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Rua Ramiro Barcelos, 892
Centro – Santa Cruz do Sul
e-mail: novoshorizontes@domalberto.edu.br
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R454 Revista Novos Horizontes / Faculdade Dom Alberto. v.1,
n.6 (jul. 2010) - Santa Cruz do Sul: GrupoSet
Gráfica e Editora Ltda., 2006.
286p
Semestral
ISSN 1981-3805
1. Administração - Periódicos. 2. Ciências Contábeis -
Periódicos. I. Faculdade Dom Alberto.
6
CDU 657:658(051)
Ficha Catalográfica elaborada por Lizamar da Silva Lopes Machado
(CRB9/1274)

NOVOS HORIZONTES
Revista da Faculdade Dom Alberto
Direção Geral
Lucas Jost
Coordenação do Curso de Administração
Elvis Silveira Martins
Coordenação do Curso de Ciências Contábeis
Vinícius Costa da Silva Zonatto
Coordenação do Curso de Direito
Luiz Vergilio Dalla-Rosa
Karinne Emanuela Goettems dos Santos
Coordenação de Pós-graduação
Ana Paula Teixeira Porto
Coordenação de Iniciação Científica, Extensão e Estágios
Luana Teixeira Porto
Conselho editorial e organização da revista
Ana Paula Teixeira Porto
Luana Teixeira Porto
Impressão
GrupoSet Gráfica e Editora Ltda.
Contato:
Revista Novos Horizontes – Conselho Editorial
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APRESENTAÇÃO
O conhecimento científico, produzido especialmente nos círcu-
los universitários, precisa estar acessível à população para que esta
possa usufruir das novas descobertas, conhecer atuais paradigmas e
novas práticas que permitam a atualização do saber. Tomando para si
o papel de divulgadora do conhecimento produzido por especialistas
e pesquisadores na área de Ciências Sociais, o sexto número da Revista
Novos Horizontes chega à comunidade com padrão de qualidade
que garante novamente um debate aprofundado sobre temáticas importantes
no cenário deste século.
Na edição deste volume, a Revista Novos Horizontes apresenta
reflexões científicas nas áreas de Administração e Ciências Contábeis,
produzidas por alunos e professores da Faculdade Dom Alberto.
Os dezoito artigos contemplam abordagens atuais acerca de questões-chave
discutidas no universo contábil e empresarial e mostram
possibilidades de resolução de problemas. Também revelam sugestões
para alavancar os projetos das organizações investigadas.
Com temas heterogêneos, que variam da análise da satisfação
de cliente, passando pelo exame de sistema integrado de gestão e
realizando apreciação sobre a viabilidade de um empreendimento, os
trabalhos refletem acerca da realidade de micro, pequena e/ou grande
empresa, constituindo-se como fonte de informação e conhecimento
para aqueles que buscam atualização.
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SUMÁRIO
FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL
PARA MICRO E PEQUENA EMPRESA: ESTUDO DE CASO
Alessandra Regert
Carina Inês Panke da Silva
___________________________________________________________ 15
PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO: UMA ANÁLISE COMPARATIVA DA
MUDANÇA DO SISTEMA DE TRIBUTAÇÃO DE UMA EMPRESA
COMERCIAL DO RAMO CALÇADISTA
Alesandra Eichler
Vinícius Costa da Silva Zonatto
___________________________________________________________ 29
ESTUDO DE CASO SOBRE MARKETING DE RELACIONAMENTO COM
CLIENTES PESSOA JURÍDICA DO BANCO ALFA
Angélica Mallmann
Leticia Lengler
___________________________________________________________ 43
IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO:
UM ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA DE SEMENTES
Anísia Fernanda Meyer
Daniel Bartz
___________________________________________________________ 59
LOJA JUDI: UM ESTUDO DE CASO SOBRE A SATISFAÇÃO DE CLIENTES
Carla Viviane dos Santos
Angela Kelber-Simpson
___________________________________________________________ 75
AVALIAÇÃO DE INVESTIMENTOS APLICADA A UM PEQUENO NEGÓCIO
Cássia Fabine Linch
Rodrigo da Silveira Kappel
___________________________________________________________ 89
11

HORAS EXTRAS E SEUS REFLEXOS - ANÁLISE DO CONTADOR NA
FORMA DE TRABALHO PERICIAL
Daiane Andréia Kloh
Aline Gauer
___________________________________________________________ 105
ESTRATÉGIAS DE CAPTAÇÃO DE RECURSOS DESTINADOS
AO CRÉDITO RURAL EM UMA COOPERATIVA DE CRÉDITO
Débora Batista Rael
Daniel Bartz
___________________________________________________________ 117
ALFA MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO: UMA PESQUISA BUSCANDO
IDENTIFICAR OS PONTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO PROGRAMA DA
CASA PRÓPRIA
Deize Virginia Schuster
Elvis Silveira Martins
Vilsiane Aparecida Leonardi
___________________________________________________________ 131
PROMOÇÃO VERSUS IMPACTO NO CONSUMIDOR: UM ESTUDO DE
CASO EM UM EMPREENDIMENTO SUPERMERCADISTA
Eliane Ebert Mielke
Elvis Silveira Martins
Vilsiane Aparecida Leonardi
___________________________________________________________ 149
ÓTICA E JOALHEIRA APOLO: UM ESTUDO DE CASO SOBRE O ÍNDICE
DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
Fabiane da Silveira Silveira
Angela Kelber-Simpson
___________________________________________________________ 163
APLICAÇÃO DO MÉTODO DE UNIDADE DE ESFORÇO DE PRODUÇÃO
(UEP) NA DETERMINAÇÃO DOS CUSTOS DE RECICLAGEM DE
EMBALAGENS PLÁSTICAS
Fabiano Brixner Correa Soares
Vinícius Costa da Silva Zonatto
___________________________________________________________ 177
12

ECONOMIA CRIATIVA COMO FERRAMENTA DE GESTÃO NA
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: UM ESTUDO SOBRE A OKTOBERFEST
José Henrique Lopes
Claudia Marques
___________________________________________________________ 193
ESTUDO DE VIABILIDADE FINANCEIRA PARA IMPLANTAÇÃO DE UMA
LOJA DE CONVENIÊNCIAS EM UM POSTO DE COMBUSTÍVEIS
Ligia Tatsch Unfer
Daniel Bartz
___________________________________________________________ 207
ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS NA SECRETARIA MUNICIPAL DE
SAÚDE DE SANTA CRUZ DO SUL: UMA ANÁLISE DOS IMPACTOS APÓS
ALTERAÇÕES NA ESTRUTURA FÍSICA EM 2008
Marcio Vinicius Scheibler
Letícia Schramm Arend
___________________________________________________________ 223
ESTUDO SOBRE O PERFIL DE PERITOS CONTADORES NO RIO GRANDE
DO SUL
Marta Feldmann
Aline Gauer
___________________________________________________________ 237
REFLEXÕES SOBRE A POLÍTICA E CONCESSÃO DE CRÉDITO E OS
ÍNDICES DE INADIMPLÊNCIA: UM ESTUDO DE CASO NA ALFA
Nilton Janir Butzke
Rodrigo da Silveira Kappel
___________________________________________________________ 251
UTILIZAÇÃO DA PESQUISA DE MERCADO COMO INSTRUMENTO DE
GESTÃO PARA O INCREMENTO DAS VENDAS: UM ESTUDO DE CASO
Patrinês Aparecida França Zonatto
Elvis Silveira Martins
Vilsiane Aparecida Leonardi
___________________________________________________________ 265
NORMAS DA REVISTA ________________________________________ 283
13

FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL
PARA MICRO E PEQUENA EMPRESA: ESTUDO DE CASO
RESUMO
15
Alessandra Regert 1
Carina Inês Panke da Silva 2
O bom planejamento de uma empresa é essencial para sua sobrevivência
num mercado que está se tornando cada vez mais competitivo e seus clientes
mais exigentes. O fluxo de caixa, quando aplicado em micro e pequenas
empresas, auxilia-as a tornar-se mais organizada, gerar maiores lucros e desenvolver
estratégias para se manter no mercado. O trabalho objetiva identificar
quais os entraves encontrados pelos gestores de uma micro-empresa do
setor de flores e sugerir ferramentas simples para melhor organização desta.
A metodologia usada foram visitas à empresa e entrevistas com os proprietários,
através da qual se pôde constatar que o fluxo de caixa seria muito útil
para a organização das finanças desta empresa, uma vez que foi observado
que os proprietários não possuem nenhum controle gerencial neste sentido.
Palavras-chave: Fluxo de caixa, Estratégia, Organização
ABSTRACT
Good planning is essential for a company to survive in a market that is becoming
increasingly competitive and customers more demanding. Cash flow,
when applied in micro and small enterprises, helping them to become more
organized, generate greater profits and develop strategies to stay on the market.
The study aims to identify the obstacles faced by managers of a micro-
-enterprise sector of flowers and suggest simple tools for better organization
of this. The methodology included visits to the company and interviews with
owners, through which one could see that cash flow would be very useful to
organize the finances of this company since it was observed that the owners
have no management control in this sense.
Key-words: Cash flow, Strategy, Organization
1 Acadêmica do Curso de Administração.
2 Docente da Faculdade Dom Alberto e orientadora da pesquisa.

1 Introdução
Para uma empresa se manter no mercado, deve ficar atenta a vários
fatores, como: a concorrência, o ambiente em que estão inseridos, seus
clientes, sem esquecer um planejamento estrategicamente elaborado, que é
de fundamental importância para qualquer ramo de negócio, pois este auxilia
os investidores a saberem a situação da empresa, seus objetivos, e com isto,
captar recursos para alcançar suas metas.
Desta forma, uma empresa de pequeno porte requer uma organização
financeira, de modo que um fluxo de caixa pode ajudar muito a mostrar
claramente no que a empresa está ganhando e no que tem investido, e revelar
como está a situação financeira da empresa, ou seja, possibilitando aos
gestores terem conhecimento sobre seus gastos e quais as origens do capital
da empresa.
Com base nesse contexto, o problema desta pesquisa consiste em
identificar quais são os entraves encontrados pelos gestores na organização
empresarial da Floricultura X, objetivando discutir quais as ferramentas que
possam de forma simples e prática, vir auxiliar na gestão de micro e pequenas
empresas do ramo de venda de flores e da prestação de serviço de
jardinagem.
Objetiva-se ainda, após identificar quais são os principais problemas
administrativos encontrados na empresa, elaborar um roteiro para a solução
destes e demonstrar as vantagens dessa melhor organização da empresa.
Este trabalho se justifica pelo fato de que a empresa já está atuando
no mercado de flores desde 2005 e ainda não possuir nenhuma ferramenta
que a oriente, que auxilie os proprietários e funcionários a colaborarem com
o crescimento da empresa no setor, mostrando o quão importante é ter um
planejamento.
2 Revisão de literatura
Tendo em vista que o trabalho objetiva identificar os entraves que
impedem o crescimento da empresa e discutir quais as melhores ferramentas
a serem empregadas para a solução destes problemas, alguns assuntos
são essenciais para serem explorados mais a fundo. Temas que tornam esse
assunto relevante, como a descrição sobre organizações, ambiente organizacional,
cultura organizacional, clima organizacional e a estratégia, com descrição
detalhada da empresa e dos pontos considerados mais importantes
para a Floricultura em questão.
16

2.1 Organização e ambiente organizacional
Segundo Maximiano (2000, p.91) “uma organização é um sistema de
recursos que procura realizar objetivos ou conjunto de objetivos”. Isso significa
que para que se alcancem os objetivos é necessário o empenho de todos.
Complementando a definição de organizações, Dias, Zavaglia e Cassar
(2003, p. 16) afirmam que as “organizações são instituições com finalidades
determinadas, que ganham eficácia a partir do momento em que se
concentram em sua missão”.
Dentro das organizações, encontram-se outros pontos relevantes
para o bom desempenho das empresas. Um deles é o ambiente que se forma
dentro das empresas, chamado de ambiente organizacional.
De acordo com Certo (2005, p. 24) “o ambiente é o conjunto de todos
os fatores, tanto internos como externos, que podem influenciar progresso
obtido por meio da realização dos objetivos”.
Desta forma, o ambiente organizacional é compreendido não apenas
pelos elementos formais, do que se vê e sabe a respeito da organização,
como os objetivos, a estrutura, tecnologia, recursos, entre outros, mas existem
os elementos informais, ocultos, como a cultura e o clima organizacional.
Qualquer empresa tem suas normas informais de conduta, que podem
coincidir ou conflitar com as normas oficiais da organização. Para Maximiano
(2000, p. 107) “as normas de conduta representam um dos elementos
mais importantes da cultura organizacional, que compreende também os
valores, rituais, crenças, hábitos e outros condicionantes do comportamento
das pessoas”.
Neste sentido, Dias, Zavaglia e Cassar (2003) também afirmam que
a cultura organizacional está relacionada com os valores e crenças que são
praticados pela empresa e tem grande influência na implantação de uma
nova estratégia.
Sendo a cultura organizacional responsável por alguns comportamentos
e atitudes dentro da empresa, o clima organizacional reflete o empenho
e dedicação que os colaboradores terão dentro da empresa, o que está
diretamente relacionado com a cultura desta.
Da mesma forma, Maximiano (2000, p. 107) diz que “o clima é representado
pelos conceitos e sentimentos que as pessoas partilham a respeito
da organização e que afetam de maneira positiva ou negativa sua satisfação
e motivação para o trabalho”.
Nesse sentido, caso não haja um clima organizacional agradável aos
colaboradores, é muito provável que estes se sintam desmotivados para enfrentar
os desafios propostos pelo mercado.
17

2.2 Estratégia e planejamento estratégico
O termo Estratégia começou a ser usado nas guerras pelas organizações
militares como forma de planejar o melhor método de ataque ao
inimigo, o objetivo da estratégia era a vitória.
Segundo Maximiano (2007, p. 161) “A estratégia é o meio (ou o
conjunto dos meios) para alcançar um fim (ou objetivo), que é a vitória
sobre um oponente”. Ainda com relação à estratégia, Oliveira (2001, p.
25) afirma que:
A estratégia está relacionada à arte de utilizar adequadamente
os recursos tecnológicos, físicos, financeiros e humanos, tendo
em vista a minimização dos problemas e a maximização do uso
das oportunidades identificadas no ambiente da empresa.
Segundo Maximiano (2000, p. 203) “planejamento estratégico é o
processo de elaborar uma estratégia, com base na análise do ambiente e
nos sistemas internos da organização. É o processo que compreende planejamento,
implementação e controle da execução da estratégia”.
É importante salientar que este processo precisa ser sempre atualizado.
Nesse sentido, Certo (2005, p. 4) destaca que “o processo de administração
estratégica é contínuo – inicia-se fora da organização e desdobra-se
dentro dela”. Este afirma ainda que o processo é cíclico, assim que se termina
a última etapa, deve-se reiniciar a primeira.
Para Kotler (2003, p.33) o planejamento “leva a uma melhor coordenação
de seus esforços e oferece padrões de desempenho mais claros para
o controle”.
A empresa que possui uma estratégia e um bom planejamento para
a execução desta tem maiores chances de se tornar competitiva no mercado,
já que este muda constantemente e exige este planejamento e preparação
dos gestores.
2.3 Organização e Planejamento
Para que uma empresa se estabeleça firmemente em um mercado,
é necessário que esteja bem organizada pelos gestores para que se saiba
quais os caminhos que devem ser seguir. Necessita também, de um bom
planejamento, onde pode prever possíveis dificuldades a ser enfrentadas e já
ter em mente as possíveis soluções para estes problemas.
O conceito de planejamento é dado por Oliveira (2007, p. 4) como
“um processo desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada,
18

de modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços
e recursos pela empresa”.
Para o alcance da situação desejada, é preciso planejar e decidir
onde a empresa vai concentrar seus recursos, portanto é importante que a
empresa se organize de forma que consiga prever problemas futuros e já
estudar alternativas de solução para estes.
Algumas ferramentas para auxiliar na organização de micro e pequenas
empresas são descritas a seguir.
2.3.1 Plano de negócios
Um plano de negócios é um documento onde se explica em detalhes
o negócio que se quer iniciar ou que já foi iniciado. É um documento em que
se têm informações sobre a empresa, seus objetivos e metas a serem alcançadas.
No plano de negócios, a empresa é descrita e apresentada aos seus
fornecedores, clientes, empregados, parceiros e qualquer outro interessado
na empresa. É uma definição de um conjunto de metas, o motivo de se ter
essas metas e o planejamento para o alcance destas.
Como serve para auxiliar no negócio, Hashimoto (2010) explica que
um plano de negócios é “um guia para garantir que o empreendedor não
tenha se esquecido de questões importantes e estratégicas que farão a diferença
no seu negócio”.
Segundo Biagio e Batocchio (2005, p. 3) o plano de negócios:
É a primeira incursão da empresa em planejamento estratégico
e também pode ser feito por uma pequena empresa, podendo
ser vital para esta, pois uma pequena empresa raramente dispõe
de recursos para se recuperar de eventuais erros.
Também é no plano de negócios que se faz a previsão de possíveis
problemas futuros e suas possíveis soluções, onde se identifica as
principais oportunidades e vantagens de se continuar neste determinado
negócio.
Para Biagio e Batocchio (2005, p. 3) a importância do plano de
negócios está no fato de que este “determina uma linha central de atuação
da empresa [...] servindo como um excelente guia na tomada de decisões”.
Segundo o SEBRAE (2010), o roteiro para a elaboração de um plano
de negócios consiste em alguns passos brevemente descritos.
19

QUADRO 1 – Roteiro para elaboração de um plano de negócios
Sumário executivo
Descrição da
empresa
Produtos e serviços
Estrutura
organizacional
Plano de marketing
Plano operacional
Estrutura de
capitalização
Plano financeiro
20
Características
Deve conter os pontos principais e mais interessantes do
plano.
Contém um sumário da empresa, seu modelo de negócio,
sua natureza, sua história, estrutura legal, localização, objetivos,
estratégias e missão.
Descrição dos produtos e serviços da empresa, suas características,
forma de uso, especificações, estágio de evolução.
Como a empresa está organizada internamente, número de
funcionários, principais posições, perfil do profissional.
É descrito o setor, o mercado, as tendências, a forma de
comercialização, distribuição e divulgação dos produtos,
preços, concorrentes e vantagens competitivas.
Descrição do fluxo operacional, cadeia de suprimentos, controle
de qualidade, serviços associados, capacidade produtiva,
logística e sistemas de gestão.
São descritos quem faz parte da sociedade, as necessidades
de capital de terceiro, a forma de remuneração e as estratégias
de saída
Como a empresa se comportará ao longo do tempo do ponto
de vista financeiro, fluxo de caixa, análise do investimento,
demonstrativo de resultados, projeções de balanços e outros
indicadores.
Respondendo a estas questões, consegue-se perceber como a empresa
está organizada, em quais pontos necessita de melhorias e quais são
as vantagens do negócio.
2.3.2 Fluxo de caixa
O fluxo de caixa é um controle detalhado das entradas e saídas de
dinheiro do caixa da empresa a partir de um saldo inicial, as origens e as
aplicações de caixa.
Nas palavras de Gitman (2004, p. 108) a importância de uma empresa
possuir um fluxo de caixa é “assegurar a solvência da organização

cumprindo as obrigações financeiras nas datas previstas e gerando fluxo de
caixa positivo para seus proprietários”.
Ainda descrevendo a importância do fluxo de caixa, Sanvicente
(2006, p. 156) destaca que:
A projeção do fluxo de caixa permite que se visualize a provável
posição do saldo de caixa no decorrer dos meses cobertos
pelo período orçamentário, e em função disto torna-se possível
identificar as prováveis faltas futuras de caixa, bem como os
meses em que haverá excessos de numerário disponível
Para Machado (2004, p. 134) este planejamento é capaz de “propiciar
aos administradores uma avaliação adequada da situação presente e
uma previsão das perspectivas futuras”.
O principal objetivo de um fluxo de caixa é, segundo Machado (2004,
p. 141) “administrar os fluxos diários de recursos de forma que haja disponibilidade
de fundos no momento em que se fizer necessário um desembolso
de caixa”.
Este controle detalhado das finanças da empresa permite aos gestores
analisar se as entradas de caixa são suficientes para cobrir as saídas
necessárias do dia-a-dia.
3 Metodologia
De acordo com Gil (2002) a metodologia é a parte da pesquisa onde
se descreve os procedimentos a serem seguidos. É a linha de raciocínio adotada
pelo pesquisador.
O estudo de caso também foi abordado, no qual, conforme Gil (2002)
é constituído pelo estudo amplo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de
maneira a permitir seu amplo e detalhado conhecimento, investigando fenômenos
da vida real.
Para a elaboração do trabalho foram feitas entrevistas com os proprietários
e funcionários da empresa para que se tornasse possível conhecê-
-la e identificar quais são os entraves encontrados pelos gestores que impedem
seu crescimento.
Durante as entrevistas, que foram agendadas anteriormente, foi possível
observar a rotina da empresa, a forma que é adquirida a mercadoria
para venda, como são feitos os pagamentos de suas dívidas e os salários dos
funcionários.
Após as visitas e entrevistas na empresa, foi possível perceber quais
são as maiores dificuldades dos gestores e foi necessária a busca por referencial
teórico para mostrar aos interessados a importância do planejamento
21

também em micro-empresas e quais as ferramentas que simplificariam a organização
da empresa tornando-a mais atrativa.
4 Descrição, Análise e Discussão dos Resultados
Durante as entrevistas realizadas com os proprietários da empresa
notou-se a necessidade de organização desta, principalmente em seu plano
financeiro, onde se encontram os maiores problemas e onde se percebe que
não é dada a devida atenção que exige.
Para tanto, descreve-se a seguir os pontos considerados mais relevantes
durante as entrevistas dando ênfase aos problemas encontrados e
sugerindo melhorias e possíveis soluções aos problemas identificados.
Uma das ferramentas que podem auxiliar a empresa em sua organização
é o plano de negócios, um documento que objetiva mostrar ao empreendedor
as vantagens e desvantagens do negócio que se tem ou que se pretende
abrir. No plano de negócios se tem informações importantes a respeito
da empresa, seus objetivos e como se pretende alcançá-los.
Segundo Biagio e Batocchio (2005, p. 4) “a principal razão que explica
o fracasso de um empreendimento é a falta de planejamento adequado. O
plano de negócios é a forma mais simples de identificar os fatores críticos”.
O plano de negócios se inicia pela descrição da empresa que, segundo
Biagio e Batocchio (2005, p. 20) esta parte do plano é muito importante
por que “nela serão encontrados os indicativos de que o negócio foi detalhadamente
planejado antes da efetiva implantação”.
Um dos pontos de um plano de negócios é a descrição da empresa
onde, segundo o SEBRAE (2007) neste ponto do plano é onde os proprietários
e administradores da empresa irão relatar um breve currículo destacando
todos os pontos relevantes a seu respeito. Também é neste ponto que devem
ser descritos a história da empresa, seus objetivos, estratégias e missão.
A empresa surgiu a partir do interesse dos proprietários em ter uma
ocupação depois de aposentados e trabalha comercializando flores e plantas
e oferece o serviço de jardinagem à comunidade santa-cruzense e da região.
Está localizada na área central de Santa Cruz do Sul e objetiva oferecer produtos
e serviços de qualidade por um preço competitivo.
Por se tratar de uma empresa familiar, esta é administrada pelos proprietários
que possuem grande conhecimento em vendas, e são bastante
comunicativos.
Os principais clientes da empresa são empresas e a comunidade em
geral da região, onde são prestados os serviços de jardinagem e paisagismo,
a comercialização de plantas para este fim e flores para decoração e presentes.
22

Para que a empresa possa ter um objetivo claro a ser seguido por
todos os colaboradores é importante que seja elaborada uma missão, caso
ainda não a possua.
Segundo Kotler (2003, p. 33) a missão “é uma declaração do propósito
da organização – o que ela quer realizar em um ambiente maior”. Nas
palavras de Oliveira (1991, p. 48) “missão é a determinação do motivo central
do planejamento estratégico”.
A missão define a importância da existência da empresa, mostra que
ela tem um motivo para existir e que seus produtos ou serviços são relevantes
para as pessoas.
A empresa em questão ainda não possui uma missão definida, o que
se sugere que seja feito, pois esta influencia no comprometimento de seus
colaboradores e auxilia para que todos sejam guiados em busca de um mesmo
objetivo.
A elaboração da missão também é uma forma de demonstrar aos
clientes a preocupação que a empresa tem em trabalhar para atender as necessidades
e desejos do consumidor final, mostrando a eles, sua importância
em todo trabalho oferecido e executado pela Floricultura X.
Outro ponto importante do plano é a descrição dos produtos e serviços
oferecidos pelas empresas. Na Floricultura X os produtos oferecidos são
flores de corte, plantas para decoração e jardinagem. Os produtos têm características
particulares, cada uma exige cuidados diferentes e as orientações
são dadas aos clientes quando efetuada sua aquisição.
As plantas que a empresa oferece têm um ciclo de vida diferenciado.
Flores de corte, como rosas, têm uma vida curta, durando em torno de uma
semana. As plantas que são comercializadas em vasos costumam durar cerca
de um mês ou mais, dependendo da planta. Caso a planta exija cuidados
especiais, estes são informados ao cliente assim que este manifeste interesse
na aquisição do produto.
O serviço de jardinagem oferecido pela empresa se inicia com a elaboração
um projeto de paisagismo e um orçamento, contendo o nome das
plantas usadas, possíveis quantidades necessárias e o valor médio de cada
planta e do serviço que será prestado. Após estas informações, é agendada a
data para a execução do projeto, onde são usadas as plantas e mão-de-obra
da empresa.
4.1 Plano de marketing
Durante a elaboração do plano de marketing, é quando se descreve
os principais produtos a serem vendidos e os serviços que serão oferecidos
pela empresa, suas características. É nesta etapa do plano em que são
23

decididos os preços que serão praticados e quais as estratégias que serão
usadas para atrair o cliente. Também é neste ponto que se faz uma análise
dos concorrentes, o que possibilita um maior conhecimento a respeito das
vantagens competitivas da empresa.
As estratégias promocionais utilizadas pela empresa foram de divulgação
em rádio e jornais no início das atividades da Floricultura, sendo que
agora os proprietários não vêem necessidade de novos anúncios. A empresa
participa de eventos de divulgação realizados em Santa Cruz do Sul e região,
expondo seus produtos e oferecendo seus serviços.
Quanto à divulgação da empresa em datas especiais para o comércio,
como dia das mães e dia dos namorados, fica por conta do marketing
informal, a loja é indicada a outros novos clientes pelos próprios clientes.
Sobre o estudo dos concorrentes da empresa, Oliveira (1991, p. 47)
diz que este estudo “proporciona a identificação das vantagens competitivas
da própria empresa e dos concorrentes”.
Esta análise irá ajudar a entender o que faz com que seus concorrentes
possam vir a ter vendas maiores, o que fazem para atrair um maior
número de clientes e também ajuda a identificar o que a empresa tem como
ponto forte e o que pode melhorar.
Sugere-se que a floricultura X invista em alguns pequenos detalhes
que podem fazer com que o cliente sinta-se lembrado pela empresa, como
a confecção de etiquetas para serem anexadas às plantas comercializadas
orientando sobre os cuidados necessários, aumentado o tempo de duração
destas.
Como a empresa também presta o serviço de jardinagem na cidade
e região, um serviço de agendamento para as manutenções poderia ser oferecido
após cada trabalho executado. O cliente poderia, também, contratar
o serviço por “pacotes” onde, com um determinado valor certos serviços são
executados semanalmente, com cobrança mensal.
Este mesmo serviço de “assinatura” poderia ser oferecido à outros
comerciantes da cidade, para que estes recebessem toda a semana uma
planta para a decoração de seu estabelecimento.
4.2 Plano financeiro
Não há nenhum planejamento nem previsão de qual será o comportamento
da empresa dentro de alguns anos. As projeções de balanço e
demonstrativos de resultado são elaboradas pelo contador contratado pela
empresa apenas para questões legais, sendo que os gestores não têm conhecimento
algum sobre as informações contidas no balanço.
Durante as entrevistas feitas, constatou-se que o maior entrave en-
24

frentado na empresa é a falta de um fluxo de caixa, que possibilita aos proprietários
terem consciência de até que ponto o negócio é vantajoso para a
família. Da forma que está não há possibilidade de saber se a empresa é
capaz de gerar lucros.
Percebeu-se que a falta de uma ferramenta como esta na empresa
possibilita erros comuns aos gestores, pois por se tratar de uma empresa familiar,
muitos gastos e custos da empresa podem ser cobertos com o capital
dos proprietários, caso a empresa necessite de algum reforço financeiro.
Em empresas familiares, comumente é retirada alguma quantia diretamente
do caixa da empresa para gastos de interesse particular dos proprietários.
Um erro que foi identificado durante as visitas feitas à empresa é
que os gestores, quando sentem necessidades, fazem retiradas do caixa da
empresa, sem que seja feito nenhum controle destas retiradas.
Neste caso, o fluxo de caixa auxilia a organizar financeiramente a
empresa, sendo que no final do mês, quando são feitos os pagamentos de
outras obrigações como os salários dos demais funcionários, os gestores
tenham consciência de que parte de seus pró-labores já foram retirados durante
o período.
A forma que a empresa vem sendo administrada não traz informações
seguras sobre sua situação financeira. Não é possível sequer analisar
se está gerando lucros ou prejuízos.
5 Considerações finais
Com a pesquisa, pôde-se verificar a importância da elaboração de
um plano de negócios para o início das atividades de qualquer empresa, não
deixando de ser importante, também, para empresas que já estão no mercado
há algum tempo, como é o caso da floricultura X.
A elaboração de um plano de negócios traz ao empreendedor as reais
potencialidades de seu negócio, seja ele futuro ou já existente. Com o plano
de negócios formulado é possível conhecer melhor o setor de atividade,
os concorrentes, os possíveis fornecedores, quais as melhores formas de divulgação
da empresa e qual a melhor forma para atrair e conquistar clientes.
Durante a elaboração do trabalho foi verificada a falta de planejamento
por parte dos proprietários. Não há qualquer forma de controle de estoque,
financeiro (entradas e saídas de caixa) e pouca preocupação em atrair novos
clientes.
Uma das dificuldades encontradas que contribuem no não crescimento
da empresa é que os proprietários mostraram pouco interesse em
atrair novos clientes, alegando que não estão dispostos a contratar novos
funcionários ou aumentar suas instalações devido ao aumento da demanda.
25

Preocupam-se apenas, em manter os clientes que já possuem, mas necessitam
de uma maior atenção neste objetivo estudando novas formas de fidelização
do cliente. Há uma grande resistência por parte dos proprietários em
fazer mudanças.
Pôde-se concluir que o maior entrave encontrado pelos gestores da
Floricultura X é a falta de um fluxo de caixa. Os proprietários não sabem
quanto de capital entra ou sai diariamente da empresa e não tem nenhuma
estratégia definida caso ocorra de, em algum período, não terem capital disponível
para o cumprimento de suas obrigações.
Sugere-se que se inicie o processo com a elaboração de um fluxo de
caixa simples, apenas citando as entradas e saídas de caixa detalhadamente.
Como modelo, sugere-se o esquema a seguir, onde não foi considerado
nenhum valor inicial no caixa e dado o exemplo de um único dia de trabalho.
QUADRO 2 – Modelo de fluxo de caixa
DATA ENTRADAS SAÍDAS DESCRIÇÃO
17/05/10 R$ 34,00 Venda de um buquê com 6 rosas e taxa de entrega
R$ 400,00
R$ 50,00 Gasolina carro 1
Serviço de jardinagem prestado ao cliente X e
venda das plantas utilizadas ( 3 cicas, 2 bromélias,
10m 2 de grama)
R$ 5,00 Venda de um saco de terra de 25kg
R$ 439,00 R$ 80,00
R$ 30,00 Adiantamento salário funcionário Y
26
-
-
Total do dia: R$ 359,00
A cada planta vendida ou serviço prestado é feito o lançamento de
entrada de dinheiro em caixa e feito a descrição de que este dinheiro teve
sua origem na venda de determinada planta ou prestação de certo serviço.
Para as saídas de caixa pode-se citar o valor e qual o destino foi dado àquele
dinheiro.
No final do dia os gestores já saberão se a empresa terá capital de
giro disponível para começar um novo dia de trabalho, honrar suas obrigações
e se naquele dia a empresa deu lucros ou prejuízos, permitindo uma
ação que corrija determinados erros.

Sugere-se ainda que, quando houver sobras no final do dia, estas
sejam depositadas em uma conta particular da empresa, evitando que este
dinheiro seja confundido com o capital dos gestores, que terão seus pagamentos
feitos apenas uma vez por mês, junto com os demais funcionários.
Como todos os pagamentos da empresa são feitos à vista, este capital
que vai se juntando a cada final de dia na conta da empresa, traz a possibilidade
de honrar essas dívidas sem que seja necessário fazer o uso de capital
de terceiros, o que evita o pagamento de juros pelo empréstimo deste capital.
Este fluxo de caixa simples é capaz de mostrar aos gestores como
está sendo aplicado o capital da empresa, como estão suas vendas, se a
empresa está gerando lucros ou prejuízos e se não estão sendo feitos gastos
desnecessários durante um determinado período.
Com a parte financeira da empresa organizada, os gestores terão
maior facilidade em aceitar investimentos que antes consideravam desnecessários,
como a contratação de mais funcionários ou a ampliação do prédio.
A partir do momento em que os gestores tiverem consciência de que
a mudança é necessária e que esta só vem para contribuir para a melhoria
da empresa, esta tem grandes chances de se tornar ainda mais atrativa a
todos, tanto aos proprietários, aos funcionários e principalmente aos clientes,
que terão satisfação de fazer suas compras em um estabelecimento que se
preocupa com seu bem estar.
Além de contribuir para a melhoria da floricultura, este trabalho também
pode vir a contribuir como referencial de motivação para quem tem o
interesse de aprofundar seus estudos na área administrativa de empresas
do ramo de flores, pois é algo bastante abrangente que ainda não foi muito
explorado.
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e pequenas empresas. Barueri, SP: Manole, 2005.
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27

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empresas: planejamento e controle. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
SEBRAE. Como elaborar um plano de negócios. Brasília: 2007.
28

PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO: UMA ANÁLISE COMPARATIVA
DA MUDANÇA DO SISTEMA DE TRIBUTAÇÃO DE UMA EMPRESA
COMERCIAL DO RAMO CALÇADISTA
RESUMO
29
Alesandra Eichler 1
Vinícius Costa da Silva Zonatto 2
Este artigo tem como objetivo analisar comparativamente se o planejamento
tributário realizado por uma empresa comercial trouxe economia à
organização, ao que se refere á gestão de seus impostos. Para tanto, realizou-se
uma pesquisa descritiva por meio de análise de documentos e abordagem
quantitativa dos dados. Foram analisados os demonstrativos contábeis
(Balanço Patrimonial e DRE), bem como as informações disponibilizadas
pela contabilidade da empresa, referentes aos impostos pagos pela mesma
no período analisado (2007 e 2008). Inicialmente se apuraram os valores
dos impostos a serem pagos, considerando o sistema de tributação do Lucro
Real. A seguir, efetuou-se o mesmo procedimento para detalhar os valores
pagos pela empresa, na modalidade do Simples Nacional. Os resultados da
pesquisa indicam que, pela modalidade de tributação do Simples Nacional,
a empresa pagou menos impostos no período analisado, sendo o ICMS o tributo
que mais contribuiu para este resultado. Assim sendo, pôde-se concluir
que a opção tributária realizada pela empresa em 2007 e 2008 foi adequada
e seu planejamento eficaz.
Palavras-chave: Planejamento Tributário, Simples Nacional, Lucro Real
ABSTRACT
This article has as the objective the comparatively analyze of the carried tributary
planning for a commercial company brought to them organization in
the way to concerns to the management of its taxes. For this was realized a
descriptive research utilizing document analysis and quantitative boarding of
the data information. The countable demonstratives had been analyzed (Balance
Sheet and DRE), as well as the information for the company accounting,
referring to the paid taxes in the analyzed period (2007 and 2008).Initially one
1 Graduanda do Curso de Ciências Contábeis da Faculdade Dom Alberto.
2 Mestre em Ciências Contábeis (FURB), Professor e Coordenador do
Curso de Ciências Contábeis da Faculdade Dom Alberto.

selected the values of the taxes to be paid, considering the Real Profit system
of taxation. In the follow procedure, was applied the same process for to detail
the paid values for the company, in the Simple National modality. The results
of the research indicate that for the Simple National taxation modality, the
company paid less taxes amount in the analyzed period, ICMS is the tribute
that contributed to this result. Thus being, it could be concluded that the option
tax carried through for the company in 2007 and 2008 was adjusted and its
planning was efficient.
Key-words: Carried Tributary, Real Profit, Simple National
1 Introdução
Muito tem se discutido sobre a elevada carga tributária no País. De
acordo com o Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário (2010), a carga tributária
nacional do exercício de 2009 foi responsável por 35,02% do PIB (Produto
Interno Bruto) Do valor total arrecadado, 69,54% refere-se ao recolhimento
de tributos federais, realizados por empresas e pessoas físicas em geral.
Khair, Araujo e Afonso (2005) explicam que o Brasil é um dos países
que possui uma das mais elevadas cargas tributárias no mundo. Deste modo,
a gestão de tributos nas organizações ganhou destaque nos últimos anos.
Este processo de estudo e análise da melhor opção tributária por
parte das organizações é denominado de “planejamento tributário”. Segundo
Oliveira et al (2006), o planejamento tributário consiste no estudo das
alternativas lícitas de redução dos tributos e impostos a serem pagos pelas
organizações.
Um planejamento eficaz pode proporcionar à organização uma
economicidade de recursos, que podem ser reinvestidos, possibilitando
a maximização dos resultados da empresa. Em contrapartida, a falta de planejamento
pode induzir o gestor a optar por determinada forma de tributação,
a qual acarretará um ônus maior para a organização.
Atualmente, no Brasil, são quatro as formas de opção pela tributação
sobre a renda das empresas, estabelecidas pelo Código Tributário Nacional
(CTN). São elas: Lucro Presumido, Lucro Real, Lucro Arbitrado e Simples
Nacional. Neste contexto, o presente estudo tem por objetivo geral analisar
comparativamente se o planejamento tributário realizado pela empresa pesquisada
trouxe economia à organização, no que se refere ao pagamento de
seus impostos nos exercícios findos de 2007 e 2008.
Para tanto, inicialmente buscou-se identificar a opção tributária da
empresa no exercício de 2007. A seguir, apuraram-se, a partir das informações
disponibilizadas pela contabilidade da empresa (Balanço Patrimo-
30

nial, DRE e planilhas eletrônicas), os valores dos impostos a serem pagos
pela organização, se esta fosse tributada pelo Lucro Real. Na seqüência,
efetuou-se o mesmo procedimento para detalhar os valores pagos pela
empresa neste período, na modalidade do Simples Nacional. Por fim, compararam-se
os resultados a fim de alcançar o objeto do estudo.
A pesquisa justifica-se por contribuir efetivamente para com a organização
na avaliação do seu planejamento tributário, reavaliado anualmente.
A seguir, apresenta-se a fundamentação teórica que subsidia o estudo.
2 Fundamentação Teórica
2.1 Planejamento Tributário
A constante busca pela redução dos tributos a serem pagos
pelas organizações no Brasil é justificada pela evolução histórica da carga tributária
no País. De acordo com Khair, Araujo e Afonso (2005, p. 3), em 1947
a carga tributária representava 13,84% do PIB. Já em 2004, este percentual
passou para 36,64%, quase triplicando.
Deste modo, pode-se perceber que gerenciar tributos não é uma atividade
fácil para as organizações, visto a complexidade da legislação fiscal e
a elevada carga tributária existente. No entanto, para que se possa entender
o que vem a ser planejamento tributário, é importante diferenciar dois
conceitos que estão diretamente relacionados com o tema: evasão fiscal e
elisão fiscal. De acordo com Silva (2005, p. 28):
a evasão fiscal, consiste em toda ação consciente, espontânea,
dolosa ou intencional do contribuinte através de meios ilícitos
para evitar, eliminar, reduzir ou retardar o pagamento do tributo
devido, não se configurando em hipótese alguma com o planejamento
tributário lícito; já a elisão fiscal, representa e execução
de procedimentos, antes do fato gerador, legítimos, éticos, para
reduzir, eliminar ou postergar a tipificação da obrigação
tributária, caracterizando assim, a legitimidade do planejamento
tributário.
Neste sentido, pode-se definir o planejamento tributário, como sendo
todas as atividades lícitas utilizadas pelas organizações para a redução dos
seus tributos. Segundo Oliveira et al (2006, p. 51), o planejamento tributário
justifica-se para a empresa, à medida que esta consegue racionalizar melhor
os seus recursos sem prejudicar-se. “O gestor procura as lacunas que
a legislação vigente no País deixa para que se possa obter o benefício para
a empresa no meio jurídico. Esse objetivo de redução de carga tributaria de
31

forma lícita, se atingido, interfere de maneira positiva na empresa.”
No Brasil, o Código Tributário Nacional (CNT) estabelece as formas
de tributação sobre a renda das empresas, que atualmente são: Lucro Real,
Lucro Presumido, Lucro Arbitrado e SIMPLES Nacional. Estas por sua
vez são administradas pela Secretaria da Receita Federal do Brasil (SRFB).
Tendo em vista que o estudo realizado analisa comparativamente apenas
as opções tributárias realizadas pela empresa no período objeto de estudo
(2007 e 2008), apresentam-se a seguir as formas de tributação do Lucro Real
e Simples Nacional.
2.2 Lucro Real
O Lucro Real é a forma de tributação, onde se recolhe o imposto
a partir do lucro líquido evidenciado pela empresa. De acordo com Oliveira
(2006, p. 279), o Lucro Real “é o lucro líquido do exercício, ajustado pelas
adições, exclusões ou compensações prescritas ou autorizadas pela legislação
tributária”.
Pêgas (2007) explica que, na tributação com base no Lucro Real, o
imposto de renda incide sobre o resultado (lucro) efetivamente apurado pela
pessoa jurídica, segundo sua escrituração contábil e os ajustes determinados
pela legislação fiscal. Neste sentido, o autor destaca que, somente após
a realização das adições e exclusões, pode-se realizar a compensação de
eventual prejuízo fiscal referente a exercícios anteriores, respeitando-se os
limites legais estabelecidos.
De acordo com o Art. 246 do Regulamento do Imposto de Renda -
RIR/1999, as empresas obrigadas a adotarem esta modalidade de tributação
são todas as empresas que se enquadram em uma das normas abaixo relacionadas:
a) Empresas cuja receita total, no ano-calendário anterior, tenham
sido superiores a R$ 48.000.000,00, ou R$ 4.000.000,00, multiplicado pelo
número de meses do período, quando inferior a doze meses (limite fixado
pela Lei 10.637/2002);
b) Empresas cujas atividades sejam de instituições financeiras, sociedades
de crédito mobiliário, sociedades corretoras de títulos, valores mobiliários
e câmbio, distribuidoras de títulos e valores mobiliários, empresas de
arrendamento mercantil, cooperativas de crédito, empresas de seguros
privados e de capitalização e entidades de previdência privada aberta;
c) Empresas que tiverem lucros, rendimentos ou ganhos de capital
oriundos do exterior;
d) Empresas que, autorizadas pela legislação tributária, usufruam de
benefícios fiscais relativos à isenção ou redução do Imposto de Renda;
32

e) Empresas que, no decorrer do ano-calendário, tenham efetuado
pagamento mensal do imposto com base em estimativa;
f) Empresas que explorem a atividade de factoring; ou
g) Empresas que exerçam atividades de compra e venda, loteamento,
incorporação e construção de imóveis, enquanto não concluídas as
operações imobiliárias para as quais haja registro de custo orçado.
Em síntese, pode-se dizer que o Lucro Real é apurado a partir da
soma das receitas totais tributadas pela empresa naquele período, descontados
os custos e despesas dedutíveis aceitas pelo Fisco. Na seqüência,
apresenta-se a forma de tributação do Simples Nacional.
2.2 Simples Nacional
O Simples Nacional é a forma de tributação, onde se recolhe o imposto
a partir da receita total auferida pela empresa em determinado período.
Instituído pela Lei Complementar n. 123/2006, esta modalidade de tributação
sobre a renda é um “Regime Especial Unificado de Arrecadação de Tributos e
Contribuições” devidos pelas Microempresas e Empresas de Pequeno Porte.
No Brasil, esta concepção de tributação simplificada foi instituída em 1996,
pela Lei nº 9.317, extinto Simples Federal.
Segundo Pêgas (2007), a atual abordagem do Simples Nacional
abrange o pagamento de até oito impostos, calculados em alíquota única, de
acordo com o enquadramento tributário da organização. São eles: Imposto
de Renda Pessoa Jurídica (IRPJ); Contribuição Social sobre o Lucro Líquido
(CSLL); Programas de Integração Social sobre o Lucro Líquido (PIS); Contribuição
para o Financiamento de Seguridade Social (COFINS); Contribuição
Previdenciária Patronal (CPP); Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI);
Imposto sobre a Circulação de Mercadorias (ICMS); e, Imposto sobre Serviços
de Qualquer Natureza (ISSQN).
As empresas que podem optar por esta modalidade simplificada
de tributação, precisam enquadra-se na definição de microempresas e empresas
de pequeno porte, que estabelece o Art. 3 da referida Lei:
consideram-se microempresas e empresas de pequeno porte
a sociedade empresária, a sociedade simples e o empresário,
devidamente registrados no Registro de Empresas Mercantis
ou no Registro Civil de Pessoas Jurídicas, conforme o caso,
desde que: I - no caso das microempresas, o empresário, ou
a ela equiparada, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta
igual ou inferior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais);
II - no caso de empresas de pequeno porte, o empresário, a pessoa
jurídica ou a ela equiparada, aufira, em cada ano-calendário,
receita bruta superior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta
33

mil reais) e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00 (dois milhões e
quatrocentos mil reais).
Contudo, algumas empresas não podem aderir a esta forma de tributação,
mesmo enquadrando-se nesta definição. Sob este aspecto, Oliveira et
al (2006) explica que as microempresas e empresas de pequeno porte,
que possuem atividade econômica vedada a opção pela tributação simplificada,
conforme estabelece o Art. 4 da Lei Complementar n. 123/2006,
terão que optar por outra modalidade de tributação sobre a renda, ou seja,
pelo Lucro Presumido, pelo Lucro Real ou pelo Lucro Arbitrado.
Em síntese, pode-se verificar que o Simples Nacional é apurado a
partir da soma das receitas totais tributadas pela empresa naquele período.
A seguir, apresenta-se a metodologia do estudo.
3 Metodologia
As pesquisas são classificadas conforme os critérios adotados e os
objetivos estabelecidos. Neste estudo realizou-se pesquisa descritiva por
meio de análise de documentos e abordagem quantitativa dos dados. Gil
(2002) explica que a pesquisa descritiva tem como principal finalidade descrever
características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento
de relações entre as variáveis.
Com relação à análise documental, Silva (2003, p. 61) explica que
esta por sua vez “é realizada em documentos conservados no interior de
órgãos públicos e privados, tais como: registros, anais, regulamentos, circulares,
ofícios, memorandos, balancetes, entre outros.” Foram analisados
as informações disponibilizadas pela contabilidade da empresa (Balanço
Patrimonial, DRE e planilhas eletrônicas), referente aos exercícios de 2007
e 2008.
A abordagem quantitativa dos dados fora realizada a partir dos informes
contábeis disponibilizados para a análise. De posse destes documentos,
buscou-se apurar os valores de tributos devidos em cada uma das modalidades
estudadas. Os cálculos foram realizados em conjunto com o gestor responsável
pela Contabilidade da empresa pesquisada, não sendo permitida a
publicação dos informes referentes ao período objeto da análise.
O estudo limita-se a analisar as opções tributárias do Lucro Real e
Simples Nacional, não abrangendo as demais formas de tributação sobre a
renda. Esta abordagem é intencional, visto que a empresa era tributada
pela primeira modalidade e em Julho de 2007, optou pela adesão a segunda,
razão pela qual realiza-se este estudo.
34

4 Apresentação e Análise dos Dados
4.1 Caracterização da empresa pesquisada
A empresa pesquisada caracteriza-se como uma empresa comercial
familiar, cuja atividade principal é o comércio varejista de calçados em geral.
Fundada em 1971, a sede da empresa localiza-se no município de Sobradinho/RS.
A filial de Santa Cruz do Sul/RS, foi instalada em 20 de abril de 1999.
Atualmente os empresários expandiram seus negócios, instalando
filiais nos municípios de: Cruz Alta, Passo Fundo, Ijuí, Santa Maria, Santa
Rosa e Santo Ângelo, todos localizados no Estado do Rio Grande do Sul.
Cada uma dessas lojas possui o mesmo nome fantasia, porém, seu registro
comercial (razão social) é único para cada unidade, o que indiretamente
pode representar uma forma de planejamento tributário.
4.2 Análise e Interpretação dos Resultados da Pesquisa
Para que se pudesse alcançar o objetivo proposto no estudo, buscou-
-se inicialmente verificar as formas de tributação da empresa pesquisada, no
período objeto de análise (2007 e 2008). Neste sentido, pôde-se verificar
que até Junho/2007, a empresa era tributada pelo Lucro Real. Com a promulgação
da Lei Complementar n. 123/2006 e a criação do Simples Nacional,
os gestores da organização efetuaram uma análise tributária, a fim de identificar
qual seria, na ocasião, a melhor opção tributária para a organização.
Assim sendo, decidiram aderir ao Simples Nacional, a partir de Julho
de 2007, período de início da opção pela tributação simplificada. De
posse destas informações, estabeleceu-se que seriam dois os períodos a
serem analisados, para que se pudesse concluir em relação ao objetivo da
pesquisa. O primeiro período a ser analisado compreende os fatos geradores
ocorridos entre 01/07/2007 e 31/12/2007, e, o segundo período
a ser analisado, compreende todo o exercício social de 2008, ou seja, de
01/01/2008 a 31/12/2008.
Em seguida, buscou-se identificar junto ao Contador da empresa
pesquisada, as informações necessárias para a realização dos cálculos dos
impostos a serem pagos, considerando a modalidade de tributação do Lucro
Real, e, os valores pagos pela empresa, neste período, sendo tributada pelo
Simples Nacional. De posse destas informações, procederam-se os cálculos
necessários a fim de se identificar os valores devidos pela empresa, se esta
fosse tributada pelo Lucro Real. Por fim, se analisou comparativamente os
resultados encontrados na pesquisa. A seguir, apresentam-se os valores apurados
considerando a forma de tributação pelo Lucro Real.
35

4.2.1 Apuração dos tributos devidos pelo Lucro Real
De acordo com os dados disponibilizados pela contabilidade da empresa,
os tributos que seriam pagos pela organização, na modalidade do Lucro
Real, no período objeto da análise são: Imposto de Renda Pessoa
Jurídica (IRPJ); Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL); Programas
de Integração Social sobre o Lucro Líquido (PIS); Contribuição para o
Financiamento de Seguridade Social (COFINS); Imposto sobre a Circulação
de Mercadorias (ICMS); e, os Encargos Sociais Patronais (Contribuição
Previdenciária Patronal (INSS) e Fundo de Garantia por Tempo de Serviço
(FGTS)). Em relação ao FGTS, é oportuno destacar que este não varia em
relação a modalidade de tributação da empresa, sendo devido o mesmo valor
em cada uma das modalidades analisadas.
O Quadro 1 apresenta a síntese dos valores devidos pela empresa,
se esta fosse tributada, naquele período, pelo Lucro Real.
QUADRO 1 - Impostos devidos pelo Lucro Real
Lucro Real 2007 2008
IRPJ R$ 46.950,59 R$ 31.832,90
CSLL R$ 20.957,71 R$ 43.298,33
PIS R$ - R$ -
COFINS R$ - R$ -
ICMS R$ 109.249,96 R$ 244.765,12
INSS e Encargos Sociais R$ 14.503,57 R$ 38.805,84
FGTS R$ 3.470,22 R$ 10.037,73
TOTAL R$ 195.132,05 R$ 368.739,93
Fonte: Dados disponibilizados pela Contabilidade da empresa (2010).
Como se pode observar no Quadro 1, no período relativo aos seis
meses do exercício de 2007, objeto da primeira análise, a empresa pesquisada
pagaria cinco diferentes tributos (IRPJ, CSLL, ICMS e os Encargos Sociais
Patronais (INSS e FGTS). Neste período a empresa não pagaria PIS e
COFINS. Isto se deve ao fato de que, se a empresa fosse tributada por esta
modalidade, teria créditos suficientes para compensação destes impostos, o
que a isentaria do recolhimento.
Ao que se refere a análise do segundo período proposto no estudo
(exercício de 2008), identificou-se que os tributos incidentes seriam os mesmos,
bem como também haveria a dispensa do recolhimento do PIS e da
COFINS, em virtude da compensação de créditos. Com relação a apuração
36

dos créditos do PIS e da COFINS, não foi especificado pelo Contador da empresa
pesquisada, as bases considerados na apuração dos valores relativos
a esses impostos. Desta forma, não se pode precisar a composição destes
créditos.
Tendo em vista que os períodos objetos de análise são diferentes (6 e
12 meses), torna-se prejudicada uma análise quanto a evolução dos tributos
pagos pela organização, bem como a eventual análise sobre a compensação
de créditos excedentes nos demais impostos federais (IRPJ e CSLL). No entanto,
observa-se no Quadro 1 que o ICMS é o tributo mais representativo a
ser pago pela empresa, considerando esta modalidade, nos períodos analisados.
Na seqüência, apresentam-se os tributos recolhidos pela empresa
em virtude da opção pelo sistema de tributação simplificado.
4.2.2 Apuração dos tributos devidos pelo Simples Nacional
Com a opção pela forma de tributação do Simples Nacional, realizada
a partir de 01/07/2007, a empresa passou a recolher, de forma simplificada,
o IRPJ, a CSLL, o PIS, a COFINS, o ICMS e os Encargos Sociais Patronais
(INSS), calculados em alíquota única de acordo com o enquadramento
tributário da organização. Além destes valores pagos, a empresa ainda
recolheu o FGTS, já mencionado anteriormente. O Quadro 2 apresenta a
síntese dos valores recolhidos pela empresa no período analisado.
QUADRO 2 - Impostos devidos pelo SIMPLES NACIONAL (Exercício 2007)
Período Receita Bruta IRPJ CSLL COFINS PIS CPP ICMS Alíquota FGTS TOTAL PAGO
jul/07 R$ 102.131,61
0,43% 0,43% 1,26% 0,30% 3,60% 3,10%
R$ 439,17 R$ 439,17 R$ 1.286,85 R$ 306,39 R$ 3.676,73 R$ 3.676,73
ago/07 R$ 75.994,76
0,43% 0,43%
R$ 326,77 R$ 326,77
1,26%
R$ 957,53
0,30% 3,60% 3,10%
R$ 227,98 R$ 2.735,81 R$ 2.355,83
set/07 R$ 76.214,47
0,43% 0,43%
R$ 327,72 R$ 327,72
1,26%
R$ 960,30
0,30% 3,60% 3,10%
R$ 228,64 R$ 2.743,72 R$ 2.362,64
0,43% 0,43% 1,26% 0,30% 3,60% 3,10%
out/07 R$ 102.805,44
R$ 442,06 R$ 442,06 R$ 1.295,34 R$ 308,41 R$ 3.700,99 R$ 3.186,96
nov/07 R$ 89.882,94
0,46% 0,46% 1,38% 0,33% 3,94% 3,38%
R$ 413,46 R$ 413,46 R$ 1.240,38 R$ 296,61 R$ 3.541,38 R$ 3.038,04
0,46% 0,46% 1,38% 0,33% 3,94% 3,38%
dez/07 R$ 177.649,99
R$ 817,18 R$ 817,18 R$ 2.451,56 R$ 586,24 R$ 6.999,40 R$ 6.004,56
37
9,12% R$ 439,13 R$ 9.753,51
9,12% R$ 423,27 R$ 7.353,96
9,12% R$ 443,50 R$ 7.394,24
9,12% R$ 486,96 R$ 9.862,78
9,95% R$ 782,91 R$ 9.726,24
9,95% R$ 1.087,45 R$ 18.763,57
TOTAL R$ 624.679,21 R$ 2.766,36 R$ 2.766,36 R$ 8.191,96 R$ 1.954,27 R$ 23.398,03 R$ 20.114,10 R$ 3.663,22 R$ 62.854,30
Fonte: Dados disponibilizados pela Contabilidade da empresa (2010).
O Quadro 2 apresenta, de forma especificada, os valores recolhidos
pela empresa pesquisada, no primeiro período objeto da análise. Inicialmente

elacionouse o período e a respectiva receita bruta auferida pela empresa no
mesmo. A seguir, procurou-se decompor a alíquota recolhida pela empresa
sobre a receita bruta daquele período, a fim de identificar os valores proporcionais
aos tributos devidos no mesmo. Por fim, adicionou-se o valor devido
referente ao FGTS e identificou-se o total dos tributos devidos e recolhidos
pela empresa. O Quadro 3 apresenta os valores recolhidos pela empresa, no
exercício de 2008.
QUADRO 3 - Impostos devidos pelo SIMPLES NACIONAL (Exercício 2008)
Período Receita Bruta IRPJ CSLL COFINS PIS CPP ICMS Alíquota FGTS TOTAL PAGO
jan/08 R$ 56.493,34
fev/08 R$ 59.795,54
mar/08 R$ 77.507,27
abr/08 R$ 95.003,56
mai/08 R$ 137.817,21
jun/08 R$ 103.992,06
jul/08 R$ 102.976,14
ago/08 R$ 106.627,54
set/08 R$ 137.305,85
out/08 R$ 148.045,40
nov/08 R$ 137.454,94
dez/08 R$ 277.115,29
0,46% 0,46% 1,38% 0,33% 3,94% 3,38%
R$ 259,87 R$ 259,87 R$ 779,61 R$ 186,43 R$ 2.225,84 R$ 1.909,47
0,43% 0,43% 1,26% 0,30% 3,60% 3,10%
R$ 257,12 R$ 257,12 R$ 753,42 R$ 179,39 R$ 2.152,64 R$ 1.853,66
0,43% 0,43% 1,26% 0,30% 3,60% 3,10%
R$ 333,28 R$ 333,28 R$ 976,59 R$ 232,52 R$ 2.790,26 R$ 2.402,73
0,46% 0,46% 1,38% 0,33% 3,94% 3,38%
R$ 437,02 R$ 437,02 R$ 1.311,05 R$ 313,51 R$ 3.743,14 R$ 3.211,12
0,46% 0,46% 1,38% 0,33% 3,94% 3,38%
R$ 633,96 R$ 693,96 R$ 1.901,88 R$ 454,80 R$ 5.430,00 R$ 4.658,22
0,43% 0,43% 1,26% 0,30% 3,60% 3,10%
R$ 447,17 R$ 447,17 R$ 1.310,30 R$ 311,98 R$ 3.743,71 R$ 3.223,75
0,43% 0,43% 1,26% 0,30% 3,60% 3,10%
R$ 442,80 R$ 442,80 R$ 1.197,50 R$ 308,93 R$ 3.707,14 R$ 3.192,26
0,43% 0,43% 1,26% 0,30% 3,60% 3,10%
R$ 458,50 R$ 458,50 R$ 1.343,51 R$ 319,88 R$ 3.838,59 R$ 3.305,45
0,43% 0,43% 1,26% 0,30% 3,60% 3,10%
590,42 R$ 590,42 R$ 1.730,05 R$ 411,92 R$ 4.943,01 R$ 4.256,48
0,46% 0,46% 1,38% 0,33% 3,94% 3,38%
681,01 R$ 681,01 R$ 2.043,03 R$ 488,55 R$ 5.832,99 R$ 5.003,93
0,46% 0,46% 1,39% 0,33% 3,99% 3,41%
632,29 R$ 632,29 R$ 1.910,62 R$ 453,60 R$ 5.484,45 R$ 4.687,21
0,46% 0,46% 1,39% 0,33% 3,99% 3,41%
1.274,73 R$1.274,73 R$3.851,90 R$ 914,48 R$11.056,90 R$9.449,63
38
9,95% R$ 697,31 R$ 6.318,40
9,12% R$ 588,67 R$ 6.042,02
9,12% R$ 519,80 R$ 7.588,46
9,95% R$ 674,91 R$ 10.127,76
9,95% R$ 737,33 R$ 14.450,14
9,12% R$ 679,32 R$ 10.163,40
9,12% R$ 649,75 R$ 10.041,17
9,12% R$ 651,57 R$10.376,00
9,12% R$ 649,23 R$ 13.171,52
9,95% R$ 685,07 R$ 15.415,59
10,04% R$ 1.093,28 R$ 14.893,76
10,04% R$ 1.348,94 R$ 29.171,32
TOTAL R$ 624.679,21 R$6.448,17 R$6.448,17 R$19.209,46 R$4.575,99 R$54.948,67 R$47.153,91 R$ 8.975,18 R$ 147.759,54
Fonte: Dados disponibilizados pela Contabilidade da empresa (2010).
Como se pode observar no Quadro 3, os critérios utilizados
para sua elaboração são os mesmos utilizados na elaboração do Quadro 2,
primeiro período de análise. Da mesma forma como na projeção dos tributos
a serem pagos pelo Lucro Real, não é possível se analisar a evolução dos
valores pagos, por se tratarem de diferentes períodos (6 e 12 meses). Contudo,
observa-se que no exercício de 2008, a empresa encerrou o período, recolhendo
um percentual de tributos superior (10,04%), ao recolhido em 2007

(9,95%), o que indica que a empresa obteve uma receita maior no exercício
(2008), comparado ao exercício de 2007.
Com relação ao estabelecimento das alíquotas que determinaram os
valores a serem recolhidos, em ambos os períodos, estes foram determinados
com base na receita bruta acumulada da empresa num período
retroativo de doze meses, conforme o estabelecido na Lei Complementar
n. 123/2006. Como a empresa foi tributada por esta modalidade (Simples
Nacional), tendo recolhido todos os tributos especificados nos Quadros 2 e 3,
não houve necessidade de re-elaboração dos cálculos.
Assim sendo, partiu-se da premissa de que as informações disponibilizadas
pela empresa são fidedignas, visto que seus informes contábeis
não foram auditados. De posse destas informações, procurou-se analisar
comparativamente os resultados encontrados na pesquisa, a fim de alcançar
o objetivo do estudo, o que passa a ser apresentado a seguir.
4.2.3 Análise comparativa dos tributos devidos: Lucro Real x Simples
Nacional
A análise comparativa proposta tem por objetivo identificar qual a modalidade
mais vantajosa para a empresa, no período analisado. A partir das
informações apresentadas nos Quadros 1, 2 e 3, foi possível identificar os totais
a serem pagos em cada modalidade, em ambos os períodos. Apresenta-
-se no Quadro 4, os totais apurados na pesquisa.
QUADRO 4 - Análise comparativa: Lucro Real x Simples Nacional
Período Analisado
Total devido -
Modalidade Lucro Real
39
Total devido - Modalidade
Simples Nacional
Diferença Apurada
2007 (6 meses) R$ 195.132,05 R$ 62.854,30 R$ 132.277,75
2008 (12 meses) R$ 368.747,23 R$ 147.759,54 R$ 220.987,69
Totalização R$ 563.879,28 R$ 210.613,84 R$ 353.265,44
Como se pode observar no Quadro 4, a empresa paga menos tributos
pela modalidade do Simples Nacional. Em 2007, a diferença dos valores
apurados nas duas modalidades foi de R$ 132.277,75 (cento e trinta e dois
mi, duzentos e setenta e sete reais e setenta e cinco centavos), valor superior
ao dobro (2,1) do que foi efetivamente recolhido pela empresa, naquele
período.
Ao que se refere ao exercício de 2008, a economia financeira no
pagamento de tributos foi ainda maior. Neste caso, a empresa deixou de desembolsar
o montante de R$ 220.987,69 (duzentos e vinte mil, novecentos e
oitenta e sete reais e sessenta e nove centavos). Mesmo não sendo possível

comparar a economia nos tributos pagos nos dois períodos (6 e 12 meses),
pode-se observar que em 2007, a economia proporcional (2,1) foi superior a
de 2008 (1,5).
Os resultados encontrados mostram que a empresa economizou
no pagamento de tributos nos 18 meses analisados, o valor total de R$
353.265,44 (trezentos e cinqüenta e três mil, duzentos e sessenta e cinco
reais e quarenta e quatro centavos), correspondentes a uma média mensal
de R$ 19.625,86 (dezenove mil, seiscentos e vinte e cinco reais e oitenta e
seis centavos), recursos estes que podem ser reinvestidos na empresa, a fim
de maximizar seus resultados, ou serem distribuídos aos sócios, a título de
distribuição de lucros (remuneração sobre o capital próprio).
Percebe-se que o tributo que mais contribuiu para esta diferença,
tributação pelo Lucro Real e Simples Nacional é o ICMS, que, conforme
o Quadro 1, representa 55,99% do total dos impostos devidos pelo Lucro
Real em 2007 e 66,38% em 2008. Nos impostos devidos pelo Simples
Nacional sua representatividade em relação ao total do imposto devido é de
apenas 32% em 2007, e 31,92% em 2008.
Em síntese, pode-se afirmar que o planejamento tributário realizado
pela organização, proporcionou a economia legal de tributos desejada pela
empresa. Seus gestores esperavam uma redução de aproximadamente 50%
dos valores pagos, tendo economizado um valor superior ao planejado.
5 Considerações finais
O planejamento tributário realizado nas organizações justifica-se à
medida que contribui com esta, na maximização de seus recursos. Desta
forma, se a economia de recursos no pagamento de impostos é obtida, pode-
-se concluir que os resultados projetados foram alcançados e os lucros da
empresa maximizados.
Neste contexto, buscando contribuir para a avaliação do planejamento
realizado na organização, desenvolveu-se esta pesquisa. O objetivo
geral do estudo proposto foi analisar comparativamente se o planejamento
tributário realizado pela empresa pesquisada trouxe economia à organização,
no que se refere ao pagamento de seus impostos nos exercícios
findos de 2007 e 2008.
Os resultados da pesquisa indicam que, em ambos os períodos analisados,
a empresa obteve economia de recursos, face à opção tributária realizada
em 1° de julho de 2007. O tributo que mais contribuiu para esta economia
foi o tributo estadual ICMS. De forma geral, os valores economizados
são superiores aos valores efetivamente pagos pela organização.
Considerando uma média geral apurada entre os dezoito meses ana-
40

lisados no estudo, os recursos mensais economizados representam um valor
total (médio) de R$ 19.625,86 (dezenove mil, seiscentos e vinte e cinco reais
e oitenta e seis centavos). Neste sentido, pode-se afirmar que pela modalidade
de tributação do Simples Nacional, a empresa pagou menos impostos em
todo o período analisado.
Conclui-se então que a opção tributária realizada pela empresa no
segundo semestre de 2007 e no exercício de 2008 foi adequada e seu planejamento
eficaz.
Como recomendação a estudos futuros, se sugere a análise conjunta
dos resultados de todas ou de algumas das empresas do grupo, a fim de se
verificar qual a modalidade de tributação mais viável a estas organizações,
caso ocorresse uma fusão entre as mesmas. Também se recomenda a reaplicação
do estudo nos exercícios de 2009 e 2010, incluindo a modalidade
do Lucro Presumido, visto que a alíquota do Simples Nacional incidente em
dezembro de 2008 chegou a 10,04%.
6 Referências
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Dispõe sobre o Sistema Tributário Nacional e institui normas gerais de direito
tributário aplicáveis à União, Estados e Municípios. Disponível em: http://
www.receita.fazenda.gov.br/legislacao/codtributnaci/ctn.htm. Acesso em:
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BRASIL. Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno
Porte. Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006. Institui o
Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte. Disponível
em: http://www.receita.fazenda.gov.br/legislacao/leiscomplementares/2006/leicp123.htm.
Acesso em: 04.jun.2010.
BRASIL. Lei das Microempresas e das Empresas de Pequeno Porte “SIM-
PLES”. Lei nº 9.317, de 05 de dezembro de 1996. Dispõe sobre o regime
tributário das microempresas e das empresas de pequeno porte, institui o
Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições das Microempresas
e das Empresas de pequeno Porte - SIMPLES e dá outras providências.
Disponível em: http://www.receita.fazenda.gov.br/legislacao/Leis/
Ant2001/lei931796.htm. Acesso em: 04.jun.2010.
BRASIL. Lei nº 10.637, de 30 de dezembro de 2002. Dispõe sobre a não-cumulatividade
na cobrança da contribuição para os Programas de Integração
Social (PIS) e de Formação do Patrimônio do Servidor Público (Pasep), nos
41

casos que especifica; e dá outras providências. Disponível em: http://www.
receita.fazenda.gov.br/legislacao/Leis/Ant2001/lei971898.htm. Acesso em:
04.jun.2010.
BRASIL. Regulamento do Imposto de Renda - RIR/1999. Regulamenta a
tributação, fiscalização, arrecadação e administração do Imposto sobre a
Renda e Proventos de Qualquer Natureza. Disponível em: http://www.receita.fazenda.gov.br/Legislacao/RIR/Livro2.htm.
Acesso em: 01.jun.2010.
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2002. INSTITUTO BRASILEIRO DE PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO. Carga
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KHAIR, A.; ARAUJO, E. A.; AFONSO, J. R. R. Carga tributária: mensuração
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PÊGAS, P. H. Manual de Contabilidade Tributária. 5. ed. Rio de Janeiro:
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SILVA, J. A. M. I. Dimensões da informalidade no mundo dos negócios:
procedimentos informais adotados por empresas. 2005. 236 f. Tese
(Doutorado em Engenharia da Produção) - Universidade Federal de
Santa Catariana, Florianópolis, 2005.
42

ESTUDO DE CASO SOBRE MARKETING DE RELACIONAMENTO COM
CLIENTES PESSOA JURÍDICA DO BANCO ALFA
RESUMO
43
Angélica Mallmann 1
Leticia Lengler 2
A competitividade do mercado, cada vez mais acirrada, tem levado organizações
a buscar novas estratégias para sobreviver. O marketing de relacionamento,
aquele embasado em relacionamentos de longo prazo, duradouros
e na satisfação das necessidades e expectativas dos clientes, tem sido a
estratégia cada vez mais utilizada para a fidelização, retenção e conseqüente
aumento da lucratividade. O objetivo desse trabalho foi identificar o nível de
concordância em relação ao relacionamento entre clientes pessoa jurídica e
o Banco Alfa. Metodologicamente, o trabalho é um estudo de caso realizado
em três etapas: parte exploratória, quantitativa e qualitativa. Além disso, o estudo
comprova que será necessário planejar novas ações de marketing para
atingirem seus objetivos para melhorar o serviço oferecido ao cliente.
Palavras-chave: Marketing de Relacionamento, Banco Alfa, Clientes Pessoa
Jurídica
ABSTRACT
Market competitiveness is more and more competitive, which have taken organizations
to search for new strategies in order to survive. Marketing relationship,
in other words, which is comprehended in long term and customers
necessities and expectations’ satisfaction, have been the most used strategy
to reach and keep faithfulness, consequently to increase profits. The aim of
this study was to identify the level of agreement regarding the relationship
between corporate clients and Alfa Bank. Methodologically, the work is a case
study conducted in three stages: part exploratory, quantitative and qualitative.
Moreover, the study proves to be necessary to plan new marketing activities
to achieve their goals to improve service to the customer.
1Graduanda em Administração, Faculdade Dom Alberto.
2Professora do Curso de Administração da Faculdade Dom Alberto, Bacharel
em Administração de Empresas – UFSM, Mestre em Agronegócios – UFRGS.

