Rua Ramiro Barcelos, 892 Centro – Santa Cruz do ... - Dom Alberto
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<strong>Rua</strong> <strong>Ramiro</strong> <strong>Barcelos</strong>, <strong>892</strong><br />
<strong>Centro</strong> <strong>–</strong> <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong> Sul<br />
e-mail: novoshorizontes@<strong>do</strong>malberto.edu.br<br />
5
R454 Revista Novos Horizontes / Faculdade <strong>Dom</strong> <strong>Alberto</strong>. v.1,<br />
n.6 (jul. 2010) - <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong> Sul: GrupoSet<br />
Gráfica e Editora Ltda., 2006.<br />
286p<br />
Semestral<br />
ISSN 1981-3805<br />
1. Administração - Periódicos. 2. Ciências Contábeis -<br />
Periódicos. I. Faculdade <strong>Dom</strong> <strong>Alberto</strong>.<br />
6<br />
CDU 657:658(051)<br />
Ficha Catalográfica elaborada por Lizamar da Silva Lopes Macha<strong>do</strong><br />
(CRB9/1274)
NOVOS HORIZONTES<br />
Revista da Faculdade <strong>Dom</strong> <strong>Alberto</strong><br />
Direção Geral<br />
Lucas Jost<br />
Coordenação <strong>do</strong> Curso de Administração<br />
Elvis Silveira Martins<br />
Coordenação <strong>do</strong> Curso de Ciências Contábeis<br />
Vinícius Costa da Silva Zonatto<br />
Coordenação <strong>do</strong> Curso de Direito<br />
Luiz Vergilio Dalla-Rosa<br />
Karinne Emanuela Goettems <strong>do</strong>s Santos<br />
Coordenação de Pós-graduação<br />
Ana Paula Teixeira Porto<br />
Coordenação de Iniciação Científica, Extensão e Estágios<br />
Luana Teixeira Porto<br />
Conselho editorial e organização da revista<br />
Ana Paula Teixeira Porto<br />
Luana Teixeira Porto<br />
Impressão<br />
GrupoSet Gráfica e Editora Ltda.<br />
Contato:<br />
Revista Novos Horizontes <strong>–</strong> Conselho Editorial<br />
<strong>Rua</strong> <strong>Ramiro</strong> <strong>Barcelos</strong>, <strong>892</strong><br />
<strong>Centro</strong> <strong>–</strong> <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong> Sul<br />
e-mail: novoshorizontes@<strong>do</strong>malberto.edu.br<br />
7
APRESENTAÇÃO<br />
O conhecimento científico, produzi<strong>do</strong> especialmente nos círcu-<br />
los universitários, precisa estar acessível à população para que esta<br />
possa usufruir das novas descobertas, conhecer atuais paradigmas e<br />
novas práticas que permitam a atualização <strong>do</strong> saber. Toman<strong>do</strong> para si<br />
o papel de divulga<strong>do</strong>ra <strong>do</strong> conhecimento produzi<strong>do</strong> por especialistas<br />
e pesquisa<strong>do</strong>res na área de Ciências Sociais, o sexto número da Revista<br />
Novos Horizontes chega à comunidade com padrão de qualidade<br />
que garante novamente um debate aprofunda<strong>do</strong> sobre temáticas importantes<br />
no cenário deste século.<br />
Na edição deste volume, a Revista Novos Horizontes apresenta<br />
reflexões científicas nas áreas de Administração e Ciências Contábeis,<br />
produzidas por alunos e professores da Faculdade <strong>Dom</strong> <strong>Alberto</strong>.<br />
Os dezoito artigos contemplam abordagens atuais acerca de questões-chave<br />
discutidas no universo contábil e empresarial e mostram<br />
possibilidades de resolução de problemas. Também revelam sugestões<br />
para alavancar os projetos das organizações investigadas.<br />
Com temas heterogêneos, que variam da análise da satisfação<br />
de cliente, passan<strong>do</strong> pelo exame de sistema integra<strong>do</strong> de gestão e<br />
realizan<strong>do</strong> apreciação sobre a viabilidade de um empreendimento, os<br />
trabalhos refletem acerca da realidade de micro, pequena e/ou grande<br />
empresa, constituin<strong>do</strong>-se como fonte de informação e conhecimento<br />
para aqueles que buscam atualização.<br />
9
SUMÁRIO<br />
FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL<br />
PARA MICRO E PEQUENA EMPRESA: ESTUDO DE CASO<br />
Alessandra Regert<br />
Carina Inês Panke da Silva<br />
___________________________________________________________ 15<br />
PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO: UMA ANÁLISE COMPARATIVA DA<br />
MUDANÇA DO SISTEMA DE TRIBUTAÇÃO DE UMA EMPRESA<br />
COMERCIAL DO RAMO CALÇADISTA<br />
Alesandra Eichler<br />
Vinícius Costa da Silva Zonatto<br />
___________________________________________________________ 29<br />
ESTUDO DE CASO SOBRE MARKETING DE RELACIONAMENTO COM<br />
CLIENTES PESSOA JURÍDICA DO BANCO ALFA<br />
Angélica Mallmann<br />
Leticia Lengler<br />
___________________________________________________________ 43<br />
IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO:<br />
UM ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA DE SEMENTES<br />
Anísia Fernanda Meyer<br />
Daniel Bartz<br />
___________________________________________________________ 59<br />
LOJA JUDI: UM ESTUDO DE CASO SOBRE A SATISFAÇÃO DE CLIENTES<br />
Carla Viviane <strong>do</strong>s Santos<br />
Angela Kelber-Simpson<br />
___________________________________________________________ 75<br />
AVALIAÇÃO DE INVESTIMENTOS APLICADA A UM PEQUENO NEGÓCIO<br />
Cássia Fabine Linch<br />
Rodrigo da Silveira Kappel<br />
___________________________________________________________ 89<br />
11
HORAS EXTRAS E SEUS REFLEXOS - ANÁLISE DO CONTADOR NA<br />
FORMA DE TRABALHO PERICIAL<br />
Daiane Andréia Kloh<br />
Aline Gauer<br />
___________________________________________________________ 105<br />
ESTRATÉGIAS DE CAPTAÇÃO DE RECURSOS DESTINADOS<br />
AO CRÉDITO RURAL EM UMA COOPERATIVA DE CRÉDITO<br />
Débora Batista Rael<br />
Daniel Bartz<br />
___________________________________________________________ 117<br />
ALFA MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO: UMA PESQUISA BUSCANDO<br />
IDENTIFICAR OS PONTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO PROGRAMA DA<br />
CASA PRÓPRIA<br />
Deize Virginia Schuster<br />
Elvis Silveira Martins<br />
Vilsiane Aparecida Leonardi<br />
___________________________________________________________ 131<br />
PROMOÇÃO VERSUS IMPACTO NO CONSUMIDOR: UM ESTUDO DE<br />
CASO EM UM EMPREENDIMENTO SUPERMERCADISTA<br />
Eliane Ebert Mielke<br />
Elvis Silveira Martins<br />
Vilsiane Aparecida Leonardi<br />
___________________________________________________________ 149<br />
ÓTICA E JOALHEIRA APOLO: UM ESTUDO DE CASO SOBRE O ÍNDICE<br />
DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES<br />
Fabiane da Silveira Silveira<br />
Angela Kelber-Simpson<br />
___________________________________________________________ 163<br />
APLICAÇÃO DO MÉTODO DE UNIDADE DE ESFORÇO DE PRODUÇÃO<br />
(UEP) NA DETERMINAÇÃO DOS CUSTOS DE RECICLAGEM DE<br />
EMBALAGENS PLÁSTICAS<br />
Fabiano Brixner Correa Soares<br />
Vinícius Costa da Silva Zonatto<br />
___________________________________________________________ 177<br />
12
ECONOMIA CRIATIVA COMO FERRAMENTA DE GESTÃO NA<br />
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: UM ESTUDO SOBRE A OKTOBERFEST<br />
José Henrique Lopes<br />
Claudia Marques<br />
___________________________________________________________ 193<br />
ESTUDO DE VIABILIDADE FINANCEIRA PARA IMPLANTAÇÃO DE UMA<br />
LOJA DE CONVENIÊNCIAS EM UM POSTO DE COMBUSTÍVEIS<br />
Ligia Tatsch Unfer<br />
Daniel Bartz<br />
___________________________________________________________ 207<br />
ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS NA SECRETARIA MUNICIPAL DE<br />
SAÚDE DE SANTA CRUZ DO SUL: UMA ANÁLISE DOS IMPACTOS APÓS<br />
ALTERAÇÕES NA ESTRUTURA FÍSICA EM 2008<br />
Marcio Vinicius Scheibler<br />
Letícia Schramm Arend<br />
___________________________________________________________ 223<br />
ESTUDO SOBRE O PERFIL DE PERITOS CONTADORES NO RIO GRANDE<br />
DO SUL<br />
Marta Feldmann<br />
Aline Gauer<br />
___________________________________________________________ 237<br />
REFLEXÕES SOBRE A POLÍTICA E CONCESSÃO DE CRÉDITO E OS<br />
ÍNDICES DE INADIMPLÊNCIA: UM ESTUDO DE CASO NA ALFA<br />
Nilton Janir Butzke<br />
Rodrigo da Silveira Kappel<br />
___________________________________________________________ 251<br />
UTILIZAÇÃO DA PESQUISA DE MERCADO COMO INSTRUMENTO DE<br />
GESTÃO PARA O INCREMENTO DAS VENDAS: UM ESTUDO DE CASO<br />
Patrinês Aparecida França Zonatto<br />
Elvis Silveira Martins<br />
Vilsiane Aparecida Leonardi<br />
___________________________________________________________ 265<br />
NORMAS DA REVISTA ________________________________________ 283<br />
13
FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL<br />
PARA MICRO E PEQUENA EMPRESA: ESTUDO DE CASO<br />
RESUMO<br />
15<br />
Alessandra Regert 1<br />
Carina Inês Panke da Silva 2<br />
O bom planejamento de uma empresa é essencial para sua sobrevivência<br />
num merca<strong>do</strong> que está se tornan<strong>do</strong> cada vez mais competitivo e seus clientes<br />
mais exigentes. O fluxo de caixa, quan<strong>do</strong> aplica<strong>do</strong> em micro e pequenas<br />
empresas, auxilia-as a tornar-se mais organizada, gerar maiores lucros e desenvolver<br />
estratégias para se manter no merca<strong>do</strong>. O trabalho objetiva identificar<br />
quais os entraves encontra<strong>do</strong>s pelos gestores de uma micro-empresa <strong>do</strong><br />
setor de flores e sugerir ferramentas simples para melhor organização desta.<br />
A meto<strong>do</strong>logia usada foram visitas à empresa e entrevistas com os proprietários,<br />
através da qual se pôde constatar que o fluxo de caixa seria muito útil<br />
para a organização das finanças desta empresa, uma vez que foi observa<strong>do</strong><br />
que os proprietários não possuem nenhum controle gerencial neste senti<strong>do</strong>.<br />
Palavras-chave: Fluxo de caixa, Estratégia, Organização<br />
ABSTRACT<br />
Good planning is essential for a company to survive in a market that is becoming<br />
increasingly competitive and customers more demanding. Cash flow,<br />
when applied in micro and small enterprises, helping them to become more<br />
organized, generate greater profits and develop strategies to stay on the market.<br />
The study aims to identify the obstacles faced by managers of a micro-<br />
-enterprise sector of flowers and suggest simple tools for better organization<br />
of this. The metho<strong>do</strong>logy included visits to the company and interviews with<br />
owners, through which one could see that cash flow would be very useful to<br />
organize the finances of this company since it was observed that the owners<br />
have no management control in this sense.<br />
Key-words: Cash flow, Strategy, Organization<br />
1 Acadêmica <strong>do</strong> Curso de Administração.<br />
2 Docente da Faculdade <strong>Dom</strong> <strong>Alberto</strong> e orienta<strong>do</strong>ra da pesquisa.
1 Introdução<br />
Para uma empresa se manter no merca<strong>do</strong>, deve ficar atenta a vários<br />
fatores, como: a concorrência, o ambiente em que estão inseri<strong>do</strong>s, seus<br />
clientes, sem esquecer um planejamento estrategicamente elabora<strong>do</strong>, que é<br />
de fundamental importância para qualquer ramo de negócio, pois este auxilia<br />
os investi<strong>do</strong>res a saberem a situação da empresa, seus objetivos, e com isto,<br />
captar recursos para alcançar suas metas.<br />
Desta forma, uma empresa de pequeno porte requer uma organização<br />
financeira, de mo<strong>do</strong> que um fluxo de caixa pode ajudar muito a mostrar<br />
claramente no que a empresa está ganhan<strong>do</strong> e no que tem investi<strong>do</strong>, e revelar<br />
como está a situação financeira da empresa, ou seja, possibilitan<strong>do</strong> aos<br />
gestores terem conhecimento sobre seus gastos e quais as origens <strong>do</strong> capital<br />
da empresa.<br />
Com base nesse contexto, o problema desta pesquisa consiste em<br />
identificar quais são os entraves encontra<strong>do</strong>s pelos gestores na organização<br />
empresarial da Floricultura X, objetivan<strong>do</strong> discutir quais as ferramentas que<br />
possam de forma simples e prática, vir auxiliar na gestão de micro e pequenas<br />
empresas <strong>do</strong> ramo de venda de flores e da prestação de serviço de<br />
jardinagem.<br />
Objetiva-se ainda, após identificar quais são os principais problemas<br />
administrativos encontra<strong>do</strong>s na empresa, elaborar um roteiro para a solução<br />
destes e demonstrar as vantagens dessa melhor organização da empresa.<br />
Este trabalho se justifica pelo fato de que a empresa já está atuan<strong>do</strong><br />
no merca<strong>do</strong> de flores desde 2005 e ainda não possuir nenhuma ferramenta<br />
que a oriente, que auxilie os proprietários e funcionários a colaborarem com<br />
o crescimento da empresa no setor, mostran<strong>do</strong> o quão importante é ter um<br />
planejamento.<br />
2 Revisão de literatura<br />
Ten<strong>do</strong> em vista que o trabalho objetiva identificar os entraves que<br />
impedem o crescimento da empresa e discutir quais as melhores ferramentas<br />
a serem empregadas para a solução destes problemas, alguns assuntos<br />
são essenciais para serem explora<strong>do</strong>s mais a fun<strong>do</strong>. Temas que tornam esse<br />
assunto relevante, como a descrição sobre organizações, ambiente organizacional,<br />
cultura organizacional, clima organizacional e a estratégia, com descrição<br />
detalhada da empresa e <strong>do</strong>s pontos considera<strong>do</strong>s mais importantes<br />
para a Floricultura em questão.<br />
16
2.1 Organização e ambiente organizacional<br />
Segun<strong>do</strong> Maximiano (2000, p.91) “uma organização é um sistema de<br />
recursos que procura realizar objetivos ou conjunto de objetivos”. Isso significa<br />
que para que se alcancem os objetivos é necessário o empenho de to<strong>do</strong>s.<br />
Complementan<strong>do</strong> a definição de organizações, Dias, Zavaglia e Cassar<br />
(2003, p. 16) afirmam que as “organizações são instituições com finalidades<br />
determinadas, que ganham eficácia a partir <strong>do</strong> momento em que se<br />
concentram em sua missão”.<br />
Dentro das organizações, encontram-se outros pontos relevantes<br />
para o bom desempenho das empresas. Um deles é o ambiente que se forma<br />
dentro das empresas, chama<strong>do</strong> de ambiente organizacional.<br />
De acor<strong>do</strong> com Certo (2005, p. 24) “o ambiente é o conjunto de to<strong>do</strong>s<br />
os fatores, tanto internos como externos, que podem influenciar progresso<br />
obti<strong>do</strong> por meio da realização <strong>do</strong>s objetivos”.<br />
Desta forma, o ambiente organizacional é compreendi<strong>do</strong> não apenas<br />
pelos elementos formais, <strong>do</strong> que se vê e sabe a respeito da organização,<br />
como os objetivos, a estrutura, tecnologia, recursos, entre outros, mas existem<br />
os elementos informais, ocultos, como a cultura e o clima organizacional.<br />
Qualquer empresa tem suas normas informais de conduta, que podem<br />
coincidir ou conflitar com as normas oficiais da organização. Para Maximiano<br />
(2000, p. 107) “as normas de conduta representam um <strong>do</strong>s elementos<br />
mais importantes da cultura organizacional, que compreende também os<br />
valores, rituais, crenças, hábitos e outros condicionantes <strong>do</strong> comportamento<br />
das pessoas”.<br />
Neste senti<strong>do</strong>, Dias, Zavaglia e Cassar (2003) também afirmam que<br />
a cultura organizacional está relacionada com os valores e crenças que são<br />
pratica<strong>do</strong>s pela empresa e tem grande influência na implantação de uma<br />
nova estratégia.<br />
Sen<strong>do</strong> a cultura organizacional responsável por alguns comportamentos<br />
e atitudes dentro da empresa, o clima organizacional reflete o empenho<br />
e dedicação que os colabora<strong>do</strong>res terão dentro da empresa, o que está<br />
diretamente relaciona<strong>do</strong> com a cultura desta.<br />
Da mesma forma, Maximiano (2000, p. 107) diz que “o clima é representa<strong>do</strong><br />
pelos conceitos e sentimentos que as pessoas partilham a respeito<br />
da organização e que afetam de maneira positiva ou negativa sua satisfação<br />
e motivação para o trabalho”.<br />
Nesse senti<strong>do</strong>, caso não haja um clima organizacional agradável aos<br />
colabora<strong>do</strong>res, é muito provável que estes se sintam desmotiva<strong>do</strong>s para enfrentar<br />
os desafios propostos pelo merca<strong>do</strong>.<br />
17
2.2 Estratégia e planejamento estratégico<br />
O termo Estratégia começou a ser usa<strong>do</strong> nas guerras pelas organizações<br />
militares como forma de planejar o melhor méto<strong>do</strong> de ataque ao<br />
inimigo, o objetivo da estratégia era a vitória.<br />
Segun<strong>do</strong> Maximiano (2007, p. 161) “A estratégia é o meio (ou o<br />
conjunto <strong>do</strong>s meios) para alcançar um fim (ou objetivo), que é a vitória<br />
sobre um oponente”. Ainda com relação à estratégia, Oliveira (2001, p.<br />
25) afirma que:<br />
A estratégia está relacionada à arte de utilizar adequadamente<br />
os recursos tecnológicos, físicos, financeiros e humanos, ten<strong>do</strong><br />
em vista a minimização <strong>do</strong>s problemas e a maximização <strong>do</strong> uso<br />
das oportunidades identificadas no ambiente da empresa.<br />
Segun<strong>do</strong> Maximiano (2000, p. 203) “planejamento estratégico é o<br />
processo de elaborar uma estratégia, com base na análise <strong>do</strong> ambiente e<br />
nos sistemas internos da organização. É o processo que compreende planejamento,<br />
implementação e controle da execução da estratégia”.<br />
É importante salientar que este processo precisa ser sempre atualiza<strong>do</strong>.<br />
Nesse senti<strong>do</strong>, Certo (2005, p. 4) destaca que “o processo de administração<br />
estratégica é contínuo <strong>–</strong> inicia-se fora da organização e des<strong>do</strong>bra-se<br />
dentro dela”. Este afirma ainda que o processo é cíclico, assim que se termina<br />
a última etapa, deve-se reiniciar a primeira.<br />
Para Kotler (2003, p.33) o planejamento “leva a uma melhor coordenação<br />
de seus esforços e oferece padrões de desempenho mais claros para<br />
o controle”.<br />
A empresa que possui uma estratégia e um bom planejamento para<br />
a execução desta tem maiores chances de se tornar competitiva no merca<strong>do</strong>,<br />
já que este muda constantemente e exige este planejamento e preparação<br />
<strong>do</strong>s gestores.<br />
2.3 Organização e Planejamento<br />
Para que uma empresa se estabeleça firmemente em um merca<strong>do</strong>,<br />
é necessário que esteja bem organizada pelos gestores para que se saiba<br />
quais os caminhos que devem ser seguir. Necessita também, de um bom<br />
planejamento, onde pode prever possíveis dificuldades a ser enfrentadas e já<br />
ter em mente as possíveis soluções para estes problemas.<br />
O conceito de planejamento é da<strong>do</strong> por Oliveira (2007, p. 4) como<br />
“um processo desenvolvi<strong>do</strong> para o alcance de uma situação futura desejada,<br />
18
de mo<strong>do</strong> mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços<br />
e recursos pela empresa”.<br />
Para o alcance da situação desejada, é preciso planejar e decidir<br />
onde a empresa vai concentrar seus recursos, portanto é importante que a<br />
empresa se organize de forma que consiga prever problemas futuros e já<br />
estudar alternativas de solução para estes.<br />
Algumas ferramentas para auxiliar na organização de micro e pequenas<br />
empresas são descritas a seguir.<br />
2.3.1 Plano de negócios<br />
Um plano de negócios é um <strong>do</strong>cumento onde se explica em detalhes<br />
o negócio que se quer iniciar ou que já foi inicia<strong>do</strong>. É um <strong>do</strong>cumento em que<br />
se têm informações sobre a empresa, seus objetivos e metas a serem alcançadas.<br />
No plano de negócios, a empresa é descrita e apresentada aos seus<br />
fornece<strong>do</strong>res, clientes, emprega<strong>do</strong>s, parceiros e qualquer outro interessa<strong>do</strong><br />
na empresa. É uma definição de um conjunto de metas, o motivo de se ter<br />
essas metas e o planejamento para o alcance destas.<br />
Como serve para auxiliar no negócio, Hashimoto (2010) explica que<br />
um plano de negócios é “um guia para garantir que o empreende<strong>do</strong>r não<br />
tenha se esqueci<strong>do</strong> de questões importantes e estratégicas que farão a diferença<br />
no seu negócio”.<br />
Segun<strong>do</strong> Biagio e Batocchio (2005, p. 3) o plano de negócios:<br />
É a primeira incursão da empresa em planejamento estratégico<br />
e também pode ser feito por uma pequena empresa, poden<strong>do</strong><br />
ser vital para esta, pois uma pequena empresa raramente dispõe<br />
de recursos para se recuperar de eventuais erros.<br />
Também é no plano de negócios que se faz a previsão de possíveis<br />
problemas futuros e suas possíveis soluções, onde se identifica as<br />
principais oportunidades e vantagens de se continuar neste determina<strong>do</strong><br />
negócio.<br />
Para Biagio e Batocchio (2005, p. 3) a importância <strong>do</strong> plano de<br />
negócios está no fato de que este “determina uma linha central de atuação<br />
da empresa [...] servin<strong>do</strong> como um excelente guia na tomada de decisões”.<br />
Segun<strong>do</strong> o SEBRAE (2010), o roteiro para a elaboração de um plano<br />
de negócios consiste em alguns passos brevemente descritos.<br />
19
QUADRO 1 <strong>–</strong> Roteiro para elaboração de um plano de negócios<br />
Sumário executivo<br />
Descrição da<br />
empresa<br />
Produtos e serviços<br />
Estrutura<br />
organizacional<br />
Plano de marketing<br />
Plano operacional<br />
Estrutura de<br />
capitalização<br />
Plano financeiro<br />
20<br />
Características<br />
Deve conter os pontos principais e mais interessantes <strong>do</strong><br />
plano.<br />
Contém um sumário da empresa, seu modelo de negócio,<br />
sua natureza, sua história, estrutura legal, localização, objetivos,<br />
estratégias e missão.<br />
Descrição <strong>do</strong>s produtos e serviços da empresa, suas características,<br />
forma de uso, especificações, estágio de evolução.<br />
Como a empresa está organizada internamente, número de<br />
funcionários, principais posições, perfil <strong>do</strong> profissional.<br />
É descrito o setor, o merca<strong>do</strong>, as tendências, a forma de<br />
comercialização, distribuição e divulgação <strong>do</strong>s produtos,<br />
preços, concorrentes e vantagens competitivas.<br />
Descrição <strong>do</strong> fluxo operacional, cadeia de suprimentos, controle<br />
de qualidade, serviços associa<strong>do</strong>s, capacidade produtiva,<br />
logística e sistemas de gestão.<br />
São descritos quem faz parte da sociedade, as necessidades<br />
de capital de terceiro, a forma de remuneração e as estratégias<br />
de saída<br />
Como a empresa se comportará ao longo <strong>do</strong> tempo <strong>do</strong> ponto<br />
de vista financeiro, fluxo de caixa, análise <strong>do</strong> investimento,<br />
demonstrativo de resulta<strong>do</strong>s, projeções de balanços e outros<br />
indica<strong>do</strong>res.<br />
Responden<strong>do</strong> a estas questões, consegue-se perceber como a empresa<br />
está organizada, em quais pontos necessita de melhorias e quais são<br />
as vantagens <strong>do</strong> negócio.<br />
2.3.2 Fluxo de caixa<br />
O fluxo de caixa é um controle detalha<strong>do</strong> das entradas e saídas de<br />
dinheiro <strong>do</strong> caixa da empresa a partir de um sal<strong>do</strong> inicial, as origens e as<br />
aplicações de caixa.<br />
Nas palavras de Gitman (2004, p. 108) a importância de uma empresa<br />
possuir um fluxo de caixa é “assegurar a solvência da organização
cumprin<strong>do</strong> as obrigações financeiras nas datas previstas e geran<strong>do</strong> fluxo de<br />
caixa positivo para seus proprietários”.<br />
Ainda descreven<strong>do</strong> a importância <strong>do</strong> fluxo de caixa, Sanvicente<br />
(2006, p. 156) destaca que:<br />
A projeção <strong>do</strong> fluxo de caixa permite que se visualize a provável<br />
posição <strong>do</strong> sal<strong>do</strong> de caixa no decorrer <strong>do</strong>s meses cobertos<br />
pelo perío<strong>do</strong> orçamentário, e em função disto torna-se possível<br />
identificar as prováveis faltas futuras de caixa, bem como os<br />
meses em que haverá excessos de numerário disponível<br />
Para Macha<strong>do</strong> (2004, p. 134) este planejamento é capaz de “propiciar<br />
aos administra<strong>do</strong>res uma avaliação adequada da situação presente e<br />
uma previsão das perspectivas futuras”.<br />
O principal objetivo de um fluxo de caixa é, segun<strong>do</strong> Macha<strong>do</strong> (2004,<br />
p. 141) “administrar os fluxos diários de recursos de forma que haja disponibilidade<br />
de fun<strong>do</strong>s no momento em que se fizer necessário um desembolso<br />
de caixa”.<br />
Este controle detalha<strong>do</strong> das finanças da empresa permite aos gestores<br />
analisar se as entradas de caixa são suficientes para cobrir as saídas<br />
necessárias <strong>do</strong> dia-a-dia.<br />
3 Meto<strong>do</strong>logia<br />
De acor<strong>do</strong> com Gil (2002) a meto<strong>do</strong>logia é a parte da pesquisa onde<br />
se descreve os procedimentos a serem segui<strong>do</strong>s. É a linha de raciocínio a<strong>do</strong>tada<br />
pelo pesquisa<strong>do</strong>r.<br />
O estu<strong>do</strong> de caso também foi aborda<strong>do</strong>, no qual, conforme Gil (2002)<br />
é constituí<strong>do</strong> pelo estu<strong>do</strong> amplo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de<br />
maneira a permitir seu amplo e detalha<strong>do</strong> conhecimento, investigan<strong>do</strong> fenômenos<br />
da vida real.<br />
Para a elaboração <strong>do</strong> trabalho foram feitas entrevistas com os proprietários<br />
e funcionários da empresa para que se tornasse possível conhecê-<br />
-la e identificar quais são os entraves encontra<strong>do</strong>s pelos gestores que impedem<br />
seu crescimento.<br />
Durante as entrevistas, que foram agendadas anteriormente, foi possível<br />
observar a rotina da empresa, a forma que é adquirida a merca<strong>do</strong>ria<br />
para venda, como são feitos os pagamentos de suas dívidas e os salários <strong>do</strong>s<br />
funcionários.<br />
Após as visitas e entrevistas na empresa, foi possível perceber quais<br />
são as maiores dificuldades <strong>do</strong>s gestores e foi necessária a busca por referencial<br />
teórico para mostrar aos interessa<strong>do</strong>s a importância <strong>do</strong> planejamento<br />
21
também em micro-empresas e quais as ferramentas que simplificariam a organização<br />
da empresa tornan<strong>do</strong>-a mais atrativa.<br />
4 Descrição, Análise e Discussão <strong>do</strong>s Resulta<strong>do</strong>s<br />
Durante as entrevistas realizadas com os proprietários da empresa<br />
notou-se a necessidade de organização desta, principalmente em seu plano<br />
financeiro, onde se encontram os maiores problemas e onde se percebe que<br />
não é dada a devida atenção que exige.<br />
Para tanto, descreve-se a seguir os pontos considera<strong>do</strong>s mais relevantes<br />
durante as entrevistas dan<strong>do</strong> ênfase aos problemas encontra<strong>do</strong>s e<br />
sugerin<strong>do</strong> melhorias e possíveis soluções aos problemas identifica<strong>do</strong>s.<br />
Uma das ferramentas que podem auxiliar a empresa em sua organização<br />
é o plano de negócios, um <strong>do</strong>cumento que objetiva mostrar ao empreende<strong>do</strong>r<br />
as vantagens e desvantagens <strong>do</strong> negócio que se tem ou que se pretende<br />
abrir. No plano de negócios se tem informações importantes a respeito<br />
da empresa, seus objetivos e como se pretende alcançá-los.<br />
Segun<strong>do</strong> Biagio e Batocchio (2005, p. 4) “a principal razão que explica<br />
o fracasso de um empreendimento é a falta de planejamento adequa<strong>do</strong>. O<br />
plano de negócios é a forma mais simples de identificar os fatores críticos”.<br />
O plano de negócios se inicia pela descrição da empresa que, segun<strong>do</strong><br />
Biagio e Batocchio (2005, p. 20) esta parte <strong>do</strong> plano é muito importante<br />
por que “nela serão encontra<strong>do</strong>s os indicativos de que o negócio foi detalhadamente<br />
planeja<strong>do</strong> antes da efetiva implantação”.<br />
Um <strong>do</strong>s pontos de um plano de negócios é a descrição da empresa<br />
onde, segun<strong>do</strong> o SEBRAE (2007) neste ponto <strong>do</strong> plano é onde os proprietários<br />
e administra<strong>do</strong>res da empresa irão relatar um breve currículo destacan<strong>do</strong><br />
to<strong>do</strong>s os pontos relevantes a seu respeito. Também é neste ponto que devem<br />
ser descritos a história da empresa, seus objetivos, estratégias e missão.<br />
A empresa surgiu a partir <strong>do</strong> interesse <strong>do</strong>s proprietários em ter uma<br />
ocupação depois de aposenta<strong>do</strong>s e trabalha comercializan<strong>do</strong> flores e plantas<br />
e oferece o serviço de jardinagem à comunidade santa-cruzense e da região.<br />
Está localizada na área central de <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong> Sul e objetiva oferecer produtos<br />
e serviços de qualidade por um preço competitivo.<br />
Por se tratar de uma empresa familiar, esta é administrada pelos proprietários<br />
que possuem grande conhecimento em vendas, e são bastante<br />
comunicativos.<br />
Os principais clientes da empresa são empresas e a comunidade em<br />
geral da região, onde são presta<strong>do</strong>s os serviços de jardinagem e paisagismo,<br />
a comercialização de plantas para este fim e flores para decoração e presentes.<br />
22
Para que a empresa possa ter um objetivo claro a ser segui<strong>do</strong> por<br />
to<strong>do</strong>s os colabora<strong>do</strong>res é importante que seja elaborada uma missão, caso<br />
ainda não a possua.<br />
Segun<strong>do</strong> Kotler (2003, p. 33) a missão “é uma declaração <strong>do</strong> propósito<br />
da organização <strong>–</strong> o que ela quer realizar em um ambiente maior”. Nas<br />
palavras de Oliveira (1991, p. 48) “missão é a determinação <strong>do</strong> motivo central<br />
<strong>do</strong> planejamento estratégico”.<br />
A missão define a importância da existência da empresa, mostra que<br />
ela tem um motivo para existir e que seus produtos ou serviços são relevantes<br />
para as pessoas.<br />
A empresa em questão ainda não possui uma missão definida, o que<br />
se sugere que seja feito, pois esta influencia no comprometimento de seus<br />
colabora<strong>do</strong>res e auxilia para que to<strong>do</strong>s sejam guia<strong>do</strong>s em busca de um mesmo<br />
objetivo.<br />
A elaboração da missão também é uma forma de demonstrar aos<br />
clientes a preocupação que a empresa tem em trabalhar para atender as necessidades<br />
e desejos <strong>do</strong> consumi<strong>do</strong>r final, mostran<strong>do</strong> a eles, sua importância<br />
em to<strong>do</strong> trabalho ofereci<strong>do</strong> e executa<strong>do</strong> pela Floricultura X.<br />
Outro ponto importante <strong>do</strong> plano é a descrição <strong>do</strong>s produtos e serviços<br />
ofereci<strong>do</strong>s pelas empresas. Na Floricultura X os produtos ofereci<strong>do</strong>s são<br />
flores de corte, plantas para decoração e jardinagem. Os produtos têm características<br />
particulares, cada uma exige cuida<strong>do</strong>s diferentes e as orientações<br />
são dadas aos clientes quan<strong>do</strong> efetuada sua aquisição.<br />
As plantas que a empresa oferece têm um ciclo de vida diferencia<strong>do</strong>.<br />
Flores de corte, como rosas, têm uma vida curta, duran<strong>do</strong> em torno de uma<br />
semana. As plantas que são comercializadas em vasos costumam durar cerca<br />
de um mês ou mais, dependen<strong>do</strong> da planta. Caso a planta exija cuida<strong>do</strong>s<br />
especiais, estes são informa<strong>do</strong>s ao cliente assim que este manifeste interesse<br />
na aquisição <strong>do</strong> produto.<br />
O serviço de jardinagem ofereci<strong>do</strong> pela empresa se inicia com a elaboração<br />
um projeto de paisagismo e um orçamento, conten<strong>do</strong> o nome das<br />
plantas usadas, possíveis quantidades necessárias e o valor médio de cada<br />
planta e <strong>do</strong> serviço que será presta<strong>do</strong>. Após estas informações, é agendada a<br />
data para a execução <strong>do</strong> projeto, onde são usadas as plantas e mão-de-obra<br />
da empresa.<br />
4.1 Plano de marketing<br />
Durante a elaboração <strong>do</strong> plano de marketing, é quan<strong>do</strong> se descreve<br />
os principais produtos a serem vendi<strong>do</strong>s e os serviços que serão ofereci<strong>do</strong>s<br />
pela empresa, suas características. É nesta etapa <strong>do</strong> plano em que são<br />
23
decidi<strong>do</strong>s os preços que serão pratica<strong>do</strong>s e quais as estratégias que serão<br />
usadas para atrair o cliente. Também é neste ponto que se faz uma análise<br />
<strong>do</strong>s concorrentes, o que possibilita um maior conhecimento a respeito das<br />
vantagens competitivas da empresa.<br />
As estratégias promocionais utilizadas pela empresa foram de divulgação<br />
em rádio e jornais no início das atividades da Floricultura, sen<strong>do</strong> que<br />
agora os proprietários não vêem necessidade de novos anúncios. A empresa<br />
participa de eventos de divulgação realiza<strong>do</strong>s em <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong> Sul e região,<br />
expon<strong>do</strong> seus produtos e oferecen<strong>do</strong> seus serviços.<br />
Quanto à divulgação da empresa em datas especiais para o comércio,<br />
como dia das mães e dia <strong>do</strong>s namora<strong>do</strong>s, fica por conta <strong>do</strong> marketing<br />
informal, a loja é indicada a outros novos clientes pelos próprios clientes.<br />
Sobre o estu<strong>do</strong> <strong>do</strong>s concorrentes da empresa, Oliveira (1991, p. 47)<br />
diz que este estu<strong>do</strong> “proporciona a identificação das vantagens competitivas<br />
da própria empresa e <strong>do</strong>s concorrentes”.<br />
Esta análise irá ajudar a entender o que faz com que seus concorrentes<br />
possam vir a ter vendas maiores, o que fazem para atrair um maior<br />
número de clientes e também ajuda a identificar o que a empresa tem como<br />
ponto forte e o que pode melhorar.<br />
Sugere-se que a floricultura X invista em alguns pequenos detalhes<br />
que podem fazer com que o cliente sinta-se lembra<strong>do</strong> pela empresa, como<br />
a confecção de etiquetas para serem anexadas às plantas comercializadas<br />
orientan<strong>do</strong> sobre os cuida<strong>do</strong>s necessários, aumenta<strong>do</strong> o tempo de duração<br />
destas.<br />
Como a empresa também presta o serviço de jardinagem na cidade<br />
e região, um serviço de agendamento para as manutenções poderia ser ofereci<strong>do</strong><br />
após cada trabalho executa<strong>do</strong>. O cliente poderia, também, contratar<br />
o serviço por “pacotes” onde, com um determina<strong>do</strong> valor certos serviços são<br />
executa<strong>do</strong>s semanalmente, com cobrança mensal.<br />
Este mesmo serviço de “assinatura” poderia ser ofereci<strong>do</strong> à outros<br />
comerciantes da cidade, para que estes recebessem toda a semana uma<br />
planta para a decoração de seu estabelecimento.<br />
4.2 Plano financeiro<br />
Não há nenhum planejamento nem previsão de qual será o comportamento<br />
da empresa dentro de alguns anos. As projeções de balanço e<br />
demonstrativos de resulta<strong>do</strong> são elaboradas pelo conta<strong>do</strong>r contrata<strong>do</strong> pela<br />
empresa apenas para questões legais, sen<strong>do</strong> que os gestores não têm conhecimento<br />
algum sobre as informações contidas no balanço.<br />
Durante as entrevistas feitas, constatou-se que o maior entrave en-<br />
24
frenta<strong>do</strong> na empresa é a falta de um fluxo de caixa, que possibilita aos proprietários<br />
terem consciência de até que ponto o negócio é vantajoso para a<br />
família. Da forma que está não há possibilidade de saber se a empresa é<br />
capaz de gerar lucros.<br />
Percebeu-se que a falta de uma ferramenta como esta na empresa<br />
possibilita erros comuns aos gestores, pois por se tratar de uma empresa familiar,<br />
muitos gastos e custos da empresa podem ser cobertos com o capital<br />
<strong>do</strong>s proprietários, caso a empresa necessite de algum reforço financeiro.<br />
Em empresas familiares, comumente é retirada alguma quantia diretamente<br />
<strong>do</strong> caixa da empresa para gastos de interesse particular <strong>do</strong>s proprietários.<br />
Um erro que foi identifica<strong>do</strong> durante as visitas feitas à empresa é<br />
que os gestores, quan<strong>do</strong> sentem necessidades, fazem retiradas <strong>do</strong> caixa da<br />
empresa, sem que seja feito nenhum controle destas retiradas.<br />
Neste caso, o fluxo de caixa auxilia a organizar financeiramente a<br />
empresa, sen<strong>do</strong> que no final <strong>do</strong> mês, quan<strong>do</strong> são feitos os pagamentos de<br />
outras obrigações como os salários <strong>do</strong>s demais funcionários, os gestores<br />
tenham consciência de que parte de seus pró-labores já foram retira<strong>do</strong>s durante<br />
o perío<strong>do</strong>.<br />
A forma que a empresa vem sen<strong>do</strong> administrada não traz informações<br />
seguras sobre sua situação financeira. Não é possível sequer analisar<br />
se está geran<strong>do</strong> lucros ou prejuízos.<br />
5 Considerações finais<br />
Com a pesquisa, pôde-se verificar a importância da elaboração de<br />
um plano de negócios para o início das atividades de qualquer empresa, não<br />
deixan<strong>do</strong> de ser importante, também, para empresas que já estão no merca<strong>do</strong><br />
há algum tempo, como é o caso da floricultura X.<br />
A elaboração de um plano de negócios traz ao empreende<strong>do</strong>r as reais<br />
potencialidades de seu negócio, seja ele futuro ou já existente. Com o plano<br />
de negócios formula<strong>do</strong> é possível conhecer melhor o setor de atividade,<br />
os concorrentes, os possíveis fornece<strong>do</strong>res, quais as melhores formas de divulgação<br />
da empresa e qual a melhor forma para atrair e conquistar clientes.<br />
Durante a elaboração <strong>do</strong> trabalho foi verificada a falta de planejamento<br />
por parte <strong>do</strong>s proprietários. Não há qualquer forma de controle de estoque,<br />
financeiro (entradas e saídas de caixa) e pouca preocupação em atrair novos<br />
clientes.<br />
Uma das dificuldades encontradas que contribuem no não crescimento<br />
da empresa é que os proprietários mostraram pouco interesse em<br />
atrair novos clientes, alegan<strong>do</strong> que não estão dispostos a contratar novos<br />
funcionários ou aumentar suas instalações devi<strong>do</strong> ao aumento da demanda.<br />
25
Preocupam-se apenas, em manter os clientes que já possuem, mas necessitam<br />
de uma maior atenção neste objetivo estudan<strong>do</strong> novas formas de fidelização<br />
<strong>do</strong> cliente. Há uma grande resistência por parte <strong>do</strong>s proprietários em<br />
fazer mudanças.<br />
Pôde-se concluir que o maior entrave encontra<strong>do</strong> pelos gestores da<br />
Floricultura X é a falta de um fluxo de caixa. Os proprietários não sabem<br />
quanto de capital entra ou sai diariamente da empresa e não tem nenhuma<br />
estratégia definida caso ocorra de, em algum perío<strong>do</strong>, não terem capital disponível<br />
para o cumprimento de suas obrigações.<br />
Sugere-se que se inicie o processo com a elaboração de um fluxo de<br />
caixa simples, apenas citan<strong>do</strong> as entradas e saídas de caixa detalhadamente.<br />
Como modelo, sugere-se o esquema a seguir, onde não foi considera<strong>do</strong><br />
nenhum valor inicial no caixa e da<strong>do</strong> o exemplo de um único dia de trabalho.<br />
QUADRO 2 <strong>–</strong> Modelo de fluxo de caixa<br />
DATA ENTRADAS SAÍDAS DESCRIÇÃO<br />
17/05/10 R$ 34,00 Venda de um buquê com 6 rosas e taxa de entrega<br />
R$ 400,00<br />
R$ 50,00 Gasolina carro 1<br />
Serviço de jardinagem presta<strong>do</strong> ao cliente X e<br />
venda das plantas utilizadas ( 3 cicas, 2 bromélias,<br />
10m 2 de grama)<br />
R$ 5,00 Venda de um saco de terra de 25kg<br />
R$ 439,00 R$ 80,00<br />
R$ 30,00 Adiantamento salário funcionário Y<br />
26<br />
-<br />
-<br />
Total <strong>do</strong> dia: R$ 359,00<br />
A cada planta vendida ou serviço presta<strong>do</strong> é feito o lançamento de<br />
entrada de dinheiro em caixa e feito a descrição de que este dinheiro teve<br />
sua origem na venda de determinada planta ou prestação de certo serviço.<br />
Para as saídas de caixa pode-se citar o valor e qual o destino foi da<strong>do</strong> àquele<br />
dinheiro.<br />
No final <strong>do</strong> dia os gestores já saberão se a empresa terá capital de<br />
giro disponível para começar um novo dia de trabalho, honrar suas obrigações<br />
e se naquele dia a empresa deu lucros ou prejuízos, permitin<strong>do</strong> uma<br />
ação que corrija determina<strong>do</strong>s erros.
Sugere-se ainda que, quan<strong>do</strong> houver sobras no final <strong>do</strong> dia, estas<br />
sejam depositadas em uma conta particular da empresa, evitan<strong>do</strong> que este<br />
dinheiro seja confundi<strong>do</strong> com o capital <strong>do</strong>s gestores, que terão seus pagamentos<br />
feitos apenas uma vez por mês, junto com os demais funcionários.<br />
Como to<strong>do</strong>s os pagamentos da empresa são feitos à vista, este capital<br />
que vai se juntan<strong>do</strong> a cada final de dia na conta da empresa, traz a possibilidade<br />
de honrar essas dívidas sem que seja necessário fazer o uso de capital<br />
de terceiros, o que evita o pagamento de juros pelo empréstimo deste capital.<br />
Este fluxo de caixa simples é capaz de mostrar aos gestores como<br />
está sen<strong>do</strong> aplica<strong>do</strong> o capital da empresa, como estão suas vendas, se a<br />
empresa está geran<strong>do</strong> lucros ou prejuízos e se não estão sen<strong>do</strong> feitos gastos<br />
desnecessários durante um determina<strong>do</strong> perío<strong>do</strong>.<br />
Com a parte financeira da empresa organizada, os gestores terão<br />
maior facilidade em aceitar investimentos que antes consideravam desnecessários,<br />
como a contratação de mais funcionários ou a ampliação <strong>do</strong> prédio.<br />
A partir <strong>do</strong> momento em que os gestores tiverem consciência de que<br />
a mudança é necessária e que esta só vem para contribuir para a melhoria<br />
da empresa, esta tem grandes chances de se tornar ainda mais atrativa a<br />
to<strong>do</strong>s, tanto aos proprietários, aos funcionários e principalmente aos clientes,<br />
que terão satisfação de fazer suas compras em um estabelecimento que se<br />
preocupa com seu bem estar.<br />
Além de contribuir para a melhoria da floricultura, este trabalho também<br />
pode vir a contribuir como referencial de motivação para quem tem o<br />
interesse de aprofundar seus estu<strong>do</strong>s na área administrativa de empresas<br />
<strong>do</strong> ramo de flores, pois é algo bastante abrangente que ainda não foi muito<br />
explora<strong>do</strong>.<br />
6 Referências<br />
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e pequenas empresas. Barueri, SP: Manole, 2005.<br />
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de Janeiro: Campus, 2000<br />
DIAS, R; CASSAR, M; ZAVAGLIA, T. Introdução à administração: da competitividade<br />
à sustentabilidade. Campinas, SP: Alínea, 2003.<br />
27
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2002.<br />
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Janeiro: Qualitymark, 2004.<br />
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______. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2007.<br />
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Estratégia empresarial e vantagem competitiva:<br />
como estabelecer, implementar e avaliar. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2001.<br />
______. Planejamento estratégico: conceitos, meto<strong>do</strong>logia, práticas. 24.<br />
ed. São Paulo: Atlas, 2007.<br />
KOTLER, P; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 9. ed. São Paulo:<br />
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empresas: planejamento e controle. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.<br />
SEBRAE. Como elaborar um plano de negócios. Brasília: 2007.<br />
28
PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO: UMA ANÁLISE COMPARATIVA<br />
DA MUDANÇA DO SISTEMA DE TRIBUTAÇÃO DE UMA EMPRESA<br />
COMERCIAL DO RAMO CALÇADISTA<br />
RESUMO<br />
29<br />
Alesandra Eichler 1<br />
Vinícius Costa da Silva Zonatto 2<br />
Este artigo tem como objetivo analisar comparativamente se o planejamento<br />
tributário realiza<strong>do</strong> por uma empresa comercial trouxe economia à<br />
organização, ao que se refere á gestão de seus impostos. Para tanto, realizou-se<br />
uma pesquisa descritiva por meio de análise de <strong>do</strong>cumentos e abordagem<br />
quantitativa <strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s. Foram analisa<strong>do</strong>s os demonstrativos contábeis<br />
(Balanço Patrimonial e DRE), bem como as informações disponibilizadas<br />
pela contabilidade da empresa, referentes aos impostos pagos pela mesma<br />
no perío<strong>do</strong> analisa<strong>do</strong> (2007 e 2008). Inicialmente se apuraram os valores<br />
<strong>do</strong>s impostos a serem pagos, consideran<strong>do</strong> o sistema de tributação <strong>do</strong> Lucro<br />
Real. A seguir, efetuou-se o mesmo procedimento para detalhar os valores<br />
pagos pela empresa, na modalidade <strong>do</strong> Simples Nacional. Os resulta<strong>do</strong>s da<br />
pesquisa indicam que, pela modalidade de tributação <strong>do</strong> Simples Nacional,<br />
a empresa pagou menos impostos no perío<strong>do</strong> analisa<strong>do</strong>, sen<strong>do</strong> o ICMS o tributo<br />
que mais contribuiu para este resulta<strong>do</strong>. Assim sen<strong>do</strong>, pôde-se concluir<br />
que a opção tributária realizada pela empresa em 2007 e 2008 foi adequada<br />
e seu planejamento eficaz.<br />
Palavras-chave: Planejamento Tributário, Simples Nacional, Lucro Real<br />
ABSTRACT<br />
This article has as the objective the comparatively analyze of the carried tributary<br />
planning for a commercial company brought to them organization in<br />
the way to concerns to the management of its taxes. For this was realized a<br />
descriptive research utilizing <strong>do</strong>cument analysis and quantitative boarding of<br />
the data information. The countable demonstratives had been analyzed (Balance<br />
Sheet and DRE), as well as the information for the company accounting,<br />
referring to the paid taxes in the analyzed period (2007 and 2008).Initially one<br />
1 Graduanda <strong>do</strong> Curso de Ciências Contábeis da Faculdade <strong>Dom</strong> <strong>Alberto</strong>.<br />
2 Mestre em Ciências Contábeis (FURB), Professor e Coordena<strong>do</strong>r <strong>do</strong><br />
Curso de Ciências Contábeis da Faculdade <strong>Dom</strong> <strong>Alberto</strong>.
