Verslag - Buitenlandse Zaken - Belgium

KONINKRIJK BELGIË
Federale Overheidsdienst
Buitenlandse Zaken,
Buitenlandse Handel en
Ontwikkelingssamenwerking
EVALUATIE VAN NGO-PARTNERSCHAPPEN GERICHT OP CAPACITEITSVERSTERKING
Evaluatie van NGO-partnerschappen
gericht op capaciteitsversterking
KONINKRIJK BELGIË
Federale Overheidsdienst
Buitenlandse Zaken,
Buitenlandse Handel en
Ontwikkelingssamenwerking
Dienst Bijzondere Evaluatie van de Internationale samenwerking
Egmont • Karmelietenstraat 15, B-1000 Brussel • + 32 2 (0)2 501 38 34 • www.diplomatie.belgium.be • www.dg-d.be • ses-dbe@diplobel.fed.be
Wettelijk depotnr: 0218/2010/20
Dienst Bijzondere Evaluatie
van de Internationale
samenwerking

FOD Buitenlandse Zaken, Buitenlandse Handel en Ontwikkelingssamenwerking
Dienst Bijzondere Evaluatie voor Ontwikkelingssamenwerking
Evaluatie van NGO-partnerschappen gericht
op capaciteitsversterking
Huib Huyse Leah Livni Zuid-Afrika
Geert Phlix Anicet Mayira DR Congo
Corina Dhaene
Georges Mata Tshionza
Camille Lubuma Nkura DR Congo
Nadia Molenaers Marisol Cordero Peru
Leen Nijs
Bénédicte Fonteneau Gabriel Compaoré Burkina Faso
Jean Bossuyt Serey Phal Kien Cambodja
Stan Bartholomeussen Renuka Motihar India
Pierre Grega Anicet Mayira DR Congo
Laurent De Potter
De Dienst Bijzondere Evaluatie verzekert de conformiteit van dit evaluatieverslag met het
bestek. De evaluatie werd begeleid door een stuurcomité in Brussel.
De meningen in dit document zijn gestaafde meningen van de Dienst van de Bijzondere
Evaluator en van zijn consultants, doch reflecteren niet noodzakelijk de positie van de
FOD Buitenlandse Zaken, Buitenlandse Handel en Ontwikkelingssamenwerking.
Juni 2010

© FOD Buitenlandse Zaken, Buitenlandse Handel en Ontwikkelingssamenwerking
Oktober 2010
Grafische vormgeving: Sandra Fernandez Bernardo, Dienst Communicatie FOD
Drukwerk: Drukkerij FOD
Evaluatie nr: 2008/07
Wettelijk depot: 0218/2010/19
Dit document is tevens beschikbaar in pdf-formaat op de hierbij ingesloten CD-ROM, op
de websites www.diplomatie.be of www.dgos.be, of bij de Dienst Bijzondere Evaluatie.
2

Inhoud
Inhoud 3
Afkortingen 5
Voorwoord 7
1 Synthese 9
1.1. Inleiding 9
1.2 Bevindingen 10
1.3 Conclusies 15
2 Inleiding 19
2.1 Context van de evaluatie 19
2.2 Methodologie 20
2.3 Basisconcepten 28
2.4 Beleidskader inzake partnerschappen en capaciteitsversterking 31
3 Bevindingen 35
3.1 Inleiding 35
3.2 Cluster 1: beleid en strategische keuzes 35
3.3 Cluster 2: aanpak en beheer van capaciteitsversterking in partnerschappen 44
3.4 Cluster 3: effectiviteit van de steun aan capaciteitsversterking in partnerschappen
70
3.5 Cluster 4: adaptieve capaciteit van NNGO’s en DGOS 91
4 Conclusies en aanbevelingen 99
4.1 Kwaliteit van het partnerschap als bepalende factor voor effectieve steun aan
capaciteitsversterking 99
4.2 Capaciteitsversterking als motor voor armoedebestrijding en de promotie van
democratisch bestuur 100
4.3 CV als een endogeen niet-lineair proces, kwetsbaar voor onderbrekingen in externe
ondersteuning 102
4.4 Voorwaarden voor effectieve en efficiënte externe ondersteuning van CV 103
3

4.5 Groeiende beleidsaandacht m.b.t. CV maar financiering en beheersinstrumenten
nog in kinderschoenen 105
4.6 Structuren en processen voor inhoudelijke kwaliteitscontrole en kennisdeling m.b.t.
CV zijn beperkt 108
Bijlagen 111
Management Response van de Directie Generaal
Ontwikkelingssamenwerking 113
Management Response Acodev 119
Management response Coprogram 127
4

Afkortingen
ABOS
agv
BTC
b.v.
CIDIN
CSO
CV
DAC
DGOS
dmv
DR Congo
EADI
e.d.
enz.
HIVA
HRD
ID
IOB
ism
ivm
K.U.Leuven
m.b.t.
M&E
MDG
MOL
NGO
NNGO
oa
OD
OECD
OCA
OS
Algemeen Bestuur Ontwikkelingssamenwerking
Als gevolg van
Belgische Technische Coöperatie
Bijvoorbeeld
Centre for International Development Issues Nijmegen
Civil Society Organisation
Capaciteitsversterking
Development Assistance Committee (OECD)
Directoraat-generaal Ontwikkelingssamenwerking
Door middel van
Democratische Republiek Congo
European Association of Development Research and Training
Institutes
En dergelijke
Enzoverder
Onderzoeksinstituut voor arbeid en samenleving
Human Resources Development
Institutional Development
Instituut voor Ontwikkelingsbeleid en -beheer
In samenwerking met
In verband met
Katholieke Universiteit Leuven
Met betrekking tot
Monitoring en Evaluatie
Millennium Development Goals
Minst Ontwikkelde Landen
Niet gouvernementele organisatie
Noordelijke NGO
Onder andere
Organisational Development
Organisation for Economic Co-operation and Development
Organisational Capacity Assessment
Ontwikkelingssamenwerking
5

PCM
PLAS
PLATS
RBM
RC
TA
t.a.v.
t.o.v.
VK
VN
VZW
Project Cycle Management
Planning, Learning and Accountability System
Planning, Learning and Accountability Trias System
Results Based Management (of RGB: Resultaatsgericht Beheer)
Renforcement de Capacités
Technical Assistance
Ten aanzien van
Ten opzichte van
Verenigd Koninkrijk
Verenigde Naties
Vereniging zonder winstoogmerk
6

Voorwoord
Capaciteitsversterking is een prioriteit van de Belgische ontwikkelingssamenwerking
"Inderdaad, de inspanningen die in tal van ontwikkelingslanden worden ontplooid zullen
enkel tot resultaat leiden indien meer aandacht wordt besteed aan de duurzame
versterking van de capaciteiten. […] De ervaring toont dat succesvolle capaciteitsopbouw
afhangt van enerzijds een verbetering van de kennis en competenties van individuen, en
anderzijds van hervormingen in de organisaties en de institutionele context waarbinnen
individuen actief zijn. 1 "
De contouren van de begrippen "capaciteit" en "capaciteitsversterking" zijn echter niet
scherp. De Dienst Bijzondere Evaluatie heeft in 2008 besloten rond het thema een
evaluatie te organiseren met de bedoeling een duidelijk beeld te scheppen van de lading
onder de vlag "capaciteitsversterking". Als invalshoek werd voor de praktijk van de NGOs
gekozen.
De Referentietermen van de evaluatie zijn in samenspraak met de Directie-Generaal voor
Ontwikkelingssamenwerking en met de sector bepaald. Op deze basis werd een
algemene offerteaanvraag opgestart in conformiteit met de reglementering op de
overheidsopdrachten. De daaropvolgende selectie gebeurde volgens de geijkte
procedures van de Dienst Bijzondere Evaluatie die onlangs nog gevalideerd werden in het
kader van een internationale Peer Review. De Dienst Bijzondere Evaluatie heeft deze
evaluatie toevertrouwd aan een consortium onder leiding van het HIVA in Leuven 2 .
De evaluatie omvat de periode tussen 1998 en 2008 en neemt de recentere
ontwikkelingen rond het Akkoord tussen de Minister en de NGO’s slechts rakelings in
aanmerking.
De vaststellingen en aanbevelingen uit de evaluatie verdienen de aandacht. Zo is het
belangrijk dat de NGO’s een contextuele analyse maken van de omgeving waarin hun
partners werken, om zo de noden van hun partnerorganisaties in kaart te brengen. Ze
moeten investeren in een duidelijke visie op de aard van de capaciteiten die ze willen
helpen versterken en tegelijk de kwaliteit van hun partnerschappen verder ontwikkelen
(onder meer door te plannen op de lange termijn en exit-strategieën te voorzien).
De Directie-Generaal voor Ontwikkelingssamenwerking, DGD, wordt aangemoedigd in de
beoordeling van de programma’s specifieke aandacht te besteden aan
capaciteitsversterking. Dit kan door gerichte criteria te ontwikkelen die complexe
processen van capaciteitsversterking welke een aantal NGOs managen reflecteren en ook
door het stimuleren van een professionele aanpak van de NGO’s inzake
capaciteitsversterking.
Eén aanbeveling is gemeenschappelijk voor de DGD en de NGO’s: er moet meer
geïnvesteerd worden in kennisopbouw en leren rond capaciteitsversterking.
1 Uit : Beleidsnota Minister Charles Michel, 5 november 2008
2 Leden van het consortium waren; HIVA in de leiding, ACE-Europe, het IOB-UA en Dris-Consult
7

De Dienst Bijzondere Evaluatie hoopt dat de bevindingen en aanbevelingen die gemaakt
zijn in dit rapport, een bron van inspiratie kunnen vormen voor toekomstige
vernieuwingen en verrijkingen van het huidige beleid, zowel van de NGO’s als van DGD.
Dominique de Crombrugghe
Bijzonder Evaluator van de Ontwikkelingssamenwerking
8

1 Synthese
1.1. Inleiding
1. Dit rapport geeft de resultaten en conclusies weer van de evaluatie over Belgische
NGO partnerschappen en capaciteitsversterking (CV) die door het consortium
HIVA/ACE Europe/IOB werd uitgevoerd op vraag van de Dienst Bijzondere Evaluatie
(DBE) van de FOD Buitenlandse Zaken, Buitenlandse Handel en
Ontwikkelingssamenwerking.
2. De evaluatie situeert zich in het kader van grote veranderingen in de Belgische en
internationale ontwikkelingscontext, inzonderheid de erkenning van de centrale plaats
van lokale actoren in het ontwikkelingsproces – met bijhorende nieuwe verdeling van
verantwoordelijkheden. Partnerschappen met lokale organisaties uit het Zuiden staan
centraal in de werking van de Belgische NGO’s en deze samenwerkingsverbanden
vormden het onderwerp van deze evaluatie.
3. De DBE wil nagaan in welke mate en om welke redenen de capaciteitsversterkende
activiteiten van de Belgische NGO’s bij hun partners en finale begunstigden effectief
succesvol geweest zijn in het kader van partnerschapsrelaties. De evaluatie doet ook
een uitspraak over de relevantie, coherentie, effectiviteit, efficiëntie, en de
duurzaamheid van de interventies van de Belgische NGO’s met betrekking tot de CV
van hun partners. Er werd ook gezocht naar indicaties voor de effecten en impact van
CV en de voordelen die de uiteindelijke begunstigden hieruit halen. De evaluatie is
sterk gericht op het aspect leren over dit relatief weinig bestudeerd onderwerp. Het
formuleren van concrete aanbevelingen moet dat leeraspect verder ondersteunen.
4. De evaluatie werd uitgevoerd door een groep van internationale en nationale
experten. Ze verliep in vijf grote fasen van januari 2009 tot het voorjaar 2010, en
omvatte ook zeven terreinbezoeken (Burkina Faso, Cambodia, India, Peru, Zuid Afrika
en 2 missies in de DR Congo). De evaluatie werd gebaseerd op een methodologie
die:
• rekening houdt met de grote diversiteit aan actoren, projecten, thema’s en
contexten; met het dynamisch en niet-lineair karakter van CV: en met
mogelijke tekorten aan secundair materiaal gelet op de onderzochte periode
(10 jaar)
• een systemisch perspectief aanneemt. Dit houdt in dat de analyse vertrekt
vanuit de capaciteitsveranderingen van de partnerorganisatie om daarna te
onderzoeken welke factoren hebben bijgedragen aan de CV bij de partners
(inclusief externe activiteiten) en hoe die capaciteitsveranderingen al dan niet
hebben bijgedragen tot betere kwaliteit en effectiviteit van de
partnerorganisatie
• gestoeld is op een staal van 21 NNGO’s 3 en 40 partnerschappen over de
periode 1998-2008, geselecteerd aan de hand van specifieke criteria en overleg
3 In de tekst worden afwisselend de termen Belgische NGO en NNGO (Noordelijke NGO) gebruikt
om te verwijzen naar Belgische niet-gouvernmentele organisaties die bezig zijn met
ontwikkelingssamenwerking
9

• inzake dataverzameling aandacht schenkt aan (i) de ingebrachte middelen door
de NNGO (inputs); (ii) de ontwikkeling van capaciteit bij de partnerorganisatie
(en de rol van de NNGO daarin); (iii) de outputs en outcomes bij de partners en
(iv) de impact bij de begunstigden
• opgehangen werd aan 7 evaluatievragen (met bijhorende beoordelingscriteria)
• uitgaat van het Belgische beleidskader mbt partnerschappen en CV, zoals dit
vorm gekregen heeft in opeenvolgende hervormingen (en bijhorende legale
raamwerken voor NGO financiering)
5. De evaluatie steunt op een conceptueel kader dat voortbouwt op bestaande kennis en
de groeiende consensus over de bouwstenen van capaciteit en capaciteitsversterking.
Daarbij wordt CV gezien als een iteratief, niet lineair ontwikkelingsproces dat door
interne en externe factoren wordt beïnvloed.
1.2 Bevindingen
6. De evaluatie werd opgehangen aan zeven evaluatievragen, opgedeeld in vier clusters
met daarbij een onderscheid tussen
• het beleid en strategische keuzes van de NNGO’s op het vlak van partnerschappen en
CV,
• de aanpak en beheer van CV in de partnerschappen,
• de effectiviteit van de CV,
• en de adaptiviteit van de NNGO’s en DGOS.
Elke evaluatievraag leverde informatie aan voor het beoordelen van één of meerdere
OESO/DAC criteria (relevantie, effectiviteit, efficiëntie, duurzaamheid en impact).
Hieronder worden de bevindingen samengevat volgens de vier clusters uit het
evaluatiekader.
1.2.1 Beleid en strategische keuzes (cluster 1)
7. In dit hoofdstuk analyseert het rapport de mate waarin de Belgische NGO’s een beleid
hebben uitgewerkt met betrekking tot partnerschappen en CV, en identificeert de
grote lijnen in dat beleid (evaluatievraag 1). Daarna worden de strategische keuzes
besproken van de NNGO’s in termen van aanpak en methodes voor ondersteuning
aan CV (evaluatievraag 2). We herhalen dat deze bevindingen gebaseerd zijn op de
21 NNGO’s die deel uitmaakten van de documentaire fase van deze evaluatie.
8. In algemene termen blijkt uit de beleidsdocumenten dat de NNGO’s belang hechten
aan CV binnen hun partnerschappen. Die aandacht vertaalt zich echter zelden in
concrete operationele instructies en strategieën over CV. Er zijn meer
beleidsdocumenten met betrekking tot partnerschappen dan over steun aan CV.
9. Het streven naar meer coherentie (op lokaal niveau en thematisch) blijkt een van de
concrete resultaten van de verschuiving van een projectaanpak naar een
programmabenadering. Binnen hun partnerschappen speelt een meerderheid van de
NNGO’s een rol als ondersteuner van programma’s van de partners (of het uitvoeren
van gezamenlijke acties), gebaseerd op een gedeelde visie en doelstellingen met de
partner. We vinden geen extreme voorbeelden van zuivere contracting aan de ene
kant of van « mutual governance» (volledig gedeeld beleid en uitvoering) aan de
andere kant. Op het niveau van DGOS stellen we een gelijkaardige situatie vast als
bij de NNGO’s: een sterke nadruk op het belang van CV maar weinig instrumenten
10

die de administratie toelaten om de inspanningen van de NNGO’s op het vlak van CV
in te schatten.
10. Bij hun CV ondersteuning volgden de NNGO’s globaal genomen eerder een functionele
benadering (gericht op de versterking van implementatiecapaciteit van de partners)
dan een intrinsieke (met CV als een doel op zich), hoewel de twee benaderingen ook
dikwijls gecombineerd terug te vinden zijn. De CV ondersteuning speelt zich (nog)
dikwijls af in de directe relatie tussen de NNGO en hun partner in het Zuiden, maar in
parallel stellen we ook een groeiende diversificatie vast van het aantal actoren die
betrokken worden bij CV processen. Bij die ontwikkeling dient ook toegevoegd te
worden dat, ondanks het feit dat het beschikbare CV aanbod nog steeds een sterk
bepalende factor is, de NNGO’s zich meer en meer baseren op de vragen van hun
Zuidelijke partners bij het opzetten van hun CV ondersteuning. Vormingen en
workshops blijven een groot deel uitmaken van de CV activiteiten.
1.2.2 Aanpak en beheer van CV in partnerschappen (cluster 2)
11. In deze cluster onderzoekt de evaluatie in welke mate dit (relatief weinig
gearticuleerd) beleid vervolgens in de praktijk wordt omgezet door de betrokken
NGO’s. De focus ligt daarbij op de wijze waarop acties voor CV worden opgezet en
uitgevoerd binnen partnerschappen (evaluatievraag 3) en naar de beheersmatige
aspecten (evaluatievraag 4). Deze analyse bracht een caleidoscoop van praktijken
van CV op, waarin toch belangrijke patronen naar voren komen.
12. Op basis van de bezochte partnerschappen kan de CV-aanpak van de NNGO’s op het
terrein ruwweg in een vijftal te onderscheiden benaderingen worden gevat, elk met
specifieke sterke punten en zwakke punten/risico’s:
• Partnerschappen van technische 4 (dienstverlenings) NNGO’s met expliciete
aandacht voor CV bij het ontwerp en de uitvoering van de programma’s vooral
gericht op de technische- en beheersmatige capaciteiten van hun partners. Deze
aanpak heeft het voordeel van expliciet en meetbaar te zijn, en specialisatie en
kennisopbouw mogelijk te maken. Langs de andere kant zijn weinig
ontwikkelings-problematieken louter technisch van oorzaak. De ervaring leert dat
ook de upstream werking van organisaties belangrijk is (governance aspecten,
legitimiteit, resilience, institutionele ontwikkeling, enz.). Ook de meer politieke
kant van veranderingsprocessen en bijvoorbeeld het omgaan met verschillende
waarden en rationaliteiten binnen organisaties en hun omgeving is minder te
vatten in strakke plannings- en opvolgingsprocessen (6 partnerschappen van 4
NNGO’s).
• Partnerschappen van NNGO’s met een overheersend politieke agenda en met een
meer impliciete benadering voor CV vooral gekenmerkt door een sterk geloof in
een kritische en strategische dialoog en het samenwerken aan bepaalde
4 Technische (dienstverlenings) NNGO’s: Met deze omschrijving verwijst de evaluatie naar een
groep van NNGO’s die zich binnen een bepaalde sector/niche (onderwijs, gezondheidszorg,…)
heeft gespecialiseerd en vooral bezig zijn met het ondersteunen van structuren en processen
gericht op een betere dienstverlening. Deze NNGO’s ondersteunen ook wel in beperkte mate
lobby en advocacy activiteiten, en sommigen zetten politieke campagnes op maar het
leeuwenaandeel van hun werk is gericht op een verbetering van de dienstverlening.
11

strijdpunten, via pragmatische vormen van ID 5 en HRD (die de partners
grotendeels zelf mogen invullen). Deze politieke aanpak speelt goed in op het
complexe karakter van beleidsbeïnvloeding en politieke actie door een flexibele en
lokaal opgevolgde relatie aan te gaan. Door samen te werken rond concrete
campagnes en acties wordt er op een impliciete manier aan CV gedaan voor
processen die moeilijk vooraf te plannen zijn. Het feit dat deze CV strategieën
weinig worden gedocumenteerd maakt dat ze echter moeilijk af te toetsen zijn en
dat er weinig kennisopbouw rond mogelijk is. Het risico bestaat ook dat de
impliciete assumpties van hoe CV dient opgezet worden niet op organisatieniveau
gedeeld worden, maar enkel bij bepaalde individuele medewerkers zit. (7
partnerschappen van 4 NNGO’s).
• Partnerschappen van NNGO’s die hoofdzakelijk ageren op technische noden in de
maatschappij, maar dit kaderen, via een multi-actor benadering, in een breder
economisch en politiek verhaal; ze werken daarbij met een expliciete CV strategie
die zowel inzet op de technische- en beheersmatige capaciteit (downstream) van
de partners als op de meer strategische en softe capaciteiten (upstream). Er
wordt over het algemeen een diverse strategie met elementen van HRD, OD en ID
toegepast, en men probeert de CV op te volgen met verschillende M&E kaders. De
meeste NNGO’s zijn nog maar enkele jaren met deze vernieuwde strategie aan
het werk. De drastische wijzigingen in partnerkeuze of het type van relatie dat
wordt aangegaan, bracht een aantal partners in de problemen, of zorgde voor
fricties met andere actoren. Het risico bestaat ook dat de drastische
koerswijzigingen niet voldoende op het terrein begrepen en gedragen worden en
dat ze daardoor teveel donorgestuurd blijven (6 partnerschappen van 4 NNGO’s).
• Partnerschappen van NNGO’s met een weinig expliciet overkoepelend CV beleid,
waarbij de verschillen in de CV aanpak groot zijn binnen één NNGO (3
partnerschappen van 1 NNGO) of waarvan de CV aanpak een beperkte focus heeft
(5 partnerschappen van 3 NNGO’s). Dit leek samen te gaan met de specifieke
ervaring van en keuzes van individuen op het terrein, eerder dan met een
systematisch beleid van de betrokken Belgische NGO’s.
• Partnerschappen van NNGO’s waarbij er weinig of geen CV aan bod komt (6
partnerschappen van 3 project NNGO’s en 3 programma NNGO’s).
13. De kwaliteit van de relatie tussen Noordelijke NGO’s en hun partners in het Zuiden
wordt algemeen gezien als een belangrijke component van succesvolle NGO
samenwerking. Deze evaluatie bevestigt het beeld dat er voor een belangrijk aantal
partnerschappen wordt getracht de relatie niet te beperken tot financiële transfers
binnen een donor-ontvanger relatie, hoewel de mate waarin dit gebeurt sterk
verschilt. Slechts 1/4 van de partnerschappen werd als ‘normatief’ omschreven,
waarbij het werken aan sterke partnerorganisaties een belangrijk doel op zich is
(zoals bij de vakbonden, en sommige andere ledenorganisaties). 3/4 werd als eerder
‘instrumenteel‘ omschreven. Dit houdt in dat de versterking van de partner
hoofdzakelijk in functie stond van de finale doelgroepen of het bereiken van bepaalde
doelstellingen. Deze breuklijn heeft ook gevolgen voor de gehanteerde CV aanpak.
14. Hoewel er zowel bij de partners in het Zuiden als bij de Belgische NGO’s over het
algemeen gesproken wordt in termen van gelijkwaardige en open relaties met een
effectieve communicatie, zijn de Belgische NGO’s in de steekproef eerder conservatief
(t.o.v. een aantal andere Noordelijke NGO’s) met het organiseren van systematische
inspraak van de zuidelijke partners in hun beleid en acties. De situatie ligt anders
5 Er werd een onderscheid gemaakt tussen de versterking (1) van individuele competenties van
werknemers (Human Resource Development, HRD), (2) van de organisatie in haar geheel of
delen ervan (Organisational Development, OD), en (3) van de positie van de organisatie t.o.v.
haar omgeving (andere organisaties, structuren, juridisch en institutioneel kader) (Institutional
Development, ID)
12

m.b.t. de inhoud van de programma’s die worden gefinancierd, en de stakeholders
waar mee kan worden samengewerkt. Daarvoor laat een ruime meerderheid dan wel
weer het initiatief en beslissingsrecht bij de Zuidelijke partners.
15. De looptijd van de partnerschappen was bij alle partnerschappen in de steekproef niet
gepreciseerd bij het begin van het partnerschap, en bleek dikwijls een open einde te
hebben wat voor de meeste partners onzekerheid met zich meebrengt. De
gemiddelde partnerschapslooptijd in de steekproef bedroeg ongeveer 12 jaar.
16. Erg opvallend in de evaluatie is het grotendeels ontbreken van een systematische
analyse van de capaciteit van de partner bij de aanvang van het partnerschap. Verder
valt de geringe harmonisatie op tussen de externe financierders (NNGO’s en andere
donoren) die met een zelfde partnerorganisatie samenwerken, op een tweetal
uitzonderingen na. Een derde pijnpunt omvat het gebrek aan onderbouwde exitstrategieën.
In een aantal gevallen werd vastgesteld dat eerder opgebouwde
capaciteiten verloren gingen nadat partnerorganisaties moesten terugvallen op
overlevingstrategieën door het niet kunnen opvangen van het vertrek van Belgische
financieringskanalen.
17. In de steekproef van bestudeerde partnerschappen nemen het aantal activiteiten mbt
CV maar een klein aandeel in, zowel financieel als wat betreft volume. Over al de
partnerschappen heen stelt men een grote diversiteit vast aan strategieën voor CV,
gaande van hands-off tot hands-on activiteiten, impliciet of expliciet, downstream of
upstream. De diversiteit bij individuele partnerschappen is echter beperkt. Slechts bij
ongeveer 1/3 van de partnerschappen is er sprake van een gebalanceerde CV
aanpak. De meeste CV activiteiten worden uitgevoerd door de NNGO zelf, gevolgd
door het inschakelen van lokale CV providers. Er is echter ook aandacht voor peer-topeer
uitwisselingen en het faciliteren van toegang van de partner tot netwerken. Die
NNGO’s met een uitgebouwde Noordwerking zetten ook organisaties uit de eigen
achterban in voor de versterking van hun partners. De focus ligt vooral op het
opleiden van personeel (HRD) via klassieke vormingen en workshops, gevolgd door
steun aan organisatieontwikkeling (OD). Institutionele versterking (ID) komt minder
aan bod.
1.2.3 Effectiviteit van de steun aan CV in partnerschappen (cluster 3)
18. Na het analyseren van de inputzijde van de CV activiteiten van de partnerschappen
van Belgische NGO’s in cluster 2, kijkt cluster 3 naar de resultaten van de CV op de
werking van de partnerorganisaties (evaluatievraag 5) en op het realiseren van de
ontwikkelingsdoelstellingen van de partnerorganisaties op output en outcome niveau
(evaluatievraag 6).
19. De meerderheid van de partners stelt dat ze er beter in slagen hun
ontwikkelingsobjectieven te behalen. Verbeteringen op het vlak van de capaciteit van
de partners worden vastgesteld voor de 5 « core capabilities ». De ondersteuning van
CV zijn niet lineaire processen die worden beïnvloed door een veelheid van interne en
externe factoren. Desondanks hebben we bij 1/3 van de partnerschappen duidelijke
bijdragen van de NNGO’s kunnen identificeren op het vlak de versterking van
individuele competenties van medewerkers en op organisatieniveau van de partner.
Voor 1/3 was de bijdrage beperkt en voor de rest was het niet significant.
20. Bij een meerderheid is de financiële afhankelijkheid van de partners ten opzichte van
de NNGO groot, wat complexe uitdagingen oplevert op het vlak van duurzaamheid en
het onderwerp zou moeten vormen van een debat tussen de betrokken partijen.
13

21. Er zijn indicaties dat een verhoogde performantie van de partners een invloed heeft
gehad op de resultaten op het niveau van de begunstigden (outcome). Een veelheid
van diverse domeinen van verandering bij de begunstigden werden geïdentificeerd,
gaande van basisbehoeften tot capaciteiten op organisatieniveau. Met betrekking tot
verbeteringen gelinkt aan de verdediging van rechten van individuen en
gemeenschappen, stellen we ook veranderingen vast die gerelateerd zijn met
verhoogd vertrouwen, niet-discriminatie en een versterkte mobiliseringskracht.
22. De vijf benaderingen voor CV binnen de partnerschappen in de steekproef, die door
het evaluatieteam werden afgeleid uit de bestaande praktijk van de NNGO’s (zie par.
12), vertonen elk sterke en zwakke punten. Uit de evaluatie blijkt verder dat de
volgende factoren belemmerend werken bij de versterking van partnerorganisaties:
• onduidelijke visie en identiteit van de NNGO
• zwakke institutionele set-up van nieuwe partnerorganisaties
• ontbreken van kritische massa van de NNGO om aan CV te doen
• gebrek aan expertise opbouw en kennisdeling i.v.m. CV
1.2.4 Adaptieve capaciteit van NNGO’s en DGOS (cluster 4)
23. In deze laatste cluster werd gepeild naar de capaciteit van de betrokken Belgische
actoren om hun beleid en aanpak op het vlak van CV aan te passen aan de
uitdagingen op het terrein en de veranderingen in de Noord-Zuid context
(evaluatievraag 7). De focus ligt daarbij in de eerste plaats op de NNGO’s (want zij
vormen het voorwerp van de evaluatie). Het is echter noodzakelijk ook de adaptieve
capaciteit van DGOS te bekijken, gelet op de belangrijke rol van de administratie in
het gehele proces, meer bepaald op het vlak van beleidskaders,
financieringsmechanismen, kwaliteitscontrole, enz.
24. Wat de adaptieve capaciteit van de NNGO’s betreft is een evolutie merkbaar in de
explicitering van het beleid en de strategieën van de NNGO’s m.b.t. partnerschappen
en CV voor de periode 1998-2008. NNGO’s staan open voor verandering, maar de
operationalisering van nieuwe ideeën rond CV komt eerder traag op gang.
Beleidsontwikkelingen (rond partnerschap en capaciteitsopbouw) bij NNGO’s lijken
sterk gevoed te worden door het regelgevend kader enerzijds en het intern overleg
(binnen de eigen NGO) anderzijds. Er wordt nog steeds weinig geëvalueerd (intern en
extern), en als er geëvalueerd wordt, blijkt het niet altijd te lukken om de resultaten
terug te koppelen.
25. Het regelgevend kader van DGOS voor de programmatische werking is een
belangrijke stimulans geweest voor de NNGO’s om hun beleid verder uit te werken
en/of aan te passen. Wat betreft het beleid en visie op steun aan CV zien we een
ander plaatje. Het beleidskader is veel minder expliciet over dit thema en NNGO’s
werden er in het verleden ook niet systematisch en concreet op aangesproken. Er
waren tot eind 2008 dan ook geen vergelijkbare impulsen zoals bij de
programmawerking, vooral m.b.t. kennisopbouw - wat niet strookt met het discours
over het centrale belang van CV dat de NNGO’s de laatste tien jaar voeren.
26. De meeste NNGO’s staan nog aan het begin van een ontwikkeling naar lerende
organisaties. Het meest voorkomende instrument voor kennisuitwisseling tussen de
partners zijn de partnermeetings, Zuid-Zuid uitwisselingen en regionale seminaries.
Die staan meestal in teken van inhoudelijke- of beheersmatige aspecten (RBM, M&E,
PCM). Er is tot op heden weinig aandacht gegaan naar het systematiseren van
14

ervaringen met CV. Een beperkt aantal NNGO’s investeren duidelijk in kennisopbouw
en hervorming van hun beleid/praktijk, mede op het gebied van CV. Personeel en
middelen worden hiervoor vrijgemaakt.
27. Op het gebied van de adaptieve capaciteit van DGOS kan een spanning vastgesteld
worden tussen de evolutie van het beleidskader inzake partnerschap en CV enerzijds
en de operationele vertaling van deze nieuwe beleidskeuzes (in strategische kaders,
richtlijnen, formats, rapportage-verplichtingen, beoordelingscriteria) anderzijds. Dit
zorgt ervoor dat dossiersbeheerders moeite hebben om een goed zicht te krijgen op
de invulling van partnerschap en CV op het terrein en de daarbijhorende
kwaliteitstoets te kunnen doorvoeren.
28. De evaluatoren stellen tot slot vast dat de operationalisering van andere
beleidslijnen 6 van DGOS een spanningsveld kan opleveren tov een beleid dat meer
aandacht wil krijgen voor CV.:
• Om te kunnen antwoorden op verhoogde druk om tastbare en meetbare
resultaten aan te tonen bij de finale doelgroepen (in kader van RBM, MDG’s,
armoedebestrijding), ervaren NNGO’s druk om meer op dat niveau te focussen
met het risico dat dat ten koste gaat van de ondersteuning van CV processen
• Een verhoogde druk op het afleggen van rekenschap (accountability) doet NNGO’s
kiezen voor sterkere partners en mogelijk ook voor minder innovatieve
programma’s (omdat die minder risisco’s opleveren).
• In de beleidsdialoog worden veel NNGO’s aangesproken op de lange looptijd van
hun partnerschappen. Langs de andere kant blijkt CV beter te aarden in een
continu en lang partnerschap.
• Tenslotte bestaat het risico dat de druk om meer coherentie te hebben in de
portefeuille van een NNGO, ervoor zorgt dat thema’s of benaderingen worden
opgedrongen aan de partners en daardoor ten koste gaan van de coherentie in
het programma van de zuidelijke partner.
1.3 Conclusies
29. Voortbouwend op de bevindingen uit de 4 hierboven onderzochte clusters formuleert
het evaluatieteam zes conclusies met bijhorende aanbevelingen:
(1) Kwalititeit van het partnerschap als bepalende factor voor effectieve steun aan CV
30. De evaluatie bevestigt de link tussen de kwalteit van de partnerrelatie en de ruimte
voor effectieve CV, mede omdat het initiatief- en beslissingsrecht hierdoor (meer) bij
de zuidelijke organisaties komt te liggen. Drie aanbevelingen vloeien hieruit voort:
• NNGO’s zouden partnerovereenkomsten kunnen afsluiten die expliciet ingaan op
gedeelde waarden en visie op CV en hierin een langetermijn perspectief inbouwen
• NNGO’s dienen meer doordachte exit strategieën uit te werken
6 Het is daarbij belangrijk om te benadrukken dat die andere beleidslijnen niet noodzakelijk
problematisch zijn, maar dat er dient gezorgd te worden naar een implementatie die niet ten koste
gaat van ownership en aandacht voor CV processen.
15

• NNGO’s kunnen de administratieve overlast bij hun partners verlagen en de
relevantie van hun CV acties verhogen door deze meer te harmoniseren met
andere financierders van de partnerorganisaties
(2) Capaciteitsversterking als motor voor armoedebestrijding en de promotie van
democratisch bestuur
31. Zowel de verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening van civiele maatschappij
actoren, als het ondersteunen van CV bij lobby en advocacy NGO’s, vakbonden en
sociale bewegingen zijn essentiële componenten van het werk van de Belgische
NGO’s. Als de CV steun op strategische en efficiënte manier verleend wordt, kunnen
zij bestempeld worden als zeer nuttige (zoniet noodzakelijke) investeringen ten
gunste van armoedebestrijding en goed bestuur. Dit leidt tot volgende aanbeveling:
• NNGO’s dienen zich duidelijker uitspreken over hun steun aan processen van
capaciteitsversterking in al hun dimensies (doelstellingen; waarden en principes;
tools en methoden, bouwstenen)
(3) CV als een endogeen, niet-lineair proces, kwetsbaar voor onderbrekingen in externe
ondersteuning
32. De partnerorganisaties die zich significant versterkten over de jaren deden dat op
basis van endogene processen en door expliciete en volgehouden interne keuzes, met
respect voor de niet-lineaire levenscyclus van elke organisatie. CV ondersteuning van
NNGO’s moet daarop kunnen inspelen door organisaties te zien als ‘open systemen’.
Drie aanbevelingen vloeien hieruit voort:
• De steun aan CV vereist vaak langetermijn trajecten en aangehouden steun
• NNGO’s dienen aangepaste M&E systemen te ontwikkelen voor de opvolging van
CV trajecten (als niet-lineaire processen)
• NNGO’s dienen niet alleen in te zetten op technische implementatiecapaciteit
maar ook op andere kerncapaciteiten (visie, strategie, beleid)
(4) Voorwaarden voor efficiënte externe ondersteuning van CV
33. Effectieve CV hangt in grote mate af van de beschikbaarheid van noodzakelijke
capaciteiten bij de NNGO (sterke identiteit, visie, analysecapaciteit, duidelijke CV
strategie en aanpak, lerend vermogen) en van het ontwerp en de implementatie van
CV processen (creativiteit/flexibiliteit, ownership, multi-actoren benadering). Drie
aanbevelingen worden terzake geformuleerd:
• Meer diversiteit brengen in CV strategieën (meer dan vormingen en
partnermeetings) gebaseerd op sterke context- en institutionele analyses
• Meer investeren in de ontwikkeling van lokale CV expertise
• Overwegen van pooling van TA ondersteuning op sector niveau om de
kostefficiëntie te verhogen
(5) Groeiende beleidsaandacht mbt CV maar financiering en beheersinstrumenten nog
in kinderschoenen
34. De toenemende erkenning van CV op alle niveau’s dient zich verder vertalen in
bestaande beleidsinstrumenten en operationele processen van de Belgische
16

ontwikkelingssamenwerking. De mogelijke spanningsvelden tussen CV en andere
beleidsdimensies (cf. par 29) dienen beter onderkend te worden, alsook de
noodzakelijke diversiteit in aanpak wat CV betreft. Een inhaalbeweging is nodig op
het gebied van explicitering en operationalisering van het beleid inzake CV op het
niveau van DGOS. Vandaar volgende aanbevelingen:
• DGOS zou onderscheid kunnen maken tussen NNGO’s die bezig zijn met
klassieke, outputgerichte programma’s op het vlak van armoedebestrijding en zij
die bezig zijn met complexe processen gericht op ‘state building’ en goed bestuur
• DGOS kan duidelijk communiceren over de diverse mogelijke interpretaties van
het concept “resultaatgericht beheer” in CV processen
• DGOS zou een pro-actief beleid (standaarden voorstellen, experimenteren,
sensibiliseren) kunnen uitbouwen om NNGO’s te stimuleren om hun CV aanpak
verder te professionaliseren
• Bewaken van de flexibiliteit van de financieringskaders zodat een brede waaier
van CV processen kan gefinancierd worden.
(6) Structuren en processen voor inhoudelijke kwaliteitscontrole zijn beperkt
35. De aandacht voor gezamenlijk leren en kwalitatieve opvolging rond CV is relatief
recent en verdient verdere uitbouw en consolidatie. Deze conclusie leidt tot volgende
aanbevelingen:
• De Belgische NGO’s dienen te investeren in de ontwikkeling van de eigen
expertise ivm beheer van partnerrelaties en strategieën voor CV
• De federaties kunnen een grotere rol opnemen op het vlak van de interne
capaciteitsopbouw van de leden m.b.t. steun aan processen van CV
• Interne kennisopbouw op het vlak van CV dient zich verder te verdiepen en
specialiseren binnen DGOS
17

2 Inleiding
2.1 Context van de evaluatie
Dit rapport geeft de resultaten en conclusies weer van de evaluatie over Belgische NGO
partnerschappen en capaciteitsversterking (CV) die door het consortium HIVA/ACE
Europe/IOB werd uitgevoerd op vraag van de Dienst Bijzondere Evaluatie (DBE) van de
FOD Buitenlandse Zaken, Buitenlandse Handel en Ontwikkelingssamenwerking
De DBE wil nagaan in welke mate en om welke redenen de capaciteitsversterkende
activiteiten van de Belgische NGO’s bij hun partners en finale begunstigden effectief
succesvol geweest zijn. De opzet van deze evaluatie is met andere woorden: “een inzicht
verkrijgen in de manier waarop steun aan capaciteitsversterking (CV) door NGO’s in het
kader van een partnerschapsrelatie effectief kan zijn”. 7 De evaluatie doet ook een
uitspraak over de relevantie, coherentie, efficiëntie, en de duurzaamheid van de
interventies van de Belgische NGO’s met betrekking tot de CV van hun partners. Er werd
ook gezocht naar indicaties voor de effecten en impact van CV en de voordelen die de
uiteindelijke begunstigden hieruit halen.
De evaluatie is sterk gericht op het aspect leren: de evaluatie draagt in dat opzicht bij tot
een grotere kennis van de Belgische Overheid en haar niet-gouvernementele partners
over NGO-partnerschappen, in het bijzonder op het vlak van CV van de partners in het
Zuiden. De formulering van concrete aanbevelingen wil dat leeraspect verder
ondersteunen.
De keuze voor het thema van de evaluatie is relevant: sinds de laatste evaluatie 8 ,
uitgevoerd in 1999, van het geheel van partnerschappen van de Belgische NGO’s heeft
de Belgische en internationale ontwikkelingscontext grote veranderingen ondergaan.
Naast de wijzingen in het werkveld van de NNGO’s 9 in België en in het Zuiden, zijn er
ook verschuivingen in de interne werking van de NNGO’s en zijn er evoluties in het
profiel van hun partnerorganisaties in het Zuiden. Deze wijzigingen zetten de centrale rol
van de partners in het veranderingsproces in de verf. De evaluatie zal onder meer
nagaan in welke mate de partnerschappen van de NGO’s deze gewijzigde context en de
nieuwe verdeling van de verantwoordelijkheid weerspiegelen.
Ondanks het politieke belang ervan en de grootte van het budget dat eraan is toebedeeld
(in de wereld van ontwikkelingssamenwerking), is CV één van de domeinen waar de
inspanningen voor ontwikkeling het minste succes geboekt heeft. 10 Het merendeel van
de studies waaruit men deze conclusie kan trekken heeft het echter over steun aan CV in
7 Zie Bijzonder bestek N°S4/2008/07 – Algemene offerteaanvraag voor de evaluatie van de NGO
partnerrelaties gericht op capaciteitsversterking.
8 Evaluation de la relation de partenariat entre les ONG belges et leurs partenaires locaux, AGCD,
1999.
9 We gebruiken de afkorting ‘NNGO’s’ voor Noordelijke NGO’s en ‘partner’ voor de CSO
organisaties en lokale/nationale overheden in het zuiden waar mee wordt samengewerkt.
10 The challenge of Capacity Development: working towards good practices, OECD, 2006.
19

de overheidssector. 11 Het aantal bredere evaluaties en studies die specifiek kijken naar
activiteiten van NNGO’s op het vlak van CV is erg beperkt, en daardoor is er weinig
geweten over dit belangrijke luik in de werking van NNGO’s. 12 Ook hier wil deze
evaluatie een bijdrage leveren.
De evaluatie verliep in vijf grote fasen van januari 2009 tot het voorjaar 2010:
− fase 1: uitwerken van een methodologische nota;
− fase 2: documentaire studie bij 21 NNGO’s en overheid i.v.m. CV beleid en
praktijk, en bevraging over 40 NNGO partnerschappen;
− fase 3: terreinbezoeken in het Zuiden bij 31 partnerschapschappen van Belgische
NGO’s met restituties en rapportering per land;
− fase 4: analyse en uitwerking van het eindrapport en restituties;
− fase 5: seminarie met alle NNGO’s en andere actoren: terugkoppeling en
vooruitblik.
De evaluatie werd gebaseerd op een staal van 40 Belgische NGO partnerschappen over
de periode 1998-2008. Alle NNGO’s in de steekproef ontvingen voor deze
partnerschappen financiering van de Directoraat-generaal Ontwikkelingssamenwerking
(DGOS) van de FOD Buitenlandse Zaken. De analyse omvatte een analyse van het
algemene beleid en de praktijk van de betrokken actoren (NGO’s en DGOS). 31 daarvan
werden bezocht op het terrein en 9 werden bestudeerd op basis van bestaande
documentatie en een webbevraging.
De evaluatie werd uitgevoerd door een groep van internationale en nationale consultants.
2.2 Methodologie
De methodologie van de evaluatie werd zo uitgewerkt dat ze met drie belangrijke
aandachtspunten kon rekening houden. 13
Eerst en vooral diende de methodologie de grote diversiteit aan actoren, projecten,
thema’s en contexten te omvatten. Deze uitdaging onderstreepte de nood aan een
flexibel analysekader dat op een inductieve manier kon worden opgebouwd. Aangezien er
bovendien weinig materiaal bestond over de CV aanpak bij NNGO’s, werden in een eerste
fase de bestaande praktijken in kaart gebracht en werd dit als basis gebruikt om meer
evaluatieve uitspraken te maken.
Een tweede uitdaging had te maken met het dynamisch en niet-lineair karakter van CV,
waardoor er nood was aan een systemisch perspectief. De evaluatie vertrekt dus vanuit
de assumptie dat capaciteitsontwikkeling van organisaties een endogeen, niet lineair en
complex proces is dat beïnvloed wordt door interne en externe factoren, waar de steun
via Belgische NGO’s er één van is.
Een derde uitdaging lag in het feit dat de evaluatie een periode van 10 jaar omvat (1998-
2008) en dat documentatie minder volledig is hoe verder men teruggaat in de tijd. De
11 Baser H., Morgan P. (2008), Capacity, Change and Performance: Study Report; OECD/DAC
(2009), Inventory of Donor Approaches to Capacity Development: What We Are Learning.;
World Bank (2005), An Independent Review of World Bank Support to Capacity Building in
Africa.
12 Does Foreign Aid really Work?, Roger Riddell, 2007: ‘Indeed, of all the different ways that NGOaid
is allocated and spent, least is known about the overall impact of capacity-building
initiatives, even though, ironically, some sort of capacity-building activity is undertaken by
more NGO’s than any other activity, and many undertake some form of capacity-building on an
almost continuous basis.’
13 In sectie 2.4 worden deze en een aantal bijkomende methodologische uitdagingen meer in
20
detail besproken.

expliciete aandacht voor CV binnen de werking van de NNGO’s is bovendien eerder
recent, waardoor er voor het eind van de jaren 90 ook minder secundair materiaal
beschikbaar is. Dit werd deels opgevangen door via interviews en focusgroepen de
praktijk over de jaren heen te reconstrueren.
De evaluatiemethodologie is geïnspireerd door het denken over effecten en causaliteit
volgens het rimpelmodel. 14 Een CV activiteit van een NNGO zet dus een aantal effecten
op gang, die in eerste instantie effecten kunnen hebben bij de directe betrokkenen in de
partnerorganisatie, en dan eventueel verder uitdeinen naar de hele organisatie en de
begunstigden. De effectiviteit van de activiteit (‘de sterkte van de rimpel’) hangt af van
vele interne en externe factoren. De evaluatie wil nagaan welke voorwaarden vervuld
moeten zijn opdat Noordelijke NGO’s een effectieve bijdrage kunnen leveren aan de CV
van partners. Omwille van het systemisch perspectief werd de voorkeur gegeven om de
analyse te laten vertrekken vanuit de capaciteitsveranderingen van de partnerorganisatie
(‘middle-up and –down aanpak’). Daarbij werd onderzocht welke factoren hebben
bijgedragen aan de capaciteitsverandering bij de partner, inclusief activiteiten door
externe actoren zoals NNGO’s (middle-down). Tenslotte wordt onderzocht hoe die
veranderingen in de capaciteit al dan niet hebben bijgedragen tot een betere kwaliteit en
effectiviteit van de partnerorganisatie (middle-up).
Tabel 1 geeft een synthese van de verschillende evaluatieactiviteiten en hun focus. Bij de
dataverzameling was er aandacht voor (1) de middelen die werden aangebracht door de
Belgische NGO’s (input zijde), (2) de ontwikkeling van capaciteit bij de
partnerorganisaties en de rol van de NNGO’s daarbinnen, (3) de outputs en outcomes
van de partnerorganisaties en, in zoverre daar uitspraken konden over gebeuren, (4) de
impact die dit teweeg bracht bij de begunstigden. Daarnaast werd er data verzameld
m.b.t. de partnerschapsrelaties tussen de NNGO’s en de Zuidelijke partners, en werd er
gekeken naar de interne en externe omgeving waarbinnen de partners functioneerden.
De verschillende evaluatie- en dataverzamelingsactiviteiten worden in de volgende tabel
meer in detail toegelicht.
14 Intrac (2010), Praxis Paper 23, p9: het rimpel (Engels: ripple) model gebruikt de analogie van
het smijten van een steen in een vijver en de uitdeinende maar afnemende rimpels die dit
veroorzaakt. De rimpel kan versterkt worden onderweg indien die samenkomt met andere
bestaande rimpels in het water.
21

Tabel 1
Overzicht van de evaluatieactiviteiten
Fase Evaluatieactiviteiten Instrumenten
Methodologische
nota
- verkennende interviews bij DGOS en
de Federaties
- analyse van DGOS databanken voor
steekproefbepaling
- redactie methodologische nota
- bespreking methodologische nota in
stuurgroep en met NNGO’s
Documentaire fase - een korte literatuurstudie over de
concepten CV en partnerschappen
- actualisatie en overleg over de
steekproef en de betrokken NNGO’s
- dataverzameling over het beleid en
de aanpak op het vlak van
partnerschappen en CV van 21
NNGO’s
- data-analyse van het beleid en de
aanpak van 21 NNGO’s m.b.t.
partnerschappen en CV
- documentenverzameling en –analyse
m.b.t. de 40 partnerschappen in de
steekproef
Terreinbezoeken
Analyse en
rapportage
Voorbereiding:
- dataverzameling in België over
partnerschappen in steekproef
- opstarten dataverzameling op terrein
m.b.t. outcome en impact
Terreinbezoeken:
- dataverzameling over
capaciteitsveranderingen bij de
partner, outcome en impact,
percepties over het partnerschap
- Landenrestituties in Zuiden en in
België
- Analyse van 9 partnerschappen die
niet bezocht werden in terreinfase
- schrijven landenrapporten
- analyse data van de verschillende
fases
- redactie syntheserapport
- bespreking syntheserapport met
stuurgroep en NGO’s
Seminarie - verspreiding van de bevindingen en
aanbevelingen op basis van een
seminarie
- interviews
- documentenstudie
- literatuurstudie
- interviews (individueel en
in groep) aangevuld met
een focusgroepsdiscussie
over de concepten
partnerschap en CV per
NGO
- webbevraging: één webbevraging
over beleid van
de NNGO’s en één
webbevraging om info te
bekomen over de
geselecteerde
partnerschappen
- interviews bij de NNGO’s
en eerste dataverzameling
door partnerorganisaties
(MSC en/of
webbevraging)
- interviews met personeel
van de betrokken partner
- workshop: zelfevaluatie
- dataverzameling via most
significant change,
focusgroepen en/of
webbevraging
- interviews (individueel en
groep) met begunstigden
en stakeholders
- documentenstudie
- documentenstudie
22

De methodologie die werd toegepast voor de verschillende fases staat beschreven in het
methodologisch rapport en het rapport van de documentaire fase, en werd samengevat
in de bijlagen van dit rapport (bijlage 2). We gaan hier in op enkele methodologische
aspecten die in bovengenoemde rapporten uitgebreider aan bod komen.
2.2.1 Het evaluatiekader
De evaluatie werd opgehangen aan zeven evaluatievragen, opgedeeld in vier clusters
met daarbij een onderscheid tussen (1) het beleid, (2) de aanpak en beheer, (3) de
effectiviteit, (4) en de adaptiviteit. Elke evaluatievraag levert informatie aan voor het
beoordelen van één of meerdere OESO/DAC criteria (relevantie, effectiviteit, efficiëntie,
duurzaamheid en impact). In bijlage 2 wordt meer in detail aangegeven hoe de
evaluatievragen zich verhouden tot de OESO/DAC criteria.
Tabel 2
Zeven evaluatievragen opgedeeld in vier clusters, met bijhorende
beoordelingscriteria
Cluster 1: beleid en strategische keuzes
Evaluatievraag 1 – Welk beleid
werd/wordt er door de NNGO’s en hun
partners ontwikkeld m.b.t.
partnerschappen en CV?
Evaluatievraag 2 – Welke strategische
keuzes hebben de NNGO’s gemaakt
i.v.m. de aanpak en methodes voor
CV?
Beoordelingscriteria:
− beleidsnotities bevatten een visie op CV en
partnerschappen
− doelstellingen i.v.m. CV in partnerschappen zijn
relevant in het licht van de algemene doelstellingen
van de betrokken partners in Noord en Zuid
− beleid m.b.t. CV in partnerschappen is
resultaatsgericht
Beoordelingscriteria:
− de interventiestrategieën m.b.t. steun aan CV zijn
onderbouwd door duidelijke methodologische
keuzes
− de interventiestrategieën zijn mee geëvolueerd met
de veranderende inzichten m.b.t. steun aan CV van
partners
Cluster 2: aanpak en beheer van CV in partnerschappen
Evaluatievraag 3 – In welke mate
worden beleidsprincipes en
strategische keuzes i.v.m. CV in
partnerschappen vertaald naar de
interventies en de samenwerking met
de partners?
Evaluatievraag 4 – Hoe wordt het
beheer van de partnerschapsrelatie
ingevuld en hoe worden de processen
van CV opgevolgd?
Beoordelingscriteria:
− het partnerbeleid van de NNGO’s is gebaseerd op
een professioneel identificatie- en selectieproces
van partners
− de NNGO draagt op een relevante manier bij aan
processen van CV bij de partners
− de NNGO beschikt over de nodige middelen en
capaciteiten om processen van CV te ondersteunen
Beoordelingscriteria:
− goed beheer van de partnerschapsrelatie
− goed beheer van de steun aan CV in het kader van
de partnerschapsrelatie
− beide partners besteden aandacht aan “leren in de
organisatie”
Cluster 3: effectiviteit van de steun aan CV in partnerschappen
Evaluatievraag 5 – Welke
veranderingen m.b.t. de capaciteit
van de partnerorganisaties kunnen
worden vastgesteld?
Beoordelingscriteria:
− er zijn indicaties voor versterking van de
capaciteiten van de partners
− de resultaten van CV bij de partner zijn duurzaam
23

Evaluatievraag 6 – In welke mate is
de partnerorganisatie beter in staat
om haar ontwikkelingsdoelstellingen
te realiseren (output en outcome
niveau)?
Beoordelingscriteria:
− veranderingen m.b.t. de outputs van de partner
n.a.v. processen van CV
− de steun aan processen van CV heeft een invloed
gehad op de outcome van de partnerorganisatie –
veranderingen op het niveau van de uiteindelijke
begunstigden
Cluster 4: adaptieve capaciteit
Evaluatievraag 7 – In welke mate
kunnen de betrokken actoren
(Belgische NGO’s en DGOS) hun
beleid en aanpak m.b.t. steun aan CV
aanpassen aan de uitdagingen die
zich stellen en rekening houdend met
een veranderende context in Noord en
Zuid?
Beoordelingscriteria:
− adaptieve capaciteit van de Belgische NGO
− adaptieve capaciteit van DGOS
2.2.2 40 partnerschappen in de steekproef
Op basis van de beschikbare gegevens in de databank van DGOS werden voor de
7 geselecteerde landen alle gefinancierde acties van NNGO’s en consortia van NNGO’s
opgelijst. Voor de periode 1998-2008 leverde dit in totaal 1 173 acties op voor
80 NNGO’s en consortia. Uit die groep werden de NNGO’s gefilterd die in de periode
2005-2007 niet actief waren in een van de 7 landen. Dat leverde een nieuwe populatie
van 55 NNGO’s en consortia op. Uit die lijst werden uiteindelijk op basis van specifieke
criteria 21 NNGO’s en 40 partnerschappen 15 geselecteerd (zie tabel 3). Bijlage 4 bevat
een overzicht van de geselecteerde partnerschappen ingedeeld volgens de verschillende
parameters van het selectieproces.
Tabel 3
Overzicht van de 21 NNGO’s en de 40 partnerschappen in de steekproef
(meer details in bijlage)
Afkorting
NNGO
Volledige Naam
NNGO
Partnerorganisatie
(Terreinfase)
Partnerorganisatie
(enkel in docu-fase)
BD Broederlijk Delen − Cedep Ayllu (Peru)
− ACAT (Zuid-Afrika)
− DPA (Cambodja)
VE Vredeseilanden − Réseau WIMA (DRC)
− SYDIP (DRC)
Oxfam – Sol Oxfam Solidariteit − TCOE (Zuid-Afrika)
− C.CAWDU (Cambodja)
Volens Volens vzw − ANAG (Burkina Faso) − Bela Bela Welfare
Society (ZA)
TRIAS TRIAS vzw − GARC (Zuid-Afrika),
− Mbongwana (DRC)
− Cresol-Baser (Brazilië)
DMOS
Dienst Missie en
Ontwikkelingssamenwerking
− Surabi DO (Indië)
− OFPROP (Peru)
− Bureau Salésien de
Projets (DRC)
WSM
Wereldsolidariteit-
Solidarité Mondiale
− MOCC (DRC)
− C.CAWDU (Cambodja)
− CFTUI (India)
15 Binnen elke gefinancierde actie werd in overleg met de NNGO het centraal partnerschap
24
geselecteerd.

