Verandermanagement: Modellen en technieken - Pearson Education
Verandermanagement: Modellen en technieken - Pearson Education
Verandermanagement: Modellen en technieken - Pearson Education
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
<strong>Verandermanagem<strong>en</strong>t</strong><br />
e<strong>en</strong> plan van aanpak voor integrale organisatieverandering <strong>en</strong> innovatie<br />
modell<strong>en</strong> <strong>en</strong> techniek<strong>en</strong><br />
Kans<strong>en</strong> <strong>en</strong><br />
bedreiging<strong>en</strong><br />
Februari 2005<br />
Ing. F.J. Rorink<br />
Drs. H.G. Kleijn
<strong>Verandermanagem<strong>en</strong>t</strong>, e<strong>en</strong> plan van aanpak voor integrale organisatieverandering <strong>en</strong> innovatie<br />
Inleiding<br />
Managem<strong>en</strong>tmodell<strong>en</strong> verschaff<strong>en</strong> de gebruiker e<strong>en</strong> d<strong>en</strong>kraam voor de analyse <strong>en</strong> verbetering van de<br />
organisatie <strong>en</strong> haar prestaties. <strong>Modell<strong>en</strong></strong> <strong>en</strong> instrum<strong>en</strong>t<strong>en</strong>/techniek<strong>en</strong> zijn tev<strong>en</strong>s e<strong>en</strong> uitstek<strong>en</strong>d<br />
communicatiemiddel tuss<strong>en</strong> gebruikers, managem<strong>en</strong>t <strong>en</strong> medewerkers van e<strong>en</strong> organisatie. Bij het<br />
gebruik van modell<strong>en</strong> <strong>en</strong> techniek<strong>en</strong> moet<strong>en</strong> we ons steeds afvrag<strong>en</strong>:<br />
• Wat is de kern van de problematiek (de knelpunt<strong>en</strong>) <strong>en</strong> welke modell<strong>en</strong>/techniek<strong>en</strong> staan ons<br />
hiervoor t<strong>en</strong> di<strong>en</strong>ste?<br />
• Zijn er ondersteun<strong>en</strong>de middel<strong>en</strong> die ons bij het gebruik t<strong>en</strong> di<strong>en</strong>ste staan, zoals software,<br />
vrag<strong>en</strong>lijst<strong>en</strong>, invulschema’s <strong>en</strong> dergelijke?<br />
• Zijn de analyses <strong>en</strong> de uitkomst<strong>en</strong> bruikbaar om de problematiek op te loss<strong>en</strong>?<br />
Het bijgaande overzicht van modell<strong>en</strong> <strong>en</strong> techniek<strong>en</strong> is e<strong>en</strong> selectie die de lezer/gebruiker kan help<strong>en</strong><br />
bij vraagstukk<strong>en</strong> van verandermanagem<strong>en</strong>t. In het overzicht wordt van ieder model/instrum<strong>en</strong>t<br />
aangegev<strong>en</strong> wie de auteur(s) is/zijn, wat de ess<strong>en</strong>tie is, waarvoor het te gebruik<strong>en</strong> is <strong>en</strong> e<strong>en</strong><br />
kanttek<strong>en</strong>ing bij gebruik.<br />
Inhoudsopgave<br />
Overzicht modell<strong>en</strong> <strong>en</strong> techniek<strong>en</strong>.......................................................................................... 3<br />
Activity Based Costing (ABC) ................................................................................................. 4<br />
Balanced Scorecard (BSC)..................................................................................................... 5<br />
BCG portfolio analyse............................................................................................................. 6<br />
B<strong>en</strong>chmarking ........................................................................................................................ 7<br />
Business Process Redesign/Re<strong>en</strong>gineering (BPR) ................................................................ 8<br />
Capability Maturity Grid / Model.............................................................................................. 9<br />
Configuratietheorie Mintzberg............................................................................................... 10<br />
Critical Path Method (CPM) .................................................................................................. 11<br />
Cultuurcyclus Handy............................................................................................................. 12<br />
Cultuurtypologie Harrison ..................................................................................................... 13<br />
Customer Marketing methode Curry..................................................................................... 14<br />
GE portfolio analyse ............................................................................................................. 15<br />
Groeifas<strong>en</strong>model Greiner ..................................................................................................... 16<br />
Groeistrategieën Ansoff........................................................................................................ 18<br />
Groeistrategieën McKinsey................................................................................................... 19<br />
INK model............................................................................................................................. 20<br />
INK fas<strong>en</strong> model ................................................................................................................... 21<br />
Kwaliteitskost<strong>en</strong> onderzoek (KKO) ....................................................................................... 22<br />
Leercyclus Kolb .................................................................................................................... 23<br />
Managem<strong>en</strong>t Grid Blake & Mouton....................................................................................... 24<br />
Managem<strong>en</strong>t by Objectives (MbO) ....................................................................................... 25<br />
Managem<strong>en</strong>troll<strong>en</strong> van Quinn............................................................................................... 26<br />
Oorzak<strong>en</strong> relatie diagram ..................................................................................................... 27<br />
Optie criteria matrix .............................................................................................................. 28<br />
Overhead Value Analysis ..................................................................................................... 29<br />
7S diagnosemodel McKinsey ............................................................................................... 30<br />
Situationeel leiderschap Hersey & Blanchard ....................................................................... 31<br />
SWOT analyse ..................................................................................................................... 32<br />
Teamroll<strong>en</strong> Belbin................................................................................................................. 33<br />
Theorie X / Y McGregor........................................................................................................ 34<br />
Verandermatrix Peter Camp ................................................................................................. 35<br />
Veranderkwadrant<strong>en</strong> van Ber<strong>en</strong>schot................................................................................... 36<br />
Vijf kracht<strong>en</strong> concurr<strong>en</strong>tie analyse Porter ............................................................................. 37<br />
Visgraatdiagram ................................................................................................................... 38<br />
Waardeket<strong>en</strong>, value chain Porter.......................................................................................... 39<br />
Weerstand interv<strong>en</strong>tiestrategie Kotter <strong>en</strong> Schlesinger .......................................................... 40<br />
Weerstandsmodel Zaltman <strong>en</strong> Duncan................................................................................. 41<br />
verandermanagem<strong>en</strong>t modell<strong>en</strong> <strong>en</strong> techniek<strong>en</strong> 2
<strong>Verandermanagem<strong>en</strong>t</strong>, e<strong>en</strong> plan van aanpak voor integrale organisatieverandering <strong>en</strong> innovatie<br />
Overzicht modell<strong>en</strong> <strong>en</strong> techniek<strong>en</strong><br />
Onderwerp <strong>Modell<strong>en</strong></strong> Techniek<strong>en</strong><br />
Integraal<br />
Balanced Scorecard<br />
B<strong>en</strong>chmarking<br />
INK-model<br />
7S-model McKinsey<br />
Consultancy<br />
Curatieve/prev<strong>en</strong>tieve<br />
doorlichting<br />
Bedrijfsscans<br />
Omgeving/extern<br />
Managem<strong>en</strong>t &<br />
leiderschap<br />
Balanced Scorecard<br />
BCG <strong>en</strong> GE portfolioanalyse<br />
Vijf kracht<strong>en</strong>model Porter<br />
Customer marketing methode<br />
SWOT-analyse<br />
Managerial grid Blake/Mouton<br />
Managem<strong>en</strong>troll<strong>en</strong> Quinn<br />
Situationeel leiderschap<br />
Desk- <strong>en</strong> fieldresearch<br />
Klant<strong>en</strong>onderzoek<br />
Optie/criteriamatrix<br />
Risicoanalyses<br />
What/if analyses<br />
Managem<strong>en</strong>t by Objectives<br />
Contractmanagem<strong>en</strong>t<br />
Coach<strong>en</strong>d leiderschap<br />
Organisatiestructuur<br />
Configuraties Mintzberg<br />
Groeifas<strong>en</strong> Greiner<br />
Groeifas<strong>en</strong> Churchill/Lewis<br />
(De-)c<strong>en</strong>tralisatie<br />
Differ<strong>en</strong>tiatie / integratie<br />
Divisies / Business units<br />
Interv<strong>en</strong>tie door derd<strong>en</strong><br />
Organisatiecultuur<br />
Cultuurcyclus Handy<br />
Cultuurtypologie Harrison<br />
Teamroll<strong>en</strong> Belbin<br />
Cultuurverandering<br />
Teambuilding<br />
Zelfstur<strong>en</strong>de teams<br />
Interne process<strong>en</strong><br />
Innovatie <strong>en</strong> ler<strong>en</strong>d<br />
vermog<strong>en</strong><br />
Financiën<br />
Balanced Scorecard<br />
B<strong>en</strong>chmarking<br />
Business Process Redesign<br />
Capability Maturity grid<br />
INK-model<br />
Waardeket<strong>en</strong> Porter<br />
Balanced Scorecard<br />
Groeistrategieën Ansoff<br />
Groeistrategieën McKinsey<br />
INK-model<br />
Leercyclus Kolb<br />
Ler<strong>en</strong>de organisatie S<strong>en</strong>ge<br />
Activity Based Costing<br />
Balanced Scorecard<br />
B<strong>en</strong>chmarking<br />
Overhead Value Analysis<br />
Kwaliteitskring<strong>en</strong><br />
Oorzak<strong>en</strong>/relatiediagram<br />
Pareto analyse<br />
Planning ERP<br />
Procesoverleg<br />
Total Quality Managem<strong>en</strong>t<br />
Visgraatdiagram<br />
Werkoverleg<br />
Carriëreplanning<br />
Compet<strong>en</strong>tieontwikkeling<br />
Personeelsinstrum<strong>en</strong>t<strong>en</strong><br />
Brainstorming<br />
Intervisie <strong>en</strong> teambuilding<br />
K<strong>en</strong>nismanagem<strong>en</strong>t<br />
S<strong>en</strong>sitivity training<br />
Zero base budgettering<br />
Kerntak<strong>en</strong>budgettering<br />
Kwaliteitskost<strong>en</strong> onderzoek<br />
MIS financiële rapportages<br />
Planning & control cyclus<br />
verandermanagem<strong>en</strong>t modell<strong>en</strong> <strong>en</strong> techniek<strong>en</strong> 3
<strong>Verandermanagem<strong>en</strong>t</strong>, e<strong>en</strong> plan van aanpak voor integrale organisatieverandering <strong>en</strong> innovatie<br />
Naam<br />
Activity Based Costing (ABC)<br />
Auteur(s)<br />
Kaplan R.S. <strong>en</strong> Cooper R.<br />
Publicatie(s)<br />
Kaplan R.S. <strong>en</strong> Cooper R.: Cost & effect, using integrated cost systems to drive profitability and<br />
performance, Boston, Harvard Business School Press 1998<br />
Korte toelichting<br />
ABC is e<strong>en</strong> alternatief voor de traditionele manier van kost<strong>en</strong>calculatie <strong>en</strong> –toerek<strong>en</strong>ing. ABC<br />
id<strong>en</strong>tificeert kost<strong>en</strong>groep<strong>en</strong> of activiteit<strong>en</strong>c<strong>en</strong>tra in e<strong>en</strong> organisatie <strong>en</strong> rek<strong>en</strong>t kost<strong>en</strong> toe aan product<strong>en</strong><br />
<strong>en</strong> di<strong>en</strong>st<strong>en</strong> (cost drivers) gebaseerd op het aantal gebeurt<strong>en</strong>iss<strong>en</strong> of transacties die in e<strong>en</strong> proces<br />
absoluut nodig zijn om het product of di<strong>en</strong>st te lever<strong>en</strong>.<br />
Bronn<strong>en</strong><br />
Middel<strong>en</strong><br />
veroorzakers<br />
Kost<strong>en</strong><br />
veroorzakers<br />
Activiteit<strong>en</strong><br />
Performance<br />
maatstav<strong>en</strong><br />
Activiteit<strong>en</strong><br />
veroorzakers<br />
Kost<strong>en</strong>object<strong>en</strong><br />
Als resultaat kan ABC managers help<strong>en</strong> de aandeelhouderswaarde te maximaliser<strong>en</strong> <strong>en</strong> de<br />
bedrijfsresultat<strong>en</strong> te verbeter<strong>en</strong>.<br />
• Id<strong>en</strong>tificeer de klant<strong>en</strong> met het meeste <strong>en</strong> het minste klantr<strong>en</strong>dem<strong>en</strong>t<br />
• Ontdek de werkelijke bijdrag<strong>en</strong> aan het financiële resultaat<br />
• Voorspel nauwkeurig kost<strong>en</strong>, opbr<strong>en</strong>gst<strong>en</strong> <strong>en</strong> noodzaak van hulpbronn<strong>en</strong> in relatie met<br />
verandering<strong>en</strong> in productievolume, organisatiestructuur <strong>en</strong> kost<strong>en</strong> van hulpbronn<strong>en</strong>.<br />
• Id<strong>en</strong>tificeer de bronn<strong>en</strong> van slechte financiële prestaties.<br />
• Spoor de kost<strong>en</strong> van activiteit<strong>en</strong> <strong>en</strong> werkprocess<strong>en</strong> op.<br />
• Rust managers uit met ‘cost intellig<strong>en</strong>ce’ om verbetering<strong>en</strong> te hal<strong>en</strong>.<br />
De implem<strong>en</strong>tatie van ABC kan medewerkers help<strong>en</strong> om de verschill<strong>en</strong>de kost<strong>en</strong>soort<strong>en</strong> te ler<strong>en</strong><br />
begrijp<strong>en</strong> <strong>en</strong> activiteit<strong>en</strong> te analyser<strong>en</strong> welke waarde toevoeg<strong>en</strong>. Ook kan m<strong>en</strong> zodo<strong>en</strong>de activiteit<strong>en</strong><br />
ontdekk<strong>en</strong> welke ge<strong>en</strong> waarde toevoeg<strong>en</strong> <strong>en</strong> welke dus geëlimineerd di<strong>en</strong><strong>en</strong> te word<strong>en</strong>. Op die<br />
manier kunn<strong>en</strong> verbetering<strong>en</strong> gerealiseerd word<strong>en</strong> die leid<strong>en</strong> tot hogere bedrijfsresultat<strong>en</strong>.<br />
Te gebruik<strong>en</strong> voor<br />
ABC is e<strong>en</strong> kost<strong>en</strong>toerek<strong>en</strong>ing die vooral interessant is voor onderneming<strong>en</strong> welke, onder druk van<br />
slechte bedrijfsresultat<strong>en</strong>, marktomstandighed<strong>en</strong> of uit strategische overweging<strong>en</strong><br />
(kost<strong>en</strong>leiderschap), e<strong>en</strong> aanzi<strong>en</strong>lijke kost<strong>en</strong>reductie moet<strong>en</strong> bereik<strong>en</strong>. Kost<strong>en</strong>reductie mag in dit<br />
opzicht ook vertaald word<strong>en</strong> in e<strong>en</strong> betere bedrijfsefficiëntie in het algeme<strong>en</strong>. ABC wordt ook vaak<br />
gebruikt als basis voor het gebruik van e<strong>en</strong> Balanced Scorecard (BSC) binn<strong>en</strong> e<strong>en</strong> onderneming.<br />
Kanttek<strong>en</strong>ing<br />
Het introducer<strong>en</strong> van Activity Based Costing is niet e<strong>en</strong>voudig; het is e<strong>en</strong> langdurig <strong>en</strong> nauwgezet<br />
proces <strong>en</strong> zeker ge<strong>en</strong> “ABC-tje”.<br />
verandermanagem<strong>en</strong>t modell<strong>en</strong> <strong>en</strong> techniek<strong>en</strong> 4
<strong>Verandermanagem<strong>en</strong>t</strong>, e<strong>en</strong> plan van aanpak voor integrale organisatieverandering <strong>en</strong> innovatie<br />
Naam<br />
Balanced Scorecard (BSC)<br />
Auteur(s)<br />
Kaplan, Robert S. <strong>en</strong> Norton, David P.<br />
Publicatie(s)<br />
Kaplan Robert S. <strong>en</strong> Norton David P.: Op kop met de balanced scorecard, strategie vertaald naar<br />
actie; uitgeverij Business Contact, Amsterdam 2003, ISBN 9025423035<br />
Korte toelichting<br />
De Balanced Scorecard (BSC) is e<strong>en</strong> door Kaplan <strong>en</strong> Norton ontwikkeld ‘managem<strong>en</strong>tdashboard’ dat<br />
naast financiële indicator<strong>en</strong> ook bestaat uit niet-financiële (operationele) indicator<strong>en</strong>.<br />
In het bedrijfslev<strong>en</strong> is de BSC e<strong>en</strong> beproefd instrum<strong>en</strong>t om de verrichting<strong>en</strong> van de organisatie te<br />
kunn<strong>en</strong> volg<strong>en</strong> <strong>en</strong> te stur<strong>en</strong>. In de methodiek word<strong>en</strong> vier perspectiev<strong>en</strong> onderscheid<strong>en</strong>.<br />
Vanuit ieder perspectief word<strong>en</strong> doel<strong>en</strong>, kritische succesfactor<strong>en</strong>, prestatie-indicator<strong>en</strong> (met<strong>en</strong>),<br />
streefnorm<strong>en</strong> <strong>en</strong> verbeteracties geformuleerd, welke de ankers vorm<strong>en</strong> voor systematische<br />
verbetering.<br />
Financiën<br />
Doel<strong>en</strong><br />
Indicator<strong>en</strong><br />
Hoe goed do<strong>en</strong> we het voor<br />
onze aandeelhouders?<br />
