Bacheloroppgave Samarbeid i prosjekt

Bacheloroppgave 

ved Handelshøyskolen BI 

Prosjektgruppens samarbeid 

Eksamenskode og navn: 

BIK 65101 – Prosjektledelse 3 

Utleveringsdato: 

07.09.2009 

Innleveringsdato: 

29.01.2010 

Studiested: 

BI Nettstudier 

Nina Bergan 

Terje Jemterud 

Margrethe Wam Fjell

Bacheloroppgave i BIK 65101 29.01.2010 

Innholdsfortegnelse 

SAMMENDRAG........................................................................................................................... III 

1.0 INNLEDNING OG PROBLEMSTILLING ........................................................................ 1 

1.1 TV 2S ARTISTGALLA ................................................................................................. 1 

1.1.1 Bakgrunn for prosjektet ............................................................................................. 1 

1.1.2 De tre aktørene .......................................................................................................... 1 

1.2 TEMA OG AVGRENSET PROBLEMSTILLING ............................................................ 2 

1.2.1 Tema og problemstilling ........................................................................................... 3 

1.2.2 Begrunnelse for valg av tema .................................................................................... 3 

1.2.3 Avgrenset problemstilling ......................................................................................... 4 

1.2.4 Formål og mål for bacheloroppgaven ...................................................................... 5 

1.2.5 Hvordan har vi valgt å løse oppgaven ...................................................................... 5 

2.0 METODER OG KILDER .................................................................................................... 6 

2.1 OPPGAVENS OPPBYGGING .......................................................................................... 6 

2.2 HVORDAN GRUPPEN HAR JOBBET ............................................................................. 6 

2.3 INNHENTING AV INFORMASJON: KILDER ................................................................ 7 

2.4 KRITIKK AV METODER OG KILDER ........................................................................... 9 

3.0 5S MODELLEN OG ARTISTGALLA 2009 .................................................................... 10 

3.1 STYRING ......................................................................................................................... 10 

3.1.1 Teori ........................................................................................................................ 10 

3.1.2 Fakta ....................................................................................................................... 14 

3.1.3 Vurdering ................................................................................................................ 19 

3.1.4 Del konklusjon ......................................................................................................... 21 

3.2 SAMTALE .................................................................................................................. 22 

3.2.1 Teori ........................................................................................................................ 22 

3.2.2 Fakta: ...................................................................................................................... 24 

3.2.3 Vurdering ................................................................................................................ 25 


3.3 SAMHØRIGHET ............................................................................................................. 27 

3.3.1 Teori ........................................................................................................................ 27 

3.3.2 Fakta ....................................................................................................................... 29 

3.3.3 Vurdering ................................................................................................................ 31 


3.4 SAMVIRKE ..................................................................................................................... 33 

3.4.1 Teori ........................................................................................................................ 33 

3.4.2 Fakta ....................................................................................................................... 35 

3.4.3 Vurdering ................................................................................................................ 38 


Side i


3.5 SAMORDNING ............................................................................................................... 40 

3.5.1 Teori ........................................................................................................................ 40 

3.5.2 Fakta ....................................................................................................................... 41 

3.5.3 Vurdering ................................................................................................................ 43 


4.0 KONKLUSJON ................................................................................................................... 45 

5.0 LITTERATURLISTE ......................................................................................................... 47 

6.0 VEDLEGG ...................................................................................................................... 48 

6.1 VEDLEGG 1: ANSVARSKARTKART LAGET AV PRODUSENTEN I DINAMO ............................ 48 

6.2 VEDLEGG 2: KVALITATIV ANALYSE AV SVAR FRA SPØRRESKJEMA ................................... 50 

Oversikt over figurer 

Figur 1.1 5S-modellen (Mikkelsen og Riis 2007)……………………………………………... 3 

Figur 1.2 ”Trakta” (Andersen og Schwencke 2008)…………………………………………... 4 

Figur 3.1 Prosjekttrekanten……………………………………………………………………. 11 

Figur 3.2 Situasjonsbestemt ledelse (Karlsen og Gottschalk (2008)…………………………... 12 

Figur 3.3 Forenklet organisasjonskart………………………………………………………….. 17 

Side ii


Sammendrag 

Oppgaven handler om samarbeid i prosjektgruppen. Vi har sett nærmere på 

prosjektet TV 2s Artistgalla 2009 som gikk av staben 5. desember 2009, hvor tre 

parter var involvert. Vi har i denne oppgaven sett på samarbeidet mellom de ulike 

partene i dette prosjektet: TV 2, Plan Norge og Dinamo Story. Problemstillingen 

vi har valgt å se nærmere på er: Hvordan foregår samarbeid og samspill i et 

prosjekt med flere ulike aktører involvert? 

For å spisse problemstillingen og avgrense besvarelsen, endte til slutt opp med 

den avgrensede problemstilling: 

”Hvordan jobbet nøkkelpersonene i prosjektgruppen sammen for å nå 

målene til de tre aktørene, TV 2, Plan og Dinamo?” 

Produktmålet vårt er å skrive en interessant rapport om samarbeidet i prosjektet, 

skrevet til prosjektlederen i TV 2s Artistgalla 2009. 

Oppgaven er bygget på Mikkelsen og Riis 5S modell; som illustrerer at samarbeid 

kan utrykkes i 5 elementer: styring, samtale, samhørighet, samvirke og 

samordning. 

Oppgaven består av 4 hovedkapitler. I første kapitel forteller vi litt om prosjektet. 

Vi presenterer tema, problemstilling og avgrenset problemstilling, og forteller 

hvordan vi kom frem til denne. Videre sier vi litt om formål og mål for 

bacheloroppgaven, og hvordan vi har valgt å løse besvarelsen. 

Andre kapittel tar for seg hvordan oppgaven er strukturert, hvordan gruppen har 

jobbet sammen, informasjonsinnhenting og kort om metode- og kildekritikk. 

Tredje kapittel har fem underkapitler som er viet hver av de 5 S’ene. Vi knytter 

hver enkelt S opp mot det vi ser på som relevant teori, forteller om prosjektet sett i 

lys av teorien og kommer med en vurdering mot slutten. Vi avslutter hvert 

underkapittel med en delkonklusjon. 

Side iii


Underkapittelet Styring har hovedfokus på hvordan prosjektet var organisert og vi 

trekker inn ledelsesteori og ser på ansvarsfordeling i prosjektet. Til slutt ser vi litt 

nærmere på erfaringsoverføringen i prosjektet. 

Underkapittelet Samtale tar for seg hvordan kommunikasjonen mellom 

prosjektdeltakerne foregikk og fungerte, sett ut ifra teori om 

kommunikasjonsplanlegging. 

Underkapittelet Samhørighet handler om prosjektets budskap og samhørigheten i 

gruppen. Vi kommer også kort innom prosjektets interessenter og 

internmarkedsføring. 

Underkapitlet Samvirke fokuserer hovedsakelig på tilliten i prosjektgruppen, vi 

har også forsøkt å beskrive prosjektkulturen i gruppen. 

Underkapitlet Samordning tar for seg kanskje det viktigste elementet i den 

avgrensede problemstillingen, nemlig mål. 

Vi avslutter oppgaven med vår konklusjon som sier at samarbeidet i dette 

prosjektet har fungert svært bra. I tillegg kommer vi med noen tips til 

prosjektlederen om prosjektverktøy som kunne blitt benyttet. 

God lesning! 

Med vennlig hilsen, 

Terje, Nina og Margrethe 

Side iv


1.0 INNLEDNING OG PROBLEMSTILLING 

I dette kapittelet forteller vi litt om prosjektet vi har valgt å basere oppgaven på. 

Vi presenterer tema, problemstilling og avgrenset problemstilling, og begrunner 

hvorfor vi kom frem til dette. Videre sier vi litt om formål og mål for 

bacheloroppgaven, og hvordan vi har valgt å løse besvarelsen. 

1.1 TV 2s ARTISTGALLA 

Den 5. desember 2009 ble TV 2s artistgalla (heretter kalt artistgallaen) arrangert 

for 7. gang. Prosjektet artistgallaen resulterte i et 2 ½ time langt direktesendt 

underholdningsshow hvor en veldedig organisasjon var profilert for å rekruttere 

flere faddere. Denne gangen var det organisasjonen Plan Norge (heretter kalt 

Plan) som hadde fått mulighet til å få vervet nye faddere under TV-sendingen. 2/5 

av TV-sendingen var viet den veldedige organisasjonen, og 3/5 var ren 

underholdning. Arrangementet finner vanligvis sted to ganger i året; i påsken og i 

desember. 

1.1.1 Bakgrunn for prosjektet 

TV 2 har helt siden oppstarten av TV-kanalen i 1992 laget 

innsamlingsprogrammer i samarbeid med forskjellige veldedige organisasjoner. 

Tidligere var det den veldedige organisasjonen som var hovedfokus i programmet, 

men TV 2 merket at programmene ikke ga spesielt gode seertall. TV 2s 

prosjektleder Kjetil Bie (heretter kalt prosjektlederen) hadde en tese: ”ingen vil se 

på TV for å bli fadder, så vi må lage underholdning”. Han ønsket å skape et 

underholdningsprogram med et mangfold av artister, ikke bare musikere, men 

også sirkusartister, illusjonister, tryllekunstnere, visuelle kunstnere og lignende. 

Konseptet ”TV 2s Artistgalla” ble skapt av prosjektlederen, og ansvarlig 

produsent for Dinamo Story (heretter kalt Dinamo); Odd Arvid Strømstad 

(heretter kalt ansvarlig produsent). Begge føler et sterkt eierskap til konseptet, og 

har vært sentrale i alle foregående artistgallaprosjekter. 

1.1.2 De tre aktørene 

TV 2 er Norges største kommersielle TV-kanal og er den nest største 

TV-kanalen i Norge etter NRK1. Programavdelingen i TV 2 har 

ansvaret for den delen av TV 2s programflate som ikke omhandler 

egenprodusert nyhets- og sportssendinger (www.tv2.no ). Programavdelingen 

Side 1


består hovedsakelig av programdirektøren, samt faste prosjektledere som styrer og 

følger opp prosjekter hos eksterne produksjonsselskaper. Prosjektene ledes av en 

prosjektleder fra TV 2, mens TV-prosjektene legges ut til en annen organisasjon 

som en entreprise (Mikkelsen og Riis 2007). Det er kun prosjektlederen som var 

med i prosjektgruppa fra TV 2s side. 

Plan er en internasjonal humanitær organisasjon som driver 

barnerettet utviklingsarbeid uten politiske eller religiøse 

bindinger. Plans visjon er en verden der alle barn har mulighet til 

å realisere sine drømmer og ambisjoner. Plan-faddere fra 18 

giverland støtter mer enn 1,5 millioner fadderbarn fra 48 land, i 26 000 

lokalsamfunn i Asia, Afrika og Sør-Amerika. Plan ble etablert i 1996, og har i 

dag rundt 120 000 faddermedlemskap (www.plan-norge.no). Prosjektets 

hovedkontakt var markedssjef i Plan; Lise Kristensen (heretter kalt 

prosjektansvarlig i Plan). Hun var den eneste fra Plan som var fast medlem i 

prosjektgruppa. 

Dinamo er det 4. største TV-produksjonsselskapet i Norge. De 

jobber i hovedsak med store prosjekter, slik som Melodi Grand 

Prix, Spellemann og Nobel konserten. Dinamo har produsert alle 

innsamlingsaksjonene under fellesbetegnelsen ”TV 2s Artistgalla” 

(www.dinamo.no). Resten av prosjektgruppen i dette prosjektet bestod av 

medarbeidere som var hentet internt i Dinamo. Prosjektets nøkkelpersoner i 

Dinamo var ansvarlig produsent og produsent; Anne Ma Birkeland (heretter kalt 

produsenten). 

1.2 TEMA OG AVGRENSET PROBLEMSTILLING 

Dette underkapittelet har til hensikt å gi et innblikk i temaet og problemstillingen 

for bacheloroppgaven. Vi ønsker å begrunne valg av tema og problemstilling, for 

så å avgrense problemstillingen med hensikt å kunne gå mer i dybden på denne. 

Videre vil vi si litt om formålet og målet med oppgaven, og hvordan vi har valgt å 

løse den. 

Side 2


1.2.1 Tema og problemstilling 

Vi har valgt å skrive om temaet samarbeid i prosjektgruppen. Vi ønsket å se 

nærmere på hvordan samarbeidet og samspillet foregår i et prosjekt med flere 

ulike aktører involvert. I artistgallaen var det tre aktører fra tre ulike 

organisasjoner; noe som passet perfekt i forhold til å se nærmere på 

prosjektsamarbeid. 

1.2.2 Begrunnelse for valg av tema 

Vi var ganske enige om at vi ønsket å se nærmere på samspillet og samarbeidet 

mellom menneskene i en prosjektgruppe. Det var viktig for medlemmene i gruppa 

at det skulle være et spennende og lærerikt tema og jobbe med. Valg av prosjekt 

fant vi ved at to av medlemmene i gruppa kjenner prosjektlederen. Et av 

medlemmene jobber i TV 2, dog ikke sammen med prosjektlederen, og den andre 

kjenner prosjektlederen fra tidligere. Vi spurte prosjektlederen om vi kunne følge 

et av prosjektene hans. Han var svært imøtekommende, og syntes det kunne være 

lærerikt hvis vi kunne skrive vår bacheloroppgave om et av hans prosjekter. Han 

foreslo at vi kunne skrive oppgave om prosjektet artistgallaen, da dette tidsmessig 

passet veldig bra med når oppgaven skulle leveres inn. 

Etter et langt møte med prosjektlederen, der han fortalte oss mye om prosjektet, 

satte vi oss ned for å finne ut hva vi syntes var spennende med dette prosjektet. Vi 

kom raskt frem til at prosjektets tre aktører, og deres samarbeid på tvers av 

organisatoriske grenser var et interessant område. Med litt hjelp fra vår veileder 

Tore Aalberg, fikk vi tips om 5S-modellen til Mikkelsen og Riis (2007). Etter å ha 

studert modellen nærmere, fant vi ut at dette var en passende modell til å sette 

Figur 1.1 5S-modellen (Mikkelsen og Riis 2007, 138) 

struktur på oppgaven vår. For å ikke få et 

for vidt tema, har vi valgt å fokusere på 

personene og personlighetsfaktorer i 

prosjektet. Vår tolkning av modellen er 

derfor vinklet i denne retningen. 

Mikkelsen og Riis beskriver modellen slik: 

”Sammenfattende kan grundlaget for det 

gode samarbejde i projektorganisationen 

udtrykkes ved fem elementer -5S modellen. 

Side 3


1.2.3 Avgrenset problemstilling 

Med 5S-modellen som utgangspunkt og rammeverk kom vi til slutt opp med den 

avgrensede problemstillingen; 

”Hvordan jobbet nøkkelpersonene i prosjektgruppen sammen for å nå 

målene til de tre aktørene, TV 2, Plan og Dinamo?” 

Formulering av problemstillingen 

Tema: 

Samarbeid i prosjekt 

Problemstilling: 

Hvordan foregår samarbeid og samspill i et 

prosjekt med flere ulike aktører involvert 

Avgrenset problemstilling: 

”Hvordan jobbet nøkkelpersonene i 

prosjektgruppen sammen for å nå 

målene til de tre aktørene, TV 2, 

Plan og Dinamo?” 

Produktmål: 

Skrive en interessant rapport om samarbeidet i 

prosjektet, skrevet til prosjektlederen. 