Key-words: Marketing Relationship, Alfa Bank, Corporate Personhood Partners
1 Introdução
A competitividade do mercado e a acessibilidade à informação têm
provocado também mudanças no comportamento dos consumidores que se
tornam cada vez mais exigentes e menos fiéis às empresas. Frente a isso,
algumas organizações bem-sucedidas estão se voltando para o mercado,
adaptando seus produtos às estratégias dos clientes com o intuito de assegurar
a fidelidade do cliente e a lucratividade.
Esta nova realidade de escolhas explosivas e mudanças imprevisíveis
conduz à necessidade de modificações nas relações de troca no mercado
entre consumidores e empresa. Portanto, o marketing de relacionamento,
integra o cliente à empresa como forma de criar e manter uma relação de
longo prazo levando à fidelização do cliente.
Para criar vantagem competitiva duradoura no mercado, através da
fidelização, se faz necessário que as empresas mantenham relações fortes
não apenas com clientes, mas também com fornecedores, distribuidores,
revendedores e todos que fazem parte do processo. O marketing de relacionamento
tem sido amplamente utilizado pelas empresas como diferencial
competitivo, principalmente no setor de serviços, para a retenção e fidelização
dos clientes.
Dessa forma, optou-se em pesquisar o marketing de relacionamento
no setor bancário em função da extrema importância do setor para a economia
brasileira, seja especificamente como intermediadores de recursos ou
como prestador de serviços, tais organizações têm grande participação na
atuação dos demais setores da economia. Praticamente todos, pessoas físicas
ou jurídicas, sofrem algum tipo de influência, em maior ou menor intensidade
na utilização do sistema bancário. Considerando essa necessidade
de utilização do sistema bancário por parte de pessoas e empresas, pode-se
dizer que o desenvolvimento desse sistema favorece de alguma forma, o
desenvolvimento de toda a economia.
Neste trabalho, estuda-se o marketing de relacionamento como estratégico
na construção do processo de fidelização de clientes na instituição
e o problema desta pesquisa são: Qual o nível de relacionamento que as
empresas têm com o Banco Alfa?
O objetivo geral é analisar o grau de relacionamento entre clientes
pessoas jurídico do Banco Alfa. Já nos objetivos específicos, mensurar a concordância
do grau de relacionamento, sob ótica dos clientes, levando em conta
a dependência, a comparação de fornecedores financeiros, investimento,
troca de informações, confiança, e comprometimento dos associados.
44

2 Referencial teórico
2.1 Marketing de relacionamento
Conhecer seus clientes é uma vantagem competitiva significativa
para a organização de serviços. Um banco de dados com os nomes e endereços
dos clientes e o seu uso de serviços permite uma relação direcionada e
um tratamento individual aos mesmos. Ganhar clientes no mercado significa
competir em várias dimensões. Os clientes baseiam suas decisões de compra
em muitas variáveis, incluindo preço, conveniência, reputação e segurança.
A importância de uma variável específica para o sucesso de uma empresa
depende da competitividade do mercado e das preferências de cada cliente.
Grönroos (2003, p. 36) ressalta:
Marketing de Relacionamento é uma perspectiva de como a
empresa pode se relacionar com seus clientes e outras partes
interessadas de modo a causar um impacto sobre como o negócio
é desenvolvido e os clientes são gerenciados. Segundo
essa perspectiva, o marketing é visto como o gerenciamento dos
relacionamentos com os clientes e dos relacionamentos com fornecedores,
distribuidores e outros parceiros em rede, bem como
instituições financeiras e outras partes
Quando Gummesson (2005) define marketing de relacionamento
como sendo o marketing baseado em interações dentro da rede de relacionamentos
ele apresenta os conceitos principais que compõem a sua definição
para marketing de relacionamento: relacionamentos, redes e interações.
Relacionamentos exigem que pelo menos duas pessoas estejam
em contato. O relacionamento fundamental do marketing é aquele entre um
cliente e um fornecedor. Rede é um grupo de relacionamentos que pode se
transformar em modelos extremamente complexos. Interação refere-se ao
contato ativo existente entre as partes, seja nos relacionamentos em dupla
ou em redes complexas.
Segundo Gordon (1999) o marketing de relacionamento é o processo
contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes individuais
e o compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de parceria.
Isso envolve compreensão, concentração e administração de uma contínua
colaboração entre fornecedores, rede de varejo e clientes selecionados para
a criação e o compartilhamento de valores mútuos por meio de independência
e alinhamento organizacional. Em síntese, significa trazer o cliente externo
para dentro da empresa, ajudando-o a definir seus próprios interesses.
Para Churchill e Peter (2000) a essência do marketing é o desenvolvi-
45

mento de trocas nas quais as empresas e clientes participam voluntariamente
de transações destinadas a trazer benefícios para ambos. Primeiramente, as
orientações tradicionais de marketing focavam produção, vendas e marketing.
De acordo com Kotler (2000), existem alguns conceitos centrais de
marketing que ajudam a compreendê-lo melhor. São eles: conceito de mercados-alvo
e segmentação, profissionais de marketing e clientes potenciais,
necessidades, desejos e demandas, produto ou oferta, valor e satisfação,
troca e transações, relacionamentos e redes, canais de marketing, cadeia
de suprimentos, concorrência, ambiente de marketing e, finalmente, mix de
marketing.
2.2 Valor e Satisfação de Clientes
Há mais de 35 anos, Drucker observou que a primeira tarefa de uma
empresa é ‘criar clientes’. Mas os clientes de hoje se deparam com um vasto
universo de produtos, marcas preços e fornecedores pelos quais optar (KO-
TLER, 2000, p.56).
Eles procuram sempre maximizar o valor, dentro dos limites impostos
pelos custos envolvidos na procura e pelas limitações de conhecimento,
mobilidade e receita. Eles formam uma expectativa de valor e agem com
base nela. A probabilidade de satisfação e repetição da compra depende de
a oferta atender ou não a essa expectativa de valor.
Valor entregue ao cliente é a diferença entre o valor total para o cliente
e o custo para o cliente. O valor total para o cliente é o conjunto de benefícios
que os clientes esperam de um determinado produto ou serviço. Já
o custo total para o cliente é o conjunto de custos em que os consumidores
esperam incorrer para avaliar, obter, utilizar e descartar um produto ou serviço
(KOTLER, 2000).
A satisfação consiste na sensação de prazer ou desapontamento
resultante da comparação do desempenho (ou resultado) percebido de um
produto em relação às expectativas do comprador. Fica claro por essa definição
que a satisfação é função de desempenho e expectativas percebidos.
Se o desempenho não alcançar as expectativas, o cliente ficará insatisfeito.
Se o desempenho alcançar as expectativas, o cliente ficará satisfeito. Se o
desempenho for além das expectativas, o cliente ficará altamente satisfeito
ou encantado.
Muitas empresas estão objetivando a alta satisfação porque clientes
meramente satisfeitos mudam facilmente de fornecedor quando aparece
oferta melhor. Os que são altamente satisfeitos são muito menos propensos
a mudar. Um alto nível de satisfação ou encantamento cria um
vínculo emocional com a marca, não apenas uma preferência racional. O
46

esultado é um alto grau de fidelidade do cliente. Um cliente altamente satisfeito
ou um cliente muito satisfeito provavelmente continuará cliente por
muitos anos e comprará mais do que compraria um cliente simplesmente
satisfeito (KOTLER, 2000).
Além de acompanhar as expectativas e a satisfação de clientes em
relação a seu valor, as empresas precisam monitorar o desempenho dos concorrentes
nestas áreas.
Por fim, a empresa deve operar com base na filosofia de que está
tentando alcançar um alto nível de satisfação de clientes, assegurando, pelo
menos níveis aceitáveis de satisfação dos demais públicos interessados,
considerando as limitações de seus recursos.
3 Metodologia
O método constitui um importante estágio da elaboração de uma
pesquisa. Conforme Goldenberg (2003, p. 46) “a metodologia é um caminho
possível para a pesquisa cientifica”. A autora enfatiza também que o que determina
como trabalhar é o problema de pesquisa que se quer resolver, logo
“só se escolhe o caminho quando se sabe aonde se quer chegar”.
O processo de pesquisa foi realizado em três etapas: parte exploratória
(estudos iniciais, bibliografias sobre o tema), parte quantitativa (aplicação
dos questionários e tabulação estatística) e parte qualitativa (análise
dos dados). Inicialmente, foram buscados dados secundários em revisões
bibliográficas, acerca do tema marketing de relacionamento. Nesta busca,
encontrou-se um modelo de mensuração de marketing de relacionamento,
desenvolvido por Wilson e Vlosky (1997 apud VIANA, 1999), já validado no
âmbito brasileiro. O mesmo foi adaptado para o Banco Alfa. O questionário é
composto por trinta e uma questões, com perguntas fechadas, sendo analisadas
estas questões dentro de cinco tópicos diferentes.
A população do estudo foi composta por 160 clientes pessoa jurídica
da unidade de atendimento do Banco Alfa. De acordo com Malhotra (2001) a
população é a soma de todos os elementos que compartilham algum conjunto
de características, conformando o universo para o propósito do problema de
pesquisa de marketing. Para a amostra, foram distribuídos 140 questionários
á clientes Jurídicos, a qual 66 questionários retornaram sendo todos válidos.
4 Caracterização e análise dos dados
Reunir pessoas para praticar a ajuda mútua a partir dos problemas,
necessidades e interesses comuns são um dos princípios do Banco Alfa. E
foi baseado nele que 51 pessoas fundaram, em 21 de setembro de 1919, a
47

Caixa União Popular de Santa Cruz. Atualmente conta com um total de 13
funcionários, possuindo aproximadamente 1600 clientes, totalizando em todo
Vale do Rio Pardo 170 colaboradores e 35.000 clientes em geral.
Neste capítulo serão apresentados os resultados obtidos por meio
dos questionários enviados aos clientes, buscando-se interpretar as respostas
através da análise das alternativas escolhidas pelos clientes. Os participantes
desta pesquisa são clientes pessoas jurídicas, portanto para uma
melhor compreensão, o questionário utilizado neste estudo foram subdividido
em 6 partes independentes – dependência do fornecedor, comparação de
alternativas, investimento no relacionamento,troca de informações, confiança
e comprometimento – sendo que cada um destes aborda um número específico
de perguntas que somam um total de 28, sendo também analisado o
tempo que a empresa é cliente do Banco Alfa, ramo de atuação da empresa
e tempo de atuação da empresa no mercado.
4.1 Dependências do fornecedor
Em relação à Dependência do fornecedor, foram analisadas as respostas
respectivamente com base nas alternativas escolhidas para demonstrar
se as empresas têm uma parceria equilibrada com o Banco Alfa e se este
é estrategicamente importante para as empresas. Segundo Ganesan (1994),
dependência é a necessidade que uma das partes tem de manter a relação
com a outra para alcançar metas desejadas. Sendo que a dependência se
torna crescente quando: os resultados obtidos são importantes e o valor e
a magnitude da relação são altos; os resultados obtidos ultrapassam os resultados
apresentados por qualquer outra opção; e, existem poucas fontes
alternativas ou fontes potenciais de troca.
GRÁFICO 1 – Acredito que a empresa tem uma parceria equilibrada com o
Banco Alfa
48

Conforme o gráfico1, foi questionado se a empresa tem uma parceria
equilibrada com o Banco Alfa, 64% concordam com esta parceria. Acredita-se
que os clientes sentem-se valorizados e reconhecidos pelo fato de ser o dono
do negócio. Uma das estratégias que o Banco Alfa vem fazendo é primar pela
qualidade no atendimento, principalmente na comunicação entre colaborador
e cliente. Essa dedicação no atendimento é um dos pontos principais para fidelização
de seus clientes, sendo o principal diferencial competitivo do Banco
Alfa, onde os clientes, ao entrarem na unidade de atendimento são tratados
com carinho e respeito, e não com a frieza e impessoalidade comuns hoje em
dia no mercado financeiro.
GRÁFICO 2 – O Banco Alfa é estrategicamente importante para minha
empresa
Em relação ao gráfico 2, as empresas concordam com 64% que o
Banco Alfa é estrategicamente importante para sua empresa; 21 % Não Discordam
Nem Concordam, 12% Discordam e 3% Concordam Totalmente. Em
relação ao alto percentual de concordância, acredita-se que estas empresas
possuem planos para prospectar seus negócios. Já as empresas que discordaram,
acredita-se que estas não conhecem todos os produtos e benefícios
que o Banco Alfa possui. Já em relação aos 21%, acredita-se que os mesmos
ficaram em dúvida.
4.2. Nível e comparação com fornecedores alternativos
A diferenciação positiva entre fornecedores determina seu poder de
atração, podendo-se afirmar que, quanto maior for tal diferenciação entre o
fornecedor atual e os demais, maior será a relação custo-benefício percebida
(Wilson e Vlosky 1997, apud Viana, 1999). O nível de comparação do atual
parceiro com os demais disponíveis no mercado tende a ser positivo para
aqueles que proverem maior valor agregado às transações, esforço com reflexos
na qualidade dos serviços.
49

GRÁFICO 3 – Comparada com outras instituições financeiras, o meu
relacionamento com o Banco Alfa é melhor
Percebeu-se, então que, quando questionado sobre relacionamento
das empresas com o Banco Alfa (Gráfico 3) comparada com demais instituiçoes
financeiras era melhor, geraram a concordancia de 53% dos respondentes
e 20% concordaram totalmente , sendo que 12% discordaram e
15% ficaram na dúvida. Estes dados revelam que, em virtude ao atendimento
pessoal priorizado pelo Banco, na maioria das ocasiões em que o cliente busca
auxílio para a solução de problemas o relacionamento é um dos grandes
diferenciais.
GRÁFICO 4 – Há muitas outras instituições financeiras que são tão
importantes para minha empresa quanto o Banco Alfa
Ante ao exposto, verifica-se no gráfico4 que 33% dos respondentes
concordam que existam outras instituições importantes e 47% dos respondentes
não discordam/nem concordam, pressupõem que devido da existência
de muitos concorrentes e por um mercado altamente competitivo, algumas
instituições possuem produtos diferenciados em seu portfólio fazendo
com que clientes não se tornem fiéis ou exclusivos de uma única instituição.
Sugere-se que, neste caso, o Banco Alfa teria que ter uma vantagem competitiva,
podendo até mesmo oferecer uma agilidade no atendimento ou antecipação
às solicitações dos associados, que geralmente podem ser fatores
determinantes para adquirir um determinado serviço.
50

4.3 Investimentos no Relacionamento
O Banco Alfa se preocupa muito em investir no relacionamento com
os seus clientes, para isso investimentos no relacionamento são entendidos
como o conjunto de investimentos realizados pelas empresas em ativos específicos
às transações com certos fornecedores, em termos de tempo, recursos
humanos e materiais. Wilson e Vlosky (1997, apud Viana, 1999).
GRÁFICO 5 – O investimento que a empresa tem feito para implementar
uma parceria com o Banco Alfa é significativo
Questionou-se se o investimento que a empresa tem feito com o Banco
Alfa são significativos, sendo que 55% concordaram com a pergunta e
38% ficaram com dúvidas e 6 % discordaram conforme ilustra o gráfico5. Um
dos motivos da alta concordância para esta resposta deve-se ao fato de que
em uma cooperativa de crédito o capital social de cada associado é de suma
importância para a solidez desta, e a rentabilidade do mesmo faz com que
os associados invistam valores significativos em seu capital social buscando
não só a rentabilidade de seu dinheiro como também aumentar a sua parceria
com o Banco, pois todos os clientes são donos da Instituição, sabem que
os investimentos voltam em forma de resultados.
GRÁFICO 6 – Se eu decidisse encerrar o relacionamento comercial com o
Banco Alfa, isso seria um transtorno para a minha empresa
Em relação à possibilidade de a empresa encerrar o relacionamento
com o Banco Alfa e causar um transtorno para elas (gráfico6), percebe-
51

-se certa igualdade (36% discordam, 35 % não discordam/nem concordam
e 29% concordam), acredita-se que isto ocorra devido aos diferenciais que
existem em cada instituição seja um dos motivos pela qual as respostas deste
quesito apresentem uma paridade.
4.4Trocas de Informações
Conforme autor Bowersox (1998, p. 338) o compartilhamento da informação
é o aglutinador que mantém as associações (de alianças estratégicas)
integradas. Quanto mais intensa a troca de informações entre o pólo
comprador e o fornecedor, maior o sentimento de confiança do pólo comprador
no fornecedor.
GRÁFICO 7 – A empresa troca mais informações com o Banco Alfa do que
trocaria com outras instituições financeiras
O gráfico7 mostra os resultados obtidos na pesquisa, a qual analisou
se as empresas trocam mais informações com o Banco Alfa do que com as
demais instituições, obteve-se 37% concordância; 36% discordância; 21%
não discordam nem concordam e 6% discordaram totalmente. Acredita-se
que o índice de concordância se dá pelo fato de as empresas sentirem mais
confiança em relação ao Banco Alfa, já as empresas que discordam suponha-
-se que elas trocam informações na mesma proporção com quaisquer instituições.
4.5 Confiança
Segundo Ganesan (1994) o autor trata a confiança como um dos
fatores que definem a orientação da transação no longo prazo, ao lado da
interdependência. Para o autor, níveis altos de confiança, características das
trocas relacionais habilitam as partes a focar os benefícios de longo prazo
de um relacionamento, aumentando a competitividade e reduzindo os custos
transacionais.
52

GRÁFICO 8 – Eu aceito os produtos oferecidos pelo Banco Alfa sem
conferi-los com precisão
Conforme gráfico 8 questionou-se se as empresas aceitam os produtos
oferecidos pelo Banco Alfa sem conferi-los com precisão na qual 44%
discordam; 24% não discordam nem concordam; 20% concordam; 11% discordam
totalmente; e 1% concorda totalmente. Acredita-se que há diferentes
razões para este índice de concordância a qual podemos relacionar diretamente
ao fato de que hoje os produtos estão muito parecidos e as empresas
estão mais exigentes e também outro motivo poderia ser pelo fato de as empresas
terem todo o seu patrimônio investimento na Instituição, isto não quer
dizer que a empresas não tenham confiança, mas sim pelo hábito destas em
conferir todos os documentos para qualquer transação onde também possam
ocorrer erros sem intenção dos próprios colaboradores.
4.6 Comprometimento
Comprometimento é o grau de interesse que cada uma das partes
tem em investir na manutenção ou ampliação do relacionamento. Duas dimensões
devem permear a categoria, conforme Grunig e Hon (1999): a continuidade
do propósito e o sentimento de reciprocidade. E, deve levar, ainda, em
consideração se o público considera o relacionamento importante e se deseja
que esta relação dure por um longo tempo. (apud MORGAN; HUNT, 1994).
GRÁFICO 9 – O relacionamento comercial com o Banco Alfa poderia ser
descrito como sendo uma parceria
53

No gráfico 9 questionou-se se o relacionamento comercial com o
Banco Alfa poderia ser descrito como sendo uma parceria; 70% concordam
com a pergunta; 26% concordam totalmente e 4% não discordam nem concordam.
Acredita-se que esta concordância esteja diretamente relacionada
aos valores e princípios do Banco Alfa, como a preservação irrestrita da natureza
cooperativa do negócio; o respeito à individualidade do associado; a valorização
e desenvolvimento das pessoas; a preservação da instituição como
sistema; o respeito às normas oficiais e internas e principalmente a eficácia
e transparência na gestão, pois os associados são os donos da cooperativa,
são eles que decidem o futuro da cooperativa.
5 Considerações finais
Diante da atual variedade de informações e de um mundo repleto
de concorrentes, o aumento das exigências nos padrões de consumo tem
trazido ao século XXI consumidores que exigem, cada vez mais, soluções
personalizadas de acordo com suas próprias necessidades e expectativas.
Assim, diante da competitividade atual, empresas de vários setores e, principalmente,
empresas do setor bancário, têm defendido a adoção de estratégias
voltadas para a conquista de relacionamentos com seus clientes como
uma ótima forma de aumentar a lucratividade em suas transações diárias.
Levando-se em consideração a importância deste tema, o presente
trabalho teve o objetivo de analisar o grau de relacionamento entre a unidade
de atendimento do Banco Alfa e seus clientes pessoas jurídico. Para
tanto, utilizou-se uma escala para mensuração do relacionamento de Wilson
e Vlosky (1997 apud VIANA, 1999), sendo a mesma capaz de medir a concordância
dos respondentes em relação à existência de relacionamento entre
as partes, medida por uma escala de concordância de cinco pontos: discordo
totalmente; discordo; não concordo/nem discordo; concordo e concordo totalmente.
Dentro do foco do presente trabalho embasado na literatura e referencial
teórico que o sustenta, observa-se que de acordo com os dados
coletados os resultados obtidos são passiveis de uma série de comentários e
constatações. Os percentuais obtidos em todas as seis dimensões da escala
de medição do Marketing de Relacionamento proposto por Wilson e Vlosky
(1997 apud VIANA, 1999), foram satisfatórios em relação ao grau de relacionamento
dependendo de cada um dos tópicos abordados.
Destacam-se alguns pontos positivos, como o Banco Alfa tem merecido
a confiança das empresas; o quanto as empresas sentem que possuem
uma parceria equilibrada, um melhor relacionamento e por ser estrategicamente
importantes para as empresas. Nota-se que os motivos pelos quais os
54

clientes buscaram os serviços da instituição são em razão ao relacionamento
e a confiança que é o principal fator que os motiva a continuar como clientes
do Banco Alfa.
Os pontos menos favoráveis identificados foram às respostas das
empresas em relação à dependências e troca de informações. Constatou-se
que mesmo depositando confiança e parceria as empresas não se sentem
dependentes do mesmo, e compartilham as mesmas informações sobre a
empresa com outras instituições financeiras. Talvez isso se deva ao fato de
no setor bancário existirem várias outras instituições financeiras semelhantes
ou em reduzir suas escolhas para manter um relacionamento com uma empresa
ou marca.
Esse resultado pode vir a servir a unidade Banco Alfa para detectar
se as diferentes ações de marketing usadas estão correspondendo aos objetivos
da cooperativa, contribuindo no sentido de ser um ponto de partida para
iniciar um processo de segmentação das empresas associadas, adotando
formas de relacionamento diferenciadas de acordo com as características
de cada empresa. O desenvolvimento deste estudo bem como a análise dos
resultados obtidos, permitiu identificar que apesar de apresentar alguns itens
falhos tais como Dependência e torça de Informações, o Banco Alfa apresenta
um bom desempenho no atendimento prestado ao associado pessoa
jurídica, incentivando a organização a planejar novas ações de marketing
para atingirem seus objetivos, sendo uma ferramenta a mais para conhecer
melhor suas empresas associadas, podendo também ser aplicada com os
demais associados das diversas unidades de atendimento da Instituição no
Vale do Rio Pardo. Para aplicar o marketing de relacionamento com as empresas
associadas de maneira eficiente, é preciso segmentá-las de acordo
com algum critério, pois o relacionamento individual não pode ser extensivo
a todas as empresas devido seus elevados custos e tempo despendido.
Com base nesses resultados, fica clara a necessidade de se desenvolver um
processo de segmentação dos associados pessoa jurídica, planejando diferentes
ações de marketing, específicas para cada segmento, por exemplo,
de acordo com o tempo que a empresa é cliente da Instituição, e também
de acordo com o tempo que a empresa atua no mercado. Outra sugestão
seria selecionar um Gerente de Relacionamento, treiná-lo para atuar exclusivamente
com o atendimento dessas empresas. Selecionando assim, dentre
o quadro de colaboradores aquele que detém mais habilidades para desenvolver
o trabalho como gerente de relacionamento, e treiná-lo em marketing
de relacionamento, pois este deve ser capaz de atender cada empresa-alvo.
Durante a realização deste trabalho, a dificuldade encontrada foi a
entrega dos questionários, pois a instituição não permitiu que os questionários
fossem mandados por email. Então para agilizar a entrega as pesqui-
55

sas foram encaminhadas através dos malotes das empresas. No entanto,
foram recebidos apenas 66 questionários totalmente preenchidos dos 140
enviados.
Sugere-se que outros estudos nesta área continuem sendo desenvolvidos
em outras instituições do mesmo setor e que os resultados possam
ser comparados para entender melhor as ações relacionadas ao marketing
de relacionamento desta instituição.
6 Referências
BOWERSOX, D. J. Os benefícios estratégicos das alianças logísticas. In:
MONTGOMERY, C. A.; PORTER, M. E. Estratégia: a busca da vantagem
competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998. p. 331-346.
GANESAN, S. Determinants of long-term orientation in buyer-seller relationship.
Journal of Marketing, Chicago, v. 58, n. 2, p.1, Apr.1994.19p.
GOLDENBERG, M. A arte de pesquisar: como fazer pesquisa qualitativa em
Ciências Sociais. 7. ed. Rio de Janeiro: Record, 2003.
GORDON, I. Marketing de relacionamento. São Paulo: Futura, 1999.
GRÖNROOS, C. Marketing: gerenciamento e serviços. Rio de Janeiro: São
Paulo: Elsevier, 2003.
GRUNIG, J. E., HON, L. C. Guidelines for measuring relationships in public
relations. Gainsville/Fl: The Institute for Public Relations, 1999. Disponível
em: www.instituteforpr.com. Acesso em: 28 fev. 2010.
GUMMESSON, E. Marketing de relacionamento total: gerenciamento de
marketing, estratégias de relacionamento e abordagem de CRM para economias
de rede. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
KOTLER, P. Administração de Marketing: a edição do novo milênio.S ão
Paulo: Prentice Hall, 2000.
MALHOTRA, N. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 3. ed.
Porto Alegre: Bookman, 2001.
MORGAN, R. M.; HUNT, S. D. The Commitment – Trust Theory of Relationship
Marketing. Journal of Marketing. Jul, 1994.
56

VIANA, D. A. A proposição de um modelo sobre marketing de relacionamento
no contexto business-to-business: avaliação inicial na indústria
metalmecânica do Rio Grande do Sul. Dissertação (Mestrado em Administração)
- Programa de Pós-Graduação em Administração, Universidade Federal
do Rio Grande do Sul, Porto Alegre. 1999.
WILSON, E; WLOSKY, R. Partnering relationships activities: building theory
from case study research. Journal of Business Research, May, 1997.
57

RESUMO
IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO:
UM ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA DE SEMENTES
59
Anísia Fernanda Meyer 1
Daniel Bartz 2
O desenvolvimento de novas tecnologias administrativas traz benefícios ao
gerenciamento das empresas. Considerando tal aspecto, o objetivo deste estudo
é analisar as mudanças advindas da implantação do SAP (Systems Applications
and Products in Data Processing) em uma indústria de sementes,
principalmente no que se refere ao fluxo das informações e a capacidade de
processamento de dados no fechamento contábil mensal do produto semente
matriz de milho. Para tanto, realizou-se um estudo de caso buscando-se,
por meio da análise documental e da observação participante, identificar os
processos contábeis inerentes à semente matriz de milho e sua sistematização
após a implantação do SAP. Também foram utilizadas entrevistas não
estruturadas com os gestores e os colaboradores das áreas de produção e
contabilidade para validar alguns processos, as quais foram realizadas no decorrer
do mês de março de 2010. Os resultados mostram que a empresa tem
investido em uma estrutura mais adequada de sistemas, propiciando maior
qualificação das informações e o fortalecimento de todos os seus controles.
Verificou-se também uma efetiva melhoria nos procedimentos de fechamento
da semente matriz de milho com a implantação do novo sistema, obtendo-se
um excelente ganho na otimização desses processos.
Palavras-chave: Controladoria, Sistemas integrados de gestão, SAP
ABSTRACT
The development of new technology brings benefits to the administrative
management of enterprises. Considering this aspect, the present study aims
to analyze the changes arising from the implementation of SAP (Systems
Applications and Products in Data Processing) in a seed industry, especially
with regard to the flow of information and data processing capacity of the
1Graduanda do Curso de Ciências Contábeis da Faculdade Dom Alberto.
2Mestre em Ciências Contábeis, professor da Faculdade Dom Alberto.

accounting closing monthly product matrix seed corn. For both, there was
a case study seeking to, through documentary analysis and participant
observation, identifying the accounting processes involved in seed corn and
its array of systematization after the implementation of SAP. Were also used
unstructured interviews with managers and employees of the production
areas and to validate certain accounting procedures, which were held during
the month of March 2010. The results show that the company has invested
in a more appropriate system, providing more qualifying information and
strengthening of all its controls. There was also an effective improvement in
the procedures for closing the seed corn matrix with the implementation of the
new system, getting a good gain in optimizing these processes.
Key-words: Controllership, Integrated management systems, SAP
1 Introdução
O avanço tecnológico influencia de maneira contundente na flexibilização
e equilíbrio das relações econômicas entre os segmentos empresariais.
Considerando esta dimensão, surge a possibilidade de integração de
sistemas estruturados, que passam a suportar o fluxo das informações que
subsidiam com maior qualidade o processo de tomada de decisão.
Oliveira, Perez Jr. e Silva (2007) relacionam a evolução do controle
das atividades das organizações com as suas necessidades de salvaguardar
o patrimônio e cumprir sua missão. Em ambientes complexos, como uma
indústria, é essencial que os gestores de todos os níveis organizacionais tenham
acesso a informações vitais do processo organizacional e, assim, possam
decidir com maior aderência aos objetivos da empresa.
Diante destas tendências, é preciso observar uma série de fatores ao
decidir-se sobre a aquisição e implantação de um sistema de gestão. Questões
como a constatação da necessidade da mudança, o estudo de viabilidade
do investimento necessário, a adequação e maturação do sistema, análise
da tecnologia existente ou funcionalidades a serem acrescidas ao atual sistema
são variáveis que devem ser plenamente analisadas. Não avaliar estes
elementos pode trazer resultados indesejados e de grande repercussão para
os negócios da empresa.
Considerando que o desenvolvimento deste estudo ocorreu em uma
empresa de grande porte e tendo-se verificado que seus gestores tinham
percorrido todas as etapas prévias de análise da migração para um novo
sistema de gestão, o objetivo principal deste estudo foi analisar as mudanças
advindas da implantação do SAP (Systems Applications and Products in
Data Processing) em uma indústria de sementes. Com isso, sua abordagem
60

direcionou-se a responder o seguinte problema de pesquisa: quais as principais
mudanças evidenciadas no processo de fechamento contábil mensal
do produto semente matriz de milho a partir da implantação do sistema SAP
ocorrida no mês de maio de 2009 em uma indústria de sementes?
Com o intuito de analisar informações que propiciem o entendimento
desta temática e alcançar o resultado desejado, de modo mais específico
busca-se: [1] mapear os procedimentos do antigo método de fechamento
contábil da semente matriz de milho; [2] constatar as mudanças decorrentes
da migração para o novo sistema; [3] analisar as modificações ocorridas no
fluxo das informações e nos processos de fechamento.
Tendo em vista a importância na operacionalização dos diversos setores
da economia global, esta pesquisa sobre o uso de sistemas de informações
gerenciais foi escolhida de forma que possa representar os reflexos da
implantação do SAP na empresa, a fim de mencionar o grau de efetividade
das informações e um melhor controle e gerenciamento dos negócios. Para
melhor entendimento de alguns conceitos inerentes ao tema, a seguir apresentam-se
os aspectos teóricos pertinentes, a fim de destacar a importância
da contabilidade no suporte informacional às organizações.
2 Os sistemas de informações e sua importância estratégica
As constantes integrações dos mercados, nos quais as técnicas contábeis
estão difundidas para atender à administração dos negócios das mais
diversas empresas, necessitam estar alinhadas de forma que as demonstrações
contábeis tenham transparência em âmbito internacional. Assim, um
dos aspectos relevantes na evolução da contabilidade refere-se à introdução
da Lei 11.638/2007 que possibilitou a harmonização das práticas contábeis
brasileiras às internacionais.
A entrada em vigência desta lei fez com que práticas contábeis adotadas
há anos tivessem que ser substituídas por uma nova estrutura contábil.
Com isso os sistemas de informações das empresas tiveram que ser
readequados para refletirem com exatidão tais alterações. Diante disso, uma
relevante variável relacionada à apresentação das informações contábeis
aos usuários internos e externos é o sistema de informações utilizado pela
empresa.
Estes sistemas são grandes aliados no suporte à tomada de decisões,
pois estruturam a interatividade entre o ambiente corporativo, desde a
entrada de recursos até a saída de produtos. Magalhães (2000, p. 26) exemplifica
que em um contexto organizacional, “(...) um sistema de informações
consiste numa entidade (pessoa) com certas características psicológicas (...)”
as quais necessitam de dados com finalidade de obter uma solução. Essas
61

características é que moldam a inteligência do sistema e retratam com mais
fidelidade as operações executadas por uma empresa.
Gil (1999) sistematiza a maneira de trabalhar os dados para produzir
informações, de maneira que estes se caracterizam como matéria-prima do
sistema de informações, objetivando a obtenção do produto final que possibilite
um ambiente adequado aos usuários, eficiente na sua utilização e fornecido
nos prazos estabelecidos. Sob tal abordagem, o ciclo econômico em
que as empresas operam no mundo contemporâneo, é eminente a obtenção
de recursos necessários para as suas atividades e otimização de seus processos.
Estas premissas englobam os desafios organizacionais na avaliação
de suas atuais tecnologias de informação, bem como a verificação e o planejamento
de alterações na compactação de seus dados através de um novo
Sistema Integrado de Gestão Empresarial (SIGE).
Zanela, Macadar e Soares (2001) abordam o SIGE como uma ferramenta
na integração e consolidação de diversas áreas das empresas, através
de processos de trabalho, fundamentados na funcionalidade das operações.
Variáveis tecnológicas, estruturais e comportamentais formam um círculo de
influências, fazendo com que só possam ser efetivamente entendidas se estudadas
em conjunto.
Como forma de apresentação da integração dos processos de transformação
dos recursos em produtos e serviços, caracteriza-se a dinamicidade
sistêmica por meio da figura 1 que evidencia a necessidade das informações
para assegurar uma eficaz tomada de decisão.
FIGURA 1 – Visão sistêmica da empresa
Fonte: CATELLI, 2007, p. 111
A visão sistêmica formalizada por Catelli (2007) conceitua todo o potencial
econômico e dinâmico da empresa em questão, pois a eficácia de
62

cada um dos segmentos conforme apresentados, depende do constante
comprometimento com sua missão e valores. Este alinhamento estratégico,
por sua vez modela uma diretriz geral de como devem ser aplicados os recursos
de uma empresa para produzir valor. Considerando a tendência de automatização
e estruturação dos controles e a operacionalização de processos,
designa-se a efetividade das informações obtidas através do estudo mais
detalhado do sistema SAP, abordado a seguir.
2.1 Systems Applications and Products in Data Processing – SAP
A transparência nos processos corporativos atinge sua excelência
quando se tem a utilização mais adequada das informações, o que representa
o uso de sistemas integrados de gestão empresarial e, subsequentemente,
a implantação de novos sistemas. A capacidade de integração e de
armazenamento das informações de negócios entre os departamentos de
uma empresa é forte característica de um sistema ERP (Enterprise Resource
Planning). Para Davenport (1998), um sistema ERP é uma solução genérica
cujo desenho reflete uma série de afirmações a respeito da forma como as
organizações, em geral, conduzem suas operações.
Nesta instância intensifica-se a plataforma deste moderno software
de controle tecnológico através de sua abrangência, o que de acordo com
Norris et al. (2001, p. 23) remete a “[...] organizar, codificar e padronizar os
processos e dados de negócio de um grupo empresarial”. Assim, dentro da
concepção de ERP, os fatores que conduzem à implementação desses componentes
tecnológicos procuram contemplar a empresa como um todo e são
responsáveis pela administração das informações em tempo real.
Um ERP de grande aceitação no mundo é o SAP. A idéia central ao
utilizar-se um sistema como o SAP é buscar a melhor integração possível
do fluxo de informação das diferentes áreas de determinado negócio, visando
especialmente melhorias de eficiência e, consequentemente, racionalizar
custos. Outro aspecto que se busca equacionar está relacionado à minimização
dos erros no tráfego de informações quando uma empresa utiliza-se de
vários sistemas diferentes e não integrados para conduzir a gestão do seu
negócio.
O SAP é composto de um conjunto integrado de aplicativos com
funções definidas, cada uma das quais cuidando de um contexto
da empresa. Ele sequencia toda uma cadeia de valores desde
o ponto de venda até o ponto de produção dispondo funções
chave em logística, recursos humanos e financeiros, permitindo
o rastreamento de informações ao longo do processo produtivo
(SOUZA et al, 2005, p. 5).
63

O SAP é um software de seguimento corporativo, que contempla a
empresa de forma ampla na execução das transações entre as áreas. A estratégia
deste aplicativo está relacionada à integração dos processos e otimização
de acesso às informações, conforme pode ser visualizado na figura 2.
FIGURA 2 – Integração dos módulos do SAP
Fonte: www.sap.com/brazil, 2010
Conforme se observa na figura 2, o SAP R/3 é um software voltado
para a gestão dos processos e recursos corporativos de todas as áreas, capaz
de consolidar em uma única plataforma, de forma confiável e transparente,
todas as informações vitais do negócio.
Santos, Kaldeich e Silva (2003) ressaltam que o sistema SAP R/3
apresenta pontos positivos e pontos negativos em sua utilização. Dentre os
pontos positivos destacam-se: [a] o nível de integração, devido à centralização
dos dados gerados em qualquer um dos pontos da cadeia de processos
internos, o que traz benefícios no sentido de eliminar redundância de dados
e, assim, garantir a integridade da informação; [b] modularidade e flexibilidade,
o que permite à empresa implementá-lo gradativamente; [c] é um sistema
aberto, podendo interagir com diferentes plataformas de hardware, software,
banco de dados e sistemas operacionais, além de permitir parametrizações e
customizações amigáveis; [d] fornece apoio à gestão e decisão empresarial,
pois tem condições de combinar informações do ambiente interno e externo.
Em relação aos aspectos negativos do SAP R/3, Santos, Kaldeich
e Silva (2003) destacam o fato de que este sistema foi desenvolvido com
foco em grandes corporações, sendo sua aplicação em pequenas empresas
inviável, até mesmo pelos custos associados à sua implantação. Também
64

lembram que este necessita de definições claras dos processos e entendimento
muito apurado do negócio e, ainda, que é um software complexo e sua
implantação pode durar de seis a dezoito meses, dependendo da forma como
os processos estejam sistematizados.
A simultaneidade no processamento das informações compreende a
compatibilidade e a uniformidade das transações deste sistema ERP. Com o
uso desta tecnologia é possível verificar o alinhamento entre a execução das
tarefas e a eficácia com que as mesmas ingressam na base central de dados,
propiciando um gerenciamento mais eficaz. A evolução do SAP contribuiu
para a produtividade e capacidade de agregar valor na operacionalização
dos negócios. A seguir apresenta-se a metodologia utilizada nesse estudo
e na sequencia um estudo de caso aplicado em uma indústria de sementes
que implantou no ano de 2009 o sistema integrado de gestão empresarial
SAP R/3.
3 Metodologia
Estando o objetivo do estudo direcionado à verificação das mudanças
evidenciadas no cenário organizacional, mediante a implantação do SAP,
a metodologia utilizada compreende a obtenção de dados através da pesquisa
descritiva. Gil (1999) salienta que as pesquisas descritivas possuem
características mais significativas no que diz respeito à coleta de dados difundida
em técnicas padronizadas, bem como na descoberta da existência de
associações entre variáveis.
Por se tratar do estudo de uma situação específica ocorrida na empresa,
a pesquisa caracteriza-se como um estudo de caso, que enfoca a
complexidade do problema e busca retratar a sua realidade. De acordo com
Collis e Hussey (2005, p. 72), “um estudo de caso é um exame extensivo
de um único exemplo de um fenômeno de interesse”. Neste caso, o foco
direcionou-se à análise da implantação de um novo sistema de gestão em
uma indústria de sementes.
A fim de relacionar os registros de informações e o mapeamento de
processos disponibilizados pela empresa, a aplicabilidade deste estudo está
voltada para a análise documental e a observação participante. Também foram
utilizadas entrevistas não estruturadas com os gestores e os colaboradores
das áreas de produção e contabilidade para validar alguns processos, as
quais foram realizadas no decorrer do mês de março de 2010.
Assim procurou-se analisar a complexidade das tarefas mediante as
interfaces e o fechamento entre os sistemas MBS, COLHE e SISPRO, bem
como a funcionalidade de cada um destes, comparados aos novos sistemas,
hoje vinculados à base de dados central do sistema SAP. Foram estudados
65

os manuais técnicos e estruturados os fluxogramas utilizados no controle das
movimentações mensais do produto semente matriz de milho.
O desenvolvimento deste estudo de caso emprega a pesquisa qualitativa
como meio de análise dos dados porque envolve o processo de aperfeiçoamento
de sistemas de informação, no qual os fatos e fluxos de informações
são analisados de acordo com a importância dos mesmos. Para
Pereira (2001) a pesquisa qualitativa pode ser considerada como uma forma
de quantificação de evento qualitativo e de caráter objetivo à observação,
com referenciais teóricos menos limitativos e com maior oportunidade de manifestação
para a subjetividade do pesquisador.
Desta forma, a seguir será apresentado o estudo de caso aplicado
em uma empresa focada na ciência e tecnologia de sementes, a qual implantou
o sistema SAP R/3. A empresa foi fundada em 1926 nos Estados Unidos
da América, tendo uma das sedes desde janeiro de 1976 em Santa Cruz do
Sul/RS. Possui unidades de pesquisa e produção de milho e soja, escritório
específico para a regulamentação de sementes e unidades de logística distribuídas
por todo o país. Caracteriza-se como uma organização de grande
sucesso, pois se preocupa em contribuir de maneira significativa na eficiência
da produção de alimentos no mundo inteiro e lidera uma visão voltada para
o futuro.
4 Estudo de caso
4.1 Análise dos sistemas utilizados antes da migração para o SAP R/3
Em relação ao problema de pesquisa apresentado inicialmente, no
que tange ao fechamento contábil mensal da semente matriz de milho, antes
de discorrer sobre os sistemas de gestão, vale salientar algumas características
que a tornam o foco deste estudo de caso. Esta semente origina-se da
pesquisa e estudo detalhado do cruzamento de uma porção de linhagens.
Depois de ser desenvolvida e aprovada, a semente matriz de milho (SMM)
é multiplicada para dar origem à matéria-prima utilizada para a produção de
sementes comerciais.
Por esta razão, a semente matriz de milho é tratada na empresa
como um “insumo”, pois é por meio desta que serão produzidos os demais
híbridos. O seu plantio ocorre em áreas de cooperantes, terceiros contratados
pela empresa. Após a colheita, as sementes são entregues nas unidades
de produção e beneficiadas, tornando-se assim o produto final distribuído
pela empresa.
Partindo desta contextualização demonstra-se, através do fluxograma
da figura 3, a complexidade do processo de fechamento contábil mensal
66

da SMM antes da migração para o SAP, pois havia sistemas distintos para
o controle de suas movimentações, os quais geravam as informações do
estoque à contabilidade que, posteriormente, necessitavam ser conferidas e
analisadas analiticamente pelo departamento de contabilidade.
FIGURA 3 – Processo de fechamento contábil mensal do produto
semente matriz de milho antes da implantação do SAP R/3
Conforme ilustra a figura 3, o processo de movimentações da semente
matriz iniciava-se quando ocorria a entrada manual de suas quantidades
no Sistema MBS (Great Plain – Microsoft Business System), que era responsável
pelo controle das quantidades de estoques de semente matriz de milho
no departamento de semente matriz da empresa. Esse sistema registrava
todas as movimentações de entradas e saídas de SMM, sendo as principais:
[a] entrada recebida do departamento de pesquisa; [b] entrada de sementes
matriz importadas e remetidas para exportação intercompany; [c] saídas para
descarte por falta de qualidade; [d] saída para multiplicação; [e] entrada após
ter sido multiplicada; [f] saída para distribuição aos cooperantes para a produção
de sementes comerciais.
67

Verificou-se que todas estas movimentações eram realizadas através
de lançamentos manuais pelos funcionários, complementadas por pré-controles
realizados em planilhas extras e em folhas de anotações que periodicamente
eram lançados no sistema. Foi possível perceber que este procedimento
gerava alguns transtornos na ocasião do fechamento mensal, pois
o fato de haver input manual de dados, por vezes exigia uma confirmação
prévia antes do fechamento contábil.
Quando existia a necessidade de multiplicação da SMM e destinação
para a produção de sementes comerciais, lançavam-se as saídas de
insumos no MBS e efetuava-se a entrada destes no Sistema de Administração
da Colheita (COLHE), o qual controlava todos os pedidos de sementes
efetuados pela unidade de produção para a semente matriz. Assim, com o
atendimento destes pedidos no COLHE, as sementes eram distribuídas aos
cooperantes e quando retornavam das lavouras realizava-se novamente um
lançamento manual de entrada neste mesmo sistema. Todavia, constatou-
-se que não existia uma interface para a troca de dados automática com o
sistema MBS e, por esta razão, estes lançamentos também eram realizados
de forma manual.
Para a realização do fechamento contábil mensal da conta de estoques
do produto semente matriz de milho antes da migração para o SAP,
desenvolvia-se diversas atividades sob responsabilidade do departamento
de contabilidade no controle de estoques. Dentre estas, verificou-se a necessidade
de uma análise de dados dos sistemas e métodos utilizados nas
movimentações deste produto na empresa. Inicialmente solicitava-se ao departamento
de semente matriz uma planilha denominada de Seed Storage,
mantida no software Excel.
A Seed Storage apresentava os saldos dos produtos em estoque,
sendo ainda necessário confirmar junto aos setores envolvidos, o encerramento
das movimentações dos produtos para aquele mês. Concluídos estes
procedimentos utilizava-se outra planilha para consulta na base de dados do
sistema MBS, que mostrava os lançamentos das movimentações realizadas
e também fornecia o relatório do sistema COLHE com as movimentações
ocorridas no mês em análise.
No instante em que se obtivessem as movimentações de ambos os
sistemas, realizava-se um confronto das informações a fim de validar se todos
os registros do MBS haviam sido recebidos pelo COLHE, e vice-versa.
Entretanto, verificou-se através da análise documental, que devido aos registros
transitarem de um sistema para o outro integralmente de forma manual
e com dupla inserção de dados, ocorriam divergências de datas e em
alguns casos até mesmo divergências de quantidades. Ao analisar o sistema
68

de fechamento contábil ficou evidente o transtorno que este procedimento
gerava mensalmente, pois as divergências deveriam ser analisadas e corrigidas
antes de realizar o lançamento das movimentações no SISPRO, sistema
contábil utilizado para o controle de estoques em quantidades (módulo de estoques)
e também pela área contábil (módulo de contabilidade). No sistema
SISPRO lançava-se todas as movimentações de semente matriz ocorrida nos
demais sistemas, também de forma manual.
Os lançamentos de exportação intercompany e importação, realizados
apenas no sistema MBS, eram confrontados com as faturas de importação
e exportação, sendo os lançamentos realizados através dos documentos
no SISPRO. Por sua vez, os lançamentos de descartes por falta de qualidade,
realizados apenas no sistema MBS, eram confrontados com as requisições
de descartes aprovadas, antes dos lançamentos da movimentação no
SISPRO.
Depois de efetuados todos os lançamentos no SISPRO, procedia-se
a conciliação dos saldos em estoque, através da planilha de saldos Seed
Storage do mês anterior, acrescida e subtraída das quantidades conforme
consulta do MBS e ainda o saldo do Seed Storage do mês atual. Somente
após todas as movimentações e conciliações terem sido realizadas é que
havia condições de contabilizar estas movimentações. Nesta etapa os lançamentos
contábeis eram realizados automaticamente, por um comando que
atualizava o módulo contábil.
Considerando a descrição anterior, é possível perceber-se claramente
que o procedimento de fechamento contábil de semente matriz antes da
migração para o SAP era um procedimento que despendia muito tempo de
análise de dados entre os sistemas e verificação dos dados corretos para
lançamento. Em alguns casos, devido à divergência de datas e quantidades
era necessário realizar ajustes para que o saldo físico em estoque coincidisse
com o saldo existente no sistema.
A pesquisa evidenciou que os sistemas utilizados pela empresa apresentavam
características e operações distintas no que diz respeito às interfaces
e integrações. Isso os tornava mais complexos e sujeitos a falhas, pois
as transações eram processadas manualmente, gerando erros constantes
devido à dificuldade no suporte a demanda das informações contidas na base
de dados.
Através da análise deste processo constatou-se a complexidade na
execução das movimentações da semente matriz, providas de um fluxo totalmente
operacional, inviabilizando maior eficácia dos controles gerenciais
e a segurança das informações. Assim, devido à magnitude dos negócios
da empresa e o patamar atual de crescimento, seus gestores identificaram
69

a necessidade de mudança com enfoque na avaliação da operacionalidade
dos seus sistemas. Foi a partir daí que decidiram investir na implantação do
sistema SAP R/3, analisado a seguir.
4.2 A implantação do SAP R/3 e seus reflexos sobre o fechamento
contábil mensal da semente matriz de milho
A implantação de um sistema ERP é uma decisão empresarial que
naturalmente conduz a significativas mudanças organizacionais. Estas provocam
alterações em tarefas e responsabilidades individuais, bem como na
estrutura e relacionamento entre os departamentos. Para Taurion (1999) o
redesenho de processos e as mudanças organizacionais são essenciais para
que os objetivos que se espera obter com a implantação sejam plenamente
atingidos.
O sistema de gestão implantado pela empresa – SAP R/3 – atende a
todos os processos de negócios da empresa e está contribuindo ativamente
na otimização e automatização de processo específico da área contábil. Esse
sistema permitiu a contabilização automática de diversas transações, como:
financeira, contábil, contas a pagar, contas a receber e tesouraria. Disponibilizou
também uma interface “amigável” ao usuário e resolveu o problema com
digitação redundante de dados. Atualmente o usuário tem condições e está
capacitado a inserir, por exemplo, a conta contábil e o centro de custo em que
determinada despesa irá ser lançada.
Com a implantação do SAP R/3, o processo de fechamento contábil
da semente matriz de milho passou a introduzir um novo conceito e terminologia,
listados através dos novos sistemas que objetivam suportar as atividades
das áreas de produção até a contabilidade. Assim, com este novo gerenciamento
de movimentos e controles de quantidades da SMM apresenta-se
na figura 4, o fluxo de processo que ocorre atualmente. Constatou-se que a
implantação deste sistema foi realizada percorrendo as etapas de desenvolvimento,
teste e exploração. Estas atividades tiveram a participação ampla
dos colaboradores da empresa, onde cada área envolvida tinha responsabilidades
específicas a cumprir.
Verificou-se que a empresa planejou adequadamente cada etapa da
implantação, inclusive adotando procedimentos para controle e gerenciamento
das transações comerciais no período de Go-live. Este termo foi utilizado
para denominar o período em que os sistemas antigos foram “congelados”,
ou seja, bloqueados para que não ocorressem movimentações durante a migração
de dados para o SAP R/3. Como havia um cronograma específico
para a migração de dados de cada área, durante o Go-live os colaboradores
realizavam a conferência e análise das informações processadas para garan-
70

tir a confiabilidade dos dados.
FIGURA 4 – Processo de fechamento contábil mensal do produto semente
matriz de milho após a implantação do SAP
Pelo fluxograma da figura 4, percebe-se que o início do processo
de reconhecimento das quantidades de semente matriz ocorre através do
sistema SPIN (Standard Plan), utilizado para o planejamento das áreas que
serão plantadas até a proporção do plantio tanto de SMM quanto de semente
comercial, sendo os dados cadastrados manualmente neste sistema. Após
estas estimativas serem lançadas, atualizam o aplicativo Parent Sourcing,
que controla a demanda de semente matriz.
Como os sistemas são interligados, é necessário apenas gerar um
comando para que a inclusão de pedidos de semente matriz atualize os sistemas
SAP R/3 e GCIS (Grower Crop Information System). No entanto o
SAP R/3 atende tanto os pedidos de produção de semente matriz como de
semente comercial, as quais são enviadas ao cooperante para multiplicação,
da mesma maneira que ocorria no processo anterior. Já o sistema GCIS,
assim como o sistema COLHE utilizado antes da migração para o SAP R/3, é
responsável pelo controle das lavouras, ou seja, gerencia a colheita e registra
os volumes recebidos de cada lavoura e envia informações para o módulo de
contrato e pagamento de cooperantes no SAP R/3.
Neste sentido, cabe destacar que os sistemas SPIN, Parent Sourcing
e GCIS integram a base de dados central dispostas no SAP R/3 e foram
desenvolvidos exclusivamente para atender as necessidades deste software
e as operações de negócios da empresa estudada. Diferente do antigo processo,
onde os lançamentos de entradas e saídas de SMM eram efetuados
71

manualmente, nesta nova configuração de sistemas as operações ganharam
automaticidade.
Assim, todos os pedidos de sementes, seja para envio para campo
de SMM, para campo de produção ou para exportação intercompany, são
feitos por ordem de processo via SAP R/3. Os materiais importados também
são lançados neste sistema e ingressam no estoque automaticamente após
o processo de lançamento das notas fiscais. Como todas as quantidades de
semente matriz ficam registradas no estoque não há mais necessidade de
manter-se o controle manual até então existente.
Portanto, o processo de fechamento contábil é inicializado através
do Cockpit (cálculo de custos real – modificar/executar) que se refere a uma
transação executada no sistema SAP R/3, a qual efetua o cálculo de custos.
Este procedimento é realizado somente após o encerramento mensal das
movimentações do estoque, pois depende disto para ter-se a certeza de que
todos os itens estejam com o custo correto e tenha ocorrido a efetivação dos
lançamentos contábeis.
Posteriormente a este procedimento são feitas as conciliações contábeis
em que se confronta o saldo dos estoques valorizado pelo custo FIFO
(first in first out) versus os registros contábeis. Tendo em vista que, na medida
em que ocorrem as movimentações, simultaneamente ocorrem os lançamentos
na contabilidade, não existe mais a necessidade de conferência
dos volumes em estoque entre sistemas, pois o SAP R/3 atende todas as
áreas da empresa. Este foi um ganho de desempenho muito importante com
a implantação, pois propiciou maior agilidade e confiabilidade no tráfego de
informações contábeis.
Com relação ao processo de trabalho na empresa, os gestores e os
colaboradores foram unânimes em afirmar que a implementação do novo
sistema trouxe consideráveis mudanças na rotina de atividades, como por
exemplo, agilidade no fechamento contábil, redução de erros e retrabalho e
maior segurança na análise das informações. Para que isto não fosse um impeditivo
ao sucesso da implantação, a empresa disponibilizou treinamentos
on-line a fim de capacitar seus colaboradores para interagir adequadamente
como o novo ambiente.
Observou-se também, que houve alterações na distribuição de colaboradores
entre os setores. Pela automatização de alguns processos oriundos
da implantação do SAP R/3 ocorreram novas contratações e realocação
de pessoas nas mais diversas áreas da organização. Na área contábil, por
exemplo, funcionários que trabalhavam na área de custos/estoques foram
alocados para as áreas de patrimônio, contabilidade gerencial e setor de
commodities, entre outras. Estas mudanças são reflexos da otimização de
processos no qual a implantação do novo sistema trouxe para a empresa.
72

Assim, a segregação de funções e a atribuição de responsabilidades a cada
colaborador tornou-se algo mais mensurável em relação aos controles internos
e acessos às transações.
5 Conclusões e recomendações
A elaboração deste estudo, baseado nas demonstrações dos procedimentos
por fluxogramas, possibilitou uma análise efetiva na operacionalidade
dos sistemas de informações utilizados antes e depois da implantação
do SAP R/3. Foi possível identificar constantes melhorias nos processos de
fechamento contábil mensal da SMM, onde os controles paralelos e interfaces
manuais foram extintas, facilitando e dando maior confiabilidade às transações
efetuadas pelos colaboradores de ambas as áreas, tanto do departamento
de semente matriz quanto do departamento de contabilidade.
Mesmo que alguns procedimentos do novo sistema de informação
ainda estejam em tramitação e melhoramento, os fatos e gerenciamento
dos dados envolvem uma característica interdependente, pois os acessos
e as transações são mais restritos e específicos para cada usuário. É desta
maneira que a mensuração e a qualidade das informações para a empresa
tornaram-se mais autênticas no gerenciamento da informação contábil e gerencial.
Como a implantação do SAP R/3 na empresa ainda está em fase
de adaptação, os procedimentos foram mapeados de acordo com a estruturação
dos fluxos e atividades desempenhadas atualmente. Diante disto,
recomenda-se para futuros estudos a aplicação de uma nova pesquisa para
avaliar os possíveis reflexos na repercussão da implantação do SAP R/3 nas
demais áreas da organização ou até mesmo, em mudanças decorrentes de
novas parametrizações no fechamento contábil mensal do produto semente
matriz de milho.
6 Referências
BRASIL. Lei nº 11.638, de 28 de dezembro de 2007. Altera e revoga dispositivos
da Lei nº 6.404, de 15 de dezembro de 1976, e da Lei nº 6.385, de
7 de dezembro de 1976, e estende às sociedades de grande porte disposições
relativas à elaboração e divulgação de demonstrações financeiras.
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73

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provocada pela utilização de sistemas integrados de gestão empresarial:
uma proposta de estudo. 2001. Disponível em: . Acesso em: 17 nov. 2009.
74

RESUMO
LOJA JUDI: UM ESTUDO DE CASO SOBRE A SATISFAÇÃO
DE CLIENTES
75
Carla Viviane dos Santos 1
Angela Kelber-Simpson 2
Esta pesquisa, com enfoque na área de marketing, teve como principal objetivo
identificar o nível de satisfação dos clientes, com ênfase no serviço e
diversidade de mercadorias oferecidas pela Loja Judi, localizada em Passo
Sobrado. A pesquisa, caracterizada por descritiva, utilizou como procedimentos
para o estudo o levantamento de dados. Através de questionário foi
possível uma análise quantitativa e qualitativa. Baseado em autores da área
de marketing, como Kotler, McCarthy e Perreault, Cobra entre outros, o referencial
bibliográfico foi utilizado como material comprobatório da pesquisa e
base para o desenvolvimento do trabalho acadêmico. Considerando a Loja
Judi como uma microempresa, a coleta foi de 40 questionários respondidos.
Os resultados apresentaram que a loja vem desenvolvendo um trabalho bastante
satisfatório com a sua clientela.
Palavras-chave: Marketing, Satisfação do cliente, Atendimento
ABSTRACT
This research within the marketing field aimed to identify the level of customer
satisfaction in which it emphasizes service and range of goods offered by Loja
Judi, located in Passo do Sobrado. The research -- characterized as descriptive
-- utilized data collection as one of the main procedures for the study. The
questionnaire had generated a quantitative and qualitative analysis. Based
on marketing writers such as Kotler, McCarthy and Perreault, Cobra among
others, bibliographic reference was used to give scientific basis and foundation
for the development of this academic work. Taking into account Loja Judi
as a small sized company, a random sample was taken of 40 clients. Results
showed the store has developed a fine job with its customers. The results
showed the store has been developing a fine job with its clientele.
1Graduanda do Curso de Administração da Faculdade Dom Alberto.
2Professora do Curso de Administração da Faculdade Dom Alberto e
especialista na área de marketing.