Klant<strong>en</strong><br />
Interne process<strong>en</strong><br />
Doel<strong>en</strong><br />
Indicator<strong>en</strong><br />
Visie, Missie,<br />
Doel<strong>en</strong> &<br />
Strategie<br />
Doel<strong>en</strong><br />
Indicator<strong>en</strong><br />
Hoe word<strong>en</strong> we<br />
gewaardeerd door klant<strong>en</strong>?<br />
In welke process<strong>en</strong> moet<strong>en</strong><br />
we heel goed zijn?<br />
Groei & Ler<strong>en</strong><br />
Doel<strong>en</strong><br />
Indicator<strong>en</strong><br />
Hoe kunn<strong>en</strong> we ons zelf<br />
blijv<strong>en</strong> verbeter<strong>en</strong>?<br />
Te gebruik<strong>en</strong> voor<br />
De BSC is e<strong>en</strong> uitstek<strong>en</strong>d middel om strategie om te zett<strong>en</strong> in operationele plann<strong>en</strong>/verbeteracties.<br />
Voordel<strong>en</strong> zijn vooral:<br />
• BSC besteedt expliciet aandacht aan de noodzakelijke balans in de besturing.<br />
• Het formuler<strong>en</strong> van de KSF’s geeft zicht op de ess<strong>en</strong>tie van de bedrijfsdoel<strong>en</strong> <strong>en</strong> -activiteit<strong>en</strong>.<br />
• De BSC is uitvoerbaar op zowel organisatie-, afdelings- als individuniveau.<br />
Kanttek<strong>en</strong>ing<br />
• De Balanced Scorecard is ge<strong>en</strong> strategie keuzemethodiek. Het geeft wel de vertaling van<br />
strategische doel<strong>en</strong> naar operationele acties.<br />
• Het gebruik<strong>en</strong> van de Balanced Scorecard, op diverse niveaus in de organisatie, vereist e<strong>en</strong><br />
goede opzet van de onderlinge communicatie <strong>en</strong> besluitvorming.<br />
• De beschikbaarheid van informatie blijkt onontbeerlijk voor het bepal<strong>en</strong> van doel<strong>en</strong>, KSF’s <strong>en</strong><br />
PI’s.<br />
verandermanagem<strong>en</strong>t modell<strong>en</strong> <strong>en</strong> techniek<strong>en</strong> 5
<strong>Verandermanagem<strong>en</strong>t</strong>, e<strong>en</strong> plan van aanpak voor integrale organisatieverandering <strong>en</strong> innovatie<br />
Naam<br />
BCG portfolio analyse<br />
Auteur(s)<br />
Boston Consulting Group<br />
Publicatie(s)<br />
H<strong>en</strong>derson B.D.: H<strong>en</strong>derson on corporate strategy, Cambridge, Abt Books, 1979<br />
Korte toelichting<br />
De Bostonmatrix (ook wel g<strong>en</strong>oemd: product portfolio matrix, BCG-matrix of growth share matrix) is<br />
wellicht het meest gebruikte raamwerk voor strategische planning. De sleutelelem<strong>en</strong>t<strong>en</strong> bij het in kaart<br />
br<strong>en</strong>g<strong>en</strong> van de ondernemingsactiviteit<strong>en</strong> vorm<strong>en</strong> de twee dim<strong>en</strong>sies van de matrix, te wet<strong>en</strong> het<br />
(relatief) marktaandeel <strong>en</strong> de marktgroei.<br />
Relatief marktaandeel<br />
Hoog<br />
Laag<br />
Marktgroei<br />
Hoog<br />
Laag<br />
Invester<strong>en</strong><br />
Handhav<strong>en</strong><br />
Groei<strong>en</strong><br />
Cashflow +/-<br />
Handhav<strong>en</strong><br />
B<strong>en</strong>utt<strong>en</strong><br />
Casflow +/+<br />
Ontwikkel<strong>en</strong><br />
Groei<strong>en</strong><br />
Stopp<strong>en</strong><br />
Cashflow -<br />
Oogst<strong>en</strong><br />
Verkop<strong>en</strong><br />
Afbouw<strong>en</strong><br />
Cashflow -<br />
PLC<br />
In de figuur zett<strong>en</strong> we op de verticale as van de Bostonmatrix de marktgroei af. Dit laat dus zi<strong>en</strong> hoe<br />
aantrekkelijk de markt is op e<strong>en</strong> langere termijn. Op de horizontale as zett<strong>en</strong> we het relatief<br />
marktaandeel (t<strong>en</strong> opzichte van de grootste concurr<strong>en</strong>t) af.<br />
Zo kunn<strong>en</strong> we elke product/marktcombinatie (weergegev<strong>en</strong> door e<strong>en</strong> cirkel, waarvan de diameter<br />
proportioneel is aan de cashflow of omzetgrootte) op de juiste plaats in de matrix tek<strong>en</strong><strong>en</strong>, afhankelijk<br />
van haar relatief marktaandeel <strong>en</strong> de groeivoet van de totale markt.<br />
We onderscheid<strong>en</strong> vier cell<strong>en</strong> in de Bostonmatrix, op basis van de hoeveelheid Cash die de product<strong>en</strong><br />
oplever<strong>en</strong> of van het bedrijf nodig hebb<strong>en</strong>. We noem<strong>en</strong> ze stars, cash-cows, question marks <strong>en</strong> dogs.<br />
Te gebruik<strong>en</strong> voor<br />
De portfolio analyse verschaft e<strong>en</strong> e<strong>en</strong>voudig <strong>en</strong> snel inzicht in de sam<strong>en</strong>stelling van het product<br />
assortim<strong>en</strong>t <strong>en</strong> de gew<strong>en</strong>ste beweging daarin om de marktpositie in de toekomst veilig te stell<strong>en</strong>. E<strong>en</strong><br />
portfolio analyse is ook uitstek<strong>en</strong>d te gebruik<strong>en</strong> in het geval van Business Units.<br />
Kanttek<strong>en</strong>ing<br />
• De relatieve marktaandel<strong>en</strong> zijn vaak moeilijk vast te stell<strong>en</strong>.<br />
• De portfolio analyse geeft ge<strong>en</strong> inzicht in de gew<strong>en</strong>ste strategieën.<br />
• Is te combiner<strong>en</strong> met het vijfkracht<strong>en</strong>model van Porter <strong>en</strong> de groeistrategieën van Ansoff.<br />
verandermanagem<strong>en</strong>t modell<strong>en</strong> <strong>en</strong> techniek<strong>en</strong> 6
<strong>Verandermanagem<strong>en</strong>t</strong>, e<strong>en</strong> plan van aanpak voor integrale organisatieverandering <strong>en</strong> innovatie<br />
Naam<br />
B<strong>en</strong>chmarking<br />
Auteur(s)<br />
Publicatie(s)<br />
Verwey M.J.: B<strong>en</strong>chmarking, Utrecht, Ber<strong>en</strong>schot 1997<br />
Korte toelichting<br />
B<strong>en</strong>chmarking is het systematisch vergelijk<strong>en</strong> van organisatorische process<strong>en</strong> <strong>en</strong> prestaties met die<br />
van leid<strong>en</strong>de organisaties/bedrijv<strong>en</strong> in dezelfde sector/branche. Dit geeft inzicht in de (relatieve)<br />
sterktes <strong>en</strong> zwaktes van de eig<strong>en</strong> organisatie. Door analyse van de resultat<strong>en</strong> van b<strong>en</strong>chmarking<br />
kunn<strong>en</strong> doelstelling<strong>en</strong> bepaald of aangescherpt word<strong>en</strong> <strong>en</strong> kunn<strong>en</strong> gerichte verbeteracties word<strong>en</strong><br />
geformuleerd. B<strong>en</strong>chmarking kan goed word<strong>en</strong> gebruikt als opstap voor BPR.<br />
B<strong>en</strong>chmarking<br />
Business Performances<br />
Organisatiestructuur<br />
Managem<strong>en</strong>t & Leiding<br />
Verantwoordelijkhed<strong>en</strong><br />
Communicatie<br />
Planning, besturing <strong>en</strong><br />
controle<br />
Resultat<strong>en</strong><br />
Waardering<br />
K<strong>en</strong>getall<strong>en</strong><br />
Vergelijk<strong>en</strong> met<br />
bedrijv<strong>en</strong>:<br />
• overe<strong>en</strong>komstige<br />
k<strong>en</strong>merk<strong>en</strong><br />
• leid<strong>en</strong>d in de<br />
branche<br />
Bedrijfsk<strong>en</strong>merk<strong>en</strong><br />
In e<strong>en</strong> b<strong>en</strong>chmark zijn de volg<strong>en</strong>de stapp<strong>en</strong> noodzakelijk:<br />
• vaststell<strong>en</strong> doel<strong>en</strong>;<br />
• keuze van b<strong>en</strong>chmark partner(s);<br />
• ontwikkel meetmethod<strong>en</strong>, indicator<strong>en</strong> <strong>en</strong> gegev<strong>en</strong>sverzameling;<br />
• het verzamel<strong>en</strong> van gegev<strong>en</strong>s;<br />
• analyse van discrepanties;<br />
• pres<strong>en</strong>teer resultat<strong>en</strong> <strong>en</strong> bespreek implicaties/verbetering<strong>en</strong> <strong>en</strong> doel<strong>en</strong>;<br />
• formuleer verbetervoorstell<strong>en</strong> <strong>en</strong> –plann<strong>en</strong>;<br />
• controleer voortgang <strong>en</strong> planning.<br />
Te gebruik<strong>en</strong> voor<br />
B<strong>en</strong>chmarking kan, door het inzicht in sterktes <strong>en</strong> zwaktes, het bepal<strong>en</strong> van doelstelling<strong>en</strong><br />
ondersteun<strong>en</strong>. Daarnaast geeft e<strong>en</strong> externe toetsing elke indicator e<strong>en</strong> extra dim<strong>en</strong>sie. Dit maakt het<br />
mogelijk om de gerealiseerde prestaties te vergelijk<strong>en</strong> met (uiteraard) de eig<strong>en</strong> targets, maar ook met<br />
door andere organisaties gerealiseerde waardes. Process<strong>en</strong> word<strong>en</strong> transparant.<br />
Kanttek<strong>en</strong>ing<br />
• Voor de betrouwbaarheid of repres<strong>en</strong>tativiteit van de gegev<strong>en</strong>s is de keuze van de<br />
b<strong>en</strong>chmarks vaak erg lastig; het vergelijk<strong>en</strong> van ‘appels met per<strong>en</strong>’ ligt op de loer.<br />
• B<strong>en</strong>chmarking of bedrijfsvergelijking mag niet op zichzelf staan; doet de brancheleider het wel<br />
goed <strong>en</strong>/of is het verstandig deze te volg<strong>en</strong> of juist e<strong>en</strong> andere strategie te volg<strong>en</strong>.<br />
• Cijfers <strong>en</strong> data verzamel<strong>en</strong> <strong>en</strong> gebruik<strong>en</strong> is één, maar het beleid erachter is veel belangrijker.<br />
verandermanagem<strong>en</strong>t modell<strong>en</strong> <strong>en</strong> techniek<strong>en</strong> 7
<strong>Verandermanagem<strong>en</strong>t</strong>, e<strong>en</strong> plan van aanpak voor integrale organisatieverandering <strong>en</strong> innovatie<br />
Naam<br />
Business Process Redesign/Re<strong>en</strong>gineering (BPR)<br />
Auteur(s)<br />
Hammer, M.<br />
Publicatie(s)<br />
Hammer, M. <strong>en</strong> Champy, J.: De bijl aan de wortel: e<strong>en</strong> manifest voor bedrijfsrevolutie. Tweede druk,<br />
Amsterdam, Contact, 1994.<br />
Korte toelichting<br />
De Business Process Re<strong>en</strong>gineering methode (BPR) is door Hammer <strong>en</strong> Champy gedefinieerd als<br />
e<strong>en</strong> fundam<strong>en</strong>tele bezinning <strong>en</strong> radicaal herontwerp van organisatorische process<strong>en</strong>, om drastische<br />
verbetering<strong>en</strong> te bereik<strong>en</strong> van huidige prestaties in kost<strong>en</strong>, service <strong>en</strong> snelheid. Waardecreatie voor<br />
de klant is de leid<strong>en</strong>de factor voor BPR <strong>en</strong> informatietechnologie speelt e<strong>en</strong> belangrijke rol.<br />
Business Proces Re<strong>en</strong>gineering<br />
E<strong>en</strong> zestal stapp<strong>en</strong> voor BPR zijn te onderscheid<strong>en</strong>:<br />
1. ontwikkel e<strong>en</strong> bedrijfsvisie <strong>en</strong> bepaal operationele doel<strong>en</strong>;<br />
2. id<strong>en</strong>tificeer de bedrijfsprocess<strong>en</strong> die herontworp<strong>en</strong> moet<strong>en</strong> word<strong>en</strong>;<br />
3. begrijp <strong>en</strong> meet de prestaties van huidige process<strong>en</strong>;<br />
4. id<strong>en</strong>tificeer de IT niveaus;<br />
5. ontwerp <strong>en</strong> bouw e<strong>en</strong> prototype van e<strong>en</strong> nieuw proces;<br />
6. pas het besturingsmodel <strong>en</strong> de organisatiestructuur aan.<br />
Te gebruik<strong>en</strong> voor<br />
BPR gaat uit van e<strong>en</strong> ‘nul situatie’ alsof er niets bestaat. Hierdoor wordt vermed<strong>en</strong> dat m<strong>en</strong> blijft<br />
vasthoud<strong>en</strong> aan bestaande, veelal inefficiënte <strong>en</strong> ineffectieve, situaties. Door te start<strong>en</strong> ‘from scratch’<br />
wordt creativiteit sterk bevorderd <strong>en</strong> ontstaan vaak nieuwe oplossing<strong>en</strong> <strong>en</strong> mogelijkhed<strong>en</strong> die vaak<br />
aanmerkelijke verbetering<strong>en</strong> betek<strong>en</strong><strong>en</strong> (verlag<strong>en</strong> van onder andere tuss<strong>en</strong>voorrad<strong>en</strong>, doorlooptijd,<br />
afstemverliez<strong>en</strong> <strong>en</strong> het verhog<strong>en</strong> van servicegraad, leverbetrouwbaarheid, machiner<strong>en</strong>dem<strong>en</strong>t <strong>en</strong><br />
dergelijke).<br />
Kanttek<strong>en</strong>ing<br />
• BPR is e<strong>en</strong> harde, technologisch georiënteerde b<strong>en</strong>adering <strong>en</strong> maakt het mogelijk om radicale<br />
verandering<strong>en</strong> door te voer<strong>en</strong>.<br />
• Maar BPR is niet m<strong>en</strong>sgeoriënteerd, is niet e<strong>en</strong>voudig te implem<strong>en</strong>ter<strong>en</strong> <strong>en</strong> vereist ook e<strong>en</strong><br />
belangrijke verandering van managem<strong>en</strong>t vaardighed<strong>en</strong>.<br />
• BPR vraagt om e<strong>en</strong> strakke projectorganisatie <strong>en</strong> e<strong>en</strong> projectmanagem<strong>en</strong>t met adequate<br />
bevoegdhed<strong>en</strong>.<br />
• BPR is e<strong>en</strong> interv<strong>en</strong>tiemethode binn<strong>en</strong> OT als veranderstroming; het is ge<strong>en</strong> op zichzelf<br />
staande activiteit.<br />
verandermanagem<strong>en</strong>t modell<strong>en</strong> <strong>en</strong> techniek<strong>en</strong> 8
<strong>Verandermanagem<strong>en</strong>t</strong>, e<strong>en</strong> plan van aanpak voor integrale organisatieverandering <strong>en</strong> innovatie<br />
Naam<br />
Capability Maturity Grid / Model<br />
Auteur(s)<br />
Publicatie(s)<br />
Weber C.V., Paulk M.C., Wise C.J., Withey J.V.: Key Practices of the Capability Maturity Model,<br />
Pittsburgh, Software Engineering Institute 1991<br />
Korte toelichting<br />
Het Capability Maturity Model (CMM) is e<strong>en</strong> organisatiemodel dat 5 ontwikkelingsstadia (levels)<br />
beschrijft waarin e<strong>en</strong> organisatie haar process<strong>en</strong> beheerst. Het model schetst het ontwikkelingsniveau<br />
van e<strong>en</strong> organisatie die zich richt op softwareontwikkeling. Het model geeft ook de concrete stapp<strong>en</strong><br />
aan om van e<strong>en</strong> niveau naar e<strong>en</strong> ander niveau te gaan.<br />
Niveau 5<br />
Niveau 4<br />
Niveau 3<br />
Niveau 2<br />
Beheers<strong>en</strong><br />
Definiër<strong>en</strong><br />
Herhal<strong>en</strong><br />
Continue procesverbetering door<br />
kwantitatieve feedback <strong>en</strong> ‘pilots’ van nieuwe<br />
ideeën <strong>en</strong> technologieën.<br />
Alle process<strong>en</strong> word<strong>en</strong> gemet<strong>en</strong> door het<br />
verzamel<strong>en</strong> van gedetailleerde procesdata <strong>en</strong><br />
hun kwaliteit.<br />
Alle process<strong>en</strong> zijn vastgelegd,<br />
gedocum<strong>en</strong>teerd, gestandaardiseerd <strong>en</strong> met<br />
elkaar geïntegreerd.<br />
Basisprocess<strong>en</strong> zijn vastgelegd <strong>en</strong> er is e<strong>en</strong><br />
discipline om zich daaraan te houd<strong>en</strong>.<br />
Niveau 1<br />
Initieel<br />
Process<strong>en</strong> zijn ad hoc, chaotisch of weinig<br />
process<strong>en</strong> zijn inderdaad gedefinieerd.<br />
Te gebruik<strong>en</strong> voor<br />
Het Capability Maturity Model kan handig zijn voor het bepal<strong>en</strong> van het ontwikkelingsstadium van e<strong>en</strong><br />
organisatie in het algeme<strong>en</strong> <strong>en</strong> de geschiktheid voor het invoer<strong>en</strong> van e<strong>en</strong> vorm van ‘Value Based<br />
Managem<strong>en</strong>t’.<br />
Kanttek<strong>en</strong>ing<br />
Het model is nogal ‘gefocussed’ op vastlegg<strong>en</strong>, beheers<strong>en</strong>, standaardiser<strong>en</strong>, verzamel<strong>en</strong> van data. In<br />
de praktijk is dat e<strong>en</strong> te e<strong>en</strong>zijdige b<strong>en</strong>adering van ontwikkelingsstadia (bureaucratisch <strong>en</strong><br />
mechanistisch in teg<strong>en</strong>stelling tot organistisch).<br />
verandermanagem<strong>en</strong>t modell<strong>en</strong> <strong>en</strong> techniek<strong>en</strong> 9
<strong>Verandermanagem<strong>en</strong>t</strong>, e<strong>en</strong> plan van aanpak voor integrale organisatieverandering <strong>en</strong> innovatie<br />
Naam<br />
Configuratietheorie Mintzberg<br />
Auteur(s)<br />
H<strong>en</strong>ry Mintzberg, Professor of Managem<strong>en</strong>t Studies aan de McGill University in Montreal <strong>en</strong> professor<br />
in organisatie aan INSEAD in Frankrijk<br />
Publicatie(s)<br />
http://www.h<strong>en</strong>rymintzberg.com<br />
Mintzberg H.: The structuring of organizations; A Synthesis of the Research; Pr<strong>en</strong>tice Hall, INC<br />
Englewood Cliffs, N.J. 1979<br />
Mintzberg H.: Mintzberg over managem<strong>en</strong>t, de wereld van onze organisaties, Groning<strong>en</strong>, Wolters<br />
Noordhoff, 1998<br />
Korte toelichting<br />
Het hoofdthema van het boek is dat e<strong>en</strong> beperkt aantal configuraties voldo<strong>en</strong>de is om te verklar<strong>en</strong><br />
waarom effectieve organisaties zo gestructureerd zijn als ze zijn. Met andere woord<strong>en</strong>, bij het ontwerp<br />
van e<strong>en</strong> effectieve organisatiestructuur - in feite zelfs bij de diagnose van problem<strong>en</strong> in veel nieteffectieve<br />
organisaties - word<strong>en</strong> slechts e<strong>en</strong> paar basisconfiguraties overwog<strong>en</strong>. De elem<strong>en</strong>t<strong>en</strong> van<br />
e<strong>en</strong> structuur moet<strong>en</strong> zo geselecteerd word<strong>en</strong> dat interne consist<strong>en</strong>tie of harmonie ontstaat <strong>en</strong> tev<strong>en</strong>s<br />
e<strong>en</strong> basisconsist<strong>en</strong>tie met de situatie van de organisatie - de omvang <strong>en</strong> leeftijd van de organisatie, de<br />
