand design: Voor beleid in merkidentiteit, Amsterdam: Pearson
Education, 264 p.
CARDON, C. (2007), Waarom een mus een vogel is, maar een vogel geen mus.
Over cultuurcommunicatie en cultuurmarketing, “Over cultuurcommunicatie en
cultuurmarketing” (PDF), gelezen op 04.05.2009
PDF verkregen via CultuurNet Vlaanderen
COLBERT, F. (2001), Marketing Culture and the Arts. Montréal: HEC Presses, 262 p
CULTUURBELEIDSPLAN ANTWERPEN 2008-2013 (2008), Cultuur in Antwerpen.
Een wereld van verschil, (online),
http://www.antwerpen.be/eCache/HOB/18/145.cmVjPTgwMTg1Mzg.html, gelezen op
15.05.2009
CULTUURNET (2005), UiT in Regio Kortrijk, (online),
http://www.cultuurnet.be/node/337, gelezen op 7.04.2009
CULTUURNET (2009a), Wat we doen, (online) http://www.cultuurnet.be/over-ons,
gelezen op 10.03.2009
CULTUURNET (2009b), UiT, Cultuur en Vrije tijd, (online),
http://www.cultuurnet.be/uitnetwerk/uit-cultuur-en-vrije-tijd, gelezen op 10.03.2009
CULTUURNET (2009c), UiT in Vlaanderen, (online)
http://www.cultuurnet.be/uitnetwerk/uit-in-vlaanderen, gelezen op 13.03.2009
CULTUURNET (2009d), Perbericht, CultuurNet Vlaanderen lanceert opvolger
Cultuurweb.be, (online) http://www.cultuurnet.be/uitnetwerk/uit-vlaanderen
Persbericht, gelezen op 13.03.2009
CULTUURNET (2009e), Hier en Nu. Lokaal en Live, (online),
http://www.cultuurnet.be/node/510, gelezen op 25.03.2009
CULTUURNET (2009f), Regionale Samenwerking, (online),
http://www.cultuurnet.be/uitnetwerk/uitbib/dossiers/regionale-samenwerking, gelezen
op 25.03.2009
CULTUURNET (2009g), Audiences Yorkshire, (online),
http://www.cultuurnet.be/node/344, gelezen op 20.05.2009
CULTUURNET VLAANDEREN WEBBLOG (2009), Over CultuurNet Vlaanderen,
(online), http://cultuurnet.wordpress.com/about/, gelezen op 10.03.2009
DE BIJBEL VAN ANTWERPEN (2004), De Bijbel van Antwerpen, (online),
http://www.cultuurnet.be/sites/default/files/kennisitems/docs/44731DC6d01.pdf,
gelezen op 12.05.2009
DE KEPPER, M (2006), ʻVeel meer cultuur dan ooit tevorenʼ in Lokaal, 1(2006), pp.
24-26
144

DEFFNER, A. & LIOURIS, C. (2005), Citymarketing: a significant planning tool for
urban development in a globalised economy, (online),
http://www.esgt.ipt.pt/download/disciplina/355__CITY%20MARKETING.pdf, gelezen
op 06.05.2009
FIVE TV (2009), Background to Fivearts Cities, (online),
http://www2.five.tv/programmes/fiveartscities/home/box1/, gelezen op 27.04.2009
GEHRELS, C., VAN MUNSTER, O., PEN, M., PRINS, M., THEVENET, J. (2003),
Kiezen voor Amsterdam, (online),
http://amsterdam.nl/gemeente/volg_het_beleid/dossiers/citymarketing, gelezen op
05.05.2009
GENERE & ROSSIE (2004), Koudwatervrees voor Samenwerking, (online),
http://www.cultuurnet.be/node/365, gelezen op 02.05.2009
GNA MARKETING GROUP (2009), Branding is Important, (online)
http://www.gnamg.com/branding, gelezen op 03.05.2009
HANDLEIDING BEELDMERKEN EN VERWIJZINGEN VOOR UITPARTNERS
(2009), Richtlijnen voor gebruik van beeldmerken en verwijzingen door UiTpartners,
(online),
http://www.allesovercultuurdatabank.be/index.php?title=Beeldmerken_en_verwijzing
en, gelezen op 15.03.2009
HENDRIK BEERDA (2008), Sterke Merken bouwen in de Culturele Sector: een
Introductie voor Uitburo's, (online), www.uitburo.nl/zakelijk_materiaal/080603-
HendrikBeerdaPresentatie%20nub-vs3.pdf, geraadpleegd op 24.04.2009
HENDRIK BEERDA (2009a), BrandAlchemy Merkenmodel, (online),
http://www.hendrikbeerda.nl/brandalchemy-merkenmodel/index.html, gelezen op
05.05.2009
HENDRIK BEERDA (2009b), Anne Frank Huis Sterkste Cultuurmerk in Metropool
Amsterdam, (online), http://www.hendrikbeerda.nl/brandalchemymerkenmodel/amsterdam.html,
gelezen op 05.05.2009
HET PON (2004), Evaluatie Uit in Brabant 2004, (online),
http://www.hetpon.nl/projecten/6?pid=36, gelezen op 11.05.2009
JANSEN, M.A. (2004), Brand Alliances: building strong brands together, Deventer:
Kluwer, 96 p.
KAVARATZIS, M. & ASHWORTH, G.J. (2005), 'City branding: an effective assertion
of identity or a transitory marketing trick?' in Tijdschrift voor Economische en Sociale
Geografie, 96, (5): 506–514.
KAVARATZIS, M. (2008), From city marketing to city branding: An interdisciplinary
analysis with reference to Amsterdam, Budapest and Athens, Dissertatie:
Rijksuniversiteit Groningen (Te raadplegen op: http://irs.ub.rug.nl/ppn/314660232)
145