Key-words: Marketing, Consumer satisfaction, Customer service
1 Introdução
A habilidade de visualizar além das expectativas pré-estabelecidas
pela sociedade empresarial, como, por exemplo, tendências da moda, facilidade
de informação entre outros, traz benefícios significantes ao sucesso
de uma empresa no ambiente competitivo do século XXI. Portanto, não
basta estudar as necessidades dos consumidores. Faz-se necessário incitar
o desejo no consumidor, para haver demanda. Para combater a concorrência,
mesmo em pequenos centros urbanos, a oferta de um serviço exemplar,
caracterizada pelo bom relacionamento com os clientes faz a diferença. Eles
escolhem, na maioria das vezes, o local que os proporcione uma sensação
de prazer e os faça se sentir importantes.
Os consumidores precisam ser percebidos como parceiros, pois informam
ao empresário o que eles querem e também acabam distribuindo a
informação de quem oferece ao público (ferramenta conhecida por boca-a-
-boca). Portanto, a aplicação de pesquisas de satisfação aos clientes é uma
estratégia de comunicação utilizada pelos administradores para identificar as
necessidades e desejos para não só atender, mas surpreender os clientes.
Oferecer produtos e serviços ainda não disponíveis no mercado local pode
ser uma das maiores vantagens competitivas frente aos concorrentes.
Um produto diferenciado acompanhado de um atendimento quase
que customizado para atender aos clientes, é necessário para reter e atrair
novas pessoas à empresa. A simpatia e honestidade também são fundamentais
para que as pessoas saiam satisfeitas e voltem à empresa. De acordo
com Kotler (2009) a melhor forma de reter um cliente é fazer com que ele se
sinta satisfeito. Ainda conforme o autor, afirma-se que um cliente altamente
satisfeito permanece fiel por mais tempo, compra mais à medida que a empresa
lança novos produtos ou aperfeiçoa produtos já existentes, fala favoravelmente
da empresa e de seus produtos, dá menos atenção a marcas e
propaganda de concorrentes e é menos sensível a preço.
Buscando alternativas para satisfazer os clientes e desenvolver um
melhor relacionamento empresa-cliente foi que se desenvolveu este trabalho
na Loja Judi. Esta é uma microempresa que oferece uma variedade de confecções
e acessórios femininos, masculino e infantil, além da linha de cama,
mesa e banho. A Loja está situada na cidade de Passo do Sobrado, centro,
sendo sua população constituída por cerca de seis mil habitantes, tendo
como localização o Vale do Rio Pardo.
Para o estudo em pauta, apresenta-se como objetivo geral: identificar
o nível de satisfação dos clientes da Loja Judi. Deste modo os objetivos espe-
76

cíficos são: conhecer o perfil dos clientes da Loja Judi; verificar se o serviço
prestado e a diversidade de mercadorias oferecidas pela Loja estão atendendo
às necessidades dos clientes da região e sugerir estratégias de marketing
para manter e conquistar novos clientes.
O problema a ser analisado referente a esta pesquisa baseia-se na
busca do conhecimento abaixo: Qual é o nível de satisfação dos clientes da
Loja Judi? O serviço e a diversidade de mercadorias da Loja atendem às
necessidades dos clientes? Este trabalho de pesquisa se justifica em resolver
esta problemática através da busca de melhorias significativas e também
para agregar valor para o cliente. Além disso, suprir as necessidades e desejos,
em busca de sucesso organizacional. Relata-se também por ser a primeira
vez que é realizada uma pesquisa de satisfação de clientes na empresa.
Dentre estes aspectos apresenta-se o embasamento teórico deste trabalho.
2 Conceitos de Marketing
Nas palavras de Kotler e Keller (2006) marketing é administrar relacionamentos
lucrativos, atrair novos clientes, agregando valor e também
manter e cultivar e fidelizar, sendo assim gera satisfação. O marketing é essencial
para o sucesso de qualquer organização, seja ela de grande ou pequeno
porte, com ou sem fins lucrativos, nacional ou global.
Ainda na perspectiva de Kotler e Keller (2006), muitas pessoas supõem
que marketing refere-se apenas a vendas e propaganda. Hoje o marketing
não mais deve ser entendido no sentido de venda, mas no de satisfazer
as necessidades dos clientes. A venda ocorre somente depois que um produto
é produzido. O marketing inicia-se antes mesmo da empresa ter determinado
um produto. Ele continua por toda a vida do produto, na tentativa de
encontrar novos clientes e manter os clientes atuais mediante a melhoria do
desempenho do produto.
Churchill e Peter (2005) ressaltam que marketing é um processo de
planejar e executar a concepção, estabelecimento de preços, promoções, e
distribuição de idéias, produtos e serviços a fim de criar trocas que satisfaçam
metas individuais e organizacionais. Este conceito relaciona-se ao composto
de marketing, ou seja, os 4 Ps (produto, preço, promoção e praça) que Kotler
e Armstrong (2007, p. 42) dizem que é “o conjunto de ferramentas de marketing
táticas e controláveis que a empresa combina para produzir a resposta
que deseja no mercado-alvo.”
2.1 Marketing de Serviços
Com a acirrada concorrência do século XXI, as empresas buscam
77

conquistar um lugar de destaque na mente dos consumidores. De acordo
com Kotler e Keller (2006) as empresas querem a diferenciação de serviços.
Lovelock e Wright (2001) ressaltam que a satisfação do cliente é fundamental
nesta era de grande desenvolvimento do mercado, para que se
possa aplicar uma estratégia de serviços é importante suprir as necessidades
dos clientes. Ainda na perspectiva de Lovelock e Wright (2001) somente
através das necessidades e desejos dos clientes é que as organizações de
serviços poderão estabelecer e manter uma vantagem competitiva.
Para ressaltar os aspectos teóricos sobre marketing de serviços,
retorna-se aos especialistas, Lovelock e Wright (2001), que afirmam existir
duas definições capazes de capturar a essência destes: 1) Ato ou benefício
oferecido que possa estar ligado a um produto físico, onde o desempenho é
intangível. 2) Atividades econômicas que criam valor, através deste fornece
benefícios para clientes em tempo e lugares específicos, como realização de
uma mudança desejada no destinatário do serviço.
2.1.1 Valor para o cliente
O valor para os clientes é quando os consumidores compram na empresa
que acreditam lhes oferecer o maior benefício ao investimento feito. A
mercadoria pode até custar mais caro do que o do concorrente, mas o benefício
que ela oferece em relação à confiabilidade, à durabilidade e ao melhor
desempenho, além do atendimento preferencial dos colaboradores, faz o
cliente esquecer o preço pago. O custo total para o cliente inclui também os
custos esperados de tempo e energia. Esses valores embutidos nos produtos
agregam valor para seus clientes, que ficam inteiramente satisfeitos com o
produto adquirido (KOTLER, 2000).
O autor aborda que o valor entregue ao cliente como sendo:
É a diferença entre o valor total para o cliente e o custo total para
o cliente. O valor total para o cliente é o conjunto de benefícios
que os clientes esperam de um determinado produto ou serviço.
O custo total para o cliente é o conjunto de custos em que os
consumidores esperam incorrer para avaliar, obter, utilizar e descartar
um produto ou serviço (KOTLER, 2000, p. 56).
Muitas empresas querem o aumento de seus lucros, investem em
assessorias, consultorias, modernização do sistema e recursos humanos. No
entanto, deixam o mais importante em segundo plano, seus clientes. A fidelização
e captação de clientes se dão pelo bom atendimento e pela atenção
que eles recebem dentro da empresa, o preço baixo e a qualidade dos produtos
podem não ser tão importantes (KOTLER, 2000).
78

2.2 Satisfação
A vasta informação proporcionada aos consumidores de hoje tem
formado clientes mais determinados e sofisticados mediante suas necessidades
e desejos. A variedade na hora da escolha dá a eles maiores poderes
e os leva a buscar o que lhes proporciona a melhor sensação, satisfação na
hora de investir, comprar um bem ou serviço. Em geral a satisfação ocorre
quando uma compra depende do desempenho real do produto em relação
às expectativas do comprador. Fato decorrente da possibilidade de o cliente
encontrar o que deseja ou quando o produto supera suas expectativas, ou
seja, as suas necessidades reais. Nas palavras de Kotler (2009) a empresa
deve continuar a gerando mais valor e satisfação para o cliente, mas não
pode deixar de lucrar.
De acordo com Kotler (2000) a satisfação é gerada a partir da sensação
de prazer ou desapontamento, o resultado disso é a comparação do
desempenho do produto em relação às expectativas do comprador.
Portanto, para Rust, Zeithaml e Lemon (2001), é preciso entender a
subjetividade da satisfação dos clientes, pois esta é o ponto fundamental da
qualidade na prestação de serviços. Ainda com estes autores, é entender os
fatores que o levam a escolher a organização e a continuar a trocar experiências
com ela no futuro.
3 Metodologia
Com a finalidade de efetuar um diagnóstico sobre a satisfação dos clientes
da Loja Judi realizou-se uma pesquisa descritiva, através da observação, da vasta
referêncialiteráriaedolevantamentodedados.SegundoLakatoseMarconi(2006),
a pesquisa descritiva ocorre em quatro aspectos: descrição, registro, análise e
interpretação de fenômenos atuais, com o objetivo de funcionamento no presente.
Para a delimitação desta pesquisa, considerou-se o universo do
cadastro de 150 clientes da Loja Judi, localizada em Passo do Sobrado, RS.
A empresa encontra-se no centro da cidade, pertence à região do Vale do
Rio Pardo e possui cerca de seis mil habitantes. O plano amostral foi de
50 clientes, aleatória e por conveniência, ou seja, aproveitou-se a visita dos
clientes à Loja durante o período de maio a julho de 2009. Destes, apenas 40
pessoas se dispuseram a responder o questionário, sendo eles 35 do gênero
feminino e 5 do gênero masculino, o questionário possuía dez perguntas
fechadas e uma aberta.
De acordo com a pesquisa, o procedimento utilizado foi o levantamento,
que segundo Gil (1999), é um instrumento de pesquisa decorrente da
interrogação direta às pessoas, com o objetivo de conhecer seu comportamento.
O software utilizado para a tabulação dos dados foi o Excel.
79

Assim pode-se afirmar que a abordagem do trabalho foi baseada em
pesquisa quantitativa e qualitativa, tendo por regra que a quantitativa é obtida
através da aplicação do questionário e a qualitativa através da interpretação
dos dados arguidos. De acordo com Lakatos e Marconi (2006), a pesquisa é
um procedimento formal, com método de pensamento reflexivo, que tem por
intuito conhecer a realidade ou descobrir verdades parciais. Após a desenvoltura
dos métodos utilizados para a realização deste trabalho, apresenta-se
abaixo a descrição dos dados coletados.
4 Análise dos Dados
Esta foi a primeira experiência da proprietária em permitir a aplicação
de uma pesquisa de opinião com o intuito de conhecer o nível de satisfação
de sua clientela, em especial, quanto aos serviços prestados e diversidade
de mercadorias.
A primeira pergunta aplicada aos clientes foi: Você está satisfeito
com as marcas e mercadorias oferecidas pela Loja Judi? Com o total
de 40 pesquisas, 95% dos clientes se dizem satisfeitos, no que se refere
às marcas comercializadas neste estabelecimento. Os 5% restantes afirmam
não estarem satisfeitos. Esta pergunta, parcialmente, já responde a
um dos questionamentos do trabalho. Pode-se inferir pelo resultado obtido
que praticamente todos os clientes apreciam as marcas de confecções e
acessórios oferecidas pela Loja. Este tópico, de acordo com Kotler (2000,
p. 39) refere-se “à orientação do produto sustenta que os consumidores dão
preferência a produtos que ofereçam qualidade e desempenho superiores
ou que tenham características inovadoras”. Apesar de uma cidade pequena,
a proprietária está atenta às tendências da moda, trazendo marcas que
agradam seu público.
Ao analisarem-se as condições de pagamento, verifica-se que 97%
dos clientes aprovam as condições de pagamento da Loja Judi, e somente
3% não acham muito acessíveis. Essa variável, forma de pagamento, engloba
a quitação da mercadoria à vista e a prazo, negociação com cheque e
crediário. A falta de um CDL (Centro de Dirigentes de Lojistas) na cidade gera
uma insegurança por parte dos lojistas em vender no crediário. Para facilitar,
a empresária oferece desconto em toda a compra à vista. Este diferencial
acaba sendo uma das grandes estratégias competitivas utilizada pela Loja
Judi, pois a concorrência local não oferece esta vantagem. “Na estratégia
de liderança por custo total, a empresa tenta repassar as mercadorias por
descontos ou preços mais baixos do que seus concorrentes e conquistar uma
maior participação de mercado“ (PORTER, 2006, p. 38).
Ao serem questionados sobre o atendimento da empresa na terceira
pergunta, 77% dos clientes classificam o atendimento como ótimo e 23% dos
80

clientes o classificam como bom. As alternativas razoável ou ruim não foram
assinaladas. Apesar de positivo, o resultado mostra que ainda há margem da
clientela para aprimorar a forma de atendimento aos clientes. O atendimento
é a principal ferramenta de uma empresa para a conquista de todo e qualquer
cliente. Kotler e Armstrong (2007) afirmam que a empresa deve estar atenta
para compreender o que seu consumidor precisa no momento da transação.
É a chamada administração de troca, indispensável para àquela que pretende
permanecer competitiva no mercado atual.
GRÁFICO 1- Linha de produtos
No quarto questionamento, com relação à linha de produtos que a
empresa oferece, constatou-se que 28% dos clientes optam pela maior diversidade
de peças adulto femininos, considerando que 35 dos respondentes
foram mulheres. A confecção adulto masculino aponta o resultado de 16%.
Número que chama atenção por aludir que as mulheres estão comprando
mais para os significantes do sexo oposto (marido, filho, pai, amigo), como
também os próprios homens estão mudando de comportamento e procuram
mais variedade ao investir em vestuário. Outro referencial observado cabe
aos 17% em relação aos acessórios. A proprietária demonstrou surpresa com
o resultado, pois novamente é provado que o público, apesar de residir em
uma pequena cidade, está mudando, solicitando as novas tendências. Mais
confiante e informado, ele quer se “enfeitar” com bolsas, cintos, lenços. Lingerie
apresentou um resultado representativo com 12% juntamente com os
artigos infantis, 9% é linha bebê e 6% na cama, mesa e banho.
Esta análise representa quais as necessidades do mercado-alvo da
empresa, sendo esta a parte que exige maior atenção para satisfazer os desejos
da clientela e obter lucro. Segundo Cobra (2007, p. 339) “o conceito
de composto de produtos para varejistas significa a variedade de modelos
de produtos que ele pode oferecer aos seus clientes potenciais”. Uma das
mais importantes estratégias nos serviços prestados aos clientes são a com-
81

inação do composto de produtos e o composto de serviço. Assim como é
importante ter uma diversidade de mercadorias também é necessário ter o
pessoal de vendas apto para determinado tipo de empresa. De acordo com
Cobra (2007, p. 341) “o pessoal de vendas bem treinado poderá ajudar seus
clientes a identificar suas necessidades e ajudá-los a instalar seus produtos”.
A quinta pergunta questiona se as promoções oferecidas pela loja
são interessantes e apelativas ao cliente. A empresa obteve um excelente
resultado, os consumidores mostram extrema satisfação. Obteve-se o resultado
de 92% de aproveitamento nas promoções até então oferecidas, mas a
pesquisa identificou que 8% não estão satisfeitos. Levando em consideração
os resultados, justifica-se que a importância de continuar investindo em estratégias
de promoção, pois quanto mais promoções, maior será a clientela e,
por consequência, o número de vendas.
A venda de mercadorias aos seus clientes é feita face a face, o que
gera um feedback imediato entre vendedor e consumidor, um aspecto relativamente
positivo e importante no varejo de uma cidade pequena. Esta
troca, entre vendedor e consumidor deve ser combinada com a promoção de
vendas, para se tornar um potencial competitivo. O autor McCarthy (1997)
relata que, no momento em que o consumidor se sente atraído pela vitrine
ou promoção, ele vai até a empresa para conhecê-la, deste modo surge à
chance de efetivar uma futura venda e então o colaborador desperta o interesse
desta pessoa. Após isso ocorrido, ele mostra ao cliente as qualidades
e benefícios do produto e tenta convencer a pessoa a adquirir a mercadoria,
para suprir sua necessidade e/ou criar o desejo de compra. Ainda nesta perspectiva,
apresenta-se o gráfico dois.
GRÁFICO 2-Referente à variedade de promoções
As promoções que já são oferecidas pela empresa foram questionadas
na questão seis. Há determinadas épocas do ano em que o consumo é
mais intenso, sendo assim surge a necessidade de trazer uma oferta diferen-
82

ciada, para atrair maior número de consumidores à Loja e fazer com que, assim,
estes eventuais compradores tornem-se futuros clientes. As promoções
feitas, por exemplo, no dia das mães, têm 14% de aprovação, dia dos pais
11%, troca de estação segue com 25%, o dia dos namorados aparece com
13%, em seguida o Natal com 27%. Vale ressaltar que o Natal é uma data
em que se apresenta um dos mais altos níveis de venda de mercadorias. Por
último o ano novo com 10% de aceitação. Para os períodos que apresentam
baixa temporada, a proprietária da Loja Judi vê a necessidade de fazer algo
para incrementar as vendas. Portanto, será apresentado um plano de ação
para a empresa com algumas sugestões.
Desta forma, a diversidade de promoções eleva o consumo e a necessidade
de ampla gama de peças. Neste sentido também se faz necessário
averiguar o comportamento dos clientes. De acordo com os autores
McCarthy e Perreault (1997, p. 235), “os diferentes consumidores dentro de
um mercado podem comportar-se diferentemente com alguns tomando a liderança
na experimentação de novos produtos e, em decorrência, influenciando
outros”.
Sétima pergunta: os produtos oferecidos pela empresa correspondem
a sua expectativa em relação à qualidade? Neste aspecto, os produtos
ofertados pela empresa apresentaram relevado grau de importância, diferencial
e prestígio entre os clientes entrevistados. Fato este que comprova que
a diversidade de mercadorias oferecida pela Loja Judi agrega valor ao nome
da empresa. Os produtos oferecidos pela empresa receberam 95% de aprovação
da sua clientela, deixando somente 5% insatisfeitos. Segundo Kotler
(2000, p. 311), “qualidade de desempenho é o nível no qual as características
básicas do produto operam”. No que se refere à qualidade também se citam
a durabilidade, a confiabilidade, a facilidade de reparo e as características em
geral do produto. Um fator importante para ser analisado neste trabalho é a
mudança de layout, deste modo apresenta-se o gráfico três.
GRÁFICO 3- Referente mudança de layout
83

A atribuição da mudança de layout foi um aspecto importante a ser
analisado na pergunta de número oito, pois a empresária, na época do estágio,
estava em fase de reforma para oferecer aos consumidores um local
renovado, mais amplo e adequado para a empresa e sua clientela. A importância
de proporcionar uma sensação de bem-estar aos consumidores na
hora da compra facilita a satisfação dos clientes. Dos clientes entrevistados,
o resultado de 77% apontou que a mudança de sala foi boa, no entanto 23%
dos clientes se mostraram indiferentes. A alternativa ruim não obteve nenhuma
resposta. Pôde-se observar que a mudança de layout elevou o número
de vendas e também pelo fato da cidade estar se desenvolvendo surge a
necessidade de diferenciar a forma de aquisição de mercadorias.
Assim, a cidade de Passo do Sobrado é uma região de maior população
rural do que urbana, a necessidade de cartões de crédito para este
tipo de mercadoria comercializada na Loja Judi, não era tão urgente até o
presente momento, mas como a cidade está em fase de expansão, a empresa
busca aprimorar suas formas de venda de mercadorias. Esta já é uma
estratégia de marketing sugerida pela estagiária para avaliação, pois, a facilitação
de método de compra pode enriquecer as opções de investimento da
clientela da empresa. Portanto, a pergunta de número nove questionou: você
acha interessante que a Loja ofereça o serviço de cartão de crédito? A venda
referida nos cartões de crédito é uma venda mais garantida, sem problemas
de inadimplência. A análise relatou que 92% dos entrevistados acham que é
interessante o serviço de cartão de crédito e débito, e apenas 8% deles disse
que não era interessante. Como ilustra o quarto gráfico.
GRÁFICO4- Tipos de cartões
Para dar seguimento a sugestão anterior, a questão número dez,
examina qual dos cartões de crédito do mercado, os consumidores dão maior
preferência. A coleta de dados somou, entre os mais populares, 39% para o
Banricompras, seguido pelo Visa com 31% e o Mastercard com 11%. Os Si-
84

credi cartões apontaram 15% e os 4% não responderam, o que se pode aludir
que estes não têm interesse no serviço de cartão de crédito.
Foi aberto um determinado espaço para que os clientes da Loja Judi
pudessem sugerir inovações de serviço e/ou mercadoria à loja. O objetivo
desta atividade também pode ser considerado como mais uma estratégia de
marketing de serviço, onde a proprietária coloca seus clientes como parte
da organização, e não somente como fonte geradora de lucro. Algumas das
sugestões feitas foram: proporcionar maior diferenciação de mercadorias,
continuar levando o PDV (ponto-de-venda) à casa do cliente (quando este
solicita) e, por final, contatar os clientes quando houver a chegada de mercadorias
novas.
4.1 Plano de ação
A seguir serão sugeridas algumas estratégias de marketing para a
Loja Judi, apresentada através de um plano de ação.
1
2
3
4
QUADRO 1 – Plano de ação
ITEM O QUE ONDE POR QUE COMO QUEM QUANDO
Promoções de
venda
Diversidade de
mercadorias
Atrair e cultivar
clientes
do gênero
masculino
Técnicas de
marketing
direto
5 Pós-Venda
Na Loja Judi
Na Loja Judi
Em leilões, feiras
rurais e de implementos
agrícolas
e industriais,
além do próprio
PDV.
Marketing bocaa-boca
e marketing
digital
Follow-up com
clientes.
Utilizar de uma
das técnicas do
Marketing de
serviço e relacionamento.
Aumentar a venda durante
períodos de baixa temporada
Aumentar o fluxo de clientes
para despertar desejos e necessidades.
Posicionar como
uma loja que está sempre
à frente das tendências
da moda.
Para aumentar o número de
clientes do sexo masculino
a comprar na Loja Judi. A
Loja Judi é unissex e deve
aumentar este fluxo de
clientes emergente.
Trabalhar a imagem da
empresa na mente do
consumidor,
O atendimento é um dos
grandes diferenciais da Loja
e aumentar este serviço
através de uma maior dedicação
ao cliente, faz com
que este queira “investir”
no local que se preocupa
com ele.
85
Promoções: sorteios (exemplo
a cada compra no valor de R$
30,00 ganhe um cupom para
sorteio), descontos especiais (Exemplo
compre e receba 20% de
desconto), amigo preferencial, etc.
Viagem para aquisição de produtos
de 15 em 15 dias. A proprietária
deve contatar a clientela via
Marketing Direto e Promocional.
Exemplo: telefone, anúncios
Através de promoções, publicidade
e propaganda nos eventos.
Exposição de mercadorias,
anúncios em rádio, volante, etc.
Além de reforçar aspectos visuais
no PDV. Exemplo: vitrine onde o
foco seria roupas masculinas.
O esposo da proprietária também
poderia fazer visitas mais frequentes
a loja.
Através de telefonemas, visitas
aos eventos da cidade, serviços
voluntários usando a camiseta
da Loja Judi, e criação de um
website onde os clientes possam
ver as mercadorias novas e até,
futuramente, comprar roupas pelo
mundo virtual.
Através de telefonemas aos
clientes. Também em eventos
voluntariados, sempre questionar
o cliente. Oferecer um serviço
de conserto de roupas como um
diferencial para aqueles clientes
“fiéis”.
Proprietários
da loja
Proprietários
da loja
Proprietários
da loja.
Proprietários
da loja.
Proprietários
da loja
Meses em que
não há nenhum
feriado ou festividade
programada.
Durante todo
o ano.
Eventos focando o
público masculino.
Durante todo
o ano.
Durante todo
o ano.

5 Considerações finais
A pesquisa obteve resultados favoráveis à satisfação e à qualidade
de mercadorias, como também a excelência de serviço prestado. Foi possível
identificar o perfil dos clientes além de suas preferências, para sugerir
algumas estratégias de marketing e melhor atender, atrair e cultivar os clientes
da região.
Dentre os aspectos utilizados para desenvolvimento desta pesquisa,
foi possível comprovar, através dos resultados obtidos, que a Loja Judi vem
atendendo a sua clientela de forma positiva e, pelo que indica, está interessada
em aprimorar ainda mais os serviços prestados na área de varejo à
cidade.
A determinação de objetivos geral e específicos foi para que houvesse
o desenvolvimento do relacionamento empresa-cliente, visando obter respostas
positivas ou negativas. Após a aplicação do levantamento de dados,
foi perceptível a agregação de valor para o cliente, pois a clientela da Loja
começou, realmente, a sentir que faz parte da empresa.
De acordo com o objetivo geral que é, identificar o nível de satisfação
dos clientes da Loja Judi, pode-se afirmar que as questões que podem respondem
este objetivo de pesquisa são aquelas que visam uma maior satisfação
dos clientes e até mesmo uma captação e fidelização de maior clientela.
Estes questionamentos refletem ao atendimento, produtos, formas de pagamento,
promoções, inovação no consumo, qualidade, mudança de layout.
Segundo Cobra (2007, p. 141) “a formulação das questões do questionário
deve ser feita com clareza, e respeitando: 1) os objetivos do projeto de pesquisa;
e 2) o ponto de vista dos respondentes”.
Portanto através dos objetivos específicos, foi concluído que para
verificar se o serviço prestado e a diversidade de mercadorias oferecidas
pela Loja Judi estão atendendo as necessidades dos clientes da região, aplicou-se
algumas questões. Estas questões desenvolvem o pensamento dos
clientes fazendo com que eles se sintam parte da empresa. A abordagem
destas perguntas direcionou-se para o atendimento, os produtos, as formas
de pagamento, as promoções, qualidade, mudança de layout.
Logo, o objetivo específico seguinte da pesquisa que é o de conhecer
o perfil dos clientes da empresa, foi respondido de acordo com questionamento
que se refere à diversidade tanto de serviço prestado como também de
produtos oferecidos. A percepção desta análise se dá pelo fato de a empresa
querer saber se os clientes estão aptos para aceitar as mudanças propostas.
As inovações que os consumidores da Loja Judi frisaram nos resultados foram:
mercadorias que almejam consumir, maior gama de promoções, cartão
de crédito e disponibilidade de compra com o cartão.
86

Desta forma o último objetivo desta pesquisa é sugerir estratégias de
marketing para manter e conquistar novos clientes. Sugeriu-se um plano de
ação, estas estratégias almejam diferenciação de serviço, produtos e consumo.
Suprindo algumas deficiências encontradas no decorrer das visitas
realizadas, e também pelo questionário respondido pelos clientes. Atendendo
desta forma grande parte do seu público-alvo.
Deste modo, conclui-se que as metas de desenvolvimento desta pesquisa
foi desenvolvida com êxito. As respostas, em relação à empresa em
estudo, mostram a ampla satisfação dos clientes entrevistados, mas o que
a empresa ainda necessita é buscar a fatia de consumidores que ainda não
está totalmente satisfeita e aplicar novas estratégias de marketing, como por
exemplo, o serviço pós venda opção de compra em horários fora do horário
comercial (para clientes que não conseguem comprar em decorrência do horário
disposto pela Loja), pagamentos diferenciados, eventos de open house
com peças exclusivas aos clientes mais fiéis, e outras. Além disso, iniciar atividades
de marketing para construir um elo de relacionamento com o cliente.
As melhorias estão surgindo na empresa com o passar dos dias, um
novo cadastro de clientes já foi implantado após o início deste trabalho visando
uma maior abrangência das informações dos clientes. Sendo assim,
existe maior contato com os clientes, tendo em vista, tanto o fato de informar
a chegada de mercadorias novas como também a cobrança de pendências
no crediário. Outra mudança ocorrida na empresa foi à utilização de etiquetas
personalizadas com o nome da Loja, onde são dispostas as seguintes informações:
Preço à vista, preço a prazo, quantidade de parcelas e valor de cada
parcela, acréscimo por comprar no crediário. Foi realizada pela proprietária
uma promoção para o dia dos namorados. Houve investimento da empresária
na parte de aquisição de produtos, sendo assim a Loja Judi já dispõe de
maior número de produtos para atender os desejos e necessidades de seus
clientes. Sendo assim o trabalho foi desenvolvido com êxito obtendo resultado,
sugestões de mudança e também melhorias já implantadas.
6 Referências
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2.ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
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1999.
87

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_______. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar
mercados. São Paulo: Ediouro, 2009.
_______; KELLER, K. L. Administração de marketing: a bíblia do marketing.
12. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2006.
______; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 12. ed. São Paulo:
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Saraiva, 2001.
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abordagem gerencial e global. São Paulo: Atlas, 1997.
PORTER, M. Competição. São Paulo, Campus-Elsevier, 2006.
RUST, R. T.; ZEITHAML, V. A.; LEMON, K. N. O valor do cliente: o modelo
que está reformulando a estratégia corporativa. Porto Alegre, Bookman,
2001.
88

RESUMO
AVALIAÇÃO DE INVESTIMENTOS APLICADA
A UM PEQUENO NEGÓCIO
89
Cássia Fabine Linch 1
Rodrigo da Silveira Kappel 2
Tendo em vista a grande competitividade existente entre as empresas de praticamente
todos os segmentos de mercado, entende-se que a contabilidade
direcionada à área de finanças é um importante instrumento administrativo
na busca da correta alocação e multiplicação dos recursos que a empresa
capta ou dispõe em seu negócio. Nesse sentido, a maximização do capital
do acionista no processo de criação e agregação de valor à empresa é o
principal foco deste estudo, que tem o objetivo central de identificar o processo
de decisão de investimentos da empresa em estudo, assim como a
viabilidade do investimento realizado no município de Passo do Sobrado/RS.
Para tanto, realizou-se do estudo de caso, coletando dados e analisando as
informações da empresa, proporcionando a avaliação do estudo através da
teoria existente. O principal resultado da pesquisa evidencia o fluxo de caixa
do acionista como uma ferramenta eficaz no processo de avaliação de novos
investimentos para a empresa.
Palavras-chave: Avaliação de investimentos, Fluxo de caixa do acionista,
Custo de oportunidade do capital
ABSTRACT
Bearing in mind the great competitiveness existing among the companies of
practically all market segments, it’s understandable that the accountancy directed
to the financial area is an important administrative tool in search of the
correct allocation and multiplication of the resources that the company holds
or has in its business. So, the maximization of the share capital in the creation
and aggregation of value to the company is the main focus of this study,
where the central goal is to identify the decision process of the company’s
investment in question, as well the viability of the investment made in Passo
do Sobrado city in Rio Grande do Sul. To this end, a case study was carried
1 Graduanda do Curso de Ciências Contábeis da Faculdade Dom Alberto.
2 Mestre em Economia - Controladoria pelo PPGE/UFRGS e professor dos
cursos de Ciências Contábeis e Administração da Faculdade Dom Alberto.

out, by collecting data and analyzing the company’s information, providing the
study assessment through the existing theory. The main result of the research
points out the shareholder’s cash flow as an effective tool in the assessment
process of new investment for the company.
Key-words: Investment assessment, Shareholder’s cash flow; Opportunity
cost of capital
1 Introdução
Em um mercado dinâmico e competitivo, como é a economia na primeira
década do século XXI no Brasil, muitos empreendedores buscam novas
alternativas para maximizar o seu capital disponível. Almejam também seu
próprio negócio, para conseguir desenvolver alguma atividade cujo interesse,
afinidade ou viabilidade sejam alcançados. É dessa forma que a abertura da
própria empresa apresenta-se como uma alternativa para uma parcela da
população que tem condições de criar e gerir o seu próprio negócio.
Essas empresas são em sua maioria de pequeno porte, constituídas
muitas vezes para alocar a mão de obra dos proprietários e dos membros da
família. Enfim, são voltadas a atender principalmente mercados locais e a
sua própria região, e, tendo em vista a existência numerosa desses empreendimentos,
eles são de fundamental importância para a economia do país,
gerando emprego e renda.
Segundo Gianni (2007), o segmento dos pequenos negócios é um
dos principais pilares de sustentação da economia nacional, tanto pelo número
de estabelecimentos e distribuição geográfica, quanto pela sua capacidade
de geração de empregos. No entanto, apesar de sua capacidade socioeconômica
bastante reconhecida, o setor encontra sérios obstáculos ao seu
crescimento, sustentabilidade e competitividade, sendo também características
desse segmento, altas taxas de abertura e encerramento das atividades.
Contudo, contar com uma gestão estratégica competitiva é o que define
a capacidade da empresa de garantir o seu lugar no futuro independente
da dimensão do negócio, sua estrutura de gestão deve ter embasamento
teórico, para que as decisões não sejam tomadas de maneira empírica, mas
fundamentadas, coerentes e previamente planejadas, levando em consideração
as variáveis que afetam o negócio como um todo.
Martins (2006) destaca que aqueles agentes que possuem recursos
disponíveis deparam-se com várias possibilidades de investimentos, que
apresentam características como: remuneração, prazo e risco. Nesse sentido,
muitas vezes esses agentes devem fazer escolhas de forma a optar pela
alternativa que mais satisfaça suas necessidades, isto é, essencialmente o
90

custo de oportunidade.
Nesse contexto, o propósito central deste estudo é identificar o processo
de decisão de investimentos adotado pela empresa Floricultura e Agropecuária
L.L. Ltda, assim como a viabilidade do investimento realizado pela
mesma.
Com isso, forma mais específica, objetiva-se identificar a atual metodologia
de apoio à tomada de decisões para investimentos na empresa, avaliar
a viabilidade técnica do investimento realizado pela empresa no município
de Passo do Sobrado, e por fim sugerir à empresa a utilização de um método
de apoio ao processo de tomada de decisão com relação a novos investimentos,
que venha a aprimorar o procedimento de análise de viabilidade técnica.
A preocupação em referenciar esse estudo na empresa com métodos
e embasamento teórico se faz necessário, pois visa a trazer informações
mais concretas para a mesma, tendo em vista uma possível expansão na sua
atividade operacional.
2 Avaliação de investimentos aplicada a um pequeno negócio
2.1 A Função Financeira nas empresas voltada à criação de valor
Diante do cenário econômico do início do século XXI, a área de finanças
se configura como uma das mais importantes nas empresas, pois se
preocupa com a correta alocação e multiplicação dos recursos que a empresa
capta ou dispõe para seu negócio. Nessa perspectiva, Ross, Westerfield e
Jaffe (2007) explicam que uma das funções mais importantes de um administrador
financeiro é criar valor nas atividades de investimentos, financiamento
e gestão da liquidez da empresa. É nesse aspecto que o gestor financeiro
deve gerir os recursos e aplicá-los de forma a maximizar o capital investido,
que é a principal medida de desempenho para a empresa.
Desse modo, a criação de valor para o acionista se dá toda vez que
se opta por uma decisão que produz rentabilidade superior ao custo de capital
por ele investido. O custo de capital reflete a remuneração mínima que o
acionista deseja obter para manter seu dinheiro na empresa.
Com isso, entende-se que esse retorno, para ser efetivamente um
lucro econômico, precisa ser expresso como uma diferença positiva entre o
retorno do capital investido e o custo deste capital, expressos em valor de
acordo com a quantidade de capital aplicado, de maneira que este deve ser
descontado por uma taxa adequada para ser confrontado em um mesmo
tempo.
Como menciona Sanvicente e Mainardi (1999), torna-se cada vez
mais evidente a importância que as empresas estão dando à criação de valor
91

para o acionista, ou seja, é fundamental o conhecimento da taxa de retorno
exigida por ele. Sendo assim, a sobrevivência de uma empresa a longo prazo
está diretamente condicionada à sua capacidade de criação de valor.
Nesse sentido, tendo em vista o propósito principal de criar e agregar
valor nas empresas, utiliza-se nesse estudo, como método de avaliação
de investimentos, o fluxo de caixa do acionista, com base no valor presente
líquido (VPL), uma vez que a fonte de recursos é o capital próprio dos sócios.
2.2 Avaliação de investimentos através do Fluxo de Caixa do Acionista
(FCxA)
A importância do fluxo de caixa do acionista descontado na análise
de decisão de investimentos é destacada por Fonseca (2003), como sendo
este o método mais recomendável por especialistas da área de finanças para
tais decisões de projetos de investimento. Esta preferência está fundamentada
pelo fato de que o fluxo de caixa do acionista descontado considera o valor
do dinheiro no tempo, utilizando todos os fluxos de caixa futuros decorrentes
do projeto, refletindo a movimentação efetiva do caixa.
Na visão de Bieger (2000), a lógica básica deste método baseia-se
na idéia de que “uma unidade monetária disponível no presente vale mais
que uma unidade disponível no futuro, uma vez que a primeira pode ser imediatamente
investida e começar a render juros” (BIEGER, 2000, p.36).
Dessa maneira, neste modelo de avaliação de investimentos, deve-
-se utilizar uma taxa estipulada para o desconto, que é normalmente chamada
de custo de oportunidade. Como salienta Gitman (2006, p. 342), essa taxa
“é o retorno mínimo que deve ser obtido em um projeto para que o valor de
mercado da empresa fique inalterado”.
De acordo com Souza e Clemente, “O Valor Presente Líquido, como
o próprio nome indica, nada mais é do que a concentração de todos os valores
esperados de um fluxo de caixa na data zero. Para tal, usa-se como taxa
de desconto a Taxa Mínima de Atratividade da empresa” (2004, p. 77).
Nesse sentido, entende-se que o acionista de uma empresa, para
investir em um novo projeto, deve considerar se os fluxos futuros de retorno
do mesmo forem maior que a disponibilidade atual, pois só assim irá maximizar
a riqueza e valor de mercado da empresa. Dessa forma, o cálculo do
valor presente líquido representa o valor presente dos fluxos futuros de caixa
produzido pelo novo investimento reduzido do seu custo inicial.
De acordo com Endler (2004, p.6),
Na avaliação pelo enfoque do Patrimônio Líquido ou Fluxo de
Caixa do Acionista, descontam-se os fluxos de caixa esperados
92

do acionista após a dedução de todas as despesas, bônus
fiscais, pagamento de juros e principal pela taxa de retorno
exigida pelos investidores.
Portanto, o fluxo de caixa do acionista representa o fluxo de caixa
líquido, após já descontadas todas as dívidas que contemplam o financiamento
da empresa e precisa ser descontado de acordo com o custo de oportunidade
do capital próprio.
2.3 Capital Asset Pricing Model (CAPM)
Atualmente, a avaliação de risco é um ponto essencial no processo
de tomada de decisão tanto para se aplicar em um investimento, quanto na
captação de recursos. Nesta perspectiva os riscos devem ser ponderados no
processo decisório, uma vez que seus resultados podem não proporcionar os
retornos desejados pela empresa.
Dessa maneira é fundamental que se faça uma análise da intensidade
risco e do retorno que se espera. Segundo Ross, Westerfield e Jaffe (2007,
p. 230), “é comum argumentar que o retorno esperado de um ativo deve estar
positivamente relacionado a seu risco. Ou seja, os indivíduos aplicarão num
ativo com risco somente se seu retorno esperado compensar seu risco”.
Nesse sentido, o CAPM é utilizado como modelo de precificação de
ativos de capital que possibilita calcular o valor de uma empresa, estabelecendo
uma relação entre o retorno esperado do ativo e a parcela do seu risco
não diversificável (aquele atribuído a fatores de mercado que afetam todas
as empresas e não pode ser eliminado por meio de diversificação). O modelo
é utilizado para avaliar o custo de capital próprio, representando a taxa de
retorno do acionista.
Dessa forma, cabe destacar que a determinação do risco do investimento
por meio da fixação do custo de capital próprio deve refletir a rentabilidade
que o investidor está deixando de ganhar se tivesse optado por outro
projeto de investimento com riscos semelhantes.
De acordo com Machado (2007), a escolha da metodologia do fluxo
de caixa para os acionistas deve utilizar uma taxa de desconto baseada no
modelo de precificação de ativos – CAPM (capital asset pricing model).
No entendimento Assef Neto (citado por Machado, 2007, p. 6), “para
o modelo CAPM, a taxa de retorno (desconto) requerida pelo investidor deve
incluir uma taxa livre de risco da economia, mais um prêmio que remunere o
risco sistemático apresentado pelo ativo, que é representado pelo coeficiente
beta”.
No entanto, o CAPM no Brasil tem sua metodologia prejudicada em
93

função das imperfeições do mercado brasileiro. Para Martin e Gonçalves
(2006), isso se deve ao reduzido volume de negócios realizados na bolsa de
valores e das ações estarem concentradas com poucos investidores. Sendo
assim os autores enfatizam que as empresas de capital fechado, que não
negociam ações na bolsa, ficam praticamente impossibilitadas de estimar o
coeficiente beta através da correlação com o mercado.
De acordo com Silva, Quintairos e Guarnieri (2007, p.152),
Nos países desenvolvidos, onde os mercados são globalmente
integrados e os retornos são normalmente distribuídos, é utilizado
o Capital Asset Pricing Model (CAPM) para estimar o custo
de capital. Nos países emergentes, o CAPM não tem se mostrado
um bom estimador deste custo, necessitando de ajustes
e adaptações inerentes ao estágio de desenvolvimento de cada
uma das regiões emergentes.
Nesse sentido, tendo em vista que o modelo CAPM não pode ser
utilizado na íntegra na empresa em estudo, são discutidos abaixo seus parâmetros
a fim de adequá-los à realidade deste estudo.
Taxa livre de risco: como menciona Damodaran (apud GARRÁN,
2006, p. 51), para que um título seja considerado livre de risco, não pode
haver inadimplência e não existir incerteza a respeito das taxas de re-investimento
dos fluxos de caixa resultantes do título. Sendo assim, no mercado
brasileiro, entende-se que a poupança pode ser utilizada como parâmetro
para este item, uma vez que ela é garantida pelo governo, representada pela
taxa de 8,33% no ano de 2006.
Prêmio de risco de mercado: é estipulado pelo cálculo da diferença
entre o retorno de mercado e o ativo livre de risco em um determinado período
de tempo. Como afirma Rogers e Ribeiro (2004, p. 14), “o índice do Risco
Brasil é um único fator que corporifica diversos outros fatores que afetam as
expectativas de riscos dos agentes alocarem os seus recursos no Brasil”. Os
mesmos autores também destacam que o índice de Risco Brasil representa
as expectativas dos investidores em relação à uma gama de variáveis determinantes
do desempenho econômico-financeiro da economia brasileira.
Sendo assim, o risco Brasil no ano de 2006, conforme o portal Brasil, estava
a uma taxa média de 2,4%.
Coeficiente beta: segundo Damodaran (apud Garrán, 2006, p. 57), os
três métodos existentes para estimar o coeficiente beta são: o primeiro é a
utilização de dados históricos de preços de mercados para ativos específicos;
o segundo estima o beta a partir das características fundamentais de investimento
e o terceiro utiliza dados contábeis. Tendo em vista os métodos anteriores
descritos, a utilização do coeficiente beta não é aplicada neste caso.
94

Nesse sentido, foi necessário adaptações no cálculo do custo do capital
próprio para sua utilização como taxa de desconto, tendo em vista que
o cálculo do coeficiente beta, estimado pelo modelo CAPM, deixou de ser
aplicado, pois ficaria prejudicado nesse tipo de situação. A empresa analisada
é de pequeno porte e de capital fechado, utilizando-se neste caso a
rentabilidade da poupança, como taxa livre de risco, e o Risco Brasil prêmio
de risco de mercado.
3 Metodologia
Este estudo, a fim de atender a seus objetivos, caracteriza-se por
uma pesquisa analítica. Onde busca entender os fatos, descobri-los, mensurá-los,
relacioná-los, enfim é uma pesquisa que aprofunda o conhecimento
da realidade. Como menciona Collis e Hussey (2005), a pesquisa analítica é
uma continuação da descritiva, em que o pesquisador vai além da descrição
de características, analisando e explicando por que ou como os fatos estão
ocorrendo.
Quanto aos procedimentos, é utilizada a pesquisa bibliográfica que
busca a fundamentação teórica do assunto; e o estudo de caso, uma vez que
a pesquisa enfoca particularmente uma empresa, investigando uma situação
específica para entender como os eventos estão ocorrendo, relacioná-los
com a teoria existente a fim de buscar alternativas para o problema levantado.
Dessa forma, a coleta de dados ocorre através de documentação
obtida junto a empresa em estudo, bem como por meio de entrevistas despadronizadas
aos proprietários da empresa, sem um roteiro fixo de questões
e observação participante que permite analisar, interpretar e compreender a
realidade e necessidade da empresa.
4 Aplicação da metodologia proposta
4.1 A empresa e o processo decisório atual em relação a novos
investimentos
A Floricultura e Agropecuária L.L. Ltda é uma micro empresa essencialmente
familiar que iniciou suas atividades em maio de 2007 na cidade de
Passo do Sobrado, sendo sua administração e operacionalização realizada
unicamente pelos membros da família. Sua atuação de mercado se concentra
na comercialização varejista de flores naturais e artificiais, arranjos, plantas,
folhagens, artigos de bazar e decorações.
Para Kassai (1997), é comum que empreendedores, após criarem
suas empresas, passem a desempenhar o papel gerencial e administrativo
95

da mesma. Contudo, muitas vezes os empreendedores apresentam o conhecimento
técnico sobre o ramo de atividade que escolheram, mas falham
na atuação das atividades administrativas, no que se refere à dificuldade de
compreensão de aspectos financeiros e contábeis.
Em vista disso, observa-se, por meio de entrevista pessoal e verificação
“in loco” junto aos proprietários da empresa, que esta não apresenta
um instrumento gerencial de avaliação de investimentos consagrada na área
de finanças. A decisão de investimento na abertura do negócio na cidade de
Passo do Sobrado baseou-se nas seguintes premissas:
• O investimento na construção de um prédio comercial era viável
tanto para a abertura de um negócio próprio, como para uma possível locação
do imóvel, uma vez que os proprietários possuíam o capital necessário para o
investimento e tinham interesse de aplicar este recurso em algum ativo;
• O ramo de atividade escolhido justifica-se pela inexistência de
concorrentes e por ser um investimento de baixo custo de estoque e imobilizado;
• Com a provável recuperação do capital investido na concepção
dos sócios e com a lucratividade do negócio, futuramente irão expandir suas
atividades na área agropecuária, em função da economia regional.
No entanto teoricamente entende-se que essas premissas anteriormente
utilizadas e as atuais para outras decisões de investimentos não são
suficientemente completas para tomar tais decisões, podendo levar à destruição
de valor caso não seja utilizado um método que avalie estes novos
projetos. Por fim, entende-se que o administrador financeiro deve apoiar-se
em uma ferramenta gerencial que atenda às particularidades da empresa,
como o fluxo de caixa do acionista descontado com base no custo do capital
próprio.
4.2 Seleção de premissas para elaboração do fluxo de caixa
Com base no referencial teórico abordado, torna-se necessário para
atingir os objetivos do estudo, selecionar as premissas para realização das
projeções dos fluxos de caixa, sendo possível obter um parâmetro de avaliação
sobre o investimento realizado. Com base nesta perspectiva, a pesquisa
utilizou um modelo de avaliação de investimentos, fundamentado no fluxo
de caixa descontado para avaliar a situação e a viabilidade do investimento
realizado pela empresa.
Cabe destacar que, por motivo de confidencialidade de informações,
omitem-se os verdadeiros números no estudo, sendo apresentados de forma
ilustrativa, uma vez que foi utilizado um mesmo indexador para todos os
resultados. Dessa forma não ficará prejudicada a coerência dos dados apre-
96

sentados na Demonstração do Resultado do Exercício do período e no Fluxo
de Caixa do Acionista.
Nesse sentido foram coletados dados referentes aos investimentos
da empresa com a construção do prédio em que está instalada (quadro 01)
e os demais gastos com a abertura do negócio e desembolsos realizados no
decorrer de seu funcionamento (quadro 02). Ainda o quadro 03 representa os
investimentos em capital de giro realizado pelos sócios nos anos de 2007 a
2009 e serão projetados para o exercício de 2010 um aumento neste gasto
de 5% sobre a receita de vendas, e de 12% em 2011 e 2012 tendo em vista a
possível ampliação do negócio previsto pelos proprietários.
QUADRO 01 – Construção Prédio
Mês Valor (R$)
jul/06 17.945,23
ago/06 9.837,50
set/06 5.920,67
out/06 11.225,36
nov/06 5.077,18
Total 50.005,94
QUADRO 02 – Aquisição Imobilizado – equipamentos, móveis e utensílios
Entrada Valor (R$)
mai/07 17.163,20
jan/08 2.370,20
mai/08 5.980,45
set/09 3.850,96
Total 29.364,81
QUADRO 03 – Investimento em capital de giro
Anos Valor (R$)
2006 R$ 0,00
2007 R$ 7.500,00
2008 R$ 8.300,00
2009 R$ 5.900,00
2010* R$ 8.938,89
2011* R$ 27.460,27
2012* R$ 35.149,14
Total
*anos com valores projetados
R$ 93.248,30
Convém lembrar ainda que as projeções para o fluxo de caixa são
realizadas em anos posteriores a 2009, uma vez que se têm dados consagrados
desde a abertura da empresa (em maio de 2007) e também dos exer-
97

cícios de 2008 e 2009. Sendo assim os anos seguintes de 2010, 2011, 2012
representam estimativas, já que o fluxo de caixa foi projetado para seis anos.
As premissas utilizadas neste estudo foram:
QUADRO 04 – Premissas para elaboração fluxo de caixa 2010-2012
Descrição/Anos 2010 2011 2012
Aumento Receita de Vendas 16% 28% 28%
Impostos s/ venda bruta 4% 4% 4%
Custo mercadorias vendidas s/ receita líquida 60% 60% 60%
Aumento despesas com água 14% 14% 14%
Aumento despesas com energia elétrica 18% 18% 18%
Aumento despesas com telefonia 19% 19% 19%
Redução despesas com pessoal - - -
Aumento despesas com manut. e conserv. s/ ano
anterior
6% 6% 6%
Despesas diversas R$ 1.600,00 R$ 2.000,00 R$ 2.000,00
Após a identificação das premissas partiu-se para a elaboração da
demonstração do resultado do exercício para os anos de 2007 até 2012, representado
no quadro a seguir.
QUADRO 05 – Demonstração do Resultado do Exercício
CONTAS 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Receita bruta de vendas R$ 55.844,00 R$ 118.390,50 R$ 154.118,80 R$ 178.777,80 R$ 228.835,58 R$ 292.909,54
Vendas à vista R$ 50.259,60 R$ 106.551,45 R$ 138.706,92 R$ 160.900,02 R$ 205.952,02 R$ 263.618,58
Vendas à prazo R$ 5.584,40 R$ 11.839,05 R$ 15.411,88 R$ 17.877,78 R$ 22.883,56 R$ 29.290,96
(-)Deduções s/ rec.bruta R$ 2.233,76 R$ 4.735,62 R$ 6.164,75 R$ 7.151,11 R$ 9.153,42 R$ 11.716,38
(-)Simples R$ 2.233,76 R$ 4.735,62 R$ 6.164,75 R$ 7.151,11 R$ 9.153,42 R$ 11.716,38
Receita líquida de vendas R$ 53.610,24 R$ 113.654,88 R$ 147.954,05 R$ 171.626,69 R$ 219.682,16 R$ 281.193,16
(-)CMV R$ 30.557,80 R$ 67.193,29 R$ 90.156,30 R$ 102.976,01 R$ 131.809,29 R$ 168.715,89
Lucro bruto R$ 23.052,44 R$ 46.461,59 R$ 57.797,75 R$ 68.650,68 R$ 87.872,87 R$ 112.477,27
(-)Despesas operacionais R$ 7.927,02 R$ 10.944,52 R$ 4.163,56 R$ 4.702,07 R$ 5.554,95 R$ 6.083,01
(-)Desp. Pessoal R$ 5.634,20 R$ 7.575,82 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
(-)Desp. Água R$ 120,50 R$ 180,72 R$ 210,96 R$ 240,49 R$ 274,16 R$ 312,54
(-)Desp. eneg. Elétrica R$ 529,00 R$ 932,58 R$ 1.203,25 R$ 1.419,83 R$ 1.675,40 R$ 1.976,97
(-)Desp. Telefone R$ 319,47 R$ 458,90 R$ 498,60 R$ 593,33 R$ 706,06 R$ 840,21
(-)Desp. manut. e
conserv.
R$ 517,72 R$ 777,83 R$ 800,40 R$ 848,42 R$ 899,33 R$ 953,29
(-)Desp. Diversas R$ 806,13 R$ 1.018,67 R$ 1.450,35 R$ 1.600,00 R$ 2.000,00 R$ 2.000,00
Resultado operacional R$ 15.125,42 R$ 35.517,07 R$ 53.634,19 R$ 63.948,61 R$ 82.317,92 R$106.394,26
Resultado líquido R$ 15.125,42 R$ 35.517,07 R$ 53.634,19 R$ 63.948,61 R$ 82.317,92 R$106.394,26
Conforme mencionado na seção 2.2, observa-se que o fluxo é apurado
após o pagamento de todas as dívidas e despesas com terceiros, restando
o valor líquido que pode ser distribuído para os acionistas.
Dessa forma, o pagamento principal das dívidas consiste no valor
98

epresentado nos quadros 01, 02 e no valor de R$ 1.260,50 que se refere
à compra de móveis e utensílios pagos em 2009. Cabe destacar que foram
desconsiderados os valores residuais destes investimentos para a projeção
do fluxo de caixa do acionista, tendo em vista a continuidade das atividades
da empresa.
Sendo assim, o quadro 06, demonstra o valor líquido disponível para
os acionistas em cada ano, sendo que o ano de 2006 (quando ocorreu a
construção do prédio) não houve receitas pois a empresa ainda não estava
constituída.
QUADRO 06 – Fluxo de caixa do Acionista
CONTAS 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Fluxo caixa
operac.
Pgto principal
dívida
Invest.
capital giro
Fluxo cx
líq. acion.
0 R$ 15.125,42 R$ 35.517,07 R$ 53.634,19 R$ 63.948,61 R$ 82.317,92 R$106.394,26
(R$ 50.005,94) (R$ 17.163,20) (R$ 8.350,65) (R$ 5.111,46) 0 0 0
R$ 0,00 (R$ 7.500,00) (R$ 8.300,00) (R$ 5.900,00) (R$ 8.938,89) (R$ 27.460,27)
99
(R$
35.149,14)
(R$ 50.005,94) (R$ 9.537,78) R$ 18.866,42 R$ 42.622,73 R$ 55.009,72 R$ 54.857,65 R$ 71.245,12
Tendo em vista a aplicação do fluxo de caixa do acionista descontado
como ferramenta gerencial de análise de investimentos, faz-se necessário
estimar uma taxa de desconto que represente o custo de capital próprio, em
que os fluxos de rendimentos futuros serão levados a valor presente.
Considerando essas adaptações do CAPM, descritas no item 2.3,
utiliza-se como taxa de desconto 10,73%, composta pelo rendimento da caderneta
de poupança (8,33% a.a.) e o prêmio de risco equivalente ao “Risco
Brasil” (2,4%) no ano de 2006. Sendo assim, o quadro 07 representa o fluxo
de caixa descontado a taxa de 10,73%.
Anos
QUADRO 07 – Fluxo de caixa do Acionista Descontado
Fluxo de caixa do
acionista
Taxa de Desconto
Fluxo de caixa do acionista
descontado
2006 (R$ 50.005,94) 1,0000000000 (R$ 50.005,94)
2007 (R$ 9.537,78) 0,9030976249 (R$ 8.613,55)
2008 R$ 18.866,42 0,8155853200 R$ 15.387,18
2009 R$ 42.622,73 0,7365531654 R$ 31.393,91
2010 R$ 55.009,72 0,6651794142 R$ 36.591,33
2011 R$ 54.857,65 0,6007219490 R$ 32.954,19
2012 R$ 71.245,12 0,5425105653 R$ 38.651,23
Total R$ 96.358,35
Tomando como base os dados do quadro 07, é possível visualizar
que o valor presente líquido é positivo, considerando os seis anos previstos

pelos sócios da empresa para recuperar o capital investido. Sendo assim,
se considerar mais exercícios nesta análise, provavelmente o valor presente
líquido será mais positivo ainda, ou seja, ocorreu a criação de valor, que representa
a verdadeira medida de desempenho do gestor financeiro.
Através de uma verificação com os proprietários da empresa a respeito
do custo do capital próprio, após uma rápida explanação da ferramenta
e método utilizado, os mesmos apontaram que, na sua concepção, um retorno
que considerariam adequado seria de 17% ao ano, ou seja, uma taxa
mínima de atratividade definida pela direção da empresa para este tipo de
investimento. Sendo assim, elaborou-se, no quadro 08, a demonstração do
fluxo de caixa do acionista descontado com base na taxa de desconto estipulada
pelos proprietários da empresa de 17% ao ano.
QUADRO 08 – Fluxo de caixa do Acionista Descontado
Anos
Fluxo de caixa do
acionista
Taxa de Desconto
100
Fluxo de caixa do acionista
descontado
2006 (R$ 50.005,94) 1,0000000000 (R$ 50.005,94)
2007 (R$ 9.537,78) 0,8547008547 (R$ 8.151,95)
2008 R$ 18.866,42 0,7305135510 R$ 13.782,18
2009 R$ 42.622,73 0,6243705564 R$ 26.612,38
2010 R$ 55.009,72 0,5336500482 R$ 29.355,94
2011 R$ 54.857,65 0,4561111523 R$ 25.021,19
2012 R$ 71.245,12 0,3898385917 R$ 27.774,10
Total R$ 64.387,89
Após a demonstração dos cálculos de acordo com a taxa de desconto
estipulada pelos proprietários da empresa, mesmo que ela seja um pouco
maior que a verificada no quadro 08, observa-se que o valor presente líquido
ainda é positivo, ou seja, o investimento apresenta um retorno superior ao
custo de oportunidade do capital, sendo o projeto viável e podendo ser aceito.
5 Considerações Finais
O estudo proposto, realizado na Floricultura e Agropecuária L.L. Ltda,
a fim atender o objetivo de sugerir à empresa a utilização de um método de
apoio a tomada de decisão em relação a novos investimentos, utilizou-se
do método do fluxo de caixa do acionista descontado com base no custo de
capital próprio, tendo em vista ser mais adequado neste caso, por se tratar
de uma empresa de pequeno porte e de origem familiar. Este modelo resulta
no valor disponível a ser distribuído, isto é, o montante livre de outras obrigações,
comprometido apenas com os proprietários da empresa.
Após evidenciados os cálculos pertinentes, com o objetivo de avaliar

a viabilidade do investimento realizado pela empresa, utilizando-se o fluxo de
caixa do acionista descontado, identificou-se que houve a criação de valor
para os acionistas. Este método de avaliação é eficaz e atende às necessidades
e expectativas da empresa, possibilitando que esta possa ter um melhor
planejamento em relação a novos projetos de investimentos. Nesse sentido,
entende-se que a apresentação desta técnica a empresa concentrou-se num
ponto importante a fim de ampliar a visão dos administradores, bem como
torna-se bastante oportuno no momento atual da empresa, que pretende expandir
seu ramo de atuação.
A principal dificuldade enfrentada no desenvolvimento do estudo, diz
respeito à determinação da taxa de desconto para o cálculo do fluxo de caixa
do acionista, uma vez que a empresa é de pequeno porte e de capital fechado.
Sendo assim, foi necessário adaptações para a utilização do custo de
capital próprio como taxa de desconto.
De acordo com os fluxos de caixa do acionista apresentados, verificou-se
que esse método configura-se como uma ferramenta gerencial útil
para a necessidade da empresa em questão. Sendo assim, o método foi
sugerido aos proprietários da empresa de acordo com o propósito inicial deste
estudo, para ser utilizado no processo de apoio à tomada de decisão de
investimentos, uma vez que a empresa nunca havia utilizado uma técnica
fundamentada teoricamente para este tipo de avaliação, o que comprometeria
futuras opções de projetos de investimento, podendo, caso não seja
planejado o investimento, levar à destruição de valor.
Enfim, o estudo como um todo resultou em contribuições relevantes
para a empresa, aprimorando a visão geral dos sócios acerca do negócio,
aproximando ferramentas da área de finanças a uma realidade da empresa
familiar. Esta, embora seja de pequeno porte, deve acompanhar as tendências
e os recursos disponíveis para aperfeiçoarem a sua gestão, tornando-se
cada vez mais competitivas e capacitadas a criação de valor. Sugerindo-se
estudos futuros mais aprofundados com relação a taxa de desconto para
empresas de capital fechado.
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103

104

HORAS EXTRAS E SEUS REFLEXOS -
ANÁLISE DO CONTADOR NA FORMA DE TRABALHO PERICIAL
RESUMO
105
Daiane Andréia Kloh 1
Aline Gauer 2
O objetivo desta pesquisa foi analisar três laudos periciais em reclamatórias
trabalhistas sobre horas extras para verificar qual a forma do trabalho do perito
para a realização dos cálculos de liquidação de sentença. Sendo esta uma
pesquisa documental e quantitativa, envolvendo a análise de reclamatórias
trabalhistas, inicialmente se analisaram os processos para se verificar o que
cada reclamante solicitou, e após analisou-se quais dados o perito utilizou
para fazer os cálculos. Com este estudo foi constatado que a maioria das
reclamatórias trabalhistas solicitam o pagamento de horas extras que não
são pagas de forma correta pelo seu empregador. Conclui-se que o trabalho
do perito importante para auxiliar o Juiz a definir o valor a ser pago para o
reclamante.
Palavras-chave: perícia contábil; perito; horas extras.
ABSTRACT
The objective of this research was to examine three expert reports on labor
claims on overtime to see which way the work of the expert to carry out the
calculations for the settlement of the sentence. Since this is a documentary
research and quantitative, involving the analysis of labor claims, initially reviewed
the processes to verify that each claimant has requested, and after it
was analyzed what data the expert used to make the calculations. With this
study we found that the majority of the labor claims seeking overtime pay that
are not properly paid by their employer. We conclude that the important work
of the expert to assist the judge to set the amount to be paid to the claimant.
Key-words: accounting investigation; expert; extra hours.
1 Graduanda em Ciências Contábeis da Faculdade Dom Alberto.
2 Especialista em Auditoria e Perícia Contábil – FEEVALE/RS; Mestranda
em Administração Internacional – UDE/UY; Professora do Curso de Ciências
Contábeis da Faculdade Dom Alberto.