omgeving waarin zij functioneert, de gebruikte technische system<strong>en</strong> <strong>en</strong>z. In zijn configuratietheorie<br />
heeft Mintzberg aandacht voor de interne kracht<strong>en</strong>, namelijk de hoofddoelstelling<strong>en</strong> <strong>en</strong> belang<strong>en</strong> die<br />
de vijf belangrijkste organ<strong>en</strong> (strategische top, midd<strong>en</strong>kader, werkvloer, ondersteun<strong>en</strong>de staf <strong>en</strong><br />
technostructuur) binn<strong>en</strong> organisaties ieder voor zich prober<strong>en</strong> te realiser<strong>en</strong>.<br />
Configuraties van H<strong>en</strong>ry Mintzberg<br />
Configuratie<br />
Simpele structuur<br />
Primaire<br />
coördinatie<br />
Direct toezicht<br />
Macht ligt bij<br />
Strategische top<br />
Machinebureaucratie<br />
Divisie<br />
structuur<br />
Adhocratie<br />
Professionele<br />
organisatie<br />
Standaardisatie<br />
van werk<br />
Standaardisatie<br />
output<br />
Wederzijdse<br />
aanpassing<br />
Standaardisatie<br />
vaardighed<strong>en</strong><br />
Technostructuur<br />
Midd<strong>en</strong>kader<br />
Ondersteun<strong>en</strong>de<br />
staf<br />
Uitvoerders<br />
Te gebruik<strong>en</strong> voor<br />
De basisconfiguraties gev<strong>en</strong> e<strong>en</strong> inzicht in de sam<strong>en</strong>hang <strong>en</strong> (dis-)harmonie van e<strong>en</strong> organisatie met<br />
betrekking tot:<br />
• de wijze waarop binn<strong>en</strong> e<strong>en</strong> organisatie sam<strong>en</strong>werking <strong>en</strong> coördinatie plaatsvindt;<br />
• de dominante organisatiecultuur (cultuurtypologie van Harrison)<br />
• de richting van de organisatie (efficiëntie, omgeving, innovatie etc.).<br />
Bij disharmonie vind<strong>en</strong> we in deze theorie aangrijpingspunt<strong>en</strong> voor structuurverandering.<br />
Kanttek<strong>en</strong>ing<br />
• De configuratietheorie doet t<strong>en</strong> onrechte vermoed<strong>en</strong> dat organisaties altijd pass<strong>en</strong> binn<strong>en</strong> één<br />
van de basisconfiguraties. Dat is vrijwel nooit het geval; organisaties zijn vaak m<strong>en</strong>gvorm<strong>en</strong>.<br />
• M<strong>en</strong> moet voorzichtig zijn om e<strong>en</strong> bepaalde basisconfiguratie als het ideaaltype voor e<strong>en</strong><br />
bepaalde organisatie in e<strong>en</strong> bepaalde omgeving aan te wijz<strong>en</strong>.<br />
verandermanagem<strong>en</strong>t modell<strong>en</strong> <strong>en</strong> techniek<strong>en</strong> 10
<strong>Verandermanagem<strong>en</strong>t</strong>, e<strong>en</strong> plan van aanpak voor integrale organisatieverandering <strong>en</strong> innovatie<br />
Naam<br />
Critical Path Method (CPM)<br />
Korte toelichting<br />
De meest verbreide netwerkplanningsmethod<strong>en</strong> zijn PERT (Project Evaluation and Review<br />
Technique) <strong>en</strong> CPM (Critical Path Method). In CPM word<strong>en</strong> activiteit<strong>en</strong> ingepland door gebruik te<br />
mak<strong>en</strong> van pijl<strong>en</strong> <strong>en</strong> knooppunt<strong>en</strong>. De pijl<strong>en</strong> zijn de activiteit<strong>en</strong> <strong>en</strong> de knooppunt<strong>en</strong> vorm<strong>en</strong> het einde<br />
van e<strong>en</strong> of meerdere activiteit<strong>en</strong> <strong>en</strong>/of marker<strong>en</strong> het begin van e<strong>en</strong> of meerdere activiteit<strong>en</strong>.<br />
CPM verschaft cijfermatig <strong>en</strong> visueel inzicht in o.a. de onderlinge relaties van activiteit<strong>en</strong>, overlap van<br />
activiteit<strong>en</strong>, de mogelijke consequ<strong>en</strong>ties voor de projectduur indi<strong>en</strong> activiteit<strong>en</strong> langer dur<strong>en</strong> dan<br />
gepland <strong>en</strong> de maximale projectduur.<br />
A<br />
2<br />
2<br />
2<br />
D<br />
4<br />
3<br />
6<br />
6<br />
G<br />
1<br />
0<br />
0<br />
2<br />
B<br />
C 1<br />
4<br />
E<br />
3<br />
H<br />
6<br />
9<br />
9<br />
1<br />
4<br />
3<br />
F<br />
5<br />
6<br />
1<br />
6<br />
2<br />
8<br />
Voorbeeld CPM netwerk<br />
Te gebruik<strong>en</strong> voor<br />
Planning met behulp van netwerk<strong>en</strong> wordt voornamelijk toegepast bij de coördinatie van de uitvoering<br />
van project<strong>en</strong>, waarmee grote bedrag<strong>en</strong> gemoeid kunn<strong>en</strong> zijn, zoals de bouw <strong>en</strong> het onderhoud van<br />
fabriek<strong>en</strong> <strong>en</strong> research <strong>en</strong> (multidisciplinaire) ontwikkeling van ingewikkelde system<strong>en</strong>.<br />
Primair doel zal meestal zijn e<strong>en</strong> zo tijdig mogelijk gereedkom<strong>en</strong> van het project te verwez<strong>en</strong>lijk<strong>en</strong> in<br />
verband met de grote financiële belang<strong>en</strong>, die op het spel kunn<strong>en</strong> staan. Daarnaast is e<strong>en</strong> zo goed<br />
mogelijk voorkom<strong>en</strong> van leegloop van productiemiddel<strong>en</strong> tijd<strong>en</strong>s het project e<strong>en</strong> vereiste.Bij e<strong>en</strong><br />
e<strong>en</strong>voudige planning is het verstandig e<strong>en</strong> (vorm van) Gantt diagram te gebruik<strong>en</strong>.<br />
P.S. CPM netwerk<strong>en</strong> kunn<strong>en</strong> ook in e<strong>en</strong> Gantt diagram afgebeeld word<strong>en</strong>.<br />
H<br />
G<br />
F<br />
E<br />
D<br />
C<br />
B<br />
A<br />
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10<br />
Voorbeeld bijbehor<strong>en</strong>d Gantt diagram<br />
Kanttek<strong>en</strong>ing<br />
Verwerking met behulp van de computer vereist specifieke software, anders is het tijdrov<strong>en</strong>d.<br />
MS project is e<strong>en</strong> uitstek<strong>en</strong>d alternatief.<br />
verandermanagem<strong>en</strong>t modell<strong>en</strong> <strong>en</strong> techniek<strong>en</strong> 11
<strong>Verandermanagem<strong>en</strong>t</strong>, e<strong>en</strong> plan van aanpak voor integrale organisatieverandering <strong>en</strong> innovatie<br />
Naam<br />
Cultuurcyclus Handy<br />
Auteur(s)<br />
Prof. Dr. Charles B. Handy (1932), voormalig professor aan de London Business School<br />
Publicatie<br />
Handy C.B.: Understanding Organizations, P<strong>en</strong>guin Books, 1993<br />
Korte toelichting<br />
De sam<strong>en</strong>hang tuss<strong>en</strong> de organisatiestructuur (configuratietheorie van Mintzberg) <strong>en</strong> de<br />
organisatiecultuur (cultuurtypologie van Harrison) wordt aangegev<strong>en</strong> met bijvoorbeeld de<br />
organisatiecultuurklok van Handy. Voormalig professor Charles B. Handy van de Graduate School of<br />
Business Studies heeft op basis van de cultuurtypologie van Harrison e<strong>en</strong> organisatiecultuur<br />
ontwikkelingsmodel opgesteld.<br />
11<br />
I Machtscultuur<br />
II Crisis<br />
één persoon neemt<br />
beslissing<strong>en</strong><br />
12<br />
1<br />
10<br />
2<br />
I Persoonscultuur<br />
II Op zoek naar<br />
richtlijn<strong>en</strong><br />
Massale besluitvorming<br />
9<br />
8<br />
4<br />
3<br />
I Rolcultuur<br />
II Routinewerk<br />
Beslissing<strong>en</strong> in kleine<br />
groep<strong>en</strong><br />
Beslissing<strong>en</strong> door<br />
system<strong>en</strong><br />
7<br />
6<br />
5<br />
I Taakcultuur<br />
II Schepp<strong>en</strong>d werk<br />
Beslissing<strong>en</strong> gebaseerd op wederzijds<br />
begrip<br />
Gewone beslissing<strong>en</strong><br />
Te gebruik<strong>en</strong> voor<br />
De klok van Handy is te gebruik<strong>en</strong> als cultuurontwikkelingsmodel. De klok is e<strong>en</strong> refer<strong>en</strong>tiekader voor<br />
hoe de dominante bedrijfscultuur in de loop van de tijd kan verander<strong>en</strong> <strong>en</strong> in welke mate<br />
organisatiecultuur <strong>en</strong> -structuur sam<strong>en</strong>hang<strong>en</strong>, in (dis-)harmonie met elkaar zijn. Bij e<strong>en</strong> reorganisatie<br />
kan het verantwoordelijke managem<strong>en</strong>t de fout mak<strong>en</strong> om alle<strong>en</strong> de blauwdruk (organisatiestructuur)<br />
maar niet de cultuur van de organisatie te verander<strong>en</strong>. De organisatiecultuur loopt dan achter bij de<br />
moderne organisatiestructuur.<br />
Kanttek<strong>en</strong>ing<br />
In de ontwikkeling van de dominante cultuur moet niet alle<strong>en</strong> gekek<strong>en</strong> word<strong>en</strong> naar de harmonie met<br />
de organisatiestructuur maar vooral ook naar de richting van de organisatie in relatie met de<br />
omgeving.<br />
verandermanagem<strong>en</strong>t modell<strong>en</strong> <strong>en</strong> techniek<strong>en</strong> 12
<strong>Verandermanagem<strong>en</strong>t</strong>, e<strong>en</strong> plan van aanpak voor integrale organisatieverandering <strong>en</strong> innovatie<br />
Naam<br />
Cultuurtypologie Harrison<br />
Auteur(s)<br />
Harrison M. I.<br />
Publicatie(s)<br />
Harrison, M.I.: Diagnosing Organizations: Methods, Models, and Processes; Second Edition, Sage,<br />
Thousand Oaks, 1994.<br />
Korte toelichting<br />
Harrison onderscheidt vier soort<strong>en</strong> organisatiecultur<strong>en</strong>:<br />
1. Machtscultuur<br />
Deze cultuur wordt gek<strong>en</strong>merkt door de grote waarde die de leiding hecht aan macht. Er is<br />
weinig bureaucratie.<br />
2. Rolcultuur<br />
Deze cultuur k<strong>en</strong>t de hoogste waarde toe aan orde <strong>en</strong> regelmaat. Beheersing vindt plaats<br />
door procedures, regels, norm<strong>en</strong> <strong>en</strong> functiebeschrijving<strong>en</strong>.<br />
3. Taakcultuur<br />
Bij deze cultuur is de hoogste waarde dat het werk zo goed mogelijk wordt gedaan. M<strong>en</strong> is<br />
pragmatisch ingesteld, <strong>en</strong> m<strong>en</strong> laat zich wat betreft de coördinatie leid<strong>en</strong> door de eis<strong>en</strong> die het<br />
werk stelt. Deskundigheid weegt zwaar <strong>en</strong> m<strong>en</strong> werkt sam<strong>en</strong> in teams als dat t<strong>en</strong>minste<br />
bijdraagt aan de kwaliteit <strong>en</strong> effectiviteit van het werk.<br />
4. Persoonscultuur<br />
In deze cultuur wordt de hoogste waarde toegek<strong>en</strong>d aan het individuele belang <strong>en</strong> de<br />
individuele ontwikkeling. Er is vaak e<strong>en</strong> minimum aan regels <strong>en</strong> voorschrift<strong>en</strong>, hetge<strong>en</strong> tot<br />
moeilijkhed<strong>en</strong> in de coördinatie kan leid<strong>en</strong>.<br />
Cultuurtypologie Harrison<br />
Weinig<br />
delegatie<br />
van TVB<br />
Hoge<br />
delegatie<br />
van TVB<br />
Lage sam<strong>en</strong>werking tuss<strong>en</strong><br />
leiding <strong>en</strong> werkvloer<br />
Rolcultuur<br />
De grotere, bureaucratische<br />
bedrijv<strong>en</strong><br />
Veel ‘mechanistische<br />
k<strong>en</strong>merk<strong>en</strong>’<br />
Person<strong>en</strong>cultuur<br />
Organisaties met veel<br />
zelfstandig werk<strong>en</strong>de<br />
medewerkers (specialist<strong>en</strong>,<br />
professionals)<br />
Hoge sam<strong>en</strong>werking tuss<strong>en</strong><br />
leiding <strong>en</strong> werkvloer<br />
Machtscultuur<br />
De wat kleinere<br />
familiebedrijv<strong>en</strong><br />
Taakcultuur<br />
Organisaties welke veel met<br />
project<strong>en</strong> werk<strong>en</strong><br />
Veel ‘organistische<br />
k<strong>en</strong>merk<strong>en</strong>’<br />
Te gebruik<strong>en</strong> voor<br />
De cultuurtypologie van Harrison is e<strong>en</strong> e<strong>en</strong>voudig model om de dominante cultuur van e<strong>en</strong><br />
organisatie(-onderdeel) vast te stell<strong>en</strong>. Voor de diagnose zijn vrag<strong>en</strong>lijst<strong>en</strong> beschikbaar.<br />
Voor veranderingsprocess<strong>en</strong> is het vaststell<strong>en</strong> van de dominante organisatiecultuur van wez<strong>en</strong>lijk<br />
belang om harmonie met de organisatiestructuur te realiser<strong>en</strong>. De cultuurtypologie is tev<strong>en</strong>s de input<br />
voor cultuurverandering<strong>en</strong> (zie onder andere de klok van Handy).<br />
Kanttek<strong>en</strong>ing<br />
De cultuurtypologie van e<strong>en</strong> organisatieonderdeel moet goed onderscheid<strong>en</strong> word<strong>en</strong> van de stijl van<br />
leidinggev<strong>en</strong>; verwarring ligt op de loer.<br />
verandermanagem<strong>en</strong>t modell<strong>en</strong> <strong>en</strong> techniek<strong>en</strong> 13
<strong>Verandermanagem<strong>en</strong>t</strong>, e<strong>en</strong> plan van aanpak voor integrale organisatieverandering <strong>en</strong> innovatie<br />
Naam<br />
Customer Marketing methode Curry<br />
Auteur(s)<br />
Jay Curry, Wil Wurtz, Guido Thys, Conny Zijlstra<br />
Publicatie(s)<br />
Jay Curry, Wil Wurtz, Guido Thys, Conny Zijlstra: De Customer Marketing methode, MSP Associates,<br />
Amsterdam 1998<br />
Korte toelichting<br />
De Customer Marketing methode is e<strong>en</strong> techniek om marketing <strong>en</strong> verkoop te lat<strong>en</strong> sam<strong>en</strong>werk<strong>en</strong> in<br />
e<strong>en</strong> kringloopproces van gegev<strong>en</strong>sregistratie, analyse, planning <strong>en</strong> realisatie van het marketing- <strong>en</strong><br />
verkoopproces:<br />
• ontwikkel<strong>en</strong> van klant<strong>en</strong> bij wie het klantaandeel voor verbetering vatbaar is;<br />
• behoud<strong>en</strong> van klant<strong>en</strong> die de top van hun bestedingsniveau hebb<strong>en</strong> bereikt;<br />
• onderhoud<strong>en</strong> van klant<strong>en</strong> van wie de omzet (tijdelijk) daalt;<br />
• reactiver<strong>en</strong> van inactieve klant<strong>en</strong>;<br />
• werv<strong>en</strong> van nieuwe klant<strong>en</strong>;<br />
• id<strong>en</strong>tificer<strong>en</strong> van (gekwalificeerde) prospects uit e<strong>en</strong> pool van suspects.<br />
De klant<strong>en</strong>piramide is daarbij e<strong>en</strong> handig hulpmiddel om het gedrag van klant<strong>en</strong> te visualiser<strong>en</strong>,<br />
analyser<strong>en</strong>, verbeter<strong>en</strong> <strong>en</strong> plann<strong>en</strong>.<br />
De Customer Marketing methode<br />
Registratie<br />
Analyse<br />
Winst<br />
Klantprestatie<br />
Klantr<strong>en</strong>dem<strong>en</strong>t<br />
Klantgedrag<br />
Klanttevred<strong>en</strong>heid<br />
Klantgerichtheid<br />
Organisatie Communicatie Informatie<br />
Realisatie<br />
Planning<br />
Te gebruik<strong>en</strong> voor<br />
De klant<strong>en</strong>piramide is e<strong>en</strong> handig hulpmiddel om:<br />
• de actuele situatie van klant<strong>en</strong> kwantitatief in kaart te br<strong>en</strong>g<strong>en</strong> / te visualiser<strong>en</strong>;<br />
• het opstell<strong>en</strong> <strong>en</strong> uitvoer<strong>en</strong> van gericht marketingbeleid;<br />
• het verbeter<strong>en</strong> van verkoopresultat<strong>en</strong> (omzet, klantr<strong>en</strong>dem<strong>en</strong>t, klanttevred<strong>en</strong>heid, etc.)<br />
Kanttek<strong>en</strong>ing<br />
Customer marketing richt zich (uitsluit<strong>en</strong>d) op bestaande klant<strong>en</strong> <strong>en</strong> klant<strong>en</strong>profiel<strong>en</strong>. De relatie met<br />
andere succesbepal<strong>en</strong>de organisatiefuncties, zoals in de balanced scorecard, blijft onderbelicht.<br />
verandermanagem<strong>en</strong>t modell<strong>en</strong> <strong>en</strong> techniek<strong>en</strong> 14
<strong>Verandermanagem<strong>en</strong>t</strong>, e<strong>en</strong> plan van aanpak voor integrale organisatieverandering <strong>en</strong> innovatie<br />
Naam<br />
GE portfolio analyse<br />
Auteur(s)<br />
McKinsey & Company<br />
G<strong>en</strong>eral Electric<br />
Publicatie(s)<br />
http://www.mckinsey.com<br />
Korte toelichting<br />
De GE / McKinsey matrix is e<strong>en</strong> model om e<strong>en</strong> portfolio analyse uit te voer<strong>en</strong> t.a.v. Strategische<br />
Business Units (BSU) van e<strong>en</strong> concern.<br />
E<strong>en</strong> business portfolio is de verzameling SBU’s die behor<strong>en</strong> tot één concern. De optimale portfolio is<br />
er e<strong>en</strong> die perfect past bij de sterkt<strong>en</strong> van het concern <strong>en</strong> helpt de meest attractieve industrieën of<br />
markt<strong>en</strong> te exploiter<strong>en</strong>.<br />
De BCG matrix is de meest bek<strong>en</strong>de portfolio analyse maar de GE / McKinsey matrix is e<strong>en</strong> meer<br />
rec<strong>en</strong>te <strong>en</strong> uitgebreide analyse, in drie aspect<strong>en</strong>:<br />
1. De marktattractiviteit vervangt de marktgroei; er wordt dus e<strong>en</strong> breder scala aan factor<strong>en</strong><br />
gebruikt (zie ook het vijfkracht<strong>en</strong> model van Porter).<br />
2. De concurr<strong>en</strong>tiekracht vervangt het marktaandeel. Concurr<strong>en</strong>tiekracht k<strong>en</strong>t ook e<strong>en</strong> bredere<br />
range aan factor<strong>en</strong> die in og<strong>en</strong>schouw word<strong>en</strong> g<strong>en</strong>om<strong>en</strong> dan alle<strong>en</strong> het marktaandeel om de<br />
concurr<strong>en</strong>tiekracht van e<strong>en</strong> SBU vast te stell<strong>en</strong>.<br />
3. T<strong>en</strong>slotte werkt de GE / McKinsey matrix met e<strong>en</strong> 3x3 grid teg<strong>en</strong>over de BCG matrix met e<strong>en</strong><br />
2x2 grid. Dit geeft de mogelijkheid tot meer uitgebreide <strong>en</strong> g<strong>en</strong>uanceerde analyse.<br />
Concurr<strong>en</strong>tiekracht<br />
Hoog<br />
Gemiddeld<br />
Laag<br />
