WIE GEEFT DIE KRIJGT

45 CONFLICTEN
De diversiteit in onderhandelingsstijlen brengt
grote verscheidenheid in de dynamiek van confrontaties.
Dit vraagt inschattingsvermogen en
souplesse van de bemiddelaar.
Met bijvoorbeeld twee ‘ontwijkers’ is het geen
sinecure om partijen te verleiden tot resultaatgericht
onderhandelen. Twee ‘vechters’ lopen
het risico in een snelkookpan te belanden,
waarin lichtzinnigheid en conflicten op de loer
liggen. Terwijl een combinatie van deze twee
(‘vechter’ en ‘ontwijker’) een gecompliceerd
machtsspel kan opleveren, waarin beiden op
hun eigen manier regie proberen te houden
over de situatie.
In Nederland is polderen (compromissen
sluiten) vaak de norm. Opvallend. Want wie samenwerkt
met de tegenpartij, en dus belangen
weegt en uitruilt, heeft een grotere kans op een
goed onderhandelingsresultaat.
2. INVLOED VAN BEELDVORMING
BINNEN DE GROEPSDYNAMIEK
Elk mens kent betekenissen toe aan bepaald
gedrag, waarbij de context – de omstandigheid
waarin gedrag zich voordoet – een grote rol
speelt. Gedrag dat in de ene context geaccepteerd
is, hoeft dat in een andere niet te zijn en
omgekeerd. In het dagelijks leven is het construeren
en daarmee betekenis geven aan de werkelijkheid
bijzonder functioneel. Het helpt ons
de complexe wereld om ons heen te verklaren
(‘waar rook is, is vuur’), zonder precies te weten
of iets waar is of niet.
Vaak wijken toegekende betekenissen – die
samen het belief-system vormen – echter af van
de feitelijke gedragsintentie. Mensen vormen
zich een uniek, persoonlijk beeld van de werkelijkheid.
Bandler & Grindler (1975) onderscheiden
vier strategieën die mensen hanteren om
hun eigen mentale modellen te construeren:
• ervaringen weglaten (selectieve perceptie);
• ervaringen construeren (in je hoofd aan- of
invullen; vooronderstellingen);
• ervaringen vervormen (kleuren aan de hand
van je gemoedstoestand);
• ervaringen generaliseren (de gemene deler
zoeken).
Hoe verder belief-systems – de percepties van
de feiten – uit elkaar liggen, hoe groter de kans
is op een conflict. Een kenmerkend voorbeeld
BIJ ESCALATIE
WORDEN
NEGATIEVE
KWALIFICATIES
EN MORELE
SUPERIORITEIT
DE NORM
is de discussie rond Zwarte Piet. Voorstanders
(‘Het is racisme ten top, we moeten veranderen!’)
vs. tegenstanders (‘Het is een nationale
traditie en heeft niets met racisme te maken,
dus afblijven!’). Ooit begonnen als een kleinschalige,
principiële discussie, inmiddels, door
de krachten in het conflictsysteem, verworden
tot een ongemakkelijk felle strijd. Een dynamiek
waarin de reactie op de actie van de ander onbewust
belangrijker is geworden dan de inhoud
en de gevolgen. Beide partijen verliezen zichzelf
in een strijd om hét gelijk en interpunctie. Ze zijn
niet in staat een punt te zetten in de discussie
en hiermee de negatieve spiraal te doorbereken.
Oplossingen in dit conflict zullen waarschijnlijk
moeten komen van het maatschappelijk middenveld.
Daar is nog wel ruimte voor begrip,
empathie en veranderingsgezindheid.
RODDEL EN ACHTERKLAP
In een zakelijke context werken deze mechanismen
op exact dezelfde manier. Perceptie is
waarheid. En hoe meer mensen in een beeld
geloven (coalitievorming), hoe meer dit als waar
gezien wordt. (‘Alle directeuren zijn zakkenvullers!’)
Dat het geloof in een waarheid ooit een
keuze was, wordt meestal vergeten.
Negatieve beeldvorming over anderen, bij
conflicten een veelvoorkomend verschijnsel,
is hardnekkig en bijna altijd schadelijk voor de
samenwerking binnen of tussen teams. Zeker
als die zich manifesteert in de vorm van roddel
en achterklap. Systeeminterventies (zoals het
circulair interview) brengen de kwaliteit van
betrekkingen in kaart en trekken destructieve
roddels ‘boven water’. Om ze te ontdoen van
hun schadelijke, negatieve lading. Hierdoor
krijgen betrokkenen weer de ruimte om overtuigingen
over de ander te delen, bij te stellen
en het conflict achter zich te laten.
3. ORGANISATIECONTEXT
Iedere organisatie, van tweemansbedrijf tot
multinational, vraagt een bepaalde organisatiegraad.
Een functionele verdeling (van
verantwoordelijkheden, taken en rollen) en een
verdeling van belangen en macht.
Volgens Nauta et al. (2001) zijn er twee
hoofdoorzaken van conflicten: de structuur van
afhankelijkheden binnen de organisatie en de
cultuur van arbeidsverhoudingen. Als competitie
behoort tot het dna van een organisatie, men
sterk van elkaar afhankelijk is en/of machtsverschillen
ervaart, stijgt de kans op taakconflicten.
Als de cultuur gekenmerkt wordt door slechte
onderlinge relaties, waarbij wantrouwen en
angst de boventoon voeren, dan zijn conflicten
aan de orde van de dag. Conflicten die energie,
tijd en dus geld kosten. Een verdeel-en-heersstrategie
is om die reden zelden effectief.
CONFLICTMANAGEMENT
Conflicten kunnen nuttig zijn. Sterker nog, wie
echt iets wil veranderen, zal de confrontatie aan
moeten gaan met de gevestigde orde. En dat
kan nu eenmaal niet zonder slag of stoot. In de
meeste gevallen zijn conflicten echter contraproductief.
Ruzies die zich regelmatig herhalen
of gierend uit de bocht vliegen, zijn voor niemand
goed en vaak symptomatisch
voor onderliggende problemen.
Om onnodige conflicten te voorkomen, is het
belangrijk dat organisaties hun processen en
belangenstructuren op elkaar afstemmen. En
dat zij voortdurend werken aan de machtsbalans
en de culturele basiswaarden die voorwaarden
scheppen voor een prettige samenwerking.
Met andere woorden, dat zij een motiverende
bedrijfscultuur stimuleren, waarin ruimte is voor
gezonde confrontaties (aanspreekcultuur). Zie
de zeven tips bij conflictmanagement in het
onderste kader op de bladzijde hiernaast.
Dispute-wise companies boeken aantoonbaar
betere bedrijfsresultaten. Conflictmanagement
loont dus letterlijk en figuurlijk de moeite.
Marco Doeser is mediator en
communicatieadviseur.