Figur 1.2 ”Trakta” (Andersen og Schwencke 2008) 

Side 4 

(Andersen og Schwencke 2008) 

For å strukturere oppgaven ytterligere, har vi valgt å dele inn den avgrensede 

problemstillingen inn i de 5 S’ene på følgende måte: 

”HVORDAN JOBBET 1 NØKKELPERSONENE I PROSJEKTGRUPPEN 2 

SAMMEN FOR Å NÅ MÅLENE 3 TIL DE TRE AKTØRENE 4 TV 2, PLAN 

OG DINAMO 5 ?” 

1 styring 

2 samtale 

3 samordning 

4 samvirke 

5 samhørighet 

(Fargene er hentet fra TV 2s logo)


1.2.4 Formål og mål for bacheloroppgaven 

Gruppens formål med bacheloroppgaven er å bruke den til å bli bedre 

prosjektledere i fremtiden ved å anvende det vi har lært om prosjektledelse. Ved 

blant annet å jobbe systematisk med bacheloroppgaven som et prosjekt i seg selv, 

vil vi få verdifull erfaring i prosjektledelse. 

Produktmålet vårt er å skrive en interessant rapport om samarbeidet i prosjektet, 

skrevet til prosjektlederen, innenfor de rammene som er gitt fra BI. Vi ønsker å 

drøfte og svare på den avgrensede problemstillingen, og komme med nyttige 

konkrete tips til prosjektlederen og prosjektgruppen, for hvordan de kan 

samarbeide i fremtiden forankret i de funnene vi har gjort. 

1.2.5 Hvordan har vi valgt å løse oppgaven 

Vi har lagt vekt på at oppgaven skal være enkel og oversiktelig, med en klar 

struktur. Hele oppgaven er bygget rundt Mikkelsen og Riis 5S-modell. Vi har 

skildret prosjektet ved å bruke modellen som rammeverk for oppgaven. 

Vi har i oppgaven referert til modellen på opprinnelsesspråket dansk. Vi har også 

tatt med de engelske begrepene til Mikkelsen og Riis: The Five C Model, som vi 

mener gir en klarere forståelse av begrepene. Styring (control), samtale 

(communication), samhørighet (coalition), samvirke (collaboration) og 

samordning (coordination). Vi har vurdert hva vi mener er relevant teori tilknyttet 

hver S, og basert hele vår intervjuguide på modellen og valgt teori. I et PSO- 

perspektiv, har vi i denne oppgaven valgt å legge vekt på P’en – personene og 

samhandlingen i prosjektet. Vi har fokusert mindre på organisasjon og 

systemutvikling for å begrense besvarelsen (Andersen, Grude og Haug 2007). 

Oppgaven er skrevet med et operasjonelt perspektiv, med tid, kvalitet og kostnad 

som viktige styringsparametere (Husby et al 2005). Dette fordi det har vært 

vanskelig for oss å si noe om bruker- og samfunnsperspektivet til prosjektet ut fra 

de dataene vi har samlet, samt at dette også faller utenfor vår avgrensede 

problemstilling. Oppgaven retter seg i fortrinnsvis til prosjektlederen og de andre 

nøkkelpersonene i prosjektgruppen. 

Side 5


2.0 METODER OG KILDER 

Kapitelet tar for seg hvordan oppgaven er strukturert, hvordan gruppen har jobbet 

sammen, informasjonsinnhenting og kort om metode- og kildekritikk. 

2.1 OPPGAVENS OPPBYGGING 

I tillegg til å bruke 5S-modellen til Mikkelsen og Riis (2007) som rammeverk for 

oppgaven, har Erling S. Andersen og Eva Schwenckes bok ”Prosjektarbeid – en 

veiledning for studenter” (2008) fungert som en generell og overordnet veiledning 

for utarbeidelsen av bacheloroppgaven. Oppgaven er delt inn i fire kapitler, der 

kapittel tre tar for seg 5S-modellen. Dette kapittelet er igjen delt inn i fem 

underkapitler: styring, samtale, samvirke, samhørighet og samordning. Disse 

underkapitlene er deretter delt inn i en teoridel, der vi presenterer relevant teori 

(som vi også har benyttet i intervjuguiden), en faktadel som forteller mer om 

prosjektet, en vurderingsdel og en delkonklusjon. Faktadelen er bygget på 

informasjon innhentet gjennom intervjuer og observasjon. Oppgaven avsluttes 

med vår hovedkonklusjon. 

2.2 HVORDAN GRUPPEN HAR JOBBET 

Vi er tre studenter som tar kurset Prosjektledelse 3 ved BI nettstudier. Vi har 

samarbeidet tidligere i de to foregående modulene i faget med bra resultat, og 

valgte derfor å jobbe sammen med denne oppgaven. Gruppen har hatt møter 

nesten ukentlig siden midten av september 2009. Som prosjektverktøy har vi 

benyttet Projectplace (www.projectplace.no), som er et prosjekt- og 

samhandlingsverktøy på internett. Der har vi lagret all informasjon som har vært 

relevant for prosjektoppgaven. I oppstartsmøtet ble det laget en milepælplan med 

ansvarskart, samt inngått en muntlig samarbeidskontrakt basert på strukturen i 

boken Prosjektarbeid – En veileder for studenter (Andersen og Schwencke 2008). 

Vi hadde også en grundig gjennomgang av våre sterke og svake sider før vi 

fordelte arbeidsoppgavene imellom oss. Før hvert møte har det blitt sendt ut 

agenda, og vi har skrevet møtereferat fra alle arbeidsmøtene. Disse oppgavene har 

gått på rundgang hver gang, der én var utnevnt til møteleder og en var referent. 

Selv om det var en møteleder i hvert møte, har strukturen i gruppa vært flat. Vi la 

opp til en ambisiøs og tidlig start, for å unngå skippertaks arbeid rett før 

innleveringsfristen. Denne strategien har gitt oss muligheten til å utarbeide en 

reflektert og gjennomtenkt besvarelse. Vi har hele tiden vært samkjørte, og alle 

Side 6


har vært enig om ambisjonsnivå og hva hver enkelt har ønsket å få ut av 

gruppearbeidet. Det har ikke oppstått noen konflikter i gruppen underveis og 

samarbeidet har vært svært fruktbart og lærerikt. 

2.3 INNHENTING AV INFORMASJON: KILDER 

Våre primærdata er hentet inn ved å intervjue fire nøkkelpersoner i prosjektet og 

ved observasjon. Vi var med på et informasjonsmøte og deltok på selve 

arrangementet 5. desember 2009. I tillegg ble det gjennomført et dybdeintervju av 

prosjektlederen ved oppstart og en oppsummeringssamtale i etterkant. De fire 

nøkkelpersonene vi intervjuet var prosjektlederen, ansvarlig produsent, 

produsenten og prosjektansvarlig i Plan. 

I forkant av intervjuene utformet vi en intervjuguide basert på 5S-modellen. 

Denne ble det jobbet mye med i forkant av intervjuene. Vi hadde et 

brainstormingmøte, hvor hver enkelt i forkant hadde kommet opp med konkrete 

forslag på relevant teori, for å få på plass en god intervjuguide. I tillegg ble det 

brukt mye tid på biblioteket på BI for å finne teori utover pensumteorien. Vi har 

selv tatt en vurdering på hva vi mener er aktuell teori under hver enkelt S, for å 

utdype hvert av punktene. Spørsmålene er forsøkt formulert slik at de skulle gi oss 

svar på vår problemstilling. Vi diskuterte nøye hvordan intervjuene skulle 

gjennomføres på bakgrunn av intervjuguiden. Den samme intervjuguiden ble 

benyttet i alle intervjuene, for å kunne sammenlikne svarene best mulig. I tilfeller 

der spørsmålet ble mindre relevant, stilte vi tilpassede oppfølgingsspørsmål. Det 

ble vektlagt at spørsmålene ikke skulle ende i ja/nei svar. Vi valgte å ikke sende 

intervjuguiden til intervjuobjektene i forkant, men alle ble forespurt om de ønsket 

å se spørsmålene før og under intervjuet. Ved å ikke sende ut spørsmålene i 

forkant, mener vi at alle intervjuobjektene stilte noenlunde likt i forhold til 

tolkningen av spørsmålene. Vi hadde også muligheten til å gi et raskt svar hvis 

noe var uklart i forhold til spørsmålene. 

Siden et av gruppemedlemmene jobber i TV 2, og en annen kjenner 

prosjektlederen, valgte vi at tredjemann skulle styre intervjuene. De to andre 

medlemmene var til stede under intervjuene og skrev notater. De fikk kun komme 

med tilleggspørsmål på slutten av intervjuet, hvis dette ble nødvendig. Vi hadde 

allerede møtt intervjuobjektene på informasjonsmøtet, så alle hadde hilst på oss og 

Side 7


visste at vi skrev bacheloroppgave om artistgallaen. Vi oppfattet at dette var en 

stor fordel i forhold til tillit. Vi fikk også inntrykk av at det hjalp at vi var godt 

voksne studenter med erfaring fra næringslivet. Før hvert intervju informerte vi 

mer om hvem vi var og hvordan vi hadde tenkt å gjennomføre intervjuet. Vi 

spurte intervjuobjektene om det var greit at vi tok notater før vi startet med 

spørsmålene. Intervjuene ble holdt to uker før selve arrangementsdatoen. De ble 

intervjuet en og en, og intervjuene fant sted både hos Dinamo og Plan. 

Samme dag skrev vi referat fra intervjuene, slik at vi skulle huske mest mulig av 

det som ble sagt. Etterpå flettet vi sammen de to referatene inn i ett og samme 

dokument. Da intervjuene er basert på åpne spørsmål, er det vanskelig å foreta en 

god analyse av svarene. Vi har allikevel utført en kvalitativ analyse hvor vi har 

forsøkt å være så objektive som mulig (vedlegg 2). Analysen har hjulpet oss med 

å holde oversikten under utarbeidelsen av besvarelsen. 

Vi har supplert intervjuene med observasjon. Observasjonen foregikk 

hovedsakelig på et informasjonsmøte, der alle nøkkelpersonene i prosjektet var 

med. I tillegg var to av gruppemedlemmene med på selve arrangementsdagen. Vi 

meldte oss til å være crew, slik at det ville være mer naturlig at vi var tilstede, 

samtidig som vi benyttet anledningen til å takke for hjelpen med oppgaven med å 

være frivillig. Her var vi altså involvert i en deltakende observasjon (Andersen og 

Schwencke 2008). Begge observasjonene var en åpen observasjon, men på 

arrangementet var vi også deltakende, noe som gjorde observasjonen mindre 

synlig. Vi har lagt mest vekt på informasjon som kom frem under intervjuene i 

oppgavebesvarelsen, mens analysene fra observasjon har blitt benyttet som 

supplement. Observasjon kan ha en tendens til å bli noe subjektiv. Etter 

arrangementet snakket vi med prosjektlederen for å få en oppsummering av 

prosjektet. 

Våre sekundærdata er hentet fra kontraktene i prosjektet. Da disse er 

konfidensielle, er det kun gruppemedlemmet som jobber i TV 2 som har fått 

innsyn i disse. I tillegg har vi fått tilsendt organisasjonskart (se vedlegg 1), 

fremdriftsplan og dagsplaner for arrangementsuken av produsenten. 

Veileder på BI, ble brukt til å kvalitetssikre den avgrensede problemstillingen, 

valg av modell og intervjuguiden. 

Side 8


2.4 KRITIKK AV METODER OG KILDER 

Vi har forsøkt å ivareta både validitet og reliabilitet under innsamling av 

primærdata. Vi var bevisste på vår rolle under intervjuene og i observasjonene, 

slik at vår tilstedeværelse skulle påvirke dataene minst mulig. Vi valgte også å 

stille de samme spørsmålene til samtlige prosjektdeltakere, slik at analysen kunne 

bli gjort på likt grunnlag. 

Prosjektlederen var svært imøtekommende da vi spurte om å få skrive oppgave 

om prosjektet, det var også han som spurte de andre nøkkelpersonene om de 

kunne være behjelpelige. Selv om vi oppfattet at vi fikk stor tillit under 

intervjuene, kan det hende at svarene kan bære preg av at forespørselen kom fra 

TV 2. Det kan også hende at de tre partene, for samarbeidets del, har vært mer 

diplomatiske i svarene sine. Vi intervjuet kun fire personer, og for å få et mer 

nyansert bilde, burde vi nok ha intervjuet flere og helst ha intervjuet personene 

flere ganger. Tidspunktet for intervjuene, kan også ha hatt betydning, i forhold til 

hvordan intervjuobjektene svarte, siden de var i en bestemt fase i prosjektet. 

Begrenset tid både hos prosjektgruppen og på oppgaven, har også vært en 

medvirkende faktor til blant annet at vi ikke har fått kartlagt all relevant teori. Vi 

har ikke sendt utskrift av intervjureferatene til intervjuobjektene for godkjenning, 

da samtlige vi intervjuet mente dette ikke var nødvendig. Alle intervjuobjektene 

har fått tilbud om å få tilsendt oppgaven når den er ferdig. 

Siden vi ikke har fått mye innblikk i hvordan hele prosjektgruppen jobbet som 

team, har vi i denne oppgaven valgt å fokusere på samarbeidet mellom 

nøkkelpersonene vi har intervjuet, da det kun er disse vi har noe forutsetning å si 

noe om. 

Dette er ingen fullverdig vitenskapelig oppgave, men et forsøk på å svare på vår 

avgrensede problemstilling og gi våre antydninger om samarbeidet i 

prosjektgruppen. 

Side 9


3.0 5S MODELLEN OG ARTISTGALLA 2009 

I dette kapittelet er det fem underkapitler som er viet hver av de 5 S’ene. Vi vil 

knytte hver enkelt S til relevant teori, fortelle om prosjektet sett i lys av teorien og 

komme med en vurdering. Hvert underkapittel avsluttes med en delkonklusjon. 

3.1 STYRING 

Dette underkapittelet tar for seg styringen av prosjektet, med hovedfokus på 

hvordan prosjektet var organisert og hvordan forholdet har vært mellom kvalitet, 

ressurser og tid, og om prosjektet har hatt et mandat. Vi vil trekke inn relevant 

ledelsesteori og se på ansvarsfordeling i prosjektet. Til slutt vil vi se litt nærmere 

på erfaringsoverføringen i prosjektet. 

3.1.1 Teori 

Prosjektorganisering 

Styring blir omtalt som ”control” av Hans 

Mikkelsen og Jens O. Riis og de definerer 

begrepet på følgende måte: ”-Professionelt 

virke. Anvende metoder, turde 

eksperimentere, reflektere over 

erfaringerne. 

-Ledelse. Tydelig placering af 

ledelsesrollen i gruppen. Respekt for 

aftaler.” (Mikkelsen og Riis 2007, 138). 

Mikkelsen og Riis deler prosjekter inn i 7 forskjellige typer, basert på 

prosjektoppgavens karakter. Dette prosjektet er i følge deres definisjoner et 

arrangementprosjekt. Karlsen og Gottchalk (2008, 32) sier følgende om 

arrangementprosjekter: ”Prosjektoppgaver av denne typen er ofte prestisjebetont 

og viktig for utviklingen av eierens image og organisasjon”. Et annet kjennetegn 

er at forarbeidet og planleggingen kan være omfattende og pågå over lang tid, 

mens selve arrangementet gjennomføres på kort tid”. De mener videre at den 

største utfordringen ved denne type prosjekt er god tidsplanlegging og god 

koordinering og kommunikasjon mellom partene. 