Marktaantrekkelijkheid<br />
Hoog<br />
Gemiddeld<br />
Laag<br />
Te gebruik<strong>en</strong> voor<br />
Het doel van de portfolio analyse is:<br />
1. Het analyser<strong>en</strong> van de huidige business portfolio <strong>en</strong> te besliss<strong>en</strong> welke SBU’s meer of minder<br />
investeringsfaciliteit<strong>en</strong> moet<strong>en</strong> krijg<strong>en</strong>.<br />
2. Het ontwikkel<strong>en</strong> van groeistrategieën om nieuwe product<strong>en</strong> <strong>en</strong> bedrijv<strong>en</strong> toe te voeg<strong>en</strong> aan de<br />
portfolio.<br />
3. Te besliss<strong>en</strong> welke SBU’s of product<strong>en</strong> niet langer gehandhaafd moet<strong>en</strong> blijv<strong>en</strong>.<br />
Kanttek<strong>en</strong>ing<br />
Enige beperking<strong>en</strong> van de GE / McKinsey matrix zijn:<br />
• Er staan ge<strong>en</strong> ‘core compet<strong>en</strong>cies’ in.<br />
• Interacties tuss<strong>en</strong> SBU’s word<strong>en</strong> niet in og<strong>en</strong>schouw g<strong>en</strong>om<strong>en</strong>.<br />
verandermanagem<strong>en</strong>t modell<strong>en</strong> <strong>en</strong> techniek<strong>en</strong> 15
<strong>Verandermanagem<strong>en</strong>t</strong>, e<strong>en</strong> plan van aanpak voor integrale organisatieverandering <strong>en</strong> innovatie<br />
Naam<br />
Groeifas<strong>en</strong>model Greiner<br />
Auteur(s)<br />
Greiner, Larry E. (1972)<br />
Publicatie(s)<br />
Greiner, L.E. <strong>en</strong> Metzger, R.O.: Consulting to Managem<strong>en</strong>t, Pr<strong>en</strong>tice Hall, 1983<br />
Zie ook: Churchill, N.C. <strong>en</strong> Lewis, V.L.: ‘The five stages of small business growth’.<br />
Korte toelichting<br />
Het model beschrijft 5 fas<strong>en</strong> van organisatorische ontwikkeling:<br />
Fase 1. Creativiteit<br />
Karakteristiek<strong>en</strong>: ‘start up’ fase van e<strong>en</strong> onderneming. Eindigt met: leiderschapscrisis<br />
Fase 2. Ontplooiing<br />
Karakteristiek<strong>en</strong>: to<strong>en</strong>em<strong>en</strong>de groei, functionele organisatiestructuur, gestandaardiseerde process<strong>en</strong>.<br />
Eindigt met: autonomiecrisis<br />
Fase 3. Delegatie<br />
Karakteristiek<strong>en</strong>: dec<strong>en</strong>trale organisatiestructuur, operationele <strong>en</strong> marktgerichte<br />
verantwoordelijkhed<strong>en</strong>. Eindigt met: beheerscrisis<br />
Fase 4. Coördinatie<br />
Karakteristiek<strong>en</strong>: het former<strong>en</strong> van productgroep<strong>en</strong>, degelijke overzicht<strong>en</strong> van formele planning,<br />
c<strong>en</strong>tralisatie van ondersteun<strong>en</strong>de functies, coördinatie bij concernstaf. Eindigt met:<br />
bureaucratiecrisis<br />
Fase 5. Sam<strong>en</strong>werking<br />
Karakteristiek<strong>en</strong>: nieuw ontwikkelingspad, inzet van teams bij probleemoplossing, multidisciplinaire<br />
teams, gedec<strong>en</strong>traliseerde ondersteun<strong>en</strong>de di<strong>en</strong>st<strong>en</strong>. Eindigt met: interne groeicrisis<br />
Fase 6. Buit<strong>en</strong>-organisatorische oplossing<strong>en</strong><br />
Karakteristiek<strong>en</strong>: sam<strong>en</strong>werkingsvorm<strong>en</strong>, holdings, netwerk<strong>en</strong> van organisaties<br />
Groot<br />
Omvang<br />
1<br />
Creativiteit<br />
Organisatie ontwikkelingsmodel Greiner<br />
2<br />
Ontplooiing<br />
3<br />
Delegatie<br />
4 Coördinatie<br />
5 Sam<strong>en</strong>werking<br />
Klein<br />
Jong<br />
Leeftijd van de organisatie<br />
Volwass<strong>en</strong><br />
Leiderschapscrisis<br />
Interne groei crisis<br />
Autonomiecrisis<br />
Beheerscrisis Bureaucratie crisis<br />
Te gebruik<strong>en</strong> voor<br />
Het groeifas<strong>en</strong>model van Greiner kan gebruikt word<strong>en</strong> om te begrijp<strong>en</strong> waarom bepaalde<br />
leiderschapsstijl<strong>en</strong>, organisatorische structur<strong>en</strong> <strong>en</strong> coördinatiemechanism<strong>en</strong> werk<strong>en</strong> of niet werk<strong>en</strong> in<br />
bepaalde fas<strong>en</strong> van de ontwikkeling van e<strong>en</strong> organisatie. De aard van de crisis is voor de adviseur<br />
leerzaam voor de oplossingsrichting. De g<strong>en</strong>oemde groeifas<strong>en</strong> zijn in de praktijk vaak herk<strong>en</strong>baar.<br />
Kanttek<strong>en</strong>ing<br />
verandermanagem<strong>en</strong>t modell<strong>en</strong> <strong>en</strong> techniek<strong>en</strong> 16
<strong>Verandermanagem<strong>en</strong>t</strong>, e<strong>en</strong> plan van aanpak voor integrale organisatieverandering <strong>en</strong> innovatie<br />
Om e<strong>en</strong> juiste interne diagnose te stell<strong>en</strong> verdi<strong>en</strong>t het aanbeveling om het model niet sec te gebruik<strong>en</strong><br />
maar in combinatie met bijvoorbeeld e<strong>en</strong> analyse van de leiderschapsstijl, structuur <strong>en</strong> cultuur.<br />
verandermanagem<strong>en</strong>t modell<strong>en</strong> <strong>en</strong> techniek<strong>en</strong> 17
<strong>Verandermanagem<strong>en</strong>t</strong>, e<strong>en</strong> plan van aanpak voor integrale organisatieverandering <strong>en</strong> innovatie<br />
Naam<br />
Groeistrategieën Ansoff<br />
Auteur(s)<br />
Prof. Dr. H. Igor Ansoff<br />
Publicatie(s)<br />
Ansoff, H.I.: Corporate Strategy<br />
Ansoff, H.I.: Implanting Strategic Managem<strong>en</strong>t, Pr<strong>en</strong>tice Hall, 1990<br />
Korte toelichting<br />
Het model van Ansoff is handig geblek<strong>en</strong> bij strategische beslissing<strong>en</strong> bij business units om<br />
groeimogelijkhed<strong>en</strong> in kaart te br<strong>en</strong>g<strong>en</strong>.<br />
Het model heeft twee dim<strong>en</strong>sies: product<strong>en</strong> <strong>en</strong> markt<strong>en</strong>. Het combiner<strong>en</strong> van bestaande of nieuwe<br />
product<strong>en</strong> c.q. markt<strong>en</strong> levert vier groeistrategieën op (zie figuur).<br />
1. Marktp<strong>en</strong>etratie<br />
Focus op het verander<strong>en</strong> van incid<strong>en</strong>tele klant<strong>en</strong> in reguliere klant<strong>en</strong> <strong>en</strong> reguliere klant<strong>en</strong> in<br />
zog<strong>en</strong>aamde “heavy users”. Veel gebruikte instrum<strong>en</strong>t<strong>en</strong> zijn: quantumkorting<strong>en</strong>, bonuskaart<strong>en</strong> <strong>en</strong><br />
“customer relationship managem<strong>en</strong>t”.<br />
2. Marktontwikkeling<br />
Bestaande product<strong>en</strong> op nieuwe markt<strong>en</strong> br<strong>en</strong>g<strong>en</strong> (of nieuwe merknam<strong>en</strong>) om klant<strong>en</strong> van<br />
concurr<strong>en</strong>t<strong>en</strong> weg te lokk<strong>en</strong>.<br />
3. Productontwikkeling<br />
Nieuwe product<strong>en</strong> verkop<strong>en</strong> aan bestaande klant<strong>en</strong> / markt<strong>en</strong>. Dit kunn<strong>en</strong> zijn; accessoires,<br />
complem<strong>en</strong>taire of compleet nieuwe product<strong>en</strong>. Vaak word<strong>en</strong> bestaande communicatiekanal<strong>en</strong><br />
gebruikt.<br />
4. Diversificatie<br />
Diversificatie is de meest attractieve <strong>en</strong> meest risicovolle groeistrategie.<br />
Product<br />
Bestaand<br />
Nieuw<br />
Bestaand<br />
Marktp<strong>en</strong>etratie<br />
Marktaandeel vergroting<br />
Productontwikkeling<br />
Markt<br />
Nieuw<br />
Marktontwikkeling<br />
Diversificatie<br />
Te gebruik<strong>en</strong> voor<br />
Hoewel al dec<strong>en</strong>nia oud, het groeimodel van Ansoff blijft e<strong>en</strong> waardevol instrum<strong>en</strong>t voor het<br />
strategisch proces van groei.<br />
Kanttek<strong>en</strong>ing<br />
Ge<strong>en</strong> specifieke opmerking<strong>en</strong>.<br />
Zie groeistrategieën van McKinsey<br />
verandermanagem<strong>en</strong>t modell<strong>en</strong> <strong>en</strong> techniek<strong>en</strong> 18
<strong>Verandermanagem<strong>en</strong>t</strong>, e<strong>en</strong> plan van aanpak voor integrale organisatieverandering <strong>en</strong> innovatie<br />
Naam<br />
Groeistrategieën McKinsey<br />
Auteur(s)<br />
McKinsey & Company<br />
Publicatie(s)<br />
http://www.mckinsey.com<br />
Korte toelichting<br />
McKinsey pres<strong>en</strong>teert e<strong>en</strong> helder, schematisch overzicht van groeistrategieën. Het schema spreekt<br />
voor zich.<br />
Nieuwe competatieve<br />
ar<strong>en</strong>a’s<br />
Algem<strong>en</strong>e opties <strong>en</strong><br />
investeringsstructur<strong>en</strong> voor<br />
e<strong>en</strong> groeistrategie<br />
Nieuwe industriële<br />
structur<strong>en</strong><br />
Acquisities<br />
Nieuwe geografische<br />
gebied<strong>en</strong><br />
Nieuwe logistieke<br />
b<strong>en</strong>adering<br />
Nieuwe product<strong>en</strong> <strong>en</strong><br />
service<br />
Bestaande product<strong>en</strong><br />
naar nieuwe afnemers<br />
Hoe?<br />
Joint V<strong>en</strong>tures<br />
Minderheids<br />
aandeelhouder<br />
Strategische<br />
Allianties<br />
Marketing<br />
Partnership<br />
To<strong>en</strong>em<strong>en</strong>d risico<br />
Bestaande product<strong>en</strong><br />
naar bestaande<br />
afnemers<br />
Organisch<br />
Invester<strong>en</strong><br />
Te gebruik<strong>en</strong> voor<br />
Het is e<strong>en</strong> bruikbare analyse van opties in groei in relatie met to<strong>en</strong>em<strong>en</strong>d risico. In dit opzicht kan het<br />
gebruikt word<strong>en</strong> als e<strong>en</strong> uitbreiding c.q. verfijning van het groeimodel van Ansoff.<br />
Kanttek<strong>en</strong>ing<br />
Ge<strong>en</strong> specifieke opmerking<strong>en</strong>.<br />
verandermanagem<strong>en</strong>t modell<strong>en</strong> <strong>en</strong> techniek<strong>en</strong> 19
<strong>Verandermanagem<strong>en</strong>t</strong>, e<strong>en</strong> plan van aanpak voor integrale organisatieverandering <strong>en</strong> innovatie<br />
Naam<br />
INK model<br />
Auteur(s)<br />
Instituut Nederlandse Kwaliteit<br />
Publicatie(s)<br />
http://www.ink.nl<br />
http://www.efqm.org<br />
Korte toelichting<br />
Het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) heeft e<strong>en</strong> zelfevaluatiemodel ontwikkeld met e<strong>en</strong> neg<strong>en</strong>tal<br />
aandachtsgebied<strong>en</strong>. Vijf daarvan zijn op de organisatie gericht, de overige vier betreff<strong>en</strong> de<br />
resultat<strong>en</strong>. De zelfevaluatie geeft e<strong>en</strong> beeld van de positie die de organisatie inneemt op deze<br />
gebied<strong>en</strong> <strong>en</strong> daardoor van de sterktes <strong>en</strong> zwaktes.<br />
ORGANISATIEGEBIEDEN<br />
Wat <strong>en</strong> hoe verbeter<strong>en</strong>?<br />
RESULTAATGEBIEDEN<br />
Welke prestaties vind<strong>en</strong> onze<br />
belanghebb<strong>en</strong>d<strong>en</strong> belangrijk?<br />
MEDEWER-<br />
KERS<br />
Hoe kunn<strong>en</strong> we<br />
k<strong>en</strong>nis<br />
ontplooi<strong>en</strong>?<br />
Waardering door<br />
MEDEWERKERS<br />
LEIDERSCHAP<br />
Hoe inspireert<br />
het<br />
managem<strong>en</strong>t<br />
tot<br />
verbetering?<br />
STRATEGIE<br />
& BELEID<br />
Hoe komt<br />
strategie<br />
tot stand?<br />
PROCESSEN<br />
Hoe beheers<strong>en</strong><br />
<strong>en</strong> verbeter<strong>en</strong><br />
we<br />
process<strong>en</strong>?<br />
Waardering door<br />
KLANTEN <strong>en</strong><br />
LEVERANCIERS<br />
EIND-<br />
RESULTATEN<br />
Wat vind<strong>en</strong><br />
financiers <strong>en</strong><br />
het eig<strong>en</strong><br />
managem<strong>en</strong>t<br />
belangrijk?<br />
MIDDELEN<br />
Hoe kunn<strong>en</strong> we<br />
middel<strong>en</strong><br />
optimaal<br />
inzett<strong>en</strong>?<br />
Waardering door<br />
MAATSCHAPPIJ<br />
Enabler<br />
Resultaat<br />
Ler<strong>en</strong> & verbeter<strong>en</strong><br />
Te gebruik<strong>en</strong> voor<br />
Het INK-model is breed van opzet (leiderschap, strategie <strong>en</strong> beleid, maatschappij, personeel), dat wil<br />
zegg<strong>en</strong> niet alle<strong>en</strong> gericht op financiële maatstav<strong>en</strong>. Het model helpt de leiding om de visie naar actie<br />
te vertal<strong>en</strong> <strong>en</strong> aandacht te hebb<strong>en</strong> voor belang<strong>en</strong> van geheel verschill<strong>en</strong>de betrokk<strong>en</strong><strong>en</strong> (financiers,<br />
managem<strong>en</strong>t, klant<strong>en</strong>, leveranciers <strong>en</strong> medewerkers). De leiding wordt bij de toepassing van dit model<br />
gestimuleerd zich zowel extern als intern te oriënter<strong>en</strong>.<br />
Het model is zowel e<strong>en</strong> diagnose- als ontwikkelingsmodel.<br />
Kanttek<strong>en</strong>ing<br />
• Relatief weinig aandacht wordt besteed aan de veranderkundige vraagstukk<strong>en</strong> bij het strev<strong>en</strong><br />
naar kwaliteitsverbetering.<br />
• Er wordt weinig aandacht aan de organisatiecultuur besteed.<br />
• Het model past binn<strong>en</strong> de OD veranderstroming.<br />
verandermanagem<strong>en</strong>t modell<strong>en</strong> <strong>en</strong> techniek<strong>en</strong> 20
<strong>Verandermanagem<strong>en</strong>t</strong>, e<strong>en</strong> plan van aanpak voor integrale organisatieverandering <strong>en</strong> innovatie<br />
Naam<br />
INK fas<strong>en</strong> model<br />
Auteur(s)<br />
Instituut Nederlandse Kwaliteit<br />
Publicatie(s)<br />
http://www.ink.nl<br />
Korte toelichting<br />
Het EFQM / INK model is e<strong>en</strong> strategisch ontwikkelingsmodel dat vijf fas<strong>en</strong> onderscheidt waarlangs<br />
organisaties zich, in hun strev<strong>en</strong> naar e<strong>en</strong> excell<strong>en</strong>te organisatie, ontwikkel<strong>en</strong>. De fas<strong>en</strong> zijn<br />
achtere<strong>en</strong>volg<strong>en</strong>s:<br />
Vijf Ontwikkelingsfas<strong>en</strong><br />
Fase I<br />
Product-<br />
/aanbod<br />
georiënteerd<br />
Fase II<br />
Proces<br />
georiënteerd<br />
Fase III<br />
Systeem<br />
georiënteerd<br />
Fase IV<br />
Ket<strong>en</strong><br />
georiënteerd<br />
Fase V<br />
Maatschappij<br />
verbond<strong>en</strong><br />
Fase 1: Product-/aanbod georiënteerd<br />
• C<strong>en</strong>traal staat output, nauwelijks sprake van afstemming van product op gebruikerssituatie<br />
• Sprake van machtscultuur (Harrison), simpele structuur (Mintzberg)<br />
• Medewerkers wacht<strong>en</strong> opdracht<strong>en</strong> af (theorie X)<br />
Fase 2: Proces georiënteerd<br />
• C<strong>en</strong>traal staan het voortbr<strong>en</strong>gingsproces <strong>en</strong> de beheersing<br />
• Op basis van meting<strong>en</strong> <strong>en</strong> k<strong>en</strong>nis van process<strong>en</strong> vind<strong>en</strong> verbetering<strong>en</strong> plaats<br />
• Organisatie neemt onvoldo<strong>en</strong>de de moeite om na te gaan of de klant tevred<strong>en</strong> is<br />
Fase 3: Systeem georiënteerd<br />
• Beheersing van process<strong>en</strong> staat <strong>en</strong>erzijds in het tek<strong>en</strong> van de interne <strong>en</strong> externe<br />
klanttevred<strong>en</strong>heid, anderzijds in het verhog<strong>en</strong> van de interne doelmatigheid<br />
Fase 4: Ket<strong>en</strong> georiënteerd<br />
• Bedrijv<strong>en</strong> br<strong>en</strong>g<strong>en</strong> de beheersing van hun organisatie in relatie met de prestaties van<br />
toeleveranciers <strong>en</strong> afnemers, c<strong>en</strong>traal staat de tevred<strong>en</strong>heid van de klant/gebruiker.<br />
Fase 5: Maatschappij verbond<strong>en</strong><br />
• Er vindt e<strong>en</strong> zorgvuldige afweging plaats van bedrijfseconomische, personele <strong>en</strong><br />
maatschappelijke belang<strong>en</strong> binn<strong>en</strong> de organisatie (“totale zorg”)<br />
Te gebruik<strong>en</strong> voor<br />
Het INK fas<strong>en</strong> model is e<strong>en</strong> diagnose- <strong>en</strong> ontwikkelingsmodel voor het verbeter<strong>en</strong> van e<strong>en</strong> organisatie<br />
op de neg<strong>en</strong> aandachtsgebied<strong>en</strong>.<br />
Kanttek<strong>en</strong>ing<br />
In de praktijk bevind<strong>en</strong> bijna alle organisaties zich rondom fase 2.<br />
verandermanagem<strong>en</strong>t modell<strong>en</strong> <strong>en</strong> techniek<strong>en</strong> 21
<strong>Verandermanagem<strong>en</strong>t</strong>, e<strong>en</strong> plan van aanpak voor integrale organisatieverandering <strong>en</strong> innovatie<br />
Naam<br />
Kwaliteitskost<strong>en</strong> onderzoek (KKO)<br />
Auteur(s)<br />
TNO Managem<strong>en</strong>t Consultants, Dr.ir. C.T.B. Ahaus, ing. A. de Heer<br />
Publicatie(s)<br />
http://www.tmc.tno.nl<br />
Ahaus C.T.B., de Heer A., Vos A.M.A.M.: Kwaliteitskost<strong>en</strong>, wat baat het?, Kluwer<br />
Ahaus C.T.B., de Heer A.: ISO 9000:2001-serie, Strategie <strong>en</strong> Aanpak, Kluwer,<br />
Ahaus C.T.B., Diepman F.J.: Balanced Scorecard <strong>en</strong> Model Nederlandse Kwaliteit, Kluwer<br />
Ahaus C.T.B.: Bevoegdheidsverdeling <strong>en</strong> Organisatie (proefschrift)<br />
Korte toelichting<br />
Door middel van e<strong>en</strong> kwaliteitskost<strong>en</strong> onderzoek wordt e<strong>en</strong> financieel plaatje gemaakt van de<br />
kwaliteitssituatie in e<strong>en</strong> bedrijf.<br />
Kwaliteitskost<strong>en</strong> zijn kost<strong>en</strong> die het gevolg zijn van gemaakte fout<strong>en</strong>, kost<strong>en</strong> om fout<strong>en</strong> te herstell<strong>en</strong><br />
<strong>en</strong> kost<strong>en</strong> om fout<strong>en</strong> te voorkom<strong>en</strong>.<br />
