WIE GEEFT DIE KRIJGT

40
ál je vrienden hun gedrag wijzigen, bestaat de
kans dat je gaat veronderstellen dat het tijd is
om mee te doen – of het nu gaat om crossfit,
een hipsterbaard of pet-flessen recycleren.
Er bestaat met andere woorden een soort sociale
drempel voor gedrag (en waarschijnlijk
ook voor opinies en attitudes), volgens Watts.
Beneden deze drempel gebeurt er niet veel.
Maar zodra een bepaalde drempel is bereikt,
licht je netwerk op als een kerstboom.
SCHOKBESTENDIG
Helaas is het niet gemakkelijk om zo’n cascade
op gang te krijgen, want meestal zijn netwerken
robuust en schokbestendig. Dat geldt voor
het financiële systeem, het elektriciteitsnet en
je sociale netwerk.
Dat moet ook, aangezien netwerken voortdurend
worden blootgesteld aan externe schokken
en geëvolueerd zijn om die schokken te
weerstaan.
Maar af en toe zijn netwerken dus níét robuust,
met name als een impuls precíés het
juiste groepje mensen in een netwerk treft.
Dat groepje moet zeer specifieke en zelfs tegenstrijdige
kenmerken vertonen. Het groepje
moet tegelijk voldoende verbonden, maar niet
al te verbonden zijn.
Als je maar één vriend hebt, en die koopt een
iPhone, dan ga jij wellicht ook een iPhone
kopen. Maar jij bent wel het einde van de
ketting – je hebt geen andere vrienden meer
die nog een iPhone kunnen kopen.
Aan de andere kant mag de cluster niet te veel
verbonden zijn – want dan kijkt iedereen naar
iedereen en dan past ook niemand zijn gedrag
aan. Denk aan het begin van een feestje – de
deejay staat plaatjes te draaien, maar geen haar
op je hoofd dat eraan denkt om naast die enkeling
op de dansvloer te gaan staan. Pas als de
deejay het juiste plaatje vindt – het plaatje dat
tien, twintig mensen op de dansvloer krijgt –
beweegt opeens de hele massa zich en begint
het feestje pas echt.
KWESTIE VAN GELUK
Watts concludeert dat de enorme successen
wel eens minder te maken konden hebben
met hun intrinsieke kwaliteiten, en meer met
de plek waar ze het netwerk hebben geraakt:
‘Het is best mogelijk dat sommige nieuwigheden –
Harry Potter, Razor Scooters, Blair Witch Project
VIRALITEIT IN HET PRE-INTERNETTIJDPERK
In 1989 trokken de inwoners van Leipzig op een
maandagavond de straat op om te protesteren
tegen het communisme. Eerst waren ze met enkele
duizenden. Een paar maandagen later waren er
tienduizenden betogers. Op 6 november 1989 marcheerden
een half miljoen mensen door de straten
van Leipzig. Drie dagen later, op 9 november, viel de
Berlijnse muur (en daarmee het hele Oostblok).
De Leipzig-marsen, net zoals de recente betogingen
in Hongkong en de Arabische Lente enkele jaren
geleden, waren niet het resultaat van zorgvuldige
planning. Ze ontstonden spontaan: ‘… de betogers
in Leipzig toonden aan dat coöperatief onbaatzuchtig
gedrag spontaan kan ontstaan bij gewone
mensen, zelfs wanneer dit bijzonder zware gevolgen
kan hebben als gevangenisstraffen, lichamelijke
letsels en zelfs de dood.’ (Watts)
– in tegenstelling tot de meeste andere fenomenen
gewoon de juiste vatbare cluster hebben getroffen.’
Wat Watts hier zegt is: je verklaart de Ice Bucket
Challenge wellicht níét door middel van de Ice
Bucket Challenge zelf. De verklaring voor de
Ice Bucket Challenge zit vooral in de manier
waarop netwerken aan elkaar hangen. Hetgeen
niet betekent dat de inzichten van Watts
geen nuttige informatie zouden bevatten voor
pr-professionals. Integendeel, Six Degrees
toont aan hoe moeilijk pr is.
Bij FINN hebben we met name deze zes
lessen uit het boek onthouden:
1. BRENG JE STAKEHOLDERS IN KAART –
ONTWIKKEL EEN ‘ORGANISATIEGRAFIEK’
Wie een netwerk wil beïnvloeden, moet een
goed zicht hebben op hoe dat netwerk eruitziet.
Helaas zien we dat bijna geen enkele
organisatie vandaag over een echte, gedetailleerde
‘organisatiegrafiek’ beschikt, waarop
alle bestaande en potentiële stakeholders in
kaart gebracht zijn.
Op een workshop op het Communicatiecongres
2015 verwoordde Paul Stamsnijder van de
Reputatiegroep het zo: ‘Je vraagt aan een multinational
om een lijst met hun stakeholders,
en je krijgt een lijstje van 20 mensen terug.’
Dat is symptomatisch voor het gebrek aan
inzicht in het netwerk vandaag.
Met wat we weten over netwerktheorie is het
eigenlijk onverantwoord om te beginnen
communiceren zonder een grondige mapping
van je netwerk te maken – een stap die veel
communicatiediensten helaas overslaan of als
tijdverlies ervaren. Dat is verspilling van tijd en
middelen.
2. CREËER DIEPERE RELATIES
MET JE ‘GRAPH’
Het creëren van relaties tussen je eigen organisatie
en het netwerk rond je organisatie
wordt een nog belangrijkere vaardigheid
voor communicatieprofessionals, en ook
voor collega’s buiten de afdeling corporate
communications.
Een paar jaar geleden was iedereen eventjes
enthousiast over het idee dat iedereen een
‘evangelist’ of ‘ambassadeur’ zou worden
voor bedrijven en organisaties. In de praktijk
komt daar niet veel van terecht. Maar als je
influencers wilt ‘aanschakelen’ (om de termi-