Afkorting
NNGO
Volledige Naam
NNGO
Partnerorganisatie
(Terreinfase)
Partnerorganisatie
(enkel in docu-fase)
Fos
Fonds voor
Ontwikkelingssamenwerking
− CGTP-IESI (Peru)
− ILRIG (Zuid-Afrika)
DA Damiaanactie − Min. Gezondheid in Delhi
en TB Division State
Health Society in Bihar
(Indië)
− Min gezondheid, nat
lepra en TBC
programma’s (DRC)
DISOP DISOP vzw − Prorural (Peru) − ACOPAMEC (Brazilië)
VIC
Vlaams Internatonaal
Centrum
− BDD (DRC)
− Favos de Mel (Brazilië)
− DACA (India)
11.11.11 11.11.11 koepel − Aprodeh (Peru)
− Recic (DRC)
− Platforma DhESCA
(Brazilië)
AADC
Association pour
l’Action de
Développement
Communautaire
− AHEAD (Cambodja)
ADG
Aide au
Développement
Gembloux
− JEEP (DRC)
− CWPD (Cambodia)
Autre Terre Autre Terre asbl − APIL (Burkina Faso)
Sos Layettes
Sos Layettes
Solidarité et
Développement
− AMB (Burkina Faso)
PROTOS PROTOS vzw − PEHA (DRC)
DBA Défi Belgique Afrique − AMB (Burkina Faso)
CEMUBAC
Centre Scientifique et
Médical de l’Université
Libre de Bruxelles
pour ses activités de
Coopération
− DPS Kirotshe (DRC)
EF Entraide et Fraternité − ADECOM (Indië)
SLCD
Service Laïc de
Coopération au
Développement
− MMB (Burkina Faso)
2.2.3 Methodologische uitdagingen /kanttekeningen bij de opzet van de evaluatie
In de methodologische nota werden een aantal methodologische uitdagingen beschreven.
We geven hier weer in welke mate deze beperkingen daadwerkelijk een rol hebben
gespeeld tijdens de uitvoering van de evaluatie:
Aanwezigheid van sleutelfiguren in de lokale organisaties - Omdat de periode van
evaluatie 10 jaar bestrijkt en de CSO sector in de meeste landen erg dynamisch is,
gingen de evaluatoren ervan uit dat het niet evident zou zijn om de juiste respondenten
terug te vinden. In de praktijk heeft dit echter geen grote problemen gesteld. In een
meerderheid van de gevallen was er op managementniveau nog wel iemand aanwezig
die vertrouwd was met de hele periode van de evaluatie. Daarnaast bleken vooral de
25

groepsactiviteiten (participatieve workshop) erg nuttig om de historiek van de
organisaties te reconstrueren, en de evolutie van de capaciteit te analyseren.
Bewaarplicht van oude documenten – Over het algemeen konden de NNGO’s de
voornaamste informatie bezorgen aan de evaluatoren. Voor meer gedetailleerde
informatie (budgetten, personeelssituatie, enz.) was het in een aantal gevallen wel
moeilijk om informatie te bekomen van meer dan 4 à 5 jaar terug.
Momentopname van CV bij partnerorganisaties – De modaliteiten van de evaluatie lieten
slechts één doorlichting van elke organisatie toe tijdens de terreinmissie. Dit werd deels
opgevangen door een historisch perspectief binnen te brengen in de CV workshop. De
evolutie van de organisaties werd daarbij geëvalueerd over een periode van 10 jaar. Dit
vroeg een intensieve inzet van de lokale organisatie tijdens de 3 dagen van het bezoek.
Waar die inzet moeilijk te realiseren was, hebben de evaluatoren participatieve
workshops met het voltallige team vervangen door interviews met individuen of kleinere
groepen (bv. in Cambodja). Op die manier verkregen de evaluatoren een zo volledig
mogelijk beeld van de partnerorganisatie. Wat betreft de methodieken voor
dataverzameling, bleek de participatieve workshop over het algemeen de nodige
bevindingen en inzichten op te leveren. Het uitwerken van het historisch perspectief van
de organisatie bleek telkens geslaagd en werd ook sterk gewaardeerd door de lokale
organisaties.
Partnerschapsoverstijgende analyse maken op basis van projecten in diverse sectoren en
contexten – De analyse van CV in de partnerschappen was er niet op gericht om te
komen tot bevindingen die in alle contexten zouden gelden. De logica van ‘wat werkt
voor wie in welke context’ werd telkens opnieuw als uitgangspunt genomen. De
crosscase analyse is in de praktijk in 3 stappen verlopen: (1) reconstructie van de
interventielogica voor de CV ondersteuning per partnerschap, rekening houdend met de
context, de toegepaste strategie en de verwachte uitkomst. Die werden vervolgens
kritisch geanalyseerd per partnerschap en patronen werden geïdentificeerd door de team
leaders; (2) bespreking van de eerste bevindingen van de crosscase analyse op een 2-
daagse workshop met alle internationale consultants, (3) verwerking en verfijning van
deze analyses voor het eindrapport, met nog twee bijkomende revisies door de
internationale consultants.
Linken van interventies aan de vaststellingen/resultaten op het terrein – In de meeste
gevallen was het niet mogelijk om directe causale verbanden vast te stellen tussen
bijvoorbeeld een bepaalde CV actie en wijzigingen in de capaciteit van de
partnerorganisatie of de outputs en outcomes van de organisatie. Dat heeft alles te
maken met de vele interne en externe factoren die een invloed hebben op CV processen
in organisaties. Bij geen enkel van de geanalyseerde partnerschappen troffen we
bovendien nuttig secundair materiaal aan op impactniveau (bv. impactstudies met
controlegroepen, of andere metingen met baseline gegevens). De evaluatie deed wel een
inschatting van de waarschijnlijkheid dat bepaalde acties al dan niet hadden bijgedragen
aan CV veranderingen en outcomes. Dat gebeurde op basis van de workshops op het
terrein (waar er naar expliciete voorbeelden en argumentatie werd gevraagd voor
verbanden die werden gesuggereerd), aangevuld met bewijsmateriaal uit M&E rapporten,
en/of percepties van externe stakeholders.
Introductie van nieuwe evaluatiemethodologieën – Voor de terreinbezoeken werd een
methodologie ontwikkeld die toeliet om processen van CV in kaart te brengen in lijn met
de uitgangspunten van de evaluatie (zie 2.3). Daartoe werd onder meer een
participatieve workshop georganiseerd met staf en management van de
partnerorganisatie. In de workshop werd een kritische zelfevaluatie uitgevoerd van de
processen van CV binnen de partnerorganisatie en van de externe steun aan deze
processen. De evaluatie maakte daarbij gebruik van de techniek van de Wall of Wonder 16
(in kaart brengen van de historiek van de organisatie) en het scoren van verschillende
16 Gebaseerd op Vaughn O’Halloran (ICA, 1995), en aangepast door Joep C. de Jong (JLS
26
International) in 2000, 2005 en 2007.

capaciteiten voor de belangrijkste periodes in het bestaan van de organisatie 17 . Deze
methodiek werd zeer positief beoordeeld door de evaluatieteams en de
partnerorganisaties. De evaluatie maakte ook gebruik van Most Significant Change
(MSC 18 ) voor de verzameling van materiaal op het niveau van de finale begunstigden. De
toepassing steunde sterk op de inzet van de lokale consultants en de partnerorganisaties.
Uiteindelijk werd de methode toegepast voor 18 partnerschappen waarvan de helft met
behoorlijk resultaat (dit wil zeggen: dat de toepassing bruikbare informatie opleverde om
een uitspraak te doen over de effecten op begunstigden). De methode werd niet
voorgesteld aan organisaties die hiertoe geen veldwerkers konden vrijstellen (vb.
vakbonden en advocacy en lobby organisaties). De organisaties die de techniek
toepasten waren over het algemeen genomen tevreden over de kennismaking met deze
nieuwe techniek. Tijdens de evaluatie bleek dat deze techniek enkel goed toegepast werd
door organisaties met ervaring in monitoring en participatieve technieken. In alle
bezoeken organiseerden de evaluatoren focusgroep gesprekken. Op deze focusgroep
gesprekken werden de resultaten van MSC gevalideerd. Indien er niet gewerkt was met
MSC werden klassieke focusgroepen georganiseerd. In Zuid-Afrika werd er ook via een
webbevraging gewerkt omdat de betrokken partners op hun beurt aan CV deden van
lokale organisaties, die het eenvoudigst per email konden bereikt worden.
Meten van capaciteitsversterking - Het in kaart brengen van processen van CV stelt een
aantal methodologische uitdagingen. In de methodologie werd dit containerconcept
uitgepakt door verschillende dimensies te belichten (zie 2.3). In de praktijk bleek het niet
eenvoudig om meer gedetailleerde informatie op te vragen bij de partnerorganisaties
omwille van een gebrek aan actuele data (CV wordt weinig gedocumenteerd), het
dynamisch karakter van CV, maar ook omwille van het weinig tastbare karakter van
sommige CV processen die zich afspelen bijvoorbeeld tijdens gewoon werkactiviteiten.
Documentaire studie van 9 partnerschappen 19 - De analyse van de 9 partnerschappen
die niet bezocht werden op het terrein gebeurde op basis van bestaande documentatie
aangevuld met een emailbevraging of met telefonische interviews indien kritische
informatie ontbrak. De bevindingen werden vervolgens vergeleken met de resultaten van
de 31 partnerschappen van de terreinfase. Het is belangrijk om te signaleren dat deze
analyse duidelijk minder gewicht heeft dan die van de 31 partnerschappen met
terreinmissies. In veel gevallen waren de beschikbare secundaire data beperkt, en was er
ook geen zicht op de percepties van de partners en de realiteit op het terrein.
Tabel 4
Overzicht van negen partnerschappen die niet bezocht werden tijdens de
terreinfase
Land Partnerschap Type organisatie Doelgroep Kwaliteit
van info
BRA
Platforma
DhESCA/11
netwerkorganisatie
boeren, arbeiders,
leerlingen, organisaties
goed
BRA ACOPAMEC/DISOP dienstverlenende org kinderen en jongeren zwak
17 Gebaseerd op Rick James (2005), ‘Quick and Dirty’ Evaluation of Capacity Building: Using
Participatory Exercises, Praxis Note 15, Intrac.
18 Most Significant Change is een participatieve methodologie die kwalitatieve informatie
verzamelt op het niveau van de begunstigden (outcome/impact). Er worden verhalen
opgetekend over veranderingen in de levensomstandigheden van begunstigden. Deze verhalen
worden vervolgens in groepen besproken om uiteindelijk te komen tot de keuze voor de meest
betekenisvolle verandering. Meer informatie bij Dart, J.J. & Davies, R.J. (2005) The Most
Significant Change User guide. Beschikbaar op http://www.clearhorizon.com.au.
19 Dit luik van de studie werd gecoördineerd door de teamleader van de evaluatie (HIVA), met
ondersteuning van HIVA medewerkers Bénédicte Fonteneau en Greet Van Dooren voor de
gegevensverzameling.
27

BRA Cresol-Baser/TRIAS coöperatief netwerk
(boerenorg’s)
familiale boeren lid van
krediet- &
spaarcoöperaties
goed
BRA Favos Del Mel/VIC dienstverlenende org
onderwijs
straatkinderen
goed
CAM CWPD/ADG dienstverlenende org vrouwen en hun
families, ihb kinderen
zwak
DRC
bureau Salésien de
Projets/DMOS
dienstverlenende org
voor onderwijs
beroepsonderwijs
goed
IND CFTUI/WSM vakbond arbeiders uit
verschillende
beroepssectoren
goed
IND DACA/VIC dienstverlenende org
voor onderwijs
dalits gemeenschappen
goed
ZA Bela Bela WS/Volens community based org HIV positieve mensen en
hun families
zwak
2.3 Basisconcepten
In deze sectie introduceren we de voornaamste begrippen die we bij de evaluatie
hanteren.
2.3.1 Capaciteit - capaciteitsversterking
Sinds enige tijd krijgt CV vernieuwde aandacht in het ontwikkelingsdiscours en dat
vertaalt zich ook naar een groeiend aantal studies en evaluaties. De bevindingen van al
dat studiemateriaal variëren, maar er lijkt zich stilaan een consensus af te tekenen over
de bouwstenen van capaciteit en capaciteitsversterking. Uit die studies blijkt dat:
− capaciteit zich via endogene processen van binnenuit ontwikkelt en daardoor niet van
buitenaf kan aangestuurd worden. Externe actoren kunnen wel de richting van
verandering beïnvloeden;
− CV processen complexe, langdurige en continue processen zijn, die in essentie
onafhankelijk verlopen van externe interventies maar er wel door beïnvloed kunnen
worden. Ze starten niet met de komst van outsiders en eindigen ook niet met hun
vertrek;
− capaciteit niet enkel gaat over het vermogen om ‘harde’ of technische individuele of
collectieve vaardigheden te versterken maar ook dat het ‘zachte’ vaardigheden
betreft zoals zelfzekerheid, legitimiteit, resilience (veerkracht), en het bekomen van
een positieve organisatiecultuur.
Op basis daarvan wordt geargumenteerd dat CV een iteratief, niet lineair
ontwikkelingsproces is dat door interne en externe factoren wordt beïnvloed (Lavergne,
2006). Voor de definitie van capaciteit en CV hanteren we de OECD-DAC definitie van
2006. Capaciteit wordt verstaan als de bekwaamheid van mensen, organisaties, en de
samenleving in haar geheel om haar zaken op een succesvolle manier te beheren.
Capaciteitsversterking is het proces waarbij mensen, organisaties en de samenleving in
haar geheel, capaciteit over de tijd ontwikkelen, versterken, aanpassen en onderhouden.
Met de evaluatie wordt er gekeken naar de ondersteuning van capaciteitsversterking, in
dit geval door Belgische NGO’s bij hun partners in het Zuiden.
28

Core-capaciteiten
Voor de analyse van CV vertrok de evaluatie in een eerste instantie vanuit de corecapaciteiten
die door de lokale organisaties zelf werden geïdentificeerd. Die vormden de
basis voor een zelfevaluatie, aangevuld met de beoordeling door externen. Voor de finale
analyse werden de resultaten onderzocht met het nieuwe ECDPM kader 20 voor CV. De
vijf bouwstenen in dit kader staan opgesomd in tabel 5.
Tabel 5 Vijf core-capaciteiten van organisaties (ECDPM, 2008)
Core-capaciteiten
Subbouwstenen
1. De capaciteit om zich in te zetten en te
engageren
2. De capaciteit om technische-,
dienstverlening- en logistieke opdrachten
uit te voeren
3. De capaciteit om relaties aan te gaan, en
middelen en ondersteuning aan te trekken
4. De capaciteit om zich aan te passen en te
vernieuwen
5. De capaciteit om coherentie en diversiteit in
balans te houden
wilskracht, empowerment, motivatie, houding,
zelfzekerheid
de core-functies om het mandaat en de
objectieven van de organisatie/netwerk uit te
voeren
beheren van relaties, het mobiliseren van
middelen, netwerking, opbouwen van
legitimiteit, bewegingsvrijheid beschermen
leren, strategisch werken, aanpassingsvermogen,
nieuwe rollen opnemen, omgaan
met verandering
aanmoedigen van innovatie en stabiliteit,
fragmentatie beheren, complexiteit managen,
mix van capaciteiten in balans houden
Hoewel het conceptuele kader van ECDPM pas relatief recent werd uitgewerkt en het
voorlopig nog slechts in een beperkt aantal contexten werd toegepast, 21 waren er de
volgende argumenten om het te gebruiken: (1) het omvat het nieuwe denken over
complexiteit van CV van organisaties, (2) het kader is het resultaat van een lange studie
met vooraanstaande onderzoekers en consultants met internationale erkenning, (3) het
sluit aan bij andere gelijkaardige kaders (bv. door INTRAC en HIVA) en (4) een
gelijkaardige evaluatieoefening die momenteel in Nederland loopt, maakt ook gebruik
van het ECDPM kader, wat de vergelijkbaarheid van de gegevens verhoogt.
2.3.2 HRD – OD - ID
In de evaluatie werd er ook onderzocht op welk niveau de CV ondersteuning zich richt. Er
werd een onderscheid gemaakt tussen de versterking (1) van individuele competenties
van werknemers (Human Resource Development, HRD), (2) van de organisatie in haar
geheel of delen ervan (Organisational Development, OD), en (3) van de positie van de
organisatie t.o.v. haar omgeving (andere organisaties, structuren, juridisch en
institutioneel kader) (Institutional Development, ID). De evaluatie verzamelde informatie
over het onderwerp van de CV activiteiten per niveau (bvb. technische vorming, of OD op
het vlak van personeelsbeleid) en over de gehanteerde werkvormen (bijvoorbeeld, HRD
via workshops, of via on-the-job-training, of OD via aanpassen van organisatieprocessen
20 Baser H., Morgan P. (2008), Capacity, Change and Performance: Study Report. In dit rapport
wordt er gebruik gemaakt van de laatste omschrijving van de 5 bouwstenen van eind 2008. Die
verschilt in beperkte mate van de versie van begin 2008.
21 Onder meer door Baser H. (2009), The Law and Justice Sector Program (LJSP), Papua New
Guinea, An Experimental Approach to Monitoring Capacity and Capacity Development, The Case
of the Office of the Public Solicitor en bij een recente evaluatie voor het Ministerie van
Buitenlandse Zaken-Nederland (2009-2010): Evaluation of Dutch Support to Capacity
Development: Evidence Based Case Studies.
29

of investeringen in infrastructuur). Het analysekader dat werd gebruikt om informatie te
verzamelen mbt HRD-OD-ID werd opgenomen in bijlage 2.
2.3.3 Downstream en upstream ondersteuning
Om de aard van de CV acties te analyseren bleek het nuttig te zijn om een onderscheid
te maken tussen acties die downstream- en die upstream gericht zijn binnen de
partnerorganisatie. Onder downstream verstaan we de versterking van de technische- en
operationele implementatiecapaciteit (meestal via HRD, technische OD en in bepaalde
gevallen ook met investeringen in infrastructuur). Anderzijds zijn er de CV interventies
die zich richten op upstream processen bij de partnerorganisatie, m.a.w. het beleid, de
strategie, visie en missie, het institutioneel kader, enz. (meestal via OD en ID).
Afhankelijk van het type van partnerschap wordt er beduidend meer op een van de twee
ingezet, wat toelaat om te beoordelen hoe gebalanceerd de CV ondersteuning werd
uitgebouwd.
2.3.4 Zes routes van CV
De evaluatie kijkt ook naar het organisationele opzet (routes) van de CV acties van de
NNGO’s. In de documentaire fase werden 6 verschillende routes geïdentificeerd, die in
figuur 1 worden gevisualiseerd. De kleinste ellips geeft aan tot waar de controle van de
Belgische NGO reikt. De actoren in de middelste cirkel (groen) zijn allemaal intermediaire
organisaties die een rol kunnen spelen in verschillende routes van CV. Ze bevinden zich
in de invloedsfeer van de NNGO, in die zin dat de NNGO kan beslissen om al dan niet via
een bepaald kanaal te werken en dit kanaal ook te beïnvloeden. De finale begunstigden
(de grootste cirkel) zitten nog verder weg van de NNGO en bevinden zich in de
interessesfeer.
Finale begunstigden
4
Partner B
6
Partner A
3
2
5
5
Organisaties in het
Noorden
4
3
Netwerken, ..
1
2
Lokale CV
provider
Belgische NGO
Figuur 1
Visualisatie van 6 routes van CV ondersteuning in de partnerschappen
30

Een samenvatting van de zes routes staat hieronder. Concrete illustraties van elke route
werden opgenomen in bijlage 2.
Route 1: CV uitgevoerd door NNGO
Route 2: CV uitgevoerd door lokale CV provider
Route 3: CV door deelname aan thematische of sectoriële netwerken, allianties,
platformen, conferenties
Route 4: CV door peer-to-peer interactie met partnerorganisaties van de NNGO of
andere organisaties in Zuiden
Route 5: CV door interactie met gelijkaardige organisaties in Noorden of
vormingen in het Noorden.
Route 6: Partner organiseert eigen CV processen (zonder externe expertise)
2.3.5 Instrumentele en normatieve partnerschappen m.b.t. CV ondersteuning
In dit rapport delen we de partnerschappen in de steekproef in tussen wat omschreven
wordt als ‘instrumentele’ en ‘normatieve’ partnerschappen m.b.t. CV ondersteuning. 22
Met instrumentele partnerschappen op het vlak van CV, verwijzen we naar die
partnerschappen waarbij het centrale doel van de CV gericht is op het verbeteren van de
project- of programma implementatie, het behalen van de resultaten, of het
beantwoorden van rekenschap (accountability) noden. Dit is in tegenstelling tot de
normatieve partnerschappen waarbij de CV versterking het bereiken van sterke CSO
organisaties in het Zuiden als doel op zich heeft. Hierbij wordt de intrinsieke waarde van
het versterken van CSO actoren benadrukt, vooral met het oog op hun sociopolitieke rol
in de samenleving en hun rol in het nastreven van structurele verandering.
2.4 Beleidskader inzake partnerschappen en
capaciteitsversterking
In de volgende secties komt het Belgische beleidskader m.b.t. partnerschappen en CV
aan bod, samen met het ontwikkelde kader over de regionale coördinatie van de NNGO
acties op het terrein. De periode 1998-2008 omvat drie te onderscheiden
financieringsperiodes – drie legale raamwerken voor de financiering van NNGO’s – van de
Belgische overheid. Afhankelijk van de financieringsperiode waarin we ons situeren,
nemen we een evolutie waar in de definitie, het belang en de regelgeving m.b.t. deze
centrale concepten van de evaluatie. Deze veranderingen worden hieronder beschreven.
2.4.1 Partners en partnerschappen
Met het KB van 1991 definieerde de overheid striktere criteria door het stellen van eisen
m.b.t. het professionalisme en ervaring van de NNGO’s, en maakte ze voor het eerst een
onderscheid tussen project- en programmafinanciering. Die wijzigingen waren er ook op
gericht om het aantal NNGO’s terug te brengen tot grotere en meer professionele
eenheden. Als een gevolg van deze hervormingen organiseren een aantal NNGO’s zich in
consortia. Met het KB van 18 juli 1997 werd de tweede hervorming van de cofinanciering
van NNGO’s ingevoerd. Voordien werd in het wetgevende kader de term “project”
22 Er wordt benadrukt dat dit geen absolute of definitieve opdeling is maar in deze context enkel
wordt gebruikt om een duidelijker kader te geven aan sommige bevindingen. In de realiteit
bevinden de organisaties zich eerder op een continuüm tussen die twee ideaaltypes, en neigen
ze, afhankelijk van het aspect dat belicht wordt, meer naar de ene of de andere kant.
31

gebruikt ter verwijzing naar de samenwerkingsactiviteiten met lokale partners. In het KB
van 1997 wordt dit vervangen door “de financiering van de partner”. Dit toont aan dat de
rol van de lokale partner aan belang wint. Artikel 1.6 van het KB van 1997 beschrijft
partnerschappen als: “Organisatie of instituut waarmee de NGO samenwerkt in het
partnerland”. De definitie is voor ruime interpretatie vatbaar en wordt naar aanleiding
van de hervorming van de subsidieregelgeving in het KB van 2006 verfijnd.
In België zijn de NNGO’s en DGOS in 2006 van start gegaan met het uitvoeren van een
derde hervorming van de medefinanciering met de bedoeling om de kwaliteit van de nietgouvernementele
samenwerking te verbeteren. Een onafhankelijk bureau,
PriceWaterhouseCoopers, voerde een audit uit van de NNGO’s op vier terreinen: hun
financiële autonomie, hun financiële transparantie, hun projectbeheer en de
doeltreffendheid van hun projecten. Een groot aantal NNGO’s kreeg een officiële
erkenning, waardoor zij programma’s voor DGOS-medefinanciering kunnen indienen.
Vervolgens dienden ze een strategisch kader voor zes jaar en een eerste
driejarenprogramma voor te leggen. Deze hervorming kreeg vorm in de KB’s van 2005,
2006 en het MB van 2007. De screening oefening van PriceWaterhouseCoopers schoot
deels haar doel voorbij toen bleek dat de administratie in totaal 58 NNGO’s een
programma-erkenning gaf, veel meer dan oorspronkelijk de bedoeling was.
In het KB van 24 september 2006 over de subsidiëring van programma’s en projecten
van erkende NNGO’s wordt onder Art 1.9 het begrip “partner” (partenaire) verder
gespecifieerd: “een representatieve vereniging van de civiele maatschappij of een
instelling van openbaar nut in het Zuiden, verbonden aan een NGO door een
overeenkomst”. Volgens Art 11.5 en Art 18.6 dient de subsidieaanvraag bovendien ook
een partnerovereenkomst te bevatten die de relatie formaliseert tussen de NNGO en haar
partners. Volgens het MB van 30 mei 2007 Art 2 dient het strategisch kader van de
NNGO die financiering wenst ook de keuzes m.b.t. de partnerprofielen te specifiëren.
De volgende jaren komt de vraag regelmatig op tafel of er nood is aan een verdere
specifiëring van het begrip ‘partner’ in het kader van de NNGO-financiering, maar in een
nota van 29 juni 2009 stelt het Paritair Overlegcomité tussen DGOS en de NNGO’s vast
dat de definitie over de partners niet aangepast hoeft te worden. De NGO-federaties en
DGOS blijken het eens zijn over de interpretatie ervan en ze delen de mening dat de
regelgeving het concept “partner” voldoende specificeert:
− het is een vereniging, geen privé-persoon;
− het is een non-profit vereniging, of een bedrijf met sociaal oogmerk;
− het is een vereniging in het Zuiden, geen vereniging in het Noorden;
−
−
−
−
−
het kan een instelling van openbaar nut zijn (bijvoorbeeld een lokaal bestuur);
het is een representatieve vereniging van de civiele maatschappij, waarbij het
representatief zijn bepaald wordt in relatie tot de civiele maatschappij, dat de
volgende drie zaken inhoudt:
− de vereniging steunt op en vertegenwoordigt een lokale maatschappelijke
inbedding of achterban in de partnerlanden; de beslissingsorganen zijn lokaal;
− de vereniging is door haar doelstellingen en activiteiten maatschappelijk relevant
in de samenleving(en) in het Zuiden waar zij werkzaam is;
− de vereniging maakt in partnerlanden deel uit van de civiele maatschappij of het
sociaal middenveld en wordt als zodanig beschouwd door andere verenigingen.
het is een vereniging waarvan de activiteiten gericht zijn op de verbetering van de
socio-economische levensomstandigheden van de achtergestelde bevolkingsgroepen
in een perspectief van duurzame ontwikkeling;
de partner vormt een verschillende eenheid ten opzichte van de Belgische NNGO. Dat
is vervat in de notie partnerovereenkomst. Het gaat om twee voldoende verschillende
entiteiten die de modaliteiten van hun samenwerking bepalen;
Het gaat om een vereniging die contractbekwaam is: waarmee effectief een partnerovereenkomst
kan afgesloten worden, en die dus in staat is om samen te werken en
zich te houden aan de overeenkomst tot samenwerking, zo bijvoorbeeld inzake
bestedingstermijnen en financiële verantwoording. 23
23 Bron: nota van het Paritair Overlegcomité, Het concept partner, juni 2009.
32

In dezelfde periode komt er ook een akkoord tussen de overheid en de NNGO’s over hoe
het concept ‘partnerschap’ dient gezien te worden. Dit gebeurde naar aanleiding van het
vernieuwde debat rond de doeltreffendheid van de NGO-samenwerking dat de minister
van ontwikkelingssamenwerking opstartte in het voorjaar 2008, net na goedkeuring van
de driejarige programma’s 2008-2010. Er werd een dialoog opgezet tussen de beleidscel
van de Minister van Ontwikkelingssamenwerking, DGOS en de vertegenwoordigers van
de NGO-overlegstructuren om concrete wederzijdse verbintenissen vast te leggen om de
Belgische niet-gouvernementele samenwerking te verbeteren. Dit resulteerde in een
akkoord tussen de Belgische NGO’s en de Minister van Ontwikkelingssamenwerking 24 . En
kan gezien worden als een aanzet om een consensus te bereiken over de definitie van de
doeltreffendheid van de hulp, over de verschillende rollen die de NNGO’s spelen en over
de noodzaak voor specialisatie van NNGO’s op basis van de eigen specificiteit en
comparatieve voordelen. De consultaties tussen de NNGO’s en de overheid vertaalden
zich ook naar een drietal consensusnota’s die verder ingaan op verschillende elementen
van dit akkoord, onder meer ook over het begrip partnerschap. De centrale elementen
die naar voor worden geschoven als bouwstenen voor gebalanceerde partnerschappen
zijn eigenaarschap, wederzijdse verantwoordelijkheid, transparantie en resultaatgericht
beheer.
2.4.2 Regionale coördinatie
Verschillende NNGO’s werken met regionale kantoren. De invulling van de taken van
deze regionale kantoren is geëvolueerd de laatste jaren, onder meer vertaald in een
grotere rol m.b.t. CV. De evoluerende rol werd beschreven in het MB van 1998, en
aangepast in 2001 namelijk in de artikels 3 en 9. De wetgever zag een dubbele mogelijke
rol van een regionaal kantoor: enerzijds de coördinatie van activiteiten binnen uitzenden
en partnerfinanciering; anderzijds het opvolgen van partnerrelaties in een land of een
grotere regio. 25
Artikel 3, §7 stelt: “Een erkende NGO kan, alleen of samen met andere NGO’s, een
subsidie verkrijgen voor de regionale coördinatie van activiteiten van ‘uitzenden van
personen’ en ‘partnerfinanciering’ en het opvolgen van de partnerrelaties in eenzelfde
land of in een grotere regio. De verhouding tussen de kosten van de regionale
coördinatie en de financiering van de te coördineren activiteiten moet worden
verantwoord in het actieplan.
De subsidie voor de werkingskosten verbonden aan de regionale coördinatie van NGOcoöperanten
wordt geregeld volgens artikel 9, 2°. Om te genieten van de subsidie
moeten activiteiten van regionale coördinatie enkel voldoen aan de voorwaarde vermeld
in § 1, 2° van dit artikel.”
In de huidige regelgeving (KB 2006 en MB 2007) wordt geen melding meer gemaakt van
regionale coördinatie. Een vertegenwoordiger/vertegenwoordiging van de NGO in het
Zuiden kan evenwel ter financiering worden aangeboden.
In het akkoord tussen de Minister van Ontwikkelingssamenwerking en de Belgische nietgouvernementele
organisaties wordt hierover het volgende geschreven. Artikel 2.2.6.
bepaalt: “De NGO’s coördineren hun plaatselijke kantoren onderling en/of met hun
24 Akkoord tussen de Minister van Ontwikkelingssamenwerking en de Belgische nietgouvernementele
ontwikkelingsorganisaties, 4 mei 2009
25 DGOS wilde dat de DGOS zendingen in 2009 meer aandacht zouden besteden aan de rol van de
lokale kantoren van de Belgische NGO’s. Het leek de administratie een interessante thema om
transversaal te bekijken doorheen diverse missies. De administratie wenste aanbevelingen te
formuleren over de mogelijkheden die het bijeenbrengen van menselijke, materiële en
financiële middelen door verschillende NGO’s en partners biedt. Er moet op dit moment nog
bekeken worden hoe die conclusies getrokken zullen worden. Hierover is overleg met de sector
aan de gang.
33

internationale netwerken. Hiertoe bevorderen de NGO-overlegstructuren de coördinatie
van de Belgische NGO’s ter zake.”
2.4.3 Capaciteitsversterking
Zoals eerder gesteld, krijgt CV op internationaal vlak de laatste jaren een verhoogde
aandacht als beleidsthema. Dat is onder meer zichtbaar in consensusverklaringen van de
OECD/DAC donoren. De Verklaring van Parijs (2005) maakt melding van het belang van
CV in het licht van het bereiken van ownership en duurzame ontwikkeling. En in de Accra
Agenda for Action (2008) wordt CV nog explicieter opgenomen als een belangrijk
aandachtspunt voor de internationale donoren. Deze ontwikkelingen sijpelden de laatste
jaren ook door in het Belgische beleidskader. Toch is dat kader tot eind 2009 beperkter
dan dat voor partnerschappen. Op legaal vlak, maakt de Wet Internationale
Samenwerking van 1999 voor de eerste maal expliciet melding van het belang van CV.
Het KB van 2006 legt eveneens de nadruk op het belang van CV. In Art. 2 wordt gesteld:
“In het Zuidluik is een specifieke doelstelling direct of indirect gericht op de CV van de
partners en/of de ondersteuning van hun activiteiten gericht op de verbetering van de
socio-economische levensomstandigheden van de achtergestelde bevolkingsgroepen in
een perspectief van duurzame ontwikkeling”. Volgens Art. 5.1 wordt een coöperant
ingezet “om ter plaatse een programma of een project op te volgen of om een partner te
versterken”. Er wordt daarbij verondersteld dat de coöperant wordt ingezet bij een
partner, Art. 5.3: “Vooraleer de indienstneming van personeel bij een partner, tekent de
NGO met de betrokken partner een partnerovereenkomst”.
In de context van de onderhandelingen over het nieuwe NGO akkoord tussen de overheid
en de NNGO’s van 2009 komt CV tenslotte ook aan bod. De nota “De verschillende rollen
van de NGO’s uit het Noorden” beschrijft de specifieke rol van de NNGO’s m.b.t. de
versterking van de lokale ontwikkelingsactoren. Belgische NGO’s kunnen meewerken aan
de capaciteitsopbouw van de organisaties uit de civiele samenleving in het Zuiden opdat
zij hun eigen rol beter kunnen invullen. 26 Steun aan capaciteitsopbouw wordt hierbij
gekoppeld aan duurzaamheid. Onder de hoofding “eigenaarschap en afstemming”
beloven de Belgische NGO’s in het nieuwe Akkoord tussen de NGO’s en de Minister voor
Ontwikkelingssamenwerking om de landenanalyses die ze maken, beter af te stemmen
op het partnerland en onder elkaar als ze in een zelfde land actief zijn. Ze verbinden zich
ertoe hun rol als dienstverleners te verminderen ten voordele van hun rol als
capaciteitsversterkers, met bijzondere aandacht voor de versterking van de kwaliteit van
de beleidsbeïnvloeding. 27
26 Uit: De verschillende rollen van de NGO’s uit het Noorden: consensusnota, april 2009. p. 3.
27 Art.2.1.2.: “De NGO’s leggen zich meer toe op de ontwikkeling van de capaciteiten van hun
partners. De interventies waarbij rechtstreeks goederen en diensten worden geleverd, zijn
beperkt tot (i) situaties waarin de doelgroepen zwak staan en er geen andere ondersteunende
(niet-)gouvernementele organisaties zijn, (ii) proefexperimenten die expliciet een
vernieuwende functie hebben, (iii) landen in conflict of kwetsbare landen, of (iv) noodsituaties.
De NGO’s passen in die gevallen de gezamenlijke charters van goede praktijken ter zake toe.”
Art. 2.1.3.: “De versterking van de capaciteiten van de civiele samenleving in haar functie van
‘waakhond’ en democratische controle krijgt bijzondere aandacht.”
Art. 2.1.4.: “Het uitzenden van coöperanten en de bijhorende modaliteiten worden
gerechtvaardigd en bepaald door een diepgaande denkoefening over de versterking van de
capaciteiten van de partners en het evenwicht in de partnerrelaties. Vanaf het volgende
strategisch kader en ten vroegste in 2014 zullen de NGO’s de coöperanten in dezelfde mate
mee financieren als de andere programma- en projectactiviteiten (20/80). Vanaf hun volgende
programma of project voorzien de NGO’s strategieën die hen de mogelijkheid bieden om die
doelstelling te halen.”
34

3 Bevindingen
3.1 Inleiding
Vervolgens beschrijven we de bevindingen volgens de vier clusters uit het
evaluatiekader:
− cluster 1: beleid en strategische keuzes;
− cluster 2: aanpak en beheer van capaciteitsversterking in partnerschappen;
− cluster 3: effectiviteit van capaciteitsversterking in partnerschappen;
− cluster 4: adaptieve capaciteit van de NNGO’s en DGOS.
De eerste cluster behandelt het beleid en de strategische keuzes van de NNGO’s op het
vlak van partnerschappen en CV, en omvat evaluatievragen 1 en 2 van het
evaluatiekader.
3.2 Cluster 1: beleid en strategische keuzes
Voordat we de resultaten van de case studies in de zes landen van deze evaluatie
beschrijven, hernemen we kort de resultaten van de analyse van het beleid en
strategische keuzes van de Belgische NGO’s m.b.t. partnerschappen en CV (zie rapport
documentaire fase).
Evaluatievraag 1 analyseert welk beleid er door de Belgische NGO’s werd ontwikkeld
m.b.t. partnerschappen en CV en welke grote lijnen we terugvinden in deze
beleidsdocumenten. Evaluatievraag 2 analyseert welke strategische keuzes de Belgische
NGO’s gemaakt hebben met betrekking tot de aanpak en methoden voor het
ondersteunen van CV. Deze analyse heeft betrekking op de 21 Belgische NGO’s die deel
uitmaakten van de documentaire fase van deze evaluatie.
3.2.1 Evaluatievraag 1 - Welk beleid werd/wordt er door de NNGO’s ontwikkeld m.b.t.
partnerschappen en capaciteitsversterking?
Hier beschrijven we de resultaten van de analyse van de beleidsdocumenten m.b.t.
partnerschappen en daarna die m.b.t. CV.
BC 1.1 Beleidsnotities bevatten een visie op capaciteitsversterking en
partnerschappen
Types van partnerschappen
Om de partnerschappen tussen de Belgische NGO’s en hun partners te beschrijven (op
basis van de verkregen informatie en de beleidsdocumenten van de NNGO’s) maken we
35

gebruik van twee typologieën van partnerrelaties die elkaar aanvullen, respectievelijk
ontwikkeld door Alan Fowler (2000) en Mark Leach (1997).
Een eerste typologie, zoals voorgesteld door Fowler, legt het accent voornamelijk op het
voorwerp van de partnerrelatie terwijl de tweede typologie vooral aandacht besteedt aan
de voorwaarden en modaliteiten van de relatie tussen beide partijen.
Tabel 6
Typologie volgens Fowler en Leach
Voorwerp van de partnerrelatie
(Fowler)
Partner: een engagement voor een lange
termijnrelatie, gedeelde verantwoordelijkheid
voor het realiseren van de
doelstellingen, wederkerige verplichtingen,
gelijkheid, gelijke verdeling van macht
Institutional supporter: focus ligt op de
partner als organisatie en haar capaciteit
om programma’s op een effectieve en
efficiënte manier uit te voeren
Programme supporter: focus op de
uitvoering van een specifiek ontwikkelingsprogramma
(sectoraal of thematisch
programma)
Project funder: focus op de uitvoering van
een specifiek project, beperkt in de tijd
Development ally: focus op een specifieke
ontwikkelingsagenda of een specifieke
doelstelling die beide partijen wensen te
realiseren en hiervoor samenwerken binnen
een afgelijnd tijdsbestek.
Modaliteiten van de partnerrelatie (Leach)
Mutual governance: De NNGO en de partner in het
Zuiden hebben significante beslissingsmacht over
of minstens een invloed op het beleid en strategie
zowel op het niveau van het programma als op het
niveau van de organisaties zelf.
Collaborative operations (gemeenschappelijk
programma en gedeelde besluitvorming): de
NNGO en de partner in het Zuiden delen de
beslissingsbevoegdheid over de planning en de
uitvoering van een gemeenschappelijk
programma, uitgevoerd door de partner in het
Zuiden en financieel en technisch ondersteund
door de NGO in het Noorden.
Visionary Patronage (gedeelde visie en
doelstellingen): de NGO in het Noorden en de
partner in het Zuiden delen een
gemeenschappelijke visie met betrekking tot
ontwikkeling en onderschrijven dezelfde
doelstellingen, resultaten en methoden voor
rapportering met betrekking tot een interventie
die de partner in het Zuiden uitvoert met
financiële of andere ondersteuning van de NGO in
het Noorden.
Spin-off NGO’s: een partner in het Zuiden die
officieel afhankelijk is van de steun van de NGO in
het Noorden (een afhankelijke franchise); of een
partnerorganisatie in het Zuiden, opgericht door
de NNGO, waarvan verwacht wordt dat ze op
termijn onafhankelijk wordt (operationeel en
financieel).
Dependant franchising: de partner in het Zuiden
die, officieel onafhankelijk van de NNGO, zich
opstelt als een veldkantoor voor een NNGO die
haar technische en financiële ondersteuning biedt.
Contracting: een partner in het Zuiden voert een
duidelijk afgebakende opdracht uit die betaald
wordt door de NNGO, en waarvan de
referentietermen zijn vastgelegd door de NNGO.
We kunnen de Belgische NGO’s uit de documentaire fase onderbrengen in deze twee
typologieën. De meerderheid van de NNGO’s heeft partnerrelaties waarin ze de rol
opnemen van “ programme supporter ’ of ‘institutional supporter’ (Fowler), gebaseerd op
een ‘visionary patronage’ of ‘collaborative operations’ (Leach). Dit wordt bevestigd door
de selectiecriteria van de NNGO’s waarbij gemeenschappelijke missie, visie, waarden,
doelstellingen, thema’s en soort partner centraal staan, en deze NNGO’s ondersteunen
vooral bestaande programma’s bij hun partners in het Zuiden.
36

Tabel 7
Situering van de 21 Belgische NGO’s uit de steekproef volgens de typologieën
van Fowler (2000) en Leach (1997)
Typologie Fowler
Development
ally
Project
funder
Programme
supporter
Institutional
supporter
Partner
Contracting
AADC
SOS
Layettes
Dependent
franchising
Spin-off NGO’s
Typologie Leach
Collaborative
operations
(Joint
programmes and
theoretical joint
decision making)
Visionary
patronage
(shared vision
and goals)
- VIC
- DBA
- ADG
- DISOP
- ADG
- DMOS
- Oxfam Sol
(1)
- Volens
- TRIAS
- Damiaanactie
- SLCD
- Oxfam Sol
(2)
- BD (1)
- EF (1)
- FOS (2)
- Volens
- VE (1)
- DMOS
(2)
- CEMUBAC
- DISOP
- PROTOS
- FOS (1)
- VE (2)
- 11.11.11
- BD (2)
- EF (2)
- DMOS
(1)
- WSM (1)
- Autre
Terre
TRIAS (1)
WSM (2)
Mutual
governance
- FOS (3) TRIAS (2)
We vinden weinig NNGO’s terug waarbij er sprake is van “partner” volgens de definitie
van Alan Fowler, een authentiek partnerschap gekenmerkt door wederkerigheid of door
“mutual governance” (mutual governance wil zeggen dat de partner in het Zuiden niet
alleen inspraak heeft in het gemeenschappelijke programma dat uitgevoerd wordt maar
ook inspraak heeft in het beleid van de NNGO). Enkele NNGO’s (Trias, WSM) evolueren
naar dit type partnerrelatie maar de bevraagde NNGO’s geven aan dat een echte
wederkerige partnerrelatie belemmerd wordt door de financiële relatie die de
partnerrelatie kenmerkt.
37

De helft van de bestudeerde NNGO’s geeft aan dat ze « core funding 28 » van hun
partners voorzien. We vinden echter alleen in de beleidsdocumenten van FOS en DMOS
indicaties van reële core funding. Dit verschilt erg van de situatie in Nederland waar de
grotere NGO’s veel van hun partners met core funding ondersteunen.
Visie op vlak van capaciteitsversterking
Uit de beleidsdocumenten van de NNGO’s blijkt dat ze in het algemeen aandacht
besteden aan CV in hun partnerrelaties maar dat slechts in beperkte mate vertalen naar
concrete beleidslijnen en strategieën. Van de 21 bestudeerde NNGO’s waren er over het
algemeen meer beleidsdocumenten beschikbaar met betrekking tot hun partnerwerking
dan over CV. Ongeveer de helft van de NNGO’s, meer specifiek de grotere NNGO’s en
sommige technisch gespecialiseerde NNGO’s (zoals Protos) kunnen verwijzen naar
beleidsnotities m.b.t. partnerrelaties en hebben deze aan de evaluatoren bezorgd. De
andere NNGO’s beschikken niet over aparte beleidsdocumenten maar verwijzen naar
stukken in de dossiers die opgemaakt werden voor DGOS (logische kaders, programma
aanvragen, e.d.). Met betrekking tot CV blijken 8 NNGO’s uit de documentaire fase (FOS,
Broederlijk Delen, Volens, DMOS, Vredeseilanden, Trias, Protos, DISOP) te beschikken
over aparte beleidsdocumenten die de visie, concepten en strategieën beschrijven m.b.t.
de rol van CV in partnerschapsrelaties.
De documentaire studie identificeerde verschillende tendensen in de strategische keuzes
van de NNGO’s. We zien bij een aantal NNGO’s bijvoorbeeld een tendens om minder te
investeren in strikt bilaterale relaties (1 op 1) en te evolueren naar meer complexe
vormen van samenwerking met meerdere stakeholders. Dit gebeurt bijvoorbeeld in de
vorm van een multi-actorenbenadering 29 . Deze evolutie werd ook gestimuleerd vanuit
het beleid van DGOS naar de NNGO’s vanaf 1998, vooral via de beoordelingscriteria
waarbij er ook werd gekeken naar de sterkte van het programma op het vlak van het
multi-actoren beleid. Een aantal NNGO’s hebben dit opgepikt en proberen, in een eerste
fase, de interactie tussen hun bestaande partners te verhogen door ze samen te brengen
rond bepaalde globale thema’s (decent work, gender,..) zoals bijvoorbeeld Volens,
Broederlijk Delen, WSM, FOS en 11.11.11. Hierin herkennen we eerder een programmaaanpak
vanuit het perspectief van de NNGO. Enkele NNGO’s (PROTOS, TRIAS, en
Vredeseilanden) hebben meer resoluut voor een multi-actoren aanpak gekozen, en
werken daarbij met erg diverse stakeholders, gaande van lokale NGO’s,
overheidsactoren, en private actoren rond een lokaal thema dat deze organisaties
verbindt (koffie, water, ...). Dit is een programma-aanpak vanuit het perspectief van de
zuidelijke partnerorganisaties. Bepaalde contexten blijken zich meer te lenen voor deze
aanpak dan andere. Zo past TRIAS haar “Local Economic Development” (LED) aanpak en
PROTOS haar multi-actoren benadering niet volledig toe in DR Congo omdat de lokale
overheid als te zwak wordt ervaren.
28 “Core-funding” verwijst naar basisfinanciering die de administratieve en organisationele kosten
dekt, naast de klassieke kosten gelinkt aan de uitvoering van programma’s. “Core funding” is
een financiering die de organisatie toelaat om de eigen programma’s uit te voeren met een
behoorlijke vrijheidsgraad. Deze vorm van financiering is het tegenovergestelde van de
financiering die zich beperkt tot de financiering van project- of programmakosten. In dit laatste
geval krijgen organisaties de toestemming om een deel van hun administratieve kosten
gekoppeld aan een programma vrij te gebruiken, maar volgens strikte regels van wat kan en
niet kan. Men kan dus een duidelijk onderscheid maken tussen financiering van projecten of
programma’s enerzijds en core funding anderzijds in termen van autonomie van de organisatie
over de besteding van hun middelen.
29 Een multi-stakeholder of multi-actor benadering “omvat het idee om verschillende stakeholders
(actors) samen te brengen die een belang/interesse hebben in een bepaalde probleemsituatie
en hen te betrekken in processen van dialoog en collectief leren die innovatie, besluitvorming
en actie verbeteren.” (Facilitating Complex Multi-Stakeholder Processes: A Societal Learning
Perspective, Jim Woodhill, 2007 (Working document))
38