4 hoofdgroep<strong>en</strong> kost<strong>en</strong><br />
1. Prev<strong>en</strong>tiekost<strong>en</strong><br />
2. Beoordelingskost<strong>en</strong><br />
3. Interne foutkost<strong>en</strong><br />
4. Externe foutkost<strong>en</strong><br />
Het basisprincipe van kwaliteitskost<strong>en</strong> verschilt niet tuss<strong>en</strong> fysieke productie <strong>en</strong> di<strong>en</strong>stverl<strong>en</strong>ing.<br />
Verschil is dat bij di<strong>en</strong>stverl<strong>en</strong>ing onderscheid tuss<strong>en</strong> interne <strong>en</strong> externe faalkost<strong>en</strong> moeilijk kan<br />
word<strong>en</strong> gemaakt, omdat di<strong>en</strong>st<strong>en</strong> geproduceerd word<strong>en</strong> in het bijzijn van de klant.<br />
M<strong>en</strong> kan interne <strong>en</strong> externe foutkost<strong>en</strong> verlag<strong>en</strong> door meer te do<strong>en</strong> aan prev<strong>en</strong>tie.<br />
Te gebruik<strong>en</strong> voor<br />
Het geeft de gebruiker e<strong>en</strong> inzicht in de structuur <strong>en</strong> omvang van kwaliteitskost<strong>en</strong>. Hierdoor kunn<strong>en</strong><br />
gericht verbeteracties uitgevoerd word<strong>en</strong> om de integrale kwaliteitszorg te verbeter<strong>en</strong> <strong>en</strong> de<br />
kwaliteitskost<strong>en</strong> te verminder<strong>en</strong>. E<strong>en</strong> KKO wordt vaak gebruikt om de IST toestand van e<strong>en</strong><br />
organisatie op kwaliteitsgebied in kaart te br<strong>en</strong>g<strong>en</strong>.<br />
Kanttek<strong>en</strong>ing<br />
• Het is e<strong>en</strong> diepgaand <strong>en</strong> nauwkeurig onderzoek dat het best is uit te voer<strong>en</strong> door hiervoor<br />
specialist<strong>en</strong> in te hur<strong>en</strong>, bijvoorbeeld de bov<strong>en</strong>g<strong>en</strong>oemde adviesgroep van TNO.<br />
• Zie ook de theorie van de kwaliteitsgoeroe M. Juran.<br />
verandermanagem<strong>en</strong>t modell<strong>en</strong> <strong>en</strong> techniek<strong>en</strong> 22
<strong>Verandermanagem<strong>en</strong>t</strong>, e<strong>en</strong> plan van aanpak voor integrale organisatieverandering <strong>en</strong> innovatie<br />
Naam<br />
Leercyclus Kolb<br />
Auteur(s)<br />
David Kolb<br />
Publicatie(s)<br />
Korte toelichting<br />
M<strong>en</strong>s<strong>en</strong> verschill<strong>en</strong> nogal in de wijze waarop ze ler<strong>en</strong>. Ler<strong>en</strong> is op te vatt<strong>en</strong> als e<strong>en</strong> proces dat<br />
uiteindelijk leidt tot gedragsverandering. In dit proces zijn verschill<strong>en</strong>de fas<strong>en</strong> te onderscheid<strong>en</strong>, zoals<br />
het verzamel<strong>en</strong> van informatie, het toets<strong>en</strong> van nieuwe inzicht<strong>en</strong> of het nad<strong>en</strong>k<strong>en</strong> over ding<strong>en</strong> die je<br />
overkom<strong>en</strong>. De psycholoog Kolb deed onderzoek naar de fas<strong>en</strong> in het leergedrag van m<strong>en</strong>s<strong>en</strong> <strong>en</strong> hij<br />
vond vier fas<strong>en</strong>.<br />
Deze vier leerfas<strong>en</strong> kunn<strong>en</strong> word<strong>en</strong> beschrev<strong>en</strong> in term<strong>en</strong> van de vaardighed<strong>en</strong> die bij die fas<strong>en</strong><br />
hor<strong>en</strong>.<br />
1. Concreet ervar<strong>en</strong> ('feeling')<br />
2. Waarnem<strong>en</strong> <strong>en</strong> overd<strong>en</strong>k<strong>en</strong> ('watching')<br />
3. Abstracte begripsvorming ('thinking')<br />
4. Actief experim<strong>en</strong>ter<strong>en</strong> ('doing')<br />
Kolb ontdekte dat m<strong>en</strong>s<strong>en</strong> g<strong>en</strong>eigd zijn vooral die leerfase te ontwikkel<strong>en</strong> waar ze toch al 'sterk in zijn'.<br />
Hij pleitte er voor dat m<strong>en</strong>s<strong>en</strong> ook aandacht zoud<strong>en</strong> bested<strong>en</strong> aan manier<strong>en</strong> van ler<strong>en</strong> waarin ze<br />
minder goed zijn. De leercyclus kan dan meer volledig <strong>en</strong> ev<strong>en</strong>wichtig doorlop<strong>en</strong> word<strong>en</strong>, waarbij elke<br />
fase de aandacht krijgt die ze verdi<strong>en</strong>t. In e<strong>en</strong> groep zorgt de diversiteit van bijdrag<strong>en</strong> van de<br />
verschill<strong>en</strong>de groepsled<strong>en</strong> er meestal voor dat dit het geval is.<br />
Leercyclus Kolb<br />
Concreet<br />
ervar<strong>en</strong><br />
1<br />
Actief<br />
experim<strong>en</strong>ter<strong>en</strong><br />
4<br />
2<br />
Waarnem<strong>en</strong><br />
&<br />
overd<strong>en</strong>k<strong>en</strong><br />
3<br />
Abstracte<br />
begripsvorming<br />
Dit leermodel valt dan ook te zi<strong>en</strong> als e<strong>en</strong> cyclisch model.<br />
Er blijk<strong>en</strong> vier leerstijl<strong>en</strong> te onderscheid<strong>en</strong>, welke steeds gekoppeld zijn aan de fas<strong>en</strong> in de leercirkel.<br />
Te gebruik<strong>en</strong> voor<br />
De leercyclus van Kolb is e<strong>en</strong> veel gebruikt model om leerprocess<strong>en</strong> te ontwerp<strong>en</strong> <strong>en</strong> structurer<strong>en</strong>.<br />
Voor het ontwikkel<strong>en</strong> van het ler<strong>en</strong>d vermog<strong>en</strong> van organisaties (zie hiervoor ook Peter S<strong>en</strong>ge) is het<br />
e<strong>en</strong> e<strong>en</strong>voudig maar leerzaam hulpmiddel.<br />
Kanttek<strong>en</strong>ing<br />
• Het is e<strong>en</strong> model; het gaat ev<strong>en</strong>wel om de invulling van de fas<strong>en</strong> in e<strong>en</strong> concreet<br />
ontwikkelingstraject.<br />
• D<strong>en</strong>k bijvoorbeeld ook aan de Deming-cirkel.<br />
verandermanagem<strong>en</strong>t modell<strong>en</strong> <strong>en</strong> techniek<strong>en</strong> 23
<strong>Verandermanagem<strong>en</strong>t</strong>, e<strong>en</strong> plan van aanpak voor integrale organisatieverandering <strong>en</strong> innovatie<br />
Naam<br />
Managem<strong>en</strong>t Grid Blake & Mouton<br />
Auteur(s)<br />
Blake<br />
Mouton<br />
Publicatie(s)<br />
Korte toelichting<br />
Blake <strong>en</strong> Mouton hebb<strong>en</strong> begin jar<strong>en</strong> zestig e<strong>en</strong> waardevolle bedrage geleverd met betrekking tot de<br />
theorievorming inzake de stijl van leidinggev<strong>en</strong>. Zij onderscheid<strong>en</strong> voor e<strong>en</strong> leidinggev<strong>en</strong>de twee<br />
hoofdtak<strong>en</strong> namelijk taak-/productiegericht <strong>en</strong> anderzijds m<strong>en</strong>s-/sociaalgericht leidinggev<strong>en</strong>.<br />
Blake <strong>en</strong> Mouton onderscheid<strong>en</strong> zowel binn<strong>en</strong> de dim<strong>en</strong>sie taakgericht als m<strong>en</strong>sgericht neg<strong>en</strong><br />
categoriën. De twee dim<strong>en</strong>sies van het leidinggev<strong>en</strong> kunn<strong>en</strong> teg<strong>en</strong> elkaar word<strong>en</strong> afgezet op e<strong>en</strong><br />
ass<strong>en</strong>stelsel/matrix. Daarmede word<strong>en</strong> mete<strong>en</strong> de 81 verschill<strong>en</strong>de leiderschapsstijl<strong>en</strong> in kaart<br />
gebracht (the managerial grid). Op basis van onderzoek concluder<strong>en</strong> Blake <strong>en</strong> Mouton dat binn<strong>en</strong> de<br />
81 leiderschapsstijl<strong>en</strong> er vijf clusters van leiderschapsstijl<strong>en</strong> (basisstijl<strong>en</strong>) zijn te onderscheid<strong>en</strong>. In het<br />
volg<strong>en</strong>de schema staat de aandacht voor de taak/productie op de horizontale <strong>en</strong> de aandacht voor de<br />
medewerker op de verticale lijn.<br />
Hoog<br />
Managem<strong>en</strong>t Grid Blake & Mouton<br />
STIJL 1.9:<br />
Sociaalgericht leidinggev<strong>en</strong><br />
STIJL 9.9:<br />
Geïntegreerd<br />
leidinggev<strong>en</strong><br />
M<strong>en</strong>s-/sociaalgericht leidinggev<strong>en</strong><br />
STIJL 1.1:<br />
Laissez faire<br />
leidinggev<strong>en</strong><br />
STIJL 5.5:<br />
Balancer<strong>en</strong>d<br />
leidingev<strong>en</strong><br />
STIJL 9.1:<br />
Taakgericht<br />
leidinggev<strong>en</strong><br />
Laag<br />
Taak-/productiegericht leidinggev<strong>en</strong><br />
Hoog<br />
Te gebruik<strong>en</strong> voor<br />
Het managem<strong>en</strong>t grid geeft inzicht in diverse stijl<strong>en</strong> van leidinggev<strong>en</strong> <strong>en</strong> is daarmee e<strong>en</strong> model om<br />
bestaande <strong>en</strong> gew<strong>en</strong>ste leiderschapsstijl<strong>en</strong> te kwalificer<strong>en</strong>.<br />
Kanttek<strong>en</strong>ing<br />
Uit latere onderzoek<strong>en</strong> met betrekking tot doelmatig leiderschap (bijvoorbeeld Fiedler) <strong>en</strong> effectief<br />
leiderschap (Hersey <strong>en</strong> Blanchard) bleek dat er ge<strong>en</strong> leidinggev<strong>en</strong>de stijl bestaat die in alle<br />
werksituaties de beste is. E<strong>en</strong> leidinggev<strong>en</strong>de moet meerdere leiderschapsstijl<strong>en</strong> kunn<strong>en</strong> ontplooi<strong>en</strong>.<br />
verandermanagem<strong>en</strong>t modell<strong>en</strong> <strong>en</strong> techniek<strong>en</strong> 24
<strong>Verandermanagem<strong>en</strong>t</strong>, e<strong>en</strong> plan van aanpak voor integrale organisatieverandering <strong>en</strong> innovatie<br />
Naam<br />
Managem<strong>en</strong>t by Objectives (MbO)<br />
Auteur(s)<br />
Peter Drucker<br />
Publicatie(s)<br />
Drucker P.F.: The practice of Managem<strong>en</strong>t, 1954<br />
Drucker P.F.: Innovatie <strong>en</strong> onderneming; Ve<strong>en</strong>, Utrecht/Antwerp<strong>en</strong> 1986<br />
Korte toelichting<br />
Managem<strong>en</strong>t by Objectives (MBO) heeft tot doel de organisatorische prestaties te verbeter<strong>en</strong> door<br />
zich te richt<strong>en</strong> op doel<strong>en</strong> <strong>en</strong> onderligg<strong>en</strong>de doelstelling<strong>en</strong> in de gehele organisatie. Idealiter krijg<strong>en</strong><br />
medewerkers e<strong>en</strong> duidelijke input om hun doelstelling<strong>en</strong> te id<strong>en</strong>tificer<strong>en</strong>, de tijdsplanning etc. MBO<br />
houdt tev<strong>en</strong>s in het volg<strong>en</strong> <strong>en</strong> terugkoppel<strong>en</strong> van resultat<strong>en</strong>.<br />
MBO is het eerst beschrev<strong>en</strong> door Peter Drucker in 1954 in zijn boek “The practice of Managem<strong>en</strong>t”.<br />
Volg<strong>en</strong>s Drucker moet<strong>en</strong> managers de “activiteit<strong>en</strong> val” vermijd<strong>en</strong> waarin zij door de dagelijkse<br />
beslommering<strong>en</strong> het werkelijke doel of de doelstelling<strong>en</strong> verget<strong>en</strong>.<br />
Duidelijk is dat MBO gezi<strong>en</strong> kan word<strong>en</strong> als e<strong>en</strong> voorloper op de Balanced Scorecard <strong>en</strong> Value Based<br />
Managem<strong>en</strong>t. In deze beide g<strong>en</strong>oemde modell<strong>en</strong> vorm<strong>en</strong> Kritische Succes Factor<strong>en</strong> (KSF) <strong>en</strong><br />
Prestatie-indicator<strong>en</strong> (PI) belangrijke instrum<strong>en</strong>t<strong>en</strong> om doelstelling<strong>en</strong> te formuler<strong>en</strong>, te met<strong>en</strong> <strong>en</strong> te<br />
evaluer<strong>en</strong>.<br />
Managem<strong>en</strong>t by Objectives<br />
Bepal<strong>en</strong> kernresultat<strong>en</strong>, prestati<strong>en</strong>orm<strong>en</strong><br />
<strong>en</strong> controlemiddel<strong>en</strong><br />
Persoonlijk<br />
actieplan<br />
Actieplan van de<br />
leiding<br />
Geleg<strong>en</strong>heid<br />
tot prester<strong>en</strong><br />
Verduidelijk<strong>en</strong><br />
van doelstelling<strong>en</strong><br />
Prestatiebeoordeling<br />
Behoefte aan<br />
training <strong>en</strong> scholing<br />
Volg<strong>en</strong>d actieplan<br />
Te gebruik<strong>en</strong> voor<br />
MBO is e<strong>en</strong> managem<strong>en</strong>ttechniek die uitstek<strong>en</strong>d past in e<strong>en</strong> markt- <strong>en</strong> resultaatgerichte organisatie<br />
waarin bevoegdhed<strong>en</strong> vergaand zijn gedelegeerd. Het gebruik van de Balanced Scorecard <strong>en</strong>/of het<br />
INK model met prestatie-indicator<strong>en</strong> vrag<strong>en</strong> om e<strong>en</strong> managem<strong>en</strong>ttechniek als MBO.<br />
Kanttek<strong>en</strong>ing<br />
• MBO werkt als je de specifieke doelstelling<strong>en</strong> weet; in 90% van de gevall<strong>en</strong> weet je ze niet.<br />
• In de meeste gevall<strong>en</strong> word<strong>en</strong> de doelstelling<strong>en</strong> opgelegd door het hoger managem<strong>en</strong>t.<br />
verandermanagem<strong>en</strong>t modell<strong>en</strong> <strong>en</strong> techniek<strong>en</strong> 25
<strong>Verandermanagem<strong>en</strong>t</strong>, e<strong>en</strong> plan van aanpak voor integrale organisatieverandering <strong>en</strong> innovatie<br />
Naam<br />
Managem<strong>en</strong>troll<strong>en</strong> van Quinn<br />
Auteur(s)<br />
Quinn, Robert E.<br />
Publicatie(s)<br />
Quinn R.E. <strong>en</strong> Rohrbauch J.: A spatial model of effectiv<strong>en</strong>ess criteria; towards a competing values<br />
approach to organizational analysis; Managem<strong>en</strong>t Sci<strong>en</strong>ce, nr. 29, 1983, p. 363-377<br />
Korte toelichting<br />
Het framework van Quinn <strong>en</strong> Rohrbaugh is e<strong>en</strong> theorie die ontwikkeld werd uit research naar de<br />
belangrijkste indicator<strong>en</strong> van effectieve organisaties. Gebaseerd op statistische analyses van e<strong>en</strong><br />
uitgebreide lijst van effectieve indicator<strong>en</strong> Quinn <strong>en</strong> Rohrbaugh (1983) ontdekt<strong>en</strong> twee belangrijke<br />
dim<strong>en</strong>sies in concept<strong>en</strong> van effectiviteit.<br />
1. De eerste dim<strong>en</strong>sie is gerelateerd aan de organisatie focus, van e<strong>en</strong> intern acc<strong>en</strong>t op welzijn<br />
<strong>en</strong> ontwikkeling van m<strong>en</strong>s<strong>en</strong> in e<strong>en</strong> organisatie naar e<strong>en</strong> externe focus op het welzijn <strong>en</strong><br />
ontwikkeling van de organisatie zelf.<br />
2. De tweede dim<strong>en</strong>sie onderscheidt organisatorische voorkeur voor structuur <strong>en</strong> stelt het<br />
contrast voor tuss<strong>en</strong> stabiliteit <strong>en</strong> beheersing <strong>en</strong> flexibiliteit <strong>en</strong> verandering.<br />
Elk kwadrant stelt één van de vier belangrijke organisatiemodell<strong>en</strong> <strong>en</strong> managem<strong>en</strong>t theorieën voor<br />
(Quinn, 1988). Quinn gebruikt het framework om acht categorieën van leiderschap te definiër<strong>en</strong>.<br />
Quinn stelt dat effectieve managers de compet<strong>en</strong>tie hebb<strong>en</strong> meerdere (soms zelfs teg<strong>en</strong>strijdige)<br />
roll<strong>en</strong> gelijktijdig te spel<strong>en</strong>.<br />
Human<br />
Relations<br />
Model<br />
Flexibilisering<br />
M<strong>en</strong>tor<br />
Innovator<br />
Op<strong>en</strong><br />
Systeem<br />
Model<br />
Intern<br />
Stimulator<br />
Bemiddelaar<br />
Extern<br />
Controleur<br />
Produc<strong>en</strong>t<br />
Intern<br />
Proces<br />
Model<br />
Coördinator<br />
Bestuurder<br />
Rationeel<br />
Doel Model<br />
Beheersing<br />
Te gebruik<strong>en</strong> voor<br />
Het kunn<strong>en</strong> toepass<strong>en</strong> van de juiste leiderschapsstijl in e<strong>en</strong> bepaalde situatie of ontwikkelingsstadium<br />
van e<strong>en</strong> organisatie is e<strong>en</strong> belangrijke succes- of faalfactor. De managem<strong>en</strong>troll<strong>en</strong> van Quinn zijn<br />
gedefinieerd vanuit de interne <strong>en</strong> externe organisatie focus. Andere modell<strong>en</strong> waaronder de<br />
configuraties van Mintzberg <strong>en</strong> de cultuurtypologieën van Harrison k<strong>en</strong>n<strong>en</strong> e<strong>en</strong>zelfde organisatie<br />
focus waardoor de mogelijkheid ontstaat structuur, cultuur <strong>en</strong> leiderschap te combiner<strong>en</strong>. De<br />
managem<strong>en</strong>troll<strong>en</strong> van Quinn vorm<strong>en</strong> daardoor e<strong>en</strong> waardevolle bijdrage in het vaststell<strong>en</strong> van de<br />
SOLL situatie van e<strong>en</strong> organisatie in verandering alsmede het sturingsvermog<strong>en</strong> tijd<strong>en</strong>s het<br />
veranderingsproces.<br />
Kanttek<strong>en</strong>ing<br />
Bed<strong>en</strong>k dat de managem<strong>en</strong>troll<strong>en</strong> ge<strong>en</strong> vakjes zijn; het gaat om de effectieve combinatie <strong>en</strong> de<br />
flexibiliteit in handel<strong>en</strong> al naar gelang de situatie.<br />
verandermanagem<strong>en</strong>t modell<strong>en</strong> <strong>en</strong> techniek<strong>en</strong> 26
<strong>Verandermanagem<strong>en</strong>t</strong>, e<strong>en</strong> plan van aanpak voor integrale organisatieverandering <strong>en</strong> innovatie<br />
Naam<br />
Oorzak<strong>en</strong> relatie diagram<br />
Korte toelichting<br />
Zoals de b<strong>en</strong>aming aangeeft word<strong>en</strong> in e<strong>en</strong> oorzak<strong>en</strong> relatie diagram de onderlinge relaties van<br />
oorzak<strong>en</strong> weergegev<strong>en</strong> <strong>en</strong> de relatie met het gevolg. Het gevolg is daarbij meestal het onderwerp van<br />
onderzoek. Door het inzichtelijk mak<strong>en</strong> van de invloed<strong>en</strong> <strong>en</strong> hun onderlinge relaties op e<strong>en</strong><br />