LAUWERYSEN, K. & COLPAERT, J. (2004), Cultuurkijker – Atlas Podiumkunsten
Vlaanderen, Brussel: De Boeck, 96 p.
LOCUS (2006), Trendnota aanbod spreiding en cultuurparticipatie, (online),
http://www.locusnet.be/portaal/Locus/LokaalCultuurmanagement/Beleidsplanning/Int
egraal_cultuurbeleidsplan, gelezen op 23.03.2009
LOCUS (2009), Wat is Locus, (online),
http://www.locusnet.be/portaal/Locus/Over%20Locus, gelezen op 23.03.2009
MAASTRICHTS UITBURO (2009), Organisatie, (online),
http://www.maastrichtsuitburo.nl/dsp_zakelijk.cfm, gelezen op 06.05.2009
MACRAE, C. (1992), Creative Presentation op Brand Extension and Linkages,
(online), http://www.allaboutbranding.com/index.lasso?article=91, gelezen op
04.05.2009
NOORDMAN, Th.B.J. (2006), Over open dagen voor de cultuur, (online),
http://www2.arts.kuleuven.be/cs/system/files/lezing_erfgoeddagstudiedag_Noordman
.pdf, gelezen op 02.05.2009
NOORDMAN, Th.B.J. (2007) Cultuurmarketing, 's Gravenhage: Reed Business, 245
p.
OTTEN, M. (2006), Amsterdam neemt citymarketing op de schop, (online),
http://amsterdam.nl/@5542/amsterdam_neemt_city/, gelezen op 05.05.2009
PECTOR, M. (2006), Collectieve jongerenmarketing in Leuven, Dissertatie:
Universiteit Antwerpen
PROVINCIE NOORD-BRABANT (2007), Notie aan de Commissie ZWC over de
Uitgroei van Uit in Brabant, (online),
http://www.brabant.nl/layouts/SISHtmlDocument.aspx?docid=14974&doctype=doc#_
Toc80673325, gelezen op 27.04.2009
RE-CREATIEF VLAANDEREN (2009), Re-creatief Vlaanderen, (online),
http://www.re-creatiefvlaanderen.be, gelezen op 07.04.2009
ROTTERDAMS UITBURO (2009), Organisatie, (online),
http://www.rotterdamsuitburo.nl/dsp_zakelijk.cfm, gelezen op 06.05.2009
SCHULTZ, M. (2005) in SCHULTZ, M., ANTORINI, Y.M. & CSABA, F.F. (2005),
Towards the Second Wave of Corporate Branding, New York: CBS Press, p. 252
TOERISME VLAANDEREN (2009a), In & Uit, (online),
http://www.toerismevlaanderen.be/showpage.asp?iPageID=117, gelezen op
20.04.2009
TOERISME VLAANDEREN (2009b), Investeringen, (online),
http://www.toerismevlaanderen.be/doc/UPL_2007062811590321297.pdf, gelezen op
27.04.2009
146