De NNGO’s zijn ook meer en meer aandacht gaan geven aan advocacy en lobby. En
enkele NNGO’s kiezen expliciet niet meer voor dienstverlenende organisatie als partner
en verkiezen een samenwerking met ledenorganisaties.
Uit de lezing van de beleidsdocumenten blijkt duidelijk een evolutie van een
projectbenadering naar een programmabenadering. Dit vertaalt zich in een grotere
coherentie in het partnerbeleid (vb. vermindering van het aantal partners bij Broederlijk
Delen of een betere afbakening van het partnerprofiel bij DMOS/COMIDE). De invloed
van de richtlijnen van DGOS laten zich duidelijk voelen. Maar ook hier zien we verschillen
tussen de NNGO’s. Enkele NNGO’s zoeken eerder naar thematische coherentie in hun
programma’s en partners worden in functie hiervan geselecteerd. Andere NNGO’s
vertrekken eerder van de lokale noden en streven naar een thematische of geografische
coherentie op lokaal vlak. Er wordt ook groeiend belang gehecht aan het zoeken van
partners die dichtbij de begunstigden staan (vb. via basisorganisaties) en aan de
politieke agenda in de partnerrelatie in functie van het advocacy en lobby werk.
Beleid m.b.t. capaciteitsversterking
De meeste NNGO’s benadrukken dat CV tot de kern van hun werking behoort en bijna
alle NNGO’s stellen dat ze een bijdrage leveren aan de organisatieversterking van hun
partners. Deze aanpak is eerder een impliciete aanpak van CV. Slechts 9 NNGO’s hebben
een expliciet beleid ontwikkeld met betrekking tot CV (DMOS, DamiaanActie, CEMUBAC,
DISOP, TRIAS, Vredeseilanden, PROTOS, Autre Terre, FOS).
De ontvangers van CV zijn erg divers, lopende van basisorganisaties en ledenorganisaties
(boerenorganisaties, koepelorganisaties, vakbonden en andere sociale bewegingen) tot
dienstverlenende organisaties (training providers, microfinancieringsorganisaties, …),
lokale overheden en verschillende types van NGO’s.
De NNGO’s hebben een aantal evoluties gesignaleerd inzake hun beleid ten aanzien van
CV (of eerder van de praktijk gezien er weinig sprake is van expliciet beleid). We kunnen
deze niet veralgemenen voor het geheel van de NNGO’s uit de documentaire fase. In de
volgende tabel geven we een overzicht.
Tabel 8 : Domeinen van evolutie m.b.t. het beleid van CV van de Belgische NGO’s
Domeinen van evolutie
m.b.t. CV
Aanpassing in de gehanteerde
werkvormen
Instrumenten en methoden
Voorbeelden van de praktijk van de bevraagde
NNGO’s
− Groeiend belang van organisatieontwikkeling: vb. FOS;
− Van organisatieontwikkeling naar business
development en institutionele ontwikkeling: vb.
Vredeseilanden;
− Focus op gedragsverandering bij partners: vb.
Vredeseilanden;
− Meer aandacht voor netwerking en linken met België:
vb. WSM, Trias;
− Introductie van de thematische benadering: vb. WSM;
− Meer aandacht voor complementariteit en afstemming:
vb. Damiaanactie;
− Meer aandacht voor advocacy en lobby:vb. Trias.
− Gebruik van « participatorische strategische planning:
DMOS;
− Opvolging van de 5 core capabilities (ECDPM) bij
partners: vb. Oxfam Solidariteit;
− Betere partnerselectie en partnerwerking: ADG;
− Introductie PCM: vb. DISOP;
− Meer systematiek:vb. SLCD.
39

Wijzigingen in het
organisatieopzet
− Regionale kantoren: vb. Broederlijk Delen ;
− Samenwerken in acties: vb. Volens ;
− Gebruik maken van ontwikkelingsbureaus: vb. DMOS ;
− Integratie van de zuiddienst in de beleidsdienst vb.
11.11.11.
Soorten partners − Meer basisorganisaties, minder dienstverlenende
organisaties: vb. Vredeseilanden, Trias ;
− Werken op drie verschillende niveaus (incl. lokale
overheden): vb. Protos.
Principes en waarden
− Streven naar evenwaardige partnerschappen : vb.
Trias, Oxfam Solidariteit.
Meer nadruk op monitoring en
supervisie
− Vb. Entraide et Fraternité.
Evolutie met betrekking tot het regelgevend kader van DGOS m.b.t. CV en
partnerschappen
In de inleiding beschreven we al dat CV reeds gedurende langere tijd een transversaal
aandachtspunt is van de Belgische ontwikkelingssamenwerking maar de nodige concrete
strategieën en opvolgingsmechanismen lijken te ontbreken bij de implementatie van dat
beleid. Hoewel men op beleidsniveau het belang van CV voortdurend benadrukt, lijkt de
administratie voorlopig problemen te hebben om dit beleid te vertalen naar concrete
strategieën en acties. Er bestaan bijvoorbeeld tot op heden geen beleidsdocumenten die
een invulling proberen te geven aan hoe DGOS de NNGO’s kan aansturen, opvolgen of
ondersteunen m.b.t. CV. Uit de groepsgesprekken met de NGO dossierbeheerders van
DGOS bleek ook dat de capaciteit en expertise op DGOS beperkt is m.b.t. dit thema. De
dossierbeheerders vinden het moeilijk om op basis van de M&E rapporten of evaluaties
een beeld te krijgen van de evolutie van de capaciteit van de partners van de Belgische
NGO’s. De evaluatierapporten en monitoringverslagen geven volgens de
dossierbeheerders onvoldoende informatie om een uitspraak te kunnen doen over de
resultaten: het gaat vaak om outputgerichte indicatoren (aantal mensen getraind,
deelnemers aan een workshop) en er worden geen goede kwalitatieve indicatoren
geformuleerd. Volgens de dossierbeheerders zouden de NNGO’s meer moeite moeten
doen om goede indicatoren te vinden die ook de link met de doelgroep verduidelijken
(focusgroep, mei 2009). Er worden bij de dossierbeheerders ook vragen gesteld over de
finaliteit van al de acties van de NGO’s m.b.t. CV. Ook de evaluatiedienst van DGOS geeft
aan dat het moeilijk is om uit de huidige evaluaties conclusies te trekken over
partnerschappen en CV en/of de meerwaarde van de indirecte samenwerking.
BC 1.2 Doelstellingen i.v.m. capaciteitsversterking in partnerschappen zijn
relevant in het licht van de algemene doelstellingen van de betrokken partners
In de literatuur m.b.t. CV maakt men meestal een onderscheid tussen NNGO’s met een
functionele aanpak voor CV en zij die de intrinsieke waarde van CV benadrukken (Intrac,
2007). De functionele benadering is gefocust op het programma of de acties die
gezamenlijk worden uitgevoerd door de NGO en haar partner in het Zuiden. CV wordt
dan gezien als een middel om de doelstellingen te realiseren en vertaalt zich dikwijls in
een versterking van louter administratieve aspecten (opstellen van narratieve en
financiële rapporten, versterking van de boekhouding, werken met logische kaders,
enz.). De intrinsieke benadering gaat verder dan het versterken van capaciteiten om
gezamenlijke activiteiten goed uit te voeren. Het gaat om de versterking op zich van de
40

partners, waarbij men argumenteert dat sterke civiele maatschappij actoren nodig zijn
voor de ontwikkeling van het land.
Een grote groep van de NNGO’s (17 op 21) uit onze steekproef stelt erg duidelijk dat CV
hoofdzakelijk een middel is om de uiteindelijke doelstellingen te realiseren: verhoging
van het inkomen van de boeren, een beter waterbeheer, betere bestrijding van lepra,
kwaliteit en toegang tot onderwijs. Dat de partners vooral een schakel zijn om de
doelgroep te bereiken wordt soms zelf benadrukt in het gehanteerde taalgebruik, zoals
bij Broederlijk Delen, die het heeft over een doelgroepgerichte partnerwerking. Een
functionele benadering van CV vertaalt zich dikwijls in activiteiten die de
absorptiecapaciteit van de partners proberen te verhogen (training in PCM, financieel
beheer, project management, enz.) vooral met het oog op een succesvol beheer van de
middelen die de Belgische NGO aanbrengt.
De NNGO’s die we kunnen kwalificeren als NNGO’s met « normatieve » partnerschappen
(WSM, Oxfam Solidariteit, FOS, 11.11.11) benadrukken in hun antwoorden meer de
intrinsieke waarde van sterke partnerorganisaties in het Zuiden. Deze NNGO’s verwezen
naar het belang van CV voor de verhoging van de autonomie van de organisaties in het
Zuiden. De verschillen in aanpak vertalen zich ook naar het profiel van de partners,
waarbij dienstverlenende organisaties over het algemeen eerder functioneel benaderd
worden en ledenorganisaties eerder omwille van hun intrinsieke waarde versterkt
worden.
BC 1.3 Beleid m.b.t. capaciteitsversterking in partnerschappen is
resultaatsgericht
Via de webbevraging gaf de meerderheid van de NNGO’s (14 op 19) 30 aan dat ze aparte
resultaatsgebieden hebben voor CV. De resultaten van de interviews tonen echter aan
dat de steun aan CV door de meerderheid van de NNGO’s eerder beschouwd wordt als
een impliciete strategie. De interviews bevestigen dat minder dan de helft van de NGO’s
expliciete doelstellingen m.b.t. CV hebben geformuleerd. Van die groep zijn er slecht 8
NNGO’s die stellen dat ze afzonderlijke budgetlijnen hebben voor CV die gekoppeld zijn
aan specifieke doelstellingen en resultaten.
3.2.2 Evaluatievraag 2 - Welke strategische keuzes hebben de NGO’s gemaakt i.v.m. de
aanpak en methodes voor steun aan capaciteitsversterking?
BC 2.1 De interventiestrategieën m.b.t. steun aan capaciteitsversterking zijn
onderbouwd dor duidelijke methodologische keuzes
Vervolgens beschrijven we de verschillende strategische keuzes die we hebben kunnen
terugvinden in de documenten van de NNGO’s.
Verschillende actoren betrokken in CV
We identificeerden zes routes die de verschillende strategieën van de NNGO’s op het vlak
van CV beschrijven (zie hoofdstuk 1).
Tabel 9
Route
Beschrijving van 6 routes van CV ondersteuning
Voorbeelden
Route 1
CV uitgevoerd door NNGO
Route 2
CV uitgevoerd door lokale CV
Alle NGO’s
Alle NGO’s
30 Twee NNGO’s hebben deze vragen niet ingevuld in de webbevraging.
41

provider
Route 3
CV door deelname aan thematische
of sectoriële netwerken, allianties,
platformen, conferenties
Route 4
CV door peer-to-peer interactie met
partnerorganisaties van de NNGO of
andere organisaties in Zuiden
Route 5
CV door interactie met gelijkaardige
organisaties in Noorden of vormingen
in het Noorden.
Route 6
Partner organiseert eigen CV
processen (zonder externe expertise)
Broederlijk Delen, FOS, WSM, Vredeseilanden, 11.11.11,
Entraide et Fraternité, Oxfam Solidariteit, Trias, Protos
Broederlijk Delen, FOS, WSM, Vredeseilanden, 11.11.11,
Entraide et Fraternité, Oxfam Solidariteit, Trias,
Damiaanactie, Protos, Volens
FOS, WSM, Vredeseilanden, 11.11.11, Oxfam
Solidariteit, Trias
Verschillende voorbeelden in de terreinbezoeken (zie
verder)
Op basis van de interviews met de NNGO’s en de documentstudie kunnen we het
volgende vaststellen (zie ook BC 3.2).
Route 1 wordt door alle NNGO’s gebruikt voor CV. Enkele NNGO’s zoals Vredeseilanden,
TRIAS, 11.11.11, DISOP et Oxfam Solidariteit, gebruiken deze route echter in mindere
mate dan andere NNGO’s, waarbij we een evolutie zien t.o.v. de praktijk uit het verleden.
De route 2 waarbij men vooral beroep doet op nationale of regionale experts uit het
Zuiden voor steun aan CV wordt eveneens veelvuldig gebruikt door alle NNGO’s en toont
zonder twijfel de stijgende beschikbaarheid van experts in het Zuiden.
Het verbinden van partners met (sectorale) netwerken, allianties of coalities (route 3) ter
ondersteuning van CV is een route die voornamelijk gebruikt wordt door NNGO’s met een
sterke politieke oriëntatie (FOS, WSM, Vredeseilanden, 11.11.11, Entraide et Fraternité,
Oxfam Solidariteit, Broederlijk Delen) of specifiek technische NNGO’s (Trias voor micro
financiering, Protos voor water).
CV door “peer-to-peer” interactie of het verbinden van gelijkaardige organisaties in het
Zuiden – en dan voornamelijk het verbinden van partners van eenzelfde NNGO – wordt
vooral gebruikt door normatieve NNGO’s (FOS, Broederlijk Delen, Vredeseilanden, Oxfam
Solidariteit, 11.11.11, Entraide et Fraternité) en technisch gespecialiseerde NNGO’s
(Damiaanactie, Trias, Protos). Voor één NNGO (Volens) is deze route, in het bijzonder
het verbinden van haar partners in eenzelfde land, de belangrijkste strategie voor CV.
Tenslotte zien we voor route 5 dat voornamelijk normatieve NNGO’s (FOS, WSM,
Vredeseilanden, Trias, 11.11.11, Oxfam Solidariteit) de interactie tussen organisaties in
het Noorden en organisaties in het Zuiden stimuleren.
Uit deze analyses blijkt een sterke tendens om capaciteit te versterken van partners in
het Zuiden via directe interventies van de Belgische NGO’s. Maar we zien eveneens een
tendens om de routes voor CV te diversifiëren en meer actoren (uit het Noorden en het
Zuiden) bij CV te betrekken, meer bepaald rond bepaalde nationale, regionale of
internationale problemen of thema’s. We vinden deze aanpak echter niet altijd expliciet
beschreven in het beleid van de Belgische NGO’s. De diversiteit in aanpak hebben we
kunnen vaststellen tijdens onze terreinbezoeken (zie BC 3.2).
Aanbod- versus vraaggestuurde CV
Bij het ontwerpen van interventies op het vlak van CV opteerden veel NNGO’s in het
verleden voor een aanbodgestuurde aanpak. Daarbij bood de NNGO aan haar partners
42

epaalde modules of vormingen aan die dan werden gegeven door de eigen coöperanten
van de NNGO of door lokale dienstverlenende NGO’s in de landen in het Zuiden. Die
aanpak wordt nog steeds gevolgd door verschillende NNGO’s, vooral voor transversale
aandachtspunten bv. gender (WSM, Entraide et Fraternité, FOS, 11.11.11) of voor
project management (Entraide et Fraternité, DMOS, Volens en DISOP).
Langs de andere kant stellen we bij verschillende NNGO’s vast dat er beleidsintenties zijn
om de vraagzijde voor CV te stimuleren. Een aantal NNGO’s (Vredeseilanden, Entraide et
Fraternité, Broederlijk Delen en in bepaalde mate ook Trias) zijn bijvoorbeeld met de
jaren afgestapt van het structureel ondersteunen van Zuidelijke NGO’s zonder achterban
(dienstverlenende NGO’s) en zetten deze dienstverlenende NGO’s meer en meer
functioneel of instrumenteel in ter ondersteuning van basisorganisaties (bv.
boerenorganisaties). Deze verschuiving houdt ook in dat de geldstromen nu rechtstreeks
naar de basisorganisaties gaan, die dan op vraaggestuurde manier expertise of
begeleiding kunnen aantrekken van dienstverlenende NGO’s.
Sterke focus op vorming en training
Uit de analyse van de 40 partnerschappen en de interviews met de Belgische NGO’s blijkt
dat training en workshops nog steeds de belangrijkste component zijn van hun
activiteiten op het vlak van CV. Het lijkt erop dat andere instrumenten zoals
organisatieversterking (OD) en institutionele versterking (ID) via bijvoorbeeld de
doorlichting van organisatieprocedures, uitwisselingen, coaching of mentoring, en
actieonderzoek veel minder gebruikt worden.
BC 2.2 De interventiestrategieën zijn mee geëvolueerd met de veranderende
inzichten m.b.t. steun aan capaciteitsversterking van partners (zie ook
evaluatievraag 7).
We hebben bij de bestudeerde NNGO’s geen grote veranderingen kunnen vaststellen in
de interventiestrategieën voor CV van de partners (op enkele uitzonderingen na). Dit
beoordelingscriterium wordt verder in detail uitgewerkt onder evaluatievraag 7.
Conclusies cluster 1
Wat betreft de cluster rond beleid en strategieën inzake partnerschappen en CV kunnen
we vaststellen dat de NNGO’s beschikken over beleidsdocumenten die een visie op
partnerschap en CV bevatten maar deze beleidsuitgangspunten worden niet altijd
omgezet naar specifieke strategieën. De zoektocht naar meer coherentie in de
partnerwerking (zowel op lokaal niveau als thematisch) lijkt het meest concrete resultaat
te zijn van de evolutie van projectbenadering naar een programmatische aanpak. In de
partnerschappen nemen de NNGO’s vooral de rol op van een “programme supporter”,
gebaseerd op een “visionary patronage” of het gezamenlijk uitvoeren van activiteiten.
Wat betreft type partnerrelaties vinden we geen vormen terug van een partnerrelatie
waarbij de partner “in onderaanneming” op basis van een contract activiteiten uitvoert of
van “mutual governance” waarbij de partners op gelijkwaardige basis wederzijdse invloed
kunnen uitoefen op elkaars beleid en praktijk.
Voor DGOS vinden we een gelijkaardige situatie als voor de NNGO’s: een sterke
beleidsmatige nadruk op CV maar het ontbreken van instrumenten voor de administratie
om de inspanningen van de Belgische NGO’s op het vlak van CV te kunnen beoordelen.
De NNGO’s hanteren een aanpak voor CV die eerder instrumenteel is (met nadruk op het
uitvoeren van activiteiten) dan intrinsiek in die zin dat CV van partners een doel op zich
is. Vaak worden deze beide aanpakken echter gecombineerd. Vervolgens hebben we
kunnen vaststellen dat de steun aan CV meestal een directe steun betreft van de
Belgische NGO aan de partner in het Zuiden. Maar we zien ook een tendens naar een
grotere verscheidenheid aan actoren die betrokken worden in CV. In de volgende
evaluatievragen gaan we na hoe deze vaststellingen uit de documentaire fase vertaald
worden naar de praktijk.
43

3.3 Cluster 2: aanpak en beheer van capaciteitsversterking in
partnerschappen
Bij de vorige cluster kwamen we tot het besluit dat er een brede consensus is bij de
NNGO’s en bij DGOS dat CV van de partners belangrijk is. Langs de andere kant bleek
dat het beleid m.b.t. CV weinig gearticuleerd is bij een ruime meerderheid van diezelfde
actoren. De analyse baseerde zich hoofdzakelijk op materiaal dat werd verzameld op het
hoofdkantoor van de NNGO’s (interviews, focusgroepen, webbevraging, documentstudie).
Bij cluster 2 kijken we naar de praktijk op het terrein aan de hand van de evaluatie van
31 partnerschappen van dezelfde 21 NNGO’s bij 19 partners in het Zuiden. Dat leverde
een caleidoscoop van praktijken van CV op. Toch kunnen we een aantal belangrijke
patronen identificeren. Evaluatievraag 3 zoomt in op hoe de acties voor CV werden
opgezet en uitgevoerd binnen de 31 partnerschappen en analyseert de sterke en zwakke
aspecten ervan. Evaluatievraag 4 kijkt vooral naar beheersmatige aspecten van hetzelfde
verhaal.
Op basis van de bezochte partnerschappen kunnen we in de CV-aanpak van de NNGO’s
op het terrein ruwweg een onderscheid maken tussen een vijftal benaderingen. De
indeling volgens deze vijf groepen vormt de rode draad doorheen de analyse van
evaluatievragen 3 tot en met 6. Na de bespreking van evaluatievraag 6 wordt alles
samengebracht in een globale analyse van de aanpak van CV binnen de vijf groepen, en
gebeurt er een beoordeling van de sterktes en zwaktes van de verschillende
benaderingen. Tabel 10 omschrijft de vijf groepen en geeft aan welke NNGO’s onder deze
groep zitten. Om de lezing van de volgende evaluatievragen te vereenvoudigen, vatten
we hieronder de grote lijnen van de vastgestelde CV aanpak per groep al een eerste keer
samen. Daarna volgt een gedetailleerde analyse met concrete voorbeelden.
De indeling in 5 groepen is gebaseerd op de evaluatie van 31 partnerschappen van
21 NNGO’s en studie van het beleidskader van de betrokken NNGO’s. Omwille van het
lage aantal cases per NNGO kunnen er geen uitspraken gedaan worden over de gehele
werking m.b.t. CV van een NNGO. Wanneer we in de volgende secties spreken over de
aanpak van een bepaalde groep van NNGO’s, verwijzen we dus enkel naar de
partnerschappen van de NNGO’s in de steekproef.
Tabel 10 Overzicht van de vijf groepen van bestudeerde partnerschappen
CV benaderingen
Partnerschappen van technische
(dienstverlening) NNGO’s 31 met expliciete
aandacht voor CV bij het ontwerp en de
uitvoering van de programma’s
Partnerschappen van NNGO’s met een
overheersend politieke agenda, 32 en met een
meer impliciete benadering voor CV
Opgetekend in partnerschappen van
volgende Belgische NGO’s
DamiaanActie, DMOS, CEMUBAC, DISOP
FOS, WSM, 11.11.11, Oxfam Solidariteit
31 Technische (dienstverlenings) NNGO’s: Met deze omschrijving verwijst de evaluatie naar een
groep van NNGO’s die zich binnen een bepaalde sector/niche (onderwijs, gezondheidszorg, ...)
heeft gespecialiseerd en vooral bezig zijn met het ondersteunen van structuren en processen
gericht op een betere dienstverlening. Deze NNGO’s ondersteunen ook wel in beperkte mate
lobby en advocacy activiteiten, en sommigen zetten politieke campagnes op maar het
leeuwendeel van hun werk is gericht op een verbetering van de dienstverlening.
32 NNGO’s met een overheersend politieke agenda: hiermee verwijst de evaluatie naar NNGO’s die
zich hoofdzakelijk richten op het ondersteunen van de waakhondfunctie en de lobby en
advocacy functie van CSO’s in het Zuiden met als doel structurele verandering na te streven.
44

Partnerschappen van NNGO’s die hoofdzakelijk
ageren op technische noden in de
maatschappij, maar dit kaderen, via een multiactor
benadering, in een breder economisch en
politiek verhaal; ze werken daarbij met een
expliciete CV strategie
Partnerschappen van NNGO’s met een weinig
expliciet overkoepelend CV beleid, waarbij de
verschillen in de CV aanpak groot zijn binnen
één NNGO (Broederlijk Delen), of waarvan de
CV aanpak beperkt is tot bepaalde elementen
van de 3 groepen hierboven
Partnerschappen van NNGO’s waarbij er weinig
of geen CV aan bod komt
Vredeseilanden, Trias, PROTOS, Autre Terre
Broederlijk Delen, Volens, Entraide et
Fraternité
SOS Layettes, SLCD, DBA, AADC, ADG, VIC
Samenvatting van de vastgestelde CV aanpak van vijf groepen van partnerschappen:
(1) Partnerschappen van technische (dienstverlening) NNGO’s met expliciete aandacht
voor CV bij het ontwerp en de uitvoering van de programma’s (6 partnerschappen
van 4 NNGO’s).
Deze NNGO’s maken gebruik van specifieke tools en methodieken voor het plannen
en opvolgen van de CV ondersteuning en richten zich vooral op de technische- en
beheersmatige capaciteiten van hun partners (ook wel downstream ondersteuning
genoemd), via vooral training en vorming (HRD) en/of organisatieversterking (OD).
Hun sterke technische focus maakt dat ze, althans binnen de partnerschappen in de
steekproef, het voordeel van specialisatie hebben en hun resultaten op vlak van CV
kunnen expliciteren. Ze blijken soms minder oog te hebben voor meer structurele
factoren die de capaciteitsontwikkeling van de partner beperken, voor de politieke
dimensies van de ontwikkelingsproblematiek waar ze rond werken, en/of voor een
bredere multi-stakeholder aanpak. Bijvoorbeeld, bij de partnerschappen van DMOS,
DISOP, DamiaanActie, en CEMUBAC was er minder aandacht voor lobby en advocacy
werk, en werd er slechts met 1 type van stakeholders gewerkt. Bij DamiaanActie en
CEMUBAC werd er ook weinig ingezet op de versterking van de strategische
capaciteit van de partner, en de verankering van de partner op institutioneel vlak.
(2) Partnerschappen van NNGO’s met een overheersend politieke agenda, en met een
meer impliciete benadering voor CV (7 partnerschappen van 4 NNGO’s).
Deze impliciete CV strategie baseert zich op een sterk engagement en een gedeelde
agenda tussen beide partners. De strategie volgt niet de klassieke analysekaders
voor CV, maar is vooral gekenmerkt door een sterk geloof in een kritische en
strategische dialoog en het samenwerken aan bepaalde strijdpunten, via
pragmatische vormen van institutionele versterking (ID) en HRD. De focus ligt op het
versterken van het beleidsniveau van de partner door bijvoorbeeld een verbetering
van de strategieën, het beleid, en de netwerking (ook wel upstream ondersteuning
genoemd), die de partners grotendeels zelf mogen invullen wat het ownership
versterkt. Deze NNGO’s kunnen hun achterban en bijhorende netwerken inzetten
voor CV van de partners, en hebben ook het voordeel van specialisatie. De aandacht
voor CV groeit bij deze groep, maar is over het algemeen nog weinig
gedocumenteerd en gesystematiseerd en kan daardoor soms moeilijk afgetoetst
worden. De CV expertise blijkt daardoor sterk afhankelijk zijn van de kwaliteiten van
individuen, en minder gedeeld binnen de NNGO. In deze groep zitten FOS, WSM,
11.11.11, en Oxfam Solidariteit.
(3) Partnerschappen van NNGO’s die hoofdzakelijk ageren op technische noden in de
maatschappij, maar dit kaderen, via een multi-actor benadering, in een breder
economisch en politiek verhaal; ze werken daarbij met een expliciete CV strategie
(6 partnerschappen van 4 NNGO’s).
45

In deze partnerschappen wordt gebruik gemaakt van expliciete CV activiteiten, en is
er meestal een instrumentarium voor het plannen en opvolgen van CV
ondersteuning. Er is aandacht voor HRD, OD en ID, en wordt er zowel ingezet op de
technische- en beheersmatige capaciteit (downstream) van de partners als op de
meer strategische capaciteiten op beleidsniveau (upstream). Er wordt getracht de CV
activiteiten uit te werken in functie van bepaalde economische objectieven (bv.
markttoegang of certificatie) of politieke objectieven (bv. meer lobbycapaciteit voor
fair trade). Deze benadering is pas relatief recent uitgekristalliseerd en de drastische
koerswijzigingen die ermee gepaard gaan m.b.t. het type van partners en de manier
van werken zorgen in een aantal gevallen voor implementatieproblemen op het
terrein. In deze groep zitten Vredeseilanden, Trias, PROTOS en Autre Terre (bij deze
laatste hebben we elementen hiervan kunnen terugvinden in het bestudeerde
partnerschap, maar vinden we hiertoe weinig onderbouwing in de beleidsteksten).
(4) Partnerschappen van NNGO’s met een weinig expliciet overkoepelend CV beleid,
waarbij de verschillen in de CV aanpak groot zijn binnen één NNGO (Broederlijk
Delen), of waarvan de CV aanpak beperkt is tot bepaalde elementen van de
3 groepen hierboven (5 partnerschappen van 3 NNGO’s).
De 3 partnerschappen van Broederlijk Delen in de steekproef kenden sterke
verschillen in CV aanpak, zich situerend tussen groep 1 en groep 2. 33 Het
partnerschap van Entraide et Fraternité met ADECOM in India omvatte de
ondersteuning van de beheerscapaciteit (groep 1) en het linken in netwerken en
andere partners (groep 2), maar de CV was eerder impliciet opgezet en leek weinig
centraal te staan. De partner ANAG van Volens in Burkina Faso werd in het verleden
op technisch vlak versterkt, en sinds kort ook in beperkte mate op vlak van OD
(groep 1), maar de ondersteuning was weinig onderbouwd en uitgewerkt, en er werd
weinig rekening gehouden met kritische randvoorwaarden (identiteit en
basiscapaciteit van ANAG).
(5) Partnerschappen van NNGO’s waarbij er weinig of geen CV aan bod komt
(6 partnerschappen van 3 project NNGO’s en 3 programma NNGO’s)
Bij deze partnerschappen werd er, buiten het versterken van de beheersmatige
capaciteit (PCM, boekhouding, financiële duurzaamheid), weinig ingezet op CV van
de partners, noch expliciet noch impliciet. Bij 3 van de 6 partnerschappen had de
Belgische NGO minder implementatiecapaciteit dan de partnerorganisatie (SOS
layettes en DBA in Burkina Faso, AADC in Cambodia). De partnerorganisaties van
ADG in DR Congo (JEEP) en SLCD in Burkina Faso (MMB) hadden structurele
problemen en zaten in een overlevingsstrijd. De partner van VIC in DR Congo (BDD)
ontving grote budgetten, maar werd weinig omkaderd door CV acties.
De volgende secties onderbouwen de bovenstaande indeling op basis van de
verschillende beoordelingscriteria van het evaluatiekader. Er wordt per criterium telkens
aangegeven over hoeveel cases we de informatie konden verzamelen.
33 DPA in Cambodia werd tot eind 2005 binnen het CIDSE consortium op een expliciete manier
begeleid bij een belangrijk organisationeel veranderingsproces. De CV aanpak leek zich daarbij
te situeren tussen die van groep 1 en 2. CV ondersteuning bij ACAT in Zuid-Afrika was eerder
impliciet (zoals voor groep 2), maar richtte zich vooral op downstream capaciteiten (zoals bij
groep 1). CV ondersteuning van CA in Peru was erg beperkt en vooral gericht op de
beheerscapaciteit van de partner.
46

3.3.1 Evaluatievraag 3 - In welke mate worden beleidsprincipes en strategische keuzes
i.v.m. capaciteitsversterking in partnerschappen vertaald naar de interventies
en de samenwerking met de partners?
BC 3.1 Professionaliteit van het identificatie- en selectieproces van de partners
Partnerschappen
Voor een ruime meerderheid (28) van de 31 partnerschappen in de steekproef is er geen
systematisch en gedocumenteerd proces voor de initiële selectie van de partner (op basis
van duidelijke criteria die op voorhand vastliggen en die op een transparante, objectief
verifieerbare wijze beoordeeld worden). 34 Voor sommige partnerschappen die meer
recent werden opgestart (APIL/Autre Terre en C-CAWDU/WSM) was het selectieproces
wel duidelijker gedocumenteerd. Voor recente financieringsperiodes is er bij een
meerderheid van de partnerschappen wel meer strategisch nagedacht over de
(stopzetting of verderzetting van de) partnerschappen, met bepaalde uitschieters die
diepgaande structurele wijzigingen hebben aangebracht in de partnerkeuze
(Vredeseilanden, PROTOS, Trias). Andere NNGO’s hebben de modaliteiten van hun
interactie met de bestaande partners gewijzigd (WSM, DMOS), of proberen een meer
coherente partnerkeuze per land of regio na te streven (Volens, 11.11.11, Broederlijk
delen, Entraide et Fraternité, Oxfam Solidariteit). Damiaanactie kiest haar partners niet
echt in een regio want de organisatie werkt steeds nauw samen met de bestaande
overheidsstructuren op het domein van gezondheid.
De looptijd was bij alle partnerschappen in de steekproef niet gepreciseerd bij het begin
van het partnerschap, en bleek dikwijls een open einde te hebben. De meeste partners
beseffen dat het engagement formeel contractueel is vastgelegd en slechts loopt tot het
einde van een financieringscyclus, maar impliciet verwacht men dat het langer loopt dan
een enkel contract. Aangezien dit niet expliciet wordt uitgesproken door de NNGO’s zijn
de meeste partners in de praktijk geconfronteerd met onzekerheid over wat komt na de
duurtijd van de lopende financiering en een moeilijk voorspelbaar engagement van de
NNGO.
De gemiddelde partnerschapslooptijd in de steekproef bedroeg ongeveer 12 jaar. Het
gemiddelde wordt significant omhoog gehaald door een aantal zeer lange
partnerschappen in de gezondheidszorg, vakbondswerking, en het gemeenschapswerk
(zonder de 5 langste partnerschappen valt het gemiddelde terug tot 9,8 jaar):
− Damiaanactie in DR Congo: 35 jaar; 35
− DPS-CEMUBAC in DR Congo: meer dan 25 jaar;
− MOCC – WSM in DR Congo: 21 jaar;
− Trias-Mbongwana in DR Congo: meer dan 22 jaar;
− Damiaanactie in India: 20 jaar.
De meeste partnerschappen waren nog lopende, waardoor de evaluatie geen zicht had op
de totale looptijd. Looptijden van meer dan 10-15 jaar kunnen als lang beschouwd
worden t.o.v. bijvoorbeeld de bilaterale samenwerking. Toch is er een tendens
waarneembaar in het beleid bij een aantal grote NNGO’s (zoals Broederlijk Delen, WSM,
Entraide et Fraternité) om weg te evolueren van een ‘historisch, never-ending
partnership’ naar partnerschappen die duidelijker kaderen in het behalen van bepaalde
doelstellingen. Andere NNGO’s (Vredeseilanden, TRIAS, PROTOS) evolueren naar een
multi-stakeholder benadering of werken meer via netwerken en stappen op die manier
34 Een belangrijke aanvulling bij dit beoordelingscriterium is dat ‘een professioneel en transparant
selectieproces’ als concept en werkinstrument eigenlijk redelijk recent is in de NGO
samenwerking. Vanuit een historisch perspectief hebben NGO’s vaak partners gekozen op basis
van persoonlijke banden, of ontstonden partnerships omwille van toevalligheden, connecties,
en veel minder op basis van een objectieve screening.
35 De intensiteit van de samenwerking evolueerde over die periode en in sommige periodes was
er geen partnerschap tussen Damiaanactie en het Ministerie van Gezondheid. Hetzelfde geldt
voor het partnerschap tussen Trias (vroegere ACT) en Mbongwana (vroegere Soyapro).
47

ook af van langdurige exclusieve 1 op 1 partnerschappen. Slechts bij één van de zes
partnerschappen die ondertussen beëindigd zijn, zijn er nog actieve contacten tussen de
NNGO en hun voormalige partner in het Zuiden.
We werden op het terrein geconfronteerd met de soms dramatische gevolgen van
partnerwisselingen. Hoewel er pogingen worden ondernomen om de exit tijdig aan te
kondigen, zijn er structurele lacunes m.b.t. de exit-strategie in veel partnerschappen (zie
Evaluatievraag 5.2).
Capaciteitsversterking
Bij 2/3 van de 31 partnerschappen van de terreinfase vinden we geen systematische
analyse van de capaciteit van de partner bij de start van het partnerschap. In veel
partnerschappen is er wel een ruwe analyse van sommige ‘harde’ technische- of
implementatiecapaciteit van de partner (boekhouding, M&E, planningcapaciteit). Dit geldt
zowel voor de oudere partnerschappen, maar ook voor de partnerschappen minder dan
7 jaar oud. Bij DMOS (Peru en India), TRIAS (Congo en Zuid-Afrika), DamiaanActie
(India en Congo), Vredeseilanden (DR Congo), Autre Terre (Burkina Faso), en PROTOS
(Congo) werden er grondigere capaciteitsanalyses gedaan. De upstream capaciteiten
(strategisch denken, visieontwikkeling, politiek werk, ...) en softe capaciteiten
(leiderschap, teamwerk, ...) komen over het algemeen veel minder of helemaal niet aan
bod, behalve in impliciete vorm bij de NNGO’s van groep 2 met een politieke oriëntatie
(normatieve partnerschappen).
Voor meer recente financieringsperiodes (2003-2007, 2008-2010) is er een schuchtere
toename van NNGO’s die, op basis van beperkte analyses, CV activiteiten van hun
partners opnemen in de logische kaders (FOS, Oxfam Solidariteit, Entraide et Fraternité,
Broederlijk Delen, 11.11.11 vanaf 2009).
Een zevental partnerorganisaties werden mee opgericht door de Belgische NGO’s, en dit
leidde tot gemengde resultaten op het vlak van CV. In bepaalde gevallen liep het fout af
(GARC/TRIAS, MMB/SLCD, Mbongwana/TRIAS). De evaluatie besluit dat het opzetten van
nieuwe organisaties nog te weinig doordacht gebeurt. Hieronder wordt de situatie van
deze partners kort besproken.
− GARC door TRIAS (IVA) in Zuid-Afrika: ondanks uitgebreide CV versterking in de
periode 1998-2003, is GARC failliet gegaan in 2009 omwille van institutionele
problemen (onduidelijke governance structuur en koerswijzigingen in het beleid van
TRIAS);
− MMB door SLCD in Burkina Faso: SLCD probeert sinds een aantal jaren om MMB op
een commerciële basis te laten functioneren, maar de organisatie zit ondertussen
zonder opdrachten en de 11 werknemers zijn quasi technisch werkloos;
− Mbongwana door TRIAS in DR Congo: TRIAS heeft Mbongwana (gegroeid uit de
vroegere partner Soyapro, gecreëerd met steun van ACT) over een lange tijd
gesteund, zowel op technisch als strategisch vlak. TRIAS had een duidelijk invloed op
de strategische ontwikkelingen in de programma’s van Mbongwana (meer
economische aanpak in de landbouwprogramma’s en oriëntering naar lokale
economische ontwikkeling). Mbongwana wordt door de ondervraagde stakeholders
als een zeer sterke partner gezien. Sinds het stopzetten van de financiering van
TRIAS in 2008 (met 1 jaar uitfasering, namelijk 2009) heeft Mbongwana echter geen
grote donor meer en is het personeel technisch werkloos;
− PEHA netwerk door PROTOS in DR Congo: Het PEHA netwerk werd opgericht met de
hulp van PROTOS. Het bouwde met de tijd de nodige erkenning en credibiliteit op,
maar is kwetsbaar door de beperkte ontwikkeling van de centrale structuren van
PEHA;
− DPA door Broederlijk Delen (CIDSE) in Cambodia: DPA is de lokale NGO die ontstaan
is uit de CIDSE afdeling van Cambodia. De transformatie van een CIDSE afdeling
naar een autonome lokale NGO gebeurde op basis van een succesvolle CV strategie,
mee opgevolgd door Broederlijk Delen;
− Surabi DO door DMOS in India: DMOS begeleidde op een succesvolle manier de
omvorming van de hoofdzakelijke administratieve structuren naar een volwaardige
programma-implementerende en -begeleidende instantie;
48

−
OFPROP door DMOS in Peru: zelfde proces als Surabi DO met DMOS in India.
BC 3.2 Bijdrage van de NNGO aan CV processen van de partner
Dit tweede beoordelingscriterium analyseert de CV aanpak van de NNGO’s op basis van
een zestal belangrijke breuklijnen die geïdentificeerd werden binnen de
31 partnerschappen:
a) rol van context bij CV;
b) expliciete versus impliciete CV strategieën en activiteiten;
c) hands-on aanpak versus hands-off aanpak;
d) downstream versus upstream oriëntatie van de CV ondersteuning;
e) frequentie van gebruik van de 6 routes voor CV;
f) gebruik van HRD – OD – ID.
Deze breuklijnen helpen om de verschillen in de aanpak van de 5 groepen van
partnerschappen door te lichten (zie inleiding van cluster 2). Waar relevant, zullen ook
eventuele verschillen tussen normatieve en instrumentele partnerschappen, tussen de
landen en tussen de verschillende types van partners toegelicht worden.
Ter inleiding dient hier aangestipt te worden dat CV van de partners in de grote
meerderheid van de partnerschappen slechts een klein onderdeel vormt van de
samenwerking, zowel in financiële termen (5% à 20%) 36 als in frequentie van de
activiteiten. Bij ongeveer 22 van de 31 partnerschappen vonden we doelstellingen m.b.t.
CV ondersteuning van de partners, maar een belangrijk deel daarvan was erg beperkt in
ambities en aanpak. De grote verschillen tussen de partnerschappen (zie documentaire
fase) zijn bovendien grotendeels te verklaren door de ruime definitie die wordt
gehanteerd voor CV bij een deel van de NNGO’s. Bij de partnerschappen waar CV een
belangrijk financieel aandeel uitmaakte in het budget, gaat het bijna altijd om activiteiten
die de Zuidelijke partners doen met hun partners of doelgroepen. Alhoewel dit in ruime
zin ook kan beschouwd worden als CV, werd dit niet meegenomen in deze evaluatie, die
focust op de relatie tussen de NNGO en haar directe partners.
a. Rol van context bij CV
De context waarbinnen CV processen zich afspelen bepaalt voor een belangrijk deel wat
mogelijk is en wat niet. We stellen vast dat elke partnerorganisatie in de steekproef
bepaalde capaciteitsnoden heeft. Voor sommige kleinere organisaties waren die erg
dringend en kritisch, maar zelfs de grotere en stabielere organisaties met een veelheid
aan financieringskanalen stonden op middellange termijn voor belangrijke uitdagingen.
Een grote meerderheid van de Civil Society Organisations (CSO’s) functioneert namelijk
in moeilijke omgevingen en op basis van korte termijn financiering. Uit de evaluatie
blijken de volgende factoren bepalend voor de stabiliteit van de CSO’s:
− Openheid van het politiek regime;
− aanwezigheid van internationale donoren;
− maturiteit van de civiele maatschappij;
− aanwezigheid van lokale CV providers.
Deze elementen bepalen ook de moeilijkheidsgraad om bepaalde CV strategieën op te
zetten in een partnerschap. De Belgische NGO die partners wil ondersteunen op vlak van
CV, dient dan ook over meer in-house expertise te beschikken al naargelang de context.
Uit de evaluatie blijkt dat vooral de openheid van het politiek regime, sterkte van de
partner, 37 en downstream of upstream oriëntatie de moeilijkheidsgraad bepalen. Zo is
het voor sterke partners over het algemeen moeilijker om CV ondersteuning te
36 De evaluatie is er niet in geslaagd om een gedetailleerde berekening te doen van de
investeringen in CV. Het in kaart brengen van de kostenstructuur wordt bemoeilijkt door het
ontbreken van budgetcategorieën bij de betrokken NNGO’s en het impliciete karakter van een
aantal belangrijke CV processen.
37 Sterkte van de partners: hiermee verwijzen we naar partners die voor de verschillende corecapaciteiten
van het ECDPM kader grotendeels in balans zijn.
49

organiseren/faciliteren dan voor zwakkere partners. Bij zwakkere partners kan er via
relatief eenvoudige ingrepen (verbetering van planning en management, boekhouding op
punt stellen, ...) snel resultaten geboekt worden, en er is geen gespecialiseerde
capaciteit voor nodig om die noden te analyseren en vervolgens de juiste expertise
ervoor aan te trekken. Bij sterkere organisaties met meer complexe capaciteitsnoden ligt
dat anders. Daarnaast blijkt het eenvoudiger om downstream CV ondersteuning te
organiseren, aangezien die enkel raakt aan technische en operationele dimensies die
meestal politiek minder gevoelig liggen. CV ondersteuning die upstream gericht is ligt
over het algemeen gevoeliger en is bovendien moeilijker te organiseren in autoritaire
systemen, zeker indien het gericht is op de lobby- en advocacy capaciteit. In dat geval is
de kans reëel dat de CV ondersteuning gezien wordt als een confrontatie met het
overheidsbeleid. In zeer gevoelige situaties zien we daarom een aantal NNGO’s
terugplooien op zuivere dienstverleningsactiviteiten als een soort van
overlevingsmechanisme (bv. in Oost Kivu, DR Congo).
Een andere belangrijke contextfactor die uit de evaluatie naar boven kwam heeft te
maken met de timing van CV acties. Organisaties die zich geconfronteerd zien met grote
uitdagingen (bijvoorbeeld een crisis in de externe of interne omgeving) zullen over het
algemeen meer openstaan en vragende partij zijn voor CV, tenminste indien de
partnerschapsrelaties dit toelaten 38 .
b. Expliciete versus impliciete CV activiteiten
De CV aanpak van de NNGO’s onderscheidt zich in de mate waarin ze hun CV activiteiten
expliciet 39 of eerder impliciet 40 organiseren. Het al dan niet impliciet of expliciet zijn van
de CV activiteiten zegt niet automatisch iets over de effectiviteit of relevantie van de
acties. Zo bleken bepaalde impliciete CV activiteiten erg effectief en belangrijk binnen de
partnerschappen (zie evaluatievraag 5). Tabel 11 geeft een overzicht van de indeling van
de partnerschappen al naargelang ze gebruik maken van impliciete of expliciete CV
activiteiten.
Tabel 11 Indeling van partnerschappen volgens impliciet of expliciet karakter van de
activiteiten
Expliciete CV activiteiten
Impliciete CV activiteiten
Zeer
weinig
Zeer
weinig
AMB/SOS
LAYETTES
AHEAD/AADC
weinig regelmatig veel Zeer
veel
AMB/DBA
MMB/SLCD
ANAG/Volens
Weinig CA/BD JEEP/ADG
BDD/VIC
Adecom/EF
GARC/Trias (na
2003)
DPA/BD (na 2006)
Mbongwana/TRIAS
PNEL-PNET/DA
DPS/CEMUBAC
PEHA/PROTOS
Min Gez India/DA
Prorural/
Disop
38 Dit was bijvoorbeeld niet de situatie bij de partner van TRIAS in Zuid Afrika (GARC). Het GARC
management vond dat TRIAS haar beleid had gewijzigd binnen het partnerschap, en meer
interesse had in het opstarten van een nieuwe ledenorganisatie dan het versterken van GARC.
39 Onder expliciete CV activiteiten verstaan we activiteiten waarbij CV van de partner het
hoofddoel is. Voorbeelden hiervan zijn vormingen, partner meetings, OD activiteiten, coaching
en mentoring, conferenties, enz.
40 Impliciete CV activiteiten zijn activiteiten die plaatsgrijpen in het kader van de samenwerking
tussen de NNGO en de partner, maar waarbij CV als een nevenproduct kan gezien worden.
Voorbeelden zijn, onder andere, de interactie tijdens bezoeken van NNGO staff, een NNGO en
haar partner die in team samenwerken aan een project/actie, een activiteit waarbij de partner
wordt gebruikt om andere partners te begeleiden, of acties waarbij partners in een
netwerk/coalitie worden opgenomen.
50

Expliciete CV activiteiten
Regelmatig
RECIC/11*
MOCC*/WSM
ACAT/BD
TCOE/Oxfam*
ILRIG/FOS*
APIL/Autre Terre
WIMA/VE
SYDIP/VE (voor
2007)
DPA/BD (voor 2006)
Surabi DO/DMOS
OFPROP/DMOS
GARC/Trias (voor
2003)
Veel
Aprodeh/11*
CGTP/FOS*
C-CAWDU/
WSM*
C-CAWDU/
Oxfam*
Zeer
veel
* = Normatieve partnerschappen.
Tabel 11 levert de volgende belangrijke inzichten op:
− bij ongeveer een derde van de partnerschappen is CV een marginaal gebeuren. Er
gebeuren weinig of zeer weinig expliciete- en/of impliciete CV activiteiten binnen het
partnerschap;
− bij slechts een derde van de 31 partnerschappen stelt de evaluatie veel activiteiten
vast op het vlak van CV (expliciet en/of impliciet). Bij nog eens een derde is CV geen
core-business, maar eerder een zijactiviteit;
− bij de partnerschappen waar er wel aan CV gedaan wordt, is dat meestal ofwel
hoofdzakelijk via expliciete CV activiteiten (groep 1: de technische/dienstverlening
NNGO’s), ofwel hoofdzakelijk via impliciete CV activiteiten (groep 2: de politieke
NNGO’s /normatieve partnerschappen);
− een minderheid (7) van de partnerschappen doet op regelmatige basis zowel aan
expliciete als aan impliciete CV (APIL-Autre Terre in Burkina Faso, C-CAWDU met
WSM en Oxfam Sol in Cambodia, WIMA en SYDIP-Vredeseilanden in Congo,
OFPROP/DMOS in Peru en Surabi/DMOS in India).
c. Hands-on versus hands-off aanpak
De betrokkenheid van de Belgische NGO’s in de CV processen verschilt sterk. Ze kiezen
ervoor, al dan niet bewust, om zich ver te houden van het actief aansturen van het
plannen en uitvoeren van CV processen bij hun partners (hands-off), ofwel nemen ze
daarbij toch een meer actieve rol op (hands-on). Bij een hands-on aanpak is de NNGO
veel sterker aanwezig in het CV proces. Dat kan in de planningsfase, bijvoorbeeld door
de partner te vragen om een capaciteitsdoorlichting te ondergaan, of in de
uitvoeringsfase door bepaalde vormingsmodules aan te bieden, TA ondersteuning te
voorzien, enz. In de praktijk kunnen we de NNGO’s situeren op een continuüm tussen die
extremen. NNGO’s nemen ook verschillende rollen op voor verschillende types van CV
activiteiten, maar toch zijn er bepaalde patronen te herkennen. De motivatie om handson
te werken lijkt bij de gespecialiseerde technische NGO’s (groep 1) gekoppeld te zijn
aan de identificatie van bepaalde technische noden bij de partners waarvoor zij de juiste
expertise in huis hebben. De motivatie om eerder voor een hands-off aanpak te kiezen
varieert (en is niet noodzakelijk erg bewust). Een deel van de NNGO’s (FOS/ILRIG,
11.11.11/APRODEH, Broederlijk Delen/ACAT) vindt het niet gepast om hun neus teveel te
steken in de interne keuken van de partners, en doen vooral aan impliciete vormen van
CV (gericht op ID en partneruitwisselingen). Anderen vinden hun partners zo sterk dat er
weinig kan gebeuren op het vlak van CV (Oxfam Solidariteit/TCOE). Een derde groep
vindt dat ze met hun eigen beperkte capaciteit weinig kunnen aanbieden (SOS Layettes,
AADC, DBA).
51

Tabel 12 geeft een overzicht van de rollen die de NNGO’s opnemen m.b.t. CV
ondersteuning gaande van volledig hands-off tot volledig hands-on (aangepast van
Intrac 41 , 2007), en een inschatting van de partnerschappen van de terreinfase.
Tabel 12 Indeling van partnerschappen volgens hands-on en hands-off aanpak
Hands-off
-> Hands-on
Funding van
CV
activiteiten
zonder
voorwaarde
n te stellen
Aanbrengen
contacten en
informatie
Financieren
inzet van
lokale CV
providers
Faciliteert partner
uitwisselingen,
netwerken, partner
meetings, bezoeken
België, kritische
dialoog met reg coörd
NNGO doet
training, TA,
OCA’s
NNGO begeleidt
het volledige CV
proces
TCOE/Oxfam*
(1)
ACAT/BD(1)
APRODEH/ 11*(1)
CGTP/FOS*(1)
RECIC/11*(2)
ADECOM/EF
GARC/TRIAS(1)
APIL/Autre Terre*
SYDIP/VE
WIMA/VE
ILRIG/FOS*
C-CAWDU/WSM*
C-CAWDU/Oxf am*
APRODEH/11*(2)
CGTP/FOS* (2)
MOCC/WSM*
RECIC/11*(2)
TCOE/Oxfam-Sol*
(2)
ACAT/BD (2)
DPA/BD
ANAG/Volens (1)
PRORURAL/ Disop
ANAG/Volens(2)
GARC/TRIAS(2)
DPS/CEMUBAC
MBONGWANA/TRIAS
PNL-PNT/DA
Min Gez India/DA
OFPROP/DMOS
Surabi DO/DMOS
PEHA/PROTOS
* = normatieve partnerschappen.
Opmerking: sommige partnerschappen hebben zowel hands-on als hands-off aspecten. Die werden aangeduid
met (1) en (2).
De volgende vaststellingen komen voort uit deze indeling:
− de NNGO’s in de steekproef nemen sterk verschillende rollen op, van louter hands-off
−
−
tot hands-on, en alles daar tussenin 42 . Bij de partnerschappen van de meer
technische of gespecialiseerde NNGO’s (groep 1 en groep 3) is er een duidelijke
voorkeur voor een sterke hands-on aanpak, bijvoorbeeld bij de partnerschappen van
Damiaanactie, DMOS, Trias, PROTOS en CEMUBAC. De normatieve
partnerschappen 43 (groep 2) in de steekproef bevinden zich tussen een hands-on en
hands-off aanpak met een sterke voorkeur voor partneruitwisselingen,
netwerk/platformversterking, bezoeken m.b.t. de Noordwerking, …;
voor de versterking van de beheerscapaciteit van de partners (projectmatig werken,
boekhouding, resultaatsgericht werken, ...) volgde de meerderheid van de NNGO’s
een hands-on aanpak.
de evaluatie identificeerde voorbeelden van zowel geslaagde hands-on als van
partnerschappen die ergens tussenin hands-on en hands-off lagen.
o Het grote gevaar bij een sterke hands-on aanpak is een zwakker ownership van
CV processen door een sterke sturing van de NNGO. De interventies van
DamiaanActie lopen dit risico omwille van de sterke sturing en coördinatie van de
lokale kantoren. Toch zijn er voorbeelden waarbij een sterke hands-on niet ten
koste ging van het ownership. De CV interventies van DMOS in Peru en India
waren bijvoorbeeld sterk hands-on, vooral in de eerste jaren, maar bleken
effectief en duurzaam. Dat is waarschijnlijk te verklaren door het feit dat zowel
41 Lipson B., Hunt M. (2007), Capacity Building Framework: A Values-based Programming Guide,
Intrac, Praxis Series No.3.
42 De partnerschappen waar er weinig tot geen CV activiteiten hebben plaatsgevonden werden
niet opgenomen in de tabel (AHEAD/AADC, AMB/SOS Layettes, CA/BD, AMB/DBA, JEEP/ADG,
BDD/VIC, MMB/SLCD).
43 Waarbij CV eerder in functie staat van de organisatie in haar geheel, eerder dan als een
52
instrument om de doelgroepen effectiever te bereiken.