selected the values of the taxes to be paid, considering the Real Profit system<br />
of taxation. In the follow procedure, was applied the same process for to detail<br />
the paid values for the company, in the Simple National modality. The results<br />
of the research indicate that for the Simple National taxation modality, the<br />
company paid less taxes amount in the analyzed period, ICMS is the tribute<br />
that contributed to this result. Thus being, it could be concluded that the option<br />
tax carried through for the company in 2007 and 2008 was adjusted and its<br />
planning was efficient.<br />
Key-words: Carried Tributary, Real Profit, Simple National<br />
1 Introdução<br />
Muito tem se discuti<strong>do</strong> sobre a elevada carga tributária no País. De<br />
acor<strong>do</strong> com o Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário (2010), a carga tributária<br />
nacional <strong>do</strong> exercício de 2009 foi responsável por 35,02% <strong>do</strong> PIB (Produto<br />
Interno Bruto) Do valor total arrecada<strong>do</strong>, 69,54% refere-se ao recolhimento<br />
de tributos federais, realiza<strong>do</strong>s por empresas e pessoas físicas em geral.<br />
Khair, Araujo e Afonso (2005) explicam que o Brasil é um <strong>do</strong>s países<br />
que possui uma das mais elevadas cargas tributárias no mun<strong>do</strong>. Deste mo<strong>do</strong>,<br />
a gestão de tributos nas organizações ganhou destaque nos últimos anos.<br />
Este processo de estu<strong>do</strong> e análise da melhor opção tributária por<br />
parte das organizações é denomina<strong>do</strong> de “planejamento tributário”. Segun<strong>do</strong><br />
Oliveira et al (2006), o planejamento tributário consiste no estu<strong>do</strong> das<br />
alternativas lícitas de redução <strong>do</strong>s tributos e impostos a serem pagos pelas<br />
organizações.<br />
Um planejamento eficaz pode proporcionar à organização uma<br />
economicidade de recursos, que podem ser reinvesti<strong>do</strong>s, possibilitan<strong>do</strong><br />
a maximização <strong>do</strong>s resulta<strong>do</strong>s da empresa. Em contrapartida, a falta de planejamento<br />
pode induzir o gestor a optar por determinada forma de tributação,<br />
a qual acarretará um ônus maior para a organização.<br />
Atualmente, no Brasil, são quatro as formas de opção pela tributação<br />
sobre a renda das empresas, estabelecidas pelo Código Tributário Nacional<br />
(CTN). São elas: Lucro Presumi<strong>do</strong>, Lucro Real, Lucro Arbitra<strong>do</strong> e Simples<br />
Nacional. Neste contexto, o presente estu<strong>do</strong> tem por objetivo geral analisar<br />
comparativamente se o planejamento tributário realiza<strong>do</strong> pela empresa pesquisada<br />
trouxe economia à organização, no que se refere ao pagamento de<br />
seus impostos nos exercícios fin<strong>do</strong>s de 2007 e 2008.<br />
Para tanto, inicialmente buscou-se identificar a opção tributária da<br />
empresa no exercício de 2007. A seguir, apuraram-se, a partir das informações<br />
disponibilizadas pela contabilidade da empresa (Balanço Patrimo-<br />
30
nial, DRE e planilhas eletrônicas), os valores <strong>do</strong>s impostos a serem pagos<br />
pela organização, se esta fosse tributada pelo Lucro Real. Na seqüência,<br />
efetuou-se o mesmo procedimento para detalhar os valores pagos pela<br />
empresa neste perío<strong>do</strong>, na modalidade <strong>do</strong> Simples Nacional. Por fim, compararam-se<br />
os resulta<strong>do</strong>s a fim de alcançar o objeto <strong>do</strong> estu<strong>do</strong>.<br />
A pesquisa justifica-se por contribuir efetivamente para com a organização<br />
na avaliação <strong>do</strong> seu planejamento tributário, reavalia<strong>do</strong> anualmente.<br />
A seguir, apresenta-se a fundamentação teórica que subsidia o estu<strong>do</strong>.<br />
2 Fundamentação Teórica<br />
2.1 Planejamento Tributário<br />
A constante busca pela redução <strong>do</strong>s tributos a serem pagos<br />
pelas organizações no Brasil é justificada pela evolução histórica da carga tributária<br />
no País. De acor<strong>do</strong> com Khair, Araujo e Afonso (2005, p. 3), em 1947<br />
a carga tributária representava 13,84% <strong>do</strong> PIB. Já em 2004, este percentual<br />
passou para 36,64%, quase triplican<strong>do</strong>.<br />
Deste mo<strong>do</strong>, pode-se perceber que gerenciar tributos não é uma atividade<br />
fácil para as organizações, visto a complexidade da legislação fiscal e<br />
a elevada carga tributária existente. No entanto, para que se possa entender<br />
o que vem a ser planejamento tributário, é importante diferenciar <strong>do</strong>is<br />
conceitos que estão diretamente relaciona<strong>do</strong>s com o tema: evasão fiscal e<br />
elisão fiscal. De acor<strong>do</strong> com Silva (2005, p. 28):<br />
a evasão fiscal, consiste em toda ação consciente, espontânea,<br />
<strong>do</strong>losa ou intencional <strong>do</strong> contribuinte através de meios ilícitos<br />
para evitar, eliminar, reduzir ou retardar o pagamento <strong>do</strong> tributo<br />
devi<strong>do</strong>, não se configuran<strong>do</strong> em hipótese alguma com o planejamento<br />
tributário lícito; já a elisão fiscal, representa e execução<br />
de procedimentos, antes <strong>do</strong> fato gera<strong>do</strong>r, legítimos, éticos, para<br />
reduzir, eliminar ou postergar a tipificação da obrigação<br />
tributária, caracterizan<strong>do</strong> assim, a legitimidade <strong>do</strong> planejamento<br />
tributário.<br />
Neste senti<strong>do</strong>, pode-se definir o planejamento tributário, como sen<strong>do</strong><br />
todas as atividades lícitas utilizadas pelas organizações para a redução <strong>do</strong>s<br />
seus tributos. Segun<strong>do</strong> Oliveira et al (2006, p. 51), o planejamento tributário<br />
justifica-se para a empresa, à medida que esta consegue racionalizar melhor<br />
os seus recursos sem prejudicar-se. “O gestor procura as lacunas que<br />
a legislação vigente no País deixa para que se possa obter o benefício para<br />
a empresa no meio jurídico. Esse objetivo de redução de carga tributaria de<br />
31
forma lícita, se atingi<strong>do</strong>, interfere de maneira positiva na empresa.”<br />
No Brasil, o Código Tributário Nacional (CNT) estabelece as formas<br />
de tributação sobre a renda das empresas, que atualmente são: Lucro Real,<br />
Lucro Presumi<strong>do</strong>, Lucro Arbitra<strong>do</strong> e SIMPLES Nacional. Estas por sua<br />
vez são administradas pela Secretaria da Receita Federal <strong>do</strong> Brasil (SRFB).<br />
Ten<strong>do</strong> em vista que o estu<strong>do</strong> realiza<strong>do</strong> analisa comparativamente apenas<br />
as opções tributárias realizadas pela empresa no perío<strong>do</strong> objeto de estu<strong>do</strong><br />
(2007 e 2008), apresentam-se a seguir as formas de tributação <strong>do</strong> Lucro Real<br />
e Simples Nacional.<br />
2.2 Lucro Real<br />
O Lucro Real é a forma de tributação, onde se recolhe o imposto<br />
a partir <strong>do</strong> lucro líqui<strong>do</strong> evidencia<strong>do</strong> pela empresa. De acor<strong>do</strong> com Oliveira<br />
(2006, p. 279), o Lucro Real “é o lucro líqui<strong>do</strong> <strong>do</strong> exercício, ajusta<strong>do</strong> pelas<br />
adições, exclusões ou compensações prescritas ou autorizadas pela legislação<br />
tributária”.<br />
Pêgas (2007) explica que, na tributação com base no Lucro Real, o<br />
imposto de renda incide sobre o resulta<strong>do</strong> (lucro) efetivamente apura<strong>do</strong> pela<br />
pessoa jurídica, segun<strong>do</strong> sua escrituração contábil e os ajustes determina<strong>do</strong>s<br />
pela legislação fiscal. Neste senti<strong>do</strong>, o autor destaca que, somente após<br />
a realização das adições e exclusões, pode-se realizar a compensação de<br />
eventual prejuízo fiscal referente a exercícios anteriores, respeitan<strong>do</strong>-se os<br />
limites legais estabeleci<strong>do</strong>s.<br />
De acor<strong>do</strong> com o Art. 246 <strong>do</strong> Regulamento <strong>do</strong> Imposto de Renda -<br />
RIR/1999, as empresas obrigadas a a<strong>do</strong>tarem esta modalidade de tributação<br />
são todas as empresas que se enquadram em uma das normas abaixo relacionadas:<br />
a) Empresas cuja receita total, no ano-calendário anterior, tenham<br />
si<strong>do</strong> superiores a R$ 48.000.000,00, ou R$ 4.000.000,00, multiplica<strong>do</strong> pelo<br />
número de meses <strong>do</strong> perío<strong>do</strong>, quan<strong>do</strong> inferior a <strong>do</strong>ze meses (limite fixa<strong>do</strong><br />
pela Lei 10.637/2002);<br />
b) Empresas cujas atividades sejam de instituições financeiras, sociedades<br />
de crédito mobiliário, sociedades corretoras de títulos, valores mobiliários<br />
e câmbio, distribui<strong>do</strong>ras de títulos e valores mobiliários, empresas de<br />
arrendamento mercantil, cooperativas de crédito, empresas de seguros<br />
priva<strong>do</strong>s e de capitalização e entidades de previdência privada aberta;<br />
c) Empresas que tiverem lucros, rendimentos ou ganhos de capital<br />
oriun<strong>do</strong>s <strong>do</strong> exterior;<br />
d) Empresas que, autorizadas pela legislação tributária, usufruam de<br />
benefícios fiscais relativos à isenção ou redução <strong>do</strong> Imposto de Renda;<br />
32
e) Empresas que, no decorrer <strong>do</strong> ano-calendário, tenham efetua<strong>do</strong><br />
pagamento mensal <strong>do</strong> imposto com base em estimativa;<br />
f) Empresas que explorem a atividade de factoring; ou<br />
g) Empresas que exerçam atividades de compra e venda, loteamento,<br />
incorporação e construção de imóveis, enquanto não concluídas as<br />
operações imobiliárias para as quais haja registro de custo orça<strong>do</strong>.<br />
Em síntese, pode-se dizer que o Lucro Real é apura<strong>do</strong> a partir da<br />
soma das receitas totais tributadas pela empresa naquele perío<strong>do</strong>, desconta<strong>do</strong>s<br />
os custos e despesas dedutíveis aceitas pelo Fisco. Na seqüência,<br />
apresenta-se a forma de tributação <strong>do</strong> Simples Nacional.<br />
2.2 Simples Nacional<br />
O Simples Nacional é a forma de tributação, onde se recolhe o imposto<br />
a partir da receita total auferida pela empresa em determina<strong>do</strong> perío<strong>do</strong>.<br />
Instituí<strong>do</strong> pela Lei Complementar n. 123/2006, esta modalidade de tributação<br />
sobre a renda é um “Regime Especial Unifica<strong>do</strong> de Arrecadação de Tributos e<br />
Contribuições” devi<strong>do</strong>s pelas Microempresas e Empresas de Pequeno Porte.<br />
No Brasil, esta concepção de tributação simplificada foi instituída em 1996,<br />
pela Lei nº 9.317, extinto Simples Federal.<br />
Segun<strong>do</strong> Pêgas (2007), a atual abordagem <strong>do</strong> Simples Nacional<br />
abrange o pagamento de até oito impostos, calcula<strong>do</strong>s em alíquota única, de<br />
acor<strong>do</strong> com o enquadramento tributário da organização. São eles: Imposto<br />
de Renda Pessoa Jurídica (IRPJ); Contribuição Social sobre o Lucro Líqui<strong>do</strong><br />
(CSLL); Programas de Integração Social sobre o Lucro Líqui<strong>do</strong> (PIS); Contribuição<br />
para o Financiamento de Seguridade Social (COFINS); Contribuição<br />
Previdenciária Patronal (CPP); Imposto sobre Produtos Industrializa<strong>do</strong>s (IPI);<br />
Imposto sobre a Circulação de Merca<strong>do</strong>rias (ICMS); e, Imposto sobre Serviços<br />
de Qualquer Natureza (ISSQN).<br />
As empresas que podem optar por esta modalidade simplificada<br />
de tributação, precisam enquadra-se na definição de microempresas e empresas<br />
de pequeno porte, que estabelece o Art. 3 da referida Lei:<br />
consideram-se microempresas e empresas de pequeno porte<br />
a sociedade empresária, a sociedade simples e o empresário,<br />
devidamente registra<strong>do</strong>s no Registro de Empresas Mercantis<br />
ou no Registro Civil de Pessoas Jurídicas, conforme o caso,<br />
desde que: I - no caso das microempresas, o empresário, ou<br />
a ela equiparada, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta<br />
igual ou inferior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais);<br />
II - no caso de empresas de pequeno porte, o empresário, a pessoa<br />
jurídica ou a ela equiparada, aufira, em cada ano-calendário,<br />
receita bruta superior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta<br />
33
mil reais) e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00 (<strong>do</strong>is milhões e<br />
quatrocentos mil reais).<br />
Contu<strong>do</strong>, algumas empresas não podem aderir a esta forma de tributação,<br />
mesmo enquadran<strong>do</strong>-se nesta definição. Sob este aspecto, Oliveira et<br />
al (2006) explica que as microempresas e empresas de pequeno porte,<br />
que possuem atividade econômica vedada a opção pela tributação simplificada,<br />
conforme estabelece o Art. 4 da Lei Complementar n. 123/2006,<br />
terão que optar por outra modalidade de tributação sobre a renda, ou seja,<br />
pelo Lucro Presumi<strong>do</strong>, pelo Lucro Real ou pelo Lucro Arbitra<strong>do</strong>.<br />
Em síntese, pode-se verificar que o Simples Nacional é apura<strong>do</strong> a<br />
partir da soma das receitas totais tributadas pela empresa naquele perío<strong>do</strong>.<br />
A seguir, apresenta-se a meto<strong>do</strong>logia <strong>do</strong> estu<strong>do</strong>.<br />
3 Meto<strong>do</strong>logia<br />
As pesquisas são classificadas conforme os critérios a<strong>do</strong>ta<strong>do</strong>s e os<br />
objetivos estabeleci<strong>do</strong>s. Neste estu<strong>do</strong> realizou-se pesquisa descritiva por<br />
meio de análise de <strong>do</strong>cumentos e abordagem quantitativa <strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s. Gil<br />
(2002) explica que a pesquisa descritiva tem como principal finalidade descrever<br />
características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento<br />
de relações entre as variáveis.<br />
Com relação à análise <strong>do</strong>cumental, Silva (2003, p. 61) explica que<br />
esta por sua vez “é realizada em <strong>do</strong>cumentos conserva<strong>do</strong>s no interior de<br />
órgãos públicos e priva<strong>do</strong>s, tais como: registros, anais, regulamentos, circulares,<br />
ofícios, memoran<strong>do</strong>s, balancetes, entre outros.” Foram analisa<strong>do</strong>s<br />
as informações disponibilizadas pela contabilidade da empresa (Balanço<br />
Patrimonial, DRE e planilhas eletrônicas), referente aos exercícios de 2007<br />
e 2008.<br />
A abordagem quantitativa <strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s fora realizada a partir <strong>do</strong>s informes<br />
contábeis disponibiliza<strong>do</strong>s para a análise. De posse destes <strong>do</strong>cumentos,<br />
buscou-se apurar os valores de tributos devi<strong>do</strong>s em cada uma das modalidades<br />
estudadas. Os cálculos foram realiza<strong>do</strong>s em conjunto com o gestor responsável<br />
pela Contabilidade da empresa pesquisada, não sen<strong>do</strong> permitida a<br />
publicação <strong>do</strong>s informes referentes ao perío<strong>do</strong> objeto da análise.<br />
O estu<strong>do</strong> limita-se a analisar as opções tributárias <strong>do</strong> Lucro Real e<br />
Simples Nacional, não abrangen<strong>do</strong> as demais formas de tributação sobre a<br />
renda. Esta abordagem é intencional, visto que a empresa era tributada<br />
pela primeira modalidade e em Julho de 2007, optou pela adesão a segunda,<br />
razão pela qual realiza-se este estu<strong>do</strong>.<br />
34
4 Apresentação e Análise <strong>do</strong>s Da<strong>do</strong>s<br />
4.1 Caracterização da empresa pesquisada<br />
A empresa pesquisada caracteriza-se como uma empresa comercial<br />
familiar, cuja atividade principal é o comércio varejista de calça<strong>do</strong>s em geral.<br />
Fundada em 1971, a sede da empresa localiza-se no município de Sobradinho/RS.<br />
A filial de <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong> Sul/RS, foi instalada em 20 de abril de 1999.<br />
Atualmente os empresários expandiram seus negócios, instalan<strong>do</strong><br />
filiais nos municípios de: <strong>Cruz</strong> Alta, Passo Fun<strong>do</strong>, Ijuí, <strong>Santa</strong> Maria, <strong>Santa</strong><br />
Rosa e Santo Ângelo, to<strong>do</strong>s localiza<strong>do</strong>s no Esta<strong>do</strong> <strong>do</strong> Rio Grande <strong>do</strong> Sul.<br />
Cada uma dessas lojas possui o mesmo nome fantasia, porém, seu registro<br />
comercial (razão social) é único para cada unidade, o que indiretamente<br />
pode representar uma forma de planejamento tributário.<br />
4.2 Análise e Interpretação <strong>do</strong>s Resulta<strong>do</strong>s da Pesquisa<br />
Para que se pudesse alcançar o objetivo proposto no estu<strong>do</strong>, buscou-<br />
-se inicialmente verificar as formas de tributação da empresa pesquisada, no<br />
perío<strong>do</strong> objeto de análise (2007 e 2008). Neste senti<strong>do</strong>, pôde-se verificar<br />
que até Junho/2007, a empresa era tributada pelo Lucro Real. Com a promulgação<br />
da Lei Complementar n. 123/2006 e a criação <strong>do</strong> Simples Nacional,<br />
os gestores da organização efetuaram uma análise tributária, a fim de identificar<br />
qual seria, na ocasião, a melhor opção tributária para a organização.<br />
Assim sen<strong>do</strong>, decidiram aderir ao Simples Nacional, a partir de Julho<br />
de 2007, perío<strong>do</strong> de início da opção pela tributação simplificada. De<br />
posse destas informações, estabeleceu-se que seriam <strong>do</strong>is os perío<strong>do</strong>s a<br />
serem analisa<strong>do</strong>s, para que se pudesse concluir em relação ao objetivo da<br />
pesquisa. O primeiro perío<strong>do</strong> a ser analisa<strong>do</strong> compreende os fatos gera<strong>do</strong>res<br />
ocorri<strong>do</strong>s entre 01/07/2007 e 31/12/2007, e, o segun<strong>do</strong> perío<strong>do</strong><br />
a ser analisa<strong>do</strong>, compreende to<strong>do</strong> o exercício social de 2008, ou seja, de<br />
01/01/2008 a 31/12/2008.<br />
Em seguida, buscou-se identificar junto ao Conta<strong>do</strong>r da empresa<br />
pesquisada, as informações necessárias para a realização <strong>do</strong>s cálculos <strong>do</strong>s<br />
impostos a serem pagos, consideran<strong>do</strong> a modalidade de tributação <strong>do</strong> Lucro<br />
Real, e, os valores pagos pela empresa, neste perío<strong>do</strong>, sen<strong>do</strong> tributada pelo<br />
Simples Nacional. De posse destas informações, procederam-se os cálculos<br />
necessários a fim de se identificar os valores devi<strong>do</strong>s pela empresa, se esta<br />
fosse tributada pelo Lucro Real. Por fim, se analisou comparativamente os<br />
resulta<strong>do</strong>s encontra<strong>do</strong>s na pesquisa. A seguir, apresentam-se os valores apura<strong>do</strong>s<br />
consideran<strong>do</strong> a forma de tributação pelo Lucro Real.<br />
35
4.2.1 Apuração <strong>do</strong>s tributos devi<strong>do</strong>s pelo Lucro Real<br />
De acor<strong>do</strong> com os da<strong>do</strong>s disponibiliza<strong>do</strong>s pela contabilidade da empresa,<br />
os tributos que seriam pagos pela organização, na modalidade <strong>do</strong> Lucro<br />
Real, no perío<strong>do</strong> objeto da análise são: Imposto de Renda Pessoa<br />
Jurídica (IRPJ); Contribuição Social sobre o Lucro Líqui<strong>do</strong> (CSLL); Programas<br />
de Integração Social sobre o Lucro Líqui<strong>do</strong> (PIS); Contribuição para o<br />
Financiamento de Seguridade Social (COFINS); Imposto sobre a Circulação<br />
de Merca<strong>do</strong>rias (ICMS); e, os Encargos Sociais Patronais (Contribuição<br />
Previdenciária Patronal (INSS) e Fun<strong>do</strong> de Garantia por Tempo de Serviço<br />
(FGTS)). Em relação ao FGTS, é oportuno destacar que este não varia em<br />
relação a modalidade de tributação da empresa, sen<strong>do</strong> devi<strong>do</strong> o mesmo valor<br />
em cada uma das modalidades analisadas.<br />
O Quadro 1 apresenta a síntese <strong>do</strong>s valores devi<strong>do</strong>s pela empresa,<br />
se esta fosse tributada, naquele perío<strong>do</strong>, pelo Lucro Real.<br />
QUADRO 1 - Impostos devi<strong>do</strong>s pelo Lucro Real<br />
Lucro Real 2007 2008<br />
IRPJ R$ 46.950,59 R$ 31.832,90<br />
CSLL R$ 20.957,71 R$ 43.298,33<br />
PIS R$ - R$ -<br />
COFINS R$ - R$ -<br />
ICMS R$ 109.249,96 R$ 244.765,12<br />
INSS e Encargos Sociais R$ 14.503,57 R$ 38.805,84<br />
FGTS R$ 3.470,22 R$ 10.037,73<br />
TOTAL R$ 195.132,05 R$ 368.739,93<br />
Fonte: Da<strong>do</strong>s disponibiliza<strong>do</strong>s pela Contabilidade da empresa (2010).<br />
Como se pode observar no Quadro 1, no perío<strong>do</strong> relativo aos seis<br />
meses <strong>do</strong> exercício de 2007, objeto da primeira análise, a empresa pesquisada<br />
pagaria cinco diferentes tributos (IRPJ, CSLL, ICMS e os Encargos Sociais<br />
Patronais (INSS e FGTS). Neste perío<strong>do</strong> a empresa não pagaria PIS e<br />
COFINS. Isto se deve ao fato de que, se a empresa fosse tributada por esta<br />
modalidade, teria créditos suficientes para compensação destes impostos, o<br />
que a isentaria <strong>do</strong> recolhimento.<br />
Ao que se refere a análise <strong>do</strong> segun<strong>do</strong> perío<strong>do</strong> proposto no estu<strong>do</strong><br />
(exercício de 2008), identificou-se que os tributos incidentes seriam os mesmos,<br />
bem como também haveria a dispensa <strong>do</strong> recolhimento <strong>do</strong> PIS e da<br />
COFINS, em virtude da compensação de créditos. Com relação a apuração<br />
36
<strong>do</strong>s créditos <strong>do</strong> PIS e da COFINS, não foi especifica<strong>do</strong> pelo Conta<strong>do</strong>r da empresa<br />
pesquisada, as bases considera<strong>do</strong>s na apuração <strong>do</strong>s valores relativos<br />
a esses impostos. Desta forma, não se pode precisar a composição destes<br />
créditos.<br />
Ten<strong>do</strong> em vista que os perío<strong>do</strong>s objetos de análise são diferentes (6 e<br />
12 meses), torna-se prejudicada uma análise quanto a evolução <strong>do</strong>s tributos<br />
pagos pela organização, bem como a eventual análise sobre a compensação<br />
de créditos excedentes nos demais impostos federais (IRPJ e CSLL). No entanto,<br />
observa-se no Quadro 1 que o ICMS é o tributo mais representativo a<br />
ser pago pela empresa, consideran<strong>do</strong> esta modalidade, nos perío<strong>do</strong>s analisa<strong>do</strong>s.<br />
Na seqüência, apresentam-se os tributos recolhi<strong>do</strong>s pela empresa<br />
em virtude da opção pelo sistema de tributação simplifica<strong>do</strong>.<br />
4.2.2 Apuração <strong>do</strong>s tributos devi<strong>do</strong>s pelo Simples Nacional<br />
Com a opção pela forma de tributação <strong>do</strong> Simples Nacional, realizada<br />
a partir de 01/07/2007, a empresa passou a recolher, de forma simplificada,<br />
o IRPJ, a CSLL, o PIS, a COFINS, o ICMS e os Encargos Sociais Patronais<br />
(INSS), calcula<strong>do</strong>s em alíquota única de acor<strong>do</strong> com o enquadramento<br />
tributário da organização. Além destes valores pagos, a empresa ainda<br />
recolheu o FGTS, já menciona<strong>do</strong> anteriormente. O Quadro 2 apresenta a<br />
síntese <strong>do</strong>s valores recolhi<strong>do</strong>s pela empresa no perío<strong>do</strong> analisa<strong>do</strong>.<br />
QUADRO 2 - Impostos devi<strong>do</strong>s pelo SIMPLES NACIONAL (Exercício 2007)<br />
Perío<strong>do</strong> Receita Bruta IRPJ CSLL COFINS PIS CPP ICMS Alíquota FGTS TOTAL PAGO<br />
jul/07 R$ 102.131,61<br />
0,43% 0,43% 1,26% 0,30% 3,60% 3,10%<br />
R$ 439,17 R$ 439,17 R$ 1.286,85 R$ 306,39 R$ 3.676,73 R$ 3.676,73<br />
ago/07 R$ 75.994,76<br />
0,43% 0,43%<br />
R$ 326,77 R$ 326,77<br />
1,26%<br />
R$ 957,53<br />
0,30% 3,60% 3,10%<br />
R$ 227,98 R$ 2.735,81 R$ 2.355,83<br />
set/07 R$ 76.214,47<br />
0,43% 0,43%<br />
R$ 327,72 R$ 327,72<br />
1,26%<br />
R$ 960,30<br />
0,30% 3,60% 3,10%<br />
R$ 228,64 R$ 2.743,72 R$ 2.362,64<br />
0,43% 0,43% 1,26% 0,30% 3,60% 3,10%<br />
out/07 R$ 102.805,44<br />
R$ 442,06 R$ 442,06 R$ 1.295,34 R$ 308,41 R$ 3.700,99 R$ 3.186,96<br />
nov/07 R$ 89.882,94<br />
0,46% 0,46% 1,38% 0,33% 3,94% 3,38%<br />
R$ 413,46 R$ 413,46 R$ 1.240,38 R$ 296,61 R$ 3.541,38 R$ 3.038,04<br />
0,46% 0,46% 1,38% 0,33% 3,94% 3,38%<br />
dez/07 R$ 177.649,99<br />
R$ 817,18 R$ 817,18 R$ 2.451,56 R$ 586,24 R$ 6.999,40 R$ 6.004,56<br />
37<br />
9,12% R$ 439,13 R$ 9.753,51<br />
9,12% R$ 423,27 R$ 7.353,96<br />
9,12% R$ 443,50 R$ 7.394,24<br />
9,12% R$ 486,96 R$ 9.862,78<br />
9,95% R$ 782,91 R$ 9.726,24<br />
9,95% R$ 1.087,45 R$ 18.763,57<br />
TOTAL R$ 624.679,21 R$ 2.766,36 R$ 2.766,36 R$ 8.191,96 R$ 1.954,27 R$ 23.398,03 R$ 20.114,10 R$ 3.663,22 R$ 62.854,30<br />
Fonte: Da<strong>do</strong>s disponibiliza<strong>do</strong>s pela Contabilidade da empresa (2010).<br />
O Quadro 2 apresenta, de forma especificada, os valores recolhi<strong>do</strong>s<br />
pela empresa pesquisada, no primeiro perío<strong>do</strong> objeto da análise. Inicialmente
elacionouse o perío<strong>do</strong> e a respectiva receita bruta auferida pela empresa no<br />
mesmo. A seguir, procurou-se decompor a alíquota recolhida pela empresa<br />
sobre a receita bruta daquele perío<strong>do</strong>, a fim de identificar os valores proporcionais<br />
aos tributos devi<strong>do</strong>s no mesmo. Por fim, adicionou-se o valor devi<strong>do</strong><br />
referente ao FGTS e identificou-se o total <strong>do</strong>s tributos devi<strong>do</strong>s e recolhi<strong>do</strong>s<br />
pela empresa. O Quadro 3 apresenta os valores recolhi<strong>do</strong>s pela empresa, no<br />
exercício de 2008.<br />
QUADRO 3 - Impostos devi<strong>do</strong>s pelo SIMPLES NACIONAL (Exercício 2008)<br />
Perío<strong>do</strong> Receita Bruta IRPJ CSLL COFINS PIS CPP ICMS Alíquota FGTS TOTAL PAGO<br />
jan/08 R$ 56.493,34<br />
fev/08 R$ 59.795,54<br />
mar/08 R$ 77.507,27<br />
abr/08 R$ 95.003,56<br />
mai/08 R$ 137.817,21<br />
jun/08 R$ 103.992,06<br />
jul/08 R$ 102.976,14<br />
ago/08 R$ 106.627,54<br />
set/08 R$ 137.305,85<br />
out/08 R$ 148.045,40<br />
nov/08 R$ 137.454,94<br />
dez/08 R$ 277.115,29<br />
0,46% 0,46% 1,38% 0,33% 3,94% 3,38%<br />
R$ 259,87 R$ 259,87 R$ 779,61 R$ 186,43 R$ 2.225,84 R$ 1.909,47<br />
0,43% 0,43% 1,26% 0,30% 3,60% 3,10%<br />
R$ 257,12 R$ 257,12 R$ 753,42 R$ 179,39 R$ 2.152,64 R$ 1.853,66<br />
0,43% 0,43% 1,26% 0,30% 3,60% 3,10%<br />
R$ 333,28 R$ 333,28 R$ 976,59 R$ 232,52 R$ 2.790,26 R$ 2.402,73<br />
0,46% 0,46% 1,38% 0,33% 3,94% 3,38%<br />
R$ 437,02 R$ 437,02 R$ 1.311,05 R$ 313,51 R$ 3.743,14 R$ 3.211,12<br />
0,46% 0,46% 1,38% 0,33% 3,94% 3,38%<br />
R$ 633,96 R$ 693,96 R$ 1.901,88 R$ 454,80 R$ 5.430,00 R$ 4.658,22<br />
0,43% 0,43% 1,26% 0,30% 3,60% 3,10%<br />
R$ 447,17 R$ 447,17 R$ 1.310,30 R$ 311,98 R$ 3.743,71 R$ 3.223,75<br />
0,43% 0,43% 1,26% 0,30% 3,60% 3,10%<br />
R$ 442,80 R$ 442,80 R$ 1.197,50 R$ 308,93 R$ 3.707,14 R$ 3.192,26<br />
0,43% 0,43% 1,26% 0,30% 3,60% 3,10%<br />
R$ 458,50 R$ 458,50 R$ 1.343,51 R$ 319,88 R$ 3.838,59 R$ 3.305,45<br />
0,43% 0,43% 1,26% 0,30% 3,60% 3,10%<br />
590,42 R$ 590,42 R$ 1.730,05 R$ 411,92 R$ 4.943,01 R$ 4.256,48<br />
0,46% 0,46% 1,38% 0,33% 3,94% 3,38%<br />
681,01 R$ 681,01 R$ 2.043,03 R$ 488,55 R$ 5.832,99 R$ 5.003,93<br />
0,46% 0,46% 1,39% 0,33% 3,99% 3,41%<br />
632,29 R$ 632,29 R$ 1.910,62 R$ 453,60 R$ 5.484,45 R$ 4.687,21<br />
0,46% 0,46% 1,39% 0,33% 3,99% 3,41%<br />
1.274,73 R$1.274,73 R$3.851,90 R$ 914,48 R$11.056,90 R$9.449,63<br />
38<br />
9,95% R$ 697,31 R$ 6.318,40<br />
9,12% R$ 588,67 R$ 6.042,02<br />
9,12% R$ 519,80 R$ 7.588,46<br />
9,95% R$ 674,91 R$ 10.127,76<br />
9,95% R$ 737,33 R$ 14.450,14<br />
9,12% R$ 679,32 R$ 10.163,40<br />
9,12% R$ 649,75 R$ 10.041,17<br />
9,12% R$ 651,57 R$10.376,00<br />
9,12% R$ 649,23 R$ 13.171,52<br />
9,95% R$ 685,07 R$ 15.415,59<br />
10,04% R$ 1.093,28 R$ 14.893,76<br />
10,04% R$ 1.348,94 R$ 29.171,32<br />
TOTAL R$ 624.679,21 R$6.448,17 R$6.448,17 R$19.209,46 R$4.575,99 R$54.948,67 R$47.153,91 R$ 8.975,18 R$ 147.759,54<br />
Fonte: Da<strong>do</strong>s disponibiliza<strong>do</strong>s pela Contabilidade da empresa (2010).<br />
Como se pode observar no Quadro 3, os critérios utiliza<strong>do</strong>s<br />
para sua elaboração são os mesmos utiliza<strong>do</strong>s na elaboração <strong>do</strong> Quadro 2,<br />
primeiro perío<strong>do</strong> de análise. Da mesma forma como na projeção <strong>do</strong>s tributos<br />
a serem pagos pelo Lucro Real, não é possível se analisar a evolução <strong>do</strong>s<br />
valores pagos, por se tratarem de diferentes perío<strong>do</strong>s (6 e 12 meses). Contu<strong>do</strong>,<br />
observa-se que no exercício de 2008, a empresa encerrou o perío<strong>do</strong>, recolhen<strong>do</strong><br />
um percentual de tributos superior (10,04%), ao recolhi<strong>do</strong> em 2007
(9,95%), o que indica que a empresa obteve uma receita maior no exercício<br />
(2008), compara<strong>do</strong> ao exercício de 2007.<br />
Com relação ao estabelecimento das alíquotas que determinaram os<br />
valores a serem recolhi<strong>do</strong>s, em ambos os perío<strong>do</strong>s, estes foram determina<strong>do</strong>s<br />
com base na receita bruta acumulada da empresa num perío<strong>do</strong><br />
retroativo de <strong>do</strong>ze meses, conforme o estabeleci<strong>do</strong> na Lei Complementar<br />
n. 123/2006. Como a empresa foi tributada por esta modalidade (Simples<br />
Nacional), ten<strong>do</strong> recolhi<strong>do</strong> to<strong>do</strong>s os tributos especifica<strong>do</strong>s nos Quadros 2 e 3,<br />
não houve necessidade de re-elaboração <strong>do</strong>s cálculos.<br />
Assim sen<strong>do</strong>, partiu-se da premissa de que as informações disponibilizadas<br />
pela empresa são fidedignas, visto que seus informes contábeis<br />
não foram audita<strong>do</strong>s. De posse destas informações, procurou-se analisar<br />
comparativamente os resulta<strong>do</strong>s encontra<strong>do</strong>s na pesquisa, a fim de alcançar<br />
o objetivo <strong>do</strong> estu<strong>do</strong>, o que passa a ser apresenta<strong>do</strong> a seguir.<br />
4.2.3 Análise comparativa <strong>do</strong>s tributos devi<strong>do</strong>s: Lucro Real x Simples<br />
Nacional<br />
A análise comparativa proposta tem por objetivo identificar qual a modalidade<br />
mais vantajosa para a empresa, no perío<strong>do</strong> analisa<strong>do</strong>. A partir das<br />
informações apresentadas nos Quadros 1, 2 e 3, foi possível identificar os totais<br />
a serem pagos em cada modalidade, em ambos os perío<strong>do</strong>s. Apresenta-<br />
-se no Quadro 4, os totais apura<strong>do</strong>s na pesquisa.<br />
QUADRO 4 - Análise comparativa: Lucro Real x Simples Nacional<br />
Perío<strong>do</strong> Analisa<strong>do</strong><br />
Total devi<strong>do</strong> -<br />
Modalidade Lucro Real<br />
39<br />
Total devi<strong>do</strong> - Modalidade<br />
Simples Nacional<br />
Diferença Apurada<br />
2007 (6 meses) R$ 195.132,05 R$ 62.854,30 R$ 132.277,75<br />
2008 (12 meses) R$ 368.747,23 R$ 147.759,54 R$ 220.987,69<br />
Totalização R$ 563.879,28 R$ 210.613,84 R$ 353.265,44<br />
Como se pode observar no Quadro 4, a empresa paga menos tributos<br />
pela modalidade <strong>do</strong> Simples Nacional. Em 2007, a diferença <strong>do</strong>s valores<br />
apura<strong>do</strong>s nas duas modalidades foi de R$ 132.277,75 (cento e trinta e <strong>do</strong>is<br />
mi, duzentos e setenta e sete reais e setenta e cinco centavos), valor superior<br />
ao <strong>do</strong>bro (2,1) <strong>do</strong> que foi efetivamente recolhi<strong>do</strong> pela empresa, naquele<br />
perío<strong>do</strong>.<br />
Ao que se refere ao exercício de 2008, a economia financeira no<br />
pagamento de tributos foi ainda maior. Neste caso, a empresa deixou de desembolsar<br />
o montante de R$ 220.987,69 (duzentos e vinte mil, novecentos e<br />
oitenta e sete reais e sessenta e nove centavos). Mesmo não sen<strong>do</strong> possível
comparar a economia nos tributos pagos nos <strong>do</strong>is perío<strong>do</strong>s (6 e 12 meses),<br />
pode-se observar que em 2007, a economia proporcional (2,1) foi superior a<br />
de 2008 (1,5).<br />
Os resulta<strong>do</strong>s encontra<strong>do</strong>s mostram que a empresa economizou<br />
no pagamento de tributos nos 18 meses analisa<strong>do</strong>s, o valor total de R$<br />
353.265,44 (trezentos e cinqüenta e três mil, duzentos e sessenta e cinco<br />
reais e quarenta e quatro centavos), correspondentes a uma média mensal<br />
de R$ 19.625,86 (dezenove mil, seiscentos e vinte e cinco reais e oitenta e<br />
seis centavos), recursos estes que podem ser reinvesti<strong>do</strong>s na empresa, a fim<br />
de maximizar seus resulta<strong>do</strong>s, ou serem distribuí<strong>do</strong>s aos sócios, a título de<br />
distribuição de lucros (remuneração sobre o capital próprio).<br />
Percebe-se que o tributo que mais contribuiu para esta diferença,<br />
tributação pelo Lucro Real e Simples Nacional é o ICMS, que, conforme<br />
o Quadro 1, representa 55,99% <strong>do</strong> total <strong>do</strong>s impostos devi<strong>do</strong>s pelo Lucro<br />
Real em 2007 e 66,38% em 2008. Nos impostos devi<strong>do</strong>s pelo Simples<br />
Nacional sua representatividade em relação ao total <strong>do</strong> imposto devi<strong>do</strong> é de<br />
apenas 32% em 2007, e 31,92% em 2008.<br />
Em síntese, pode-se afirmar que o planejamento tributário realiza<strong>do</strong><br />
pela organização, proporcionou a economia legal de tributos desejada pela<br />
empresa. Seus gestores esperavam uma redução de aproximadamente 50%<br />
<strong>do</strong>s valores pagos, ten<strong>do</strong> economiza<strong>do</strong> um valor superior ao planeja<strong>do</strong>.<br />
5 Considerações finais<br />
O planejamento tributário realiza<strong>do</strong> nas organizações justifica-se à<br />
medida que contribui com esta, na maximização de seus recursos. Desta<br />
forma, se a economia de recursos no pagamento de impostos é obtida, pode-<br />
-se concluir que os resulta<strong>do</strong>s projeta<strong>do</strong>s foram alcança<strong>do</strong>s e os lucros da<br />
empresa maximiza<strong>do</strong>s.<br />
Neste contexto, buscan<strong>do</strong> contribuir para a avaliação <strong>do</strong> planejamento<br />
realiza<strong>do</strong> na organização, desenvolveu-se esta pesquisa. O objetivo<br />
geral <strong>do</strong> estu<strong>do</strong> proposto foi analisar comparativamente se o planejamento<br />
tributário realiza<strong>do</strong> pela empresa pesquisada trouxe economia à organização,<br />
no que se refere ao pagamento de seus impostos nos exercícios<br />
fin<strong>do</strong>s de 2007 e 2008.<br />
Os resulta<strong>do</strong>s da pesquisa indicam que, em ambos os perío<strong>do</strong>s analisa<strong>do</strong>s,<br />
a empresa obteve economia de recursos, face à opção tributária realizada<br />
em 1° de julho de 2007. O tributo que mais contribuiu para esta economia<br />
foi o tributo estadual ICMS. De forma geral, os valores economiza<strong>do</strong>s<br />
são superiores aos valores efetivamente pagos pela organização.<br />
Consideran<strong>do</strong> uma média geral apurada entre os dezoito meses ana-<br />
40
lisa<strong>do</strong>s no estu<strong>do</strong>, os recursos mensais economiza<strong>do</strong>s representam um valor<br />
total (médio) de R$ 19.625,86 (dezenove mil, seiscentos e vinte e cinco reais<br />
e oitenta e seis centavos). Neste senti<strong>do</strong>, pode-se afirmar que pela modalidade<br />
de tributação <strong>do</strong> Simples Nacional, a empresa pagou menos impostos em<br />
to<strong>do</strong> o perío<strong>do</strong> analisa<strong>do</strong>.<br />
Conclui-se então que a opção tributária realizada pela empresa no<br />
segun<strong>do</strong> semestre de 2007 e no exercício de 2008 foi adequada e seu planejamento<br />
eficaz.<br />
Como recomendação a estu<strong>do</strong>s futuros, se sugere a análise conjunta<br />
<strong>do</strong>s resulta<strong>do</strong>s de todas ou de algumas das empresas <strong>do</strong> grupo, a fim de se<br />
verificar qual a modalidade de tributação mais viável a estas organizações,<br />
caso ocorresse uma fusão entre as mesmas. Também se recomenda a reaplicação<br />
<strong>do</strong> estu<strong>do</strong> nos exercícios de 2009 e 2010, incluin<strong>do</strong> a modalidade<br />
<strong>do</strong> Lucro Presumi<strong>do</strong>, visto que a alíquota <strong>do</strong> Simples Nacional incidente em<br />
dezembro de 2008 chegou a 10,04%.<br />
6 Referências<br />
BRASIL. Código Tributário Nacional. Lei nº 5.172, de 25 de outubro de 1966.<br />
Dispõe sobre o Sistema Tributário Nacional e institui normas gerais de direito<br />
tributário aplicáveis à União, Esta<strong>do</strong>s e Municípios. Disponível em: http://<br />
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01.jun.2010.<br />
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Porte. Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006. Institui o<br />
Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte. Disponível<br />
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Acesso em: 04.jun.2010.<br />
BRASIL. Lei das Microempresas e das Empresas de Pequeno Porte “SIM-<br />
PLES”. Lei nº 9.317, de 05 de dezembro de 1996. Dispõe sobre o regime<br />
tributário das microempresas e das empresas de pequeno porte, institui o<br />
Sistema Integra<strong>do</strong> de Pagamento de Impostos e Contribuições das Microempresas<br />
e das Empresas de pequeno Porte - SIMPLES e dá outras providências.<br />
Disponível em: http://www.receita.fazenda.gov.br/legislacao/Leis/<br />
Ant2001/lei931796.htm. Acesso em: 04.jun.2010.<br />
BRASIL. Lei nº 10.637, de 30 de dezembro de 2002. Dispõe sobre a não-cumulatividade<br />
na cobrança da contribuição para os Programas de Integração<br />
Social (PIS) e de Formação <strong>do</strong> Patrimônio <strong>do</strong> Servi<strong>do</strong>r Público (Pasep), nos<br />
41
casos que especifica; e dá outras providências. Disponível em: http://www.<br />
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04.jun.2010.<br />
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tributação, fiscalização, arrecadação e administração <strong>do</strong> Imposto sobre a<br />
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GIL, A. C. Como elaborar Projetos de Pesquisas. 4. ed. São Paulo: Atlas,<br />
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Tributaria Brasileira 2009. Disponível em: http://www.ibpt.com.br/home/publicacao.view.php?publicacao_id=13737&PHPSESSI<br />
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PÊGAS, P. H. Manual de Contabilidade Tributária. 5. ed. Rio de Janeiro:<br />
Freitas Bastos, 2007.<br />
SILVA, A. C. R. da. Meto<strong>do</strong>logia da Pesquisa Aplicada à Contabilidade.<br />
São Paulo: Atlas, 2003.<br />
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(Doutora<strong>do</strong> em Engenharia da Produção) - Universidade Federal de<br />
<strong>Santa</strong> Catariana, Florianópolis, 2005.<br />
42
ESTUDO DE CASO SOBRE MARKETING DE RELACIONAMENTO COM<br />
CLIENTES PESSOA JURÍDICA DO BANCO ALFA<br />
RESUMO<br />
43<br />
Angélica Mallmann 1<br />
Leticia Lengler 2<br />
A competitividade <strong>do</strong> merca<strong>do</strong>, cada vez mais acirrada, tem leva<strong>do</strong> organizações<br />
a buscar novas estratégias para sobreviver. O marketing de relacionamento,<br />
aquele embasa<strong>do</strong> em relacionamentos de longo prazo, dura<strong>do</strong>uros<br />
e na satisfação das necessidades e expectativas <strong>do</strong>s clientes, tem si<strong>do</strong> a<br />
estratégia cada vez mais utilizada para a fidelização, retenção e conseqüente<br />
aumento da lucratividade. O objetivo desse trabalho foi identificar o nível de<br />
concordância em relação ao relacionamento entre clientes pessoa jurídica e<br />
o Banco Alfa. Meto<strong>do</strong>logicamente, o trabalho é um estu<strong>do</strong> de caso realiza<strong>do</strong><br />
em três etapas: parte exploratória, quantitativa e qualitativa. Além disso, o estu<strong>do</strong><br />
comprova que será necessário planejar novas ações de marketing para<br />
atingirem seus objetivos para melhorar o serviço ofereci<strong>do</strong> ao cliente.<br />
Palavras-chave: Marketing de Relacionamento, Banco Alfa, Clientes Pessoa<br />
Jurídica<br />
ABSTRACT<br />
Market competitiveness is more and more competitive, which have taken organizations<br />
to search for new strategies in order to survive. Marketing relationship,<br />
in other words, which is comprehended in long term and customers<br />
necessities and expectations’ satisfaction, have been the most used strategy<br />
to reach and keep faithfulness, consequently to increase profits. The aim of<br />
this study was to identify the level of agreement regarding the relationship<br />
between corporate clients and Alfa Bank. Metho<strong>do</strong>logically, the work is a case<br />
study conducted in three stages: part exploratory, quantitative and qualitative.<br />
Moreover, the study proves to be necessary to plan new marketing activities<br />
to achieve their goals to improve service to the customer.<br />
1Graduanda em Administração, Faculdade <strong>Dom</strong> <strong>Alberto</strong>.<br />
2Professora <strong>do</strong> Curso de Administração da Faculdade <strong>Dom</strong> <strong>Alberto</strong>, Bacharel<br />
em Administração de Empresas <strong>–</strong> UFSM, Mestre em Agronegócios <strong>–</strong> UFRGS.