eindresultaat / effect kan verbeterbeleid gestalte krijg<strong>en</strong>, bijvoorbeeld in het vaststell<strong>en</strong> van e<strong>en</strong><br />
Balanced Scorecard op afdelingsniveau.<br />
Het diagram k<strong>en</strong>t ge<strong>en</strong> vaste gestructureerde opzet, bijvoorbeeld in teg<strong>en</strong>stelling tot e<strong>en</strong><br />
stroomdiagram. In het algeme<strong>en</strong> is het handig om het gevolg (het onderwerp van onderzoek in het<br />
midd<strong>en</strong> van het blad / flipover te plaats<strong>en</strong> <strong>en</strong> mogelijke oorzak<strong>en</strong> daaromhe<strong>en</strong> te groeper<strong>en</strong>. Er is e<strong>en</strong><br />
vrij gebruik van kleur<strong>en</strong>, lijn<strong>en</strong>, pijl<strong>en</strong>, opmerking<strong>en</strong>, etc.<br />
Aantal klant<strong>en</strong><br />
Actieve klant<strong>en</strong><br />
Inactieve<br />
klant<strong>en</strong><br />
Top klant<strong>en</strong> Grote klant<strong>en</strong> Kleine klant<strong>en</strong><br />
Prospects<br />
Omvang Sales<br />
Verkoop<br />
resultaat<br />
Klantr<strong>en</strong>dem<strong>en</strong>t<br />
Gemiddelde<br />
ordergrootte<br />
Bruto marge<br />
Saleskost<strong>en</strong><br />
Inkoop- /<br />
Productkost<strong>en</strong><br />
Aantal<br />
orders<br />
Marketing &<br />
Saleskost<strong>en</strong><br />
per<br />
klantgroep<br />
Marketing<br />
budget<br />
Overheadkost<strong>en</strong><br />
Te gebruik<strong>en</strong> voor<br />
Het inzichtelijk mak<strong>en</strong> van de relaties oorzak<strong>en</strong> <strong>en</strong> gevolg veelal gericht op het formuler<strong>en</strong> van<br />
doelstelling<strong>en</strong>, kritische succesfactor<strong>en</strong>, norm<strong>en</strong> <strong>en</strong> het opzett<strong>en</strong> van verbetertraject<strong>en</strong>.<br />
Het instrum<strong>en</strong>t is zeer geschikt voor groepssessies in e<strong>en</strong> beperkte omvang van het aantal<br />
deelnemers.<br />
Kanttek<strong>en</strong>ing<br />
• Het is e<strong>en</strong> techniek om relaties in kaart te br<strong>en</strong>g<strong>en</strong>. Hoe waardevol dit ook is, het is nog ge<strong>en</strong><br />
oplossing voor het gestelde probleem.<br />
• E<strong>en</strong> goed alternatief is het visgraatdiagram.<br />
verandermanagem<strong>en</strong>t modell<strong>en</strong> <strong>en</strong> techniek<strong>en</strong> 27
<strong>Verandermanagem<strong>en</strong>t</strong>, e<strong>en</strong> plan van aanpak voor integrale organisatieverandering <strong>en</strong> innovatie<br />
Naam<br />
Optie criteria matrix<br />
Korte toelichting<br />
E<strong>en</strong> optie criteria matrix is e<strong>en</strong> methode om besluitvorming met betrekking tot de keuze uit e<strong>en</strong> aantal<br />
opties zoveel mogelijk te objectiver<strong>en</strong>. De opties word<strong>en</strong> voorzi<strong>en</strong> van e<strong>en</strong> wegingsfactor voor de te<br />
onderscheid<strong>en</strong> elem<strong>en</strong>t<strong>en</strong>. De wegingsfactor heeft e<strong>en</strong> min of meer algem<strong>en</strong>e geldigheid. Vervolg<strong>en</strong>s<br />
word<strong>en</strong> de opties in de situatie waarin de organisatie verkeert beoordeeld door e<strong>en</strong> waardering toe te<br />
k<strong>en</strong>n<strong>en</strong>. De combinatie van wegingsfactor <strong>en</strong> beoordeling leidt tot e<strong>en</strong> score. De totaalscore geeft e<strong>en</strong><br />
indicatie omtr<strong>en</strong>t de meest w<strong>en</strong>selijke optie.<br />
In het onderstaande voorbeeld word<strong>en</strong> e<strong>en</strong> drietal opties, e<strong>en</strong> organisatie indeling op basis van functie<br />
(F-indeling), product (P-indeling) of markt (M-indeling), met elkaar vergelek<strong>en</strong> <strong>en</strong> beoordeeld. Op<br />
basis van de situatie in het desbetreff<strong>en</strong>de bedrijf geeft de totaalscore aan dat het w<strong>en</strong>selijk is om de<br />
bestaande functionele indeling te wijzig<strong>en</strong> in e<strong>en</strong> product- of marktgerichte indeling. Door gebruik te<br />
mak<strong>en</strong> van e<strong>en</strong> P of M indeling zal het bedrijf in dit geval haar effectiviteit kunn<strong>en</strong> vergrot<strong>en</strong> <strong>en</strong> tev<strong>en</strong>s<br />
haar interne zwakt<strong>en</strong> kunn<strong>en</strong> verbeter<strong>en</strong>.<br />
optie 1 F-indeling W B S optie 2 P-indeling W B S optie 3 M-indeling W B S<br />
Voordel<strong>en</strong> efficiëntie bij routinematig 2 2 4 geme<strong>en</strong>schappelijk doel 2 4 8 geme<strong>en</strong>schappelijk doel 2 2 4<br />
werk<br />
(product)<br />
vergemakkelijkt de<br />
coördinatie<br />
(markt) vergemakkelijkt<br />
de coördinatie<br />
mogelijkhed<strong>en</strong><br />
automatisering<br />
1 0 breder opgeleide<br />
managers<br />
2 0 inspel<strong>en</strong> op specifieke<br />
marktomstandighed<strong>en</strong> is<br />
mogelijk<br />
3 0<br />
hoge bezettingsgraad<br />
productiemiddel<strong>en</strong><br />
functionele expertise <strong>en</strong><br />
specialisatie<br />
2 0 korte communicatielijn<strong>en</strong> 1 0 korte communicatielijn<strong>en</strong> 0<br />
2 1 2 minder e<strong>en</strong>tonig werk 1 0 hoge effectiviteit<br />
mogelijk<br />
4 0<br />
Nadel<strong>en</strong><br />
coördinatieproblem<strong>en</strong><br />
door specialisatie<br />
-1 0 gemis van de voordel<strong>en</strong><br />
van specialisatie<br />
-2 0 gemis van de voordel<strong>en</strong><br />
van specialisatie<br />
-2 0<br />
lange communicatielijn<strong>en</strong> 1 0 lagere efficiëntie -2 2 -4 lagere efficiëntie -2 0<br />
beperkte ontwikkeling<br />
integrale<br />
managem<strong>en</strong>tcapaciteit<br />
-2 0 lage bezettingsgraad<br />
productiemiddel<strong>en</strong><br />
0 0<br />
problem<strong>en</strong> met<br />
marktgerichtheid<br />
W = wegingsfactor<br />
B = beoordeling bedrijf<br />
S = score = W * B<br />
-3 2 -6 0 0<br />
functionele koninkrijkjes -2 3 -6 0 0<br />
winstverantwoordelijkheid -1 0 0 0<br />
alle<strong>en</strong> bij de top<br />
-6 4 4<br />
Te gebruik<strong>en</strong> voor<br />
E<strong>en</strong> optie criteria matrix is e<strong>en</strong> goed instrum<strong>en</strong>t bij het keuzevraagstuk van de juiste<br />
veranderstrategie. Het objectiveert niet alle<strong>en</strong> de keuze maar is daarnaast ook geschikt in de<br />
communicatie tuss<strong>en</strong> betrokk<strong>en</strong><strong>en</strong> (d<strong>en</strong>k aan het veranderplan).<br />
Kanttek<strong>en</strong>ing<br />
De keuze tuss<strong>en</strong> opties wordt weliswaar geobjectiveerd, maar dat betek<strong>en</strong>t niet dat er aan de<br />
beoordeling <strong>en</strong> de eindwaardering e<strong>en</strong> absoluut oordeel mag word<strong>en</strong> toegek<strong>en</strong>d. Voorzichtig dus!<br />
De twee zwakke punt<strong>en</strong> in de matrix zijn:<br />
• De onderlinge weging van de beoordelingscriteria<br />
• De beoordeling (wie <strong>en</strong> op basis waarvan)<br />
verandermanagem<strong>en</strong>t modell<strong>en</strong> <strong>en</strong> techniek<strong>en</strong> 28
<strong>Verandermanagem<strong>en</strong>t</strong>, e<strong>en</strong> plan van aanpak voor integrale organisatieverandering <strong>en</strong> innovatie<br />
Naam<br />
Overhead Value Analysis<br />
Auteur(s)<br />
McKinsey & Company<br />
Publicatie(s)<br />
http://www.mckinsey.com<br />
Huys, G.: Overhead Value Analyse; managem<strong>en</strong>t accounting in de praktijk. Controllers Magazine 7,<br />
nr. 4 (aug-sept) p. 25-30.<br />
Korte toelichting<br />
Overhead Value Analysis (OVA) is bedoeld om de interne di<strong>en</strong>stverl<strong>en</strong>ing t<strong>en</strong> behoeve van andere<br />
afdeling<strong>en</strong> binn<strong>en</strong> e<strong>en</strong> organisatie te beoordel<strong>en</strong>. Naast het puur beoordel<strong>en</strong> vormt<br />
efficiëntieverbetering <strong>en</strong> kost<strong>en</strong>reductie het uitgangspunt van OVA. Interne afdeling<strong>en</strong> zoals inkoop,<br />
personeel & organisatie, financieel economische zak<strong>en</strong>, secretariaat <strong>en</strong> administratie lever<strong>en</strong> di<strong>en</strong>st<strong>en</strong><br />
aan de direct productieve afdeling<strong>en</strong>. De financiële last<strong>en</strong> van deze di<strong>en</strong>stverl<strong>en</strong>ing word<strong>en</strong> meestal<br />
integraal doorberek<strong>en</strong>d in de vorm van opslag<strong>en</strong> op het gehanteerde productie-m<strong>en</strong>suurtarief ofwel<br />
direct t<strong>en</strong> laste gebracht van de exploitatie. Hierdoor ontbreekt veelal e<strong>en</strong> beoordeling <strong>en</strong><br />
verbeteringsmogelijkheid in term<strong>en</strong> van efficiëntie <strong>en</strong> effectiviteit. OVA biedt hiervoor e<strong>en</strong> aanpak.<br />
Overhead Value Analysis<br />
Ondersteuning<br />
input<br />
throughput<br />
output<br />
Leiding <strong>en</strong> staf<br />
input<br />
throughput<br />
output<br />
input<br />
output<br />
input<br />
output<br />
Input<br />
PRIMAIR PROCES<br />
(input throughput output)<br />
Output<br />
OVA k<strong>en</strong>t e<strong>en</strong> uitgebreide inv<strong>en</strong>tarisatie <strong>en</strong> doelmatigheidsanalyse van activiteit<strong>en</strong>. Op basis van e<strong>en</strong><br />
waardetoek<strong>en</strong>ning van activiteit<strong>en</strong> door de afnemers wordt e<strong>en</strong> confrontatie met de actueel<br />
gerealiseerde kost<strong>en</strong> <strong>en</strong> met alternatiev<strong>en</strong> mogelijk. Hieruit resulter<strong>en</strong> voorstell<strong>en</strong> gericht op<br />
verbetering, ext<strong>en</strong>sivering of sanering van activiteit<strong>en</strong>.<br />
Te gebruik<strong>en</strong> voor<br />
Toepassing vindt met name plaats bij reorganisaties waarbij het terugdring<strong>en</strong> van de overheadkost<strong>en</strong><br />
van belang is. De voordel<strong>en</strong> zijn e<strong>en</strong> beter inzicht in overheadkost<strong>en</strong> <strong>en</strong> de bijdrage van overhead in<br />
de totale kost<strong>en</strong>.<br />
Kanttek<strong>en</strong>ing<br />
• Nadelig is dat de methode alle<strong>en</strong> van toepassing is op ondersteun<strong>en</strong>de di<strong>en</strong>st<strong>en</strong>/ afdeling<strong>en</strong><br />
• De resultat<strong>en</strong> van OVA zijn vrijwel uitsluit<strong>en</strong>d kwantitatief.<br />
• Er is veel onderling overleg nodig is om de methode te lat<strong>en</strong> slag<strong>en</strong>.<br />
verandermanagem<strong>en</strong>t modell<strong>en</strong> <strong>en</strong> techniek<strong>en</strong> 29
<strong>Verandermanagem<strong>en</strong>t</strong>, e<strong>en</strong> plan van aanpak voor integrale organisatieverandering <strong>en</strong> innovatie<br />
Naam<br />
7S diagnosemodel McKinsey<br />
Auteur(s)<br />
McKinsey & Company<br />
Publicatie(s)<br />
http://www.mckinsey.com<br />
Athos A. <strong>en</strong> Pascale R.: The art of Japanese managem<strong>en</strong>t, Harmondsworth P<strong>en</strong>guin 1986<br />
Korte toelichting<br />
E<strong>en</strong> systeem, ontworp<strong>en</strong> door voormalige McKinsey-medewerkers Richard Pascale, Tom Peters <strong>en</strong><br />
Robert Waterman, om de kwaliteit te met<strong>en</strong> van de prestaties die e<strong>en</strong> onderneming levert: de zev<strong>en</strong><br />
'S'-factor<strong>en</strong> zijn verdeeld in drie 'harde' - strategie, structuur <strong>en</strong> system<strong>en</strong> - <strong>en</strong> vier 'zachte' - stijl,<br />
significante geme<strong>en</strong>schappelijke waard<strong>en</strong>, sleutelbekwaamhed<strong>en</strong> <strong>en</strong> staf (in de zin van personeel).<br />
De mission statem<strong>en</strong>t di<strong>en</strong>t ervoor te zorg<strong>en</strong> dat de zes aspect<strong>en</strong> met elkaar in ev<strong>en</strong>wicht zijn, <strong>en</strong> dat<br />
zij gezam<strong>en</strong>lijk weer in ev<strong>en</strong>wicht zijn met de omgeving van de organisatie. Is er sprake van e<strong>en</strong><br />
ev<strong>en</strong>wicht dan mag m<strong>en</strong> de organisatie intern <strong>en</strong> extern als stabiel beschouw<strong>en</strong>. Is de organisatie niet<br />
(meer) in ev<strong>en</strong>wicht dan di<strong>en</strong>t er e<strong>en</strong> veranderingsplan te word<strong>en</strong> ontwikkeld, waardoor de organisatie<br />
na verloop van tijd intern <strong>en</strong> extern weer in ev<strong>en</strong>wicht, harmonie is.<br />
Structure<br />
Strategy<br />
Systems<br />
Shared<br />
Values<br />
Skills<br />
Style<br />
Staff<br />
Sommige sleutelfactor<strong>en</strong>, zoals staf, strategie, structuur <strong>en</strong> system<strong>en</strong> kunn<strong>en</strong> op korte termijn word<strong>en</strong><br />
veranderd of bijgesteld. De drie andere factor<strong>en</strong> word<strong>en</strong> door McKinsey traagvariabel<strong>en</strong> g<strong>en</strong>oemd<br />
omdat 'style', 'skills' <strong>en</strong> 'shared values' slechts op de langere termijn kunn<strong>en</strong> word<strong>en</strong> aangepast.<br />
Te gebruik<strong>en</strong> voor<br />
Het 7S model kan dan ook als e<strong>en</strong> soort checklist word<strong>en</strong> gezi<strong>en</strong>. Als we e<strong>en</strong> organisatie will<strong>en</strong><br />
analyser<strong>en</strong> met behulp van het 7S model dan kan m<strong>en</strong> niet volstaan met alle<strong>en</strong> het beschrijv<strong>en</strong> van de<br />
zev<strong>en</strong> aspect<strong>en</strong> maar di<strong>en</strong>t m<strong>en</strong> ook hun onderlinge relaties na te gaan. In de praktijk wordt het 7S<br />
model gebruikt om organisaties te beschrijv<strong>en</strong> <strong>en</strong> te analyser<strong>en</strong> waar met name de zwakke plekk<strong>en</strong><br />
zitt<strong>en</strong>. Het 7S model is goed te koppel<strong>en</strong> aan de configuratietheorie van H<strong>en</strong>ry Mintzberg; per<br />
configuratie is het 7S model toepasbaar.<br />
Kanttek<strong>en</strong>ing<br />
• De causale verband<strong>en</strong> tuss<strong>en</strong> de S-<strong>en</strong> zijn niet duidelijk beschrev<strong>en</strong>.<br />
• Niet elke verandering van e<strong>en</strong> ongew<strong>en</strong>ste situatie vereist e<strong>en</strong> integrale diagnose door middel<br />
van het 7S model. In veel gevall<strong>en</strong> volstaat e<strong>en</strong> partiële diagnose <strong>en</strong> verbeterplan.<br />
verandermanagem<strong>en</strong>t modell<strong>en</strong> <strong>en</strong> techniek<strong>en</strong> 30
<strong>Verandermanagem<strong>en</strong>t</strong>, e<strong>en</strong> plan van aanpak voor integrale organisatieverandering <strong>en</strong> innovatie<br />
Naam<br />
Situationeel leiderschap Hersey & Blanchard<br />
Auteur(s)<br />
Hersey<br />
Blanchard<br />
Publicatie(s)<br />
Korte toelichting<br />
De vereiste stijl van leiding gev<strong>en</strong> hangt af van de mate van taakvolwass<strong>en</strong>heid (maturity) van de<br />
medewerkers. Hieronder verstaan zij het kunn<strong>en</strong> <strong>en</strong> will<strong>en</strong> nem<strong>en</strong> van verantwoordelijkheid voor e<strong>en</strong><br />
bepaalde taak in e<strong>en</strong> specifieke situatie. Dit is afhankelijk van de bekwaamheid <strong>en</strong> de bereidheid van<br />
de medewerker. De leider kan de medewerker tot prestaties br<strong>en</strong>g<strong>en</strong> door sturing <strong>en</strong> ondersteuning.<br />
Veel<br />
Hersey & Blanchard: situationeel leiderschap<br />
Opper d<strong>en</strong>kbeeld<strong>en</strong><br />
<strong>en</strong> stimuleer het<br />
nem<strong>en</strong> van besluit<strong>en</strong><br />
Licht besluit<strong>en</strong><br />
toe <strong>en</strong> geef<br />
geleg<strong>en</strong>heid tot<br />
stell<strong>en</strong> van vrag<strong>en</strong><br />
Ondersteuning (relatiegericht)<br />
Overlegg<strong>en</strong><br />
Deleger<strong>en</strong><br />
S 3<br />
S 4<br />
S 2<br />
S 1<br />
Instruer<strong>en</strong><br />
Overtuig<strong>en</strong><br />
Draag<br />
verantwoordelijkheid<br />
voor beslissing<strong>en</strong><br />
<strong>en</strong> uitvoering<br />
daarvan<br />
Geef specifieke<br />
instructies, <strong>en</strong> houd<br />
str<strong>en</strong>g toezicht op de<br />
geleverde prestaties<br />
Weinig<br />
Sturing (taakgericht)<br />
Veel<br />
Te gebruik<strong>en</strong> voor<br />
De leidinggev<strong>en</strong>de kan zijn medewerker meer taakvolwass<strong>en</strong> mak<strong>en</strong> door zijn stijl van leidinggev<strong>en</strong><br />
daaraan aan te pass<strong>en</strong>. In het geval van e<strong>en</strong> lage taakvolwass<strong>en</strong>heid zal e<strong>en</strong> meer<br />
medewerkergerichte, begeleid<strong>en</strong>de, stimuler<strong>en</strong>de stijl van leidinggev<strong>en</strong> geëig<strong>en</strong>d zijn.<br />
Binn<strong>en</strong> het tak<strong>en</strong>pakket van leidinggev<strong>en</strong>d<strong>en</strong> vindt dus e<strong>en</strong> verschuiving plaats van minder direct<br />
toezicht houd<strong>en</strong> op de productie naar meer beleidsvorming <strong>en</strong> werkbegeleid<strong>en</strong>de, coachingscontact<strong>en</strong><br />
met de medewerkers. De mix van stijl<strong>en</strong> di<strong>en</strong>t e<strong>en</strong> gestructureerd, sam<strong>en</strong>hang<strong>en</strong>d geheel van<br />
activiteit<strong>en</strong> binn<strong>en</strong> de managem<strong>en</strong>tfunctie te zijn.<br />