Side 10


Briner, Hastings og Geddes (2006) deler prosjekter inn i tre prosjekttyper etter 

graden av struktur og formalitet, av kunnskapsnivå og spesifisering av forventet 

resultat. Dette prosjektet minner mest om et konkret prosjekt, da det har høy grad 

av struktur og formalitet, et høyt kunnskapsnivå og det forventede resultat er 

spesifisert. 

En styringsgruppe skal styre prosjektet på et overordnet nivå. Dens hovedoppgave 

er å vedta planene for prosjektet, herunder arbeidsfordelingen og ressursbruken 

(Andersen, Grude og Haug 2006). De peker på to situasjoner som påkrever en 

styringsgruppe, og det er når prosjektarbeidsformen er ukjent i virksomheten eller 

at prosjektet går på tvers av organisasjonsmessige grenser eller involverer flere 

virksomheter (Andersen, Grude og Haug 2006). 

Forholdet mellom kvalitet, ressurser og tid 

En av faktorene som kjennetegner et prosjekt er at det har begrenset ressurstilgang 

(Karlsen og Gottschalk 2008). I prosjektlitteraturen fines det flere modeller som 

illustrerer forholdet mellom kvalitet, ressurs og tid; Jessens jerntrekanten, Gary og 

Larsons prioriteringsmatrise og Briner, Hastings og Geddes 

forventningstrekanten, for å nevne noen. Felles for disse modellene er fokuset på 

forholdet mellom kvalitet, tid og ressurs. I et hvert prosjekt bør det avklares hvilke 

rammer prosjektlederen må forholde seg til for 

både kostnader, tid og kvalitet (Karlsen og 

Gottschalk 2008). Vi har benyttet 

prosjekttrekanten (også kalt jerntrekanten) for å 

prøve å finne ut hvordan prosjektet har 

prioritert mellom kvalitet, ressurs og tid. 

Prosjektets mandat 

Side 11 

Figur 3.1 Prosjekttrekanten 

Et prosjektmandat oppsumerer fundamentet for prosjektet (Andersen, Grude og 

Haug 2006). Viktige elementer i et prosjektmandat er blant annet prosjektets navn, 

eier, formål, mål, rammebetingelse og budsjett. 

Ledelsesteori og ansvarsfordeling 

Ressurs 

Tid Kvalitet 

Ken Blanchard og Paul Herseys ledelsesteori om situasjonsbestemt ledelse (1993) 

handler om at lederen må tilpasse lederstilen til situasjonen for å være effektiv 

er


(Karlsen og Gottschalk 2008). De skiller mellom fire alternative lederstiler: 

instruerende lederstil, rådgivende lederstil, deltakende/medvirkende lederstil og 

delegerende lederstil. Disse deles inn etter grad av støttende og styrende adferd. 

Vi har sett nærmere på hvordan prosjektlederen oppfatter seg selv og hvordan 

nøkkelpersonene i prosjektet oppfatter han i fakta avsnittet under. 

Støttende adferd (relasjonsadferd) 

Høy 

Lav 

Figur 3.2 Situasjonsbestemt ledelse (Karlsen og Gottschalk (2008) etter Hersey og Blanchards 

modell fra 1993). 

Styrende adferd (oppgaveadferd) 

Lav Høy 

Medvirkende: Rådgivende: 

Lav styring 

og høy støtte 

Lav styring 

og lav støtte 

Styringen av prosjektet kan i følge Karlsen og Gottschalk (2008) deles inn i to 

nivåer; strategisk styring og operativ styring. Strategisk styring er av overordnet 

karakter og dreier seg om å vurdere, prioritere og gjøre valg som er av langsiktig 

karakter. Det vil si å definere riktig kurs og vei igjennom prosjektet. Operativ 

styring handler om å styre den daglige driften av prosjektet og utnytte de 

ressursene som er stilt til disposisjon for prosjektet på best mulig måte. 

Ansvar og roller for alle aktørene involvert i et prosjekt bør være tydelig avklart 

og forstått. Et hjelpemiddel til dette er et ansvarskart. (Karlsen og Gottschalk 

2008). I følge Andersen, Grude og Haug (2004) er horisontal og vertikal analyse 

to typer kontroller som bør utføres med jevne mellomrom ved bruk av 

ansvarskart. Horisontal analyse dreier seg om å kontrollere at hver oppgave er gitt 

tilstrekkelig ansvar slik at den blir utført. Vertikal analyse dreier seg om å 

kontrollere at ikke noen personer får for mye eller for lite ansvar. 

Husby et al skriver: ”Stadig oftere organiseres prosjekter som integrerte team 

eller med partneringavtaler, dvs samarbeidsavtaler eller allianser”. Dette 

prosjektet er organisert basert på en samarbeidsavtale som også fungeres som 

Side 12 

Høy styring 

og høy støtte 

Delegerende: Instruerende: 

Høy styring 

og lav støtte


prosjektets mandat. Huseby et al peker videre på at ”En slik organisasjon er 

fleksibel, innovativ og har flere slags spesialkompetanse tilgjengelig, men den har 

også flere utflytende roller og diffuse ansvarsforhold.” (Husby et al 2005, 27). Vi 

kommer nærmere tilbake til prosjektets mandat og hvordan ansvarsforholdet har 

fungert i prosjektgruppen litt senere i dette kapitelet. I kapitelene samvirke og 

samordning vil vi se nærmere på prosjektets forskjellige prosjektverktøy, slik som 

for eksempel milepælsplan og fremdriftsplan. 

Erfaringsoverføring 

Her er hovedfokuset på tidligere erfaringsoverføring og hva skjer hvis noen faller 

fra underveis i prosjektet. I følge Elvenes (1987) referert av Karlsen og Gottschalk 

(2008) så er erfaringsoverføring en viktig kompetanseoverføringsmekanisme i 

prosjekter. Videre viser de til en rekke metoder og praksiser for 

erfaringsoverføring. Da vi gjennomførte intervjuene var prosjektet i slutten av 

planleggingsfasen. Samtlige vi intervjuet refererte til erfaringer fra tidligere TV- 

prosjekter som de hadde dratt nytte av i gjennomføringen av dette prosjektet. De 

snakket lite om hvordan erfaringsoverføringen var planlagt denne gangen. 

Fra intervjuguiden stilte vi følgende spørsmål til intervjuobjektene: 

Utdrag av intervjuguiden for styring 

1. Hvordan er prosjektgruppen organisert? 

2. Prosjekt trekanten i forhold til ressurser, medarbeidere, 

økonomi. (Vis bilde av prosjekttrekanten, og forklar 

sammenhengen, slik at det er lett forståelig) 

a. Har prosjektet nok medarbeidere (ressurser)? 

b. Har prosjektet nok penger (ressurser)? 

c. Har dere nok tid til å planlegge prosjektet (tid)? 

3. Finnes det et prosjektmandat? (forklar begrepet) 

4. Er det klart for alle hvem som bestemmer hva? (Vis bilde av 

organisasjonskartet, og be han/henne peke ut de ulike 

menneskene til de aktuelle ansvarsområdene). 

5. Situasjonsbetinget ledelse, hvordan er Kjetil Bie som 

prosjektleder? 

6. Eks til Anne Ma: hvordan synes du 2-hatts situasjonen til 

Kjetil fungerer, og hvem er prosjektleder når han har bildehatten 

på seg? Balanserer han dette tilfredsstillende? (som 

bildeprodusent under selve arrangementet, hvordan takles 

rollen?) 

7. Finnes det rutiner for erfaringsoverføring (skjult kunnskap)? 

Om en av dere skulle falle fra, -hva da? 

Side 13


3.1.2 Fakta 


I følge kontrakten var det Dinamo som på oppdrag fra TV 2 skulle utføre 

prosjektet og de fleste medarbeidere i prosjektgruppen kom fra Dinamo. TV 2 

stilte med prosjektleder og Plan hadde et fast medlem i prosjektgruppen. 

Prosjektet ble formelt styrt av prosjektlederen. Han var utnevnt av 

programdirektør i TV 2, Nils Ketil Andresen. Over programdirektøren, hadde 

administrerende direktør i TV 2; Alf Hildrum, det overordnede redaksjonelle 

ansvaret. 

Prosjektlederens viktigste støttespillere i prosjektet var ansvarlig produsent og 

produsenten som begge kom fra Dinamo. Disse tre kalte seg selv trekløveret i 

prosjektet. Prosjektlederen hadde i tillegg en annen rolle i prosjektet, han var 

billedprodusent for TV-sendingen. Dette er en rolle som hierarkisk sett var under 

både ansvarlig produsent og produsenten. Prosjektlederen hadde altså to hatter i 


Dette prosjektet har tre basisorganisasjoner; Plan, TV 2 og Dinamo. For TV 2s del 

var prosjektet organisert som et selvstendig prosjekt (Karlsen og Gottschalk 

2008), da det ressursmessig og administrativt var klart skilt fra 

basisorganisasjonen. For Dinamo var prosjektet organisert noe annerledes. 

Dinamo er en prosjektorientert produksjonsvirksomhet (Lien og Swanberg 2006), 

og noen av medarbeiderne jobbet parallelt i flere ulike prosjekter. Ansvarlig 

produsent fortalte at dette prosjektet var noe a-typisk for slik de vanligvis jobber. 

Det pleier å være en klar rollefordeling mellom prosjektstyringen 

(administrasjon/økonomi) og den redaksjonelle linjen. I dette prosjektet var 

produsenten i toppen av begge linjene, noe som var uvanlig. I tillegg var 

prosjektlederen mer engasjert og involvert i artistgallaprosjektene, enn det som er 

vanlig fra TV 2s side. 

I Plan var det største apparatet som jobbet inn mot artistgallaen ikke med i 

prosjektgruppen. Kun prosjektansvarlig i Plan var med i prosjektgruppen, og hun 

fungerte som videre kontaktpunkt innover i Plan-systemet. Hun styrte den interne 

redaksjonsgruppen, som igjen styrte de interne delprosjektene i Plan. De hadde 

blant annet en gruppe for reiseplanlegging og oppfølging, en som laget 

Side 14


markedsplan og en for medieplanlegging. Hos Plan hadde de et stort apparat 

internt som jobbet med best mulig gevinstrealisering av prosjektet, både før under 

og etter at prosjektet var avsluttet. 

I denne oppgaven har vi som sagt valgt å fokusere på de fire nøkkelpersonene i 

prosjektet. Derfor kommer vi ikke noe nærmere inn på Plans interne 

prosjektgruppe, eller prosjektgruppen for selve TV-sendingen. Vi har heller ikke 

tatt med de som var involvert i prosjektet fra TV 2s side, når det gjelder for 

eksempel markedsføring, avvikling og administrasjon. 

Det var Plan som betalte for hele prosjektet, og vi mente det var naturlig å 

definere dem som kunden/oppdragsgiver i dette prosjektet. Plan valgte å definere 

TV 2 som oppdragsgiver og dem selv som leverandør. Det samme gjorde Dinamo. 

Ifølge intervjuet med prosjektansvarlig i Plan, gikk Plans rolle i prosjektet ut på å 

finansiere prosjektet, samt å lage 23 minutter med reportasjer til TV-sendingen 

som skildret om Plans arbeid. 

Prosjektet hadde ingen formell styringsgruppe med representanter fra de tre 

organisasjonene. Vår oppfatning var at prosjektlederen og ansvarlig produsent, 

sammen med programdirektør i TV 2, Nils Ketil Andresen fungerte som en 

styringsgruppe, da det var de som styrte prosjektet på et overordnet nivå. Det var 

deres konsept og det var de som bestemte hvilken veldedig organisasjon som 

skulle være med. Prosjektlederen definerte sin oppdragsgiver som TV 2s 

programdirektør; Nils Ketil Andresen. 

Forholdet mellom kvalitet, ressurser og tid 

Budsjettrammene var tydelig definerte i kontraktene. Alle vi intervjuet mente at 

prosjektet hadde tilfredsstillende økonomiske rammer. Plan hadde ikke direkte 

innsyn i økonomien, så det var litt vanskelig for dem å svare på dette. De hadde 

likevel tillit til at økonomien var i orden. Det var fra start et ønske fra alle parter 

om god kvalitet, og det skulle være satt av tilstrekkelig med ressurser til dette. Det 

kan være at prosjektlederens to hatter, hadde en positiv påvirkning på ressursene, 

da han som billedprodusent selv ønsket større økonomisk frihet til å gjennomføre 

sendingen. Prosjektlederen mente at rammene var gode, men at det skortet litt på 

arbeidskraft med relevant kunnskap. 

Side 15


I forhold til tid, svarte Plan at de kunne tenke seg bedre tid, men at de skjønte at 

TV 2 og Dinamo hadde flere prosjekter de jobbet med. Internt hadde Plan hatt 

tilstrekkelig med tid til å planlegge sine interne delprosjekter, men de hadde flere 

ganger vært nødt til å vente på at de andre partene skulle bli klare. I tiden rett før 

arrangementet opplevde Plan at de hadde veldig kort tid til å ta beslutninger, men 

de mente at de håndterte dette bra. 


TV 2 inngikk en samarbeidskontrakt med Plan og en produksjonskontrakt med 

Dinamo. Rammebetingelsene var de samme i begge kontraktene. Det var lite 

hemmelighold rundt kontraktene, og Dinamo hadde kontraktsfestet innsyn i Plan 

og TV 2s samarbeidskontrakt. Alle partene mente at de to kontraktene fungerte 

som prosjekts mandat (Andersen, Grude og Haug 2006). I tillegg fortalte 

prosjektlederen at det i oppstarten før første artistgalla, ble laget et mandat som 

programdirektøren i TV 2 godkjente. Dette mandatet hadde utviklet seg 

kontinuerlig og begge kontraktene var bygget på dette mandatet. I kontrakten var 

det ikke definert hva som var formålet med prosjektet, heller ikke de konkrete 

målene. Vi kommer nærmere tilbake til prosjektets formål og mål i kapitlene om 

samhørighet samordning. 

Rammebetingelsene i kontrakten var, i følge Plan, svært spesifiserte og fastlagte. 

Dette medførte at de hadde begrenset innflytelse i prosjektet. Det var en utfordring 

for Plan at TV 2 hadde 100 % redaksjonell styring i prosjektet. Plan hadde også 

svært begrenset innflytelse på innholdet i kontrakten under 

kontraktsforhandlingene. Prosjektlederen fortalte at TV 2s kontrakt måtte være så 

streng, for å tilfredsstille de kravene kringkastningsloven har i forhold til sponsing 

og produktplassering. 

Plan så på Dinamo som en leverandør til TV 2. De forholdt seg til TV 2, noe som 

også var fastlagt i kontrakten. Plan mente at deres rolle var 100 % definert og at 

programkonseptet var det samme, uavhengig av hvilken veldedig organisasjon 

som var med. 

Side 16



Produsenten fortalte at hun stod for den 

daglige driften av prosjektet og styrte 

prosjektgruppen i Dinamo. Hun forhandlet 

alle avtaler som hadde med sendingen å gjøre. 

Prosjektlederen så på produsenten mer som en 

produksjonsleder enn som en produsent, og 

fortalte at det var hun som holdt i all 

logistikken. Han trodde hun ønsket å bidra 

mer på den kreative siden, men mente at det 

ikke var rom for det i prosjektet. Figur 3.3Forenklet organisasjonskart 

En produksjonsleder er en person som holder i logistikken, mens man kan si at en 

produsent er mer overordnet og har en mer kreativ rolle. Prosjektansvarlig i Plan 

så på prosjektlederen mer som en premissleverandør og prosjekteier, enn en 

prosjektleder. Hun fortalte at han hadde et ganske klart forhold til sin rolle og sine 

oppgaver. Videre mente hun at det var produsenten som styrte 

prosjektplanleggingen og gjennomførte den praktiske prosjektledelsen. 