DMOS als de ontwikkelingsbureaus deel uitmaken van dezelfde structuren en
familie en dat de CV interventies daardoor niet als extern werden beschouwd.
o De kwaliteit en effectiviteit van de partnerschappen die voor een belangrijk deel
hands-off zijn, zoals bijvoorbeeld 11.11.11, EF, BD, FOS, en Oxfam Sol (groep 2),
blijkt sterk af te hangen van de strategische inzichten van de regionale
coördinatoren van de NNGO’s om opportuniteiten voor CV ondersteuning te
identificeren en faciliteren, en van de sterkte van de lokale partner om eigen CV
processen te coördineren. Een hands-off aanpak betekent dus niet noodzakelijk
dat er geen CV ondersteuning plaatsgrijpt.
o De interventies van WSM en Oxfam Solidariteit met C-CAWDU in Cambodia zijn
globaal genomen eerder hands-off, maar bevatten hands-on elementen via
adviesverstrekking, het linken met internationale netwerken, enz. Deze
gebalanceerde combinatie van acties versterkte en speelde goed in op endogene
veranderingsprocessen.
Coöperanten en regionale coördinatoren worden door de NNGO’s naar voor geschoven als
belangrijke instrumenten om CV processen te ondersteunen of faciliteren. In de evaluatie
werd er specifiek gekeken naar hun aanwezigheid en werd er getracht hun bijdrage in CV
in kaart te brengen. Onder coöperanten worden expat medewerkers verstaan. Voor de
regionale coördinatoren kan het gaan over internationale of nationale medewerkers van
de NNGO’s. Tabel 13 vormt een illustratie van het feit dat NNGO’s veel minder
coöperanten inzetten dan in het verleden. Slechts 5 van de 31 partnerschappen maakten
gebruik van coöperanten. Aan de andere kant, wordt er in 25 van de 31 partnerschappen
wel gebruik gemaakt van regionale coördinatoren 44 .
Tabel 13 Aanwezigheid van coöperanten en regionale coördinatoren in de
31 partnerschappen
Land Partnerschap Coöp Reg
Coord
Land Partnerschap Coöp Reg
Coord
BF AMB/SOS Layettes India Surabi DO/DMOS X
BF ANAG/Volens X X India Adecom/EF X
BF APIL/Autre Terre X India Min DA India/DA X
BF AMB/DBA Peru Cedep Ayllu/BD X
BF MMB/SLCD Peru Prorural/DISOP X
Cam C.CAWDU/WSM X Peru CGTP/IESI/FOS X
Cam C.CAWDU/Oxfam Sol X Peru OFPROP/DMOS X
Cam AHEAD/AADC Peru Aprodeh/11 X
Cam DPA/BD X ZA TCOE/Oxfam Sol X
DRC JEEP/ADG ZA GARC/TRIAS X
(tot 2003)
DRC BDD/VIC X ZA ILRIG/FOS X
DRC PEHA/PROTOS X ZA ACAT/BD X
DRC WIMA/VE X X
DRC SYDIP/VE X X
DRC MOCC/WSM X
DRC RECIC/11 X
DRC Mbongwana/TRIAS X X
DRC DPS Kirot./CEMUBAC ?
DRC PNEL-PNET/DA X
44 in een minderheid van de cases deden de programmaverantwoordelijken van het hoofdkantoor
van de NNGO in België meerdere bezoeken per jaar bij de partner waardoor de rol van de
regionale coördinatoren werd aangevuld, of soms zelfs vervangen;
53

Op basis van de terreinmissies komt de evaluatie tot de volgende besluiten m.b.t. de rol
van coöperanten en regionale coördinatoren in CV processen:
− de partnerschappen (5) die niet ondersteund worden door regionale coördinatoren
en/of coöperanten blijken in de praktijk ook veel minder in te zetten op CV, of slagen
−
−
−
−
−
er in de praktijk niet in om CV acties te begeleiden. 45 ;
de partnerschappen (5) in de steekproef met coöperanten konden niet direct betere
CV resultaten voorleggen dan de partnerschappen met enkel regionale
coördinatoren. 46 ;
de regionale coördinatoren (25) namen sterk verschillende rollen op m.b.t. CV in de
partnerschappen:
− eerder hands-on (van faciliterend tot sturend): 21x;
− eerder hands-off (van louter administratieve opvolging tot morele ondersteuning):
4x (BDD/VIC, ADECOM/EF, CA/BD, TCOE/Oxfam Sol).
ongeveer de helft van de regionale coördinatoren (12-tal) speelde een significante rol
bij de ondersteuning van CV processen van de partners.
alhoewel de regionale coördinatoren door verschillenden NNGO’s worden aangeduid
als belangrijke aanspreekpunten voor CV ondersteuning, hadden de coördinatoren in
de steekproef geen professionele achtergrond in begeleiding van CV processen en
weinig of geen expliciete professionele vorming/begeleiding gekregen van de NNGO
voor die rol;
het ontbreken in een aantal landen van sterke lokale CV providers, die niet enkel
technische inputs kunnen geven maar hele CV processen kunnen ontwerpen en
begeleiden, maakt dat regionale coördinatoren belangrijk blijven voor NNGO’s die
een centrale rol willen geven aan CV.
De evaluatie besluit dat de regionale coördinatoren een belangrijke rol kunnen spelen in
CV ondersteuning, maar ze worden amper voor die rol voorbereid of begeleid. In hun
globale takkenpakket is CV ondersteuning (in brede zin) over het algemeen echter
slechts een opdracht met beperkt volume. In de praktijk spelen ze wel regelmatig een rol
die als een soort van ‘soft-interface’ kan omschreven worden. Ze overbruggen letterlijk
en figuurlijk de communicatie tussen de partners in het Zuiden en de hoofdkantoren. In
de beste gevallen (12-tal partnerschappen) gaan ze in een kritische dialoog met de
partner, en nemen ze afhankelijk van de situatie een ondersteunende-, kritische-,
innoverende-, netwerkende- of opportuniteiten zoekende rol in.
d. Downstream versus upstream
Een vierde nuttige manier om CV in de partnerschappen in te delen, is volgens de
oriëntatie van de CV aanpak. Enerzijds zijn er CV interventies die downstream gericht
zijn op de partnerorganisatie, en die vooral de technische, operationele
implementatiecapaciteit versterken (meestal via HRD, technische OD en in bepaalde
gevallen ook met investeringen in infrastructuur). Anderzijds zijn er de CV interventies
die zich richten op upstream processen bij de partnerorganisatie, m.a.w. het beleid, de
strategie, visie en missie, het institutioneel kader, enz. (meestal via OD en ID). Tabel 14
geeft een ruwe inschatting van de 31 partnerschappen m.b.t. tot de gehanteerde
strategieën.
45 Het beperkt aantal van dit soort partnerschappen in de steekproef maakt het moeilijk om hier
bredere besluiten uit te trekken
46 Ook hier geldt dezelfde opmerkingen over het trekken van bredere besluiten.
54

Tabel 14 Opdeling van de 31 partnerschappen volgens de oriëntatie van de CV
strategie: upstream of downstream
Downstream
Upstream
Normatief
partnerschap
m.b.t. CV
C-CAWDU/WSM
C-CAWDU/Oxfam
MOCC/WSM
ILRIG/FOS
TCOE/Oxfam
APRODEH/11
CGTP/FOS
RECIC/11
Instrumenteel
partnerschap
m.b.t. CV *
OFPROP/DMOS
PRORURAL/Disop
PEHA/PROTOS
ANAG/Volens
PNL-PNT/DA
Min Gez India/
DA
DPS/CEMUBAC
ACAT/BD
DPA/BD
GARC/Trias
SYDIP/VE
WIMA/VE
Surabi DO/DMOS
APIL/Autre Terre
MBONGWANA/
Trias
ADECOM
/EF
* Een aantal instrumentele partnerschappen werden niet opgenomen omdat er weinig of geen
CV activiteiten hebben plaatsgevonden: AHEAD/AADC, AMB/SOS Layettes, Cedep
Ayllu/Broederlijk Delen, AMB/DBA, JEEP/ADG, BDD/VIC, MMB/SLCD.
De analyse levert het volgende plaatje op:
− de normatieve partnerschappen (groep 2) richten zich over het algemeen meer
upstream dan de instrumentele partnerschappen (van groep 1, 3 en 4). De CV
ondersteuning gebeurt bij groep 2 minder via klassieke kennisoverdracht maar eerder
door gezamenlijke kennisopbouw en kennisuitwisseling. 47 Deze aanpak kan ook wel
als ‘joint practice development’ 48 omschreven worden. Het omgekeerde geldt voor
downstream ondersteuning, die meer centraal staat bij de instrumentele
partnerschappen. Kennisoverdracht staat daarbij erg centraal en die neemt regelmatig
de vorm aan van HRD of OD, minder van ID.
− De partnerschappen van groep 3 (NNGO’s met multi-stakeholder aanpak) streven het
meest naar een gebalanceerde mix van downstream en upstream acties.;
− in de praktijk hebben een aantal partnerschappen een duidelijke evolutie
doorgemaakt. Bijvoorbeeld:
− de ondersteuning van GARC (TRIAS) in Zuid-Afrika evolueerde in 2003 van een
sterke hands-on aanpak met zowel downstream als upstream activiteiten naar een
hoofdzakelijke hands-off aanpak, met af en toe upstream ondersteuning;
− SYDIP en WIMA (Vredeseilanden) werden tot 2006-2007 vooral versterkt op
technisch en operationeel vlak (downstream), maar worden nu veel minder intens
en hoofdzakelijk upstream ondersteund.
47 Zo ondersteunde 11.11.11 bijvoorbeeld Aprodeh in Peru m.b.t. het vormgeven van de socioeconomische
en culturele dimensie binnen de brede mensenrechtenwerking. Daarbij werd er
samen gekeken of er vanuit het perspectief van gender bijvoorbeeld best kon gewerkt worden
op het statuut van dienstmeisjes. Een ander thema dat zo werd aangepakt ging over de
problematiek van de mijnen. Uit die strategische discussies vloeien dan meer operationele
keuzes uit voort: werkt men via doelgroepwerking, of politieke werking, of beiden? De
ondersteuning van 11.11.11 m.b.t. die thema’s nam regelmatig de vorm aan van ID. Een
gelijkaardige ondersteuning konden we ook vaststellen in het partnerschap van 11.11.11 met
RECIC in DR Congo waar de regionale coördinator deelneemt aan strategische discussies van
RECIC.
48 Joint practice development: De NNGO of andere partnerorganisaties werken samen met de
partner rond een bepaald actie/thema, en in dat intensief proces wordt de capaciteit versterkt
van de verschillende betrokkenen. Dit blijkt in de praktijk dikwijls een meer realistisch scenario
dan bijvoorbeeld het overdragen van best-practices (in bijvoorbeeld partnermeetings) waarbij
er te weinig wordt stilgestaan bij de lokale context en capaciteit om die best-practice te
implementeren.
55

− onder druk om hun partners meer resultaatsgericht te laten werken, stellen we binnen
een aantal partnerschappen een evolutie vast van een focus van upstream naar meer
aandacht voor wat er downstream gebeurt, maar dan vooral gericht op de outputs en
outcomes van de partners. Daarbij springt men soms te makkelijk over de ‘zwarte
doos’, namelijk de organisatie zelf en de structurele veranderingen die er nodig zijn.
Daardoor heeft men weinig aandacht voor organisatieopbouw die de organisatie
moeten toelaten om outputs en outcomes ook op langere termijn te realiseren.
e. Frequentie van gebruik van routes 1 – 6
In de documentaire fase van deze evaluatie werd steun aan CV ook beschreven op basis
van zes routes 49 , onder andere door te kijken naar welke actoren op welke manier bij het
proces van CV betrokken zijn (zie hoofdstuk 1). De aanwezigheid van de 6 routes werd
systematisch gescoord voor de 31 partnerschappen (criteria: sporadisch, regelmatig,
uitvoerig). Dit is een inschatting die gemaakt werd door de evaluatoren op basis van de
lijsten van CV activiteiten die werden opgesteld tijdens de terreinmissies. Het gaat enkel
over CV acties die zijn opgezet met Belgische NGO financiering. De moeilijke
meetbaarheid van veel CV activiteiten zorgt ervoor dat dit enkel kan gezien worden als
een indicatie van de huidige realiteit op het terrein. De figuur 3 geeft het relatieve
gewicht van de verschillende routes, maar doet geen uitspraak over de kwaliteit van de
acties binnen de routes (dit komt aan bod bij evaluatievraag 5).
Route 6
Route 5
Route 4
Route 3
Route 2
Route 1
Figuur 2
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Frequentie van 6 routes in 31 partnerschappen.
De Belgische NGO’s maken gebruik van al de 6 routes, maar sommige routes komen
duidelijk meer aan bod dan de andere. Route 1 wordt in de meeste partnerschappen
gebruikt en vormt het grootste aandeel van de CV acties. Deze route is vrij ruim
gedefinieerd en omvat zowel de bezoeken van de regionale NNGO coördinatoren, de
input van coöperanten, vormingen gegeven door NNGO personeel, enz. Interessant is de
vaststelling dat ook route 6 veel voorkomt, de route waarbij de partner haar eigen CV
processen 50 opzet zonder significante externe begeleiding of externe expertise (reflectie-
49 Route 1: CV uitgevoerd door NNGO; Route 2: CV uitgevoerd door lokale CV provider; Route 3:
CV door deelname aan thematische of sectoriële netwerken, allianties, platformen,
conferenties; Route 4: CV door peer-to-peer interactie met partnerorganisaties van de NNGO of
andere organisaties in Zuiden; Route 5: CV door interactie met gelijkaardige organisaties in
Noorden of vormingen in het Noorden; Route 6: Partner organiseert eigen CV processen
(zonder externe expertise)
50 In de praktijk is het niet altijd eenvoudig om interne processen te scheiden van acties die al
dan niet indirect worden aangestuurd door andere donoren of stakeholders.
56

oefeningen, interne evaluaties, enz.). Het feit dat de NNGO financiering ruimte kan
creëren voor dit soort interne processen blijkt belangrijk. CV door interactie met
gelijkaardige organisaties in het Noorden of vormingen in het Noorden, maakt slechts
ongeveer 10% uit van het geheel van de CV acties. Dit komt het meest voor bij NNGO’s
met een stevige noordwerking, en/of die deel uitmaken van een sociale beweging, of bij
NNGO’s die hun partners regelmatig inschrijven voor cursussen in Europa.
De frequentie van gebruik van de 6 routes scores werd in tabel 15 ook uitgezet t.o.v. de
5 groepen van partnerschappen die werden gedefinieerd in het begin van deze cluster.
De scores variëren tussen ‘0’ (gebeurt niet) en ‘3’ (gebeurt uitvoerig).
Tabel 15 Overzicht van het gebruik van de routes voor de 5 groepen van
partnerschappen (zie begin cluster 2): scores tussen ‘0’ (gebeurt niet) en ‘3’
(uitvoerig)
Groep 1-5 Route 1 Route 2 Route 3 Route 4 Route 5 Route 6
Groep 1: technische- en
dienstverlening NNGO’s
Groep 2: NNGO’s met
politieke oriëntatie
Groep 3: NNGO’s met multistakeholderbenadering
Groep 4: NNGO’s met
minder coherente CV aanpak
Groep 5: NNGO’s met
minimale CV acties
2,3 1,1 0,3 0,7 0,7 1,1
1,9 1,0 1,6 1,4 1,1 2,1
2,2 2,0 1,7 2,0 0,9 1,2
1,7 1,4 1,1 1,2 0,5 2,0
1,3 0,8 0,2 0,3 0,3 0,3
Hieruit blijkt dat groep 2 en groep 3 beduidend meer gebruik maken van
partneruitwisselingen en allianties en netwerking dan de NNGO’s van groep 1. De NNGO’s
van groep 3 hebben de meeste diversiteit in hun CV-aanbod. De NNGO’s van groep 5
(groep die weinig CV doet) gebruiken enkel route 1 en een beetje route 2, maar bieden
voor de rest weinig of geen diversiteit in hun beperkt CV aanbod.
Het relatieve gewicht van de zes routes verschilt weinig tussen de normatieve en
instrumentele partnerschappen. Enkel het werken met lokale CD providers (route 2)
wordt significant meer gebruikt bij instrumentele partnerschappen, en het gebruik van
netwerken en allianties (route 3) ligt dan weer hoger bij de normatieve partnerschappen.
Er zijn nagenoeg geen verschillen vast te stellen bij het gebruik van de 6 routes tussen
zwakkere en sterkere partners, met uitzondering van een licht hoger gebruik van route
1, en een lager gebruik van route 6 bij de zwakkere partners.
f. Gebruik van HRD – OD - ID
Een zesde parameter om de CV aanpak in kaart te brengen is via het onderscheid tussen
CV acties die gericht zijn op de versterking (1) van individuele competenties van
werknemers (HRD), (2) van de organisatie in haar geheel of delen ervan (OD), en (3)
van de positie van de organisatie t.o.v. haar omgeving (andere organisaties, structuren,
juridisch en institutioneel kader) (ID).
Er werd in de 6 landen kwantitatieve en kwalitatieve informatie verzameld om een idee
te krijgen van de onderwerpen en werkvormen van HRD, OD en ID.
HRD-activiteiten
De onderstaande tabel 16 beschrijft het gebruik van verschillende vormen van vorming
en training (HRD) en de bijhorende werkvormen.
57

Tabel 16 Overzicht van het gebruik van verschillende onderwerpen en werkvormen van
HRD activiteiten (31 partnerschappen): van ‘ ‘ tot ‘xxxxx’
HRD-activiteiten
(31 partnerschappen)
Werkvorm
Onderwerp
Formeel leren:
vormingen,
workshops,
conferenties
Informeel leren:
on-the-job leren,
coaching,
mentoring, peerto
peer
Tijdens gewone
werkactiviteiten
met leren als
bijproduct
Management vaardigheden xxxx xx xx
Technische vaardigheden xxxxx xx xx
Houding, motivatie, waarden,
verwachtingen
x
x
Daaruit komen de volgende bevindingen naar voor:
− een grote meerderheid van de HRD activiteiten handelde over technische en
management thema’s. Slechts ongeveer een zesde betrof meer softe capaciteiten
(attitudes, motivatie, waarden, enz.);
− ongeveer de helft werd opgezet in de vorm van trainingen, workshops, en/of
conferenties (formele leeractiviteiten). Een kwart werd opgezet via meer informele
leeractiviteiten (mentoring, coaching, peer-to-peer, enz.), en nog eens een kwart
werd opgezet via specifieke werkactiviteiten (werken aan een gezamenlijk project,
interactie met collega’s of begunstigden, enz.).
OD-activiteiten
De analyse van de OD activiteiten resulteert in de volgende tabel 17.
Tabel 17 Overzicht van het gebruik van verschillende onderwerpen en werkvormen van
OD activiteiten (31 partnerschappen)
OD-activiteiten
(31 partnerschappen)
Werkvorm
Onderwerp
Training/
vorming
Aanpassen
procedures/
processen
Investeringen in
infrastructuur
Organisational learning/kennisbeheer xx xx
Structuur van de organisatie
x
Interne processen van de organisatie
xxx
Personeelsbeleid
x
Managementstijl
x
Organisatiecapaciteit
xxx
Organisatiecultuur
Hieruit leren we dat:
− een meerderheid van de OD acties handelde over de versterking van de
organisatiecapaciteit door infrastructuurverbetering, en over de verbetering van
interne processen en procedures. In mindere mate was er ook aandacht voor
58

−
organisational learning. De andere 4 onderwerpen kwamen beduidend minder aan
bod;
telkens een derde van de OD acties werd opgezet via HRD, door procedures en
processen aan te passen, en door investeringen in infrastructuur.
ID-activiteiten
Tabel 18 Overzicht van het gebruik van verschillende onderwerpen en werkvormen van
ID activiteiten (31 partnerschappen)
ID-activiteiten
(31 partnerschappen)
Werkvorm
Onderwerp
Training/
vorming
Aanpassen
van
processen/
procedures
Uitwisseling
van kennis en
ervaringen
Samen
activiteiten
opzetten
Strategische harmonisatie
(harmonisatie tussen organisaties die
werkzaam zijn in zelfde regio of sector/
netwerking)
Operationele harmonisatie
(harmonisatie van programma’s en
collectieve programmaontwikkeling)
Versterken externe invloed
(advocacy/lobby)
xx
xx
x
xx
xx x Xxx
Van de ID-activiteiten:
− ging een meerderheid over de versterking van lobby- en advocacy activiteiten door
HRD, het uitwisselen van kennis en ervaringen (partneruitwisselingen) en het samen
opzetten van activiteiten;
− daarnaast was er in tweede instantie aandacht voor strategische en operationele
harmonisatie.
Indien we de resultaten voor HRD, OD en ID naast elkaar leggen komen we tot een
aantal bijkomende inzichten.
(1) ondanks de groeiende kritiek in studies en evaluaties op de effectiviteit van klassieke
vorming en training voor de ondersteuning van CV, blijven de NNGO’s hier beduidend
meer in investeren tov andere vormen van HRD, OD of ID. Steun aan CV blijft sterk
geassocieerd met de organisatie van trainingsworkshops of het aanbieden van
cursussen. De NNGO’s van groep 3 hebben wel bewuste strategieën om af te stappen
van klassieke vorming en training (dat was deels ook het geval voor DISOP en DMOS
van groep 1). De NNGO’s van groep 2 maken ook minder gebruik van klassieke
vormingen en zetten meer in op partneruitwisselingen, coalities en netwerken, en
impliciete vormen van CV (bvb door ondersteuning van de regionale coördinatoren of
het gezamenlijke opzetten van acties)
(2) er wordt globaal genomen meer aan organisatieversterking (OD) gedaan dan in het
verleden, maar het gaat dikwijls niet verder dan infrastructuurverbetering of de
versterking van de implementatiecapaciteit (planning, M&E, enz.). Bij een 11-tal
partnerschappen gaat het wel verder: DMOS (Peru en India) en DISOP (Peru) van
groep 1; WSM en Oxfam Sol (Cambodia) van groep 2, Autre Terre (Burkina Faso),
TRIAS (DR Congo en Zuid Afrika tot 2003), en VE (DR Congo) van groep 3, en BD
(Cambodia) van groep 4. Voorbeelden hiervan zijn te vinden in de landenrapporten;
(3) er zijn enkele voorbeelden van partnerschappen waar er een dynamische balans is
tussen de 3 componenten, die zich aanpast aan de veranderende context.
Bijvoorbeeld in de normatieve partnerschappen met een reguliere strategische
59

dialoog (WSM, Oxfam Solidariteit) in Cambodia werd aandacht geschonken aan de
diverse dimensies van CV (HRD, OD, ID), mede aangepast aan de evoluerende
behoeften van de partner. De ruimere visie van CV was grotendeels aanwezig bij de
opstart van de samenwerking, maar de specifieke steun wordt gemoduleerd in
functie van de institutionele cyclus van de partner. Dit verklaart waarom de
component ID geleidelijk sterker wordt;
(4) In lijn met een verschuiving naar de ondersteuning van multi-stakeholderprocessen,
bewegen de NNGO’s van groep 3 weg van de HRD- en OD ondersteuning van
individuele partners, en experimenteren 51 ze met vormen van CV ondersteuning van
groepen van actoren en netwerken (bv. ketenversterking in de landbouw, werken via
netwerken en tijdelijke coalities voor campagnes, …). Omwille van de verwevenheid
en structurele dimensies van veel ontwikkelingsproblematieken zijn er sterke
argumenten om te evolueren naar een multi-actoren benadering, maar die vergt
echter grondige aanpassingen m.b.t. de partnerkeuze en het beheer van de
programma’s. We stellen de volgende zaken vast op basis van de terreinbezoeken:
− in de steekproef vonden we enkele voorbeelden van multi-actoren benaderingen
bij Vredeseilanden in DR Congo, TRIAS in DR Congo, PROTOS in DR Congo, en
WSM en Oxfam Solidariteit in Cambodia. Vanuit een perspectief van CV bekeken
komen we tot de vaststelling dat het erg belangrijk is dat een multiactorenbenadering
vertrekt van de logica van het terrein (zoals in de hierboven
opgesomde partnerschappen);
− in sommige gevallen streeft de partnerorganisatie zelf een multi-actoren
benadering na, maar vertaalt zich dat niet in het specifieke partnerschap met de
Belgische NGO (bv. Aprodeh/11.11.11 in Peru);
− snel wijzigende strategieën van de NNGO’s hebben in diverse gevallen geleid tot
gebrek aan voorspelbaarheid en bruuske aanpassingen in het partnerbeleid
(Vredeseilanden in Oost Congo, TRIAS in Zuid Afrika);
− een multi-actorenbenadering zorgt niet automatisch zorgt voor meer coördinatie
tussen donoren van eenzelfde zuidpartner. Dergelijke coördinatie was
onbestaande tot zwak in de bezochte partnerschappen.
Een kwalitatieve inschatting van welk type van CV activiteiten goed werkten en welke
niet wordt besproken bij evaluatievraag 5 (BC 5.1).
BC 3.3 Middelen en capaciteit om CV te ondersteunen
Bij een meerderheid van de partnerschappen bedragen de uitgaven voor de
ondersteuning van CV processen bij de partner maar 5 à 10% van het geheel van de
financiering van de partner. Dit kon niet exact berekend worden omdat de nodige
gegevens voor sommige partnerschappen ontbraken en omdat sommige - meer
impliciete - vormen van CV moeilijk te kwantificeren zijn.
Over het algemeen wordt er rekening gehouden met efficiëntie-elementen bij de planning
van CV processen. Er wordt relatief veel beroep gedaan op lokale CV providers wanneer
die beschikbaar zijn. De inzet van Belgische coöperanten neemt verder af bij de meeste
NNGO’s. In DR-Congo wordt er wel nog veel met coöperanten gewerkt, alhoewel er voor
een aantal expertisedomeinen duidelijk lokale expertise aanwezig was.
Het aantal NNGO’s met gespecialiseerde medewerkers in België of op het terrein op het
vlak van CV is zeer beperkt. De kennisopbouw rond dit thema gebeurt vooral via
praktijkervaringen op het terrein of op basis van korte vormingen die worden opgezet
door de federaties of gespecialiseerde centra. Met de uitzondering van TRIAS,
Vredeseilanden, PROTOS, DMOS (en in mindere mate CEMUBAC, FOS, WSM, Autre Terre,
en Broederlijk Delen) vonden we weinig voorbeelden van expliciete kennisopbouw bij de
51 Vredeseilanden neemt bijvoorbeeld deel aan een onderzoek en leertraject ivm de CV
ondersteuning van multistakeholderprocessen ism de Universiteit van Wageningen.
60

NNGO’s. Daarmee wordt deze centrale component van de werking van de NNGO’s eerder
stiefmoederlijk behandeld.
De evaluatie identificeerde slechts twee partnerschappen (C-CAWDU/WSM-Oxfam
Solidariteit in Cambodia, en DPA/Broederlijk Delen via het CIDSE consortium in
Cambodia) waarbij er pogingen zijn tot harmonisatie tussen de verschillende financiers
bij de uitwerking en begeleiding van CV processen van de partner.
Bevindingen analyse 9 partnerschappen documentenstudie – evaluatievraag 3
In zeven van de negen partnerschappen werden er door de NNGO’s geen vooraf
vastgelegde selectiecriteria gehanteerd om de partner te kiezen. De keuze in deze
partnerschappen was vooral gebaseerd op de vorige samenwerking of
historische/normatieve banden. Interessant om te vermelden dat 11.11.11 haar partner
Platforma DhESC koos o.a. omwille van het redelijke hoge niveau van haar capaciteiten
(nodig voor het lobbyingwerk dat de kern van het partnerschap vormde). Aandacht voor
CV in identificatie/selectie fases werd in 6 van de 9 partnerschappen vermeld. Alle
NNGO’s vermelden dat de selectie van de partners samen gaat met een analyse van de
context in het algemeen (niet altijd specifiek van de context van de civiele maatschappij
en van de plaats van de partnerorganisatie in deze civiele maatschappij). Twee NNGO’s
(WSM met CFTUI in India en TRIAS met Cresol Baser in Brazilië) duiden aan dat ze
regelmatig deze analyse hernieuwen om hun programma aan de context te kunnen
aanpassen. De duurtijd van het partnerschap ligt voor de helft van de case studies niet
vast.
De betrokken NNGO’s dringen er op aan dat hun ondersteuning vraaggestuurd is en dat
alle beslissingen omtrent CV in overleg genomen worden. ADG legt vooral het accent op
de complementariteit van hun CV-ondersteuning (in functie wat hun partner CWPD zelf
doet op dat vlak).
In zeven van de negen partnerschappen zeggen de NNGO’s dat ze hun interventies op
vlak van CV niet met andere financierders van de partner afstemmen. Soms omdat de
NNGO de enige financierder is, soms gewoon door gebrek aan tijd. Daar tegenover stelt
TRIAS dat het juiste nieuwe donoren (Rabobank, BRS) heeft aangetrokken voor haar
Braziliaanse partners zodat die een complementaire rol konden spelen.
In zes van de negen casestudies bedraagt het aandeel van het budget (in het kader van
de partnerschap) voor CV tussen 0 en 25%. In de twee andere gevallen (Chaka
ADG/CWPD in Cambodia en TRIAS/Cresol Baser in Brazilië) neemt dit aandeel tot 51-
75% toe. Sommige NGO’s (bv DMOS) geven aan dat het aandeel in het verleden (vooral
in het begin van hun partnerschap) hoger had moeten zijn.
De meeste gebruikte route om aan CV te werken is duidelijk route 1 (directe CV door
NNGO). De tweede meest frequent gebruikte route is route 4 (CV door peer-to-peer
interactie) en daarna komen in volgorde route 2 (CV door zuidelijke CV providers), route
3 (CV door deelname aan thematische of sectoriële netwerken, platvormen, …) en route
5 (interacties met gelijkaardige organisaties in het Noorden). De aanwezigheid van route
6 kon niet uit de bestaande documentatie afgeleid worden.
Vergelijking met 31 partnerschappen
De bevindingen voor evaluatievraag 3 liggen in de lijn van de analyse voor de
31 partnerschappen. De betrokken organisaties hebben ook allemaal één of meerdere
partnerschappen in de 31 van de terreinfase. Het initiële identificatie- en selectieproces
van de partners is opnieuw voor een ruime meerderheid op weinig systematische basis
gebeurd. Hernieuwingen bij een nieuwe financieringscyclus gebeuren meer en meer met
onderbouwde criteria. De frequentie van 5 van de 6 routes van CV was ook vergelijkbaar
met de rest van de steekproef. Er was onvoldoende informatie om uitspraken te doen
over het hands-on/hands-off karakter, upstream/downstream, expliciete-/impliciet CV.
De bijdrage van de NNGO in de CV processen was ook moeilijk vast te stellen op basis
van secundaire data, buiten hier en daar meer anekdotisch bewijsmateriaal.
61

3.3.2 Evaluatievraag 4 - Hoe wordt het beheer van de partnerrelatie ingevuld en hoe
worden de processen van capaciteitsversterking opgevolgd?
BC 4.1 Goed beheer van de partnerschapsrelatie
Partnerovereenkomsten
In evaluatievraag 2 keken we onder meer naar de onderliggende waarden en principes
van de partnerschappen en stelden vast dat er bij een groot deel verwezen wordt naar
een relatie die het louter financiële overstijgt, met begrippen als gelijkwaardigheid,
openheid, gedeelde agenda en visie, enz. Bij andere partnerschappen was er sprake van
een meer instrumentele relatie met vooral een nadruk op de verwachtingen en
verplichtingen t.o.v. de partnerorganisatie.
Deze relatie is in alle 31 partnerschappen ook geformaliseerd. De verplichting van DGOS
dat er in alle partnerschappen een overeenkomst moet getekend worden, werd
opgevolgd door de NNGO’s, zij het in zeer verschillende vormen en met verschillende
inhoud. De overeenkomsten overspannen meestal een looptijd van een jaar en bevatten
minimaal het financiële kader van het partnerschap en afspraken m.b.t. rapportering. Bij
ongeveer 2/3 (21) zijn er ook indicaties m.b.t. de inhoud van het partnerschap, de
objectieven en eventueel mijlpalen. Er wordt dikwijls verwezen naar het logische kader
en bijhorende doelstellingen als een soort van technische referentietermen voor de
samenwerking. Dit legt een druk op de partners. Meerdere partners hadden de indruk dat
de resultaten moeten bereikt worden, anders plegen ze ‘contractbreuk’.
Slechts bij een minderheid (8 op 31) worden er in de overeenkomsten verwijzingen
opgenomen m.b.t. CV (Surabi/DMOS, ILRIG/FOS, PEHA/Protos, GARC/TRIAS,
Surabi/DMOS, OFPROP/DMOS, PLET-PLEN/DA, C-CAWDU/Oxfam Sol en WSM, voor
Mbongwana/Trias en JEEP/ADG summier).
Kritische dialoog en besluitvorming in het partnerschap
NNGO’s halen een stuk van hun legitimiteit uit het beeld dat ze meer dan andere
ontwikkelingsactoren een meerwaarde kunnen realiseren in hun partnerschapsrelaties.
Een belangrijke uitdaging die zich daarbij stelt, zijn de machtsonevenwichten die
ontstaan als gevolg van de donor-ontvanger relatie. Sterk instrumentele
partnerschappen zijn hier minder gevoelig aan dan de meer normatieve
partnerschappen, maar toch streven de meeste NNGO’s een vorm van gelijkwaardigheid
en wederkerigheid na in hun relaties. Ze proberen daaraan te werken door een kritische
dialoog op te zetten, inspraak van de partner toe te laten en een transparante
besluitvorming te organiseren. Elbers en Schulpen 52 komen tot het besluit dat de regels
voor de inspraak in besluitvorming bepalend zijn om meer gelijkwaardige
partnerschappen na te streven. Deze auteurs claimen ook dat de kwaliteit van het
partnerschap een belangrijke factor is voor succesvolle CV ondersteuning.
De formele en informele communicatie tussen de partners lijkt over het algemeen goed
te verlopen. Er zijn op regelmatige basis veldbezoeken en emailcommunicatie, en er is
over het algemeen een correcte rapportering van de partners naar de NNGO. De
frequentie van interactie verschilde sterk op het terrein. Zo kunnen organisaties die geen
regionale coördinator ter plaatse hebben of organisaties die veel partnerschappen
beheren, over het algemeen minder aanwezig zijn bij hun partner. De kwaliteit van de
dialoog is moeilijk te beoordelen. We vroegen naar een algemene appreciatie van de
partnerdialoog en in het bijzonder 53 overliepen we 19 factoren m.b.t. inspraak in het
partnerschap, zoals ontwikkeld door Elbers en Schulpen (zie bijlage 2).
52 Elbers W., Schulpen L. (2009), Partnerships between Private Aid Agencies and Partners: Sitting
at the Decision-making Table or Standing at the Side Line? CIDIN, niet gepubliceerd.
53 Dit werd systematisch besproken in 28 van de 31 partnerschappen. In drie partnerschappen
62
heeft de consultant deze lijst niet systematisch overlopen.

Een ruime meerderheid van de partners is positief over de dialoog met de NNGO’s, en
men spreekt men over een gelijkwaardige en open relatie, en goede en regelmatige
communicatie. De belangrijkste klachten van de partners over de dialoog handelden
over:
− een gebrek van feedback op M&E rapportering (GARC/Trias, JEEP/ADG);
− een gebrek aan inzichten en inspraak in de besluitvorming binnen de NNGO
(TCOE/Oxfam Solidariteit, ACAT/Broederlijk Delen, Mbongwana/Trias);
− misverstanden m.b.t. problemen met interculturele communicatie (APIL/ Autre Terre,
AMB/DBA);
− onvoldoende begrip van waar de organisatie mee bezig is en waarom bepaalde
keuzes gemaakt worden (JEEP-ADG, ANAG/Volens, WIMA en SYDIP/VE,
PEHA/PROTOS);
−
ongelukkige communicatie op cruciale momenten (stopzetten financiering via email
bij AHEAD/AADC);
− geen structurele dialoog op beleidsniveau (Min van gezondheid DRC en
India/Damiaanactie).
Er werd gekeken naar de inspraak in agendasetting 54 voor 19 factoren en naar de
inspraak in de finale besluitvorming (zie ook bijlage 3).
Voor een aantal factoren zitten de Belgische NGO’s bijna allemaal op dezelfde golflengte
wat betreft hun (soms impliciete) regels voor inspraak.
Geen inspraak voor lokale partner in de finale besluitvorming:
− rapportering: vorm van narratieve en financiële rapportage, en frequentie van de
rapportage;
− financiering: grootte en looptijd van de financiering (bij ¼de van de
partnerschappen is er inspraak via agendasetting);
− beleid van de NNGO: selectie van partners op landenniveau, allocatie van
fondsen op landenniveau, landenstrategie van de NNGO, thematische prioriteiten
van de NNGO (bij 1/4 de tot 1/3 de van de partnerschappen wel voor
agendasetting).
Volledige inspraak voor lokale partner in finale besluitvorming:
− inhoud van het programma: doelgroep, thema en strategie;
− stakeholders: selectie van de stakeholders voor het programma.
Voor andere factoren zijn de verschillen erg groot tussen de partnerschappen in de
steekproef. Afhankelijk van de context en de NNGO zal een partner al dan niet inspraak
krijgen voor deze factoren:
− capaciteitsversterking: activiteiten om de organisatiecapaciteit van de partner te
versterken;
− planning, implementatie en monitoring: de implementatie en de keuze van de
methodologie voor monitoring;
−
financiering van core-costs 55 : het gebruik van NNGO financiering om huur- en
onderhoudskosten en salariskosten van de medewerkers mee te betalen.
Voor deze drie factoren krijgt de partner slechts bij de helft van partnerschappen
volledige inspraak in de finale besluitvorming. In ongeveer een derde van de gevallen
krijgt hij geen inspraak en voor het overblijvend deel is er af en toe inspraak.
Uit deze analyse kunnen we het volgende besluiten:
(1) bijna alle NNGO’s geven het initiatief en beslissingsrecht aan de partners m.b.t. de
inhoud van de programma’s en met wie er wordt samengewerkt;
54 Agenda setting: hiermee wordt verwezen naar de mate waarin de partnerorganisaties de
agenda rond een bepaald thema kan bepalen of beïnvloeden.
55 De Belgische NNGO’s werken hoofdzakelijk op basis van project en programma financiering.
Toch stellen we vast dat de partnerorganisaties dit in een aantal gevallen percipieerden als
core-funding. Dat was in de gevallen waar de modaliteiten relatief flexibel waren, het
partnerschap langdurig, en er weinig inhoudelijke sturing was.
63

(2) in een derde van de partnerschappen krijgen de partners geen finaal beslissingsrecht
over de inhoud van de CV aanpak (4x in Oost Congo, 1x Peru, 2x Burkina Faso);
(3) slechts een klein deel van de NNGO’s (FOS) staat open voor structurele inspraak van
hun partners in het beleid van de eigen NNGO. In de meeste partnerschappen is
daardoor de wederkerigheid als centrale bouwsteen in het partnerschap erg beperkt.
BC 4.2 Goed beheer van steun aan processen van capaciteitsversterking in de
partnerrelatie
In ongeveer de helft van de partnerschappen (15 op 31) was er een dialoog over CV in
het partnerschap. 56 In sommige gevallen verloopt die vrij gestructureerd en is die
onderbouwd met instrumenten, bijvoorbeeld bij een aantal gespecialiseerde/technische
NNGO’s zoals DMOS, Trias, PROTOS, CEMUBAC en in mindere mate ook bij
Vredeseilanden. Dit zijn ook de NNGO’s waarvan we eerder vaststelden dat ze een beleid
op het vlak van CV hebben uitgebouwd (evaluatievraag 1). Bij een aantal normatieve
partnerschappen (DISOP, FOS, WSM, Oxfam Solidariteit, Autre Terre) komt CV ook op de
agenda, maar volgt het een minder gestructureerde communicatie en interactie, of
verloopt het via netwerk- of vormingsmomenten gelinkt aan de beweging waar de
NNGO’s en de partner deel van uitmaken.
Bij diezelfde actoren was er ook meestal een vorm van M&E van CV, soms vrij
gedetailleerd uitgewerkt (Trias, DMOS, Vredeseilanden), maar meestal eerder beperkt.
De NNGO’s met een uitgewerkt en gedetailleerd M&E systeem investeren zelf in het
opzetten van goede M&E systemen, hierbij ondersteund door externe consultants die
voor punctuele opdrachten ingehuurd worden. In de box hieronder wordt het PLAS 57
systeem van Vredeseilanden kort toegelicht waaruit blijkt hoe monitoring en evaluatie
van CV gerealiseerd kan worden.
Het aantal zuidelijke partners met een stevig M&E systeem lijkt toe te nemen, vooral dan
bij de sterkere partners (Aprodeh/11.11.11, Prorural/DISOP, ACAT/Broederlijk Delen, Min
van gezondheid India/Damiaanactie).
Outcome Mapping als methode voor M&E van CV bij Vredeseilanden (PLAS)
Voor al haar landenprogramma’s (periode 2008-2013) introduceerde Vredeseilanden
(VE) een nieuwe plannings, en M&E systeem dat meer op leren gericht is. Er werd
beslist om Outcome Mapping toe te passen, en dit werd geïntegreerd in een breder
Planning, Learning & Accountability system (PLAS). VE kon hiervoor verder bouwen op
bestaande expertise mbt Outcome Mapping in een van haar landenkantoren en mbt
organisational learning in het hoofdkantoor. Daarnaast werd er externe expertise
aangetrokken vanuit de Outcome Mapping Learning Community
(www.outcomemapping.ca).
Outcome Mapping focust zich helemaal op het plannen en opvolgen van veranderingen
bij de key-partners in een programma (meso- of outcome niveau), eerder dan op het
impact niveau. Zowel de objectieven als de indicatoren (progress markers in OM), als
de strategieën staan in functie van het bewerkstelligen van CV bij deze partners.
Daarmee dwingt de methodologie om vanaf het begin bij het ontwerpen van een nieuw
programma oog te hebben voor CV processen. Outcome Mapping biedt de gebruikers
enkele hulpkaders om CV op een realistische wijze in te passen. Progress markers
worden zo ontworpen dat ze een graduele verandering (van eenvoudig tot ambitieus
en moeilijk) bij de partners beschrijven. Voor de planning van de CV strategieën heeft
Outcome Mapping een matrix die kan gebruikt worden met daarin 6 verschillende
strategieën om aan CV te doen. M&E bij Outcome Mapping is er op gericht om samen
met de key-partners op een participatieve manier via self-assessments de progressie
van de CV processen bij de partner te bespreken. De meeste NNGO’s die Outcome
56 Bij evaluatievraag 3.2 gaven we aan dat er bij een 18-tal partnerschappen expliciete CV
objectieven konden gevonden worden. Er is een grote overlap tussen beide groepen van
NNGO’s.
57 PLAS = Planning, Learning and Accountability System.
64

Mapping implementeren, integreren de methodologie met het logisch kader. Dat is ook
het geval voor VE, want voor de DGOS rapportering verzamelt VE apart informatie op
indicatoren op het niveau van de finale begunstigden.
Een derde van de partners van NNGO’s (DMOS, DBA, FOS, Broederlijk Delen, WSM en
Oxfam Solidariteit) kloeg over een verhoogde druk van M&E rapportering, met een
toename van de frequentie en niveau van detaillering. Vooral voor partners met snel
wijzigende werkomgevingen vormt dit een aanslag op hun flexibiliteit. DGOS legt een
aantal voorwaarden op voor de narratieve en financiële rapportage, maar we stellen vast
dat de NNGO’s dit op verschillende wijze gebruiken in hun communicatie naar hun
partners. Sommige sturen die formats gewoon door, andere vragen informatie aan te
leveren die perfect in de formats kan ingevoerd worden. Er waren ook enkele
voorbeelden (ILRIG/FOS, CGTP/FOS, Recic/11.11.11) waarbij de NNGO de
rapportagelogica van de partner respecteert en de gegevens zelf vertaalt naar de
opgelegde formats van DGOS.
Een tweede belangrijk element dat de werklast van de partnerorganisaties in het Zuiden
kan verzwaren is het gebrek aan onderlinge harmonisatie tussen de verschillende
financierende donoren. Het probleem stelt zich m.b.t. de vorm en frequentie van
planningsformats en M&E rapportering. Met deze problematiek werd een grote groep van
partnerorganisaties geconfronteerd aangezien een meerderheid meer dan 2 donoren had
(de helft van de partnerorganisaties had zelfs meer dan 5 donoren). De NNGO’s klagen
over een gebrek aan tijd voor harmonisatie en over de rapporteringsvoorwaarden van de
backdonors die moeilijk op elkaar af te stemmen zijn 58 . De evaluatoren konden echter
verbazingwekkend weinig pogingen tot onderlinge harmonisatie 59 identificeren. Een
interessante good practice m.b.t. donorharmonisatie is het partnerschap met de
vakbondsorganisatie C-CAWDU in Cambodia, waarbij WSM en Oxfam Solidariteit erg
complementair en effectief optreden m.b.t. de uitwerking van het programma en de
strategieën voor CV (zie box).
Harmonisatie tussen Belgische NGO’s bij C-CAWDU
(Uit evaluatierapport Cambodia)
De taakverdeling en verdeling van verantwoordelijkheden tussen de externe partners
van C-Cawdu kunnen we beschouwen als een “good practice”. Deze taakverdeling was
niet op voorhand uitgewerkt maar is op een natuurlijke manier ontstaan op basis van
de respectievelijke specificiteit en complementaire meerwaarde van WSM en Oxfam
binnen het partnerschap. Dit is nu nog meer relevant aangezien C-Cawdu aan het
begin staat van een nieuwe fase in haar institutionele levenscyclus. Dit
herstructureringsproces zal verschillende vormen van externe steun vereisen (zowel
financieel als niet financieel). Een nieuwe taakverdeling tussen WSM (incl. ACV), Oxfam
Solidariteit en CNV wordt uitgewerkt om aan deze veranderingen tegemoet te komen.
De steun aan CV van beide Belgische NGO’s, wordt goed beheerd aan de hand van
relatief informele maar werkbare afspraken. Besluiten over de steun aan CV worden
genomen in een wederkerige en open dialoog met een aangepaste en transparante
informatiedoorstroming. Er bestaan systemen om op regelmatige basis de voortgang
en de hinderpalen op te volgen. De M&E systemen van beide Belgische NGO’s en hun
partners leveren voldoende informatie op voor de opvolging van de uitvoering van
activiteiten maar zouden nog meer specifiek de behaalde resultaten van CV in kaart
58 Een zuidelijke partner (met name in Zuid-Afrika) is eerder terughoudend voor een vergaande
harmonisatie tussen de Noordelijke NGO’s en andere donoren uit vrees dat er vormen van
bureaucratie zullen optreden, met een hoge concentratie van de macht langs donorzijde. Dat
laatste zou dan weer kunnen leiden tot vormen van ‘gatekeeping’, waarbij tussenpersonen een
grote macht krijgen over het al dan niet financieren van CV activiteiten.
59 Harmoniseren kent verschillende gradaties, van licht naar zwaar: (1) informatie uitwisselen, (2)
gezamenlijk analyses en diagnoses maken, (3) division of labour, (4) stroomlijnen procedures
(rapportage, per diems, …), (5) gezamenlijke missies, evaluaties, (6) gezamenlijk financieren.
(1), (2), en (3) lijken in de meeste gevallen haalbaar.
65

kunnen brengen. De dialoog wordt op dit moment vooral op bilaterale basis
georganiseerd. Er leven ideeën om vormen van gezamenlijke dialoog te verkennen om
de coördinatie en coherentie beter te faciliteren.
Een laatste belangrijke vaststelling m.b.t. M&E is het erg lage aantal externe evaluaties 60
binnen de 31 bezochte partnerschappen. Over de periode 1998-2008 werden slechts een
tiental partnerschappen 1 (of meerdere keren) extern geëvalueerd. Dit bemoeilijkte niet
alleen deze evaluatie door het ontbreken van secundaire data voor de verificatie van
bevindingen, maar vormt ook een indicatie van het nog steeds beperkte gebruik van
evaluaties als instrument voor de bijsturing van de programma’s. In de evaluaties die
beschikbaar waren was er bij de grote meerderheid weinig aandacht voor CV processen.
BC 4.3 Beide partners besteden aandacht aan “leren in de organisatie”
In minder dan de helft van de partnerschappen (12 op 31) vonden de evaluatieteams
vormen van leerprocessen over CV. Het waren opnieuw de partnerschappen van NNGO’s
waar CV een actief deel uitmaakt van de relatie, die van verschillende vormen van
kennisopbouw gebruik maakten voor de begeleiding en documentatie van CV processen
bij de partners. Bij een minderheid was dit erg systematisch en methodologisch sterk
onderbouwd. Interessante vormen van systematisering van lessen m.b.t. CV zijn:
− Broederlijk Delen met DPA (i.s.m. CIDSE) in Cambodia (zie box hieronder);
− Vredeseilanden met PLAS. Vredeseilanden heeft een vierde strategische
leerdoelstelling toegevoegd aan al haar programma’s, die er op gericht is
leerprocessen te ondersteunen en beter te documenteren. Een voorbeeld daarvan
zijn de activiteiten om beter in kaart te brengen hoe CV processen in een multi-actor
benadering kunnen begeleid worden;
− TRIAS met toolbox m.b.t. CV ondersteuning. TRIAS investeerde enkele jaren geleden
in een R&D unit in het hoofdkantoor. Deze unit heeft voor heel wat methodologischen
beleidsvoorbereidende ondersteuning gezorgd op het vlak van het beheer van
partnerschappen, CV, en meer inhoudelijke thema’s (landbouwgerelateerd en mbt
ledenorganisaties). Er werden ook een aantal methodieken geïdentificeerd en een
bijhorende toolbox uitgebouwd voor de begeleiding van CV processen bij hun
partners. Ze ontwikkelden bijvoorbeeld samen met de internationale partner
Agriterra een specifieke module uit voor de opvolging van CV processen bij
landbouworganisaties (coöperatieven en andere ledenorganisaties);
− DISOP met Prorural in Peru. DISOP brengt haar partners in een regio op regelmatige
basis samen en ontwikkelde een specifieke methodiek om lessen te trekken m.b.t. de
werking van de landbouwscholen die ze ondersteunen. Er wordt daarbij zowel
gekeken naar thematische onderwerpen als onderwerpen die met CV te maken
hebben.
60 Externe evaluaties – hiermee bedoelen we een evaluatie die uitgevoerd word door iemand van
buiten de betrokken organisatie (zie ook: Cracknell (2000) Evaluating Development Aid. Issues,
Problems and Solutions. London, SAGE publications).
66