1 Introdução
Para Santos, Schmidt e Gomes (2006), a Perícia com o passar dos
anos tem contribuído de forma significativa com a Justiça, sendo um instrumento
capaz de tirar as dúvidas num processo trabalhista. O Perito Contábil
tem exercido um papel importante no auxílio da Justiça do trabalho, por sua
contribuição com esclarecimento dos fatos, sendo o Perito responsável em
levar ao juiz um laudo que possibilite a conclusão do processo.
Conforme Santos, Schimdt e Gomes (2006), a função Pericial Contábil
é uma atribuição privativa do bacharel em Ciências Contábeis, inscritos
legalmente no Conselho Regional de Contabilidade.
O exercício da função pericial envolve deveres e direitos que são
obrigados a serem observados pelo perito, sendo uma delas a responsabilidade
na confecção do laudo, baseando se em documentos verdadeiros e
agindo com total ética, sendo que este laudo servirá como auxílio para o Juiz
dar a sentença.
A realização deste estudo sobre perícia em processos trabalhistas
com ênfase em horas extras deu-se em virtude do aumento à procura da
justiça para reivindicar seus direitos trabalhistas e entre eles o pagamento de
horas extras e também, por se tratar de um assunto de grande importância
quando o assunto é vínculo de emprego. Tendo como objetivo geral verificar
os critérios analisados pelo perito para elaborar o laudo pericial sobre horas
extras. Como objetivos específicos: analisar reclamatórias trabalhistas em
seu todo; interpretar os cálculos periciais juntamente com o laudo elaborado
pelo perito, identificando os principais critérios analisados para a elaboração
e conclusão do seu trabalho.
Diante do exposto, o problema de pesquisa que norteiam a realização
deste estudo é: Quais critérios o perito analisa para elaborar os cálculos
periciais sobre horas extras num processo trabalhista?
O artigo apresenta a seguinte estrutura: a) referencial teórico, que
aborda, conceito de perícia, o trabalho pericial, direcionando para Justiça do
Trabalho e as Leis Trabalhistas em relação a jornada de trabalho b) metodologia;
c) análise e coleta dos dados e d) considerações finais.
2 Referencial teórico
2.1 Perícia Contábil e o Trabalho Pericial
De acordo com Santos, Schmidt, Gomes (2006) a perícia contábil é
a analise de fatos ligados ao patrimônio individualizado oferecendo opinião,
diante de fatos propostos. Conforme a Norma Brasileira de Contabilidade
106

(NBC – 13), a perícia contábil é conceituada como o conjunto de procedimentos
técnicos e científicos para que tenha provas justas para a solução do
fato, através de laudo pericial contábil judicial, seguindo as normas jurídicas
e profissionais, e uma legislação especifica no que for pertinente.
Portanto a perícia contábil por sua vez, tem a finalidade de descobrir
os fatos desconhecidos do objeto investigado, utilizando normas legais, ou
seja, esclarecer aquilo que é verdadeiro, contribuindo para o trabalho da
justiça. Tendo como objetivo esclarecimento de fatos, por meio da aplicação
de exame, de análise e de verificação na produção laudo pericial, para estabelecer
a verdade.
Sá (2007) descreve que a qualidade do perito depende muito da qualidade
do trabalho que este executa. Segundo o autor, para que uma perícia
seja considerada de qualidade, é necessário objetividade, precisão, clareza,
fidelidade, concisão, confiabilidade inequívoca baseada em materialidade e
plena satisfação da finalidade.
Moura (2007) explica que no cronograma do trabalho do perito devem
ficar esclarecidos, quando devem ser aplicados, todos os itens necessários
para execução da perícia. Esses itens são as diligências a serem realizadas,
deslocamentos, necessidade de trabalho terceiros, pesquisas que
serão feitas, elaboração de cálculos e planilhas, respostas e quesitos, prazo
para entrega do laudo ou parecer pericial, para assegurar que toda a etapa
necessária à realização da perícia seja cumprida.
Magalhães (2007) descreve o laudo pericial como sendo elaborado
individualmente pelo perito. O laudo demonstra o trabalho pericial nos aspectos
de exposição e documentação, principalmente no propósito de expressar
a opinião do perito sobre questões formuladas nos quesitos.
Conforme Moura (2007), o laudo pericial é elaborado por profissionais
habilitados sobre o assunto para diminuir polêmicas em discussões judiciais
e extrajudiciais. O perito-contador deve registrar no Laudo Pericial Contábil
os estudos, as pesquisas, as diligências ou a busca de provas necessárias
para a conclusão dos seus trabalhos, e no final apresente, de forma clara e
precisa, as suas conclusões.
Para Ornelas (2007), o laudo pericial contábil é a prova pericial sobre
a qual as partes irão oferecer seus comentários aceitando-o ou criticando,
por outro lado a prova técnica, servirá, apenas, para suprir as insuficiências
do magistrado ou dos membros do tribunal arbitral no que se refere a conhecimentos
técnicos ou científicos, propiciando certeza jurídica do assunto em
questão.
Conforme Magalhães et al (2001, p.40)
É recomendável criteriosa revisão do laudo para evitar omissão
107

de alguma informação ou erros comuns de datilografia ou de
digitação. Concluída a revisão, o laudo deve ser rubricado em
todas suas folhas e assinado na última sobre a identificação do
perito. A entrega do laudo deve ser entregue no cartório ou secretária
que serve ao juízo, acompanhamento da petição endereçado
ao juiz e com a identificação dos autos. A entrega deve
ser feita no prazo legal ou observada a prorrogação estipulado
pelo juiz (CPC, art. 432), se houver (2007, p.40).
É de responsabilidade do perito todas as informações existentes no
laudo pericial contábil, portanto este trabalho deve ser cuidadosamente verificado
e analisado para que não haja informações obscuras e com dupla
interpretação.
2.2 A Justiça do Trabalho
De acordo com Silva (2008) é de responsabilidade da Justiça do Trabalho
conciliar e julgar os dissídios individuais e coletivos entre empregados
e empregadores e outros fatos que surgem da relação de emprego, incluídos
os litígios que tenham origem no cumprimento de suas próprias sentenças.
Conforme Favero (1997), o horário de trabalho normal é de 8 horas
diárias e 44 horas semanais, mas, ocorrendo necessidade a duração do trabalho,
poderá exceder o limite legal ou por motivo de força maior, seja para
conclusão de serviços inadiáveis ou que possam causar prejuízos manifestos.
Nas situações de horas extras por motivo de força maior, a remuneração
não será inferior à da hora normal.
De acordo com Fávero (1997), o contrato entre as partes, estabelecendo
à legislação vigente, o empregado deve cumprir determinado horário
de trabalho estabelecido pelo empregador. Em certas circunstâncias há a necessidade
de horas extras para atender períodos específicos, onde o período
normal de trabalho não é o suficiente para cumprir a demanda de trabalho,
surgindo com isso as horas extras.
Segundo Teles (2004), as horas extras devem ser calculadas na proporção
de horas, mediante média aritmética, e necessário que se encontre
o valor por hora do empregado, utilizando o salário base mensal, quinzenal
ou semanal, conforme o contrato de trabalho. Deve sempre se considerar a
jornada contratual, por mês, quinzenal ou semanal, sendo que todas as horas
extras acompanham o cálculo do descanso. As horas extras são calculadas
com base no salário do empregado mais adicionais (insalubridade, periculosidade,
etc.) dividido pelo número de horas trabalhadas no mês acrescidas do
percentual extra devido (50%, 100%, etc), conforme a legislação.
Conforme Fávero (1997), temos também a hora extra noturna, que
108

deve ser paga individualmente sob título de “adicional noturno”. Se o empregado
realizar horas extras dentro do horário das 22:00 às 5:00 da manhã,
esta será computada como hora extra noturna.
3 Metodologia
Neste estudo, realiza-se pesquisa descritiva, através de pesquisa
documentada em livros, artigos, sites da internet, que tratam do assunto em
questão e direta, através de pesquisa em processos para averiguar quais os
dados que o perito fez levantamento para chegar ao cálculo que apresente
um laudo que esclareça ao Juiz os fatos para poder dar a sentença.
Também se classifica como uma pesquisa quantitativa, pois envolve
análises de dados em reclamatórias trabalhistas averiguando qual forma o
perito utilizou para elaborar os cálculos de horas extras e fornecer ao juiz
um laudo que dê auxilio a sentença. Trabalho este que foi desenvolvido no
período de janeiro a dezembro de 2009, tendo por base três reclamatórias
trabalhistas da Justiça do trabalho de Santa Cruz do Sul, utilizadas somente
para este estudo, em que seus dados de identificação foram preservados.
4 Coleta e análise dos dados
Para dar suporte a análise dos dados e resposta ao problema de pesquisa,
foram coletadas informações em Sentenças Trabalhistas e laudos periciais
contábeis, mais especificamente Cálculos de Liquidação de Sentença.
4.1 Apresentação dos processos analisados
4.1.1 Processo “1”
No processo “1”, de acordo com a inicial, o reclamante trabalhou para
a reclamada como eletricista em um determinado período, porém a reclamada
registrou na Carteira de Trabalho um período diferente. A remuneração
do eletricista era de R$ 320,35, acrescido de adicional de periculosidade por
mês.
A jornada de trabalho do reclamante era das 7h30min às 12horas e
das 13 horas às 19 horas, de segunda a sexta-feira. Aos sábados trabalhava
das 7h30min às 12 horas e das 13 horas às 17 horas. O reclamante também
trabalhou, em média, dois domingos por mês, no horário das 7h30min às 17
horas, com intervalo de uma hora.
As horas extras, consideradas as excedentes a oito horas diárias,
bem como os domingos trabalhados, que não foram pagos, a reclamada
109

deve ser condenada ao pagamento, com reflexos no aviso prévio, férias, gratificações
natalinas, FGTS (Fundo de Garantia por tempo de serviço) com
multa de 40% repouso remunerado e adicional de periculosidade.
No processo “1” o reclamante requer a condenação da reclamada ao
pagamento dos seguintes itens, com correção monetária:
a) declaração da nulidade da rescisão contratual, com a reintegração
da reclamante ao emprego e indenização dos salários do período de afastamento;
b) se caso a reclamada se negar a reintegrar o reclamante, quer a
indenização dos salários do período de garantia no emprego, com reflexos no
aviso prévio, férias, gratificações natalinas, FGTS com multa de 40%, adicional
de periculosidade, repouso remunerado e horas extras;
c) FGTS, comprovação dos depósitos ou condenação ao pagamento
dos valores, com multa de 40% sobre o montante devido;
d) documentação necessária para percepção do seguro desemprego,
sob pena de indenização pelo valor decorrente;
e) horas extras com adicional de 50%, com reflexo no aviso prévio,
férias com um terço, gratificações natalinas, FGTS com multa de 40% e adicional
de periculosidade;
f) Honorários advocatícios de assistência jurídica;
Sentença: Na audiência final houve a conciliação, em que a ré ficou
de pagar a quantia de R$500,00 acrescido de R$100,00 de honorários de
Assistência Judiciária.
4.1.2 Processo “2”
No processo “2”, a reclamante processou duas empresas, afirmando
que as reclamadas devem ser condenadas de forma solidária, uma vez
que formam um grupo econômico. Sendo que a primeira empresa fornece
matéria-prima para a produção e a outra serve como mera intermediadora
na contratação de mão-de-obra para atividade fim das tomadoras de serviço.
Sendo que a primeira reclamada se manifesta, colocando que não
forma grupo econômico com as demais, em que a segunda reclamada industrializou
partes de calçados para a empresa contestante, acrescentou que a
terceirização é possível para industrialização para parte dos componentes
faltantes não tendo nada que impeça.
A responsabilidade consiste em uma celebração de um contrato de
prestação de serviço, não se tratando em transferir ao tomador os encargos
trabalhistas em situação inadimplentes pelo prestador dos serviços.
A reclamante afirma ter trabalhado um período para a reclamada em
que teria sido demitida sem justa causa e sem receber as verbas rescisó-
110

ias. O reclamante solicita o pagamento de aviso prévio de trinta dias, 7/12
de férias proporcionais com 1/3, 7/12 de gratificações de natal proporcional,
multa do artigo 477 da CLT e multa do artigo 467. Aponta também a falta do
deposito de FGTS com acréscimo da multa de 40%.
Contudo a reclamada não apresentou prova do pagamento das rescisórias
devidas a reclamante.
No processo “2” a reclamante solicita os seguintes itens:
a) aviso prévio de 30 dias, 7/12 de férias proporcionais com 1/3 e 7/12
de 13º salário proporcional;
b) FGTS do contrato de trabalho com multa de 40%;
c) multa pelo atraso no pagamento das verbas rescisórias;
d) adicional de insalubridade, por trabalhar com cola na colagem dos
sapatos;
e) horas extras, que com freqüência fazia 2 horas a mais por dia;
f) honorários de Advogado, pagamento de assistência jurídica.
Sentença: a reclamada foi condenada a pagar: aviso prévio de 30
dias, 7/12 de férias proporcionais com 1/3 e 7/12 de natalinas, com um acréscimo
de 50% por aplicação da multa do artigo 467 da CLT; diferença de FGTS
do curso do contrato de trabalho, além da multa de 40%; diferença salariais
do lapso do contrato de trabalho decorrente da observância do salário mínimo
regional; adicional de insalubridade em grau médio; 2 horas extras diárias,
na freqüência de 2 vezes por semana; honorários de assistência jurídica
no importe de 15% sobre o valor bruto da condenação.
4.1.3 Processo “3”
No processo “3”, o reclamante alega ter trabalhado para a reclamada
em dois períodos distintos. Relata que sua carteira de trabalho no primeiro
período contratual foi anotado um período inferior, refere-se que no primeiro
período contratual exercia a função de gerente. Solicita a retificação do termo
inicial do primeiro período, e a anotação na carteira de trabalho no período,
na função de encarregado de filial.
A reclamada não concorda que a reclamante tenha trabalhado em
período anterior ao anotado na carteira de trabalho, sustenta também que no
primeiro período contratual o reclamante exerceu a função de encarregado
operacional, e não de encarregado de filial.
No processo numero “3” a reclamante requer:
a) Diferença salarial, pois segundo o reclamante exerceu a função de
gerente durante o primeiro contrato de trabalho, alegando que a reclamada
não pagou corretamente o salário para a função que exerceu.
b) Solicita horas extras mais adicional noturno (domingos e feriados),
111

alega que seu horário de trabalho era das 8h às 12 h e das 13h30min à
1h30min do dia seguinte de segunda a domingo, onde muitas vezes ultrapassava
este horário. Declarou que trabalhava em regime de horas extras sem
as receber corretamente. Assegurou que trabalhava em domingos e feriados
sem receber a devida dobra legal. Sustentou também que trabalhava no horário
noturno sem receber adicional correspondente.
c) Indenização Compensatório de 40% do FGTS, afirmou término do
primeiro período contratual, quando despedido sem justa causa, a reclamada
não depositou a indenização compensatório de 40% do FGTS.
d) Assistência judiciária gratuita, sendo que o reclamante declarou
encontrar em situação econômica que não lhe permite pagar, para não precisar
tirar o valor do sustento de sua família.
Sentença: A reclamada foi condenada a pagar para a reclamante os
seguintes itens: horas extras trabalhadas no primeiro período contratual, considerando
as excedentes da oitava hora diária, como também as excedentes
da quadragésima quarta hora semanal não compreendido nos excessos da
jornada diária, com reflexos em repouso semanal remunerados, gratificações
natalinas, férias remuneradas com o acréscimo de 1/3, aviso-prévio e FGTS
com indenização compensatório de 40%; adicional noturno, incidente sobre
as horas noturnas laboradas no primeiro período contratual, com reflexos
em gratificações natalinas, férias remunerados com acréscimo de 1/3, aviso-
-prévio e FGTS com a indenização compensatório de 40%; dobra de um domingo
trabalhado no primeiro período contratual, considerando a remuneração
das horas trabalhas em dias com o adicional de 100%, com reflexos no
FGTS com a indenização compensatória de 40%; a reclamada foi condenada
a pagar custas, complementáveis ao final, no valor de R$120, 00, calculados
sobre o valor provisório arbitrado à condenação de R$6000,00 como também
os honorários advocatícios aos procuradores do reclamante, sendo 15% sobre
o valor bruto que se apurar em benefício em liquidação de sentença.
4.2 Horas extras e seus reflexos: análise do contador na forma de
trabalho pericial
No processo “1”, a participação do trabalho do perito contador pode
ser caracterizada de forma simples. As partes resolveram de comum acordo
a conciliação, na quantia líquida de R$ 500,00.
O trabalho do perito se deu na elaboração da discriminação das parcelas
devidas que englobam o valor acordado. No item diferença de horas extras
o perito tomou por base os cartões pontos registrados pelo reclamante,
onde normalmente trabalhava das 7:30h às 12h e das 13h às 19h, resultando
em média 1,7 horas extras diárias.
112

Dessa forma o cálculo foi realizado com base na remuneração do
reclamante, encontrando-se o valor-hora acrescido do adicional de 50% e
assim aplicadas as horas excedentes a 8h 48 min diários.
A sentença do processo “2” determinou o pagamento de 2 horas extras
diárias na freqüência de 2 vezes por semana. Verifica-se na elaboração
do laudo do perito que este considerou o pagamento das horas de 15 de
fevereiro a 15 de junho de 2006.
As horas extras foram apuradas na base de duas horas diárias multiplicadas
por 2 dias na semana e multiplicadas por 5 semanas (média) o que
resulta em 20 horas extras ao mês.
Estas horas foram acrescidas de Descanso Semanal Remunerado
na proporção de um sexto destas horas apuradas.
Para elaboração do valor a ser pago o perito utilizou como base o
salário mensal mais adicional de insalubridade de 20% sobre o salário do empregado.
Esta base chamada de remuneração foi dividida por 220h mensais
e acrescida do adicional 50%, em que encontramos o valor da hora extra.
Assim, somadas o total de horas extras mais o descanso semanal
remunerado e multiplicado pelo valor da hora extra se encontrou o valor a ser
pago. Este valor foi atualizado pelos débitos trabalhistas da época do pagamento
até a data da elaboração do laudo, resultando assim o valor devido.
Sobre as horas extras apuradas houve a incidência do pagamento
do FGTS e da multa de 40%, que conforme determinação sentencial devera
ser depositada em conta vinculada do FGTS (CEF), com liberação posterior.
O trabalho do perito contador foi de extrema importância, no processo
“3” em qual ficou determinado o pagamento de horas extras no primeiro
período contratual com reflexos em repouso semanal remunerado, décimo
terceiro salário, férias, aviso prévio, FGTS e multa de 40%.
O perito considerou como horário de trabalho o que fora determinado
em sentença: de segunda-feira a sexta-feira, das 8horas às 11h30min e das
13h30min às 19h30min, e uma vez por semana das 13h30min às 14horas,
aos sábados das 8horas às 12horas, e uma vez por mês das 8horas às 15horas,
um domingo das 8horas às 11h30min e das 13h30min às 18horas.
As horas extras noturnas consideradas a partir das 22 horas de um
dia até as 5hs do outro dia, recebem o adicional noturno de 20%, conforme
acordo coletivo da categoria do empregado.
De acordo com o laudo do perito verifica-se que estas horas extras
diurnas foram computadas no período de 01 de abril de 2005 a 12 de fevereiro
de 2007, e foram acrescidas do adicional normativo de 50% sobre a hora
normal.
As horas excedentes à oitava diária, foram apuradas pelo perito através
da análise dos cartões ponto juntados aos autos e, no final de cada mês,
113

totalizou as extras devidas, bem como as horas noturnas.
O salário-base mensal do reclamante foi divido por 220h para se encontrar
o valor da hora normal e este acrescido de 50%. O valor encontrado
foi multiplicado pelo total de horas do mês e acrescido de um sexto referente
ao descanso semanal remunerado. O valor total foi atualizado pelos débitos
trabalhista da época do pagamento para o período atual, encontrando-se o
valor a ser pago. Este procedimento foi feito em todos os meses computados.
4.3 Síntese dos critérios identificados na pesquisa
Após as análises realizadas, pode-se dizer que o pedido mais comum
nas ações trabalhistas é certamente o pedido de pagamento de horas extras,
motivo este que fizemos a análise do trabalho do perito sobre esta verba. De
acordo com os dados coletados e analisados nos laudos apresentados pelo
perito contador nos 03 processos objeto deste estudo, pode-se verificar que
a forma de trabalho utilizado pelo perito se parece muito entre si.
Nota-se que o perito segue uma seqüência lógica na realização dos
cálculos, como: verifica qual o período de trabalho admitido na sentença;
verifica se há prescrição reconhecida em sentença e que envolvem o período
a ser calculada as horas extras; analisa na sentença o que ficou deferido em
relação das horas extras, como o adicional normativo, o horário trabalhado,
entre outros; bem como averiguação de documentos existentes nos autos
(folhas de pagamentos ou cartões pontos).
Em alguns laudos, o perito necessitou lançar em planilhas de excel
os horários de trabalho do empregado, para se apurar o número de horas
extras. Após, apurar o valor da hora extra e multiplica-lo mês-a-mês pelo
número de horas extras devidas. Dessa forma, ele apura o valor histórico
devido, ou seja, o valor que era devido na época da prestação dos serviços.
A base de cálculo para apuração das horas extras foi apurada da
mesma forma, ou seja, o salário contratual (pago na época da devida hora
extra) mais adicionais como insalubridade, periculosidade, entre outros. Para
os fins de cálculos trabalhistas, as horas trabalhadas após o horário normal
de trabalho (extras) continuam sendo exercidas no mesmo local insalubre ou
perigoso, fazendo jus ao empregado o recebimento destas com o acréscimo
do salário mais os adicionais.
Observa-se que o adicional de horas extras foi utilizado conforme determinação
do juiz. E, nos casos analisados, foi de acordo com o determinado
do Dissídio Coletivo da categoria do empregado. Esse adicional é acrescido
da hora normal que resulta no valor a ser pago pela hora extra trabalhada.
Em suma, pode-se dizer que os critérios para a elaboração dos cálculos
periciais em horas extras, seguem a mesma forma de estruturação para
114

se resultar no laudo pericial. Apesar de extenso e minucioso, o cálculo de
apuração dos valores de horas extras seguem padrões que podem ser utilizadas
em várias perícias. O que muda é a forma de apuração das horas
trabalhadas, pois este sim diverge de empregado para empregado, exigindo
do perito um aprofundamento quanto a apuração do número de horas extras.
5 Considerações finais
O objetivo do estudo foi através da análise de reclamatórias trabalhistas
verificar quais os critérios o perito utiliza para a realização dos cálculos
periciais nos processos.
Pode-se dizer que cada vez mais pessoas buscam através da justiça
seus direitos trabalhistas, ajudando para que se possa demonstrar a importância
do trabalho do perito na elaboração dos cálculos e para com isso auxiliar
o Juiz na formação de sua decisão ou em muitos casos, apresentar os
valores a serem pagos na liquidação da sentença.
Observa-se que o trabalho do perito em relação as horas extras é um
trabalho minucioso, vultoso e que exige um conhecimento tanto em relação
a legislação trabalhista quanto ao desenvolvimento de cálculos e a utilização
de meios informatizados para conclusão dos mesmos de uma forma clara,
objetiva e de qualidade.
Com base nos laudos e cálculos analisados, pode-se dizer que o
perito utilizou uma mesma metodologia para apuração das horas extras, bem
como a evolução do cálculo que define o valor a ser pago. Sendo que em
algumas situações necessitou lançar em planilha de excel os horários de
trabalho, para verificar o número de horas extras. Na realização dos cálculos
segue uma seqüência no qual verifica se há prescrição reconhecida em sentença
e que envolvem o período a ser calculada as horas extras; analisa na
sentença o que ficou deferido em relação das horas extras, como o adicional
normativo, o horário trabalhado, entre outros.
A justiça do trabalho possui uma movimentação vultosa de processos
que tratam principalmente o pagamento de horas extras. Assim, as empresas
necessitam de apoio, legislações e orientações que possam auxiliá-las na
prevenção dessas reclamatórias. Uma delas é a nova portaria do Ministério
do Trabalho sobre o ponto eletrônico, que pretende auxiliar os auditores fiscais
no levantamento das horas trabalhadas.
Conforme o site do Ministério do Trabalho, um dos maiores motivos
que levou a esta nova regra foi de facilitar o serviço de contagem das horas
trabalhadas e manter veracidade das marcações e não ocorrer adulteração
das marcações, quando estes precisarem ser utilizados em processos trabalhistas,
sendo que nos dias atuais é difícil ter o controle da jornada de
115

trabalho.
Este estudo foi de fundamental importância para adquirir mais conhecimentos
sobre a perícia contábil, verificando sua forma de realização,
principalmente em se tratando de perícias na justiça do trabalho nas quais
dão ênfase as horas extras, por se tratar de um assunto da atualidade que
exige um trabalho de qualidade do perito.
Como sugestão de continuidade desta pesquisa, seria importante a
realização de uma pesquisa com empresas, questionando-lhes a forma de
controle e pagamento das horas extras aos seus funcionários, realizando até
mesmo uma auditoria trabalhista.
6 Referências
FAVERO, L. H. et al. Contabilidade Teoria e Prática. São Paulo: Atlas,
1997.
MAGALHÃES, A. de D. F. et al. Perícia contábil: uma abordagem teórica,
ética, legal, processual e operacional: casos praticados. 3. ed. São Paulo:
Atlas, 2001.
MOURA, R. Perícia Contábil: Judicial e Extrajudicial. 2 ed. Rio de Janeiro:
Freitas Bastos, 2007.
ORNELAS, M. M. G. de. Perícia Contábil. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2007.
SÁ, A. L. de. Perícia Contábil. 7 ed. São Paulo: Atlas, 2007.
SANTOS, J. L. dos; SCMIDT, P; GOMES, J. M. M. Fundamentos de perícia
contábil. São Paulo: Atlas, 2006.
SILVA, De P. Vocabulário Jurídico Conciso. Rio de Janeiro: Forense,
2008.
TELES, E. Cálculos trabalhistas. São Paulo: IPEC, 2004. (Apostila).
PONTO Eletrônico: Novas Regras Oneram o Empregador. Disponível em:
. Acesso em: 10 abr. 2010.
116

RESUMO
ESTRATÉGIAS DE CAPTAÇÃO DE RECURSOS DESTINADOS
AO CRÉDITO RURAL EM UMA COOPERATIVA DE CRÉDITO
117
Débora Batista Rael 1
Daniel Bartz 2
Este estudo aborda a história e origem do cooperativismo de crédito no Rio
Grande do Sul e as formas de trabalho das cooperativas existentes como
instituições financeiras, integrantes do Sistema Financeiro Nacional. Seu
objetivo principal é apresentar e analisar formas de captação de recursos
financeiros implementadas em uma cooperativa de crédito que possibilitaram
a ampliação das verbas direcionadas à crescente demanda de crédito
rural. A atividade rural encontra-se em expansão e, neste sentido, precisa de
linhas específicas que atendam ao interesse dos produtores. Acredita-se que
esta seja uma forma de estimular o crescimento do número de associados
interessados em investir na área rural. Para tanto, realizou-se um estudo de
caso aplicado a uma cooperativa de crédito rural, utilizando-se de análise
documental e observação participante. Os resultados obtidos por meio da
pesquisa sugerem que as estratégias de captação de recursos utilizadas pela
cooperativa atingiram as expectativas e contribuíram para equilibrar a necessidade
imediata de liquidez.
Palavras-chave: Crédito rural, Captação de recursos, Estratégias de captação
ABSTRACT
This study discusses the history and origin of the credit union in Rio Grande
do Sul and ways of work of existing cooperatives as financial institutions,
members of the National Financial System. Its primary purpose is to present
and examine ways to raise financial resources implemented in a credit union
that allowed the expansion of the money directed to the growing demand for
rural credit. The rural activity is expanding, and in this sense, need specific
lines that meet the interests of producers. It is believed that this is a way to
stimulate growth in the number of associates interested in investing in rural
1 Graduanda do Curso de Ciências Contábeis da Faculdade Dom Alberto.
2 Mestre em Ciências Contábeis, professor da Faculdade Dom Alberto.

areas. For both, there was a case study applied to a rural credit cooperatives,
using documentary analysis and participant observation. The results
obtained through research suggests that strategies of fundraising used by
the cooperative met the expectations and helped to balance the immediate
need of cash.
Key-words: Rural credit, Fundraising, Recruitment strategies
1 Introdução
O cooperativismo teve seu início na Europa, no século XIX, sendo
entendido como uma forma de organização econômica da sociedade que se
caracteriza pela ajuda mútua através da cooperação e da parceria entre associados.
Acontecimentos históricos originaram a doutrina cooperativista, podendo
ser considerada um dos momentos de maior relevância para a história
da humanidade a chamada Revolução Industrial, iniciada nas três últimas
décadas do século XVIII na Inglaterra.
A partir desta época, grandes transformações ocorreram em todo o
mundo, ocasionando, ao mesmo tempo, muita riqueza e muita miséria, acarretando
uma série de contradições entre os produtores, luta sem tréguas entre
os assalariados e o descontentamento. Com isso, o homem precisava
modificar a injustiça da sociedade em que vivia. Pagnussatt (2004) descreve
que foi com este intuito que 28 tecelões reuniram-se em assembléia em novembro
de 1843 na cidade de Rochdale para resolver essa difícil situação
econômica, formando um elo nessa cadeia.
Como solução ao problema fundou-se um armazém cooperativo,
para o qual economizaram durante um ano o capital necessário. Os 28 pioneiros
tinham por finalidade modificar, pela associação, o meio econômico e
social em que viviam e revelaram uma nova visão da sociedade, lançando as
bases sobre as quais se ergueu o arcabouço cooperativo.
Raices (2003) define uma cooperativa como sendo toda forma de
associação entre pessoas que se agregam voluntariamente para resolver necessidades
de ordem econômica, social ou cultural. E é através desse modelo
cooperativo que as cooperativas de crédito buscam meios de transformar
seu sistema em uma forma diferente de trabalho no ramo financeiro. Aplicar
rendas captadas em linhas de crédito é um exemplo de que a união de forças
poderá trazer benefícios a uma comunidade que até então só buscava verbas,
mas em contrapartida não oferecia retornos.
Diante desse contexto, este estudo tem como objetivo central evidenciar
formas, estratégias, para ampliação das verbas no crédito rural em uma
cooperativa de crédito. Para tanto, de modo mais específico buscou-se: [a]
118

identificar os pontos relevantes do cooperativismo como sistema de crédito;
[b] apresentar a sistematização da linha de crédito rural e sua importância em
uma comunidade em desenvolvimento; [c] analisar alternativas de captação
de recursos que contribuam para a ampliação das verbas para distribuição
no crédito rural. Tendo em vista a necessidade de manter forte essas culturas
por meio do apoio aos produtores, busca-se responder ao seguinte problema
de pesquisa: quais as estratégias de captação de recursos podem ser utilizadas
por uma cooperativa de crédito para maximizar o retorno de verbas para
destinação ao crédito rural?
Notadamente no que se refere aos pequenos e médios produtores, o
crédito rural objetiva o incentivo e o ingresso de métodos racionais em seus
sistemas de produção. Isso visa ao aumento da produtividade, melhoria da
qualidade de vida, a adequada defesa do solo, bem como o investimento na
produção, no extrativismo não predatório, armazenamento, beneficiamento,
industrialização de produtos agropecuários e o desenvolvimento de atividades
florestais e pesqueiras.
Neste direcionamento, a realização deste estudo justifica-se pela
necessidade de ampliação das verbas aplicadas para repasse através do
crédito rural e a busca de solidez financeira da cooperativa de crédito, tendo
em vista o desenvolvimento de uma comunidade em que a agricultura
é uma das principais fontes de renda de grande parte da população. Em
relação ao caso em estudo, apresenta-se a seguir a metodologia aplicada
na pesquisa e posteriormente abordam-se as principais definições e forma
de sistematização do crédito rural, bem como as estratégias de captação
de recursos implementadas pela cooperativa de crédito e os principais resultados
obtidos.
2 Metodologia
Este estudo caracteriza-se como uma pesquisa exploratória, pois
abrange aspectos gerais e amplos de um contexto. De acordo com Beuren
(2003), por meio do estudo exploratório, busca-se conhecer com maior profundidade
o assunto, de modo a torná-lo mais claro ou construir questões
importantes para a condução da pesquisa. Cooperativismo e crédito rural
são temas ainda pouco explorados, por isso a importância da pesquisa de
tipo aproximativo em que se busca apresentar vantagens e desvantagens
da opção pelo Sistema Cooperativo de Crédito. O processo da pesquisa visa
obter maiores informações sobre a forma de trabalho do crédito rural nas
cooperativas.
Quanto aos procedimentos a pesquisa classifica-se como um estudo
de caso, o qual foi aplicado junto à Cooperativa de Crédito de Livre
119

Admissão (SICREDI), unidade do município de Encruzilhada do Sul/RS. Yin
(2001) afirma que o estudo de caso é um tipo de pesquisa empírica que permite
a investigação de problemas contemporâneos dentro do seu contexto
de realidade. Assim, pretende-se evidenciar a sistemática de funcionamento
do crédito rural a partir de uma abordagem prática para um entendimento
mais claro do tema.
Foram abordadas situações específicas do crédito rural, identificando-se
questões e entendendo porque são importantes, bem como as dificuldades
enfrentadas para a ampliação dos recursos que fomentam o crédito
rural. Devido à limitação no que diz respeito a obras que tratem especificamente
do crédito rural, o desenvolvimento da pesquisa deu-se com a articulação
integrada entre os aspectos teóricos verificados e a realidade prática.
Os fundamentos teóricos mais específicos foram obtidos especialmente no
manual de crédito próprio da cooperativa. Também foi importante no aspecto
prático a observação participante.
Quanto à forma de abordagem do problema, a pesquisa caracteriza-
-se como qualitativa. Richardson (1999, p. 80) menciona que “os estudos que
empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de
determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender
e classificar processos dinâmicos vividos por grupo sociais”. Coletando
informações que relatam a história e a forma de trabalho do cooperativismo
de crédito, assim como sua importância no desenvolvimento regional, acredita-se
que este tipo de abordagem possa contribuir para uma compreensão
mais ampla da realidade do crédito rural. Assim, apresenta-se a seguir uma
visão geral do cooperativismo e, de maneira mais detalhada, aborda-se o
crédito rural de modo a evidenciar o que representa e descrever os requisitos
essenciais para sua sistematização em uma cooperativa.
3 Crédito rural: definições e sistematização
Na visão de Lopes (2008), as cooperativas são vistas por muitos exclusivamente
como uma alternativa de inclusão da população mais carente
da sociedade no mercado de trabalho. Certamente a organização destas
pessoas em cooperativas de trabalhadores é um meio de retirá-las de uma
situação de vulnerabilidade social. Porém, num sentido mais amplo uma cooperativa
é um negócio que dá resultados econômicos efetivos e permeia
outras esferas da sociedade.
Mais do que isso, tem potencial de transformar a realidade de quem é
associado e das comunidades do entorno, principalmente nos pequenos municípios
onde estão instaladas. De acordo como Tedesco (1999), a atuação
das cooperativas é variada, passando por setores como educação, crédito,
120

consumo, habitação, saúde, entre outros, reunindo desde grandes proprietários
rurais até multidões de pequenos e médios agricultores, estudantes,
profissionais liberais e cidadãos das mais variadas áreas.
Partindo-se do entendimento de Ruiz (1982), acredita-se no poder
transformador e no potencial das cooperativas para gerar negócios, contribuindo
para a distribuição de renda de forma mais igualitária. Porque, afinal,
renda bem distribuída é o que o Brasil mais precisa. Neste sentido, surge o
cooperativismo de crédito, que é utilizado nos países mais desenvolvidos do
mundo como alavanca para a organização e o crescimento econômico da
sociedade. Gediel (2001) explica que as cooperativas de crédito foram criadas
para oferecer soluções financeiras aos seus associados, constituindo-se
como meio para o acesso a produtos e serviços adaptados às suas necessidades
e condições financeiras.
A idéia básica do crédito rural é a de dar a agropecuária recursos
a custos inferiores aos que teriam de ser pagos no mercado
livre. Isso ocorre com base na argumentação de que os agricultores
não fixam o preço de seus produtos, mas apenas tomam o
preço de mercado (BACHA, 2004, p. 66).
Para Schardong (2002), a cooperativa é a grande força para o agricultor
ter acesso à tecnologia, ao crédito ou assistência especializada para
poder competir com os grandes conglomerados que compõem o agronegócio.
Ciente deste fato, uma forte característica da Cooperativa de Crédito
de Livre Admissão (SICREDI) é o desenvolvimento de grandes projetos
para liberação de créditos rurais. A cooperativa busca um atendimento especial
aos seus associados nessa área, pois acredita que o desenvolvimento
do setor gera benefícios à comunidade em geral e que o crédito
rural tem um papel fundamental para o desenvolvimento de um setor rural
auto-sustentável.
O crédito rural pode ser obtido nos bancos ou empresas financeiras
credenciadas pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
(BNDES) e pela utilização de recursos disponibilizados pelo Sistema Nacional
de Crédito Rural (SNCR) aos beneficiários nas finalidades de custeio.
Financia custeio das despesas normais de cada ciclo produtivo (insumos,
semente, mão-de-obra terceirizada, aluguel de máquinas, dentre outros), investimento
em bens ou serviços e a comercialização da produção. O custeio
pode ser classificado em custeio agrícola, custeio pecuário e custeio de beneficiamento
ou industrialização.
As linhas de crédito rural para investimento são destinadas à aquisição
de bens e serviços cujo uso se estenda por vários períodos de produção,
como a compra de equipamentos, matrizes e reprodutores, construção
121

de benfeitorias, silos, etc. O crédito rural para comercialização destina-se
a cobrir despesas próprias da fase imediatamente posterior à colheita ou a
converterem em espécie os títulos oriundos da venda ou entrega da safra
pelos produtores às suas cooperativas. Como exemplo pode-se citar o financiamento
para a pré-comercialização, EGF, o desconto de notas promissórias
rurais, etc., de acordo com as condições do MCR (Manual de Crédito
Rural – BACEN).
Conforme determina o manual de crédito do Sicredi, a concessão do
crédito rural (exceto no Pronaf) está condicionada à comprovação do recolhimento
do Imposto Territorial Rural (ITR) relativo aos imóveis rurais beneficiados
correspondentes aos últimos cinco exercícios. Os imóveis rurais que
tenham áreas exploradas por arrendamento, comodato ou parceria também
pagam ITR. Os associados com imóveis isentos do pagamento do ITR também
devem apresentar a certidão comprobatória de regularidade.
Uma das características peculiares do crédito rural é que a utilização
do recurso deve ser fiscalizada e acompanhada pela instituição financeira
a fim de comprovar a realização das obras, serviços ou aquisições. Neste
caso, cabe ao fiscal verificar a correta aplicação dos recursos orçamentários,
o desenvolvimento das atividades financiadas e a situação das garantias,
se houver. Não são admitidas destinações de recursos do crédito rural para
outros fins senão os descritos anteriormente.
No Brasil, estão sendo estruturados projetos com o intuito de fortalecer
a demanda de créditos rurais, pois, de uma maneira geral, busca-se
estimular os investimentos rurais feitos pelos produtores ou por suas associações.
Também se tem como objetivo favorecer o oportuno e adequado
custeio da produção e a comercialização de produtos agropecuários, fortalecer
o setor rural, incentivar a introdução de métodos racionais no sistema
de produção, visando ao aumento de produtividade, à melhoria do padrão de
vida das populações rurais e à adequada utilização dos recursos naturais.
De acordo com as normativas do Setor de Desenvolvimento de Crédito
do Sicredi, para concessão de crédito rural, no caso de cooperativa de
crédito, o produtor está sujeito ao atendimento de alguns pré-requisitos, quais
sejam: [a] ser associado à cooperativa; [b] ter um avalista, preferencialmente
alguém também associado e/ou familiar próximo; [c] comprovar a idoneidade
do tomador; [d] apresentar o orçamento, plano ou projeto; [e] comprovar
oportunidade, suficiência e adequação de recursos; [f] observar o cronograma
de utilização e de reembolso dos recursos; [g] oferecer condições para
a fiscalização pelo financiador. O associado também precisa comprovar a
propriedade do imóvel explorado, apresentando documentos específicos,
descritos no quadro 1.
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QUADRO 1 – Documentos preferenciais para comprovação da propriedade
do imóvel
Documento Característica Quem assina? Onde é registrado?
Matrícula do
imóvel
Carta de anuência
(modelo Sicredi)
Contrato de arrendamento
rural
(modelo Sicredi)
Associado como proprietário
ou usufrutuário do
imóvel
Autorização do proprietário
do imóvel ao beneficiário/associado,
para
exploração rural da terra
Contrato em que o proprietário
arrenda a terra ao
beneficiário/associado para
exploração rural
123
Tabelião
Proprietário e cliente
/ de acordo do beneficiário/
associado
Proprietário e cliente
/ de acordo do beneficiário/
associado
Fonte: www.sicredi.com.br
Documento emitido
pelo registro de imóveis
Registro de títulos e
documentos
Registro de imóveis
ou registro de títulos
e documentos, desde
que comprovada a
negativa de registro de
imóveis
Um aspecto importante na concessão do crédito diz respeito às garantias
exigidas pela cooperativa. Neste caso, as garantias reais, que vão
além do aval e da fiança, são de livre convenção entre o Sicredi local e o
beneficiário, que devem ajustá-las de acordo com a natureza e o prazo do
crédito. Conforme previsto no manual de crédito do Sicredi, no crédito rural
são aceitas como garantias: [a] penhor agrícola, pecuário, mercantil ou cedular;
[b] alienação fiduciária; [c] hipoteca comum ou cedular; [d] seguro rural.
Cabe destacar que os financiamentos de máquinas e equipamentos também
se enquadram na linha de crédito rural.
Em termos de procedimentos para a efetivação da concessão do
crédito, após a realização da análise dos requisitos básicos e do fechamento
da negociação com o associado através do sistema de empréstimos, o
assistente de negócios deverá gerar uma proposta de crédito rural, com os
valores pretendidos por cada associado e a programação de liberação. Este
documento, além de registrar as características de cada operação, deve ser
enviado anexo à cédula-mãe (cédula rural pignoratícia formalizada pela cooperativa
local a favor do banco) para o comitê regional que avaliará a demanda
da unidade de atendimento.
Após receberem a confirmação dessas propostas, contendo o valor
destinado à sua unidade de atendimento, deverão ser geradas as cédulas
individuais ou cédulas-filhas (formalizada entre os associados e a cooperati-

va local, a favor deste), que deverão apresentar as mesmas características
entre si (linha de crédito/grupo, alimentos básicos ou não, vencimentos e
liberações) e os valores rateados entre os associados com suas propostas
aprovadas. Em função da diferença entre os limites e os prazos das culturas,
a cédula-mãe deverá ser emitida pelo conjunto das cédulas-filha.
Estando todas as etapas contratuais e de disponibilidade de crédito
avaliadas e aprovadas, procede-se à efetiva liberação dos valores. A liberação
do crédito deve ser feita diretamente ao associado, podendo ocorrer
em uma única parcela ou em liberações parciais programadas. O associado
poderá receber o valor correspondente em espécie ou por meio de crédito em
conta de depósitos, de acordo com as necessidades do empreendimento. A
utilização dos recursos deve obedecer ao cronograma de aquisições e serviços.
Em algumas linhas do financiamento rural é permitida a liberação dos
recursos diretamente ao fornecedor, mas essa condição deve estar prevista
no instrumento de crédito. Como exemplo desta situação a mais característica
são as liberações feitas aos fornecedores de máquinas e equipamentos.
O manual de crédito do Sicredi prevê que somente será permitida a
liberação de parcelas do crédito rural para a cobertura de gastos já realizados
com recursos próprios do associado. Também é possível a liberação de
parcelas referente à compra de fertilizantes, corretivos, defensivos agrícolas
ou sementes fiscalizadas ou certificadas, comprovadamente adquiridos até
180 dias antes da formalização do crédito e destinados à lavoura financiada,
desde que previamente seja apresentada a proposta de utilização para a
cooperativa.
Em relação ao prazo e ao cronograma de reembolso, verificou-se que
são estabelecidos em função da sua capacidade de pagamento do agricultor,
de modo que os vencimentos coincidam com as épocas normais de obtenção
dos rendimentos da atividade assistida. Fica o mutuário obrigado a liquidar
imediatamente a operação de crédito e submeter-se às demais sanções previstas
no instrumento de crédito, se forem detectadas irregularidades ligadas
ao uso inadequado dos recursos do crédito rural (Manual de Crédito Sicredi).
A fim de garantir a legitimidade na aplicação dos recursos destinados
à atividade rural, a instituição financeira concedente deve, obrigatoriamente,
fiscalizar a utilização dos créditos, sendo-lhe facultada a realização de fiscalização
por amostragem em créditos de até R$ 60 mil. Essa amostragem
consiste na obrigatoriedade de fiscalizar diretamente até 10% desses créditos.
O manual de crédito prevê que após, a visita ao imóvel rural feita pelo
profissional prestador da assistência técnica, este deve entregar para a cooperativa
um laudo de visita no qual deve registrar o estágio da execução das
obras e serviços, recomendações técnicas ministradas ao produtor, produção
prevista e eventuais irregularidades verificadas.
124

Esses laudos emitidos pela assistência técnica têm grande relevância
no momento em que o produtor necessitar de maiores prazos para pagamento
de seu financiamento, pois, em muitos casos, quando a produção não
atinge as expectativas previstas nos projetos, é indispensável a prorrogação
do contrato. As cédulas de crédito rural podem ser aditadas, retificados ou
ratificadas por meio de menção adicional ou um aditivo. Depois de integralmente
quitado o crédito liberado ao associado, a cooperativa de crédito irá
encaminhar ao cartório competente um pedido, por escrito, de baixa ou liberação
das garantias dados pelo associado (terras, máquinas, animais, etc.) a
fim de desonerar seus bens de qualquer gravame.
Diante da importância do crédito rural para o desenvolvimento das
comunidades e, tendo-se presente que as cooperativas de crédito necessitam
obter recursos para destinação a essa modalidade de crédito, com solidez
financeira, apresenta-se a seguir uma análise das estratégicas de captação
de recursos implementada pelo Sicredi, focada no desenvolvimento de
produtos financeiros direcionados ao fomento do crédito rural.
4 Estratégias de captação de recursos destinados ao crédito rural
implementadas pela cooperativa de crédito
Pretende-se aqui expor as iniciativas adotadas pela unidade do Sicredi
do município de Encruzilhada do Sul/RS para captação de recursos
financeiros que posteriormente são destinados ao crédito rural. Como estas
ações têm um caráter estratégico do negócio e envolvem dados financeiros
restritos, a análise está focada em elementos a que o acesso foi expressamente
autorizado, o que de certo modo acaba por limitar em alguns aspectos
a análise. Diante disto, buscou-se discorrer sobre as estratégias de captação
adotadas pela cooperativa e evidenciar sua relação com o crédito rural, ainda
não se tenha apresentado dados concretos acerca do volume de recursos
arrecadados.
Para Kaplan (1997), estratégia é a escolha dos segmentos de mercado
e clientes que as unidades de negócios pretendem servir, identificando
os processos internos críticos nos quais a unidade deve atingir a excelência
para concretizar suas propostas de valor aos clientes. A cooperativa direcionou
suas ações de captação aos seus associados, utilizando-se de diferentes
produtos financeiros para captar recursos a serem destinados ao crédito rural,
buscando envolver inclusive o público infantil através de ações específicas.
Para uma cooperativa poder constituir fontes de recursos e atender
à demanda de crédito de seus associados torna-se necessária a busca por
verbas. Transformar resultados gerados nas diversas modalidades de captação
e entender como cada produto contribui, ou não, para a formação de
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um melhor resultado faz com que seja alcançada a solidez financeira do empreendimento
para produzir resultados positivos e remunerar investimentos
de associados que buscam esse objetivo. O manual de crédito do Sicredi
destaca que, agregando resultados positivos a cada nova operação de captação,
é possível alcançar o equilíbrio financeiro da cooperativa, o que permite
fortalecer a concessão de crédito rural através de recursos captados.
Verificou-se junto ao Sicredi que existem captações com baixos custos
financeiros normais de captação. Os recursos com baixos custos são
aqueles oriundos da emissão de moeda, da obrigatoriedade de certa parcela
dos depósitos à vista ser destinada a empréstimos à agropecuária e às transferências
de recursos do orçamento do tesouro. Ao serem repassados ao
sistema bancário, esses recursos podem ser emprestados através do crédito
com taxas mais baixas do que as do mercado, pois não há grande preocupação
com os custos de captação dos mesmos.
No que diz respeito aos recursos captados com custos financeiros
normais, pode-se dizer que são oriundos da caderneta de poupança rural, do
Fundo de Amparo ao Trabalhador (FAT), do Programa de Geração de Emprego
Rural (PROGER-Rural), de recursos captados no exterior e os recursos livres
captados pelo sistema bancário, como certificado de depósito bancário (CDB)
e recibo de depósito bancário (RDB). Nesses casos, só poderão ser emprestados
a uma taxa de juros igual à taxa de juros da captação acrescida de um
spread, ou seja, que cubra os custos administrativos e dê lucro aos bancos.
Para Bacha (2004), beneficiar o associado com taxas menores, através
do crédito rural, gera benefícios ao produtor, pois, nessas condições, ele
pode decidir o quanto quer vender de seus produtos, já que custos financeiros
elevados não podem ser repassados aos preços dos produtos agrícolas.
Repassar recursos captados para produtores através do crédito rural é um
objetivo do Sicredi de Encruzilhada do Sul/RS para que a comunidade possa
obter resultados positivos e, com isso, fortalecer a economia local. No
momento que a troca é recíproca, torna-se viável qualquer tipo de operação
na cooperativa, pois dependem dos investimentos, captações e adimplência
para transformar em verbas para crédito rural, com prazos e taxas reduzidos.
Neste sentido, o Sicredi idealizou campanhas de captação que foram
utilizadas para transformar uma praça tomadora de crédito em captadora. Estas
campanhas tiveram foco em diferentes públicos-alvo, e cada uma delas
buscava contemplar determinado volume de recursos captados e posteriormente
destinados ao crédito rural. O sentido de implementar tais campanhas
está no fato de que quanto maior for o montante financeiro movimentado pela
cooperativa em sua região de atuação, maior será a parcela que poderá ser
revertida em créditos aos associados.
Cabe ressaltar que somente determinado percentual de recursos
126

pode ser revertido ao crédito rural, pois a cooperativa tem uma gama bastante
grande de obrigações relativas à sua manutenção operacional e outras
obrigações próprias deste ramo, como junto ao Banco Central do Brasil.
Analisando-se comparativamente a concessão de crédito rural no período
2008/2009, constatou-se que, após a implementação das novas campanhas
de captação, o número de operações de crédito para custeio aumentou em
torno de 95%, e o volume financeiro ao redor de 23%. Por outro lado, as linhas
destinadas a investimentos mostraram uma significativa redução.
Pode-se analisar que na unidade Sicredi de Encruzilhada do Sul/RS,
uma das mais importantes e populares campanhas de captação, foi a Poupedi,
criada para aplicações em poupança e teve como público principal as
crianças, sendo inclusive distribuídos brindes para certos valores depositados.
Os valores aplicados em poupança trazem retorno ao crédito, pois há
destinação para:
[a] operações de crédito rural, devendo ser destinado no mínimo 65%
do valor captado em poupança;
[b] cédulas de produtos rurais, sendo limitado a 5% dos 65% destinados
ao crédito rural;
[c] comercialização, beneficiamento ou industrialização de produtos
de origem agropecuária ou de insumos utilizados naquela atividade,
estando limitado a 40% dos 65% destinados ao crédito rural.
Contudo, observou-se que as captações de recursos por meio da
poupança oferecem à cooperativa de crédito certo grau de risco. Isto ocorre
pela possibilidade de haver um fluxo inverso de capitais. Tal situação é
vista pela cooperativa como uma probabilidade de perda de recursos que
fomentariam o crédito rural bastante maior do que outros produtos de aplicação,
porque o acesso é livre, sem carência para saques de valores diversos.
Neste sentido, constatou-se que, para evitar um desequilíbrio financeiro da
cooperativa, existe um monitoramento sistemático deste fluxo de recursos.
Outra estratégica de captação de verbas destinadas ao crédito rural
implementada foi o estímulo ao associado para aquisição de uma linha de
crédito denominada Procapcred. Este produto opera com verba destinada
pelo BNDES para as cooperativas, de modo que estas emprestem a seus associados
com taxas subsidiadas para que eles ampliem o seu capital social.
Este tipo de operação gera maior volume de negócios, pois o capital social
funciona como o capital de giro para a cooperativa e mostra o quanto o associado
possui de participação na mesma.
A principal vantagem para o associado adquirir essa linha de crédito é
a diminuição de taxas de juros em produtos vinculados à sua conta corrente,
como por exemplo, o cheque especial. Caracterizando-se este produto como
uma nova integralização de capital social por parte do associado, ele somen-
127

te fará jus a sua recuperação em situações específicas: [a] quando ocorrer o
término do seu relacionamento com a cooperativa; [b] poderá recebê-lo, após
seus 60 anos de idade e com 10 anos de conta movimentada, como forma
de plano de previdência. É facultado ao associado definir em quantas vezes
irá receber o montante integralizado por ele como capital social, conhecido
também pelos associados como cota de capital.
O desenvolvimento de campanhas envolvendo os associados em
geral, além de trazer resultados positivos para a captação, mostrou que a
informação e o envolvimento de todos é uma forma eficaz para a obtenção
de resultados positivos. Os resultados da pesquisa evidenciam que através
da captação o Sicredi em Encruzilhada do Sul/RS obteve retornos financeiros
efetivos para o crédito rural e possibilitou que seus associados se envolvessem
mais na busca por novos interessados em se associar e com capacidade
de investir. Alguns associados que em períodos anteriores aos das campanhas
de captação eram tomadores de crédito começaram a investir em produtos
e serviços que até então não eram analisados dentro da cooperativa.
Ao analisar a carteira de captação e observar melhor as variáveis que
influenciam a rentabilidade das cooperativas com o intuito de melhorar o resultado
da carteira de captação e aproveitar nichos de mercado, não deixando
de atender bem e ganhar confiabilidade de seu associado, entende-se que
devam ser aproveitadas as oportunidades internas. Isto permitirá a geração
de melhores resultados, reduzindo custos oriundos da captação e focando as
atenções para as oportunidades de captação apresentadas pelo mercado.
5 Conclusões e recomendações
Diante dos objetivos inicialmente propostos de aprofundar os conhecimentos
acerca da organização cooperativa e de verificar as estratégias de
captação de recursos destinadas ao crédito rural, acredita-se que o cooperativismo
como sistema de crédito, forma de trabalho das cooperativas e principalmente
investimento na busca da consolidação de uma comunidade é uma
possibilidade concreta para o desenvolvimento e o crescimento regional.
Por meio da busca por ampliação das verbas para destinação ao crédito
rural procurou-se destacar algumas possíveis formas de captação para,
através de bons resultados, diminuir a inadimplência, aumentar os índices
de liquidez e de recursos captados através de produtos para ampliar verbas
a serem repassadas para pequenos e médios produtores rurais que buscam
desenvolver suas propriedades.
Considerando os bons resultados alcançados pelo Sicredi com as
campanhas implementadas, acredita-se que uma alternativa viável para futuras
captações seja lançar, a cada novo período, campanhas desafiadoras
128

e motivadoras aos colaboradores para que repassem aos associados e com
isso possam cada vez mais investir em seus negócios. Uma iniciativa que
se pode citar é a campanha lançada no mês de maio do corrente ano, que
tem como tema a Copa do Mundo e por objetivo principal captar recursos em
capital social.
Para que haja um engajamento e uma contribuição direta dos associados
na implementação destas campanhas, poderiam ser adotadas
medidas capazes de oferecer-lhes uma capacitação básica, mas que fosse
suficiente para que pudessem repassar informações precisas aos demais associados
de uma mesma região e/ou comunidade. Desta forma ficará cada
vez mais vantajoso trabalhar com uma cooperativa que visa não apenas resolver
os problemas, mas principalmente proporcionar aos seus associados
conhecimentos sobre as formas de trabalho, aquisição e repasse de verbas
que estejam buscando.
Aprofundar o conhecimento sobre as formas de captação que resultam
em verbas para serem repassadas através do crédito rural será uma
maneira de mostrar o quanto é importante dentro de uma cooperativa de
crédito a ajuda mútua. A união de todos em busca de um mesmo objetivo é
um aspecto positivo e que se adequadamente gerenciado poderá significar
maiores recursos revertidos ao crédito rural, pois enquanto alguns investem
em produtos de captação, a cooperativa repassa esses recursos àqueles que
necessitam de verbas com juros mais baixos para investirem em seus negócios
próprios, principalmente produtores rurais.
Conclui-se que é preciso canalizar os esforços, multiplicando-se as
cooperativas e trabalhando para que as entidades criadas para representá-
-las, como o Sicredi, possam ser, cada dia mais, um meio para a consolidação
e o avanço do sistema cooperativista. A realidade é que deve haver
incentivo pela expansão do cooperativismo, para que a sociedade encontre
nas cooperativas de crédito o benefício comunitário, global e local com objetivo
e ideologia para que alcancem o sucesso conjunto.
A fim de possibilitar a continuidade das pesquisas relacionadas às formas
de ampliação da captação de recursos direcionados às linhas de crédito
em uma cooperativa, sugere-se que futuros estudos analisem o modelo de
envolvimento entre os colaboradores da cooperativa e os associados. Desta
forma poderia identificar-se qual o grau de importância atribuído à forma de
se trabalhar em união e às informações obtidas e desenvolvidas através de
campanhas que mostraram que a informação é uma das principais fontes de
obter eficácia para os objetivos serem alcançados. Também poderiam ser
verificados os resultados de novas campanhas de captação de recursos ao
crédito rural desenvolvidas pela Sicredi e qual o impacto no volume de operações.
129

6 Referências
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2004.
BEUREN, I. M; RAUPP, F. M. (org.). Metodologia de pesquisa aplicável às
Ciências Sociais: como elaborar trabalhos monográficos em Contabilidade:
teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2003.
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130

ALFA MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO: UMA PESQUISA BUSCANDO
IDENTIFICAR OS PONTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO PROGRAMA
DA CASA PRÓPRIA
RESUMO
131
Deize Virginia Schuster 1
Elvis Silveira Martins 2
Aparecida Leonardi 3
Este estudo foi realizado numa loja de materiais de construção e tem como
objetivo geral identificar os pontos positivos e negativos do programa da casa
própria da empresa Alfa Materiais de Construção. Para tanto, foi aplicada
pesquisa com alguns dos clientes que adquiriram seu imóvel junto a empresa.
Como metodologia, valeu-se da pesquisa bibliográfica, pesquisa aplicada
e como estratégia o estudo de caso de caráter exploratório. A abordagem é
qualitativa e quantitativa. Como instrumento de pesquisa foi feito o uso do
formulário e para tabulação dos dados o software Sphinx. Percebeu-se que
muitos clientes estão satisfeitos com o programa utilizado pela empresa, o
que é visível nos pontos positivos identificados, porém também foram visualizados
pontos negativos, para os quais se sugeriram estratégias de melhoria,
objetivando assim a lucratividade para a empresa, maior satisfação e atração
de novos clientes.
Palavras-chave: Marketing, Cliente, Satisfação
ABSTRACT
This study was realized in a store of construction materials and has a general
purpose to identify positive and negative points of program of home ownership
of enterprise Alfa Materiais de Construção. For this purpose, it was applied a
research with some of customers that bought their realty in this enterprise.
The metodology applied was based on bibliographic research, applied research
and a exploratory case study like strategy. How tool of research was used
a form and to organize the data was used the software Sphinx. Was realized
that many customers are satisfied with the program used by the store and it
1 Graduanda do Curso de Administração da Faculdade Dom Alberto.
2 Professor, coordenador do curso de Administração, diretor acadêmico da
Faculdade Dom Alberto, graduado, mestre e doutorando em Administração.
3Graduada e mestranda em Administração.

can be visualized on the positive points identified. However, negative points
were identified too and for this strategy of improvements were suggested, with
objective improve the company’s profitability, greater satisfaction and attracting
new customers.
Key-words: Marketing, Customer, Satisfaction
1 Introdução
Com o desenvolvimento da economia mundial, fez-se necessário um
número maior de organizações para atender às demandas da população, o
que gerou diversas atuando no mesmo segmento. Com isto, surgiu o desafio
de manter-se em meio aos concorrentes, como também atender às exigências
do mercado em contínua mudança. Para superar estes desafios e
atender às necessidades dos consumidores, dentre tantos conhecimentos
necessários, destaca-se a presença do marketing nas organizações.
O marketing é definido, conforme pensamento de Kotler (2000),
como um processo no qual os indivíduos conquistam os produtos e serviços
que desejam e de que precisam, através de negociações interessantes para
ambas as partes.
Ao adquirir um bem, o cliente depara-se com escolhas a realizar,
como analisar os benefícios e satisfações que este proporcionará, o valor e o
custo, considerando que o conceito de valor varia de uma pessoa para outra.
Esta situação pode ser presenciada em compras de bens de grande valor,
como a casa própria.
No segmento de construção civil e materiais de construção, assim
como em outros, é essencial uma estrutura bem definida e qualidade. A organização
deve entender seu consumidor e agir de forma que possa atraí-lo e
torná-lo fiel. Dentre diversas ferramentas que podem ser usadas para atender
este quesito, aplica-se a Pesquisa de Mercado. Cobra (1997) assevera que
ela pode auxiliar na descoberta sobre o que o cliente deseja do produto ou
serviço, o preço que está disposto a pagar e a realização de projeções de
vendas.
Neste trabalho, tem-se como objetivo geral identificar os pontos positivos
e negativos do programa da casa própria da empresa Alfa Materiais de
Construção. Para responder a este, são propostos três objetivos específicos,
que são: aplicar pesquisa junto aos clientes que já adquiriram o programa,
identificar os pontos positivos e negativos do modelo utilizado e gerar plano
de melhoria contribuindo para aperfeiçoar o modelo de programa de casa
própria.
Neste contexto, a pergunta de pesquisa que motiva este estudo é:
132

quais os pontos positivos e negativos do programa da casa própria da empresa
Alfa Materiais de Construção?
Justifica-se a importância deste estudo por ser a primeira realização
de um trabalho acadêmico na empresa e tendo em vista o alto índice de famílias
brasileiras que não possuem imóvel próprio. Conforme entrevista do
ministro das Cidades, Marcio Fortes, no dia 09 de abril de 2009, sobre o
programa habitacional Minha Casa, Minha Vida, calcula-se que o déficit habitacional
no Brasil é de 7,2 milhões de moradias.
Dando continuidade a este estudo e para responder a problemática
sugerida, na próxima seção será explanada a revisão literária, abordando
temas relacionados ao assunto.
2 Revisão da literatura
Com o intuito de oferecer um melhor entendimento sobre a área a
ser estudada, na sequência serão relatados alguns temas considerados importantes
para a execução deste estudo, são eles: organizações: conceito
e comércio de materiais de construção; organizações de construção civil e
marketing.
2.1 Organizações: Conceito e Comércio de Materiais de Construção
Para Stoner e Freeman (1994), as organizações servem à sociedade,
permitindo que os indivíduos possam realizar atividades que sozinhos não
seriam capazes. Também podem ser consideradas como uma fonte de carreiras
profissionais, pois proporcionam aos seus colaboradores uma fonte de
sobrevivência e auto-realização pessoal.
Para manter-se em meio aos fatores ambientais, a organização
deve traçar estratégias de ações e decisões, aumentando suas chances de
competir com os concorrentes. A estratégia pode ser vista como uma forma
de competir, manter o desempenho e a sobrevivência. Para formulação
desta, analisa-se o desempenho da organização, pontos fortes e fracos,
ambiente interno e externo, ressaltando a constante mudança do externo
(MAXIMIANO, 2004).
O setor de materiais de construção possui uma característica própria,
que é o fato de dificilmente vender um único produto, pois suas vendas
geralmente são baseadas em diversos itens. Também é preciso citar o bom
atendimento prestado, sendo este o ponto mais importante em operações de
compra e venda (SEBRAE/AP, 2004).
A indústria da construção está dividida em três sub-setores: “edificações,
construção pesada e comércio de materiais de construção”. Quando
133

comparado aos demais países, no Brasil, o número de varejos de materiais
de construção é amplo (SEBRAE/ES, 1999).
Na próxima seção será explanado sobre as organizações de construção
civil.
2.2 Organizações de Construção Civil
A administração está presente em todos os negócios, e compreendê-
-la colabora para a sua evolução, pois cada estabelecimento tem um estilo
próprio de processo organizacional. O profissional da construção, seja ele
tecnólogo, arquiteto ou engenheiro dedica seu tempo às atividades relacionadas
as obras, mas conforme a hierarquia da organização, também é requerida
a dedicação ao seu gerenciamento (ÁVILA; JUNGLES, 2006).
O setor da construção civil tem um desempenho importante na economia
do Brasil. Possui certas peculiaridades que o difere dos demais ramos,
como a geração de emprego durante a sua cadeia produtiva, seu alto índice
de participação no Produto Interno Brasileiro (PIB) e o alto número de empregados
de baixa escolaridade e de baixa renda (DIEESE, 2001).
As construtoras de pequeno porte particularizam-se pela construção
de pequenas obras e a realização de acabamentos. Já as que possuem uma
situação financeira mais favorável destacam-se pela construção de condomínios
e obras de maior porte (HERNANDES, 2008).
Os impactos ambientais estão aumentando neste segmento, gerando
preocupação quanto à prática da construção sustentável. Diante disto, objetiva-se
a redução dos resíduos de construção, desperdício de matérias-primas
e emissão de gases poluentes (IBRACON, 2009).
2.3 Marketing
Dentre as diversas funções cabíveis ao marketing, a principal é lidar
com os clientes. Compreender, produzir, inovar, comunicar e oferecer o que
o consumidor deseja são atos que compõe a sua existência (KOTLER; AR-
MSTRONG, 2003). A empresa deve ter em mente que as necessidades dos
consumidores é que definem as características dos produtos e serviços que
serão criados e comercializados (COBRA, 1997).
Percebe-se que o marketing é um meio pelo qual a empresa procura
conhecer e satisfazer o desejo do cliente, saber quais características seu
produto ou serviço deve possuir para então divulgá-lo, e a partir do consumo
obter seu lucro (CHURCHILL JR.; PETTER, 2005). O produto deve ser
apresentado aos consumidores com a intenção de corresponder aos seus
desejos e vontades (KOTLER; KELLER, 2006).
134

Dentre os diversos objetivos de um empresário, o lucro é o mais desejado.
Ao compor o preço, deve-se ter em mente que ele é a quantia de dinheiro
cobrada por algo ou os valores que o consumidor troca para desfrutar
de um produto ou serviço (LAS CASAS, 2000).
Ao realizar uma promoção, a organização deve “adaptar técnicas
de promoção de vendas aos diferentes mercados”, cuidando para que seja
transmitida a mensagem desejada, não ocorrendo interpretações erradas
pelo cliente (KOTLER, 2000, p. 405).
Para verificar qual a posição de mercado que se deseja atingir, deve-
-se decidir o público-alvo no qual irá atuar e o segmento de mercado, que
consiste em classificá-lo por grupos de compradores que possuem características
diferenciadas. Para isto analisa-se os concorrentes e elabora-se
estratégias capazes de elevar sua posição (BOONE; KURTZ, 1998).
As empresas devem observar atentamente a localização do seu empreendimento,
pois esta poderá facilitar ou impedir a entrada num novo mercado
(SANDHUSEN, 2003).
Na concepção de Cobra (1997), existem três sistemas que interagem
entre si e demonstram a ligação/envolvimento do marketing com o meio ambiente,
são eles: 4 As: consistem em análise, adaptação, ativação e avaliação
dos resultados obtidos com a adoção de estratégias de marketing; 4 Cs:
compreendem o consumidor, a comunicação, a conveniência e o custo ao
consumidor, seu foco é total no cliente, visando a atender às necessidades
deste; 4 Ps: englobam produto, ponto, preço e promoção, desejando satisfazer
o consumidor.
Na próxima seção será apresentada a metodologia utilizada neste
estudo.
3 Metodologia
Dentre os procedimentos de pesquisa utilizados, menciona-se a pesquisa
bibliográfica, que proporcionou o conhecimento da opinião de diversos
autores e facilitou na compreensão dos assuntos abordados, e como estratégia
o estudo de caso de caráter exploratório, que possibilitou conhecer a
organização. Para Yin (2005, p. 20), o estudo de caso pode ser usado para
“contribuir com o conhecimento que temos dos fenômenos individuais, organizacionais,
sociais, políticos e de grupo”. Quanto ao tipo a pesquisa é
aplicada.
Como instrumento de pesquisa este estudo valeu-se do formulário,
estruturado com vinte e oito questões, dentre as quais uma classifica-se
como pergunta aberta e as demais como fechadas e de múltipla escolha. Em
algumas perguntas, fez-se o uso da Escala de Likert, sendo representada
135

pela escala: excelente, bom, médio, ruim e péssimo. Para Silva (2003), o formulário
é considerado como uma das melhores técnicas quando o interesse
é descobrir a opinião pública, porém, ele dispõe de um alcance limitado de
informações.
Antes da aplicação do formulário foi feito um pré-teste com três clientes.
A população da pesquisa é composta por aproximadamente cento e trinta
clientes e optou-se pelo uso da amostragem por conveniência, sendo o formulário
aplicado com quarenta e sete clientes, todos indicados pela empresa.
A definição do tamanho da amostra foi limitada por falta de recursos, como
disponibilidade de tempo e restrições financeiras.
Após a coleta e tabulação dos dados, analisou-se os gráficos quantitativamente,
através de uma análise estatística, e qualitativamente na interpretação
das questões abertas. Usou-se o software Sphinx para a tabulação
dos dados.
Concluída a apresentação dos métodos, na próxima seção será apresentada
a empresa onde o estudo foi realizado e a análise dos dados.
4 Caracterização do objeto e análise dos dados
4.1 Caracterização do objeto
A pesquisa é realizada em uma loja do ramo de materiais de construção,
situada no município de Santa Cruz do Sul, e que será denominada
como Alfa Materiais de Construção. A mesma foi fundada em abril de 1990,
no modo de sociedade limitada e não é caracterizada como empresa familiar.
Além de possuir diversos produtos necessários para a construção ou reforma
de um imóvel, tem como diferencial o serviço de construção de imóveis, que
passou a ser oferecido após a constante procura pelos clientes.
Atualmente possui duas sedes, sendo este estudo realizado na loja
matriz. O quadro de colaboradores efetivos é composto por seis integrantes
e o processo de gestão e supervisão é realizado apenas pelo proprietário.
O serviço de construção dos imóveis é realizado por profissionais que não
possuem vínculo empregatício com a empresa.
Na sequência será evidenciada a análise e interpretações dos dados.
4.2 Análise dos Dados
Após a aplicação do formulário, foi feita a tabulação dos dados obtidos.
Abaixo serão apresentados os gráficos gerados e explanada a interpretação
sobre cada um.
136

GRÁFICO 1 – Período que é cliente
Conforme ilustra o Gráfico 1, perguntou-se aos pesquisados há
quanto tempo estes eram clientes da empresa Alfa e percebeu-se que muitos
construíram seu imóvel recentemente, o que pode ter ocorrido pela facilidade
de acesso a financiamentos bancários. Verificou-se que 23,4% responderam
ser cliente há menos de um ano, 23,4% num período de um a dois anos,
19,1% de dois a três anos e a maioria, num total de 34%, acima de três anos.
Kotler (2000) afirma que no passado as empresas não se preocupavam
em atrair e reter o cliente, pois o mercado era escasso, mas este cenário
mudou, já que atualmente a concorrência é maior. O desafio de hoje é possuir
clientes fiéis e para isso a empresa deve estar preparada, apresentando
diferenciais competitivos.
GRÁFICO 2 – Forma de aquisição
GRÁFICO 3 – Utilização do FGTS
O Gráfico 2 apresenta que 68,1% dos questionados fizeram uso de
recursos próprios para a aquisição do imóvel, já 31,9% usufruíram de financiamento
bancário. Em ambos os casos a empresa Alfa recebe os créditos
durante o período de construção, conforme prazo especificado no contrato.
A empresa divulga através de cartazes os tipos de financiamentos com que
trabalha, procurando assim atrair a atenção de novos clientes. No ano de
2009 foram emprestados mais de R$ 47 bilhões de reais para a compra da
casa própria (CEF, 2010).
Quanto ao uso do Fundo de Garantia sobre Tempo de Serviço
137

(FGTS), 29,8% disseram terem usufruído deste meio e 70,2% não utilizaram,
como mostra o Gráfico 3. No que tange a condições financeiras do cliente, o
uso deste meio facilita na obtenção do dinheiro necessário na compra de um
imóvel. Em 2005, o valor de FGTS utilizado para este fim cresceu para perto
dos R$ 4 bilhões de reais (CEF, 2005).
Com intuito de comercializar novos contratos a empresa poderia buscar
firmar parcerias com imobiliárias, onde no processo de comercialização
de terrenos a imobiliária indicará a empresa Alfa como a melhor opção para
construção da residência. A participação em plantões de vendas em novos
loteamentos e a participação em feiras são outros meios bem sucedidos para
divulgação e comercialização, pois nestes há concentração de público.
GRÁFICO 4 – Como conheceu a loja
GRÁFICO 5 – Outros meios
Conforme Gráfico 4, questionou-se o meio pelo qual o pesquisado
conheceu o serviço prestado pela empresa e 57,9% responderam por indicação,
o que evidencia que a propaganda boca-a-boca é uma ferramenta
poderosa para divulgação. O cliente se satisfez com o serviço prestado e
passou a divulgar a empresa para seus conhecidos. A opção rádio teve 5,3%
de escolha, seguida de 5,3% para jornal, 5,3% para outdoor e nenhuma resposta
foi obtida para a opção TV, o que é explicado pelo fato da empresa não
estar realizando mídia neste meio, 26,3% optaram pela resposta ‘outro’ que
será interpretada no Gráfico 5.
Observou-se que apesar do alto investimento na propaganda via rádio,
esta foi pouco citada. A opção de resposta outdoor refere-se aos banners
e quadros expostos no lado externo da empresa. Na concepção de Sant’Anna
138

(2001), o uso da estratégia de mídia possui relação imediata com o objetivo
que se pretende alcançar, optando-se pelo meio que apresentar melhor retorno
entre investimento e capacidade de atingir os consumidores.
Como estratégia de melhoria sugere-se a criação de um site, que
poderá servir como um canal de comunicação com o cliente, realização de
compras e divulgação da empresa. Tendo em vista que a empresa Alfa deve
acompanhar as tecnologias presentes no mercado, a internet serve como
uma ferramenta para divulgação e facilidade de comunicação.
No Gráfico 5, são apresentadas as respostas relacionadas a opção ‘outro’
do Gráfico 4, no qual 80% afirmaram conhecer a empresa pela sua localização,
o que evidencia que estar próximo do cliente possibilita agilidade na entrega
das mercadorias e ao mesmo tempo o cliente economiza seu tempo. Las Casas
(2000) corrobora que a localização é uma das estratégias mais importantes de
uma empresa, pois ela deve estar situada num ambiente com grande circulação
do seu público alvo, proporcionando agilidade e economia de tempo.
Apenas 6,7% dos entrevistados mencionaram a pesquisa de preço e
6,7% a pesquisa de mercado. Apesar de nos dias atuais o preço/custo ser um
item valorizado em uma compra, vale ressaltar que consequentemente estas
duas opções de resposta possuem significados semelhantes, pois ambas tem
como finalidade descobrir o preço do produto. A pesquisa de preço é uma ótima
ferramenta quando o desejo é comprar barato (BOONE; KURTZ, 1998).
Já outros 6,7% responderam que conheceram os serviços prestados
pela empresa pelo fato de ser cliente há muitos anos. Kotler (2000) enfatiza
que para reter um cliente este deve estar satisfeito, pois assim conserva-se
fiel por um período maior, exprime palavras favoráveis à empresa, apresenta
sua opinião sugerindo dicas de inovação e vários outros fatores.
GRÁFICO 6 – Motivo que influenciou na escolha
GRÁFICO 7 – Outro motivo
No Gráfico 6, onde o cliente pode optar por mais de uma opção de
139

espostas, o preço foi o motivo que mais gerou o interesse em ter optado
pela empresa, com 41% de indicação. Cobra (1997) afirma que no mercado
brasileiro, o preço é um grande fator de decisão.
Em seguida consta o atendimento com 31%. O mesmo foi muito elogiado.
Na visão de Cobra (1997), o vendedor deve compreender o pedido
do cliente, conhecer os produtos e demonstrar confiança. Sugere-se que a
empresa ofereça aos seus colaboradores treinamentos relacionados ao atendimento,
e realize parcerias com seus fornecedores para que estes ofereçam
mais informações sobre os produtos, agregando assim conhecimento aos
mesmos e consequentemente deixando-os motivados, o que resultará em
aumento das vendas.
A qualidade foi indicada com 26%, porém, sempre é interessante diversificar,
diferenciando-se da concorrência. Para Las Casas (2006), qualidade
em serviços significa dedicar-se a fazer bem feito, aperfeiçoar o padrão
e adaptar-se a novas tecnologias. Sugere-se como estratégia de melhoria a
diversificação das marcas e dos produtos oferecidos, variando assim o mix
de produtos e mantendo-se a frente de seus concorrentes.
A opção ‘outro’ que é interpretada no Gráfico 7, indica como motivo
50% o fato de já ser cliente e 50% a confiança na empresa. Numa análise geral,
não foi preponderante para novas vendas o fato de já ter sido cliente da empresa,
sendo que esta resposta é representada por um baixo índice. Considera-se
como mais importante as outras opções de respostas expostas no Gráfico 6.
GRÁFICO 8 – Construiria com a empresa
GRÁFICO 9 – Resposta ‘talvez’ novamente?
No Gráfico 8, quando questionados se escolheriam os serviços da
empresa novamente, a maioria dos respondentes informou que sim, totalizando
61,7%, o que destaca o bom trabalho realizado. Nenhum respondente
demonstrou não ter interesse em uma nova contratação dos serviços prestados
e 38,3% optaram pela resposta ‘talvez’.
No Gráfico 9, é apresentada a justificativa da resposta ‘talvez’, em
que 94,4% disseram que considerariam a questão de preço e outros 5,6% a
140

qualidade da mão-de-obra. Para Shapiro e Sviokla (1994), a empresa deve
cultivar um relacionamento com seu cliente, realizar esforços, manter contatos
e acompanhá-lo desde o início até o final da venda, ou seja, após ter o
produto em seu lugar de destino. Além disso, deve realizar o pós-venda, para
intensificar a confiança e distanciar o cliente da concorrência.
Como estratégia de melhoria, sugere-se à empresa Alfa oferecer serviços
de jardinagem, pois ao receber as chaves da casa o próprio cliente tem
que arrumar o jardim, o que demanda disponibilidade de tempo, sendo mais
cômodo para ele que a empresa preste este serviço. Poderão ser realizadas
parcerias com profissionais qualificados para atender esta sugestão. Seria
interessante usufruir de um software específico para realizar montagens ou
fazer uso de catálogos, possibilitando uma visualização de qual modelo de
jardim é mais apropriado para o imóvel. Esta idéia deve ser vista como um
diferencial para atrair os clientes.
Sugere-se também, mediante a atual preocupação com os impactos
ambientais, que a empresa busque alternativas para construção de modelos de
residências sustentáveis, trabalhando na redução dos impactos causados no
meio ambiente. Para isto, poderá solicitar aos engenheiros que projetem residências
com modelos voltados a sustentabilidade ambiental, oferecer produtos
que sejam econômicos quanto ao consumo de energia, reaproveitar os materiais
e evitar desperdícios nos canteiros de obras entre várias outras atividades.
GRÁFICO 10 - Nível de satisfação com a empresa
Os gráficos apresentados até o momento exibem características que
levaram o cliente a conhecer a empresa Alfa. Já o Gráfico 10 refere-se ao
nível de satisfação do pesquisado em relação aos trabalhos prestados.
141