Produsenten var Plans kontaktpunkt i prosjektet. Samtlige parter sa at det var 

tydelig definerte roller og hvem som bestemte hva og når. Når det gjaldt 

prosjektlederens to hatter, sa prosjektlederen at han alltid var prosjektleder, men 

når han inntok rollen som billedprodusent, tok ofte ansvarlig produsent over på en 

del av prosjektleders avgjørelser. Prosjektlederen trodde dette kun var 

kommunisert tydelig til ansvarlig produsent, og kanskje ikke til de andre. Han 

fortalte at de to forskjellige rollene kunne bli en utfordring i enkelte situasjoner. 

For eksempel når det gjaldt å be om ressurser. Som prosjektleder var det han som 

fordelte ressursene og han kunne bli nødt til å si nei til ønsker han hadde i rollen 

som billedprodusent. ”I de store møtene er jeg en tydelig prosjektleder, men jeg 

innrømmer at det kan hende at dette er noe uklart i de mindre møtene”, fortalte 

prosjektlederen. Ansvarlig produsent svarte at han kjenner prosjektlederen svært 

godt og at for han gikk dette fint, samtidig som han bekreftet at dette antagelig 

ikke var like lett for de andre i prosjektgruppa. 

Produsenten så flere fallgruver ved prosjektlederens to roller; spesielt at fokuset 

hans kunne bli litt fragmentert mot slutten av prosjektet. Fordeling av ressurser 

Side 17


ble også pekt på som en mulig fallgruve. Prosjektansvarlig i Plan var ikke 

involvert i denne problemstillingen, og gjentok at hun så på prosjektlederen mer 

som en premissleverandør enn en prosjektleder. 

Prosjektlederen sa at han trodde han kunne virke noe ovenfra og ned ovenfor de 

andre i prosjektgruppa. Han sa han hadde en ”dette tror jeg på, dette tror jeg ikke 

på”-holdning. Dette var hans konsept, og han fortalte at han visste tydelig hvor 

han ville hen. Han fortalte videre at det var hans visjon som lå til grunn. Selv 

ønsket han å være en delegerende leder med en ”gi og ta” lederstil, og han ønsket 

ikke å sitte med detaljstyringen. Hverken produsenten eller prosjektansvarlig i 

Plan svarte direkte på hvordan de så på prosjektlederens lederstil, og viste til han 

som premissleverandør og oppdragsgiver. 

Når det gjaldt ansvarsfordeling i prosjektgruppen, hadde produsenten utarbeidet et 

organisasjonskart eller ansvarskart i oppstarten av prosjektet (se vedlegg 1). Dette 

kartet hadde hovedfokus på Dinamo, og Plan og TV 2s roller var ikke tatt med, 

med unntak av prosjektlederens rolle som billedprodusent. Trekløveret hadde i 

oppstarten av prosjektet en del diskusjoner om arbeids- og ansvarsfordelingen i 

prosjektet. Ansvarlig produsent mente at TV 2 formelt sett var en utenforstående 

oppdragsgiver som måtte stole på at Dinamo ville klare å gjøre jobben. Dette 

hadde han diskutert mye med prosjektlederen. 


Vi har fokusert på tidligere erfaringsoverføring fra liknede prosjekter, samt hva 

som har skjedd underveis i prosjektet. Prosjektet var ikke avsluttet da vi holdt 

intervjuene, så vi har ikke noe grunnlag for å si noe om hva som ble gjort senere i 


Prosjektlederen, produsenten, og ansvarlig produsent har vært med på alle de 

tidligere artistgallaer. Derfor hadde de mye av strukturen liggende fra tidligere. 

Produsenten ønsket ikke at strukturen fra forrige prosjekt skulle være bindende for 

det nye prosjektet, men samtidig fortalte hun at struktur var bra og at det ikke 

ødela for kreativiteten i det nye prosjektet. Hun fortalte at struktur og definerte 

roller heller var en forutsetning for kreativitet, enn motsatt. Hun mente at siden alt 

var så tydelig definert, var det andre som enkelt kunne ta over hennes oppgaver. 

Side 18


På grunn av prosjektgruppens modenhet, så hadde det gått greit hvis hun ikke 

kunne delta i prosjektet. Hun sørget alltid for at en prosjektmedarbeider i tillegg til 

henne hadde den samme kunnskapen hun hadde, slik at dette ville gå smertefritt. 

Da vi intervjuet henne var hun 60 % sykemeldt, men mente at dette var 

uproblematisk. Den samme tilbakemeldingen fikk vi fra Plan som hadde 

produsenten som hovedkontakt. Prosjektlederen fortalte at det er en del ting som 

hang litt, da produsenten var sykemeldt. Han mente at ved frafall var de tre 

stykker som alle hadde god kontroll, og at det gikk på erfaring. 

Det var første gang prosjektansvarlig i Plan jobbet direkte med et slik prosjekt. 

Hos Plan hadde de veldig mye dokumentasjon fra tidligere samarbeid med TV 2, 

inkludert rutiner på hvordan de tidligere hadde organisert dette internt. Ingen som 

jobbet med prosjektet i Plan hadde vært med på artistgallaen før. Så denne gangen 

valgte de å gå inn å se på hvordan Plan hadde løst det tidligere. Slik trengte de 

ikke mye tid på å finne ut hvordan de skulle organisere det internt. 

Prosjektansvarlig i Plan brukte observasjon fra tidligere artistgallaer og 

dokumentasjon slik som for eksempel business case, resultat case, kampanjeplaner 

og rapporter for å lette organiseringen av prosjektarbeidet. 

Dinamo og TV 2 hadde tidligere erfaring lagret på videobånd; alle tidligere 

artistgallasendinger er tatt vare på. De viktigste kildene til erfaringsoverføring 

under prosjektet var måten de kommuniserte på. Dette vil vi gå grundigere 

igjennom under samtalekapitelet. 

3.1.3 Vurdering 


Vår vurdering er at måten prosjektet var organisert på fungerer tilfredsstillende for 

TV 2 og Dinamo. Plan skulle ønske de hadde større innflytelse på prosjektet, men 

innså at dette ikke er mulig med den kontrakten de hadde inngått med TV 2. 

Arbeidsformen med raske beslutninger og en uformell tone fungerte 

tilfredsstillende for Plan, men ville etter vår vurdering kanskje vært mer 

utfordrende for en veldedig organisasjon med mindre TV-erfaring. Mer skriftlig 

dokumentasjon, særlig når det gjelder overordnet planlegging, ville mest 

samsynlig gitt en mer betryggende effekt. Vi vil komme nærmere inn på dette i 

samvirkekapitelet. 

Side 19


Forholdet mellom kvalitet, ressurs og tid 

De vi intervjuet mente det var satt av nok ressurser for at kvaliteten på prosjektet 

kunne bli tilfredsstillende. Vår observasjon i intervjuer og møter med 

prosjektdeltagerne, var at flere av medarbeiderne i prosjektgruppen hadde mange 

oppgaver i forskjellige prosjekter samtidig. Dette gjaldt hovedsakelig for de 

personene som kom fra Dinamo. Dinamo var også ansvarlig for Nobelkonserten, 

som ble avholdt fem dager etter artistgallaen, og mange av medarbeiderne jobbet 

med begge prosjektene. Vi har derimot ingen forutsetning for å si noe om dette 

har gått ut over kvaliteten på prosjektet. Plan opplevde at tiden var noe knapp, 

men fortalte at dette håndterte de fint. 


Ut ifra intervjuene, så virker det som om kontrakten fungerer godt som et mandat 

for prosjektet. Vurderingen, etter å ha gått igjennom begge kontraktene, er at dette 

stemmer. Kontraktene inneholder alle de elementene som Andersen, Grude og 

Haug (2006), mener et mandat bør inneholde. Dette med unntak av at formålet og 

målene for prosjektet ikke er tydelig spesifisert. Vi kommer nærmere inn på mål 

under punktet samordning. 


Etter vår vurdering var det prosjektlederen som hadde strategisk styring i 

prosjektet, mens produsenten hadde den operative styringen. Sånn sett kan man si 

at prosjektledelsen var delt mellom disse to. Beslutningsmessig virket det som om 

ansvarlig produsent fungerte som prosjektets eier fra Dinamos side, og at 

produsenten forholdt seg til han som en oppdragsgiver på lik linje som med 

prosjektlederen. Etter svarene vi fikk i intervjuene, kan det virke som om det var 

noe forvirring om rollene. Dette prosjektet er en partnering eller samarbeidsavtale 

mellom flere parter som innebar noe utflytende roller og diffuse ansvarsforhold 

(Husby et al 2005). Noe av grunnen til dette tror vi skyldes at partene har en ulik 

definisjon av hverandres roller, men at de er enig i hvem som styrer hva. Det 

virker som om ansvarsfordelingen fungerer godt, fordi de ansvarlige i TV 2 og 

Dinamo har svært mye erfaring og kjenner hverandre veldig godt. Dette gjør at 

prosjektgruppen jobber svært fleksibelt og effektivt. Kontrakten er også med på å 

klargjøre ansvarsfordelingen. 

Side 20


Ut i fra svarene fra intervjuene tør vi anta at prosjektlederen vekslet mellom å 

være en delegerende leder når det gjaldt den praktiske utførelsen til å være en 

instruerende leder når det gjaldt det redaksjonelle. Han sa selv at han ønsket å 

være delegerende, og ikke detaljstyrende. Vårt inntrykk er at dette stemmer i 

forhold til hans lederstil. Det virket som han hadde en situasjonsbestemt lederstil, 

noe situasjonen med prosjektlederens to hatter nærmest påkrevde. 

Med produsentens organisasjonskart/ansvarskart er det ikke mulig å foreta noen 

horisontal eller vertikal analyse. Det kan virke som at enkelte 

prosjektmedarbeidere hadde for mye ansvar, noe som kanskje hadde kommet 

tydeligere frem ved en horisontal analyse (Andersen, Grude og Haug 2006). Slik 

kunne de kanskje ha unngått at medarbeiderne hadde for mange oppgaver. 

Prosjektet kunne kanskje dratt nytte av et skriftlig prinsippansvarskart som viser 

hva som er en fornuftige arbeids- og ansvarsfordeling av sentrale oppgaver i 

prosjektet (Andersen, Grude og Haug 2006). 


Det virker som om prosjektets rutiner for erfaringsoverføring fungerte bra. Selv 

om produsenten var 60 % sykemeldt en periode, så fortsatte prosjektet uten store 

merkbare problemer. Lang erfaring hos både TV 2 og Dinamo var antagelig noe 

av grunnen til dette. Det virket som om Plan hadde svært gode rutiner på lagring 

og bruk av tidligere erfaring fra tilsvarende prosjekter. Dette gjorde at de fungerte 

godt som en tredjepart i dette prosjektet. 

3.1.4 Del konklusjon 

Under styringskapittelet, kan vi konkludere med at måten prosjektet var organisert 

på fungerte bra for de involverte partene. Med utgangspunktet i kontrakten, virket 

det som om de tre partene kjente sin oppgave. Det var mye som gikk på kunnskap 

fra tidligere prosjekter. Da Plan hadde gjort lignede prosjekter før, fungerte dette 

for dem. Det kan muligens være vanskeligere for en annen tredjepart som ikke 

kjenner til denne type prosjekter, eller arbeidsformen TV 2 og Dinamo har. 

Tydeligere ansvarskart på tvers av organisasjonsgrensene, ville muligens virket 

betryggende på en fremtidig ny tredjepart, selv om Plan ikke hadde noen 

problemer med å forstå ansvarsfordelingen. 

Side 21


3.2 SAMTALE 

Dette underkapittelet tar for seg hvordan kommunikasjonen mellom 

prosjektdeltakerne foregikk og fungerte, sett ut ifra teori om 

kommunikasjonsplanlegging. 

3.2.1 Teori 

Samtale blir omtalt som ”Communication” av Hans Mikkelsen og Jens O. Riis og 

de definerer begrepet på følgende måte: 

Side 22 

Information. Informere aktivt og 

indgå i dialog med de andre om 

problemstillinger, ideer, løsninger og 

fremdrift. Søge oplysninger. Stille 

spørgsmål, søge sparring og prøvning af 

ideer. (Mikkelsen og Riis 2007, 138) 

Briner, Hastings og Geddes (2008) snakker om brain-storming som en 

samtaleform for søking og testing av ideer. Her er det viktig at alle ideer kommer 

frem, og at ingen diskvalifiseres underveis. Prosjektgruppen skriver ned alt de tror 

kan være nyttig for gjennomføringen av prosjektet. Deretter går man systematisk 

til verks for å plukke ut de beste ideer og den beste informasjonen for videre bruk 

i prosjektarbeidet. En vanlig måte å gjøre dette på, er å bruke post-it lapper, men 

det ble ikke anvendt i dette prosjektet. 

Edward de Bono (1985) utviklet på midten av åttitallet ”De seks tenkende hatter”, 

en metode som brukes til å belyse alle sider av et prosjekt, eller tema. Han mener 

det er viktig å gi prosjektdeltakere tid og anledning til å kaste frem ideer tidlig i et 

prosjekt (Husby et al. 2005). Dette kan ha særdeles positiv effekt med tilhørende 

lave kostnader, og går rett på punktet til Mikkelsen og Riis (2007) om samtale og 

sparring for testing av ideer. Denne metoden ble heller ikke brukt i 

prosjektgruppen under arbeidet med artistgallaen. 

En annen måte å organisere samtalen på er de 10 gylne møtereglene til Briner, 

Hastings og Geddes (2006). De forklarer hvordan gode prosjektmøter kan holdes,


for å sikre god og effektiv kommunikasjon på best mulig måte ved hjelp av disse 

punktene: 

1. Forberedelse 6. Aktiv delegering 

2. Hensikt 7. Kreativ problemløsing 

3. Tidsskjema 8. Enighet 

4. Skap forståelse 9. Vurder gruppas arbeid 

5. Disiplin 10. Handling 

Dette ble til dels brukt i prosjektarbeidet, mer eller mindre bevisst fra 

prosjektgruppens side, som forklart under avsnittet om fakta. 

Vi har tatt i bruk Karlsen og Gottschalk (2008) sin teori om 

kommunikasjonsplanlegging i vår intervjuguide. De har seks gode punkter i 

forhold til hvem samtalen foregår mellom, hva som skal kommuniseres, hvordan 

det skal kommuniseres, når det skal kommuniseres, hva slags tilbakemelding som 

forventes/kreves og hvor all relevant informasjon skal lagres. 

Spørsmålene vi stilte under punktet om samtale, var følgende: 

Utdrag av intervjuguiden for Samtale 

1. Møteregler, har/har ikke. Referater etc 

2. Hvordan de kommuniserer på mail, -fungerer det? 

3. Kommunikasjonsplanlegging, altså samtale i 

prosjektgruppen. (Karlsen og Gottschalk 2008, side 237, 6 

spørsmål, fokus på de 3 første, bygg spørsmål rundt dem). 

a. Hvem skal det kommuniseres med under planleggingen 

av artistgallaen? 

b. Hva skal kommuniseres under artistgallaen? 

c. Hvordan skal det kommuniseres, og har TV2, Plan og 

Dinamo samme forståelse av måten det skal 

kommuniseres på? Eksempelvis felles strategi, felles mål, 

felles kommunikasjonsplattform? 

d. Når skal det kommuniseres under 

prosjektplanleggingen? Bare i møter? Over telefon? På 

mail? 

e. Hva slags tilbakemelding skal kreves av 

kommunikasjonen, om det er noe i det hele tatt som 

trengs tilbakemelding på i etterkant av møtene, eller 

underveis i prosessen? 

f. Hvordan skal all relevant informasjon lagres? 