Actieonderzoek bij belangrijke organisatieverandering DPA-CIDSE Cambodia
(Uit evaluatierapport Cambodia).
CIDSE besloot om het verzelfstandigingsproces (lokalisering) te documenteren van een
Cambodiaanse NGO uit de CIDSE groep. Een intern onderzoeksproject werd opgestart
met als doel de visies van de betrokken acoren (begunstigden, stakeholders en
partners, ledenorganisaties, ex CIDSE staf, vertegenwoordigers van de overheid) over
het veranderingsproces naar een zelfstandig beheer van de organisatie te beschrijven.
Het onderzoeksrapport: ‘Towards Empowerment. A Case Study of CIDSE Cambodia’s
Transition to Local NGO’ 61 levert interessante informatie over de stappen die in het
proces werden gevolgd, de interne debatten en spanningen, de outcome en de
geleerde lessen, zowel op organisatieniveau als op programmaniveau (aangezien
CIDSE ook haar interventiestrategieën blijft aanpassen aan veranderende visies m.b.t.
ontwikkeling en de noden op het terrein 62 ). De steun aan CV in functie van het
succesvol verzelfstandigings/lokaliseringsproces werd goed beheerd door de CIDSE
groep, met daarbinnen een centrale rol voor Broederlijk Delen. De hierboven vermelde
studie “Towards Empowerment” levert ook informative over de verschillende
uitdagingen bij de uitvoering van het veranderingsproces en m.b.t de steun aan
verschillende vormen van CV van de lokale staf. Zo werd er ook stilgestaan bij de
angsten van personeel over een eventueel verlies van hun job, salaries, voordelen,
veiligheid, funding, leiderschap, reputatie,… Aan de basis van dit lokaliseringsproces
lag een kritische dialoog in de verschillende fasen, met aandacht voor de voortgang op
het vlak van capaciteitsontwikkeling.
De aanpak op het vlak van CV van CIDSE/Broederlijk Delen was goed gepland en
uitgevoerd op een participatieve manier. In dit lokaliserinsgproces zien we een “handsoff”aanpak
van CV, met focus op zowel downstream onderwerpen (bv. capaciteit voor
financieel beheer) als upstream onderwerpen (bv. strategische planning).
Al bij al stellen we weinig strategische reflectie vast op het niveau van de NNGO’s m.b.t.
CV. Hierdoor passen een aantal Belgische NGO’s hun beleid te vaak aan onder externe
druk (reactief en onaangepast aan de noden van het terrein/de strategie) of voeren ze
soms wijzigingen door die niet gegrond zijn in een bepaalde visie of strategie.
Langs de kant van de partnerorganisaties werd er ook gekeken naar het
personeelsverloop aangezien dit in nationale en internationale evaluaties en studies als
een pijnpunt werd aangehaald. Personeelsverloop zou er ook voor zorgen dat zorgvuldig
opgebouwde personeelscapaciteit bij de partners telkens weer verdwijnt, en dat er weinig
kennisopbouw kan gebeuren door de snelle wissels. Voor deze indicator konden we voor
21 van de 31 partnerschappen de nodige informatie vastkrijgen. Met een gemiddelde van
ongeveer 8% was het personeelsverloop globaal genomen erg redelijk voor de betrokken
organisaties. Ter vergelijking, studies van de non-profit sector in Vlaanderen komen uit
op ongeveer 11%, voor de private sector is dat zelfs 15% (Peeters et al, 2004). Een
beperkt aantal partners kende wel significant personeelsverloop. Onze analyse maakt
geen onderscheid tussen personeelsverloop op management niveau of op het niveau van
het middenmanagement t.o.v. meer operationele functies, waardoor we slechts een
61 Na een initiële periode van nietsdoen en onzekerheid (1997-1999), werd vanaf 2000 een meer
gestructureerde aanpak gevolgd ten opzichte van de situatie. In een eerste fase (2000-2002)
werd een strategische benadering gevolgd om de capaciteit van de medewerkers te versterken
en om de posities van het personeel in kaart te brengen. Gedurende de tweede fase (2003-
2005) focuste het werk zich op de ontwikkeling van een visie en missie voor de nieuwe NGO,
onder meer door de waarden van de organisatie te verduidelijken, het aanbrengen van de
nodige structuren op beleidsniveau en een herdefinitie van de groep van donoren die DPA
ondersteunden.
62 Een van de belangrijke kenteringen in de aanpak van CIDSE met betrekking tot Integrated
Community Development was de verschuiving van een directe uitvoerende rol naar een rol die
meer het accent legde op het ontwikkelen van partnerschappen en het versterken van de
capaciteit van de partner op het vlak van zelfbestuur. De toekomstige medewerkers van DPA
dienden daartoe gevormd en versterkt te worden om zich deze nieuwe aanpak eigen te maken.
67

eperkt zicht hebben op de problematiek. De cijfers verschilden sterk per land, maar het
aantal cases per land is erg klein om daar sterke besluiten aan te koppelen. Het
personeelsverloop was zeer hoog in Zuid-Afrika, ook hoog in Peru, lager in de DR Congo
en zeer laag in Burkina Faso. De aanwezigheid van (qua arbeidsvoorwaarden attractieve)
andere interessante opdrachtgevers zoals grote internationale NGO’s, internationale
instellingen (FAO e.d.), relevante Ministeries van het land in de regio waar de
partnerorganisaties zitten kan een bepalende factor zijn. In Zuid-Afrika zaten de
betrokken NNGO’s in Kaapstad of in de buurt van Durban. Men mag er vanuit gaan dat
daar een relevant groter jobaanbod is dan in bijvoorbeeld een rurale setting in Burkina
Faso. 63
Ook bij de programmadiensten van de Belgische NGO’s was het verloop met een
gemiddelde van ongeveer 9% aanvaardbaar (sommige individuele NNGO’s kampten wel
met relatief groot personeelsverloop de voorbije jaren).
Uit deze cijfers kunnen we besluiten dat CV processen in bepaalde regio’s en voor
specifieke contexten nadelig beïnvloed werden door personeelsverloop, maar dat het
voor het geheel van de 21 partnerschappen geen centraal probleem was.
Bevindingen analyse 9 partnerschappen documentenstudie – evaluatievraag 4
De betrokken NNGO’s schatten de kwaliteit van hun partnerschapsrelaties in de negen
partnerschappen hoog in. Ze verwijzen vooral naar de overeenkomsten, duidelijke
procedures, en de specifieke doelstellingen gebonden aan de partnerschapsrelatie.
Communicatie wordt eveneens beoordeeld als goed, soms heel goed. Contacten via
emails, regelmatige bezoeken van de NNGO’s, en de aanwezigheid van coöperanten
vergemakkelijken de relatie tussen de partners.
Er worden geen grote problemen vermeld in termen van taakverdeling tussen de
partners. De verdeling ziet er op papier duidelijk uit. Sommige partners zijn vragende
partij om deze verdeling regelmatig te evalueren en aan te passen. Al bij al lijkt er veel
aandacht bij de NNGO’s om geen substituerende rol te spelen t.o.v. hun partners.
Alle NNGO’s geven de indruk dat een kritische dialoog op vlak van CV tussen de partners
altijd mogelijk is dankzij participatieve mechanismen en workshops. De dominante logica
m.b.t. het aandeel van CV in deze negen partnerschappen lijkt gekoppeld te zijn aan de
sterkte van de partner. De grootte van de ondersteuning voor CV wordt aangepast aan
de vooruitgang van de partners: hoe meer capaciteit bij de partners, hoe minder/andere
ondersteuning door de NNGO’s.
Op basis van de verzamelde informatie was het niet altijd evident om de kwaliteit van de
M&E systemen te bepalen op vlak van de opvolging van de resultaten omtrent CV.
Sommige NGO’S (TRIAS, DMOS, WSM, VIC) hebben specifieke indicatoren voor CV
ontwikkeld, zoals de evolutie van de methodologische benadering, administratieve
capaciteiten, interne democratie, financiële autonomie, expansie, ... Op basis van de
telefonische interviews (5) stellen we vast dat M&E bij een deel van partners niet als een
instrument voor leren wordt gepercipieerd, maar eerder als een verplichte
administratieve taak. DMOS heeft een complex en kwantificeerbaar M&E systeem
opgesteld met duidelijke indicatoren op vlak van CV.
In vier (VIC, TRIAS, WSM, DMOS) van de negen partnerschappen konden de NNGO’s
aantonen dat ze aandacht besteden aan het leren in de organisatie. Dit gebeurt via best
practices (bv. als een vast onderwerp in de rapporten), en via discussie/uitwisseling in
formele discussiekaders tussen de partner en de NNGO’s of onder de partners van
eenzelfde NNGO. Soms zijn deze “lessons learned” teveel gefocust op het outputniveau
en niet voldoende op complexen processen (allianties, netwerking, ...). In toenemende
63 Bij een 2-tal organisaties gaf het personeelsverloop een vertekend beeld van de realiteit. Zo
waren de 11 werknemers van MMB in Burkina Faso nog wel onder contract maar al sinds enige
tijd vrijwel technisch werkloos bij gebrek aan nieuwe opdrachten.
68

mate wordt zuid/zuid uitwisseling aangemoedigd maar niet altijd in de praktijk gezet.
Vaste regelmatige vergaderingen tussen de partners van eenzelfde NNGO werd een paar
keer vermeld. Enkele NNGO’s stellen ook een duidelijke evolutie vast in termen van
focus. Vroeger lag de focus sterk op de organisationele capaciteiten, maar met sterker
wordende partners en complexere noden mbt CV stellen ze een verschuiving vast in de
richting van de institutionele capaciteiten van de partners.
Vergelijking met 31 partnerschappen
De beoordeling van de partnerschapsrelatie is niet compleet zonder de perceptie van de
partners te horen. Uit de bestaande documentatie en de interviews met de NNGO’s
konden geen problemen in de partnerschapsrelaties geïdentificeerd worden. De
inschatting van de kwaliteit van M&E en het leren van de organisaties komt opnieuw
overeen met eerdere analyses. De inschatting voor de twee partnerschappen van VIC in
deze analyse verschilt wel met die voor het partnerschap van VIC in DR Congo. In deze
twee partnerschappen blijkt VIC een meer actieve en faciliterende rol te spelen m.b.t.
CV.
Conclusie cluster twee
De kwaliteit van de relatie tussen Noordelijke NGO’s en hun partners in het Zuiden wordt
algemeen gezien als een belangrijke component van succesvolle NGO samenwerking.
Deze evaluatie bevestigt het beeld dat er voor een belangrijk aantal partnerschappen
wordt getracht de relatie niet te beperken tot financiële transfers binnen een donorontvanger
relatie, alhoewel de mate waarin dit gebeurt sterk verschilt. Slechts een vierde
van de partnerschappen werd als ‘normatief’ omschreven, waarbij het werken aan sterke
partnerorganisaties een belangrijk doel op zich is (zoals bij de vakbonden, en sommige
andere ledenorganisaties). 3/4 werd als eerder ‘instrumenteel’ omschreven. Dit houdt in
dat de versterking van de partner hoofdzakelijk in functie stond van de finale
doelgroepen of het bereiken van bepaalde doelstellingen. We kwamen tot de vaststelling
dat deze breuklijn ook gevolgen heeft voor de gehanteerde CV aanpak.
Alhoewel er zowel bij de partners in het Zuiden als bij de Belgische NGO’s over het
algemeen gesproken wordt in termen van gelijkwaardige en open relaties met een
effectieve communicatie, zijn de Belgische NGO’s in de steekproef eerder conservatief
(t.o.v. een aantal andere Noordelijke NGO’s) met het organiseren van systematische
inspraak van de zuidelijke partners in hun beleid en acties. De situatie ligt anders m.b.t.
de inhoud van de programma’s die worden gefinancierd, en de stakeholders waar mee
kan worden samengewerkt. Daarvoor laat een ruime meerderheid dan wel weer het
initiatief en beslissingsrecht bij de Zuidelijke partners.
Erg opvallend in de evaluatie is het systematisch ontbreken van harmonisatie tussen de
externe financierders (NNGO’s en andere donoren) die met een zelfde partnerorganisatie
samenwerken, op een tweetal uitzonderingen na. Een tweede pijnpunt omvat het gebrek
aan onderbouwde exit-strategieën. In een aantal gevallen werd vastgesteld dat eerder
opgebouwde capaciteiten verloren werden nadat partnerorganisaties moesten terugvallen
op overlevingstrategieën door het niet kunnen opvangen van het vertrek van Belgische
financieringskanalen.
In de steekproef van bestudeerde partnerschappen nemen het aantal activiteiten m.b.t.
CV maar een klein aandeel in, zowel financieel als wat betreft volume. We hebben een
diversiteit aan strategieën voor CV beschreven, gaande van hands-off tot hands-on
activiteiten, impliciet of expliciet, downstream of upstream waarbij verschillende routes
gevolgd kunnen worden. Er is een tendens dat technische georiënteerde NNGO’s (groep
1) voornamelijk hands-on activiteiten aanbieden, meestal gericht op het versterken van
de technische en operationele implementatiecapaciteit van de partner. Normatieve
NNGO’s (groep 2) ondersteunen voornamelijk upstream processen, of het versterken van
beleid, strategie, visie, positionering, netwerking, advocacy en lobby van de
partnerorganisatie. De meeste CV activiteiten worden uitgevoerd door de NNGO zelf,
gevolgd door het inschakelen van lokale CV providers. Er is echter ook aandacht voor
peer-to-peer uitwisselingen en het faciliteren van toegang van de partner tot netwerken.
Die NNGO’s met een uitgebouwde Noordwerking zetten ook organisaties uit de eigen
69

achterban in voor de versterking van hun partners. De focus ligt vooral op het opleiden
van personeel (HRD), gevolgd door steun aan organisatieontwikkeling (OD).
Institutionele versterking (ID) komt minder aan bod.
3.4 Cluster 3: effectiviteit van de steun aan
capaciteitsversterking in partnerschappen
Na het analyseren van de inputzijde van de CV activiteiten van de partnerschappen van
Belgische NGO’s in cluster 2, kijkt cluster 3 naar de resultaten van de CV op de werking
van de partnerorganisaties. De evaluatie doet indicatieve uitspraken over het behalen
van de CV doelstellingen, indien die expliciet werden gedefinieerd. Waar mogelijk wordt
er geëvalueerd of de CV activiteiten van de NNGO’s hebben bijgedragen tot belangrijke
capaciteitsverbetering van de Zuidelijke partners. Daarnaast wordt geanalyseerd welke
CV activiteiten meer effectief bleken dan andere activiteiten. Tenslotte worden er
uitspraken gedaan over de duurzaamheid van de CV activiteiten bij de partners in het
Zuiden.
3.4.1 Evaluatievraag 5 - Welke veranderingen m.b.t. de capaciteit van de
partnerorganisaties kunnen worden vastgesteld?
BC 5.1 Er zijn indicaties voor versterking van de capaciteiten van de partners
Behalen van CV doelstellingen
In 22 van de 31 partnerschappen werden er doelstellingen m.b.t. CV gevonden in de
logische kaders. Het is belangrijk om hier te signaleren dat de CV doelstellingen binnen
die groep van 22 partnerschappen sterk variëren. De helft omvat niet meer dan
verwijzingen naar de beheerscapaciteit van de partner, hoofdzakelijk gericht op het
kunnen voldoen aan de rapporteringseisen van de backdonor. Op basis van die
vaststelling kunnen we stellen dat ongeveer een derde van de 31 partnerschappen in de
steekproef substantiële doelstellingen heeft m.b.t. CV.
Bij 10 van deze 22 partnerschappen met CV doelstellingen werden de doelstellingen
grotendeels bereikt. Bij 8 partnerschappen werden ze deels bereikt en voor
4 partnerschappen werden ze niet bereikt.
Veranderingen in de capaciteit van de partners
In de methodologische sectie werd toegelicht hoe de ontwikkeling van de capaciteit van
de partners vanuit een historisch perspectief werd geanalyseerd. Hierbij werd de evolutie
van belangrijke capaciteiten (geïdentificeerd door de partnerorganisatie zelf 64 ) uitgezet
op een tijdsas, en werd het geheel geanalyseerd in het licht van ingrijpende
ontwikkelingen in de interne en externe omgeving van de partnerorganisatie.
De 29 partnerorganisaties in de steekproef legden dan ook verschillende klemtonen bij
de oplijsting van belangrijke capaciteiten van hun organisatie:
− partnerorganisaties met een sterke politieke missie, schenken beduidend meer
aandacht aan capaciteiten die gericht zijn op hun emanciperende opdracht (een stem
kunnen geven aan zwakkeren in de samenleving, politiek kunnen lobbyen, het beleid
kritisch kunnen analyseren, enz.);
64 Er werd bewust niet vertrokken vanuit een specifiek vooraf bepaald kader voor de analyse van
de capaciteit vanuit het besef dat deze basisbouwstenen raken aan de identiteit/eigenheid van
organisaties.
Het gehanteerde taalgebruik werd ook aangepast aan de context. In een aantal gevallen werd
er ipv over capaciteiten gesproken over belangrijke eigenschappen/kenmerken/indicatoren voor
de organisatie om de verstaanbaarheid te verhogen.
70

−
−
−
partnerorganisaties met een meer technische missie, benadrukten dikwijls deze
technische capaciteiten en de kwaliteit van de afgeleverde diensten of het bereiken
van de doelgroepen;
ledenorganisaties hechten veel belang aan hun capaciteiten om de leden te
vertegenwoordigen, het democratische karakter van de organisatie;
sommige faith-based organisaties stellen hun spirituele waarden en de capaciteit van
hun organisatie om die uit te dragen erg centraal.
Die specificiteit heeft consequenties voor het gebruik van tools voor de analyse en
opvolging van CV, en illustreert de beperkingen bij het nastreven van een uniforme
aanpak. Uit de analyse kwam ook naar voor dat niet alle partnerorganisaties aan de
basisvoorwaarden voldoen om echt als organisatie te kunnen functioneren, soms omdat
er geen financiering meer is (MMB in Burkina Faso), of omdat de identiteit nog
onduidelijk is (ANAG-Burkina Faso), of omdat er weinig geïnvesteerd wordt in de centrale
structuren (bv. netwerken: PEHA in DR Congo 65 ).
Het analysekader van ECDPM werd gebruikt om te analyseren (a) op welke domeinen de
partnerorganisaties de evolutie van hun capaciteit situeren en (b) op welke “corecapabilities”
de CV strategieën van de NNGO’s zich vooral oriënteren (zie tabel 19). We
keken daarbij naar de capaciteit van de organisatie in zijn totaliteit en niet enkel naar de
door de NNGO’s gefinancierde of ondersteunde processen van CV. De meeste
partnerorganisaties waren in staat om concrete voorbeelden te geven van
evolutie/verandering in capaciteit en dit m.b.t. de vijf core capabilities. Enkele
voorbeelden van veranderingen m.b.t. capaciteit (meer voorbeelden per partnerschap
kunnen gevonden worden in de landenrapporten).
Tabel 19 Overzicht van voorbeelden van capaciteitsverandering
5 core capabilities Voorbeelden
1. De capaciteit om zich in
te zetten en te
engageren
2. De capaciteit om
technische-,
dienstverlenings- en
logistieke opdrachten
uit te voeren
3. De capaciteit om
relaties aan te gaan, en
middelen en
ondersteuning aan te
trekken
4. De capaciteit om zich
aan te passen en te
vernieuwen
Mbongwana (Trias) in DR Congo – door de introductie van
participatieve planningsmethodes wordt de doelgroep meer
betrokken bij de programma’s en is de organisatie in staat om
meer relevante programma’s uit te voeren
Mbongwana (Trias) in DR Congo – door de introductie van een
meer economische invalshoek in de aanpak verbeterde de
resultaten bij de begunstigden
Procural (Disop) in Peru – de organisatie verbeterde en
ontwikkelde haar administratieve systemen, interne structuren,
beheersinstrumenten, en ontwikkelde een PME systeem waardoor
de aanpak planmatiger werd
TCOE (Oxfam Sol) in Zuid Afrika - TCOE is met de jaren gegroeid
in haar capaciteit om te netwerken met een brede waaier van
stakeholders binnen en buiten Zuid Afrika. Netwerking en coalities
bouwen met organisaties die zelfde waarden en agenda delen zijn
een core-activiteit voor de organisatie. TCOE heeft ook een
groeiende portfolio opgebouwd van financierders en had eind 2009
meer dan 20 donoren
Surabi (DMOS) in India - door het invoeren van een
gedecentraliseerde managementstijl, verhoogde de participatie
van de stakeholders en begunstigden, waardoor programma’s
beter aangepast konden worden aan de noden van de
65 De specifieke situatie en noden van netwerken verschillen van die van organisaties maar
werden niet in detail bestudeerd in deze evaluatie. De huidige evaluatie voor het Ministerie van
Buitenlandse Zaken in Nederland (2009-2010) gaat hier wel specifieke op in (zie rapporten
‘Evaluation of Dutch Support to Capacity Development: Evidence Based Case Studies’). Een
nuttige toepassing van het ECDPM kader voor CV bij netwerken kan gevonden worden in de
masterthesis van R. Wuite (2008) ‘What makes the Net Work? -A conceptual network capacity
analysis’, PDOO, Supervisor: dr. A. van Eerdewijk.
71

egunstigden, en aan de veranderende context
5. De capaciteit om
coherentie en
diversiteit in balans te
houden
Surbai (DMOS) in India en OFROP (DMOS) in Peru – in beide cases
blijkt het belang dat DMOS de laatste jaren gegeven heeft aan het
verder institutionaliseren van haar partners. Daarbij wordt veel
belang gehecht aan een coherente visie en missie binnen de
Salesiaanse gemeenschap wat de operationele coherentie
verhoogt in de programma’s van beide partnerorganisaties.
We vroegen tijdens een zelfevaluatie oefening naar voorbeelden van veranderde
capaciteit. Daarbij viel op dat zwakkere of jonge organisaties vooral operationele en
basiscapaciteiten (boekhouding, personeelsmanagement, ...) benoemden, terwijl
sterkere of meer mature organisaties zich meer naar buiten richten (netwerken, …) en
meer complexe capaciteiten belangrijk vinden (aansturen van netwerken, lobbyen, …).
Alle partnerorganisaties evolueren over de vijf core capabilities. Het lag buiten de
mogelijkheden van deze evaluatie om een gedetailleerd en gedocumenteerd beeld te
krijgen van de evolutie over alle 5 core capabilities. De oefening met de
partnerorganisaties toonde wel duidelijk aan hoe interne en externe factoren een invloed
hebben uitgeoefend op de evolutie van de organisatie. Tabel 20 geeft een overzicht van
externe en interne factoren, die benoemd werden door de bezochte partner organisaties
en die een invloed hebben gehad op de capaciteitsontwikkeling van de organisatie.
Daarbij valt op dat de financiering van de partner door de NNGO’s een zeer belangrijke
externe factor is m.b.t. capaciteitsontwikkeling. De financiering stelt organisaties vooral
in staat om programma’s uit te voeren (core capability 2) en om relaties aan te gaan
(core capability 3). Naarmate de afhankelijkheid van een donor stijgt, stijgt ook het
belang van deze financiering. We zien dan ook dat bij organisaties die sterk afhankelijk
zijn van één of twee donoren, de verschillende fasen van evolutie van de organisatie
samenvallen met de financieringsperiodes (en beleid en strategische keuzes) van de
NNGO’s.
Tabel 20 Overzicht van interne en externe factoren die CV beïnvloeden (op basis van
terreinmissies van 31 partnerschappen)
Externe factoren
Burkina Faso − diverse maar weinig
gestructureerde civiele
maatschappij
− weinig kanalen voor structurele
interactie met overheid
− competitie tussen CSO organisaties
− gebrek aan coördinatie tussen
donoren
− het door de NNGO niet respecteren
van de weddeschalen van de
partner
Cambodia − herstellen van burgeroorlog die
sociaal/institutioneel kapitaal zwaar
heeft aangetast
− autoritaire overheid
− beperkte ruimte voor advocacy
werk
− competitie tussen CSO’s in context
van afname aantal donoren
− corruptie
−
−
−
−
−
−
−
−
Interne factoren
sterke financiële
afhankelijkheid van donoren
te zwakke betrokkenheid van
leden en/of personeel van de
organisatie
onduidelijke missie
groot personeelsverloop
problemen met leiderschap
zeer sterke financiële
afhankelijkheid donoren
hiërarchische structuren
binnen NGO
beperkte capaciteit tot
vernieuwing met risico
overname donoragenda’s
72

DR Congo − recent verleden van geweld en
oorlog
− financieringsmechanismen switchen
tussen humanitaire en structurele
hulp
Indië − levendige civiele maatschappij
− relatief open en democratische
overheid
− professionalisering van de CSO
sector
− beperkte middelen van de lokale
overheden
− groot aanbod van CV providers
Peru − schakelen van minder (dictatuur
Fujimori) naar meer democratie
− economische crisis
− afname van aantal internationale
donoren
− restrictief financieringsbeleid
donoren (geen core funding)
− weinig bereidheid om programmaoverstijgende
evaluaties te
financieren
Zuid-Afrika − afname van aantal internationale
donoren
− complexe verhouding tussen
overheid en politieke NGO’s
(vroegere partners)
− harmonisatie tussen donoren
ontbreekt
− weinig donoren voorzien corefunding
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
hoge afhankelijkheid van
individuele donoren
overlijden of weggaan van
staf
herstructurering
sterk leiderschap
engagement van staf
sterke competitie voor
financiering van donoren
strategieveranderingen
openheid om aan
internationale fora deel te
nemen
documenteren van good
practices
gedeelde waarden en
normen
engagement dat verder reikt
dan 9-5 jobs
verandering/continuïteit
leiderschap
transparant en efficiënt
beheer middelen
personeelsbeleid dat
arbeidszekerheid garandeert
en doorgroeimogelijkheden
(CV)
tekort aan zwart middenkader
personeelsverloop
coherentie bewaren agv
spanningsveld tussen
specialisatie en verbreding
transformatie van NGO naar
sociale beweging
van programmafinanciering
naar projectfinanciering
De CV strategieën van de NNGO’s richten zich opvallend veel op het versterken van corecapability
2 (to carry out technical, service-delivery & logistical tasks) en core-capability
3 (to relate and attract resources & support). Slechts een minderheid (DMOS, Trias,
Vredeseilanden, WSM, ...) zetten ook expliciet in op de andere capaciteiten, maar dikwijls
relatief schuchter.
Bijdrage van de Belgische NGO’s
Bij 13 van de 31 partnerschappen oordeelden de evaluatoren dat er duidelijke indicaties
waren dat de Belgische NGO’s hadden bijgedragen tot de CV van de partners. Voor nog
eens 12 was er slechts een kleine bijdrage te linken aan de financiering van de NNGO.
Voor de rest (6) werd er geen invloed gevonden.
De evaluatie maakte een ruwe beoordeling van de effectiviteit van individuele CV
activiteiten. Dat gebeurde op basis van de bevindingen van de participatieve workshop
tijdens de terreinmissie, aangevuld met relevante informatie uit projectdocumentatie,
interviews en observaties door het evaluatieteam. Een systematisering van deze
informatie voor de 6 terreinmissies resulteerde in tabel 21. De tabel beschrijft voor de 6
routes (zie hoofdstuk 1) de meest succesvolle CV activiteiten en de kritische
voorwaarden hiervoor. In dezelfde tabel lijsten we ook minder geslaagde CV activiteiten
op. Daarnaast worden belangrijke transversale factoren aangeven die het welslagen van
CV activiteiten beïnvloeden.
73

Tabel 21 Overzicht van de vormen van CV die goed werken en CV activiteiten met minder succes in de partnerschappen
Route 1 Route 2 Route 3 Route 4 Route 5 Route 6
Welke
vormen van
CV
werkten?
TA voor technische
vormingen/advies/OD/ID: indien
√ vraaggestuurd, in duidelijk traject,
binnen expertisedomein NNGO,
geen route 2 expertise beschikbaar
Partnerbezoeken door regionale
coördinator/Prog officer van NNGO:
indien
√ sterke reg coord met strategisch
inzicht,
√ ondersteund door netwerk van
NNGO,
√ eventueel in samenwerking tss
NNGO’s
Expliciete erkenning en gebruik van
expertise van Zuidelijke partner,
bv.:
√ Inzetten voor CV van zwakkere
organisaties
√ Opdrachten laten uitvoeren met
internationale erkenning en
visibiliteit
√ Samen projecten/acties uitvoeren
Innovatie aanpak en/of tools
introduceren: bv. M&E
Technische en
methodologische
vormingen/OD: indien
√ vraaggestuurd,
√ in duidelijk traject,
√ ondersteuning voor
M&E
Deelname aan audits
√ lerende audit
√ sterke interactie met
partnerorganisatie
Deelname aan
netwerken, coalities:
indien
√ thema leeft bij partner
√ vergelijkbare werkomgeving
(positieve
identificatie )
√ partner kan zelf
bijdragen aan netwerk
√ mogelijkheid tot
versterking van
identiteit van partner
√ gewerkt wordt naar
tastbare outputs: (bv.:
code foncier, code de
l’eau, campagnes, ...)
√ grotere doelmatigheid
door gezamenlijke
actie (in onderzoek,
advocacy, campagnes)
Partnerbezoeken &
uitwisselingen: indien
√ veldbezoeken met
opvolging
√ thema leeft bij
partner
√ vergelijkbare werkomgeving
(positieve
identificatie)
√ partner zelf kan
bijdragen aan
interactie
Partnermeetings
√ thema leeft bij
partners en heeft
duidelijke focus
√ partner hebben
mekaar iets te
bieden
√ partner kunnen
bijdragen aan
meeting
Vormingen in
Noorden: indien
√ in traject met
concrete
toepassing in
werksituatie
√ met clausule dat
persoon x aantal
jaren blijft na
vorming
Deelname aan
Noord-acties
NNGO: indien
√ introductie in
relevante
netwerken
√ partner kan
bijdragen aan
acties
Organisatie van interne
reflectie/evaluatie
workshops: indien
√ voldoende
aanwezigheid van
evaluatiecultuur
√ leiderschap dat good
governance steunt
√ expertise om dit soort
processen te doen
Organisatie van acties
met CV als
nevenproduct, indien
√ uitdagende
evenementen die
partner pushen om te
innoveren/ vernieuwen
√ acties met
methodologie die CV
processen ondersteunt
(bv. actie-onderzoek)
Transversale elementen die CV versterken: (1) gebalanceerde partnerschappen; (2) NNGO heeft duidelijke identiteit en meerwaarde; (3) NNGO capaciteit op het terrein, (4)
visie op CV en vertaling naar methodieken/ tools, (5) capaciteit om te leren uit CV processen, (6) creativiteit en flexibiliteit bij CV ondersteuning, (7) ownership van CV respecteren
Welke
vormen van
CV hadden
minder
succes?
TA voor technische
vormingen/advies: indien
⊗ donor-driven, teveel sturend,
onduidelijk institutionele set-up,
teveel TA wissels
Partnerbezoeken door regionale
coördinator/Prog officer van HQ:
indien
⊗ thema’s en beleidswijzigingen
worden opgelegd
Technische en
methodologische
vormingen / OD:
indien
⊗ one-off vormingen
zonder voor- en
natraject
⊗ donor-driven
⊗ slechte timing
Deelname aan
netwerken, coalities:
indien
⊗ geen engagement
vereist (vrijblijvend)
⊗ geen bijdrage van
partner mogelijk
Partnermeetings:
indien
⊗ partners met vage
overlap in thema’s
vooral
samengebracht voor
uitvoering NNGO
programma
⊗ te weinig focus in
meetings
⊗ te weinig inspraak
van partners in
beleid NNGO
Vormingen in
Noorden: indien
⊗ opleiding is lokaal
beschikbaar
⊗ personen die
gevormd zijn
hebben geen
contract meer
⊗ langdurige
vormingen bij
hoog
personeelsverloop
Organisatie van interne
reflectie/evaluatie
⊗ ontbreken van
financiering voor
strategische reflectieoefeningen
Transversale elementen die CV bemoeilijken: (1) Ontbreken van exit-strategieën; (2) Snelle koerswijzigingen in beleid NNGO; (3) Ontbreken van OD en ID strategieën; (4)
creatie van nieuwe partnerorganisaties zonder duurzame institutionele verankering, (5) NNGO heeft geen kritische massa om CV te ondersteunen
74

Uit de tabel kunnen de volgende elementen naar voor gehaald worden:
− verspreid over de hele groep van partnerschappen werden er geslaagde CV
activiteiten geïdentificeerd voor de 6 routes. Dit levert een breed palet aan mogelijke
CV strategieën op die, mits het bewaken van de nodige succesfactoren en afhankelijk
van de context en de noden, kunnen ingezet worden voor de CV van de partner;
− de succesvolle CV praktijken werden slechts in een beperkt aantal partnerschappen
teruggevonden en zelden in verschillende combinaties. Er is dus een brede marge
voor een verrijking van de huidige CV praktijk van de NNGO’s;
− binnen route 1, 4, en 5 vinden we zowel voorbeelden van effectieve CV praktijken als
van minder geslaagde praktijken:
o route 1: Het werk van de regionale coördinatoren droeg in een aantal gevallen
duidelijk bij tot CV, maar er waren ook voorbeelden van minder geslaagde
interventies. De tabel beschrijft een aantal voorwaarden die vervuld dienen te zijn
om zinvolle CV ondersteuning aan te bieden via deze route;
o route 4: Veel Belgische NGO’s brengen hun partners regelmatig in een bepaalde
regio samen d.m.v. partnermeetings met het oog op kennisuitwisseling, training,
en overleg. Dit type van CV activiteit werd meermaals aangehaald als weinig
vruchtbaar en de meerwaarde werd in vraag gesteld. Indien er bij de organisatie
van de partnermeetings met specifieke voorwaarden werd rekening gehouden (zie
tabel) waren de ervaringen wel positief. Hetzelfde gold voor vormingen in het
Noorden (route 5). Partneruitwisselingen (route 4) werden dan weer meer positief
beoordeeld, vooral als er strategisch werd nagedacht over de aanpak en de
partnerkeuze (zie tabel).
− de evaluatie vond slechts enkele voorbeelden van strategieën die expliciet gericht
waren op gender aspecten bij CV processen (TCOE/Oxfam Sol in ZA, en APIL/Autre
Terre in BF) terwijl dit bij uitstek een domein is waar gender relaties spelen. Meer
algemeen stellen we vast dat er in de steekproef zo goed als geen CSO’s zaten die
zich specifiek voor vrouwenthema’s inzetten. 66
De evaluatie leverde ook een aantal minder conventionele maar erg effectieve
voorbeelden van CV activiteiten op. 67 In veel gevallen gaat het over meer impliciete
vormen van CV versterking.
– route 1: gebruik van partner voor CV van andere partners (ILRIG/FOS en ACAT/BD in
Zuid Afrika). Dit zorgde voor erkenning van de expertise, een systematisatie van de
ervaringen bij de partners, en een groeiend zelfvertrouwen om nieuwe uitdagingen
aan te gaan en zich internationaal verder te profileren;
– route 1: strategische beleidsbeïnvloeding bij FOS partner in Peru (CGTP/FOS). In een
kritische dialoog werd er gedurende een aantal jaren strategische ondersteuning
gegeven aan het vrouwendepartement van de vakbond via informeel overleg,
gerichte inputs en strategisch advies door de regionale FOS coördinator. Dit
versterkte de profilering, positie en het inhoudelijk verhaal van het departement
t.o.v. de grote overkoepelende vakbondsstructuur;
– route 1: samenwerking tussen donoren bij C-CAWDU (WSM en Oxfam Sol in
Cambodia). Beide Belgische NGO’s versterkten in onderling overleg en op een
flexibele, creatieve en vraaggestuurde manier de Cambodiaanse vakbondspartner, en
deden dit vanuit hun eigen specifieke identiteit en meerwaarde. Dit werkte ook
bevorderlijk voor het ondersteunen van de lokale partner in zijn zoektocht naar een
eigen CV strategie (Route 6) (zie ook box bij evaluatievraag 4.2);
– route 1: internationale erkenning van expertise van partner (ILRIG/FOS en
TCOE/Oxfam Solidariteit in Zuid Afrika). Door de partner in te zetten voor
opdrachten met een hoog profiel (onderzoek bij ILRIG en bijdrage in internationale
66 Bij de analyse van de steekproef stelden we vast dat er geen partners in de steekproef zaten
die een expliciete genderwerking hadden of expliciet een vrouwenorganisatie zijn. De ToR van
deze evaluatie had geen specifiek criterium mbt gender. In de oorspronkelijke steekproef zat
een project van een NNGO die expliciet rond gender werkt (le Monde Selon Les Femmes), maar
dit werd eruit gehaald aangezien er nog maar net met acties in het Zuiden was gestart. De
database van DGOS zou verder geanalyseerd kunnen worden op deze variabele.
67 In de landenrapporten zijn nog meer voorbeelden te vinden.
75

netwerking bij Oxfam) werd er nieuwe expertise aangeboord binnen de partners en
groeide het zelfvertrouwen en de legitimiteit van de partner;
– route 4: partnermeetings door DISOP in Peru (Prorural/DISOP). DISOP organiseert
levendige partnermeetings waarbij de uitwisseling tussen organisaties met
vergelijkbare waarden en doelstellingen centraal staat. De partner vergaderingen
gaan ook in op bepaalde thema’s, zoals het alternerend onderwijssysteem toegepast
door Procural. Deze meetings werden meermaals aangehaald als cruciaal voor de
partner vanuit een CV oogpunt;
– route 6: Actieonderzoek van TCOE/Oxfam Solidariteit – Zuid Afrika. TCOE versterkte
de interne capaciteit om boerengroepen en –bewegingen te mobiliseren, organiseren
en ondersteunen door samen met de boeren actieonderzoek op te zetten. Het
onderzoek leverde daarnaast belangrijke inzichten op over de structurele oorzaken
van de situatie, en de opportuniteiten om dit aan te klagen;
– route 6: Binnenbrengen van boeddhistische elementen om kastesysteem te bestrijden
(ADECOM-Entraide et Fraternité). De positie van zwakkere subgroepen binnen de
Indische doelgroepen van ADECOM werd versterkt door te verwijzen naar bepaalde
boeddhistische gebruiken en waarden. Dit inzicht versterkte ADECOM in haar aanpak
om de structurele socio-culturele dimensies van haar werk te verfijnen;
– route 6: Actieonderzoek bij belangrijke organisatieverandering (DPA-Broederlijk
Delen/CIDSE in Cambodia). Een ingewikkeld en gevoelig proces van het omvormen
van een Cambodiaanse afdeling van CIDSE naar een volwaardige onafhankelijke
Cambodiaanse NGO werd nauwkeurig gedocumenteerd via actieonderzoek. Dit liet
ook toe om het proces te begeleiden, op te volgen en lessen te trekken;
– route 6: Retraites waarbij er aandacht wordt gegeven aan de waarden die de
organisatie drijven, waardoor consistentie in de werking gegarandeerd wordt
(Mbongwana-Trias, RD Congo). Mbongwana organiseert op geregelde tijdstippen van
het jaar retraites waarbij de staf stilstaat bij de spirituele waarden die de organisatie
drijven en waar aandacht wordt gegeven aan principes als eerlijkheid en
transparantie. Deze retraites werken enorm motiverend voor de staf.
BC 5.2 De resultaten van capaciteitsversterking bij de partner zijn duurzaam
In de ruime meerderheid van de partnerschappen in de steekproef is
capaciteitsontwikkeling een endogeen proces, waarbij de partner het voortouw neemt. In
ongeveer een kwart van de gevallen was de NNGO sterk sturend aanwezig of was de
bijdrage van de NNGO eerder negatief of destabiliserend waardoor de partner niet langer
het initiatief had. In eerdere secties gaven we ook aan dat NNGO’s hun CV aanpak sterk
focussen op core capability 2 (de capaciteit om programma’s uit te voeren) en core
capability 3 (capaciteit om fondsen aan te trekken en relaties aan te gaan), en veel
minder op de andere core-capabilities. Vanuit een duurzaamheidsperspectief riskeert
deze weinig gebalanceerde benadering te leiden tot een instrumentalisering van de
partners en een uitholing van andere strategische capaciteiten. Daarnaast werd er ook
verwezen naar een gebrek aan harmonisatie tussen de verschillende financierders van de
partners in het Zuiden. Hieronder worden een aantal bijkomende elementen aangebracht
met betrekking tot de duurzaamheid.
Andere fondsen voor CV
De meeste partnerorganisaties (ongeveer 2/3de) hebben toegang tot andere budgetten
voor CV van hun eigen organisatie, maar slechts in de helft van de gevallen zijn die
groot. Vooral in landen waar er kleinere of zwakkere partnerorganisaties in de steekproef
zaten, die bovendien sterk afhankelijk waren van de Belgische financiering (zoals in
Burkina Faso en DR Congo), hadden de partners weinig toegang tot andere CV
budgetten. Dat geldt ook voor de overheidspartners van Damiaanactie.
In de interviews maakten verschillende partnerorganisaties melding van het gebrek aan
meer flexibele financieringsmodaliteiten (bv. in de vorm van core-funding) van hun
externe financierders (het geheel van de financierders van de partners). De
partnerorganisaties argumenteerden dat veel financierders enkel activiteitgerelateerde
kosten willen dragen, en weinig willen bijdragen tot centrale overheadkosten. Dit was tot
76

op het heden minder een probleem bij de financiering via de Belgische NGO’s. Die werd
door een meerderheid van de partners gezien als relatief flexibel en niet te strak
gebonden aan de uitvoering van vooraf afgesproken activiteiten (ergens in de
middenmoot). Verschillende partnerorganisaties verwezen wel naar een geleidelijke
verstrakking van de financieringsmodaliteit van de Belgische NGO’s (waarbij budgetten
strak zijn verbonden aan de gedetailleerde logische kaders), en toonden zich ongerust
over die evolutie.
Afhankelijkheid NNGO
Bij een belangrijk deel van de partnerschappen is er sprake van serieuze financiële
afhankelijkheid van de Belgische NGO’s. We bedoelen daarmee dat in dat geval is de
partnerorganisatie voor meer dan een derde van haar financiering afhankelijk van de
fondsen die ze van hun Belgische partner ontvangen. De afhankelijkheid verhoogt als het
gaat over funding die ook administratie- en personeelskosten dekt, aangezien die veel
moeilijker te vervangen is. Tabel 22 biedt een overzicht van het financieel aandeel van
de NNGO-financiering. De gegevens konden, afhankelijk van het jaar, verzameld worden
voor de helft van de partnerschappen in de steekproef. 68 Voor de andere
partnerschappen hadden we enkel kwalitatieve of partiële gegevens, maar die liggen in
de lijn van de gegevens hieronder. Erg hoge percentages (vanaf 65%) werden in het
oranje gemarkeerd.
Tabel 22 Overzicht van financiële afhankelijkheid bij 17 partnerschappen (in %)
Partnerschap
Aandeel
van
NNGO
2003
Aandeel
van
NNGO
2004
Aandeel
van
NNGO
2005
Aandeel
van
NNGO
2006
Aandeel
van
NNGO
2007
Aandeel
van
NNGO
2008
Autre Terre-APIL (BF) 55% 80% 65% 24% 54%
DBA-AMB (BF) 31%
SOS Layettes –AMB (BF) 36%
11.11.11-RECIC (DRC) 54% 32% 36% 39% 30% 24%
Damiaanactie-PNEL/PNET (DRC) 18% 18% 18% 18% 18% 24%
Trias-Mbongwana (DRC) 96% 93% 92% 85% 70% 67%
WSM-MOCC (DRC) 100% 100% 100% 100% 100 100%
ADG-JEEP (DRC) 85% 85% 54% 33% 30%
PROTOS-PEHA (DRC) 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Vredeseilanden- WIMA (DRC) 95% 100% 100% 100% 100%
11.11.11-Aprodeh (Peru) 11% 12% 13% 11% 6% 5%
Broederlijk Delen -Cedep Ayllu
(Peru)
8% 10% 15% 18% 20% 27%
Disop-Prorural (Peru) 45% 57% 64% 82% 47% 35%
FOS-CGTP-IESI (Peru) 14% 18% 24% 32% 18% 20%
Broederlijk Delen –ACAT (ZA) 11% 9% 6% 8% 11%
FOS-ILRIG (ZA) 30% 23% 24% 28% 19%
Oxfam Solidariteit-TCOE (ZA) 5% 5% 5% 5% 5% 5%
Trias-GARC (ZA) 43% 45% 48% 69% 67%
Aantal entries 14 15 16 17 17 16
Gemiddelde 52 46 48 50 47 44
68 De detailgegevens van Cambodia, India en Burkina Faso werden om verschillende redenen
(tijdsgebrek, moeilijk te bekomen, enz.) niet verzameld op het terrein. Daarnaast ontbreken er
hier en daar gegevens van partnerschappen in de andere landen.
77

Hieruit kunnen de volgende besluiten getrokken worden:
− met een algemeen gemiddeld aandeel van bijna 50% bij de 17 partnerschappen, is
de financiële afhankelijkheid van de Belgische financiering over het algemeen groot;
− er zijn grote verschillen tussen de regio’s. In Zuid-Afrika en Peru is de
afhankelijkheid eerder klein. Voor DR Congo is de afhankelijkheid erg groot;
− de sterkere partners in de evaluatie (RECIC, Aprodeh, Prorural, ACAT, TCOE) zijn er
over het algemeen in geslaagd om de afhankelijkheid te verlagen of laag te houden
met de tijd. Bij partners in moeilijkheden, zoals GARC (in ZA), nam de
afhankelijkheid de laatste jaren toe en moest de organisatie finaal de boeken
neerleggen bij het vertrek van TRIAS eind 2007.
De financiële afhankelijkheid van CSO’s in het Zuiden is een moeilijk thema. Het opent
een aantal cruciale vragen waarvoor geen eenvoudige antwoorden bestaan. C-CAWDU in
Cambodia en MOCC in DR Congo zijn hier een voorbeeld van. C-CAWDU probeerde
membership fees te innen, maar in de huidige politieke context en de zeer jeugdige
vakbondscultuur van Cambodia is het quasi onmogelijk om op korte termijn financiële
autonomie te bereiken. MOCC werkt ook met membership fees maar slaagt er niet in
deze te innen gezien de zwakke economische situatie van haar leden. De evaluatie stelt
vast dat er nood is aan een debat tussen de NNGO’s, DGOS en de partners in het Zuiden
over wat er kan verwacht worden m.b.t. duurzaamheid in verschillende contexten, en
welke rol CV processen en exit-scenario’s hierin dienen te spelen (zie ook volgende
sectie).
Exit strategieën
Voor de meerderheid van de cases bestaat geen echte exit-strategie. In het beste geval
wordt een vertrek vroegtijdig aangekondigd, of probeert de NNGO de lokale partner aan
te moedigen om alternatieve financieringspartners te zoeken, maar veel verder gaat het
meestal niet. De evaluatoren hoorden soms schrijnende voorbeelden van NNGO’s die hun
partners aanmoedigen om de projectwagens te verhuren of de kopieermachines te
gebruiken als inkomstgenererende activiteit om te compenseren voor de verminderende
budgetten van de NNGO. Lokale partners werden ook continu aangespoord om naar
bijkomende financiering op zoek te gaan, maar NNGO’s lijken soms te onderschatten hoe
moeilijk het is om als Zuidelijke CSO de nodige netwerken en credibiliteit uit te bouwen
om financiering aan te trekken. Er worden over het algemeen weinig concrete
handvatten aangereikt aan de partners via bijvoorbeeld gerichte CV processen, of via het
openstellen van de eigen netwerken van de NNGO. Dit gegeven in combinatie met de
hoge financiële afhankelijkheid bij veel partnerschappen en de onduidelijkheid over de
looptijd van het partnerschap, creëert op het terrein regelrechte drama’s. In de volgende
gevallen heeft het ontbreken van een duidelijke exit-strategie bijgedragen tot de
problemen van een partnerorganisatie en in sommige gevallen zelfs de totale ontbinding:
− GARC/Trias in Zuid-Afrika;
− MMB/SLCD in Burkina Faso;
− ANAG/Volens in Burkina Faso;
− JEEP/ADG in DR Congo;
− Mbongwana/TRIAS in DR Congo;
− PEHA/TRIAS in DR Congo;
− WIMA en SYDIP/VE in DR Congo.
Bevindingen analyse partnerschappen documentenstudie – evaluatievraag 5
In bijna alle gevallen (met uitzondering van 11.11.11 en platforma DhESC wegens het
dynamisch en snelwijzigend politiek karakter van dit partnerschap) vermelden de NNGO’s
dat de doelstellingen met betrekking tot de steun aan CV grotendeels bereikt zijn. Er was
relatief weinig evaluatiemateriaal beschikbaar voor de evaluatie om dit te bevestigen met
duidelijk bewijsmateriaal. Voor Favos Del Mel en DACA/VIC, Platforma DHESC/11, Cresol
Baser/TRIAS, CFTUI/WSM was er relatief veel secundair materiaal beschikbaar. De tabel
hieronder geeft een paar voorbeelden van de geïdentificeerde veranderingen op vlak van
CV.
78

Tabel 23 Voorbeelden van veranderingen in de capaciteit binnen de 9 partnerschappen
Core capability
1. De capaciteit om
zich in te zetten
en te engageren
2. De capaciteit om
technische-,
dienstverleningsen
logistieke
opdrachten uit te
voeren
3. De capaciteit om
relaties aan te
gaan, en middelen
en ondersteuning
aan te trekken
4. De capaciteit om
zich aan te passen
en te vernieuwen
5. De capaciteit om
coherentie en
diversiteit in
balans te houden
Veranderingen bij de partnerorganisaties
- Platforma DHESC verbeterde haar capaciteit om mensen te mobiliseren
in de samenleving
- CFTUI: sterker en meer inspirerend leiderschap voor de staf
- CWPD: nieuw gebouw en uitrusting
- CWPD: verhoogde planningscapaciteit
- FdM: personeel heeft toegang tot veelheid aan cursussen en training om
hun praktische vaardigheden te versterken
- CFTUI: onderneemt meer activiteiten om haar leden te ondersteunen
- CWPD: heeft een verhoogde capaciteit voor zelfstandigheid
- Cresol Baser: heeft als organisatie meer boeren kunnen bereiken
- CWPD: wordt regelmatig geraadpleegd door andere organisaties en voor
samenwerking met de staat (credibiliteit)
- DACA: is effectiever in het faciliteren van de dialoog tussen advocaten,
dalit leaders en DACA (platform voor networking)
- DACA is een symbool voor de Dalits geworden
- FdM is nu erkend als een organisatie die subsidies van de overheid kan
krijgen (Evaluatie 2005)
- in 2005 waren er door FdM allianties afgesloten met jeugdrechtbanken
en met de comités voor de bescherming van de jongeren
- sinds 2003 FdM neemt meer deel aan de civiele maatschappij en zoekt
allianties om de rechten van de kinderen te beschermen rights.
(Evaluatie 2005)
- ACOPAMEC: effectief in het oprichten van een netwerk
- Crésol Baser: meer in staat om aan lobbying/advocacy werk te doen dan
in het verleden. Meer erkenning van externe actoren.
- BSP in RDC slaagt erin om buitenlandse vrijwilligers aan te trekken om
de leerkrachten te ondersteunen
- Cresol Baser. Veranderingen in de organisatie op basis van externe
ratings
- Cresol Baser: creatie van INFOCOS (opleiding voor de coördinatoren
voor coöperatieven, management, …)
- DACA: van een projectaanpak naar een programma-aanpak en een
meer resultaatsgerichte aanpak
- geen voorbeelden
De bijdrage van de NNGO’s is moeilijk te bepalen. De NNGO’s argumenteren dat vooral
hun faciliterende rol (facilitatie, allianties en netwerking ondersteunen, workshop,
financieel, ...) positief op de resultaten heeft gespeeld. Het laten samenwerken met
lokale CV providers wordt ook vermeld als een positieve bijdrage van de NNGO’s.
De helft van de partners is nog altijd vrij afhankelijk van hun samenwerking met de
Belgische NGO’s. In acht gevallen op negen is er geen exitstrategie voorzien. Twee
NNGO’s (ADG en VIC) vermelden dat hun partners deze situaties verwarrend vinden
(geen zicht op de duurtijd). TRIAS is de enige NNGO die wel een “outphasing agreement”
uitwerkt, waarbij er kan besloten worden om de samenwerking niet verder te zetten.
79