Quanto ao nível de agilidade na resolução dos problemas, 44,7% dos
pesquisados consideraram excelente, 51,1% bom e 4,3% médio. Isto evidencia
que a empresa deve tentar melhorar o nível de suporte prestado aos clientes
durante e após a realização da obra. Isso é fundamental para a conquista
e fidelização dos mesmos.
Quando questionados sobre a comunicação com a empresa, 70,2%
consideram excelente, 25,5% bom e 4,3% médio, evidenciando a satisfação.
Este resultado é de fundamental importância, pois conforme ressaltado por
Grönroos (1993), o profissionalismo, as atitudes, o comportamento, a confiabilidade,
a honestidade entre outros, são critérios que auxiliam no alcance da
qualidade no setor de serviços.
Observou-se que o processo de negociação do contrato foi agradável,
pois 51,1% das respostas apontaram o nível excelente e outros 48,9%
bom. Desta forma, confirma-se que a empresa preocupa-se muito para que
as especificações da obra fiquem de acordo com o esperado pelo cliente e
que antes de assinar o contrato todos os detalhes estejam esclarecidos. Em
resumo, todos os pesquisados foram atendidos em suas solicitações, porém,
vale lembrar que a empresa deve alcançar um índice maior de respostas para
o nível excelente.
Como estratégia de melhoria, será oportuna a implantação de um
serviço de pós-venda, possibilitando conhecer a opinião do cliente sobre o
serviço prestado, os pontos positivos e negativos. Os contatos poderão ser
realizados após o término da construção, através de ligações telefônicas e
visitas. Dentre as perguntas a serem aplicadas, sugere-se o uso do mesmo
formulário que foi utilizado neste estudo ou adequá-lo conforme interesse.
Ao perguntar se durante a construção da residência foram realizadas
alterações do descrito no contrato e se estas foram a contento, percebeu-se
um resultado satisfatório neste quesito. Com 61,7% dos respondentes considerando
excelente e outros 38,3% bom, pode-se dizer que esta negociação
foi bem aceita pelos clientes. Quando há necessidade de alterações, a maioria
das situações são relacionadas a troca dos materiais escolhidos.
Quando os clientes foram questionados se o estabelecido no contrato
foi cumprido pela empresa, 63,8% optaram pelo nível excelente, 34% bom e
apenas 2,1% médio. Os valores apresentados demonstram que a empresa é
confiante, mas mesmo assim ela deve empenhar-se para alcançar um número
maior de satisfeitos. Marchetti e Prado (2001) relatam que hoje em dia as
empresas devem admitir que satisfazer as necessidades do cliente está entre
seus principais objetivos.
Ao verificar se o tempo estabelecido pela empresa para entregar
a obra foi cumprido, 51,1% dos respondentes destacaram ser excelente e
40,4% bom, porém, 4,3% citaram médio e outros 4,3% péssimo. Mesmo ob-
142

tendo um número muito maior de pesquisados com respostas favoráveis,
estes dados requerem atenção, pois a empresa tem que procurar cumprir o
acordado. Deve-se considerar que os fatores externos podem influenciar na
conclusão da obra, pois conforme estiver o estágio da mesma e se as condições
climáticas forem ruins, citando como exemplo a chuva, o término dela
poderá sofrer atrasos.
A fim de solucionar este problema, sugere-se a possibilidade de aumentar
o número de trabalhadores na obra quando perceber que a conclusão
da mesma sofrerá atrasos. Para evitar a insatisfação do cliente, a redução de
custos e o cumprimento do prazo de entrega torna-se importante, no futuro, a
presença de um profissional monitorando os canteiros de obra, buscando qualificar
e tornar mais capacitados os trabalhadores envolvidos na construção.
Quanto a satisfação na entrega da obra, os percentuais apresentados
são: 63,8% excelente, 29,8% bom e 6,4% médio. Em uma análise geral,
constatou-se que a empresa Alfa oferece qualidade nos imóveis, porém, deve
atentar-se ao fato do índice médio ter sido citado.
Ao questionar se o preço praticado é compatível com o mercado,
a maioria das respostas foram positivas, onde 17% optaram por excelente,
76,6% por bom e 6,4% por médio, confirmando assim que o mesmo é acessível.
Para atingir um índice melhor, sugere-se como estratégia de melhoria
uma revisão na política de preços. Kotler e Armstrong (2003) corroboram que
a visão de preço justo/compatível deve ser comparada de acordo com o público
alvo e sua classe social.
No que se refere a qualidade do serviço de prestação de mão-de-
-obra, 25,5% responderam excelente, 59,6% bom e 12,8% médio, demonstrando
a presença deste fator na realização do trabalho.
Neste contexto, Kotler e Keller (2006, p. 406) asseveram que “os
clientes formam expectativas a partir de várias fontes, como experiências anteriores,
boca-a-boca e propaganda”. Para Kotler e Armstrong (2003), empresas
prestadoras de serviços devem possuir funcionários treinados e motivados,
pois são estes que terão contato com o cliente. A execução do serviço
deve possuir qualidade, gerando assim clientes satisfeitos.
GRÁFICO 11 – Nota que daria a empresa quanto a satisfação
143

No Gráfico 11, procurou-se identificar o grau de satisfação, para isto,
consideraram-se as opções de respostas que variam de um a dez, sendo a
opção dez a melhor nota. Constatou-se que 31,9% optaram pela nota 10,
27,7% pela nota 9, 31,9% pela nota 8, 4,3% pela nota 7 e 4,3% pela nota 6.
Percebe-se que, de modo geral, a empresa tem sido bem avaliada, porém,
mesmo com este índice ela deve buscar alcançar sempre um melhor posicionamento.
A satisfação é vista por Kotler (2000, p.58) como “sensação de prazer
ou desapontamento resultante da comparação do desempenho (ou resultado)
percebido de um produto em relação às expectativas do comprador”.
Finalizada a análise dos dados obtidos, na próxima seção serão
apresentadas as considerações finais sobre o estudo realizado.
5 Considerações finais
Através da aplicação da pesquisa, constatou-se que os clientes demonstraram-se
satisfeitos. Foi possível identificar como pontos positivos do
programa da casa própria fatores indicados como excelentes, dentre os quais
se observou a comunicação, estando presente nos momentos de negociação
e alterações do contrato, bem como no atendimento. Muitos tiveram conhecimento
da empresa através da sua localização e por indicações. A empresa
empenha-se para cumprir as condições descritas no contrato, o que gera
confiança para o consumidor.
Percebeu-se, por meio deste estudo, um nível satisfatório quanto ao
prazo estabelecido para a entrega do imóvel, como também satisfação ao
recebê-lo, o que fez com que muitos pesquisados respondessem que construiriam
novamente com a empresa.
A maioria dos clientes frequentam a empresa há mais de três anos,
o que demonstra serem fiéis a ela. Ao analisar do ponto de vista que muitas
pessoas constroem poucas casas em sua vida, e as demais vezes que
necessitam visitar a empresa é na procura de materiais de construção para
realização de reformas, considera-se este nível de fidelização como sendo
satisfatório.
Dentre os principais motivos que influenciaram os clientes a adquirirem
seu imóvel na empresa Alfa, o fator preço foi o mais indicado. Chamou
a atenção o fato da maioria dos clientes terem adquirido seu imóvel com
recursos próprios e não terem feito uso do Fundo de Garantia por Tempo de
Serviço (FGTS), pois, mediante informações divulgadas na mídia sobre as
diversas formas de financiamentos existentes no mercado, constatou-se que
esta realidade é pouco evidenciada na empresa Alfa.
Para identificação dos pontos negativos do programa da casa própria,
144

consideraram-se os fatores citados como bons. Para estes foram sugeridas
estratégias de melhorias, onde se recomendou atividades coerentes com o
dia-a-dia da empresa, compatíveis com suas condições financeiras e o perfil
de seu público. Dentre estes, cita-se os fatores agilidade na resolução de
problema, preço compatível com o mercado e a qualidade da mão-de-obra.
Com as informações obtidas por intermédio da pesquisa aplicada,
instiga-se a melhoria contínua em todos os processos relacionados a construção
de imóveis. Perante o exposto, pode-se afirmar que os objetivos deste
estudo foram alcançados plenamente, respondendo assim a pergunta de
pesquisa.
Acredita-se que este trabalho agregou benefícios informacionais à
empresa Alfa, contribuindo para conhecer a opinião de seus clientes e assim
identificar os pontos positivos e negativos do modelo de programa da casa
própria, bem como ao estudo da Administração, possibilitando conhecimento
numa área até então pouco explorada (empresas do segmento de construção
civil de pequeno porte). Com intuito de possibilitar a continuidade do
trabalho, recomenda-se a realização de estudos mais amplos e detalhados,
abrangendo toda a população de clientes e aprofundando-se em determinados
assuntos. Também é interessante um estudo para verificar e analisar se
as estratégias sugeridas foram aplicadas e se foram eficazes.
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147

148

PROMOÇÃO VERSUS IMPACTO NO CONSUMIDOR: UM ESTUDO DE
CASO EM UM EMPREENDIMENTO SUPERMERCADISTA
RESUMO
149
Eliane Ebert Mielke 1
Elvis Silveira Martins 2
Vilsiane Aparecida Leonardi 3
Este estudo busca identificar o impacto das promoções no cotidiano de compra
dos consumidores de um empreendimento supermercadista localizado
em Santa Cruz do Sul. Pretende verificar também a influência das promoções
no aumento das vendas e desenvolver estratégias para aumentá-las, identificando
o perfil do consumidor e suas expectativas com relação ao mercado
em estudo. A metodologia utilizada na obtenção dos dados foi o estudo de
caso, aliado à pesquisa quali-quanti, realizada com a aplicação do formulário.
Para a tabulação das informações foi utilizado o software Sphinx. Deste
estudo concluiu-se, após a análise dos dados, que o impacto gerado pelas
promoções não é muito significativo; assim, foi sugerido à empresa implantar
algumas ações corretivas como a interação com o cliente, o ajuste nos procedimentos
das promoções oferecidas, a criação de promoções específicas
para determinados segmentos de clientes, dentre outras, visando assim buscar
maneiras de fidelizá-los.
Palavras-chave: Promoção, Consumidor, Vendas
ABSTRACT
This study aims to identify the impact of the promotion on customers daily
basis of a supermarket located in the city of Santa Cruz do Sul. It also seeks
to evaluate promotions’ weight to increase sales and develop strategies to improve
them by identifying the consumer profile and its expectations regarding
the market in study. The methodology used to obtain the data was the case
study in conjunction with qualitative and quantitative research, through the
application form. The data collected was mapped in Sphinx’s software. Once
1 Graduanda do Curso de Administração da Faculdade Dom Alberto.
2 Professor, Coordenador do Curso de Administração e Diretor Acadêmico da
Faculdade Dom Alberto.
3 Graduada em Administração pela Faculdade Dom Alberto, Mestranda em
Administração.

data was checked out, it was found that the impact generated by promotion
was not in fact significant, thus it was suggested to implement some counteractive
actions such as customer interaction, customize sales promotions by
public segmentation, among others, in order to find consumer channels to nail
them.
Key-words: Promotion, Consumer, Sales
1 Introdução
A competitividade do mercado está provocando a necessidade de algumas
empresas buscarem o incremento do seu volume de vendas, a fim de
equilibrar seus custos internos e garantir a própria sobrevivência ou expansão.
Os consumidores começaram a exigir maior qualidade dos produtos e
dos serviços prestados, preço competitivo, boa localização e a conveniência
de ter um supermercado bem localizado com esses requisitos.
Uma tendência que cresce atualmente são os consumidores dos supermercados
que estão procurando lojas mais próximas de casa ou a caminho
dela, ou seja, os mercados de bairros ou locais. Os clientes buscam, depois
do preço, a capacidade de tornar uma compra mais rápida. Isso é o que
mais determina hoje a escolha das pessoas por um mercado. Com isso, os
supermercados de pequeno porte foram absorvendo, aos poucos, o conceito
de conveniência e se ajustando às demandas dos consumidores residentes
em seu entorno.
Para conquistar esses novos clientes e manter os atuais, as empresas
estão buscando alternativas para se adaptar a essas situações novas.
Uma delas é a aposta nas promoções, que antes ocorriam próximas aos
finais de semana e que agora estão ocorrendo todos os dias. Assim o varejo
passou a focar-se no cliente, buscando agilidade nos processos de decisão,
informatização e organização dos processos. No entanto, de nada adianta
ter todas essas ferramentas se não houver adequação às necessidades e ao
poder de compra do cliente.
Desta forma, estes empreendimentos chamam a atenção de estudos
e pesquisas, como este que busca a resolução da seguinte pergunta de pesquisa:
Qual o impacto gerado por promoções no Minimercado Gama?
Nessa perspectiva, o objetivo geral da pesquisa é identificar o impacto
gerado junto ao mercado consumidor por meio de promoções. Os objetivos
específicos são: verificar a influência das promoções no aumento das vendas;
desenvolver estratégias para aumentar as vendas e identificar o perfil do
consumidor e suas expectativas com relação ao mercado em estudo.
O presente estudo se justifica pela necessidade que os pequenos
150

varejistas têm de desenvolver estratégias de Marketing para aumentar as
vendas. Para permanecerem no mercado, procuram soluções que possam
mantê-los competitivos e atuantes, principalmente aqueles localizados em
bairros.
Para ampliar as investigações acerca dos problemas mencionados
se faz necessária a busca de referências teóricas sobre temas relacionados
ao marketing e seus pressupostos.
2 Revisão de Literatura
A seguir serão abordados conceitos de marketing, mix de marketing,
variável promocional e estratégias mercadológicas, conceitos estes importantes
para o melhor entendimento do tema proposto no estudo.
2.1 Marketing
De acordo com Churchill Jr e Peter (2005), a essência do marketing
é basicamente o desenvolvimento de trocas entre organizações e clientes
buscando benefícios que satisfaçam ambos.
Do ponto de vista de Kotler e Armstrong (2003), pode-se entender por
marketing a capacidade de identificar e satisfazer as necessidades dos clientes.
Segundo os autores, os comportamentos de compra são diferentes para
tipos de produtos diferentes. As decisões de compra de uma pessoa podem
ser também influenciadas pelas suas características pessoais, pois as decisões
variam de acordo com sua idade e ciclo de vida, situação econômica e
estilo de vida. Em toda compra os consumidores passam por cinco estágios:
reconhecimento da necessidade, a busca por informações, avaliação das alternativas,
decisão de compra e o comportamento pós-compra.
Segundo McCarthy e Perreault Jr (1997), o mercado é formado por
pessoas com dinheiro para gastar. Assim, os padrões de gastos do consumidor
estão relacionados à renda. Em geral, a maioria dos consumidores são
compradores econômicos, ou seja, pessoas que conhecem todos os fatos e
que comparam logicamente as escolhas em termos de custo e valor recebidos
em troca da maior satisfação pelo tempo e dinheiro empregados.
Para Las Casas (2003), a promoção é uma das ferramentas mercadológicas
mais importantes à disposição dos varejistas.
2.2 Mix de Marketing
Conforme Kotler e Armstrong (2003), o mix de marketing é um conjunto
de ferramentas que a empresa utiliza para obter informações sobre seu
151

mercado-alvo. Estas ferramentas são divididas em quatro diferentes grupos
de variáveis: produto, preço, promoção e praça, conhecidos como os 4P´s
do marketing. O Produto: lida com as especificações do produto ou serviço,
pesquisando as necessidades do consumidor; - Preço: define um preço para
o produto (procura descontos, financiamentos, prazos de pagamento, condições
de crédito) e outras informações que influem no valor do produto; Promoção:
refere-se a todos os tipos de comunicação que o Marketing possa utilizar;
- Praça: é responsável pela distribuição. Para os autores, abrangência,
extensão, profundidade e consistência são as quatro dimensões importantes
do mix de produtos.
Para Richres (2000), o mix de marketing é um componente estratégico
que acrescenta eficácia à empresa e ajuda a atingir os objetivos a médio
e longo prazo.
2.3 Variável Promocional
Para McCarthy e Perreault Jr (1997), a promoção tem três objetivos
básicos: informar, persuadir e lembrar os consumidores sobre a empresa. A
promoção deve informar, pois os consumidores devem saber dados sobre o
produto; persuadir para mostrar por que razões é melhor comprar um produto
ao invés de outro e lembrar para reforçar a intenção de compra. Para os
autores, vários métodos de promoção estão disponíveis, dentre eles venda
pessoal e promoção de vendas. Na venda pessoal há comunicação oral direta
entre vendedores e consumidores, já a promoção de vendas refere-se às
atividadesde promoção, que visam estimular o interesse, a experimentação
ou a compra dos consumidores.
Segundo Kotler e Armstrong (2003), a promoção de vendas consiste
em incentivos de curta duração destinados a estimular a compra ou a venda
de um produto ou serviço e também oferece incentivos para comprar imediatamente.
Conforme Pinho (2002), dentre as técnicas de promoção de vendas
estão as liquidações, as degustações, as ofertas, os descontos, as demonstrações,
os bônus, etc.
Na visão de Coutinho (2003) a promoção significa a comunicação do
varejista através de técnicas como a promoção de vendas de mercadorias,
que objetiva gerar fluxo de clientes e aumento do lucro bruto. No entanto, de
nada adiantam os esforços das promoções se as empresas não estiverem
com a visão ‘foco no cliente’, no qual o atendimento, o saber ouvir e a empatia
fazem a diferença no fechamento da venda. O profissional de vendas
atual deve ter conhecimento e percepção dos motivos que levam o cliente a
adquirir os produtos da empresa.
152

2.4 Estratégias Mercadológicas
Segundo Cobra (2007), o preço ainda é o principal fator do composto
mercadológico. Para ele, preço é o valor justo pela posse de um bem ou de
um serviço. Cada indivíduo avalia diferentemente situações idênticas, como,
por exemplo, o conceito de caro e barato.
Para Bernardino (2004), um estabelecimento terá conquistado a fidelidade
do cliente quando este não deixar de freqüentá-lo nem mesmo quando
um concorrente forte abrir uma loja por perto e oferecer uma seleção mais
ampliada ou preços um pouco menores.
Rocha e Moraes (2003) salientam que os Programas de Fidelização
representam uma estratégia de marketing, em que as empresas tentam superar
seus concorrentes através de ações que reconheçam e retribuam os
melhores consumidores pela preferência.
De acordo com Futrell (2003), a meta de uma empresa é obter clientes
e mais importante do que isso é retê-los ou conservá-los. O marketing de
relacionamento é o segredo para atingir esta meta.
As estratégias de marketing podem ser desenvolvidas, por exemplo,
através da constante verificação de satisfação dos clientes, podendo ser medida
através do retorno dado pelos mesmos, diretamente ao gerente, ou por
outros canais de comunicação, como caixinha de sugestões, etc.
3 Metodologia
O estudo foi realizado através de pesquisa quantitativa com o suporte
da aplicação de um formulário e através de pesquisa qualitativa baseada
em questões semi-estruturadas junto aos clientes e usuários do Minimercado
Gama.
O tipo de pesquisa foi efetivado por meio da pesquisa aplicada, pois
conforme Marconi e Lakatos (2007) a pesquisa aplicada é caracterizada pela
praticidade, ou seja, os resultados são aplicados ou utilizados imediatamente
na solução de problemas que ocorrem na atualidade.
Como estratégia de pesquisa utilizou-se o estudo de caso, pois segundo
Yin (2005), este método de estudo é uma investigação empírica que
busca investigar um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexo da vida
real.
O tipo de amostragem utilizada foi a probabilística aleatória por conveniência,
pois segundo Marconi e Lakatos (2007), nessa técnica a escolha
dos indivíduos ocorre de maneira aleatória (ao acaso) e todos têm a mesma
probabilidade de serem escolhidos.
O formulário piloto (pré-teste) foi aplicado com quatro pessoas não
153

clientes do mercado em estudo. As perguntas aplicadas foram fechadas -
também chamadas de limitadas ou de alternativas fixas (sim e não) – sendo
apenas uma aberta a fim de possibilitar aos entrevistados sugestões e críticas
ao mercado.
Através da presença do pesquisador, os clientes foram informados
das razões da pesquisa e da importância em respondê-la para a correta
análise do perfil dos clientes e conseqüente busca das respostas para a
pergunta de pesquisa. Dessa forma, foram entrevistados nove clientes, no
segundo semestre de 2009, através de um formulário composto por trinta e
quatro questões, sendo a última destinada a comentários ou observações
dos clientes.
As limitações da pesquisa envolveram principalmente a questão
temporal, ou seja, o tempo disponível para dedicar-se à coleta e à análise
dos dados obtidos. Outro fator limitador foi a disponibilidade das pessoas em
aceitar responder o formulário frente ao pouco tempo disponível e ao interesse
despertado.
A análise de dados foi realizada a partir do cruzamento de variáveis
identificadas no formulário, através do software Sphinx. Logo após, foram
criados os Gráficos com o intuito de facilitar a compreensão e análise dos
dados obtidos.
Atendendo a solicitação da organização, o nome verdadeiro do mercado
em estudo foi substituído por Minimercado Gama.
4 Caracterização da Empresa e Análise dos Dados
4.1 Caracterização da empresa
A empresa na qual a pesquisa foi desenvolvida caracteriza-se por
atuar há mais de 18 anos no setor de varejo do município de Santa Cruz do
Sul. Iniciou suas atividades com três colaboradores, em 1991, e atualmente
conta com oito. Dispõe de uma infra-estrutura composta de um prédio de
aproximadamente 450 metros quadrados e sua principal atividade consiste
em comercializar gêneros alimentícios, produtos de limpeza, bebidas etc.
4.2 Análise dos dados
Visando a identificar as principais características dos clientes do Minimercado
Gama, foi realizado o cruzamento dos dados obtidos através dos
formulários aplicados aos clientes. Abaixo serão feitas as análises das questões
mais relevantes abordadas.
Através da análise do Gráfico 1, percebe-se que o impacto gerado
154

junto ao consumidor por meio de promoções não é tão relevante, uma vez
que 88,9% dos clientes entrevistados não vão ao mercado em função de
uma promoção específica, contra 11,1% que vão. No contato informal,
os clientes informaram que vão ao mercado para as compras do dia-a-
-dia, independente de haver promoções ou não. Nesse sentido, Kotler e
Armstrong (2003) afirmam que em toda compra os consumidores passam
por cinco estágios: reconhecimento da necessidade, a busca por informações,
avaliação das alternativas, decisão de compra e o comportamento
pós-compra, porém nas compras de rotina alguns desses estágios são
ignorados ou até invertidos.
GRÁFICO 1 – Freqüência ida ao mercado x promoção
Analisando o Gráfico 2, nota-se que 44,4% dos entrevistados compram
itens que não precisam, mas que estão em promoção, e 55,6% não
compram itens que não precisam, mesmo estando em promoção. Segundo
McCarthy e Perreault Jr (1997), em geral, a maioria dos consumidores são
compradores econômicos, ou seja, pessoas que conhecem todos os fatos e
que comparam logicamente as escolhas em termos de custo e valor recebidos
em troca da maior satisfação pelo tempo e dinheiro empregados.
GRÁFICO 2 – Compras x promoção
Conforme o Gráfico 3, os consumidores se mostram satisfeitos
com as promoções oferecidas – 77,8%. No entanto, 22,2% não estão satisfeitos.
O que se percebe é que não há muita expectativa em relação
às promoções em geral, apesar dos clientes estarem satisfeitos com as
promoções oferecidas. Para McCarthy e Perreault Jr (1997), a promoção
tem três objetivos básicos: informar, persuadir e lembrar os consumidores
sobre a empresa.
155

GRÁFICO 3 – Satisfação x promoções
No Gráfico 4, observa-se que a razão principal de compra no mercado
é o fator localização, 43,8%, seguido em igual proporção pelos preços
competitivos e pelo atendimento, ambos com 25% e apenas 6,3% dos
clientes entrevistados freqüentam o mercado em razão do estacionamento.
Conforme Parente, Wood Jr e Jones (2003), o desempenho dos mercados
depende, principalmente, da sua localização, pois as vendas em grande parte
são para clientes que moram dentro de uma área geográfica próxima do
mercado.
GRÁFICO 4 – Razão principal x compra
No Gráfico 5, destaca-se, como ponto forte do mercado, o percentual
de 100% dos clientes entrevistados informarem que são bem atendidos pelos
funcionários. Outro fator relevante é que 88,9% dos clientes acham adequada
a organização dos produtos dentro do mercado, apesar de 11,1% não
demonstrarem mesma opinião, conforme demonstrado no Gráfico 6. Assim
o Minimercado Gama está coerente com o que afirma Coutinho (2003), a
limpeza, iluminação e a organização dos setores são fundamentais, assim
como em todo o mercado.
GRÁFICO 5 – Atendimento
156

GRÁFICO 6 – Organização x produtos
O Gráfico 7 demonstra que o mercado apresenta um perfil de clientes
conservadores, onde 66,7% dos entrevistados não acham importante o
mercado ter um site na internet, contra 33,3% que acreditam ser importante.
No Gráfico 8, é possível verificar que 77,8% dos clientes não gostariam de
um contato diferenciado através de ferramentas como e-mail ou mensagens
no celular, sendo que apenas 22,2% manifestaram interesse na ferramenta.
Para Maximiano (2000), o comportamento do consumidor deve ser visto
como uma oportunidade de apresentar um diferencial, seja no incremento
das promoções, na fidelização dos clientes que freqüentam poucas vezes o
mercado ou naqueles que compram há pouco tempo no mercado.
GRÁFICO 7 - Importância site internet
GRÁFICO 8 - Contato diferenciado
No Gráfico 9, observa-se que, dos clientes que moram próximo ao
mercado, 75% vão ao mercado em função dos preços competitivos, 57,1% em
função da localização. Em contrapartida, dos clientes que não moram próximo
ao mercado, essa razão principal da compra no estabelecimento cai para 25%
no que se refere aos preços competitivos; fica em 42,9 % quando se trata de
localização e 100% no que se refere ao estacionamento. O fator atendimento
tem 50% de preferência tanto para os clientes que moram próximo ao mercado
como para os que não moram. Para Rocha e Moraes (2003) os programas de
157

fidelização representam uma estratégia de marketing, em que as empresas
tentam superar seus concorrentes através de ações que reconheçam e retribuam
os melhores consumidores pela preferência. No caso do Minimercado
Gama, a fidelização se dá pelo preço, localização e atendimento.
GRÁFICO 9 – Proximidade mercado x principal razão compra
Observando-se o Gráfico 10, percebe-se que a faixa salarial entre
um e dois salários mínimos é distribuída na mesma proporção de 50% entre
os clientes com idade entre 41 a 50 anos e entre 51 e 60 anos. Já na faixa
de dois a três salários mínimos, 25% dos clientes têm até 30 anos, 25% têm
entre 31 a 40 anos e 50% tem entre 41 a 50 anos. De três a quatro salários
mínimos estão 100% dos clientes com idade entre 51 a 60 anos. Com salários
maiores do que quatro salários mínimos estão clientes entre 41 a 60 anos
(50%) e entre 51 a 60 anos (50%). Nesse sentido, seria interessante fazer
promoções específicas para esse segmento de clientes. Segundo Kotler e
Armstrong (2003), os consumidores maduros possuem uma condição financeira
melhor em relação aos jovens. Com essa informação é possível focar
as promoções para essa faixa etária.
GRÁFICO 10 – Idade x renda
Conforme o Gráfico 11, observa-se que dos clientes que vão ao mercado
uma vez por semana, 50% responderam que encontram todos os produtos
que desejam, na mesma proporção de 50% responderam negativamente
a pergunta. Dos clientes que vão de duas a três vezes por semana,
75% afirmaram que não encontram todos os produtos que desejam, já 25%
responderam que encontram. Dos clientes que vão de três a quatro vezes
por semana, 100% responderam que não encontram todos os produtos desejados.
Com isso, observa-se que essa análise vem de encontro com Futrell
158

(2003) que diz que a meta de uma empresa é obter clientes e mais importante
é reter ou conservar estes clientes. Rocha e Moraes (2003) salientam que os
programas de fidelização representam uma estratégia de marketing, em que
as empresas tentam superar seus concorrentes através de ações que reconheçam
e retribuam os melhores consumidores pela preferência.
GRÁFICO 11 – Variedade de produtos x freqüência compra
Analisando o Gráfico 12, nota-se que algumas ações podem ser aplicadas
no sentido de aumentar as vendas. Dos clientes que vão ao mercado
uma vez por semana, 50% respondeu que freqüentaria mais vezes o mercado
se soubesse das promoções com antecedência, a mesma proporção de
50% responderam negativamente a pergunta. Dos clientes que vão de duas
a três vezes por semana, (50%) afirmaram que freqüentariam mais vezes o
mercado se soubessem das promoções com antecedência, já 50% responderam
que não. Dos clientes que vão de três a quatro vezes por semana,
100% responderam que não encontram todos os produtos desejados. Dos
clientes que vão ao mercado todos os dias, 100% respondeu que freqüentaria
mais vezes. Observou-se que os clientes, se já estivessem previamente
informados sobre as promoções do dia, freqüentariam mais vezes o mercado.
Nesse ponto, para Coutinho (2003), algumas ações básicas devem ser
aplicadas para informar o cliente, como, por exemplo: produtos em promoção
devem ter cartazes destacando o preço ou a promoção.
GRÁFICO 12 – Conhecimento promoções x freqüência compra
Através da tabulação dos dados e análise dos gráficos acima, foi
elaborado um plano de ação, onde constam ações corretivas sugeridas à
empresa, com o intuito de desenvolver estratégias para aumentar as suas
vendas. Essas ações estão detalhadas na próxima seção juntamente com as
considerações finais.
159

5 Considerações finais
O objetivo principal desse estudo foi identificar o impacto gerado junto
aos clientes por meio de promoções no Minimercado Gama. Observou-se
que a maioria dos clientes freqüenta o mercado por razões diversas, como,
por exemplo, para realizar as compras do dia-a-dia, independente de haver
promoções ou não. O que se percebe é que não há muita expectativa em
relação às promoções ofertadas, apesar dos clientes estarem satisfeitos com
as existentes. Nesse sentido, é possível perceber que há a necessidade de
se desenvolver estratégias para aumentar o interesse dos clientes nas promoções
e consequentemente aumentar as vendas.
Através deste estudo foi possível observar que os objetivos específicos
foram atingidos. O primeiro refere-se à identificação do perfil do consumidor
e suas expectativas com relação ao Minimercado Gama. O perfil
dos consumidores mostrou-se conservador em relação a outras formas de
contato diferentes das tradicionais, como e-mail, mensagens no celular, etc.
Em contrapartida os clientes se dizem satisfeitos com o atendimento recebido
no mercado, com a organização dos produtos e com a localização do mesmo.
Outro dado obtido no estudo refere-se à idade dos clientes, cuja maioria tem
entre 41 a 60 anos e também são os que possuem a maior renda.
A influência das promoções no aumento das vendas foi outro objetivo
específico desse estudo. Verificou-se que há a necessidade de incrementar
e criar promoções e que estas devem ser informadas aos clientes com antecedência,
com o propósito de fazê-los freqüentarem o mercado mais vezes e
consequentemente comprarem mais produtos.
A partir do plano de ação proposto no Quadro 1, é possível descrever
estratégias para aumentar as vendas, conforme abaixo.
QUADRO 1 – Plano de ação
O QUÊ COMO POR QUÊ
Levar ao conhecimento dos
clientes as promoções atuais e
as futuras.
Incrementar as promoções
oferecidas.
Criar promoções específicas
aos clientes, em função da
faixa etária.
Criar promoções para os
clientes que moram em bairros
afastados.
Informando pessoalmente os
clientes sobre as promoções.
Fazendo promoções de curta duração,
com cartazes destacando
o preço e prazo da promoção.
Oferecendo desconto diferenciado
nas compras dos clientes,
de acordo com a faixa etária.
Oferecendo desconto nas compras
ou entrega gratuita para os
clientes que fazem suas compras
mensais.
160
Aumentar a informação dos clientes
sobre as promoções, fazendo que estes
freqüentem mais vezes o mercado.
Para estimular os clientes e aumentar
as vendas.
Para estimular que os clientes
façam compras maiores e com mais
freqüência.
Para fidelizar os clientes que não
moram perto do mercado, mas que o
freqüentam em função do atendimento e
estacionamento.

Para todas as estratégias sugeridas para aumentar as vendas, a pessoa
indicada para pô-las em prática é a gerente do Minimercado Gama, devido
ao contato próximo com os clientes. Sugere-se também que essas ações
sejam aplicadas de imediato, a fim de familiarizar os clientes com as novas
estratégias de vendas. Essas indicações serviram de base para o outro objetivo
específico do estudo que foi desenvolver estratégias para aumentar as
vendas.
Para trabalhos futuros, recomenda-se, após a implantação, o acompanhamento
das estratégias sugeridas no plano de ação para aumentar as
vendas. Sugere-se ainda, as seguintes perguntas de pesquisa: A empresa
está disposta a se adequar às novas tecnologias, como site na internet? Qual
a vantagem de a empresa aderir a tendência das lojas de conveniência com
serviços integrados de recarga de celular, pagamento de contas, restaurante,
entre outros? Quais as estratégias de promoção que o Minimercado Gama
deverá implantar para a obtenção de novos clientes? Com isso, outros pesquisadores
poderão aprofundar e/ou complementar esta pesquisa.
Com este estudo, foi possível fazer uma análise geral dos clientes
do Minimercado Gama, trazendo informações de fundamental importância
para a empresa em questão, pois com essas informações a empresa pode
implantar as ações sugeridas no plano de ação, a um custo zero.
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162

ÓTICA E JOALHEIRA APOLO: UM ESTUDO DE CASO SOBRE O ÍNDICE
DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
RESUMO
163
Fabiane da Silveira Silveira 1
Angela Kelber-Simpson 2
Este estudo tem seu foco no marketing de relacionamento, visando a diagnosticar
o índice de satisfação dos clientes da Ótica e Joalheria Apolo, na
cidade de Rio Pardo, RS. A pesquisa é descritiva e teve como instrumento de
coleta de dados, a aplicação de um questionário para uma amostra aleatória
a cem pessoas em um universo de trezentos e oitenta e oito clientes. Para o
desenvolvimento e obtenção de respostas a este trabalho, foi realizada uma
pesquisa bibliográfica, visitas assistemáticas à empresa e análise da coleta
de dados. Os resultados deste trabalho evidenciaram que os clientes da Apolo,
caracterizados pelo perfil suburbano, estão satisfeitos com o atendimento
que lhes é prestado.
Palavras-chave: Atendimento, Marketing, Satisfação do cliente
ABSTRACT
This study focuses on customer relationship marketing (CRM) to verify the
customer satisfaction’s level of Ótica e Joalheria Apolo, located in Rio Pardo,
RS. This is a descriptive research, and it utilized a questionnaire that was
applied to one hundred random clients in a universe of three hundred eightyeight
customers’ database. Bibliographic research, personal observation, and
analysis of data collected were the must do steps completed to develop and
get the results needed. This study’s outcome revealed Apolo’s customers,
typified by suburban profile, are pleased with the service provided to them.
The results of this study indicated that Apolo’s customers, characterized by
suburban profile, are pleased with the service provided to them.
Key-words: Customer care, Marketing, Customer satisfaction
1 Graduanda do curso de Administração da Faculdade Dom Alberto.
2 Orientadora da pesquisa e professora da área de Marketing no Curso de
Administração da Faculdade Dom Alberto.

1 Introdução
A crescente proliferação de empresas e globalização fez com que
muitas organizações busquem formas de diferenciar seus produtos e serviços
para alavancar ou continuar competitivas no mercado atual. Esta é uma
tendência do século XXl, período em que o cliente, por estar mais informado
e consciente de seus direitos como também da acirrada concorrência, toma o
poder e quer controlar a relação cliente-empresa.
Para promover seus serviços e produtos e lidar com este novo tipo
de “ego do consumidor”, as organizações passam a focar seus esforços em
marketing, como o de relacionamento, para informar, persuadir e conquistar
o seu público-alvo através do tratamento mais do que especial, dedicado a
ele. Este diferencial competitivo que as empresas buscam para se destacar
no mercado ajuda a construção de uma marca mais sólida, ou seja, esforço
maior para criar e aprimorar o posicionamento da empresa na mente do cliente
(KOTLER, 2009).
Neste sentido, cada vez mais, as empresas buscam alternativas para
diferenciar-se de seus concorrentes. Elas acabam fazendo uso de vários estudos
para diagnosticar como atender e reter os clientes à sua empresa. Um
destes estudos que tem mostrado grande valor para as organizações é o
conhecimento do ambiente demográfico, sociocultural, e econômico do seu
público-alvo.
A premissa acima serve para fazer referência à Ótica e Joalheria
Apolo, a empresa escolhida para este trabalho. Desde sua fundação, há
cinquenta e nove anos atrás, a empresa está situada no centro do histórico
município de Rio Pardo. A loja foi a primeira a se estabelecer na cidade do
interior do Rio Grande do Sul à comercialização de jóias, relógios, óculos
solares e correção visual.
Com base no marketing de relacionamento, a pesquisa apresenta o
seguinte problema: qual o índice de satisfação dos clientes da Ótica e Joalheria
Apolo?
Segundo os autores, Kotler e Armstrong (2007), o consumidor moderno
busca incessantemente novos produtos e serviços. É preciso que as
organizações acompanhem as mudanças deste mercado e ofereçam atendimento
de qualidade, criem vínculo com o cliente para que ele se sinta importante
e satisfeito, e a empresa mais fortalecida perante a concorrência.
Nesta última esfera, pode-se ressaltar que, apesar de o município ser subdesenvolvido,
existem cinco empresas atuando no mesmo ramo da Apolo. As
lojas estão próximas uma das outras, o que têm apresentado um aumento da
competitividade local.
Preocupada com as novas ameaças do mercado e interessada em
164

manter sua clientela, esta pesquisa vem de encontro ao conhecimento almejado
pela Apolo. Assim, este estudo tem como objetivo geral: identificar o
índice de satisfação dos clientes em relação à Ótica e Joalheria Apolo.
Quanto aos objetivos específicos, este estudo busca: identificar os
fatores que geram maior satisfação aos consumidores que frequentam a Ótica
e Joalheria Apolo, e verificar o perfil dos clientes para utilizar a informação
como vantagem competitiva frente aos concorrentes.
A pesquisa se justifica, pois a Apolo existe há mais de meio século
sem nunca ter se submetido a este tipo de estudo. Qualquer empresa que
objetiva permanecer em atividade necessita conhecer as necessidades do
consumidor para cativá-lo e usar de estratégias, como a do marketing de
relacionamento para criar vínculos que durem para o resto da vida.
Com base nas metas apresentadas, este estudo apresenta três tópicos:
primeiro a revisão bibliográfica, abordando marketing, marketing de
relacionamento, comportamento do consumidor e atendimento diferenciado
para satisfazer o cliente. Na sequência explica-se o desenvolvimento da pesquisa
em termos metodológicos e por último, apresenta a análise quantitativa
e qualitativa que foi obtida através do questionário aplicado aos clientes da
Ótica e Joalheria Apolo.
2 Revisão de literatura
2.1 Definição de marketing
De acordo com Kotler (2000), marketing, denominado como arte e
ciência, identifica o seu público potencial para então conquistar e conservar
clientes, através da criação e satisfação das necessidades e desejos destes.
Para o autor, “marketing é o processo de planejar e executar a concepção,
a determinação do preço, a promoção e a distribuição de ideias, bens e serviços
para criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais”
(KOTLER, 2000, p. 30). O autor enfatiza que a empresa só gera lucro se o
cliente estiver satisfeito.
Vários autores, como Cobra (1997) e Kotler (2000), já identificaram
que o marketing é muitas vezes confundido com suas subfunções, principalmente
vendas e propaganda. Porém, há tempo o meio acadêmico (American
Marketing Association – AMA) tem defendido que o conceito de marketing
suplanta vendas e propaganda, jamais devendo servir-se do entendimento
do consumidor para fins não éticos. Segundo a AMA - American Marketing
Association (2010), em sua mais recente definição do conceito, aprovada e
publicada em outubro de 2007, marketing representa versatilidade. É a arte
de utilizar o conhecimento das instituições e seus processos para criar, comu-
165

nicar, entregar e administrar a troca de forma que crie valor ao público-alvo,
aos clientes, parceiros e à sociedade como um todo.
2.2 Marketing de relacionamento
Segundo definição de Kotler e Armstrong (2007), a ênfase do marketing,
deslocou-se para o marketing de relacionamento, o que consiste em
criar, manter e promover relacionamentos com os clientes e outros interessados.
No marketing de relacionamento (CRM), segundo Churchill e Peter
(2000), o fechamento da venda não é o fim do processo. Os profissionais
sensatos desdobram-se para obterem do cliente um valor para toda a vida e
para aumentar esse valor com o passar do tempo. O processo de marketing
de relacionamento deve iniciar com a escolha do público alvo, procurando
identificar suas necessidades, agregar valores aos serviços prestados pela
empresa, buscando a melhor relação custo/benefício e ter funcionários motivados
e capacitados a atender esses clientes adequadamente.
O contexto de administrar o relacionamento com o cliente serve para
que a empresa adquira vantagem competitiva. Para os autores Sheth; Mittal
e Newmann, “buscar e conquistar a lealdade dos clientes em vez de simplesmente
efetuar uma venda, é o objetivo do marketing de relacionamento”
(2001, p. 683).
2.2.1 O CRM e o comportamento do consumidor
Complementando o significado do marketing de relacionamento,
Baker (2005) salienta que o comportamento do consumidor visa auxiliar à
elaboração de estratégias que busquem a satisfação do seu público-alvo. O
autor continua seu pensamento, afirmando que a implementação do CRM
na empresa depende quase que exclusivamente do grau de confiança de
seu cliente. O autor reforça que confiança é a palavra chave para o processo
de relacionamento entre empresa-cliente e está centrada na manutenção de
promessas.
Por sua vez, Czinkota (2001, p. 138) avalia o grau de relacionamento
entre empresa e cliente com base no estudo sobre comportamento. Ele sintetiza
que “o comportamento do consumidor é a atividade mental e física realizada
por consumidores domésticos e comerciais, que resulta em decisões e
ações de pagar, comprar ou usar produtos”. Para entender o comportamento
dos consumidores, é necessário entender como os consumidores percebem,
aprendem e tomam decisões para satisfazer as suas necessidades e seus
desejos. São as necessidades e os desejos dos consumidores que os pro-
166

fissionais da área têm que satisfazer através das estratégias de marketing.
2.3 Atendimento diferenciado para satisfazer o cliente
Um fator importante para a empresa conseguir atingir a satisfação do
cliente é o atendimento diferenciado oferecido a este no dia a dia. Para Kotler
(2000), o valor obtido pela empresa através do cuidado, atenção e carinho
dedicado ao cliente, não tem preço em etiqueta. Portanto, ainda segundo
o autor, investir no treinamento do vendedor se tornou uma das vantagens
competitivas que mais tem trazido resultado positivo à empresa. O colaborador
é quem contata direto com os clientes da loja e é o responsável direto
pela formação da empresa. Se este atendimento falhar ou não satisfizer o
cliente, as ameaças frente à concorrência aumentam.
A definição de satisfação, na concepção de Kotler (2000, p. 58), “consiste
na sensação de prazer ou desapontamento resultante da comparação
do desempenho (ou resultado) percebido de um produto, ou serviço, em relação
às expectativas do comprador”. Os autores Kotler e Armstrong (2007)
dizem que clientes muito satisfeitos costumam realizar o marketing boca-a-
-boca de forma positiva para a empresa e seus produtos, são menos sensíveis
aos preços e normalmente, tornam-se clientes fiéis.
Quando os clientes são bem atendidos e saem satisfeitos, produzem
diversos benefícios para a empresa. É importante que o vendedor consiga
identificar as necessidades e desejos dos clientes a fim de satisfazê-los, porque
é ele quem está a face a face com o consumidor.
3 Metodologia
Para o estudo sobre a satisfação dos clientes da Ótica e Joalheria
Apolo, localizada no município de Rio Pardo, realizou-se uma pesquisa descritiva
que, segundo os autores Collis e Hussey (2005, p. 24), pode-se compreender
que “descritiva é a pesquisa que descreve o comportamento dos
fenômenos. É usada para identificar e obter informações sobre as características
de um determinado problema ou questão”.
Objetivando ampliar os conhecimentos teóricos sobre o tema satisfação
dos clientes, este artigo contou com o apoio de uma revisão bibliográfica
de vários autores da área de marketing e afins como Kotler (2009), Cobra
(1997) e Churchill (2000).
No primeiro semestre de 2009, época em que foi realizada a pesquisa,
a Ótica e Joalheria Apolo contava com um cadastro de trezentos e
oitenta e oito clientes. A amostra foi aleatória. Das cento e vinte pessoas que
frequentaram a empresa durante o período em que estava sendo entregue o
167

questionário, cem entregaram o formulário preenchido.
O questionário foi composto de dez questões fechadas. Os dados obtidos
com a aplicação do questionário foram tabulados de forma quantitativa
e representados em gráficos, usando a ferramenta do software Excel.
Na visão de Collis e Hussey (2005, p. 26), “o método quantitativo envolve
coletar e analisar dados numéricos e aplicar testes estatísticos”. Simultaneamente,
é enfatizada uma abordagem qualitativa, onde a empresa respeita
a opinião dos clientes e procura satisfazer seus desejos e expectativas
em relação à loja. “O método qualitativo é mais subjetivo e envolve examinar
e refletir as percepções para obter um entendimento de atividades sociais e
humanas” (COLLIS e HUSSEY, 2005, p. 26).
4 Análise dos dados
O interesse em desenvolver esta pesquisa partiu da importância em
conhecer o índice de satisfação dos clientes da Ótica e Joalheria Apolo para
o crescimento da empresa e pelo número de lojas similares abertas recentemente
na cidade.
Inicialmente, foi feita a caracterização dos entrevistados. A maior
parte dos respondentes é do sexo feminino, totalizando 70%. O restante da
amostra, (30%) estão representados pelo sexo masculino. Considerando a
natureza do negócio da empresa, setor joalheiro, a representação feminina
se faz mais frequente, conforme dados observados pela proprietária da Apolo
nestes seus cinquenta e nove anos de trabalho.
Quanto à faixa etária, os percentuais mais altos (82%) concentram-
-se entre 32 e 61 anos. Os mais jovens, até 31 anos, representam um total
de 10%, enquanto que os mais velhos, com mais de 62 anos, aparecem com
apenas 8%.
GRÁFICO 1 – Por que você escolheu comprar na Ótica e Joalheria Apolo hoje?
168

Analisando este gráfico é possível verificar que 74% do público entrevistado
sempre compra na Apolo. O fato de a empresa ter sido a pioneira do
ramo em Rio Pardo e já ter criado um elo de relacionamento com os clientes
ao longo destes 59 anos, evidencia este resultado positivo. Os autores Kotler
e Armstrong (2007) dizem que clientes muito satisfeitos são mais prováveis
de permanecerem fiéis à empresa, apesar da imensa exposição de ofertas da
concorrência para seduzir e roubar seu cliente.
Na sequência, um percentual de 16% dos clientes comprou na Apolo
por indicação de um amigo. As pessoas que indicaram a loja executam o
chamado marketing boca-a-boca, no qual um fala para o outro da experiência
seja pelo bom atendimento, pelos preços, localização, tradição e/ou confiança
que adquiriram com o passar do tempo pela empresa.
Algumas pessoas, mesmo já tendo cadastro na loja, retrataram que
só efetuaram a compra por impulso, sendo a principal razão do momento, a
localização. Essas pessoas totalizaram 6% das respostas. Um índice
de 4% dos clientes responderam que decidiram comprar por indicação do
oftalmologista.
A questão de número dois é bem mais direta ao perguntar se o bom
atendimento da loja foi o grande impulsionador para que o cliente retornasse
a comprar na Apolo. A partir da análise dos dados, nota-se que os colaboradores
da loja estão atuando de forma bastante satisfatória no tangente ao
atendimento ao público, fato comprovado em 96% dos respondentes. Pode-
-se inferir, pelos resultados obtidos, o atendimento diferenciado tem retido e
fidelizado os clientes, pois estes têm retornado e comprado na loja. Conforme
Las Casas (2000), o cliente não está apenas atrás de produtos, mas também
de bom atendimento, visto que produtos muitas vezes são encontrados em
diversos lugares. Portanto, a prestação de serviços é um benefício passível
de diferenciação. Um bom atendimento pode ser determinante para o futuro
do lojista. Apesar de uma porcentagem baixa (4%), houve quem marcasse
que o bom atendimento não fazia diferença e o que importava foi somente a
mercadoria.
Na pergunta seguinte, número três, foi investigado se o serviço de
pós-venda prestado pela loja correspondia às suas expectativas. Um percentual
de 98% dos clientes apontou que a loja tem respondido às expectativas
deles. Apenas 2% disseram ter recebido um atendimento que não correspondeu
às suas expectativas.
Considerando que o trabalho enfoca o marketing de relacionamento,
este resultado de 98% tem grande valia à análise, pois o pós venda vem
sendo utilizado com frequência pelos profissionais de marketing. O marketing
de relacionamento, quando bem utilizado, é capaz de criar o elo entre a empresa
e o cliente. Oferecer um atendimento amigável antes, durante e após a
169

compra, mostra ao consumidor o compromisso que a Apolo tem para com o
serviço prestado e, principalmente, para a satisfação de seus clientes.
GRÁFICO 2 – A venda de marcas consagradas reflete a qualidade da loja?
Para 78% dos entrevistados, a venda de marca é importante e representa
qualidade. É possível verificar a influência da mídia social e virtual
na população local. Os clientes estão mais expostos às marcas famosas e
acabam mudando o conceito de valor.
Para a Ótica e Joalheria Apolo, este fator revela-se favorável, pois
a indicação é que a loja vem atendendo esta camada social. Mais uma vez,
reitera-se a importância desta pesquisa em propiciar informações sobre o
perfil do cliente. Os autores Churchill e Peter (2000) relatam que o produto
que tem uma imagem positiva agrega valor para os clientes, acrescentando
significado de qualidade e criando certo prestígio à empresa. Indiferente ao
tema abordado teve uma representação de 16% do total, e os últimos 6%
foram taxativos ao dizer que uma marca famosa não importava quando o
assunto era qualidade.
A quinta pergunta teve por objetivo saber se o cliente recomendaria
um familiar ou amigos para comprar na Ótica e Joalheria Apolo. Nesta
questão, também se pode observar que 98% dos entrevistados apontaram
que recomendariam a empresa a familiares ou amigos. Diante do que foi
exposto anteriormente quanto ao marketing boca-a-boca, mais uma vez está
comprovado que o cliente pode ser ou não o seu melhor amigo. Os números
coletados são favoráveis, indicando que a Apolo tem utilizado mesmo não
oficialmente, o marketing de relacionamento. Os 2% restantes responderam
que talvez não recomendassem a empresa a terceiros, porém não registraram
nenhuma crítica ou comentário.
A sexta pergunta mostrou que por unanimidade (100%) dos clientes
entrevistados, elogiaram o atendimento prestado pelas colaboradoras da
170

Ótica e Joalheria Apolo. Resultado este que confirma que um dos grandes
diferenciais da empresa é o tratamento especial dado aos clientes. Alude-se
aqui ao objetivo específico que visa a identificar os fatores que geram maior
satisfação aos clientes que frequentam a Ótica e Joalheria Apolo. Las Casas
(2000, p. 218) diz que o vendedor é responsável pela combinação: “necessidades
e desejos dos clientes e produtos da empresa. Para que seja feita
uma combinação adequada, que dê bons resultados deve ser considerado as
razões de compra e etapas do processo de venda”.
GRÁFICO 3 – O que você acha do layout e mercadorias expostas na loja?
Para 68% dos clientes, a joalheria apresenta um ambiente perfeito.
Um percentual de 18% considera a loja muito pequena. Para 12% dos entrevistados,
as mercadorias não estão expostas de forma atrativa. Para 2% dos
clientes, os itens mencionados indiferem na opinião deles. Atenção deve ser
dada aos resultados referentes à questão do layout da loja, pois é possível
inferir que 30% (soma dos 18 e 12 por cento) dos entrevistados não estão
satisfeitos, o que pode se tornar uma ameaça à Apolo frente ao aumento da
concorrência na cidade.
Na oitava questão foi feita a pergunta que segue: As vendedoras da
Apolo demonstram total conhecimento dos produtos (óculos e jóias) e serviços
(descontos, forma de pagamento, etc.)?
Com relação a esse assunto, os autores Kotler e Armstrong (2007) relatam
que os vendedores precisam conhecer a empresa e identificar-se com
ela; conhecer os produtos da empresa; saber as características dos clientes
e concorrentes, entender bem os procedimentos e as responsabilidades de
campo. O resultado apontou que 100% dos clientes julgam-se totalmente
satisfeitos em relação ao preparo das vendedoras. Esse índice tão elevado
171

deve-se ao fato da experiência profissional das funcionárias no ramo de Ótica
e Joalheria e também no treinamento que obtiveram ao ingressar à empresa.
A nona pergunta foi elaborada como segue: Em sua opinião, as vendedoras
da Apolo sempre procuram auxiliá-lo a encontrar o melhor produto
para você, ou seja, ouvem o que você tem a dizer? Um percentual de 98%
das pessoas respondeu que as vendedoras auxiliam da melhor forma possível
na hora da compra. Para 2% dos entrevistados, as colaboradoras ainda
precisam dar uma maior atenção. A clientela exige um atendimento mais familiar
o que favorece a Apolo, pois os clientes acabam se tornando fiéis por
se sentirem satisfeitos com o atendimento diferenciado que as vendedoras
ainda são capazes de proporcionar ao seu público.
GRÁFICO 4 – Percepção dos clientes em relação a Apolo
Na décima e última questão, solicitou-se aos entrevistados que indicassem
sua percepção em relação ao preço, escolha de mercadoria, forma
de pagamento, atendimento e localização central. A ideia é concluir a pesquisa,
verificando o que tem maior peso frente aos temas abordados. Observando
a tabela acima, fica evidente que a grande maioria (80%) ainda leva
em consideração o preço das mercadorias na hora da compra. Na visão de
Churchill, Peter (2000). O preço é apenas parte do custo total que os clientes
pagam numa troca, que inclui, além do dinheiro ou serviço que deve ser dado
em troca para adquirir ou usar o produto, também tem que dispor de tempo
e esforço mental.
Na sequência, denota-se que a variedade de mercadorias atinge um
índice também expressivo na pesquisa, confirmado pelo resultado de 76%.
172

Com a alta competitividade, é comum o cliente comprar em outra loja do ramo
caso não encontre o que procura. Estar atento às necessidades dos clientes
permanece um dos clichês mais populares e ainda em vigor.
A forma de pagamento demonstra que 71% dos clientes percebem
este item como um diferencial muito importante e/ou vantagem competitiva.
Oferecer condições diferenciadas facilita o pagamento mensal. Las Casas
(2000, p. 123), ressalta que “é comum à realização de algumas visitas aos
concorrentes para saber quais produtos estão sendo vendidos, a que preços
e condições”. Ou seja, é importante a loja estar informada dos preços e condições
de pagamento que seus concorrentes estão oferecendo. Muitos clientes
não têm como comprar à vista e acabam escolhendo a loja que lhes oferecer
uma forma cabível ao seu orçamento.
A questão sobre atendimento na hora da compra já havia sido abordada
anteriormente, porém não havia sido comparada com os demais itens.
Os resultados mostraram que, para 84% dos entrevistados, este ainda é o fator
mais importante. Este dado valida a acuidade de desenvolver o marketing
de relacionamento entre empresa e cliente. Segundo Baker (2005, p. 256),
“os vendedores são o contato face a face entre os compradores e a empresa
e, por uma boa razão, são denominados os olhos e os ouvidos da empresa”.
Normalmente é o vendedor quem ouve as críticas, os elogios e sugestões em
relação à instituição. Um bom atendimento torna-se um diferencial competitivo
essencial para combater à concorrência. Quando um cliente sai satisfeito
com o atendimento e com o produto adquirido, aumentam-se as chances deste
retornar à loja e repassar a sua experiência positiva para outras pessoas.
O último quesito da tabela refere-se ao fato de a empresa estar localizada
no centro da cidade o que, segundo a opinião dos entrevistados,
apresentou o índice de 64% de percepção do cliente quanto à escolha da
loja. Muitas dessas pessoas moram no interior da cidade de Rio Pardo e vêm
para a cidade de ônibus, em geral no início de cada mês. A Apolo está à frente
da concorrência pela tradição do local, por estar próxima aos três bancos
da cidade e à parada de ônibus. De acordo com Kotler (2000, p. 549), “os
varejistas estão acostumados a dizer que as três chaves para o sucesso são:
localização, localização e a localização”. Entretanto, este foi o índice mais
baixo na coleta, o que comprova que as atividades de relacionamento têm
mais valor a este tipo de clientela.
5 Considerações finais
O mercado vem apresentando um alto índice de competitividade no
setor de ótica e joalheria em Rio Pardo. Por isso, o objetivo geral dessa pesquisa
teve seu foco no índice de satisfação dos clientes, como forma de ve-
173

ificar alguns aspectos relacionados à visão destes em relação à empresa.
Em relação aos objetivos específicos, este estudo buscou identificar
os fatores que geram maior satisfação aos consumidores que frequentam a
Ótica e Joalheria Apolo, e verificar o perfil do cliente para utilizar a informação
como vantagem competitiva.
Ao coletar os dados obtidos através da aplicação de um questionário,
observou-se um percentual elevado de satisfação dos entrevistados. Foi possível
identificar, principalmente nas questões dois (bom atendimento), três
(serviço de pós venda), oito (domínio e conhecimento sobre os produtos) e
nove (disposição das colaboradoras em ouvir os clientes) que esses são fatores
que geram grande satisfação aos clientes. Estas atividades de marketing
de relacionamento que vêm sendo desenvolvidas pela Apolo, mesmo sem o
preparo acadêmico de um profissional habilitado, já comprovam a influência
favorável que exercem na opinião dos consumidores.
Apesar de mostrar o atendimento com maior índice de influência, a
última questão faz uma comparação interessante desta para com o preço, variedade
de mercadoria, forma de pagamento e localização central. Esta comparação
se faz necessária para a análise não só do objetivo geral, como também
dos específicos, fatores que geram maior satisfação e perfil dos clientes.
Observou-se que os consumidores ainda dão bastante valor ao preço e a
Apolo ganha mercado com isso, pois está em uma posição financeira favorável
e capaz de oferecer os melhores preços da cidade, no ramo de atuação.
Com relação aos estudos teóricos, observou-se, segundo Kotler e
Keller (2006), que clientes são parceiros comerciais da empresa e podem ser
considerados os principais elementos em um contexto organizacional, isto
porque é deles que depende a sobrevivência da empresa no mercado.
As empresas vivem em uma época em que a criatividade se faz necessária
em todos os âmbitos de marketing, seja na comunicação, na praça,
no preço, e também no produto/serviço. O design da empresa, por exemplo,
é como a “embalagem” do seu produto. Este comentário apresenta a importância
da pergunta número sete em que 30% dos clientes se mostraram de
alguma forma, insatisfeitos com a disposição de mercadorias, o espaço apertado
-- a embalagem -- da loja.
Esse índice insatisfatório de consumidores foi apresentado à administradora
da empresa que pôde constatar o descontentamento dos clientes
em relação ao layout e mercadorias expostas da empresa. Com base nos
dados obtidos no questionário e preocupada em acompanhar a tendência do
mercado, a Ótica e Joalheria Apolo, decidiu, durante o processo desta pesquisa,
remodelar toda a infraestrututra, partes interna e externa. Entretanto,
os dados coletados foram anteriores a essa mudança. Sugere-se, portanto,
que os 30% insatisfeitos teriam favorecido sua opinião caso o questionário
174

fosse aplicado hoje.
Esse resultado da reforma foi de grande para o estágio realizado na
Apolo, porque somente depois de ter sido realizado a pesquisa de satisfação
dos clientes, a proprietária decidiu acatar as sugestões propostas e realizar
toda a mudança na empresa.
Outro resultado positivo desta pesquisa foi a implantação do sistema
informatizado para cadastro dos clientes. Até então feitos manualmente, a
recomendação de automatizar o processo de registro dos clientes não só
foi aceita como também já está em funcionamento para maior rapidez e segurança
das informações. O fato de a proprietária da Apolo ter acolhido e
implantado as sugestões feitas nesta pesquisa foi um dos pontos mais gratificantes
à acadêmica.
A partir da análise de coleta de dados qualitativa e quantitativa, pode-se
afirmar que a Apolo vem prestando um serviço de qualidade. Porém,
sabe-se que os ambientes socioculturais e demográficos estão mudando rapidamente
e, portanto, a empresa deve ficar atenta à opinião de seus clientes
para se manter no mercado. A importância dada pelos clientes às marcas foi
uma das grandes surpresas apresentadas (questão 4) no trabalho, pois até
então, as marcas eram tidas pela proprietária como um fator não fundamental
ao cliente, tendo por base sua origem mais rural do que urbana.
Assim, conclui-se que o atendimento é considerado o maior diferencial
competitivo da empresa. Em segundo lugar, a facilidade de preços baixos
caracteriza a lealdade de muitos clientes. Com base nos dados coletados,
pode-se afirmar que o marketing de relacionamento traz resultados positivos
de conquista, retenção e fidelização dos clientes.
Como sugestão para seguimento deste trabalho acadêmico, sugere-se
uma pesquisa sobre o marketing de transformação, que, para Kotler
(2009), este é o caminho do futuro. Ou seja, as empresas inteligentes estão
melhorando seu conhecimento do cliente (web 3.0) através do uso de tecnologias
para se conectar com seu público. Assim, as empresas passam a estar
disponíveis sete dias por semana, 24 horas por dia. Portanto, fica o desafio
para o estudo da capacidade de aumentar a lucratividade e identificar níveis
diferentes de gerenciamento do atendimento ao cliente (CRM).
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176

APLICAÇÃO DO MÉTODO DE UNIDADE DE ESFORÇO DE PRODUÇÃO
(UEP) NA DETERMINAÇÃO DOS CUSTOS DE RECICLAGEM DE
EMBALAGENS PLÁSTICAS
RESUMO
177
Fabiano Brixner Correa Soares 1
Vinícius Costa da Silva Zonatto 2
Este estudo tem como tema a gestão de custos, mais especificamente a análise
do método de unidade de esforço de produção (UEP) como sistema de
custeio. O objetivo central é evidenciar a aplicação do método UEP na gestão
dos custos de produção de materiais reciclados em uma indústria plástica. A
metodologia utilizada caracteriza-se como um estudo de caso de natureza
exploratória, com abordagem quantitativa dos dados. Para tanto, inicialmente
buscou-se identificar as variáveis de custos que influenciam o processo
de reciclagem. A seguir, definiram-se os postos operativos que subsidiam a
aplicação do método. Os resultados da pesquisa permitem a constatação de
que o método UEP pode contribuir de maneira precisa na identificação dos
custos de reciclagem da empresa pesquisada. Deste modo, conclui-se que o
método UEP pode ser aplicado adequadamente como sistema de custeio em
organizações deste setor.
Palavras-chave: UEP, Métodos de Custeio, Indústria de Reciclagem Plástica
ABSTRACT
The subject of this study is cost management, more specifically the analysis
of the method of unit production effor (UEP) as costing system. The main
objective is to prove the application of the UEP in the management of production
costs of recycled materials in a plastic industry. The methodology used
is characterized as a case study of an exploratory nature, with a quantitative
data approach. To this end, initially were identified the variables that influence
the cost of the recycling process. Subsequently, were defined the operating
stations that support the method. The results slow that the UEP method accurately
contribute on the identification of the recycling costs of the company.
1 Graduando do Curso de Ciências Contábeis da Faculdade Dom Alberto
2 Mestre em Ciências Contábeis (FURB), Professor e Coordenador do Curso
de Ciências Contábeis da Faculdade Dom Alberto.