Side 23


3.2.2 Fakta: 

Prosjektgruppen kommuniserte til daglig via e-post, og brukte også dette som en 

slags referatføring. Under intervjuene kom det frem at samtlige syntes dette 

fungerte bra. De hadde to faste torsdagsmøter, i gitte tidsrammer som var fra 

09.00 til 12.00. Det ble tatt mange beslutninger i disse torsdagsmøtene. De hadde 

delt møtene slik at først tok TV 2 og Dinamo for seg det redaksjonelle innholdet 

og all underholdningsinnslag, uten at Plan var tilstedet. Etterpå ble Plan med på et 

felles møte som fungerte som et oppdateringsmøte for Plan. Her ble det også 

diskutert fremdriften på videoreportasjene som Plan skulle produsere til 

sendingen. Det var med andre ord ulike regler for de ulike møtene og deltakerne. 

På redaksjonsmøtene ble alle ideer imøtekommet – de hadde en artistisk frihet, 

men når Plan var med var det mer strukturert. Redaksjonelle diskusjoner tok kun 

TV 2 og Dinamo, mens møtene der Plan deltok skulle være til informasjon. 

Alle nøkkelpersonene påpekte at det var en veldig god og uformell tone dem i 

mellom på prosjektmøtene, og alle påpekte hvor positivt de syns det var. På 

informasjonsmøtet vi deltok på var også stemningen veldig god, selv om det 

oppstod diskusjoner mellom partene. 

Plan ga informasjon om hvilket tema og budskap de vil fronte, og TV 2 bestemte 

sammen med Dinamo, hvordan det skulle presenteres. Alle partene var enige om 

at arrangementet var en innsamlingsaksjon med hovedfokus på underholdning. 

Kommunikasjonen utad var fokusert på at folk som så TV-sendingen, skulle få en 

forståelse av hvordan det var å leve et annet liv, og dermed skape engasjement hos 

seerne i form av at de ble faddere. Den felles promoteringen skulle være at dette 

var et underholdningsprogram. 

Produsenten tok seg av møteagenda, og til dels møtereferater. Da vi var med på 

informasjonsmøtet observerte vi at møtet begynte et kvarter etter avtalt tid, det 

manglet en agenda for møtet og det manglet konferansetelefon i møterommet. Det 

ble derfor benyttet en mobil på høytalerfunksjon for å kommunisere med de to 

møtedeltakerne som ikke var fysisk tilstedet. Møtet ble noe preget av at det var 

vanskelig å høre hva som ble sagt over mobiltelefonen på høyttaler. Produsenten 

deltok ikke på dette møtet, så det kan være at dette var en av de oppgavene hun 

vanligvis var ansvarlig for. 

Side 24


Produsenten ble brukt som en kvalitetssikring opp mot Plan og hun hadde en 

diplomatisk rolle i prosjektgruppen. Under intervjuene kom det frem at det 

fungerte bra at produsenten og prosjektansvarlig i Plan var de to 

hovedkontaktpunktene / kommunikasjonspunktene mellom Dinamo og Plan. 

Alle kontrakter og avtaler mellom aktørene, ble lagret på en felles server i hver 

enkelt organisasjon. Enkelte dokumenter hadde ikke alle tilgang til, som for 

eksempel artistavtalene som bare var tilgjengelige for TV 2 og Dinamo. 

Budsjetter og fremdriftsplaner var derimot tilgjengelige for alle tre 

organisasjonene, men Plan måtte etterlyse fremdriftsplanen grunnet sykdom hos 

produsenten. 

Gruppen anvendte ingen faste metoder i samtaleformen, men fløt på erfaring i 

forhold til idésparring og informasjons innhenting. Prosjektansvarlig i Plan 

fortalte at om dette hadde vært første gang prosjektet skulle gjennomføres, ville 

Plan ha etterlyst mer dokumentasjon. Siden partene har jobbet sammen i tidligere 

arrangementer har tilliten økt, og behovet for dokumentasjon blitt mindre. 

Artistgalla konseptet er et prosjekt som kjøres to ganger i året for TV 2 og 

Dinamo, hvor begge har lang erfaring, samt mange gode og faste ideer til hvordan 

arrangementet skal gjennomføres. De var allikevel åpne for andre ideer denne 

gangen, men gikk ikke metodisk til verks for å kjøre idédugnader. 


Ut ifra funnene vi gjorde i intervjuene med de tre aktørene, kan vi gi en vurdering 

av hvordan kommunikasjonen fungerte i prosjektgruppen. 

Ettersom alle følte at kommunikasjonsformen på e-post fungerte bra, var det en 

tilstrekkelig god form for kommunikasjon i denne gruppen. Dersom de derimot 

hadde tatt i bruk andre kommunikasjonsformer, som for eksempel en felles 

kommunikasjonsplattform for dette prosjektet, kan det hende det hadde kommet 

frem flere nyanser i kommunikasjonen mellom gruppemedlemmene. Vi ser en 

mulighet for at en mer strukturert form for kommunikasjon ville falle prosjektet 

som helhet til gode. Det gjaldt spesielt møtereferater. Dette er en enkel oppgave å 

løse, og etter vår vurdering ville det muligens hatt positiv effekt på prosjektet, 

Side 25


samtidig som fremtidige prosjekter kunne hatt nytte av tidligere nedskrevne 

erfaringer. 

Den uformelle tonen i prosjektmøtene så ut til å fungere tilfredsstillende. Kanskje 

hadde de 10 gylne møtereglene (Briner, Hastings og Geddes 2008) vært en god 

struktur å bygge møtene rundt. På den annen side er dette et prosjekt som både TV 

2 og Dinamo har lang erfaring med, og de har på sin måte funnet en 

kommunikasjonsform og en møteform som ser ut til å fungere bra. Likevel ville 

muligens en fast møteagenda og en fast referatstruktur gitt fruktbare resultater, 

fordi det ikke ville vært usikkerhet i forbindelse med hvem som sa hva, og når det 

ble sagt, og hva som ble besluttet. Dette er ofte en tidsbesparende og kjærkommen 

struktur. 

Prosjektgruppen brukte ingen form for metode for å få frem forslag av ideer. 

Dersom de hadde tatt i bruk enten brain-storming (Briner, Hastings og Geddes 

2008) eller Edward de Bono’s ”De seks tenkende hatter” (Husby et al. 2005), 

kunne de muligens fått frem ideer de ikke har tenkt på tidligere. Det kunne åpnet 

for nye og spennende forslag, som de også ga inntrykk for at de ville tatt imot 

med åpne armer, og etterlyste. 


Under samtale kapittelet, kan vi konkludere med at nøkkelpersonene i 

prosjektgruppen kommuniserer på en tilfredsstillende måte. De kunne hentet mer 

på effektivitet og struktur ved å bruke deler av enkelte ovennevnte metoder, både 

når det gjelder møteregler og idéforslag. De lagret den formelle formen for 

samtale i form av kontrakter og lignende, i felles servere hos de enkelte 

organisasjonene, og dette fungerte bra. Den uformelle samtaletonen i 

prosjektgruppen ble opplevd som veldig positiv, inspirerende og motiverende for 

samtlige av nøkkelpersonene. 

Side 26


3.3 SAMHØRIGHET 

Dette underkapittelet handler om prosjektets budskap og samhørigheten i gruppen. 

Vi kommer også kort innom prosjektets interessenter og internmarkedsføring. 

3.3.1 Teori 

Samhørighet blir omtalt som ”Coalition” av Hans Mikkelsen og Jens O. Riis og de 

definerer begrepet på følgende måte: 

Side 27 

Synlighed som gruppe indadtil og 

udadtil. Fællesskab om opgaven. Fælles 

værdigrundlag. Et accepteret sæt af 

normer og spilleregler for arbejdskulturen, 

adfærden, samværet i gruppen og også for 

dens adfærd udadtil. 

(Mikkelsen og Riis 2007, 138) 

I Cleland (1986) sin tekst, referert i Karlsen og Gottschalk (2008), viser han oss at 

manglende samhørighet mellom prosjektmedarbeiderne og interessentene kan øke 

kompleksiteten og usikkerheten i prosjektet, fordi aktørene i handlingsmiljøet har 

hver sine interesser å ivareta, og konfliktpotensialet kan følgelig bli høyt. I 

prosjektet artistgalla, observerte vi at det var diskusjoner i forbindelse med hva 

som skulle frontes under selve sendingen. Aktørene hadde hver sine interesser å 

ivareta; underholdningsprogram kontra veldedighetsprogram. 

Vi kan se på dette prosjektet som en fullstendig integrasjon (partnering), siden det 

er et partnersamarbeid mellom oppdragsgiver og leverandør (Karlsen og 

Gottschalk 2008). Her hadde partene opparbeidet gjensidig tillit, og jobbet mot en 

felles målsetting. Incentivsystemet var ikke likt for alle aktørene, men det var en 

forutsetning alle var enige om; at et eventuelt overskudd i prosjektet ville tilfalle 

Plan, dersom de reelle kostnadene skulle bli lavere enn budsjettet. 

Briner, Hastings og Geddes (2008) belyser viktigheten av samhørigheten i forhold 

til den usynlige gruppen, ved å sette lys på hvordan prosjektgruppen (den synlige 

gruppen) opprettholder kontakten med de usynlige medarbeiderne. Det er viktig 

for prosjektlederen og deltakerne i prosjektgruppen å gjøre det så lett som mulig 

for de usynlige medarbeiderne å slutte seg til gruppen på riktig tidspunkt, som i


dette tilfellet kan være direktesendingen av arrangementet, slik at de kan yte sitt 

beste. Målet er å bygge opp et godt forhold til den usynlige gruppen hvor 

strategien er å inkludere, ikke ekskludere. Denne strategien ble fulgt av 

prosjektgruppen, og blir forklart under avsnittet om fakta. 

Briner, Hastings og Geddes (2008) setter også søkelys på viktigheten av 

internmarkedsføring, i forhold til å opprettholde samhørigheten både internt i 

gruppen, og eksternt i organisasjonene. Et prosjekt innebærer derfor direkte 

samarbeid, ikke bare som interne medlemmer i gruppen, men også som parter og 

personer med ulik bakgrunn fra ulike organisasjoner. Det handler om å bygge 

tilhørighet og identitet til, og i, prosjektgruppen (Børre Nyhlen 2002). De fjorten 

integrerende prosesser i prosjektlederens kompass, tar blant annet for seg 

holdningen rettet mot interessentene ved at prosjektlederen må se oppover og 

utover (Briner, Hastings og Geddes 2008). Her snakker de om å koble inn 

interessentene og å markedsføre prosjektet internt. Prosjektlederen kan integrere 

kommunikasjonsaktivitetene i prosjektplanene ved å tilpasse ideer og metoder fra 

generell markedsføring, og sette dette sammen til en internmarkedsføringsplan 

med komponenter som: 

Hvem? 

Hva? 

Hvorfor? 

Hvordan? 

Når? 

Det ble ikke tatt i bruk noen formell form for internmarkedsføringsplan- eller 

struktur, i dette prosjektet, selv om hver av aktørene har åpne muligheter på sine 

respektive mandagsmøter. 

I tillegg til Mikkelsen og Riis (2007) sin definisjon av samhørighet, har vi i 

hovedtrekk tatt i bruk Briner, Hastings og Geddes (2008) ovennevnte teorier om 

både internmarkedsføring og integrasjonsprosesser i vår intervjuguide. 

Side 28


Spørsmålene vi stilte under punktet om samhørighet, var følgende: 

3.3.2 Fakta 

Budskap 

Utdrag av intervjuguiden for Samhørighet 

1. Er det definert et felles budskap for artistgallaen? 

2. Hvordan ønsker du og din organisasjon (Plan, Dinamo, TV2), 

at det felles budskapet i artistgallaen skal presenteres utad? 

3. Hvordan forholder du deg til den usynlige gruppen, -til 

interessentene, og hvem er de? 

4. Finnes det andre verdier i budskapet du mener bør være med, 

som ikke er formulert/nevnt til nå? 

5. Hvordan føler du deg knyttet til prosjektgruppen? 

6. Gjør dere tiltak for å internmarkedsføre prosjektet? Spiller 

alle i din organisasjon på lag i forhold til denne kampanjen til 

Plan? Er alle i din organisasjon kjent med hva som skal skje 

under artistgallaen, hvilken organisasjon som er med etc? 

(Briner, Hastings og Geddes 2008, kap.7) 

Verdigrunnlaget i artistgallaen ble bygget opp av prosjektlederen og ansvarlig 

produsent da de utformet konseptet. De ønsket å lage et underholdende TV show, 

til inntekt for en god sak. De kjenner eierskap til konseptet, og de inviterer inn 

organisasjoner etter tur. De har også skapt en god regel, ved å gi overskuddet av 

budsjett tilbake til organisasjonen etter endt arrangement. 

Prosjektlederen fortalte at samhørigheten har blitt bedre og bedre for hvert år, og 

at de jobber bedre og bedre sammen. Det var enighet om felles budskap, selv om 

det ikke ble utformet i fellesskap. TV 2 og Dinamo ble rådspurt, men bestemte 

ikke. Denne gangen bestemte Plan at den skulle være ”Jenter i nød - Bli Plan 

fadder”. Alle tre aktørene forholdt seg til presentasjonen av budskapet på noe ulik 

måte, men hovedtrekkene var like, og skapte derfor ingen stor konflikt. De klarte 

å balansere presentasjonen av budskapet både ved at det ble promotert som et 

underholdningsprogram, og ved at Plans mål med arrangementet (Andersen, 

Grude og Haug 2007) kom tydelig frem. 

Ingen følte at det var viktige verdier som var glemt, og alle mente det var en liten 

tett gruppe, som jobbet med gjensidig tillit og felles mål. Limet i prosjektgruppen 

var den gode dialogen og stemningen. Samhørigheten ble påvirket i positiv 

Side 29


retning av prosjektets formål (Andersen, Grude og Haug 2007), som var å bruke et 

slikt underholdningsarrangement til å verve faddere slik at Plan blir styrket i sitt 

veldedige arbeid. Alle hadde tilstrekkelig motivasjon for å gjøre en best mulig 

jobb både internt i gruppen og eksternt i sine organisasjoner. 

Formål 

I forhold til budskap var det naturlig å trekke inn formål og mål. Mål kommer vi 

nærmere tilbake til i underkapitlet om samordning. Prosjektlederen fortalte at TV 

2s formål med artistgallaen var og lage en perfekt sammensetning av 

underholding og veldedighet. Ansvarlig produsent og produsent i Dinamo ytret 

begge at de ønsket å skape en arena hvor deres medarbeidere kunne utvikle seg. 

Plans formål var å kunne gi hjelp til fattige barn for å gi den en bedre fortsetting 

for å klare seg gjennom barndommen. 