Key-words: Marketing Relationship, Alfa Bank, Corporate Personhood Partners<br />
1 Introdução<br />
A competitividade <strong>do</strong> merca<strong>do</strong> e a acessibilidade à informação têm<br />
provoca<strong>do</strong> também mudanças no comportamento <strong>do</strong>s consumi<strong>do</strong>res que se<br />
tornam cada vez mais exigentes e menos fiéis às empresas. Frente a isso,<br />
algumas organizações bem-sucedidas estão se voltan<strong>do</strong> para o merca<strong>do</strong>,<br />
adaptan<strong>do</strong> seus produtos às estratégias <strong>do</strong>s clientes com o intuito de assegurar<br />
a fidelidade <strong>do</strong> cliente e a lucratividade.<br />
Esta nova realidade de escolhas explosivas e mudanças imprevisíveis<br />
conduz à necessidade de modificações nas relações de troca no merca<strong>do</strong><br />
entre consumi<strong>do</strong>res e empresa. Portanto, o marketing de relacionamento,<br />
integra o cliente à empresa como forma de criar e manter uma relação de<br />
longo prazo levan<strong>do</strong> à fidelização <strong>do</strong> cliente.<br />
Para criar vantagem competitiva dura<strong>do</strong>ura no merca<strong>do</strong>, através da<br />
fidelização, se faz necessário que as empresas mantenham relações fortes<br />
não apenas com clientes, mas também com fornece<strong>do</strong>res, distribui<strong>do</strong>res,<br />
revende<strong>do</strong>res e to<strong>do</strong>s que fazem parte <strong>do</strong> processo. O marketing de relacionamento<br />
tem si<strong>do</strong> amplamente utiliza<strong>do</strong> pelas empresas como diferencial<br />
competitivo, principalmente no setor de serviços, para a retenção e fidelização<br />
<strong>do</strong>s clientes.<br />
Dessa forma, optou-se em pesquisar o marketing de relacionamento<br />
no setor bancário em função da extrema importância <strong>do</strong> setor para a economia<br />
brasileira, seja especificamente como intermedia<strong>do</strong>res de recursos ou<br />
como presta<strong>do</strong>r de serviços, tais organizações têm grande participação na<br />
atuação <strong>do</strong>s demais setores da economia. Praticamente to<strong>do</strong>s, pessoas físicas<br />
ou jurídicas, sofrem algum tipo de influência, em maior ou menor intensidade<br />
na utilização <strong>do</strong> sistema bancário. Consideran<strong>do</strong> essa necessidade<br />
de utilização <strong>do</strong> sistema bancário por parte de pessoas e empresas, pode-se<br />
dizer que o desenvolvimento desse sistema favorece de alguma forma, o<br />
desenvolvimento de toda a economia.<br />
Neste trabalho, estuda-se o marketing de relacionamento como estratégico<br />
na construção <strong>do</strong> processo de fidelização de clientes na instituição<br />
e o problema desta pesquisa são: Qual o nível de relacionamento que as<br />
empresas têm com o Banco Alfa?<br />
O objetivo geral é analisar o grau de relacionamento entre clientes<br />
pessoas jurídico <strong>do</strong> Banco Alfa. Já nos objetivos específicos, mensurar a concordância<br />
<strong>do</strong> grau de relacionamento, sob ótica <strong>do</strong>s clientes, levan<strong>do</strong> em conta<br />
a dependência, a comparação de fornece<strong>do</strong>res financeiros, investimento,<br />
troca de informações, confiança, e comprometimento <strong>do</strong>s associa<strong>do</strong>s.<br />
44
2 Referencial teórico<br />
2.1 Marketing de relacionamento<br />
Conhecer seus clientes é uma vantagem competitiva significativa<br />
para a organização de serviços. Um banco de da<strong>do</strong>s com os nomes e endereços<br />
<strong>do</strong>s clientes e o seu uso de serviços permite uma relação direcionada e<br />
um tratamento individual aos mesmos. Ganhar clientes no merca<strong>do</strong> significa<br />
competir em várias dimensões. Os clientes baseiam suas decisões de compra<br />
em muitas variáveis, incluin<strong>do</strong> preço, conveniência, reputação e segurança.<br />
A importância de uma variável específica para o sucesso de uma empresa<br />
depende da competitividade <strong>do</strong> merca<strong>do</strong> e das preferências de cada cliente.<br />
Grönroos (2003, p. 36) ressalta:<br />
Marketing de Relacionamento é uma perspectiva de como a<br />
empresa pode se relacionar com seus clientes e outras partes<br />
interessadas de mo<strong>do</strong> a causar um impacto sobre como o negócio<br />
é desenvolvi<strong>do</strong> e os clientes são gerencia<strong>do</strong>s. Segun<strong>do</strong><br />
essa perspectiva, o marketing é visto como o gerenciamento <strong>do</strong>s<br />
relacionamentos com os clientes e <strong>do</strong>s relacionamentos com fornece<strong>do</strong>res,<br />
distribui<strong>do</strong>res e outros parceiros em rede, bem como<br />
instituições financeiras e outras partes<br />
Quan<strong>do</strong> Gummesson (2005) define marketing de relacionamento<br />
como sen<strong>do</strong> o marketing basea<strong>do</strong> em interações dentro da rede de relacionamentos<br />
ele apresenta os conceitos principais que compõem a sua definição<br />
para marketing de relacionamento: relacionamentos, redes e interações.<br />
Relacionamentos exigem que pelo menos duas pessoas estejam<br />
em contato. O relacionamento fundamental <strong>do</strong> marketing é aquele entre um<br />
cliente e um fornece<strong>do</strong>r. Rede é um grupo de relacionamentos que pode se<br />
transformar em modelos extremamente complexos. Interação refere-se ao<br />
contato ativo existente entre as partes, seja nos relacionamentos em dupla<br />
ou em redes complexas.<br />
Segun<strong>do</strong> Gor<strong>do</strong>n (1999) o marketing de relacionamento é o processo<br />
contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes individuais<br />
e o compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de parceria.<br />
Isso envolve compreensão, concentração e administração de uma contínua<br />
colaboração entre fornece<strong>do</strong>res, rede de varejo e clientes seleciona<strong>do</strong>s para<br />
a criação e o compartilhamento de valores mútuos por meio de independência<br />
e alinhamento organizacional. Em síntese, significa trazer o cliente externo<br />
para dentro da empresa, ajudan<strong>do</strong>-o a definir seus próprios interesses.<br />
Para Churchill e Peter (2000) a essência <strong>do</strong> marketing é o desenvolvi-<br />
45
mento de trocas nas quais as empresas e clientes participam voluntariamente<br />
de transações destinadas a trazer benefícios para ambos. Primeiramente, as<br />
orientações tradicionais de marketing focavam produção, vendas e marketing.<br />
De acor<strong>do</strong> com Kotler (2000), existem alguns conceitos centrais de<br />
marketing que ajudam a compreendê-lo melhor. São eles: conceito de merca<strong>do</strong>s-alvo<br />
e segmentação, profissionais de marketing e clientes potenciais,<br />
necessidades, desejos e demandas, produto ou oferta, valor e satisfação,<br />
troca e transações, relacionamentos e redes, canais de marketing, cadeia<br />
de suprimentos, concorrência, ambiente de marketing e, finalmente, mix de<br />
marketing.<br />
2.2 Valor e Satisfação de Clientes<br />
Há mais de 35 anos, Drucker observou que a primeira tarefa de uma<br />
empresa é ‘criar clientes’. Mas os clientes de hoje se deparam com um vasto<br />
universo de produtos, marcas preços e fornece<strong>do</strong>res pelos quais optar (KO-<br />
TLER, 2000, p.56).<br />
Eles procuram sempre maximizar o valor, dentro <strong>do</strong>s limites impostos<br />
pelos custos envolvi<strong>do</strong>s na procura e pelas limitações de conhecimento,<br />
mobilidade e receita. Eles formam uma expectativa de valor e agem com<br />
base nela. A probabilidade de satisfação e repetição da compra depende de<br />
a oferta atender ou não a essa expectativa de valor.<br />
Valor entregue ao cliente é a diferença entre o valor total para o cliente<br />
e o custo para o cliente. O valor total para o cliente é o conjunto de benefícios<br />
que os clientes esperam de um determina<strong>do</strong> produto ou serviço. Já<br />
o custo total para o cliente é o conjunto de custos em que os consumi<strong>do</strong>res<br />
esperam incorrer para avaliar, obter, utilizar e descartar um produto ou serviço<br />
(KOTLER, 2000).<br />
A satisfação consiste na sensação de prazer ou desapontamento<br />
resultante da comparação <strong>do</strong> desempenho (ou resulta<strong>do</strong>) percebi<strong>do</strong> de um<br />
produto em relação às expectativas <strong>do</strong> compra<strong>do</strong>r. Fica claro por essa definição<br />
que a satisfação é função de desempenho e expectativas percebi<strong>do</strong>s.<br />
Se o desempenho não alcançar as expectativas, o cliente ficará insatisfeito.<br />
Se o desempenho alcançar as expectativas, o cliente ficará satisfeito. Se o<br />
desempenho for além das expectativas, o cliente ficará altamente satisfeito<br />
ou encanta<strong>do</strong>.<br />
Muitas empresas estão objetivan<strong>do</strong> a alta satisfação porque clientes<br />
meramente satisfeitos mudam facilmente de fornece<strong>do</strong>r quan<strong>do</strong> aparece<br />
oferta melhor. Os que são altamente satisfeitos são muito menos propensos<br />
a mudar. Um alto nível de satisfação ou encantamento cria um<br />
vínculo emocional com a marca, não apenas uma preferência racional. O<br />
46
esulta<strong>do</strong> é um alto grau de fidelidade <strong>do</strong> cliente. Um cliente altamente satisfeito<br />
ou um cliente muito satisfeito provavelmente continuará cliente por<br />
muitos anos e comprará mais <strong>do</strong> que compraria um cliente simplesmente<br />
satisfeito (KOTLER, 2000).<br />
Além de acompanhar as expectativas e a satisfação de clientes em<br />
relação a seu valor, as empresas precisam monitorar o desempenho <strong>do</strong>s concorrentes<br />
nestas áreas.<br />
Por fim, a empresa deve operar com base na filosofia de que está<br />
tentan<strong>do</strong> alcançar um alto nível de satisfação de clientes, asseguran<strong>do</strong>, pelo<br />
menos níveis aceitáveis de satisfação <strong>do</strong>s demais públicos interessa<strong>do</strong>s,<br />
consideran<strong>do</strong> as limitações de seus recursos.<br />
3 Meto<strong>do</strong>logia<br />
O méto<strong>do</strong> constitui um importante estágio da elaboração de uma<br />
pesquisa. Conforme Goldenberg (2003, p. 46) “a meto<strong>do</strong>logia é um caminho<br />
possível para a pesquisa cientifica”. A autora enfatiza também que o que determina<br />
como trabalhar é o problema de pesquisa que se quer resolver, logo<br />
“só se escolhe o caminho quan<strong>do</strong> se sabe aonde se quer chegar”.<br />
O processo de pesquisa foi realiza<strong>do</strong> em três etapas: parte exploratória<br />
(estu<strong>do</strong>s iniciais, bibliografias sobre o tema), parte quantitativa (aplicação<br />
<strong>do</strong>s questionários e tabulação estatística) e parte qualitativa (análise<br />
<strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s). Inicialmente, foram busca<strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s secundários em revisões<br />
bibliográficas, acerca <strong>do</strong> tema marketing de relacionamento. Nesta busca,<br />
encontrou-se um modelo de mensuração de marketing de relacionamento,<br />
desenvolvi<strong>do</strong> por Wilson e Vlosky (1997 apud VIANA, 1999), já valida<strong>do</strong> no<br />
âmbito brasileiro. O mesmo foi adapta<strong>do</strong> para o Banco Alfa. O questionário é<br />
composto por trinta e uma questões, com perguntas fechadas, sen<strong>do</strong> analisadas<br />
estas questões dentro de cinco tópicos diferentes.<br />
A população <strong>do</strong> estu<strong>do</strong> foi composta por 160 clientes pessoa jurídica<br />
da unidade de atendimento <strong>do</strong> Banco Alfa. De acor<strong>do</strong> com Malhotra (2001) a<br />
população é a soma de to<strong>do</strong>s os elementos que compartilham algum conjunto<br />
de características, conforman<strong>do</strong> o universo para o propósito <strong>do</strong> problema de<br />
pesquisa de marketing. Para a amostra, foram distribuí<strong>do</strong>s 140 questionários<br />
á clientes Jurídicos, a qual 66 questionários retornaram sen<strong>do</strong> to<strong>do</strong>s váli<strong>do</strong>s.<br />
4 Caracterização e análise <strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s<br />
Reunir pessoas para praticar a ajuda mútua a partir <strong>do</strong>s problemas,<br />
necessidades e interesses comuns são um <strong>do</strong>s princípios <strong>do</strong> Banco Alfa. E<br />
foi basea<strong>do</strong> nele que 51 pessoas fundaram, em 21 de setembro de 1919, a<br />
47
Caixa União Popular de <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong>. Atualmente conta com um total de 13<br />
funcionários, possuin<strong>do</strong> aproximadamente 1600 clientes, totalizan<strong>do</strong> em to<strong>do</strong><br />
Vale <strong>do</strong> Rio Par<strong>do</strong> 170 colabora<strong>do</strong>res e 35.000 clientes em geral.<br />
Neste capítulo serão apresenta<strong>do</strong>s os resulta<strong>do</strong>s obti<strong>do</strong>s por meio<br />
<strong>do</strong>s questionários envia<strong>do</strong>s aos clientes, buscan<strong>do</strong>-se interpretar as respostas<br />
através da análise das alternativas escolhidas pelos clientes. Os participantes<br />
desta pesquisa são clientes pessoas jurídicas, portanto para uma<br />
melhor compreensão, o questionário utiliza<strong>do</strong> neste estu<strong>do</strong> foram subdividi<strong>do</strong><br />
em 6 partes independentes <strong>–</strong> dependência <strong>do</strong> fornece<strong>do</strong>r, comparação de<br />
alternativas, investimento no relacionamento,troca de informações, confiança<br />
e comprometimento <strong>–</strong> sen<strong>do</strong> que cada um destes aborda um número específico<br />
de perguntas que somam um total de 28, sen<strong>do</strong> também analisa<strong>do</strong> o<br />
tempo que a empresa é cliente <strong>do</strong> Banco Alfa, ramo de atuação da empresa<br />
e tempo de atuação da empresa no merca<strong>do</strong>.<br />
4.1 Dependências <strong>do</strong> fornece<strong>do</strong>r<br />
Em relação à Dependência <strong>do</strong> fornece<strong>do</strong>r, foram analisadas as respostas<br />
respectivamente com base nas alternativas escolhidas para demonstrar<br />
se as empresas têm uma parceria equilibrada com o Banco Alfa e se este<br />
é estrategicamente importante para as empresas. Segun<strong>do</strong> Ganesan (1994),<br />
dependência é a necessidade que uma das partes tem de manter a relação<br />
com a outra para alcançar metas desejadas. Sen<strong>do</strong> que a dependência se<br />
torna crescente quan<strong>do</strong>: os resulta<strong>do</strong>s obti<strong>do</strong>s são importantes e o valor e<br />
a magnitude da relação são altos; os resulta<strong>do</strong>s obti<strong>do</strong>s ultrapassam os resulta<strong>do</strong>s<br />
apresenta<strong>do</strong>s por qualquer outra opção; e, existem poucas fontes<br />
alternativas ou fontes potenciais de troca.<br />
GRÁFICO 1 <strong>–</strong> Acredito que a empresa tem uma parceria equilibrada com o<br />
Banco Alfa<br />
48
Conforme o gráfico1, foi questiona<strong>do</strong> se a empresa tem uma parceria<br />
equilibrada com o Banco Alfa, 64% concordam com esta parceria. Acredita-se<br />
que os clientes sentem-se valoriza<strong>do</strong>s e reconheci<strong>do</strong>s pelo fato de ser o <strong>do</strong>no<br />
<strong>do</strong> negócio. Uma das estratégias que o Banco Alfa vem fazen<strong>do</strong> é primar pela<br />
qualidade no atendimento, principalmente na comunicação entre colabora<strong>do</strong>r<br />
e cliente. Essa dedicação no atendimento é um <strong>do</strong>s pontos principais para fidelização<br />
de seus clientes, sen<strong>do</strong> o principal diferencial competitivo <strong>do</strong> Banco<br />
Alfa, onde os clientes, ao entrarem na unidade de atendimento são trata<strong>do</strong>s<br />
com carinho e respeito, e não com a frieza e impessoalidade comuns hoje em<br />
dia no merca<strong>do</strong> financeiro.<br />
GRÁFICO 2 <strong>–</strong> O Banco Alfa é estrategicamente importante para minha<br />
empresa<br />
Em relação ao gráfico 2, as empresas concordam com 64% que o<br />
Banco Alfa é estrategicamente importante para sua empresa; 21 % Não Discordam<br />
Nem Concordam, 12% Discordam e 3% Concordam Totalmente. Em<br />
relação ao alto percentual de concordância, acredita-se que estas empresas<br />
possuem planos para prospectar seus negócios. Já as empresas que discordaram,<br />
acredita-se que estas não conhecem to<strong>do</strong>s os produtos e benefícios<br />
que o Banco Alfa possui. Já em relação aos 21%, acredita-se que os mesmos<br />
ficaram em dúvida.<br />
4.2. Nível e comparação com fornece<strong>do</strong>res alternativos<br />
A diferenciação positiva entre fornece<strong>do</strong>res determina seu poder de<br />
atração, poden<strong>do</strong>-se afirmar que, quanto maior for tal diferenciação entre o<br />
fornece<strong>do</strong>r atual e os demais, maior será a relação custo-benefício percebida<br />
(Wilson e Vlosky 1997, apud Viana, 1999). O nível de comparação <strong>do</strong> atual<br />
parceiro com os demais disponíveis no merca<strong>do</strong> tende a ser positivo para<br />
aqueles que proverem maior valor agrega<strong>do</strong> às transações, esforço com reflexos<br />
na qualidade <strong>do</strong>s serviços.<br />
49
GRÁFICO 3 <strong>–</strong> Comparada com outras instituições financeiras, o meu<br />
relacionamento com o Banco Alfa é melhor<br />
Percebeu-se, então que, quan<strong>do</strong> questiona<strong>do</strong> sobre relacionamento<br />
das empresas com o Banco Alfa (Gráfico 3) comparada com demais instituiçoes<br />
financeiras era melhor, geraram a concordancia de 53% <strong>do</strong>s respondentes<br />
e 20% concordaram totalmente , sen<strong>do</strong> que 12% discordaram e<br />
15% ficaram na dúvida. Estes da<strong>do</strong>s revelam que, em virtude ao atendimento<br />
pessoal prioriza<strong>do</strong> pelo Banco, na maioria das ocasiões em que o cliente busca<br />
auxílio para a solução de problemas o relacionamento é um <strong>do</strong>s grandes<br />
diferenciais.<br />
GRÁFICO 4 <strong>–</strong> Há muitas outras instituições financeiras que são tão<br />
importantes para minha empresa quanto o Banco Alfa<br />
Ante ao exposto, verifica-se no gráfico4 que 33% <strong>do</strong>s respondentes<br />
concordam que existam outras instituições importantes e 47% <strong>do</strong>s respondentes<br />
não discordam/nem concordam, pressupõem que devi<strong>do</strong> da existência<br />
de muitos concorrentes e por um merca<strong>do</strong> altamente competitivo, algumas<br />
instituições possuem produtos diferencia<strong>do</strong>s em seu portfólio fazen<strong>do</strong><br />
com que clientes não se tornem fiéis ou exclusivos de uma única instituição.<br />
Sugere-se que, neste caso, o Banco Alfa teria que ter uma vantagem competitiva,<br />
poden<strong>do</strong> até mesmo oferecer uma agilidade no atendimento ou antecipação<br />
às solicitações <strong>do</strong>s associa<strong>do</strong>s, que geralmente podem ser fatores<br />
determinantes para adquirir um determina<strong>do</strong> serviço.<br />
50
4.3 Investimentos no Relacionamento<br />
O Banco Alfa se preocupa muito em investir no relacionamento com<br />
os seus clientes, para isso investimentos no relacionamento são entendi<strong>do</strong>s<br />
como o conjunto de investimentos realiza<strong>do</strong>s pelas empresas em ativos específicos<br />
às transações com certos fornece<strong>do</strong>res, em termos de tempo, recursos<br />
humanos e materiais. Wilson e Vlosky (1997, apud Viana, 1999).<br />
GRÁFICO 5 <strong>–</strong> O investimento que a empresa tem feito para implementar<br />
uma parceria com o Banco Alfa é significativo<br />
Questionou-se se o investimento que a empresa tem feito com o Banco<br />
Alfa são significativos, sen<strong>do</strong> que 55% concordaram com a pergunta e<br />
38% ficaram com dúvidas e 6 % discordaram conforme ilustra o gráfico5. Um<br />
<strong>do</strong>s motivos da alta concordância para esta resposta deve-se ao fato de que<br />
em uma cooperativa de crédito o capital social de cada associa<strong>do</strong> é de suma<br />
importância para a solidez desta, e a rentabilidade <strong>do</strong> mesmo faz com que<br />
os associa<strong>do</strong>s invistam valores significativos em seu capital social buscan<strong>do</strong><br />
não só a rentabilidade de seu dinheiro como também aumentar a sua parceria<br />
com o Banco, pois to<strong>do</strong>s os clientes são <strong>do</strong>nos da Instituição, sabem que<br />
os investimentos voltam em forma de resulta<strong>do</strong>s.<br />
GRÁFICO 6 <strong>–</strong> Se eu decidisse encerrar o relacionamento comercial com o<br />
Banco Alfa, isso seria um transtorno para a minha empresa<br />
Em relação à possibilidade de a empresa encerrar o relacionamento<br />
com o Banco Alfa e causar um transtorno para elas (gráfico6), percebe-<br />
51
-se certa igualdade (36% discordam, 35 % não discordam/nem concordam<br />
e 29% concordam), acredita-se que isto ocorra devi<strong>do</strong> aos diferenciais que<br />
existem em cada instituição seja um <strong>do</strong>s motivos pela qual as respostas deste<br />
quesito apresentem uma paridade.<br />
4.4Trocas de Informações<br />
Conforme autor Bowersox (1998, p. 338) o compartilhamento da informação<br />
é o aglutina<strong>do</strong>r que mantém as associações (de alianças estratégicas)<br />
integradas. Quanto mais intensa a troca de informações entre o pólo<br />
compra<strong>do</strong>r e o fornece<strong>do</strong>r, maior o sentimento de confiança <strong>do</strong> pólo compra<strong>do</strong>r<br />
no fornece<strong>do</strong>r.<br />
GRÁFICO 7 <strong>–</strong> A empresa troca mais informações com o Banco Alfa <strong>do</strong> que<br />
trocaria com outras instituições financeiras<br />
O gráfico7 mostra os resulta<strong>do</strong>s obti<strong>do</strong>s na pesquisa, a qual analisou<br />
se as empresas trocam mais informações com o Banco Alfa <strong>do</strong> que com as<br />
demais instituições, obteve-se 37% concordância; 36% discordância; 21%<br />
não discordam nem concordam e 6% discordaram totalmente. Acredita-se<br />
que o índice de concordância se dá pelo fato de as empresas sentirem mais<br />
confiança em relação ao Banco Alfa, já as empresas que discordam suponha-<br />
-se que elas trocam informações na mesma proporção com quaisquer instituições.<br />
4.5 Confiança<br />
Segun<strong>do</strong> Ganesan (1994) o autor trata a confiança como um <strong>do</strong>s<br />
fatores que definem a orientação da transação no longo prazo, ao la<strong>do</strong> da<br />
interdependência. Para o autor, níveis altos de confiança, características das<br />
trocas relacionais habilitam as partes a focar os benefícios de longo prazo<br />
de um relacionamento, aumentan<strong>do</strong> a competitividade e reduzin<strong>do</strong> os custos<br />
transacionais.<br />
52
GRÁFICO 8 <strong>–</strong> Eu aceito os produtos ofereci<strong>do</strong>s pelo Banco Alfa sem<br />
conferi-los com precisão<br />
Conforme gráfico 8 questionou-se se as empresas aceitam os produtos<br />
ofereci<strong>do</strong>s pelo Banco Alfa sem conferi-los com precisão na qual 44%<br />
discordam; 24% não discordam nem concordam; 20% concordam; 11% discordam<br />
totalmente; e 1% concorda totalmente. Acredita-se que há diferentes<br />
razões para este índice de concordância a qual podemos relacionar diretamente<br />
ao fato de que hoje os produtos estão muito pareci<strong>do</strong>s e as empresas<br />
estão mais exigentes e também outro motivo poderia ser pelo fato de as empresas<br />
terem to<strong>do</strong> o seu patrimônio investimento na Instituição, isto não quer<br />
dizer que a empresas não tenham confiança, mas sim pelo hábito destas em<br />
conferir to<strong>do</strong>s os <strong>do</strong>cumentos para qualquer transação onde também possam<br />
ocorrer erros sem intenção <strong>do</strong>s próprios colabora<strong>do</strong>res.<br />
4.6 Comprometimento<br />
Comprometimento é o grau de interesse que cada uma das partes<br />
tem em investir na manutenção ou ampliação <strong>do</strong> relacionamento. Duas dimensões<br />
devem permear a categoria, conforme Grunig e Hon (1999): a continuidade<br />
<strong>do</strong> propósito e o sentimento de reciprocidade. E, deve levar, ainda, em<br />
consideração se o público considera o relacionamento importante e se deseja<br />
que esta relação dure por um longo tempo. (apud MORGAN; HUNT, 1994).<br />
GRÁFICO 9 <strong>–</strong> O relacionamento comercial com o Banco Alfa poderia ser<br />
descrito como sen<strong>do</strong> uma parceria<br />
53
No gráfico 9 questionou-se se o relacionamento comercial com o<br />
Banco Alfa poderia ser descrito como sen<strong>do</strong> uma parceria; 70% concordam<br />
com a pergunta; 26% concordam totalmente e 4% não discordam nem concordam.<br />
Acredita-se que esta concordância esteja diretamente relacionada<br />
aos valores e princípios <strong>do</strong> Banco Alfa, como a preservação irrestrita da natureza<br />
cooperativa <strong>do</strong> negócio; o respeito à individualidade <strong>do</strong> associa<strong>do</strong>; a valorização<br />
e desenvolvimento das pessoas; a preservação da instituição como<br />
sistema; o respeito às normas oficiais e internas e principalmente a eficácia<br />
e transparência na gestão, pois os associa<strong>do</strong>s são os <strong>do</strong>nos da cooperativa,<br />
são eles que decidem o futuro da cooperativa.<br />
5 Considerações finais<br />
Diante da atual variedade de informações e de um mun<strong>do</strong> repleto<br />
de concorrentes, o aumento das exigências nos padrões de consumo tem<br />
trazi<strong>do</strong> ao século XXI consumi<strong>do</strong>res que exigem, cada vez mais, soluções<br />
personalizadas de acor<strong>do</strong> com suas próprias necessidades e expectativas.<br />
Assim, diante da competitividade atual, empresas de vários setores e, principalmente,<br />
empresas <strong>do</strong> setor bancário, têm defendi<strong>do</strong> a a<strong>do</strong>ção de estratégias<br />
voltadas para a conquista de relacionamentos com seus clientes como<br />
uma ótima forma de aumentar a lucratividade em suas transações diárias.<br />
Levan<strong>do</strong>-se em consideração a importância deste tema, o presente<br />
trabalho teve o objetivo de analisar o grau de relacionamento entre a unidade<br />
de atendimento <strong>do</strong> Banco Alfa e seus clientes pessoas jurídico. Para<br />
tanto, utilizou-se uma escala para mensuração <strong>do</strong> relacionamento de Wilson<br />
e Vlosky (1997 apud VIANA, 1999), sen<strong>do</strong> a mesma capaz de medir a concordância<br />
<strong>do</strong>s respondentes em relação à existência de relacionamento entre<br />
as partes, medida por uma escala de concordância de cinco pontos: discor<strong>do</strong><br />
totalmente; discor<strong>do</strong>; não concor<strong>do</strong>/nem discor<strong>do</strong>; concor<strong>do</strong> e concor<strong>do</strong> totalmente.<br />
Dentro <strong>do</strong> foco <strong>do</strong> presente trabalho embasa<strong>do</strong> na literatura e referencial<br />
teórico que o sustenta, observa-se que de acor<strong>do</strong> com os da<strong>do</strong>s<br />
coleta<strong>do</strong>s os resulta<strong>do</strong>s obti<strong>do</strong>s são passiveis de uma série de comentários e<br />
constatações. Os percentuais obti<strong>do</strong>s em todas as seis dimensões da escala<br />
de medição <strong>do</strong> Marketing de Relacionamento proposto por Wilson e Vlosky<br />
(1997 apud VIANA, 1999), foram satisfatórios em relação ao grau de relacionamento<br />
dependen<strong>do</strong> de cada um <strong>do</strong>s tópicos aborda<strong>do</strong>s.<br />
Destacam-se alguns pontos positivos, como o Banco Alfa tem mereci<strong>do</strong><br />
a confiança das empresas; o quanto as empresas sentem que possuem<br />
uma parceria equilibrada, um melhor relacionamento e por ser estrategicamente<br />
importantes para as empresas. Nota-se que os motivos pelos quais os<br />
54
clientes buscaram os serviços da instituição são em razão ao relacionamento<br />
e a confiança que é o principal fator que os motiva a continuar como clientes<br />
<strong>do</strong> Banco Alfa.<br />
Os pontos menos favoráveis identifica<strong>do</strong>s foram às respostas das<br />
empresas em relação à dependências e troca de informações. Constatou-se<br />
que mesmo depositan<strong>do</strong> confiança e parceria as empresas não se sentem<br />
dependentes <strong>do</strong> mesmo, e compartilham as mesmas informações sobre a<br />
empresa com outras instituições financeiras. Talvez isso se deva ao fato de<br />
no setor bancário existirem várias outras instituições financeiras semelhantes<br />
ou em reduzir suas escolhas para manter um relacionamento com uma empresa<br />
ou marca.<br />
Esse resulta<strong>do</strong> pode vir a servir a unidade Banco Alfa para detectar<br />
se as diferentes ações de marketing usadas estão corresponden<strong>do</strong> aos objetivos<br />
da cooperativa, contribuin<strong>do</strong> no senti<strong>do</strong> de ser um ponto de partida para<br />
iniciar um processo de segmentação das empresas associadas, a<strong>do</strong>tan<strong>do</strong><br />
formas de relacionamento diferenciadas de acor<strong>do</strong> com as características<br />
de cada empresa. O desenvolvimento deste estu<strong>do</strong> bem como a análise <strong>do</strong>s<br />
resulta<strong>do</strong>s obti<strong>do</strong>s, permitiu identificar que apesar de apresentar alguns itens<br />
falhos tais como Dependência e torça de Informações, o Banco Alfa apresenta<br />
um bom desempenho no atendimento presta<strong>do</strong> ao associa<strong>do</strong> pessoa<br />
jurídica, incentivan<strong>do</strong> a organização a planejar novas ações de marketing<br />
para atingirem seus objetivos, sen<strong>do</strong> uma ferramenta a mais para conhecer<br />
melhor suas empresas associadas, poden<strong>do</strong> também ser aplicada com os<br />
demais associa<strong>do</strong>s das diversas unidades de atendimento da Instituição no<br />
Vale <strong>do</strong> Rio Par<strong>do</strong>. Para aplicar o marketing de relacionamento com as empresas<br />
associadas de maneira eficiente, é preciso segmentá-las de acor<strong>do</strong><br />
com algum critério, pois o relacionamento individual não pode ser extensivo<br />
a todas as empresas devi<strong>do</strong> seus eleva<strong>do</strong>s custos e tempo despendi<strong>do</strong>.<br />
Com base nesses resulta<strong>do</strong>s, fica clara a necessidade de se desenvolver um<br />
processo de segmentação <strong>do</strong>s associa<strong>do</strong>s pessoa jurídica, planejan<strong>do</strong> diferentes<br />
ações de marketing, específicas para cada segmento, por exemplo,<br />
de acor<strong>do</strong> com o tempo que a empresa é cliente da Instituição, e também<br />
de acor<strong>do</strong> com o tempo que a empresa atua no merca<strong>do</strong>. Outra sugestão<br />
seria selecionar um Gerente de Relacionamento, treiná-lo para atuar exclusivamente<br />
com o atendimento dessas empresas. Selecionan<strong>do</strong> assim, dentre<br />
o quadro de colabora<strong>do</strong>res aquele que detém mais habilidades para desenvolver<br />
o trabalho como gerente de relacionamento, e treiná-lo em marketing<br />
de relacionamento, pois este deve ser capaz de atender cada empresa-alvo.<br />
Durante a realização deste trabalho, a dificuldade encontrada foi a<br />
entrega <strong>do</strong>s questionários, pois a instituição não permitiu que os questionários<br />
fossem manda<strong>do</strong>s por email. Então para agilizar a entrega as pesqui-<br />
55
sas foram encaminhadas através <strong>do</strong>s malotes das empresas. No entanto,<br />
foram recebi<strong>do</strong>s apenas 66 questionários totalmente preenchi<strong>do</strong>s <strong>do</strong>s 140<br />
envia<strong>do</strong>s.<br />
Sugere-se que outros estu<strong>do</strong>s nesta área continuem sen<strong>do</strong> desenvolvi<strong>do</strong>s<br />
em outras instituições <strong>do</strong> mesmo setor e que os resulta<strong>do</strong>s possam<br />
ser compara<strong>do</strong>s para entender melhor as ações relacionadas ao marketing<br />
de relacionamento desta instituição.<br />
6 Referências<br />
BOWERSOX, D. J. Os benefícios estratégicos das alianças logísticas. In:<br />
MONTGOMERY, C. A.; PORTER, M. E. Estratégia: a busca da vantagem<br />
competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998. p. 331-346.<br />
GANESAN, S. Determinants of long-term orientation in buyer-seller relationship.<br />
Journal of Marketing, Chicago, v. 58, n. 2, p.1, Apr.1994.19p.<br />
GOLDENBERG, M. A arte de pesquisar: como fazer pesquisa qualitativa em<br />
Ciências Sociais. 7. ed. Rio de Janeiro: Record, 2003.<br />
GORDON, I. Marketing de relacionamento. São Paulo: Futura, 1999.<br />
GRÖNROOS, C. Marketing: gerenciamento e serviços. Rio de Janeiro: São<br />
Paulo: Elsevier, 2003.<br />
GRUNIG, J. E., HON, L. C. Guidelines for measuring relationships in public<br />
relations. Gainsville/Fl: The Institute for Public Relations, 1999. Disponível<br />
em: www.instituteforpr.com. Acesso em: 28 fev. 2010.<br />
GUMMESSON, E. Marketing de relacionamento total: gerenciamento de<br />
marketing, estratégias de relacionamento e abordagem de CRM para economias<br />
de rede. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.<br />
KOTLER, P. Administração de Marketing: a edição <strong>do</strong> novo milênio.S ão<br />
Paulo: Prentice Hall, 2000.<br />
MALHOTRA, N. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 3. ed.<br />
Porto Alegre: Bookman, 2001.<br />
MORGAN, R. M.; HUNT, S. D. The Commitment <strong>–</strong> Trust Theory of Relationship<br />
Marketing. Journal of Marketing. Jul, 1994.<br />
56
VIANA, D. A. A proposição de um modelo sobre marketing de relacionamento<br />
no contexto business-to-business: avaliação inicial na indústria<br />
metalmecânica <strong>do</strong> Rio Grande <strong>do</strong> Sul. Dissertação (Mestra<strong>do</strong> em Administração)<br />
- Programa de Pós-Graduação em Administração, Universidade Federal<br />
<strong>do</strong> Rio Grande <strong>do</strong> Sul, Porto Alegre. 1999.<br />
WILSON, E; WLOSKY, R. Partnering relationships activities: building theory<br />
from case study research. Journal of Business Research, May, 1997.<br />
57
RESUMO<br />
IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO:<br />
UM ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA DE SEMENTES<br />
59<br />
Anísia Fernanda Meyer 1<br />
Daniel Bartz 2<br />
O desenvolvimento de novas tecnologias administrativas traz benefícios ao<br />
gerenciamento das empresas. Consideran<strong>do</strong> tal aspecto, o objetivo deste estu<strong>do</strong><br />
é analisar as mudanças advindas da implantação <strong>do</strong> SAP (Systems Applications<br />
and Products in Data Processing) em uma indústria de sementes,<br />
principalmente no que se refere ao fluxo das informações e a capacidade de<br />
processamento de da<strong>do</strong>s no fechamento contábil mensal <strong>do</strong> produto semente<br />
matriz de milho. Para tanto, realizou-se um estu<strong>do</strong> de caso buscan<strong>do</strong>-se,<br />
por meio da análise <strong>do</strong>cumental e da observação participante, identificar os<br />
processos contábeis inerentes à semente matriz de milho e sua sistematização<br />
após a implantação <strong>do</strong> SAP. Também foram utilizadas entrevistas não<br />
estruturadas com os gestores e os colabora<strong>do</strong>res das áreas de produção e<br />
contabilidade para validar alguns processos, as quais foram realizadas no decorrer<br />
<strong>do</strong> mês de março de 2010. Os resulta<strong>do</strong>s mostram que a empresa tem<br />
investi<strong>do</strong> em uma estrutura mais adequada de sistemas, propician<strong>do</strong> maior<br />
qualificação das informações e o fortalecimento de to<strong>do</strong>s os seus controles.<br />
Verificou-se também uma efetiva melhoria nos procedimentos de fechamento<br />
da semente matriz de milho com a implantação <strong>do</strong> novo sistema, obten<strong>do</strong>-se<br />
um excelente ganho na otimização desses processos.<br />
Palavras-chave: Controla<strong>do</strong>ria, Sistemas integra<strong>do</strong>s de gestão, SAP<br />
ABSTRACT<br />
The development of new technology brings benefits to the administrative<br />
management of enterprises. Considering this aspect, the present study aims<br />
to analyze the changes arising from the implementation of SAP (Systems<br />
Applications and Products in Data Processing) in a seed industry, especially<br />
with regard to the flow of information and data processing capacity of the<br />
1Graduanda <strong>do</strong> Curso de Ciências Contábeis da Faculdade <strong>Dom</strong> <strong>Alberto</strong>.<br />
2Mestre em Ciências Contábeis, professor da Faculdade <strong>Dom</strong> <strong>Alberto</strong>.
accounting closing monthly product matrix seed corn. For both, there was<br />
a case study seeking to, through <strong>do</strong>cumentary analysis and participant<br />
observation, identifying the accounting processes involved in seed corn and<br />
its array of systematization after the implementation of SAP. Were also used<br />
unstructured interviews with managers and employees of the production<br />
areas and to validate certain accounting procedures, which were held during<br />
the month of March 2010. The results show that the company has invested<br />
in a more appropriate system, providing more qualifying information and<br />
strengthening of all its controls. There was also an effective improvement in<br />
the procedures for closing the seed corn matrix with the implementation of the<br />
new system, getting a good gain in optimizing these processes.<br />
Key-words: Controllership, Integrated management systems, SAP<br />
1 Introdução<br />
O avanço tecnológico influencia de maneira contundente na flexibilização<br />
e equilíbrio das relações econômicas entre os segmentos empresariais.<br />
Consideran<strong>do</strong> esta dimensão, surge a possibilidade de integração de<br />
sistemas estrutura<strong>do</strong>s, que passam a suportar o fluxo das informações que<br />
subsidiam com maior qualidade o processo de tomada de decisão.<br />
Oliveira, Perez Jr. e Silva (2007) relacionam a evolução <strong>do</strong> controle<br />
das atividades das organizações com as suas necessidades de salvaguardar<br />
o patrimônio e cumprir sua missão. Em ambientes complexos, como uma<br />
indústria, é essencial que os gestores de to<strong>do</strong>s os níveis organizacionais tenham<br />
acesso a informações vitais <strong>do</strong> processo organizacional e, assim, possam<br />
decidir com maior aderência aos objetivos da empresa.<br />
Diante destas tendências, é preciso observar uma série de fatores ao<br />
decidir-se sobre a aquisição e implantação de um sistema de gestão. Questões<br />
como a constatação da necessidade da mudança, o estu<strong>do</strong> de viabilidade<br />
<strong>do</strong> investimento necessário, a adequação e maturação <strong>do</strong> sistema, análise<br />
da tecnologia existente ou funcionalidades a serem acrescidas ao atual sistema<br />
são variáveis que devem ser plenamente analisadas. Não avaliar estes<br />
elementos pode trazer resulta<strong>do</strong>s indeseja<strong>do</strong>s e de grande repercussão para<br />
os negócios da empresa.<br />
Consideran<strong>do</strong> que o desenvolvimento deste estu<strong>do</strong> ocorreu em uma<br />
empresa de grande porte e ten<strong>do</strong>-se verifica<strong>do</strong> que seus gestores tinham<br />
percorri<strong>do</strong> todas as etapas prévias de análise da migração para um novo<br />
sistema de gestão, o objetivo principal deste estu<strong>do</strong> foi analisar as mudanças<br />
advindas da implantação <strong>do</strong> SAP (Systems Applications and Products in<br />
Data Processing) em uma indústria de sementes. Com isso, sua abordagem<br />
60
direcionou-se a responder o seguinte problema de pesquisa: quais as principais<br />
mudanças evidenciadas no processo de fechamento contábil mensal<br />
<strong>do</strong> produto semente matriz de milho a partir da implantação <strong>do</strong> sistema SAP<br />
ocorrida no mês de maio de 2009 em uma indústria de sementes?<br />
Com o intuito de analisar informações que propiciem o entendimento<br />
desta temática e alcançar o resulta<strong>do</strong> deseja<strong>do</strong>, de mo<strong>do</strong> mais específico<br />
busca-se: [1] mapear os procedimentos <strong>do</strong> antigo méto<strong>do</strong> de fechamento<br />
contábil da semente matriz de milho; [2] constatar as mudanças decorrentes<br />
da migração para o novo sistema; [3] analisar as modificações ocorridas no<br />
fluxo das informações e nos processos de fechamento.<br />
Ten<strong>do</strong> em vista a importância na operacionalização <strong>do</strong>s diversos setores<br />
da economia global, esta pesquisa sobre o uso de sistemas de informações<br />
gerenciais foi escolhida de forma que possa representar os reflexos da<br />
implantação <strong>do</strong> SAP na empresa, a fim de mencionar o grau de efetividade<br />
das informações e um melhor controle e gerenciamento <strong>do</strong>s negócios. Para<br />
melhor entendimento de alguns conceitos inerentes ao tema, a seguir apresentam-se<br />
os aspectos teóricos pertinentes, a fim de destacar a importância<br />
da contabilidade no suporte informacional às organizações.<br />
2 Os sistemas de informações e sua importância estratégica<br />
As constantes integrações <strong>do</strong>s merca<strong>do</strong>s, nos quais as técnicas contábeis<br />
estão difundidas para atender à administração <strong>do</strong>s negócios das mais<br />
diversas empresas, necessitam estar alinhadas de forma que as demonstrações<br />
contábeis tenham transparência em âmbito internacional. Assim, um<br />
<strong>do</strong>s aspectos relevantes na evolução da contabilidade refere-se à introdução<br />
da Lei 11.638/2007 que possibilitou a harmonização das práticas contábeis<br />
brasileiras às internacionais.<br />
A entrada em vigência desta lei fez com que práticas contábeis a<strong>do</strong>tadas<br />
há anos tivessem que ser substituídas por uma nova estrutura contábil.<br />
Com isso os sistemas de informações das empresas tiveram que ser<br />
readequa<strong>do</strong>s para refletirem com exatidão tais alterações. Diante disso, uma<br />
relevante variável relacionada à apresentação das informações contábeis<br />
aos usuários internos e externos é o sistema de informações utiliza<strong>do</strong> pela<br />
empresa.<br />
Estes sistemas são grandes alia<strong>do</strong>s no suporte à tomada de decisões,<br />
pois estruturam a interatividade entre o ambiente corporativo, desde a<br />
entrada de recursos até a saída de produtos. Magalhães (2000, p. 26) exemplifica<br />
que em um contexto organizacional, “(...) um sistema de informações<br />
consiste numa entidade (pessoa) com certas características psicológicas (...)”<br />
as quais necessitam de da<strong>do</strong>s com finalidade de obter uma solução. Essas<br />
61
características é que moldam a inteligência <strong>do</strong> sistema e retratam com mais<br />
fidelidade as operações executadas por uma empresa.<br />
Gil (1999) sistematiza a maneira de trabalhar os da<strong>do</strong>s para produzir<br />
informações, de maneira que estes se caracterizam como matéria-prima <strong>do</strong><br />
sistema de informações, objetivan<strong>do</strong> a obtenção <strong>do</strong> produto final que possibilite<br />
um ambiente adequa<strong>do</strong> aos usuários, eficiente na sua utilização e forneci<strong>do</strong><br />
nos prazos estabeleci<strong>do</strong>s. Sob tal abordagem, o ciclo econômico em<br />
que as empresas operam no mun<strong>do</strong> contemporâneo, é eminente a obtenção<br />
de recursos necessários para as suas atividades e otimização de seus processos.<br />
Estas premissas englobam os desafios organizacionais na avaliação<br />
de suas atuais tecnologias de informação, bem como a verificação e o planejamento<br />
de alterações na compactação de seus da<strong>do</strong>s através de um novo<br />
Sistema Integra<strong>do</strong> de Gestão Empresarial (SIGE).<br />
Zanela, Macadar e Soares (2001) abordam o SIGE como uma ferramenta<br />
na integração e consolidação de diversas áreas das empresas, através<br />
de processos de trabalho, fundamenta<strong>do</strong>s na funcionalidade das operações.<br />
Variáveis tecnológicas, estruturais e comportamentais formam um círculo de<br />
influências, fazen<strong>do</strong> com que só possam ser efetivamente entendidas se estudadas<br />
em conjunto.<br />
Como forma de apresentação da integração <strong>do</strong>s processos de transformação<br />
<strong>do</strong>s recursos em produtos e serviços, caracteriza-se a dinamicidade<br />
sistêmica por meio da figura 1 que evidencia a necessidade das informações<br />
para assegurar uma eficaz tomada de decisão.<br />
FIGURA 1 <strong>–</strong> Visão sistêmica da empresa<br />
Fonte: CATELLI, 2007, p. 111<br />
A visão sistêmica formalizada por Catelli (2007) conceitua to<strong>do</strong> o potencial<br />
econômico e dinâmico da empresa em questão, pois a eficácia de<br />
62
cada um <strong>do</strong>s segmentos conforme apresenta<strong>do</strong>s, depende <strong>do</strong> constante<br />
comprometimento com sua missão e valores. Este alinhamento estratégico,<br />
por sua vez modela uma diretriz geral de como devem ser aplica<strong>do</strong>s os recursos<br />
de uma empresa para produzir valor. Consideran<strong>do</strong> a tendência de automatização<br />
e estruturação <strong>do</strong>s controles e a operacionalização de processos,<br />
designa-se a efetividade das informações obtidas através <strong>do</strong> estu<strong>do</strong> mais<br />
detalha<strong>do</strong> <strong>do</strong> sistema SAP, aborda<strong>do</strong> a seguir.<br />
2.1 Systems Applications and Products in Data Processing <strong>–</strong> SAP<br />
A transparência nos processos corporativos atinge sua excelência<br />
quan<strong>do</strong> se tem a utilização mais adequada das informações, o que representa<br />
o uso de sistemas integra<strong>do</strong>s de gestão empresarial e, subsequentemente,<br />
a implantação de novos sistemas. A capacidade de integração e de<br />
armazenamento das informações de negócios entre os departamentos de<br />
uma empresa é forte característica de um sistema ERP (Enterprise Resource<br />
Planning). Para Davenport (1998), um sistema ERP é uma solução genérica<br />
cujo desenho reflete uma série de afirmações a respeito da forma como as<br />
organizações, em geral, conduzem suas operações.<br />
Nesta instância intensifica-se a plataforma deste moderno software<br />
de controle tecnológico através de sua abrangência, o que de acor<strong>do</strong> com<br />
Norris et al. (2001, p. 23) remete a “[...] organizar, codificar e padronizar os<br />
processos e da<strong>do</strong>s de negócio de um grupo empresarial”. Assim, dentro da<br />
concepção de ERP, os fatores que conduzem à implementação desses componentes<br />
tecnológicos procuram contemplar a empresa como um to<strong>do</strong> e são<br />
responsáveis pela administração das informações em tempo real.<br />
Um ERP de grande aceitação no mun<strong>do</strong> é o SAP. A idéia central ao<br />
utilizar-se um sistema como o SAP é buscar a melhor integração possível<br />
<strong>do</strong> fluxo de informação das diferentes áreas de determina<strong>do</strong> negócio, visan<strong>do</strong><br />
especialmente melhorias de eficiência e, consequentemente, racionalizar<br />
custos. Outro aspecto que se busca equacionar está relaciona<strong>do</strong> à minimização<br />
<strong>do</strong>s erros no tráfego de informações quan<strong>do</strong> uma empresa utiliza-se de<br />
vários sistemas diferentes e não integra<strong>do</strong>s para conduzir a gestão <strong>do</strong> seu<br />
negócio.<br />
O SAP é composto de um conjunto integra<strong>do</strong> de aplicativos com<br />
funções definidas, cada uma das quais cuidan<strong>do</strong> de um contexto<br />
da empresa. Ele sequencia toda uma cadeia de valores desde<br />
o ponto de venda até o ponto de produção dispon<strong>do</strong> funções<br />
chave em logística, recursos humanos e financeiros, permitin<strong>do</strong><br />
o rastreamento de informações ao longo <strong>do</strong> processo produtivo<br />
(SOUZA et al, 2005, p. 5).<br />
63
O SAP é um software de seguimento corporativo, que contempla a<br />
empresa de forma ampla na execução das transações entre as áreas. A estratégia<br />
deste aplicativo está relacionada à integração <strong>do</strong>s processos e otimização<br />
de acesso às informações, conforme pode ser visualiza<strong>do</strong> na figura 2.<br />
FIGURA 2 <strong>–</strong> Integração <strong>do</strong>s módulos <strong>do</strong> SAP<br />
Fonte: www.sap.com/brazil, 2010<br />
Conforme se observa na figura 2, o SAP R/3 é um software volta<strong>do</strong><br />
para a gestão <strong>do</strong>s processos e recursos corporativos de todas as áreas, capaz<br />
de consolidar em uma única plataforma, de forma confiável e transparente,<br />
todas as informações vitais <strong>do</strong> negócio.<br />
Santos, Kaldeich e Silva (2003) ressaltam que o sistema SAP R/3<br />
apresenta pontos positivos e pontos negativos em sua utilização. Dentre os<br />
pontos positivos destacam-se: [a] o nível de integração, devi<strong>do</strong> à centralização<br />
<strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s gera<strong>do</strong>s em qualquer um <strong>do</strong>s pontos da cadeia de processos<br />
internos, o que traz benefícios no senti<strong>do</strong> de eliminar redundância de da<strong>do</strong>s<br />
e, assim, garantir a integridade da informação; [b] modularidade e flexibilidade,<br />
o que permite à empresa implementá-lo gradativamente; [c] é um sistema<br />
aberto, poden<strong>do</strong> interagir com diferentes plataformas de hardware, software,<br />
banco de da<strong>do</strong>s e sistemas operacionais, além de permitir parametrizações e<br />
customizações amigáveis; [d] fornece apoio à gestão e decisão empresarial,<br />
pois tem condições de combinar informações <strong>do</strong> ambiente interno e externo.<br />
Em relação aos aspectos negativos <strong>do</strong> SAP R/3, Santos, Kaldeich<br />
e Silva (2003) destacam o fato de que este sistema foi desenvolvi<strong>do</strong> com<br />
foco em grandes corporações, sen<strong>do</strong> sua aplicação em pequenas empresas<br />
inviável, até mesmo pelos custos associa<strong>do</strong>s à sua implantação. Também<br />
64
lembram que este necessita de definições claras <strong>do</strong>s processos e entendimento<br />
muito apura<strong>do</strong> <strong>do</strong> negócio e, ainda, que é um software complexo e sua<br />
implantação pode durar de seis a dezoito meses, dependen<strong>do</strong> da forma como<br />
os processos estejam sistematiza<strong>do</strong>s.<br />
A simultaneidade no processamento das informações compreende a<br />
compatibilidade e a uniformidade das transações deste sistema ERP. Com o<br />
uso desta tecnologia é possível verificar o alinhamento entre a execução das<br />
tarefas e a eficácia com que as mesmas ingressam na base central de da<strong>do</strong>s,<br />
propician<strong>do</strong> um gerenciamento mais eficaz. A evolução <strong>do</strong> SAP contribuiu<br />
para a produtividade e capacidade de agregar valor na operacionalização<br />
<strong>do</strong>s negócios. A seguir apresenta-se a meto<strong>do</strong>logia utilizada nesse estu<strong>do</strong><br />
e na sequencia um estu<strong>do</strong> de caso aplica<strong>do</strong> em uma indústria de sementes<br />
que implantou no ano de 2009 o sistema integra<strong>do</strong> de gestão empresarial<br />
SAP R/3.<br />
3 Meto<strong>do</strong>logia<br />
Estan<strong>do</strong> o objetivo <strong>do</strong> estu<strong>do</strong> direciona<strong>do</strong> à verificação das mudanças<br />
evidenciadas no cenário organizacional, mediante a implantação <strong>do</strong> SAP,<br />
a meto<strong>do</strong>logia utilizada compreende a obtenção de da<strong>do</strong>s através da pesquisa<br />
descritiva. Gil (1999) salienta que as pesquisas descritivas possuem<br />
características mais significativas no que diz respeito à coleta de da<strong>do</strong>s difundida<br />
em técnicas padronizadas, bem como na descoberta da existência de<br />
associações entre variáveis.<br />
Por se tratar <strong>do</strong> estu<strong>do</strong> de uma situação específica ocorrida na empresa,<br />
a pesquisa caracteriza-se como um estu<strong>do</strong> de caso, que enfoca a<br />
complexidade <strong>do</strong> problema e busca retratar a sua realidade. De acor<strong>do</strong> com<br />
Collis e Hussey (2005, p. 72), “um estu<strong>do</strong> de caso é um exame extensivo<br />
de um único exemplo de um fenômeno de interesse”. Neste caso, o foco<br />
direcionou-se à análise da implantação de um novo sistema de gestão em<br />
uma indústria de sementes.<br />
A fim de relacionar os registros de informações e o mapeamento de<br />
processos disponibiliza<strong>do</strong>s pela empresa, a aplicabilidade deste estu<strong>do</strong> está<br />
voltada para a análise <strong>do</strong>cumental e a observação participante. Também foram<br />
utilizadas entrevistas não estruturadas com os gestores e os colabora<strong>do</strong>res<br />
das áreas de produção e contabilidade para validar alguns processos, as<br />
quais foram realizadas no decorrer <strong>do</strong> mês de março de 2010.<br />
Assim procurou-se analisar a complexidade das tarefas mediante as<br />
interfaces e o fechamento entre os sistemas MBS, COLHE e SISPRO, bem<br />
como a funcionalidade de cada um destes, compara<strong>do</strong>s aos novos sistemas,<br />
hoje vincula<strong>do</strong>s à base de da<strong>do</strong>s central <strong>do</strong> sistema SAP. Foram estuda<strong>do</strong>s<br />
65
os manuais técnicos e estrutura<strong>do</strong>s os fluxogramas utiliza<strong>do</strong>s no controle das<br />
movimentações mensais <strong>do</strong> produto semente matriz de milho.<br />
O desenvolvimento deste estu<strong>do</strong> de caso emprega a pesquisa qualitativa<br />
como meio de análise <strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s porque envolve o processo de aperfeiçoamento<br />
de sistemas de informação, no qual os fatos e fluxos de informações<br />
são analisa<strong>do</strong>s de acor<strong>do</strong> com a importância <strong>do</strong>s mesmos. Para<br />
Pereira (2001) a pesquisa qualitativa pode ser considerada como uma forma<br />
de quantificação de evento qualitativo e de caráter objetivo à observação,<br />
com referenciais teóricos menos limitativos e com maior oportunidade de manifestação<br />
para a subjetividade <strong>do</strong> pesquisa<strong>do</strong>r.<br />
Desta forma, a seguir será apresenta<strong>do</strong> o estu<strong>do</strong> de caso aplica<strong>do</strong><br />
em uma empresa focada na ciência e tecnologia de sementes, a qual implantou<br />
o sistema SAP R/3. A empresa foi fundada em 1926 nos Esta<strong>do</strong>s Uni<strong>do</strong>s<br />
da América, ten<strong>do</strong> uma das sedes desde janeiro de 1976 em <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong><br />
Sul/RS. Possui unidades de pesquisa e produção de milho e soja, escritório<br />
específico para a regulamentação de sementes e unidades de logística distribuídas<br />
por to<strong>do</strong> o país. Caracteriza-se como uma organização de grande<br />
sucesso, pois se preocupa em contribuir de maneira significativa na eficiência<br />
da produção de alimentos no mun<strong>do</strong> inteiro e lidera uma visão voltada para<br />
o futuro.<br />
4 Estu<strong>do</strong> de caso<br />
4.1 Análise <strong>do</strong>s sistemas utiliza<strong>do</strong>s antes da migração para o SAP R/3<br />
Em relação ao problema de pesquisa apresenta<strong>do</strong> inicialmente, no<br />
que tange ao fechamento contábil mensal da semente matriz de milho, antes<br />
de discorrer sobre os sistemas de gestão, vale salientar algumas características<br />
que a tornam o foco deste estu<strong>do</strong> de caso. Esta semente origina-se da<br />
pesquisa e estu<strong>do</strong> detalha<strong>do</strong> <strong>do</strong> cruzamento de uma porção de linhagens.<br />
Depois de ser desenvolvida e aprovada, a semente matriz de milho (SMM)<br />
é multiplicada para dar origem à matéria-prima utilizada para a produção de<br />
sementes comerciais.<br />
Por esta razão, a semente matriz de milho é tratada na empresa<br />
como um “insumo”, pois é por meio desta que serão produzi<strong>do</strong>s os demais<br />
híbri<strong>do</strong>s. O seu plantio ocorre em áreas de cooperantes, terceiros contrata<strong>do</strong>s<br />
pela empresa. Após a colheita, as sementes são entregues nas unidades<br />
de produção e beneficiadas, tornan<strong>do</strong>-se assim o produto final distribuí<strong>do</strong><br />
pela empresa.<br />
Partin<strong>do</strong> desta contextualização demonstra-se, através <strong>do</strong> fluxograma<br />
da figura 3, a complexidade <strong>do</strong> processo de fechamento contábil mensal<br />
66
da SMM antes da migração para o SAP, pois havia sistemas distintos para<br />
o controle de suas movimentações, os quais geravam as informações <strong>do</strong><br />
estoque à contabilidade que, posteriormente, necessitavam ser conferidas e<br />
analisadas analiticamente pelo departamento de contabilidade.<br />
FIGURA 3 <strong>–</strong> Processo de fechamento contábil mensal <strong>do</strong> produto<br />
semente matriz de milho antes da implantação <strong>do</strong> SAP R/3<br />
Conforme ilustra a figura 3, o processo de movimentações da semente<br />
matriz iniciava-se quan<strong>do</strong> ocorria a entrada manual de suas quantidades<br />
no Sistema MBS (Great Plain <strong>–</strong> Microsoft Business System), que era responsável<br />
pelo controle das quantidades de estoques de semente matriz de milho<br />
no departamento de semente matriz da empresa. Esse sistema registrava<br />
todas as movimentações de entradas e saídas de SMM, sen<strong>do</strong> as principais:<br />
[a] entrada recebida <strong>do</strong> departamento de pesquisa; [b] entrada de sementes<br />
matriz importadas e remetidas para exportação intercompany; [c] saídas para<br />
descarte por falta de qualidade; [d] saída para multiplicação; [e] entrada após<br />
ter si<strong>do</strong> multiplicada; [f] saída para distribuição aos cooperantes para a produção<br />
de sementes comerciais.<br />
67
Verificou-se que todas estas movimentações eram realizadas através<br />
de lançamentos manuais pelos funcionários, complementadas por pré-controles<br />
realiza<strong>do</strong>s em planilhas extras e em folhas de anotações que periodicamente<br />
eram lança<strong>do</strong>s no sistema. Foi possível perceber que este procedimento<br />
gerava alguns transtornos na ocasião <strong>do</strong> fechamento mensal, pois<br />
o fato de haver input manual de da<strong>do</strong>s, por vezes exigia uma confirmação<br />
prévia antes <strong>do</strong> fechamento contábil.<br />
Quan<strong>do</strong> existia a necessidade de multiplicação da SMM e destinação<br />
para a produção de sementes comerciais, lançavam-se as saídas de<br />
insumos no MBS e efetuava-se a entrada destes no Sistema de Administração<br />
da Colheita (COLHE), o qual controlava to<strong>do</strong>s os pedi<strong>do</strong>s de sementes<br />
efetua<strong>do</strong>s pela unidade de produção para a semente matriz. Assim, com o<br />
atendimento destes pedi<strong>do</strong>s no COLHE, as sementes eram distribuídas aos<br />
cooperantes e quan<strong>do</strong> retornavam das lavouras realizava-se novamente um<br />
lançamento manual de entrada neste mesmo sistema. Todavia, constatou-<br />
-se que não existia uma interface para a troca de da<strong>do</strong>s automática com o<br />
sistema MBS e, por esta razão, estes lançamentos também eram realiza<strong>do</strong>s<br />
de forma manual.<br />
Para a realização <strong>do</strong> fechamento contábil mensal da conta de estoques<br />
<strong>do</strong> produto semente matriz de milho antes da migração para o SAP,<br />
desenvolvia-se diversas atividades sob responsabilidade <strong>do</strong> departamento<br />
de contabilidade no controle de estoques. Dentre estas, verificou-se a necessidade<br />
de uma análise de da<strong>do</strong>s <strong>do</strong>s sistemas e méto<strong>do</strong>s utiliza<strong>do</strong>s nas<br />
movimentações deste produto na empresa. Inicialmente solicitava-se ao departamento<br />
de semente matriz uma planilha denominada de Seed Storage,<br />
mantida no software Excel.<br />
A Seed Storage apresentava os sal<strong>do</strong>s <strong>do</strong>s produtos em estoque,<br />
sen<strong>do</strong> ainda necessário confirmar junto aos setores envolvi<strong>do</strong>s, o encerramento<br />
das movimentações <strong>do</strong>s produtos para aquele mês. Concluí<strong>do</strong>s estes<br />
procedimentos utilizava-se outra planilha para consulta na base de da<strong>do</strong>s <strong>do</strong><br />
sistema MBS, que mostrava os lançamentos das movimentações realizadas<br />
e também fornecia o relatório <strong>do</strong> sistema COLHE com as movimentações<br />
ocorridas no mês em análise.<br />
No instante em que se obtivessem as movimentações de ambos os<br />
sistemas, realizava-se um confronto das informações a fim de validar se to<strong>do</strong>s<br />
os registros <strong>do</strong> MBS haviam si<strong>do</strong> recebi<strong>do</strong>s pelo COLHE, e vice-versa.<br />
Entretanto, verificou-se através da análise <strong>do</strong>cumental, que devi<strong>do</strong> aos registros<br />
transitarem de um sistema para o outro integralmente de forma manual<br />
e com dupla inserção de da<strong>do</strong>s, ocorriam divergências de datas e em<br />
alguns casos até mesmo divergências de quantidades. Ao analisar o sistema<br />
68
de fechamento contábil ficou evidente o transtorno que este procedimento<br />
gerava mensalmente, pois as divergências deveriam ser analisadas e corrigidas<br />
antes de realizar o lançamento das movimentações no SISPRO, sistema<br />
contábil utiliza<strong>do</strong> para o controle de estoques em quantidades (módulo de estoques)<br />
e também pela área contábil (módulo de contabilidade). No sistema<br />
SISPRO lançava-se todas as movimentações de semente matriz ocorrida nos<br />
demais sistemas, também de forma manual.<br />
Os lançamentos de exportação intercompany e importação, realiza<strong>do</strong>s<br />
apenas no sistema MBS, eram confronta<strong>do</strong>s com as faturas de importação<br />
e exportação, sen<strong>do</strong> os lançamentos realiza<strong>do</strong>s através <strong>do</strong>s <strong>do</strong>cumentos<br />
no SISPRO. Por sua vez, os lançamentos de descartes por falta de qualidade,<br />
realiza<strong>do</strong>s apenas no sistema MBS, eram confronta<strong>do</strong>s com as requisições<br />
de descartes aprovadas, antes <strong>do</strong>s lançamentos da movimentação no<br />
SISPRO.<br />
Depois de efetua<strong>do</strong>s to<strong>do</strong>s os lançamentos no SISPRO, procedia-se<br />
a conciliação <strong>do</strong>s sal<strong>do</strong>s em estoque, através da planilha de sal<strong>do</strong>s Seed<br />
Storage <strong>do</strong> mês anterior, acrescida e subtraída das quantidades conforme<br />
consulta <strong>do</strong> MBS e ainda o sal<strong>do</strong> <strong>do</strong> Seed Storage <strong>do</strong> mês atual. Somente<br />
após todas as movimentações e conciliações terem si<strong>do</strong> realizadas é que<br />
havia condições de contabilizar estas movimentações. Nesta etapa os lançamentos<br />
contábeis eram realiza<strong>do</strong>s automaticamente, por um coman<strong>do</strong> que<br />
atualizava o módulo contábil.<br />
Consideran<strong>do</strong> a descrição anterior, é possível perceber-se claramente<br />
que o procedimento de fechamento contábil de semente matriz antes da<br />
migração para o SAP era um procedimento que despendia muito tempo de<br />
análise de da<strong>do</strong>s entre os sistemas e verificação <strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s corretos para<br />
lançamento. Em alguns casos, devi<strong>do</strong> à divergência de datas e quantidades<br />
era necessário realizar ajustes para que o sal<strong>do</strong> físico em estoque coincidisse<br />
com o sal<strong>do</strong> existente no sistema.<br />
A pesquisa evidenciou que os sistemas utiliza<strong>do</strong>s pela empresa apresentavam<br />
características e operações distintas no que diz respeito às interfaces<br />
e integrações. Isso os tornava mais complexos e sujeitos a falhas, pois<br />
as transações eram processadas manualmente, geran<strong>do</strong> erros constantes<br />
devi<strong>do</strong> à dificuldade no suporte a demanda das informações contidas na base<br />
de da<strong>do</strong>s.<br />
Através da análise deste processo constatou-se a complexidade na<br />
execução das movimentações da semente matriz, providas de um fluxo totalmente<br />
operacional, inviabilizan<strong>do</strong> maior eficácia <strong>do</strong>s controles gerenciais<br />
e a segurança das informações. Assim, devi<strong>do</strong> à magnitude <strong>do</strong>s negócios<br />
da empresa e o patamar atual de crescimento, seus gestores identificaram<br />
69
a necessidade de mudança com enfoque na avaliação da operacionalidade<br />
<strong>do</strong>s seus sistemas. Foi a partir daí que decidiram investir na implantação <strong>do</strong><br />
sistema SAP R/3, analisa<strong>do</strong> a seguir.<br />
4.2 A implantação <strong>do</strong> SAP R/3 e seus reflexos sobre o fechamento<br />
contábil mensal da semente matriz de milho<br />
A implantação de um sistema ERP é uma decisão empresarial que<br />
naturalmente conduz a significativas mudanças organizacionais. Estas provocam<br />
alterações em tarefas e responsabilidades individuais, bem como na<br />
estrutura e relacionamento entre os departamentos. Para Taurion (1999) o<br />
redesenho de processos e as mudanças organizacionais são essenciais para<br />
que os objetivos que se espera obter com a implantação sejam plenamente<br />
atingi<strong>do</strong>s.<br />
O sistema de gestão implanta<strong>do</strong> pela empresa <strong>–</strong> SAP R/3 <strong>–</strong> atende a<br />
to<strong>do</strong>s os processos de negócios da empresa e está contribuin<strong>do</strong> ativamente<br />
na otimização e automatização de processo específico da área contábil. Esse<br />
sistema permitiu a contabilização automática de diversas transações, como:<br />
financeira, contábil, contas a pagar, contas a receber e tesouraria. Disponibilizou<br />
também uma interface “amigável” ao usuário e resolveu o problema com<br />
digitação redundante de da<strong>do</strong>s. Atualmente o usuário tem condições e está<br />
capacita<strong>do</strong> a inserir, por exemplo, a conta contábil e o centro de custo em que<br />
determinada despesa irá ser lançada.<br />
Com a implantação <strong>do</strong> SAP R/3, o processo de fechamento contábil<br />
da semente matriz de milho passou a introduzir um novo conceito e terminologia,<br />
lista<strong>do</strong>s através <strong>do</strong>s novos sistemas que objetivam suportar as atividades<br />
das áreas de produção até a contabilidade. Assim, com este novo gerenciamento<br />
de movimentos e controles de quantidades da SMM apresenta-se<br />
na figura 4, o fluxo de processo que ocorre atualmente. Constatou-se que a<br />
implantação deste sistema foi realizada percorren<strong>do</strong> as etapas de desenvolvimento,<br />
teste e exploração. Estas atividades tiveram a participação ampla<br />
<strong>do</strong>s colabora<strong>do</strong>res da empresa, onde cada área envolvida tinha responsabilidades<br />
específicas a cumprir.<br />
Verificou-se que a empresa planejou adequadamente cada etapa da<br />
implantação, inclusive a<strong>do</strong>tan<strong>do</strong> procedimentos para controle e gerenciamento<br />
das transações comerciais no perío<strong>do</strong> de Go-live. Este termo foi utiliza<strong>do</strong><br />
para denominar o perío<strong>do</strong> em que os sistemas antigos foram “congela<strong>do</strong>s”,<br />
ou seja, bloquea<strong>do</strong>s para que não ocorressem movimentações durante a migração<br />
de da<strong>do</strong>s para o SAP R/3. Como havia um cronograma específico<br />
para a migração de da<strong>do</strong>s de cada área, durante o Go-live os colabora<strong>do</strong>res<br />
realizavam a conferência e análise das informações processadas para garan-<br />
70
tir a confiabilidade <strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s.<br />
FIGURA 4 <strong>–</strong> Processo de fechamento contábil mensal <strong>do</strong> produto semente<br />
matriz de milho após a implantação <strong>do</strong> SAP<br />
Pelo fluxograma da figura 4, percebe-se que o início <strong>do</strong> processo<br />
de reconhecimento das quantidades de semente matriz ocorre através <strong>do</strong><br />
sistema SPIN (Standard Plan), utiliza<strong>do</strong> para o planejamento das áreas que<br />
serão plantadas até a proporção <strong>do</strong> plantio tanto de SMM quanto de semente<br />
comercial, sen<strong>do</strong> os da<strong>do</strong>s cadastra<strong>do</strong>s manualmente neste sistema. Após<br />
estas estimativas serem lançadas, atualizam o aplicativo Parent Sourcing,<br />
que controla a demanda de semente matriz.<br />
Como os sistemas são interliga<strong>do</strong>s, é necessário apenas gerar um<br />
coman<strong>do</strong> para que a inclusão de pedi<strong>do</strong>s de semente matriz atualize os sistemas<br />
SAP R/3 e GCIS (Grower Crop Information System). No entanto o<br />
SAP R/3 atende tanto os pedi<strong>do</strong>s de produção de semente matriz como de<br />
semente comercial, as quais são enviadas ao cooperante para multiplicação,<br />
da mesma maneira que ocorria no processo anterior. Já o sistema GCIS,<br />
assim como o sistema COLHE utiliza<strong>do</strong> antes da migração para o SAP R/3, é<br />
responsável pelo controle das lavouras, ou seja, gerencia a colheita e registra<br />
os volumes recebi<strong>do</strong>s de cada lavoura e envia informações para o módulo de<br />
contrato e pagamento de cooperantes no SAP R/3.<br />
Neste senti<strong>do</strong>, cabe destacar que os sistemas SPIN, Parent Sourcing<br />
e GCIS integram a base de da<strong>do</strong>s central dispostas no SAP R/3 e foram<br />
desenvolvi<strong>do</strong>s exclusivamente para atender as necessidades deste software<br />
e as operações de negócios da empresa estudada. Diferente <strong>do</strong> antigo processo,<br />
onde os lançamentos de entradas e saídas de SMM eram efetua<strong>do</strong>s<br />
71
manualmente, nesta nova configuração de sistemas as operações ganharam<br />
automaticidade.<br />
Assim, to<strong>do</strong>s os pedi<strong>do</strong>s de sementes, seja para envio para campo<br />
de SMM, para campo de produção ou para exportação intercompany, são<br />
feitos por ordem de processo via SAP R/3. Os materiais importa<strong>do</strong>s também<br />
são lança<strong>do</strong>s neste sistema e ingressam no estoque automaticamente após<br />
o processo de lançamento das notas fiscais. Como todas as quantidades de<br />
semente matriz ficam registradas no estoque não há mais necessidade de<br />
manter-se o controle manual até então existente.<br />
Portanto, o processo de fechamento contábil é inicializa<strong>do</strong> através<br />
<strong>do</strong> Cockpit (cálculo de custos real <strong>–</strong> modificar/executar) que se refere a uma<br />
transação executada no sistema SAP R/3, a qual efetua o cálculo de custos.<br />
Este procedimento é realiza<strong>do</strong> somente após o encerramento mensal das<br />
movimentações <strong>do</strong> estoque, pois depende disto para ter-se a certeza de que<br />
to<strong>do</strong>s os itens estejam com o custo correto e tenha ocorri<strong>do</strong> a efetivação <strong>do</strong>s<br />
lançamentos contábeis.<br />
Posteriormente a este procedimento são feitas as conciliações contábeis<br />
em que se confronta o sal<strong>do</strong> <strong>do</strong>s estoques valoriza<strong>do</strong> pelo custo FIFO<br />
(first in first out) versus os registros contábeis. Ten<strong>do</strong> em vista que, na medida<br />
em que ocorrem as movimentações, simultaneamente ocorrem os lançamentos<br />
na contabilidade, não existe mais a necessidade de conferência<br />
<strong>do</strong>s volumes em estoque entre sistemas, pois o SAP R/3 atende todas as<br />
áreas da empresa. Este foi um ganho de desempenho muito importante com<br />
a implantação, pois propiciou maior agilidade e confiabilidade no tráfego de<br />
informações contábeis.<br />
Com relação ao processo de trabalho na empresa, os gestores e os<br />
colabora<strong>do</strong>res foram unânimes em afirmar que a implementação <strong>do</strong> novo<br />
sistema trouxe consideráveis mudanças na rotina de atividades, como por<br />
exemplo, agilidade no fechamento contábil, redução de erros e retrabalho e<br />
maior segurança na análise das informações. Para que isto não fosse um impeditivo<br />
ao sucesso da implantação, a empresa disponibilizou treinamentos<br />
on-line a fim de capacitar seus colabora<strong>do</strong>res para interagir adequadamente<br />
como o novo ambiente.<br />
Observou-se também, que houve alterações na distribuição de colabora<strong>do</strong>res<br />
entre os setores. Pela automatização de alguns processos oriun<strong>do</strong>s<br />
da implantação <strong>do</strong> SAP R/3 ocorreram novas contratações e realocação<br />
de pessoas nas mais diversas áreas da organização. Na área contábil, por<br />
exemplo, funcionários que trabalhavam na área de custos/estoques foram<br />
aloca<strong>do</strong>s para as áreas de patrimônio, contabilidade gerencial e setor de<br />
commodities, entre outras. Estas mudanças são reflexos da otimização de<br />
processos no qual a implantação <strong>do</strong> novo sistema trouxe para a empresa.<br />
72
Assim, a segregação de funções e a atribuição de responsabilidades a cada<br />
colabora<strong>do</strong>r tornou-se algo mais mensurável em relação aos controles internos<br />
e acessos às transações.<br />
5 Conclusões e recomendações<br />
A elaboração deste estu<strong>do</strong>, basea<strong>do</strong> nas demonstrações <strong>do</strong>s procedimentos<br />
por fluxogramas, possibilitou uma análise efetiva na operacionalidade<br />
<strong>do</strong>s sistemas de informações utiliza<strong>do</strong>s antes e depois da implantação<br />
<strong>do</strong> SAP R/3. Foi possível identificar constantes melhorias nos processos de<br />
fechamento contábil mensal da SMM, onde os controles paralelos e interfaces<br />
manuais foram extintas, facilitan<strong>do</strong> e dan<strong>do</strong> maior confiabilidade às transações<br />
efetuadas pelos colabora<strong>do</strong>res de ambas as áreas, tanto <strong>do</strong> departamento<br />
de semente matriz quanto <strong>do</strong> departamento de contabilidade.<br />
Mesmo que alguns procedimentos <strong>do</strong> novo sistema de informação<br />
ainda estejam em tramitação e melhoramento, os fatos e gerenciamento<br />
<strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s envolvem uma característica interdependente, pois os acessos<br />
e as transações são mais restritos e específicos para cada usuário. É desta<br />
maneira que a mensuração e a qualidade das informações para a empresa<br />
tornaram-se mais autênticas no gerenciamento da informação contábil e gerencial.<br />
Como a implantação <strong>do</strong> SAP R/3 na empresa ainda está em fase<br />
de adaptação, os procedimentos foram mapea<strong>do</strong>s de acor<strong>do</strong> com a estruturação<br />
<strong>do</strong>s fluxos e atividades desempenhadas atualmente. Diante disto,<br />
recomenda-se para futuros estu<strong>do</strong>s a aplicação de uma nova pesquisa para<br />
avaliar os possíveis reflexos na repercussão da implantação <strong>do</strong> SAP R/3 nas<br />
demais áreas da organização ou até mesmo, em mudanças decorrentes de<br />
novas parametrizações no fechamento contábil mensal <strong>do</strong> produto semente<br />
matriz de milho.<br />
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uma proposta de estu<strong>do</strong>. 2001. Disponível em: . Acesso em: 17 nov. 2009.<br />
74
RESUMO<br />
LOJA JUDI: UM ESTUDO DE CASO SOBRE A SATISFAÇÃO<br />
DE CLIENTES<br />
75<br />
Carla Viviane <strong>do</strong>s Santos 1<br />
Angela Kelber-Simpson 2<br />
Esta pesquisa, com enfoque na área de marketing, teve como principal objetivo<br />
identificar o nível de satisfação <strong>do</strong>s clientes, com ênfase no serviço e<br />
diversidade de merca<strong>do</strong>rias oferecidas pela Loja Judi, localizada em Passo<br />
Sobra<strong>do</strong>. A pesquisa, caracterizada por descritiva, utilizou como procedimentos<br />
para o estu<strong>do</strong> o levantamento de da<strong>do</strong>s. Através de questionário foi<br />
possível uma análise quantitativa e qualitativa. Basea<strong>do</strong> em autores da área<br />
de marketing, como Kotler, McCarthy e Perreault, Cobra entre outros, o referencial<br />
bibliográfico foi utiliza<strong>do</strong> como material comprobatório da pesquisa e<br />
base para o desenvolvimento <strong>do</strong> trabalho acadêmico. Consideran<strong>do</strong> a Loja<br />
Judi como uma microempresa, a coleta foi de 40 questionários respondi<strong>do</strong>s.<br />
Os resulta<strong>do</strong>s apresentaram que a loja vem desenvolven<strong>do</strong> um trabalho bastante<br />
satisfatório com a sua clientela.<br />
Palavras-chave: Marketing, Satisfação <strong>do</strong> cliente, Atendimento<br />
ABSTRACT<br />
This research within the marketing field aimed to identify the level of customer<br />
satisfaction in which it emphasizes service and range of goods offered by Loja<br />
Judi, located in Passo <strong>do</strong> Sobra<strong>do</strong>. The research -- characterized as descriptive<br />
-- utilized data collection as one of the main procedures for the study. The<br />
questionnaire had generated a quantitative and qualitative analysis. Based<br />
on marketing writers such as Kotler, McCarthy and Perreault, Cobra among<br />
others, bibliographic reference was used to give scientific basis and foundation<br />
for the development of this academic work. Taking into account Loja Judi<br />
as a small sized company, a ran<strong>do</strong>m sample was taken of 40 clients. Results<br />
showed the store has developed a fine job with its customers. The results<br />
showed the store has been developing a fine job with its clientele.<br />
1Graduanda <strong>do</strong> Curso de Administração da Faculdade <strong>Dom</strong> <strong>Alberto</strong>.<br />
2Professora <strong>do</strong> Curso de Administração da Faculdade <strong>Dom</strong> <strong>Alberto</strong> e<br />
especialista na área de marketing.