Thus, we conclude that the UEP method can be applied as costing system in
industrial organizations this sector.
Keywords: UEP. Costing methods. Plastic Recycling Industry.
1 Introdução
Com o aumento da competitividade entre as organizações, em função
da globalização de mercados, cresce também a necessidade informacional
nas empresas. De acordo com Goulart (2007, p. 29), “a informação
empresarial é utilizada pela administração no processo decisório estratégico,
com o fim de minimizar as incertezas ambientais e identificar novas oportunidades
de negócios”.
Contudo, nem sempre é tão fácil a obtenção de informações úteis à
tomada de decisão, ou ainda, filtrar informações que possam atender a esse
fim. Sob este aspecto Beuren (2000) destaca que um dos grandes desafios
da utilização da informação para a tomada de decisão, é a capacitação dos
gestores em utilizá-la para alcançar os objetivos propostos.
Nas empresas com atividades industriais, informações relacionadas
à produção e à identificação dos custos de produção são fundamentais na
análise do negócio. Uma avaliação inadequada de tais informações poderá
induzir os gestores a tomarem decisões que não trarão os resultados desejados.
Deste modo, para que se possa obter uma boa informação sobre os
custos de produção nas organizações, torna-se necessária a utilização de
uma metodologia de custeio, adequada às necessidades da empresa. Dentre
as várias metodologias de custeio existentes, o método de Unidade de Esforço
de Produção (UEP) surge como uma alternativa para a gestão de custos
em organizações industriais (GANTZEL e ALLORA, 1996; BORNIA, 2002;
WERNKE, 2004).
De acordo com Cambruzzi, Balen e Morozini (2009, p. 85), o método
UEP, “além do custo de transformação dos produtos, propicia outros inúmeros
subsídios de extrema utilidade na gestão industrial, na medida em que
propicia a análise de cada etapa do processo produtivo e não somente o resultado
final”. Deste modo, a partir da utilização deste método, torna-se possível
a obtenção de informações relacionadas tanto aos custos de produção
propriamente ditos, quanto a identificação de falhas no processo produtivo.
Diante do exposto, este estudo tem como propósito central evidenciar
a aplicação do método UEP na gestão dos custos de produção de materiais
reciclados, em uma indústria plástica. Para tanto, buscou-se inicialmente
apresentar os principais conceitos relacionados ao método UEP e sua abor-
178

dagem como sistema de custeio. Em seguida, se identificou os elementos
dos custos de reciclagem das embalagens tipo pet, utilizando-se estes conceitos,
a fim de se analisar a contribuição do método no processo decisório
da organização.
Tendo em vista que a gestão de custos pode contribuir efetivamente
na análise dos processos produtivos, subsidiando sua gestão, apresentam-
-se como justificativas e contribuições desse estudo a aplicação prática do
método UEP como sistema de custeio, permitindo reflexões sobre este tema;
o incentivo a aplicação desta metodologia em outros estudos desta ordem; e,
a contribuição desta abordagem na gestão dos processos de reciclagem da
empresa pesquisada.
2 Fundamentação Teórica
2.1 O método de Unidade de Esforço de Produção (UEP)
De acordo com Gantzel e Allora (1996), a unidade de produção é um
unificador dos controles de gestão produtiva das empresas, que, por meio de
uma única unidade de medida, permite medir toda e qualquer produção, por
mais diversificada que seja. Segundo Allora e Allora (1995), o método UEP
tem sua origem na França, na época da segunda guerra mundial, criado pelo
engenheiro francês Georges Perin, tendo sido incorporado a medição da produção
industrial.
O método da unidade de esforço de produção baseia-se na unificação
da produção de empresas multiprodutoras através da definição de uma
unidade de medida comum a todos os artigos da empresa: a UEP (BORNIA,
2002, p. 36). Wernke (2004, p. 36) explica que este método
identifica a empresa como concebida, com o objetivo básico de
transformar matéria-prima em produto final. Para tanto, as unidades
produtivas realizam um esforço de produção nesta transformação.
Este esforço, por sua vez, está associado a uma série
de outros esforços parciais, que são, esforço das máquinas e
equipamentos, esforço material, esforço humano e esforço utilidade.
Segundo o autor, no Brasil, o método UEP é utilizado por mais de
uma centena de empresas, principalmente na região Sul do país, tendo sido
estudado, divulgado e aprimorado a partir da década de 80 pela Universidade
Federal de Santa Catarina (UFSC) e posteriormente pela Universidade
Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Entre as possíveis contribuições
do método UEP na gestão das organizações, Bornia (2002, p.146) destaca:
179

mensuração da quantidade produzida; a simplicidade do processo e mensuração
do desempenho, decorrente da possibilidade de determinar a produção
da empresa; o cálculo do custo de transformação, sendo obtidos por etapas,
sem constar a matéria prima (MP); e, a medição de desempenho, com a sua
aplicabilidade, pode-se acompanhar o processo por meio de medidas físicas
reais, avaliando eventuais falhas.
Neste contexto, verifica-se a importância do método UEP na gestão
dos custos e da produção das organizações, uma vez que este, além dos
custos das operações fabris, também proporciona uma avaliação detalhada
da linha de produção da empresa como um todo.
2.2 A abordagem do método UEP
A abordagem de tratamento dos custos relacionados a produção realizada
pelo método UEP, difere-se dos sistemas de custeio tradicionais. De
acordo com Bornia (2002, p.139), o método UEP trabalha “somente com custos
de transformação, sendo tratado separadamente os custos de matérias
primas”.
Segundo Wernke (2004, p.33), no método UEP os custos unitários
são resumidos em “custos das matérias primas consumidas e custos de
transformação. Este último, também conhecido como custo de conversão,
ou, de agregação, basicamente representam os esforços utilizados pela empresa
na obtenção do seu produto final”.
Bornia (2002) explica que pelo método da UEP há uma simplificação
da forma de cálculo da produção do período, mediante a utilização de uma
unidade de medida comum a todos os produtos (e processos) da empresa.
Com isto, percebe-se que há uma simplificação no processo de controle da
gestão da empresa.
Isto ocorre em função de que a mensuração é dada por medidas físicas
de eficiência, eficácia e produtividade, de forma a monitorar desempenho
da empresa (Bornia, 2002). Para o autor, em empresas mono produtoras, o
desempenho se dá de forma mais simplificada, diferente de empresas multi
produtoras, pois a produção do período não pode ser determinada, uma vez
que os produtos não podem ser simplesmente somados, face as suas características
individuais.
2.3 Os esforços de produção
A mensuração direta dos esforços de produção são extremamente difíceis
de serem identificados (Bornia, 2002, p.144). De acordo com Sakamoto
(2003, p.4) o método UEP fundamenta-se na “noção de esforço de produção,
180

isto é, o esforço realizado por uma máquina funcionando, o esforço humano,
o esforço dos capitais, o esforço da energia aplicada e outros direta ou indiretamente
aplicados”, para a obtenção de um produto.
Bornia (2002, p.146) explica que os esforços de produção estão diretamente
ligados à transformação da matéria prima em um produto final,
excluindo-se assim os gastos com a aquisição da matéria prima (MP). O objetivo
da metodologia consiste em alocar aos produtos, os custos gerados no
processo de beneficiamento das matérias primas.
Logo, os resultados identificados em determinado período, proporcionarão
uma avaliação da estrutura produtiva da empresa, bem como a avaliação
do desempenho ideal da organização. Bornia (2002) explica que esta
avaliação é possível, em função do método UEP determinar a alocação dos
custos aos produtos, considerando apenas os gastos relativos aos esforços
despendidos pela empresa, na fabricação do produto.
De acordo com Cambruzzi, Balen e Morozini (2009), a variável principal
considerada na apropriação dos custos de transformação aos esforços
de produção, é o tempo de execução das atividades, ou seja, o tempo total
de passagem do produto em cada etapa do processo de produção. A seguir,
apresentam-se o método e os procedimentos utilizados para a realização da
pesquisa.
3 Método e Procedimentos da Pesquisa
A metodologia utilizada para a realização da pesquisa se caracteriza
como um estudo de caso de natureza exploratória, com abordagem quantitativa
dos dados. Gil (2002, p.54) define o estudo de caso como “um estudo
profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu
amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossível mediante
outros delineamentos já considerados”.
Com relação às pesquisas exploratórias, estas por sua vez têm por
objetivo “proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo
mais explícito ou a construir hipóteses. Pode-se dizer que essas pesquisas
têm como objetivo principal o aprimoramento de idéias ou a descoberta
de intuições” (GIL, 2002, p. 41).
Num primeiro momento, realizou-se uma pesquisa bibliográfica, com
o intuito de fundamentar o estudo proposto. “A pesquisa bibliográfica é desenvolvida
com base em material já elaborado, constituído principalmente de
livros e artigos científicos” (GlL, 2002, p. 44). A seguir, para a coleta e análise
dos dados, utilizou-se de uma abordagem quantitativa, que, segundo Richardson
(1989, p. 29), “caracteriza-se pelo emprego da quantificação tanto nas
modalidades de coleta de informações, quanto no tratamento dessas através
181

de técnicas estatísticas”.
Para a realização da coleta e análise dos dados, observaram-se as
oito etapas propostas por Wernke (2004, p.34), para a implantação do método
UEP. São elas:
1) Divisão da fábrica em postos operativos;
2) Determinação dos índices de custos horários por posto operativo FIPO (ou o
Custo/hora por posto operativo);
3) Obtenção dos tempos de passagem dos produtos pelos postos operativos;
4) Escolha do produto-base;
5) Cálculo dos potenciais produtivos (UEP/hora) de cada posto operativo;
6) Definição dos equivalentes dos produtos em UEP (valor em UEP do produto);
7) Mensuração da produção total em UEP; e,
8) Cálculo dos custos de transformação.
Neste sentido, inicialmente procurou-se estabelecer os postos operativos
na empresa pesquisada, observando-se o processo de transformação
das embalagens plásticas. De acordo com Bornia (2002, p.145), “um Posto
Operativo (PO) é composto de operações homogêneas, formado por uma ou
mais operações de produção que apresentem características semelhantes
para qualquer produto que por ali passem, diferenciando apenas no tempo”.
Cambruzzi, Balen e Morozini (2009, p. 93), explicam que “um posto
operativo poderá ser definido como sendo uma Máquina que efetuará uma
operação elementar de trabalho ou um agrupamento de máquinas com vários
operários que efetuaram uma ou mais operações”. Assim sendo, para o
estabelecimento adequado dos postos operativos na organização, tomou-se
como base a linha de beneficiamento da empresa, obtendo-se assim, uma
melhor visão do processo como um todo, ou seja, o caminho que o produto
percorre desde sua obtenção até o final de sua transformação.
É oportuno destacar que uma máquina poderá compor mais de um
posto operativo, tendo em vista as diferenças dos processos de transformação
dos produtos. Do mesmo modo, em determinado posto operativo poderá
se alocar mais de uma máquina, caso as operações de transformação realizadas
sejam homogêneas.
Após a definição dos PO’s, procurou-se identificar os índices de custos
horários por posto operativo. Bornia (2002, p.145) “denomina esta determinação
dos custos horários ($/h) como foto - índices, e são calculados de
acordo com seu efetivo dispêndio de insumos por parte dos PO’s em funcionamento”.
Tal procedimento se dá através do levantamento de insumos
consumidos em cada local (PO) em determinado período, dividindo-se o valor
obtido (em R$) dos custos de transformação destes, pela quantidade das
182

horas efetivamente trabalhadas no mesmo.
De posse dessas informações, efetuaram-se os demais cálculos necessários
para a análise dos dados e o alcance do objetivo da pesquisa. O
estudo limitou-se a analisar exclusivamente a aplicação do método UEP no
processo de gestão de custos da empresa pesquisada, sendo aplicado na
principal linha de produção da organização, não se objetivando assim analisar
os processos de transformação e/ou a identificação de falhas no processo
de reciclagem. A seguir, apresentam-se os resultados da pesquisa.
4 Apresentação e Análise dos Resultados da Pesquisa
4.1 Caracterização da empresa pesquisada
Este estudo foi realizado junto à empresa Jampet Plásticos Ltda.,
localizada no município de Santa Cruz do Sul/RS. A empresa analisada trabalha
com reciclagens de garrafas tipo pet, plásticos de rótulos e tampas,
tendo como principal produto a reciclagem de garrafas, que representa 93%
de seu faturamento.
Atualmente, a empresa processa aproximadamente 300 toneladas
de pet ao mês. Após o beneficiamento desses produtos, a empresa os revende
de maneira picada, em lotes, para outras organizações que reprocessam
o material para transformá-lo em um novo produto, conforme as recomendações
da ABIPET (Associação Brasileira de Indústria do PET). Os principais
produtos elaborados a partir desta matéria prima reciclada são: vassouras,
fios de poliéster, cordas, tubos, entre outros.
Além de contribuir com o reaproveitamento de materiais nas indústrias
e a redução dos danos gerados por estes resíduos ao meio ambiente,
a empresa oportuniza ainda à sociedade a geração indireta de emprego e
renda. Isso ocorre pelas ações que a empresa desenvolve, buscando remunerar
os interessados pela entrega de garrafas tipo PET, plásticos de rótulos
e tampas, na sede da empresa, para reciclagem, tais como catadores e associações
comunitárias.
4.2 Aplicação do método UEP na determinação dos custos de
reciclagem
A primeira etapa realizada para a análise do método UEP, na determinação
dos custos de reciclagem da empresa pesquisada, foi a divisão da
fábrica em postos operativos. A Figura 1 apresenta a empresa como um todo
e a divisão proposta para o estudo.
183

FIGURA 1 – Visão da fábrica e a divisão dos Postos Operativos
Como se pode observar na Figura 1, para o estabelecimento dos
postos operativos foi analisado todo o processo de produção da empresa
pesquisada. O processo de reciclagem tem inicio com a entrada dos materiais
pré-classificados na esteira principal. A seguir passa pela extração das
tampas e rótulos das embalagens pet, e, na seqüência, efetua-se a classificação
dos produtos. Após esta etapa, inicia-se o processo de moagem, realizado
em duas fases. Por fim, efetuam-se a lavagem e secagem dos materiais
reciclados e providencia-se o embalamento dos mesmos. De posse dessas
informações, foram estabelecidos oito postos operativos, como se observa
no Quadro 1.
QUADRO 1 – Divisão da linha de processamento em postos operativos
Códigos Posto Operativo Nº de Equip. Funcionários
PO1 Recebimento, classificação inicial e esteira 2 6
PO2 Máquina de retirar rótulos 2 2
PO3 Esteira de classificação 3 8
PO4 Moagem com água (2) e a seco (1) 6 2
PO5 Tanques com água para separação de material (2) 2
PO6 Lavadora de plástico 1
PO7 Secadores (2) 2
PO8 Silo de embalamento 1
184

Observa-se, no Quadro 1, que os postos operativos foram estabelecidos
de acordo com a linha de beneficiamento da empresa pesquisada. Em
alguns casos, optou-se por agrupar máquinas e equipamentos, em virtude das
operações serem semelhantes ou servirem de ligação de uma etapa para outra,
como o caso das esteiras. Tal procedimento é adequado e não interfere na
composição do custo final, uma vez que os valores serão considerados no processo
de beneficiamento como um todo, conforme recomenda Bornia (2002).
Após a definição dos postos operativos, procurou-se identificar a
quantidade de máquinas e colaboradores que cada posto possui. Nesta etapa,
destaca-se que a empresa pesquisada opera em dois turnos distintos,
sendo que o número de funcionários compõe o total da mão de obra disponível
pela empresa em ambos os turnos de trabalho.
De posse destas informações, apuraram-se os valores gastos no processo
de transformação dos produtos, considerando os custos efetivos de
cada posto operativo. O Quadro 2 apresenta uma síntese dos custos diários
totais gastos em cada posto operativo.
Código MOD
(R$)
QUADRO 2 – Custos totais diários por PO
Depreciação
(R$)
Energia
(R$)
Mat. Consumo
(R$)
185
Manutenção
(R$)
Total dia
(R$)
PO1 467,58 14,68 8,74 1,60 11,90 504,51
PO2 155,86 9,79 54,64 0,53 7,94 228,76
PO3 623,44 9,79 15,30 2,13 7,94 658,60
PO4 155,86 14,68 249,18 0,53 11,90 432,16
PO5 - 39,15 54,64 - 31,75 125,54
PO6 - 4,89 32,79 - 3,97 41,65
PO7 - 4,89 76,50 - 3,97 85,36
PO8 - 4,89 10,93 - 3,97 19,79
Total 2.096,37
Observa-se, no Quadro 2, que o primeiro custo identificado no processo
de transformação dos produtos refere-se à mão de obra efetivamente
gasta nos postos operativos. Este valor foi apurado a partir da soma do total
dos salários e encargos sociais, dividido pelo tempo total trabalhado no período.
O segundo gasto identificado no processo, refere-se à depreciação do
maquinário utilizado nos postos operativos. Neste caso, o valor da depreciação
foi identificado mediante as informações disponibilizadas pela contabilidade
da empresa. Os valores coletados foram apropriados aos postos
operativos, mediante o tempo de execução das atividades em cada posto, ou
seja, pelo tempo de passagem do produto em cada posto operativo.
Com relação aos gastos com energia elétrica consumidos no período

analisado, estes por sua vez foram alocados aos postos operativos, levando-se
em consideração a potência das máquinas e seu respectivo consumo. Assim
sendo, tendo em vista que a empresa pesquisada dispunha de controle em CV
consumidos por máquina e o respectivo valor da franquia contratada por Kw de
energia, apenas converteram-se essas variáveis ao custo/hora do período.
No que se refere aos gastos relacionados a materiais de consumo
utilizados nos postos operativos, identificaram-se apenas gastos relacionados
aos equipamentos de proteção individual, fornecidos pela empresa aos
colaboradores. Para a apropriação destes gastos aos PO, realizou-se uma
estimativa de vida útil dos mesmos, alocando-se os custos em conformidade
com o tempo total trabalhado no período.
Outro custo identificado no processo de reciclagem se refere à manutenção
das máquinas relacionadas a cada posto operativo. Para a apuração
deste gasto, optou-se por apurar um valor médio mensal, conforme registros
disponibilizados pela contabilidade da empresa, sendo apropriado este valor
proporcional aos postos operativos, em conformidade com o tempo de passagem
do produto nos respectivos postos.
Não foram encontrados registros de gastos no período, relacionados
ao consumo de água, variável que está diretamente relacionada ao processo
de beneficiamento dos materiais reciclados. Isto se deve em função de a
empresa possuir um poço artesiano. Neste sentido, as taxas relacionadas
ao licenciamento ambiental da empresa como um todo, são registradas na
contabilidade como despesa. Sendo assim, optou-se por não considerar este
gasto no respectivo custo dos postos operativos.
De posse dessas informações, realizou-se a apuração dos cálculos
do custo hora (foto-índices), conforme estabelecido por Wernke (2004), como
parte do processo de implantação do método UEP. O Quadro 3 apresenta a
síntese dos resultados encontrados na pesquisa.
QUADRO 3 – Determinação dos custos hora (foto-índices)
Código Gastos Totais (R$/dia) Horas Trab. (2 turnos/dia) Custo hora (R$)
PO1 504,51 18 28,03
PO2 228,76 18 12,71
PO3 658,60 18 36,59
PO4 432,16 18 24,01
PO5 125,54 18 6,97
PO6 41,65 18 2,31
PO7 85,36 18 4,74
PO8 19,79 18 1,10
186

Para a identificação dos custos hora, bem como a elaboração do
Quadro 3, realizou-se a divisão dos custos diários de cada Posto Operativo
(Quadro 2), pelo total do tempo diário trabalhado na organização, conforme
recomenda Bornia (2002). Desta forma, para apuração do cálculo, tornou-se
necessário observar o tempo total de produção, referente aos dois turnos de
trabalho da empresa, ou seja, às 18 horas diárias trabalhadas. Os resultados
encontrados evidenciam o efetivo dispêndio de insumos gastos na linha de
produção, por posto operativo, referente ao custo hora de funcionamento da
linha de produção.
A próxima etapa realizada no estudo, refere-se à escolha do produto
a ser analisado. Neste caso, optou-se por analisar os produtos tipo pet, por
estes representarem 93% da produção total da empresa. De posse dessas
informações, realizou-se a análise do tempo gasto em cada posto operativo,
considerando todas as etapas do processo de reciclagem. Essa variável é
muito importante na aplicação do método, uma vez que os custos são apropriados
aos produtos, em função do tempo gasto em cada etapa da produção
dos materiais reciclados. O Quadro 4, apresenta a seguir, o custo do produto
base identificado por posto operativo.
QUADRO 4 – Apuração do Custo do Produto Base
Código Custo Hora (R$) Tempo Passagem (h) Custo Produto Base (R$)
PO1 28,03 0,0250 0,7007
PO2 12,71 0,0167 0,2118
PO3 36,59 0,0167 0,6098
PO4 24,01 0,0250 0,6002
PO5 6,97 0,0667 0,4650
PO6 2,31 0,0083 0,0193
PO7 4,74 0,0083 0,0395
PO8 1,10 0,0083 0,0092
Total 2,6555
O Quadro 4 evidencia os tempos de passagem do produto base pelos
postos operativos e o estabelecimento do custo hora base dos produtos,
por PO. Para que fosse possível a identificação destes tempos, solicitou-se
o auxílio dos supervisores da linha de produção da empresa, uma vez que
por meio de sua experiência, torna-se possível identificar o tempo real gasto
na reciclagem das embalagens pets, descartando-se assim eventuais erros
na análise, em função de tempo gasto com falhas no processo de beneficiamento
dos produtos. De acordo com Wernke (2004) os tempos identificados
devem se aproximar ao tempo ideal de produção, uma vez que, neste caso,
187

a variável tempo influenciará toda aplicação do método e, por conseqüência,
toda a apuração dos custos de produção da empresa.
Desta forma, verifica-se que os custos do produto base identificados
no Quadro 4 representam quanto cada posto operativo consome por tempo
de passagem, sendo seu valor determinado a partir da multiplicação do custo
hora obtido no Quadro 2, pelo tempo total de passagem monitorado nesta
fase. Logo, pode-se identificar que a soma de cada posto operativo indicará
o custo base total de uma hora de trabalho da empresa.
A próxima etapa realizada na pesquisa, se refere a identificação dos
potenciais produtivos. De acordo com Bornia (1995, p. 78), cada posto operativo
possui capacidade de gerar (ou repassar) esforço de produção. “A esta
capacidade dá-se o nome de potencial produtivo. O potencial produtivo é,
desta forma, a quantidade de esforço de produção gerada pelo posto operativo
quando em funcionamento por uma hora”. O Quadro 5 evidencia o potencial
produtivo dos postos operativos da empresa pesquisada.
QUADRO 5 – Potenciais Produtivos dos PO (UEP/Hora)
Código Custo Hora PO (R$) Custo Produto Base (R$) UEP/Hora
PO1 28,03 2,6555 10,55
PO2 12,71 2,6555 4,79
PO3 36,59 2,6555 13,78
PO4 24,01 2,6555 9,04
PO5 6,97 2,6555 2,63
PO6 2,31 2,6555 0,87
PO7 4,74 2,6555 1,79
PO8 1,10 2,6555 0,41
188
Total 43,86
Como se pode observar no Quadro 5, o valor do UEP/hora é obtido
através da divisão do custo hora por PO pelo custo total do produto base,
identificado no Quadro 4. Desta forma, é possível se identificar quantas unidades
de produção cada PO conseguiria gerar, em cada hora trabalhada,
considerando-se o tempo ideal de fabricação, também apurado no Quadro 4.
Cambruzzi, Balen e Morozini (2009, p. 98) explicam que “o
valor total UEP/Hora, significa o máximo de unidades concluídas que cada
posto operativo consegue fazer por hora”. Logo, pode-se perceber que esta
etapa do método UEP, possibilita ao gestor avaliar sua linha de produção
como um todo, bem como suas limitações na capacidade produtiva instalada.
A sexta etapa do processo de implantação do método proposto,
como sistema de custeio, consiste em estabelecer os equivalentes

dos produtos em UEP. Estes por sua vez são obtidos através da multiplicação
do UEP/hora (Quadro 5), pelo tempo de passagem em cada PO (Quadro
4), identificando-se assim quantas UEP’s são consumidas pelo produto, em
cada posto operativo. O Quadro 6 apresenta os equivalentes dos produtos
em UEP, identificados na pesquisa.
QUADRO 6 – Equivalente do Produto em UEP
Código UEP/Hora (R$) Tempo Passagem (h) Equivalente (UEP)
PO1 10,55 0,0250 0,26387
PO2 4,79 0,0167 0,07977
PO3 13,78 0,0167 0,22964
PO4 9,04 0,0250 0,22603
PO5 2,63 0,0667 0,17510
PO6 0,87 0,0083 0,00726
PO7 1,79 0,0083 0,01488
PO8 0,41 0,0083 0,00345
189
Total 1,00000
Como se pode observar no Quadro 6, em virtude de ter sido analisado
apenas um produto (embalagens tipo pet), o resultado total do equivalente
desse em UEP será um inteiro. Logo, por meio da aplicação da metodologia
proposta, é possível a identificação do consumo proporcional dos esforços
gastos na produção, em cada posto operativo. A etapa seguinte consiste em
identificar o custo de produção diário da empresa em UEP, o que passa a ser
apresentado no Quadro 7.
QUADRO 7 – Produção Total em UEP / Dia
Produto Quantidade produzida (kg) UEP Total de UEP’s
Garrafa Pet 13.636 1 13.636
Para a conversão da produção diária da empresa em UEP, foi necessário
inicialmente identificar a quantidade total de embalagens pet beneficiadas
por dia. Esta informação foi disponibilizada pela empresa por meio
de uma média mensal. Assim sendo, identificou-se um beneficiamento diário
(médio) de 13.636kg de embalagens plásticas tipo pet, o que resultou na
conversão de 13.636 UEP’s, uma vez que se analisou apenas um produto.
Finalmente, após a análise do processo e a apuração dos cálculos
necessários à identificação do custo de produção da empresa pesquisada em
UEP’s, torna-se possível a identificação do custo unitário de reciclagem, em
reais, consumidos na empresa neste período.

QUADRO 8 – Custo de produção (transformação) em Kg
Produto Custo de Produção R$ Total de UEP’s Custo em R$
Garrafa Pet 2.096,37 13.636 0.1537
Como se pode observar no Quadro 8, esse valor é obtido a partir da
divisão dos custos totais de transformação (Quadro 2), pela produção total
em UEP’s (Quadro 7). Assim sendo, verifica-se que a empresa possui um
custo total de produção (reciclagem das embalagens tipo pet), de R$ 0,1537
(quinze centavos). Destaca-se que este valor se refere apenas aos custos
de transformação da empresa, para estes produtos, não sendo considerados
aqui, os custos de aquisição das matérias primas.
5 Considerações finais
Em empresas industriais, informações relacionadas à produção e à
gestão de custos são importantes para a avaliação do negócio e a tomada
de decisão. Uma avaliação inadequada dos processos, pode induzir o gestor
a apurar um custo de produção inadequado. Por conseqüência, a empresa
pode obter uma margem menor na ocasião da comercialização destes produtos
ou até mesmo ter prejuízo em determinada transação.
Deste modo, para que se possa obter uma boa informação sobre os
custos de produção nas organizações, torna-se necessário a utilização de
uma metodologia de custeio, adequada às necessidades da empresa. De
acordo com Bornia (1995), uma das alternativas para apuração dos custos
de produção, bem como a avaliação dos processos industriais como um todo
é o método de Unidade de Esforço de Produção (UEP).
Neste contexto, o estudo proposto teve por objetivo evidenciar a aplicação
do método UEP na gestão dos custos de produção de materiais reciclados
em uma indústria plástica. Para tanto, inicialmente procurou-se analisar
a linha de produção da empresa pesquisada, a fim de se realizar a divisão da
fábrica em postos operativos. A seguir, buscou-se determinar os índices de
custos horários por posto operativo. De posse destas informações, efetuaram-
-se os cálculos necessários para a identificação do objeto da pesquisa.
Os resultados encontrados permitem a constatação de que o método
UEP pode contribuir de maneira precisa na identificação dos custos de reciclagem
da empresa pesquisada, satisfazendo ao objetivo geral do estudo.
Identificou-se que os custos de transformação das embalagens tipo pet (kg)
representam atualmente R$ 0,1537. O valor apurado está dentro dos parâmetros
esperados pelos gestores da organização, os quais estimavam tal
custo próximo a R$ 0,20.
Além da identificação do custo ideal, o método UEP proporcionou
190

uma visualização da linha de produção da empresa como um todo, bem como
suas limitações na capacidade produtiva instalada, mesmo não sendo este
o objetivo do estudo. Assim sendo, conclui-se que o método UEP pode ser
aplicado adequadamente como sistema de custeio em organizações deste
setor, proporcionando aos gestores as informações desejadas sobre a gestão
da produção e os custos incorridos realizados.
Como sugestão a estudos futuros, recomenda-se a aplicação do método
nas demais linhas de produtos da empresa, a fim de se obter um custo
ideal que pode servir de fonte informacional determinante no estabelecimento
de estratégias que busquem o incremento destas atividades. Também sugere-se
a avaliação dos processos da empresa, a fim de se obter maior eficiência
na produção e, conseqüentemente, melhor vantagem competitiva para a
organização.
6 Referências
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Disponível em: http://www.abipet.org.br/noticias/ABIPET-folheto-A4web.pdf.
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Paulo: Atlas, 2004.
192

ECONOMIA CRIATIVA COMO FERRAMENTA DE GESTÃO NA
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: UM ESTUDO SOBRE A OKTOBERFEST
RESUMO
193
José Henrique Lopes 1
Claudia Marques 2
Esta pesquisa analisa possibilidades para o a utilização da economia criativa
como ferramenta na gestão pública. A pesquisa é exploratória e, para o
desenvolvimento e obtenção de informação mais precisa, foi realizado um
estudo de caso, partindo da hipótese de que a economia criativa é capaz de
promover o desenvolvimento de uma comunidade. Ao desenvolver o estudo,
parte-se de uma leitura teórico-crítica acerca da economia criativa e da gestão
pública e faz-se um levantamento da historia da Oktoberfest, relatando o
aspecto cultural da festa. O estudo mostra a importância de manifestações
culturais para a economia de Santa Cruz do Sul e assegura é oportuno investir
no regional, através de políticas publicas de incentivo à criatividade e,
consequentemente, desenvolvimento da economia regional.
Palavras chave: Desenvolvimento, Criatividade, Cultura
ABSTRACT
This research examines possibilities for him to use the creative economy as
a tool in public management. The research is exploratory and development
and obtain more accurate information, we performed a case study, assuming
that the creative economy is able to promote the development of a community.
In developing the study, is part of a critical-theoretical reading about the
creative economy and public management and makes a survey of the history
of Oktoberfest, the cultural aspect of the reporting party. The study shows the
importance of cultural events to the economy of Santa Cruz do Sul and ensure
it is appropriate to invest in the regional, through public policies to encourage
creativity and, consequently, development of regional economy.
Key-words: Development, Creativity, Culture
1 Graduando do curso de Administração da Faculdade Dom Alberto.
2 Professora Mestre do Curso de Administração da Faculdade Dom Alberto
e Orientadora da pesquisa.

1 Introdução
Cultura e economia sempre andaram pari passu, já que a interpretação
de ambos os conceitos reflete uma época e seus valores, destaca Reis
(2008). A autora destaca ainda que bens e serviços culturais e criativos estão
enraizados em nossas vidas e são consumidos sem necessariamente ser
intermediados pelo mercado. A produção cultural depende da capacitação de
talentos que essa produção ou tradição circule (garantindo assim a renovação
da diversidade cultural); e que o acesso a essa produção seja garantido.
Com base no parágrafo anterior, este trabalho procura estudar a
gestão Pública e tem como tema a economia criativa, como uma das ferramentas
para promover a cultura local, tendo como objeto de estudo a
Oktoberfest de 2009.
Com base nessas considerações procura-se definir o problema deste
estudo: A economia criativa, focada na cultura, é uma importante ferramenta
de gestão pública?
Para abordar esse tema, busca-se discutir sobre a economia criativa
na área da gestão pública. Para isso, faz-se um estudo voltado para a análise
de uma festa cultural do município de Santa Cruz do Sul, a Oktoberfest, a
qual recebe um levantamento da sua história e de seu aspecto cultural a fim
de, através deste trabalho, apontar a importância de manifestações culturais
para a economia e para a região de Santa Cruz do Sul.
Este trabalho justifica-se para possibilitar a discussão e estudos na
área da economia criativa como uma ferramenta de gestão pública para promover
o desenvolvimento de um território. O tema, que ainda não é debatido
de forma suficiente pelas correntes críticas, é abordado neste estudo considerando
um tópico introdutório de caráter teórico e outro de caráter prático.
Assim, este artigo está dividido em quatro partes a primeira parte se dedica a
discorrer sobre a gestão pública, seguindo pelo conceito de economia criativa,
terceiro a aplicação da economia criativa na gestão pública e por ultimo,
como metodologia da pesquisa, analise e discussão dos dados da Oktoberfest
de 2009.
2 Revisão de Literatura
2.1 Gestão Pública
A história das políticas públicas no Brasil tem na década de 1930 um
marco fundamental. Foi a partir desse período que a administração pública
passou a ser pensada com base em uma racionalidade administrativa, buscando-se
eficiência na condução dos negócios públicos. Ainda representou
194

o fim de um modelo personalista de administração pública. Nessa linha de
raciocínio, de acordo com Eli Diniz (1991), “o aperfeiçoamento e a diversificação
dos instrumentos de intervenção do Estado nas diferentes esferas da
vida social e política viabilizaram a implementação de um projeto nacional
acima das rivalidades entre as elites” (DINIZ,1991. p. 26)
Na década de 60, segundo Calabre (2009), o país vivia um processo
de rápido desenvolvimento econômico - que ficou conhecido como o “Milagre
Brasileiro” - e passou a sofrer fortes críticas, principalmente dos organismos
internacionais, pelo aprofundamento do grau de desigualdade social existente
– fato que se repetia nos chamados países de terceiro mundo. Para buscar
rebater/sanar a crise, na década de 60, ocorreu um investimento na produção
de instrumentos de mensuração e o estabelecimento de marcos conceituais
e metodológicos para medir os efeitos das mudanças no campo social.
Segundo Jannuzzi, é inaugurado o que viria a ser chamado de ‘movimento
de indicadores sociais’, onde “os sistemas nacionais de produção
e disseminação de estatísticas públicas passaram a incorporar novas dimensões
investigativas e a produzir de forma sistemática relatórios sociais.”
(JANNUZZI, 2002. p. 54) Buscava-se a construção de instrumentos que permitissem
um acompanhamento mais cuidadoso das transformações sociais
ocorridas a partir da execução de políticas para a área, e a conseqüente
avaliação das ações e políticas implementadas no setor.
Ainda segundo o autor, uma expectativa exagerada para com os efeitos
do planejamento e avaliação na área de políticas públicas, fez com que,
a partir de meados dos anos 1970, fosse criada uma grande desconfiança
quanto a utilidade dos sistemas de indicadores sociais. Posição que foi superada
em meados da década de 1980.
Ao longo das décadas 1990 e 2000, no Brasil, a área da cultura volta
a integrar, gradativamente, o rol das políticas públicas, ou seja, daquelas
áreas que têm suas atividades integradas às do conjunto do planejamento
público, o que deve ocorrer nos três níveis de governo. Entretanto pouco se
avançou no sentido do acompanhamento e da avaliação das ações e políticas
(estas últimas mais raras) empreendidas pelo setor público.
Desde 2005, o Ministério da Cultura está se debruçando sobre as
propostas de construção de um Plano Nacional de Cultura, de um Sistema
Nacional de Cultura e de um Sistema Nacional de Informações Culturais.
As questões das desigualdades regionais, sociais e econômicas afetam o
campo da cultura de maneira idêntica ao conjunto das políticas públicas e “a
função da administração pública é a de atender, sem discriminação, as pessoas
que habitam num país ou quaisquer de suas subdivisões.”(TENÓRIO;
SARAVIA, 2007, p.111)
Na área da produção de informações sobre a cultura, em 2004, o
195

Ministério da Cultura firmou com o IBGE um amplo convênio, que vem apresentando
uma série de resultados/produtos surgiu assim o primeiro produto
foi a reapresentação de um bloco sobre cultura na Pesquisa de Informações
Básicas Municipais - MUNIC, em 2005.
A MUNIC é uma pesquisa de caráter censitário que percorre o conjunto
dos municípios brasileiros. O segundo produto do convênio é o desenvolvimento
de uma base consistente e contínua de informações relacionadas
ao campo cultura, tendo como fonte as pesquisas regulares do próprio Instituto
e a construção de indicadores culturais, “de modo a fomentar estudos,
pesquisa e publicações, fornecendo aos órgãos governamental e privado
subsídios para o planejamento e a tomada de decisão, e aos usuários em
geral, informações para estudos setoriais mais aprofundados.” (IBGE, 2007b,
p. 10) E um terceiro produto em elaboração é o da construção de uma conta
satélite de cultura.
O estudioso argentino Ruben Bayardo afirma que, ao falar em gestão
cultural, está pensando “na gestão de um vasto campo de instituições,
de programas, de projetos, de indústrias, de empreendimentos, de bens, de
serviços e de direitos culturais” (BAYARDO, 2009, p. 57). Dentro desse universo
mais amplo da gestão cultural, temos a área da gestão pública, mais
especificamente a dos governos municipais.
A gestão cultural é um campo novo de trabalho, com fronteiras fluidas,
no qual o perfil profissional se encontra em pleno processo de construção.
Fernando Vicário, alertou para a necessidade de separar, de outras,
as funções daqueles que se dedicam à cultura de modo profissional. Para o
autor, os gestores são aqueles que têm sobre os seus ombros a responsabilidade
de dar um tratamento político ao tema e se diferem dos artistas, dos
produtores e dos animadores culturais (VICÁRIO, 2006, p. 16).
Segundo Calabre (2009) a visão da cultura como um campo autônomo
da administração pública, de igual importância à de outros, é muito recente
e ainda não está consolidada. No país, durante muito tempo predominou
a ideia de cultura associada à ilustração, ou seja, ter cultura ou promover a
cultura seria sinônimo de levar a educação e a arte erudita para o conjunto
da população.
O autor ainda destaca que a idéia era de que o Estado deveria levar
cultura para o povo ou elevar a cultura do povo, buscando alcançar padrões
culturais de matriz europeia, preservando algumas manifestações folclóricas
(folk = povo) em seu estado “original”. Ao longo da década de 1970,
essa visão começou lentamente a ser alterada, entretanto ainda resiste enraizada
no imaginário de parte significativa da sociedade, Calabre (2009),
é a de que promoção de cultura é sinônimo de realização de atividades de
entretenimento e lazer, ou seja, para ter uma política de cultura, basta que
196

haja a realização de espetáculos e eventos.
2.2 A economia criativa
O conceito de economia criativa origina-se do termo indústrias criativas,
por sua vez inspirado no projeto Creative Nation, da Austrália nos anos
90 que defendia a importância do trabalho criativo, entre outros elementos,
sua contribuição para a economia do país e o papel das tecnologias como
aliadas da política cultural (REIS 2008).
Na mesma década, seguindo ainda Reis (2008), o governo do então
recém eleito Tony Blair, diante de uma competição econômica global crescentemente
acirrada, motivou a formação de uma multissetorial encarregada
de analisar as contas nacionais do Reino Unido, as tendências de mercado
e as vantagens competitivas nacionais. O que se destaca, nessa iniciativa, é
primeiro, sua visão de parceria entre público e privado, de modo a desenhar
um programa estratégico para o país, com benefícios e responsabilidades
compartilhados; e segundo, a articulação transversal, compreendendo de diferentes
setores e pastas públicas, como cultura, desenvolvimento, turismo,
educação, relações exteriores, entre outras.
Ana Carla Fonseca Reis (2008) registra em sua obra que, o maior
mérito do sucesso do programa britânico foi o de ter engendrado reflexões
acerca de mudanças profundas e estruturais que se fazem necessárias no
tecido socioeconômico global e nos embates culturais e políticos que ora
enfrentamos.
A autora ainda destaca que, a economia criativa tem suscitado discussões
e estudos em áreas não puramente ligadas a uma política industrial
ou econômica, mas tão vastas como atinentes à revisão do sistema educacional
(questionando a adequação do perfil dos profissionais de hoje e anunciando
a emergência de novas profissões), a novas propostas de requalificação
urbana (gerando projetos de clusters criativos e o reposicionamento
das chamadas cidades criativas), à valoração do intangível cultural por parte
de instituições financeiras (clamando por modelos de mensuração inspirados
nos setores de patentes e marcas), a um reposicionamento do papel da
cultura na estratégia socioeconômica (lidando paralelamente com conteúdos
simbólicos e econômicos) e até mesmo à revisão da estrutura econômica, de
cadeias setoriais para redes de valor, incluindo novos modelos de negócio
(graças às novas tecnologias e à emergência de criações colaborativas).”A
economia criativa parece tomar de outros conceitos traços que se fundem,
adicionando-lhes um toque próprio” (REIS, 2008, p.23).
Da chamada economia da experiência reconhece o valor da originalidade,
dos processos colaborativos e a prevalência de aspectos intangíveis
197

na geração de valor, fortemente ancorada na cultura e em sua diversidade.
Da economia do conhecimento toma a ênfase no trinômio tecnologia,
mão-de-obra capacitada e geração de direitos de propriedade intelectual,
explicando porque para alguns estudiosos os setores da economia criativa
integram a economia do conhecimento, muito embora esta não dê à cultura a
ênfase que a economia criativa lhe confere.
Da economia da cultura propõe a valorização da autenticidade e do
intangível cultural único e inimitável, abrindo as comportas das aspirações
dos países em desenvolvimento de ter um recurso abundante em suas mãos.
De forma geral, a autora em sua obra destaca, que é possível
ressaltar ao menos quatro abordagens do conceito de economia criativa
(REIS, 2008. p. 24).
1. Indústrias criativas, entendidas como um conjunto de setores
econômicos específicos, cuja seleção é variável segundo a região ou país,
conforme seu impacto econômico potencial na geração de riqueza, trabalho,
arrecadação tributária e divisas de exportações.
2. Economia criativa, que abrange, além das indústrias criativas, o
impacto de seus bens e serviços em outros setores e processos da economia
e as conexões que se estabelecem entre eles, provocando e incorporando-
-se a profundas mudanças sociais, organizacionais, políticas, educacionais
e econômicas. As indústrias criativas são, portanto, não apenas economicamente
valiosas por si mesmas, mas funcionam como catalisadoras e fornecedoras
de valores intangíveis a outras formas de organização de processos,
relações e dinâmicas econômicas de setores diversos, do desenho de cosméticos
que utilizam saberes locais a equipamentos e artigos esportivos que
comunicam a marca de um país. Na economia criativa, indústria e serviços
fundem-se cada vez mais.
3. Cidades e espaços criativos, por sua vez vistos sob distintas óticas:
de combate às desigualdades e violência e de atração de talentos e investimentos
para revitalizar áreas degradadas de promoção de clusters criativos,
de transformação das cidades em pólos criativos mundiais, não raro
de maneira articulada com a política do turismo e atração de trabalhadores
criativos, que quando não conduzido pode incrementar polarizações sociais
e, na ausência do envolvimento comunitário, promover um esfacelamento
das relações locais e a exclusão de pequenos empreendimentos criativos e
da diversidade.
4. Economia criativa como estratégia de desenvolvimento, desmembrando-se
em duas abordagens complementares. A primeira tem por base o
reconhecimento da criatividade, portanto do capital humano, para o fomento
de uma integração de objetivos sociais, culturais e econômicos, diante de
um modelo de desenvolvimento global pós-industrial excludente, portanto
198

insustentável. Nesse antigo paradigma a diversidade cultural e as culturas
em geral podem ser vistas como obstáculos ao desenvolvimento, em vez de
nutrientes de criatividade e de resolução dos entraves sociais e econômicos.
A segunda abordagem aponta como as mudanças econômicas e em
especial as novas tecnologias alteram os elos de conexão entre a cultura
(das artes ao entretenimento) e a economia, abrindo um leque de oportunidades
econômicas baseadas em empreendimentos criativos. Ao apoiar-se
na criatividade individual, permitir a formalização de pequenos negócios e
apresentar baixas barreiras de entrada, a economia criativa promoveria a
geração de renda e emprego.
Unindo os temas – criatividade, cultura e novas tecnologias - a economia
criativa é embalada pelo tão almejado desenvolvimento sustentável.
Defendido pelo prêmio Nobel de economia Amartya Sem (1999), que define
desenvolvimento como o processo de ampliação de liberdades de escolhas.
Escolhas pressupõem capacidade de decisão. Decisão envolve democracia
de acesso ao conhecimento, ao consumo, à cultura, aos direitos políticos.
Educação, consumo, cultura e política passam a ser reconhecidos como peças
complementares e interdependentes. Com isso, benefícios econômicos e
sociais tornam-se vasos comunicantes. O crescimento econômico não pode
ser associado automaticamente ao desenvolvimento social e cultural.
Para Sen (1999), iniciativas de criar programas e projetos que favoreçam
a equidade e igualdade e estimulam melhores serviços públicos de
educação e saúde, enquanto impulsionam o crescimento econômico e possibilitam
a governabilidade democrática.
2.3 A economia criativa como ferramenta na gestão pública
Para entendermos a criatividade no território urbano, é preciso antes
de tudo salientar que a cidade é um ser vivo. Geograficamente localizado,
fisicamente assentado em um traçado viário, administrativamente
autônomo mas, acima de tudo, em constante mutação. Afinal, a cidade é
formada por pessoas e suas relações físicas, sociais, culturais e econômicas
(REIS; MARCO, 2009, p. 235).
Já o para a UNESCO (2008), governar uma cidade não é uma tarefa
fácil, dada a importância dos assuntos que os tomadores de decisão têm de
enfrentar. Entretanto, bem administradas, as cidades podem promover mudanças,
progresso social e diversidade cultural.
Ana Carla Fonseca Reis (2008) destaca que, a singularidade da cultura
de um povo confere valor agregado aos seus produtos criativos e proporciona
uma vantagem competitiva inimitável. Não há como copiar o substrato
cultural que caracteriza determinadas produções e suas manifestações.
199

A UNESCO possui a visão de que, as cidades são lugares únicos de
manifestação da diversidade, sendo laboratórios vivos da cultura. Seja o foco
de interesse o patrimônio herdado ou as atividades criativas, a cidade é onde
a criatividade e as relações humanas se fundem. Para que esse fermento
beneficie a sociedade e os indivíduos, as autoridades locais devem desempenhar
o papel de coadjuvantes e facilitadores.
2.3.1 Semelhanças das cidades criativas
As cidades criativas (UNESCO, 2008) são aquelas capazes de se
transformar socioeconomicamente e mudar as relações que estabelecem com
o mundo, tendo por base sua própria essência, é claro que os exemplos bem-
-sucedidos em um contexto não são transportáveis para outro. Existe, porém,
semelhanças fundamentais aos mais diversos casos, independentemente da
localização ou do porte da cidade, que Reis(REIS,2008.p. 141,142) destaca:
• a organização de um projeto cultural como catalisador de um programa
complexo, transformador e transversal a diferentes setores (economia,
meio ambiente, turismo, educação);
• o reconhecimento da necessidade de uma transformação profunda,
motivada por uma situação de crise econômica e social (estagnação econômica,
violência, desesperança, baixa auto-estima), em cumplicidade com
uma determinação inequívoca de sobrepujar obstáculos;
• a apropriação do programa pela comunidade, ainda que inicialmente
não seja ela a protagonista;
• a identificação de traços distintivos (ainda que latentes) da cultura
local, cuja originalidade é percebida e apreciada pelo olhar de quem é de
fora. Com isso, quebra-se a falsa dicotomia entre preservação da cultura local
e abertura para o turismo e se garante a continuidade do turismo mesmo
fora dos períodos de realização do projeto;
• o apelo a um turista qualificado, que entende a cidade como a casa
de sua anfitriã e procura conhecê-la e vivenciá-la com respeito;
• a aliança entre as instituições públicas, privadas e do terceiro setor,
com governança claramente definida, não importando qual dos três tenha se
destacado no início desse processo de transformação;
• o investimento na qualificação dos recursos locais, na capacitação
de crianças e jovens e na organização de atividades de conscientização e
expansão da capacidade de raciocínio da comunidade;
• a visão de que a sustentabilidade cultural local é dependente de sua
sustentabilidade econômica. Isso não equivale a dizer que o valor de mercado
se sobreponha aos valores culturais, mas sim que as duas esferas são
complementares e necessárias para que a comunidade tenha a possibilidade
200

de fazer suas próprias escolhas;
• o combustível cultural de altíssima octanagem que se dá pelo rompimento
das fronteiras entre erudito e popular, externo e local, grande nome
e jovem talento.
A autora ainda conclui que “é preciso reconhecer que a criatividade
é recurso necessário, mas não suficiente, para que a economia criativa
se desenvolva” (REIS 2008. p.142). Governança, infra-estrutura, tecnologia,
comunicações e educação com um perfil diferenciado são elos para sustentar
um processo de desenvolvimento ancorado na economia criativa, finaliza
Reis(2008).
3 Metodologia
A metodologia da pesquisa baseia-se na construção de um estudo
de caso, descrito como um termo guarda-chuva para uma família de métodos
de pesquisa cuja principal preocupação é a interação entre fatores e eventos
(MORESI, 2003), levando-se em consideração que as atenções foram
voltadas para apenas uma Oktoberfest, a de 2009, este se caracteriza por
desenvolver uma pesquisa exploratória, descritiva, já que seu tema é economia
criativa e seu objetivo especifico efetuar o levantamento da historia da
Oktoberfest relatando o aspecto cultural da festa.
O estudo de caso consiste em uma investigação, com vistas a prover
uma análise do contexto e dos processos envolvidos no fenômeno em
estudo. O fenômeno não está isolado de seu contexto (como nas pesquisas
de laboratório), já que o interesse do pesquisador é justamente essa relação
entre o fenômeno e seu contexto. A abordagem de estudo de caso não é um
método propriamente dito, mas uma estratégia de pesquisa (MORESI, 2003).
As principais características ainda segundo o autor: dados coletados
por diversos meios; pesquisa dirigida aos estágios de exploração, classificação
e desenvolvimento de hipóteses do processo de construção do conhecimento.
Esta pesquisa tem ainda como procedimento de investigação a pesquisa
bibliográfica e de entrevistas não-estruturadas, com a secretaria de
Turismo, Esporte e Lazer, Marla Hansen, durante suas folgas entre um evento
e outro, terá uma abordagem qualitativa, porque procura dialogar sobre a
economia criativa na administração pública.
4 A cidade do estudo de caso
Santa Cruz do Sul é um dos principais núcleos da colonização alemã
do Rio Grande do Sul, localiza-se no Centro Oriental Rio-Grandense e
na Microregião de Santa Cruz do Sul. Com uma população estimada pelo
201

IBGE(2009), em 2009, em 122.451 habitantes, é o pólo de uma área denominada
Vale do Rio Pardo.
O Município de Santa Cruz do Sul situa-se na região central do Rio
Grande do Sul, à 150km da capital do estado (Porto Alegre). Tem hoje uma
população estimada em 120.000 habitantes, sendo a maioria na zona urbana
do Município. Santa Cruz do Sul contribui para o desenvolvimento do estado,
sendo uma das dez maiores economias do Rio Grande do Sul, segundo
Assemp (2009).
Seguindo ainda informações da Assemp, possui uma matriz econômica
oscilante em função da produção de tabaco e seus empregos temporários.
Igualmente, trata-se da cidade pólo da região do Vale do Taquari e Rio
Pardo, sendo que quinze (15) municípios fazem parte do entorno de Santa
Cruz do Sul, são eles: Barros Cassal, Boqueirão do Leão, Encruzilhada do
Sul, Herveiras, Mato Leitão, Pantano Grande, Passo do Sobrado, Rio Pardo,
Sinimbu, Vale do Sol, Vale Verde, Venâncio Aires, Vera Cruz, Gramado Xavier
e Ibarama.
É referência regional destacando-se na indústria, comércio, agricultura,
gastronomia, artesanato e turismo. Recebe em média 800mil turistas por
ano em negócios e eventos( ASSEMP, 2009).
A cidade possui uma boa infra-estrutura para eventos, conquistando
com isso o Selo Prioritário para o Desenvolvimento do Turismo. Tem dezesseis
hotéis e cinco motéis, dispondo, assim, de 1900 leitos. Mais de trinta
restaurantes, mais de cinco cafés coloniais, mais de oito pizzarias além de
um grande número de bares, oferecendo à comunidade a aos turistas uma
variada gastronomia, dados da prefeitura.
O principal evento de Santa Cruz do Sul é a Oktoberfest, uma festa
popular germânica, que teve origem com o fim da Festa Nacional do Fumo,
a FENAF, que começou a ser realizada em 1966 e durou até 1978, quando
aconteceu sua 3ª e última edição. Ao longo dos anos, paralelamente à festa
acontece uma feira de exposições de comerciantes, agricultores e indústrias
da região e do estado expõem e divulgam seus produtos e serviços. A feira
já teve vários nomes, que incluem FEICAP (“Feira Industrial, Comercial
e Agropecuária”, que surgiu em 1994), Feirasul (a partir de 2001) e, mais
recentemente, Oktoberfeira (desde a edição de 2005). Fala-se o português
(idioma falado pela maioria da população e também o oficial do Brasil), o alemão
(incluindo dialetos como o Hunsrückisch) e, entre os negócios de fumo,
é falado na sua maioria o inglês.
Porém além da Oktoberfest a cidade possui uma bela amostra de
prédios antigos, e outros pontos turísticos como Aeroporto Luiz Beck da Silva,
Autódromo Internacional de Santa Cruz do Sul, Casa das Artes Regina Simonis,
Casa do Turista, Catedral São João Batista, Centro de Cultura Jornalista
202

Francisco José Frantz, Country Club, Ginásio Poliesportivo, Igreja Evangélica
de Confissão Luterana, Monumento ao Imigrante Alemão, Museu do Colégio
Mauá, Parque da Gruta, Parque da Oktoberfest, Parque da Santa Cruz,
Parque de Eventos, Praça Getúlio Vargas, Prédio do Unibanco, Prefeitura
Municipal, Santuário Schoenstatt, Túnel Verde e o Skate Parque Municipal,
segundo a secretaria de Turismo.
4.1 Análise e discussão dos dados
Desde 1984, Santa Cruz do Sul realiza a Oktoberfest, como uma homenagem
aos antepassados baseada na vivência cotidiana de valores culturais
dos imigrantes que colonizaram a região. A Festa de Outubro é estandarte
da cidade, representando a tradição alemã, seus hábitos e costumes (
ASSEMP,2009).
É a maior festa germânica de todo o Estado, e a terceira maior festa
do gênero do mundo. Desfiles de rua, apresentações folclóricas, shows nacionais
e bailes típicos são algumas das atrações apresentadas.
Mais de 30 bandinhas alemãs são contratadas para animar a festa
com mais de 480 horas de baile. Os bonecos típicos Fritz e Frida, Max e
Milli são grandes atrações e dão a dimensão da descontração do evento.
O cenário desta grande festa é o Parque da Oktoberfest, área verde de 143
mil metros quadrados no centro da cidade. Nele encontram-se o moderno
Ginásio Poliesportivo e Cultural do Município - palco dos shows de abertura
da Oktoberfest e do Kinderplats com capacidade para abrigar 10 mil pessoas
sentadas - e o amplo Pavilhão Central, onde se realizam os bailes típicos com
capacidade para 2 mil pessoas.
A 25ª Oktoberfest e Feirasul, realizadas de 7 à 18 de outubro, no Parque
da Oktoberfest, em Santa Cruz do Sul, reuniram um público pagante de
125,6 mil pessoas, de acordo com a Associação de Entidades Empresariais
de Santa Cruz (Assemp), parceira da Prefeitura na organização dos eventos.
Os shows nacionais, realizados no Ginásio Poliesportivo por Fábio Jr., Eric &
Matheus, Nenhum de Nós e Inimigos da HP, atraíram mais 10,3 mil pagantes.
Em 2009 a 25ª Oktoberfest e Feirasul, em vários setores, expositores
e organizadores comemoram os resultados obtidos, o coordenador da Feirasul,
Jahn Brasil, ressalta as boas vendas dos mais de 140 expositores distribuídos
nos Pavilhões 2, 3 e 4. “Ultrapassamos nossa projeção inicial, que era
de R$ 12 milhões, em 12%”, enfatizou. Os setores que lideraram as vendas,
pela ordem, foram vestuário, artigos de cama, mesa e banho, indumentária
gaúcha, utilidades domésticas e bazar.
A 25º Oktoberfest foi realizada pela Associação das Entidades Empresariais
de Santa Cruz do Sul, a festa completou 25 anos e a comissão or-
203

ganizadora buscou realizar um evento que se torne um marco para a cidade
e o Brasil.
5 Considerações finais
Considerando o problema de pesquisa a economia criativa, focada
na cultura, ´re preciso retomar o questionamento inicial deste trabalho: é a
economia criativa uma importante ferramenta de gestão pública? Ao analisarmos
a Oktoberfest, de 2009, tudo leva a crer que sim, pois atrai turistas para
a cidade, considerando a população de Santa Cruz do Sul, em 2009 era de
122.451 habitantes, segundo IBGE, recebeu um publico pagante de 125,6 mil
pessoas, fomenta a economia através da exposição de artesãos locais nos
pavilhões, mais de R$12 milhões em vendas.
Essas observações levam a pensar que vale a pena investir no regional,
através de políticas publicas de incentivo a criatividade, através de
manifestações da cultura regional, existem outras tantas faces da economia
criativa, uma vez que ela não leva em conta o material, pois este é finito e não
a interessa, o intangível por sua vez é ilimitado o que amplia a liberdade de
escolhas, o que gera a possibilidade de futuras pesquisas nessa área já que
a economia criativa tem como base o desenvolvimento regional precisa ser
entendida sistemicamente e não setorial.
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Itaú Cultural, n. 6. São Paulo: Itaú Cultural, p. 56-65, jul.-set. 2008.
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UNESCO. A UNESCO e as Cidades: uma parceria. Brasília: Setor de
Relações Externas e Cooperação, 2008.
205

206

ESTUDO DE VIABILIDADE FINANCEIRA PARA IMPLANTAÇÃO DE UMA
LOJA DE CONVENIÊNCIAS EM UM POSTO DE COMBUSTÍVEIS
RESUMO
207
Ligia Tatsch Unfer 1
Daniel Bartz 2
Este estudo se concentra na área de gestão empresarial, tendo como principal
objetivo estudar a viabilidade financeira de implantação de uma loja
de conveniências AM/PM junto a um posto de combustíveis, como forma de
ampliação dos negócios. O estudo da viabilidade financeira é importante para
que se diminuam os riscos de tal investimento, uma vez que são muitas as
variáveis que podem influenciar nos resultados. Para o atendimento dos objetivos
da pesquisa, em relação aos procedimentos utilizou-se o estudo de
caso, tendo sido analisado de forma quantitativa no que diz respeito a análise
de viabilidade e também de forma qualitativa nos aspectos relativos à gestão.
Os resultados mostram que não é viável neste momento a abertura da
loja padronizada AM/PM, pois o investimento seria recuperado num prazo
superior ao pretendido pela empresa. Evidenciam, ainda, que, a partir destes
resultados, a direção da empresa optou por abrir uma loja própria, não padronizada,
por entender que o negócio irá atender ao desejo de sua clientela e
propiciará bons resultados.
Palavras-chave: Planejamento, Análise de investimentos, Viabilidade financeira
ABSTRACT
This study focuses on the area of business management, with the primary
objective to study the financial feasibility of deploying a convenience store
AM / PM near a petrol station as a way to expand the business. The study of
financial viability is important to help reduce the risks of such investment, since
there are many variables that can influence the results. For the attendance
of the research objectives in relation to procedures used the case study were
analyzed quantitatively with respect to feasibility analysis and also in a qualita-
1 Graduanda do Curso de Ciências Contábeis da Faculdade Dom Alberto.
2 Mestre em Ciências Contábeis, professor da Faculdade Dom Alberto.