Interessenter 

Forholdet til interessentene var ikke strukturert, men alle følte selv at de hadde 

god oversikt og kontroll på interessentene når det gjaldt konkurrenter og deres 

aktivitet. Artistgallaen tiltrakk seg mange usynlige medarbeidere, og de fleste 

hadde laget lignende arrangement tidligere. Den usynlige gruppen ble trukket inn 

tidlig i prosjektarbeidet. I torsdagsmøtene trakk prosjektgruppen inn ulike 

usynlige grupper til de ulike møtene, og dette gjorde at arrangementet fikk det 

nødvendige engasjement også utenfor prosjektgruppen. Et eksempel var TV 2s 

ulike avdelinger som: promo, program og sendetid, og prosjektgruppens 

kontinuerlige inkludering av disse. 

Internmarkedsføring 

Internmarkedsføringen kan sies å være mindre tilfredsstillende både hos TV 2, 

Dinamo, i følge aktørene selv. De slet med dårlig tid, manglende struktur og fokus 

på andre parallelle prosjekter. Den ble derfor preget av uformelle samtaler uten 

faste metoder. Det opplevdes derimot ikke som noe problem. Hos Plan derimot, 

var internmarkedsføringen tilrettelagt og planlagt. De tok i bruk både formelle og 

uformelle samtaler i sin strategi. 

Side 30



Etter hva vi har funnet i intervjuene med de tre aktørene, kan vi gi en vurdering av 

samhørigheten i prosjektgruppen. 

Budskap 

Ettersom dette var et prosjekt med fokus på veldedighet, og alle nøkkelpersonene i 

gruppen følte eierskap til prosjektets mål og formål (Andersen, Grude og Haug 

2007), kan vi si at grunnlaget for samhørigheten var fremtredende. De viste en 

kollektiv styrke ved at alle dro i samme retning, og jobbet med en felles 

verdiforståelse. Det er strenge regler i forbindelse med å presentere veldedige 

budskap kommersielt kontra redaksjonelt, og derfor ble det noen ganger tendenser 

til uenighet mellom TV 2 og Plan når det gjaldt budskapet. Dette ble på en annen 

side ikke sett på som noe stort problem, og ble alltid løst på en ryddig og effektiv 

måte. Mange av de potensielle konflikter ble løst på forhånd, ved å lage klare 

kjøreregler i kontrakten og ved å benytte samarbeidsformen ”fullstendig 

integrasjon” (Karlsen og Gottschalk 2008). 

Interessenter 

Forholdet til interessentene kunne kanskje vært klarere om gruppen hadde 

opparbeidet rutiner for interessentanalyser (Karlsen og Gottschalk 2008). Det 

fremkom i intervjuene at alle aktørene følte seg tilstrekkelig informert og 

oppdatert på interessentenes status, men her kan det være faktorer som ikke kom 

frem. Dette kunne vært kartlagt ved hjelp av en enkel interessentanalyse, der 

behov og motivasjon, samt konkurrenter kunne blitt analysert. Kanskje ville 

prosjektet vært annerledes, om de hadde hatt flere fakta opplysninger om alle 

interessentene. Samtidig fikk vi inntrykk av at aktørene visste det de trengte å vite 

i forhold til å gjennomføre prosjektet på en tilfredsstillende måte. Prosjektgruppen 

holdt de usynlige medarbeiderne informert etter behov. Prosjektlederen, ansvarlig 

produsent og produsenten fløt også her på lang erfaring, og dro nytte av det i 

forbindelse med samhørigheten internt. Noen ganger virket det som om Plan falt 

litt utenfor, men om de skulle ha vært mer involvert, er det ikke sikkert det hadde 

gitt en positiv effekt. De viste derimot at de stolte tilstrekkelig på TV 2 og 

Dinamo, slik at de ikke trengte å involvere seg mer enn hva de hadde mulighet til. 

Dette ser ut til å ha fungert meget bra. 

Side 31


Internmarkedsføring 

Internmarkedsføringen kunne vært løst ved hjelp av en enkel plan, tilsvarende den 

Briner, Hastings og Geddes (2008) skisserer. Vår vurdering er at dette kunne vært 

et positivt tiltak i prosjektgruppen, da både prosjektlederen og produsenten 

uttrykte en manglende struktur. Plan var godt forberedt, med faste interne møter 

hvor de markedsførte prosjektet. Vi så at behovet for internmarkedsføring spriket 

veldig i forhold til de ulike aktørene. Fra TV 2s side var det ikke er nødvendig for 

prosjektet at alle i TV 2 viste at det var Plan som var veldedighetsorganisasjonen i 

år, mens det for Plan var ”årets høydepunkt”. Behovet til TV 2 var først og fremst 

å vite når arrangementet skulle holdes, og hvem som var ansvarlig. Behovet til 

Dinamo var det samme, siden de var kontraktert av TV 2, mens behovet til Plan 

var adskillig større da det var deres hovedattraksjon i 2009. Det er derfor ikke gitt 

at samhørigheten i gruppen hadde vært merkbart bedre om de hadde hatt en felles 

internmarkedsføringsplan. 


Vi kan konkludere med at deltagerne i prosjektgruppen hadde en tilfredsstillende 

samhørighet. Det finnes muligens ubenyttet potensial i ubrukte ovennevnte 

metoder, både når det gjelder interessentanalyse og internmarkedsføringsplan. Da 

artistgalla er et repetitivt prosjekt, det vil si et prosjekt som gjennomføres jevnlig, 

hvorav to aktører har lang erfaring, ser vi at samhørigheten mellom dem også 

utvikler seg i positiv retning fra år til år. Utfordringen i fremtiden blir å få med seg 

den tredje aktøren som endres fra år til år, på samme gode utvikling. 

Side 32


3.4 SAMVIRKE 

Dette underkapitlet fokuserer hovedsakelig på tilliten i prosjektgruppen. Vi har 

også forsøkt å beskrive prosjektkulturen i gruppen. 

3.4.1 Teori 

Samvirke blir omtalt som ”Collaboration” av Hans Mikkelsen og Jens O. Riis og 

de definerer begrepet på følgende måte: 

Side 33 

Hjælpe andre medarbejdere til at 

bidrage med deres bedste. Åbenhed og 

dialog og påvirkning af andre. 

Arbejdsbidrag med en oplevelse af fælles 

værdi. Engagement, initiativ og fokus på 

muligheder. (Mikkelsen og Riis 2007, 137) 

Briner, Hastings og Geddes (2008) 

beskriver en modell; Fjorten integrerende prosesser, for hvordan prosjektleder bør 

holde grep om prosjektet. Vi har valgt å trekke inn bygge opp tillit, ”se oppover 

og utover”, og skape et stimulerende miljø, ”se innover og nedover”, som 

relevante faktorer knyttet til samvirke. 

En viktig faktor knyttet til å skape et stimulerende miljø, er motivasjon. 

Psykologer har kommet med mange motivasjonsteorier, tre av de mest kjente er 

Sigmund Freud, Abraham Maslow og Frederick Herzberg. Et motiv, eller 

drivkraft, er et behov som oppleves så pressende at personen føler seg tvunget til å 

gjøre noe med det (Kotler 1995). Motivasjon er noe som føles individuelt og som 

må stimuleres for å oppnås. Noen mener at prosjektarbeidsformen i seg selv er 

motiverende, som det å jobbe mot et felles mål og at prosjektet byr på utfordrende 

arbeidsoppgaver, Gällstedt (2003), referert i Karlsen og Gottschalk (2008). I en 

prosjektsituasjon mener Karlsen og Gottschalk at prosjektleder bør vektlegge 

følgende punkter for å sikre motiverte medarbeidere; 

Sørge for at prosjektdeltakerne har klare mål, for eksempel milepæler og 

prosjektmål. 

Gi prosjektdeltakerne mulighet til å jobbe selvstendig og ha ansvar for å 

fullføre arbeidsoppgaver.


Sørge for gode arbeidsforhold og tilgang til nødvendige ressurser, verktøy 

og metoder. 

Passe på at medarbeideren er godt informert. 

Ha et evalueringssystem slik at prosjektdeltakerne kan kontrollere 

jobbresultat. 

Karlsen og Gottschalk (2008, 230) 

Tillit 

Begrepet tillit har ingen universell akseptert definisjon, men det er enighet om at 

tillit spiller en viktig rolle i relasjoner mellom to parter (Karlsen og Gottschalk 

2008). I prosjektet var tilliten mellom TV 2, Plan og Dinamo en svært viktig og 

vesentlig faktor for å skape et bra resultat. Allerede ved oppstart var det viktig å 

jobbe bevisst med å opparbeide tillit. Har man gjort en god jobb med å bygge opp 

tillit fra starten av, vil man kunne høste av dette senere i prosjektet. 

Tillit har en tilknyting til det å skape et stimulerende miljø, et godt stimulerende 

miljø vil kunne påvirke prosjektets sluttresultat. For at gruppemedlemmene skal 

yte sitt beste og være skapende, må de stimuleres og støttes av andre i gruppen. 

Det er viktig å skape en arena hvor man er åpen og ærlig og hvor det ikke er tabu 

å si hva man føler. På denne måten vil prosjektmedlemmene føle respekt og at de 

blir hørt i gruppen. 

For å lykkes med å skape god tillit og stimulerende miljø, er det viktig å bygge 

opp en god prosjektkultur. Andersen, Grude og Haug (2007, 162) har laget en 

oppsummering på hva en god prosjektkultur bør innebære; 

alle i virksomheten forstår prosjektarbeidsformen og hva den krever av 

samspill mellom basis og prosjekt 

hvert prosjekt har gode og forpliktende planer, både på oversiktsnivået og 

det detaljerte nivået 

planene blir fulgt opp, slik at alle vet at avvik blir tatt seriøst 

prosjektet får de ressursene fra basis som man er enige om 

de faglige beslutningsprosessene blir gjennomført med den kvaliteten og 

innenfor den tidsrammen man har avtalt og basis har forpliktet seg til 

Side 34


Det er viktig å skape en felles forståelse for god prosjektkultur og hva dette 

innebærer. En dårlig kultur kan forårsake at man drar i ulik retning og kan faktisk 

ha en ødeleggende innvirkning på prosjektarbeidet. 

Spørsmålene vi stilte under punktet om samvirke, var følgende: 

3.4.2 Fakta 

Tillit 

Utdrag av intervjuguiden for Samvirke 

1. Tillit, en av de 14 integreringsprosessene, + skape et stimulerende 

miljø. Spørsmål rundt dette. 

a. Har du tillit til at din organisasjon blir representert på best 

mulig måte? 

b. Har du tillit til at de to andre organisasjonene drar i samme 

retning som din organisasjon? 

c. Hvordan er stemningen om det skjer uforutsette ting, og det 

oppstår uenighet i gruppen? Stoler du på at du får ærlige 

tilbakemeldinger? 

2. God teambuilding og teamfølelse, har dere hatt felles kick off? 

3. Er dere flinke til ris/ros? 

4. Er det en utfordring at prosjektmedarbeiderne kommer fra ulike 

organisasjoner? 

5. Drar alle i samme retning, slik at det blir en vinn-vinn-vinn situasjon, 

eller hender det at dere inngår kompromisser? 

6. God prosjektkultur, finnes det? Side 162 i AGH 

a. Er det felles forståelse for prosjektarbeidsformen? (om 

nødvendig, forklar) 

b. Har prosjektet gode og forpliktende planer, både på 

oversiktsnivå og detaljnivå? 

c. Blir planen fulgt opp, og vet alle at avvik blir tatt seriøst? 

d. Blir de faglige beslutningsprosessene gjennomført? (eks alt fra 

planlegging til milepæler og ansvarskart etc). Har man avtalt 

tidsramme og type kvalitet på beslutningsprosessene? Er det en 

gjensidig forpliktelse til disse beslutningsprosessene? 

Det var god tillit mellom de ulike aktørene og en felles forståelse for at de skulle 

dra i samme retning. Prosjektets struktur og kontraktfestede føringer gjorde at det 

var nødvendig med stor grad av tillit for å få gjennomført prosjektet. Da Plan 

valgte å inngå samarbeidskontrakt med TV 2 og Dinamo om å profileres i 

artistgallaen, signerte de på mange måter også en tillitskontrakt. Konseptet har 

mange redaksjonelle føringer som gjorde det meget vanskelig for Plan å påvirke 

innholdet i sendingen, noe som også er ulovlig. Plan var derfor nødt til å stole fullt 

på at TV 2 og Dinamo gjorde hva de kunne for å lage en sending som trakk flest 

mulig seere, da antall seere har en direkte sammenheng med antall rekrutterte 

faddere. Denne formen for tillit kan betegnes som institusjonsbasert tillit, 

Rousseau et al. (1998), referert i Karlsen og Gottschalk (2008), da den støtter seg 

på tidligere resultat av artistgallaene. 

Selv om det var gitt et fast rammeverk, observerte vi på informasjonsmøtet at Plan 

prøvde å påvirke innholdet i sendingen. Og gang etter gang ble de avvist av 

Side 35


prosjektlederen. Det eneste feltet Plan hadde mulighet til å påvirke formen på det 

redaksjonelle innholde var i videoreportasjene. Til tross for at Plan hadde andre 

ideer og ønsker i forhold til utformingen av sendingen, var de nødt til å stole på at 

TV 2 og Dinamo ville skape en artistgalla som svarte til alles ønsker. 

TV 2 har et langt og velprøvd samarbeid med Dinamo. Prosjektlederen, ansvarlig 

produsent og produsenten har jobbet sammen flere ganger i tidligere artistgallaer 

og andre prosjekter. Dette er med andre ord et etablert tillitsforhold som har blitt 

bygget opp over mange år. TV 2 og Dinamo støttet seg på en gjensidig tillit som 

var essensiell for å lykkes med prosjektet. 

Produsenten holdt i oversikten i prosjektet og hadde ansvar for å lære Plan opp i 

hva som var bra TV. Hun fungerte også som et kommunikasjonsmellomledd 

mellom prosjektlederen og prosjektansvarlig i Plan. Det hadde faktisk hent at e- 

post hadde blitt vasket før de ble videresendt. At hun fungerte som et mellomledd 

utelukket mange unødige diskusjoner. Prosjektlederen var veldig nøye på å 

tydeliggjøre rammeverket for artistgallaen, allerede i første møte med Plan. Dette 

bidro til å redusere diskusjoner rundt innholdet i programmet. Det ville alltid være 

TV 2 som hadde det siste ord hvis en diskusjon rundt utformingen skulle komme 

opp. Både Plan, TV 2 og Dinamo hadde tillit til at de fikk ærlige tilbakemeldinger 

av hverandre. Prosjektlederen var allikevel noe usikker på om Plan satt med 

samme grad av tillit, på grunn av hans sterke rollefigur og tydelighet i forhold til 

innholdet i artistgallaen. På den andre side støttet Plan seg til deres felles mål og 

de gjensidige interessene som seertall og omtale i media. 

Tre aktører 

TV 2s programavdeling jobber etter en entreprise modell som gjør at de er nødt til 

å trekke inn produksjonsselskap som Dinamo når de skal lage TV-programmer. 

(Mikkelsen og Riis 2007). At Dinamo var vant til å jobbe med TV gjorde at 

samarbeidet mellom disse to organisasjonene gikk veldig fint. Derimot opplevde 

prosjektlederen det noe mer utfordrende å jobbe med Plan som ikke var så vant til 

TV-bransjen. På motsatt side opplevde Plan det som bare positivt at 

prosjektgruppen var satt sammen av tre ulike organisasjoner, da det var dette som 

måtte til for å få gjennomført prosjektet. 

Side 36


Som nevnt tidligere, var prosjektlederen veldig tydelig på hva konseptet 

inneholdt, dette gjorde at det ble sjeldent behov for å inngå kompromisser. 