Vergelijking met 31 partnerschappen
Vijf van de negen partnerschappen documenteerden een hele reeks wijzigingen bij hun
partners, die volgens de rapportering een gevolg zijn van CV. Bij de 31 partnerschappen
was het ook ongeveer de helft die vrij systematisch CV processen opvolgden. Ook hier
wordt er bij ongeveer een derde van de partnerschappen een evolutie van OD naar ID
aangegeven, en zijn er problemen met exit strategieën.
3.4.2 Evaluatievraag 6 - In welke mate is de partnerorganisatie beter in staat om haar
ontwikkelingsdoelstellingen te realiseren (output en outcome niveau)?
Met deze evaluatievraag hebben we niet de ambitie om een volledige analyse te doen
van de evolutie van de capaciteit van de partnerorganisaties om hun ontwikkelingsdoelen
te bereiken. Niettemin leek het ons belangrijk om de partners, de begunstigden en
andere stakeholders te bevragen over ontwikkelingen in de kwaliteit van de werking van
de partners en over eventuele belangrijke wijzigingen in de leefwereld van de
doelgroepen. De uitdaging bestond erin om verbanden te leggen tussen deze
veranderingen en de processen van CV waarbij de Belgische NGO’s betrokken zijn.
De NNGO’s die deel uitmaakten van de steekproef organiseerden geen impactevaluaties
en we vonden ook geen baseline studies die de evaluatie toelieten om op basis van
kwalitatieve of kwantitatieve data onderbouwde uitspraken te doen over de effecten van
de acties.
BC 6.1 veranderingen m.b.t. de outputs van de partner n.a.v. processen van CV
De grote meerderheid van de bestudeerde partners geeft aan dat ze kwalitatieve of
kwantitatieve verbeteringen zien in hun eigen werking. De evaluatieteams hebben een
aantal van die verbeteringen kunnen waarnemen op het terrein, met de belangrijke
bedenking dat meestal niet alle wijzigingen exclusief kunnen toegeschreven worden aan
de ondersteuning van de bestudeerde NNGO’s.
De verbeteringen zijn zichtbaar op verschillende manieren.
Verschillende organisaties relateren de relatieve verbeteringen in hun werking aan de
uitvoering van hun werk zelf. Dat betekent bijvoorbeeld voor een platform dat het meer
effectief is geworden in het uitvoeren van de functies die verwacht worden van een
platform (bewerkstelligen van de relaties en het uitwisselen tussen de deelnemers van
het platform) door het verwerven van specifieke vaardigheden/technieken door de
werking zelf (facilitatie van meetings, …). Voor andere organisaties vertaalden de
capaciteitsverbeteringen zich op het vlak van hun performantie en innovatie. Dit soort
verbeteringen deed zich vooral voor bij organisaties die goederen produceren of diensten
leveren. De verbeteringen waren het gevolg van het verwerven van nieuwe kennis en
technieken (als gevolg van vormingen of uitwisselingen) of van investeringen in
infrastructuur (die het bedrijven van economische activiteiten mogelijk maakten). Als een
gevolg daarvan stelden we bij een aantal organisaties duidelijk een intensifiëring en
kwantitatieve verhoging van de outputs vast. Bij anderen leidde dit, ondanks de nieuwe
kennis en verworven vaardigheden, niet tot een verhoging van de capaciteit. Dit lag
soms aan de specifieke context of soms aan organisationele tekortkomingen.
Verscheidene organisaties verwezen naar de vooruitgang in hun capaciteit op het vlak
van monitoring en evaluatie van hun activiteiten, en dan vooral door meer systematisch
beroep te doen op instrumenten voor monitoring en evaluatie. De bijdrage van
vormingen op het vlak van resultaatsgericht beheer werden hiervoor meermaals
vermeld. Deze vooruitgang wordt ook gekoppeld aan meer functionele
capaciteitsontwikkeling (in functie van het partnerschap) bij de partners vooral gericht op
het opstellen van de financiële en narratieve rapportering.
Verschillende organisaties gaven aan dat de verbeteringen in de outputs zorgden voor
credibiliteit en naamsbekendheid, ofwel op thematisch vlak (ten opzichte van andere
actoren die op hetzelfde thema werken), ofwel op geografisch vlak (gaande van het
80

lokale niveau tot internationaal). In bepaalde gevallen (bijvoorbeeld voor C-CAWDU in
Cambodia) heeft de CV ondersteuning van de lokale partner geleid tot een verhoogde
legitimiteit en ontwikkelingscapaciteit en zo de mogelijkheid geboden om een actieve rol
op te nemen in de samenleving.
De intensifiëring en de verhoging van het aantal activiteiten deed zich soms voor aan
ritme dat hoger lager dan het ontwikkelingsritme van de organisaties zelf. Verschillende
partners (APIL/Burkina Faso; C-CWADU/Cambodia; RECIC/RDC) ervoeren dat de grote
operationele druk er voor zorgde dat de limieten bereikt werden van de organisatie
(middelen en structuren). Deze bevindingen werden ook aangehaald door andere NGO’s
en internationale programma’s. Deze organisaties realiseren zich dat men zomaar niet
kan voorbijgaan aan de nodige professionaliseringsprocessen en erkennen de noden op
het vlak van de consolidatie van hun structuren.
Bijdrage van de Belgische NGO’s
We zijn er niet in geslaagd om systematische verbanden te leggen tussen de
ondersteuning van de Belgische NGO’s aan processen van CV enerzijds en de realisaties
van hun partners anderzijds. Dat is een gevolg van het impliciet karakter van veel CV
acties, interne en externe factoren die hier op inwerken, en het niet-lineaire karakter van
CV processen. Volgens onze informatie hebben de NNGO’s ook geen evaluaties opgezet
om de effecten in kaart te brengen van de CV processen die ze ondersteunen. 69
In enkele gevallen (AMB/Burkina Faso; WIMA/RD Congo; DA/India en RDC), is er een
duidelijk verband tussen de realisaties van de partner en de CV processen binnen het
partnerschap met de Belgische NGO. Dat is specifiek het geval voor een aantal
dienstverleningsorganisaties: de Belgische NGO’s voorzagen hen van de middelen om
hun vak uit te oefenen; en de geleverde diensten van de partners konden niet (volledig)
betaald worden door de begunstigden.
De partners verwezen regelmatig naar vormen van ondersteuning van de Belgische
NGO’s als verklaring voor de verbeteringen en geobserveerde vooruitgang in hun
realisaties. Nieuw verworven kennis en de introductie van instrumenten liggen aan de
basis van een belangrijk deel van de geobserveerde verwezelijkingen. De verwerving van
kennis, vaardigheden en instrumenten gebeurt soms op formele manier (vormingen,
instrumenten, …), soms via kennisoverdracht (van de Belgische NGO naar de partner in
het Zuiden) maar in veel gevallen lijkt de Belgische NGO eerder een faciliterende rol te
spelen. Naast de meer formele aspecten van die bemiddelende rol, speelt de Belgische
NGO ook een rol in de continue dialoog tussen de partners en het in contact brengen met
andere actoren. Verscheidene partners stellen zo dat capaciteiten van de medewerkers
van de organisatie verbeterden, vooral voor de competenties op het vlak van de
opvolging van de acties (monitoring en evaluatie).
Voor enkele erg zwakke partnerschappen (bijvoorbeeld voor ANAG/Volens in Burkina
Faso, JEEP/ADG in RDC) beperkt het partnerschap zich tot de financiering van activiteiten
en komt er weinig tot geen CV aan te pas. In die gevallen stellen we geen reëele
verbeteringen vast in de realisaties van de partner: hoogstens het behoud van een
minimaal activiteitsniveau, soms het behoud van het bestaan van de organisatie zelf.
Naast de bijdrage die de Belgische NGO’s kunnen hebben op het vlak van CV,
onderstrepen verschillende partners (en meer specifiek de partners die zich in een
geïsoleerde situatie bevinden) het belang van de morele ondersteuning van een
internationale partner te hebben. Ondanks het eerder symbolisch karakter van die
ondersteuning, is het voor bepaalde partners een bron van motivatie om te blijven
bestaan en om te blijven werken aan de objectieven van de organisatie.
69 Een zelfde vaststelling werd gemaakt in het kader van de meta-evaluatie in opdracht van
11.11.11, waarbij 20 evaluatierapporten van Belgische NGO’s en een aantal Europese evaluaties
werden geanalyseerd. (Pollet, 2009).
81

BC 6.2 − Invloed van de steun aan processen van CV op de outcome van de
partnerorganisatie – veranderingen op het niveau van de uiteindelijke
begunstigden
De veranderingen die men kan vaststellen op het niveau van de begunstigden, zowel op
individueel niveau als binnen een gemeenschap, kunnen nooit exclusief teruggebracht
worden tot één interventie, één externe organisatie, of een specifiek partnerschap.
Meestal speelt een veelheid van factoren positief of negatief in op de economische,
politieke en sociale levensomstandigheden van de bevolking.
Om toch een zicht te krijgen op de resultaten (outcomes) van de partnerorganisaties bij
de finale begunstigden, heeft de evaluatie gebruik gemaakt van de methode Most
Significant Change (zie hoofdstuk 1). Deze methode maakt geen gebruik van
kwantitatieve of kwalitatieve indicatoren maar is gericht op de bevraging van de
begunstigden over de meest significante wijzigingen die ze ervoeren in hun
levensomstandigheden sinds ze in contact zijn met de betrokken partnerorganisatie. De
methode laat dus niet toe om analyses op te bouwen op basis van gedeelde indicatoren,
maar heeft wel het voordeel dat ze aan de bevraagde personen en groepen toelaat om
zich vrij uit te drukken over het soort van veranderingen die zie ervoeren (die soms niet
gepland waren door de partnerorganisaties) en over hoe die veranderingen zich vertalen
in het dagelijkse leven.
Deze aanpak werd individueel aangepast op basis van het soort van partnerschap (zie
landenrapporten voor meer details) dat bezocht werd. In sommige gevallen kon ze niet
toegepast worden en werden er interviews met begunstigden ingepland en/of konden we
ons baseren op de informatie uit monitoring- en evaluatierapporten. In de volgende
paragrafen geven we een synthese van de belangrijkste domeinen van veranderingen die
door de bevraagde personen en groepen van begunstigden werden geïndentificeerd.
Veranderingen in de levenssituatie (geïdentificeerd door personen en groepen van
begunstigden)
Tabel 24 Domeinen van verandering in de levenssituatie van de bevraagde
begunstigden
Indicatoren op vlak van
gezondheid
82
- verbetering van het percentage van de genezing van TB
(DA in RDC)
Toegang tot basisbehoeften - geld hebben om zich te kleden (ANAG in Burkina Faso;
Mbongwana in RDC)
- betere toegang tot water (AMB in Burkina Faso)
- verbeterde hygiëne dankzij boorputten (AMB in Burkina
Faso)
- afname van ziektes als gevolg van toegang tot
drinkbaar water uit boorputten (AMB in Burkina Faso)
- scholing of herscholing van kinderen (ADECOM in India)
Toegang tot diensten van een
hogere kwaliteit
(Kwalitatieve) verbetering van
de productie/economische
activiteiten/of de werksituatie
- dichterbij brengen van gezondheidsdiensten voor
patiënten (DA in RDC en India)
- verbetering van technische kennis (MMB in Burkina
Faso; JEEP en Mbongwana in RDC)
- verbetering van de herkenning en identificatie van TB
patiënten (DA in India en RDC)
- verhoogde motivatie van gezondheidspersoneel als
gevolg van premies en vormingen (DPS in RDC)
- verhoogde veiligheid bij transfusies (DPS in RDC)
- verbetering van de kwaliteit van de professionele
vormingen (OFPROP/SOLIMAZ en Prorural in Peru)
- vernieuwing van het materiaal voor vormingen
(OFPROP/SOLIMAZ in Peru)
- diversificatie/aanpassing van de activiteiten dankzij
irrigatiesystemen (AMB in Burkina Faso; CA in Peru)
- verwerving van nieuwe kennis (ANAG in Burkina Faso;

Kwantitatieve
verbetering/verhoging van de
inkomsten
JEEP en Mbongwana in RDC)
- beter beheer van de economische activiteiten (ANAG in
Burkina Faso; Mbongwana in RCD)
- verbeterde professionele integratie (OFPROP/SOLIMAZ
in Peru)
- verbetering van de produktieve systemen (Prorural in
Peru; Mbongwana in RDC)
- mogelijkheid om transportmiddelen aan te kopen (fiets,
duwkar) (AMB in Burkina Faso)
- verhoging van de productie van de honing en melk
(APIL in Burkina Faso)
- minder migratie van jongeren (AMB in Burkina Faso)
- kunnen trouwen, een tweede echtgenote hebben (AMB
in Burkina Faso; Mbongwana in RDC)
- de capaciteit om zelf de familieleden te kunnen
verzorgen zelfs in noodgevallen (AMB in Burkina Faso;
Mbongwana en Jeep in RDC)
- verhoging van het aantal commerciële contracten
(Surabi DO in India)
- betere toegang tot de markten en betere capaciteit om
te onderhandelen (Mongbwana in RDC)
Gender - hogere participatie van vrouwen aan het sociaal
level/syndicale wezen (ANAG in Burkina Faso; CGTP in
Peru)
- bijdrage van de vrouwen aan de uitgaven van het
huishouden (facturen, betaling schoolgelden) (ANAG in
Burkina Faso)
- minder intra-familiale conflicten dankzij een betere
toegang tot water (vrouwen zijn minder ’afwezig’) (AMB
in Burkina Faso)
- ondernemer worden en een rolmodel zijn voor andere
leden van de Dalit gemeenschap (Surabi DO in India)
- verhoogde deelname van de vrouwen bij de vakbond en
een hogere samenwerking in het huishouden (beheer en
planning) (CGTP in Peru)
Kennis - verbetering van technische kennis MMB, ANAG en APIL
in Burkina Faso; Surabi DO in India; OFROP in Peru;
Mongbwana in RDC)
- hogere kennis van pathologieën van het
gezondheidspersoneel (DA in RDC en India)
Organisationele en
institutionele ontwikkeling
- verbetering van de dialoog over lokale duurzame
ontwikkeling en toegang tot basis dienstverlening
tussen de basisgroepen en de lokale authoriteiten
(AHEAD en DPA in Cambodia)
- versterkte structuren van de vakbonden in de
textielsector en interprofessioneel (C-CAWDU in
Cambodia)
- verbeterde interne structuren, revalorisatie van de
basisorganisaties (RECIC in RDC; CA in Peru)
- leren van werken in groep (Mongbwana in RDC)
- opkomst van een sociaal leiderschap (RECIC in RDC; CA
in Peru; Mbongwana in RDC)
- professionalisering van de organisatie
(OFPROP/SOLIMAZ in Peru)
- versterking van de organisatie en van de relatie met de
staat (Prorural in Peru)
- versterking van basisorganisaties op het vlak van hun
capaciteit om een beter dienstverlening te eisen en
bekomen (AHEAD en DPA in Cambodia)
- versterking van civiele maatschappij actoren op het vlak
van lobby en advocacy (DPA in Cambodia)
83

Een eerste vaststelling die men kan maken op basis van tabel 26 is de diversiteit van de
geïndentifceerde domeinen van verandering door de groepen/begunstigden. Zelfs in
extreem kansarme en fragiele omgevingen, zoals RDC en Burkina Faso, werden er niet
enkel veranderingen vastgesteld m.b.t de basisbehoeften. Ook in die omstandigheden
bleken de begunstigden gevoelig aan de verbetering van de kwaliteit van bepaalde
diensten.
Er loopt een duidelijke scheidingslijn tussen de veranderingen die te maken hebben met
een verhoging van de productie (en een bijhorende verhoging van de inkomsten) en
veranderingen die leiden tot meer kwalitatieve verbeteringen. De verhoging van de
inkomsten vertaalt zich bijvoorbeeld concreet in een verhoogde capaciteit van mensen
om simpelweg hun leven te leiden: kunnen trouwen (of een tweede vrouw nemen), niet
moeten migreren, zorg kunnen dragen voor de familie, en dringende uitgaven kunnen
dragen.
Het belang dat gehecht wordt door de finale begunstigden aan het verwerven van nieuwe
kennis komt overeen met wat de partnerorganisaties zelf naar voorschuiven als een
belangrijke meerwaarde van de partnerschappen met de Belgische NGO’s.
Het is ook belangrijk om na te gaan in welke mate de geobserveerde veranderingen zich
uiten op het vlak van gender. Het gaat niet enkel over de vaststelling dat vrouwen deel
uitmaken van de doelgroepen van een actie maar ook of dat zich vertaalt naar
veranderingen in de rol die vrouwen opnemen op sociaal vlak (toegang tot nieuwe
beroepen, vervullen van een sociaal rolmodel, meer mobiliteit verwerven, meer aanwezig
zijn in het verenigingsleven, …). Het is opmerkelijk vast te stellen dat acties die hebben
bijgedragen op dat vlak, niet altijd worden aangeduid en erkend omwille van hun gender
bijdrage.
Dat organisatie- en institutionele ontwikkeling worden geïdentificeerd als verandering
door de begunstigden kan uitgelegd worden door het feit dat de partnerorganisaties
soms organisaties of groepen van begunstigden als doelgroep hebben.
Veranderingen m.b.t de verdediging van de rechten (geïndentificeerd door personen of
groepen van begunstigden)
Naast de bevraging over de meer materiële uitkomsten van de programma’s (op
outcome niveau), hebben we de begunstigden (personen of groepen) ook gevraagd of er
veranderingen zijn op het vlak van hun capaciteit om bepaalde doelen te behalen of dat
er bijvoorbeeld meer rekening gehouden wordt met hun rechten (tabel 25).
Tabel 25 Overzicht van voorbeelden van outcomes en impact
Zelfvertrouwen/niet
discriminatie
- betere integratie van zieken in de maatschappij (DA in
RDC)
- fierheid om vergaderingen te kunnen organiseren (APIL
in Burkina Faso)
- toegang hebben tot het leiderschap (Mbongwana in
RDC; APIL in Burkina Faso)
- meer vertrouwen om te spreken in publiek (Mbongwana
in RDC; RECIC in RDC)
- erkenning door de lokale autoriteiten (ANAG in Burkina
Faso; AHEAD en DPA in Cambodia; RECIC in RDC)
- kennis hebben van de eigen rechten (APIL in Burkina
Faso, RECIC in RDC)
- komst van openbaar transport in achtergestelde
gemeenschappen (Surabi DO in India)
84

Bewustmaking - responsabilisering van de civiele maatschappij m.b.t.
toegang tot water (PEHA in RDC)
- aantal inschrijvingen voor de nationale verkiezingen
(RECIC in RDC)
- meer respect voor het milieu bij de lokale visvangst
(SYDIP/VE in RDC)
- sensibilisering van de burgers over hun rechten op vlak
van basisvoorzieningen (DPA en AHEAD in Cambodia)
Verdediging van de rechten - verdediging van de boeren ten opzichte van de
landheren (SYDIP in RDC)
- afname van aantal conflicten over grondrechten (SYDIP
in RDC)
- rekening houden met traditionele praktijken (SYDIP in
RDC)
- verdediging van de rechten van dalits voor de
rechtbank (Surabi in India)
- uitbreiding van de verdediging van de rechten naar
andere delen van de bevolking (Aprodeh in Peru)
- verdediging van de rechten van vakbondsmensen
(Aprodeh in Peru)
- adoptie van wetten over de gelijkheid van man en
vrouw (CGTP in Peru)
- verbeterde verdediging van de rechten van vrouwen
(CGTP in Peru )
- bescherming van de sociale rechten van werk(st)ers
(MOCC in RDC; CGTP in Peru)
- onderhandeling van conventies die de
levensvoorwaarden van werknemers verbeteren (MOCC
in RDC; CGTP in Peru)
- nieuwe juridische kaders voor de sociale zekerheid (C-
CAWDU in Cambodia)
Mobilisatiecapaciteit - Overtuiging en dynamiek van Noyaux D’action Populaire
(RECIC in RDC)
- Erkenning van het recht op samenscholing (ADECOM in
India)
- Betere structuur van de deelnemende organisaties aan
een netwerk (PEHA in RDC)
- Betere vertegenwoordigin van bepaalde groepen in
lokale en internationale democratische fora (CA in Peru;
DPA in Cambodia)
Er zijn grote verschillen in de mate waarin partners opkomen voor de rechten van hun
organisatie (en die van de begunstigden). Er zijn organisaties die hier een expliciet
objectief voor hun acties van hebben gemaakt, terwijl het voor anderen eerder impliciet
wordt aangekaart.
Ondanks die verschillen is het opmerkelijk om vast te stellen dat veel geobserveerde
veranderingen te maken hebben met een verhoogd vertrouwen van de doelgroepen of
met non-discriminatie. In verscheidene gevallen kan men zelfs stellen dat dit (het zich
laten erkennen als actor) voorwaarden zijn voor individuen en groepen om hun rechten
meer te laten gelden. Aan die voorwaarden kan men ook een verhoogde capaciteit
koppelen om te mobiliseren. Het verhoogde zelfbewustzijn over de eigen rechten brengt
echter ook bepaalde verplichtingen met zich mee in diverse andere domeinen (milieu,
verkiezingen).
Kortom, het opkomen voor de rechten van individuen en groepen die geschonden zijn of
niet erkend worden, maakt duidelijk deel uit van de domeinen van verandering die de
begunstigden identificeerden. De diversiteit aan middelen en niveaus die werden
aangewend om de rechten te verdedigen (traditionele praktijken, advocaten,
aanpassingen van de wet) dient ook onderstreept te worden. De bijdragen van NNGO’s
die werken binnen normatieve partnerschappen overstijgen op dat vlak duidelijk die van
85

de NNGO’s die zich meer op noden oriënteren (‘needs-based approaches’), in het
voordeel van een meer politieke benadering en van samenwerking die zich baseert op
rechten (‘rights-based approaches’). Vanuit dat perspectief zijn er belangrijke
veranderingen verwezenlijkt binnen de partnerschappen die zich bijvoorbeeld vertalen
naar een versterking van de organisatiecapaciteit van gemeenschappen en een
verhoogde capaciteit van burgers om hun stem te laten horen.
Bevindingen analyse 9 partnerschappen documentenstudie – evaluatievraag 6
Volgens de geraadpleegde documentatie over deze partnerschappen en de bevraagde
stakeholders zijn er een aantal positieve kwalitatieve en kwantitatieve veranderingen
vast te stellen. Deze outputs vertalen zich naar verschillende vormen: meer
zichtbaarheid van de partners, meer credibiliteit, meer leden of bereikte begunstigden,
toename van eigen financiële bronnen (lidgeld), verbetering van de kwaliteit van de
educatieve activiteiten, methodologische verbeteringen, het opbouwen van nieuwe
opvangcentra voor straatkinderen, ... De band tussen de versterking van de capaciteiten
en deze outputs zijn in het algemeen moeilijk te bepalen, maar in sommige gevallen is
dat wel mogelijk. Bijvoorbeeld het oprichten van een tweede centrum voor
straatkinderen (en dichtbij de meest kwetsbare groepen) door Favos Del Mel/VIC in
Brazilië is volgens de partner een consequentie van de gezamenlijke reflectie met VIC
over hun sterktes en zwaktes. In het geval van Cresol Baser (met TRIAS in Brazilië) of de
Bureau Salésien de Projet (met DMOS in RD Congo) zijn ook een aantal resultaten te
verklaren door een professioneler en effectiever management.
Vergelijking met 31 partnerschappen
Voor deze evaluatievraag is er onvoldoende materiaal om een vergelijkende analyse te
maken.
Conclusie cluster 3
De meederheid van de partners stelt dat ze er beter in slagen om hun
ontwikkelingsobjectieven te behalen. Er kunnen bij de partners verbeteringen
geobserveerd worden in de 5 « core capabilities ». We stellen vast dat CV processen nietlinear
zijn en dat ze beïnvloed worden door veel interne en externe factoren. We hebben
bijdragen kunnen vaststellen van de Belgische NGO’s bij de CV ondersteuning op
individueel niveau en op het vlak van organisatie- en institutionele ontwikkeling.
Er zijn indicaties dat betere prestaties van de partnerorganisaties invloed hebben gehad
op de resultaten op het niveau van de begunstigden (outcome). Er werd een veelheid en
diversiteit aan domeinen van verandering van de levenssituatie bij de begunstigden
geïdentificeerd, gaande van het dekken van basisbehoeften, de versterking van
organisationele capaciteiten, enz. Op het vlak van de verdediging van hun rechten zien
de begunstigden –individuen en groepen- veranderingen die te maken hebben met
zelfvertrouwen, niet-discriminatie en een verhoogde mobilisatiecapaciteit.
86

3.4.3 Synthese clusters één, twee en drie
Aangezien de visies en strategieën m.b.t. CV in partnerschappen slechts bij een
minderheid van de actoren geëxpliciteerd en gedocumenteerd zijn, werden ze
gereconstrueerd op basis van verschillende parameters. Het resultaat was een opdeling
van de partnerschappen in een vijftal groepen, al naargelang het soort partnerschap, de
onderliggende agenda voor CV, in hoeverre hun beleid en instrumentarium voor CV
expliciet of impliciet is, en of ze zich vooral richten upstream of downstream werking van
de partners, en de praktische vertaling naar de projecten/programma’s.
Een interessante metafoor om de verschillende onderdelen van een CV aanpak te
omschrijven is die van het ‘menselijk lichaam’ (Intrac, 2007), zoals in figuur 4. Het hoofd
van de mens staat voor de agenda van de CV aanpak, m.a.w. waarom doen de NNGO’s
aan CV? De ruggengraat omvat de onderliggende waarden en principes van de CV
aanpak (beiden kwamen aan bod in cluster 1 en deels in cluster 2). De armen staan voor
het instrumentarium, gaande van de gehanteerde concepten, de methodes en de tools
van de CV aanpak. De benen, tenslotte, beschrijven de praktische organisatie en
implementatie van de CV programma’s (in cluster 1, cluster 2, maar deels ook in
cluster 3 en 4).
hoofd: agenda van CV ondersteuning
armen: concepten, methodes, tools voor CV
ruggengraat: waarden, principes voor CV
benen: implementatie van CV programma
Figuur 3 Vier componenten van een CV aanpak (Intrac, 2007)
De metafoor laat toe de centrale componenten van de huidige CV aanpak van de
5 groepen te visualiseren en aan te geven wat hierbij de sterke en zwakkere punten zijn
(tabel 26).
87

Tabel 26
Inschatting van CV aanpak van 31 partnerschappen, opgesplitst volgens 4 componenten, en sterke en risico’s/zwakke punten
Groep 1 Groep 2 Groep 3 Groep 4 Groep 5
Partnersch’n van
technische/dienstverlening
NNGO’s met expliciete CV
benadering
Partnersch’n van NNGO’s met
overheersend politieke agenda
en met impliciete CV
benadering
Partnersch’n van NNGO’s met
multi-actoren benadering en
techn/ pol/econ oriëntatie
Partnersch’n van NNGO’s
met wisselende CV aanpak
met elementen uit groep 1-3
Partnersch’n met weinig of
geen CV activiteiten
Hoofd
CV agenda als
antwoord op..
Ruggengraat
Belangrijkste waarden
& principes m.b.t. CV..
Armen
Gehanteerde
concepten, methodes,
tools..
Benen
Bouwstenen van CV
programma..
Sterke punten m.b.t.
CV aanpak
Risico’s/zwakke
punten m.b.t. CV
aanpak
DamiaanActie, DMOS,
CEMUBAC, DISOP
- technische noden bij
partners of doelgroepen
- instrumentele relatie
- resultaatsgericht
- expliciete CV
doelstellingen
- hands-on
- kennisoverdracht
- expliciet
instrumentarium
- focus op downstream
(DMOS en DISOP deels
ook upstream)
- input van technische
experten
- tastbare resultaten
- transparante agenda
- specialisatie
- ontbreken van socio/
politieke dimensies
(upstream), en multistakeholder
perspectief
- ownership van CV
processen
FOS, WSM, 11.11.11, Oxfam
Solidariteit
- sociaal-politieke noden in
civiele maatschappij
- intrinsieke waarde van
sterke partners
- structurele veranderingen
- impliciete CV doelstellingen
- hands-off/-on
- kennisuitwisseling
- weinig tools & methodieken
- focus op upstream
- uitwisseling tussen ‘gelijke’
partners
- inbedding in internationale
netwerken
- identiteit en specialisatie
- CV door gezamenlijke
acties
- gebrekkige kennisopbouw
en aftoetsen CV omwille
van impliciet karakter
- weinig oog voor
downstream processen en
OD
Vredeseilanden, Trias,
PROTOS, Autre Terre
- technische/economische/
politieke noden op systeem
niveau
- instrumentele relatie
- systemische veranderingen
- expliciete CV doelstellingen
- hands-on/-off
- kennisoverdracht enuitwisseling
(multi-actoren)
- expliciet instrumentarium
- focus op down- en upstream
- input van technische
experten (incl private sector)
- systeemperspectief (actoren,
aanpak)
- tastbare resultaten
- kennisopbouw m.b.t. CV
- overambitieuze CV
strategieën
- risico op donorgestuurde
agenda
- snelle strategie wijzigingen
verstoren partnerrelaties
Broederlijk Delen, Volens,
Entraide et Fraternité
- noden van finale
doelgroepen
- instrumentele relatie
- doelgroepen bereiken
- impliciete CV
- afhankelijk van
partnerschap tot
partnerschap
- afhankelijk van
partnerschap tot
partnerschap
- soms effectieve CV in
partnerschappen
(bijvoorbeeld DPA/BD)
- geen duidelijke lijn
- afhankelijk van individuen
SOS Layettes, SLCD,
DBA, AADC, ADG, VIC
- rapporteringsnoden van
back-donor (DGOS)
- zeer instrumentele
relatie
- uitvoeren van projecten
- versterking beheerscapaciteit
(log kad, ...)
- enkel downstream
- (weinig meerwaarde
voor CV)
- te weinig visie en
kritische massa voor CV
88

Hieronder worden de belangrijkste elementen uit deze tabel toegelicht (het ontbreken
van een meer eenduidige aanpak bij groep 4 en het ontbreken van CV bij groep 5 maakt
dat ze minder aan bod komen in de onderstaande analyse):
− de centrale motivatie waarom de NNGO’s aan CV doen (‘hoofd’: CV agenda)
bepaalt voor een belangrijk stuk hoe CV wordt georganiseerd binnen de
partnerschappen. NNGO’s die van oordeel zijn dat het vooral technische capaciteiten
zijn die ontbreken in het Zuiden, trekken die logica ook door in hun CV aanpak.
Hetzelfde geldt voor de meer politiek georiënteerde NNGO’s van groep 2. De NNGO’s
in groep 3 vertrekken vanuit een multidimensionele logica met aandacht voor
technische, politieke en economische capaciteiten. Aangezien op het terrein deze
thema’s sectoroverschrijdend zijn, probeert men in groep 3 een multi-actor
benadering na te streven;
− de onderliggende waarden en principes van de CV aanpak (‘de ruggengraat’)
binnen de 5 groepen verschillen sterk. De technische NNGO’s van groep 1 gaan voor
expliciete CV doelstellingen met tastbare resultaten, en zien de versterking van de
partners vooral functioneel, met het oog op een betere dienstverlening van de
partner naar de doelgroepen toe. Bij groep 2 zien de organisaties in het Zuiden zich
als partners in eenzelfde strijd gericht op structurele veranderingen in de
maatschappij. Het klassieke CV verhaal wordt door deze groep als te technocratisch
ervaren. De NNGO’s in groep 3 trekken hun brede agenda door naar de ‘ruggengraat’
en streven systemische verandering na, maar toch wel op basis van een rationele en
pragmatische analyse die zich vertaalt naar een instrumentele relatie met de
partners;
− voor de gehanteerde concepten, methodieken en tools (de ‘armen’) wordt deze
logica verder gezet. Belangrijke verschillen tussen de partnerschappen van groep 2
en groep 3 hebben te maken met het niveau van hands-on en hands-off. Interessant
is ook de vaststelling dat bij groep 1 de nadruk sterk ligt op kennisoverdracht, terwijl
bij groep 2 er vooral gewerkt wordt op basis van kennisuitwisseling en bij groep 3
met een mix van beiden. De actoren van groep 2 hanteren minder methodieken en
tools voor de aansturing en opvolging van CV;
− tenslotte, de ‘benen’ van de CV mens, of de bouwstenen van het CV programma,
kennen ook verschillende klemtonen. Bij groep 1 ligt de focus vooral op het
downstream versterken van de partnerorganisaties. Bij de politieke NNGO’s is dat
eerder upstream en de NNGO’s van groep 3 lijken beide facetten aan bod te laten
komen.
Vanuit het perspectief van CV van de partners hebben de verschillende benaderingen van
de 5 groepen elk hun eigen voordelen en nadelen (zie tabel 25):
− de technische benadering van groep 1 heeft het voordeel van expliciet en
meetbaar te zijn, en specialisatie en kennisopbouw mogelijk te maken. Langs de
andere kant zijn weinig ontwikkelingsproblematieken louter technisch van oorzaak.
De ervaring leert dat ook de upstream werking van organisaties belangrijk is
(governance aspecten, legitimiteit, resilience, institutionele ontwikkeling, enz.). Ook
de meer politieke kant van veranderingsprocessen en bijvoorbeeld het omgaan met
verschillende waarden en rationaliteiten binnen organisaties en hun omgeving is
minder te vatten in strakke plannings- en opvolgingsprocessen;
− de politieke aanpak van groep 2 speelt goed in op het complexe karakter van
beleidsbeïnvloeding en politieke actie door een flexibele en lokaal opgevolgde relatie
aan te gaan. Door samen te werken rond concrete campagnes en acties wordt er op
een impliciete manier aan CV gedaan voor processen die moeilijk vooraf te plannen
zijn. Het feit dat deze CV strategieën weinig worden gedocumenteerd maakt dat ze
echter moeilijk af te toetsen zijn en dat er weinig kennisopbouw rond mogelijk is. Het
risico bestaat ook dat de impliciete assumpties van hoe CV dient opgezet worden niet
op organisatieniveau gedeeld worden, maar enkel bij bepaalde individuele
medewerkers zit. Het gebrek aan explicitering maakt ook dat de CV strategieën niet
kritisch bevraagd kunnen worden;
− de multi-actoren benadering van groep 3 is de meest holistische aanpak, en
probeert de hele keten van actoren rond een bepaald thema te versterken. Er wordt
over het algemeen een diverse strategie met elementen van HRD, OD en ID
89

−
toegepast, en men probeert de CV op te volgen met verschillende M&E kaders. De
meeste NNGO’s zijn nog maar enkele jaren met deze vernieuwde strategie aan het
werk. Dat is voelbaar op het terrein bij de partnerschappen in de steekproef. De
drastische wijzigingen in partnerkeuze of het type van relatie dat wordt aangegaan,
bracht een aantal partners in de problemen, of zorgde voor fricties met andere
actoren. Het risico bestaat ook dat de drastische koerswijzigingen niet voldoende op
het terrein begrepen en gedragen worden en dat ze daardoor teveel donorgestuurd
blijven;
de praktijken van de partnerschappen van de NNGO’s in groep 4 waren relatief
verschillend in CV aanpak, soms eerder in de richting van groep 1 en 2 (ACAT/BD in
ZA) en groep 2 en 3 (DPA/BD in Cambodia). Dit leek samen te gaan met de
specifieke ervaring van en keuzes van individuen op het terrein, eerder dan met een
systematisch beleid van de betrokken Belgische NGO’s.
De resultaten van de evaluatie bevestigen de metafoor dat een gebalanceerde CV aanpak
aandacht dient te hebben voor de vier bovenstaande componenten om op een relevante
en duurzame manier de partnerorganisatie(s) te versterken. Maar dit biedt nog geen
garantie op succes, als niet aan een aantal andere voorwaarden wordt voldaan. Uit de
evaluatie blijkt dat de volgende factoren belemmerend werken bij de versterking van
partnerorganisaties:
− onduidelijke visie en identiteit van de NNGO;
− zwakke institutionele set-up van nieuwe partnerorganisaties;
− ontbreken van kritische massa van de NNGO om aan CV te doen;
− gebrek aan expertise opbouw en kennisdeling i.v.m. CV (cluster 4, zie verder).
Tot slot, wordt in cluster 3 een overzicht gegeven van succesvolle en minder succesvolle
CV activiteiten. Daaruit blijkt dat een groot aantal van wat werd omschreven als
succesvolle CV praktijken op dit moment weinig worden toegepast bij de NNGO’s.
90

3.5 Cluster 4: adaptieve capaciteit van NNGO’s en DGOS
3.5.1 Evaluatievraag 7: In welke mate kunnen de betrokken actoren hun beleid en
aanpak m.b.t. steun aan capaciteitsversterking aanpassen aan de uitdagingen die
zich stellen en rekening houdend met een veranderende context in Noord en
Zuid?
BC 7.1 Adaptieve capaciteit van de NNGO’s
Er is een evolutie merkbaar in de explicitering van het beleid en de strategieën van de
NNGO’s m.b.t. partnerschappen en CV voor de periode 1998-2008. Voor CV is de
verhoogde aandacht eerder recent en heeft slechts een kleine minderheid van de NNGO’s
de laatste jaren significant geïnvesteerd in kennisopbouw of nieuwe methodieken. Er
wordt vastgesteld dat de NNGO’s open staan voor verandering, maar de
operationalisering van nieuwe ideeën, bijvoorbeeld rond CV, komt eerder traag op gang
bij een meerderheid van de NNGO’s (zie: inzetten van routes en instrumenten). De
indruk wordt daarmee gewekt dat er gereageerd wordt op druk van de subsidiegever
(DGOS), eerder dan op basis van lessen die worden getrokken uit de eigen acties. Zo
geven evaluaties al enige tijd aan wat de problemen zijn met CV acties die te eenzijdig
gebruik maken van vorming en workshops, of ze verwijzen naar partnermeetings die
weinig momentum opleveren, of beschrijven ze het falen van andere CV activiteiten met
de partners. 70
Beleidsontwikkelingen (rond partnerschap en capaciteitsopbouw) bij NNGO’s lijken sterk
gevoed te worden door het regelgevend kader enerzijds en het intern overleg (binnen de
eigen NGO) anderzijds. Er wordt nog steeds weinig geëvalueerd (intern en extern), en als
er geëvalueerd wordt, blijkt het niet altijd te lukken om de resultaten terug te koppelen
naar het beleid binnen de organisatie. 71 Dit kan verklaard worden door het feit dat er
weinig externe evaluaties werden uitgevoerd 72 over de thema’s CV en partnerschap, dat
methodologische vernieuwingen niet systematisch werden opgevolgd en geëvalueerd, en
dat NNGO’s onvoldoende investeren in eigen kennisbeheer (zie ook evaluatievraag 4).
Ook de sturing van leerprocessen door de Zuidelijke partners is beperkt.
Adaptatie onder invloed van regelgeving: programmatorische aanpak en partnerwerking
Uit interviews met NNGO’s leiden we af dat het regelgevend kader van DGOS een
belangrijke stimulans is geweest voor de NNGO’s om hun beleid verder uit te werken
en/of aan te passen. Vooral de regelgeving voor NGO financiering die sinds 1992, en
vooral sinds het KB van 1997, een programmabenadering naar voor schuift, heeft de
meeste NGO’s ertoe aangezet om meer programmatorisch te gaan werken en dit had een
onmiskenbaar effect op de partnerrelaties.
70 Enkele voorbeelden: (1) Blok, L. (2007) Reviewing the reviews: effectiveness of PSO financed
capacity building programmes and quality of the monitoring and evaluation process. Period
201-2006. Royal Tropical Institute, Amsterdam. (2) Blok, L. (2009) Lessons on Monitoring and
Evaluation in capacity Development. Second meta evaluation of PSO financed capacity
development programmes 2006-2008. Royal Tropical Institute, Amsterdam. (3) Pollet, I
(2009), Lessen trekken uit NGO-evaluaties – Analyse gebaseerd op recente evaluaties bij
Belgische en Europese NGO’s, HIVA, Leuven, (4) 3 nota’s ter voorbereiding van het akkoord
tussen de Belgische NGO’s en de overheid, maart 2009.
71 Er zijn wel enkele voorbeelden: Volens, evaluatie actiebenadering, 2005; WSM, externe
evaluatie van programma 2003-2007; PROTOS, studies over capaciteitsversterking rond
bouwheerschap 2005, TRIAS, externe programma-evaluatie 2003-2007.
72 Op basis van een willekeurige selectie van 15 externe evaluaties uit de periode 2000-2002
(database van ATOL), stellen we vast dat de begrippen “partnerschappen” en
“capaciteitsversterking” in de meeste rapporten wel aan bod komen. Met uitzondering van één
evaluatie, wordt er echter geen aparte rubriek aan de begrippen gewijd, maar worden ze
eerder “transversaal” en algemeen behandeld.
91

De data die we verzamelden via de enquête en de interviews met de NNGO’s tonen aan
dat de meeste NNGO’s daadwerkelijk geïnvesteerd hebben in het ontwikkelen van een
meer programmatorische aanpak. De visie op partnerschappen is daarbij mee
geëvolueerd. Deze evoluties weerspiegelen zich in de beleidsteksten van de NGO’s: zij
pasten hun beleidsteksten aan, o.a. ook over selectiecriteria, keuzeproces, participatie
van partners, of – zoals bij sommige NGO’s het geval was - ontwikkelden voor het eerst
een dergelijke tekst. 73
In de interviews geven verschillende NGO’s aan dat de overstap van projectmatige
werking naar een meer programmatorische werking wel tijd heeft gekost: een
aanpassing van het beleid veronderstelde vaak een ander soort partner. Diverse
partnerschappen werden afgebouwd en nieuwe partnerschappen werden aangegaan om
betere invulling te geven aan de programmatorische aanpak en het nieuwe beleid van de
NNGO. 74 Bij de herziening van het KB in 2005 bleek overigens dat de eis voor
programmatorisch werken niet haalbaar was voor alle NNGO’s. 75
Het nieuwe beleid werd niet bij alle NNGO’s goed ontvangen, maar algemeen lijkt er een
positieve appreciatie over de verhoogde coherentie, erkenning van het belang om op
langere termijn te werken en grotere voorspelbaarheid van de financiering. De vereiste
om zich te beperken tot enkele landen en thema’s zorgde ook voor meer focus en een
verhoging van de kwaliteit van de interventies. De geïnterviewde NNGO’s die positief
waren over de hervorming verwijzen vooral naar het KB van 15 december 2005, dat de
programmabenadering invoerde ter verbetering van de doeltreffendheid van de
financieringsprocessen en de toekenning van subsidies aan de NGO’s door DGOS. 76
Wat betreft het beleid en visie op steun aan CV zien we een ander plaatje. Het
beleidskader is veel minder expliciet over dit thema (zie verder) en NNGO’s worden er
niet op aangesproken. Er waren tot eind 2008 dan ook geen vergelijkbare impulsen zoals
bij de programmawerking. 77 Naar aanleiding van de voorbereidingen van de tweede fase
van het meerjarenprogramma (2011-2013) heeft DGOS wel nieuwe elementen binnen
gebracht in de beoordelingskaders m.b.t. steun aan CV. Zoals eerder gesteld hebben
weinig NNGO’s een expliciet beleid uitgewerkt rond CV en was de invulling van het
concept erg verschillend alsook de inschatting door de NGO van de evoluties die zij op
dat vlak doormaakte. 78 Er is wel wat input geweest vanuit de federaties, met name langs
Nederlandstalige kant door Coprogram. De federatie organiseerde een aantal
vormingsmomenten over CV en gaf daarmee een aanzet om het debat m.b.t. CV aan te
wakkeren. In 2004 en 2005 organiseerde de organisatie twee studiedagen rond het
thema “capaciteitsversterking”. Dit gebeurde op basis van een evaluatie door de
werkgroep NGO-coöperanten over de rol van NNGO’s op het vlak van CV. Die evaluatie
toonde aan dat er activiteiten m.b.t. CV zijn, maar dat het beleid van de NNGO’s inzake
CV niet duidelijk is. Vertegenwoordigers van 23 NNGO’s, de BTC en DGOS namen deel
73 Zie rapport documentaire fase, pag. 15: 19 NGO’s verwijzen naar beleidsteksten rond
partnerschap.
74 Uitvoeren van programma’s is immers complexer dan het uitvoeren van projecten en stelt
andere vereisten aan de capaciteiten van de partner.
75 Om die reden werd in de huidige regelgeving naast de programmafinanciering ook een
projectfinanciering voorzien. In de staal van 21 NGO’s die voor deze evaluatie werden
onderzocht zitten 18 programma NGO’s en 3 project NGO’s, namelijk ADG, DBA en SOS
Layettes. Deze drie NGO’s behoren tot de groep van NNGO’s die weinig tot geen CV
ondersteunen.
76 NNGO’s met een programma-erkenning kunnen nu financiering krijgen voor 3 jaar, terwijl de
financiering voorheen – ook al ging het om programma’s van vijf jaar – elk jaar opnieuw
bekeken werd. Bovendien moeten zowel project- als programma NGO’s een strategisch kader
voor een periode van 6 jaar indienen om de duurzaamheid van het project/programma te
waarborgen.
77 Het verschil daarbij is dat het beleid m.b.t. een programmatorische aanpak relatief eenvoudig
kon vertaald worden naar financieringsmodaliteiten (gebaseerd op een nood aan coherentie).
Dat ligt gevoeliger voor een beleid rond CV en dus het uitwerken van meer inhoudelijke,
waardegebonden, normatieve richtlijnen, omwille van het initiatiefrecht van de NNGO’s.
78 Zie rapport documentaire fase, pag. 16.
92

aan een eerste studiedag. Coprogram besloot om in het verlengde van deze studiedag
twee terreinbezoeken te doen in RDC en Centraal- Amerika, waarbij de CV door
verschillende partnerorganisaties geanalyseerd werd. Het resultaat van deze twee
zendingen werd op een tweede studiedag in 2005 voorgesteld aan vertegenwoordigers
van 14 NNGO’s. In dit kader ontwikkelde ATOL verschillende checklists voor de analyse
van Human Resources, Organizational Development en Institutional/System
Development. 79 De conclusie van de studiedag was echter dat uitwisselen en leren van
elkaar moeilijk is omdat NNGO’s vaak andere soorten partners (met andere soorten
partnerrelaties) hebben. En andere relaties veronderstellen een andere aanpak van de
CV. Men wilde bijgevolg eerst een typologie van de partnerrelaties uitwerken, maar daar
is verder geen gevolg aan gegeven. 80 Het thema is later meer op de achtergrond
geraakt. Pas in 2008 komt CV opnieuw aan bod in een studiedag van Coprogram. 81 Uit
een recente screening van 20 evaluatierapporten door HIVA 82 blijkt dat er in de
evaluaties nog steeds weinig aandacht is voor CV, waardoor het onderwerp continu
onderbelicht blijft.
In het akkoord tussen de Belgische NGO en de Minister (mei 2009) maakt CV expliciet
deel uit van het akkoord en dit zal wellicht de interne reflectie verder stimuleren, ook bij
die NNGO’s die nog een inhaalbeweging moeten maken. NNGO’s verbinden zich er
namelijk toe om hun rol als dienstverleners te verminderen ten voordele van hun rol als
capaciteitsversterkers, met bijzondere aandacht voor de versterking van de kwaliteit van
de beleidsbeïnvloeding.
We stellen desondanks vast dat de operationalisering van de beleidsaandacht voor CV
beperkt was en daarmee ook de uitwisseling en kennisopbouw in de loop van de 10 jaar,
zeker in het licht van het discours dat NNGO’s voeren over het centrale belang van CV.
Adaptatie als een intern proces
Een aantal NNGO’s steunde voor het aanpassen van hun beleid sterk op interne
kennisopbouw, al dan niet in samenwerking met hun regionale kantoren en hun partners,
en soms ondersteund door externe kenniscentra. We zien voorbeelden van een beperkt
aantal NNGO’s die - al vrij snel in de nieuwe financieringsperiode - intensiever inzetten
op hervorming van hun beleid (Trias, PROTOS, WSM, Vredeseilanden, Autre Terre, FOS).
Deze NNGO’s speelden daarmee in op veranderingen op het terrein (zoals de opkomst
van een sterkere civiele maatschappij in bepaalde landen), het belang van eigenaarschap
en wederzijdse verantwoordelijkheid en hebben in hun beleid over het algemeen een
sterkere focus op capaciteitsopbouw van partners.
Verschillende NNGO’s geven zelf aan dat ze een evolutie doormaakten van technische
ondersteuning, naar organisationele en institutionele ondersteuning als gevolg van
interne reflectieprocessen.
Uit de interviews blijkt dat de meeste NNGO’s nog aan het begin staan van een
ontwikkeling naar lerende organisaties. Er lijkt een consensus over het belang van
“organisational learning” en interne kennisopbouw, maar in de praktijk lijken de meeste
NNGO’s teveel onder tijdsdruk te staan en wordt er vooral ingezet op de implementatie
van de actieplannen, waardoor er slechts beperkte tijd, middelen, en interne
expertiseopbouw overblijven voor het leren van de organisaties.
Het meest voorkomende instrument voor kennisuitwisseling tussen de partners zijn de
partnermeetings, Zuid-Zuid uitwisselingen en regionale seminaries. Die staan meestal in
79 http://www.coprogram.be/index.php?option=com_content&view=article&id=39&Itemid=50.
80 Inzake partnerschap maakte 11.11.11 een nota over enkele pistes om tot een ander
partnerschap te komen. De nota werd nooit officieel. Wel werden 10 NGO's bevraagd over de
stappen die ze gezet hadden naar nieuwe vormen van partnerschap. Dit resulteerde in een
beschrijvende brochure ten behoeve van de 11.11.11-vrijwilligers.
81 Bracke, C. (2008) Capacity building, niet gepubliceerde thesis.
82 Pollet, I (2009), Lessen trekken uit NGO-evaluaties – Analyse gebaseerd op recente evaluaties
bij Belgische en Europese NGO’s, HIVA, Leuven.
93

teken van inhoudelijke- of beheersmatige aspecten (RBM, M&E, PCM). Er is tot op heden
weinig aandacht gegaan naar het systematiseren van ervaringen met CV.
De meerderheid van de NNGO’s geeft aan dat evaluaties op dit moment de belangrijkste
instrumenten zijn om lessen te trekken m.b.t. CV. In de praktijk bleken er erg weinig
evaluaties uitgevoerd binnen de 40 partnerschappen in de steekproef (zie eerder).
Binnen die evaluatierapporten was er meestal weinig aandacht voor CV processen. We
kunnen enkel besluiten dat externe evaluaties in theorie belangrijke ijkingsmomenten
kunnen vormen, maar ze zijn op dit moment slechts om de zoveel jaar gepland waardoor
het procesmatig karakter ontbreekt, en ze behandelen meestal een hele waaier van
criteria waardoor er weinig structureel kan gefocust worden op CV. Daarmee lijken ze
eerder beperkt als instrument voor de opvolging van CV processen.
Enkele NNGO’s zetten wel sterker in op interne kennisopbouw en stellen hier ook
personeel voor vrij:
– TRIAS investeert sinds enige tijd in de uitbouw van een R&D dienst die kennis moet
kapitaliseren, en ondersteunend werkt voor de programmamedewerkers. Vanuit deze
dienst werd een nieuwe M&E systeem ontwikkeld (PLATS 83 );
– Vredeseilanden heeft al haar activiteiten rond kennisdeling en leren gegroepeerd in
een vierde objectief dat op alle niveaus (terrein en hoofdzetel) werd geïntegreerd, en
wordt vertaald naar jaarlijkse activiteiten via een aantal specifieke te bereiken
subdoelstellingen. De ervaringen met deze extra doelstelling werden nog niet
gedocumenteerd;
– WSM probeert via thematische workshops en regionale seminaries de interne
kennisopbouw te systematiseren en documenteren. Personeel en middelen werden
hiervoor beschikbaar gemaakt;
– DMOS investeert ook in kennisbeheer en expertiseontwikkeling en heeft hiertoe extra
medewerkers gerekruteerd, en laat zich begeleiden door een extern bureau voor
bepaalde deelaspecten.
BC 7.2. De adaptieve capaciteit van DGOS
De volgende sectie analyseert of het beleidskader van DGOS heeft ingespeeld op
belangrijke ontwikkelingen in het denken over partnerschappen en CV.
In de periode 1998-2008 onderscheiden we drie financieringsperiodes – drie legale
raamwerken voor de financiering van NNGO’s – waarin de begrippen “partnerschap” en
“capaciteitsversterking” een verschillende invulling krijgen. Het beleidskader is duidelijk
het meest expliciet op het vlak van partnerschappen (vooral vanaf 2006) maar bevat
weinig richting inzake CV (tenzij een uitspraak over het belang ervan en verwijzingen
naar coöperanten en regionale kantoren). Meer algemeen zijn er ook geen
discussieteksten terug te vinden over het thema capaciteitsopbouw. De recente
consensusnota’s geven slechts in beperkte mate informatie over hoe DGOS de NNGO’s
kan/wil aansturen, opvolgen of ondersteunen m.b.t. CV. De vraag rijst of DGOS
voldoende is uitgerust op dit moment om een eigen beleid op dat vlak uit te werken
en/of uit te voeren of om ter zake een stimulerende rol te spelen. De administratie trekt
gerichte externe expertise aan om de NNGO-dossiers door te lichten, maar de vraag blijft
of dit voldoende is. Er is geen DGOS personeel vrijgesteld en er is geen plan om de
specifieke capaciteit van de administratie ter zake te versterken.
Bovendien is het weinig zinvol om een visietekst uit te werken rond CV en
partnerwerking zonder dat deze kadert in een bredere visie over wat de rol is van
indirecte actoren is of kan zijn in ontwikkelingssamenwerking. Het nieuwe akkoord met
de NNGO’s en de begeleidende nota’s (maart 2009) vormen hier een eerste aanzet toe,
maar de echte weerslag daarvan zal pas zichtbaar zijn in de toekomst. Het blijft voorlopig
moeilijk voor de dossierbeheerders en de externe experten om ingediende
83 PLATS van TRIAS en PLAS van Vredeseilanden werden onafhankelijk van elkaar ontwikkeld en
94
verschillen significant in aanpak en basisprincipes.