tive aspects relating to management. The results show that it is not feasible at
this time opening the store standard AM / PM, because the investment would
be recovered within a period greater than that intended by the company. Show
also that, from these results, the company’s directors chose to open a shop of
their own, non-standard because it believes that the business will cater to the
desire of their customers and will provide good results.
Key-words: Planning, Investment analysis, Financial feasibility
1 Introdução
O êxito de algum empreendimento em geral está atrelado a realização
de um bom planejamento. Questões estratégicas e operacionais são
discutidas e avaliadas criteriosamente a fim de permitir ao gestor a tomada
da decisão mais acertada para a empresa naquele momento. Neste sentido,
o tema abordado neste estudo é a análise da viabilidade financeira de
implantação de uma loja de conveniências AM/PM junto a um posto de combustíveis.
Esta análise é importante para que a empresa possa avaliar se o
investimento é viável e qual sua perspectiva de obter sucesso.
Quando se pensa em levar adiante um investimento desta ordem, um
dos primeiros aspectos discutidos são os custos, buscando-se elencar tudo o
que envolve o projeto, desde a instalação até o sortimento da loja, devendo
os recursos ser amplamente planejados. Clemente (2006) considera que a
primeira idéia que surge quando se pensa em investir é a de que esta decisão
depende do retorno esperado, pois quanto maior for o ganho futuro que
pode ser obtido de certo investimento, tanto mais atraente esse investimento
parecerá para qualquer investidor.
O investidor neste momento já se depara com uma questão muito
importante: como avaliar os ganhos futuros de certa alternativa de investimento?
Considerando estas questões, tem-se como objetivo geral estudar
aspectos que envolvem a implantação de uma loja de conveniências AM/
PM, analisando a viabilidade financeira do empreendimento. Desta maneira,
buscam-se informações e conhecimentos relacionados ao tema, a fim
de responder a seguinte questão problema: qual a viabilidade financeira de
ampliação das atividades empresariais, através da abertura de uma loja de
conveniências AM/PM junto a um posto de combustíveis?
Para tanto, de modo mais especifico buscou-se: [a] realizar um diagnóstico
de interesse para ver se os clientes do posto realmente desejavam
a implantação de uma loja de conveniências e quais os principais itens que
consumiriam; [b] mensurar os custos para instalação de uma loja AM/PM; [c]
208

avaliar a viabilidade financeira do investimento através das técnicas de payback,
valor presente líquido (VPL) e taxa interna de retorno (TIR).
A realização deste estudo justifica-se pelo desejo que os gestores
têm em relação à expansão da empresa. Neste sentido, a possibilidade de
avaliar a viabilidade financeira de ampliação do negócio a partir da utilização
de técnicas específicas faz com que os gestores possam reduzir as incertezas
e tenham subsídios mais confiáveis para a tomada de decisão de investir
ou não na implantação da loja de conveniências. Acredita-se que tal investimento
possa ser o início de uma grande alavancagem nas vendas do próprio
posto. Assim, aborda-se a seguir alguns conceitos teóricos pertinentes ao
tema e após a metodologia aplicada à pesquisa, sendo posteriormente apresentado
o estudo de caso.
2 Avaliação da viabilidade de implantação de uma loja de conveniências
As lojas de conveniências surgiram nos Estados Unidos, em maio de
1927. Um operador de uma das lojas da The Southland Ice Company (casa
de gelo em barra tradicional em Dallas) observou que muitos de seus clientes
desejavam comprar alguns produtos básicos, como pão, leite, ovos, depois
que as lojas da vizinhança já estavam fechadas (BR MANIA, 2004). A loja
precisava ser conveniente para esses consumidores e passou então a funcionar
das sete horas da manhã às onze da noite, o que lhe deu o nome de
Seven-Eleven. Anos depois, a Seven-Eleven estendeu o atendimento para
24 horas por dia, sete dias por semana.
Mais tarde, o desenvolvimento industrial nos Estados Unidos pós Segunda
Guerra Mundial e o novo posicionamento econômico do país, contribuíram
com a mudança no modo de vida dos americanos. Foi neste cenário
que o conceito iniciado em Dallas ganhou força. Algumas lojas passaram
a vender, inclusive, gasolina no sistema self-service. Em 1970, acontece o
batismo oficial. O que era até então um conceito passou a receber o investimento
das grandes companhias americanas de petróleo. Elas reconheceram
a inovação do sistema, que criou uma alternativa adequada e aceita pelo
consumidor americano.
A partir de uma loja pequena, veio a idéia da praticidade, um verdadeiro
movimento de conveniência. As lojas de conveniências eram estrategicamente
localizadas. O que propagou este conceito foi exatamente a busca
do consumidor por conforto e comodidade. As lojas de conveniências aproveitaram
a oportunidade e se instalaram em locais onde os supermercados
não conseguiram.
Kotler (1998) define lojas de conveniência como sendo lojas relativamente
pequenas, localizadas muitas vezes próximas às áreas residenciais,
209

permanecendo abertas em horários estendidos, sete dias por semana. Comenta
ainda que essas lojas vendem uma linha limitada de produtos de conveniência
de alta rotatividade. Seu horário de funcionamento amplo e o fato
de os consumidores as procurarem para compras complementares e de última
hora, às caracterizam como estabelecimentos de preços relativamente altos.
No Brasil, as lojas de conveniências quase que em sua totalidade
localizam-se junto aos postos de combustíveis. Na lista de produtos mais
consumidos, poderia citar-se: refrigerante, café, picolé, sorvete, água e lanches
rápidos. Mas embora seja um negócio atrativo e promissor, também
é necessário que haja a realização de um bom planejamento antes de sua
abertura. Para isto, uma boa iniciativa do empreendedor é avaliar o investimento
utilizando-se de técnicas específicas, a seguir abordadas.
2.1 Avaliação de investimentos
No instante em que uma empresa tem a possibilidade de expandir
seus negócios, uma das primeiras perguntas que se faz é qual a viabilidade
daquele novo empreendimento ter sucesso. A grande questão presente em
uma decisão desta ordem é o grau de risco associado ao negócio. Para Woiler
e Mathias (1988), a análise de risco associada à tomada de decisões pode
ser melhorada com o uso de técnicas de simulação. Assim, o gestor deve
ser prudente ao analisar as opções de investimento, considerando todas as
variáveis presentes no ambiente empresarial.
Para Ross, Westerfield, Jaffe (1995), o investimento deve ser comparado
com uma alternativa relevante disponível do mercado financeiro e
se não for tão atraente é melhor recorrer ao mercado em vez de realizar o
projeto. Por isso, é importante que seja realizado um diagnóstico geral da
empresa, que considere previsões sobre indicadores econômicos (inflação,
taxa de juros, etc.), assim como a estimativa de receitas, custos e despesas
específicos para a atividade do negócio.
Em geral a avaliação de investimentos é realizada a partir da elaboração
do fluxo de caixa gerado pelo projeto. Para isto, são consideradas
as projeções de vendas, as estimativas de custos e despesas, a política de
crédito adotada pela empresa, entre outras variáveis inerentes a esta projeção.
A relevância destas informações deve ser avaliada criticamente a fim de
verificar sua consistência e ter-se a certeza de que todos os elementos estão
contemplados. O fluxo de caixa é uma medida financeira, portanto, devem
ser contempladas as entradas e saídas efetivas de caixa e não os valores
contábeis projetados. O valor de um projeto depende de todos os fluxos de
caixa adicionais que se seguem à sua aceitação. Diante disto, um aspecto
pertinente a este tipo de avaliação é que os valores previstos sejam trazidos
210

a valor presente, que em geral é feito utilizando-se uma taxa de desconto.
Para Damodaran (1997), a estimação da taxa de desconto é uma das
mais delicadas etapas da avaliação, refletindo aspectos de natureza subjetiva
e variável do investidor, tais como custo de oportunidade e a percepção
particular do risco do investimento. Percebe-se que esta taxa recebe diferentes
denominações, como custo de capital, custo de oportunidade, taxa
de juros, taxa mínima de atratividade (TMA), mas sempre com o efeito de
descontar um fluxo de caixa futuro e trazê-lo a valor presente. Por exemplo,
Gitman (2001) considera o custo de capital como o retorno exigido pelos
financiadores de capital para a empresa, e, portanto, a TMA que a empresa
deveria considerar em seus projetos de investimento.
Em relação às técnicas de avaliação de investimentos, o VPL e a
TIR são considerados e denominados em grande parte da literatura financeira
como os métodos mais tradicionais e eficientes na avaliação de projetos
de investimentos. Além destes dois métodos, o critério de período de
Payback também é bastante utilizado, em grande parte, devido ao seu processamento
simples. Assim, a seguir apresentam-se os principais aspectos
destas técnicas.
2.1.1 Payback
Payback é a denominação dada ao período de recuperação de investimento.
De acordo com Dolabela (1999), através desta técnica é possível
prever o tempo necessário para o futuro empreendedor recuperar o dinheiro
aplicado em um novo negócio, tomando por base as entradas líquidas de caixa.
É usado amplamente por pequenas empresas devido ao fato de que seu
cálculo é fácil e, ainda, ao apelo intuitivo. É interpretado como uma medida
de risco, por este motivo usado como critério inicial de decisão ou como complemento
para técnicas de decisão sofisticadas. Isto porque ignora os fatos
ocorridos após a identificação do tempo de retorno, podendo induzir a erros
de avaliação. No caso de uma anuidade, o período de payback pode ser encontrado
dividindo-se o investimento inicial pela entrada anual de caixa. Se o
período a ser analisado for maior que um ano, as entradas anuais devem ser
acumuladas até que o investimento inicial seja recuperado.
Os critérios de decisão a partir da análise do payback, conforme o entendimento
apresentado por Gitman (2006), são: [1] se o período de payback
for menor que o período máximo aceitável de recuperação, o projeto será
aceito; [2] se o período de payback for maior que o período máximo aceitável
de recuperação, o projeto será rejeitado. O período máximo aceitável de recuperação
do investimento deve ser fixado pela empresa, não havendo um
período padrão. Cada empresa, dentro de suas características e estratégias,
211

deverá encontrar o período ideal para recuperação de seus investimentos.
Complementarmente ao payback, uma técnica de análise bastante utilizada
é o valor presente líquido, abordado a seguir.
2.1.2 Valor presente líquido (VPL)
Dolabela (1999) descreve que este é um método sofisticado de análise
de investimentos, pois considera o valor do dinheiro no tempo. O VPL é
obtido subtraindo-se o investimento inicial de um projeto do valor presente
de suas entradas de caixa, descontadas a uma taxa igual ao custo de capital
da empresa. Para Gitman (2006), o VPL também é considerado uma técnica
sofisticada de orçamento de capital.
Para Brealey e Myers (1992, p. 73) são quatro as ações básicas para
o gestor decidir sobre determinado investimento: [1] prever os fluxos de caixa
futuros; [2] identificar o custo de oportunidade do capital investido que deve
refletir o valor do dinheiro no tempo e o risco envolvido no projeto; [3] utilizar
este custo para atualizar os fluxos futuros e somá-los (identificação do valor
presente); [4] calcular o VPL, subtraindo-se do valor presente o investimento
inicial necessário, vide fórmula.
Nessa fórmula, A é o custo inicial do projeto; a representa os fluxos
líquidos de caixa por ano; i é o custo de capital; n é o tempo de vida esperado
do projeto. Os critérios de decisão de aceitação ou de rejeição usados são:
[1] se o VPL for maior que zero, o projeto deveria ser aceito; [2] se o VPL for
menor que zero, o projeto deveria ser rejeitado; [3] se o VPL for nulo é indiferente.
Em outras palavras pode-se dizer que se o VPL for positivo a empresa
terá obtido um retorno superior ao seu custo de capital e com isto estará aumentando
o seu valor de mercado e, assim, a riqueza de seus proprietários.
Adicionalmente ao VPL, recomenda-se ao gestor utilizar a TIR como técnica
de análise para aumentar a qualidade de sua decisão.
2.1.3 Taxa interna de retorno (TIR)
Para Hoji (2006), a TIR é conhecida também como taxa de desconto
do fluxo de caixa. Descreve que o conceito de TIR é utilizado para calcular a
taxa de “i” quando existe mais de um pagamento e mais de um recebimento
ou quando as parcelas de pagamento ou recebimento não são uniformes. De
acordo com Dolabela (1999), esta deve ser a técnica mais usada para estudo
de alternativas de investimentos. Este método requer que seja calculada a
212

taxa de juros que é usada para desconto, que quando aplicada, irá reduzir o
valor presente líquido de determinado projeto a valor zero. Com isso é possível
comparar a taxa interna de retorno com essa taxa. Assim, sendo r > i:
Nessa fórmula, A é o custo inicial do projeto; a representa os fluxos
líquidos de caixa por ano; r é a taxa de desconto procurada (TIR); i é a taxa
de retorno desejada; n é o tempo de vida esperado do projeto. O critério de
decisão a partir da análise da TIR é aceitar o projeto se a TIR for maior que a
taxa de retorno desejada, ou abandonar o projeto caso a TIR seja menor que
a taxa esperada. Gitman (2006) destaca que talvez a TIR seja a técnica mais
empregada para análise de orçamento de capital. A aplicação prática destas
técnicas é tratada no estudo de caso apresentado adiante, em que se utilizou
a metodologia de pesquisa a seguir descrita.
3 Metodologia
Este estudo caracteriza-se como uma pesquisa descritiva, pois visa
identificar uma série de variáveis que podem servir de apoio quanto à decisão
do problema, no caso o estudo da viabilidade de investimento. De acordo
com Gil (1999) a pesquisa descritiva se caracteriza pela utilização de técnicas
padronizadas de coleta de dados, tendo o objetivo de descrever as
características de determinada população ou fenômeno ou ainda o estabelecimento
de relação entre variáveis.
Para o atendimento dos objetivos da pesquisa, em relação aos procedimentos
realizou-se um estudo de caso. Gil (1999) afirma que o estudo de
caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos
objetos, assim permitindo o seu conhecimento amplo e detalhado. A coleta
primária de dados foi realizada entre os meses de setembro e outubro de
2009, mediante aplicação de entrevista, composta por seis questões fechadas,
junto a uma amostra de 372 clientes do posto para avaliar a expectativa
em relação à implantação da loja de conveniências. Dessa amostra, 72 pessoas
não responderam a entrevista.
Esse levantamento, além de identificar a expectativa da clientela foi
utilizado para identificar o provável nível de consumo dos principais produtos.
Para propiciar maior cientificidade à pesquisa, os dados foram tratados
no software Sphinx. Também foram identificadas junto a um consultor da
franqueadora as configurações de loja possíveis de serem implantadas para
mensuração dos custos de implantação e manutenção da loja de conveniências.
Utilizou-se ainda, entrevista não estruturada com o gerente de uma
213

franqueada localizada em outro município e com os diretores da empresa
estudada para validação de informações estratégicas pertinentes ao objetivo
do estudo. A partir destes dados, projetaram-se as receitas, os custos e as
despesas, necessários à avaliação do investimento.
A análise dos dados adotou as pesquisas quantitativa e qualitativa.
Para Collis e Hussey (2005), a pesquisa qualitativa tem um método que é
mais subjetivo, envolve examinar e refletir as percepções. A pesquisa quantitativa,
por sua vez, tem um método objetivo e focado na mensuração de fenômenos.
Neste estudo, a abordagem quantitativa está presente na projeção
dos fluxos de caixa do investimento pretendido pela empresa e, a partir deste,
nos cálculos pertinentes à análise de projetos (Payback, VPL, TIR) a seguir
analisados no estudo de caso.
4 Estudo de caso
4.1 Caracterização da empresa
Este estudo foi realizado em um posto de combustíveis que revende
a marca Ipiranga, localizado no centro de Santa Cruz do Sul, no vale do Rio
Pardo. Além de vender combustíveis em geral e afins, também oferece o serviço
de lavagem de veículos e revenda de gás GLP. É uma empresa familiar
que optou pela administração profissional para o gerenciamento dos negócios.
O posto está localizado em prédio próprio, com área de 2.003 m² entre
pista de abastecimento, escritório, depósitos e garagens, todos adequados
conforme prevê a legislação.
É um segmento que necessita de um bom controle de manutenção
de licenças de operação, tratamento de lodo oriundo de lavagens, recolhimento
de óleo usado e outros materiais altamente poluentes ao meio ambiente.
A empresa iniciou suas atividades em dezembro de 1949. Atualmente
conta com uma força de trabalho de 17 colaboradores, distribuídos nos setores
de direção, administração e operação. Alguns valores estão bem enraizados
nesta organização, tais como: ética, responsabilidade, transparência
em suas transações, motivação da força de trabalho, comprometimento e
responsabilidade com todos os atores sociais.
4.2 Diagnóstico de interesse dos clientes em relação à loja de
conveniências
Sendo um dos objetivos do estudo diagnosticar o grau de interesse
dos clientes em ter à disposição uma loja de conveniências junto ao posto de
combustíveis, descreve-se a seguir os principais resultados da pesquisa. Tal
214

diagnóstico foi realizado a partir de entrevista, tendo sido aplicada especificamente
a uma amostra de 372 clientes do posto. Desta amostra, 72 clientes
não responderam a entrevista, na maioria do gênero feminino, afirmando não
ter tempo ou não ser o momento apropriado para respondê-la. Sendo assim,
300 entrevistas foram válidas e serviram de base para a análise. Destes, 73%
dos respondentes são do gênero masculino.
Quando questionados a respeito da freqüência com que costumam
ir ao posto, a grande maioria dos respondentes afirmaram freqüentar o posto
em média três vezes por semana. Por outro lado, 12,3% afirmaram que
quase nunca freqüentam este posto. Em relação à idade, constatou-se que
57,3% dos respondentes ter mais de 35 anos. Este número já era esperado
pela direção da empresa, pelo fato de o posto ser um dos pioneiros na
cidade e pela cultura do povo local, que devido a questões próprias da colonização
alemã, mantém certas tradições, como por exemplo, o conservadorismo.
Não foi raro durante a aplicação dos questionários relatos do tipo:
“meu pai já abastecia neste posto quando eu era criança”. A gerência vem,
ao longo dos anos, buscando constantemente aperfeiçoar o atendimento, a
fim de manter estes clientes satisfeitos e cada vez mais fiéis ao posto, geração
após geração.
Os resultados mostram que 50% dos clientes costumam realizar compras
em lojas de conveniências. Por outro lado, um fato que chamou a atenção
é que 88% dos clientes gostariam que o posto oferecesse esta opção de
loja. Infere-se, assim, que parte dos 50% que não costumam utilizar este tipo
de loja passaria a utilizar caso o posto oferecesse este serviço. Acredita-se
que parte destas respostas tenha advindo daqueles clientes considerados “fiéis”
ao posto e que, devido a isto, não costumavam realizar compras em lojas
de conveniências localizadas em outros postos. Apenas 37 pessoas responderam
que não gostariam que o posto oferecesse este serviço. Analisando-se
mais detalhadamente esta variável, verificou-se que coincide com as pessoas
que afirmaram quase nunca freqüentarem este posto.
Ao manifestar o interesse pela loja o cliente era questionado quanto
ao consumo de alguns itens que em geral são os principais neste segmento.
A entrevista foi composta com freqüência de consumo em uma escala de 1
a 7 vezes por semana ou eventualmente. Um fator limitador da pesquisa foi
o fato de que houve uma preocupação bastante grande dos clientes quanto
a esta resposta. Isto fez com que a alternativa “eventualmente” tivesse uma
freqüência de respostas muito grande. Diante disto, a direção da empresa entende
que esta opção deve ser considerada como forte intenção de consumo,
especialmente devido à maioria das respostas ter sido dada pela clientela
mais fiel do posto. Apresenta-se a seguir no quadro 1 os resultados mais
significativos.
215

QUADRO 1 – Freqüência de intenção de compra dos itens mais relevantes
Produtos/Freqüência
1 a 3 vezes
por semana
4 a 7 vezes
por semana
216
Eventualmente Nunca compraria
Sorvetes/picolés 50 06 183 24
Café expresso 24 19 161 59
Cervejas 29 06 120 108
Refrigerante 47 11 183 22
Água 44 08 171 40
Lanches rápidos 42 13 160 48
Carvão 06 01 123 133
Salgadinhos 29 04 100 130
Doces, balas, chicletes 31 06 99 127
Cigarros 14 08 43 198
Higiene pessoal 09 01 143 110
Pela análise do quadro 1 destaca-se o fato de que a maioria dos
participantes da pesquisa optou pela resposta “eventualmente”. Contudo, as
pessoas justificavam sua escolha verbalizando que seriam freqüentadores
assíduos da loja de conveniências, porém não gostariam de precisar quantas
vezes por semana iriam comprar. Os respondentes, devido ao relacionamento
mantido com o posto há vários anos, não queriam influenciar negativamente
os resultados da pesquisa, até mesmo porque a idéia da pesquisa lhes foi
muito satisfatória.
Percebe-se, também, que os produtos com maior intenção de consumo
foram bebidas, lanches rápidos, sorvetes/picolés e itens de higiene pessoal.
O item com menor intenção de compra foi no departamento de tabacaria,
o que já era esperado. No setor de bebidas, refrigerantes e água são os itens
predominantes. O item cerveja não seria consumido por aproximadamente
40% dos clientes, o que pode estar relacionado à atual legislação de trânsito.
Produtos como carvão, salgadinhos, bomboniere e itens de higiene pessoal
apresentaram uma intenção de consumo ao redor de 50% aproximadamente.
Contudo, são produtos que necessitam fazer parte do mix de produtos da
loja, mesmo que tenham baixa margem de lucro ou apresentem baixo giro.
Após o diagnóstico de interesse dos clientes do posto em dispor da
loja de conveniências, da mensuração dos prováveis produtos a serem consumidos,
da estimativa de freqüência de consumo por parte dos clientes, a
direção da empresa entendeu ser interessante investir na implantação de
uma loja de conveniências haja vista a expectativa mostrada pelos clientes.
Diante disto, realizou-se um estudo de viabilidade financeira, o qual é apresentado
a seguir.

4.3 Estudo de viabilidade da implantação da loja de conveniências AM/PM
Considerando a aceitação dos clientes em dispor da loja de conveniências,
os gestores da empresa decidiram fazer a análise de viabilidade financeira
para uma possível implantação. Como o posto opera sob a bandeira
Ipiranga, naturalmente decidiu-se por analisar o investimento a partir de uma
loja padrão da companhia, a AM/PM. Este padrão de loja vem se modernizando
e expandindo-se, fazendo inclusive com que a Ipiranga investisse
em um mix próprio de produtos, que conta com hambúrgueres, energéticos,
biscoitos, entre outros.
Neste sentido, inicialmente apresenta-se a projeção do fluxo de caixa
do projeto, conforme prevê Gitman (2001), para o qual se procurou identificar
as receitas, custos e despesas necessários para que a implantação da loja de
conveniências seja viabilizada. Os parâmetros para a projeção foram obtidos
a partir de consultorias técnicas fornecidas por profissionais especializados
da rede AM/PM e são demonstrados no quadro 2.
QUADRO 2 – Projeção de custos para implantação da loja AM/PM
[a] Custo padrão AM/PM para implantação R$ 135.000,00
Taxa de franquia R$ 15.000,00
Equipamentos de loja R$ 95.000,00
Investimento inicial em produtos R$ 25.000,00
[b] Custos próprios de implantação R$ 5.600,00
Adequação da estrutura física da loja R$ 5.000,00
Uniformes R$ 600,00
[c] = (a + b) Custos totais de implantação R$ 140.600,00
O custo padrão AM/PM foi obtido a partir de uma visita da assessoria
da Rede Ipiranga para assuntos relacionados a franquias. A rubrica
equipamentos de loja considera o custo com móveis/equipamentos necessários
para a montagem de uma loja com área igual a da sala prevista para
a instalação, bem como o layout padrão. A estimativa inicial de custos para
suprimento da loja com produtos foi sugerida pela assessoria de vendas
da AM/PM, considerando o tamanho da loja e a expectativa de consumo
dos clientes. Os custos próprios foram elencados através de orçamento
com profissionais especializados selecionados pela direção do posto. Neste
caso, como já existe a sala destinada à instalação da loja, estimou-se somente
os custos necessários para adequação estrutural conforme o layout
exigido pela AM/PM.
217

Identificados os custos de implantação, foi elaborado o fluxo de caixa
futuro a ser obtido com a implantação da loja de conveniências. Nesta etapa
foi realizada uma projeção para cinco anos, período de 2011-2015. O quadro
3 mostra os resultados obtidos a partir da projeção das receitas, custos e
despesas, bem como do investimento mensal em capital de giro. A receita de
venda foi sugerida pelo consultor da rede AM/PM, em consideração a localização
do posto no centro do município de Santa Cruz do Sul/RS e também
com base em outras lojas do mesmo padrão. Assim, projetou-se uma receita
mensal de R$ 25 mil no primeiro ano e uma projeção de crescimento de 10%
para os períodos de 2012 e 2013. Para o triênio 2013/2015 projetou-se um
acréscimo de 5% a título de reposição inflacionária.
QUADRO 3 – Projeção do fluxo de caixa líquido
Rubricas/Períodos 2011 2012 2013 2014 2015
[a] Receita Líquida 300.000,00 330.000,00 379.500,00 398.475,00 418.398,75
[b] Despesas/Custos 280.380,00 305.784,00 345.724,20 363.010,42 381.160,93
Água/luz/telefone 7.200,00 7.920,00 8.712,00 9.147,60 9.604,98
Contabilidade 6.120,00 6.426,00 6.747,30 7.084,67 7.438,90
Salários e encargos 41.760,00 43.848,00 46.040,40 48.342,42 50.759,54
Royalties 21.000,00 23.100,00 26.565,00 27.893,25 29.287,91
Material expediente/
limpeza
Desp.financeira/manutenção
de máquina
cartão
4.800,00 5.040,00 5.292,00 5.556,60 5.834,43
12.000,00 13.200,00 15.180,00 15.939,00 16.735,95
Custo de reposição 187.500,00 206.250,00 237.187,50 249.046,88 261.499,22
[c]=(a – b) Fluxo caixa
líquido
19.620,00 24.216,00 33.775,80 35.464,58 37.237,82
Para as rubricas de despesas/custos, considerou-se: [a] correção de
5% a cada ano relativo à reposição inflacionária para contabilidade, salários
e encargos, material de expediente/limpeza; [b] acréscimo de 10% nos três
primeiros anos e 5% nos demais para água/luz/telefone; [c] 7% sobre a receita
a título de royalties mensais cobrados pela franquia AM/PM; [d] despesas
218

financeiras/manutenção relativas às taxas da administradora de cartão de
crédito, calculado com base em 4% da receita; [e] capital de giro calculado a
partir da estimativa de obtenção de um lucro de 60%. Na rubrica de salários
está prevista a contratação de três funcionários e considera no total o efeito
dos encargos sociais e, conforme previsão em convenção coletiva, um adicional
de 30% de periculosidade, visto a proximidade que se encontrarão dos
tanques de combustíveis.
Concluída a projeção do fluxo de caixa do projeto, realizaram-se os
cálculos de payback, VPL e TIR. Para tanto, utilizou-se como taxa de desconto
o índice SELIC, atualmente no patamar de 9,5%. Assim, o quadro 4
apresenta os resultados relativos ao investimento em análise.
QUADRO 4 – Avaliação do investimento
Períodos/Fluxos de
caixa
Valor Projetado Valor Presente Valor Acumulado
Ano 0 – Investimento (140.600,00) (140.600,00) (140.600,00)
Ano 1 – 2011 19.620,00 17.917,81 (122.682,19)
Ano 2 – 2012 24.216,00 20.196,41 (102.485,78)
Ano 3 – 2013 33.775,80 25.725,47 (76.760,31)
Ano 4 – 2014 35.464,58 24.668,25 (52.092,06)
Ano 5 – 2015 37.237,82 23.654,49 (28.437,57)
A análise do quadro 4 mostra que o investimento projetado gera um
VPL negativo de R$ 28.437,57 sendo um indicativo de que o projeto deve ser
rejeitado. Esta análise, associada ao fato do investimento não ser recuperado
dentro de período projetado de cinco anos, pois o período de payback é maior
do que cinco anos e bem superior aos três anos requeridos pelos gestores
da empresa, sugere que um investimento desta ordem, dentro dos padrões
AM/PM não é condizente com as expectativas verbalizadas pelos gestores
da empresa. Ademais, de acordo com o que indicam Hoji (2006) e Gitman
(2006), a TIR mostra um resultado de 2,05% sendo, portanto, inferior à taxa
mínima de atratividade que é de 9,5%, indicando a inviabilidade do investimento
na loja de conveniências padrão AM/PM.
5 Conclusões e recomendações
Por meio deste estudo, foi possível analisar a viabilidade financeira
de implantação de uma loja de conveniências AM/PM junto ao posto de combustíveis.
A utilização de técnicas de avaliação de investimentos mostrou-
-se relevante para que os gestores tivessem uma idéia clara dos resultados
219

projetados para o futuro investimento e desta forma tomassem as decisões
mais acertadas.
Como os gestores já haviam definido que o investimento só seria
levado adiante se o valor investido fosse recuperado até o terceiro ano, ficou
evidente que a comprovação técnica desta informação através do cálculo
do payback serviu de base para a decisão final. Este critério de decisão, associado
ao VPL negativo e a TIR menor que a taxa mínima de atratividade,
auxiliou os gestores a decidir pela inviabilidade do investimento no modelo
AM/PM.
Embora o investimento se mostre inviável neste momento dentro do
padrão projetado, a direção da empresa decidiu investir em uma loja de conveniências
com marca própria, não padronizada. Eles acreditam que obterão
melhores resultados devido à possibilidade de implementá-la com custos menores
que no padrão AM/PM e no tempo em que entendem ser aceitável para
recuperar os valores investidos, que é de três anos. Para tomar esta decisão,
os gestores da empresa consideraram a expectativa gerada em seus clientes
ao aplicar a entrevista utilizada neste estudo, onde a maioria sinalizou
o desejo de usufruir deste serviço, mostrando-se até mesmo ansiosos pela
implantação da loja.
Por fim, conclui-se que o estudo foi importante para a empresa, pois
a decisão por um projeto próprio, não padronizado, se deve aos resultados
deste estudo de viabilidade. Desta forma, foi possível optar por um negócio
que tem mais chances de alcançar os objetivos pretendidos pela empresa,
sem vir a comprometer outros negócios já em andamento. Para estudos futuros
sugere-se uma pesquisa que avalie os resultados obtidos a partir da
implantação de uma loja de conveniências própria, para verificar sua viabilidade.
Sugere-se também um estudo comparativo da loja própria em relação
a outra loja padronizada de bandeiras como Esso, Charrua ou BR, a fim de
identificar qual seria mais viável.
6 Referências
BREALEY, R. A.; MYERS, S. C. Princípios de finanças empresariais. 5.
ed. Lisboa: McGraw-Hill, 1992.
CLEMENTE, A. S. A. Decisões financeiras e análises de investimentos.
5. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
COLLIS, J; HUSSEY, R. Pesquisa em administração – um guia prático
para alunos de graduação e pós-graduação. 2 ed. Porto Alegre: Bookmann,
2005.
220

DAMODARAN, A. Avaliação de investimentos: ferramentas e técnicas
para a determinação do valor de qualquer ativo. Rio de Janeiro: Qualitymark,
1997.
DOLABELA, F. C. C. O segredo de Luísa. 14. ed. São Paulo: Cultura, 1999.
GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 1999.
GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. 2. ed. Porto
Alegre: Bookman. 2001.
______. Princípios de administração financeira. 10. ed. São Paulo: Pearson,
2006.
HOJI, M. Administração financeira: uma abordagem pratica. 5. ed. São
Paulo: Atlas, 2006.
KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, complementação
e controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
ROSS, St. A; WESTERFIELD, R. W; JORDAN, B. D. Administração financeira:
corporate finance. São Paulo: Atlas, 1995.
WOILER, S; MATHIAS, W. F. Projetos: planejamento, elaboração e análise.
São Paulo: Atlas, 1988.
221

222

ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS NA SECRETARIA MUNICIPAL
DE SAÚDE DE SANTA CRUZ DO SUL: UMA ANÁLISE DOS IMPACTOS
APÓS ALTERAÇÕES NA ESTRUTURA FÍSICA EM 2008
RESUMO
223
Marcio Vinicius Scheibler 1
Letícia Schramm Arend 2
Este estudo apresenta proposições sobre as mudanças de estrutura física no
setor administrativo da Secretaria Municipal de Saúde de Santa Cruz do Sul.
O problema central do estudo é verificar qual o impacto que essas mudanças,
ocorridas no final de 2008, causaram no setor em estudo. Nesse sentido, o
objetivo geral da pesquisa foi analisar esses impactos, utilizando a pesquisa
bibliográfica e a entrevista não-estruturada como métodos de investigação.
O desenvolvimento da pesquisa mostrou que as mudanças são necessárias
para manter o desenvolvimento dos procedimentos, visando à simplificação
das tarefas dos colaboradores da organização, objetivando a satisfação dos
mesmos e dos usuários do sistema.
Palavras-chave: Estrutura física, Trabalho, Mudanças
ABSTRACT
This paper presents proposals on changes in physical structure in the administrative
sector of the Municipal Health Department of Santa Cruz do Sul
The central problem of the study is to assess what impact these changes
have occurred in late 2008, caused the sector under study. Accordingly, the
purpose of this study was to analyze these impacts, using the literature and
non-structured interviews as research methods. The development of the research
showed that changes are necessary to maintain the development of
procedures in order to simplify the tasks of the employees of the organization,
aiming their satisfaction and system users.
Key-words: Physical structure, Work, Changes
1 Graduando do Curso de Administração da Faculdade Dom Alberto.
2 Orientadora da pesquisa e professora da Faculdade Dom Alberto.

1 Introdução
O futuro reserva inúmeros desafios para a administração, como o
crescimento das organizações, a concorrência, a sofisticação da tecnologia,
a globalização da economia e a internacionalização dos negócios. Em função
disso, tem-se a necessidade de criação de métodos de análise e avaliação
que se sobressaiam em relação aos demais, em busca de resultados eficientes
de satisfatórios.
Este estudo teve como tema a análise dos impactos pós-reformas
ocorridas no setor administrativo da Secretaria Municipal de Saúde de Santa
Cruz do Sul do final de 2008 até o início de 2010.
No final do ano de 2008, foram efetuadas reformas no setor em estudo
e setores adjacentes, com significativas mudanças de layout e trocas
de equipamentos. Em janeiro de 2009 as novas instalações passaram a ser
usadas pelos colaboradores desta organização. Em razão disso, buscou-se
avaliar o impacto dessas alterações no cotidiano do setor em estudo, analisando-se
as mudanças de acordo com o ponto de vista de cada funcionário.
Este estudo busca investigar: Quais os impactos que as mudanças
na estrutura física em 2008 causaram na Secretaria Municipal de Saúde de
Santa Cruz do Sul?
Como objetivo geral a pesquisa busca analisar os impactos das mudanças
na estrutura física no setor administrativo da Secretaria Municipal de
Saúde de Santa Cruz do Sul. Entre os objetivos específicos temos a proposição
de opções de reestruturação de atividades, visando ao melhor aproveitamento
dos recursos existentes; apresentação de sugestões que facilitem a
verificação e resolução de problemas; sugerir ações de melhoria na comunicação
interna do setor e análise de fatores inerentes ao trabalho que possam
influenciar na qualidade de vida e motivação no trabalho.
Este estudo se justifica pela necessidade de avaliação das mudanças
ocorridas no setor em estudo, buscando analisar as variáveis que se tornaram
positivas e propondo melhorias naquelas que foram prejudicadas. Desta
forma, este artigo faz uma análise sobre as mudanças ocorridas no ambiente
em estudo, assim como dos fatores que influenciam o comportamento e o
desempenho dos funcionários na execução das tarefas.
2 Revisão de literatura
2.1 Organizações
Organização é definida como uma unidade ou entidade social, na
qual as pessoas interagem entre si para alcançar objetivos específicos. Sob
224

esse ponto de vista, Monteiro (1998) cita que a organização pode ser visualizada
sob dois aspectos:
Formal: consiste na organização baseada eu uma divisão do trabalho
racional, na diferenciação e integração dos participantes de acordo com
algum critério estabelecido por aqueles que detêm o processo de decisão.
Informal: surge naturalmente entre as pessoas que ocupam posições
na organização formal e a partir dos relacionamentos como ocupantes de
cargos. A organização informal surge a partir das relações e interações impostas
pela organização informal para o desempenho dos cargos.
A organização formal tem um caráter lógico. A organização informal
concretiza-se nos usos e costumes, nas tradições, nos ideais e nas normas
sociais.
Toda a organização tem três partes básicas: pessoas, tarefas e administração.
A administração inclui o planejamento, organização, liderança
e controle do desempenho das pessoas organizadas para a tarefa. Outro
ponto fundamental sobre as organizações é que elas existem dentro de um
meio ambiente. Todas operam dentro de um ambiente que inclui fornecedores,
clientes e concorrentes, bem como uma grande variedade de condições
legais, econômicas, sociais e tecnológicas (Herzberg, 1973, p. 45).
A estrutura organizacional refere-se ao modo como as atividades de
uma organização são divididas, organizadas e coordenadas. Proporciona
uma base relativamente estável que ajuda seus membros a trabalhar em
conjunto para alcançar objetivos organizacionais, mas é necessário seguir algumas
etapas para uma correta estruturação. Monteiro (1998) cita a listagem
que precisa ser feita para alcançar os objetivos, a divisão da carga total de
trabalho em tarefas que possam ser realizadas lógica e confortavelmente por
indivíduos ou grupos e criação de mecanismos de coordenação.
A coordenação é definida como sendo o processo de integração de
objetivos e atividades de unidades de trabalho separadas com o objetivo de
realizar com eficácia os objetivos da organização. As pessoas e os departamentos
perdem a visão de seus papéis dentro da organização quando não
possuem coordenação, acarretando a busca por interesses individuais (Monteiro,
1998).
2.2 Organização, sistemas e métodos
É definido como o estudo das organizações por meio da análise de
cada uma das suas atividades, a fim de criar processos que venham a interligá-las
de forma sistêmica. As principais atividades de OSM, segundo Bowditch
(1992, p.66), são:
- Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, bem como
225

acompanhar a respectiva execução;
- Descrever e definir o objetivo e as funções de cada uma das unidades
empresariais;
- Divulgar, nos níveis competentes, os trabalhos desenvolvidos em
OSM;
- Análise de viabilidade econômica no desenvolvimento de sistemas;
- Elaboração de cronogramas físico/financeiro/pessoal para desenvolvimento;
- Avaliação de equipamentos, instrumentos e ferramentas á disposição;
- Definir a movimentação de documentos;
- Definir o Fluxo de decisões dos sistemas;
- Modificação dos métodos de trabalho;
OSM surgiu em virtude de algumas determinantes, tais como o crescimento
e complexidade organizacional, problemas estruturais de difícil solução,
desvio de objetivos planejados, defasagem de técnicas e processos,
estudos científicos de Taylor e Fayol, produtividade e eficiência. Suas funções
principais, segundo Bowditch (1992, p. 67), são a identificação do problema,
análise e ordenação de idéias, estabelecimento de planos, motivação, implantação
e acompanhamento, avaliação e correção, além de obtenção e
síntese de informações.
Os conceitos centrais de OSM são:
a) Organização: associação ou instituição que possui estrutura e objetivos
definidos.
b) Sistema: disposição das partes ou elementos de um todo, coordenados
entre si, e que funcionam como estrutura organizada.
c) conjunto de procedimentos que seguem um processo ordenado
para chegar a um objetivo.
Os principais objetivos das mudanças no arranjo físico são a minimização
do tempo de produção e de investimento no equipamento, utilização
do espaço existente da forma mais eficiente possível, flexibilidade nas operações,
diminuição do custo de tratamento do material e melhora no processo
de produção e estrutura da empresa (Francis et al, 1974).
2.3 Administração pública
Em sentido formal, a Administração Pública, é o conjunto de órgãos
instituídos para consecução dos objetivos do Governo; em sentido material, é
o conjunto das funções necessárias aos serviços públicos em geral; em acepção
operacional, é o desempenho perene e sistemático, legal e técnico, dos
serviços do próprio Estado ou por ele assumidos em benefício da coletivida-
226

de. A Administração Pública, ainda, pode ser classificada como direta e indireta.
A Direta é aquela exercida pela administração por meio dos seus órgãos
internos (presidência e ministros). A Indireta é a atividade estatal entregue a
outra pessoa jurídica (autarquia, empresa pública, sociedade de economia
mista, fundações), que foram surgindo através do aumento da atuação do
Estado (Andrade, 1993).
No Brasil, a extensão da estabilidade a todos os servidores públicos
e o entendimento dessa estabilidade de uma forma tal que a ineficiência, a
desmotivação, a falta de disposição para o trabalho não pudessem ser punidos
com a demissão, implicaram em um forte aumento da ineficiência do
serviço público (Pimenta, 1994).
A evolução da administração pública em nosso país passou por três
modelos diferentes: a administração patrimonialista, a administração burocrática
e a administração gerencial. Essas modalidades surgiram sucessivamente
ao longo do tempo, não significando, porém, que alguma delas tenha
sido definitivamente abandonada.
Atualmente, o modelo gerencial na Administração Pública vem cada
vez mais se consolidando, com a mudança de estruturas organizacionais, o
estabelecimento de metas a alcançar, a redução da máquina estatal, a descentralização
dos serviços públicos, a criação das agências reguladoras para
zelar pela adequada prestação dos serviços etc. O novo modelo propõe-se
a promover o aumento da qualidade e da eficiência dos serviços oferecidos
pelo Poder Público aos seus clientes: os cidadãos (Andrade, 1993).
2.4 Burocracia
No setor público há muita burocracia, que segundo Maximiano (2007)
é a forma de organização que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação
dos meios aos objetivos pretendidos, com o intuito de garantir a máxima
eficiência possível. A burocracia tem como principais características o caráter
legal das normas e regulamentos, a impessoalidade nas relações, a hierarquia
de autoridade e a completa previsibilidade do funcionamento.
A população em geral costuma atribuir o termo “burocracia” aos defeitos
do sistema, quando na verdade burocracia é o próprio sistema e é
definido como organização eficiente por excelência.
As principais características da burocracia são o caráter legal das
normas e regulamentos, caráter formal das comunicações, caráter racional e
divisão do trabalho, impessoalidade nas relações, hierarquia de autoridade,
rotinas e procedimentos padrões, competência técnica e completa previsibilidade
de funcionamento.
Segundo Weber (2003), as principais vantagens do sistema burocrá-
227

tico são a racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização;
precisão na definição do cargo e na operação; rapidez nas decisões,
pois cada um conhece o que deve ser feito; uniformidade de rotinas e procedimentos
que favorece a padronização; a confiabilidade, pois o negócio é
conduzido através de regras conhecidas e há benefícios para as pessoas na
organização, pois a hierarquia é formalizada. Já entre as desvantagens estão
o excesso de apego aos regulamentos, ao formalismo, aos papéis, às rotinas
e aos procedimentos, além da resistência às mudanças.
3 Metodologia
A pesquisa foi realizada no setor administrativo da Secretaria Municipal
de Saúde de Santa Cruz do Sul e buscou analisar os impactos das
mudanças na estrutura física ocorridas no final do ano de 2008.
A população-alvo da pesquisa foram os funcionários do setor administrativo
da Secretaria Municipal de Saúde de Santa Cruz do Sul, que,
incluindo o pesquisador, são em número de nove, sendo dois assessores
administrativos, três agentes administrativos, duas estagiárias, uma auxiliar
de serviços e uma funcionária em cargo de confiança.
A coleta de dados foi feita através de pesquisa descritiva, onde foi utilizada
a entrevista não-estruturada com os funcionários do setor em estudo.
A entrevista explorou a opinião dos funcionários do setor administrativo
da Secretaria Municipal de Saúde de Santa Cruz do Sul em relação
às mudanças de estrutura física efetuadas ao final do ano de 2008. Define-
-se entrevista como a técnica em que o investigador se apresenta frente ao
investigado e lhe formula perguntas, com o objetivo de obtenção dos dados
que interessam à investigação (Gil, 1999). Tem como vantagens a obtenção
dos dados referentes aos mais diversos aspectos da vida social e a suscetibilidade
de classificação e quantificação. Suas principais limitações são a falta
de motivação do entrevistado, a inadequada compreensão do significado das
perguntas e o fornecimento de respostas falsas, em decorrência de razões
conscientes ou inconscientes.
Os colaboradores foram questionados sobre suas percepções em
relação às mudanças de estrutura física e atual sistema de rotinas administrativas.
Posteriormente, foram indagados se possuíam sugestões de melhoria
e propostas foram apresentadas. A entrevista realizou-se no ambiente de
trabalho.
A abordagem do problema foi qualitativa, pois prevaleceram questões
abertas, análises subjetivas e ênfases em particularidades do processo
de racionalização do trabalho no setor administrativo ambulatorial da Secretaria
Municipal de Saúde de Santa Cruz do Sul. Segundo Marconi e Lakatos
228

(1990), o foco da investigação deve se centrar na compreensão dos significados
atribuídos pelos sujeitos às suas ações. Esse tipo de abordagem caracteriza-se
pelo enfoque interpretativo.
Na análise dos dados, houve o cruzamento dos dados coletados com
o referencial teórico. Essa análise foi subjetiva devido ao fato de a abordagem
do problema ser qualitativa. As sugestões e os problemas foram analisados
e as melhorias propostas.
4 Análise e descrição dos dados
4.1 Contextualização da organização
O estudo foi realizado no setor administrativo da Secretaria Municipal
de Saúde de Santa Cruz do Sul, órgão da Prefeitura Municipal de Santa Cruz
do Sul, cujas principais competências são o planejamento, a organização, o
controle e a avaliação das ações e dos serviços de saúde de competência
do município.
Os funcionários do setor em estudo foram questionados sobre: a estrutura
física e rotinas administrativas atuais, com enfoque na comparação
pós-reforma das salas e sugestões de melhoria nos procedimentos.
4.2 Descrição das entrevistas
Primeira entrevista – Auxiliar de serviços: questionada sobre o
atual sistema de rotinas administrativas, a funcionária relatou que muitas tarefas
podem ser melhoradas, ajustando-se às mudanças no espaço físico que
foram efetuadas no final de 2008. Com a criação de um espaço específico
para armazenamento de pastas e papéis em geral junto à sala, as caixas que
obstruíam o fluxo de pessoas puderam ser destinadas a um local próprio. A
funcionária cita o novo layout como o ideal para o momento, mas lembra que
com o acúmulo de documentos será necessária nova ampliação no futuro.
Segunda entrevista – Agente administrativo: segundo o funcionário
entrevistado, o principal benefício das reformas efetuadas na Secretaria
Municipal de Saúde foi a melhoria na circulação de pessoas, pois antes havia
muitas caixas pelo chão. Também citou a criação de um espaço específico
para a colocação dos arquivos que antes eram armazenados em qualquer
lugar. Em resumo, a organização foi o principal ponto de melhoria.
Terceira entrevista - Funcionária em cargo de confiança: por ter
iniciado a trabalhar após as reformas efetuadas no prédio, a funcionária não
229

pôde verificar as melhorias que ocorreram. Quanto a seu local de trabalho,
ela cita que no momento o espaço é reduzido. O balcão é pequeno e o cômodo
contíguo é ocupado por um computador e uma máquina copiadora. Quanto
às rotinas administrativas, ela cita que houve expressiva melhora devido
ao fato de haver alguém específico no balcão de atendimento. Com isso, o
controle de documentos e pessoas é mais bem organizado.
Quarta entrevista – Estagiária: a estagiária citou como melhorias o
ganho de agilidade na digitação das produções e dos exames laboratoriais
devido à troca de computadores e o aumento de espaço de armazenamento
dos arquivos. Quanto às rotinas administrativas, ela sugere maior treinamento
nos CAPS para os funcionários responsáveis pela digitação de APAC, evitando
assim que ela se desloque todo mês para auxiliá-los.
Quinta entrevista – Estagiária: cita como benefício principal da reforma
a nova disposição do arranjo físico. Há maior facilidade de acesso
às outras salas e ao material arquivado. Como futura melhoria ela indica a
substituição de seu computador, que foi o único a não ser substituído após a
reforma. Com isso agilizaria significativamente a emissão de laudos e ofícios.
Sexta entrevista - Agente administrativa: a funcionária cita que
houve melhoria no programa SIHD, pois este sempre apresentava problemas.
Atualmente esses problemas não ocorrem, gerando maior comodidade
no envio de dados. Aponta que há necessidade de burocracia, pois
procedimentos como os translados, pedidos de órteses e próteses e AIH
devem ser solicitados como maior número de dados possíveis para facilitar
o controle. Quanto ao arranjo físico, citou a melhor distribuição do espaço
após a reforma, além de maior conforto com novos móveis e instalação de
ar-condicionado.
Sétima entrevista – Assessora administrativa: em se tratando de
arranjo físico, houve melhoras na distribuição do espaço, mas as mesas em
“L” são menores que as retangulares usadas antes da reforma, o que dificulta
o trabalho. Citou a modernização dos computadores, mas acha que não
é suficiente, pois os mesmos trabalhos continuam sendo efetuados sem o
acréscimo de treinamento para que o funcionário explore da melhor maneira
possível os recursos que dispõe.
Oitava entrevista – Assessor administrativo: o funcionário notou
mudanças no cenário de nosso ambiente de trabalho. Uma antiga reivindicação
era a reforma do espaço físico e a compra de equipamentos e mobiliá-
230

ios novos. O layout melhorou, mas entende que ainda pode ser mais bem
utilizado. Quanto aos benefícios, cita que, pelo fato de haver uma sala de
atendimento na entrada da Secretaria, houve uma facilitação dos trabalhos,
pois há o encaminhamento para o setor correto e, principalmente, ao usuário
do serviço de saúde, que pode tirar as dúvidas logo na entrada.
Nona entrevista – Agente administrativo: na opinião desse agente
administrativo, houve considerável melhoria na disposição dos móveis, além
de atualização de maquinários. Com a disponibilização de computadores,
cadeiras e mesas novas, notou-se uma leve motivação dos funcionários em
relação ao trabalho, principalmente em se tratando de conforto e rapidez na
execução das tarefas. Com a inserção de um espaço exclusivo para o armazenamento
de arquivos, os papéis e pastas que antes ficavam guardados
aleatoriamente na sala ganharam um espaço próprio, melhorando estrutural
e visualmente o ambiente de trabalho. Com o estudo de layout efetuado, a
reforma no setor em estudo beneficiou não só o acesso de funcionários, mas
também dos usuários do sistema de saúde.
4.3 Organização, sistemas e métodos
4.3.1 Layout do setor administrativo da Secretaria Municipal de Saúde
Em relação à estrutura física, todos demonstraram satisfação com as
modificações efetuadas, pois se obteve maior comodidade e maior espaço
tanto para circulação de pessoas quanto para armazenamento de arquivos.
Segundo Francis (1974), os principais objetivos das mudanças no
arranjo físico são a minimização do tempo de produção e de investimento no
equipamento, utilização do espaço existente da forma mais eficiente possível,
flexibilidade nas operações, diminuição do custo de tratamento do material
e melhora no processo de produção e estrutura da empresa.
O movimento e o fluxo de materiais, a distribuição física e a logística
estão relacionados com o planejamento das instalações. Nas estações de
trabalho, o fluxo deve ser simultâneo, principalmente considerando que os
movimentos devem ser contínuos, rítmicos e habituais. Portanto, é importante
levar em conta as características ergonômicas da estação de trabalho,
contribuindo para a redução da fadiga do funcionário.
As mesas foram dispostas em duas ilhas com quatro unidades, deixando
o ambiente com o visual mais aconchegante. Mas o principal problema
é que essas mesas, em formato de “L”, oferecem menos espaços que as
antigas mesas retangulares.
Os computadores foram trocados por modelos mais novos em qua-
231

se sua totalidade, proporcionando maior agilidade na execução de tarefas.
Devido à melhoria dos computadores, sugere-se maior treinamento dos funcionários
para a melhor utilização das ferramentas, tanto programas como
planilhas e documentos de texto.
O espaço criado especialmente para o armazenamento de arquivos
foi um dos principais pontos citados positivamente pelos entrevistados, mas
devido a seu espaço reduzido, ainda terá de sofrer modificação. Os documentos
armazenados ali são os de maior importância. Os demais são enviados
ao almoxarifado, mas ainda há muito arquivo espalhado pelo chão das
salas.
Como esse espaço para armazenamento não possibilita ampliação
por estar localizado no fundo da sala, sugere-se o deslocamento dos arquivos
para um espaço maior em algum ambiente ocioso do setor em estudo
ou ainda uma nova reestruturação das salas para melhor acomodação dos
documentos.
No balcão de atendimento houve uma pequena melhora, pois a máquina
de reprografia foi deslocada para um cômodo contíguo e gerou maior
espaço de circulação ao redor da mesa.
Um layout adequado é primordial para que as funções sejam executadas
de maneira correta. O correto aproveitamento do espaço é alcançado
desde que o trabalhador esteja em harmonia com seu ambiente de trabalho,
pois isso acarreta, principalmente, em redução de tempo, melhor utilização
dos espaços e melhoria na comunicação.
4.3.2 Rotinas administrativas
Em relação às rotinas administrativas, todos esperam pela informatização
do sistema de saúde, que facilitaria consideravelmente a execução
das tarefas, pois o excesso de papel é o ponto crítico.
A criação de um controle de número de cópias impressas junto à
máquina principal de reprografia reduziu o uso de papel discretamente. Cada
funcionário que precisa utilizar a máquina deve preencher um formulário com
seu nome, setor e número de cópias.
Uma sugestão que certamente reduziria o consumo de papel seria
a utilização da máquina de reprografia que se encontra junto ao balcão de
atendimento, pois é possível configurá-la para impressão frente e verso em
um só comando. Atualmente nenhum dos computadores está conectado a
essa máquina, que serve apenas para a impressão de cópias. Além disso,
sugere-se uma utilização maior de rascunhos para documentos não-oficiais e
para pequenas anotações.
Anteriormente diversos funcionários revezavam-se no atendimento
232

no balcão, gerando movimentação inadequada no setor, pois isso não fazia
parte de suas atribuições. Atualmente há uma funcionária específica para
atender no balcão, que faz uma espécie de triagem dos arquivos que circulam
pelo local.
Com a transferência do Plantão de Urgência, houve considerável redução
nas solicitações de cópias de fichas de atendimento ambulatorial, mas
não há como zerá-las, pois esse tipo de documento fica armazenado durante
vinte anos. O que dificulta a busca por esses documentos é a incerteza quanto
à data do atendimento por parte do solicitante. As fichas de atendimento
eram separadas por data e não por nome, o que muitas vezes gerava descontentamento
dos usuários do sistema de saúde.
Quanto à ficha de controle de laudos de internação, sugere-se a inclusão
da data de retirada do laudo, para facilitar a verificação caso haja
discordância dos dados em algum momento.
Outra sugestão seria a padronização das fichas de produção, ou
seja, todos os estabelecimentos de saúde vinculados ao SUS registrariam
suas produções em um mesmo modelo. Esse modelo padrão, atualmente, é
usado apenas pelas ESF (Estratégia de Saúde da Família).
A solicitação de documentos de pacientes, principalmente o cartão
SUS, se faz necessária em todos os procedimentos. O preenchimento de
todos os campos nos laudos médicos facilita a identificação e o correto funcionamento
do processo. Há de se solicitar um maior comprometimento dos
profissionais que utilizam esses laudos para que a Secretaria de Saúde possa
efetuar corretamente suas obrigações.
Essa burocracia não pode ser extinta, pois é através dela que o processo
administrativo transcorre com eficiência.
No setor em estudo caberia a implantação de um fluxograma, pois
não há um padrão de execução de tarefas que facilite e agilize o processo.
Um fluxograma mostra como as tarefas e os processos são feitos. Por isso,
muitas vezes, acarretam em melhorias no funcionamento dos processos,
pois informa exatamente quais tarefas devem ser desempenhadas. Com ele
evita-se duplicidade de procedimentos, complexidades desnecessárias, gargalos
e duplas interpretações.
Os exames anatomopatológicos (biópsias), assim que são autorizados
pelo médico da Prefeitura, são lançados em uma planilha para posterior
conferência. Quando o laboratório manda a fatura do mês, é lançada nessa
mesma planilha a quantidade de cortes feitos em cada material coletado. O
que atrasa essa conferência é o fato de as requisições estarem dispostas
aleatoriamente, ou seja, fora da ordem que foram enviadas pela Secretaria
de Saúde. Racionalizar-se-á o trabalho caso o laboratório mande as vias para
conferência na mesma ordem ou no máximo na ordem inversa que recebe-
233

am. Para isso, é necessária a correta troca de informação entre a Secretaria
de Saúde e os laboratórios.
4.3.3 Motivação para o trabalho
Diversas turbulências afetam a vida das pessoas no mundo atual,
principalmente as que se relacionam ao âmbito profissional. Devido à instabilidade
do mercado de trabalho, o que se vê hoje é a busca por um emprego
que ofereça, além de um bom salário e comodidade, a estabilidade. Quem
oferece essa oportunidade é o serviço público, que muitas vezes não remunera
tão bem quanto o setor privado, mas que garante, às vezes, a permanência
do funcionário no emprego pelo resto da vida, posição tão almejada
pela maioria das pessoas.
Com um ambiente reestruturado, com novo layout e equipamentos
novos, gerou-se uma motivação nos colaboradores, pois os procedimentos
passaram a ser executados com maior facilidade, agilidade e eficiência.
Existe o acompanhamento das produções dos estabelecimentos de
saúde, mas não há avaliações em cima dos resultados. Devem-se discutir
sugestões, sempre em busca de opções que valorizem o trabalho de todos.
Cada funcionário deve ser ouvido, pois isso acarreta em motivação. Há pouca
valorização do material humano no setor em estudo. O que se vê, principalmente,
é a acomodação, pois o serviço público não oferece chance de
promoção por mérito. O pleno esforço normalmente não é recompensado.
Para Fernandes (1996), a motivação é um fator crítico na gestão de
pessoas, pois envolve a adaptação do homem ao trabalho, a adaptação do
trabalho ao homem e também do homem ao homem. Com esse três fatores,
pode-se compreender melhor o fator humano nas organizações. Ela é o
resultado dos estímulos que agem sobre os indivíduos, levando-os à ação.
A satisfação do funcionário está diretamente ligada à qualidade de vida no
trabalho.
Segundo Monteiro (1998), uma das principais mudanças ocorridas ao
longo das últimas décadas foi a preocupação com a valorização dos recursos
humanos disponíveis na organização. Quando se fala em motivação ou qualidade
de vida no trabalho, a primeira palavra que vem à mente de todos é
salário. Mas a demanda maior é por mudanças organizacionais que atendam
às necessidades humanas, especialmente as psicológicas e sociológicas.
A sugestão para esses problemas seria a realização de reuniões periódicas
para a discussão de melhorias no setor em estudo. Cada funcionário
colocaria suas sugestões à mostra, buscando discutir a viabilidade e sempre
primando pela valorização do trabalho conjunto.
234

5 Considerações finais
Este estudo teve por finalidade analisar o ambiente de trabalho da
Secretaria Municipal de Saúde de Santa Cruz do Sul, com ênfase na estrutura
física, que no ano de 2008 sofreu modificações.
As entrevistas foram necessárias para que cada funcionário pudesse
expor os problemas relativos às suas atribuições. Porém, a natural resistência
às mudanças e a desconfiança perante determinados questionamentos
foram os limitadores da pesquisa, pois o funcionário se sente amedrontado
em explanar suas opiniões com receio que seja prejudicado. O pesquisador
teve a oportunidade de expor suas percepções sobre a mudança, por trabalhar
no local.
Foram propostos planos de ação, com sugestões em diversos procedimentos
e na estrutura física, que ainda precisam de melhorias.
As mudanças na estrutura física, além de proporcionar melhorias no
ambiente, geraram motivação nos colaboradores da organização, pois estes
puderam aproveitar melhor os recursos advindos da reforma, como móveis
e equipamentos novos. Com o ambiente reformulado e adaptado às funções
de cada um, notou-se uma significativa melhoria nas relações interpessoais
e na produtividade.
Em um futuro breve, as rotinas administrativas da Secretaria Municipal
de Saúde serão beneficiadas pela informatização do SUS. Esse fato
reduzirá, principalmente, o uso de papéis e ainda armazenará dados que
facilitarão a execução dos procedimentos.
Esta pesquisa serve de referência para futuras pesquisas nessa
área, que serão necessárias para avaliar novas modificações que venham a
ser feitas ao longo do tempo.
6 Referências
ANDRADE, R; JACOUD, L. (Orgs.). Estrutura e Organização do Poder
Executivo - Volume 2.. Brasília: Escola Nacional de Administração Pública
– ENAP, 1993.
BOWDITCH, J. L. E; BUONO, A. F. Elementos do Comportamento Organizacional.
São Paulo: Pioneira, 1992.
FERNANDES, E. C. Qualidade de vida no trabalho: como medir para
melhorar. Salvador: Casa da Qualidade, 1996.
FRANCIS, R. L.; WHITE, J. A. Facilidade de distribuição e localização
235

em uma abordagem analítica. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1974.
GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 1999.
HERZBERG, F. Conceitos de Comportamento na Organização. São
Paulo: EPU, 1973.
MARCONI, M; LAKATOS, E. M. Técnicas de pesquisa. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 1990.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração. 6. ed. São Paulo:
Atlas, 2007.
MONTEIRO, M. S; GOMES, J. da R. De Taylor ao modelo japonês: modificações
ocorridas nos modelos de organização do trabalho e a participação
no trabalho. São Paulo, 1998.
PIMENTA, C. C. Aspectos Recentes da Organização e das Políticas de
Modernização da Função Pública Federal. Revista de Administração
Pública, Rio de Janeiro, n. 28, abr. 1994.
WEBER, M. Ciência e política: duas vocações. São Paulo: Martin Claret,
2003.
236

ESTUDO SOBRE O PERFIL DE PERITOS CONTADORES NO RIO
GRANDE DO SUL
RESUMO
237
Marta Feldmann 1
Aline Gauer 2
O objetivo desta pesquisa é analisar o perfil dos peritos contadores do Rio
Grande do Sul, em relação a seu nível de conhecimento, atuação e educação
continuada. Para discutir esse tema, foi realizada uma pesquisa quantitativa
e qualitativa cujos dados foram coletados através de questionário enviado a
peritos contadores do estado do Rio Grande do Sul demonstrando a análise
do perfil destes profissionais atuantes nas esferas judiciais. Os resultados
obtidos nesta pesquisa indicam que os peritos contadores exercem tanto a
função de perito do juízo como de assistente técnico e estes demonstram
que suas maiores dificuldades são fixação de honorários e a obtenção de
documentos necessários para o trabalho pericial. Além disso, podemos dizer
que a educação continuada faz com que o trabalho desenvolvido por este
profissional tenha qualidade, pois traz a tona o novo conhecimento adquirido
em cursos e atualizações.
Palavras-chave: Contadores, Perícia, Peritos
ABSTRACT
This study aims to verify the profile of expert accountants in Rio Grande do
Sul in regards to their level of knowledge, action and continuous educational
improvement. To find an answer to the problem a qualitative and quantitative
research was conducted demonstrating through a questionnaire sent to expert
accountants in the state of Rio Grande do Sul the analysis of the level
of the professionals acting in the judicial circles. The results obtained in this
research indicate that most of the expert accountants are males and they perform
either as legal experts or as technical assistants and they show that their
1 Graduanda em Ciências Contábeis da Faculdade Dom Alberto.
2 Especialista em Auditoria e Perícia Contábil – FEEVALE/RS; Mestranda
em Administração Internacional – UDE/UY; Professora do Curso de Ciências
Contábeis da Faculdade Dom Alberto.

iggest difficulties are defining of fees and the acquisition of the necessary
documents for the expert work.
Key-words: Accountants, Expertise, Experts
1 Introdução
Este estudo discute o perfil do perito contador quanto ao seu nível
de conhecimento, atuação e formação. O objetivo geral desta pesquisa visa
verificar o perfil dos peritos contadores no Rio Grande do Sul, em relação a
seu nível de conhecimento, atuação e educação continuada. Como objetivos
específicos, busca-se realizar uma pesquisa bibliográfica sobre perícia e o
perito; observar os tipos de profissionais que fazem parte da Perícia Contábil
qual sua formação, atuação e também quais dificuldades encontradas na
área Pericial.
A finalidade desta pesquisa é conhecer e analisar o profissional Perito
que hoje atua nas esferas judiciais, não tendo como objetivo propor mudanças
ou alterações quanto ao perfil do perito-contador em nenhum âmbito,
mas apenas demonstrar seu nível de conhecimento e qualificações.
Devido ao interesse em se conhecer o perfil dos peritos contadores,
busca-se contemplar o seguinte problema: Qual o perfil dos peritos contadores
atuantes nas esferas judiciais no Rio Grande do Sul?
Segundo Santos et al (2006, p. 27), o perito se utiliza de técnicas,
conhecimentos de ciências contábeis, procedimento e práticas profissionais
para prestar serviços de qualidade. Para conseguir a qualidade dos seus serviços,
o autor comenta que o contador deve estar sempre se especializando,
analisando também como os contadores peritos estão se comportando em
relação à atualização.
Assim, este estudo se apresenta da seguinte forma: referencial teórico
que apresenta assuntos relativos à perícia contábil e o perito, metodologia
que apresenta a forma de elaboração do estudo, coleta e análise de dados, e
considerações finais.
2 Referencial teórico
2.1 Perícia: conceituação
A pericia é o caminho trilhado com objetivo de alcançar os meios afirmados
para os fatos contábeis alegados ou contestados. É também a ação
de provar, de fazer a prova contábil, destaca Santos (1983).
A perícia é uma das provas admitidas na legislação brasileira, por-
238

tanto é de suma importância nos procedimentos judiciais. Assim, se torna
importante sabermos o conceito de perícia.
Lopes de Sá (2002, p. 14) conceitua Perícia Contábil como sendo
A verificação de fatos ligados ao Patrimônio individualizados
visando oferecer opinião, mediante questão proposta. Para tal
opinião realizam-se exames, vistorias, indagações, investigações,
avaliações, arbitramentos, em suma todo e qualquer procedimento
necessário à opinião.
A perícia contábil traz ao juízo e as partes os fatos que se encontram
em divergência, através da elaboração do trabalho do perito, utilizando todos
os meios de prova.
Segundo Alberto (2002), a perícia distingue-se das provas periciais,
visto que a primeira é por definição um instrumento especial de constatação,
prova ou demonstração, científica ou técnica, da verdade de situações, coisas
ou fatos; enquanto a segunda é um dos aspectos de utilização da perícia
mais restrita. Portanto, pode-se dizer que a perícia contém a prova pericial,
mas esta não tem a abrangência daquela.
O perito, para participar da perícia, deve tomar conhecimento dos
fatos que motivaram a questão, os argumentos de cada um, os documentos
apresentados, enfim, todo o processo.
Assim sendo, destacar os fatos são ocorrências que motivaram uma
perícia, é necessário ao perito ter pleno conhecimento de ambos, a fim de
que possa melhor planejar e executar o seu trabalho. Para que se possa caracterizar
um trabalho como sendo pericial, este deverá essencialmente ser
conduzido por pessoa qualificada na matéria.
Alberto (2002) define que os ambientes de atuação da perícia dividem-se
em quatro tipos: a Perícia Judicial, a Perícia Semijudicial, a Perícia
Extrajudicial e a Perícia Arbitral.
Conforme Alberto (2002, p. 53):
Perícia judicial é aquela realizada dentro dos procedimentos processuais
do Poder Judiciário, por determinação, requerimentos
ou necessidade de seus agentes ativos, e se processa segundo
regras legais específicas. Esta espécie de perícia subdivide-se,
segundo suas finalidades precípuas no processo judicial, em
meio de prova ou de arbitramento.
A perícia judicial é aquela que acontece quando as partes buscam a
resolução de um litígio através da justiça estatal, porém existem alguns tipos
que ocorrem de forma diferenciada, como a perícia semijudicial.
Segundo Alberto (2002, p. 53), a Perícia Semijudicial é aquela cum-
239

prida dentro de um contexto institucional do Estado, tendo como intuito fundamental
ser meio de prova nos ordenamentos institucionais usuários.
Perícia Extrajudicial, conforme Alberto (2002, p. 53), é um tipo de
Perícia realizada fora do Estado, por necessidade de escolha de entes físicos
e jurídicos particulares, e seu objetivo poderá ser: demonstrar a veracidade
ou não do fato em questão, discriminar interesses de cada pessoa envolvida
em matéria conflituosa; comprovar fraude, desvios e simulação.
Por fim, o autor Alberto (2002, p. 53) define Perícia Arbitral como
aquela realizada no juízo arbitral, é portanto, um método extrajudicial para
dissolução de conflitos, cujo árbitro desempenha função semelhante à do juiz
estatal.
2.2 Perfil e atribuições do perito contador
O perfil do perito contador é a formação superior, a instrução técnica
e a ética. Lopes de Sá (2002, p. 21) ressalta que “o perito precisa ser um
profissional habilitado, legal, cultural e intelectualmente, e exercer virtudes
morais e éticas com total compromisso com a verdade”.
De acordo com Ornelas (2007, p. 50),
[...] ser um profissional habilitado, ou seja, deve ter capacidade
legal para o exercício da função pericial contábil advinda de
seu título universitário de bacharel em Ciências Contábeis, ou
equiparado devidamente registrado no Conselho Regional de
Contabilidade.
Se o perito-contador fizer qualquer exercício incorreto, designadamente
que possa trazer danos às partes, objetará por estes e ainda
estará sujeito a punições do Conselho Regional de Contabilidade (CRC) de
sua jurisdição e sanção da Lei Penal.
Magalhães et al (2006) comenta que o grau de conhecimento exigido
para a função pericial contábil é o bacharelado em Ciências Contábeis.
Exigem-se do profissional os mais adequados conhecimentos da especialidade
e a orientação ética, que lhe emprestam a necessária autoridade técnica/
científica para o acatamento do resultado de sua atuação.
Santos et al (2006, p. 34) salienta que:
É essencial ao profissional a observância de uma postura critica,
buscando desenvolver um espírito critico no que diz respeito ao
rigor e a legitimidade da matéria sob apreciação. Esse espírito
critico deve ser desenvolvido pelo perito contábil de modo a lhe
permitir chegar à verdade dos fatos contábeis para os quais ele
foi designado.
240

O Código de Processo Civil, em seu artigo 145, determina o perito
como “àquele que irá ser essencial ao Juiz e possuir obrigação em seus serviços”,
pois, será o responsável por completar a falta de informação do objeto
analisado.
Segundo Lopes de Sá (2002, p. 8), o profissional que realiza a
Perícia contábil necessita de competência, que são suas qualidades e, entre
essas qualidades essenciais a esse tipo de profissional, podem-se citar as
principais que são:
Legal: É a que lhe confere o título de Bacharel em Ciências Contábeis
e o registro no Conselho Regional de Contabilidade.
Profissional: Essa qualidade caracteriza-se por conhecimento técnico
da contabilidade, Conhecimento prático da tecnologia contábil, Experiência
em perícia, Perspicácia, Perseverança, Sagacidade, Conhecimento geral
das ciências afim à contabilidade, Indole criativa e intuitiva.
Ética - é a capacidade que está estabelecida no Código de Ética profissional
do Contador e na norma emanada do Conselho Federal de Contabilidade.
Moral – é a capacidade estribada na virtude das atitudes pessoais do
profissional.
A responsabilidade do profissional perito e do assistente técnico na
realização de trabalhos periciais segundo Moura (2007, p. 56 - 57), é:
- cumprir os prazos fixados pelo juiz em perícia judicial e nos
termos contratados em perícia extrajudicial e arbitral;
- assumir a responsabilidade pessoal por todas as informações
fornecidas, quesitos respondidos, procedimentos adotados, diligências
realizadas, valores apurados e conclusões apresentadas
no Laudo Pericial e no Parecer Técnico;
- prestar os esclarecimentos determinados pelo juiz, representados
os prazos legais;
- prestar os esclarecimentos necessários de forma oportuna,
respeitando o contato e o objeto da perícia quando se tratar de
perícia extrajudicial, bem como os normas do juízo arbitral.
No desempenho desta atividade, o Perito Contador e o Perito Assistente
estão obrigados a portar-se com ética, lealdade, idoneidade e honestidade
em relação ao juiz e às partes litigantes.
Segundo Moura (2007, p. 55) “o dever de sigilo subsiste, vigora, mesmo
na hipótese de o profissional se desligar do trabalho antes de concluído”.
Antes de repassar seus serviços o Perito deve elaborar seus honorários
considerando as variáveis que vão trazer ao juízo de forma clara e
consubstanciada o valor a ser cobrado.
Conforme Moura (2007, p. 46 - 47) o profissional perito e assistente
241

devem considerar fatores para estabelecer previamente seus honorários, assim
avaliando seu trabalho, sendo estes:
a) a relevância, o vulto, o risco e a complexidade dos serviços
a executar;
b) as horas estimadas para realização de cada fase do trabalho;
c) a qualificação do pessoal técnico que irá participar da execução
dos serviços;
d) o prazo fixado, quando indicado ou escolhido, e o prazo médio
habitual da liquidação, se nomeado pelo juiz;
e) a forma de reajuste e de parcelamento se houver;
f) os laudos inter-profissionais e outros inerentes ao trabalho;
g) no caso do assistente técnico, o resultado que, para o contratante,
advirá com o serviço prestado, se houver, e
h) o local em que o serviço será prestado.
O pedido dos honorários deve contemplar todos os itens que levaram o
perito ao valor solicitado, pois e assim, demonstrará às partes os gastos, desenvolvimento
e diligências envolvidas na concretização do seu trabalho pericial.
3 Metodologia
A metodologia e os procedimentos utilizados neste artigo formam
uma pesquisa bibliográfica e documental, tendo técnicas utilizadas como reflexo
de literatura e documentos oficiais existente sobre o tema.
Finalizando, as tipologias destacam uma pesquisa quantitativa pela
utilização dos questionados e qualitativa, pois vem demonstrar o perfil dos
peritos.
Este questionário consiste em informações sobre os peritos e posteriormente,
solicitada uma listagem dos peritos contadores inscritos na Associação
dos Peritos da Justiça do Trabalho – Apejust/RS, contatando-se com
estes via correio eletrônico (e-mail) para solicitar a colaboração na pesquisa.
Importante mencionar que a amostra é intencional, alcançados por acessibilidade,
embora o universo de peritos contadores no Rio Grande do Sul é
superior ao número de questionados.
A pesquisa foi realizada através do envio do questionário com respostas
padronizadas de múltipla escolha a 15 (quinze) peritos selecionados
de forma aleatória, sendo estes cadastrados na Apejust/RS – Associação dos
Peritos na Justiça do Trabalho e outros fornecidos pelo CRC/RS – Conselho
Regional de Contabilidade. Nesta pesquisa, foram adotados procedimentos
para a elaboração de um questionário composto de 10 (dez) questões objetivas,
facilitando assim as respostas dos peritos.
242

4 Análise de dados
4.1 Estudo sobre o perfil de peritos contadores no Rio Grande do Sul
As respostas fornecidas pelos questionados, foram tabuladas para
uma análise à resposta ao problema de pesquisa.
O primeiro questionamento teve o intuito de verificar qual o gênero
dos peritos contadores do estado do Rio Grande do Sul. Para demonstrar a
proporcionalidade do campo de trabalho entre homens e mulheres.
Neste conjunto de análise quantitativa, a resposta com o percentual
de maior relevância são os contadores peritos de gênero masculino, sendo
eles com 73% (setenta e três por cento) e os de gênero feminino que 27%
(vinte e sete por cento) dos entrevistados. Atualmente o gênero feminino vem
buscando seus espaços no mercado de trabalho verificaram que na perícia o
sexo masculino nesta amostra de pesquisa, é a maioria. Posteriormente, se
questionou a faixa etária destes peritos, como mostra o gráfico 1:
GRÁFICO 1 – A faixa etária dos Contadores Peritos do Estado do Rio
Grande do Sul
Observa-se nesta questão, que dos 15 peritos questionados 47%
(quarenta e sete por cento) tem idade entre 31(trinta e um) anos a 40 (quarenta)
anos; 20% (vinte por cento) têm idade entre 41 (quarenta e um) anos
a 50 (cinquenta) anos; 20% (vinte por cento) entre 51 (cinqüenta e um) anos
a 60 (sessenta) anos; 13% (treze por cento) entre 21(vinte e um) anos a 30
(trinta) anos; e com mais de 61 (sessenta e um) anos não teve peritos questionados.
Na seqüência, questionou-se que demonstra há quanto tempo o profissional
concluiu a sua graduação.
243