Rammeverket og avgrensninger var satt fra starten. Skulle det allikevel blitt behov 

for å inngå kompromisser, var prosjektlederen meget bestemt på at det var kun 

fruktbare kompromisser som ville få medhold. For Plan kunne dette virke som en 

utfordrende situasjon å forholde seg til. Selv om dette kunne virke som en nedside 

i prosjektet for Plan, var det viktig å huske på at deltagelsen i artistgallaen hadde 

en større oppside. I tillegg til god medieomtale og beste sendetid på TV 2, var en 

vellykket kveld det samme som et års innsats i følge prosjektansvarlig i Plan. 

Samhold 

Det ble ikke arrangert felles kick-off for dette prosjektet, intervjuobjektene ga 

inntrykk av at dette heller ikke har vært savnet. Produsenten mente allikevel at 

kick-off, eller felles samlinger var viktig i oppstart av prosjekter som dette. Og de 

ville nok ha hatt det hvis dette var første gang de skulle være med i et slikt 

prosjekt. Prosjektlederen satt med inntrykk av at prosjektdeltagerne så større 

viktighet i å komme i gang med arbeidet enn med å være med på et kick-off. 

Prosjektet ble avsluttet med en oppsummering og middag med prosjektgruppen 

etter arrangementet. 

Nøkkelpersonene i prosjektgruppen følte at de var flinke til å gi hverandre ros og 

ris. Prosjektlederen trodde ikke at det var noe usagt mellom partene. Det tette 

forholdet mellom prosjektlederen og ansvarlig produsent gjorde også at det var et 

mer åpent forholdt til positive og negative tilbakemeldinger. Prosjektlederen og 

produsenten hadde størst fokus på positive tilbakemeldinger som ros og skape god 

stemning i gruppa, kontra den nedbrytende effekten med det å gi ris. 

Prosjektkultur 

TV 2, Dinamo og Plan hadde en felles forståelse for prosjektarbeidsformen. De 

hadde også en felles oppfattning av at det fantes gode og forpliktende planer på 

det overordnede nivået som også var nedtegnet i kontrakten. På detaljnivå var det 

ikke så tydelig. Prosjektlederen tok frem videoreportasjer som et eksempel. Her 

var det bestemt en opptakstid og tidsplan, men på en annen side var dette allikevel 

noe som måtte utvikles underveis. Noe som gjorde det svært vanskelig i forhold til 

detaljplanlegging, i følge Plan. Til tross for dette var det produsentens oppgave å 

Side 37


sørge for at beslutninger ble tatt til rett tid og at planer ble fulgt, dog hadde hun 

noen ganger en oppfattning av at det kunne være noe beslutningsvegring blant 

sjefene. 

Plan oppfattet alle aktørene som veldig proffe, og så på avvik som en selvfølgelig 

del av hverdagen. Produsenten hadde et bestemt forhold til at avvik ble tatt seriøst 

og at prosjektarbeiderne måtte levere for å lykkes. Videre syntes hun det var moro 

å se at medarbeidere blomstret når de fikk ansvar. Prosjektlederen bekreftet at 

planer ble fulgt, men at virkeligheten ikke alltid var like enkel. Reisene i 

forbindelse med opptak av videoreportasjene var veldig ryddige i forhold til 

planlegging. På den andre siden ønsket prosjektleder seg mer spontane avgjørelser 

av og til, som i gitte tilfeller som for eksempel ved valg av artister til TV- 

sendingen. I forhold til de faglige besluttingsprosessene bekreftet prosjektlederen 

at disse ble fulgt nøye i forhold til videoreportasjene, mens det i forhold til artist 

valgene var ønske om en mer spontan fremgangsmåte. Prosjektlederen begrunnet 

dette med at det var ønskelig å holde mulighetene åpne for ledige artister tett opp 

mot sendetid. Han hadde en oppfattning av at det var felles forpliktelser i gruppen. 

Prosjektlederen fortalte at det fantes et ansvarskart i prosjektet, men ingen 

milepælplan. Plan oppfattet prosjektet som uformelt, men at alle visste hvem som 

gjorde hva. De opplevde at det er knappe tidsfrister for beslutninger, men at dette 

stort sett gikk greit da Plan er en flat organisasjon med korte beslutningsprosesser. 

Det var også klart definert hvem som hadde mandat til å ta de raske besluttingene 

fra Plans side. Produsenten prøvde å lese medarbeiderne og hvordan de reagerte 

for å kunne påta seg en diplomatisk rolle mellom TV 2 og Plan. Hun hadde en 

oppfattning av at ansvarsfølelsen var høy og at de derfor fulgte beslutningene. 



samvirkefaktoren i prosjektgruppen. 

Tillit 

Prosjektgruppen hadde opparbeidet et solid og godt tillitsforhold som bar preg av 

at alle dro i samme retning. At Plan hadde inngått en kontrakt med TV 2 hvor de 

egentlig ikke hadde noen påvirkningskraft i forhold til utformingen, gjorde at 

Side 38


tillitsfaktoren ble meget viktig for å skape et godt resultat. Dette støttes av flere 

forskere som understreker at tillit krever en villighet til å ta risiko (Karlsen og 

Gottschalk 2008). Det kan med sikkerhet konstanteres at Plan var villig til å ta 

risiko, men på en annen side ville et godt resultat ha en mye større oppside. Vi kan 

med andre ord si at Plan hadde tillit til at TV 2 og Dinamo ville gjøre hva de 

kunne for å skape et best mulig produkt, da alle var tjent med det. Prosjektlederen, 

ansvarlig produsent og produsenten har utviklet et relasjonsbasert tillitsforhold, 

noe som har blitt opparbeidet gjennom flere prosjekter og år med samarbeid. 

I forhold til å bygge tillit, har Karlsen og Gottschalk (2008, 248) identifisert ni 

faktorer som bidrar til å bygge tillit; Pålitelig oppførsel, God kommunikasjon, 

Ærlighet, Kompetanse, Integritet, Realisering av milepæler, Forpliktelse, 

Omtanke og Samsvarende mål. Vi føler at de fleste av disse faktorene var godt 

dekket i dette prosjektet, selv om det på noen av områdene fantes rom for 

forbedringer. Vi tenker da mest på det faglige rammeverket i prosjektet, og da 

spesielt på milepælplanen. En godt kommunisert milepælplan i prosjektgruppen 

ville kunne gitt en bedre oversikt i tidsplan og prosjektforløpet mot sluttmålet. I 

forhold til samsvarende mål, er vi positivt overrasket over at alle tre aktørene 

sitter med den samme oppfatting av hva hovedmålet er, til tross for at det er ulike 

interesser bak hver organisasjon. Vi vil komme nærmere tilbake til mål under 

kapittlet om samordning. 

Karlsen og Gottschalk påpeker viktigheten med å passe på at medarbeideren er 

godt informert for å sikre motiverte medarbeidere. Prosjektansvarlig i Plan antydet 

at Plan ville blitt en bedre samarbeidspartner hvis det hadde foreligget en bedre 

oversiktsplan. Det kan derimot hevdes at Plan var tilstrekkelig motivert av 

muligheten de hadde fått til å rekruttere nye faddere via artistgallaen. 

Prosjektkultur 

Når det kommer til prosjektkultur, ga alle nøkkelpersonene inntrykk av god 

kjennskap til prosjektarbeidsformen og hva som kjennetegner denne. På en annen 

side var det ikke et veldig strukturert fokus på denne arbeidsformen. Vi oppfattet 

allikevel at det var en god prosjektkultur og at deres måte å jobbe på så ut til å 

fungere meget bra. Derimot tror vi det ville vært noe utfordrene for en helt ny og 

fremmed organisasjon å sette seg inn i denne noe spontane måten å lede prosjekter 

Side 39


på. På det overordnede nivået, også nedtegnet i kontakten, var det klart definert 

hva dette prosjektet skulle innholde. Det var kanskje dette som gjorde det mulig å 

ha en litt mer spontan planlegging og beslutningsprosess på detaljnivå. 


Under samvirke kapittelet, kan vi konkludere med at deltakerne i prosjektgruppen 

hadde tilfredsstillende samvirke. Gruppen hadde klart å skape et meget sterkt 

tillitsforhold aktørene imellom. Dette kunne kanskje blitt styrket ytterligere med 

en bevisst bruk av milepælplan som veiviser mot sluttmålet. I forhold til 

planleggingen mot sluttfasen av prosjektet kan det hende at den noe spontane 

tilnærmingen ikke passet like godt for alle i prosjektgruppen, vi tenker da spesielt 

på Plan. 

3.5 SAMORDNING 

Dette underkapitlet tar for seg kanskje det viktigste elementet i den avgrensede 

problemstillingen, nemlig mål. 

3.5.1 Teori 

Samordning blir omtalt som ”Coordination” av Hans Mikkelsen og Jens O. Riis 

og de definerer begrepet på følgende måte: 

Side 40 

Fodslaw om mål. Nogle vil sige 

”fælles mål”, men det kan være ambitiøst, 

når gruppen også rummer et spændingsfelt 

af interesser og holdninger. Det gælder 

snarere om, at alle forstår målet og 

accepterer at arbejde på at nå det. 

Skabe helhed. Skabe sammenhænge over 

grænsefladerne – arbejdsbidrag som 

passer sammen med andres bidrag. Gå ud over egne og andres grænser og skabe 

synergi og helhed. Insyn i hinandens områder (Mikkelsen og Riis 2007, 137). 

Mens prosjektets formål uttrykker hvilken framtidig situasjon prosjektet skal bidra 

til, skal målene si konkret hva prosjektet skal levere til basisorganisasjonen. 

(Andersen, Grude og Haug 2006). Vi snakket litt om formål i underkapittelet om


samhørighet, i dette underkapitelet ønsker vi å se litt nærmere på målene for 


Mål har til hensikt å angi retning og resultat, noe å strekke seg etter. Mål bør 

settes høye, men allikevel oppnålige. Videre er det viktig at målene konkretiseres 

best mulig. Et mål er ikke bare en beskrivelse av en slutt-tilstand. Et godt 

prosjektmål skal også begeistre og være ønsket. Svein Arne Jessen beskriver 

derfor en ROTUR (resultatbeskrivende, objektivt målbart, tidsbestemt, utviklende 

og realistisk) test for å kvalitetssikre et godt formulert prosjektmål (Jessen 2008). 

Spørsmålene vi stilte under punktet om samordning, var følgende: 

3.5.2 Fakta 

Mål 

Utdrag av intervjuguiden for Samordning 

1. Hva mener du er målet med artistgallaen? 

2. Hvordan har dere kommet frem til felles mål? 

3. Var det diskusjon rundt målene? 

4. Hva er målet til Plan og TV2? (spm til Dinamo, og motsatt til 

de andre) 

5. Hva gjøres for å skape eierskap til målene? 

6. Hvordan jobber du/bidrar du for å nå det felles målet? 

7. Har dere dokumentasjon om fremdrift og planer, som f.eks 

milepælplan og tidsplan, eller annen dokumentasjon? Evt. 

hvordan dokumenterer dere fremdriften, og hvem gjør det? 

Tydelig og nedtegnet ansvarskart? 

Selv om det kunne være naturlig å tro at de tre ulike aktørene TV 2, Dinamo og 

Plan hadde forskjellige mål, svarte alle vi intervjuet at hovedmålet for artistgallen 

var å rekruttere flest mulig nye Plan-faddere. Det konkrete målet var 5000 nye 

faddere i løpet av TV-sendingen. TV 2 hadde også et mål om høye seertall; på 

nivå med tidligere. Disse to faktorene henger noe sammen da erfaring fra tidligere 

artistgallaer har vist en korrelasjon mellom høye seertall og antall rekrutterte 

faddere. Produsenten hadde også et internt formål om utvikling av sine 

medarbeidere i Dinamo. Vi vet ikke om Dinamo benyttet seg av kvantifiserbare 

parametere for dette, for eksempel KPI (Key Performance Index) (Karlsen og 

Side 41


Gottschalk 2008). Vi har derfor valgt og ikke gå videre i dybden på dette. For Plan 

var ikke målet begrenset til kun rekruttering under sendingen, men også å legge 

grunnlag for rekruttering av fremtidige faddere så vel som gevinstrealisering. 

Hovedmålet på 5000 faddere, ble fortrinnsvis satt på bakkgrunn fra tidligere 

erfaring, men på grunn av en endret konkurransesituasjon i TV-markedet var 

målet lavere enn det tidligere har vært i forbindelse med liknende arrangement. 

Produsenten mente det var noe diskusjon rundt mål under oppstart, men at det var 

stort enighet i gruppen. Prosjektlederen mente målet hadde vært klart hele tiden, 

og understrekte viktigheten med en vellykket sending for at organisasjonen skulle 

nå målet. I følge prosjektansvarlig i Plan, var det ingen diskusjon rundt målene. 

Vi ønsket å teste om de tre aktørene; TV 2, Dinamo og Plan, virkelig hadde 

samme oppfatting om mål. Dette gjorde vi ved å stille hver enkel om hva de 

trodde målet til de andre aktørene var. Prosjektlederen trodde både Dinamo og 

Plan ønsket å skape et underholdningsprogram med et perspektiv utover det å få 

seere. I tillegg trodde han Plan ønsket å bli mest mulig eksponert som 

organisasjon i tillegg til målet om nye faddere. Produsenten trodde TV 2 ønsket å 

skape en seeropplevelse for publikum, og at Plan ønsket seg flest mulig nye 

faddere. Prosjektansvarlig i Plan satt med en oppfatting av at TV 2 ønsket å skape 

underholding som ville gi gode seertall og dermed styrke kanalens profil. I 

forhold til Dinamo var prosjektansvarlig i Plan noe mer usikker, men trodde dette 

er en jobb hvor de hadde mulighet til å styrke deres forhold til TV 2 og Plan. 

Prosjektansvarlig i Plan mente at formen på møtene og tematikken satte eierskap 

til målene helt fra starten. Prosjektlederen var sikker på at alle i gruppen var enige 

om at et vellykket resultat for Plan var viktigst. For Dinamo ga målet seg selv i 

penger og seere i tillegg til positiv presseomtale og suksess. Ellers var alle tre 

aktørene enige i at de alle hele tiden jobbet kontinuerlig for å nå målet. Det var 

enighet om at flest faddere var hovedmålet helt opp til øverste nivå i TV 2. 

Strategien for å nå målet var å lage et underholdningsprogram som lokker seerne 

inn i sendingen og ender opp med å melde seg som fadder. Oppbygningen og 

sammensetningen av innholdet i artistgalla var med andre ord meget bevisst. 

Dinamo hadde som hovedoppgave å hjelpe prosjektlederen med og skaffe til veie 

det han trengte for å få frem riktig formfaktor. 

Side 42


Resultat 

Hovedmålet ble nådd, da det under sendingen ble rekruttert 5000 nye Plan- 

faddere. I reprisen dagen etter kom det inn ytterligere 1000 nye faddere. TV 2s 

mål om høye seertall ble ikke nådd. Direktesendingen hadde et seertall på 

273 000, med en andel på 20,2 %. Dette var en nedgang sammenlignet med året 

før, 451 000 seere med en andel på 31,2 %. Prosjektleder begrunner nedgangen 

med flere faktorer, men hovedgrunnen var trolig den tilspissede 

konkurransesituasjonen som et følge av det nye digitale bakkenettet. TV 2s 

markedsandel har også sunket noe siden sist artistgallaen ble arrangert. 

Vi har ikke snakket med Plan og Dinamo etter arrangementet, så vi har ikke fått 

med deres sluttevaluering. 