TOURPRESS HOLLAND (2006), Maastrichts Uitburo van start, (online),
http://www.tourpress.nl/bericht.php?id=6235, gelezen op 17.04.2009
UITBURO (2009), Organisatie, (online), http://www.uitburo.nl/dsp_zakelijk.cfm ,
gelezen op 18.04.2009
UITBURO (2007), NUB jaarverslag 2007, (online),
http://www.uitburo.nl/dsp_zakelijk.cfm?pagina=services, gelezen op 18.04.2009
UITBURO (2008), NUB jaarverslag 2008, (online),
http://www.uitburo.nl/dsp_zakelijk.cfm?pagina=services, gelezen op 18.04.2009
UIT IN BRABANT (2009), Wat doet Uit in Brabant vanaf januari 2009, (online),
http://www.uitinbrabantzakelijk.nl/index.php/component/content/article/48-uit-inbrabant-nieuws/152-wat-doet-uit-in-brabant-vanaf-januari-2009.html,
gelezen op
18.04.2009
UITOVEREENKOMST (2008), Modelovereenkomst ʻUiTpartnerʼ tussen CultuurNet
Vlaanderen en UiTpartner X, “Uitovereenkomst” (PDF), gelezen op 13.03.2009
(PDF document, verkregen via CultuurNet Vlaanderen).
VAN BERKEL, B. & TUMMERS, M. (2006), 1 jaar Last Minute Ticket Shop, (online),
http://www.aub.nl/dsp_zakelijk.cfm?pagina=services, gelezen op 08.05.2009
WERKCONFERENTIE ACTIEPLAN CULTUURBEREIK (2005), Werkconferentie
Actieplan Cultuurbereik 2005-2008, (online),
www.cultuurbereik.nl/download/WorkshopMarketingdeftxt.doc, gelezen op
02.05.2009
147

BIJLAGEN
Bijlage 1 Strategische en operationele doelstellingen Prospekta vzw
Bijlage 2 Interview Sylvie De Weze, UiTcoördinator Mechelen, 15.04.2009
Bijlage 3 Interview Kristel Salaets, UiTcoördinator Leuven, 27.04.2009
Bijlage 4 Interview Davy Steegmans, cultuurcommunicator Hasselt, 06.05.2009
Bijlage 5 Interview Marnix Theys, UiTcoördinator Regio Kortrijk, 05.05.2009
Bijlage 6 Interview Frederik Bastiaensen, dienst MC Antwerpen, 13.05.2009
De volledige uitgetypte interviews (bijlage 2 t/m 6) zijn uit deze versie verwijderd.
148

Bijlage 1. Strategische en operationele doelstellingen
Prospekta vzw
Als centrum voor cultuur- en kunstcommunicatie vormt Prospekta een transversale as tussen
het beleid, de culturele sector en het publiek in de provincie Antwerpen. De opdracht van
Prospekta is een overkoepelende aanpak van cultuurcommunicatie- en marketing te
ontwikkelen, waarbij zij drie strategische doelstellingen nastreeft.
1) Cultuurparticipatie, cultuurbeleving en cultuurspreiding promoten door het aanbod
van delen of het geheel van de sector naar een ruim publiek te communiceren.
2) Tussen de culturele actoren in de provincie Antwerpen de wisselwerking, de
informatie-uitwisseling, de samenwerking verbeteren (regionaal en/of sectoraal).
3) Een laboratoriumfunctie vervullen m.b.t. het ontwikkelen van nieuwe ideeën en
initiatieven
De strategische doelstellingen worden op hun beurt geconcretiseerd in 4 operationele
gebieden.
A. De werking van Prospekta heeft tot doel cultuurparticipatie, cultuurbeleving en
cultuurspreiding te ondersteunen en te bevorderen. Dit deel van de werking vertaalt
zich grotendeels in de organisatie van collectieve marketingactiviteiten als
Cultuurmarkt van Vlaanderen, Culturele affiche- en folderwedstrijd, Museumkaart
Antwerpen en de Cultuurbeurs voor Onderwijs.
B. Naast het ontwikkelen van collectieve marketingacties is Prospekta voor de sector
een ontmoetingspunt en een platform voor overleg, ervaringsuitwisseling en
samenwerking tussen vele partners. Naast talrijke ad hoc overlegmomenten
organiseert Prospekta structureel het Platform diversiteit en het Communicatie
Overleg Cultuur Antwerpen.
C. In de backoffice wordt ondersteunend gewerkt voor partners en sector. Het werk
bestaat ondermeer uit het verzamelen van culturele informatie, het centraliseren en
beheren van meerdere ticketingsystemen, het onderhoud van de zakelijke site
www.prospekta.be ten behoeve van de cultuursector en de coördinatie van de
UiTdatabank voor stad en provincie Antwerpen. Prospekta als matchmaker en in de
rol van aanspreekpunt blijkt steeds belangrijker.
D. Tenslotte staat de organisatie garant voor het ontsluiten van culturele informatie
middels de publieksbalie en -website Info Cultuur, Amuze - het driemaandelijks
cultureel magazine van de provincie Antwerpen, de tweewekelijkse UiT in Antwerpenkalender
en de halfjaarlijkse Expobrochure.
149