Key-words: Marketing, Consumer satisfaction, Customer service<br />
1 Introdução<br />
A habilidade de visualizar além das expectativas pré-estabelecidas<br />
pela sociedade empresarial, como, por exemplo, tendências da moda, facilidade<br />
de informação entre outros, traz benefícios significantes ao sucesso<br />
de uma empresa no ambiente competitivo <strong>do</strong> século XXI. Portanto, não<br />
basta estudar as necessidades <strong>do</strong>s consumi<strong>do</strong>res. Faz-se necessário incitar<br />
o desejo no consumi<strong>do</strong>r, para haver demanda. Para combater a concorrência,<br />
mesmo em pequenos centros urbanos, a oferta de um serviço exemplar,<br />
caracterizada pelo bom relacionamento com os clientes faz a diferença. Eles<br />
escolhem, na maioria das vezes, o local que os proporcione uma sensação<br />
de prazer e os faça se sentir importantes.<br />
Os consumi<strong>do</strong>res precisam ser percebi<strong>do</strong>s como parceiros, pois informam<br />
ao empresário o que eles querem e também acabam distribuin<strong>do</strong> a<br />
informação de quem oferece ao público (ferramenta conhecida por boca-a-<br />
-boca). Portanto, a aplicação de pesquisas de satisfação aos clientes é uma<br />
estratégia de comunicação utilizada pelos administra<strong>do</strong>res para identificar as<br />
necessidades e desejos para não só atender, mas surpreender os clientes.<br />
Oferecer produtos e serviços ainda não disponíveis no merca<strong>do</strong> local pode<br />
ser uma das maiores vantagens competitivas frente aos concorrentes.<br />
Um produto diferencia<strong>do</strong> acompanha<strong>do</strong> de um atendimento quase<br />
que customiza<strong>do</strong> para atender aos clientes, é necessário para reter e atrair<br />
novas pessoas à empresa. A simpatia e honestidade também são fundamentais<br />
para que as pessoas saiam satisfeitas e voltem à empresa. De acor<strong>do</strong><br />
com Kotler (2009) a melhor forma de reter um cliente é fazer com que ele se<br />
sinta satisfeito. Ainda conforme o autor, afirma-se que um cliente altamente<br />
satisfeito permanece fiel por mais tempo, compra mais à medida que a empresa<br />
lança novos produtos ou aperfeiçoa produtos já existentes, fala favoravelmente<br />
da empresa e de seus produtos, dá menos atenção a marcas e<br />
propaganda de concorrentes e é menos sensível a preço.<br />
Buscan<strong>do</strong> alternativas para satisfazer os clientes e desenvolver um<br />
melhor relacionamento empresa-cliente foi que se desenvolveu este trabalho<br />
na Loja Judi. Esta é uma microempresa que oferece uma variedade de confecções<br />
e acessórios femininos, masculino e infantil, além da linha de cama,<br />
mesa e banho. A Loja está situada na cidade de Passo <strong>do</strong> Sobra<strong>do</strong>, centro,<br />
sen<strong>do</strong> sua população constituída por cerca de seis mil habitantes, ten<strong>do</strong><br />
como localização o Vale <strong>do</strong> Rio Par<strong>do</strong>.<br />
Para o estu<strong>do</strong> em pauta, apresenta-se como objetivo geral: identificar<br />
o nível de satisfação <strong>do</strong>s clientes da Loja Judi. Deste mo<strong>do</strong> os objetivos espe-<br />
76
cíficos são: conhecer o perfil <strong>do</strong>s clientes da Loja Judi; verificar se o serviço<br />
presta<strong>do</strong> e a diversidade de merca<strong>do</strong>rias oferecidas pela Loja estão atenden<strong>do</strong><br />
às necessidades <strong>do</strong>s clientes da região e sugerir estratégias de marketing<br />
para manter e conquistar novos clientes.<br />
O problema a ser analisa<strong>do</strong> referente a esta pesquisa baseia-se na<br />
busca <strong>do</strong> conhecimento abaixo: Qual é o nível de satisfação <strong>do</strong>s clientes da<br />
Loja Judi? O serviço e a diversidade de merca<strong>do</strong>rias da Loja atendem às<br />
necessidades <strong>do</strong>s clientes? Este trabalho de pesquisa se justifica em resolver<br />
esta problemática através da busca de melhorias significativas e também<br />
para agregar valor para o cliente. Além disso, suprir as necessidades e desejos,<br />
em busca de sucesso organizacional. Relata-se também por ser a primeira<br />
vez que é realizada uma pesquisa de satisfação de clientes na empresa.<br />
Dentre estes aspectos apresenta-se o embasamento teórico deste trabalho.<br />
2 Conceitos de Marketing<br />
Nas palavras de Kotler e Keller (2006) marketing é administrar relacionamentos<br />
lucrativos, atrair novos clientes, agregan<strong>do</strong> valor e também<br />
manter e cultivar e fidelizar, sen<strong>do</strong> assim gera satisfação. O marketing é essencial<br />
para o sucesso de qualquer organização, seja ela de grande ou pequeno<br />
porte, com ou sem fins lucrativos, nacional ou global.<br />
Ainda na perspectiva de Kotler e Keller (2006), muitas pessoas supõem<br />
que marketing refere-se apenas a vendas e propaganda. Hoje o marketing<br />
não mais deve ser entendi<strong>do</strong> no senti<strong>do</strong> de venda, mas no de satisfazer<br />
as necessidades <strong>do</strong>s clientes. A venda ocorre somente depois que um produto<br />
é produzi<strong>do</strong>. O marketing inicia-se antes mesmo da empresa ter determina<strong>do</strong><br />
um produto. Ele continua por toda a vida <strong>do</strong> produto, na tentativa de<br />
encontrar novos clientes e manter os clientes atuais mediante a melhoria <strong>do</strong><br />
desempenho <strong>do</strong> produto.<br />
Churchill e Peter (2005) ressaltam que marketing é um processo de<br />
planejar e executar a concepção, estabelecimento de preços, promoções, e<br />
distribuição de idéias, produtos e serviços a fim de criar trocas que satisfaçam<br />
metas individuais e organizacionais. Este conceito relaciona-se ao composto<br />
de marketing, ou seja, os 4 Ps (produto, preço, promoção e praça) que Kotler<br />
e Armstrong (2007, p. 42) dizem que é “o conjunto de ferramentas de marketing<br />
táticas e controláveis que a empresa combina para produzir a resposta<br />
que deseja no merca<strong>do</strong>-alvo.”<br />
2.1 Marketing de Serviços<br />
Com a acirrada concorrência <strong>do</strong> século XXI, as empresas buscam<br />
77
conquistar um lugar de destaque na mente <strong>do</strong>s consumi<strong>do</strong>res. De acor<strong>do</strong><br />
com Kotler e Keller (2006) as empresas querem a diferenciação de serviços.<br />
Lovelock e Wright (2001) ressaltam que a satisfação <strong>do</strong> cliente é fundamental<br />
nesta era de grande desenvolvimento <strong>do</strong> merca<strong>do</strong>, para que se<br />
possa aplicar uma estratégia de serviços é importante suprir as necessidades<br />
<strong>do</strong>s clientes. Ainda na perspectiva de Lovelock e Wright (2001) somente<br />
através das necessidades e desejos <strong>do</strong>s clientes é que as organizações de<br />
serviços poderão estabelecer e manter uma vantagem competitiva.<br />
Para ressaltar os aspectos teóricos sobre marketing de serviços,<br />
retorna-se aos especialistas, Lovelock e Wright (2001), que afirmam existir<br />
duas definições capazes de capturar a essência destes: 1) Ato ou benefício<br />
ofereci<strong>do</strong> que possa estar liga<strong>do</strong> a um produto físico, onde o desempenho é<br />
intangível. 2) Atividades econômicas que criam valor, através deste fornece<br />
benefícios para clientes em tempo e lugares específicos, como realização de<br />
uma mudança desejada no destinatário <strong>do</strong> serviço.<br />
2.1.1 Valor para o cliente<br />
O valor para os clientes é quan<strong>do</strong> os consumi<strong>do</strong>res compram na empresa<br />
que acreditam lhes oferecer o maior benefício ao investimento feito. A<br />
merca<strong>do</strong>ria pode até custar mais caro <strong>do</strong> que o <strong>do</strong> concorrente, mas o benefício<br />
que ela oferece em relação à confiabilidade, à durabilidade e ao melhor<br />
desempenho, além <strong>do</strong> atendimento preferencial <strong>do</strong>s colabora<strong>do</strong>res, faz o<br />
cliente esquecer o preço pago. O custo total para o cliente inclui também os<br />
custos espera<strong>do</strong>s de tempo e energia. Esses valores embuti<strong>do</strong>s nos produtos<br />
agregam valor para seus clientes, que ficam inteiramente satisfeitos com o<br />
produto adquiri<strong>do</strong> (KOTLER, 2000).<br />
O autor aborda que o valor entregue ao cliente como sen<strong>do</strong>:<br />
É a diferença entre o valor total para o cliente e o custo total para<br />
o cliente. O valor total para o cliente é o conjunto de benefícios<br />
que os clientes esperam de um determina<strong>do</strong> produto ou serviço.<br />
O custo total para o cliente é o conjunto de custos em que os<br />
consumi<strong>do</strong>res esperam incorrer para avaliar, obter, utilizar e descartar<br />
um produto ou serviço (KOTLER, 2000, p. 56).<br />
Muitas empresas querem o aumento de seus lucros, investem em<br />
assessorias, consultorias, modernização <strong>do</strong> sistema e recursos humanos. No<br />
entanto, deixam o mais importante em segun<strong>do</strong> plano, seus clientes. A fidelização<br />
e captação de clientes se dão pelo bom atendimento e pela atenção<br />
que eles recebem dentro da empresa, o preço baixo e a qualidade <strong>do</strong>s produtos<br />
podem não ser tão importantes (KOTLER, 2000).<br />
78
2.2 Satisfação<br />
A vasta informação proporcionada aos consumi<strong>do</strong>res de hoje tem<br />
forma<strong>do</strong> clientes mais determina<strong>do</strong>s e sofistica<strong>do</strong>s mediante suas necessidades<br />
e desejos. A variedade na hora da escolha dá a eles maiores poderes<br />
e os leva a buscar o que lhes proporciona a melhor sensação, satisfação na<br />
hora de investir, comprar um bem ou serviço. Em geral a satisfação ocorre<br />
quan<strong>do</strong> uma compra depende <strong>do</strong> desempenho real <strong>do</strong> produto em relação<br />
às expectativas <strong>do</strong> compra<strong>do</strong>r. Fato decorrente da possibilidade de o cliente<br />
encontrar o que deseja ou quan<strong>do</strong> o produto supera suas expectativas, ou<br />
seja, as suas necessidades reais. Nas palavras de Kotler (2009) a empresa<br />
deve continuar a geran<strong>do</strong> mais valor e satisfação para o cliente, mas não<br />
pode deixar de lucrar.<br />
De acor<strong>do</strong> com Kotler (2000) a satisfação é gerada a partir da sensação<br />
de prazer ou desapontamento, o resulta<strong>do</strong> disso é a comparação <strong>do</strong><br />
desempenho <strong>do</strong> produto em relação às expectativas <strong>do</strong> compra<strong>do</strong>r.<br />
Portanto, para Rust, Zeithaml e Lemon (2001), é preciso entender a<br />
subjetividade da satisfação <strong>do</strong>s clientes, pois esta é o ponto fundamental da<br />
qualidade na prestação de serviços. Ainda com estes autores, é entender os<br />
fatores que o levam a escolher a organização e a continuar a trocar experiências<br />
com ela no futuro.<br />
3 Meto<strong>do</strong>logia<br />
Com a finalidade de efetuar um diagnóstico sobre a satisfação <strong>do</strong>s clientes<br />
da Loja Judi realizou-se uma pesquisa descritiva, através da observação, da vasta<br />
referêncialiteráriae<strong>do</strong>levantamentodeda<strong>do</strong>s.Segun<strong>do</strong>LakatoseMarconi(2006),<br />
a pesquisa descritiva ocorre em quatro aspectos: descrição, registro, análise e<br />
interpretação de fenômenos atuais, com o objetivo de funcionamento no presente.<br />
Para a delimitação desta pesquisa, considerou-se o universo <strong>do</strong><br />
cadastro de 150 clientes da Loja Judi, localizada em Passo <strong>do</strong> Sobra<strong>do</strong>, RS.<br />
A empresa encontra-se no centro da cidade, pertence à região <strong>do</strong> Vale <strong>do</strong><br />
Rio Par<strong>do</strong> e possui cerca de seis mil habitantes. O plano amostral foi de<br />
50 clientes, aleatória e por conveniência, ou seja, aproveitou-se a visita <strong>do</strong>s<br />
clientes à Loja durante o perío<strong>do</strong> de maio a julho de 2009. Destes, apenas 40<br />
pessoas se dispuseram a responder o questionário, sen<strong>do</strong> eles 35 <strong>do</strong> gênero<br />
feminino e 5 <strong>do</strong> gênero masculino, o questionário possuía dez perguntas<br />
fechadas e uma aberta.<br />
De acor<strong>do</strong> com a pesquisa, o procedimento utiliza<strong>do</strong> foi o levantamento,<br />
que segun<strong>do</strong> Gil (1999), é um instrumento de pesquisa decorrente da<br />
interrogação direta às pessoas, com o objetivo de conhecer seu comportamento.<br />
O software utiliza<strong>do</strong> para a tabulação <strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s foi o Excel.<br />
79
Assim pode-se afirmar que a abordagem <strong>do</strong> trabalho foi baseada em<br />
pesquisa quantitativa e qualitativa, ten<strong>do</strong> por regra que a quantitativa é obtida<br />
através da aplicação <strong>do</strong> questionário e a qualitativa através da interpretação<br />
<strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s argui<strong>do</strong>s. De acor<strong>do</strong> com Lakatos e Marconi (2006), a pesquisa é<br />
um procedimento formal, com méto<strong>do</strong> de pensamento reflexivo, que tem por<br />
intuito conhecer a realidade ou descobrir verdades parciais. Após a desenvoltura<br />
<strong>do</strong>s méto<strong>do</strong>s utiliza<strong>do</strong>s para a realização deste trabalho, apresenta-se<br />
abaixo a descrição <strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s coleta<strong>do</strong>s.<br />
4 Análise <strong>do</strong>s Da<strong>do</strong>s<br />
Esta foi a primeira experiência da proprietária em permitir a aplicação<br />
de uma pesquisa de opinião com o intuito de conhecer o nível de satisfação<br />
de sua clientela, em especial, quanto aos serviços presta<strong>do</strong>s e diversidade<br />
de merca<strong>do</strong>rias.<br />
A primeira pergunta aplicada aos clientes foi: Você está satisfeito<br />
com as marcas e merca<strong>do</strong>rias oferecidas pela Loja Judi? Com o total<br />
de 40 pesquisas, 95% <strong>do</strong>s clientes se dizem satisfeitos, no que se refere<br />
às marcas comercializadas neste estabelecimento. Os 5% restantes afirmam<br />
não estarem satisfeitos. Esta pergunta, parcialmente, já responde a<br />
um <strong>do</strong>s questionamentos <strong>do</strong> trabalho. Pode-se inferir pelo resulta<strong>do</strong> obti<strong>do</strong><br />
que praticamente to<strong>do</strong>s os clientes apreciam as marcas de confecções e<br />
acessórios oferecidas pela Loja. Este tópico, de acor<strong>do</strong> com Kotler (2000,<br />
p. 39) refere-se “à orientação <strong>do</strong> produto sustenta que os consumi<strong>do</strong>res dão<br />
preferência a produtos que ofereçam qualidade e desempenho superiores<br />
ou que tenham características inova<strong>do</strong>ras”. Apesar de uma cidade pequena,<br />
a proprietária está atenta às tendências da moda, trazen<strong>do</strong> marcas que<br />
agradam seu público.<br />
Ao analisarem-se as condições de pagamento, verifica-se que 97%<br />
<strong>do</strong>s clientes aprovam as condições de pagamento da Loja Judi, e somente<br />
3% não acham muito acessíveis. Essa variável, forma de pagamento, engloba<br />
a quitação da merca<strong>do</strong>ria à vista e a prazo, negociação com cheque e<br />
crediário. A falta de um CDL (<strong>Centro</strong> de Dirigentes de Lojistas) na cidade gera<br />
uma insegurança por parte <strong>do</strong>s lojistas em vender no crediário. Para facilitar,<br />
a empresária oferece desconto em toda a compra à vista. Este diferencial<br />
acaba sen<strong>do</strong> uma das grandes estratégias competitivas utilizada pela Loja<br />
Judi, pois a concorrência local não oferece esta vantagem. “Na estratégia<br />
de liderança por custo total, a empresa tenta repassar as merca<strong>do</strong>rias por<br />
descontos ou preços mais baixos <strong>do</strong> que seus concorrentes e conquistar uma<br />
maior participação de merca<strong>do</strong>“ (PORTER, 2006, p. 38).<br />
Ao serem questiona<strong>do</strong>s sobre o atendimento da empresa na terceira<br />
pergunta, 77% <strong>do</strong>s clientes classificam o atendimento como ótimo e 23% <strong>do</strong>s<br />
80
clientes o classificam como bom. As alternativas razoável ou ruim não foram<br />
assinaladas. Apesar de positivo, o resulta<strong>do</strong> mostra que ainda há margem da<br />
clientela para aprimorar a forma de atendimento aos clientes. O atendimento<br />
é a principal ferramenta de uma empresa para a conquista de to<strong>do</strong> e qualquer<br />
cliente. Kotler e Armstrong (2007) afirmam que a empresa deve estar atenta<br />
para compreender o que seu consumi<strong>do</strong>r precisa no momento da transação.<br />
É a chamada administração de troca, indispensável para àquela que pretende<br />
permanecer competitiva no merca<strong>do</strong> atual.<br />
GRÁFICO 1- Linha de produtos<br />
No quarto questionamento, com relação à linha de produtos que a<br />
empresa oferece, constatou-se que 28% <strong>do</strong>s clientes optam pela maior diversidade<br />
de peças adulto femininos, consideran<strong>do</strong> que 35 <strong>do</strong>s respondentes<br />
foram mulheres. A confecção adulto masculino aponta o resulta<strong>do</strong> de 16%.<br />
Número que chama atenção por aludir que as mulheres estão compran<strong>do</strong><br />
mais para os significantes <strong>do</strong> sexo oposto (mari<strong>do</strong>, filho, pai, amigo), como<br />
também os próprios homens estão mudan<strong>do</strong> de comportamento e procuram<br />
mais variedade ao investir em vestuário. Outro referencial observa<strong>do</strong> cabe<br />
aos 17% em relação aos acessórios. A proprietária demonstrou surpresa com<br />
o resulta<strong>do</strong>, pois novamente é prova<strong>do</strong> que o público, apesar de residir em<br />
uma pequena cidade, está mudan<strong>do</strong>, solicitan<strong>do</strong> as novas tendências. Mais<br />
confiante e informa<strong>do</strong>, ele quer se “enfeitar” com bolsas, cintos, lenços. Lingerie<br />
apresentou um resulta<strong>do</strong> representativo com 12% juntamente com os<br />
artigos infantis, 9% é linha bebê e 6% na cama, mesa e banho.<br />
Esta análise representa quais as necessidades <strong>do</strong> merca<strong>do</strong>-alvo da<br />
empresa, sen<strong>do</strong> esta a parte que exige maior atenção para satisfazer os desejos<br />
da clientela e obter lucro. Segun<strong>do</strong> Cobra (2007, p. 339) “o conceito<br />
de composto de produtos para varejistas significa a variedade de modelos<br />
de produtos que ele pode oferecer aos seus clientes potenciais”. Uma das<br />
mais importantes estratégias nos serviços presta<strong>do</strong>s aos clientes são a com-<br />
81
inação <strong>do</strong> composto de produtos e o composto de serviço. Assim como é<br />
importante ter uma diversidade de merca<strong>do</strong>rias também é necessário ter o<br />
pessoal de vendas apto para determina<strong>do</strong> tipo de empresa. De acor<strong>do</strong> com<br />
Cobra (2007, p. 341) “o pessoal de vendas bem treina<strong>do</strong> poderá ajudar seus<br />
clientes a identificar suas necessidades e ajudá-los a instalar seus produtos”.<br />
A quinta pergunta questiona se as promoções oferecidas pela loja<br />
são interessantes e apelativas ao cliente. A empresa obteve um excelente<br />
resulta<strong>do</strong>, os consumi<strong>do</strong>res mostram extrema satisfação. Obteve-se o resulta<strong>do</strong><br />
de 92% de aproveitamento nas promoções até então oferecidas, mas a<br />
pesquisa identificou que 8% não estão satisfeitos. Levan<strong>do</strong> em consideração<br />
os resulta<strong>do</strong>s, justifica-se que a importância de continuar investin<strong>do</strong> em estratégias<br />
de promoção, pois quanto mais promoções, maior será a clientela e,<br />
por consequência, o número de vendas.<br />
A venda de merca<strong>do</strong>rias aos seus clientes é feita face a face, o que<br />
gera um feedback imediato entre vende<strong>do</strong>r e consumi<strong>do</strong>r, um aspecto relativamente<br />
positivo e importante no varejo de uma cidade pequena. Esta<br />
troca, entre vende<strong>do</strong>r e consumi<strong>do</strong>r deve ser combinada com a promoção de<br />
vendas, para se tornar um potencial competitivo. O autor McCarthy (1997)<br />
relata que, no momento em que o consumi<strong>do</strong>r se sente atraí<strong>do</strong> pela vitrine<br />
ou promoção, ele vai até a empresa para conhecê-la, deste mo<strong>do</strong> surge à<br />
chance de efetivar uma futura venda e então o colabora<strong>do</strong>r desperta o interesse<br />
desta pessoa. Após isso ocorri<strong>do</strong>, ele mostra ao cliente as qualidades<br />
e benefícios <strong>do</strong> produto e tenta convencer a pessoa a adquirir a merca<strong>do</strong>ria,<br />
para suprir sua necessidade e/ou criar o desejo de compra. Ainda nesta perspectiva,<br />
apresenta-se o gráfico <strong>do</strong>is.<br />
GRÁFICO 2-Referente à variedade de promoções<br />
As promoções que já são oferecidas pela empresa foram questionadas<br />
na questão seis. Há determinadas épocas <strong>do</strong> ano em que o consumo é<br />
mais intenso, sen<strong>do</strong> assim surge a necessidade de trazer uma oferta diferen-<br />
82
ciada, para atrair maior número de consumi<strong>do</strong>res à Loja e fazer com que, assim,<br />
estes eventuais compra<strong>do</strong>res tornem-se futuros clientes. As promoções<br />
feitas, por exemplo, no dia das mães, têm 14% de aprovação, dia <strong>do</strong>s pais<br />
11%, troca de estação segue com 25%, o dia <strong>do</strong>s namora<strong>do</strong>s aparece com<br />
13%, em seguida o Natal com 27%. Vale ressaltar que o Natal é uma data<br />
em que se apresenta um <strong>do</strong>s mais altos níveis de venda de merca<strong>do</strong>rias. Por<br />
último o ano novo com 10% de aceitação. Para os perío<strong>do</strong>s que apresentam<br />
baixa temporada, a proprietária da Loja Judi vê a necessidade de fazer algo<br />
para incrementar as vendas. Portanto, será apresenta<strong>do</strong> um plano de ação<br />
para a empresa com algumas sugestões.<br />
Desta forma, a diversidade de promoções eleva o consumo e a necessidade<br />
de ampla gama de peças. Neste senti<strong>do</strong> também se faz necessário<br />
averiguar o comportamento <strong>do</strong>s clientes. De acor<strong>do</strong> com os autores<br />
McCarthy e Perreault (1997, p. 235), “os diferentes consumi<strong>do</strong>res dentro de<br />
um merca<strong>do</strong> podem comportar-se diferentemente com alguns toman<strong>do</strong> a liderança<br />
na experimentação de novos produtos e, em decorrência, influencian<strong>do</strong><br />
outros”.<br />
Sétima pergunta: os produtos ofereci<strong>do</strong>s pela empresa correspondem<br />
a sua expectativa em relação à qualidade? Neste aspecto, os produtos<br />
oferta<strong>do</strong>s pela empresa apresentaram releva<strong>do</strong> grau de importância, diferencial<br />
e prestígio entre os clientes entrevista<strong>do</strong>s. Fato este que comprova que<br />
a diversidade de merca<strong>do</strong>rias oferecida pela Loja Judi agrega valor ao nome<br />
da empresa. Os produtos ofereci<strong>do</strong>s pela empresa receberam 95% de aprovação<br />
da sua clientela, deixan<strong>do</strong> somente 5% insatisfeitos. Segun<strong>do</strong> Kotler<br />
(2000, p. 311), “qualidade de desempenho é o nível no qual as características<br />
básicas <strong>do</strong> produto operam”. No que se refere à qualidade também se citam<br />
a durabilidade, a confiabilidade, a facilidade de reparo e as características em<br />
geral <strong>do</strong> produto. Um fator importante para ser analisa<strong>do</strong> neste trabalho é a<br />
mudança de layout, deste mo<strong>do</strong> apresenta-se o gráfico três.<br />
GRÁFICO 3- Referente mudança de layout<br />
83
A atribuição da mudança de layout foi um aspecto importante a ser<br />
analisa<strong>do</strong> na pergunta de número oito, pois a empresária, na época <strong>do</strong> estágio,<br />
estava em fase de reforma para oferecer aos consumi<strong>do</strong>res um local<br />
renova<strong>do</strong>, mais amplo e adequa<strong>do</strong> para a empresa e sua clientela. A importância<br />
de proporcionar uma sensação de bem-estar aos consumi<strong>do</strong>res na<br />
hora da compra facilita a satisfação <strong>do</strong>s clientes. Dos clientes entrevista<strong>do</strong>s,<br />
o resulta<strong>do</strong> de 77% apontou que a mudança de sala foi boa, no entanto 23%<br />
<strong>do</strong>s clientes se mostraram indiferentes. A alternativa ruim não obteve nenhuma<br />
resposta. Pôde-se observar que a mudança de layout elevou o número<br />
de vendas e também pelo fato da cidade estar se desenvolven<strong>do</strong> surge a<br />
necessidade de diferenciar a forma de aquisição de merca<strong>do</strong>rias.<br />
Assim, a cidade de Passo <strong>do</strong> Sobra<strong>do</strong> é uma região de maior população<br />
rural <strong>do</strong> que urbana, a necessidade de cartões de crédito para este<br />
tipo de merca<strong>do</strong>ria comercializada na Loja Judi, não era tão urgente até o<br />
presente momento, mas como a cidade está em fase de expansão, a empresa<br />
busca aprimorar suas formas de venda de merca<strong>do</strong>rias. Esta já é uma<br />
estratégia de marketing sugerida pela estagiária para avaliação, pois, a facilitação<br />
de méto<strong>do</strong> de compra pode enriquecer as opções de investimento da<br />
clientela da empresa. Portanto, a pergunta de número nove questionou: você<br />
acha interessante que a Loja ofereça o serviço de cartão de crédito? A venda<br />
referida nos cartões de crédito é uma venda mais garantida, sem problemas<br />
de inadimplência. A análise relatou que 92% <strong>do</strong>s entrevista<strong>do</strong>s acham que é<br />
interessante o serviço de cartão de crédito e débito, e apenas 8% deles disse<br />
que não era interessante. Como ilustra o quarto gráfico.<br />
GRÁFICO4- Tipos de cartões<br />
Para dar seguimento a sugestão anterior, a questão número dez,<br />
examina qual <strong>do</strong>s cartões de crédito <strong>do</strong> merca<strong>do</strong>, os consumi<strong>do</strong>res dão maior<br />
preferência. A coleta de da<strong>do</strong>s somou, entre os mais populares, 39% para o<br />
Banricompras, segui<strong>do</strong> pelo Visa com 31% e o Mastercard com 11%. Os Si-<br />
84
credi cartões apontaram 15% e os 4% não responderam, o que se pode aludir<br />
que estes não têm interesse no serviço de cartão de crédito.<br />
Foi aberto um determina<strong>do</strong> espaço para que os clientes da Loja Judi<br />
pudessem sugerir inovações de serviço e/ou merca<strong>do</strong>ria à loja. O objetivo<br />
desta atividade também pode ser considera<strong>do</strong> como mais uma estratégia de<br />
marketing de serviço, onde a proprietária coloca seus clientes como parte<br />
da organização, e não somente como fonte gera<strong>do</strong>ra de lucro. Algumas das<br />
sugestões feitas foram: proporcionar maior diferenciação de merca<strong>do</strong>rias,<br />
continuar levan<strong>do</strong> o PDV (ponto-de-venda) à casa <strong>do</strong> cliente (quan<strong>do</strong> este<br />
solicita) e, por final, contatar os clientes quan<strong>do</strong> houver a chegada de merca<strong>do</strong>rias<br />
novas.<br />
4.1 Plano de ação<br />
A seguir serão sugeridas algumas estratégias de marketing para a<br />
Loja Judi, apresentada através de um plano de ação.<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
QUADRO 1 <strong>–</strong> Plano de ação<br />
ITEM O QUE ONDE POR QUE COMO QUEM QUANDO<br />
Promoções de<br />
venda<br />
Diversidade de<br />
merca<strong>do</strong>rias<br />
Atrair e cultivar<br />
clientes<br />
<strong>do</strong> gênero<br />
masculino<br />
Técnicas de<br />
marketing<br />
direto<br />
5 Pós-Venda<br />
Na Loja Judi<br />
Na Loja Judi<br />
Em leilões, feiras<br />
rurais e de implementos<br />
agrícolas<br />
e industriais,<br />
além <strong>do</strong> próprio<br />
PDV.<br />
Marketing bocaa-boca<br />
e marketing<br />
digital<br />
Follow-up com<br />
clientes.<br />
Utilizar de uma<br />
das técnicas <strong>do</strong><br />
Marketing de<br />
serviço e relacionamento.<br />
Aumentar a venda durante<br />
perío<strong>do</strong>s de baixa temporada<br />
Aumentar o fluxo de clientes<br />
para despertar desejos e necessidades.<br />
Posicionar como<br />
uma loja que está sempre<br />
à frente das tendências<br />
da moda.<br />
Para aumentar o número de<br />
clientes <strong>do</strong> sexo masculino<br />
a comprar na Loja Judi. A<br />
Loja Judi é unissex e deve<br />
aumentar este fluxo de<br />
clientes emergente.<br />
Trabalhar a imagem da<br />
empresa na mente <strong>do</strong><br />
consumi<strong>do</strong>r,<br />
O atendimento é um <strong>do</strong>s<br />
grandes diferenciais da Loja<br />
e aumentar este serviço<br />
através de uma maior dedicação<br />
ao cliente, faz com<br />
que este queira “investir”<br />
no local que se preocupa<br />
com ele.<br />
85<br />
Promoções: sorteios (exemplo<br />
a cada compra no valor de R$<br />
30,00 ganhe um cupom para<br />
sorteio), descontos especiais (Exemplo<br />
compre e receba 20% de<br />
desconto), amigo preferencial, etc.<br />
Viagem para aquisição de produtos<br />
de 15 em 15 dias. A proprietária<br />
deve contatar a clientela via<br />
Marketing Direto e Promocional.<br />
Exemplo: telefone, anúncios<br />
Através de promoções, publicidade<br />
e propaganda nos eventos.<br />
Exposição de merca<strong>do</strong>rias,<br />
anúncios em rádio, volante, etc.<br />
Além de reforçar aspectos visuais<br />
no PDV. Exemplo: vitrine onde o<br />
foco seria roupas masculinas.<br />
O esposo da proprietária também<br />
poderia fazer visitas mais frequentes<br />
a loja.<br />
Através de telefonemas, visitas<br />
aos eventos da cidade, serviços<br />
voluntários usan<strong>do</strong> a camiseta<br />
da Loja Judi, e criação de um<br />
website onde os clientes possam<br />
ver as merca<strong>do</strong>rias novas e até,<br />
futuramente, comprar roupas pelo<br />
mun<strong>do</strong> virtual.<br />
Através de telefonemas aos<br />
clientes. Também em eventos<br />
voluntaria<strong>do</strong>s, sempre questionar<br />
o cliente. Oferecer um serviço<br />
de conserto de roupas como um<br />
diferencial para aqueles clientes<br />
“fiéis”.<br />
Proprietários<br />
da loja<br />
Proprietários<br />
da loja<br />
Proprietários<br />
da loja.<br />
Proprietários<br />
da loja.<br />
Proprietários<br />
da loja<br />
Meses em que<br />
não há nenhum<br />
feria<strong>do</strong> ou festividade<br />
programada.<br />
Durante to<strong>do</strong><br />
o ano.<br />
Eventos focan<strong>do</strong> o<br />
público masculino.<br />
Durante to<strong>do</strong><br />
o ano.<br />
Durante to<strong>do</strong><br />
o ano.