GRÁFICO 2 – Tempo de conclusão da graduação dos Peritos Contadores
do Estado do Rio Grande do Sul
Na amostra coletada, observa-se que a maior parte dos profissionais
Peritos concluiu sua formação há 11 a 20 anos, tendo estes um desempenho
no gráfico de 33% (trinta e três por cento). Profissionais graduados a mais de
30 anos com 27% (vinte e sete por cento), de 21 a 30 anos com 20% (vinte
por cento), com 13% (treze por cento) os profissionais entre 6 a 10 anos de
formação e com 1 a 5 anos 7 %( sete por cento) dos 15 peritos entrevistados.
Podemos avaliar que os profissionais com maior proporção na pesquisa, entre
11 a 20 anos, o que nos remete à constatação de que são profissionais
que possuem experiência e conhecimento prático na área contábil.
O próximo gráfico relata qual o grau da formação do profissional Perito,
obtendo- e os seguintes resultados:
GRÁFICO 3 – Graduação máxima dos Contadores Peritos do Estado do Rio
Grande do Sul
Nesta questão mostra um resultado que cerca de 73% (setenta e três
por cento) dos peritos questionados tem o Bacharelado em Ciências Contábeis,
20% (vinte por cento) são Mestres e 7% (sete por cento) especialistas.
No quesito Doutor e Pós- doutorado não houve respostas.
Em um trecho do Livro de Lopes de Sá (2002, p. 21) ele ressalta
que “o perito precisa ser um profissional habilitado, legal, cultural e intelec-
244

tualmente, e exercer virtudes morais e éticas com total compromisso com a
verdade”.
A importância da continuidade da sua formação faz com que o profissional
se mantenha qualificado e trazendo maior qualidade aos seus trabalhos
periciais.
A quinta questão teve a intenção de verificar se o Perito esta participando
de algum curso de educação continuada e com as respostas, obteve-
-se a seguinte representação:
GRÁFICO 4 – Curso de educação continuada dos Contadores Peritos do
Estado do Rio Grande do Sul
O gráfico desta questão demonstra que 80% (oitenta por cento) dos
profissionais Peritos questionados não estão participando de nenhum tipo de
curso de educação continuada e 20% (vinte por cento) destes estão cursando.
Estes cursos muitas vezes são realizados pelo próprio Conselho Regional
de Contabilidade, com o intuito de atualização e aprimoramento na área de
contabilidade e âmbito profissional.
A pesquisa também questionou como o Perito atua dentro na perícia,
se como perito do juízo ou defendendo as partes como assistente técnico.
GRÁFICO 5 – Perito ou Assistente técnico
245

Os resultados demonstram que dos 15 (quinze) peritos questionados,
67% (sessenta e sete por cento) destes atuam como perito e assistente
e 33% (trinta e três por cento) somente como perito do juízo. Tendo um maior
número de profissionais que atuam como peritos do juízo e assistentes, isso
demonstra que há um vasto campo de trabalho para o profissional contador,
o que auxilia ao juiz, bem como as partes de um processo.
No item seguinte foi questionado qual é a área judicial que o Perito
atua com mais freqüência, obteve-se a seguinte representação:
GRÁFICO 6 – Área Judicial que o Perito atua com freqüência
Nos dados coletados, demonstra que 47% (quarenta e sete por cento)
dos pesquisados atuam na área judicial civil, 20% (vinte por cento) na área
trabalhista e com o mesmo resultado, 20% (vinte por cento) na área Federal
e com 13% (treze por cento) trabalham com mais frequência na área judicial
de Família.
O gráfico demonstra a freqüência de trabalhos periciais vistos pelos
peritos mensalmente.
GRÁFICO 7 – Freqüência de Trabalhos Periciais dos Peritos
Os peritos questionados responderam que realizam perícias com freqüência,
média no mês de 5 a 15 processos judiciais. Apresentado no gráfico
acima esta situação, 80% (oitenta por cento) dos peritos desenvolvem trabalhos
judiciais com esta freqüência e 20% (vinte por cento) destes realizam
trabalhos com freqüência inferior a 5 (cinco) processos mês.
246

GRÁFICO 8 – Quantidade de perícias anuais dos Peritos
Tendo como base 80% (oitenta por cento) das respostas positivas,
isto é, dos 15 (quinze) entrevistados somente 12 (doze) peritos responderam
positivamente a questão anterior, obtendo a quantidade de processos calculados
anualmente. O gráfico interpreta que 42% (quarenta e dois por cento)
desenvolvem de 20 a 40 processos judiciais anuais, 33% (trinta e três por
cento) mais de 40 processos anuais, 17% (dezessete por cento) entre 11 a
20 processos e somente 8% (oito por cento) dos entrevistados responderam
que calculam em media no ano de 1 a 10 processos judiciais.
E por fim se questionou quais foram as maiores dificuldades encontradas
pelos Peritos no desenvolvimento de seus trabalhos periciais, no qual
se obtiveram os seguintes resultados apresentados abaixo:
GRÁFICO 9 – Maiores dificuldades encontradas pelos Peritos nos trabalhos
periciais
247

No gráfico 9 apresentam-se as situações em que os peritos encontram
obstáculos para desenvolver as atividades que cercam um processo
judicial. Observa-se que a maior dificuldade encontrada é com relação a fixação
de honorários, visto que estes valores devem ser informados previamente
tomando por base informações iniciais, representando 47% (quarenta e
sete por cento) dos peritos questionados. A obtenção de documentos necessários
é outra dificuldade encontrada pelos peritos significando 40% (quarenta
por cento) destes. Com 13% (treze por cento) é apontado a dificuldade de
relacionamento com os peritos é com relação dos demais peritos envolvidos
no trabalho pericial.
5 Considerações finais
As informações demonstradas compõem o perfil dos peritos contadores
atuantes nas esferas judiciais no Rio Grande do Sul como propôs o
objetivo geral desta pesquisa.
Com base nas respostas do questionário enviado pelos peritos contadores
foi respondido o problema contemplado neste trabalho, pelo qual
analisou sua formação, seu tempo de graduação, e com qual freqüência realizam
estes processos, mostrando serem peritos profissionais entendidos na
matéria pericial, ter responsabilidade, sendo estes legais, isso é, a que lhe
confere o título de Bacharel em Ciências Contábeis e o registro no Conselho
Regional de Contabilidade.
Analisando-se a pesquisa, observa-se em relação à formação profissional,
que 7% dos questionados possuem especialização em perícia e 73%
não possuem nenhuma especialização, somente o bacharelado. Ainda por
ser uma amostra pequena para população de peritos, percebe-se que a formação
dos mesmos não influencia diretamente na sua nomeação pelo juízo.
Contudo, os peritos encontram algumas dificuldades na conclusão de
seus processos principalmente no que diz respeito à fixação de honorários e
obtenção de documentos necessários o que ocasiona atrasos e desinformações
abrindo brechas no sistema contábil pericial.
Esta pesquisa explanou um assunto de interesse, mostrando que
agregou um grande conhecimento sobre o trabalho dos peritos contadores no
Estado do Rio Grande do Sul. Um aprendizado teórico bibliográfico e também
uma forma de se conhecer o perfil deste profissional.
Como forma de continuidade desta pesquisa, sugere-se o estudo da
visão dos magistrados perante a utilização do trabalho pericial como forma de
auxílio na elaboração da sentença processual.
248

6 Referências
ALBERTO, V. L. P. Perícia Contábil: 3. ed. São Paulo Atlas, 2002.
CÓDIGO DO PROCESSO CIVEL. Disponível em:

250

REFLEXÕES SOBRE A POLÍTICA E CONCESSÃO DE CRÉDITO E OS
ÍNDICES DE INADIMPLÊNCIA: UM ESTUDO DE CASO NA ALFA
RESUMO
251
Nilton Janir Butzke 1
Rodrigo da Silveira Kappel 2
O objetivo geral deste estudo é analisar se a política de concessão de crédito
está de acordo com os índices de inadimplência registrados pela empresa
pesquisada. Metodologicamente, trata-se de um estudo de caso singular em
nível descritivo, cujas fontes de pesquisa baseiam-se em documentos contábeis
do período de 2006 a 2008, além de pesquisa bibliográfica, sendo que
a análise dos dados tem características quantitativas e qualitativas. Os resultados
da pesquisa permitem considerar que os índices de inadimplência são
pequenos em relação ao faturamento, muito embora represente em alguns
períodos um aumento elevado em relação a períodos anteriores. Além disso,
verifica-se que a empresa possui uma política de análise e concessão de
crédito adequada às exigências, necessitando de alguns ajustes em relação
a tempo de cadastro do cliente.
Palavras-chave: Política de concessão de crédito, Índices de inadimplência,
Mercado
ABSTRACT
The aim of this study is to analyze if the policy of lending is in line with the
default rates reported by the company. Methodologically, is about a unique
case study in an descriptive level, whose research sources are based on
accounting documents of the period from 2006 to 2008, beyond a bibliographic
research. The data analysis has quantitative and qualitative characteristics.
The research effect accepts concern the table of contents of
default is small in relation to sales, although they represent an increase in
some periods and high compared to previous periods. Besides it confirms
that the company has a policy analysis and appropriate credits that demands
1 Graduando do Curso de Ciências Contábeis - Faculdade Dom Alberto.
2 Mestre em Ciências Contábeis – Faculdade Dom Alberto.

the current market, requiring some adjustments in relation to heave-release
credit.
Key-words: Policy lending, Default rates, Market
1 Introdução
A gestão financeira é um conjunto de ações e procedimentos administrativos
que tem como objetivos controlar e planejar da forma mais eficaz
possível as atividades financeiras da empresa, pois o administrador financeiro
deve investir em ativos que geram um retorno superior ao custo de oportunidade
do capital. Cabe destacar por que é a principal medida de desempenho
da administração financeira, ou seja, da riqueza do proprietário através
do aumento de valor dos ativos da empresa.
Por meio da administração financeira, é possível se ter uma visão
da atual situação da empresa, permitindo uma melhor análise e colaborando
com o planejamento organizacional, através da otimização dos resultados.
Conforme Gitman (1997) as ações da administração financeira visam
ao cumprimento dos objetivos dos proprietários da empresa e de seus acionistas,
buscando sempre a maximização da riqueza, tomando decisões que
resultem em criar e agregar valor.
Nesse contexto, esse estudo visa analisar e refletir a importância da
administração financeira de curto prazo na concessão de crédito e nos índices
de inadimplência na empresa Alfa, buscando a otimização do potencial
financeiro e econômico da empresa.
O problema a ser contemplado neste trabalho é: Como a análise e
concessão de crédito influenciam os índices de inadimplência e os resultados
da empresa Alfa? Com isso, o estudo tem como objetivo geral identificar e
avaliar a política de concessão de crédito da empresa Alfa, através da avaliação
dos índices de inadimplência da empresa.
Os objetivos específicos perseguidos são apresentar os principais
conceitos relacionados à concessão de crédito e avaliação da inadimplência
e de seus resultados, ou seja, os fundamentos da gestão financeira de
curto prazo; mapear e identificar as principais informações necessárias à
avaliação da política de crédito a clientes e a análise de inadimplência; e
por fim, sugerir a empresa medidas que venham a aprimorar o processo de
concessão de créditos a clientes, otimizando o potencial financeiro e econômico
da empresa.
O estudo justifica-se na criação de um material de auxílio à empresa,
no intuito de apontar melhorias na política de crédito e consequente
252

diminuição dos índices de inadimplência. Este estudo contribui ainda para
que a área financeira esteja alinhada com os direcionadores da empresa,
criando políticas de crédito compatíveis, usando a mesma para estipular o
volume de vendas, com critérios para a concessão de crédito comercial.
Com isso, busca-se um controle mais eficaz com um melhor resultado e
análise dos investimentos, obtendo um melhor retorno e valorização da riqueza
do proprietário da empresa, buscando na contabilidade e na administração
financeira, as informações úteis fornecidas através dos demonstrativos
contábeis.
2 Fundamentos da Administração Financeira de Curto Prazo
Gitman (1997) relata que as atividades financeiras e contábeis de
uma empresa estão estreitamente relacionadas e em geral se sobrepõem,
sendo que a administração financeira e a contabilidade nem sempre se distinguem
facilmente. No entanto, há duas diferenças entre estas: a ênfase nos
fluxos de caixa e na tomada de decisão.
2.1 A Contabilidade e a Administração Financeira
Gouveia (2001) define que contabilidade é a ciência social que estuda,
interpreta e registra os fenômenos que afetam o patrimônio de uma
entidade. Por outro lado, Mattos (2000) complementa que o objetivo básico
dos demonstrativos financeiros é prover informação útil para a tomada de
decisões econômicas. Pode-se dizer também que tem a função de comparar
o estado anterior dos demonstrativos analisados em períodos passados, com
o estado atual para determinar o resultado das atividades.
É importante destacar que, conforme pesquisas recentes divulgadas
pelo Serasa (empresa que fornece dados e ferramentas de análise a
clientes de mais de 65 países, auxiliando no gerenciamento do risco de
crédito, prevenção de fraudes, entre outros), muitas empresas pequenas
entram em falência no máximo até o quinto ano de existência, por falta de
informações financeiras precisas para o controle e planejamento financeiro.
Dessa forma, as informações contábeis extraídas do balanço patrimonial
são indiscutivelmente importantes, pois é nele que se contabilizam os dados
da gestão financeira, que devem ser analisados detalhadamente para
a tomada de decisão.
Diante disto, segundo Gitman (1997), o administrador financeiro necessita
cada vez mais controlar eficientemente o fluxo de caixa, ou seja, entradas
e saídas de caixa, mantendo a solvência da empresa, analisando e
planejando este fluxo, satisfazendo as obrigações e adquirindo os ativos ne-
253

cessários ao cumprimento dos objetivos da empresa, através da adoção das
principais técnicas de avaliação de investimentos.
Cabe destacar também que este estudo está relacionado à administração
financeira de curto prazo, mais especificamente, a avaliação da
política de crédito através da avaliação dos índices de inadimplência da empresa,
pois a política de crédito adotada em uma empresa é um instrumento
fundamental e de influência direta na liquidez de uma entidade.
Com isso, Securato (2000) relata que a concessão de crédito no Brasil
é um importante instrumento para o desenvolvimento econômico, sendo
que o fortalecimento e a solidez do sistema financeiro são essenciais para
que haja o crédito, e com isso, as empresas possam contar com esta alternativa
para financiar suas atividades.
2.2 Crédito e Cobrança
O processo de análise de crédito, segundo Santos (2009), tem como
objetivo averiguar se o cliente possui idoneidade e capacidade financeira
para amortizar a dívida, sendo destacadas as tarefas de seleção, análise,
precificação e monitoramento do risco de crédito, com base em informações
concretas dos clientes.
As empresas recorrem ao uso de duas técnicas para realizar a análise
de crédito, sendo uma baseada no julgamento humano (técnica subjetiva)
e outra baseada em procedimentos estatísticos (técnica objetiva). Por outro
lado, Schirickel (2000) conceitua crédito como:
Todo ato de vontade e disposição de alguém de descartar ou ceder,
temporariamente, parte de seu patrimônio a terceiros, com
a expectativa de que esta parcela volte a sua posse integralmente,
após decorrido o tempo estipulado. Sempre lembrando que
qualquer crédito está intimamente associado à noção de risco
(SCHIRICKEL, 2000, p.26).
Blatt (1996, p. 21) destaca que todo o relacionamento entre crédito e
cobrança segue princípios de que boas cobranças começam com boa gestão
de crédito, sendo que crédito implica em promessa de pagamento, envolvendo
a cobrança responsável por fazer cumprir a promessa.
Por outro lado, Schrickel (2000, p.66) complementa que o ato de crédito
implica e requer uma decisão, que só pode ser tomada pelo nível de
alçada apropriado, ou seja, pelo nível de poder hierárquico de decisão para
a análise de crédito.
Sendo assim, cabe ao empresário verificar se a política de crédito
adotada em sua empresa não compromete sua gestão de caixa, e nem preju-
254

dica sua viabilidade financeira no futuro, pois a concessão de crédito deve ser
uma modalidade positiva e favorável às atividades das empresas, conforme
Silva (1998).
Na prática, uma boa política de crédito influencia positivamente a empresa,
tanto no índice de inadimplência, quanto na liquidez e na respeitabilidade
com os clientes.
A base para a concessão de crédito é a confiança. Silva (1998, p.103)
afirma que para a decisão de crédito a matéria-prima é a informação, pois as
informações confiáveis obtidas constituirão uma base sólida para uma análise
e decisão de crédito segura. É através das informações que são verificadas
os históricos de compras, o tempo de existência de empresa, a freqüência de
pagamentos junto aos concorrentes, dentre outras. Com base nessas informações,
o analista de crédito terá uma fonte de como o cliente se comporta
crediticiamente.
Securato (2002) diz que a empresa, ao estabelecer uma verdadeira
política de concessão de crédito, deve buscar e obter respostas nos fatores
como: volume de vendas; estrutura de custos da empresa; custo dos investimentos
em valores a receber; custos com incobráveis e comportamento da
concorrência.
O autor ainda complementa que o principal objetivo de uma análise
de crédito para financiamento a clientes em uma empresa é avaliar os riscos
envolvidos frente à probabilidade de recebimento desses valores.
É importante que a empresa fixe condições de prazos compatíveis
com os prazos dos fornecedores, estabeleça limites para cada cliente, determine
o custo de captação de recursos combinado pelo risco de cada perfil de
clientes, defina a metodologia de análise de risco nas operações de crédito,
estabeleça políticas de cobrança e controle das operações.
Uma prática que vem sendo muito utilizada, servindo como uma garantia
a mais nas liberações crédito e que funciona como uma parceria nas
empresas é o seguro de crédito.
Dentre algumas empresas que oferecem este tipo de serviço, cita-
-se a Coface do Brasil. Sendo uma empresa do ramo de seguro de crédito
doméstico, tem por objetivo ressarcir o segurado (credor) nas operações de
crédito realizadas dentro do território nacional, causadas pelas perdas originadas
por um devedor insolvente, sendo necessário que o devedor seja uma
pessoa jurídica estabelecida no Brasil.
O seguro pode ser contratado por empresas de mercadorias ou serviços,
cobrindo toda a carteira de recebíveis, dependendo do acordo com a
seguradora. Na maioria das vezes, o percentual de cobertura varia de 70%
a 90% do valor segurado, ou seja, há uma espécie de franquia ou de participação
do segurado no risco, variando de 30% a 10% do valor segurado,
255

conforme a cobertura contratada. Desta forma, as seguradoras contam com o
esforço que o segurado faria para ajudá-las a recuperar um crédito não pago
no caso de um eventual sinistro.
Em suma, entende-se que uma apólice de seguro de crédito, além
do seu benefício principal, que é o seguro propriamente dito, apresenta duas
importantes vantagens suplementares: a prevenção (pela análise e monitoramento
da carteira de recebíveis) e a cobrança.
Segundo Securato (2000), para que as empresas possam contar com
a alternativa de financiar suas atividades, a concessão de crédito no Brasil é
importante instrumento, pois incentiva o desenvolvimento econômico e fortalece
a solidez do sistema financeiro.
3 Metodologia
A pesquisa traduz-se em um estudo de caso singular, pois é realizado
na empresa Alfa. De acordo com Gil (2007) o estudo de caso é um estudo
profundo sobre um fenômeno atual dentro da realidade.
Esta pesquisa tem a característica de uma pesquisa documental e
bibliográfica, pois, conforme Marconi e Lakatos (2006), é baseada na coleta
de dados, tendo o foco em documentos, escritos ou não, constituindo o que
se denominam fontes primárias.
Na pesquisa documental foram analisados os demonstrativos financeiros
como: balanços patrimoniais, demonstrativos de resultados, relatórios
comerciais da empresa relativos ao período dos anos de 2006 a 2008, e dados
utilizados na política de crédito e cobrança pela Alfa.
A pesquisa bibliográfica, de acordo com Marconi e Lakatos (2006),
também denominada fontes secundárias, abrange toda a bibliografia do tema
de estudo, com o intuito de colocar o pesquisador em contato direto com o
assunto.
Para a análise dos dados foram utilizados os métodos quantitativos
e qualitativos. Para Collis (2005), as técnicas matemáticas, vinculadas ao
método quantitativo, adotadas para o estudo serão: levantamento de dados,
tabulações dos índices de inadimplência e gráficos. Estes dados foram apurados
através de dados coletados de relatórios mensais do setor de Crédito
e Cobrança.
Quanto à abordagem de natureza qualitativa, reveste-se uma análise
mais profunda, já que os dados extraídos dos documentos contábeis foram
interpretados e relacionados de acordo com o objetivo geral deste estudo, através
de análise dos gráficos e tabelas, verificando variações dos índices de
inadimplência, assim como a comparação destes com os relatórios dos DREs,
256

perdas e lucratividade. Segundo Marconi e Lakatos (2006), a metodologia qualitativa
descreve a complexidade de um determinado problema, analisa a interação
de certas variáveis, compreende e classifica processos dinâmicos.
4 Aplicação da metodologia proposta
A empresa em estudo é uma multinacional fundada há 86 anos em
Santa Cruz do Sul – RS, atuando nos segmentos de educação, cultura, lazer,
cuidados pessoais e saúde, e localiza-se no centro da cidade. A Alfa é do
ramo da borracha, sendo que diversifica suas atividades atuando nos segmentos
“Body Care” (cuidados para o corpo), “Stationery” (material escolar) e
Revestimentos (pisos e laminados). É importante destacar também que, seu
mercado alvo é essencialmente nacional, mas possui projeto de expansão
para outros países, possuindo uma subsidiária nos EUA.
4.1 Avaliação da Política de Crédito Atual
A empresa possui um PPM (Procedimento Padrão) que tem a função
de um manual de crédito, sendo usado para a padronização de suas
atividades, onde constam políticas, alçadas e limites de concessão de
crédito.
Tendo em vista o objetivo geral de identificar e avaliar a política de
concessão de crédito da empresa Alfa, através dos índices de inadimplência,
foram levantadas as principais informações relevantes ao desenvolvimento
do trabalho bem como a visualização desses dados de acordo com o referencial
teórico elaborado, para analisá-los em conjunto e assim obter os
resultados esperados.
Visando a identificar as principais premissas utilizadas pela empresa
para análise e concessão de crédito, foram efetuadas entrevistas in loco junto
ao gerente financeiro e um funcionário do setor.
Dessa forma, através das entrevistas, observou-se que a empresa
possui uma política de crédito baseada em fatores positivos (pontualidade
nos pagamentos com fornecedores, média de compras mensal com altos
valores, boas informações creditícias nos órgãos de proteção ao crédito) e
negativos (protestos, pendências financeiras).
A organização utiliza também outros critérios para avaliar a concessão
de crédito aos seus clientes, destacando-se o histórico de compras e
pagamentos do cliente com a Alfa, e conforme cada tipo de segmento, demonstrado
no quadro 1.
257

Tempo de constituição
da empresa /
Limites
QUADRO 1 – Limites de Crédito
Segmento Stationery
(materiais
escolares)
Menos de 1 ano R$ 2.000,00
258
Segmento Revestimentos
(pisos e
laminados)
Primeira Compra
antecipada
Segmento Bodycare
(cuidados com o
corpo)
Primeira Compra
antecipada
R$ 5.000,00 a R$
Entre 1 e 2 anos R$ 3.500,00 R$ 3.500,00
30.000,00
Cabe destacar que os critérios para concessão de limites iniciais de
crédito, conforme demonstrado no quadro 1, somente serão utilizados se o
cliente não possui nenhuma restrição creditícia como protestos, cheques sem
fundos ou pendência financeira no CNPJ e CPF dos administradores, ou dos
sócios com participação superior a 50%.
Por outro lado, os clientes com constituição de empresa entre um e
dois anos, que não tenham nenhuma restrição creditícia, terão limite inicial
a partir de R$ 3.500,00, dependendo do segmento de produto. Para os pedidos
superiores a R$ 30.000,00 deverá o representante comercial solicitar
Balanço Patrimonial e Demonstrativo de Resultado atualizados, cabendo à
seguradora contratada pela Alfa a responsabilidade da análise destes dados
e consequentemente a garantia do crédito concedido.
Com isso, observa-se que a empresa procura utilizar todas as suas
premissas e informações necessárias para a análise e concessão de crédito,
buscando otimizar o potencial da empresa em relação às vendas, lucros e a
inadimplência.
4.2 Análise da inadimplência e o Impacto nos Resultados da Empresa
Cabe destacar que todo esforço que se fará a seguir visa demonstrar
a eficiência dos critérios de concessão de crédito, ou seja, maximizar as vendas
e paralelamente reduzir a inadimplência através de uma análise segura.
QUADRO 2 – Índices de Inadimplência
Venc Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
2006 2,48 2,36 7,14 10,04 11,51 10,57 5,10 4,29 4,54 3,22 2,02 2,15
2007 3,63 5,60 8,62 13,31 8,83 6,75 5,14 2,64 2,02 1,57 1,02 1,09
2008 1,98 3,65 7,62 14,16 15,00 13,25 12,08 8,58 7,38 5,10 4,09 4,64

Dessa forma, baseado nas informações coletadas através dos demonstrativos
contábeis da empresa, referentes aos anos de 2006 a 2008, foi
possível elaborar o quadro 2, que apresenta os dados da inadimplência e
resultados da empresa Alfa.
GRÁFICO 1 - Acompanhamento inadimplência – Alfa em percentuais
O gráfico 1, elaborado através dos dados do quadro 2, possibilita visualizar
claramente a evolução da inadimplência da empresa Alfa no período
de 2006 a 2008. Verifica-se que o maior aumento da inadimplência na organização
ocorreu a partir do mês de março estendendo-se até maio, em todos
os anos avaliados, reduzindo gradativamente. Isto se deve à sazonalidade de
vendas da empresa neste período. O período sazonal é justificado em função
do mercado de atuação da empresa, conforme destacado no gráfico 2.
GRÁFICO 2 – Faturamento por Segmento da Alfa
O gráfico 2 demonstra que a empresa concentra uma receita maior,
259

correspondente a 56% no Segmento Educação, sendo que isso ocorre num
período de safra que se inicia em outubro e finaliza em fevereiro, quando são
comercializados os produtos da linha escolar, visando ao início das aulas no
próximo ano. Com isso, os clientes procuram pagar suas duplicatas com a
Alfa dentro do prazo de vencimento, para posteriormente terem limite de crédito
disponível para efetuarem suas compras.
Cabe destacar que o período sazonal ocorre na época em que os
clientes estão estocando mercadorias como materiais de escritório e escolares,
do segmento educação, que são adquiridas para a preparação das
vendas do período de volta as aulas.
Observa-se que, a partir do mês de junho, os clientes da empresa
procuram pagar suas duplicatas no vencimento para obterem um futuro crédito
disponível na empresa na nova safra que se inicia. Apesar da inadimplência
nestes meses terem picos de aumentos, não representa muito em relação
à receita de vendas.
Passada a safra, começam então os atrasos dos pagamentos nas
duplicatas correspondentes às notas fiscais que foram faturadas neste período,
fazendo com que o setor de cobrança tenha um papel importante neste
momento. O setor tenta buscar estes valores inadimplentes, pois é neste momento
que os índices de inadimplência começam a aumentar, e como o setor
financeiro já conhece o comportamento da sua carteira de clientes, espera-
-se, com este trabalho, ter subsídios necessários para conseguir enfrentar
as consequências da pós-safra com o auxilio de uma política de crédito e
cobrança bem estruturada.
Como o setor comercial objetiva captar diariamente novos clientes,
muito destas vendas são para empresas com menos de um ano de existência
de mercado e micro-empresas que não têm muita disponibilidade de capital
inicial, ficando inadimplente muitas vezes em sua primeira compra. A maioria
destes clientes são da unidade Stationery (material escolar) na qual são
adquiridas mercadorias de pequeno porte em grande quantidade, sendo que
o cliente acaba comprando mais do que seu fluxo de caixa permite, e muitas
vezes não consegue comercializar toda a mercadoria, ficando com grande
volume de material estocado e com índice de inadimplência.
No gráfico 3, apresentam-se os resultados da empresa Alfa com o
seu DRE (Demonstração de Resultados de Exercícios), em relação à inadimplência
nos anos de 2006, 2007 e 2008. Os números apresentados são valores
expressos em milhares de Reais.
Percebe-se, através do mesmo gráfico, que houve um aumento nos
resultados do ano de 2006 para 2007 de 68,24% e uma queda de 53,24% em
comparação de 2007 para 2008.
260

GRÁFICO 3 – Resultado (Lucro) x Inadimplência
É importante destacar que no ano de 2008 a inadimplência teve um
aumento muito elevado em relação aos anos de 2006 e 2007, sendo que isto
se deve ao fato de um cliente que possuía um grande atacado ter entrado em
recuperação judicial, o que resultou em falência logo no início ano de 2009.
Convém lembrar ainda que a análise e liberação foi realizada pela Diretoria
Financeira da empresa, pois a média anual de compras em valores deste
cliente era em torno de um milhão e meio de reais, excedendo e ultrapassando
a política de crédito convencional.
É importante salientar que casos especiais geralmente são analisados
pela Diretoria Financeira. Quando analisado, verificou-se que tinha um
histórico de compras na Alfa de mais de 5 anos, com valores elevados e
com pagamentos pontuais e não tinha nenhum problema econômico/financeiro.
Passados 150 dias após a análise do crédito concedido, sua situação
financeira sofreu alterações, culminando com a solicitação de recuperação
judicial, sendo que depois do ocorrido, constatou-se que foi uma estratégia a
longo prazo usada pelo cliente. A partir deste imprevisto, a empresa sentiu a
necessidade de melhorar suas premissas em relação à análise e à concessão
de crédito. Com isso, resolveu contratar um seguro de crédito doméstico,
e hoje todos os créditos para clientes com empresa fundada há mais de dois
anos e compras acima de R$ 5.000,00 são segurados pela mesma.
Uma política de crédito bem estruturada, com parâmetros estabelecidos
compartilhadamente, com certeza influencia na inadimplência, pois
se os analistas de crédito tiverem respaldo em uma boa política, reduzem-
-se bastante, as possibilidades de a empresa enfrentar novamente este tipo
de problema, pois todos estão treinados e preparados para trabalhar com a
liberação de crédito.
261

5 Considerações finais
O estudo permitiu identificar que a empresa possui critérios próprios
para avaliar e conceder crédito, e estes estão sendo muito eficientes e são
apresentados no PPM (Procedimento Padrão Alfa) da organização, podendo
ser ampliados.
Observa-se, conforme citado anteriormente, que houve um momento
em que a empresa sentiu a necessidade de ampliar suas premissas, com o
objetivo de conceder crédito com maior segurança de retorno, contratando
uma seguradora de crédito doméstico. Assim, a Alfa pode ter uma maior garantia
com relação à inadimplência e ao seu fluxo de caixa.
Conseqüente a isso, percebe-se uma preocupação constante em
manter os índices de inadimplência sempre abaixo das metas previstas em
orçamento, mas cabe destacar que muitas vezes existem conflitos entre a
área comercial (vendas) e o setor financeiro (crédito), pois este retém créditos
em função de política de crédito vigente, os quais acabam sendo liberados
por pressão do setor comercial, que visando aos interesses nas metas de
vendas, gerando muitas vezes incertezas na função do analista de crédito.
Por se tratar de uma situação que não atende aos critérios exigidos
pela política de crédito atual, sugere-se que as liberações de crédito efetuadas
por pressão da área comercial, caso venham a inadimplir, sejam informadas
à área comercial, que deverá realizar a cobrança inclusive com acompanhamento
dos pagamentos do cliente até a quitação total da dívida, pois foi
responsável pela solicitação da liberação efetuada na época da venda.
Sugere-se também que, na época da entre – safra, a empresa faça
alguma promoção de pagamentos para os clientes inadimplentes, diminuindo
juros por atraso ou até mesmo isentando-os, dependendo da situação de
cada cliente.
Uma política de crédito mais flexível pode ser um grande fator no
aumento das vendas, porém em contrapartida pode causar um aumento significativo
nos índices de inadimplência. Já com uma política de crédito mais
cautelosa, os índices podem ser melhores, porém a receita com vendas pode
ter resultados menos significativos.
6 Referências
BLATT, A. Cobrança e recuperação de dívidas, técnicas e estratégias:
um guia prático. Salvador: Casa da Qualidade, 1996.
COFACE. Disponível em: http://www.coface.com.br. Acesso em: 4 abr. 2010.
262

COLLIS, J; HUSSEY, R. Pesquisa em Administração: um guia prático para
alunos de graduação e pós-graduação. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
GITMANN, L. Princípios de Administração Financeira. 10. ed. São Paulo:
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GIL, A. C. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 5. ed. São Paulo:
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GOUVEIA, N. Contabilidade básica. São Paulo: Harbra, 2001.
MARCONI, M; LAKATOS, E. Técnicas de Pesquisa: Planejamento e
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MATTOS, J. J. Princípios Fundamentais de Contabilidade e Normas
Básicas de Contabilidade. Porto Alegre: Conselho Regional de Contabilidade
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263

264

UTILIZAÇÃO DA PESQUISA DE MERCADO COMO INSTRUMENTO DE
GESTÃO PARA O INCREMENTO DAS VENDAS: UM ESTUDO DE CASO
RESUMO
265
Patrinês Aparecida França Zonatto 1
Elvis Silveira Martins 2
Vilsiane Aparecida Leonardi 3
Este estudo objetiva identificar alternativas para o aumento do volume de
vendas de uma empresa distribuidora de produtos lubrificantes e graxas no
município de Santa Cruz do Sul/RS. A metodologia utilizada na pesquisa caracteriza-se
como um estudo exploratório, realizado por meio de um survey,
com aplicação de questionário composto de treze questões. A amostra da
pesquisa, intencional, alcançada por conveniência, compreendeu trinta e um
postos de combustíveis. Os resultados encontrados indicam que, de modo
geral, os clientes distribuidores mostram-se satisfeitos com a qualidade dos
produtos, as estratégias de preço e promoção praticadas pela empresa, e
os serviços prestados por esta. Conclui-se que é possível o incremento nas
vendas e apresenta-se um Plano de Ação sugerindo-se a adoção de três
estratégias para o alcance deste objetivo: Preço, Divulgação e Promoção.
Palavras-chave: Pesquisa de Mercado, Estratégias de Gestão, Plano de
Ação
ABSTRACT
This study is set to identify alternatives to increase sales for a distributor of
lubricants and greases in Santa Cruz do Sul, RS. This is an exploratory research
where a survey with thirteen questions was applied to collect data. An
intentional survey of a convenience sample was conducted in thirty-one gas
stations. In general the results indicate that customers – the distributors - were
satisfied on top of the company’s services and offers such as quality of products,
price and promotion strategies. Like so, this survey highlights avenues
1 Graduanda do Curso de Administração da Faculdade Dom Alberto.
2 Doutorando em Administração e Turismo (Univali), Professor e Coordenador
do Curso de Administração da Faculdade Dom Alberto.
3 Administradora, Mestranda em Administração (Univali).

to increase sales and submits an Action Plan to reach its main goal through
three strategies: price, broadcasting and promotion.
Keyword: Market Research, Management Strategies, Action Plan
1 Introdução
Fatores de ordem tecnológica, econômica e social podem influenciar
diretamente o contexto de atuação das organizações. Estar atento às mudanças
de mercado, bem como às variáveis que podem impactar o negócio da
empresa é primordial no processo de gestão.
Nesta perspectiva, Oliveira (2002) destaca a importância da compreensão
dos fatores de desenvolvimento da competitividade das organizações,
onde explícita ou implicitamente adotam-se estratégias competitivas, buscando
o incremento das vendas e a maximização dos resultados das empresas.
A identificação de fatores internos ou externos à organização permitem aos
gestores a elaboração de um plano de ação, que buscará fortalecer o posicionamento
estratégico da mesma.
Uma das alternativas de identificação destas oportunidades e ameaças
referente ao negócio é o planejamento mercadológico. Este tem por finalidade
proporcionar ao gestor, uma avaliação do mercado de atuação onde a
empresa está inserida (STANTON, 2000).
Desta forma, a empresa consegue identificar oportunidades que possam
maximizar seus resultados, bem como ameaças, que podem ser administradas
da melhor forma possível, sem que haja grande impacto para a organização.
Beuren e Zonatto (2009) explicam que eventos que representam
ameaças podem se tornar uma oportunidade para as empresas.
Neste contexto, o presente estudo tem por finalidade identificar alternativas
para o aumento do volume de vendas de uma empresa distribuidora
de produtos lubrificantes e graxas no município de Santa Cruz do Sul/RS. A
questão problema que norteia o estudo proposto é: De que forma a empresa
pesquisada poderá incrementar o volume de vendas de produtos lubrificantes
e graxas no município de Santa Cruz do Sul?
Para tanto, fez-se uma avaliação junto aos clientes da empresa pesquisada,
sobre os 4 P’s do composto de marketing; preço, praça, produto e
promoção. A seguir, realizou-se a análise dos dados, buscando identificar
oportunidades e ameaças ao negócio da organização. Por fim, elaborou-se
um plano de ação para auxiliar os gestores no processo de incremento das
vendas.
O trabalho foi realizado em uma empresa distribuidora de lubrifican-
266

tes e graxas, que atua na região pesquisada, e encontra-se estruturado da
seguinte forma: fundamentação teórica, com abordagem teórica sobre marketing,
planejamento e planejamento mercadológico; metodologia da pesquisa;
análise e interpretação dos resultados; e as considerações finais do
estudo proposto.
2 Fundamentação teórica
2.1 Marketing
Muito tem se discutido sobre uma definição específica para Marketing.
Segundo Cobra (1997, p. 23), a maioria das definições estão pautadas
nos conceitos da AMA - Americam Marketing Association, que conceitua marketing
como “o desempenho das atividades de negócios que dirigem o fluxo
de bens e serviços de produtor ao consumidor ou utilizador”.
Na concepção de Kotler (2006), o marketing não é apenas um meio
de vender ou fazer uma propaganda de determinado produto que se deseja
colocar no mercado, mas sim no de satisfazer as necessidades dos clientes.
Para o autor, é por intermédio da área de marketing que a empresa se mantém
mais próxima do consumidor, tendo a oportunidade de conhecê-lo a fim
de atender suas exigências, e buscando assim mantê-los sempre satisfeitos
e fidelizados à empresa.
Em ambos os conceitos pode-se perceber que o foco principal do
marketing é o cliente e a busca pelo atendimento às suas necessidades,
mantendo um equilíbrio entre o desejado pelo mercado e os interesses da
organização. De acordo com Cobra (1997), isto se deve em função do marketing
estar ligado diretamente às normas de uma empresa, que define as
características de seus produtos e serviços para atender um público cada vez
mais crítico e exigente, satisfazendo ainda suas necessidades e os interesses
internos à organização.
Nesta perspectiva, Kotler e Keller (2006) explicam que a chave para
o alcance dos objetivos e metas organizacionais, consiste em ser mais eficaz
que as concorrentes para integrar as atividades de marketing, satisfazendo,
assim as necessidades e desejos dos mercados-alvos. Observa-se a contribuição
do marketing no processo de planejamento e gestão de vendas das
organizações.
É por meio da análise de mercado que os gestores podem planejar
suas ações, a fim de atender às necessidades de seus consumidores e os
interesses da empresa, avaliando se as estratégias já adotadas estão proporcionando
os resultados desejados. Logo, pesquisar, planejar, implementar e
avaliar são ações que devem constantemente subsidiar o processo decisório.
267

Sob este aspecto, para que se possa realizar um planejamento adequado
das atividades de marketing na organização, torna-se importante distinguir
o que vem a ser orientação de marketing e orientação para vendas, o
que passa a ser apresentado a seguir.
2.2 Planejamento
A concepção para orientação de marketing e orientação para vendas
não é a mesma. De acordo com Kotler e Armstrong (2005), a primeira está
direcionada para que a empresa possua um mercado bem definido e estruturado,
o qual se deseja liderar. Já a segunda é direcionada para produtos que
já existem na empresa, cujo objetivo principal é o resultado final, ou seja, a
lucratividade da mesma.
Logo, pode-se verificar que é necessário o estabelecimento de estratégias
diferentes para planejar ações de marketing e ações para vendas.
Segundo Oliveira (2007), o planejamento tem a função de definir quais objetivos
a organização tem a atingir e como se deve proceder para alcançá-los,
ou seja, aonde quer se chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que
seqüência deve ser realizado. Assim sendo, deve-se estabelecer algumas
premissas para que os resultados de uma operação planejada possam ser
alcançados.
Ao que se refere ao planejamento das atividades de marketing propriamente
ditas, Kotler e Armstrong (2005) explicam que este deve compreender
ações de longo prazo, buscando alinhar os objetivos da empresa
para com as necessidades dos clientes. Já com relação ao planejamento
de vendas, os autores explicam que, neste caso, os gestores devem planejar
ações de curto prazo que proporcionem a lucratividade imediata para a
organização.
Assim sendo, além de conhecimento do contexto onde a empresa
está inserida, é necessário viabilizar os resultados da organização de modo
que esta se mantenha e a, longo prazo, possa alcançar a liderança de mercado.
Sob este aspecto, Oliveira (1995, p. 130) explica que “a busca por um
aumento nas vendas das organizações passou a ser algo constante”. Porém,
não deve-se esquecer as atividades principais que determinarão os rumos da
organização em longo prazo, ou seja, seu plano mercadológico.
2.3 Planejamento Mercadológico
Para que se possa executar um plano de marketing, com o objetivo
de incrementar as vendas da organização em longo prazo, é necessário
inicialmente conhecimento do mercado onde se está inserido. Chiavenatto,
268

(2006) explica que a análise do mercado é importante para se conhecer o
público alvo, sua estrutura, os canais de distribuição, fornecedores, e dessa
forma planejar ações para que a empresa consiga aumentar suas vendas e
conseqüentemente aumentar sua lucratividade.
Uma das alternativas para que se possa realizar esta análise de mercado,
a qual subsidiará todo o planejamento mercadológico da organização,
é a pesquisa de mercado, utilizando-se as variáveis do composto mercadológico,
ou seja, os 4 P’s. De acordo com Cobra (2009), as variáveis de Preço,
Praça, Produto e Promoção, são fatores importantes que permitem o gestor
conhecer melhor o consumidor desde o momento da compra até a entrega
da mercadoria. A Figura 1 apresenta as definições dos 4 P’s do composto de
marketing.
FIGURA 1 - Composto de Marketing - Preço, Praça, Produto e Promoção
Fonte: adaptado de Kotler e Armstrong (2005, p. 48)
Como se pode observar por meio das definições apresentadas na
Figura 1, uma organização que conhece o mercado onde está inserida pode
direcionar ações com maiores chances de serem realizadas, pois possui um
conhecimento dos fatores locais que influenciam a aquisição dos produtos,
bem como o comportamento daqueles consumidores. Logo, as estratégias
utilizadas na fase do planejamento mercadológico, serão direcionadas para
que se possa satisfazer este mercado alvo e viabilizar os resultados da organização.
269

3 Metodologia
Este estudo caracteriza-se por uma pesquisa exploratória. Segundo
Gil (2002, p. 41), a pesquisa exploratória tem por objetivo “proporcionar
maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou
a construir hipóteses. Pode-se dizer que essas pesquisas têm como objetivo
principal o aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições”.
Inicialmente realizou-se uma pesquisa bibliográfica, com o intuito de
fundamentar o estudo proposto. “A pesquisa bibliográfica é desenvolvida com
base em material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos
científicos” (GlL, 2002, p. 44). A seguir, buscou-se coletar os dados necessários
para a realização do trabalho. Este processo deu-se por meio de um
levantamento ou survey. Lakatos e Marconi (2002, p.138) explicam que o levantamento
de dados “serve para descobrir a opinião dos clientes, quanto ao
nível de satisfação em relação à empresa’’. A técnica utilizada foi a aplicação
de um questionário contendo ao todo treze questões, sendo doze predominantemente
fechadas e uma aberta.
A amostra da pesquisa compreendeu trinta e um postos de combustíveis,
localizados no município de Santa Cruz do Sul/RS, clientes da empresa
pesquisada. A amostra utilizada é intencional, ou seja, não probabilística, alcançada
por conveniência.
Com relação á análise dos dados, utilizou-se de uma abordagem
quantitativa para a tabulação e qualitativa para a análise. A abordagem quantitativa,
conforme Richardson (1989, p. 29), “caracteriza-se pelo emprego da
quantificação tanto nas modalidades de coleta de informações, quanto no
tratamento dessas através de técnicas estatísticas”. Já a abordagem qualitativa
baseia-se na busca pelas alternativas que objetivem a melhoria do
desempenho da empresa no ambiente pesquisado, viabilizando o incremento
das vendas.
Para a tabulação dos dados utilizou-se o Software Sphinx 5.2. Como
limitação do estudo proposto, destaca-se que a pesquisa foi direcionada apenas
aos clientes da empresa pesquisada, proprietários de Postos de Combustíveis,
todos localizados no município de Santa Cruz do Sul/RS. Assim
sendo, os resultados do estudo não podem ser generalizados.
4. Análise e interpretação dos resultados
4.1 Caracterização da Empresa Pesquisada
A empresa pesquisada é uma Sociedade Anônima de Capital Fechado
- indústria de graxas e lubrificantes, localizada no Estado do Paraná.
270

Fundada em 1977, atualmente conta com um quadro de aproximadamente
900 colaboradores.
A empresa comercializa seus produtos no atacado para distribuidoras
e no varejo para rede de postos de combustíveis, fazendas, cooperativas,
órgãos públicos, entre outros, atuando em território nacional. A partir da década
de 90, iniciou suas atividades de inserção no mercado externo, exportando
atualmente para todos os países do Mercosul e para a África. Para a
realização deste estudo, denomina-se a empresa, bem como os produtos de
sua marca, como “Beta”.
4.2 Caracterização dos Clientes Distribuidores - Público Alvo da
Pesquisa
A caracterização dos clientes da empresa pesquisada tem por objetivo
verificar o perfil dos distribuidores respondentes da pesquisa. Neste item
buscou-se identificar o ramo de atividade principal das empresas pesquisadas,
sua localização, o tempo médio de atuação no mercado e o número
médio de empregados destas.
Com relação ao ramo de atividade principal, todas as empresas pesquisadas
caracterizam-se como postos de combustíveis. Destes, 54,84% (17
postos) localizam-se na região central de Santa Cruz do Sul. Os demais,
22,58% (7 postos) localizam-se na RST 287, 16,13% (5 postos) no Bairro
Arroio Grande, e, 6,45% (2 postos), no Bairro Universitário.
Ao que se refere ao tempo médio de atuação das empresas pesquisadas,
18 destas atuam no mercado há mais de 11 anos, o que representa
58,07% das empresas pesquisadas. Seis empresas (19,35%), atuam entre
6 e 10 anos, e apenas 7 empresas (22,58%) possuem menos de 5 anos de
atuação.
Já em relação ao número médio de empregados das empresas pesquisadas,
51,61% (16 empresas) possuem mais de 11 funcionários. Destas,
as que mais empregam, 8 empresas (25,81%), possuem de 11 a 15 funcionários.
Neste sentido, pode-se afirmar que as empresas que possuem entre 5 e
15 colaboradores, possuem na média 7 funcionários.
4.3 Caracterização dos Respondentes da Pesquisa
A caracterização dos respondentes da pesquisa tem por objetivo
identificar o perfil dos colaboradores que responderam o questionário aplicado.
Neste item, fora questionado o gênero, a função que este exerce na
organização, e, quanto tempo atua na empresa.
Com relação ao gênero dos respondentes, 77,42% dos colaborado-
271

es respondentes (24) são homens. Os demais, 22,58% (7), são mulheres.
Ao que se refere a função exercida por estes nas organizações, a maioria dos
respondentes da pesquisa, 19 ao todo (61,29%), são funcionários que exercem
cargo ou função de gerência. Os demais, 12 (38,71%), são proprietários.
Em relação ao tempo médio de atuação dos respondentes nas empresas
pesquisadas, pôde-se identificar que dos trinta e um, dez (32,26%) colaboradores
atuam nestas empresas ente 6 a 10 anos. Outros dez (32,26%)
atuam entre 11 a 15. Sete respondentes apenas (22,58%) atuam nas empresas
a menos de 5 anos. E os demais (12,90%) atuam nas organizações a
mais de 16 anos.
4.4 Apresentação e Análise dos Resultados
Neste item apresentam-se os resultados da pesquisa e a análise dos
dados. Inicialmente buscou-se questionar sobre o tempo em que os distribuidores
pesquisados são clientes da empresa Beta. A seguir, sobre as variáveis
do composto de marketing: produtos, preços praticados, promoções
ofertadas e praça de distribuição. Na seqüência, verificou-se a satisfação dos
clientes pesquisados para com os serviços do representante, do atendimento
call center e do serviço pós venda. Por fim, apresentam-se quais alternativas
podem ser utilizadas para o incremento das vendas da empresa Beta.
Com relação ao tempo médio em que os respondentes da pesquisa
são clientes da empresa Beta, se observou que a maioria dos distribuidores
são clientes á mais de cinco anos, o que mostra a credibilidade da empresa
e seus produtos. Apenas 6,5% dos respondentes, comercializam produtos á
menos de um ano.
De acordo com Kotler e Armstrong (2006), uma empresa pode perder
dinheiro em uma transação específica, mas continuará lucrando, e muito, de
um relacionamento duradouro. Uma alternativa para a construção de relacionamentos
de longa duração é a criação de valor e a satisfação superior
para o cliente. Clientes que estão satisfeitos têm maior probabilidade de ser
tornarem clientes fiéis, e clientes fiéis têm maior probabilidade de dar á empresa
uma participação maior em sua preferência. Neste sentido, observa-se
que a empresa Beta fideliza seus clientes, mantendo-os há bastante tempo
consumidores de seus produtos.
O segundo item pesquisado refere-se à identificação das linhas de
produtos atuais mais comercializadas pelos distribuidores. Neste questionamento,
identificou-se que a linha mais comercializada pelos distribuidores
são óleos (65%) e lubrificantes automotivos (35%). O resultado de certa forma
pode ser considerado como previsível, visto que esta é a atividade principal
dos clientes da empresa Beta. De posse destas informações, verificou-se
272

a percepção dos respondentes da pesquisa, sobre as variáveis do composto
de marketing: produtos, preços praticados, promoções ofertadas e praça de
distribuição, apresentadas no Gráfico 1.
GRÁFICO 1 - Percepção sobre as variáveis do composto de marketing
Com relação a percepção dos distribuidores quanto á variedade (mix)
dos produtos, pode-se observar que 48,4% destes consideram o mix dos produtos
da empresa Beta como bom. Outros 38,6% consideram essa variedade
de produtos como muito boa, e 6,5% consideram esta como sendo ótima.
Apenas 6,5% dos clientes pesquisados consideram a variedade dos produtos
como regular.
De acordo com Kotler (2003), uma empresa deve observar em seu
mix de produtos quatro dimensões importantes. São elas: abrangência dos
produtos (número de diferentes linhas de produtos que a empresa produz ou
comercializa), extensão do mix de produtos (número total de itens que a empresa
produz dentro de cada uma das linhas), profundidade do mix de produtos
(número de versões oferecidas para cada produto da linha) e consistência
dos produtos (grau de proximidade e relacionamento entre várias linhas de
produtos e seu uso final).
Pode-se perceber que com a comercialização de um portfólio de
mais de 40 produtos, o mix da empresa é positivo, sendo muito bem avaliado
por seus clientes, o que favorece a organização no lançamento de novos
produtos. Periodicamente a empresa realiza uma pesquisa de mercado com
seus distribuidores, a fim de estabelecer padrões de consumo e/ou identificar
novas necessidades locais.
Ao que se refere há qualidade desses produtos, pode-se observar
que 58,1% dos clientes pesquisados, classificam os produtos da empresa
Beta como de boa qualidade. Outros 32,2% classificam os produtos como
de muito boa qualidade e, 9,7%, como produtos de ótima qualidade. Neste
273

sentido, pode-se inferir que 100% dos clientes Beta, consideram esses como
produtos de alta qualidade.
Cobra (2009) explica que quando a qualidade dos produtos ou material
vendido é de péssima qualidade, não há, realmente, serviço que possa
dar satisfação ao consumidor. Manter ou reparar um produto ou serviço de má
qualidade não é assegurar um serviço, é com certeza reparar um prejuízo.
Este questionamento reflete o prestígio dos produtos Beta, para com
os distribuidores. Através da matéria-prima de boa qualidade e procedência,
gera-se um produto de qualidade. Toda a linha de produção da empresa
Beta é considerada de boa qualidade, satisfazendo assim, seus clientes no
momento da compra. Por conseqüência, a empresa obtém vantagem competitiva
frente à concorrência, por meio desta credibilidade e da qualidade de
seus produtos, podendo assim inovar no seu mix de produção, aumentando
seu volume de vendas.
Outro item pesquisado, refere-se a percepção dos clientes Beta, em
relação aos preços praticados pela empresa. Como se pôde observar no Gráfico
1, a maioria das empresas pesquisadas avaliou este item como bom
(67,7%) e muito bom (29,1%). Apenas 3,2% dos clientes da empresa Beta
avaliaram os preços praticados como regulares.
Para Cobra (2009), o preço é um dos responsáveis diretos pela receita
de vendas dos produtos, os outros são os custos de fabricação e de
distribuição. Uma redução de preços com certeza favorece o consumo, ou
seja, incrementa a demanda. Portanto, uma redução de custos decorrentes
de uma economia de escala de fabricação favorece a redução de preços e,
por conseguinte, aumenta a demanda do produto. Verifica-se que os preços
praticados pela empresa Beta possuem uma boa aceitação pelo mercado.
Isto favorece a organização na comercialização de novos produtos, o que
pode contribuir no incremento das receitas da empresa, bem como na maximização
dos seus resultados.
Com relação à satisfação dos clientes da empresa Beta, quanto às estratégias
promocionais praticadas pela organização, observou-se que 61,3%
destes classificaram essas como boas, outros 29,0% como muito boas. Apenas
3,2% dos pesquisados avaliaram as práticas promocionais da empresa
Beta como regulares. Kotler (2006), explica que as práticas promocionais
dizem respeito às estratégias que a empresa utiliza para promover vendas. A
promoção de vendas consiste em incentivos de curta duração destinados a
estimular a compra ou venda imediata de um produto ou serviço.
Nota-se a importância das práticas promocionais para as organizações.
Uma empresa que possui uma política de vendas bem definida, com
prazos e promoções estabelecidos, pode aumentar suas vendas, induzindo
também seus clientes a praticarem preços diferenciados em campanhas pro-
274

mocionais.
Em relação ás condições de pagamento praticadas pela empresa
Beta, sétimo item pesquisado, os resultados encontrados evidenciam que
61,3% dos distribuidores consideram boas as condições de pagamento praticadas
pela empresa em sua política de vendas. Outros 35,5% avaliaram tais
condições como muito boas e apenas 3,2%, avaliaram estas como regulares.
De acordo com Cunha, Costa e Ribeiro (2007), a política de vendas de uma
empresa estabelece a forma como ela administrará suas vendas, inclusive
suas vendas a prazo.
Segundo os autores, do ponto de vista gerencial, uma política de
crediário é fundamental para a organização administrar suas necessidades
de recursos para giro, bem como, a análise para concessão do crédito ao
cliente. Por outro lado, com um prazo para pagamento, o cliente passa a ter
condições de administrar melhor seus desembolsos, programando seu fluxo
de caixa e maximizando seus resultados.
A política de vendas da empresa Beta é bem aceita pelo mercado,
sendo avaliada como muito boa. A empresa possui ainda uma estratégia de
comercialização, que amplia prazos e condições de pagamento para clientes
que compram produtos em quantidade maior. Também pratica descontos
especiais para pagamentos antecipados. Tais condições possibilitam
aos clientes da empresa Beta a programação de suas compras, bem como
seus desembolsos (pagamentos). Logo, com uma flexibilidade maior e um
mix de produtos que atenda as necessidades do mercado, a empresa poderá
aumentar suas vendas, bem como maximizar seus resultados.
A oitava questão da pesquisa buscou avaliar a satisfação dos distribuidores,
para com o prazo de entrega dos produtos da empresa Beta. Neste
caso, 64,5% dos clientes pesquisados, classificaram os prazos de entrega
da empresa como bons. Outros 29,0% classificaram tais prazos como muito
bons e, apenas 6,5% destes, classificaram tais prazos como regulares. Assim
sendo, pode-se concluir que 93,5% dos clientes pesquisados estão satisfeitos
quanto aos prazos de entrega praticados pela empresa.
Cobra (1997, p. 315) explica que “vender sem entregar não é vender”.
Segundo o autor, é necessário o cumprimento dos prazos de entrega
acordados entre o cliente e fornecedor, uma vez que esta variável afeta diretamente
a satisfação dos clientes. Logo, pode-se dizer que a empresa Beta
prima pela excelência no cumprimento de seus prazos.
O nono questionamento realizado no estudo, refere-se a satisfação
dos clientes Beta quanto a logística da empresa. Do total de clientes pesquisados,
54,8% avaliaram a logística de distribuição como boa e 32,3% como
muito boa. Apenas 12,9% dos pesquisados avaliaram esta como regular.
Ballou (2007, p. 25) afirma que a logística é vital em uma empresa isolada
275

que opera em uma economia de alto nível. “Muitas vezes os mercados são
nacionais e internacionais, e a produção se concentra em pontos escassos.
Deste modo, é a logística que vai fazer a ponte de ligação entre os locais de
produção e mercados separados por tempo e distância”.
Apesar de estar localizada no estado do Paraná, a empresa Beta
preocupa-se muito com sua logística de distribuição. A empresa possui uma
política de seleção de distribuidores, onde os mesmos são avaliados constantemente.
Em caso de atrasos na entrega de mercadorias ou avarias nos
produtos, os distribuidores podem até ser descredenciados, deixando de
prestarem seus serviços a empresa Beta.
O décimo questionamento realizado no estudo, buscou identificar a
satisfação dos clientes distribuidores, para com os serviços de atendimento
do representante regional, serviços de call center, e, serviços de atendimento
pós vendas. Com relação ao primeiro, 67,7% (21) dos respondentes, consideram
o atendimento do representante regional da empresa como de muito
boa qualidade. Ao que se refere aos serviços de call center, 80,7% (25) dos
clientes pesquisados encontram-se satisfeitos com este serviço, classificando
o mesmo como bom ou muito bom, mesmo percentual de satisfação identificado
para em relação aos serviços de atendimento pós venda.
Para Kotler (2006), a qualidade no atendimento é fundamental, visto
a importância de não se limitar a descobrir e conquistar novos clientes,
mas conservá-los e cultivá-los. As empresas competitivas nos dias atuais não
querem somente conquistar, mas sim preservar clientes por tempo indeterminado.
Neste sentido, pôde-se verificar que a empresa Beta também prima
pela excelência no atendimento á seus clientes.
Por meio dos seus serviços disponibilizados (atendimento do representante
regional, call center e atendimento pós vendas), a empresa busca
um feedback da relação Beta x Clientes, avaliando constantemente suas
estratégias, serviços, produtos e processos. Logo, se os clientes estiverem
satisfeitos, pode-se afirmar que esta relação torna-se mais sólida e, por conseqüência,
o cliente será fidelizado.
4.5 Estratégias para o incremento de vendas
Após a análise de mercado, realizada a partir dos 4 P’s do composto
de marketing, e a identificação da satisfação dos clientes para com os serviços
prestados, buscou-se identificar alternativas que possibilitem o incremento
nas vendas da empresa Beta, no município de Santa Cruz do Sul/RS.
Inicialmente verificou-se os fatores locais que influenciam a comercialização
dos produtos.
Observou-se na pesquisa que 51,6% (16) dos distribuidores, afirmam
276

que o principal fator que os leva a comercializar os produtos Beta é o preço
praticado pela empresa. Na opinião dos distribuidores, 25,8% (8) comercializam
estes produtos por serem de boa qualidade. Foram identificados ainda
dois outros fatores que influenciam a comercialização: qualidade do atendimento
(12,9%) e agilidade na entrega (9,7%). Dessa forma, pode-se concluir
que os principais fatores que influenciam os clientes da empresa Beta a comercialização
de seus produtos são os preços praticados pela empresa e a
qualidade de seus produtos.
Após a identificação dos fatores que influenciam a comercialização
dos produtos Beta, procurou-se identificar junto aos clientes pesquisados, de
que forma seria possível melhorar a divulgação dos produtos, ou seja, torná-
-los mais conhecidos, a fim de incrementar as vendas da organização. Foram
coletadas as seguintes sugestões: fornecimento de brindes (chaveiros, bonés,
camisetas, etc.); criação de um mascote Beta (brindes para crianças);
fornecimento de acessórios personalizados para veículos (lixeiras, adesivos,
protetor solar, etc.); e, aromatizador de carros personalizado.
Por fim, no último questionamento realizado, procurou-se identificar
quais as promoções já realizadas pela empresa Beta que mais comercializaram
produtos na região. Os resultados da pesquisa indicaram duas estratégias
promocionais que de fato aumentaram ás vendas desses produtos
naquele período. São elas:
a) Na compra de três unidades de produtos Beta (óleo), leve a quarta
unidade pelo valor de 50% do preço de venda; e,
b) Na troca de óleo, você recebe uma ducha rápida.
De posse destas informações, elaborou-se um plano de ação, baseado
no modelo 5W1H, com o intuito de contribuir efetivamente para com a
organização, no estabelecimento de estratégias que viabilizem o incremento
das vendas da empresa Beta á longo prazo, no município de Santa Cruz do
Sul/RS, contexto da realização do estudo. Segundo Fossa (2006, p. 77), o
5W1H, basicamente, é
um checklist de determinadas atividades que precisam
ser desenvolvidas com o máximo de clareza
possível por parte dos colaboradores da empresa.
Ele funciona como um mapeamento destas atividades,
onde ficará estabelecido o que será feito,
quem fará o quê, em qual período de tempo, em
qual área da empresa e todos os motivos pelos
quais esta atividade deve ser feita.
Neste sentido, procurou-se propor estratégias relacionadas a políticas
de preços (EPr), fator identificado na pesquisa como influenciador na
277

comercialização dos produtos Beta; estratégias de divulgação (EDv), sugestão
apresentada na pesquisa pelos clientes como uma alternativa para incrementar
as vendas destes produtos; e, estratégias promocionais (EPm), visto
que estas funcionaram anteriormente quando utilizadas pela empresa Beta.
O Quadro 1 apresenta o Plano de Ação proposto no estudo.
QUADRO 1 - Plano de ação elaborado na pesquisa
Como se pode observar no Quadro 1, o plano proposto levou em consideração,
os achados da pesquisa. Assim sendo, sugere-se que este seja
encaminhado á direção da empresa, a fim de ser analisado e, entendendo-se
que o mesmo é viável, seja colocado em prática, para contribuir com incremento
das vendas da empresa pesquisada na região, fator que motivou a
realização do estudo.
5 Considerações finais
A melhoria nos processos de gestão das organizações pode contribuir
na maximização dos resultados das empresas. Para tanto, é necessário
o monitoramento constante do ambiente de negócios, bem como, da satisfação
dos clientes. Sob este aspecto, a pesquisa de mercado pode contribuir
278

significativamente na identificação, monitoramento e avaliação da organização
e sua relação com o mercado (público alvo).
Neste contexto, buscando contribuir para com a Empresa Beta na
melhoria dos seus processos de gestão e na análise do mercado local, realizou-se
o presente estudo. A questão problema que norteou a pesquisa foi: De
que forma a empresa pesquisada poderá incrementar o volume de vendas de
produtos lubrificantes e graxas no município de Santa Cruz do Sul?
Por meio da pesquisa realizada, pode-se verificar que os clientes
distribuidores da empresa Beta mostram-se satisfeitos com a qualidade dos
produtos, com as estratégias de preço e promoção praticadas pela empresa,
e com os serviços prestados por esta. Também foi possível identificar os principais
fatores que influenciam a comercialização dos produtos Beta: preços
praticados e a qualidade dos produtos.
Outro resultado encontrado na pesquisa se refere há forma que possibilitaria
uma melhor divulgação dos produtos Beta, a fim de incrementar as
vendas da empresa pesquisada. Foram coletadas as seguintes sugestões:
fornecimento de brindes (chaveiros, bonés, camisetas, etc.); criação de um
mascote Beta (brindes para crianças); fornecimento de acessórios personalizados
para veículos (lixeiras, adesivos, protetor solar, etc.); e aromatizador
de carros personalizado.
A pesquisa realizada também possibilitou ainda a identificação das
principais promoções realizadas pela empresa Beta, que incrementaram as
vendas dos distribuidores no local pesquisado. De forma geral, conclui-se
que a pesquisa de mercado, realizada a partir dos 4 P’s do composto de marketing,
é um instrumento de gestão eficiente que pode suportar as atividades
de planejamento mercadológico da empresa em longo prazo.
Ao que se refere à questão problema do estudo proposto, conclui-se
que é possível o incremento nas vendas da Empresa Beta, e apresenta-se
um Plano de Ação sugerindo-se a adoção de três estratégias para o alcance
deste objetivo: Preço, Divulgação e Promoção. Como recomendação a
futuros estudos, sugere-se que esta pesquisa seja desenvolvida em outros
locais em que a empresa comercializa seus produtos, a fim de identificar
tendências, similaridades e estratégias comuns que possam ser adotadas,
reduzindo seus custos de implantação e proporcionando a maximização dos
resultados da empresa Beta.
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282

NORMAS PARA PUBLICAÇÃO
NA REVISTA NOVOS HORIZONTES
A Revista Novos Horizontes é uma publicação semestral da Faculdade Dom
Alberto voltada à divulgação de artigos científicos, produzidos por estudantes
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vra RESUMO, alinhada à esquerda, em caixa alta e em negrito. Duas linhas
abaixo, deve-se apresentar um resumo, de até dez linhas, em espaço simples,
o qual deve destacar o tema do estudo, os objetivos, a metodologia e os
resultados da pesquisa.
8. Duas linhas abaixo do resumo, deve aparecer a expressão Palavraschave,
seguida de dois-pontos, em negrito e alinhada à esquerda. Devem
ser destacadas três palavras-chave.
9. Duas linhas abaixo das palavras-chave, deve ser apresentada a palavra
ABSTRACT, alinhada à esquerda, em caixa alta e em negrito. Duas abaixo,
deve apresentar um resumo em língua inglesa, de até dez linhas, em espaço
simples, o qual deve destacar os o tema, os objetivos, a metodologia e os
resultados da pesquisa.
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seguida de dois-pontos, em negrito e alinhada à esquerda. Devem ser destacadas
três key-words.
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12. Citações de até três linhas devem estar no corpo do texto, entre aspas.
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13. Após cada citação, deverá vir a sua referência bibliográfica, no formato:
(SOBRENOME DO AUTOR, data de publicação, número das páginas). Por
exemplo: (CANDIDO, 1995, p. 114). Ao final do texto, todas fontes citadas
deverão ser apresentadas nas referências.
14. Nas Referências, deve-se seguir as normas da ABNT (NBR-6023). Exemplos:
a) Para livros
SCHÜTZ, Edgar. Reengenharia mental: reeducação de hábitos e programação
de metas. Florianópolis: Insular, 1997.
b) Para organizadores
BOSI, Alfredo (Org.). O conto brasileiro contemporâneo. 3. ed. São Paulo:
Cultrix, 1978.
284

c) Dissertações e teses
LOPES, Heitor Silveira. Analogia e aprendizado evolucionário: aplicação
em diagnóstico clínico. 1996. 179 f. Tese (Doutorado em Engenharia Elétrica)
- Curso de Pós-Graduação em Engenharia Elétrica, Universidade Federal de
Santa Catarina, Florianópolis, 1996.
d) Artigo de revista
ESPOSITO, Italo et al. Repercussões da fadiga psíquica no trabalho e na
empresa. Revista Brasileira de Saúde Ocupacional, São Paulo, v. 8, n. 32,
p. 37-45, out./dez. 1979.
e) Artigo de jornal
OLIVEIRA, Walter. de. Judô: Educação física e moral. O Estado de Minas,
Belo Horizonte, 17 mar. 1981. Caderno de esporte, p. 7.
f) Artigos de periódicos on-line
MALOFF, Joel. A internet e o valor da “internetização”. Ciência da Informação,
Brasília, v. 26, n. 3, 1997. Disponível em: .
Acesso em: 18 mar. 1998.
15. Notas explicativas ou de rodapé deverão ser evitadas.
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