Het model biedt e<strong>en</strong> handvat voor het aanpass<strong>en</strong> van de leiderschapsstijl <strong>en</strong> het bevorder<strong>en</strong> van de<br />
taakvolwass<strong>en</strong>heid van medewerkers. Het model is ook toepasbaar in het onderwijs!<br />
Kanttek<strong>en</strong>ing<br />
In de praktijk is het niet noodzakelijk, zelfs soms onw<strong>en</strong>selijk, om de leiderschapsstijl te ontwikkel<strong>en</strong><br />
van S1 naar S4. In e<strong>en</strong> situatie van coach<strong>en</strong>d leiderschap <strong>en</strong> ontoereik<strong>en</strong>de taakvolwass<strong>en</strong>heid is het<br />
vaak noodzakelijk om terug te grijp<strong>en</strong> op directe instructie om ‘de klok weer gelijk te zett<strong>en</strong>’.<br />
verandermanagem<strong>en</strong>t modell<strong>en</strong> <strong>en</strong> techniek<strong>en</strong> 31
<strong>Verandermanagem<strong>en</strong>t</strong>, e<strong>en</strong> plan van aanpak voor integrale organisatieverandering <strong>en</strong> innovatie<br />
Naam<br />
SWOT analyse<br />
Auteur(s)<br />
Publicatie(s)<br />
Hunger J.D. <strong>en</strong> Wheel<strong>en</strong> T.L.: Strategic Managem<strong>en</strong>t, Reading Addison-Wesley 1998<br />
Korte toelichting<br />
De primaire doelstelling van de SWOT analyse is het aan elkaar koppel<strong>en</strong> van kans<strong>en</strong> <strong>en</strong><br />
bedreiging<strong>en</strong> in de omgeving <strong>en</strong> de sterkt<strong>en</strong> <strong>en</strong> zwakt<strong>en</strong> van de organisatie.<br />
Op deze wijze rangschikt m<strong>en</strong> externe ne interne factor<strong>en</strong> om de best mogelijke strategie te bepal<strong>en</strong>.<br />
Sterkt<strong>en</strong><br />
Zwakt<strong>en</strong><br />
Kans<strong>en</strong><br />
KS Strategieën<br />
Ontwikkel<strong>en</strong><br />
Groei<strong>en</strong><br />
KZ Strategieën<br />
Ontwikkel<strong>en</strong><br />
Versterk<strong>en</strong><br />
Verbeter<strong>en</strong><br />
Bedreiging<strong>en</strong><br />
BS Strategieën<br />
Consolider<strong>en</strong><br />
Stabiliser<strong>en</strong><br />
Ontwikkel<strong>en</strong><br />
BZ Strategieën<br />
Afbouw<strong>en</strong><br />
Stopp<strong>en</strong><br />
Saner<strong>en</strong><br />
Te gebruik<strong>en</strong> voor<br />
SWOT analyse is e<strong>en</strong> erg effectieve manier om de sterkt<strong>en</strong> <strong>en</strong> de zwakt<strong>en</strong> van e<strong>en</strong> organisatie in<br />
kaart te br<strong>en</strong>g<strong>en</strong> <strong>en</strong>/of de kans<strong>en</strong> <strong>en</strong> bedreiging<strong>en</strong> voor de onderneming te onderzoek<strong>en</strong>. De SWOT<br />
analyse kan gebruikt word<strong>en</strong> om de organisatie te de activiteit<strong>en</strong> focuss<strong>en</strong> op de gebied<strong>en</strong> waarop<br />
m<strong>en</strong> sterk is <strong>en</strong> waar de grootste kans<strong>en</strong> ligg<strong>en</strong>.<br />
Kanttek<strong>en</strong>ing<br />
• Het invull<strong>en</strong> van de sterke <strong>en</strong> zwakke punt<strong>en</strong>, kans<strong>en</strong> <strong>en</strong> bedreiging<strong>en</strong> is in de praktijk niet zo<br />
e<strong>en</strong>voudig als het lijkt. De beslissing over de strategische alternatiev<strong>en</strong> is dat ev<strong>en</strong>min.<br />
• Laat het niet ‘verword<strong>en</strong>’ tot e<strong>en</strong> ‘so what analyse’. Het doel is niet alle<strong>en</strong> de confrontatie of<br />
e<strong>en</strong> strategische richting maar met name de vertaling naar operationele doel<strong>en</strong> <strong>en</strong> acties.<br />
verandermanagem<strong>en</strong>t modell<strong>en</strong> <strong>en</strong> techniek<strong>en</strong> 32
<strong>Verandermanagem<strong>en</strong>t</strong>, e<strong>en</strong> plan van aanpak voor integrale organisatieverandering <strong>en</strong> innovatie<br />
Naam<br />
Teamroll<strong>en</strong> Belbin<br />
Auteur(s)<br />
Belbin R.M.<br />
Publicatie(s)<br />
Belbin R.M.: Managem<strong>en</strong>t teams, why they succeed or fail, London, Heinemann 1985<br />
Korte toelichting<br />
Teamrolmanagem<strong>en</strong>t (e<strong>en</strong> methode van Belbin) vormt de sleutel tot optimale teamprestaties.<br />
Belbin onderscheidt acht verschill<strong>en</strong>de persoonlijkhed<strong>en</strong> (teamroll<strong>en</strong>), die ieder bijdrag<strong>en</strong> tot e<strong>en</strong><br />
succesvol team. Onderzoek leert dat e<strong>en</strong> team met <strong>en</strong>kel briljante individu<strong>en</strong> vaak niet goed presteert.<br />
E<strong>en</strong> effectief team bestaat uit m<strong>en</strong>s<strong>en</strong> met verschill<strong>en</strong>de kwaliteit<strong>en</strong>. Zo kan het team elke situatie<br />
aan.<br />
Iedere persoon kan minimaal twee roll<strong>en</strong> probleemloos uitvoer<strong>en</strong>. Er zijn echter ook altijd minimaal<br />
twee roll<strong>en</strong> die helemaal niet bij iemand pass<strong>en</strong>.<br />
Belbin: teamroll<strong>en</strong><br />
Shaper (SH)<br />
Vormer<br />
Rol<br />
Plant Leader (PL)<br />
Voorzitter<br />
Resource Investigator (RI)<br />
Brononderzoeker/netwerker<br />
Coördinator (CO)<br />
Coördinator<br />
Monitor Evaluator (ME)<br />
Monitor<br />
Team Worker (TW)<br />
Groepswerker<br />
Implem<strong>en</strong>ter (IMP)<br />
Innovator<br />
Completer Finisher (CF)<br />
Zorgdrager<br />
Specialist (SP)<br />
Specialist<br />
Sterkt<strong>en</strong><br />
Creatief, onorthodox<br />
Ondernem<strong>en</strong>d, legt contact<strong>en</strong><br />
Goede voorzitter, haalt doel<strong>en</strong><br />
Uitdag<strong>en</strong>d, dynamisch<br />
Scherpzi<strong>en</strong>d, oordeelt accuraat<br />
Coöperatief, diplomatisch<br />
Efficiënt, gedisciplineerd<br />
Consciëntieus<br />
D<strong>en</strong>ker, k<strong>en</strong>niszoeker<br />
Te gebruik<strong>en</strong> voor<br />
Bij het sam<strong>en</strong>stell<strong>en</strong> van teams wordt in de praktijk nog te weinig aandacht gegev<strong>en</strong> aan e<strong>en</strong><br />
ev<strong>en</strong>wichtige sam<strong>en</strong>stelling. De theorie van Belbin voorziet hierin.<br />
Kanttek<strong>en</strong>ing<br />
• Er zijn naast de teamroll<strong>en</strong> van Belbin nog andere criteria mogelijk om teams sam<strong>en</strong> te stell<strong>en</strong><br />
die goed <strong>en</strong> effectief functioner<strong>en</strong>, zoals bijvoorbeeld persoonlijke voorkeur<strong>en</strong> (het klikt tuss<strong>en</strong><br />
ons), de dynamiek<strong>en</strong> van Human Dynamics <strong>en</strong> multidisciplinaire teams (verschill<strong>en</strong>de<br />
functionele gebied<strong>en</strong> of afdeling<strong>en</strong>).<br />
• Belbin doet ge<strong>en</strong> uitsprak<strong>en</strong> over technische vaardighed<strong>en</strong>.<br />
verandermanagem<strong>en</strong>t modell<strong>en</strong> <strong>en</strong> techniek<strong>en</strong> 33
<strong>Verandermanagem<strong>en</strong>t</strong>, e<strong>en</strong> plan van aanpak voor integrale organisatieverandering <strong>en</strong> innovatie<br />
Naam<br />
Theorie X / Y McGregor<br />
Auteur(s)<br />
Douglas McGregor<br />
Publicatie(s)<br />
McGregor D.: The Human Side Of Enterprise, 1960.<br />
Korte toelichting<br />
McGregor, e<strong>en</strong> Amerikaanse sociaal psycholoog, is de auteur van de befaamde Theory X <strong>en</strong> Theory<br />
Y<br />
Theorie X Theorie Y McGregor<br />
Veronderstelling<strong>en</strong><br />
Theorie X<br />
M<strong>en</strong>s<strong>en</strong> houd<strong>en</strong> van nature niet van werk<strong>en</strong><br />
<strong>en</strong> zull<strong>en</strong> dat vermijd<strong>en</strong> als ze kunn<strong>en</strong>.<br />
Omdat m<strong>en</strong>s<strong>en</strong> werk<strong>en</strong> niet leuk vind<strong>en</strong><br />
moet<strong>en</strong> ze gecontroleerd word<strong>en</strong> door het<br />
managem<strong>en</strong>t <strong>en</strong> door sancties als ze niet<br />
hard g<strong>en</strong>oeg werk<strong>en</strong>.<br />
De gemiddelde medewerker wil gedirigeerd<br />
word<strong>en</strong>.<br />
Theorie Y<br />
M<strong>en</strong>s<strong>en</strong> zi<strong>en</strong> werk ev<strong>en</strong> natuurlijk als slap<strong>en</strong><br />
<strong>en</strong> rust<strong>en</strong>. M<strong>en</strong>s<strong>en</strong> gev<strong>en</strong> e<strong>en</strong>zelfde<br />
hoeveelheid <strong>en</strong>ergie <strong>en</strong> m<strong>en</strong>tale inspanning<br />
in hun werk als in hun privé lev<strong>en</strong>.<br />
M<strong>en</strong>s<strong>en</strong> zijn gemotiveerd, zij zull<strong>en</strong> zich zelf<br />
richt<strong>en</strong> op de doel<strong>en</strong> van de organisatie.<br />
Controle <strong>en</strong> sancties zijn niet de <strong>en</strong>ige<br />
mechanism<strong>en</strong> om m<strong>en</strong>s<strong>en</strong> te lat<strong>en</strong> werk<strong>en</strong>.<br />
Taakvoldo<strong>en</strong>ing is de sleutel voor<br />
betrokk<strong>en</strong>heid van medewerkers <strong>en</strong> voor het<br />
zekerstell<strong>en</strong> van hun medewerking.<br />
M<strong>en</strong>s<strong>en</strong> vind<strong>en</strong> verantwoordelijkheid niet<br />
leuk.<br />
De gemiddelde m<strong>en</strong>s heeft ge<strong>en</strong> ambitie <strong>en</strong><br />
heeft zekerheid op het werk nodig.<br />
M<strong>en</strong>s<strong>en</strong> zoek<strong>en</strong> <strong>en</strong> ler<strong>en</strong><br />
verantwoordelijkheid accepter<strong>en</strong>. De<br />
gemiddelde m<strong>en</strong>s zal deze niet alle<strong>en</strong><br />
accepter<strong>en</strong> maar zelfs zoek<strong>en</strong>.<br />
M<strong>en</strong>s<strong>en</strong> zijn creatief. Hun inv<strong>en</strong>tiviteit moet<br />
gebruikt word<strong>en</strong> om problem<strong>en</strong> op te loss<strong>en</strong><br />
op het werk.<br />
Toepassing<br />
Shop Floor productie, massaproductie.<br />
Professionele di<strong>en</strong>st<strong>en</strong>, k<strong>en</strong>nisint<strong>en</strong>sieve<br />
arbeid, managers <strong>en</strong> professionals.<br />
Geschikt voor<br />
Efficiënte werkzaamhed<strong>en</strong> op grote schaal.<br />
Participer<strong>en</strong>d, complexe probleem oplossing.<br />
Stijl van<br />
leidinggev<strong>en</strong><br />
Autoritair leiderschap, hard managem<strong>en</strong>t.<br />
Participer<strong>en</strong>d, zacht managem<strong>en</strong>t.<br />
Te gebruik<strong>en</strong> voor<br />
De theorie van McGregor geeft inzicht in het m<strong>en</strong>sbeeld achter ‘hard’ of ‘zacht’ managem<strong>en</strong>t <strong>en</strong> de<br />
toepassing daarvan in organisaties.<br />
Kanttek<strong>en</strong>ing<br />
Managem<strong>en</strong>t is niet alle<strong>en</strong> hard of zacht, maar is in de praktijk veelvormig (zie Quinn), situationeel<br />
bepaald (zie Hersey <strong>en</strong> Blanchard) <strong>en</strong> veelal ontwikkelbaar.<br />
verandermanagem<strong>en</strong>t modell<strong>en</strong> <strong>en</strong> techniek<strong>en</strong> 34
<strong>Verandermanagem<strong>en</strong>t</strong>, e<strong>en</strong> plan van aanpak voor integrale organisatieverandering <strong>en</strong> innovatie<br />
Naam<br />
Verandermatrix Peter Camp<br />
Auteur(s)<br />
Camp, Peter<br />
Publicatie(s)<br />
http://www.campmatrix.nl<br />
Korte toelichting<br />
Peter Camp [1994] heeft het model van Tichy, Managing strategic change [1983] uitgewerkt in e<strong>en</strong><br />
matrix voor het visualiser<strong>en</strong> <strong>en</strong> aanpakk<strong>en</strong> van organisatieveranderprocess<strong>en</strong>. Hij b<strong>en</strong>oemt de rij<strong>en</strong> <strong>en</strong><br />
kolomm<strong>en</strong> iets anders <strong>en</strong> plaatst in de cell<strong>en</strong> mogelijke aangrijpingspunt<strong>en</strong> voor<br />
organisatieverandering.<br />
Camp gebruikt deze matrix om naar diverse aspect<strong>en</strong> van organisatieverandering te kijk<strong>en</strong>. Door<br />
iedere cel nader te specificer<strong>en</strong> kom<strong>en</strong> alle relevante aspect<strong>en</strong> aan de orde. Toepassing van de<br />
matrix "garandeert" dat alle relevante aspect<strong>en</strong> aan de orde kom<strong>en</strong>, door de matrix te gebruik<strong>en</strong> als<br />
checklist bij het betreff<strong>en</strong>de veranderproces.<br />
Beleid Organisatie Personeel<br />
1. Doel<strong>en</strong>/werkwijze<br />
2. Tak<strong>en</strong>/bevoegdhed<strong>en</strong><br />
3. Vaardighed<strong>en</strong><br />
Technisch<br />
• Kernactiviteit<strong>en</strong><br />
• Strategische planning<br />
• Marketing<br />
• Financiering<br />
• Organisatieschema<br />
• Taak/projectomschrijving<br />
• Informatiesystem<strong>en</strong><br />
• Procedures<br />
• Functie-eis<strong>en</strong><br />
• Werving <strong>en</strong> selectie<br />
• Knowhow<br />
• Salariëring<br />
4. Beleidsbeïnvloeders<br />
5. Besluitvorming<br />
6. Autonomie<br />
Politiek<br />
• Directie<br />
• Belang<strong>en</strong>groep<strong>en</strong><br />
• Klant<strong>en</strong><br />
• Financiers<br />
• Participatie<br />
• Beoordeling resultat<strong>en</strong><br />
• Overleg<br />
• Onderhandeling<strong>en</strong><br />
• Speelruimte<br />
• Persoonlijk perspectief<br />
• Status<br />
• Individueel belang<br />
7. Bedrijfsklimaat<br />
8. Sam<strong>en</strong>werking<br />
9. Houding<br />
Cultuur<br />
• Visie<br />
• Betrokk<strong>en</strong>heid<br />
• Uitstraling<br />
• Huisstijl<br />
• Probleemoplossing<br />
• Sam<strong>en</strong>spel<br />
• Ideeënafstemming<br />
• Vergaderaanpak<br />
• Inv<strong>en</strong>tiviteit<br />
• Collegialiteit<br />
• Betrouwbaarheid<br />
• Inzet<br />
Te gebruik<strong>en</strong> voor<br />
De meest voor de hand ligg<strong>en</strong>de toepassingsmogelijkheid is het gebruik als checklist. Door voor het<br />
start<strong>en</strong> van e<strong>en</strong> verbeterproject de verschill<strong>en</strong>de succesfactor<strong>en</strong> na te lop<strong>en</strong> kan nagegaan word<strong>en</strong> ‘of<br />
aan alles is gedacht’. Het nader concretiser<strong>en</strong> voor de eig<strong>en</strong> situatie van de verschill<strong>en</strong>de factor<strong>en</strong> in<br />
e<strong>en</strong> ‘bedrijfsverbetermatrix’ geeft extra toegevoegde waarde.<br />
E<strong>en</strong> tweede toepassingsmogelijkheid is het legg<strong>en</strong> van verband<strong>en</strong> tuss<strong>en</strong> cell<strong>en</strong> of factor<strong>en</strong>.<br />
Kanttek<strong>en</strong>ing<br />
Ge<strong>en</strong> specifieke nadel<strong>en</strong>.<br />
verandermanagem<strong>en</strong>t modell<strong>en</strong> <strong>en</strong> techniek<strong>en</strong> 35
<strong>Verandermanagem<strong>en</strong>t</strong>, e<strong>en</strong> plan van aanpak voor integrale organisatieverandering <strong>en</strong> innovatie<br />
Naam<br />
Veranderkwadrant<strong>en</strong> van Ber<strong>en</strong>schot<br />
Auteur(s)<br />
Ber<strong>en</strong>schot Groep B.V; the Change Factory 1999 (verandergroep)<br />
Publicatie(s)<br />
http://www.ber<strong>en</strong>schot.com<br />
Artikel van drs. E.E. Schaafsma <strong>en</strong> drs. M.A. Kruijff, Bedrijfskundig Vakblad 11 (1999) nr. 5 (aug.), p.<br />
10-16.<br />
The Change Factory pres<strong>en</strong>teert: Het Idee Verandering; uitgeverij Nieuwezijds, Amsterdam 1999<br />
ISBN 9057120658<br />
Korte toelichting<br />
De veranderstrategieën van Ber<strong>en</strong>schot zijn gebaseerd op verandertraject<strong>en</strong> bij e<strong>en</strong> 11-tal grote<br />
Nederlandse organisatie.<br />
De best pass<strong>en</strong>de aanpak wordt naar de m<strong>en</strong>ing van Ber<strong>en</strong>schot bepaald door e<strong>en</strong> combinatie van<br />
het type organisatie <strong>en</strong> het type verandering waar de organisatie mee te mak<strong>en</strong> krijgt. Ber<strong>en</strong>schot<br />
maakt onderscheid tuss<strong>en</strong> warme <strong>en</strong> koude verandering<strong>en</strong> <strong>en</strong> tuss<strong>en</strong> koude <strong>en</strong> warme organisaties.<br />
Deze soort<strong>en</strong> verandering <strong>en</strong> soort<strong>en</strong> organisaties vrag<strong>en</strong> om e<strong>en</strong> variër<strong>en</strong>de b<strong>en</strong>adering <strong>en</strong><br />
pass<strong>en</strong>de veranderstrategieën. Wanneer het type verandering <strong>en</strong> het soort organisatie bek<strong>en</strong>d is, kan<br />
de meest pass<strong>en</strong>de veranderstrategie word<strong>en</strong> gekoz<strong>en</strong>.<br />
Veranderstrategieën Ber<strong>en</strong>schot<br />
Koude verandering<br />
Warme verandering<br />
Koude organisatie<br />
Reactief verander<strong>en</strong>:<br />
Interv<strong>en</strong>iër<strong>en</strong><br />
Cijfers, bedrijfsprocess<strong>en</strong>,<br />
structuur <strong>en</strong> system<strong>en</strong> (harde<br />
kant van de organisatie.<br />
Actief verander<strong>en</strong>:<br />
Implem<strong>en</strong>ter<strong>en</strong><br />
• Visie topmanagem<strong>en</strong>t<br />
vertaald naar system<strong>en</strong><br />
• Sturing <strong>en</strong> procedures<br />
• Zakelijke houding<br />
Warme organisatie<br />
Interactief verander<strong>en</strong>:<br />
Transformer<strong>en</strong><br />
Team, probleemoploss<strong>en</strong>d<br />
vermog<strong>en</strong> <strong>en</strong> autonome<br />
motivering van spelers.<br />
Pro-actief verander<strong>en</strong>:<br />
Vernieuw<strong>en</strong><br />
Vernieuw<strong>en</strong> is strategie<br />
Te gebruik<strong>en</strong> voor<br />