5 Considerações finais<br />
A pesquisa obteve resulta<strong>do</strong>s favoráveis à satisfação e à qualidade<br />
de merca<strong>do</strong>rias, como também a excelência de serviço presta<strong>do</strong>. Foi possível<br />
identificar o perfil <strong>do</strong>s clientes além de suas preferências, para sugerir<br />
algumas estratégias de marketing e melhor atender, atrair e cultivar os clientes<br />
da região.<br />
Dentre os aspectos utiliza<strong>do</strong>s para desenvolvimento desta pesquisa,<br />
foi possível comprovar, através <strong>do</strong>s resulta<strong>do</strong>s obti<strong>do</strong>s, que a Loja Judi vem<br />
atenden<strong>do</strong> a sua clientela de forma positiva e, pelo que indica, está interessada<br />
em aprimorar ainda mais os serviços presta<strong>do</strong>s na área de varejo à<br />
cidade.<br />
A determinação de objetivos geral e específicos foi para que houvesse<br />
o desenvolvimento <strong>do</strong> relacionamento empresa-cliente, visan<strong>do</strong> obter respostas<br />
positivas ou negativas. Após a aplicação <strong>do</strong> levantamento de da<strong>do</strong>s,<br />
foi perceptível a agregação de valor para o cliente, pois a clientela da Loja<br />
começou, realmente, a sentir que faz parte da empresa.<br />
De acor<strong>do</strong> com o objetivo geral que é, identificar o nível de satisfação<br />
<strong>do</strong>s clientes da Loja Judi, pode-se afirmar que as questões que podem respondem<br />
este objetivo de pesquisa são aquelas que visam uma maior satisfação<br />
<strong>do</strong>s clientes e até mesmo uma captação e fidelização de maior clientela.<br />
Estes questionamentos refletem ao atendimento, produtos, formas de pagamento,<br />
promoções, inovação no consumo, qualidade, mudança de layout.<br />
Segun<strong>do</strong> Cobra (2007, p. 141) “a formulação das questões <strong>do</strong> questionário<br />
deve ser feita com clareza, e respeitan<strong>do</strong>: 1) os objetivos <strong>do</strong> projeto de pesquisa;<br />
e 2) o ponto de vista <strong>do</strong>s respondentes”.<br />
Portanto através <strong>do</strong>s objetivos específicos, foi concluí<strong>do</strong> que para<br />
verificar se o serviço presta<strong>do</strong> e a diversidade de merca<strong>do</strong>rias oferecidas<br />
pela Loja Judi estão atenden<strong>do</strong> as necessidades <strong>do</strong>s clientes da região, aplicou-se<br />
algumas questões. Estas questões desenvolvem o pensamento <strong>do</strong>s<br />
clientes fazen<strong>do</strong> com que eles se sintam parte da empresa. A abordagem<br />
destas perguntas direcionou-se para o atendimento, os produtos, as formas<br />
de pagamento, as promoções, qualidade, mudança de layout.<br />
Logo, o objetivo específico seguinte da pesquisa que é o de conhecer<br />
o perfil <strong>do</strong>s clientes da empresa, foi respondi<strong>do</strong> de acor<strong>do</strong> com questionamento<br />
que se refere à diversidade tanto de serviço presta<strong>do</strong> como também de<br />
produtos ofereci<strong>do</strong>s. A percepção desta análise se dá pelo fato de a empresa<br />
querer saber se os clientes estão aptos para aceitar as mudanças propostas.<br />
As inovações que os consumi<strong>do</strong>res da Loja Judi frisaram nos resulta<strong>do</strong>s foram:<br />
merca<strong>do</strong>rias que almejam consumir, maior gama de promoções, cartão<br />
de crédito e disponibilidade de compra com o cartão.<br />
86
Desta forma o último objetivo desta pesquisa é sugerir estratégias de<br />
marketing para manter e conquistar novos clientes. Sugeriu-se um plano de<br />
ação, estas estratégias almejam diferenciação de serviço, produtos e consumo.<br />
Suprin<strong>do</strong> algumas deficiências encontradas no decorrer das visitas<br />
realizadas, e também pelo questionário respondi<strong>do</strong> pelos clientes. Atenden<strong>do</strong><br />
desta forma grande parte <strong>do</strong> seu público-alvo.<br />
Deste mo<strong>do</strong>, conclui-se que as metas de desenvolvimento desta pesquisa<br />
foi desenvolvida com êxito. As respostas, em relação à empresa em<br />
estu<strong>do</strong>, mostram a ampla satisfação <strong>do</strong>s clientes entrevista<strong>do</strong>s, mas o que<br />
a empresa ainda necessita é buscar a fatia de consumi<strong>do</strong>res que ainda não<br />
está totalmente satisfeita e aplicar novas estratégias de marketing, como por<br />
exemplo, o serviço pós venda opção de compra em horários fora <strong>do</strong> horário<br />
comercial (para clientes que não conseguem comprar em decorrência <strong>do</strong> horário<br />
disposto pela Loja), pagamentos diferencia<strong>do</strong>s, eventos de open house<br />
com peças exclusivas aos clientes mais fiéis, e outras. Além disso, iniciar atividades<br />
de marketing para construir um elo de relacionamento com o cliente.<br />
As melhorias estão surgin<strong>do</strong> na empresa com o passar <strong>do</strong>s dias, um<br />
novo cadastro de clientes já foi implanta<strong>do</strong> após o início deste trabalho visan<strong>do</strong><br />
uma maior abrangência das informações <strong>do</strong>s clientes. Sen<strong>do</strong> assim,<br />
existe maior contato com os clientes, ten<strong>do</strong> em vista, tanto o fato de informar<br />
a chegada de merca<strong>do</strong>rias novas como também a cobrança de pendências<br />
no crediário. Outra mudança ocorrida na empresa foi à utilização de etiquetas<br />
personalizadas com o nome da Loja, onde são dispostas as seguintes informações:<br />
Preço à vista, preço a prazo, quantidade de parcelas e valor de cada<br />
parcela, acréscimo por comprar no crediário. Foi realizada pela proprietária<br />
uma promoção para o dia <strong>do</strong>s namora<strong>do</strong>s. Houve investimento da empresária<br />
na parte de aquisição de produtos, sen<strong>do</strong> assim a Loja Judi já dispõe de<br />
maior número de produtos para atender os desejos e necessidades de seus<br />
clientes. Sen<strong>do</strong> assim o trabalho foi desenvolvi<strong>do</strong> com êxito obten<strong>do</strong> resulta<strong>do</strong>,<br />
sugestões de mudança e também melhorias já implantadas.<br />
6 Referências<br />
CHURCHILL JR, G.t A.; PETER, J. P. Marketing: crian<strong>do</strong> valor para os clientes.<br />
2.ed. São Paulo: Saraiva, 2005.<br />
COBRA, M. Marketing básico. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997.<br />
GIL, A. C. Méto<strong>do</strong>s e técnicas de pesquisa social. 5. ed. São Paulo: Atlas,<br />
1999.<br />
87
KOTLER, P. Administração de marketing: a edição <strong>do</strong> novo milênio. São<br />
Paulo: Prentice Hall, 2000.<br />
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merca<strong>do</strong>s. São Paulo: Ediouro, 2009.<br />
_______; KELLER, K. L. Administração de marketing: a bíblia <strong>do</strong> marketing.<br />
12. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2006.<br />
______; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 12. ed. São Paulo:<br />
Prentice Hall, 2007.<br />
LAKATOS, E M; MARCONI, M. de A. Técnicas de pesquisa. 6. ed. São<br />
Paulo: Atlas, 2006.<br />
LOVELOCK, C; WRIGHT, L. Serviços, marketing e gestão. São Paulo:<br />
Saraiva, 2001.<br />
MCCARTHY, E. J.; PERREAULT JR, W. D. Marketing essencial: uma<br />
abordagem gerencial e global. São Paulo: Atlas, 1997.<br />
PORTER, M. Competição. São Paulo, Campus-Elsevier, 2006.<br />
RUST, R. T.; ZEITHAML, V. A.; LEMON, K. N. O valor <strong>do</strong> cliente: o modelo<br />
que está reformulan<strong>do</strong> a estratégia corporativa. Porto Alegre, Bookman,<br />
2001.<br />
88
RESUMO<br />
AVALIAÇÃO DE INVESTIMENTOS APLICADA<br />
A UM PEQUENO NEGÓCIO<br />
89<br />
Cássia Fabine Linch 1<br />
Rodrigo da Silveira Kappel 2<br />
Ten<strong>do</strong> em vista a grande competitividade existente entre as empresas de praticamente<br />
to<strong>do</strong>s os segmentos de merca<strong>do</strong>, entende-se que a contabilidade<br />
direcionada à área de finanças é um importante instrumento administrativo<br />
na busca da correta alocação e multiplicação <strong>do</strong>s recursos que a empresa<br />
capta ou dispõe em seu negócio. Nesse senti<strong>do</strong>, a maximização <strong>do</strong> capital<br />
<strong>do</strong> acionista no processo de criação e agregação de valor à empresa é o<br />
principal foco deste estu<strong>do</strong>, que tem o objetivo central de identificar o processo<br />
de decisão de investimentos da empresa em estu<strong>do</strong>, assim como a<br />
viabilidade <strong>do</strong> investimento realiza<strong>do</strong> no município de Passo <strong>do</strong> Sobra<strong>do</strong>/RS.<br />
Para tanto, realizou-se <strong>do</strong> estu<strong>do</strong> de caso, coletan<strong>do</strong> da<strong>do</strong>s e analisan<strong>do</strong> as<br />
informações da empresa, proporcionan<strong>do</strong> a avaliação <strong>do</strong> estu<strong>do</strong> através da<br />
teoria existente. O principal resulta<strong>do</strong> da pesquisa evidencia o fluxo de caixa<br />
<strong>do</strong> acionista como uma ferramenta eficaz no processo de avaliação de novos<br />
investimentos para a empresa.<br />
Palavras-chave: Avaliação de investimentos, Fluxo de caixa <strong>do</strong> acionista,<br />
Custo de oportunidade <strong>do</strong> capital<br />
ABSTRACT<br />
Bearing in mind the great competitiveness existing among the companies of<br />
practically all market segments, it’s understandable that the accountancy directed<br />
to the financial area is an important administrative tool in search of the<br />
correct allocation and multiplication of the resources that the company holds<br />
or has in its business. So, the maximization of the share capital in the creation<br />
and aggregation of value to the company is the main focus of this study,<br />
where the central goal is to identify the decision process of the company’s<br />
investment in question, as well the viability of the investment made in Passo<br />
<strong>do</strong> Sobra<strong>do</strong> city in Rio Grande <strong>do</strong> Sul. To this end, a case study was carried<br />
1 Graduanda <strong>do</strong> Curso de Ciências Contábeis da Faculdade <strong>Dom</strong> <strong>Alberto</strong>.<br />
2 Mestre em Economia - Controla<strong>do</strong>ria pelo PPGE/UFRGS e professor <strong>do</strong>s<br />
cursos de Ciências Contábeis e Administração da Faculdade <strong>Dom</strong> <strong>Alberto</strong>.
out, by collecting data and analyzing the company’s information, providing the<br />
study assessment through the existing theory. The main result of the research<br />
points out the shareholder’s cash flow as an effective tool in the assessment<br />
process of new investment for the company.<br />
Key-words: Investment assessment, Shareholder’s cash flow; Opportunity<br />
cost of capital<br />
1 Introdução<br />
Em um merca<strong>do</strong> dinâmico e competitivo, como é a economia na primeira<br />
década <strong>do</strong> século XXI no Brasil, muitos empreende<strong>do</strong>res buscam novas<br />
alternativas para maximizar o seu capital disponível. Almejam também seu<br />
próprio negócio, para conseguir desenvolver alguma atividade cujo interesse,<br />
afinidade ou viabilidade sejam alcança<strong>do</strong>s. É dessa forma que a abertura da<br />
própria empresa apresenta-se como uma alternativa para uma parcela da<br />
população que tem condições de criar e gerir o seu próprio negócio.<br />
Essas empresas são em sua maioria de pequeno porte, constituídas<br />
muitas vezes para alocar a mão de obra <strong>do</strong>s proprietários e <strong>do</strong>s membros da<br />
família. Enfim, são voltadas a atender principalmente merca<strong>do</strong>s locais e a<br />
sua própria região, e, ten<strong>do</strong> em vista a existência numerosa desses empreendimentos,<br />
eles são de fundamental importância para a economia <strong>do</strong> país,<br />
geran<strong>do</strong> emprego e renda.<br />
Segun<strong>do</strong> Gianni (2007), o segmento <strong>do</strong>s pequenos negócios é um<br />
<strong>do</strong>s principais pilares de sustentação da economia nacional, tanto pelo número<br />
de estabelecimentos e distribuição geográfica, quanto pela sua capacidade<br />
de geração de empregos. No entanto, apesar de sua capacidade socioeconômica<br />
bastante reconhecida, o setor encontra sérios obstáculos ao seu<br />
crescimento, sustentabilidade e competitividade, sen<strong>do</strong> também características<br />
desse segmento, altas taxas de abertura e encerramento das atividades.<br />
Contu<strong>do</strong>, contar com uma gestão estratégica competitiva é o que define<br />
a capacidade da empresa de garantir o seu lugar no futuro independente<br />
da dimensão <strong>do</strong> negócio, sua estrutura de gestão deve ter embasamento<br />
teórico, para que as decisões não sejam tomadas de maneira empírica, mas<br />
fundamentadas, coerentes e previamente planejadas, levan<strong>do</strong> em consideração<br />
as variáveis que afetam o negócio como um to<strong>do</strong>.<br />
Martins (2006) destaca que aqueles agentes que possuem recursos<br />
disponíveis deparam-se com várias possibilidades de investimentos, que<br />
apresentam características como: remuneração, prazo e risco. Nesse senti<strong>do</strong>,<br />
muitas vezes esses agentes devem fazer escolhas de forma a optar pela<br />
alternativa que mais satisfaça suas necessidades, isto é, essencialmente o<br />
90
custo de oportunidade.<br />
Nesse contexto, o propósito central deste estu<strong>do</strong> é identificar o processo<br />
de decisão de investimentos a<strong>do</strong>ta<strong>do</strong> pela empresa Floricultura e Agropecuária<br />
L.L. Ltda, assim como a viabilidade <strong>do</strong> investimento realiza<strong>do</strong> pela<br />
mesma.<br />
Com isso, forma mais específica, objetiva-se identificar a atual meto<strong>do</strong>logia<br />
de apoio à tomada de decisões para investimentos na empresa, avaliar<br />
a viabilidade técnica <strong>do</strong> investimento realiza<strong>do</strong> pela empresa no município<br />
de Passo <strong>do</strong> Sobra<strong>do</strong>, e por fim sugerir à empresa a utilização de um méto<strong>do</strong><br />
de apoio ao processo de tomada de decisão com relação a novos investimentos,<br />
que venha a aprimorar o procedimento de análise de viabilidade técnica.<br />
A preocupação em referenciar esse estu<strong>do</strong> na empresa com méto<strong>do</strong>s<br />
e embasamento teórico se faz necessário, pois visa a trazer informações<br />
mais concretas para a mesma, ten<strong>do</strong> em vista uma possível expansão na sua<br />
atividade operacional.<br />
2 Avaliação de investimentos aplicada a um pequeno negócio<br />
2.1 A Função Financeira nas empresas voltada à criação de valor<br />
Diante <strong>do</strong> cenário econômico <strong>do</strong> início <strong>do</strong> século XXI, a área de finanças<br />
se configura como uma das mais importantes nas empresas, pois se<br />
preocupa com a correta alocação e multiplicação <strong>do</strong>s recursos que a empresa<br />
capta ou dispõe para seu negócio. Nessa perspectiva, Ross, Westerfield e<br />
Jaffe (2007) explicam que uma das funções mais importantes de um administra<strong>do</strong>r<br />
financeiro é criar valor nas atividades de investimentos, financiamento<br />
e gestão da liquidez da empresa. É nesse aspecto que o gestor financeiro<br />
deve gerir os recursos e aplicá-los de forma a maximizar o capital investi<strong>do</strong>,<br />
que é a principal medida de desempenho para a empresa.<br />
Desse mo<strong>do</strong>, a criação de valor para o acionista se dá toda vez que<br />
se opta por uma decisão que produz rentabilidade superior ao custo de capital<br />
por ele investi<strong>do</strong>. O custo de capital reflete a remuneração mínima que o<br />
acionista deseja obter para manter seu dinheiro na empresa.<br />
Com isso, entende-se que esse retorno, para ser efetivamente um<br />
lucro econômico, precisa ser expresso como uma diferença positiva entre o<br />
retorno <strong>do</strong> capital investi<strong>do</strong> e o custo deste capital, expressos em valor de<br />
acor<strong>do</strong> com a quantidade de capital aplica<strong>do</strong>, de maneira que este deve ser<br />
desconta<strong>do</strong> por uma taxa adequada para ser confronta<strong>do</strong> em um mesmo<br />
tempo.<br />
Como menciona Sanvicente e Mainardi (1999), torna-se cada vez<br />
mais evidente a importância que as empresas estão dan<strong>do</strong> à criação de valor<br />
91
para o acionista, ou seja, é fundamental o conhecimento da taxa de retorno<br />
exigida por ele. Sen<strong>do</strong> assim, a sobrevivência de uma empresa a longo prazo<br />
está diretamente condicionada à sua capacidade de criação de valor.<br />
Nesse senti<strong>do</strong>, ten<strong>do</strong> em vista o propósito principal de criar e agregar<br />
valor nas empresas, utiliza-se nesse estu<strong>do</strong>, como méto<strong>do</strong> de avaliação<br />
de investimentos, o fluxo de caixa <strong>do</strong> acionista, com base no valor presente<br />
líqui<strong>do</strong> (VPL), uma vez que a fonte de recursos é o capital próprio <strong>do</strong>s sócios.<br />
2.2 Avaliação de investimentos através <strong>do</strong> Fluxo de Caixa <strong>do</strong> Acionista<br />
(FCxA)<br />
A importância <strong>do</strong> fluxo de caixa <strong>do</strong> acionista desconta<strong>do</strong> na análise<br />
de decisão de investimentos é destacada por Fonseca (2003), como sen<strong>do</strong><br />
este o méto<strong>do</strong> mais recomendável por especialistas da área de finanças para<br />
tais decisões de projetos de investimento. Esta preferência está fundamentada<br />
pelo fato de que o fluxo de caixa <strong>do</strong> acionista desconta<strong>do</strong> considera o valor<br />
<strong>do</strong> dinheiro no tempo, utilizan<strong>do</strong> to<strong>do</strong>s os fluxos de caixa futuros decorrentes<br />
<strong>do</strong> projeto, refletin<strong>do</strong> a movimentação efetiva <strong>do</strong> caixa.<br />
Na visão de Bieger (2000), a lógica básica deste méto<strong>do</strong> baseia-se<br />
na idéia de que “uma unidade monetária disponível no presente vale mais<br />
que uma unidade disponível no futuro, uma vez que a primeira pode ser imediatamente<br />
investida e começar a render juros” (BIEGER, 2000, p.36).<br />
Dessa maneira, neste modelo de avaliação de investimentos, deve-<br />
-se utilizar uma taxa estipulada para o desconto, que é normalmente chamada<br />
de custo de oportunidade. Como salienta Gitman (2006, p. 342), essa taxa<br />
“é o retorno mínimo que deve ser obti<strong>do</strong> em um projeto para que o valor de<br />
merca<strong>do</strong> da empresa fique inaltera<strong>do</strong>”.<br />
De acor<strong>do</strong> com Souza e Clemente, “O Valor Presente Líqui<strong>do</strong>, como<br />
o próprio nome indica, nada mais é <strong>do</strong> que a concentração de to<strong>do</strong>s os valores<br />
espera<strong>do</strong>s de um fluxo de caixa na data zero. Para tal, usa-se como taxa<br />
de desconto a Taxa Mínima de Atratividade da empresa” (2004, p. 77).<br />
Nesse senti<strong>do</strong>, entende-se que o acionista de uma empresa, para<br />
investir em um novo projeto, deve considerar se os fluxos futuros de retorno<br />
<strong>do</strong> mesmo forem maior que a disponibilidade atual, pois só assim irá maximizar<br />
a riqueza e valor de merca<strong>do</strong> da empresa. Dessa forma, o cálculo <strong>do</strong><br />
valor presente líqui<strong>do</strong> representa o valor presente <strong>do</strong>s fluxos futuros de caixa<br />
produzi<strong>do</strong> pelo novo investimento reduzi<strong>do</strong> <strong>do</strong> seu custo inicial.<br />
De acor<strong>do</strong> com Endler (2004, p.6),<br />
Na avaliação pelo enfoque <strong>do</strong> Patrimônio Líqui<strong>do</strong> ou Fluxo de<br />
Caixa <strong>do</strong> Acionista, descontam-se os fluxos de caixa espera<strong>do</strong>s<br />
92
<strong>do</strong> acionista após a dedução de todas as despesas, bônus<br />
fiscais, pagamento de juros e principal pela taxa de retorno<br />
exigida pelos investi<strong>do</strong>res.<br />
Portanto, o fluxo de caixa <strong>do</strong> acionista representa o fluxo de caixa<br />
líqui<strong>do</strong>, após já descontadas todas as dívidas que contemplam o financiamento<br />
da empresa e precisa ser desconta<strong>do</strong> de acor<strong>do</strong> com o custo de oportunidade<br />
<strong>do</strong> capital próprio.<br />
2.3 Capital Asset Pricing Model (CAPM)<br />
Atualmente, a avaliação de risco é um ponto essencial no processo<br />
de tomada de decisão tanto para se aplicar em um investimento, quanto na<br />
captação de recursos. Nesta perspectiva os riscos devem ser pondera<strong>do</strong>s no<br />
processo decisório, uma vez que seus resulta<strong>do</strong>s podem não proporcionar os<br />
retornos deseja<strong>do</strong>s pela empresa.<br />
Dessa maneira é fundamental que se faça uma análise da intensidade<br />
risco e <strong>do</strong> retorno que se espera. Segun<strong>do</strong> Ross, Westerfield e Jaffe (2007,<br />
p. 230), “é comum argumentar que o retorno espera<strong>do</strong> de um ativo deve estar<br />
positivamente relaciona<strong>do</strong> a seu risco. Ou seja, os indivíduos aplicarão num<br />
ativo com risco somente se seu retorno espera<strong>do</strong> compensar seu risco”.<br />
Nesse senti<strong>do</strong>, o CAPM é utiliza<strong>do</strong> como modelo de precificação de<br />
ativos de capital que possibilita calcular o valor de uma empresa, estabelecen<strong>do</strong><br />
uma relação entre o retorno espera<strong>do</strong> <strong>do</strong> ativo e a parcela <strong>do</strong> seu risco<br />
não diversificável (aquele atribuí<strong>do</strong> a fatores de merca<strong>do</strong> que afetam todas<br />
as empresas e não pode ser elimina<strong>do</strong> por meio de diversificação). O modelo<br />
é utiliza<strong>do</strong> para avaliar o custo de capital próprio, representan<strong>do</strong> a taxa de<br />
retorno <strong>do</strong> acionista.<br />
Dessa forma, cabe destacar que a determinação <strong>do</strong> risco <strong>do</strong> investimento<br />
por meio da fixação <strong>do</strong> custo de capital próprio deve refletir a rentabilidade<br />
que o investi<strong>do</strong>r está deixan<strong>do</strong> de ganhar se tivesse opta<strong>do</strong> por outro<br />
projeto de investimento com riscos semelhantes.<br />
De acor<strong>do</strong> com Macha<strong>do</strong> (2007), a escolha da meto<strong>do</strong>logia <strong>do</strong> fluxo<br />
de caixa para os acionistas deve utilizar uma taxa de desconto baseada no<br />
modelo de precificação de ativos <strong>–</strong> CAPM (capital asset pricing model).<br />
No entendimento Assef Neto (cita<strong>do</strong> por Macha<strong>do</strong>, 2007, p. 6), “para<br />
o modelo CAPM, a taxa de retorno (desconto) requerida pelo investi<strong>do</strong>r deve<br />
incluir uma taxa livre de risco da economia, mais um prêmio que remunere o<br />
risco sistemático apresenta<strong>do</strong> pelo ativo, que é representa<strong>do</strong> pelo coeficiente<br />
beta”.<br />
No entanto, o CAPM no Brasil tem sua meto<strong>do</strong>logia prejudicada em<br />
93
função das imperfeições <strong>do</strong> merca<strong>do</strong> brasileiro. Para Martin e Gonçalves<br />
(2006), isso se deve ao reduzi<strong>do</strong> volume de negócios realiza<strong>do</strong>s na bolsa de<br />
valores e das ações estarem concentradas com poucos investi<strong>do</strong>res. Sen<strong>do</strong><br />
assim os autores enfatizam que as empresas de capital fecha<strong>do</strong>, que não<br />
negociam ações na bolsa, ficam praticamente impossibilitadas de estimar o<br />
coeficiente beta através da correlação com o merca<strong>do</strong>.<br />
De acor<strong>do</strong> com Silva, Quintairos e Guarnieri (2007, p.152),<br />
Nos países desenvolvi<strong>do</strong>s, onde os merca<strong>do</strong>s são globalmente<br />
integra<strong>do</strong>s e os retornos são normalmente distribuí<strong>do</strong>s, é utiliza<strong>do</strong><br />
o Capital Asset Pricing Model (CAPM) para estimar o custo<br />
de capital. Nos países emergentes, o CAPM não tem se mostra<strong>do</strong><br />
um bom estima<strong>do</strong>r deste custo, necessitan<strong>do</strong> de ajustes<br />
e adaptações inerentes ao estágio de desenvolvimento de cada<br />
uma das regiões emergentes.<br />
Nesse senti<strong>do</strong>, ten<strong>do</strong> em vista que o modelo CAPM não pode ser<br />
utiliza<strong>do</strong> na íntegra na empresa em estu<strong>do</strong>, são discuti<strong>do</strong>s abaixo seus parâmetros<br />
a fim de adequá-los à realidade deste estu<strong>do</strong>.<br />
Taxa livre de risco: como menciona Damodaran (apud GARRÁN,<br />
2006, p. 51), para que um título seja considera<strong>do</strong> livre de risco, não pode<br />
haver inadimplência e não existir incerteza a respeito das taxas de re-investimento<br />
<strong>do</strong>s fluxos de caixa resultantes <strong>do</strong> título. Sen<strong>do</strong> assim, no merca<strong>do</strong><br />
brasileiro, entende-se que a poupança pode ser utilizada como parâmetro<br />
para este item, uma vez que ela é garantida pelo governo, representada pela<br />
taxa de 8,33% no ano de 2006.<br />
Prêmio de risco de merca<strong>do</strong>: é estipula<strong>do</strong> pelo cálculo da diferença<br />
entre o retorno de merca<strong>do</strong> e o ativo livre de risco em um determina<strong>do</strong> perío<strong>do</strong><br />
de tempo. Como afirma Rogers e Ribeiro (2004, p. 14), “o índice <strong>do</strong> Risco<br />
Brasil é um único fator que corporifica diversos outros fatores que afetam as<br />
expectativas de riscos <strong>do</strong>s agentes alocarem os seus recursos no Brasil”. Os<br />
mesmos autores também destacam que o índice de Risco Brasil representa<br />
as expectativas <strong>do</strong>s investi<strong>do</strong>res em relação à uma gama de variáveis determinantes<br />
<strong>do</strong> desempenho econômico-financeiro da economia brasileira.<br />
Sen<strong>do</strong> assim, o risco Brasil no ano de 2006, conforme o portal Brasil, estava<br />
a uma taxa média de 2,4%.<br />
Coeficiente beta: segun<strong>do</strong> Damodaran (apud Garrán, 2006, p. 57), os<br />
três méto<strong>do</strong>s existentes para estimar o coeficiente beta são: o primeiro é a<br />
utilização de da<strong>do</strong>s históricos de preços de merca<strong>do</strong>s para ativos específicos;<br />
o segun<strong>do</strong> estima o beta a partir das características fundamentais de investimento<br />
e o terceiro utiliza da<strong>do</strong>s contábeis. Ten<strong>do</strong> em vista os méto<strong>do</strong>s anteriores<br />
descritos, a utilização <strong>do</strong> coeficiente beta não é aplicada neste caso.<br />
94
Nesse senti<strong>do</strong>, foi necessário adaptações no cálculo <strong>do</strong> custo <strong>do</strong> capital<br />
próprio para sua utilização como taxa de desconto, ten<strong>do</strong> em vista que<br />
o cálculo <strong>do</strong> coeficiente beta, estima<strong>do</strong> pelo modelo CAPM, deixou de ser<br />
aplica<strong>do</strong>, pois ficaria prejudica<strong>do</strong> nesse tipo de situação. A empresa analisada<br />
é de pequeno porte e de capital fecha<strong>do</strong>, utilizan<strong>do</strong>-se neste caso a<br />
rentabilidade da poupança, como taxa livre de risco, e o Risco Brasil prêmio<br />
de risco de merca<strong>do</strong>.<br />
3 Meto<strong>do</strong>logia<br />
Este estu<strong>do</strong>, a fim de atender a seus objetivos, caracteriza-se por<br />
uma pesquisa analítica. Onde busca entender os fatos, descobri-los, mensurá-los,<br />
relacioná-los, enfim é uma pesquisa que aprofunda o conhecimento<br />
da realidade. Como menciona Collis e Hussey (2005), a pesquisa analítica é<br />
uma continuação da descritiva, em que o pesquisa<strong>do</strong>r vai além da descrição<br />
de características, analisan<strong>do</strong> e explican<strong>do</strong> por que ou como os fatos estão<br />
ocorren<strong>do</strong>.<br />
Quanto aos procedimentos, é utilizada a pesquisa bibliográfica que<br />
busca a fundamentação teórica <strong>do</strong> assunto; e o estu<strong>do</strong> de caso, uma vez que<br />
a pesquisa enfoca particularmente uma empresa, investigan<strong>do</strong> uma situação<br />
específica para entender como os eventos estão ocorren<strong>do</strong>, relacioná-los<br />
com a teoria existente a fim de buscar alternativas para o problema levanta<strong>do</strong>.<br />
Dessa forma, a coleta de da<strong>do</strong>s ocorre através de <strong>do</strong>cumentação<br />
obtida junto a empresa em estu<strong>do</strong>, bem como por meio de entrevistas despadronizadas<br />
aos proprietários da empresa, sem um roteiro fixo de questões<br />
e observação participante que permite analisar, interpretar e compreender a<br />
realidade e necessidade da empresa.<br />
4 Aplicação da meto<strong>do</strong>logia proposta<br />
4.1 A empresa e o processo decisório atual em relação a novos<br />
investimentos<br />
A Floricultura e Agropecuária L.L. Ltda é uma micro empresa essencialmente<br />
familiar que iniciou suas atividades em maio de 2007 na cidade de<br />
Passo <strong>do</strong> Sobra<strong>do</strong>, sen<strong>do</strong> sua administração e operacionalização realizada<br />
unicamente pelos membros da família. Sua atuação de merca<strong>do</strong> se concentra<br />
na comercialização varejista de flores naturais e artificiais, arranjos, plantas,<br />
folhagens, artigos de bazar e decorações.<br />
Para Kassai (1997), é comum que empreende<strong>do</strong>res, após criarem<br />
suas empresas, passem a desempenhar o papel gerencial e administrativo<br />
95
da mesma. Contu<strong>do</strong>, muitas vezes os empreende<strong>do</strong>res apresentam o conhecimento<br />
técnico sobre o ramo de atividade que escolheram, mas falham<br />
na atuação das atividades administrativas, no que se refere à dificuldade de<br />
compreensão de aspectos financeiros e contábeis.<br />
Em vista disso, observa-se, por meio de entrevista pessoal e verificação<br />
“in loco” junto aos proprietários da empresa, que esta não apresenta<br />
um instrumento gerencial de avaliação de investimentos consagrada na área<br />
de finanças. A decisão de investimento na abertura <strong>do</strong> negócio na cidade de<br />
Passo <strong>do</strong> Sobra<strong>do</strong> baseou-se nas seguintes premissas:<br />
• O investimento na construção de um prédio comercial era viável<br />
tanto para a abertura de um negócio próprio, como para uma possível locação<br />
<strong>do</strong> imóvel, uma vez que os proprietários possuíam o capital necessário para o<br />
investimento e tinham interesse de aplicar este recurso em algum ativo;<br />
• O ramo de atividade escolhi<strong>do</strong> justifica-se pela inexistência de<br />
concorrentes e por ser um investimento de baixo custo de estoque e imobiliza<strong>do</strong>;<br />
• Com a provável recuperação <strong>do</strong> capital investi<strong>do</strong> na concepção<br />
<strong>do</strong>s sócios e com a lucratividade <strong>do</strong> negócio, futuramente irão expandir suas<br />
atividades na área agropecuária, em função da economia regional.<br />
No entanto teoricamente entende-se que essas premissas anteriormente<br />
utilizadas e as atuais para outras decisões de investimentos não são<br />
suficientemente completas para tomar tais decisões, poden<strong>do</strong> levar à destruição<br />
de valor caso não seja utiliza<strong>do</strong> um méto<strong>do</strong> que avalie estes novos<br />
projetos. Por fim, entende-se que o administra<strong>do</strong>r financeiro deve apoiar-se<br />
em uma ferramenta gerencial que atenda às particularidades da empresa,<br />
como o fluxo de caixa <strong>do</strong> acionista desconta<strong>do</strong> com base no custo <strong>do</strong> capital<br />
próprio.<br />
4.2 Seleção de premissas para elaboração <strong>do</strong> fluxo de caixa<br />
Com base no referencial teórico aborda<strong>do</strong>, torna-se necessário para<br />
atingir os objetivos <strong>do</strong> estu<strong>do</strong>, selecionar as premissas para realização das<br />
projeções <strong>do</strong>s fluxos de caixa, sen<strong>do</strong> possível obter um parâmetro de avaliação<br />
sobre o investimento realiza<strong>do</strong>. Com base nesta perspectiva, a pesquisa<br />
utilizou um modelo de avaliação de investimentos, fundamenta<strong>do</strong> no fluxo<br />
de caixa desconta<strong>do</strong> para avaliar a situação e a viabilidade <strong>do</strong> investimento<br />
realiza<strong>do</strong> pela empresa.<br />
Cabe destacar que, por motivo de confidencialidade de informações,<br />
omitem-se os verdadeiros números no estu<strong>do</strong>, sen<strong>do</strong> apresenta<strong>do</strong>s de forma<br />
ilustrativa, uma vez que foi utiliza<strong>do</strong> um mesmo indexa<strong>do</strong>r para to<strong>do</strong>s os<br />
resulta<strong>do</strong>s. Dessa forma não ficará prejudicada a coerência <strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s apre-<br />
96
senta<strong>do</strong>s na Demonstração <strong>do</strong> Resulta<strong>do</strong> <strong>do</strong> Exercício <strong>do</strong> perío<strong>do</strong> e no Fluxo<br />
de Caixa <strong>do</strong> Acionista.<br />
Nesse senti<strong>do</strong> foram coleta<strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s referentes aos investimentos<br />
da empresa com a construção <strong>do</strong> prédio em que está instalada (quadro 01)<br />
e os demais gastos com a abertura <strong>do</strong> negócio e desembolsos realiza<strong>do</strong>s no<br />
decorrer de seu funcionamento (quadro 02). Ainda o quadro 03 representa os<br />
investimentos em capital de giro realiza<strong>do</strong> pelos sócios nos anos de 2007 a<br />
2009 e serão projeta<strong>do</strong>s para o exercício de 2010 um aumento neste gasto<br />
de 5% sobre a receita de vendas, e de 12% em 2011 e 2012 ten<strong>do</strong> em vista a<br />
possível ampliação <strong>do</strong> negócio previsto pelos proprietários.<br />
QUADRO 01 <strong>–</strong> Construção Prédio<br />
Mês Valor (R$)<br />
jul/06 17.945,23<br />
ago/06 9.837,50<br />
set/06 5.920,67<br />
out/06 11.225,36<br />
nov/06 5.077,18<br />
Total 50.005,94<br />
QUADRO 02 <strong>–</strong> Aquisição Imobiliza<strong>do</strong> <strong>–</strong> equipamentos, móveis e utensílios<br />
Entrada Valor (R$)<br />
mai/07 17.163,20<br />
jan/08 2.370,20<br />
mai/08 5.980,45<br />
set/09 3.850,96<br />
Total 29.364,81<br />
QUADRO 03 <strong>–</strong> Investimento em capital de giro<br />
Anos Valor (R$)<br />
2006 R$ 0,00<br />
2007 R$ 7.500,00<br />
2008 R$ 8.300,00<br />
2009 R$ 5.900,00<br />
2010* R$ 8.938,89<br />
2011* R$ 27.460,27<br />
2012* R$ 35.149,14<br />
Total<br />
*anos com valores projeta<strong>do</strong>s<br />
R$ 93.248,30<br />
Convém lembrar ainda que as projeções para o fluxo de caixa são<br />
realizadas em anos posteriores a 2009, uma vez que se têm da<strong>do</strong>s consagra<strong>do</strong>s<br />
desde a abertura da empresa (em maio de 2007) e também <strong>do</strong>s exer-<br />
97
cícios de 2008 e 2009. Sen<strong>do</strong> assim os anos seguintes de 2010, 2011, 2012<br />
representam estimativas, já que o fluxo de caixa foi projeta<strong>do</strong> para seis anos.<br />
As premissas utilizadas neste estu<strong>do</strong> foram:<br />
QUADRO 04 <strong>–</strong> Premissas para elaboração fluxo de caixa 2010-2012<br />
Descrição/Anos 2010 2011 2012<br />
Aumento Receita de Vendas 16% 28% 28%<br />
Impostos s/ venda bruta 4% 4% 4%<br />
Custo merca<strong>do</strong>rias vendidas s/ receita líquida 60% 60% 60%<br />
Aumento despesas com água 14% 14% 14%<br />
Aumento despesas com energia elétrica 18% 18% 18%<br />
Aumento despesas com telefonia 19% 19% 19%<br />
Redução despesas com pessoal - - -<br />
Aumento despesas com manut. e conserv. s/ ano<br />
anterior<br />
6% 6% 6%<br />
Despesas diversas R$ 1.600,00 R$ 2.000,00 R$ 2.000,00<br />
Após a identificação das premissas partiu-se para a elaboração da<br />
demonstração <strong>do</strong> resulta<strong>do</strong> <strong>do</strong> exercício para os anos de 2007 até 2012, representa<strong>do</strong><br />
no quadro a seguir.<br />
QUADRO 05 <strong>–</strong> Demonstração <strong>do</strong> Resulta<strong>do</strong> <strong>do</strong> Exercício<br />
CONTAS 2007 2008 2009 2010 2011 2012<br />
Receita bruta de vendas R$ 55.844,00 R$ 118.390,50 R$ 154.118,80 R$ 178.777,80 R$ 228.835,58 R$ 292.909,54<br />
Vendas à vista R$ 50.259,60 R$ 106.551,45 R$ 138.706,92 R$ 160.900,02 R$ 205.952,02 R$ 263.618,58<br />
Vendas à prazo R$ 5.584,40 R$ 11.839,05 R$ 15.411,88 R$ 17.877,78 R$ 22.883,56 R$ 29.290,96<br />
(-)Deduções s/ rec.bruta R$ 2.233,76 R$ 4.735,62 R$ 6.164,75 R$ 7.151,11 R$ 9.153,42 R$ 11.716,38<br />
(-)Simples R$ 2.233,76 R$ 4.735,62 R$ 6.164,75 R$ 7.151,11 R$ 9.153,42 R$ 11.716,38<br />
Receita líquida de vendas R$ 53.610,24 R$ 113.654,88 R$ 147.954,05 R$ 171.626,69 R$ 219.682,16 R$ 281.193,16<br />
(-)CMV R$ 30.557,80 R$ 67.193,29 R$ 90.156,30 R$ 102.976,01 R$ 131.809,29 R$ 168.715,89<br />
Lucro bruto R$ 23.052,44 R$ 46.461,59 R$ 57.797,75 R$ 68.650,68 R$ 87.872,87 R$ 112.477,27<br />
(-)Despesas operacionais R$ 7.927,02 R$ 10.944,52 R$ 4.163,56 R$ 4.702,07 R$ 5.554,95 R$ 6.083,01<br />
(-)Desp. Pessoal R$ 5.634,20 R$ 7.575,82 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00<br />
(-)Desp. Água R$ 120,50 R$ 180,72 R$ 210,96 R$ 240,49 R$ 274,16 R$ 312,54<br />
(-)Desp. eneg. Elétrica R$ 529,00 R$ 932,58 R$ 1.203,25 R$ 1.419,83 R$ 1.675,40 R$ 1.976,97<br />
(-)Desp. Telefone R$ 319,47 R$ 458,90 R$ 498,60 R$ 593,33 R$ 706,06 R$ 840,21<br />
(-)Desp. manut. e<br />
conserv.<br />
R$ 517,72 R$ 777,83 R$ 800,40 R$ 848,42 R$ 899,33 R$ 953,29<br />
(-)Desp. Diversas R$ 806,13 R$ 1.018,67 R$ 1.450,35 R$ 1.600,00 R$ 2.000,00 R$ 2.000,00<br />
Resulta<strong>do</strong> operacional R$ 15.125,42 R$ 35.517,07 R$ 53.634,19 R$ 63.948,61 R$ 82.317,92 R$106.394,26<br />
Resulta<strong>do</strong> líqui<strong>do</strong> R$ 15.125,42 R$ 35.517,07 R$ 53.634,19 R$ 63.948,61 R$ 82.317,92 R$106.394,26<br />
Conforme menciona<strong>do</strong> na seção 2.2, observa-se que o fluxo é apura<strong>do</strong><br />
após o pagamento de todas as dívidas e despesas com terceiros, restan<strong>do</strong><br />
o valor líqui<strong>do</strong> que pode ser distribuí<strong>do</strong> para os acionistas.<br />
Dessa forma, o pagamento principal das dívidas consiste no valor<br />
98
epresenta<strong>do</strong> nos quadros 01, 02 e no valor de R$ 1.260,50 que se refere<br />
à compra de móveis e utensílios pagos em 2009. Cabe destacar que foram<br />
desconsidera<strong>do</strong>s os valores residuais destes investimentos para a projeção<br />
<strong>do</strong> fluxo de caixa <strong>do</strong> acionista, ten<strong>do</strong> em vista a continuidade das atividades<br />
da empresa.<br />
Sen<strong>do</strong> assim, o quadro 06, demonstra o valor líqui<strong>do</strong> disponível para<br />
os acionistas em cada ano, sen<strong>do</strong> que o ano de 2006 (quan<strong>do</strong> ocorreu a<br />
construção <strong>do</strong> prédio) não houve receitas pois a empresa ainda não estava<br />
constituída.<br />
QUADRO 06 <strong>–</strong> Fluxo de caixa <strong>do</strong> Acionista<br />
CONTAS 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012<br />
Fluxo caixa<br />
operac.<br />
Pgto principal<br />
dívida<br />
Invest.<br />
capital giro<br />
Fluxo cx<br />
líq. acion.<br />
0 R$ 15.125,42 R$ 35.517,07 R$ 53.634,19 R$ 63.948,61 R$ 82.317,92 R$106.394,26<br />
(R$ 50.005,94) (R$ 17.163,20) (R$ 8.350,65) (R$ 5.111,46) 0 0 0<br />
R$ 0,00 (R$ 7.500,00) (R$ 8.300,00) (R$ 5.900,00) (R$ 8.938,89) (R$ 27.460,27)<br />
99<br />
(R$<br />
35.149,14)<br />
(R$ 50.005,94) (R$ 9.537,78) R$ 18.866,42 R$ 42.622,73 R$ 55.009,72 R$ 54.857,65 R$ 71.245,12<br />
Ten<strong>do</strong> em vista a aplicação <strong>do</strong> fluxo de caixa <strong>do</strong> acionista desconta<strong>do</strong><br />
como ferramenta gerencial de análise de investimentos, faz-se necessário<br />
estimar uma taxa de desconto que represente o custo de capital próprio, em<br />
que os fluxos de rendimentos futuros serão leva<strong>do</strong>s a valor presente.<br />
Consideran<strong>do</strong> essas adaptações <strong>do</strong> CAPM, descritas no item 2.3,<br />
utiliza-se como taxa de desconto 10,73%, composta pelo rendimento da caderneta<br />
de poupança (8,33% a.a.) e o prêmio de risco equivalente ao “Risco<br />
Brasil” (2,4%) no ano de 2006. Sen<strong>do</strong> assim, o quadro 07 representa o fluxo<br />
de caixa desconta<strong>do</strong> a taxa de 10,73%.<br />
Anos<br />
QUADRO 07 <strong>–</strong> Fluxo de caixa <strong>do</strong> Acionista Desconta<strong>do</strong><br />
Fluxo de caixa <strong>do</strong><br />
acionista<br />
Taxa de Desconto<br />
Fluxo de caixa <strong>do</strong> acionista<br />
desconta<strong>do</strong><br />
2006 (R$ 50.005,94) 1,0000000000 (R$ 50.005,94)<br />
2007 (R$ 9.537,78) 0,9030976249 (R$ 8.613,55)<br />
2008 R$ 18.866,42 0,8155853200 R$ 15.387,18<br />
2009 R$ 42.622,73 0,7365531654 R$ 31.393,91<br />
2010 R$ 55.009,72 0,6651794142 R$ 36.591,33<br />
2011 R$ 54.857,65 0,6007219490 R$ 32.954,19<br />
2012 R$ 71.245,12 0,5425105653 R$ 38.651,23<br />
Total R$ 96.358,35<br />
Toman<strong>do</strong> como base os da<strong>do</strong>s <strong>do</strong> quadro 07, é possível visualizar<br />
que o valor presente líqui<strong>do</strong> é positivo, consideran<strong>do</strong> os seis anos previstos
pelos sócios da empresa para recuperar o capital investi<strong>do</strong>. Sen<strong>do</strong> assim,<br />
se considerar mais exercícios nesta análise, provavelmente o valor presente<br />
líqui<strong>do</strong> será mais positivo ainda, ou seja, ocorreu a criação de valor, que representa<br />
a verdadeira medida de desempenho <strong>do</strong> gestor financeiro.<br />
Através de uma verificação com os proprietários da empresa a respeito<br />
<strong>do</strong> custo <strong>do</strong> capital próprio, após uma rápida explanação da ferramenta<br />
e méto<strong>do</strong> utiliza<strong>do</strong>, os mesmos apontaram que, na sua concepção, um retorno<br />
que considerariam adequa<strong>do</strong> seria de 17% ao ano, ou seja, uma taxa<br />
mínima de atratividade definida pela direção da empresa para este tipo de<br />
investimento. Sen<strong>do</strong> assim, elaborou-se, no quadro 08, a demonstração <strong>do</strong><br />
fluxo de caixa <strong>do</strong> acionista desconta<strong>do</strong> com base na taxa de desconto estipulada<br />
pelos proprietários da empresa de 17% ao ano.<br />
QUADRO 08 <strong>–</strong> Fluxo de caixa <strong>do</strong> Acionista Desconta<strong>do</strong><br />
Anos<br />
Fluxo de caixa <strong>do</strong><br />
acionista<br />
Taxa de Desconto<br />
100<br />
Fluxo de caixa <strong>do</strong> acionista<br />
desconta<strong>do</strong><br />
2006 (R$ 50.005,94) 1,0000000000 (R$ 50.005,94)<br />
2007 (R$ 9.537,78) 0,8547008547 (R$ 8.151,95)<br />
2008 R$ 18.866,42 0,7305135510 R$ 13.782,18<br />
2009 R$ 42.622,73 0,6243705564 R$ 26.612,38<br />
2010 R$ 55.009,72 0,5336500482 R$ 29.355,94<br />
2011 R$ 54.857,65 0,4561111523 R$ 25.021,19<br />
2012 R$ 71.245,12 0,3898385917 R$ 27.774,10<br />
Total R$ 64.387,89<br />
Após a demonstração <strong>do</strong>s cálculos de acor<strong>do</strong> com a taxa de desconto<br />
estipulada pelos proprietários da empresa, mesmo que ela seja um pouco<br />
maior que a verificada no quadro 08, observa-se que o valor presente líqui<strong>do</strong><br />
ainda é positivo, ou seja, o investimento apresenta um retorno superior ao<br />
custo de oportunidade <strong>do</strong> capital, sen<strong>do</strong> o projeto viável e poden<strong>do</strong> ser aceito.<br />
5 Considerações Finais<br />
O estu<strong>do</strong> proposto, realiza<strong>do</strong> na Floricultura e Agropecuária L.L. Ltda,<br />
a fim atender o objetivo de sugerir à empresa a utilização de um méto<strong>do</strong> de<br />
apoio a tomada de decisão em relação a novos investimentos, utilizou-se<br />
<strong>do</strong> méto<strong>do</strong> <strong>do</strong> fluxo de caixa <strong>do</strong> acionista desconta<strong>do</strong> com base no custo de<br />
capital próprio, ten<strong>do</strong> em vista ser mais adequa<strong>do</strong> neste caso, por se tratar<br />
de uma empresa de pequeno porte e de origem familiar. Este modelo resulta<br />
no valor disponível a ser distribuí<strong>do</strong>, isto é, o montante livre de outras obrigações,<br />
comprometi<strong>do</strong> apenas com os proprietários da empresa.<br />
Após evidencia<strong>do</strong>s os cálculos pertinentes, com o objetivo de avaliar
a viabilidade <strong>do</strong> investimento realiza<strong>do</strong> pela empresa, utilizan<strong>do</strong>-se o fluxo de<br />
caixa <strong>do</strong> acionista desconta<strong>do</strong>, identificou-se que houve a criação de valor<br />
para os acionistas. Este méto<strong>do</strong> de avaliação é eficaz e atende às necessidades<br />
e expectativas da empresa, possibilitan<strong>do</strong> que esta possa ter um melhor<br />
planejamento em relação a novos projetos de investimentos. Nesse senti<strong>do</strong>,<br />
entende-se que a apresentação desta técnica a empresa concentrou-se num<br />
ponto importante a fim de ampliar a visão <strong>do</strong>s administra<strong>do</strong>res, bem como<br />
torna-se bastante oportuno no momento atual da empresa, que pretende expandir<br />
seu ramo de atuação.<br />
A principal dificuldade enfrentada no desenvolvimento <strong>do</strong> estu<strong>do</strong>, diz<br />
respeito à determinação da taxa de desconto para o cálculo <strong>do</strong> fluxo de caixa<br />
<strong>do</strong> acionista, uma vez que a empresa é de pequeno porte e de capital fecha<strong>do</strong>.<br />
Sen<strong>do</strong> assim, foi necessário adaptações para a utilização <strong>do</strong> custo de<br />
capital próprio como taxa de desconto.<br />
De acor<strong>do</strong> com os fluxos de caixa <strong>do</strong> acionista apresenta<strong>do</strong>s, verificou-se<br />
que esse méto<strong>do</strong> configura-se como uma ferramenta gerencial útil<br />
para a necessidade da empresa em questão. Sen<strong>do</strong> assim, o méto<strong>do</strong> foi<br />
sugeri<strong>do</strong> aos proprietários da empresa de acor<strong>do</strong> com o propósito inicial deste<br />
estu<strong>do</strong>, para ser utiliza<strong>do</strong> no processo de apoio à tomada de decisão de<br />
investimentos, uma vez que a empresa nunca havia utiliza<strong>do</strong> uma técnica<br />
fundamentada teoricamente para este tipo de avaliação, o que comprometeria<br />
futuras opções de projetos de investimento, poden<strong>do</strong>, caso não seja<br />
planeja<strong>do</strong> o investimento, levar à destruição de valor.<br />
Enfim, o estu<strong>do</strong> como um to<strong>do</strong> resultou em contribuições relevantes<br />
para a empresa, aprimoran<strong>do</strong> a visão geral <strong>do</strong>s sócios acerca <strong>do</strong> negócio,<br />
aproximan<strong>do</strong> ferramentas da área de finanças a uma realidade da empresa<br />
familiar. Esta, embora seja de pequeno porte, deve acompanhar as tendências<br />
e os recursos disponíveis para aperfeiçoarem a sua gestão, tornan<strong>do</strong>-se<br />
cada vez mais competitivas e capacitadas a criação de valor. Sugerin<strong>do</strong>-se<br />
estu<strong>do</strong>s futuros mais aprofunda<strong>do</strong>s com relação a taxa de desconto para<br />
empresas de capital fecha<strong>do</strong>.<br />
6 Referências<br />
BIEGER, M. Decisão de investimentos: critérios de avaliação e a consideração<br />
de aspectos estratégicos nas empresas industriais de médio e<br />
grande porte da região Noroeste <strong>–</strong> RS. 2000. 180f. Dissertação (Mestra<strong>do</strong><br />
em Administração) <strong>–</strong> Programa de Pós-graduação em Administração, Universidade<br />
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2008.<br />
101
COLLIS, J; HUSSEY, R. Pesquisa em administração. 2.ed. São Paulo:<br />
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ENDLER, L. Avaliação de empresas pelo méto<strong>do</strong> de fluxo de caixa desconta<strong>do</strong><br />
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revisão da literatura, Caderno de análise regional, Salva<strong>do</strong>r, 2003. Disponível<br />
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GARRÁN, F. T. Meto<strong>do</strong>logias em uso no Brasil para a determinação <strong>do</strong><br />
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103
104
HORAS EXTRAS E SEUS REFLEXOS -<br />
ANÁLISE DO CONTADOR NA FORMA DE TRABALHO PERICIAL<br />
RESUMO<br />
105<br />
Daiane Andréia Kloh 1<br />
Aline Gauer 2<br />
O objetivo desta pesquisa foi analisar três lau<strong>do</strong>s periciais em reclamatórias<br />
trabalhistas sobre horas extras para verificar qual a forma <strong>do</strong> trabalho <strong>do</strong> perito<br />
para a realização <strong>do</strong>s cálculos de liquidação de sentença. Sen<strong>do</strong> esta uma<br />
pesquisa <strong>do</strong>cumental e quantitativa, envolven<strong>do</strong> a análise de reclamatórias<br />
trabalhistas, inicialmente se analisaram os processos para se verificar o que<br />
cada reclamante solicitou, e após analisou-se quais da<strong>do</strong>s o perito utilizou<br />
para fazer os cálculos. Com este estu<strong>do</strong> foi constata<strong>do</strong> que a maioria das<br />
reclamatórias trabalhistas solicitam o pagamento de horas extras que não<br />
são pagas de forma correta pelo seu emprega<strong>do</strong>r. Conclui-se que o trabalho<br />
<strong>do</strong> perito importante para auxiliar o Juiz a definir o valor a ser pago para o<br />
reclamante.<br />
Palavras-chave: perícia contábil; perito; horas extras.<br />
ABSTRACT<br />
The objective of this research was to examine three expert reports on labor<br />
claims on overtime to see which way the work of the expert to carry out the<br />
calculations for the settlement of the sentence. Since this is a <strong>do</strong>cumentary<br />
research and quantitative, involving the analysis of labor claims, initially reviewed<br />
the processes to verify that each claimant has requested, and after it<br />
was analyzed what data the expert used to make the calculations. With this<br />
study we found that the majority of the labor claims seeking overtime pay that<br />
are not properly paid by their employer. We conclude that the important work<br />
of the expert to assist the judge to set the amount to be paid to the claimant.<br />
Key-words: accounting investigation; expert; extra hours.<br />
1 Graduanda em Ciências Contábeis da Faculdade <strong>Dom</strong> <strong>Alberto</strong>.<br />
2 Especialista em Auditoria e Perícia Contábil <strong>–</strong> FEEVALE/RS; Mestranda<br />
em Administração Internacional <strong>–</strong> UDE/UY; Professora <strong>do</strong> Curso de Ciências<br />
Contábeis da Faculdade <strong>Dom</strong> <strong>Alberto</strong>.