financieringsdossiers te beoordelen als er geen duidelijk normatief kader bestaat over
wat goede NGO samenwerking is en wat de rol daarbinnen is van CV.
Hieronder beschrijven we het beleidskader en de operationalisering ervan door de
administratie.
De operationele vertaling van het beleidskader
Uit het voorgaande blijkt dat het beleidskader gedurende de periode 1998-2008 een
zekere evolutie onderging m.b.t. het belang dat (en de invulling die) gegeven wordt aan
de begrippen partnerschap en CV. Onder dit punt willen we nagaan of een soortgelijke
evolutie terug te vinden is op het operationeel niveau (de richtlijnen en formats van
DGOS voor de indiening, beoordeling en verslaggeving van een project/programma).
Het toenemende belang dat gehecht wordt aan CV heeft zich niet vertaald op
operationeel vlak tot eind 2008: de instrumenten voor beoordeling van programma’s
(zoals beoordelingsfiches) tot en met de huidige financieringsperiode 2008-2010 waren
relatief expliciet op het gebied van partnerschappen, maar bevatten nauwelijks
aandachtspunten rond CV. Zowel dossierbeheerders als experts vinden dat er in het
algemeen genomen te weinig richtlijnen zijn voor een eenduidige interpretatie van
beoordelingscriteria. Bij de beoordeling van dossiers worden wel meestal andere DGOSbeleidsmedewerkers
betrokken (bijvoorbeeld thema- en sector deskundigen).
Richtlijnen voor narratieve rapportage bevatten geen elementen die NNGO’s zouden
kunnen aanzetten tot reflectie over partnerschap en steun aan CV. Ook vanuit de
evaluatiedienst gingen er geen impulsen uit om een reflectie over dit thema te
stimuleren.
In het voorstellingenschema voor het strategisch kader is de aandacht voor het
partnerschap beperkt tot de vraag naar een beschrijving van de partnerprofielen: er
wordt enkel vermeld dat het partnerschap een criterium vormt voor de indiening van een
programma. Waaraan dit partnerschap moet beantwoorden of wat dit concreet betekent,
wordt niet gepreciseerd. 84
In de beoordelingscriteria voor de aanvraagdossiers waren er voor de hervorming
2 criteria 85 i.v.m. CV waarvan één specifiek gericht is op de CV van de lokale partner.
Voor de aanvragen van 2008-2010 zijn er beduidend meer criteria die naar
partnerschappen verwijzen. Onder de rubriek “partnerschap” worden 14 criteria (in
vergelijking met 3 in de beoordelingsfiche van voor de hervorming) vermeld waaraan de
NNGO’s moeten beantwoorden. Zo wordt er o.a. gepeild naar de strategie van de NNGO
bij de keuze van zijn partner; de gezamenlijke analyse - door de NNGO en de partner -
van de situatie en de lokale context die de gemeenschappelijke formulering insluit en de
betrokkenheid van de partners in de verschillende fases van het programma. Onder de
rubriek “duurzaamheid” wordt gepeild naar de institutionele en beheerscapaciteiten van
de partners en de mate waarin deze duurzaamheid kunnen verzekeren.
Voor de nieuwe financieringsperiode (2011-2013) werden een aantal beoordelingscriteria
m.b.t. CV ondersteuning toegevoegd.
In de richtlijnen voor de narratieve verslagen van de programma’s wordt niets vermeld
dat de partnerwerking zou kunnen bevorderen of bemoeilijken. In de richtlijnen voor de
boekhoudkundige en financiële aspecten van programma’s vraagt DGOS naar een detail
van de uitgaven van de partner per specifieke doelstelling. De activiteiten m.b.t. CV
84 We stellen vast dat de keuze van de partner verantwoord moet worden, maar er worden
vanwege DGOS geen vragen gesteld over de rol die de partner binnen de civiele maatschappij
in het partnerland inneemt. Is dit een belangrijke rol? Zijn ze bijvoorbeeld betrokken in
overlegstructuren?
85 1. « Bevat het programma een strategie op het vlak van de empowerment/versterking van de
capaciteit van de doelgroepen via vorming of andere activiteiten ? », 2. « Bevat het programma
een strategie op het vlak van de versterking van de lokale partners (versterking van de
capaciteit) via vorming of andere activiteiten ? »
95

worden nochtans zelden als een specifieke doelstelling opgenomen. De gehanteerde
terminologie van de budgetcategorieën voor CV (geformuleerd als ‘vorming’) in de
financiële rapporten voor de periode 2008-2010 gaf de ongelukkige boodschap dat CV
gelijk staat aan training.
Tot slot stelden de evaluatoren op het terrein vast dat er grote verschillen zaten in de
verplichtingen die de NNGO’s opleggen aan hun partners m.b.t. vorm en frequentie van
inhoudelijke en financiële rapportage. Een aantal NNGO’s gingen een pak verder dan wat
formeel door DGOS geëist werd. Bij een verhoging van deze administratieve druk m.b.t.
M&E kregen de partners daarbij dikwijls te horen dat het om nieuwe verplichtingen van
de back-donor ging (wat niet door DGOS werd opgelegd of gevraagd).
In het interview met de dossierbeheerders gaf een meerderheid onder hen aan dat de
operationalisering van de beleidskaders wat hen betreft niet ver genoeg gaat en dat zij
daardoor moeite hebben om goed zicht te krijgen op de invulling van partnerschap en
capaciteitsopbouw op het terrein:
• zo geven ze aan dat de definitie voor “partnerschap” uit het KB van 2006 wat hen
betreft te algemeen geformuleerd werd. De beoordeling van het “partnerschap”
gebeurt daardoor door elke dossierbeheerder op een verschillende manier;
• verschillende dossierbeheerders geven aan dat ze sinds de programmabenadering
minder “zicht” hebben op de partners. Enkel als ze de partner reeds lang kennen
(en al ontmoet hebben), hebben ze voldoende zicht op de positie van de partner
in de civiele maatschappij. Voor het overige verlaten ze zich op het internet en de
Ambassade/Attaché voor ontwikkelingssamenwerking 86 omdat de informatie van
de NNGO voor hen niet voldoende helder is;
• hoewel de dossierbeheerders stellen dat ze zich op de door de partner behaalde
resultaten baseren om een betere kennis te verkrijgen i.v.m. de partner, geven ze
tegelijk aan dat de (weinige) evaluatierapporten en monitoringverslagen hen
meestal onvoldoende informatie bieden om een uitspraak te kunnen doen over de
resultaten;
• de CV acties die de NNGO’s financieren blijven eveneens vaag voor de
dossierbeheerders. De meerwaarde van bepaalde instrumenten zoals platforms en
regionale workshops voor uitwisseling is niet altijd duidelijk. Het wordt als erg
moeilijk ervaren om partnerschappen te beoordelen in het kader van campagnes
of advocacy. Er worden in de narratieve verslagen vaak kwantitatieve indicatoren
vermeld (aantal mensen gevormd, aantal deelnemers aan een workshop) goede
kwalitatieve indicatoren zijn eerder schaars. De dossierbeheerders stellen dat ze
op basis van een duidelijke invulling van het begrip CV meer handvatten zouden
hebben om de partnerovereenkomsten en de programma’s in dat licht te bekijken.
Ze vullen aan dat er op dit vlak geen vormingsbeleid is: dossierbeheerders nemen
soms zelf initiatief (bv. deelname aan de vorming georganiseerd door
Coprogram).
Een goede operationalisering van concepten als partnerschap en vooral
capaciteitsopbouw, wordt mogelijk verhinderd door de actuele structuur van de
administratie: 87 om te kunnen nagaan of een NNGO vertrekt van de behoefte van het
Zuiden en relevante CV levert, is het belangrijk de context van het land waarin de NNGO
werkt, te kennen. Ook om te kunnen nagaan of een NNGO in het partnerland voldoende
inspanningen levert om te streven naar harmonisering, synergie en complementariteit,
zowel met bestaande lokale initiatieven als met initiatieven van andere donoren, is het
86 De bureaus voor ontwikkelingssamenwerking in de partnerlanden volgden tussen 2004 en 2007
een 10-tal NGO’s op per jaar m.b.t. afstemming, partnerschap (een leidraad met vragen
bestaat) en doeltreffendheid. Daarnaast worden ze om advies gevraagd door de
dossierbeheerders bij de beoordeling van projecten en programma’s.
87 Degrauwe Katrien, De Verklaring van Parijs voor NGO’s, juli 2008, p. 49-50.
96

elangrijk dat de dossierbeheerder een zicht heeft op de verschillende actoren die actief
zijn in het ontwikkelingslandschap van het partnerland.
Momenteel gebeurt de taakverdeling binnen de Dienst Betrekkingen met NNGO’s van
DGOS niet geografisch, maar per NNGO. Elke dossierbeheerder is verantwoordelijk voor
een aantal NNGO’s, en behandelt dus de programma’s en projecten van die NNGO’s,
ongeacht in welke landen de NNGO actief is. 88
De evaluatoren stellen tot slot vast dat de operationalisering van andere beleidslijnen 89
van DGOS een spanningsveld kan opleveren t.o.v. een beleid dat meer aandacht wil
krijgen voor CV:
− om te kunnen antwoorden op verhoogde druk om tastbare en meetbare resultaten
aan te tonen bij de finale doelgroepen (in kader van Roll Back Malaria/RBM, MDG’s,
armoedebestrijding), ervaren NNGO’s druk om meer op dat niveau te focussen (en
dus de dienstverlening bij de doelgroepen te verbeteren), met het risico dat ten
koste gaat van de ondersteuning van CV processen bij de tussenstructuren (inclusief
de partners);
− een verhoogde druk op accountability doet NNGO’s ook kiezen voor sterkere partners
en mogelijk ook voor minder innovatieve programma’s (omdat die minder risico’s
opleveren). Dit werd afgeleid uit de interviews met de NNGO’s ter voorbereiding van
de terreinmissies, en ook bij de regionale coördinatoren werd hier naar verwezen;
− in de beleidsdialoog worden veel NNGO’s aangesproken op de lange looptijd van hun
partnerschappen. Hier werd naar verwezen door verschillende NNGO’s in de
steekproef. Deze opmerkingen van DGOS, samen met een professionalisering van
het identificatie- en selectieproces van partners, zorgt ervoor dat NNGO’s ook zelf
kritischer gaan kijken naar de looptijd van partnerschappen. Langs de andere kant
blijkt uit de evaluatie dat CV ondersteuning dikwijls een langetemijnsperspectief
nodig heeft en daardoor beter kan aarden in continue en langere partnerschappen;
− tenslotte bestaat het risico dat de druk om meer coherentie te hebben in de globale
portefeuille van een NNGO via een programmatorische benadering (met samenhang
over de landen heen), ervoor zorgt dat thema’s of benaderingen worden
opgedrongen aan de partners en daardoor ten koste gaan van de coherentie in het
programma van de Zuidelijke partner. Dit spanningsveld werd vastgesteld tijdens de
terreinmissies bij verschillende partners.
88 Een uitzondering hierop is het systeem van focal points. Elke dossierbeheerder is in principe,
naast verantwoordelijke voor “zijn” NNGO’s, ook contactpersoon voor een bepaald partnerland,
bijvoorbeeld indien de Belgische ambassade in dat land informatie vraagt aan de NGO-dienst.
In de praktijk staan de dossierbeheerders onder tijdsdruk en dienen ze hun tijd vooral te
besteden aan hun hoofdtaak, met name aan de hun toegewezen NNGO’s, en amper aan hun
verantwoordelijkheid als focal point (er zijn uitzonderingen op deze situatie zoals bijvoorbeeld
voor het focal point DRC).
89 Het is daarbij belangrijk om te benadrukken dat die andere beleidslijnen niet noodzakelijk
problematisch zijn, maar dat er dient gezorgd te worden naar een implementatie die niet ten
koste gaat van ownership en aandacht voor CV processen.
97

4 Conclusies en aanbevelingen
Bij de bespreking van de 4 clusters in het evaluatiekader werden verschillende dimensies
van CV in de betrokken NGO partnerschappen doorgelicht: (1) het beleid, de strategie en
het instrumentarium van de NNGO’s, (2) de vertaling van de NNGO aanpak naar het
terrein, (3) de evolutie van de capaciteit van de partners en het verband met de CV
activiteiten opgezet binnen het partnerschap, en tenslotte (4) de capaciteit van de
NNGO’s en DGOS om hun beleid m.b.t. CV en partnerschappen aan te passen aan snel
wijzigende contexten. In dit hoofdstuk presenteren we de belangrijkste conclusies en
aanbevelingen.
4.1 Kwaliteit van het partnerschap als bepalende factor voor
effectieve steun aan capaciteitsversterking
De kwaliteit van de relatie tussen NNGO’s en hun partners in het Zuiden wordt algemeen
gezien als een belangrijke component van succesvolle NGO samenwerking. Deze
evaluatie bevestigt het beeld dat er voor een belangrijk aantal partnerschappen wordt
getracht de relatie niet te beperken tot financiële transfers binnen een donor-ontvanger
relatie, hoewel de mate waarin dit gebeurt sterk verschilt. Bij de partnerschappen in de
steekproef varieert de interactie van licht (morele steun voor het werk van de partner)
tot diepgaand (met sterke betrokkenheid van de NNGO in de implementatie van het
partnerschap)
Zowel bij de partners in het Zuiden als bij de Belgische NGO’s wordt over het algemeen
gesproken in termen van gelijkwaardige en open relaties met een effectieve
communicatie. We stellen echter vast dat, t.o.v. NNGO’s in bijvoorbeeld Nederland of het
VK, de Belgische NGO’s in de steekproef eerder conservatief zijn met het organiseren van
systematische inspraak van de zuidelijke partners in hun beleid en acties in het Noorden.
De situatie ligt anders m.b.t. de inhoud van de programma’s die worden gefinancierd, en
de stakeholders waar mee kan worden samengewerkt. Daarvoor laat een ruime
meerderheid dan wel weer het initiatief en beslissingsrecht bij de Zuidelijke partners. Dit
laatste geldt over het algemeen ook voor de besprekingen over de steun aan CV (in de
mate dat deze steun expliciet was).
Op basis van de analyse van de 31 partnerschappen in de terreinfase besluit de evaluatie
dat de kwaliteit van de partnerschappen wordt bepaald door de volgende factoren:
• een duidelijke visie, missie en niche voor de organisatie in het Zuiden/Noorden, of
de wil om deze te formuleren/te zoeken (en de matching van beide partners in
termen van bijvoorbeeld een gedeelde ontwikkelingsagenda, organisatiecultuur,
en schaalgrootte is belangrijk);
• inbedding van de organisatie in het Zuiden in bredere socio-politieke dynamieken
en bereidheid om die dynamieken te verstaan om ze te kunnen beïnvloeden;
• respect voor ownership en interne dynamieken van de partner, en het
harmoniseren met andere financierders van de partner;
• een open en continue en wederkerige dialoog nastreven met aandacht voor
conflicthanteringsmechanismen;
99

• aandacht voor gezamenlijke reflectie en leren;
• een flexibele procesbenadering voor planning en budgettering hanteren;
• focus op het afleggen van rekenschap voor resultaten, zowel naar de doelgroepen
als de financierende instanties;
• duidelijke meerwaarde in de samenwerking die verder reikt dan een eenmalige
financieringsrelatie;
• uitgewerkte strategie en traject m.b.t. de looptijd van het partnerschap en een
onderbouwde exit-strategie.
Erg opvallend in de evaluatie is het systematisch ontbreken van harmonisatie tussen de
externe financierders (NNGO’s en andere donoren) die met een zelfde partnerorganisatie
samenwerken, op een tweetal uitzonderingen na. Een tweede pijnpunt omvat het gebrek
aan onderbouwde exit-strategieën bij een grote meerderheid van de partnerschappen. In
een aantal gevallen werd vastgesteld dat eerder opgebouwde capaciteiten verloren
gingen nadat partnerorganisaties moesten terugvallen op overlevingstrategieën door het
niet kunnen opvangen van het vertrek van Belgische financieringskanalen.
Aanbevelingen
Aanbeveling 1 – NNGO’s zouden partnerovereenkomsten kunnen afsluiten die verder
gaan dan het contract m.b.t. een specifiek programma/project. De nieuwe richtlijnen
van DGOS mbt de partnerovereenkomsten voor het 2011-2013 programma geven hier
een aanzet toe. Indien de NGO’s dit niet wensen op te nemen in de overeenkomst, kan
overwogen worden om het bijvoorbeeld via een Memorandum of Understanding te
regelen. In dergelijke overeenkomsten kunnen de gedeelde principes en waarden
geëxpliciteerd en een gedeeld begrip van ‘steun aan capaciteitsversterking’ opgenomen
worden. Dergelijke overeenkomsten kunnen een perspectief of een traject inbouwen
m.b.t. de (maximale) duurtijd van de partnerrelatie.
Aanbeveling 2 – NNGO’s staan voor de belangrijke uitdaging om meer onderbouwde
exit strategieën uit te werken binnen hun partnerschappen, die verder gaan dan het
vroegtijdig aankondigen van het vertrek of zoeken naar alternatieve donoren voor een
partner. Dit veronderstelt een doordachte strategie bij de start van een partnerschap,
het uittekenen van een flexibel traject voor de samenwerking, de verkenning van
alternatieve vormen van CV voor het verhogen van de financiële en institutionele
duurzaamheid van partners.
Aanbeveling 3 – De NNGO’s kunnen de administratieve overlast bij hun partners
verlagen en de relevantie van hun CV acties verhogen door deze meer te harmoniseren
met andere financierders van de partnerorganisaties. Daarbij zouden de Belgische
NGO’s hun partners meer via hun eigen lokale rapporteringsystemen kunnen laten
werken waarbij de Belgische NGO de vertaalslag maakt van de ontvangen informatie
naar de door DGOS opgelegde kaders. Dat moet toelaten om op een meer flexibele
manier bestaande M&E systemen van de partner te gebruiken.
De NNGO’s, met steun van de federatie, kunnen in dialoog treden met DGOS en
andere backdonors om rapporteringvereisten minder vormelijk vast te leggen maar
eerder op basis van de noodzakelijke informatienoden die gedekt dienen te worden.
4.2 Capaciteitsversterking als motor voor armoedebestrijding
en de promotie van democratisch bestuur
De 7 individuele landenrapporten illustreren op een gevarieerde wijze waarom CV van
civiele maatschappij actoren in het Zuiden meer aandacht verdient in de
ontwikkelingspraktijk dan het nu krijgt. We identificeerden twee belangrijke rationales
100

voor een verhoogde aandacht voor CV. Een eerste groep van partnerorganisaties biedt
sociale of andere diensten aan voor groepen in de samenleving die door de lokale
overheden over het hoofd worden gezien, of ze speelden in op nieuwe noden die nog niet
door de staat werden opgepikt. De partnerorganisaties in die situatie hadden dikwijls
nood aan CV ondersteuning, bijvoorbeeld om relevant te blijven en het hoofd te kunnen
bieden aan nieuwe uitdagingen. Een tweede groep werkt aan processen van
beleidsbeïnvloeding met het oog op democratische verdieping of het vervullen van een
waakhondfunctie. Hier proberen de partnerorganisaties een stem te geven aan groepen
in de samenleving die niet gehoord worden, zorgen ze voor een kritische lezing van het
overheidsbeleid, en proberen ze dat beleid te beïnvloeden. Ook in deze context hadden
de meeste partnerorganisaties nood aan CV, die bijvoorbeeld hun capaciteit versterkt om
in contact te treden met organisaties die vergelijkbaar werk doen, of die vanuit
internationale netwerken legitimiteit en ondersteuning kunnen aanbieden.
Zowel de verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening van CSO’s, als het
ondersteunen van CV bij lobby en advocacy NGO’s, vakbonden en sociale bewegingen
zijn daarom essentiële componenten van het werk van de Belgische NGO’s. Als de CV
steun op strategische en efficiënte manier verleend wordt, kunnen zij bestempeld worden
als zeer nuttige (zoniet noodzakelijke) investeringen ten gunste van armoedebestrijding
en goed bestuur.
De evaluatie stelt echter vast dat een meerderheid van de NNGO’s in de steekproef geen
duidelijke of coherente visie heeft van wat juist onder CV ondersteuning verstaan wordt,
alhoewel het door alle actoren als een belangrijk onderdeel van de werking wordt
aangeduid. Sommige NNGO actoren reduceren CV tot het versterken van de partners op
dergelijke manier dat ze de afgesproken activiteiten kunnen uitvoeren en kunnen voldoen
aan de rapporteringvereisten van DGOS. Andere NNGO’s gebruiken het concept van CV
schoorvoetend omdat het nu eenmaal deel uitmaakt van het huidige
ontwikkelingsdiscours, maar vinden de onderliggende principes in tegenspraak met het
streven naar gelijkwaardige partnerschapsrelaties. En nog andere actoren proberen hun
partners zo te kneden dat ze een evenbeeld van hun eigen organisatie worden.
Veel aspecten van de manier waarop de NNGO’s aan CV ondersteuning doen zijn niet
expliciet en gedocumenteerd (slechts bij een derde van de partnerschappen troffen we
een onderbouwde aanpak aan). De evaluatie bouwde daarom zelf een kader op om de CV
aanpak in kaart te brengen, en een maakte daarbij een onderscheid tussen 5 groepen.
Daarbij was er niet enkel oog voor expliciete CV activiteiten (vorming, investeringen in
infrastructuur, verbeteren van organisatieprocessen) maar werd er ook gekeken naar
acties die CV niet als een hoofddoel hebben, maar eventueel wel een belangrijke bijdrage
leverden aan CV processen. Er werd vastgesteld dat de reden waarom NNGO’s aan CV
doen bij hun partners (de agenda voor CV) bepalend is voor de manier waarop ze CV
processen organiseren en implementeren. Voor elke groep werd er verwezen naar
sterktes en zwaktes/risico’s in de aanpak.
Aanbevelingen
Aanbeveling 4 – De NNGO’s in de steekproef tonen een verschillende graad van
explicitering en expertise voor de verschillende dimensies van een CV aanpak. Wij
menen dat het aangewezen is dat de NNGO’s zich duidelijker uitspreken over hun
steun aan processen van CV. Daarbij moet er aandacht gaan naar het versterken van
het hoofd (doelstellingen), ruggengraat (waarden en principes), armen (tools en
methoden) en benen (bouwstenen) van de huidige CV aanpak, en het bewaken van de
coherentie tussen die dimensies. De CV aanpak dient daarbij sterker vertaald te
worden naar het type van actoren waarmee de NNGO’s samenwerken en de context
waarbinnen die functioneren. Goede praktijken bij NNGO’s van groep 1, 2 en 3 kunnen
versterkt en gedeeld worden.
101

4.3 CV als een endogeen niet-lineair proces, kwetsbaar voor
onderbrekingen in externe ondersteuning
De evaluatie vertrok van de assumptie dat CV een endogeen, niet lineair
ontwikkelingsproces is, dat sterk wordt beïnvloed door de interne en externe factoren. De
bevindingen van deze evaluatie bevestigen dit opnieuw. De partnerorganisaties die zich
significant versterkten over de jaren deden dat op basis van endogene processen en door
expliciete en volgehouden keuzes van het management of andere teams in de
organisaties. Bij sommige organisaties was dat zonder veel inbreng van externe
financierders, bij andere speelden die wel een belangrijke rol, maar steeds aangestuurd
en met het ownership vanuit de organisatie zelf. Ownership op zichzelf is geen voldoende
voorwaarde voor een gezond CV proces. Cruciaal daarbij was de kritische houding van de
organisaties en in hoeverre zij zichzelf onder de loep willen nemen.
De voorbeelden van niet-lineaire CV ontwikkelingen bij de partnerorganisaties zijn legio,
en de oorzaken zeer divers. Soms veranderde de beleidsomgeving, zoals in Zuid-Afrika
waardoor de politieke NGO’s na Apartheid op zoek moesten naar nieuwe vormen van
interactie met de politieke klasse aangezien deze nu bevolkt werd met voormalige
strijdmakkers. Soms veranderde de institutionele set-up van een partner waardoor er
interne oppositie ontstond tegen hervormingsplannen en soms was het wijzigende beleid
van de Belgische NGO dat vergaande consequenties had voor de zuidelijke partner.
Aangezien verschillende interne en externe factoren een invloed hebben op de capaciteit
van organisaties, factoren waar men vaak geen invloed op heeft, is het moeilijk om een
rechtlijnig (lineair) en oorzakelijk verband te leggen tussen CV activiteiten en hun
resultaten. Dit heeft gevolgen voor de monitoring en evaluatie van CV-processen waarbij
deze (interne en externe) factoren voldoende opgevolgd en bestudeerd moeten worden.
De tijdsfactor komt sterk naar voor als een derde aandachtspunt in de evaluatie. De
meeste partnerorganisaties kampten met de nodige institutionele uitdagingen op korteof
middenlange termijn, en dat gold zelfs voor de sterksten onder hen. De precaire
situatie van veel civiele maatschappij actoren lijkt alles te maken te hebben met de
complexe en soms vijandige omgeving waarin de meeste opereren, waardoor ze
regelmatig onder druk komen te staan, bijvoorbeeld door wijzigend overheidsbeleid of
nieuwe internationale beleidslijnen. Daarnaast zijn de meeste CSO’s relatief kleine
organisaties en daardoor erg gevoelig aan wijzigingen in de personeelssituatie,
financiering, enz. We argumenteren daarom in de evaluatie dat het bij de ondersteuning
van dit soort actoren nog belangrijker is dan bij andere types van actoren om continuïteit
te voorzien en daarbij, indien mogelijk en relevant, een lange termijn traject uit te
zetten.
Uit de evaluatie blijkt ook dat de partnerorganisaties in veel gevallen nood hebben aan
ondersteuning die verder reikt dan het louter versterken van hun capaciteit om projecten
en programma’s te implementeren. De CV ondersteuning moet kunnen inspelen op de
vele en dikwijls onvoorziene ontwikkelingen in de levenscyclus van de
partnerorganisaties. Organisaties dienen benaderd te worden als open systemen en de
steun aan CV moet in dit perspectief geplaatst worden. Een model dat hierbij
ondersteuning kan bieden is het ECDPM-model met de vijf core capabilities. Met dit
model worden de NGO’s uitgenodigd om naar de organisatie als een systeem te kijken en
verder te kijken dan de directe operationele noden van een partnerorganisatie.
Aanbevelingen
Aanbeveling 5 – steun aan CV vereist vaak een lange termijn traject, dat waarschijnlijk
de looptijd van een specifiek programma kan overschrijden. Hiermee dient rekening
gehouden te worden in de formulering van programma’s en de opmaak van
partnerovereenkomsten. Daarbij is het van belang dat de partnerorganisatie blijvend
steun ontvangt voor opgestarte CV-trajecten, zij het door de Belgische NGO, zij het
door een andere donor.
102

Aanbeveling 6 – de NNGO’s die sterk willen inzetten op CV dienen aangepaste M&Esystemen
te ontwikkelen voor de opvolging van CV-trajecten, die zoveel mogelijk
geharmoniseerd zijn met bestaande M&E procedures van de partner en met die van
andere externe financierders. Omwille van de complexiteit en snel wijzigende realiteit
van CV processen is er nood aan flexibele, participatieve en procesgerichte kaders, die
bovendien afgestemd zijn op de core-capaciteiten en de werkomgeving van de partners
waarmee wordt samengewerkt. Die monitoringprocessen kunnen best op regelmatige
basis aangevuld worden met evaluatie-oefeningen die meer een externe audit en
ijkingsfunctie vervullen, opnieuw uitgewerkt in overleg met andere financierders. De
ervaringen met monitoring van CV bij NNGO’s in groep 1 en 3 kunnen als inspiratie
dienen, samen met recent opgestarte initiatieven in andere landen, bijvoorbeeld in
Nederland (PSO leerwerktrajecten, 2010) en de VK (Intrac, 2009, ‘M&E of capacity
building’). De federaties zouden hun leden hierin kunnen ondersteunen.
Aanbeveling 7 – We dagen de NNGO’s uit om niet alleen in te zetten op het
downstream (technische, operationele implementatiecapaciteit) versterken van hun
partners maar ook aandacht te geven aan upstream processen (beleid, strategie, visie
en missie, institutioneel kader, enz.). Het ECDPM model met de vijf core capabilities is
een handig instrument om naar de huidige praktijk van CV te kijken. We nodigen de
NNGO’s uit om bij CV niet alleen te focussen op core capability 2 (operationele
capaciteit om ontwikkelingsdoelen te realiseren) en 3 (capaciteit om relaties aan te
gaan en fondsen te verwerven) maar naar het geheel van de vijf core capabilities te
kijken.
4.4 Voorwaarden voor effectieve en efficiënte externe
ondersteuning van CV
We vinden in alle landen voorbeelden van partnerschappen die succesvol zijn en ook op
het vlak van CV een bijdrage hebben kunnen leveren. De volgende kernfactoren blijken
cruciaal te zijn voor Noordelijke NGO’s om aan effectieve CV te doen:
Noodzakelijke capaciteiten van de NNGO:
• sterke identiteit, visie en missie van de NNGO: Dit resulteert in een duidelijke
expertise en maakt het mogelijk om vanuit de eigen meerwaarde gerichte en
relevante CV activiteiten te ondersteunen bij de partners;
• voldoende capaciteit op het terrein om contextuele en institutionele analyses te
maken over de situatie van hun partner, die vervolgens kunnen ingezet worden
voor het begeleiden van CV processen van de partner;
• duidelijke visie op CV en de vertaling naar instrumenten/benaderingen;
• capaciteit om leerprocessen te systematiseren.
Ontwerp en implementatie van CV processen:
• creativiteit en flexibiliteit in het verlenen van CV ondersteuning, aangepast aan de
wijzigende noden van de partners: mix van expliciete en impliciete CV
activiteiten;
• ownership van CV processen bij lokale partner houden;
• multi-actoren benadering: indien men in een volwaardige analyse rekening houdt
met het multidimensioneel karakter van veel armoedeproblemen, komt men bijna
automatisch tot CV ontwerpen die verder gaan dan een exclusieve 1 op 1 relatie
met 1 partner;
• experimenteren met kleinschalige CV acties, en op basis van sterke M&E
processen lessen trekken uit wat werkt in een bepaalde context om op een
grotere schaal toe te passen.
103

De indeling van de partnerschappen in een vijftal verschillende benaderingen, en de
duiding van sterke en zwakkere punten van elke benadering, biedt opportuniteiten voor
de identificatie van verbeteringspunten. Daarbij dringen verschillende keuzes zich op,
zoals:
• hands-on of hands-off aanpak - In de meeste gevallen is een globale hands-off
aanpak te verkiezen om het ownership en de duurzaamheid van het CV proces
niet in gevaar te brengen. Een globale hands-off benadering betekent echter niet
dat er eventueel voor specifieke aspecten van de CV strategie een meer hands-on
aanpak gevolgd wordt. Zo kan een gezamenlijke diagnose van de CV noden nuttig
zijn, eventueel in overleg met andere financierders. In bepaalde gevallen kan het
ook verdedigbaar zijn om meer hands-on te interveniëren bijvoorbeeld m.b.t. tot
bepaalde centrale waarden van het partnerschap (bv. op het vlak van het gender
beleid van de partner, ...). De hands-on activiteiten op dit upstream niveau
(waarden, beleid, strategie, visie) mogen echter niet raken aan de identiteit van
de organisatie. In een echt partnerschap houdt een hands-on aanpak bovendien
een bepaalde wederkerigheid in. De partner moet dan de kans gegeven worden
om ‘hands-on’ tussen te komen voor de verdediging van bepaalde waarden van
het partnerschap of voor het duiden op CV noden van de NNGO, bijvoorbeeld door
inspraak van de partner in het beleid van de Belgische NGO;
• kennisoverdracht, learning by doing, adviseren, joint practice development, enz. –
de instrumenten voor CV zijn legio, toch stellen we nog steeds een sterke focus
op klassieke kennisoverdracht vast. Met name in de instrumentele
partnerschappen is CV meer gericht op kennisoverdracht, terwijl er in de
normatieve partnerschappen meer gewerkt wordt volgens de principes
kennisuitwisseling en gezamenlijke kennisopbouw. De vraag stelt zich welke
aanpak het meest geschikt is. Uit de evaluatie blijkt dat meer klassieke vormen
van kennisoverdracht goed werken voor bepaalde technische noden, vooral
wanneer de nieuwe vaardigheden direct kunnen toegepast worden in de nieuwe
werkomgeving. Langs de andere kant, voor meer softe capaciteiten (leiderschap,
good governance, ...) en voor meer complexe capaciteitsnoden waarvoor er geen
pasklaar antwoord is (bv., hoe kan ik een autoritaire overheid sensibiliseren voor
een bepaalde thematiek) zijn andere instrumenten zoals bijvoorbeeld advisering
of coaching eerder aangewezen. We vonden ook enkele goede voorbeelden van
meer collaboratieve vormen van CV, waarbij de verschillende actoren hun
expertise samen leggen en die toepassen op een praktisch probleem (joint
practice development 90 );
• inzet van externe technische assistenten of lokale service providers – er is een
trend merkbaar van het verminderen van de inzet van externe technische
assistenten en coöperanten. De meeste Belgische NGO’s maken wel gebruik van
regionale coördinatoren. Deze regionale coördinatoren nemen sterk verschillende
rollen op m.b.t. CV in de partnerschappen. Uit de evaluatie blijkt dat ze een
belangrijke rol kunnen spelen in CV-ondersteuning. Daarbij zijn we van mening
dat de meerwaarde van deze regionale coördinatoren duidelijk moet zijn t.o.v. de
inzet van lokale service providers. We stellen vast dat er nog te weinig beroep
gedaan wordt op lokale service providers, die - zelfs in de landen met een
zwakkere civiele maatschappij - vaak aanwezig zijn. Uit de interviews bleek dat de
meerwaarde van ongeveer de helft van de regionale coördinatoren vooral ligt in
het leveren van legitimiteit van een lokale NGO of het faciliteren, het bemiddelen
in politiek gevoelige dossiers en voorzien van een ‘soft interface’ tussen de
partner en het hoofdkantoor van de NNGO. Slechts de helft speelde ook een
ondersteunende of faciliterende rol bij CV processen.
90 Zie evaluatievraag 3 (bij sectie over downstream en upstream aanpak)
104

Aanbevelingen
Aanbeveling 8 – Goede context- en institutionele analyses zijn belangrijke
voorwaarden om een geslaagd CV-traject neer te zetten. Wij nodigen de NNGO’s
uit om hier meer in te investeren. Voor de keuze van CV-strategieën bevelen we
de NNGO’s aan om meer te experimenteren met niet klassieke of voor de
handliggende vormen van CV ondersteuning. Het model van de verschillende
routes en het overzicht van welke CV-strategieën succesvol kunnen zijn, kan
hierbij een hulpmiddel zijn (zie tabel 26). Er is nood om in te zetten op andere
werkvormen dan vormingen en partnermeetings. Het is daarbij van belang de
efficiëntie van bepaalde werkvormen van CV ondersteuning stelselmatig te
bevragen.
Aanbeveling 9 – De evaluatoren zijn van mening dat de NNGO’s meer moeten
investeren in de ontwikkeling van lokale CV expertise (door hier meer beroep op te
doen of door deze partnerorganisaties als partner op te nemen in de
partnerportefeuille). Een duurzaam CV beleid bouwt voldoende lokale CV expertise
op die op termijn de rol van de Belgische NGO’s en andere actoren kan
overnemen. Dit is niet enkel nodig voor CV expertise m.b.t. technische noden,
maar voor het gehele CV begeleidingstraject, inclusief het ontwerpen en
implementeren van complexe CV trajecten (multi-stakeholder processen, enz.).
Aanbeveling 10 – Op sectorniveau zou men kunnen overwegen om de TA
ondersteuning meer te poolen. Niet elke NGO kan expertise leveren op alle
thema’s waar CSO’s in Zuiden nood aan hebben. Als TA’s gekoppeld worden
kunnen alle partners sneller beroep doen op bepaalde technische expertise (vb.
water bij Protos, lokale economische ontwikkeling bij TRIAS, ontwikkeling van
productieketens bij Vredeseilanden, coöperatieven bij WSM enz.). Dit is een rol die
door de koepel of de federaties opgenomen kan worden. Deze rol ligt bijvoorbeeld
al in de lijn van de besluiten van het toekomstcongres van 11.11.11 (2009) dat de
koepel voor Vlaamse NGO’s een rol toedicht m.b.t. meer coördinatie van de
regionale kantoren).
4.5 Groeiende beleidsaandacht m.b.t. CV maar financiering en
beheersinstrumenten nog in kinderschoenen
De evaluatie stelt vast dat er een consensus heerst over het belang van CV op alle
niveaus in de hulpketting, zowel bij de partners in het Zuiden, de NNGO’s als bij DGOS.
In lijn met de internationale ontwikkelingsagenda stellen we bij de Belgische
administratie en de minister een verhoogde aandacht vast voor CV. Dat vertaalt zich
naar referenties in een nieuw akkoord tussen de overheid en de NNGO’s, maar ook in het
voornemen om CV te integreren in bestaande beleidsinstrumenten. Er bestaan echter
een aantal spanningsvelden die dit voornemen kunnen belemmeren:
• het huidige overheidsbeleid met een verhoogde nadruk op resultaatsgericht
beheer, het behalen van de MDG’s en andere doelstellingen van
armoedebestrijding zorgden ervoor dat de nadruk kwam te liggen op de
veranderingen die behaald worden bij de uiteindelijke doelgroep, bij voorkeur
tastbare en kwantificeerbare veranderingen. Die tendens dreigt de NNGO’s te
doen kiezen voor het ondersteunen van downstream processen (bv.
dienstverlening verbeteren op het niveau van de begunstigden), ten koste van de
ondersteuning van upstream CV bij de partnerorganisaties (visie,
beleidsbeïnvloeding, …);
• een beleid dat sterk aanstuurt op rekenschap afleggen (accountability) op
financieel- en inhoudelijk vlak, heeft er ongewild toe geleid dat NNGO de risico’s
willen minimaliseren, waardoor partners met veel CV noden uit de boot dreigen te
105

vallen, en experimenteren met alternatieve CV strategieën niet aangemoedigd
wordt;
• de financieringskaders en beoordelingscriteria lijken vooral gericht op
partnerschappen met traditionele ontwikkelingsNGO’s in het Zuiden, en houden
weinig rekening met de specifieke realiteit, beperkingen en noden van andere
types van CSO’s (vakbonden, sociale bewegingen, mensenrechtenorganisaties,
...), die soms een meer indirecte relatie hebben met de finale begunstigden en
daardoor moeilijker de gevolgen van CV bij de finale begunstigden kunnen
aantonen;
• de NNGO’s ervaren druk vanuit de overheid om de looptijd van partnerschappen
in te korten, terwijl de evaluatie aangeeft dat een lange termijn perspectief
essentieel is voor meer complexe vormen van CV;
• de verhoogde druk om coherentie na te streven binnen de programma’s van een
NNGO’s, heeft er in bepaalde gevallen toe geleid dat NNGO’s thema’s en
benaderingen bij de partners in het Zuiden zijn gaan “opdringen” wat leidt tot
coherentie van het programma van de NNGO’s maar daarom niet de meest
relevante (en coherente) aanpak is voor het programma van de Zuidelijke
partner. De kans is reëel dat steun aan CV m.b.t. die aanbodgestuurde thema’s
tot weinig reële CV zal leiden.
DGOS is begonnen aan een inhaalbeweging op het vlak van CV. De NGO-dienst
onderneemt bijvoorbeeld acties om CV binnen te brengen in de beoordelingskaders van
de NNGO’s. Deze grote evaluatie is ook een belangrijke opportuniteit om lessen te
trekken op het vlak van CV. Toch ziet het evaluatieteam een nood aan een verdere
operationalisering van het CV beleid naar concrete beleidslijnen, strategiedocumenten,
beoordelingscriteria, interne expertiseopbouw, enz.. Een valkuil die dient vermeden te
worden is om die te beperken tot een aantal formalistische criteria (bv., het uitvoeren
van een organisational capacity assessment). De evaluatie leert dat er in verschillende
contexten en bij verschillende soorten van actoren, andere CV strategieën nodig zijn. Die
nood aan diversiteit dient ook gereflecteerd te worden in het beleidskader dat wordt
uitgewerkt. 91 Tenslotte dienen ook de budgettaire instrumenten van de NNGO’s
gescreend te worden op coherentie, en het vermijden van budgetcategorieën zoals
91 Omdat organisaties die vooral aan politieke beleidsbeïnvloeding doen grotere problemen
hebben om vooruit te plannen, hebben heel wat donoren hiervoor aangepaste
financieringssystemen uitgewerkt: enkel die organisaties die al flink wat resultaten hebben
neergezet en die organisatorisch (duidelijke missie, visie, niche, interne en externe audit, eigen
M&E systeem, transparant en efficiënt beheerssysteem, duidelijk organigram, …), institutioneel
(deel uitmakende van de relevante netwerken, actieve en meerwaarde rol binnen civiele
maatschappij) tegemoetkomen aan een aantal redelijk hoog opgelegde standaarden krijgen
een ‘kaderovereenkomst’ die core-funding garandeert voor een aantal jaren, met zeer lichte
administratieve last, maar wel een degelijke evaluatie op het einde van de rit. M.a.w. die
organisaties die al ‘good performers’ zijn krijgen de ruimte om hun politiek werk verder te
zetten. De organisaties die zich meer richten op strikte service delivery, zonder zich te mengen
in de complexe uitdagingen van de politiekinstitutionele dimensies van ontwikkeling hebben
vaak betere controle over de factoren die hun producten kunnen beïnvloeden. Strikte planning
en vooropgestelde resultaten halen is minder problematisch dan voor de eerste categorie
organisaties. Deze service delivery organisaties krijgen financiering maar ook zware
administratie opgelegd. De cofinancieringssystemen van zowel DFID, Ierland, Denemarken,
Finland, Nederland en Zweden evolueren in deze richting.
106

‘vorming’ 92 , die impliciet het signaal geven dat steun aan CV gelijk staat aan klassieke
vorming.
Aanbevelingen
Aanbeveling 11 – DGOS zou kunnen overwegen om een onderscheid maken tussen de
beoordelingscriteria en rapporteringvereisten van NNGO’s die bezig zijn met
klassieke, outputgerichte NGO-programma’s inzake armoedebestrijding en
dienstverlening in sociale sectoren (bv. medische programma’s en sommige
landbouwprogramma’s) en zij die bezig zijn met ontwikkelingsprocessen die
complexer zijn omdat ze naast ontwikkelingsoutputs ook inzetten op ‘state building’,
goed bestuur, maatschappijopbouw en structurele CV van CSO’s (bv. CV in een multiactoren
benadering, CV van politieke NGO’s, vakbonden, enz.). Vanuit het
complexiteitsdenken groeit internationaal het inzicht dat die tweede groep een meer
lerende aanpak dient te volgen, en met M&E afgestemd op wat realistisch kan gemeten
worden in deze context. 93 De DGOS regelgeving van 2006 mbt het onderscheid tussen
project- en programmaNGO’s had in die richting kunnen evolueren, maar heeft in de
praktijk geleid tot een ruime groep van programmaNGO’s waardoor de mogelijkheid tot
versoepeling van kaders beperkt was.
Aanbeveling 12 – DGOS kan duidelijker communiceren dat resultaatsgericht beheer
ook kan betekenen dat: (1) er resultaten worden voorgelegd van CV processen met de
directe partners (en er dus aparte resultaten kunnen geformuleerd worden die
betrekking hebben op CV van partners), (2) dat er gewerkt kan/moet worden met
zwakkere partners die legitimiteit en maatschappelijke relevantie hebben, en (3) dat
lange looptijden aanvaardbaar zijn in geval van een duidelijk en duurzaam traject.
92 Voor de indeling van hun budgetcategoriëen voor de rapportering aan DGOS gebruiken heel
wat NNGO’s onder de categorie ‘werkingskosten’ of ‘functionering’ nog steeds de term ‘vorming’
om al hun acties op het vlak van CV in onder te brengen. Dat taalgebruik zorgt voor
ongewenste neveneffecten aangezien men op bepaalde niveaus direct aan klassieke vorming
denkt wanneer er CV processen worden uitgewerkt. (Voor bepaalde indirecte actoren, zoals
VVOB en APEFE, legt DGOS zelf tot op heden de categorie ‘vorming’ op voor de financiële
verslaggeving).
93 Er wordt meer en meer een onderscheid gemaakt op basis van bepaalde parameters tussen
ontwikkelingsprocessen die ‘complicated’ zijn (ingewikkeld) en processen die ‘complex’ zijn.
(Snowden, 2007; Crawford, 2004).
107

Aanbeveling 13 – DGOS zou een proactief beleid kunnen uitbouwen om de NNGO’s te
stimuleren hun CV aanpak verder te professionaliseren (naar het voorbeeld van,
bijvoorbeeld, de introductie van de programma-aanpak). Wij denken daarbij aan
volgende mogelijkheden:
a) DGOS kan een aantal minimumstandaarden zetten waaraan NNGO’s moeten
voldoen om medefinanciering te krijgen voor CV-programma’s, bijvoorbeeld (1)
een duidelijke visie op CV, (2) de capaciteit hebben om omgevingsanalyses te
doen en relevante partners te selecteren, (3) over een solide set van
partnerschapsprincipes beschikken, interventiestrategieën en CV tools, (4)
aangeven hoe CV opgevolgd en geëvalueerd zal worden; (5) duidelijke exitstrategieën.
Deze elementen worden dan ook opgenomen in de
beoordelingscriteria en de beleidsdialoog;
b) er zouden ook afspraken gemaakt kunnen worden dat NNGO’s binnen hun
programma portefeuille een deel van het budget kunnen besteden voor het
uitproberen van experimenten, indien ze kunnen aantonen dat ze de nodige
leersystemen opzetten om te leren wat werkt en wat niet, en dat er strategieën
zijn voor een schaalvergroting van de pilootprojecten die werken;
c) DGOS kan een sensibiliseringsrol en voorbeeldrol opnemen door bijvoorbeeld het
belang van CV aan te kaarten in de beleidsdialoog, specifieke evaluaties op te
zetten over CV, zelf deel te nemen aan professionele netwerken over CV of
dergelijke netwerken te ondersteunen, een studiedag of conferentie
ondersteunen m.b.t. CV.
Aanbeveling 14 – Bewaken van voldoende flexibiliteit van de financieringskaders zodat
een brede waaier van CV processen kunnen gefinancierd worden. Aangezien CV
processen in organisaties geen lineair traject volgen, en slechts in beperkte mate op
voorhand kunnen uitgetekend worden, dienen de budgetlijnen voor CV voldoende
flexibel te zijn. Daarbij is er ook nood aan budgetten die de partner toelaten om
endogene processen van CV te versterken, zodat die kan inspelen op moeilijk planbare
en opkomende opportuniteiten voor CV (bijvoorbeeld als gevolg van het aanboren van
een nieuw thema, een wissel in de personeelsbezetting, een wijzigend beleidskader,
enz);
4.6 Structuren en processen voor inhoudelijke
kwaliteitscontrole en kennisdeling m.b.t. CV zijn beperkt
De evaluatie stelt vast dat de NNGO’s op verschillende snelheden zitten m.b.t. hun
beleid, strategieën en activiteiten t.o.v. CV. Een aantal NNGO’s hebben hier een
speerpunt van gemaakt, maar het is voorlopig een kleine minderheid die investeert ofwel
via de medewerkers methodologie/kwaliteitscontrole, of via functies gelinkt aan M&E of
organisational learning. We stellen vast dat er in de partnerschappen weinig ruimte is
voor gezamenlijk leren en het documenteren van good practices. Toch is ook voor de
voortrekkers de aandacht voor CV relatief recent en dient de expertise continu aangepast
te worden aan nieuwe inzichten, bijvoorbeeld op het vlak van CV van multi-actoren
benaderingen, nieuwe sociale bewegingen, enz.
Aanbevelingen
Aanbeveling 15 - De Belgische NGO’s dienen te investeren in de ontwikkeling van de
eigen expertise i.v.m. beheer van partnerrelaties en strategieën voor CV. Hiertoe
dienen de eigen leervragen geëxpliciteerd en een aangepast leertraject uitgewerkt te
worden. Daarbij wordt dit leren best gekoppeld aan de praktijk waarbij pilootprojecten
of experimenten opgezet kunnen worden, de ervaringen gedocumenteerd en lessen
geformuleerd worden.
108

Aanbeveling 16 - De meeste NNGO’s hebben beperkte budgetten voor het financieren
van eigen leerprocessen en opzetten van eigen leertrajecten. De evaluatie kon niet in
detail analyseren in hoeverre dit een gevolg is van interne beleidskeuzes van de
NNGO’s of een gevolg is van beperking in de financieringsmodaliteiten van DGOS. In
de praktijk blijkt dat leertrajecten dikwijls een lage prioriteit krijgen wanneer het
(beperkte) budget verdeeld moet worden over programma’s en de eigen interne
werking. Gezien het belang van professionele steun aan CV en de effecten daarvan op
de ontwikkeling van de civiele maatschappij in het Zuiden, kan overwogen worden om
de rol van de federaties in die richting te verfijnen/expliciteren, en te zorgen dat er de
nodige modaliteiten zijn om die rol op te nemen. De federaties kunnen dus een grotere
rol opnemen inzake de interne capaciteitsopbouw van de leden m.b.t. steun aan
processen van CV. Aangezien CV een dergelijke belangrijke rol zal opnemen in de
sector van ontwikkelingssamenwerking de komende jaren, valt het te overwegen om
hiervoor binnen de federaties iemand vrij te stellen die leertrajecten m.b.t. CV kan
ontwikkelen en begeleiden.
Aanbeveling 17 - Interne kennisopbouw binnen DGOS- Ook de NGO-dossierbeheerders
van de NGO dienst van DGOS en andere medewerkers van thematische diensten
dienen zich verder te verdiepen en specialiseren m.b.t. de specifieke rol van civiele
maatschappij actoren in ontwikkelingslanden en hoe die kan versterkt worden via CV.
109

Bijlagen
Overzicht
1. Management Response DGD
2. Management Response Acodev
3. Management Response Coprogram
Beschikbaar op de hierbij ingesloten CD-ROM of bij de Dienst Bijzondere Evaluatie:
4. Referentietermen van de evaluatie
5. Samenvatting van de methodologische nota en voorstelling van evaluatiekader
6. Basisinformatie over de steekproef: indeling volgens selectiecriteria
7. Fiches van de 40 partnerschappen
8. Oplijsting landenrapporten
9. Overzicht van organisaties en consultants in het consortium
10. Lijst van geconsulteerde documenten
111