In het scala van veranderstrategieën biedt Ber<strong>en</strong>schot e<strong>en</strong> uitstek<strong>en</strong>d te gebruik<strong>en</strong> indeling van zowel<br />
het type verandering als ook het type organisatie. De combinatie van type verandering <strong>en</strong> type<br />
organisatie geeft de manager / organisatieadviseur e<strong>en</strong> praktische leidraad voor de aard, de richting<br />
<strong>en</strong> instrum<strong>en</strong>t<strong>en</strong> in het veranderproces.<br />
Kanttek<strong>en</strong>ing<br />
• Ge<strong>en</strong> organisatie is dezelfde <strong>en</strong> ge<strong>en</strong> veranderproces is gelijk; er is ge<strong>en</strong> strategie de beste.<br />
E<strong>en</strong> indeling maakt vaak gebruik van stereotyp<strong>en</strong>; de praktijk vertoont vaak m<strong>en</strong>gvorm<strong>en</strong> / -<br />
situaties.<br />
• E<strong>en</strong> organisatie ziet zichzelf niet graag gekarakteriseerd als e<strong>en</strong> koude organisatie.<br />
• Opwarm<strong>en</strong> of afkoel<strong>en</strong> van e<strong>en</strong> organisatie behoort ook tot de mogelijkhed<strong>en</strong>.<br />
verandermanagem<strong>en</strong>t modell<strong>en</strong> <strong>en</strong> techniek<strong>en</strong> 36
<strong>Verandermanagem<strong>en</strong>t</strong>, e<strong>en</strong> plan van aanpak voor integrale organisatieverandering <strong>en</strong> innovatie<br />
Naam<br />
Vijf kracht<strong>en</strong> concurr<strong>en</strong>tie analyse Porter<br />
Auteur(s)<br />
Michael Porter<br />
Publicatie(s)<br />
Porter M.E.: Competitive Strategy; Harper & Row, New York 1985<br />
Korte toelichting<br />
Het vijf kracht<strong>en</strong> model van Porter is e<strong>en</strong> veelgebruikt instrum<strong>en</strong>t voor e<strong>en</strong> business unit strategie om<br />
e<strong>en</strong> extern interne analyse te mak<strong>en</strong> van de attractiviteit (waarde) van e<strong>en</strong> industriële structuur. De<br />
kracht<strong>en</strong>analyse wordt uitgevoerd op e<strong>en</strong> vijftal fundam<strong>en</strong>tele concurr<strong>en</strong>tiekracht<strong>en</strong>:<br />
1. Toetreding van nieuwe concurr<strong>en</strong>t<strong>en</strong> (hoe gemakkelijk of moeilijk is het voor nieuwe<br />
toetreders om actief op de markt te word<strong>en</strong>, welke toetredingsdrempels bestaan er)<br />
2. Dreiging van substitutie (hoe gemakkelijk kan ons product of di<strong>en</strong>st word<strong>en</strong> vervang<strong>en</strong>,<br />
vooral goedkoper)<br />
3. Onderhandelingsmacht van kopers (hoe sterk is de positie van kopers, kunn<strong>en</strong> ze<br />
sam<strong>en</strong>werk<strong>en</strong> om grotere volumes te bestell<strong>en</strong> teg<strong>en</strong> gunstiger voorwaard<strong>en</strong>)<br />
4. Onderhandelingsmacht van leveranciers (hoe sterk is de positie van verkopers, zijn er vele<br />
of maar <strong>en</strong>kele pot<strong>en</strong>tiële leveranciers, is er e<strong>en</strong> monopolie)<br />
5. Rivaliteit tuss<strong>en</strong> de bestaande aanbieders in de markt (is er e<strong>en</strong> heftige concurr<strong>en</strong>tie, is<br />
één speler dominant of zijn alle aanbieders vrijwel ev<strong>en</strong> groot in omvang <strong>en</strong> kracht)<br />
Pot<strong>en</strong>tiële<br />
toetreders<br />
Dreiging van<br />
toetreders<br />
Concurr<strong>en</strong>t<strong>en</strong><br />
Leveranciers<br />
Onderhandelingsmacht<br />
Onderhandelingsmacht<br />
Afnemers<br />
van<br />
leveranciers<br />
Rivaliteit tuss<strong>en</strong><br />
bestaande<br />
onderneming<strong>en</strong><br />
van kopers<br />
Dreiging van<br />
substitut<strong>en</strong><br />
Substitut<strong>en</strong><br />
Te gebruik<strong>en</strong> voor<br />
Porter’s vijfkracht<strong>en</strong> model is e<strong>en</strong> goed instrum<strong>en</strong>t om, gestructureerd, concurr<strong>en</strong>tiekracht<strong>en</strong> in beeld<br />
te br<strong>en</strong>g<strong>en</strong> t<strong>en</strong> behoeve van strategievorming. Het heeft in veel gevall<strong>en</strong> bewez<strong>en</strong> nuttig te zijn. Het<br />
model is vooral sterk in het d<strong>en</strong>k<strong>en</strong> extern intern; dat maakt het vooral geschikt voor organisaties<br />
die hun marktgerichtheid moet<strong>en</strong> verbeter<strong>en</strong>.<br />
Kanttek<strong>en</strong>ing<br />
• Vermed<strong>en</strong> moet word<strong>en</strong> dat het blijft stek<strong>en</strong> in e<strong>en</strong> uitgebreide inv<strong>en</strong>tarisatie.<br />
• Het model is niet gericht op de eig<strong>en</strong> compet<strong>en</strong>ties <strong>en</strong> mogelijkhed<strong>en</strong>.<br />
verandermanagem<strong>en</strong>t modell<strong>en</strong> <strong>en</strong> techniek<strong>en</strong> 37
<strong>Verandermanagem<strong>en</strong>t</strong>, e<strong>en</strong> plan van aanpak voor integrale organisatieverandering <strong>en</strong> innovatie<br />
Naam<br />
Visgraatdiagram<br />
Auteur(s)<br />
Ishikawa<br />
Publicatie(s)<br />
Korte toelichting<br />
In e<strong>en</strong> visgraatdiagram word<strong>en</strong> oorzak<strong>en</strong> <strong>en</strong> relaties weergegev<strong>en</strong> die leid<strong>en</strong> tot e<strong>en</strong> bepaald gew<strong>en</strong>st<br />
of e<strong>en</strong> ongew<strong>en</strong>st resultaat veroorzak<strong>en</strong>. Het is afkomstig uit de kwaliteitszorg waarin het gebruikt<br />
wordt om de invloed van factor<strong>en</strong> op bepaalde kwaliteitsaspect<strong>en</strong> vast te stell<strong>en</strong> om daarmee gericht<br />
verbeteringsacties te kunn<strong>en</strong> ondernem<strong>en</strong>.<br />
Het visgraatdiagram maakt gebruik van e<strong>en</strong> standaardindeling, zoals onderstaand voorbeeld laat zi<strong>en</strong>.<br />
Omgeving<br />
Methode<br />
Middel<strong>en</strong><br />
Hygiëne<br />
Kinderopvang<br />
Incheck<br />
Proces<br />
s<strong>en</strong><br />
klant<br />
Bagage<br />
Route<br />
loopafstand<br />
Et<strong>en</strong> & drink<strong>en</strong><br />
Zitcomfort<br />
Vri<strong>en</strong>delijkheid<br />
Vliegtuig<br />
(herrie)<br />
Resultaat:<br />
ontevred<strong>en</strong><br />
klant<br />
Omgaan conflict<strong>en</strong><br />
Organisatie<br />
Managem<strong>en</strong>t<br />
Personeel<br />
De invloedsfactor<strong>en</strong> word<strong>en</strong> als pijl<strong>en</strong> weergegev<strong>en</strong> vanuit e<strong>en</strong> zestal aspect<strong>en</strong>. Hierdoor word<strong>en</strong> de<br />
relaties tuss<strong>en</strong> invloedsfactor<strong>en</strong> gevisualiseerd.<br />
Te gebruik<strong>en</strong> voor<br />
Het is e<strong>en</strong> handig middel om de invloedsfactor<strong>en</strong> van e<strong>en</strong> effect/resultaat is kaart te br<strong>en</strong>g<strong>en</strong>. Bij<br />
veranderingsprocess<strong>en</strong> kan het gebruikt word<strong>en</strong> in de analyse van de IST situatie om bestaande<br />
knelpunt<strong>en</strong> op te spor<strong>en</strong>.<br />
Kanttek<strong>en</strong>ing<br />
• Dezelfde kanttek<strong>en</strong>ing als bij het oorzak<strong>en</strong> relatiediagram. Het is e<strong>en</strong> techniek om relaties in<br />
kaart te br<strong>en</strong>g<strong>en</strong>. Hoe waardevol dit ook is, het is nog ge<strong>en</strong> oplossing voor het gestelde<br />
probleem.<br />
• Zie ook oorzak<strong>en</strong> relatie diagram.<br />
verandermanagem<strong>en</strong>t modell<strong>en</strong> <strong>en</strong> techniek<strong>en</strong> 38
<strong>Verandermanagem<strong>en</strong>t</strong>, e<strong>en</strong> plan van aanpak voor integrale organisatieverandering <strong>en</strong> innovatie<br />
Naam<br />
Waardeket<strong>en</strong>, value chain Porter<br />
Auteur(s)<br />
Michael Porter<br />
Publicatie(s)<br />
Porter M.E.: Competitive Strategy; Harper & Row, New York 1985<br />
Korte toelichting<br />
Is e<strong>en</strong> belangrijkst instrum<strong>en</strong>t voor het vind<strong>en</strong> van manier<strong>en</strong> om meer klant<strong>en</strong>waarde te creër<strong>en</strong>.<br />
Is e<strong>en</strong> analysemethode om concurr<strong>en</strong>tievoordel<strong>en</strong> <strong>en</strong> –kanttek<strong>en</strong>ing te id<strong>en</strong>tificer<strong>en</strong><br />
De value chain splitst e<strong>en</strong> bedrijf op in neg<strong>en</strong> waardeg<strong>en</strong>erer<strong>en</strong>de activiteit<strong>en</strong>.<br />
Primaire activiteit<strong>en</strong>:<br />
• inkom<strong>en</strong>de logistiek<br />
• operationele activiteit<strong>en</strong><br />
• uitgaande logistiek<br />
• marketing <strong>en</strong> verkoop<br />
• service<br />
Ondersteun<strong>en</strong>de activiteit<strong>en</strong>:<br />
• infrastructuur<br />
• human resources managem<strong>en</strong>t<br />
• technologieontwikkeling<br />
• inkoop<br />
Het doel van de waardeket<strong>en</strong> is inzicht te krijg<strong>en</strong> in kost<strong>en</strong>structur<strong>en</strong> van de specifieke activiteit<strong>en</strong> om<br />
pot<strong>en</strong>tiële bronn<strong>en</strong> van concurr<strong>en</strong>tiediffer<strong>en</strong>tiatie ontdekk<strong>en</strong><br />
Infrastuctuur<br />
Human Resources Managem<strong>en</strong>t<br />
Technologische ontwikkeling<br />
Ingaande<br />
logistiek<br />
Productie<br />
Verwerving<br />
Uitgaande<br />
logistiek<br />
Marketing<br />
& Sales<br />
Service<br />
M A R G E<br />
Te gebruik<strong>en</strong> voor<br />
Instrum<strong>en</strong>t om managem<strong>en</strong>t <strong>en</strong> medewerkers inzicht te verschaff<strong>en</strong> in de te onderscheid<strong>en</strong> hoofd- <strong>en</strong><br />
deelactiviteit<strong>en</strong> van e<strong>en</strong> onderneming vanuit “waardecreatie”. In sam<strong>en</strong>hang met Activity Based<br />
Costing ontstaat ook e<strong>en</strong> sam<strong>en</strong>hang met “offers / kost<strong>en</strong>”. Vooral geschikt voor onderneming<strong>en</strong><br />
waarbij de ket<strong>en</strong>beheersing <strong>en</strong> onderlinge afstemming slecht of suboptimaal is.<br />
Vanuit het gezichtspunt van Value Based Managem<strong>en</strong>t helpt de waardeket<strong>en</strong> e<strong>en</strong> relatief<br />
concurr<strong>en</strong>tievoordeel op te bouw<strong>en</strong>, tezam<strong>en</strong> met Porter’s ideeën over concurr<strong>en</strong>tievoordeel.<br />
Kanttek<strong>en</strong>ing<br />
In de praktijk is het e<strong>en</strong> lastige analyse die niet mag blijv<strong>en</strong> stek<strong>en</strong> in algeme<strong>en</strong>hed<strong>en</strong>.<br />
verandermanagem<strong>en</strong>t modell<strong>en</strong> <strong>en</strong> techniek<strong>en</strong> 39
<strong>Verandermanagem<strong>en</strong>t</strong>, e<strong>en</strong> plan van aanpak voor integrale organisatieverandering <strong>en</strong> innovatie<br />
Naam<br />
Weerstand interv<strong>en</strong>tiestrategie Kotter <strong>en</strong> Schlesinger<br />
Auteur(s)<br />
Kotter and Schlesinger (1979)<br />
Publicatie(s)<br />
Korte toelichting<br />
De zes b<strong>en</strong>adering<strong>en</strong> van verandering door Kotter and Schlesinger is e<strong>en</strong> model om weerstand<strong>en</strong><br />
teg<strong>en</strong> verandering in organisaties te voorkom<strong>en</strong>, te verminder<strong>en</strong> of te minimaliser<strong>en</strong>.<br />
Kotter and Schlesinger gev<strong>en</strong> zes b<strong>en</strong>adering<strong>en</strong> aan om met deze typ<strong>en</strong> veranderweerstand om te<br />
gaan:<br />
1. Opleiding <strong>en</strong> communicatie<br />
Indi<strong>en</strong> er e<strong>en</strong> gebrek aan informatie of niet accurate informatie bestaat. E<strong>en</strong> van de beste<br />
manier<strong>en</strong> om weerstand te overwinn<strong>en</strong> is om m<strong>en</strong>s<strong>en</strong> vóóraf in te licht<strong>en</strong> over de<br />
veranderingsinspanning.<br />
2. Participatie <strong>en</strong> betrokk<strong>en</strong>heid<br />
Wanneer de initiatiefnemers niet alle informatie hebb<strong>en</strong> die nodig is om de verandering<br />
gestalte te gev<strong>en</strong> <strong>en</strong> wanneer ander<strong>en</strong> e<strong>en</strong> aanzi<strong>en</strong>lijke weerstandsmacht hebb<strong>en</strong>. Wanneer<br />
medewerkers betrokk<strong>en</strong> zijn bij de verandering zull<strong>en</strong> ze naar alle waarschijnlijkheid meegaan<br />
in verandering in teg<strong>en</strong>stelling tot weerstand teg<strong>en</strong> verandering.<br />
3. Faciliter<strong>en</strong> <strong>en</strong> ondersteun<strong>en</strong><br />
Als person<strong>en</strong> weerstand teg<strong>en</strong> verandering verton<strong>en</strong> veroorzaakt door<br />
aanpassingsproblem<strong>en</strong>. Manager kunn<strong>en</strong> pot<strong>en</strong>tiële weerstand de kop indrukk<strong>en</strong> door<br />
medewerkers te ondersteun<strong>en</strong> in moeilijke tijd<strong>en</strong>. Managem<strong>en</strong>t hulp helpt medewerkers om te<br />
gaan met angst <strong>en</strong> ongerustheid tijd<strong>en</strong>s de veranderperiode.<br />
4. Onderhandel<strong>en</strong> <strong>en</strong> overe<strong>en</strong>stemming<br />
Als iemand of e<strong>en</strong> groep in de verandering niet meegaat <strong>en</strong> waarbij deze persoon of groep<br />
e<strong>en</strong> aanzi<strong>en</strong>lijke macht heeft in de weerstand teg<strong>en</strong> verandering. Managers kunn<strong>en</strong> deze<br />
weerstand bestrijd<strong>en</strong> door aan de medewerkers voordel<strong>en</strong> / privileges te bied<strong>en</strong>.<br />
5. Manipuler<strong>en</strong> <strong>en</strong> sam<strong>en</strong>werk<strong>en</strong><br />
Wanneer andere tactiek<strong>en</strong> niet werk<strong>en</strong> of te duur zijn. Kotter and Schlesinger do<strong>en</strong> de<br />
suggestie dat e<strong>en</strong> effectieve manipulatie techniek gericht is op sam<strong>en</strong>werking met de<br />
teg<strong>en</strong>standers van verandering.<br />
6. Expliciter<strong>en</strong> <strong>en</strong> dwang impliciter<strong>en</strong><br />
Als snelheid gebod<strong>en</strong> is <strong>en</strong> alle<strong>en</strong> te gebruik<strong>en</strong> als laatste redmiddel. Managers kunn<strong>en</strong><br />
medewerkers expliciet of impliciet dwing<strong>en</strong> verandering<strong>en</strong> te accepter<strong>en</strong> wanneer zij duidelijk<br />
mak<strong>en</strong> dat verzet leidt tot het verliez<strong>en</strong> van hun baan, ontslag, overplaatsing of afzi<strong>en</strong> van<br />
promotiemogelijkhed<strong>en</strong>.<br />
Te gebruik<strong>en</strong> voor<br />
Techniek<strong>en</strong> om weerstand in veranderprocess<strong>en</strong> te verminder<strong>en</strong>.<br />
Kanttek<strong>en</strong>ing<br />
E<strong>en</strong> goede analyse van de mate van weerstand, de mogelijke oorzak<strong>en</strong> <strong>en</strong> de verschijningsvorm<strong>en</strong><br />
van weerstand is nodig om effectief gebruik te mak<strong>en</strong> van g<strong>en</strong>oemde weerstand<br />
interv<strong>en</strong>tiestrategieën.<br />
verandermanagem<strong>en</strong>t modell<strong>en</strong> <strong>en</strong> techniek<strong>en</strong> 40
<strong>Verandermanagem<strong>en</strong>t</strong>, e<strong>en</strong> plan van aanpak voor integrale organisatieverandering <strong>en</strong> innovatie<br />
Naam<br />
Weerstandsmodel Zaltman <strong>en</strong> Duncan<br />
Auteur(s)<br />
Zaltman, Duncan 1977<br />
Publicatie(s)<br />
Korte toelichting<br />
1. Attitudefase<br />
Attitude inzake onmisbaarheid van de eig<strong>en</strong> compet<strong>en</strong>ties voor de organisatie<br />
Managem<strong>en</strong>t: m<strong>en</strong>ing prober<strong>en</strong> om te buig<strong>en</strong>; vertal<strong>en</strong> naar de meerwaarde binn<strong>en</strong> de nieuwe<br />
situatie<br />
2. Legitimatiefase<br />
Betrokk<strong>en</strong>e zoekt bevestiging met betrekking tot organiser<strong>en</strong> weerstand of acceptatie<br />
verandering<br />
Managem<strong>en</strong>t: hoe is de sociale acceptatie of afwijzing<br />
3. Experim<strong>en</strong>tfase<br />
Weinig vertrouw<strong>en</strong> in eig<strong>en</strong> kunn<strong>en</strong>; graag experim<strong>en</strong>ter<strong>en</strong><br />
Managem<strong>en</strong>t: positief b<strong>en</strong>ader<strong>en</strong>; werk<strong>en</strong> met simulaties<br />
4. Evaluatiefase<br />
Voorlopige acceptatie of afwijzing nieuwe situatie<br />
5. Definitieve acceptatie- of verwerpingsfase<br />
Cognitieve, affectieve <strong>en</strong> gedragsfactor<strong>en</strong> spel<strong>en</strong> e<strong>en</strong> rol<br />
Managem<strong>en</strong>t: geeft helder beeld van consequ<strong>en</strong>ties in geval van acceptatie of verwerping van<br />
de nieuwe situatie<br />
6. Resolutiefase<br />
Dissonantiereductie: reducer<strong>en</strong> van verschil door betrokk<strong>en</strong>e gew<strong>en</strong>ste <strong>en</strong> door managem<strong>en</strong>t<br />
opgelegde situatie<br />
Indi<strong>en</strong> betrokk<strong>en</strong>e niet accepteert dan zal hij/zij de consequ<strong>en</strong>ties moet<strong>en</strong> accepter<strong>en</strong> <strong>en</strong> de<br />
organisatie verlat<strong>en</strong><br />
Te gebruik<strong>en</strong> voor<br />
E<strong>en</strong> model om weerstand in veranderprocess<strong>en</strong> stapsgewijs te verminder<strong>en</strong>.<br />
Kanttek<strong>en</strong>ing<br />
Het is ge<strong>en</strong> noodzaak om alle fas<strong>en</strong> te doorlop<strong>en</strong>.<br />
verandermanagem<strong>en</strong>t modell<strong>en</strong> <strong>en</strong> techniek<strong>en</strong> 41