1 Introdução<br />
Para Santos, Schmidt e Gomes (2006), a Perícia com o passar <strong>do</strong>s<br />
anos tem contribuí<strong>do</strong> de forma significativa com a Justiça, sen<strong>do</strong> um instrumento<br />
capaz de tirar as dúvidas num processo trabalhista. O Perito Contábil<br />
tem exerci<strong>do</strong> um papel importante no auxílio da Justiça <strong>do</strong> trabalho, por sua<br />
contribuição com esclarecimento <strong>do</strong>s fatos, sen<strong>do</strong> o Perito responsável em<br />
levar ao juiz um lau<strong>do</strong> que possibilite a conclusão <strong>do</strong> processo.<br />
Conforme Santos, Schimdt e Gomes (2006), a função Pericial Contábil<br />
é uma atribuição privativa <strong>do</strong> bacharel em Ciências Contábeis, inscritos<br />
legalmente no Conselho Regional de Contabilidade.<br />
O exercício da função pericial envolve deveres e direitos que são<br />
obriga<strong>do</strong>s a serem observa<strong>do</strong>s pelo perito, sen<strong>do</strong> uma delas a responsabilidade<br />
na confecção <strong>do</strong> lau<strong>do</strong>, basean<strong>do</strong> se em <strong>do</strong>cumentos verdadeiros e<br />
agin<strong>do</strong> com total ética, sen<strong>do</strong> que este lau<strong>do</strong> servirá como auxílio para o Juiz<br />
dar a sentença.<br />
A realização deste estu<strong>do</strong> sobre perícia em processos trabalhistas<br />
com ênfase em horas extras deu-se em virtude <strong>do</strong> aumento à procura da<br />
justiça para reivindicar seus direitos trabalhistas e entre eles o pagamento de<br />
horas extras e também, por se tratar de um assunto de grande importância<br />
quan<strong>do</strong> o assunto é vínculo de emprego. Ten<strong>do</strong> como objetivo geral verificar<br />
os critérios analisa<strong>do</strong>s pelo perito para elaborar o lau<strong>do</strong> pericial sobre horas<br />
extras. Como objetivos específicos: analisar reclamatórias trabalhistas em<br />
seu to<strong>do</strong>; interpretar os cálculos periciais juntamente com o lau<strong>do</strong> elabora<strong>do</strong><br />
pelo perito, identifican<strong>do</strong> os principais critérios analisa<strong>do</strong>s para a elaboração<br />
e conclusão <strong>do</strong> seu trabalho.<br />
Diante <strong>do</strong> exposto, o problema de pesquisa que norteiam a realização<br />
deste estu<strong>do</strong> é: Quais critérios o perito analisa para elaborar os cálculos<br />
periciais sobre horas extras num processo trabalhista?<br />
O artigo apresenta a seguinte estrutura: a) referencial teórico, que<br />
aborda, conceito de perícia, o trabalho pericial, direcionan<strong>do</strong> para Justiça <strong>do</strong><br />
Trabalho e as Leis Trabalhistas em relação a jornada de trabalho b) meto<strong>do</strong>logia;<br />
c) análise e coleta <strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s e d) considerações finais.<br />
2 Referencial teórico<br />
2.1 Perícia Contábil e o Trabalho Pericial<br />
De acor<strong>do</strong> com Santos, Schmidt, Gomes (2006) a perícia contábil é<br />
a analise de fatos liga<strong>do</strong>s ao patrimônio individualiza<strong>do</strong> oferecen<strong>do</strong> opinião,<br />
diante de fatos propostos. Conforme a Norma Brasileira de Contabilidade<br />
106
(NBC <strong>–</strong> 13), a perícia contábil é conceituada como o conjunto de procedimentos<br />
técnicos e científicos para que tenha provas justas para a solução <strong>do</strong><br />
fato, através de lau<strong>do</strong> pericial contábil judicial, seguin<strong>do</strong> as normas jurídicas<br />
e profissionais, e uma legislação especifica no que for pertinente.<br />
Portanto a perícia contábil por sua vez, tem a finalidade de descobrir<br />
os fatos desconheci<strong>do</strong>s <strong>do</strong> objeto investiga<strong>do</strong>, utilizan<strong>do</strong> normas legais, ou<br />
seja, esclarecer aquilo que é verdadeiro, contribuin<strong>do</strong> para o trabalho da<br />
justiça. Ten<strong>do</strong> como objetivo esclarecimento de fatos, por meio da aplicação<br />
de exame, de análise e de verificação na produção lau<strong>do</strong> pericial, para estabelecer<br />
a verdade.<br />
Sá (2007) descreve que a qualidade <strong>do</strong> perito depende muito da qualidade<br />
<strong>do</strong> trabalho que este executa. Segun<strong>do</strong> o autor, para que uma perícia<br />
seja considerada de qualidade, é necessário objetividade, precisão, clareza,<br />
fidelidade, concisão, confiabilidade inequívoca baseada em materialidade e<br />
plena satisfação da finalidade.<br />
Moura (2007) explica que no cronograma <strong>do</strong> trabalho <strong>do</strong> perito devem<br />
ficar esclareci<strong>do</strong>s, quan<strong>do</strong> devem ser aplica<strong>do</strong>s, to<strong>do</strong>s os itens necessários<br />
para execução da perícia. Esses itens são as diligências a serem realizadas,<br />
deslocamentos, necessidade de trabalho terceiros, pesquisas que<br />
serão feitas, elaboração de cálculos e planilhas, respostas e quesitos, prazo<br />
para entrega <strong>do</strong> lau<strong>do</strong> ou parecer pericial, para assegurar que toda a etapa<br />
necessária à realização da perícia seja cumprida.<br />
Magalhães (2007) descreve o lau<strong>do</strong> pericial como sen<strong>do</strong> elabora<strong>do</strong><br />
individualmente pelo perito. O lau<strong>do</strong> demonstra o trabalho pericial nos aspectos<br />
de exposição e <strong>do</strong>cumentação, principalmente no propósito de expressar<br />
a opinião <strong>do</strong> perito sobre questões formuladas nos quesitos.<br />
Conforme Moura (2007), o lau<strong>do</strong> pericial é elabora<strong>do</strong> por profissionais<br />
habilita<strong>do</strong>s sobre o assunto para diminuir polêmicas em discussões judiciais<br />
e extrajudiciais. O perito-conta<strong>do</strong>r deve registrar no Lau<strong>do</strong> Pericial Contábil<br />
os estu<strong>do</strong>s, as pesquisas, as diligências ou a busca de provas necessárias<br />
para a conclusão <strong>do</strong>s seus trabalhos, e no final apresente, de forma clara e<br />
precisa, as suas conclusões.<br />
Para Ornelas (2007), o lau<strong>do</strong> pericial contábil é a prova pericial sobre<br />
a qual as partes irão oferecer seus comentários aceitan<strong>do</strong>-o ou critican<strong>do</strong>,<br />
por outro la<strong>do</strong> a prova técnica, servirá, apenas, para suprir as insuficiências<br />
<strong>do</strong> magistra<strong>do</strong> ou <strong>do</strong>s membros <strong>do</strong> tribunal arbitral no que se refere a conhecimentos<br />
técnicos ou científicos, propician<strong>do</strong> certeza jurídica <strong>do</strong> assunto em<br />
questão.<br />
Conforme Magalhães et al (2001, p.40)<br />
É recomendável criteriosa revisão <strong>do</strong> lau<strong>do</strong> para evitar omissão<br />
107
de alguma informação ou erros comuns de datilografia ou de<br />
digitação. Concluída a revisão, o lau<strong>do</strong> deve ser rubrica<strong>do</strong> em<br />
todas suas folhas e assina<strong>do</strong> na última sobre a identificação <strong>do</strong><br />
perito. A entrega <strong>do</strong> lau<strong>do</strong> deve ser entregue no cartório ou secretária<br />
que serve ao juízo, acompanhamento da petição endereça<strong>do</strong><br />
ao juiz e com a identificação <strong>do</strong>s autos. A entrega deve<br />
ser feita no prazo legal ou observada a prorrogação estipula<strong>do</strong><br />
pelo juiz (CPC, art. 432), se houver (2007, p.40).<br />
É de responsabilidade <strong>do</strong> perito todas as informações existentes no<br />
lau<strong>do</strong> pericial contábil, portanto este trabalho deve ser cuida<strong>do</strong>samente verifica<strong>do</strong><br />
e analisa<strong>do</strong> para que não haja informações obscuras e com dupla<br />
interpretação.<br />
2.2 A Justiça <strong>do</strong> Trabalho<br />
De acor<strong>do</strong> com Silva (2008) é de responsabilidade da Justiça <strong>do</strong> Trabalho<br />
conciliar e julgar os dissídios individuais e coletivos entre emprega<strong>do</strong>s<br />
e emprega<strong>do</strong>res e outros fatos que surgem da relação de emprego, incluí<strong>do</strong>s<br />
os litígios que tenham origem no cumprimento de suas próprias sentenças.<br />
Conforme Favero (1997), o horário de trabalho normal é de 8 horas<br />
diárias e 44 horas semanais, mas, ocorren<strong>do</strong> necessidade a duração <strong>do</strong> trabalho,<br />
poderá exceder o limite legal ou por motivo de força maior, seja para<br />
conclusão de serviços inadiáveis ou que possam causar prejuízos manifestos.<br />
Nas situações de horas extras por motivo de força maior, a remuneração<br />
não será inferior à da hora normal.<br />
De acor<strong>do</strong> com Fávero (1997), o contrato entre as partes, estabelecen<strong>do</strong><br />
à legislação vigente, o emprega<strong>do</strong> deve cumprir determina<strong>do</strong> horário<br />
de trabalho estabeleci<strong>do</strong> pelo emprega<strong>do</strong>r. Em certas circunstâncias há a necessidade<br />
de horas extras para atender perío<strong>do</strong>s específicos, onde o perío<strong>do</strong><br />
normal de trabalho não é o suficiente para cumprir a demanda de trabalho,<br />
surgin<strong>do</strong> com isso as horas extras.<br />
Segun<strong>do</strong> Teles (2004), as horas extras devem ser calculadas na proporção<br />
de horas, mediante média aritmética, e necessário que se encontre<br />
o valor por hora <strong>do</strong> emprega<strong>do</strong>, utilizan<strong>do</strong> o salário base mensal, quinzenal<br />
ou semanal, conforme o contrato de trabalho. Deve sempre se considerar a<br />
jornada contratual, por mês, quinzenal ou semanal, sen<strong>do</strong> que todas as horas<br />
extras acompanham o cálculo <strong>do</strong> descanso. As horas extras são calculadas<br />
com base no salário <strong>do</strong> emprega<strong>do</strong> mais adicionais (insalubridade, periculosidade,<br />
etc.) dividi<strong>do</strong> pelo número de horas trabalhadas no mês acrescidas <strong>do</strong><br />
percentual extra devi<strong>do</strong> (50%, 100%, etc), conforme a legislação.<br />
Conforme Fávero (1997), temos também a hora extra noturna, que<br />
108
deve ser paga individualmente sob título de “adicional noturno”. Se o emprega<strong>do</strong><br />
realizar horas extras dentro <strong>do</strong> horário das 22:00 às 5:00 da manhã,<br />
esta será computada como hora extra noturna.<br />
3 Meto<strong>do</strong>logia<br />
Neste estu<strong>do</strong>, realiza-se pesquisa descritiva, através de pesquisa<br />
<strong>do</strong>cumentada em livros, artigos, sites da internet, que tratam <strong>do</strong> assunto em<br />
questão e direta, através de pesquisa em processos para averiguar quais os<br />
da<strong>do</strong>s que o perito fez levantamento para chegar ao cálculo que apresente<br />
um lau<strong>do</strong> que esclareça ao Juiz os fatos para poder dar a sentença.<br />
Também se classifica como uma pesquisa quantitativa, pois envolve<br />
análises de da<strong>do</strong>s em reclamatórias trabalhistas averiguan<strong>do</strong> qual forma o<br />
perito utilizou para elaborar os cálculos de horas extras e fornecer ao juiz<br />
um lau<strong>do</strong> que dê auxilio a sentença. Trabalho este que foi desenvolvi<strong>do</strong> no<br />
perío<strong>do</strong> de janeiro a dezembro de 2009, ten<strong>do</strong> por base três reclamatórias<br />
trabalhistas da Justiça <strong>do</strong> trabalho de <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong> Sul, utilizadas somente<br />
para este estu<strong>do</strong>, em que seus da<strong>do</strong>s de identificação foram preserva<strong>do</strong>s.<br />
4 Coleta e análise <strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s<br />
Para dar suporte a análise <strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s e resposta ao problema de pesquisa,<br />
foram coletadas informações em Sentenças Trabalhistas e lau<strong>do</strong>s periciais<br />
contábeis, mais especificamente Cálculos de Liquidação de Sentença.<br />
4.1 Apresentação <strong>do</strong>s processos analisa<strong>do</strong>s<br />
4.1.1 Processo “1”<br />
No processo “1”, de acor<strong>do</strong> com a inicial, o reclamante trabalhou para<br />
a reclamada como eletricista em um determina<strong>do</strong> perío<strong>do</strong>, porém a reclamada<br />
registrou na Carteira de Trabalho um perío<strong>do</strong> diferente. A remuneração<br />
<strong>do</strong> eletricista era de R$ 320,35, acresci<strong>do</strong> de adicional de periculosidade por<br />
mês.<br />
A jornada de trabalho <strong>do</strong> reclamante era das 7h30min às 12horas e<br />
das 13 horas às 19 horas, de segunda a sexta-feira. Aos sába<strong>do</strong>s trabalhava<br />
das 7h30min às 12 horas e das 13 horas às 17 horas. O reclamante também<br />
trabalhou, em média, <strong>do</strong>is <strong>do</strong>mingos por mês, no horário das 7h30min às 17<br />
horas, com intervalo de uma hora.<br />
As horas extras, consideradas as excedentes a oito horas diárias,<br />
bem como os <strong>do</strong>mingos trabalha<strong>do</strong>s, que não foram pagos, a reclamada<br />
109
deve ser condenada ao pagamento, com reflexos no aviso prévio, férias, gratificações<br />
natalinas, FGTS (Fun<strong>do</strong> de Garantia por tempo de serviço) com<br />
multa de 40% repouso remunera<strong>do</strong> e adicional de periculosidade.<br />
No processo “1” o reclamante requer a condenação da reclamada ao<br />
pagamento <strong>do</strong>s seguintes itens, com correção monetária:<br />
a) declaração da nulidade da rescisão contratual, com a reintegração<br />
da reclamante ao emprego e indenização <strong>do</strong>s salários <strong>do</strong> perío<strong>do</strong> de afastamento;<br />
b) se caso a reclamada se negar a reintegrar o reclamante, quer a<br />
indenização <strong>do</strong>s salários <strong>do</strong> perío<strong>do</strong> de garantia no emprego, com reflexos no<br />
aviso prévio, férias, gratificações natalinas, FGTS com multa de 40%, adicional<br />
de periculosidade, repouso remunera<strong>do</strong> e horas extras;<br />
c) FGTS, comprovação <strong>do</strong>s depósitos ou condenação ao pagamento<br />
<strong>do</strong>s valores, com multa de 40% sobre o montante devi<strong>do</strong>;<br />
d) <strong>do</strong>cumentação necessária para percepção <strong>do</strong> seguro desemprego,<br />
sob pena de indenização pelo valor decorrente;<br />
e) horas extras com adicional de 50%, com reflexo no aviso prévio,<br />
férias com um terço, gratificações natalinas, FGTS com multa de 40% e adicional<br />
de periculosidade;<br />
f) Honorários advocatícios de assistência jurídica;<br />
Sentença: Na audiência final houve a conciliação, em que a ré ficou<br />
de pagar a quantia de R$500,00 acresci<strong>do</strong> de R$100,00 de honorários de<br />
Assistência Judiciária.<br />
4.1.2 Processo “2”<br />
No processo “2”, a reclamante processou duas empresas, afirman<strong>do</strong><br />
que as reclamadas devem ser condenadas de forma solidária, uma vez<br />
que formam um grupo econômico. Sen<strong>do</strong> que a primeira empresa fornece<br />
matéria-prima para a produção e a outra serve como mera intermedia<strong>do</strong>ra<br />
na contratação de mão-de-obra para atividade fim das toma<strong>do</strong>ras de serviço.<br />
Sen<strong>do</strong> que a primeira reclamada se manifesta, colocan<strong>do</strong> que não<br />
forma grupo econômico com as demais, em que a segunda reclamada industrializou<br />
partes de calça<strong>do</strong>s para a empresa contestante, acrescentou que a<br />
terceirização é possível para industrialização para parte <strong>do</strong>s componentes<br />
faltantes não ten<strong>do</strong> nada que impeça.<br />
A responsabilidade consiste em uma celebração de um contrato de<br />
prestação de serviço, não se tratan<strong>do</strong> em transferir ao toma<strong>do</strong>r os encargos<br />
trabalhistas em situação inadimplentes pelo presta<strong>do</strong>r <strong>do</strong>s serviços.<br />
A reclamante afirma ter trabalha<strong>do</strong> um perío<strong>do</strong> para a reclamada em<br />
que teria si<strong>do</strong> demitida sem justa causa e sem receber as verbas rescisó-<br />
110
ias. O reclamante solicita o pagamento de aviso prévio de trinta dias, 7/12<br />
de férias proporcionais com 1/3, 7/12 de gratificações de natal proporcional,<br />
multa <strong>do</strong> artigo 477 da CLT e multa <strong>do</strong> artigo 467. Aponta também a falta <strong>do</strong><br />
deposito de FGTS com acréscimo da multa de 40%.<br />
Contu<strong>do</strong> a reclamada não apresentou prova <strong>do</strong> pagamento das rescisórias<br />
devidas a reclamante.<br />
No processo “2” a reclamante solicita os seguintes itens:<br />
a) aviso prévio de 30 dias, 7/12 de férias proporcionais com 1/3 e 7/12<br />
de 13º salário proporcional;<br />
b) FGTS <strong>do</strong> contrato de trabalho com multa de 40%;<br />
c) multa pelo atraso no pagamento das verbas rescisórias;<br />
d) adicional de insalubridade, por trabalhar com cola na colagem <strong>do</strong>s<br />
sapatos;<br />
e) horas extras, que com freqüência fazia 2 horas a mais por dia;<br />
f) honorários de Advoga<strong>do</strong>, pagamento de assistência jurídica.<br />
Sentença: a reclamada foi condenada a pagar: aviso prévio de 30<br />
dias, 7/12 de férias proporcionais com 1/3 e 7/12 de natalinas, com um acréscimo<br />
de 50% por aplicação da multa <strong>do</strong> artigo 467 da CLT; diferença de FGTS<br />
<strong>do</strong> curso <strong>do</strong> contrato de trabalho, além da multa de 40%; diferença salariais<br />
<strong>do</strong> lapso <strong>do</strong> contrato de trabalho decorrente da observância <strong>do</strong> salário mínimo<br />
regional; adicional de insalubridade em grau médio; 2 horas extras diárias,<br />
na freqüência de 2 vezes por semana; honorários de assistência jurídica<br />
no importe de 15% sobre o valor bruto da condenação.<br />
4.1.3 Processo “3”<br />
No processo “3”, o reclamante alega ter trabalha<strong>do</strong> para a reclamada<br />
em <strong>do</strong>is perío<strong>do</strong>s distintos. Relata que sua carteira de trabalho no primeiro<br />
perío<strong>do</strong> contratual foi anota<strong>do</strong> um perío<strong>do</strong> inferior, refere-se que no primeiro<br />
perío<strong>do</strong> contratual exercia a função de gerente. Solicita a retificação <strong>do</strong> termo<br />
inicial <strong>do</strong> primeiro perío<strong>do</strong>, e a anotação na carteira de trabalho no perío<strong>do</strong>,<br />
na função de encarrega<strong>do</strong> de filial.<br />
A reclamada não concorda que a reclamante tenha trabalha<strong>do</strong> em<br />
perío<strong>do</strong> anterior ao anota<strong>do</strong> na carteira de trabalho, sustenta também que no<br />
primeiro perío<strong>do</strong> contratual o reclamante exerceu a função de encarrega<strong>do</strong><br />
operacional, e não de encarrega<strong>do</strong> de filial.<br />
No processo numero “3” a reclamante requer:<br />
a) Diferença salarial, pois segun<strong>do</strong> o reclamante exerceu a função de<br />
gerente durante o primeiro contrato de trabalho, alegan<strong>do</strong> que a reclamada<br />
não pagou corretamente o salário para a função que exerceu.<br />
b) Solicita horas extras mais adicional noturno (<strong>do</strong>mingos e feria<strong>do</strong>s),<br />
111
alega que seu horário de trabalho era das 8h às 12 h e das 13h30min à<br />
1h30min <strong>do</strong> dia seguinte de segunda a <strong>do</strong>mingo, onde muitas vezes ultrapassava<br />
este horário. Declarou que trabalhava em regime de horas extras sem<br />
as receber corretamente. Assegurou que trabalhava em <strong>do</strong>mingos e feria<strong>do</strong>s<br />
sem receber a devida <strong>do</strong>bra legal. Sustentou também que trabalhava no horário<br />
noturno sem receber adicional correspondente.<br />
c) Indenização Compensatório de 40% <strong>do</strong> FGTS, afirmou término <strong>do</strong><br />
primeiro perío<strong>do</strong> contratual, quan<strong>do</strong> despedi<strong>do</strong> sem justa causa, a reclamada<br />
não depositou a indenização compensatório de 40% <strong>do</strong> FGTS.<br />
d) Assistência judiciária gratuita, sen<strong>do</strong> que o reclamante declarou<br />
encontrar em situação econômica que não lhe permite pagar, para não precisar<br />
tirar o valor <strong>do</strong> sustento de sua família.<br />
Sentença: A reclamada foi condenada a pagar para a reclamante os<br />
seguintes itens: horas extras trabalhadas no primeiro perío<strong>do</strong> contratual, consideran<strong>do</strong><br />
as excedentes da oitava hora diária, como também as excedentes<br />
da quadragésima quarta hora semanal não compreendi<strong>do</strong> nos excessos da<br />
jornada diária, com reflexos em repouso semanal remunera<strong>do</strong>s, gratificações<br />
natalinas, férias remuneradas com o acréscimo de 1/3, aviso-prévio e FGTS<br />
com indenização compensatório de 40%; adicional noturno, incidente sobre<br />
as horas noturnas laboradas no primeiro perío<strong>do</strong> contratual, com reflexos<br />
em gratificações natalinas, férias remunera<strong>do</strong>s com acréscimo de 1/3, aviso-<br />
-prévio e FGTS com a indenização compensatório de 40%; <strong>do</strong>bra de um <strong>do</strong>mingo<br />
trabalha<strong>do</strong> no primeiro perío<strong>do</strong> contratual, consideran<strong>do</strong> a remuneração<br />
das horas trabalhas em dias com o adicional de 100%, com reflexos no<br />
FGTS com a indenização compensatória de 40%; a reclamada foi condenada<br />
a pagar custas, complementáveis ao final, no valor de R$120, 00, calcula<strong>do</strong>s<br />
sobre o valor provisório arbitra<strong>do</strong> à condenação de R$6000,00 como também<br />
os honorários advocatícios aos procura<strong>do</strong>res <strong>do</strong> reclamante, sen<strong>do</strong> 15% sobre<br />
o valor bruto que se apurar em benefício em liquidação de sentença.<br />
4.2 Horas extras e seus reflexos: análise <strong>do</strong> conta<strong>do</strong>r na forma de<br />
trabalho pericial<br />
No processo “1”, a participação <strong>do</strong> trabalho <strong>do</strong> perito conta<strong>do</strong>r pode<br />
ser caracterizada de forma simples. As partes resolveram de comum acor<strong>do</strong><br />
a conciliação, na quantia líquida de R$ 500,00.<br />
O trabalho <strong>do</strong> perito se deu na elaboração da discriminação das parcelas<br />
devidas que englobam o valor acorda<strong>do</strong>. No item diferença de horas extras<br />
o perito tomou por base os cartões pontos registra<strong>do</strong>s pelo reclamante,<br />
onde normalmente trabalhava das 7:30h às 12h e das 13h às 19h, resultan<strong>do</strong><br />
em média 1,7 horas extras diárias.<br />
112
Dessa forma o cálculo foi realiza<strong>do</strong> com base na remuneração <strong>do</strong><br />
reclamante, encontran<strong>do</strong>-se o valor-hora acresci<strong>do</strong> <strong>do</strong> adicional de 50% e<br />
assim aplicadas as horas excedentes a 8h 48 min diários.<br />
A sentença <strong>do</strong> processo “2” determinou o pagamento de 2 horas extras<br />
diárias na freqüência de 2 vezes por semana. Verifica-se na elaboração<br />
<strong>do</strong> lau<strong>do</strong> <strong>do</strong> perito que este considerou o pagamento das horas de 15 de<br />
fevereiro a 15 de junho de 2006.<br />
As horas extras foram apuradas na base de duas horas diárias multiplicadas<br />
por 2 dias na semana e multiplicadas por 5 semanas (média) o que<br />
resulta em 20 horas extras ao mês.<br />
Estas horas foram acrescidas de Descanso Semanal Remunera<strong>do</strong><br />
na proporção de um sexto destas horas apuradas.<br />
Para elaboração <strong>do</strong> valor a ser pago o perito utilizou como base o<br />
salário mensal mais adicional de insalubridade de 20% sobre o salário <strong>do</strong> emprega<strong>do</strong>.<br />
Esta base chamada de remuneração foi dividida por 220h mensais<br />
e acrescida <strong>do</strong> adicional 50%, em que encontramos o valor da hora extra.<br />
Assim, somadas o total de horas extras mais o descanso semanal<br />
remunera<strong>do</strong> e multiplica<strong>do</strong> pelo valor da hora extra se encontrou o valor a ser<br />
pago. Este valor foi atualiza<strong>do</strong> pelos débitos trabalhistas da época <strong>do</strong> pagamento<br />
até a data da elaboração <strong>do</strong> lau<strong>do</strong>, resultan<strong>do</strong> assim o valor devi<strong>do</strong>.<br />
Sobre as horas extras apuradas houve a incidência <strong>do</strong> pagamento<br />
<strong>do</strong> FGTS e da multa de 40%, que conforme determinação sentencial devera<br />
ser depositada em conta vinculada <strong>do</strong> FGTS (CEF), com liberação posterior.<br />
O trabalho <strong>do</strong> perito conta<strong>do</strong>r foi de extrema importância, no processo<br />
“3” em qual ficou determina<strong>do</strong> o pagamento de horas extras no primeiro<br />
perío<strong>do</strong> contratual com reflexos em repouso semanal remunera<strong>do</strong>, décimo<br />
terceiro salário, férias, aviso prévio, FGTS e multa de 40%.<br />
O perito considerou como horário de trabalho o que fora determina<strong>do</strong><br />
em sentença: de segunda-feira a sexta-feira, das 8horas às 11h30min e das<br />
13h30min às 19h30min, e uma vez por semana das 13h30min às 14horas,<br />
aos sába<strong>do</strong>s das 8horas às 12horas, e uma vez por mês das 8horas às 15horas,<br />
um <strong>do</strong>mingo das 8horas às 11h30min e das 13h30min às 18horas.<br />
As horas extras noturnas consideradas a partir das 22 horas de um<br />
dia até as 5hs <strong>do</strong> outro dia, recebem o adicional noturno de 20%, conforme<br />
acor<strong>do</strong> coletivo da categoria <strong>do</strong> emprega<strong>do</strong>.<br />
De acor<strong>do</strong> com o lau<strong>do</strong> <strong>do</strong> perito verifica-se que estas horas extras<br />
diurnas foram computadas no perío<strong>do</strong> de 01 de abril de 2005 a 12 de fevereiro<br />
de 2007, e foram acrescidas <strong>do</strong> adicional normativo de 50% sobre a hora<br />
normal.<br />
As horas excedentes à oitava diária, foram apuradas pelo perito através<br />
da análise <strong>do</strong>s cartões ponto junta<strong>do</strong>s aos autos e, no final de cada mês,<br />
113
totalizou as extras devidas, bem como as horas noturnas.<br />
O salário-base mensal <strong>do</strong> reclamante foi divi<strong>do</strong> por 220h para se encontrar<br />
o valor da hora normal e este acresci<strong>do</strong> de 50%. O valor encontra<strong>do</strong><br />
foi multiplica<strong>do</strong> pelo total de horas <strong>do</strong> mês e acresci<strong>do</strong> de um sexto referente<br />
ao descanso semanal remunera<strong>do</strong>. O valor total foi atualiza<strong>do</strong> pelos débitos<br />
trabalhista da época <strong>do</strong> pagamento para o perío<strong>do</strong> atual, encontran<strong>do</strong>-se o<br />
valor a ser pago. Este procedimento foi feito em to<strong>do</strong>s os meses computa<strong>do</strong>s.<br />
4.3 Síntese <strong>do</strong>s critérios identifica<strong>do</strong>s na pesquisa<br />
Após as análises realizadas, pode-se dizer que o pedi<strong>do</strong> mais comum<br />
nas ações trabalhistas é certamente o pedi<strong>do</strong> de pagamento de horas extras,<br />
motivo este que fizemos a análise <strong>do</strong> trabalho <strong>do</strong> perito sobre esta verba. De<br />
acor<strong>do</strong> com os da<strong>do</strong>s coleta<strong>do</strong>s e analisa<strong>do</strong>s nos lau<strong>do</strong>s apresenta<strong>do</strong>s pelo<br />
perito conta<strong>do</strong>r nos 03 processos objeto deste estu<strong>do</strong>, pode-se verificar que<br />
a forma de trabalho utiliza<strong>do</strong> pelo perito se parece muito entre si.<br />
Nota-se que o perito segue uma seqüência lógica na realização <strong>do</strong>s<br />
cálculos, como: verifica qual o perío<strong>do</strong> de trabalho admiti<strong>do</strong> na sentença;<br />
verifica se há prescrição reconhecida em sentença e que envolvem o perío<strong>do</strong><br />
a ser calculada as horas extras; analisa na sentença o que ficou deferi<strong>do</strong> em<br />
relação das horas extras, como o adicional normativo, o horário trabalha<strong>do</strong>,<br />
entre outros; bem como averiguação de <strong>do</strong>cumentos existentes nos autos<br />
(folhas de pagamentos ou cartões pontos).<br />
Em alguns lau<strong>do</strong>s, o perito necessitou lançar em planilhas de excel<br />
os horários de trabalho <strong>do</strong> emprega<strong>do</strong>, para se apurar o número de horas<br />
extras. Após, apurar o valor da hora extra e multiplica-lo mês-a-mês pelo<br />
número de horas extras devidas. Dessa forma, ele apura o valor histórico<br />
devi<strong>do</strong>, ou seja, o valor que era devi<strong>do</strong> na época da prestação <strong>do</strong>s serviços.<br />
A base de cálculo para apuração das horas extras foi apurada da<br />
mesma forma, ou seja, o salário contratual (pago na época da devida hora<br />
extra) mais adicionais como insalubridade, periculosidade, entre outros. Para<br />
os fins de cálculos trabalhistas, as horas trabalhadas após o horário normal<br />
de trabalho (extras) continuam sen<strong>do</strong> exercidas no mesmo local insalubre ou<br />
perigoso, fazen<strong>do</strong> jus ao emprega<strong>do</strong> o recebimento destas com o acréscimo<br />
<strong>do</strong> salário mais os adicionais.<br />
Observa-se que o adicional de horas extras foi utiliza<strong>do</strong> conforme determinação<br />
<strong>do</strong> juiz. E, nos casos analisa<strong>do</strong>s, foi de acor<strong>do</strong> com o determina<strong>do</strong><br />
<strong>do</strong> Dissídio Coletivo da categoria <strong>do</strong> emprega<strong>do</strong>. Esse adicional é acresci<strong>do</strong><br />
da hora normal que resulta no valor a ser pago pela hora extra trabalhada.<br />
Em suma, pode-se dizer que os critérios para a elaboração <strong>do</strong>s cálculos<br />
periciais em horas extras, seguem a mesma forma de estruturação para<br />
114
se resultar no lau<strong>do</strong> pericial. Apesar de extenso e minucioso, o cálculo de<br />
apuração <strong>do</strong>s valores de horas extras seguem padrões que podem ser utilizadas<br />
em várias perícias. O que muda é a forma de apuração das horas<br />
trabalhadas, pois este sim diverge de emprega<strong>do</strong> para emprega<strong>do</strong>, exigin<strong>do</strong><br />
<strong>do</strong> perito um aprofundamento quanto a apuração <strong>do</strong> número de horas extras.<br />
5 Considerações finais<br />
O objetivo <strong>do</strong> estu<strong>do</strong> foi através da análise de reclamatórias trabalhistas<br />
verificar quais os critérios o perito utiliza para a realização <strong>do</strong>s cálculos<br />
periciais nos processos.<br />
Pode-se dizer que cada vez mais pessoas buscam através da justiça<br />
seus direitos trabalhistas, ajudan<strong>do</strong> para que se possa demonstrar a importância<br />
<strong>do</strong> trabalho <strong>do</strong> perito na elaboração <strong>do</strong>s cálculos e para com isso auxiliar<br />
o Juiz na formação de sua decisão ou em muitos casos, apresentar os<br />
valores a serem pagos na liquidação da sentença.<br />
Observa-se que o trabalho <strong>do</strong> perito em relação as horas extras é um<br />
trabalho minucioso, vultoso e que exige um conhecimento tanto em relação<br />
a legislação trabalhista quanto ao desenvolvimento de cálculos e a utilização<br />
de meios informatiza<strong>do</strong>s para conclusão <strong>do</strong>s mesmos de uma forma clara,<br />
objetiva e de qualidade.<br />
Com base nos lau<strong>do</strong>s e cálculos analisa<strong>do</strong>s, pode-se dizer que o<br />
perito utilizou uma mesma meto<strong>do</strong>logia para apuração das horas extras, bem<br />
como a evolução <strong>do</strong> cálculo que define o valor a ser pago. Sen<strong>do</strong> que em<br />
algumas situações necessitou lançar em planilha de excel os horários de<br />
trabalho, para verificar o número de horas extras. Na realização <strong>do</strong>s cálculos<br />
segue uma seqüência no qual verifica se há prescrição reconhecida em sentença<br />
e que envolvem o perío<strong>do</strong> a ser calculada as horas extras; analisa na<br />
sentença o que ficou deferi<strong>do</strong> em relação das horas extras, como o adicional<br />
normativo, o horário trabalha<strong>do</strong>, entre outros.<br />
A justiça <strong>do</strong> trabalho possui uma movimentação vultosa de processos<br />
que tratam principalmente o pagamento de horas extras. Assim, as empresas<br />
necessitam de apoio, legislações e orientações que possam auxiliá-las na<br />
prevenção dessas reclamatórias. Uma delas é a nova portaria <strong>do</strong> Ministério<br />
<strong>do</strong> Trabalho sobre o ponto eletrônico, que pretende auxiliar os auditores fiscais<br />
no levantamento das horas trabalhadas.<br />
Conforme o site <strong>do</strong> Ministério <strong>do</strong> Trabalho, um <strong>do</strong>s maiores motivos<br />
que levou a esta nova regra foi de facilitar o serviço de contagem das horas<br />
trabalhadas e manter veracidade das marcações e não ocorrer adulteração<br />
das marcações, quan<strong>do</strong> estes precisarem ser utiliza<strong>do</strong>s em processos trabalhistas,<br />
sen<strong>do</strong> que nos dias atuais é difícil ter o controle da jornada de<br />
115
trabalho.<br />
Este estu<strong>do</strong> foi de fundamental importância para adquirir mais conhecimentos<br />
sobre a perícia contábil, verifican<strong>do</strong> sua forma de realização,<br />
principalmente em se tratan<strong>do</strong> de perícias na justiça <strong>do</strong> trabalho nas quais<br />
dão ênfase as horas extras, por se tratar de um assunto da atualidade que<br />
exige um trabalho de qualidade <strong>do</strong> perito.<br />
Como sugestão de continuidade desta pesquisa, seria importante a<br />
realização de uma pesquisa com empresas, questionan<strong>do</strong>-lhes a forma de<br />
controle e pagamento das horas extras aos seus funcionários, realizan<strong>do</strong> até<br />
mesmo uma auditoria trabalhista.<br />
6 Referências<br />
FAVERO, L. H. et al. Contabilidade Teoria e Prática. São Paulo: Atlas,<br />
1997.<br />
MAGALHÃES, A. de D. F. et al. Perícia contábil: uma abordagem teórica,<br />
ética, legal, processual e operacional: casos pratica<strong>do</strong>s. 3. ed. São Paulo:<br />
Atlas, 2001.<br />
MOURA, R. Perícia Contábil: Judicial e Extrajudicial. 2 ed. Rio de Janeiro:<br />
Freitas Bastos, 2007.<br />
ORNELAS, M. M. G. de. Perícia Contábil. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2007.<br />
SÁ, A. L. de. Perícia Contábil. 7 ed. São Paulo: Atlas, 2007.<br />
SANTOS, J. L. <strong>do</strong>s; SCMIDT, P; GOMES, J. M. M. Fundamentos de perícia<br />
contábil. São Paulo: Atlas, 2006.<br />
SILVA, De P. Vocabulário Jurídico Conciso. Rio de Janeiro: Forense,<br />
2008.<br />
TELES, E. Cálculos trabalhistas. São Paulo: IPEC, 2004. (Apostila).<br />
PONTO Eletrônico: Novas Regras Oneram o Emprega<strong>do</strong>r. Disponível em:<br />
. Acesso em: 10 abr. 2010.<br />
116
RESUMO<br />
ESTRATÉGIAS DE CAPTAÇÃO DE RECURSOS DESTINADOS<br />
AO CRÉDITO RURAL EM UMA COOPERATIVA DE CRÉDITO<br />
117<br />
Débora Batista Rael 1<br />
Daniel Bartz 2<br />
Este estu<strong>do</strong> aborda a história e origem <strong>do</strong> cooperativismo de crédito no Rio<br />
Grande <strong>do</strong> Sul e as formas de trabalho das cooperativas existentes como<br />
instituições financeiras, integrantes <strong>do</strong> Sistema Financeiro Nacional. Seu<br />
objetivo principal é apresentar e analisar formas de captação de recursos<br />
financeiros implementadas em uma cooperativa de crédito que possibilitaram<br />
a ampliação das verbas direcionadas à crescente demanda de crédito<br />
rural. A atividade rural encontra-se em expansão e, neste senti<strong>do</strong>, precisa de<br />
linhas específicas que atendam ao interesse <strong>do</strong>s produtores. Acredita-se que<br />
esta seja uma forma de estimular o crescimento <strong>do</strong> número de associa<strong>do</strong>s<br />
interessa<strong>do</strong>s em investir na área rural. Para tanto, realizou-se um estu<strong>do</strong> de<br />
caso aplica<strong>do</strong> a uma cooperativa de crédito rural, utilizan<strong>do</strong>-se de análise<br />
<strong>do</strong>cumental e observação participante. Os resulta<strong>do</strong>s obti<strong>do</strong>s por meio da<br />
pesquisa sugerem que as estratégias de captação de recursos utilizadas pela<br />
cooperativa atingiram as expectativas e contribuíram para equilibrar a necessidade<br />
imediata de liquidez.<br />
Palavras-chave: Crédito rural, Captação de recursos, Estratégias de captação<br />
ABSTRACT<br />
This study discusses the history and origin of the credit union in Rio Grande<br />
<strong>do</strong> Sul and ways of work of existing cooperatives as financial institutions,<br />
members of the National Financial System. Its primary purpose is to present<br />
and examine ways to raise financial resources implemented in a credit union<br />
that allowed the expansion of the money directed to the growing demand for<br />
rural credit. The rural activity is expanding, and in this sense, need specific<br />
lines that meet the interests of producers. It is believed that this is a way to<br />
stimulate growth in the number of associates interested in investing in rural<br />
1 Graduanda <strong>do</strong> Curso de Ciências Contábeis da Faculdade <strong>Dom</strong> <strong>Alberto</strong>.<br />
2 Mestre em Ciências Contábeis, professor da Faculdade <strong>Dom</strong> <strong>Alberto</strong>.
areas. For both, there was a case study applied to a rural credit cooperatives,<br />
using <strong>do</strong>cumentary analysis and participant observation. The results<br />
obtained through research suggests that strategies of fundraising used by<br />
the cooperative met the expectations and helped to balance the immediate<br />
need of cash.<br />
Key-words: Rural credit, Fundraising, Recruitment strategies<br />
1 Introdução<br />
O cooperativismo teve seu início na Europa, no século XIX, sen<strong>do</strong><br />
entendi<strong>do</strong> como uma forma de organização econômica da sociedade que se<br />
caracteriza pela ajuda mútua através da cooperação e da parceria entre associa<strong>do</strong>s.<br />
Acontecimentos históricos originaram a <strong>do</strong>utrina cooperativista, poden<strong>do</strong><br />
ser considerada um <strong>do</strong>s momentos de maior relevância para a história<br />
da humanidade a chamada Revolução Industrial, iniciada nas três últimas<br />
décadas <strong>do</strong> século XVIII na Inglaterra.<br />
A partir desta época, grandes transformações ocorreram em to<strong>do</strong> o<br />
mun<strong>do</strong>, ocasionan<strong>do</strong>, ao mesmo tempo, muita riqueza e muita miséria, acarretan<strong>do</strong><br />
uma série de contradições entre os produtores, luta sem tréguas entre<br />
os assalaria<strong>do</strong>s e o descontentamento. Com isso, o homem precisava<br />
modificar a injustiça da sociedade em que vivia. Pagnussatt (2004) descreve<br />
que foi com este intuito que 28 tecelões reuniram-se em assembléia em novembro<br />
de 1843 na cidade de Rochdale para resolver essa difícil situação<br />
econômica, forman<strong>do</strong> um elo nessa cadeia.<br />
Como solução ao problema fun<strong>do</strong>u-se um armazém cooperativo,<br />
para o qual economizaram durante um ano o capital necessário. Os 28 pioneiros<br />
tinham por finalidade modificar, pela associação, o meio econômico e<br />
social em que viviam e revelaram uma nova visão da sociedade, lançan<strong>do</strong> as<br />
bases sobre as quais se ergueu o arcabouço cooperativo.<br />
Raices (2003) define uma cooperativa como sen<strong>do</strong> toda forma de<br />
associação entre pessoas que se agregam voluntariamente para resolver necessidades<br />
de ordem econômica, social ou cultural. E é através desse modelo<br />
cooperativo que as cooperativas de crédito buscam meios de transformar<br />
seu sistema em uma forma diferente de trabalho no ramo financeiro. Aplicar<br />
rendas captadas em linhas de crédito é um exemplo de que a união de forças<br />
poderá trazer benefícios a uma comunidade que até então só buscava verbas,<br />
mas em contrapartida não oferecia retornos.<br />
Diante desse contexto, este estu<strong>do</strong> tem como objetivo central evidenciar<br />
formas, estratégias, para ampliação das verbas no crédito rural em uma<br />
cooperativa de crédito. Para tanto, de mo<strong>do</strong> mais específico buscou-se: [a]<br />
118
identificar os pontos relevantes <strong>do</strong> cooperativismo como sistema de crédito;<br />
[b] apresentar a sistematização da linha de crédito rural e sua importância em<br />
uma comunidade em desenvolvimento; [c] analisar alternativas de captação<br />
de recursos que contribuam para a ampliação das verbas para distribuição<br />
no crédito rural. Ten<strong>do</strong> em vista a necessidade de manter forte essas culturas<br />
por meio <strong>do</strong> apoio aos produtores, busca-se responder ao seguinte problema<br />
de pesquisa: quais as estratégias de captação de recursos podem ser utilizadas<br />
por uma cooperativa de crédito para maximizar o retorno de verbas para<br />
destinação ao crédito rural?<br />
Notadamente no que se refere aos pequenos e médios produtores, o<br />
crédito rural objetiva o incentivo e o ingresso de méto<strong>do</strong>s racionais em seus<br />
sistemas de produção. Isso visa ao aumento da produtividade, melhoria da<br />
qualidade de vida, a adequada defesa <strong>do</strong> solo, bem como o investimento na<br />
produção, no extrativismo não predatório, armazenamento, beneficiamento,<br />
industrialização de produtos agropecuários e o desenvolvimento de atividades<br />
florestais e pesqueiras.<br />
Neste direcionamento, a realização deste estu<strong>do</strong> justifica-se pela<br />
necessidade de ampliação das verbas aplicadas para repasse através <strong>do</strong><br />
crédito rural e a busca de solidez financeira da cooperativa de crédito, ten<strong>do</strong><br />
em vista o desenvolvimento de uma comunidade em que a agricultura<br />
é uma das principais fontes de renda de grande parte da população. Em<br />
relação ao caso em estu<strong>do</strong>, apresenta-se a seguir a meto<strong>do</strong>logia aplicada<br />
na pesquisa e posteriormente abordam-se as principais definições e forma<br />
de sistematização <strong>do</strong> crédito rural, bem como as estratégias de captação<br />
de recursos implementadas pela cooperativa de crédito e os principais resulta<strong>do</strong>s<br />
obti<strong>do</strong>s.<br />
2 Meto<strong>do</strong>logia<br />
Este estu<strong>do</strong> caracteriza-se como uma pesquisa exploratória, pois<br />
abrange aspectos gerais e amplos de um contexto. De acor<strong>do</strong> com Beuren<br />
(2003), por meio <strong>do</strong> estu<strong>do</strong> exploratório, busca-se conhecer com maior profundidade<br />
o assunto, de mo<strong>do</strong> a torná-lo mais claro ou construir questões<br />
importantes para a condução da pesquisa. Cooperativismo e crédito rural<br />
são temas ainda pouco explora<strong>do</strong>s, por isso a importância da pesquisa de<br />
tipo aproximativo em que se busca apresentar vantagens e desvantagens<br />
da opção pelo Sistema Cooperativo de Crédito. O processo da pesquisa visa<br />
obter maiores informações sobre a forma de trabalho <strong>do</strong> crédito rural nas<br />
cooperativas.<br />
Quanto aos procedimentos a pesquisa classifica-se como um estu<strong>do</strong><br />
de caso, o qual foi aplica<strong>do</strong> junto à Cooperativa de Crédito de Livre<br />
119
Admissão (SICREDI), unidade <strong>do</strong> município de Encruzilhada <strong>do</strong> Sul/RS. Yin<br />
(2001) afirma que o estu<strong>do</strong> de caso é um tipo de pesquisa empírica que permite<br />
a investigação de problemas contemporâneos dentro <strong>do</strong> seu contexto<br />
de realidade. Assim, pretende-se evidenciar a sistemática de funcionamento<br />
<strong>do</strong> crédito rural a partir de uma abordagem prática para um entendimento<br />
mais claro <strong>do</strong> tema.<br />
Foram abordadas situações específicas <strong>do</strong> crédito rural, identifican<strong>do</strong>-se<br />
questões e entenden<strong>do</strong> porque são importantes, bem como as dificuldades<br />
enfrentadas para a ampliação <strong>do</strong>s recursos que fomentam o crédito<br />
rural. Devi<strong>do</strong> à limitação no que diz respeito a obras que tratem especificamente<br />
<strong>do</strong> crédito rural, o desenvolvimento da pesquisa deu-se com a articulação<br />
integrada entre os aspectos teóricos verifica<strong>do</strong>s e a realidade prática.<br />
Os fundamentos teóricos mais específicos foram obti<strong>do</strong>s especialmente no<br />
manual de crédito próprio da cooperativa. Também foi importante no aspecto<br />
prático a observação participante.<br />
Quanto à forma de abordagem <strong>do</strong> problema, a pesquisa caracteriza-<br />
-se como qualitativa. Richardson (1999, p. 80) menciona que “os estu<strong>do</strong>s que<br />
empregam uma meto<strong>do</strong>logia qualitativa podem descrever a complexidade de<br />
determina<strong>do</strong> problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender<br />
e classificar processos dinâmicos vivi<strong>do</strong>s por grupo sociais”. Coletan<strong>do</strong><br />
informações que relatam a história e a forma de trabalho <strong>do</strong> cooperativismo<br />
de crédito, assim como sua importância no desenvolvimento regional, acredita-se<br />
que este tipo de abordagem possa contribuir para uma compreensão<br />
mais ampla da realidade <strong>do</strong> crédito rural. Assim, apresenta-se a seguir uma<br />
visão geral <strong>do</strong> cooperativismo e, de maneira mais detalhada, aborda-se o<br />
crédito rural de mo<strong>do</strong> a evidenciar o que representa e descrever os requisitos<br />
essenciais para sua sistematização em uma cooperativa.<br />
3 Crédito rural: definições e sistematização<br />
Na visão de Lopes (2008), as cooperativas são vistas por muitos exclusivamente<br />
como uma alternativa de inclusão da população mais carente<br />
da sociedade no merca<strong>do</strong> de trabalho. Certamente a organização destas<br />
pessoas em cooperativas de trabalha<strong>do</strong>res é um meio de retirá-las de uma<br />
situação de vulnerabilidade social. Porém, num senti<strong>do</strong> mais amplo uma cooperativa<br />
é um negócio que dá resulta<strong>do</strong>s econômicos efetivos e permeia<br />
outras esferas da sociedade.<br />
Mais <strong>do</strong> que isso, tem potencial de transformar a realidade de quem é<br />
associa<strong>do</strong> e das comunidades <strong>do</strong> entorno, principalmente nos pequenos municípios<br />
onde estão instaladas. De acor<strong>do</strong> como Tedesco (1999), a atuação<br />
das cooperativas é variada, passan<strong>do</strong> por setores como educação, crédito,<br />
120
consumo, habitação, saúde, entre outros, reunin<strong>do</strong> desde grandes proprietários<br />
rurais até multidões de pequenos e médios agricultores, estudantes,<br />
profissionais liberais e cidadãos das mais variadas áreas.<br />
Partin<strong>do</strong>-se <strong>do</strong> entendimento de Ruiz (1982), acredita-se no poder<br />
transforma<strong>do</strong>r e no potencial das cooperativas para gerar negócios, contribuin<strong>do</strong><br />
para a distribuição de renda de forma mais igualitária. Porque, afinal,<br />
renda bem distribuída é o que o Brasil mais precisa. Neste senti<strong>do</strong>, surge o<br />
cooperativismo de crédito, que é utiliza<strong>do</strong> nos países mais desenvolvi<strong>do</strong>s <strong>do</strong><br />
mun<strong>do</strong> como alavanca para a organização e o crescimento econômico da<br />
sociedade. Gediel (2001) explica que as cooperativas de crédito foram criadas<br />
para oferecer soluções financeiras aos seus associa<strong>do</strong>s, constituin<strong>do</strong>-se<br />
como meio para o acesso a produtos e serviços adapta<strong>do</strong>s às suas necessidades<br />
e condições financeiras.<br />
A idéia básica <strong>do</strong> crédito rural é a de dar a agropecuária recursos<br />
a custos inferiores aos que teriam de ser pagos no merca<strong>do</strong><br />
livre. Isso ocorre com base na argumentação de que os agricultores<br />
não fixam o preço de seus produtos, mas apenas tomam o<br />
preço de merca<strong>do</strong> (BACHA, 2004, p. 66).<br />
Para Schar<strong>do</strong>ng (2002), a cooperativa é a grande força para o agricultor<br />
ter acesso à tecnologia, ao crédito ou assistência especializada para<br />
poder competir com os grandes conglomera<strong>do</strong>s que compõem o agronegócio.<br />
Ciente deste fato, uma forte característica da Cooperativa de Crédito<br />
de Livre Admissão (SICREDI) é o desenvolvimento de grandes projetos<br />
para liberação de créditos rurais. A cooperativa busca um atendimento especial<br />
aos seus associa<strong>do</strong>s nessa área, pois acredita que o desenvolvimento<br />
<strong>do</strong> setor gera benefícios à comunidade em geral e que o crédito<br />
rural tem um papel fundamental para o desenvolvimento de um setor rural<br />
auto-sustentável.<br />
O crédito rural pode ser obti<strong>do</strong> nos bancos ou empresas financeiras<br />
credenciadas pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social<br />
(BNDES) e pela utilização de recursos disponibiliza<strong>do</strong>s pelo Sistema Nacional<br />
de Crédito Rural (SNCR) aos beneficiários nas finalidades de custeio.<br />
Financia custeio das despesas normais de cada ciclo produtivo (insumos,<br />
semente, mão-de-obra terceirizada, aluguel de máquinas, dentre outros), investimento<br />
em bens ou serviços e a comercialização da produção. O custeio<br />
pode ser classifica<strong>do</strong> em custeio agrícola, custeio pecuário e custeio de beneficiamento<br />
ou industrialização.<br />
As linhas de crédito rural para investimento são destinadas à aquisição<br />
de bens e serviços cujo uso se estenda por vários perío<strong>do</strong>s de produção,<br />
como a compra de equipamentos, matrizes e reprodutores, construção<br />
121
de benfeitorias, silos, etc. O crédito rural para comercialização destina-se<br />
a cobrir despesas próprias da fase imediatamente posterior à colheita ou a<br />
converterem em espécie os títulos oriun<strong>do</strong>s da venda ou entrega da safra<br />
pelos produtores às suas cooperativas. Como exemplo pode-se citar o financiamento<br />
para a pré-comercialização, EGF, o desconto de notas promissórias<br />
rurais, etc., de acor<strong>do</strong> com as condições <strong>do</strong> MCR (Manual de Crédito<br />
Rural <strong>–</strong> BACEN).<br />
Conforme determina o manual de crédito <strong>do</strong> Sicredi, a concessão <strong>do</strong><br />
crédito rural (exceto no Pronaf) está condicionada à comprovação <strong>do</strong> recolhimento<br />
<strong>do</strong> Imposto Territorial Rural (ITR) relativo aos imóveis rurais beneficia<strong>do</strong>s<br />
correspondentes aos últimos cinco exercícios. Os imóveis rurais que<br />
tenham áreas exploradas por arrendamento, comodato ou parceria também<br />
pagam ITR. Os associa<strong>do</strong>s com imóveis isentos <strong>do</strong> pagamento <strong>do</strong> ITR também<br />
devem apresentar a certidão comprobatória de regularidade.<br />
Uma das características peculiares <strong>do</strong> crédito rural é que a utilização<br />
<strong>do</strong> recurso deve ser fiscalizada e acompanhada pela instituição financeira<br />
a fim de comprovar a realização das obras, serviços ou aquisições. Neste<br />
caso, cabe ao fiscal verificar a correta aplicação <strong>do</strong>s recursos orçamentários,<br />
o desenvolvimento das atividades financiadas e a situação das garantias,<br />
se houver. Não são admitidas destinações de recursos <strong>do</strong> crédito rural para<br />
outros fins senão os descritos anteriormente.<br />
No Brasil, estão sen<strong>do</strong> estrutura<strong>do</strong>s projetos com o intuito de fortalecer<br />
a demanda de créditos rurais, pois, de uma maneira geral, busca-se<br />
estimular os investimentos rurais feitos pelos produtores ou por suas associações.<br />
Também se tem como objetivo favorecer o oportuno e adequa<strong>do</strong><br />
custeio da produção e a comercialização de produtos agropecuários, fortalecer<br />
o setor rural, incentivar a introdução de méto<strong>do</strong>s racionais no sistema<br />
de produção, visan<strong>do</strong> ao aumento de produtividade, à melhoria <strong>do</strong> padrão de<br />
vida das populações rurais e à adequada utilização <strong>do</strong>s recursos naturais.<br />
De acor<strong>do</strong> com as normativas <strong>do</strong> Setor de Desenvolvimento de Crédito<br />
<strong>do</strong> Sicredi, para concessão de crédito rural, no caso de cooperativa de<br />
crédito, o produtor está sujeito ao atendimento de alguns pré-requisitos, quais<br />
sejam: [a] ser associa<strong>do</strong> à cooperativa; [b] ter um avalista, preferencialmente<br />
alguém também associa<strong>do</strong> e/ou familiar próximo; [c] comprovar a i<strong>do</strong>neidade<br />
<strong>do</strong> toma<strong>do</strong>r; [d] apresentar o orçamento, plano ou projeto; [e] comprovar<br />
oportunidade, suficiência e adequação de recursos; [f] observar o cronograma<br />
de utilização e de reembolso <strong>do</strong>s recursos; [g] oferecer condições para<br />
a fiscalização pelo financia<strong>do</strong>r. O associa<strong>do</strong> também precisa comprovar a<br />
propriedade <strong>do</strong> imóvel explora<strong>do</strong>, apresentan<strong>do</strong> <strong>do</strong>cumentos específicos,<br />
descritos no quadro 1.<br />
122
QUADRO 1 <strong>–</strong> Documentos preferenciais para comprovação da propriedade<br />
<strong>do</strong> imóvel<br />
Documento Característica Quem assina? Onde é registra<strong>do</strong>?<br />
Matrícula <strong>do</strong><br />
imóvel<br />
Carta de anuência<br />
(modelo Sicredi)<br />
Contrato de arrendamento<br />
rural<br />
(modelo Sicredi)<br />
Associa<strong>do</strong> como proprietário<br />
ou usufrutuário <strong>do</strong><br />
imóvel<br />
Autorização <strong>do</strong> proprietário<br />
<strong>do</strong> imóvel ao beneficiário/associa<strong>do</strong>,<br />
para<br />
exploração rural da terra<br />
Contrato em que o proprietário<br />
arrenda a terra ao<br />
beneficiário/associa<strong>do</strong> para<br />
exploração rural<br />
123<br />
Tabelião<br />
Proprietário e cliente<br />
/ de acor<strong>do</strong> <strong>do</strong> beneficiário/<br />
associa<strong>do</strong><br />
Proprietário e cliente<br />
/ de acor<strong>do</strong> <strong>do</strong> beneficiário/<br />
associa<strong>do</strong><br />
Fonte: www.sicredi.com.br<br />
Documento emiti<strong>do</strong><br />
pelo registro de imóveis<br />
Registro de títulos e<br />
<strong>do</strong>cumentos<br />
Registro de imóveis<br />
ou registro de títulos<br />
e <strong>do</strong>cumentos, desde<br />
que comprovada a<br />
negativa de registro de<br />
imóveis<br />
Um aspecto importante na concessão <strong>do</strong> crédito diz respeito às garantias<br />
exigidas pela cooperativa. Neste caso, as garantias reais, que vão<br />
além <strong>do</strong> aval e da fiança, são de livre convenção entre o Sicredi local e o<br />
beneficiário, que devem ajustá-las de acor<strong>do</strong> com a natureza e o prazo <strong>do</strong><br />
crédito. Conforme previsto no manual de crédito <strong>do</strong> Sicredi, no crédito rural<br />
são aceitas como garantias: [a] penhor agrícola, pecuário, mercantil ou cedular;<br />
[b] alienação fiduciária; [c] hipoteca comum ou cedular; [d] seguro rural.<br />
Cabe destacar que os financiamentos de máquinas e equipamentos também<br />
se enquadram na linha de crédito rural.<br />
Em termos de procedimentos para a efetivação da concessão <strong>do</strong><br />
crédito, após a realização da análise <strong>do</strong>s requisitos básicos e <strong>do</strong> fechamento<br />
da negociação com o associa<strong>do</strong> através <strong>do</strong> sistema de empréstimos, o<br />
assistente de negócios deverá gerar uma proposta de crédito rural, com os<br />
valores pretendi<strong>do</strong>s por cada associa<strong>do</strong> e a programação de liberação. Este<br />
<strong>do</strong>cumento, além de registrar as características de cada operação, deve ser<br />
envia<strong>do</strong> anexo à cédula-mãe (cédula rural pignoratícia formalizada pela cooperativa<br />
local a favor <strong>do</strong> banco) para o comitê regional que avaliará a demanda<br />
da unidade de atendimento.<br />
Após receberem a confirmação dessas propostas, conten<strong>do</strong> o valor<br />
destina<strong>do</strong> à sua unidade de atendimento, deverão ser geradas as cédulas<br />
individuais ou cédulas-filhas (formalizada entre os associa<strong>do</strong>s e a cooperati-
va local, a favor deste), que deverão apresentar as mesmas características<br />
entre si (linha de crédito/grupo, alimentos básicos ou não, vencimentos e<br />
liberações) e os valores ratea<strong>do</strong>s entre os associa<strong>do</strong>s com suas propostas<br />
aprovadas. Em função da diferença entre os limites e os prazos das culturas,<br />
a cédula-mãe deverá ser emitida pelo conjunto das cédulas-filha.<br />
Estan<strong>do</strong> todas as etapas contratuais e de disponibilidade de crédito<br />
avaliadas e aprovadas, procede-se à efetiva liberação <strong>do</strong>s valores. A liberação<br />
<strong>do</strong> crédito deve ser feita diretamente ao associa<strong>do</strong>, poden<strong>do</strong> ocorrer<br />
em uma única parcela ou em liberações parciais programadas. O associa<strong>do</strong><br />
poderá receber o valor correspondente em espécie ou por meio de crédito em<br />
conta de depósitos, de acor<strong>do</strong> com as necessidades <strong>do</strong> empreendimento. A<br />
utilização <strong>do</strong>s recursos deve obedecer ao cronograma de aquisições e serviços.<br />
Em algumas linhas <strong>do</strong> financiamento rural é permitida a liberação <strong>do</strong>s<br />
recursos diretamente ao fornece<strong>do</strong>r, mas essa condição deve estar prevista<br />
no instrumento de crédito. Como exemplo desta situação a mais característica<br />
são as liberações feitas aos fornece<strong>do</strong>res de máquinas e equipamentos.<br />
O manual de crédito <strong>do</strong> Sicredi prevê que somente será permitida a<br />
liberação de parcelas <strong>do</strong> crédito rural para a cobertura de gastos já realiza<strong>do</strong>s<br />
com recursos próprios <strong>do</strong> associa<strong>do</strong>. Também é possível a liberação de<br />
parcelas referente à compra de fertilizantes, corretivos, defensivos agrícolas<br />
ou sementes fiscalizadas ou certificadas, comprovadamente adquiri<strong>do</strong>s até<br />
180 dias antes da formalização <strong>do</strong> crédito e destina<strong>do</strong>s à lavoura financiada,<br />
desde que previamente seja apresentada a proposta de utilização para a<br />
cooperativa.<br />
Em relação ao prazo e ao cronograma de reembolso, verificou-se que<br />
são estabeleci<strong>do</strong>s em função da sua capacidade de pagamento <strong>do</strong> agricultor,<br />
de mo<strong>do</strong> que os vencimentos coincidam com as épocas normais de obtenção<br />
<strong>do</strong>s rendimentos da atividade assistida. Fica o mutuário obriga<strong>do</strong> a liquidar<br />
imediatamente a operação de crédito e submeter-se às demais sanções previstas<br />
no instrumento de crédito, se forem detectadas irregularidades ligadas<br />
ao uso inadequa<strong>do</strong> <strong>do</strong>s recursos <strong>do</strong> crédito rural (Manual de Crédito Sicredi).<br />
A fim de garantir a legitimidade na aplicação <strong>do</strong>s recursos destina<strong>do</strong>s<br />
à atividade rural, a instituição financeira concedente deve, obrigatoriamente,<br />
fiscalizar a utilização <strong>do</strong>s créditos, sen<strong>do</strong>-lhe facultada a realização de fiscalização<br />
por amostragem em créditos de até R$ 60 mil. Essa amostragem<br />
consiste na obrigatoriedade de fiscalizar diretamente até 10% desses créditos.<br />
O manual de crédito prevê que após, a visita ao imóvel rural feita pelo<br />
profissional presta<strong>do</strong>r da assistência técnica, este deve entregar para a cooperativa<br />
um lau<strong>do</strong> de visita no qual deve registrar o estágio da execução das<br />
obras e serviços, recomendações técnicas ministradas ao produtor, produção<br />
prevista e eventuais irregularidades verificadas.<br />
124