112

Management Response van de Directie Generaal
Ontwikkelingssamenwerking
1. Algemeen
De evaluatie van “NGO-partnerschappen op het vlak van capaciteitsversterking” richt zich
in de eerste plaats naar NGO’s. Een belangrijke bijdrage van deze evaluatie is dat zij kan
dienen als inspiratiebron voor NGO’s om hun beleid rond capaciteitsversterking verder uit
te bouwen en te diversifiëren: verschillende routes, verschillende niveaus (zogenaamd
hoofd, rug, armen, benen), verschillende aanpakken (hands off/hands on,
upstream/downstream, andere vormen van capaciteitsversterking dan klassieke
vorming…) en verschillende soorten capaciteiten waaraan aandacht moet besteed
worden.
De evaluatie behelst de periode 1998-2008. Er kan vastgesteld worden dat vele
aanbevelingen al voor een stuk beantwoord worden in de afspraken die werden gemaakt
in het Akkoord van 4 mei 2009 tussen de Minister en de NGO-sector. Deze afspraken van
het Akkoord werden ook reeds geïntegreerd in de instrumenten die DGOS zal hanteren
voor de nieuwe NGO-programma’s van 2011-2013. Deze instrumenten, met name het
voorstellingsschema en de beoordelingsfiche, werden reeds eind 2009 aan de NGO-sector
overgemaakt. Hoewel het eindrapport van deze evaluatie pas beschikbaar is op het
moment dat de meeste NGO’s al op het einde zijn van de voorbereiding van hun nieuwe
driejarenprogramma’s, zullen vele aanbevelingen dus toch al in aanmerking kunnen
genomen worden bij de beoordeling ervan. Op sommige vlakken kunnen de instrumenten
van DGOS meer geëxpliciteerd worden, of zouden er nieuwe elementen moeten
toegevoegd worden. Dit zal gebeuren bij de eerstvolgende herziening van de
beoordelingsfiche en het voorstellingsschema voor NGO-programma’s.
De evaluatie stelt in het algemeen vast dat DGOS capaciteitsversterking wel belangrijk
vindt voor de niet-gouvernementele samenwerking, maar dat de operationele vertaling
hiervan ontbreekt. Eenzelfde vaststelling werd gedaan bij de Peer Review op het vlak van
gouvernementele samenwerking, waar aan DGOS werd aanbevolen om een strategisch
kader voor capaciteitsversterking te ontwikkelen. Het lijkt ons dan ook een goede optie
om beide aanbevelingen gezamenlijk aan te pakken, en bij het uitwerken van zulk
strategisch kader ook een luik niet-gouvernementele samenwerking te voorzien.
Vooraleer een reactie te geven op de aan DGOS gerichte aanbevelingen, wensen we ook
een aantal kritische bedenkingen over voorliggende evaluatie te maken.
Ten eerste betreurt DGOS de vertraging van 6 maanden die de evaluatie heeft
opgelopen. Oorspronkelijk was het eindrapport voorzien voor eind 2009, waardoor NGO’s
ruimschoots de tijd zouden gehad hebben de aanbevelingen en conclusies te integreren
in hun nieuwe driejarenprogramma 2011-2013. NGO’s zaten nu reeds in de eindfase van
de voorbereiding van deze nieuwe programma’s op het moment dat het eindrapport van
de evaluatie gepubliceerd werd. Wil een evaluatie van indirecte actoren zijn nut bewijzen,
113

dan zal er voor volgende evaluaties strenger moeten toegezien worden op een goede
timing.
Ten tweede is DGOS van oordeel dat de rol van coöperanten (technische assistentie) als
middel voor capaciteitsversterking te weinig onderzocht werd in deze evaluatie. De inzet
van coöperanten is nochtans een vrij vaak ingezet middel met bovendien een relatief
hoge kostprijs.
Ten slotte is DGOS van mening dat de evaluatie niet voldoende gefocust en kernachtig is,
met als resultaat een te uitgebreid eindrapport. Het probleem stelt zich eigenlijk al in het
onderwerp en de titel van de evaluatie. Men tracht zowel partnerschappen als
capaciteitsversterking te evalueren en spreekt over capaciteitsversterking in
partnerschappen, in plaats van capaciteitsversterking van partners.
Maar het probleem is ook dat de evaluatoren zich niet beperkt hebben tot het evalueren
van het gedrag van NGO’s, maar ook conclusies en aanbevelingen hebben geformuleerd
over de rol van DGOS en de NGO-federaties, terwijl de methodologie van de evaluatie
hier niet specifiek toe gericht was. DGOS stelt zich ook vragen bij de keuze van het
bestek, aangezien de gekozen groep evaluatoren niet de goedkoopste offerte inleverde,
en zich bovendien zeer verbonden toont met het milieu van NGO’s. Dit blijkt ook uit het
eindverslag: De evaluatoren bleken heel ontvankelijk voor de globale visie van de NGOsector,
die vaak de reflex heeft om, wanneer zaken niet goed lopen, hiervoor te wijzen
naar de overheid en verplichtingen die de overheid hen oplegt, in plaats van hun eigen
verantwoordelijkheid hierin op te nemen.
Hieronder wordt per aanbeveling de opvolging door DGOS voorgesteld. Daarbij mag men
echter de specifieke rol van zowel de NGO’s als DGOS niet uit het oog verliezen. Er zal
steeds rekening moeten gehouden worden met een evenwicht tussen de beleidsopdracht
van DGOS en het initiatiefrecht van NGO’s.
2. Bespreking per aanbeveling
Aanbeveling 11 – Andere beoordelingscriteria en rapporteringsvereisten voor
niet-klassieke NGO’s
DGOS zou kunnen overwegen om een onderscheid te maken tussen de
beoordelingscriteria en rapporteringvereisten van NNGO’s die bezig zijn met klassieke,
outputgerichte NGO-programma’s inzake armoedebestrijding en dienstverlening in
sociale sectoren (bv. medische programma’s en sommige landbouwprogramma’s) en zij
die bezig zijn met ontwikkelingsprocessen die complexer zijn omdat ze naast
ontwikkelingsoutputs ook inzetten op ‘state building’, goed bestuur, maatschappijopbouw
en structurele CV van CSO’s (bv. CV in een multi-actoren benadering, CV van politieke
NGO’s, vakbonden, enz.). Vanuit het complexiteitsdenken groeit internationaal het inzicht
dat die tweede groep een meer lerende aanpak dient te volgen, en met M&E afgestemd
op wat realistisch kan gemeten worden in deze context. De DGOS regelgeving van 2006
mbt het onderscheid tussen project- en programmaNGO’s had in die richting kunnen
evolueren, maar heeft in de praktijk geleid tot een ruime groep van programmaNGO’s
waardoor de mogelijkheid tot versoepeling van kaders beperkt was.
Opvolging door DGOS:
Hoewel verbetering van de instrumenten van DGOS (voorstellingsschema,
beoordelingsfiche, financiële en narratieve richtlijnen) een continu proces is, is DGOS van
mening dat de huidige instrumenten voldoende openheid laten voor zowel de klassieke
dienstverlenende NGO’s als voor NGO’s die meer inzetten op beleidsbeïnvloeding en
maatschappijopbouw. Zo ligt de nadruk zeker niet enkel op wat bereikt wordt bij de
finale doelgroepen, maar wordt er ook veel belang gehecht aan het partnerschap en
capaciteitsversterking.
114

In het Akkoord van 4 mei 2009 tussen de Minister en de NGO-sector is bovendien
overeengekomen dat NGO’s zich in de toekomst meer gaan toeleggen op
capaciteitsversterking en beleidsbeïnvloeding, en minder op rechtstreekse
dienstverlening. NGO’s zouden enkel dienstverlening mogen doen in de vier
uitzonderingen die door het Akkoord zijn voorzien, met name 1) zwakke doelgroepen en
geen andere ondersteunende organisatie aanwezig, 2) proefexperimenten, 3) fragile
states en 4) noodsituaties. DGOS zal hier dan ook op toezien vanaf de nieuwe
strategische kaders van NGO’s.
Aanbeveling 12 – DGOS-communicatie over resultaatsgericht beheer
DGOS kan duidelijker communiceren dat resultaatsgericht beheer ook kan betekenen
dat: (1) er resultaten worden voorgelegd van CV processen met de directe partners (en
er dus aparte resultaten kunnen geformuleerd worden die betrekking hebben op CV van
partners), (2) dat er gewerkt kan/moet worden met zwakkere partners die legitimiteit en
maatschappelijke relevantie hebben, en (3) dat lange looptijden aanvaardbaar zijn in
geval van een duidelijk en duurzaam traject.
Opvolging door DGOS
DGOS is inderdaad van mening dat
(1) er resultaten kunnen geformuleerd worden op het niveau van
capaciteitsversterking van partners, zonder hierbij echter de impact op de
uiteindelijke doelgroep uit het oog te verliezen. De beoordelingsfiches voor
NGO-programma’s zijn in dit opzicht ook evenwichtig opgebouwd: er wordt
gepeild naar het effect op de socio-economische situatie van de begunstigden
(vraag 21 beoordelingsfiche), maar er gaat ook veel aandacht naar
capaciteitsversterking (vragen 26-31) en partnerschap (vragen 55 tot 65).
(2) er kan gewerkt worden met zwakkere partners. Dit zal afhangen van de
doelen die de NGO in haar project of programma vooropstelt. Op het gebied
van capaciteitsversterking kan zelfs sneller resultaat geboekt worden bij
zwakkere partners dan bij sterkere partners (dit wordt bevestigd door de
evaluatie, zie onder punt 2.3.1, BC 3.2 a).
(3) lange looptijden van partnerschappen kunnen in bepaalde gevallen, indien
duurzaamheid en niet afhankelijkheid wordt nagestreefd. DGOS nodigt de
NGO’s in elk geval uit om kritisch te kijken naar de looptijd van hun
partnerschappen, en aandacht te hebben voor doordachte exitstrategieën bij
het beëindigen van partnerschappen.
Dit alles zal geval per geval, op basis van het concrete door de NGO ingediende
programma- of projectvoorstel beoordeeld worden, aan de hand van de criteria van de
beoordelingsfiche. DGOS beveelt aan de NGO aan om de concrete keuze voor
bijvoorbeeld resultaten op partnerniveau, zwakke partners of lange looptijden van
partnerschappen voldoende te beargumenteren in hun dossier.
Daarnaast zal DGOS deelnemen aan de door de NGO-federaties opgerichte federale
werkgroep rond resultaatsgericht beheer, wat de uitwisseling tussen de NGO’s, de
overheid en andere actoren rond de verschillende mogelijke interpretaties van
resultaatsgericht beheer zal stimuleren. Tot slot maakt de NGO-dienst ook deel uit van
het intern DGOS netwerk rond resultaatsgericht beheer, wat een verbeterd begrip van
resultaatsgericht beheer door de dossierbeheerders van de NGO-dienst met zich
meebrengt.
115

Aanbeveling 13 – Pro-actief beleid van DGOS
DGOS zou een proactief beleid kunnen uitbouwen om de NNGO’s te stimuleren hun CV
aanpak verder te professionaliseren (naar het voorbeeld van, bijvoorbeeld, de introductie
van de programma-aanpak). Wij denken daarbij aan volgende mogelijkheden:
d) DGOS kan een aantal minimumstandaarden zetten waaraan NNGO’s moeten voldoen
om medefinanciering te krijgen voor CV-programma’s, bijvoorbeeld (1) een duidelijke
visie op CV, (2) de capaciteit hebben om omgevingsanalyses te doen en relevante
partners te selecteren, (3) over een solide set van partnerschapsprincipes
beschikken, interventiestrategieën en CV tools, (4) aangeven hoe CV opgevolgd en
geëvalueerd zal worden; (5) duidelijke exit-strategieën. Deze elementen worden dan
ook opgenomen in de beoordelingscriteria en de beleidsdialoog;
e) er zouden ook afspraken gemaakt kunnen worden dat NNGO’s binnen hun
programma portefeuille een deel van het budget kunnen besteden voor het
uitproberen van experimenten, indien ze kunnen aantonen dat ze de nodige
leersystemen opzetten om te leren wat werkt en wat niet, en dat er strategieën zijn
voor een schaalvergroting van de pilootprojecten die werken;
f) DGOS kan een sensibiliseringsrol en voorbeeldrol opnemen door bijvoorbeeld het
belang van CV aan te kaarten in de beleidsdialoog, specifieke evaluaties op te zetten
over CV, zelf deel te nemen aan professionele netwerken over CV of dergelijke
netwerken te ondersteunen, een studiedag of conferentie ondersteunen m.b.t. CV.
Opvolging door DGOS
Dankzij deze evaluatie heeft ook DGOS een duidelijker zicht op de capaciteiten die een
Belgische NGO moet hebben om effectief aan capaciteitsversterking van haar partners te
kunnen doen, en wat een gebalanceerde CV aanpak inhoudt. In de beoordelingsfiche
voor de nieuwe NGO-programma’s gaat al meer aandacht naar CV, maar dit zal bij een
volgende herziening nog meer verfijnd worden, op basis van de aanbevelingen van deze
evaluatie.
DGOS staat ervoor open dat NGO’s binnen hun programma vernieuwende experimenten
opstarten, maar hanteert deze mogelijkheid met de nodige voorzichtigheid. Zo moet de
NGO aantonen dat hij de nodige bekwaamheid heeft om zulk pilootproject te beheren en
lijkt het aangewezen dat het pilootproject gelimiteerd is tot een deel van het programma.
Dit was ook het standpunt van DGOS bij de vergadering van april 2010 binnen
werkgroep 2 van het Paritair Overlegcomité over resultaatsgericht beheer.
Naast de suggesties die zijn weerhouden in de concluderende aanbeveling, onthoudt
DGOS dat het ook belangrijk is volgende elementen na te gaan bij de beoordeling van
programma’s:
- Keuze van partnerorganisatie: Een vaststelling van de evaluatie was dat een
aantal Belgische NGO’s zelf partnerorganisaties hadden mee opgericht in het
Zuiden, en dat dit vaak te weinig doordacht gebeurde. DGOS moet er daarom op
toezien dat Belgische NGO’s in de toekomst geen eigen organisaties in het Zuiden
opstarten, maar dat zij bestaande partnorganisaties zoeken die ingebed zitten in
de lokale civiele maatschappij.
- Analyse van de capaciteit van de partner bij het begin van het partnerschap: 2 op
3 van de NGO’s doet geen systematische analyse van de capaciteit van de partner
bij de start van het partnerschap, nochtans een belangrijk startpunt om aan
capaciteitsversterking te doen.
- Diversifiëring van capaciteiten die versterkt worden: NGO’s geven veel meer
aandacht aan de harde technische- of implementatiecapaciteit van de partner
(boekhouding, M&E, planningcapaciteit), en te weinig aan de upstream
capaciteiten (strategisch denken, visieontwikkeling, politiek werk,…) en softe
capaciteiten (leiderschap, teamwork,…)
116

- Inzet van coöperanten en regionale coördinatoren voor capaciteitsversterking:
enkel indien in het takenpakket duidelijke aandacht gaat naar
capaciteitsversterking en de persoon hiervoor de nodige achtergrond heeft en/of
begeleiding krijgt.
Aanbeveling 14 – Flexibele financieringskaders
Bewaken van voldoende flexibiliteit van de financieringskaders zodat een brede waaier
van CV processen kunnen gefinancierd worden. Aangezien CV processen in organisaties
geen lineair traject volgen, en slechts in beperkte mate op voorhand kunnen uitgetekend
worden, dienen de budgetlijnen voor CV voldoende flexibel te zijn. Daarbij is er ook nood
aan budgetten die de partner toelaten om endogene processen van CV te versterken,
zodat die kan inspelen op moeilijk planbare en opkomende opportuniteiten voor CV
(bijvoorbeeld als gevolg van het aanboren van een nieuw thema, een wissel in de
personeelsbezetting, een wijzigend beleidskader, enz);
Opvolging door DGOS
De financieringskaders die momenteel door DGOS gehanteerd worden, vertonen al een
zekere graad van flexibiliteit:
- De afrekening van de budgetten gebeurt slechts na afloop van de drie jaren van
het programma. Hierdoor staat het de NGO vrij om binnen de drie jaar zelf het
budget te spreiden, en hoeven zij zich niet rigoureus te houden aan het jaarlijks
voorziene budget.
- Bij de eindafrekening na drie jaar, is een verschuiving tussen verschillende
budgetposten mogelijk binnen bepaalde grenzen (20% tussen budgetrubrieken,
en 10% tussen specifieke doelstellingen). Verschuivingen die hoger liggen,
kunnen ook maar moeten voorafgaandelijk schriftelijk aangevraagd worden en
goedgekeurd worden door DGOS.
- Er staan geen beperkingen op het soort capaciteitsversterking dat DGOS
financiert. In de huidige voorstellingschema’s en rapporteringsrichtlijnen staat het
de NGO vrij om binnen de rubrieken investeringskosten, werkingskosten en
personeelskosten zelf de details te bepalen. Er wordt door DGOS dus geen
budgetcategorie vorming opgelegd, die impliciet het signaal zou geven dat steun
aan CV gelijk staat aan klassieke vorming.
- DGOS vraagt voor programmafinanciering slechts details tot op niveau van types
van activiteiten, dus niet elke afzonderlijke activiteit op zich.
Deze flexibiliteit blijkt ook uit de evaluatie, waar de helft van de NGO’s zegt corefunding
te voorzien voor hun partners (hoewel slechts twee NGO’s hiervoor indicaties hadden in
hun beleidsdocumenten). Ook de zuidpartners zien de financiering via Belgische NGO’s
relatief flexibel en niet te strak gebonden aan de uitvoering van vooraf afgesproken
activiteiten, in tegenstelling tot veel andere financierder die enkel activiteitgerelateerde
kosten willen dragen en weinig willen bijdragen tot centrale overheadkosten.
Verscheidene partnerorganisaties zeiden wel dat er een geleidelijke verstrakking van de
financieringsmodaliteit was doordat budgetten strak zijn verbonden aan de gedetailleerde
logische kaders, een evolutie die volgens de evaluatie zorgwekkend is. De logische
kaders die DGOS oplegt gaan echter niet tot op het niveau van de activiteiten.
Aanbeveling 17 – interne kennisopbouw DGOS
Interne kennisopbouw binnen DGOS- Ook de NGO-dossierbeheerders van de NGO dienst
van DGOS en andere medewerkers van thematische diensten dienen zich verder te
verdiepen en specialiseren m.b.t. de specifieke rol van civiele maatschappij actoren in
ontwikkelingslanden en hoe die kan versterkt worden via CV.
117

Opvolging door DGOS:
DGOS kan haar kennisopbouw rond de rol van de civiele maatschappij en CV versterken,
onder meer door:
- actief deel te nemen aan internationale uitwisselingen met andere donoren (onder
meer in Donor Group on Civil Society en in de Structured Dialogue van de
Europese Commissie)
- deel te nemen aan vormingen die rond deze thema’s georganiseerd worden,
waarbij men echter rekening moet houden met de specifieke rol die DGOS heeft
ten aanzien van indirecte actoren: DGOS doet geen identificatie en formulering
van projecten en programma’s van indirecte actoren, maar moet projecten en
programma’s die autonoom door NGO’s zijn uitgewerkt, beoordelen en hier een
kader voor scheppen.
- de bevindingen en aanbevelingen van deze evaluatie verder te integreren in haar
werkinstrumenten.
118

Management Response Acodev
Voor ACODEV is de evaluatie van nngo 94 –partnerschappen gericht op capaciteitsversterking in opdracht
van de Dienst Bijzondere Evaluatie van de Ontwikkelingssamenwerking een belangrijke stap voorwaarts met
het oog op een betere, kwaliteitsvolle nngo-samenwerking. Het thema capaciteitsversterking wordt zo immers
nadrukkelijker boven aan de agenda van de sector ingeschreven. ACODEV sluit zich aan bij nagenoeg alle
aanbevelingen van het evaluatieteam.
Capaciteitsversterking is voor de nngo’s niets nieuws. Dit thema is de afgelopen 15 jaar spontaan gegroeid in
het kader van de betrekkingen met hun partners in het Zuiden. De systematische analyse van soms intuïtieve of
impliciete praktijken is voor de sector een rijke bron van inspiratie, die de komende jaren een belangrijke insteek
kan zijn voor het denkproces van de nngo’s en zo kan bijdragen tot een betere, doeltreffende werking.
Dit document beschrijft de waardering van ACODEV als federatie m.b.t. de aanbevelingen die in het kader van
die evaluatie werden aangereikt. Dit houdt geenszins een individuele of collectieve verbintenis van de nngo’s in
om de aanbevelingen die op hen betrekking hebben al dan niet effectief naar de praktijk te vertalen. Het betreft
een overweging van de middelen die ACODEV, ter ondersteuning van het professionalisme van haar leden, wil
inzetten om de praktijken op het gebied van CV naar een hoger niveau te tillen en dus de kwaliteit van het werk
van haar leden verder op te krikken.
We spitsen onze aandacht hier in het bijzonder toe op de aanbevelingen die betrekking hebben op de nngo’s en
hun federaties en laten de aanbevelingen die relevant zijn voor de DGD buiten beschouwing. Tal van thema's
die door de evaluatoren worden behandeld, behoren evenwel niet tot het exclusieve bevoegdheidsdomein van een
van deze actoren. Alle stakeholders (nngo’s, federaties en koepels, partners, overheden) moeten zich in een
constructieve dialoog inschakelen om de maatregelen door te lichten die moeten worden genomen om de
doelmatigheid van de capaciteitsversterking te verbeteren. ACODEV zal daartoe in het kader van het overleg
met de overheden concrete themagebonden voorstellen lanceren.
Wanneer we dat zinvol en nuttig achten, zullen we in deze management response ook nuances aanbrengen of
aanvullingen formuleren ten aanzien van de aanbevelingen. Deze nuances stellen de aanbevelingen niet
fundamenteel in vraag, maar willen hier en daar bepaalde aspecten toelichten en verrijken.
94 nngo=noordelijke ngo; in deze tekst voornamelijk Belgische ngo's die lid zijn van ACODEV.
184 D, Boulevard Léopold II Tél : 32/2/219.88.55
1080 Bruxelles Fax : 32/2/217.99.63
www.acodev.be
Email : info@acodev.be

1. Kwaliteit van het partnerschap als bepalende factor voor effectieve
steun aan capaciteitsversterking
A1. Partnerovereenkomsten
“Nngo’s zouden partnerovereenkomsten kunnen sluiten die verder gaan dan het contract m.b.t. een
specifiek programma/project. De nieuwe richtlijnen van de DGD m.b.t. de partnerovereenkomsten voor het
programma 2011-2013 geven hier een aanzet toe. Indien de ngo’s dit niet wensen op te nemen in de
overeenkomst, kan overwogen worden om het bijvoorbeeld via een Memorandum of Understanding te
regelen. In dergelijke overeenkomsten kunnen de gedeelde principes en waarden geëxpliciteerd en een
gedeeld begrip van ‘steun aan capaciteitsversterking’ opgenomen worden. Dergelijke overeenkomsten
kunnen een perspectief of een traject inbouwen m.b.t. de (maximale) duurtijd van de partnerrelatie.”
Zonder de partnerrelatie te willen herleiden tot enkel en alleen de contractuele dimensie, lijkt het ons interessant
dat alle partners de grote lijnen van hun partnerschap duidelijker uiteenzetten, waarbij het kader van een
specifieke interventie die door een bepaalde donor wordt gefinancierd, wordt overstegen.
De algemene invoering van partnerovereenkomsten, meer bepaald onder impuls van financieringen van de DGD,
liet toe de juridische aspecten van de relatie te verduidelijken in het kader van de uitvoering van een project of
programma. Vermits het gaat om complexe juridische documenten kunnen deze overeenkomsten al gauw de
vorm gaan aannemen van ‘algemene partnerschapsvoorwaarden’ waarover niet kan worden onderhandeld,
althans niet voor de partner uit het Zuiden.
Het opzetten van een gezamenlijk, doorzichtig ‘partnerschapskader’, dat ruimer is dan een partnerovereenkomst,
zou de kwaliteit van het partnerschap dus ten goede komen. Een dergelijk kader dient de volgende elementen
vast te leggen:
- De gemeenschappelijke waarden die aan de basis liggen van het partnerschap
- De gemeenschappelijke doelstellingen
- De rolverdeling onder de partners
- De voorwaarden en mechanismen voor wederzijdse verantwoording
- De evolutiestrategie van het partnerschap en uitstapstrategieën
De partnerovereenkomsten zoals die momenteel worden toegepast, zouden enkel nog de administratieve
bepalingen bevatten van toepassing op het medefinancieringsmechanisme waarop ze betrekking hebben.
Dit voorstel werd reeds opgenomen in het ontwerp van ACODEV voor een referentiekader inzake
kwaliteitszorg.
ACODEV zal het denkproces m.b.t. de opzet van partnerschapskaders en de inhoud van de
partnerovereenkomsten bij haar leden blijven stimuleren dankzij een doorgedreven uitwisseling van
praktische ervaringen tussen nngo’s.
Het is niettemin belangrijk te erkennen dat een partnerschap zich niet helemaal in regels laat vatten en
geleidelijk aan vorm krijgt. Het is dus niet de bedoeling één bepaald model op te leggen voor de formalisering
van het partnerschap en voor de volledige looptijd, vermits in dat geval het risico bestaat dat enkel nog een
partnerschap kan worden aangegaan met organisaties die hun sporen al hebben verdiend, of dat een overdreven
beregeling het partnerschap fnuikt. De partners dienen dus over een zekere speelruimte te beschikken om het
partnerschap te laten groeien opdat het inhoudelijk zou aansluiten bij de ambities en verwachtingen van beide
partijen. Deze ontwikkelruimte maakt al integraal deel uit van het partnerschap (zelfs indien dat nog niet
formeel werd vastgelegd) in die zin dat dit mogelijk een intense periode van organisatorische en strategische
versterking kan zijn voor de partnerorganisatie. Kortetermijnovereenkomsten kunnen dus zinvol zijn met het oog
op een soepele ontwikkeling van het partnerschap op lange termijn.
120

A2. Uitstapstrategieën
“Nngo’s staan voor de belangrijke uitdaging om meer onderbouwde exitstrategieën uit te werken binnen
hun partnerschappen, die verder gaan dan het vroegtijdig aankondigen van het vertrek of zoeken naar
alternatieve donoren voor een partner. Dit veronderstelt een doordachte strategie bij de start van een
partnerschap, het uittekenen van een flexibel traject voor de samenwerking, de verkenning van alternatieve
vormen van CV voor het verhogen van de financiële en institutionele duurzaamheid van partners.”
ACODEV kan zich in deze aanbeveling vinden.
Het feit dat de verschillende fasen van het partnerschap en de omstandigheden voor de eventuele stopzetting
daarvan in onderling overleg werden bepaald, draagt bij tot de kwaliteit van het partnerschap in die zin dat dit de
partijen aanzet om hun relatie te laten groeien in een klimaat dat empowerment en capaciteitsversterking
stimuleert: hoe kan de autonomie van de partner worden bevorderd, hoe kan hij worden aangemoedigd om
vooruitgang te boeken op het vlak van capaciteiten en dienstverlening aan begunstigden,… ? Bovendien zal het
vastleggen van doordachte uitstapstrategieën nngo’s dwingen om na te denken over de precieze omvang van hun
engagement (duur, inhoud), hun verantwoordelijkheid en hun vermogen om de steun t.a.v. de partner op langere
termijn te verzekeren. De plotse en onvoorbereide stopzetting van het partnerschap is - behalve in uitzonderlijke
omstandigheden - in strijd met de waarden die door de nngo’s worden uitgedragen en heeft een nadelige impact
op de doelmatigheid van de ontwikkelingshulp.
De term ‘uitstapstrategie’ legt echter te veel de nadruk op de effectieve beëindiging van het partnerschap en op
de financiële stromen en te weinig op de geleidelijke evolutie (zowel inhoudelijk als vormelijk) en strategische
dimensie: deze evolutie van het partnerschap kan op zichzelf een centrale CV-as zijn van het partnerschap,
waarvan de verantwoordelijkheid wordt gedragen door de twee (of meer) partners. We verkiezen daarom de
term ‘evolutiestrategie’, die integraal deel uitmaakt van het partnerschapskader, boven de term ‘uitstapstrategie’.
Dit voorstel m.b.t. een evolutiestrategie voor het partnerschap werd reeds opgenomen in het ontwerp van
ACODEV voor een referentiekader inzake kwaliteitszorg.
ACODEV zal de opzet van doordachte evolutiestrategieën blijven ondersteunen dankzij een doorgedreven
uitwisseling van praktische ervaringen tussen nngo’s.
A3. Administratieve vereenvoudiging voor de partners uit het Zuiden
“De nngo’s kunnen de administratieve overlast bij hun partners verlagen en de relevantie van hun
capaciteitsversterkende acties verhogen door deze meer te harmoniseren met andere financierders van de
partnerorganisaties. Daarbij zouden de Belgische ngo’s hun partners meer via hun eigen lokale
rapporteringsystemen kunnen laten werken waarbij de Belgische ngo de vertaalslag maakt van de
ontvangen informatie naar de door DGD opgelegde kaders. Dat moet toelaten om op een meer flexibele
manier bestaande M&E-systemen van de partner te gebruiken.
De nngo’s, met steun van de federatie, kunnen in dialoog treden met DGD en andere backdonors om
rapporteringvereisten minder vormelijk vast te leggen, maar eerder op basis van de noodzakelijke
informatienoden die gedekt dienen te worden”
ACODEV sluit zich bij deze aanbeveling aan.
De administratieve druk die de nngo’s aan hun partners opleggen, is in belangrijke mate afhankelijk van hun
eigen interne organisatie (in welke mate sluiten ze aan bij de lokale rapportagesystemen? Hoe uitvoerig,
gedetailleerd dient de rapportage te gebeuren?) en van de eisen van hun donoren.
De principes van resultaatsgericht beheer in de ontwikkelingssamenwerking, die het accent leggen op
resultatenrapportage ipv op activiteitenrapportage, zouden een aanzienlijke verlichting van de rapportagelast met
zich mee moeten brengen.
ACODEV zal haar opleidingsinspanningen voortzetten met het oog op een betere integratie van deze
principes door de nngo's en hun vertaling naar de partners.
Bovendien zal ACODEV haar leden ertoe aanzetten om samen met de andere partners van de organisatie
uit het Zuiden te overleggen om hun rapportagevereisten onderling af te stemmen. Deze voorwaarde
wordt eveneens opgenomen in het referentiekader inzake kwaliteitszorg.
121

ACODEV zal voorts de dialoog met de DGD blijven ondersteunen om rapportageprincipes uit te werken
die tegemoetkomen aan de noden van alle stakeholders.
2. Capaciteitsversterking als motor voor armoedebestrijding en de
promotie van democratisch bestuur
A4. Explicitering van de aanpak m.b.t. capaciteitsversterking
“De nngo’s in de steekproef tonen een verschillende graad van explicitering en expertise voor de
verschillende dimensies van een CV-aanpak. Wij menen dat het aangewezen is dat de nngo’s zich
duidelijker uitspreken over hun steun aan processen van CV. Daarbij moet er aandacht gaan naar het
versterken van het hoofd (doelstellingen), de ruggengraat (waarden en principes), armen (tools en
methoden) en benen (bouwstenen) van de huidige CV-aanpak, en het bewaken van de coherentie tussen die
dimensies. De CV-aanpak dient daarbij sterker vertaald te worden naar het type van actoren waarmee de
nngo’s samenwerken en de context waarbinnen die functioneren. Goede praktijken bij de nngo’s van groep
1, 2 en 3 kunnen versterkt en gedeeld worden.”
Uit de evaluatie blijkt dat de beoogde capaciteitsversterking bij de partners voor veel nngo’s een impliciet
streven is, waaraan dus niet noodzakelijk altijd de nodige aandacht wordt besteed. ACODEV sluit zich zonder
voorbehoud bij de aanbeveling van de evaluatoren aan.
De evaluatoren schuiven een theoretisch en systematisch referentiekader naar voren dat als basis kan dienen voor
vorming en strategische reflectie binnen de sector, met steun van de federaties.
ACODEV wil dit referentiekader snel bij haar leden implementeren. Deze noodzakelijke versterking bij
haar leden zou ook centraal moeten staan in de actieplannen van ACODEV voor de komende jaren (zie
aanbeveling 16).
3. CV als een endogeen niet-lineair proces, kwetsbaar voor
onderbrekingen in externe ondersteuning
A5. Langetermijntrajecten
“Steun aan CV vereist vaak een langetermijntraject, dat waarschijnlijk de looptijd van een specifiek
programma kan overschrijden. Hiermee dient rekening gehouden te worden in de formulering van
programma’s en de opmaak van partnerovereenkomsten. Daarbij is het van belang dat de
partnerorganisatie blijvend steun ontvangt voor opgestarte CV-trajecten, zij het van de Belgische ngo, zij
het van een andere donor”.
ACODEV sluit zich bij deze aanbeveling aan. Hoewel het mogelijk is om op korte termijn resultaten op het
gebied van CV te boeken, meer bepaald voor meer technische capaciteiten en capaciteiten m.b.t. strategie en
beleid, dienen de partners hun engagement over een langere termijn in stand te houden. De partnerrelatie dient
bijgevolg te kaderen binnen een termijn die aansluit bij de beoogde CV-doelstellingen. De nngo’s moeten
daarom de instandhouding van de partnerrelatie over de volledige looptijd kunnen garanderen (zie aanbeveling
2).
Daarnaast is het van belang dat deze partnerschappen op lange termijn voor de organisaties uit het Zuiden niet de
facto resulteren in een bijkomende afhankelijkheid van de partner uit het Noorden en dat hier dus een
evolutiestrategie aan wordt gekoppeld.
122

A6. Aangepaste systemen voor opvolging en evaluatie
“De nngo’s die sterk willen inzetten op CV dienen aangepaste M&E-systemen te ontwikkelen voor de
opvolging van CV-trajecten, die zoveel mogelijk geharmoniseerd zijn met bestaande M&E-procedures van
de partner en met die van andere externe financierders. Omwille van de complexiteit en snel wijzigende
realiteit van CV-processen is er nood aan flexibele, participatieve en procesgerichte kaders, die bovendien
afgestemd zijn op de core-capaciteiten en de werkomgeving van de partners waarmee wordt samengewerkt.
Die monitoringprocessen kunnen best op regelmatige basis aangevuld worden met evaluatie-oefeningen die
meer een externe audit en ijkingsfunctie vervullen, opnieuw uitgewerkt in overleg met andere financierders.
De ervaringen met monitoring van CV bij nngo’s in groep 1 en 3 kunnen als inspiratie dienen, samen met
recent opgestarte initiatieven in andere landen, bijvoorbeeld in Nederland (PSO leerwerktrajecten, 2010)
en het VK (Intrac, 2009, ‘M&E of capacity building’).
De federaties zouden hun leden hierin kunnen ondersteunen.”
ACODEV sluit zich bij deze aanbeveling aan. Doorgaans is een externe kritische opvolging van de resultaten
van de nngo's noodzakelijk om er nuttige lessen uit te trekken, verbeteringen door te voeren en het strikte kader
van de interventie te overstijgen. Opvolging en evaluatie staan dus centraal in iedere lerende organisatie.
Het belang van opvolging, evaluatie en voortdurend leren werd ook ingebouwd in het ontwerp van
ACODEV voor een referentiekader inzake kwaliteitszorg.
ACODEV wil de evaluatiecultuur bij haar leden aanscherpen. De nakende lancering van een dynamische
database van evaluatiedeskundigen is daartoe een eerste aanzet. Andere instrumenten worden momenteel
onderzocht.
ACODEV zal bovendien haar leden blijven steunen bij de verwerving van resultaatgerichte
beheermethoden op maat van CV. Sinds 2009 komen in de opleidingen van ACODEV omtrent
methodologie ook methoden aan bod die een aanvulling zijn op de benadering op basis van het logische
kader, waaronder outcome mapping.
A7. Diversifiëring van CV-benaderingen
“We dagen de nngo’s uit om niet alleen in te zetten op het downstream (technische, operationele
implementatiecapaciteit) versterken van hun partners, maar ook aandacht te geven aan upstream
processen (beleid, strategie, visie en missie, institutioneel kader enz.). Het ECDPM-model met de vijf core
capabilities is een handig instrument om naar de huidige praktijk van CV te kijken. We nodigen de nngo’s
uit om bij CV niet alleen te focussen op core capability 2 (operationele capaciteit om ontwikkelingsdoelen
te realiseren) en 3 (capaciteit om relaties aan te gaan en fondsen te verwerven), maar naar het geheel van
de vijf core capabilities te kijken.”
ACODEV sluit zich volledig aan bij deze aanbeveling om evenwichtige CV-trajecten uit te stippelen die
betrekking hebben op zowel downstream als upstream capaciteiten, zelfs wanneer de partners zelf in de eerste
plaats vragen om een versterking van hun downstream capaciteiten.
ACODEV zal in haar actieplan voor 2011 (zie aanbeveling 16) tegemoet komen aan de opleidingsbehoefte
van haar leden dankzij een opleidingsprogramma op maat van de verschillende CV-benaderingen.
Wat de versterking van upstream capaciteiten betreft, moeten de verschillende actoren zich ervan bewust zijn dat
dit versterkingsproces een flinke investering in tijd en mensen vergt en maar moeilijk extern kan worden
uitbesteed. Een doeltreffende versterking van upstream capaciteiten vereist bovendien een grondige kennis van
de partner en zijn interne dynamiek. Dit proces kan bovendien nadelig zijn voor de partner en het partnerschap
gezien het inwerkt op het strategische en beleidsniveau van de partner – die de kern van zijn identiteit uitmaken
– en dus diep gewortelde verschillen kan blootleggen, zowel intern als tussen de partners onderling.
123

4. Voorwaarden voor effectieve en efficiënte externe ondersteuning
van CV
A8. Contextanalyses
“Goede context- en institutionele analyses zijn belangrijke voorwaarden om een geslaagd CV-traject neer
te zetten. Wij nodigen de nngo’s uit om hier meer in te investeren. Voor de keuze van CV-strategieën
bevelen we de nngo’s aan om meer te experimenteren met niet klassieke of voor de hand liggende vormen
van CV-ondersteuning. Het model van de verschillende routes en het overzicht van welke CV-strategieën
succesvol kunnen zijn, kan hierbij een hulpmiddel zijn (zie tabel 26). Er is nood om in te zetten op andere
werkvormen dan vormingen en partnermeetings. Het is daarbij van belang de efficiëntie van bepaalde
werkvormen van CV-ondersteuning stelselmatig te bevragen”.
De kwaliteit van de contextanalyses (in ruime zin) is een basisvoorwaarde voor het succes van een
ontwikkelingsactie. Dit element werd opgenomen in het ontwerp van ACODEV voor een referentiekader
inzake kwaliteitszorg. ACODEV kan zich dus helemaal vinden in dat deel van de aanbeveling: de ngo’s
moeten adequate middelen inzetten om de kwaliteit van hun context- en institutionele analyses te waarborgen.
Dit gezegd zijnde, vereist een institutionele analyse wel de hantering van specifieke werkmethoden om rekening
te houden met de vaak complexe realiteit van organisaties en hun omgeving. De effectieve toepassing van deze
methoden zou dan het voorwerp kunnen zijn van een CV-traject (zelfevaluatie van organisatie,
actieonderzoek,…), eerder dan een oefening waarbij de organisatie het voorwerp van onderzoek is.
ACODEV is net als de evaluatoren van mening dat CV-processen bijzonder complex zijn en dus een dynamische
of creatieve methodologische benadering vereisen.
In dat opzicht kan de toepassing van deze niet klassieke methoden een intensere ondersteuning van de partners
door de nngo’s vereisen (regelmatige missies, coöperanten, regionale CV-bureaus,…), vooral bij partners met
een beperkte slagkracht, of wanneer de lokale expertise ontoereikend is om een flexibele of niet klassieke CVaanpak
te ondersteunen. De nngo’s moeten zich zodanig organiseren dat ze zelf een deel van de inspanningen
voor capaciteitsversterking bij hun partners op zich kunnen nemen, meer bepaald wat upstream capaciteiten
aangaat. Dit zou een ombuiging betekenen van de trend die zich de voorbije jaren heeft doorgezet en waarbij de
aanwezigheid van de nngo's op het terrein flink werd teruggeschroefd. Het feit dat de nngo’s opnieuw meer
gaan investeren in mensen in het kader van de ontwikkelingssamenwerking mag in geen geval een stap naar
achteren betekenen waarbij lokale mensen door medewerkers van de nngo’s zouden worden vervangen. In dat
opzicht dient de ervaring van nngo’s die een sterke lokale aanwezigheid in het kader van CV-interventies zijn
blijven aanhouden, beter gedocumenteerd en geanalyseerd te worden.
A9. Lokale expertise
“De evaluatoren zijn van mening dat de nngo’s meer moeten investeren in de ontwikkeling van lokale CVexpertise
(door hier meer beroep op te doen of door deze partnerorganisaties als partner op te nemen in de
partnerportefeuille). Een duurzaam CV-beleid bouwt voldoende lokale CV-expertise op die op termijn de
rol van de Belgische ngo’s en andere actoren kan overnemen. Dit is niet enkel nodig voor CV-expertise
m.b.t. technische noden, maar voor het gehele CV-begeleidingstraject, inclusief het ontwerpen en
implementeren van complexe CV-trajecten (multi-stakeholder processen enz.).”
Wanneer er lokaal expertise aanwezig is, dan zouden de nngo’s, vanuit een streven naar duurzaamheid, uiteraard
hierop een beroep moeten doen.
Dit element werd reeds opgenomen in het ontwerp van ACODEV voor een referentiekader inzake
kwaliteitszorg.
Zoals ook uit de evaluatie is gebleken, zijn CV-processen – en dan vooral voor de versterking van upstream
capaciteiten – vaak complex en niet lineair. Het mobiliseren van interne partnerschapsmiddelen kan dan een
gunstige invloed hebben op de doeltreffendheid: meer vertrouwen, betere kennis van de context, soepelere
processen, begeleiding op lange termijn eerder dan gericht en tijdelijk,…
124

A10. Poolen van technische bijstand
“Op sectorniveau zou men kunnen overwegen om de TA-ondersteuning meer te poolen. Niet elke ngo kan
expertise leveren op alle thema’s waar CSO’s in het Zuiden nood aan hebben. Als TA’s gekoppeld worden,
kunnen alle partners sneller beroep doen op bepaalde technische expertise (bijv. water bij Protos, lokale
economische ontwikkeling bij TRIAS, ontwikkeling van productieketens bij Vredeseilanden, coöperatieven
bij WSM enz.). Dit is een rol die door de koepel of de federaties opgenomen kan worden. Deze rol ligt
bijvoorbeeld al in de lijn van de besluiten van het toekomstcongres van 11.11.11 (2009) dat de koepel voor
Vlaamse ngo’s een rol toedicht m.b.t. meer coördinatie van de regionale kantoren.”
De poolingtraditie is nog niet echt ontwikkeld onder Belgische NGO’s. De Belgische nngo’s en federaties
streven momenteel naar meer synergie, met de hulp van de overheid. Wanneer de nngo’s elkaars knowhow en
expertise inroepen, zal dit de kwaliteit van hun interventies ten goede komen.
Hoewel het algemeen wenselijk is om de synergie en complementariteit te versterken tussen
ontwikkelingsactoren (niet noodzakelijk tussen nngo’s of tussen de actoren in eenzelfde land), lijkt het voorstel in
deze aanbeveling ons weinig relevant en mogelijk zelfs strijdig met eerdere aanbevelingen.
De technische, eerder downstream competenties waarvan sprake in deze aanbeveling zijn a priori competenties
waarvoor lokale expertise beschikbaar is en de inschakeling van een externe TA is dus niet altijd nodig. Het is
uiteraard niet wenselijk dat de technische expertise vanuit de nngo's, zelfs in pool, in de plaats komt van lokale
expertise (zie aanbeveling 9).
De toegevoegde waarde van de nngo’s m.b.t. capaciteitsversterking bij hun partners schuilt overigens in hun
grondige kennis van de organisatie, waarden en interne en externe dynamiek. De pooling van deze expertise
draagt niet noodzakelijk bij tot een verhoogde doeltreffendheid; behalve in gevallen waar verschillende
NJNGO’s dezelfde partner hebben en waarbij een sterke coördinatie van de NNGO’s rond hun partner (of zelfs
het opzetten van synergieën) een voorwaarde is voor doeltreffendheid.
5. Groeiende beleidsaandacht m.b.t. CV, maar financiering en
beheersinstrumenten nog in kinderschoenen
A11. Andere beoordelingscriteria en rapporteringsvereisten bij niet
klassieke nngo’s
“De DGD zou kunnen overwegen om een onderscheid te maken tussen de beoordelingscriteria en
rapporteringsvereisten van nngo’s die bezig zijn met klassieke, outputgerichte ngo-programma’s inzake
armoedebestrijding en dienstverlening in sociale sectoren (bijv. medische programma’s en sommige
landbouwprogramma’s) en zij die bezig zijn met ontwikkelingsprocessen die complexer zijn omdat ze naast
ontwikkelingsoutputs ook inzetten op ‘state building’, goed bestuur, maatschappijopbouw en structurele CV
van CSO’s (bijv. CV in een multiactorenbenadering, CV van politieke ngo's, vakbonden enz.). Vanuit het
complexiteitsdenken groeit internationaal het inzicht dat die tweede groep een meer lerende aanpak dient
te volgen, en met M&E afgestemd op wat realistisch kan gemeten worden in deze context. De DGDregelgeving
van 2006 m.b.t. het onderscheid tussen project- en programma- ngo’s had in die richting
kunnen evolueren, maar heeft in de praktijk geleid tot een ruime groep van programma-ngo’s waardoor de
mogelijkheid tot versoepeling van kaders beperkt was”.
Voor ACODEV zijn de kwaliteitsvereisten identiek voor alle ngo’s, ongeacht hun omvang (klein of groot), hun
medefinancieringsmechanisme (project of programma) of hun focus (klassieke outputgerichte programma’s of
CV). Een van die kwaliteitsvereisten is dat de interventie moet kaderen binnen een streven naar lokale
empowerment, wat een flinke investering vergt op het gebied van capaciteitsversterking. ‘Klassieke’
outputgerichte programma’s dienen dus evenzeer op CV in te zetten als de zogenaamde ‘complexere’
programma’s.
Door verschillende beoordelingscriteria voor te stellen, mag niet de indruk worden gewekt dat CV in sommige
gevallen wel belangrijk zou zijn en in andere gevallen niet zo belangrijk. De 'klassieke' programma's van de
nngo's zijn integendeel enkel gerechtvaardigd wanneer ze kaderen binnen een CV-dimensie. De nngo’s die niet
125

aan deze kwaliteitsvereisten kunnen of willen voldoen, zullen onvermijdelijk op korte of middellange termijn
hun toegevoegde waarde in termen van ontwikkelingshulp in vraag moeten stellen.
De omschakeling van de nngo’s, waarbij ze 'lerende organisaties' worden dankzij de implementering van
efficiëntere M&E-tools en een aangepaste organisatiecultuur, is een belangrijke uitdaging voor alle organisaties,
ongeacht hun werking (project of programma).
ACODEV kan zich dus niet in deze aanbeveling vinden.
6. Structuren en processen voor inhoudelijke kwaliteitscontrole en
kennisdeling m.b.t. CV zijn beperkt
A15. Versterking van de expertise van nngo’s m.b.t. CV-strategieën
“De Belgische nngo’s dienen te investeren in de ontwikkeling van de eigen expertise i.v.m. beheer van
partnerrelaties en strategieën voor CV. Hiertoe dienen de eigen leervragen geëxpliciteerd en een
aangepast leertraject uitgewerkt te worden. Daarbij wordt dit leren best gekoppeld aan de praktijk, waarbij
pilootprojecten of experimenten opgezet kunnen worden, de ervaringen gedocumenteerd en lessen
geformuleerd worden.”
ACODEV sluit zich bij deze aanbeveling aan.
Sinds 2009 heeft ACODEV een specifiek instrument op poten gezet om de kwaliteitsinitiatieven van haar
leden te ondersteunen. In 2011 zal een onderdeel van dit instrument worden toegespitst op
capaciteitsversterking ter ondersteuning van de interne opleiding van ngo's in dit domein.
A16. Steun vanwege de federaties
“De meeste nngo’s hebben beperkte budgetten voor het financieren van eigen leerprocessen en opzetten
van eigen leertrajecten. De evaluatie kon niet in detail analyseren in hoeverre dit een gevolg is van interne
beleidskeuzes van de nngo’s of een gevolg is van beperking in de financieringsmodaliteiten van DGD. In de
praktijk blijkt dat leertrajecten dikwijls een lage prioriteit krijgen wanneer het (beperkte) budget verdeeld
moet worden over programma’s en de eigen interne werking. Gezien het belang van professionele steun
aan CV en de effecten daarvan op de ontwikkeling van de civiele maatschappij in het Zuiden, kan
overwogen worden om de rol van de federaties in die richting te verfijnen/expliciteren, en te zorgen dat er
de nodige modaliteiten zijn om die rol op te nemen. De federaties kunnen dus een grotere rol opnemen
inzake de interne capaciteitsopbouw van de leden m.b.t. de steun aan processen van CV. Aangezien CV een
dergelijke belangrijke rol zal opnemen in de sector van ontwikkelingssamenwerking de komende jaren, valt
het te overwegen om hiervoor binnen de federaties iemand aan te stellen die leertrajecten m.b.t. CV kan
ontwikkelen en begeleiden.”
De professionele kwaliteit van de ngo’s ondersteunen, is een van de opdrachten van de federaties en zij
organiseren daarom collectieve leertrajecten voor hun leden.
ACODEV zal haar leden in de actieplannen voor (ten minste) 2011 en 2012 een leertraject voorstellen dat
specifiek gericht is op CV, zodat CV vanaf 2014 een meer centrale rol toebedeeld kan krijgen binnen de
strategische kaders van de ngo's. Daartoe werd reeds contact opgenomen met PSO. De thema’s die aan
bod komen in aanbevelingen 2, 4, 5, 6, 7 en 8 kunnen in dat kader worden behandeld.
126

2100903-233-jr
Management response Coprogram
1. In het algemeen zijn de leden die werden geëvalueerd tevreden over de kwaliteit van de
evaluatie en kunnen zich terugvinden in de aanbevelingen. De evaluatie reikt interessante
conceptuele kaders aan voor capaciteitsversterking. Dit helpt de sector verder bij het
verbeteren van zijn praktijk en is nuttig voor de verfijning van de beoordeling van de
programma’s en projecten door de overheid.
2. De geëvalueerde leden zullen elk op hun manier en al naargelang de aanbeveling van
toepassing is op hen of niet, gevolg geven aan de aanbevelingen van de evaluatie. Dit zal al
merkbaar zijn in hun nieuw programma. Voor de niet geëvalueerde leden is dat onmogelijk.
Ze moeten nog kennis nemen van de evaluatie en zich de toepasselijke aanbevelingen eigen
maken.
3. Van de 17 aanbevelingen richten er zich 10 tot de ngo’s, 1 tot de federatie en 6 tot DGD.
In aanbeveling 16 pleiten de evaluatoren voor een sterkere rol van de federaties in de
opbouw van de expertise van de ngo’s rond CV. Ze wijzen op het belang van de financiering
van leertrajecten over dit onderwerp. Ze suggereren om iemand vrij te stellen binnen de
federaties die leertrajecten voor CV kan ontwikkelen en begeleiden.
4. Coprogram wenst op deze aanbeveling in te gaan door in haar werkplan een
deelresultaat rond capaciteitsversterking op te nemen. Dit deelresultaat omvat:
4.1 De socialisering van de evaluatie
In het najaar 2010 plannen we een studiedag waarop we de evaluatie en haar
aanbevelingen bekend maken bij de niet geëvalueerde leden. We willen ze aansporen om
met de aanbevelingen rekening te houden, aan zelfevaluatie te doen en met
verbeterprojecten te starten.
4.2 Het aanbod van een vormingsmodule.
De federatie biedt nu al een vormingsdag voor nieuwe medewerkers van ngo’s aan. Ze
krijgen een introductie over de ngosector in het algemeen. Er is een behoefte om al
naargelang de functie van de nieuwe medewerkers meer specifieke modules aan te bieden.
Voor de medewerkers Zuid (in hoofdzetels en op het veld) overwegen we een module
capaciteitsversterking, waarbij de basisbegrippen en concepten worden toegelicht en enkele
cases worden voorgesteld. We bouwen de module op met externe expertise.
Coprogram VZW, Vlasfabriekstraat 11, B-1060 Brussel ePost info@coprogram.be .
tel +32-(0)2-5361920 fax +32-(0)2-5341438 web www.coprogram.be .
127

4.3 Een leertraject rond capaciteitsversterking
We willen in de periode 2011-2013 een leertraject opzetten toegankelijk voor alle leden
actief in het Zuiden. We willen specifiek focussen rond 3 deelaspecten van de
capaciteitsversterking waarvan de evaluatie de zwakten blootlegt: de exit strategie, de
diagnose van partners en de instrumenten voor de meting van CV activiteiten. Onder dit
laatste verstaan we instrumenten voor de monitoring van de capaciteitsversterking of voor
de meting van de impact ervan.
In dit leertraject werken we met een gediversifieerde en gefaseerde aanpak. De leden
participeren aan het traject in kleine groepen die het leervermogen maximaliseren: enkele
leden kunnen rond een specifiek onderwerp veel leren van elkaar. We pakken de 4
onderwerpen niet allen op het zelfde ogenblik aan, maar spreiden ze in de tijd. We doen
hiervoor telkens een beroep op externe expertise.
4.4 Inzet en vorming van personeel van de federatie
Binnen het secretariaatsteam heeft één medewerker de eindverantwoordelijkheid voor de
uitvoering van dit deelresultaat van het werkplan. Hij wordt hierin bijgestaan door een
tweede medewerker. Het secretariaat zal zich bijscholen om op termijn in staat te zijn zelf
de vormingsmodule te begeleiden.
5. Coprogram wenst buiten het voorgaande nog op verscheidene andere manieren rekening
te houden met de aanbevelingen van de evaluatie.
5.1. Alle aanbevelingen, maar die over de partnerovereenkomsten in het bijzonder,
zullen hun weg vinden in het dagelijkse advieswerk aan de leden.
5.2. De aanbeveling over de administratieve vereenvoudiging zal zijn plaats vinden in
de werkzaamheden van de werkgroep financies.
5.3. De aanbeveling over de pooling van Technische Assistentie (= ngo-coöperanten)
zal de stuurgroep synergie ter harte nemen.
De raad van bestuur van de federatie heeft beslist om het deelresultaat beschreven onder
punt 4 op te nemen als één van de 6 strategische projecten voor het werkplan 2011 dat
eind september bij DGD wordt ingediend.
6 september 2010
128

Gedrukt op 100% gerecycleerd papier, gebleekt zonder chloor.