Målverktøy 

Produsenten hadde utarbeidet et organisasjonskart (se vedlegg 1) for 

prosjektgruppen. Kartet fungerte også som et ansvarskart. Det var ikke utarbeidet 

en skriftlig milepælplan. Prosjektlederen trodde ikke det var utarbeidet noen 

milepælplan eller tidsplan, han kunne i alle fall ikke huske å ha sett det. Tidligere 

samarbeid og erfaring ga prosjektlederen og Dinamo trygghet til at de ikke trengte 

denne dokumentasjonen. Produsenten påpekte også viktigheten med og ikke å bli 

for rigid og formstyrt i prosjektet. Derimot var deler av prosjektet meget godt 

dokumentert. Dette gjaldt spesielt tidsplaner for videoreportasjene og sendeplanen 

for selve dagen. Prosjektlederen mente at Plan hadde behov for fremdriftsplaner 

for trygghetens del, da de ikke hadde mye TV-erfaring. Dette ble bekreftet av 

prosjektansvarlig i Plan, som etterlyste kommunikasjon av mer dokumentasjon. 

Plan hadde kun fått tilgang til planene for reportasjeproduksjon. Plan mente mer 

dokumentasjon ville gjort dem til en enda bedre samarbeidspartner. 



samordningen i prosjektgruppen. 

Hovedmålet på å rekruttere 5000 nye faddere under sendetiden passerer Svein 

Arne Jessens ROTUR test. Vi gjorde observasjoner på arrangementsdagen at Plan 

var noe usikker på om dette var et realistisk mål. Vi velger å tolke dette som et 

positivt signal om at målet var utviklende, noe å strekke seg etter. 

Side 43


Situasjonen med at Plan kun hadde lov til å delta på utvalgte prosjektmøter var 

med på å distansere de noe fra teamet. TV 2 og Dinamo har bred erfaring og har 

samarbeidet mange ganger tidligere. Tryggheten de hadde til hverandre gjorde at 

de valgte å kutte en del dokumentasjon som milepælplan og overordnet tidsplan. 

Dette ble også begrunnet med å ikke bli for rigid og formstyrt i prosjektet. På den 

andre siden satt Plan med en litt annen oppfatting. De følte at planene var godt 

dokumentet i forhold til reportasjeproduksjon, men savnet en dokumentert 

overordnet plan. Det er viktig å påpeke at det lå en rekke føringer for hvor 

delaktig Plan kunne være i forhold til det redaksjonelle innholdet, men det ville 

allikevel kanskje være mulig å lage en milepælplan som ikke brøt med dette. 

I forhold til TV 2 og Dinamo, virket det som om det var et bunnsolid team, hvor 

prosjektdeltagerne var gitt mulighet til å jobbe selvstendig med ansvar for å 

fullføre sine arbeidsoppgaver. Vi deltok på generalprøven og livesendingen. Her 

var alt planlagt til minste detalj, produksjonsplan og teamliste med 

ansvarsoversikt. 


Under samordning kapittelet, kan vi konkludere med at TV 2 og Dinamo hadde en 

meget tilfredsstillende samordning. Plan stilte noe svakere i forhold til de to 

andre, men det var allikevel tilfredsstillende. Prosjektet kan regnes som vellykket, 

da hovedmålet ble nådd. En overordnet oversiktsplan over hele prosjektløpet 

kunne kanskje inkludert Plan i større grad i forhold til fremdriften i prosjektet. 

Under deler av prosjektet var samordningen svært tilfredsstillende, vi tenker da 

spesielt på reportasjeproduksjonen av videoreportasjene, og på selve 

arrangementsdagen for artistgallaen da alt var planlagt il minste detalj. 

Side 44


4.0 KONKLUSJON 

For å besvare vår avgrensede problemstilling, har vi laget en konklusjon ut ifra 

funnene vi gjorde ved hjelp av 5S-modellen til Mikkelsen og Riis: 

”HVORDAN JOBBET 1 NØKKELPERSONENE I PROSJEKTGRUPPEN 2 

SAMMEN FOR Å NÅ MÅLENE 3 TIL DE TRE AKTØRENE 4 TV 2, PLAN 

OG DINAMO 5 ?” 

1 styring 2 samtale 3 samordning 4 samvirke 5 samhørighet 

I forhold til styring av dette prosjektet var mye basert på aktørenes erfaring. Med 

utgangspunkt i kontrakten, virket det som om de tre partene kjente sin oppgave. 

Da Plan hadde gjort lignede prosjekter før, fungerte dette for dem. Det kan 

muligens være vanskeligere for en annen tredjepart som ikke kjenner til denne 

type prosjekter, eller arbeidsformen TV 2 og Dinamo har. Tydeligere ansvarskart 

på tvers av organisasjonsgrensene, ville derfor muligens virket betryggende på en 

ny tredjepart. 

De kunne hentet mer på effektiviteten og strukturen i samtalen i prosjektarbeidet, 

ved å ha klarere struktur på møtene. Den uformelle samtaletonen i 

prosjektgruppen opplevdes som veldig positiv, inspirerende og motiverende for 

samtlige deltagere. 

TV 2 og Dinamo hadde en meget tilfredsstillende samordning. En overordnet 

oversiktsplan over hele prosjektløpet kunne kanskje inkludert Plan i større grad i 

forhold til fremdriften på de ulike målene for prosjektet. 

Ser vi på samvirke, hadde gruppen klart å skape et meget sterkt tillitsforhold 

aktørene imellom. Dette kunne kanskje blitt styrket ytterligere med en bevisst 

bruk av milepælplan som veiviser mot sluttmålet. I forhold til planlegging mot 

sluttfasen av prosjektet kan det hende at den noe spontane tilnærmingen ikke 

passet like godt for alle i prosjektgruppen, vi tenker da spesielt på Plan. 

Nøkkelpersonene i prosjektgruppen hadde tilfredsstillende samhørighet. Det 

finnes muligens ubenyttet potensial i ubrukte metoder, både når det gjelder 

interessentanalyse og internmarkedsføringsplan. Vi ser at hos de to aktørene TV 2 

og Dinamo utvikler samhørigheten seg i positiv retning fra år til år. Utfordringen 

Side 45


blir da å få med seg den tredje aktøren som endres fra år til år, på den samme gode 

utvikling. 

Oppsummert så har samarbeidet i dette prosjektet fungert veldig bra. Det virker 

som prosjektgruppen trekker i samme retning og har felles mål. Utfordringen i 

fremtiden er å klare å integrere en ny tredjepart like godt som Plan har blitt i dette 

prosjektet. Proffe aktører og lang erfaring gjør at prosjektet fungerer meget godt, 

selv uten prosjektlederverktøyene vi har skissert at de kunne ha benyttet. 

Tone Damli Aaberge med sitt Plan fadderbarn i Sierra Leone 

Side 46


5.0 LITTERATURLISTE 

Andersen, Erling S, Kristoffer V. Grude og Tor Haug. 2006 og 2007. Målrettet 

Prosjektstyring. NKI Forlaget. 

Andersen, Erling S og Eva Schwencke. 2008. Prosjektarbeid – en veiledning for 

studenter. NKI Forlag. 

Briner, Wendy, Colin Hastings og Michael Geddes. 2006 og 2008. 

Prosjektledelse. Gyldendal Norsk Forlag 

Cleland, D.I. 1986. Project Stakeholder Management. Project Management 

Journal. vol 17, 36-44. 

De Bono, Edward. 1985. Six Thinking Hats. Penguin Books. 

Elvenes, B.O. 1987. Prosjektadministrasjon og erfaringsoverføring. Norges 

tekniske høyskole. 

Gällstedt, M. 2003. Working conditions in projects: perceptions of stress and 

motivation among project team members and project managers. International 

Journal of Project Management, vol. 21, 449-455. 

Herseys, Paul og Ken Blanchard. 1993. Management of organizational behavior: 

utilizing human resources. Prentice Hall 

Husby, Otto, Halvard S. Kilde, Ole Jonny Klakegg, Olav Torp, Stein R. Berntsen 

og Knut Samset. 2005. Usikkerhet som gevinst. Norsk senter for prosjektledelse 

Jessen, Svein Arne. 2006. Prosjektledelse trinn for trinn – En håndbok i ledelse av 

små og mellomstore prosjekter. Universitetsforlaget. 

Karlsen, Jan Terje og Petter Gottschalk. 2008. Prosjektledelse – fra initiering til 

gevinstrealisering. Universitetsforlaget. 

Kotler, Philip og Svein-Erik Blom. 1995. Markedsføringsledelse.. Prentice-Hall 

International (UK) Ltd 

Lien, Bjørn og Anne Berit Swanberg. 2006. Prosjektledelse 1 BIK 6500 

Studieguide. BI Forlag 

Mikkelsen, Hans og Jens O. Riis. 2007. Grundbog i Prosjektledelse. PRODEVO 

ApS. 

Nyhlen, Børre. 2002. Prosjektorganisering - teorigrunnlag og implikasjoner. 

Fagbokforlaget. 

Rousseau, D., S.B Sitkin, R.S Burt og C. Camerer. 1998. Introduction to special 

topic forum. Not so different after all: A cross-discipline view of trust. Academy 

Management Review, vol. 23, nr. 3, 139-404. 

Side 47


6.0 VEDLEGG 

6.1 Vedlegg 1: Ansvarskartkart laget av produsenten i Dinamo 

ARTISTGALLA / PLAN høsten 2009 

FUNKSJONSBESKRIVELSER DINAMO STORY 

ANSVARLIG PRODUSENT / Odd Arvid Strømstad 

o Bindeledd mellom kanal (oppdragsgiver) og redaksjon (altså 

rapporterer til prosjektleder i kanal). 

o Er ansvarlig overfor ledelsen i selskapet. 

o Står ofte på oppdragsgivers side, og er ansvarlig for å 

implementere føringer fra kanal / oppdragsgiver inn i redaksjon. 

o Ansvarlig for hovedkontrakter. 

o Er med på de ukentlige redaksjonsmøtene. 

o Er ikke alltid daglig tilstede i prosjektet. 

o Kunstnerisk ansvar (Spesifikt til Artistgalla) 

PRODUSENT / Anne Ma Birkeland 

o Øverste leder i redaksjonen. Spiller nøye på lag med de andre 

ansvarlige i redaksjonen. 

o Ansvarlig for å bemanne lederteam sammen med ”Ansvarlig 

produsent”. 

o Er ansvarlig for at de redaksjonelle målene blir nådd. Er 

redaksjonelt og økonomisk hovedansvarlig i prosjektet. 

o Har ansvaret for den løpende kontakten mellom organisasjon og 

redaksjon. 

o Leder de ukentlige redaksjonsmøtene. 

o Ansvarlig for å drifte det kunstneriske innholdet og utføringen. 

Herunder ansvarlig for å ansette og tilrettelegge for grafikk, 

scenografi og lysdesign i nært samarbeid med Ansvarlig 

Produsent og Billedregi. 

o Ansvarlig for budsjettering og budsjett- og regnskaps kontroll. 

o Rapporterer til ”Ansvarlig produsent” 

PRODUKSJONSLEDER / Magnus Due-Tønnessen 

o Ansvarlig (på vegne av produsent) for praktisk planlegging av 

(deler av) prosjektet. 

o Er bindeleddet mellom teknisk sjef ved opptaksstedet og 

redaksjonen. 

o Ansvarlig for bemanning av flerkamerateam i samarbeid billedregi. 

o Ansvarlig for utarbeidelsen av dagsplaner og transportlogistikk i 

samarbeid med Artistansvarlig. 

o Ansvarlig for økonomi planlegging av enkelte områder i samråd 

med produsent. 

o Ansvarlig for økonomisk oppfølgning av prosjektet. 


o Rapporterer til produsent. 

Side 48


BILDEREGISSØR / Kjetil Bie 

o Ansvarlig for planlegging, gjennomføring og visualisering av 

produksjonen, her ikke innberegnet reportasjene. Kan i enkelte 

tilfelle ha et delegert ansvar for production design, scenografi, 

lysdesign, grafikk. 


o Rapporterer til Ansvarlig produsent og produsent. 

SCRIPT / Anne Kjersti Goberg 

o Assistent for Bilderegissør. 

o Rapporterer faglig til bilderegissør. 

ETTERARBEIDSPRODUSENT / Truels Zeiner- Henriksen 

o Ansvarlig for etterarbeidets tilrettelegging og utførelse. 

o Har regi på enkelte innslag 

o Er ansvarlig får å jobbe frem gode løsningen mellom det sceniske 

og innslagsmessige uttrykket. 

o Er med på ukentlig redaksjonsmøter med organisasjonen. 


LET REGI / Geir Fredriksen 

o Har regi på to til tre innslag 

o Klipper egne innslag 

o Jobber tett sammen med etterarbeidsprodusent. 

o Er med på ukentlige redaksjonsmøter. 


ARTISTANSVARLIG / Hanne Falch 

o Ansvarlig for å skaffe både musikalske - og varité-artister til 

showet. 

o Ansvarlig for å booke og følge opp all artistlogistikk. 

o Skriver kontrakt med alle medvirkende i henhold til budsjett. 

o Ansvarlig for å bestille backline. 

o Ansvarlig for å skaffer til veie promo-materiale av alle artister og 

følger opp dette i samarbeide med promoansvarlig og 

presseansvarlig i TV2. 

o Er med på ukentlige redaksjonsmøtene. 


SCENEREGISSØR/ Mattias Carlsson 

o Har regi på sceneshowet (varieté og musikalsk) 

o Er med og gjør reasearch på varieté artister 

o Koreografer på de numrene som trenger det. 

o Er med på ukentlige redaksjonsmøtene 

o Rapporterer til produsent 

Side 49


6.2 Vedlegg 2: Kvalitativ analyse av svar fra spørreskjema 

Vi har utført en vurdering på svarene vi fikk på spørsmålene fra intervjuene. Dette 

er en kvalitativ analyse, hvor vi har forsøkt å være så objektive som mulig i 

forhold til vurderingen. Dog med noe vekting i retning av hva pensumlitteraturen 

skisserer som god prosjektledelse. 

STYRING Anne Ma Kjetil Bie Lise K. Odd Arvid 

Vurdering: 

Spm 1 X X X X 

Spm 2a X X X X 

Spm 2b X X X X 

Spm 2c X X X X 

Spm 3 X X X X 

Spm 4 X X X X 

Spm 5 X X X X 

Spm 6 X X X X 

Spm 7 X X X X 

SAMTALE Anne Ma Kjetil Bie Lise K. Odd Arvid 

Vurdering: 

Spm 1 X X X X 

Spm 2 X X X X 




Spm 3d X X X X 

Spm 3e X X X X 

Spm 3f X X X X 

Side 50


SAMHØRIGHET Anne Ma Kjetil Bie Lise K. Odd Arvid 

Vurdering: 

Spm 1 X X X X 

Spm 2 X X X X 

Spm 3 X X X X 

Spm 4 X X X X 

Spm 5 X X X X 

Spm 6 X X X X 

SAMVIRKE Anne Ma Kjetil Bie Lise K. Odd Arvid 

Vurdering: 




Spm 2 X X X X 

Spm 3 X X X X 

Spm 4 X X X X 

Spm 5 X X X X 




Spm 6d X X X X 

SAMORDNING Anne Ma Kjetil Bie Lise K. Odd Arvid 

Vurdering: 

Spm 1 X X X X 

Spm 2 X X X X 

Spm 3 X X X X 

Spm 4 X X X X 

Spm 5 X X X X 

Spm 6 X X X X 

Spm 7 X X X X 

Side 51

Bacheloroppgave Samarbeid i prosjekt

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?