Esses lau<strong>do</strong>s emiti<strong>do</strong>s pela assistência técnica têm grande relevância<br />
no momento em que o produtor necessitar de maiores prazos para pagamento<br />
de seu financiamento, pois, em muitos casos, quan<strong>do</strong> a produção não<br />
atinge as expectativas previstas nos projetos, é indispensável a prorrogação<br />
<strong>do</strong> contrato. As cédulas de crédito rural podem ser aditadas, retifica<strong>do</strong>s ou<br />
ratificadas por meio de menção adicional ou um aditivo. Depois de integralmente<br />
quita<strong>do</strong> o crédito libera<strong>do</strong> ao associa<strong>do</strong>, a cooperativa de crédito irá<br />
encaminhar ao cartório competente um pedi<strong>do</strong>, por escrito, de baixa ou liberação<br />
das garantias da<strong>do</strong>s pelo associa<strong>do</strong> (terras, máquinas, animais, etc.) a<br />
fim de desonerar seus bens de qualquer gravame.<br />
Diante da importância <strong>do</strong> crédito rural para o desenvolvimento das<br />
comunidades e, ten<strong>do</strong>-se presente que as cooperativas de crédito necessitam<br />
obter recursos para destinação a essa modalidade de crédito, com solidez<br />
financeira, apresenta-se a seguir uma análise das estratégicas de captação<br />
de recursos implementada pelo Sicredi, focada no desenvolvimento de<br />
produtos financeiros direciona<strong>do</strong>s ao fomento <strong>do</strong> crédito rural.<br />
4 Estratégias de captação de recursos destina<strong>do</strong>s ao crédito rural<br />
implementadas pela cooperativa de crédito<br />
Pretende-se aqui expor as iniciativas a<strong>do</strong>tadas pela unidade <strong>do</strong> Sicredi<br />
<strong>do</strong> município de Encruzilhada <strong>do</strong> Sul/RS para captação de recursos<br />
financeiros que posteriormente são destina<strong>do</strong>s ao crédito rural. Como estas<br />
ações têm um caráter estratégico <strong>do</strong> negócio e envolvem da<strong>do</strong>s financeiros<br />
restritos, a análise está focada em elementos a que o acesso foi expressamente<br />
autoriza<strong>do</strong>, o que de certo mo<strong>do</strong> acaba por limitar em alguns aspectos<br />
a análise. Diante disto, buscou-se discorrer sobre as estratégias de captação<br />
a<strong>do</strong>tadas pela cooperativa e evidenciar sua relação com o crédito rural, ainda<br />
não se tenha apresenta<strong>do</strong> da<strong>do</strong>s concretos acerca <strong>do</strong> volume de recursos<br />
arrecada<strong>do</strong>s.<br />
Para Kaplan (1997), estratégia é a escolha <strong>do</strong>s segmentos de merca<strong>do</strong><br />
e clientes que as unidades de negócios pretendem servir, identifican<strong>do</strong><br />
os processos internos críticos nos quais a unidade deve atingir a excelência<br />
para concretizar suas propostas de valor aos clientes. A cooperativa direcionou<br />
suas ações de captação aos seus associa<strong>do</strong>s, utilizan<strong>do</strong>-se de diferentes<br />
produtos financeiros para captar recursos a serem destina<strong>do</strong>s ao crédito rural,<br />
buscan<strong>do</strong> envolver inclusive o público infantil através de ações específicas.<br />
Para uma cooperativa poder constituir fontes de recursos e atender<br />
à demanda de crédito de seus associa<strong>do</strong>s torna-se necessária a busca por<br />
verbas. Transformar resulta<strong>do</strong>s gera<strong>do</strong>s nas diversas modalidades de captação<br />
e entender como cada produto contribui, ou não, para a formação de<br />
125
um melhor resulta<strong>do</strong> faz com que seja alcançada a solidez financeira <strong>do</strong> empreendimento<br />
para produzir resulta<strong>do</strong>s positivos e remunerar investimentos<br />
de associa<strong>do</strong>s que buscam esse objetivo. O manual de crédito <strong>do</strong> Sicredi<br />
destaca que, agregan<strong>do</strong> resulta<strong>do</strong>s positivos a cada nova operação de captação,<br />
é possível alcançar o equilíbrio financeiro da cooperativa, o que permite<br />
fortalecer a concessão de crédito rural através de recursos capta<strong>do</strong>s.<br />
Verificou-se junto ao Sicredi que existem captações com baixos custos<br />
financeiros normais de captação. Os recursos com baixos custos são<br />
aqueles oriun<strong>do</strong>s da emissão de moeda, da obrigatoriedade de certa parcela<br />
<strong>do</strong>s depósitos à vista ser destinada a empréstimos à agropecuária e às transferências<br />
de recursos <strong>do</strong> orçamento <strong>do</strong> tesouro. Ao serem repassa<strong>do</strong>s ao<br />
sistema bancário, esses recursos podem ser empresta<strong>do</strong>s através <strong>do</strong> crédito<br />
com taxas mais baixas <strong>do</strong> que as <strong>do</strong> merca<strong>do</strong>, pois não há grande preocupação<br />
com os custos de captação <strong>do</strong>s mesmos.<br />
No que diz respeito aos recursos capta<strong>do</strong>s com custos financeiros<br />
normais, pode-se dizer que são oriun<strong>do</strong>s da caderneta de poupança rural, <strong>do</strong><br />
Fun<strong>do</strong> de Amparo ao Trabalha<strong>do</strong>r (FAT), <strong>do</strong> Programa de Geração de Emprego<br />
Rural (PROGER-Rural), de recursos capta<strong>do</strong>s no exterior e os recursos livres<br />
capta<strong>do</strong>s pelo sistema bancário, como certifica<strong>do</strong> de depósito bancário (CDB)<br />
e recibo de depósito bancário (RDB). Nesses casos, só poderão ser empresta<strong>do</strong>s<br />
a uma taxa de juros igual à taxa de juros da captação acrescida de um<br />
spread, ou seja, que cubra os custos administrativos e dê lucro aos bancos.<br />
Para Bacha (2004), beneficiar o associa<strong>do</strong> com taxas menores, através<br />
<strong>do</strong> crédito rural, gera benefícios ao produtor, pois, nessas condições, ele<br />
pode decidir o quanto quer vender de seus produtos, já que custos financeiros<br />
eleva<strong>do</strong>s não podem ser repassa<strong>do</strong>s aos preços <strong>do</strong>s produtos agrícolas.<br />
Repassar recursos capta<strong>do</strong>s para produtores através <strong>do</strong> crédito rural é um<br />
objetivo <strong>do</strong> Sicredi de Encruzilhada <strong>do</strong> Sul/RS para que a comunidade possa<br />
obter resulta<strong>do</strong>s positivos e, com isso, fortalecer a economia local. No<br />
momento que a troca é recíproca, torna-se viável qualquer tipo de operação<br />
na cooperativa, pois dependem <strong>do</strong>s investimentos, captações e adimplência<br />
para transformar em verbas para crédito rural, com prazos e taxas reduzi<strong>do</strong>s.<br />
Neste senti<strong>do</strong>, o Sicredi idealizou campanhas de captação que foram<br />
utilizadas para transformar uma praça toma<strong>do</strong>ra de crédito em capta<strong>do</strong>ra. Estas<br />
campanhas tiveram foco em diferentes públicos-alvo, e cada uma delas<br />
buscava contemplar determina<strong>do</strong> volume de recursos capta<strong>do</strong>s e posteriormente<br />
destina<strong>do</strong>s ao crédito rural. O senti<strong>do</strong> de implementar tais campanhas<br />
está no fato de que quanto maior for o montante financeiro movimenta<strong>do</strong> pela<br />
cooperativa em sua região de atuação, maior será a parcela que poderá ser<br />
revertida em créditos aos associa<strong>do</strong>s.<br />
Cabe ressaltar que somente determina<strong>do</strong> percentual de recursos<br />
126
pode ser reverti<strong>do</strong> ao crédito rural, pois a cooperativa tem uma gama bastante<br />
grande de obrigações relativas à sua manutenção operacional e outras<br />
obrigações próprias deste ramo, como junto ao Banco Central <strong>do</strong> Brasil.<br />
Analisan<strong>do</strong>-se comparativamente a concessão de crédito rural no perío<strong>do</strong><br />
2008/2009, constatou-se que, após a implementação das novas campanhas<br />
de captação, o número de operações de crédito para custeio aumentou em<br />
torno de 95%, e o volume financeiro ao re<strong>do</strong>r de 23%. Por outro la<strong>do</strong>, as linhas<br />
destinadas a investimentos mostraram uma significativa redução.<br />
Pode-se analisar que na unidade Sicredi de Encruzilhada <strong>do</strong> Sul/RS,<br />
uma das mais importantes e populares campanhas de captação, foi a Poupedi,<br />
criada para aplicações em poupança e teve como público principal as<br />
crianças, sen<strong>do</strong> inclusive distribuí<strong>do</strong>s brindes para certos valores deposita<strong>do</strong>s.<br />
Os valores aplica<strong>do</strong>s em poupança trazem retorno ao crédito, pois há<br />
destinação para:<br />
[a] operações de crédito rural, deven<strong>do</strong> ser destina<strong>do</strong> no mínimo 65%<br />
<strong>do</strong> valor capta<strong>do</strong> em poupança;<br />
[b] cédulas de produtos rurais, sen<strong>do</strong> limita<strong>do</strong> a 5% <strong>do</strong>s 65% destina<strong>do</strong>s<br />
ao crédito rural;<br />
[c] comercialização, beneficiamento ou industrialização de produtos<br />
de origem agropecuária ou de insumos utiliza<strong>do</strong>s naquela atividade,<br />
estan<strong>do</strong> limita<strong>do</strong> a 40% <strong>do</strong>s 65% destina<strong>do</strong>s ao crédito rural.<br />
Contu<strong>do</strong>, observou-se que as captações de recursos por meio da<br />
poupança oferecem à cooperativa de crédito certo grau de risco. Isto ocorre<br />
pela possibilidade de haver um fluxo inverso de capitais. Tal situação é<br />
vista pela cooperativa como uma probabilidade de perda de recursos que<br />
fomentariam o crédito rural bastante maior <strong>do</strong> que outros produtos de aplicação,<br />
porque o acesso é livre, sem carência para saques de valores diversos.<br />
Neste senti<strong>do</strong>, constatou-se que, para evitar um desequilíbrio financeiro da<br />
cooperativa, existe um monitoramento sistemático deste fluxo de recursos.<br />
Outra estratégica de captação de verbas destinadas ao crédito rural<br />
implementada foi o estímulo ao associa<strong>do</strong> para aquisição de uma linha de<br />
crédito denominada Procapcred. Este produto opera com verba destinada<br />
pelo BNDES para as cooperativas, de mo<strong>do</strong> que estas emprestem a seus associa<strong>do</strong>s<br />
com taxas subsidiadas para que eles ampliem o seu capital social.<br />
Este tipo de operação gera maior volume de negócios, pois o capital social<br />
funciona como o capital de giro para a cooperativa e mostra o quanto o associa<strong>do</strong><br />
possui de participação na mesma.<br />
A principal vantagem para o associa<strong>do</strong> adquirir essa linha de crédito é<br />
a diminuição de taxas de juros em produtos vincula<strong>do</strong>s à sua conta corrente,<br />
como por exemplo, o cheque especial. Caracterizan<strong>do</strong>-se este produto como<br />
uma nova integralização de capital social por parte <strong>do</strong> associa<strong>do</strong>, ele somen-<br />
127
te fará jus a sua recuperação em situações específicas: [a] quan<strong>do</strong> ocorrer o<br />
término <strong>do</strong> seu relacionamento com a cooperativa; [b] poderá recebê-lo, após<br />
seus 60 anos de idade e com 10 anos de conta movimentada, como forma<br />
de plano de previdência. É faculta<strong>do</strong> ao associa<strong>do</strong> definir em quantas vezes<br />
irá receber o montante integraliza<strong>do</strong> por ele como capital social, conheci<strong>do</strong><br />
também pelos associa<strong>do</strong>s como cota de capital.<br />
O desenvolvimento de campanhas envolven<strong>do</strong> os associa<strong>do</strong>s em<br />
geral, além de trazer resulta<strong>do</strong>s positivos para a captação, mostrou que a<br />
informação e o envolvimento de to<strong>do</strong>s é uma forma eficaz para a obtenção<br />
de resulta<strong>do</strong>s positivos. Os resulta<strong>do</strong>s da pesquisa evidenciam que através<br />
da captação o Sicredi em Encruzilhada <strong>do</strong> Sul/RS obteve retornos financeiros<br />
efetivos para o crédito rural e possibilitou que seus associa<strong>do</strong>s se envolvessem<br />
mais na busca por novos interessa<strong>do</strong>s em se associar e com capacidade<br />
de investir. Alguns associa<strong>do</strong>s que em perío<strong>do</strong>s anteriores aos das campanhas<br />
de captação eram toma<strong>do</strong>res de crédito começaram a investir em produtos<br />
e serviços que até então não eram analisa<strong>do</strong>s dentro da cooperativa.<br />
Ao analisar a carteira de captação e observar melhor as variáveis que<br />
influenciam a rentabilidade das cooperativas com o intuito de melhorar o resulta<strong>do</strong><br />
da carteira de captação e aproveitar nichos de merca<strong>do</strong>, não deixan<strong>do</strong><br />
de atender bem e ganhar confiabilidade de seu associa<strong>do</strong>, entende-se que<br />
devam ser aproveitadas as oportunidades internas. Isto permitirá a geração<br />
de melhores resulta<strong>do</strong>s, reduzin<strong>do</strong> custos oriun<strong>do</strong>s da captação e focan<strong>do</strong> as<br />
atenções para as oportunidades de captação apresentadas pelo merca<strong>do</strong>.<br />
5 Conclusões e recomendações<br />
Diante <strong>do</strong>s objetivos inicialmente propostos de aprofundar os conhecimentos<br />
acerca da organização cooperativa e de verificar as estratégias de<br />
captação de recursos destinadas ao crédito rural, acredita-se que o cooperativismo<br />
como sistema de crédito, forma de trabalho das cooperativas e principalmente<br />
investimento na busca da consolidação de uma comunidade é uma<br />
possibilidade concreta para o desenvolvimento e o crescimento regional.<br />
Por meio da busca por ampliação das verbas para destinação ao crédito<br />
rural procurou-se destacar algumas possíveis formas de captação para,<br />
através de bons resulta<strong>do</strong>s, diminuir a inadimplência, aumentar os índices<br />
de liquidez e de recursos capta<strong>do</strong>s através de produtos para ampliar verbas<br />
a serem repassadas para pequenos e médios produtores rurais que buscam<br />
desenvolver suas propriedades.<br />
Consideran<strong>do</strong> os bons resulta<strong>do</strong>s alcança<strong>do</strong>s pelo Sicredi com as<br />
campanhas implementadas, acredita-se que uma alternativa viável para futuras<br />
captações seja lançar, a cada novo perío<strong>do</strong>, campanhas desafia<strong>do</strong>ras<br />
128
e motiva<strong>do</strong>ras aos colabora<strong>do</strong>res para que repassem aos associa<strong>do</strong>s e com<br />
isso possam cada vez mais investir em seus negócios. Uma iniciativa que<br />
se pode citar é a campanha lançada no mês de maio <strong>do</strong> corrente ano, que<br />
tem como tema a Copa <strong>do</strong> Mun<strong>do</strong> e por objetivo principal captar recursos em<br />
capital social.<br />
Para que haja um engajamento e uma contribuição direta <strong>do</strong>s associa<strong>do</strong>s<br />
na implementação destas campanhas, poderiam ser a<strong>do</strong>tadas<br />
medidas capazes de oferecer-lhes uma capacitação básica, mas que fosse<br />
suficiente para que pudessem repassar informações precisas aos demais associa<strong>do</strong>s<br />
de uma mesma região e/ou comunidade. Desta forma ficará cada<br />
vez mais vantajoso trabalhar com uma cooperativa que visa não apenas resolver<br />
os problemas, mas principalmente proporcionar aos seus associa<strong>do</strong>s<br />
conhecimentos sobre as formas de trabalho, aquisição e repasse de verbas<br />
que estejam buscan<strong>do</strong>.<br />
Aprofundar o conhecimento sobre as formas de captação que resultam<br />
em verbas para serem repassadas através <strong>do</strong> crédito rural será uma<br />
maneira de mostrar o quanto é importante dentro de uma cooperativa de<br />
crédito a ajuda mútua. A união de to<strong>do</strong>s em busca de um mesmo objetivo é<br />
um aspecto positivo e que se adequadamente gerencia<strong>do</strong> poderá significar<br />
maiores recursos reverti<strong>do</strong>s ao crédito rural, pois enquanto alguns investem<br />
em produtos de captação, a cooperativa repassa esses recursos àqueles que<br />
necessitam de verbas com juros mais baixos para investirem em seus negócios<br />
próprios, principalmente produtores rurais.<br />
Conclui-se que é preciso canalizar os esforços, multiplican<strong>do</strong>-se as<br />
cooperativas e trabalhan<strong>do</strong> para que as entidades criadas para representá-<br />
-las, como o Sicredi, possam ser, cada dia mais, um meio para a consolidação<br />
e o avanço <strong>do</strong> sistema cooperativista. A realidade é que deve haver<br />
incentivo pela expansão <strong>do</strong> cooperativismo, para que a sociedade encontre<br />
nas cooperativas de crédito o benefício comunitário, global e local com objetivo<br />
e ideologia para que alcancem o sucesso conjunto.<br />
A fim de possibilitar a continuidade das pesquisas relacionadas às formas<br />
de ampliação da captação de recursos direciona<strong>do</strong>s às linhas de crédito<br />
em uma cooperativa, sugere-se que futuros estu<strong>do</strong>s analisem o modelo de<br />
envolvimento entre os colabora<strong>do</strong>res da cooperativa e os associa<strong>do</strong>s. Desta<br />
forma poderia identificar-se qual o grau de importância atribuí<strong>do</strong> à forma de<br />
se trabalhar em união e às informações obtidas e desenvolvidas através de<br />
campanhas que mostraram que a informação é uma das principais fontes de<br />
obter eficácia para os objetivos serem alcança<strong>do</strong>s. Também poderiam ser<br />
verifica<strong>do</strong>s os resulta<strong>do</strong>s de novas campanhas de captação de recursos ao<br />
crédito rural desenvolvidas pela Sicredi e qual o impacto no volume de operações.<br />
129
6 Referências<br />
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2004.<br />
BEUREN, I. M; RAUPP, F. M. (org.). Meto<strong>do</strong>logia de pesquisa aplicável às<br />
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Passo Fun<strong>do</strong>: Edivpf, 1999.<br />
YIN, R. Estu<strong>do</strong> de caso: planejamento e méto<strong>do</strong>s. Porto Alegre: Bookman,<br />
2001.<br />
130
ALFA MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO: UMA PESQUISA BUSCANDO<br />
IDENTIFICAR OS PONTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO PROGRAMA<br />
DA CASA PRÓPRIA<br />
RESUMO<br />
131<br />
Deize Virginia Schuster 1<br />
Elvis Silveira Martins 2<br />
Aparecida Leonardi 3<br />
Este estu<strong>do</strong> foi realiza<strong>do</strong> numa loja de materiais de construção e tem como<br />
objetivo geral identificar os pontos positivos e negativos <strong>do</strong> programa da casa<br />
própria da empresa Alfa Materiais de Construção. Para tanto, foi aplicada<br />
pesquisa com alguns <strong>do</strong>s clientes que adquiriram seu imóvel junto a empresa.<br />
Como meto<strong>do</strong>logia, valeu-se da pesquisa bibliográfica, pesquisa aplicada<br />
e como estratégia o estu<strong>do</strong> de caso de caráter exploratório. A abordagem é<br />
qualitativa e quantitativa. Como instrumento de pesquisa foi feito o uso <strong>do</strong><br />
formulário e para tabulação <strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s o software Sphinx. Percebeu-se que<br />
muitos clientes estão satisfeitos com o programa utiliza<strong>do</strong> pela empresa, o<br />
que é visível nos pontos positivos identifica<strong>do</strong>s, porém também foram visualiza<strong>do</strong>s<br />
pontos negativos, para os quais se sugeriram estratégias de melhoria,<br />
objetivan<strong>do</strong> assim a lucratividade para a empresa, maior satisfação e atração<br />
de novos clientes.<br />
Palavras-chave: Marketing, Cliente, Satisfação<br />
ABSTRACT<br />
This study was realized in a store of construction materials and has a general<br />
purpose to identify positive and negative points of program of home ownership<br />
of enterprise Alfa Materiais de Construção. For this purpose, it was applied a<br />
research with some of customers that bought their realty in this enterprise.<br />
The meto<strong>do</strong>logy applied was based on bibliographic research, applied research<br />
and a exploratory case study like strategy. How tool of research was used<br />
a form and to organize the data was used the software Sphinx. Was realized<br />
that many customers are satisfied with the program used by the store and it<br />
1 Graduanda <strong>do</strong> Curso de Administração da Faculdade <strong>Dom</strong> <strong>Alberto</strong>.<br />
2 Professor, coordena<strong>do</strong>r <strong>do</strong> curso de Administração, diretor acadêmico da<br />
Faculdade <strong>Dom</strong> <strong>Alberto</strong>, gradua<strong>do</strong>, mestre e <strong>do</strong>utoran<strong>do</strong> em Administração.<br />
3Graduada e mestranda em Administração.
can be visualized on the positive points identified. However, negative points<br />
were identified too and for this strategy of improvements were suggested, with<br />
objective improve the company’s profitability, greater satisfaction and attracting<br />
new customers.<br />
Key-words: Marketing, Customer, Satisfaction<br />
1 Introdução<br />
Com o desenvolvimento da economia mundial, fez-se necessário um<br />
número maior de organizações para atender às demandas da população, o<br />
que gerou diversas atuan<strong>do</strong> no mesmo segmento. Com isto, surgiu o desafio<br />
de manter-se em meio aos concorrentes, como também atender às exigências<br />
<strong>do</strong> merca<strong>do</strong> em contínua mudança. Para superar estes desafios e<br />
atender às necessidades <strong>do</strong>s consumi<strong>do</strong>res, dentre tantos conhecimentos<br />
necessários, destaca-se a presença <strong>do</strong> marketing nas organizações.<br />
O marketing é defini<strong>do</strong>, conforme pensamento de Kotler (2000),<br />
como um processo no qual os indivíduos conquistam os produtos e serviços<br />
que desejam e de que precisam, através de negociações interessantes para<br />
ambas as partes.<br />
Ao adquirir um bem, o cliente depara-se com escolhas a realizar,<br />
como analisar os benefícios e satisfações que este proporcionará, o valor e o<br />
custo, consideran<strong>do</strong> que o conceito de valor varia de uma pessoa para outra.<br />
Esta situação pode ser presenciada em compras de bens de grande valor,<br />
como a casa própria.<br />
No segmento de construção civil e materiais de construção, assim<br />
como em outros, é essencial uma estrutura bem definida e qualidade. A organização<br />
deve entender seu consumi<strong>do</strong>r e agir de forma que possa atraí-lo e<br />
torná-lo fiel. Dentre diversas ferramentas que podem ser usadas para atender<br />
este quesito, aplica-se a Pesquisa de Merca<strong>do</strong>. Cobra (1997) assevera que<br />
ela pode auxiliar na descoberta sobre o que o cliente deseja <strong>do</strong> produto ou<br />
serviço, o preço que está disposto a pagar e a realização de projeções de<br />
vendas.<br />
Neste trabalho, tem-se como objetivo geral identificar os pontos positivos<br />
e negativos <strong>do</strong> programa da casa própria da empresa Alfa Materiais de<br />
Construção. Para responder a este, são propostos três objetivos específicos,<br />
que são: aplicar pesquisa junto aos clientes que já adquiriram o programa,<br />
identificar os pontos positivos e negativos <strong>do</strong> modelo utiliza<strong>do</strong> e gerar plano<br />
de melhoria contribuin<strong>do</strong> para aperfeiçoar o modelo de programa de casa<br />
própria.<br />
Neste contexto, a pergunta de pesquisa que motiva este estu<strong>do</strong> é:<br />
132
quais os pontos positivos e negativos <strong>do</strong> programa da casa própria da empresa<br />
Alfa Materiais de Construção?<br />
Justifica-se a importância deste estu<strong>do</strong> por ser a primeira realização<br />
de um trabalho acadêmico na empresa e ten<strong>do</strong> em vista o alto índice de famílias<br />
brasileiras que não possuem imóvel próprio. Conforme entrevista <strong>do</strong><br />
ministro das Cidades, Marcio Fortes, no dia 09 de abril de 2009, sobre o<br />
programa habitacional Minha Casa, Minha Vida, calcula-se que o déficit habitacional<br />
no Brasil é de 7,2 milhões de moradias.<br />
Dan<strong>do</strong> continuidade a este estu<strong>do</strong> e para responder a problemática<br />
sugerida, na próxima seção será explanada a revisão literária, abordan<strong>do</strong><br />
temas relaciona<strong>do</strong>s ao assunto.<br />
2 Revisão da literatura<br />
Com o intuito de oferecer um melhor entendimento sobre a área a<br />
ser estudada, na sequência serão relata<strong>do</strong>s alguns temas considera<strong>do</strong>s importantes<br />
para a execução deste estu<strong>do</strong>, são eles: organizações: conceito<br />
e comércio de materiais de construção; organizações de construção civil e<br />
marketing.<br />
2.1 Organizações: Conceito e Comércio de Materiais de Construção<br />
Para Stoner e Freeman (1994), as organizações servem à sociedade,<br />
permitin<strong>do</strong> que os indivíduos possam realizar atividades que sozinhos não<br />
seriam capazes. Também podem ser consideradas como uma fonte de carreiras<br />
profissionais, pois proporcionam aos seus colabora<strong>do</strong>res uma fonte de<br />
sobrevivência e auto-realização pessoal.<br />
Para manter-se em meio aos fatores ambientais, a organização<br />
deve traçar estratégias de ações e decisões, aumentan<strong>do</strong> suas chances de<br />
competir com os concorrentes. A estratégia pode ser vista como uma forma<br />
de competir, manter o desempenho e a sobrevivência. Para formulação<br />
desta, analisa-se o desempenho da organização, pontos fortes e fracos,<br />
ambiente interno e externo, ressaltan<strong>do</strong> a constante mudança <strong>do</strong> externo<br />
(MAXIMIANO, 2004).<br />
O setor de materiais de construção possui uma característica própria,<br />
que é o fato de dificilmente vender um único produto, pois suas vendas<br />
geralmente são baseadas em diversos itens. Também é preciso citar o bom<br />
atendimento presta<strong>do</strong>, sen<strong>do</strong> este o ponto mais importante em operações de<br />
compra e venda (SEBRAE/AP, 2004).<br />
A indústria da construção está dividida em três sub-setores: “edificações,<br />
construção pesada e comércio de materiais de construção”. Quan<strong>do</strong><br />
133
compara<strong>do</strong> aos demais países, no Brasil, o número de varejos de materiais<br />
de construção é amplo (SEBRAE/ES, 1999).<br />
Na próxima seção será explana<strong>do</strong> sobre as organizações de construção<br />
civil.<br />
2.2 Organizações de Construção Civil<br />
A administração está presente em to<strong>do</strong>s os negócios, e compreendê-<br />
-la colabora para a sua evolução, pois cada estabelecimento tem um estilo<br />
próprio de processo organizacional. O profissional da construção, seja ele<br />
tecnólogo, arquiteto ou engenheiro dedica seu tempo às atividades relacionadas<br />
as obras, mas conforme a hierarquia da organização, também é requerida<br />
a dedicação ao seu gerenciamento (ÁVILA; JUNGLES, 2006).<br />
O setor da construção civil tem um desempenho importante na economia<br />
<strong>do</strong> Brasil. Possui certas peculiaridades que o difere <strong>do</strong>s demais ramos,<br />
como a geração de emprego durante a sua cadeia produtiva, seu alto índice<br />
de participação no Produto Interno Brasileiro (PIB) e o alto número de emprega<strong>do</strong>s<br />
de baixa escolaridade e de baixa renda (DIEESE, 2001).<br />
As construtoras de pequeno porte particularizam-se pela construção<br />
de pequenas obras e a realização de acabamentos. Já as que possuem uma<br />
situação financeira mais favorável destacam-se pela construção de con<strong>do</strong>mínios<br />
e obras de maior porte (HERNANDES, 2008).<br />
Os impactos ambientais estão aumentan<strong>do</strong> neste segmento, geran<strong>do</strong><br />
preocupação quanto à prática da construção sustentável. Diante disto, objetiva-se<br />
a redução <strong>do</strong>s resíduos de construção, desperdício de matérias-primas<br />
e emissão de gases poluentes (IBRACON, 2009).<br />
2.3 Marketing<br />
Dentre as diversas funções cabíveis ao marketing, a principal é lidar<br />
com os clientes. Compreender, produzir, inovar, comunicar e oferecer o que<br />
o consumi<strong>do</strong>r deseja são atos que compõe a sua existência (KOTLER; AR-<br />
MSTRONG, 2003). A empresa deve ter em mente que as necessidades <strong>do</strong>s<br />
consumi<strong>do</strong>res é que definem as características <strong>do</strong>s produtos e serviços que<br />
serão cria<strong>do</strong>s e comercializa<strong>do</strong>s (COBRA, 1997).<br />
Percebe-se que o marketing é um meio pelo qual a empresa procura<br />
conhecer e satisfazer o desejo <strong>do</strong> cliente, saber quais características seu<br />
produto ou serviço deve possuir para então divulgá-lo, e a partir <strong>do</strong> consumo<br />
obter seu lucro (CHURCHILL JR.; PETTER, 2005). O produto deve ser<br />
apresenta<strong>do</strong> aos consumi<strong>do</strong>res com a intenção de corresponder aos seus<br />
desejos e vontades (KOTLER; KELLER, 2006).<br />
134
Dentre os diversos objetivos de um empresário, o lucro é o mais deseja<strong>do</strong>.<br />
Ao compor o preço, deve-se ter em mente que ele é a quantia de dinheiro<br />
cobrada por algo ou os valores que o consumi<strong>do</strong>r troca para desfrutar<br />
de um produto ou serviço (LAS CASAS, 2000).<br />
Ao realizar uma promoção, a organização deve “adaptar técnicas<br />
de promoção de vendas aos diferentes merca<strong>do</strong>s”, cuidan<strong>do</strong> para que seja<br />
transmitida a mensagem desejada, não ocorren<strong>do</strong> interpretações erradas<br />
pelo cliente (KOTLER, 2000, p. 405).<br />
Para verificar qual a posição de merca<strong>do</strong> que se deseja atingir, deve-<br />
-se decidir o público-alvo no qual irá atuar e o segmento de merca<strong>do</strong>, que<br />
consiste em classificá-lo por grupos de compra<strong>do</strong>res que possuem características<br />
diferenciadas. Para isto analisa-se os concorrentes e elabora-se<br />
estratégias capazes de elevar sua posição (BOONE; KURTZ, 1998).<br />
As empresas devem observar atentamente a localização <strong>do</strong> seu empreendimento,<br />
pois esta poderá facilitar ou impedir a entrada num novo merca<strong>do</strong><br />
(SANDHUSEN, 2003).<br />
Na concepção de Cobra (1997), existem três sistemas que interagem<br />
entre si e demonstram a ligação/envolvimento <strong>do</strong> marketing com o meio ambiente,<br />
são eles: 4 As: consistem em análise, adaptação, ativação e avaliação<br />
<strong>do</strong>s resulta<strong>do</strong>s obti<strong>do</strong>s com a a<strong>do</strong>ção de estratégias de marketing; 4 Cs:<br />
compreendem o consumi<strong>do</strong>r, a comunicação, a conveniência e o custo ao<br />
consumi<strong>do</strong>r, seu foco é total no cliente, visan<strong>do</strong> a atender às necessidades<br />
deste; 4 Ps: englobam produto, ponto, preço e promoção, desejan<strong>do</strong> satisfazer<br />
o consumi<strong>do</strong>r.<br />
Na próxima seção será apresentada a meto<strong>do</strong>logia utilizada neste<br />
estu<strong>do</strong>.<br />
3 Meto<strong>do</strong>logia<br />
Dentre os procedimentos de pesquisa utiliza<strong>do</strong>s, menciona-se a pesquisa<br />
bibliográfica, que proporcionou o conhecimento da opinião de diversos<br />
autores e facilitou na compreensão <strong>do</strong>s assuntos aborda<strong>do</strong>s, e como estratégia<br />
o estu<strong>do</strong> de caso de caráter exploratório, que possibilitou conhecer a<br />
organização. Para Yin (2005, p. 20), o estu<strong>do</strong> de caso pode ser usa<strong>do</strong> para<br />
“contribuir com o conhecimento que temos <strong>do</strong>s fenômenos individuais, organizacionais,<br />
sociais, políticos e de grupo”. Quanto ao tipo a pesquisa é<br />
aplicada.<br />
Como instrumento de pesquisa este estu<strong>do</strong> valeu-se <strong>do</strong> formulário,<br />
estrutura<strong>do</strong> com vinte e oito questões, dentre as quais uma classifica-se<br />
como pergunta aberta e as demais como fechadas e de múltipla escolha. Em<br />
algumas perguntas, fez-se o uso da Escala de Likert, sen<strong>do</strong> representada<br />
135
pela escala: excelente, bom, médio, ruim e péssimo. Para Silva (2003), o formulário<br />
é considera<strong>do</strong> como uma das melhores técnicas quan<strong>do</strong> o interesse<br />
é descobrir a opinião pública, porém, ele dispõe de um alcance limita<strong>do</strong> de<br />
informações.<br />
Antes da aplicação <strong>do</strong> formulário foi feito um pré-teste com três clientes.<br />
A população da pesquisa é composta por aproximadamente cento e trinta<br />
clientes e optou-se pelo uso da amostragem por conveniência, sen<strong>do</strong> o formulário<br />
aplica<strong>do</strong> com quarenta e sete clientes, to<strong>do</strong>s indica<strong>do</strong>s pela empresa.<br />
A definição <strong>do</strong> tamanho da amostra foi limitada por falta de recursos, como<br />
disponibilidade de tempo e restrições financeiras.<br />
Após a coleta e tabulação <strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s, analisou-se os gráficos quantitativamente,<br />
através de uma análise estatística, e qualitativamente na interpretação<br />
das questões abertas. Usou-se o software Sphinx para a tabulação<br />
<strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s.<br />
Concluída a apresentação <strong>do</strong>s méto<strong>do</strong>s, na próxima seção será apresentada<br />
a empresa onde o estu<strong>do</strong> foi realiza<strong>do</strong> e a análise <strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s.<br />
4 Caracterização <strong>do</strong> objeto e análise <strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s<br />
4.1 Caracterização <strong>do</strong> objeto<br />
A pesquisa é realizada em uma loja <strong>do</strong> ramo de materiais de construção,<br />
situada no município de <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong> Sul, e que será denominada<br />
como Alfa Materiais de Construção. A mesma foi fundada em abril de 1990,<br />
no mo<strong>do</strong> de sociedade limitada e não é caracterizada como empresa familiar.<br />
Além de possuir diversos produtos necessários para a construção ou reforma<br />
de um imóvel, tem como diferencial o serviço de construção de imóveis, que<br />
passou a ser ofereci<strong>do</strong> após a constante procura pelos clientes.<br />
Atualmente possui duas sedes, sen<strong>do</strong> este estu<strong>do</strong> realiza<strong>do</strong> na loja<br />
matriz. O quadro de colabora<strong>do</strong>res efetivos é composto por seis integrantes<br />
e o processo de gestão e supervisão é realiza<strong>do</strong> apenas pelo proprietário.<br />
O serviço de construção <strong>do</strong>s imóveis é realiza<strong>do</strong> por profissionais que não<br />
possuem vínculo empregatício com a empresa.<br />
Na sequência será evidenciada a análise e interpretações <strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s.<br />
4.2 Análise <strong>do</strong>s Da<strong>do</strong>s<br />
Após a aplicação <strong>do</strong> formulário, foi feita a tabulação <strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s obti<strong>do</strong>s.<br />
Abaixo serão apresenta<strong>do</strong>s os gráficos gera<strong>do</strong>s e explanada a interpretação<br />
sobre cada um.<br />
136
GRÁFICO 1 <strong>–</strong> Perío<strong>do</strong> que é cliente<br />
Conforme ilustra o Gráfico 1, perguntou-se aos pesquisa<strong>do</strong>s há<br />
quanto tempo estes eram clientes da empresa Alfa e percebeu-se que muitos<br />
construíram seu imóvel recentemente, o que pode ter ocorri<strong>do</strong> pela facilidade<br />
de acesso a financiamentos bancários. Verificou-se que 23,4% responderam<br />
ser cliente há menos de um ano, 23,4% num perío<strong>do</strong> de um a <strong>do</strong>is anos,<br />
19,1% de <strong>do</strong>is a três anos e a maioria, num total de 34%, acima de três anos.<br />
Kotler (2000) afirma que no passa<strong>do</strong> as empresas não se preocupavam<br />
em atrair e reter o cliente, pois o merca<strong>do</strong> era escasso, mas este cenário<br />
mu<strong>do</strong>u, já que atualmente a concorrência é maior. O desafio de hoje é possuir<br />
clientes fiéis e para isso a empresa deve estar preparada, apresentan<strong>do</strong><br />
diferenciais competitivos.<br />
GRÁFICO 2 <strong>–</strong> Forma de aquisição<br />
GRÁFICO 3 <strong>–</strong> Utilização <strong>do</strong> FGTS<br />
O Gráfico 2 apresenta que 68,1% <strong>do</strong>s questiona<strong>do</strong>s fizeram uso de<br />
recursos próprios para a aquisição <strong>do</strong> imóvel, já 31,9% usufruíram de financiamento<br />
bancário. Em ambos os casos a empresa Alfa recebe os créditos<br />
durante o perío<strong>do</strong> de construção, conforme prazo especifica<strong>do</strong> no contrato.<br />
A empresa divulga através de cartazes os tipos de financiamentos com que<br />
trabalha, procuran<strong>do</strong> assim atrair a atenção de novos clientes. No ano de<br />
2009 foram empresta<strong>do</strong>s mais de R$ 47 bilhões de reais para a compra da<br />
casa própria (CEF, 2010).<br />
Quanto ao uso <strong>do</strong> Fun<strong>do</strong> de Garantia sobre Tempo de Serviço<br />
137
(FGTS), 29,8% disseram terem usufruí<strong>do</strong> deste meio e 70,2% não utilizaram,<br />
como mostra o Gráfico 3. No que tange a condições financeiras <strong>do</strong> cliente, o<br />
uso deste meio facilita na obtenção <strong>do</strong> dinheiro necessário na compra de um<br />
imóvel. Em 2005, o valor de FGTS utiliza<strong>do</strong> para este fim cresceu para perto<br />
<strong>do</strong>s R$ 4 bilhões de reais (CEF, 2005).<br />
Com intuito de comercializar novos contratos a empresa poderia buscar<br />
firmar parcerias com imobiliárias, onde no processo de comercialização<br />
de terrenos a imobiliária indicará a empresa Alfa como a melhor opção para<br />
construção da residência. A participação em plantões de vendas em novos<br />
loteamentos e a participação em feiras são outros meios bem sucedi<strong>do</strong>s para<br />
divulgação e comercialização, pois nestes há concentração de público.<br />
GRÁFICO 4 <strong>–</strong> Como conheceu a loja<br />
GRÁFICO 5 <strong>–</strong> Outros meios<br />
Conforme Gráfico 4, questionou-se o meio pelo qual o pesquisa<strong>do</strong><br />
conheceu o serviço presta<strong>do</strong> pela empresa e 57,9% responderam por indicação,<br />
o que evidencia que a propaganda boca-a-boca é uma ferramenta<br />
poderosa para divulgação. O cliente se satisfez com o serviço presta<strong>do</strong> e<br />
passou a divulgar a empresa para seus conheci<strong>do</strong>s. A opção rádio teve 5,3%<br />
de escolha, seguida de 5,3% para jornal, 5,3% para out<strong>do</strong>or e nenhuma resposta<br />
foi obtida para a opção TV, o que é explica<strong>do</strong> pelo fato da empresa não<br />
estar realizan<strong>do</strong> mídia neste meio, 26,3% optaram pela resposta ‘outro’ que<br />
será interpretada no Gráfico 5.<br />
Observou-se que apesar <strong>do</strong> alto investimento na propaganda via rádio,<br />
esta foi pouco citada. A opção de resposta out<strong>do</strong>or refere-se aos banners<br />
e quadros expostos no la<strong>do</strong> externo da empresa. Na concepção de Sant’Anna<br />
138
(2001), o uso da estratégia de mídia possui relação imediata com o objetivo<br />
que se pretende alcançar, optan<strong>do</strong>-se pelo meio que apresentar melhor retorno<br />
entre investimento e capacidade de atingir os consumi<strong>do</strong>res.<br />
Como estratégia de melhoria sugere-se a criação de um site, que<br />
poderá servir como um canal de comunicação com o cliente, realização de<br />
compras e divulgação da empresa. Ten<strong>do</strong> em vista que a empresa Alfa deve<br />
acompanhar as tecnologias presentes no merca<strong>do</strong>, a internet serve como<br />
uma ferramenta para divulgação e facilidade de comunicação.<br />
No Gráfico 5, são apresentadas as respostas relacionadas a opção ‘outro’<br />
<strong>do</strong> Gráfico 4, no qual 80% afirmaram conhecer a empresa pela sua localização,<br />
o que evidencia que estar próximo <strong>do</strong> cliente possibilita agilidade na entrega<br />
das merca<strong>do</strong>rias e ao mesmo tempo o cliente economiza seu tempo. Las Casas<br />
(2000) corrobora que a localização é uma das estratégias mais importantes de<br />
uma empresa, pois ela deve estar situada num ambiente com grande circulação<br />
<strong>do</strong> seu público alvo, proporcionan<strong>do</strong> agilidade e economia de tempo.<br />
Apenas 6,7% <strong>do</strong>s entrevista<strong>do</strong>s mencionaram a pesquisa de preço e<br />
6,7% a pesquisa de merca<strong>do</strong>. Apesar de nos dias atuais o preço/custo ser um<br />
item valoriza<strong>do</strong> em uma compra, vale ressaltar que consequentemente estas<br />
duas opções de resposta possuem significa<strong>do</strong>s semelhantes, pois ambas tem<br />
como finalidade descobrir o preço <strong>do</strong> produto. A pesquisa de preço é uma ótima<br />
ferramenta quan<strong>do</strong> o desejo é comprar barato (BOONE; KURTZ, 1998).<br />
Já outros 6,7% responderam que conheceram os serviços presta<strong>do</strong>s<br />
pela empresa pelo fato de ser cliente há muitos anos. Kotler (2000) enfatiza<br />
que para reter um cliente este deve estar satisfeito, pois assim conserva-se<br />
fiel por um perío<strong>do</strong> maior, exprime palavras favoráveis à empresa, apresenta<br />
sua opinião sugerin<strong>do</strong> dicas de inovação e vários outros fatores.<br />
GRÁFICO 6 <strong>–</strong> Motivo que influenciou na escolha<br />
GRÁFICO 7 <strong>–</strong> Outro motivo<br />
No Gráfico 6, onde o cliente pode optar por mais de uma opção de<br />
139
espostas, o preço foi o motivo que mais gerou o interesse em ter opta<strong>do</strong><br />
pela empresa, com 41% de indicação. Cobra (1997) afirma que no merca<strong>do</strong><br />
brasileiro, o preço é um grande fator de decisão.<br />
Em seguida consta o atendimento com 31%. O mesmo foi muito elogia<strong>do</strong>.<br />
Na visão de Cobra (1997), o vende<strong>do</strong>r deve compreender o pedi<strong>do</strong><br />
<strong>do</strong> cliente, conhecer os produtos e demonstrar confiança. Sugere-se que a<br />
empresa ofereça aos seus colabora<strong>do</strong>res treinamentos relaciona<strong>do</strong>s ao atendimento,<br />
e realize parcerias com seus fornece<strong>do</strong>res para que estes ofereçam<br />
mais informações sobre os produtos, agregan<strong>do</strong> assim conhecimento aos<br />
mesmos e consequentemente deixan<strong>do</strong>-os motiva<strong>do</strong>s, o que resultará em<br />
aumento das vendas.<br />
A qualidade foi indicada com 26%, porém, sempre é interessante diversificar,<br />
diferencian<strong>do</strong>-se da concorrência. Para Las Casas (2006), qualidade<br />
em serviços significa dedicar-se a fazer bem feito, aperfeiçoar o padrão<br />
e adaptar-se a novas tecnologias. Sugere-se como estratégia de melhoria a<br />
diversificação das marcas e <strong>do</strong>s produtos ofereci<strong>do</strong>s, varian<strong>do</strong> assim o mix<br />
de produtos e manten<strong>do</strong>-se a frente de seus concorrentes.<br />
A opção ‘outro’ que é interpretada no Gráfico 7, indica como motivo<br />
50% o fato de já ser cliente e 50% a confiança na empresa. Numa análise geral,<br />
não foi preponderante para novas vendas o fato de já ter si<strong>do</strong> cliente da empresa,<br />
sen<strong>do</strong> que esta resposta é representada por um baixo índice. Considera-se<br />
como mais importante as outras opções de respostas expostas no Gráfico 6.<br />
GRÁFICO 8 <strong>–</strong> Construiria com a empresa<br />
GRÁFICO 9 <strong>–</strong> Resposta ‘talvez’ novamente?<br />
No Gráfico 8, quan<strong>do</strong> questiona<strong>do</strong>s se escolheriam os serviços da<br />
empresa novamente, a maioria <strong>do</strong>s respondentes informou que sim, totalizan<strong>do</strong><br />
61,7%, o que destaca o bom trabalho realiza<strong>do</strong>. Nenhum respondente<br />
demonstrou não ter interesse em uma nova contratação <strong>do</strong>s serviços presta<strong>do</strong>s<br />
e 38,3% optaram pela resposta ‘talvez’.<br />
No Gráfico 9, é apresentada a justificativa da resposta ‘talvez’, em<br />
que 94,4% disseram que considerariam a questão de preço e outros 5,6% a<br />
140
qualidade da mão-de-obra. Para Shapiro e Sviokla (1994), a empresa deve<br />
cultivar um relacionamento com seu cliente, realizar esforços, manter contatos<br />
e acompanhá-lo desde o início até o final da venda, ou seja, após ter o<br />
produto em seu lugar de destino. Além disso, deve realizar o pós-venda, para<br />
intensificar a confiança e distanciar o cliente da concorrência.<br />
Como estratégia de melhoria, sugere-se à empresa Alfa oferecer serviços<br />
de jardinagem, pois ao receber as chaves da casa o próprio cliente tem<br />
que arrumar o jardim, o que demanda disponibilidade de tempo, sen<strong>do</strong> mais<br />
cômo<strong>do</strong> para ele que a empresa preste este serviço. Poderão ser realizadas<br />
parcerias com profissionais qualifica<strong>do</strong>s para atender esta sugestão. Seria<br />
interessante usufruir de um software específico para realizar montagens ou<br />
fazer uso de catálogos, possibilitan<strong>do</strong> uma visualização de qual modelo de<br />
jardim é mais apropria<strong>do</strong> para o imóvel. Esta idéia deve ser vista como um<br />
diferencial para atrair os clientes.<br />
Sugere-se também, mediante a atual preocupação com os impactos<br />
ambientais, que a empresa busque alternativas para construção de modelos de<br />
residências sustentáveis, trabalhan<strong>do</strong> na redução <strong>do</strong>s impactos causa<strong>do</strong>s no<br />
meio ambiente. Para isto, poderá solicitar aos engenheiros que projetem residências<br />
com modelos volta<strong>do</strong>s a sustentabilidade ambiental, oferecer produtos<br />
que sejam econômicos quanto ao consumo de energia, reaproveitar os materiais<br />
e evitar desperdícios nos canteiros de obras entre várias outras atividades.<br />
GRÁFICO 10 - Nível de satisfação com a empresa<br />
Os gráficos apresenta<strong>do</strong>s até o momento exibem características que<br />
levaram o cliente a conhecer a empresa Alfa. Já o Gráfico 10 refere-se ao<br />
nível de satisfação <strong>do</strong> pesquisa<strong>do</strong> em relação aos trabalhos presta<strong>do</strong>s.<br />
141
Quanto ao nível de agilidade na resolução <strong>do</strong>s problemas, 44,7% <strong>do</strong>s<br />
pesquisa<strong>do</strong>s consideraram excelente, 51,1% bom e 4,3% médio. Isto evidencia<br />
que a empresa deve tentar melhorar o nível de suporte presta<strong>do</strong> aos clientes<br />
durante e após a realização da obra. Isso é fundamental para a conquista<br />
e fidelização <strong>do</strong>s mesmos.<br />
Quan<strong>do</strong> questiona<strong>do</strong>s sobre a comunicação com a empresa, 70,2%<br />
consideram excelente, 25,5% bom e 4,3% médio, evidencian<strong>do</strong> a satisfação.<br />
Este resulta<strong>do</strong> é de fundamental importância, pois conforme ressalta<strong>do</strong> por<br />
Grönroos (1993), o profissionalismo, as atitudes, o comportamento, a confiabilidade,<br />
a honestidade entre outros, são critérios que auxiliam no alcance da<br />
qualidade no setor de serviços.<br />
Observou-se que o processo de negociação <strong>do</strong> contrato foi agradável,<br />
pois 51,1% das respostas apontaram o nível excelente e outros 48,9%<br />
bom. Desta forma, confirma-se que a empresa preocupa-se muito para que<br />
as especificações da obra fiquem de acor<strong>do</strong> com o espera<strong>do</strong> pelo cliente e<br />
que antes de assinar o contrato to<strong>do</strong>s os detalhes estejam esclareci<strong>do</strong>s. Em<br />
resumo, to<strong>do</strong>s os pesquisa<strong>do</strong>s foram atendi<strong>do</strong>s em suas solicitações, porém,<br />
vale lembrar que a empresa deve alcançar um índice maior de respostas para<br />
o nível excelente.<br />
Como estratégia de melhoria, será oportuna a implantação de um<br />
serviço de pós-venda, possibilitan<strong>do</strong> conhecer a opinião <strong>do</strong> cliente sobre o<br />
serviço presta<strong>do</strong>, os pontos positivos e negativos. Os contatos poderão ser<br />
realiza<strong>do</strong>s após o término da construção, através de ligações telefônicas e<br />
visitas. Dentre as perguntas a serem aplicadas, sugere-se o uso <strong>do</strong> mesmo<br />
formulário que foi utiliza<strong>do</strong> neste estu<strong>do</strong> ou adequá-lo conforme interesse.<br />
Ao perguntar se durante a construção da residência foram realizadas<br />
alterações <strong>do</strong> descrito no contrato e se estas foram a contento, percebeu-se<br />
um resulta<strong>do</strong> satisfatório neste quesito. Com 61,7% <strong>do</strong>s respondentes consideran<strong>do</strong><br />
excelente e outros 38,3% bom, pode-se dizer que esta negociação<br />
foi bem aceita pelos clientes. Quan<strong>do</strong> há necessidade de alterações, a maioria<br />
das situações são relacionadas a troca <strong>do</strong>s materiais escolhi<strong>do</strong>s.<br />
Quan<strong>do</strong> os clientes foram questiona<strong>do</strong>s se o estabeleci<strong>do</strong> no contrato<br />
foi cumpri<strong>do</strong> pela empresa, 63,8% optaram pelo nível excelente, 34% bom e<br />
apenas 2,1% médio. Os valores apresenta<strong>do</strong>s demonstram que a empresa é<br />
confiante, mas mesmo assim ela deve empenhar-se para alcançar um número<br />
maior de satisfeitos. Marchetti e Pra<strong>do</strong> (2001) relatam que hoje em dia as<br />
empresas devem admitir que satisfazer as necessidades <strong>do</strong> cliente está entre<br />
seus principais objetivos.<br />
Ao verificar se o tempo estabeleci<strong>do</strong> pela empresa para entregar<br />
a obra foi cumpri<strong>do</strong>, 51,1% <strong>do</strong>s respondentes destacaram ser excelente e<br />
40,4% bom, porém, 4,3% citaram médio e outros 4,3% péssimo. Mesmo ob-<br />
142
ten<strong>do</strong> um número muito maior de pesquisa<strong>do</strong>s com respostas favoráveis,<br />
estes da<strong>do</strong>s requerem atenção, pois a empresa tem que procurar cumprir o<br />
acorda<strong>do</strong>. Deve-se considerar que os fatores externos podem influenciar na<br />
conclusão da obra, pois conforme estiver o estágio da mesma e se as condições<br />
climáticas forem ruins, citan<strong>do</strong> como exemplo a chuva, o término dela<br />
poderá sofrer atrasos.<br />
A fim de solucionar este problema, sugere-se a possibilidade de aumentar<br />
o número de trabalha<strong>do</strong>res na obra quan<strong>do</strong> perceber que a conclusão<br />
da mesma sofrerá atrasos. Para evitar a insatisfação <strong>do</strong> cliente, a redução de<br />
custos e o cumprimento <strong>do</strong> prazo de entrega torna-se importante, no futuro, a<br />
presença de um profissional monitoran<strong>do</strong> os canteiros de obra, buscan<strong>do</strong> qualificar<br />
e tornar mais capacita<strong>do</strong>s os trabalha<strong>do</strong>res envolvi<strong>do</strong>s na construção.<br />
Quanto a satisfação na entrega da obra, os percentuais apresenta<strong>do</strong>s<br />
são: 63,8% excelente, 29,8% bom e 6,4% médio. Em uma análise geral,<br />
constatou-se que a empresa Alfa oferece qualidade nos imóveis, porém, deve<br />
atentar-se ao fato <strong>do</strong> índice médio ter si<strong>do</strong> cita<strong>do</strong>.<br />
Ao questionar se o preço pratica<strong>do</strong> é compatível com o merca<strong>do</strong>,<br />
a maioria das respostas foram positivas, onde 17% optaram por excelente,<br />
76,6% por bom e 6,4% por médio, confirman<strong>do</strong> assim que o mesmo é acessível.<br />
Para atingir um índice melhor, sugere-se como estratégia de melhoria<br />
uma revisão na política de preços. Kotler e Armstrong (2003) corroboram que<br />
a visão de preço justo/compatível deve ser comparada de acor<strong>do</strong> com o público<br />
alvo e sua classe social.<br />
No que se refere a qualidade <strong>do</strong> serviço de prestação de mão-de-<br />
-obra, 25,5% responderam excelente, 59,6% bom e 12,8% médio, demonstran<strong>do</strong><br />
a presença deste fator na realização <strong>do</strong> trabalho.<br />
Neste contexto, Kotler e Keller (2006, p. 406) asseveram que “os<br />
clientes formam expectativas a partir de várias fontes, como experiências anteriores,<br />
boca-a-boca e propaganda”. Para Kotler e Armstrong (2003), empresas<br />
presta<strong>do</strong>ras de serviços devem possuir funcionários treina<strong>do</strong>s e motiva<strong>do</strong>s,<br />
pois são estes que terão contato com o cliente. A execução <strong>do</strong> serviço<br />
deve possuir qualidade, geran<strong>do</strong> assim clientes satisfeitos.<br />
GRÁFICO 11 <strong>–</strong> Nota que daria a empresa quanto a satisfação<br />
143
No Gráfico 11, procurou-se identificar o grau de satisfação, para isto,<br />
consideraram-se as opções de respostas que variam de um a dez, sen<strong>do</strong> a<br />
opção dez a melhor nota. Constatou-se que 31,9% optaram pela nota 10,<br />
27,7% pela nota 9, 31,9% pela nota 8, 4,3% pela nota 7 e 4,3% pela nota 6.<br />
Percebe-se que, de mo<strong>do</strong> geral, a empresa tem si<strong>do</strong> bem avaliada, porém,<br />
mesmo com este índice ela deve buscar alcançar sempre um melhor posicionamento.<br />
A satisfação é vista por Kotler (2000, p.58) como “sensação de prazer<br />
ou desapontamento resultante da comparação <strong>do</strong> desempenho (ou resulta<strong>do</strong>)<br />
percebi<strong>do</strong> de um produto em relação às expectativas <strong>do</strong> compra<strong>do</strong>r”.<br />
Finalizada a análise <strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s obti<strong>do</strong>s, na próxima seção serão<br />
apresentadas as considerações finais sobre o estu<strong>do</strong> realiza<strong>do</strong>.<br />
5 Considerações finais<br />
Através da aplicação da pesquisa, constatou-se que os clientes demonstraram-se<br />
satisfeitos. Foi possível identificar como pontos positivos <strong>do</strong><br />
programa da casa própria fatores indica<strong>do</strong>s como excelentes, dentre os quais<br />
se observou a comunicação, estan<strong>do</strong> presente nos momentos de negociação<br />
e alterações <strong>do</strong> contrato, bem como no atendimento. Muitos tiveram conhecimento<br />
da empresa através da sua localização e por indicações. A empresa<br />
empenha-se para cumprir as condições descritas no contrato, o que gera<br />
confiança para o consumi<strong>do</strong>r.<br />
Percebeu-se, por meio deste estu<strong>do</strong>, um nível satisfatório quanto ao<br />
prazo estabeleci<strong>do</strong> para a entrega <strong>do</strong> imóvel, como também satisfação ao<br />
recebê-lo, o que fez com que muitos pesquisa<strong>do</strong>s respondessem que construiriam<br />
novamente com a empresa.<br />
A maioria <strong>do</strong>s clientes frequentam a empresa há mais de três anos,<br />
o que demonstra serem fiéis a ela. Ao analisar <strong>do</strong> ponto de vista que muitas<br />
pessoas constroem poucas casas em sua vida, e as demais vezes que<br />
necessitam visitar a empresa é na procura de materiais de construção para<br />
realização de reformas, considera-se este nível de fidelização como sen<strong>do</strong><br />
satisfatório.<br />
Dentre os principais motivos que influenciaram os clientes a adquirirem<br />
seu imóvel na empresa Alfa, o fator preço foi o mais indica<strong>do</strong>. Chamou<br />
a atenção o fato da maioria <strong>do</strong>s clientes terem adquiri<strong>do</strong> seu imóvel com<br />
recursos próprios e não terem feito uso <strong>do</strong> Fun<strong>do</strong> de Garantia por Tempo de<br />
Serviço (FGTS), pois, mediante informações divulgadas na mídia sobre as<br />
diversas formas de financiamentos existentes no merca<strong>do</strong>, constatou-se que<br />
esta realidade é pouco evidenciada na empresa Alfa.<br />
Para identificação <strong>do</strong>s pontos negativos <strong>do</strong> programa da casa própria,<br />
144
consideraram-se os fatores cita<strong>do</strong>s como bons. Para estes foram sugeridas<br />
estratégias de melhorias, onde se recomen<strong>do</strong>u atividades coerentes com o<br />
dia-a-dia da empresa, compatíveis com suas condições financeiras e o perfil<br />
de seu público. Dentre estes, cita-se os fatores agilidade na resolução de<br />
problema, preço compatível com o merca<strong>do</strong> e a qualidade da mão-de-obra.<br />
Com as informações obtidas por intermédio da pesquisa aplicada,<br />
instiga-se a melhoria contínua em to<strong>do</strong>s os processos relaciona<strong>do</strong>s a construção<br />
de imóveis. Perante o exposto, pode-se afirmar que os objetivos deste<br />
estu<strong>do</strong> foram alcança<strong>do</strong>s plenamente, responden<strong>do</strong> assim a pergunta de<br />
pesquisa.<br />
Acredita-se que este trabalho agregou benefícios informacionais à<br />
empresa Alfa, contribuin<strong>do</strong> para conhecer a opinião de seus clientes e assim<br />
identificar os pontos positivos e negativos <strong>do</strong> modelo de programa da casa<br />
própria, bem como ao estu<strong>do</strong> da Administração, possibilitan<strong>do</strong> conhecimento<br />
numa área até então pouco explorada (empresas <strong>do</strong> segmento de construção<br />
civil de pequeno porte). Com intuito de possibilitar a continuidade <strong>do</strong><br />
trabalho, recomenda-se a realização de estu<strong>do</strong>s mais amplos e detalha<strong>do</strong>s,<br />
abrangen<strong>do</strong> toda a população de clientes e aprofundan<strong>do</strong>-se em determina<strong>do</strong>s<br />
assuntos. Também é interessante um estu<strong>do</strong> para verificar e analisar se<br />
as estratégias sugeridas foram aplicadas e se foram eficazes.<br />
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147
148
PROMOÇÃO VERSUS IMPACTO NO CONSUMIDOR: UM ESTUDO DE<br />
CASO EM UM EMPREENDIMENTO SUPERMERCADISTA<br />
RESUMO<br />
149<br />
Eliane Ebert Mielke 1<br />
Elvis Silveira Martins 2<br />
Vilsiane Aparecida Leonardi 3<br />
Este estu<strong>do</strong> busca identificar o impacto das promoções no cotidiano de compra<br />
<strong>do</strong>s consumi<strong>do</strong>res de um empreendimento supermercadista localiza<strong>do</strong><br />
em <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong> Sul. Pretende verificar também a influência das promoções<br />
no aumento das vendas e desenvolver estratégias para aumentá-las, identifican<strong>do</strong><br />
o perfil <strong>do</strong> consumi<strong>do</strong>r e suas expectativas com relação ao merca<strong>do</strong><br />
em estu<strong>do</strong>. A meto<strong>do</strong>logia utilizada na obtenção <strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s foi o estu<strong>do</strong> de<br />
caso, alia<strong>do</strong> à pesquisa quali-quanti, realizada com a aplicação <strong>do</strong> formulário.<br />
Para a tabulação das informações foi utiliza<strong>do</strong> o software Sphinx. Deste<br />
estu<strong>do</strong> concluiu-se, após a análise <strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s, que o impacto gera<strong>do</strong> pelas<br />
promoções não é muito significativo; assim, foi sugeri<strong>do</strong> à empresa implantar<br />
algumas ações corretivas como a interação com o cliente, o ajuste nos procedimentos<br />
das promoções oferecidas, a criação de promoções específicas<br />
para determina<strong>do</strong>s segmentos de clientes, dentre outras, visan<strong>do</strong> assim buscar<br />
maneiras de fidelizá-los.<br />
Palavras-chave: Promoção, Consumi<strong>do</strong>r, Vendas<br />
ABSTRACT<br />
This study aims to identify the impact of the promotion on customers daily<br />
basis of a supermarket located in the city of <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong> Sul. It also seeks<br />
to evaluate promotions’ weight to increase sales and develop strategies to improve<br />
them by identifying the consumer profile and its expectations regarding<br />
the market in study. The metho<strong>do</strong>logy used to obtain the data was the case<br />
study in conjunction with qualitative and quantitative research, through the<br />
application form. The data collected was mapped in Sphinx’s software. Once<br />
1 Graduanda <strong>do</strong> Curso de Administração da Faculdade <strong>Dom</strong> <strong>Alberto</strong>.<br />
2 Professor, Coordena<strong>do</strong>r <strong>do</strong> Curso de Administração e Diretor Acadêmico da<br />
Faculdade <strong>Dom</strong> <strong>Alberto</strong>.<br />
3 Graduada em Administração pela Faculdade <strong>Dom</strong> <strong>Alberto</strong>, Mestranda em<br />
Administração.
data was checked out, it was found that the impact generated by promotion<br />
was not in fact significant, thus it was suggested to implement some counteractive<br />
actions such as customer interaction, customize sales promotions by<br />
public segmentation, among others, in order to find consumer channels to nail<br />
them.<br />
Key-words: Promotion, Consumer, Sales<br />
1 Introdução<br />
A competitividade <strong>do</strong> merca<strong>do</strong> está provocan<strong>do</strong> a necessidade de algumas<br />
empresas buscarem o incremento <strong>do</strong> seu volume de vendas, a fim de<br />
equilibrar seus custos internos e garantir a própria sobrevivência ou expansão.<br />
Os consumi<strong>do</strong>res começaram a exigir maior qualidade <strong>do</strong>s produtos e<br />
<strong>do</strong>s serviços presta<strong>do</strong>s, preço competitivo, boa localização e a conveniência<br />
de ter um supermerca<strong>do</strong> bem localiza<strong>do</strong> com esses requisitos.<br />
Uma tendência que cresce atualmente são os consumi<strong>do</strong>res <strong>do</strong>s supermerca<strong>do</strong>s<br />
que estão procuran<strong>do</strong> lojas mais próximas de casa ou a caminho<br />
dela, ou seja, os merca<strong>do</strong>s de bairros ou locais. Os clientes buscam, depois<br />
<strong>do</strong> preço, a capacidade de tornar uma compra mais rápida. Isso é o que<br />
mais determina hoje a escolha das pessoas por um merca<strong>do</strong>. Com isso, os<br />
supermerca<strong>do</strong>s de pequeno porte foram absorven<strong>do</strong>, aos poucos, o conceito<br />
de conveniência e se ajustan<strong>do</strong> às demandas <strong>do</strong>s consumi<strong>do</strong>res residentes<br />
em seu entorno.<br />
Para conquistar esses novos clientes e manter os atuais, as empresas<br />
estão buscan<strong>do</strong> alternativas para se adaptar a essas situações novas.<br />
Uma delas é a aposta nas promoções, que antes ocorriam próximas aos<br />
finais de semana e que agora estão ocorren<strong>do</strong> to<strong>do</strong>s os dias. Assim o varejo<br />
passou a focar-se no cliente, buscan<strong>do</strong> agilidade nos processos de decisão,<br />
informatização e organização <strong>do</strong>s processos. No entanto, de nada adianta<br />
ter todas essas ferramentas se não houver adequação às necessidades e ao<br />
poder de compra <strong>do</strong> cliente.<br />
Desta forma, estes empreendimentos chamam a atenção de estu<strong>do</strong>s<br />
e pesquisas, como este que busca a resolução da seguinte pergunta de pesquisa:<br />
Qual o impacto gera<strong>do</strong> por promoções no Minimerca<strong>do</strong> Gama?<br />
Nessa perspectiva, o objetivo geral da pesquisa é identificar o impacto<br />
gera<strong>do</strong> junto ao merca<strong>do</strong> consumi<strong>do</strong>r por meio de promoções. Os objetivos<br />
específicos são: verificar a influência das promoções no aumento das vendas;<br />
desenvolver estratégias para aumentar as vendas e identificar o perfil <strong>do</strong><br />
consumi<strong>do</strong>r e suas expectativas com relação ao merca<strong>do</strong> em estu<strong>do</strong>.<br />
O presente estu<strong>do</strong> se justifica pela necessidade que os pequenos<br />
150
varejistas têm de desenvolver estratégias de Marketing para aumentar as<br />
vendas. Para permanecerem no merca<strong>do</strong>, procuram soluções que possam<br />
mantê-los competitivos e atuantes, principalmente aqueles localiza<strong>do</strong>s em<br />
bairros.<br />
Para ampliar as investigações acerca <strong>do</strong>s problemas menciona<strong>do</strong>s<br />
se faz necessária a busca de referências teóricas sobre temas relaciona<strong>do</strong>s<br />
ao marketing e seus pressupostos.<br />
2 Revisão de Literatura<br />
A seguir serão aborda<strong>do</strong>s conceitos de marketing, mix de marketing,<br />
variável promocional e estratégias merca<strong>do</strong>lógicas, conceitos estes importantes<br />
para o melhor entendimento <strong>do</strong> tema proposto no estu<strong>do</strong>.<br />
2.1 Marketing<br />
De acor<strong>do</strong> com Churchill Jr e Peter (2005), a essência <strong>do</strong> marketing<br />
é basicamente o desenvolvimento de trocas entre organizações e clientes<br />
buscan<strong>do</strong> benefícios que satisfaçam ambos.<br />
Do ponto de vista de Kotler e Armstrong (2003), pode-se entender por<br />
marketing a capacidade de identificar e satisfazer as necessidades <strong>do</strong>s clientes.<br />
Segun<strong>do</strong> os autores, os comportamentos de compra são diferentes para<br />
tipos de produtos diferentes. As decisões de compra de uma pessoa podem<br />
ser também influenciadas pelas suas características pessoais, pois as decisões<br />
variam de acor<strong>do</strong> com sua idade e ciclo de vida, situação econômica e<br />
estilo de vida. Em toda compra os consumi<strong>do</strong>res passam por cinco estágios:<br />
reconhecimento da necessidade, a busca por informações, avaliação das alternativas,<br />
decisão de compra e o comportamento pós-compra.<br />
Segun<strong>do</strong> McCarthy e Perreault Jr (1997), o merca<strong>do</strong> é forma<strong>do</strong> por<br />
pessoas com dinheiro para gastar. Assim, os padrões de gastos <strong>do</strong> consumi<strong>do</strong>r<br />
estão relaciona<strong>do</strong>s à renda. Em geral, a maioria <strong>do</strong>s consumi<strong>do</strong>res são<br />
compra<strong>do</strong>res econômicos, ou seja, pessoas que conhecem to<strong>do</strong>s os fatos e<br />
que comparam logicamente as escolhas em termos de custo e valor recebi<strong>do</strong>s<br />
em troca da maior satisfação pelo tempo e dinheiro emprega<strong>do</strong>s.<br />
Para Las Casas (2003), a promoção é uma das ferramentas merca<strong>do</strong>lógicas<br />
mais importantes à disposição <strong>do</strong>s varejistas.<br />
2.2 Mix de Marketing<br />
Conforme Kotler e Armstrong (2003), o mix de marketing é um conjunto<br />
de ferramentas que a empresa utiliza para obter informações sobre seu<br />
151
merca<strong>do</strong>-alvo. Estas ferramentas são divididas em quatro diferentes grupos<br />
de variáveis: produto, preço, promoção e praça, conheci<strong>do</strong>s como os 4P´s<br />
<strong>do</strong> marketing. O Produto: lida com as especificações <strong>do</strong> produto ou serviço,<br />
pesquisan<strong>do</strong> as necessidades <strong>do</strong> consumi<strong>do</strong>r; - Preço: define um preço para<br />
o produto (procura descontos, financiamentos, prazos de pagamento, condições<br />
de crédito) e outras informações que influem no valor <strong>do</strong> produto; Promoção:<br />
refere-se a to<strong>do</strong>s os tipos de comunicação que o Marketing possa utilizar;<br />
- Praça: é responsável pela distribuição. Para os autores, abrangência,<br />
extensão, profundidade e consistência são as quatro dimensões importantes<br />
<strong>do</strong> mix de produtos.<br />
Para Richres (2000), o mix de marketing é um componente estratégico<br />
que acrescenta eficácia à empresa e ajuda a atingir os objetivos a médio<br />
e longo prazo.<br />
2.3 Variável Promocional<br />
Para McCarthy e Perreault Jr (1997), a promoção tem três objetivos<br />
básicos: informar, persuadir e lembrar os consumi<strong>do</strong>res sobre a empresa. A<br />
promoção deve informar, pois os consumi<strong>do</strong>res devem saber da<strong>do</strong>s sobre o<br />
produto; persuadir para mostrar por que razões é melhor comprar um produto<br />
ao invés de outro e lembrar para reforçar a intenção de compra. Para os<br />
autores, vários méto<strong>do</strong>s de promoção estão disponíveis, dentre eles venda<br />
pessoal e promoção de vendas. Na venda pessoal há comunicação oral direta<br />
entre vende<strong>do</strong>res e consumi<strong>do</strong>res, já a promoção de vendas refere-se às<br />
atividadesde promoção, que visam estimular o interesse, a experimentação<br />
ou a compra <strong>do</strong>s consumi<strong>do</strong>res.<br />
Segun<strong>do</strong> Kotler e Armstrong (2003), a promoção de vendas consiste<br />
em incentivos de curta duração destina<strong>do</strong>s a estimular a compra ou a venda<br />
de um produto ou serviço e também oferece incentivos para comprar imediatamente.<br />
Conforme Pinho (2002), dentre as técnicas de promoção de vendas<br />
estão as liquidações, as degustações, as ofertas, os descontos, as demonstrações,<br />
os bônus, etc.<br />
Na visão de Coutinho (2003) a promoção significa a comunicação <strong>do</strong><br />
varejista através de técnicas como a promoção de vendas de merca<strong>do</strong>rias,<br />
que objetiva gerar fluxo de clientes e aumento <strong>do</strong> lucro bruto. No entanto, de<br />
nada adiantam os esforços das promoções se as empresas não estiverem<br />
com a visão ‘foco no cliente’, no qual o atendimento, o saber ouvir e a empatia<br />
fazem a diferença no fechamento da venda. O profissional de vendas<br />
atual deve ter conhecimento e percepção <strong>do</strong>s motivos que levam o cliente a<br />
adquirir os produtos da empresa.<br />
152
2.4 Estratégias Merca<strong>do</strong>lógicas<br />
Segun<strong>do</strong> Cobra (2007), o preço ainda é o principal fator <strong>do</strong> composto<br />
merca<strong>do</strong>lógico. Para ele, preço é o valor justo pela posse de um bem ou de<br />
um serviço. Cada indivíduo avalia diferentemente situações idênticas, como,<br />
por exemplo, o conceito de caro e barato.<br />
Para Bernardino (2004), um estabelecimento terá conquista<strong>do</strong> a fidelidade<br />
<strong>do</strong> cliente quan<strong>do</strong> este não deixar de freqüentá-lo nem mesmo quan<strong>do</strong><br />
um concorrente forte abrir uma loja por perto e oferecer uma seleção mais<br />
ampliada ou preços um pouco menores.<br />
Rocha e Moraes (2003) salientam que os Programas de Fidelização<br />
representam uma estratégia de marketing, em que as empresas tentam superar<br />
seus concorrentes através de ações que reconheçam e retribuam os<br />
melhores consumi<strong>do</strong>res pela preferência.<br />
De acor<strong>do</strong> com Futrell (2003), a meta de uma empresa é obter clientes<br />
e mais importante <strong>do</strong> que isso é retê-los ou conservá-los. O marketing de<br />
relacionamento é o segre<strong>do</strong> para atingir esta meta.<br />
As estratégias de marketing podem ser desenvolvidas, por exemplo,<br />
através da constante verificação de satisfação <strong>do</strong>s clientes, poden<strong>do</strong> ser medida<br />
através <strong>do</strong> retorno da<strong>do</strong> pelos mesmos, diretamente ao gerente, ou por<br />
outros canais de comunicação, como caixinha de sugestões, etc.<br />
3 Meto<strong>do</strong>logia<br />
O estu<strong>do</strong> foi realiza<strong>do</strong> através de pesquisa quantitativa com o suporte<br />
da aplicação de um formulário e através de pesquisa qualitativa baseada<br />
em questões semi-estruturadas junto aos clientes e usuários <strong>do</strong> Minimerca<strong>do</strong><br />
Gama.<br />
O tipo de pesquisa foi efetiva<strong>do</strong> por meio da pesquisa aplicada, pois<br />
conforme Marconi e Lakatos (2007) a pesquisa aplicada é caracterizada pela<br />
praticidade, ou seja, os resulta<strong>do</strong>s são aplica<strong>do</strong>s ou utiliza<strong>do</strong>s imediatamente<br />
na solução de problemas que ocorrem na atualidade.<br />
Como estratégia de pesquisa utilizou-se o estu<strong>do</strong> de caso, pois segun<strong>do</strong><br />
Yin (2005), este méto<strong>do</strong> de estu<strong>do</strong> é uma investigação empírica que<br />
busca investigar um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexo da vida<br />
real.<br />
O tipo de amostragem utilizada foi a probabilística aleatória por conveniência,<br />
pois segun<strong>do</strong> Marconi e Lakatos (2007), nessa técnica a escolha<br />
<strong>do</strong>s indivíduos ocorre de maneira aleatória (ao acaso) e to<strong>do</strong>s têm a mesma<br />
probabilidade de serem escolhi<strong>do</strong>s.<br />
O formulário piloto (pré-teste) foi aplica<strong>do</strong> com quatro pessoas não<br />
153
clientes <strong>do</strong> merca<strong>do</strong> em estu<strong>do</strong>. As perguntas aplicadas foram fechadas -<br />
também chamadas de limitadas ou de alternativas fixas (sim e não) <strong>–</strong> sen<strong>do</strong><br />
apenas uma aberta a fim de possibilitar aos entrevista<strong>do</strong>s sugestões e críticas<br />
ao merca<strong>do</strong>.<br />
Através da presença <strong>do</strong> pesquisa<strong>do</strong>r, os clientes foram informa<strong>do</strong>s<br />
das razões da pesquisa e da importância em respondê-la para a correta<br />
análise <strong>do</strong> perfil <strong>do</strong>s clientes e conseqüente busca das respostas para a<br />
pergunta de pesquisa. Dessa forma, foram entrevista<strong>do</strong>s nove clientes, no<br />
segun<strong>do</strong> semestre de 2009, através de um formulário composto por trinta e<br />
quatro questões, sen<strong>do</strong> a última destinada a comentários ou observações<br />
<strong>do</strong>s clientes.<br />
As limitações da pesquisa envolveram principalmente a questão<br />
temporal, ou seja, o tempo disponível para dedicar-se à coleta e à análise<br />
<strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s obti<strong>do</strong>s. Outro fator limita<strong>do</strong>r foi a disponibilidade das pessoas em<br />
aceitar responder o formulário frente ao pouco tempo disponível e ao interesse<br />
desperta<strong>do</strong>.<br />
A análise de da<strong>do</strong>s foi realizada a partir <strong>do</strong> cruzamento de variáveis<br />
identificadas no formulário, através <strong>do</strong> software Sphinx. Logo após, foram<br />
cria<strong>do</strong>s os Gráficos com o intuito de facilitar a compreensão e análise <strong>do</strong>s<br />
da<strong>do</strong>s obti<strong>do</strong>s.<br />
Atenden<strong>do</strong> a solicitação da organização, o nome verdadeiro <strong>do</strong> merca<strong>do</strong><br />
em estu<strong>do</strong> foi substituí<strong>do</strong> por Minimerca<strong>do</strong> Gama.<br />
4 Caracterização da Empresa e Análise <strong>do</strong>s Da<strong>do</strong>s<br />
4.1 Caracterização da empresa<br />
A empresa na qual a pesquisa foi desenvolvida caracteriza-se por<br />
atuar há mais de 18 anos no setor de varejo <strong>do</strong> município de <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong><br />
Sul. Iniciou suas atividades com três colabora<strong>do</strong>res, em 1991, e atualmente<br />
conta com oito. Dispõe de uma infra-estrutura composta de um prédio de<br />
aproximadamente 450 metros quadra<strong>do</strong>s e sua principal atividade consiste<br />
em comercializar gêneros alimentícios, produtos de limpeza, bebidas etc.<br />
4.2 Análise <strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s<br />
Visan<strong>do</strong> a identificar as principais características <strong>do</strong>s clientes <strong>do</strong> Minimerca<strong>do</strong><br />
Gama, foi realiza<strong>do</strong> o cruzamento <strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s obti<strong>do</strong>s através <strong>do</strong>s<br />
formulários aplica<strong>do</strong>s aos clientes. Abaixo serão feitas as análises das questões<br />
mais relevantes abordadas.<br />
Através da análise <strong>do</strong> Gráfico 1, percebe-se que o impacto gera<strong>do</strong><br />
154
junto ao consumi<strong>do</strong>r por meio de promoções não é tão relevante, uma vez<br />
que 88,9% <strong>do</strong>s clientes entrevista<strong>do</strong>s não vão ao merca<strong>do</strong> em função de<br />
uma promoção específica, contra 11,1% que vão. No contato informal,<br />
os clientes informaram que vão ao merca<strong>do</strong> para as compras <strong>do</strong> dia-a-<br />
-dia, independente de haver promoções ou não. Nesse senti<strong>do</strong>, Kotler e<br />
Armstrong (2003) afirmam que em toda compra os consumi<strong>do</strong>res passam<br />
por cinco estágios: reconhecimento da necessidade, a busca por informações,<br />
avaliação das alternativas, decisão de compra e o comportamento<br />
pós-compra, porém nas compras de rotina alguns desses estágios são<br />
ignora<strong>do</strong>s ou até inverti<strong>do</strong>s.<br />
GRÁFICO 1 <strong>–</strong> Freqüência ida ao merca<strong>do</strong> x promoção<br />
Analisan<strong>do</strong> o Gráfico 2, nota-se que 44,4% <strong>do</strong>s entrevista<strong>do</strong>s compram<br />
itens que não precisam, mas que estão em promoção, e 55,6% não<br />
compram itens que não precisam, mesmo estan<strong>do</strong> em promoção. Segun<strong>do</strong><br />
McCarthy e Perreault Jr (1997), em geral, a maioria <strong>do</strong>s consumi<strong>do</strong>res são<br />
compra<strong>do</strong>res econômicos, ou seja, pessoas que conhecem to<strong>do</strong>s os fatos e<br />
que comparam logicamente as escolhas em termos de custo e valor recebi<strong>do</strong>s<br />
em troca da maior satisfação pelo tempo e dinheiro emprega<strong>do</strong>s.<br />
GRÁFICO 2 <strong>–</strong> Compras x promoção<br />
Conforme o Gráfico 3, os consumi<strong>do</strong>res se mostram satisfeitos<br />
com as promoções oferecidas <strong>–</strong> 77,8%. No entanto, 22,2% não estão satisfeitos.<br />
O que se percebe é que não há muita expectativa em relação<br />
às promoções em geral, apesar <strong>do</strong>s clientes estarem satisfeitos com as<br />
promoções oferecidas. Para McCarthy e Perreault Jr (1997), a promoção<br />
tem três objetivos básicos: informar, persuadir e lembrar os consumi<strong>do</strong>res<br />
sobre a empresa.<br />
155
GRÁFICO 3 <strong>–</strong> Satisfação x promoções<br />
No Gráfico 4, observa-se que a razão principal de compra no merca<strong>do</strong><br />
é o fator localização, 43,8%, segui<strong>do</strong> em igual proporção pelos preços<br />
competitivos e pelo atendimento, ambos com 25% e apenas 6,3% <strong>do</strong>s<br />
clientes entrevista<strong>do</strong>s freqüentam o merca<strong>do</strong> em razão <strong>do</strong> estacionamento.<br />
Conforme Parente, Wood Jr e Jones (2003), o desempenho <strong>do</strong>s merca<strong>do</strong>s<br />
depende, principalmente, da sua localização, pois as vendas em grande parte<br />
são para clientes que moram dentro de uma área geográfica próxima <strong>do</strong><br />
merca<strong>do</strong>.<br />
GRÁFICO 4 <strong>–</strong> Razão principal x compra<br />
No Gráfico 5, destaca-se, como ponto forte <strong>do</strong> merca<strong>do</strong>, o percentual<br />
de 100% <strong>do</strong>s clientes entrevista<strong>do</strong>s informarem que são bem atendi<strong>do</strong>s pelos<br />
funcionários. Outro fator relevante é que 88,9% <strong>do</strong>s clientes acham adequada<br />
a organização <strong>do</strong>s produtos dentro <strong>do</strong> merca<strong>do</strong>, apesar de 11,1% não<br />
demonstrarem mesma opinião, conforme demonstra<strong>do</strong> no Gráfico 6. Assim<br />
o Minimerca<strong>do</strong> Gama está coerente com o que afirma Coutinho (2003), a<br />
limpeza, iluminação e a organização <strong>do</strong>s setores são fundamentais, assim<br />
como em to<strong>do</strong> o merca<strong>do</strong>.<br />
GRÁFICO 5 <strong>–</strong> Atendimento<br />
156
GRÁFICO 6 <strong>–</strong> Organização x produtos<br />
O Gráfico 7 demonstra que o merca<strong>do</strong> apresenta um perfil de clientes<br />
conserva<strong>do</strong>res, onde 66,7% <strong>do</strong>s entrevista<strong>do</strong>s não acham importante o<br />
merca<strong>do</strong> ter um site na internet, contra 33,3% que acreditam ser importante.<br />
No Gráfico 8, é possível verificar que 77,8% <strong>do</strong>s clientes não gostariam de<br />
um contato diferencia<strong>do</strong> através de ferramentas como e-mail ou mensagens<br />
no celular, sen<strong>do</strong> que apenas 22,2% manifestaram interesse na ferramenta.<br />
Para Maximiano (2000), o comportamento <strong>do</strong> consumi<strong>do</strong>r deve ser visto<br />
como uma oportunidade de apresentar um diferencial, seja no incremento<br />
das promoções, na fidelização <strong>do</strong>s clientes que freqüentam poucas vezes o<br />
merca<strong>do</strong> ou naqueles que compram há pouco tempo no merca<strong>do</strong>.<br />
GRÁFICO 7 - Importância site internet<br />
GRÁFICO 8 - Contato diferencia<strong>do</strong><br />
No Gráfico 9, observa-se que, <strong>do</strong>s clientes que moram próximo ao<br />
merca<strong>do</strong>, 75% vão ao merca<strong>do</strong> em função <strong>do</strong>s preços competitivos, 57,1% em<br />
função da localização. Em contrapartida, <strong>do</strong>s clientes que não moram próximo<br />
ao merca<strong>do</strong>, essa razão principal da compra no estabelecimento cai para 25%<br />
no que se refere aos preços competitivos; fica em 42,9 % quan<strong>do</strong> se trata de<br />
localização e 100% no que se refere ao estacionamento. O fator atendimento<br />
tem 50% de preferência tanto para os clientes que moram próximo ao merca<strong>do</strong><br />
como para os que não moram. Para Rocha e Moraes (2003) os programas de<br />
157
fidelização representam uma estratégia de marketing, em que as empresas<br />
tentam superar seus concorrentes através de ações que reconheçam e retribuam<br />
os melhores consumi<strong>do</strong>res pela preferência. No caso <strong>do</strong> Minimerca<strong>do</strong><br />
Gama, a fidelização se dá pelo preço, localização e atendimento.<br />
GRÁFICO 9 <strong>–</strong> Proximidade merca<strong>do</strong> x principal razão compra<br />
Observan<strong>do</strong>-se o Gráfico 10, percebe-se que a faixa salarial entre<br />
um e <strong>do</strong>is salários mínimos é distribuída na mesma proporção de 50% entre<br />
os clientes com idade entre 41 a 50 anos e entre 51 e 60 anos. Já na faixa<br />
de <strong>do</strong>is a três salários mínimos, 25% <strong>do</strong>s clientes têm até 30 anos, 25% têm<br />
entre 31 a 40 anos e 50% tem entre 41 a 50 anos. De três a quatro salários<br />
mínimos estão 100% <strong>do</strong>s clientes com idade entre 51 a 60 anos. Com salários<br />
maiores <strong>do</strong> que quatro salários mínimos estão clientes entre 41 a 60 anos<br />
(50%) e entre 51 a 60 anos (50%). Nesse senti<strong>do</strong>, seria interessante fazer<br />
promoções específicas para esse segmento de clientes. Segun<strong>do</strong> Kotler e<br />
Armstrong (2003), os consumi<strong>do</strong>res maduros possuem uma condição financeira<br />
melhor em relação aos jovens. Com essa informação é possível focar<br />
as promoções para essa faixa etária.<br />
GRÁFICO 10 <strong>–</strong> Idade x renda<br />
Conforme o Gráfico 11, observa-se que <strong>do</strong>s clientes que vão ao merca<strong>do</strong><br />
uma vez por semana, 50% responderam que encontram to<strong>do</strong>s os produtos<br />
que desejam, na mesma proporção de 50% responderam negativamente<br />
a pergunta. Dos clientes que vão de duas a três vezes por semana,<br />
75% afirmaram que não encontram to<strong>do</strong>s os produtos que desejam, já 25%<br />
responderam que encontram. Dos clientes que vão de três a quatro vezes<br />
por semana, 100% responderam que não encontram to<strong>do</strong>s os produtos deseja<strong>do</strong>s.<br />
Com isso, observa-se que essa análise vem de encontro com Futrell<br />
158
(2003) que diz que a meta de uma empresa é obter clientes e mais importante<br />
é reter ou conservar estes clientes. Rocha e Moraes (2003) salientam que os<br />
programas de fidelização representam uma estratégia de marketing, em que<br />
as empresas tentam superar seus concorrentes através de ações que reconheçam<br />
e retribuam os melhores consumi<strong>do</strong>res pela preferência.<br />
GRÁFICO 11 <strong>–</strong> Variedade de produtos x freqüência compra<br />
Analisan<strong>do</strong> o Gráfico 12, nota-se que algumas ações podem ser aplicadas<br />
no senti<strong>do</strong> de aumentar as vendas. Dos clientes que vão ao merca<strong>do</strong><br />
uma vez por semana, 50% respondeu que freqüentaria mais vezes o merca<strong>do</strong><br />
se soubesse das promoções com antecedência, a mesma proporção de<br />
50% responderam negativamente a pergunta. Dos clientes que vão de duas<br />
a três vezes por semana, (50%) afirmaram que freqüentariam mais vezes o<br />
merca<strong>do</strong> se soubessem das promoções com antecedência, já 50% responderam<br />
que não. Dos clientes que vão de três a quatro vezes por semana,<br />
100% responderam que não encontram to<strong>do</strong>s os produtos deseja<strong>do</strong>s. Dos<br />
clientes que vão ao merca<strong>do</strong> to<strong>do</strong>s os dias, 100% respondeu que freqüentaria<br />
mais vezes. Observou-se que os clientes, se já estivessem previamente<br />
informa<strong>do</strong>s sobre as promoções <strong>do</strong> dia, freqüentariam mais vezes o merca<strong>do</strong>.<br />
Nesse ponto, para Coutinho (2003), algumas ações básicas devem ser<br />
aplicadas para informar o cliente, como, por exemplo: produtos em promoção<br />
devem ter cartazes destacan<strong>do</strong> o preço ou a promoção.<br />
GRÁFICO 12 <strong>–</strong> Conhecimento promoções x freqüência compra<br />
Através da tabulação <strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s e análise <strong>do</strong>s gráficos acima, foi<br />
elabora<strong>do</strong> um plano de ação, onde constam ações corretivas sugeridas à<br />
empresa, com o intuito de desenvolver estratégias para aumentar as suas<br />
vendas. Essas ações estão detalhadas na próxima seção juntamente com as<br />
considerações finais.<br />
159
5 Considerações finais<br />
O objetivo principal desse estu<strong>do</strong> foi identificar o impacto gera<strong>do</strong> junto<br />
aos clientes por meio de promoções no Minimerca<strong>do</strong> Gama. Observou-se<br />
que a maioria <strong>do</strong>s clientes freqüenta o merca<strong>do</strong> por razões diversas, como,<br />
por exemplo, para realizar as compras <strong>do</strong> dia-a-dia, independente de haver<br />
promoções ou não. O que se percebe é que não há muita expectativa em<br />
relação às promoções ofertadas, apesar <strong>do</strong>s clientes estarem satisfeitos com<br />
as existentes. Nesse senti<strong>do</strong>, é possível perceber que há a necessidade de<br />
se desenvolver estratégias para aumentar o interesse <strong>do</strong>s clientes nas promoções<br />
e consequentemente aumentar as vendas.<br />
Através deste estu<strong>do</strong> foi possível observar que os objetivos específicos<br />
foram atingi<strong>do</strong>s. O primeiro refere-se à identificação <strong>do</strong> perfil <strong>do</strong> consumi<strong>do</strong>r<br />
e suas expectativas com relação ao Minimerca<strong>do</strong> Gama. O perfil<br />
<strong>do</strong>s consumi<strong>do</strong>res mostrou-se conserva<strong>do</strong>r em relação a outras formas de<br />
contato diferentes das tradicionais, como e-mail, mensagens no celular, etc.<br />
Em contrapartida os clientes se dizem satisfeitos com o atendimento recebi<strong>do</strong><br />
no merca<strong>do</strong>, com a organização <strong>do</strong>s produtos e com a localização <strong>do</strong> mesmo.<br />
Outro da<strong>do</strong> obti<strong>do</strong> no estu<strong>do</strong> refere-se à idade <strong>do</strong>s clientes, cuja maioria tem<br />
entre 41 a 60 anos e também são os que possuem a maior renda.<br />
A influência das promoções no aumento das vendas foi outro objetivo<br />
específico desse estu<strong>do</strong>. Verificou-se que há a necessidade de incrementar<br />
e criar promoções e que estas devem ser informadas aos clientes com antecedência,<br />
com o propósito de fazê-los freqüentarem o merca<strong>do</strong> mais vezes e<br />
consequentemente comprarem mais produtos.<br />
A partir <strong>do</strong> plano de ação proposto no Quadro 1, é possível descrever<br />
estratégias para aumentar as vendas, conforme abaixo.<br />
QUADRO 1 <strong>–</strong> Plano de ação<br />
O QUÊ COMO POR QUÊ<br />
Levar ao conhecimento <strong>do</strong>s<br />
clientes as promoções atuais e<br />
as futuras.<br />
Incrementar as promoções<br />
oferecidas.<br />
Criar promoções específicas<br />
aos clientes, em função da<br />
faixa etária.<br />
Criar promoções para os<br />
clientes que moram em bairros<br />
afasta<strong>do</strong>s.<br />
Informan<strong>do</strong> pessoalmente os<br />
clientes sobre as promoções.<br />
Fazen<strong>do</strong> promoções de curta duração,<br />
com cartazes destacan<strong>do</strong><br />
o preço e prazo da promoção.<br />
Oferecen<strong>do</strong> desconto diferencia<strong>do</strong><br />
nas compras <strong>do</strong>s clientes,<br />
de acor<strong>do</strong> com a faixa etária.<br />
Oferecen<strong>do</strong> desconto nas compras<br />
ou entrega gratuita para os<br />
clientes que fazem suas compras<br />
mensais.<br />
160<br />
Aumentar a informação <strong>do</strong>s clientes<br />
sobre as promoções, fazen<strong>do</strong> que estes<br />
freqüentem mais vezes o merca<strong>do</strong>.<br />
Para estimular os clientes e aumentar<br />
as vendas.<br />
Para estimular que os clientes<br />
façam compras maiores e com mais<br />
freqüência.<br />
Para fidelizar os clientes que não<br />
moram perto <strong>do</strong> merca<strong>do</strong>, mas que o<br />
freqüentam em função <strong>do</strong> atendimento e<br />
estacionamento.
Para todas as estratégias sugeridas para aumentar as vendas, a pessoa<br />
indicada para pô-las em prática é a gerente <strong>do</strong> Minimerca<strong>do</strong> Gama, devi<strong>do</strong><br />
ao contato próximo com os clientes. Sugere-se também que essas ações<br />
sejam aplicadas de imediato, a fim de familiarizar os clientes com as novas<br />
estratégias de vendas. Essas indicações serviram de base para o outro objetivo<br />
específico <strong>do</strong> estu<strong>do</strong> que foi desenvolver estratégias para aumentar as<br />
vendas.<br />
Para trabalhos futuros, recomenda-se, após a implantação, o acompanhamento<br />
das estratégias sugeridas no plano de ação para aumentar as<br />
vendas. Sugere-se ainda, as seguintes perguntas de pesquisa: A empresa<br />
está disposta a se adequar às novas tecnologias, como site na internet? Qual<br />
a vantagem de a empresa aderir a tendência das lojas de conveniência com<br />
serviços integra<strong>do</strong>s de recarga de celular, pagamento de contas, restaurante,<br />
entre outros? Quais as estratégias de promoção que o Minimerca<strong>do</strong> Gama<br />
deverá implantar para a obtenção de novos clientes? Com isso, outros pesquisa<strong>do</strong>res<br />
poderão aprofundar e/ou complementar esta pesquisa.<br />
Com este estu<strong>do</strong>, foi possível fazer uma análise geral <strong>do</strong>s clientes<br />
<strong>do</strong> Minimerca<strong>do</strong> Gama, trazen<strong>do</strong> informações de fundamental importância<br />
para a empresa em questão, pois com essas informações a empresa pode<br />
implantar as ações sugeridas no plano de ação, a um custo zero.<br />
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Editora, 2004.<br />
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São Paulo: Atlas, 2003.<br />
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MCCARTHY, E. J.; PERREAULT JR, W. D. Marketing essencial: uma<br />
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YIN, R.K. Estu<strong>do</strong> de caso: planejamento e méto<strong>do</strong>s. Tradução de Daniel<br />
Grassi. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.<br />
162
ÓTICA E JOALHEIRA APOLO: UM ESTUDO DE CASO SOBRE O ÍNDICE<br />
DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES<br />
RESUMO<br />
163<br />
Fabiane da Silveira Silveira 1<br />
Angela Kelber-Simpson 2<br />
Este estu<strong>do</strong> tem seu foco no marketing de relacionamento, visan<strong>do</strong> a diagnosticar<br />
o índice de satisfação <strong>do</strong>s clientes da Ótica e Joalheria Apolo, na<br />
cidade de Rio Par<strong>do</strong>, RS. A pesquisa é descritiva e teve como instrumento de<br />
coleta de da<strong>do</strong>s, a aplicação de um questionário para uma amostra aleatória<br />
a cem pessoas em um universo de trezentos e oitenta e oito clientes. Para o<br />
desenvolvimento e obtenção de respostas a este trabalho, foi realizada uma<br />
pesquisa bibliográfica, visitas assistemáticas à empresa e análise da coleta<br />
de da<strong>do</strong>s. Os resulta<strong>do</strong>s deste trabalho evidenciaram que os clientes da Apolo,<br />
caracteriza<strong>do</strong>s pelo perfil suburbano, estão satisfeitos com o atendimento<br />
que lhes é presta<strong>do</strong>.<br />
Palavras-chave: Atendimento, Marketing, Satisfação <strong>do</strong> cliente<br />
ABSTRACT<br />
This study focuses on customer relationship marketing (CRM) to verify the<br />
customer satisfaction’s level of Ótica e Joalheria Apolo, located in Rio Par<strong>do</strong>,<br />
RS. This is a descriptive research, and it utilized a questionnaire that was<br />
applied to one hundred ran<strong>do</strong>m clients in a universe of three hundred eightyeight<br />
customers’ database. Bibliographic research, personal observation, and<br />
analysis of data collected were the must <strong>do</strong> steps completed to develop and<br />
get the results needed. This study’s outcome revealed Apolo’s customers,<br />
typified by suburban profile, are pleased with the service provided to them.<br />
The results of this study indicated that Apolo’s customers, characterized by<br />
suburban profile, are pleased with the service provided to them.<br />
Key-words: Customer care, Marketing, Customer satisfaction<br />
1 Graduanda <strong>do</strong> curso de Administração da Faculdade <strong>Dom</strong> <strong>Alberto</strong>.<br />
2 Orienta<strong>do</strong>ra da pesquisa e professora da área de Marketing no Curso de<br />
Administração da Faculdade <strong>Dom</strong> <strong>Alberto</strong>.
1 Introdução<br />
A crescente proliferação de empresas e globalização fez com que<br />
muitas organizações busquem formas de diferenciar seus produtos e serviços<br />
para alavancar ou continuar competitivas no merca<strong>do</strong> atual. Esta é uma<br />
tendência <strong>do</strong> século XXl, perío<strong>do</strong> em que o cliente, por estar mais informa<strong>do</strong><br />
e consciente de seus direitos como também da acirrada concorrência, toma o<br />
poder e quer controlar a relação cliente-empresa.<br />
Para promover seus serviços e produtos e lidar com este novo tipo<br />
de “ego <strong>do</strong> consumi<strong>do</strong>r”, as organizações passam a focar seus esforços em<br />
marketing, como o de relacionamento, para informar, persuadir e conquistar<br />
o seu público-alvo através <strong>do</strong> tratamento mais <strong>do</strong> que especial, dedica<strong>do</strong> a<br />
ele. Este diferencial competitivo que as empresas buscam para se destacar<br />
no merca<strong>do</strong> ajuda a construção de uma marca mais sólida, ou seja, esforço<br />
maior para criar e aprimorar o posicionamento da empresa na mente <strong>do</strong> cliente<br />
(KOTLER, 2009).<br />
Neste senti<strong>do</strong>, cada vez mais, as empresas buscam alternativas para<br />
diferenciar-se de seus concorrentes. Elas acabam fazen<strong>do</strong> uso de vários estu<strong>do</strong>s<br />
para diagnosticar como atender e reter os clientes à sua empresa. Um<br />
destes estu<strong>do</strong>s que tem mostra<strong>do</strong> grande valor para as organizações é o<br />
conhecimento <strong>do</strong> ambiente demográfico, sociocultural, e econômico <strong>do</strong> seu<br />
público-alvo.<br />
A premissa acima serve para fazer referência à Ótica e Joalheria<br />
Apolo, a empresa escolhida para este trabalho. Desde sua fundação, há<br />
cinquenta e nove anos atrás, a empresa está situada no centro <strong>do</strong> histórico<br />
município de Rio Par<strong>do</strong>. A loja foi a primeira a se estabelecer na cidade <strong>do</strong><br />
interior <strong>do</strong> Rio Grande <strong>do</strong> Sul à comercialização de jóias, relógios, óculos<br />
solares e correção visual.<br />
Com base no marketing de relacionamento, a pesquisa apresenta o<br />
seguinte problema: qual o índice de satisfação <strong>do</strong>s clientes da Ótica e Joalheria<br />
Apolo?<br />
Segun<strong>do</strong> os autores, Kotler e Armstrong (2007), o consumi<strong>do</strong>r moderno<br />
busca incessantemente novos produtos e serviços. É preciso que as<br />
organizações acompanhem as mudanças deste merca<strong>do</strong> e ofereçam atendimento<br />
de qualidade, criem vínculo com o cliente para que ele se sinta importante<br />
e satisfeito, e a empresa mais fortalecida perante a concorrência.<br />
Nesta última esfera, pode-se ressaltar que, apesar de o município ser subdesenvolvi<strong>do</strong>,<br />
existem cinco empresas atuan<strong>do</strong> no mesmo ramo da Apolo. As<br />
lojas estão próximas uma das outras, o que têm apresenta<strong>do</strong> um aumento da<br />
competitividade local.<br />
Preocupada com as novas ameaças <strong>do</strong> merca<strong>do</strong> e interessada em<br />
164
manter sua clientela, esta pesquisa vem de encontro ao conhecimento almeja<strong>do</strong><br />
pela Apolo. Assim, este estu<strong>do</strong> tem como objetivo geral: identificar o<br />
índice de satisfação <strong>do</strong>s clientes em relação à Ótica e Joalheria Apolo.<br />
Quanto aos objetivos específicos, este estu<strong>do</strong> busca: identificar os<br />
fatores que geram maior satisfação aos consumi<strong>do</strong>res que frequentam a Ótica<br />
e Joalheria Apolo, e verificar o perfil <strong>do</strong>s clientes para utilizar a informação<br />
como vantagem competitiva frente aos concorrentes.<br />
A pesquisa se justifica, pois a Apolo existe há mais de meio século<br />
sem nunca ter se submeti<strong>do</strong> a este tipo de estu<strong>do</strong>. Qualquer empresa que<br />
objetiva permanecer em atividade necessita conhecer as necessidades <strong>do</strong><br />
consumi<strong>do</strong>r para cativá-lo e usar de estratégias, como a <strong>do</strong> marketing de<br />
relacionamento para criar vínculos que durem para o resto da vida.<br />
Com base nas metas apresentadas, este estu<strong>do</strong> apresenta três tópicos:<br />
primeiro a revisão bibliográfica, abordan<strong>do</strong> marketing, marketing de<br />
relacionamento, comportamento <strong>do</strong> consumi<strong>do</strong>r e atendimento diferencia<strong>do</strong><br />
para satisfazer o cliente. Na sequência explica-se o desenvolvimento da pesquisa<br />
em termos meto<strong>do</strong>lógicos e por último, apresenta a análise quantitativa<br />
e qualitativa que foi obtida através <strong>do</strong> questionário aplica<strong>do</strong> aos clientes da<br />
Ótica e Joalheria Apolo.<br />
2 Revisão de literatura<br />
2.1 Definição de marketing<br />
De acor<strong>do</strong> com Kotler (2000), marketing, denomina<strong>do</strong> como arte e<br />
ciência, identifica o seu público potencial para então conquistar e conservar<br />
clientes, através da criação e satisfação das necessidades e desejos destes.<br />
Para o autor, “marketing é o processo de planejar e executar a concepção,<br />
a determinação <strong>do</strong> preço, a promoção e a distribuição de ideias, bens e serviços<br />
para criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais”<br />
(KOTLER, 2000, p. 30). O autor enfatiza que a empresa só gera lucro se o<br />
cliente estiver satisfeito.<br />
Vários autores, como Cobra (1997) e Kotler (2000), já identificaram<br />
que o marketing é muitas vezes confundi<strong>do</strong> com suas subfunções, principalmente<br />
vendas e propaganda. Porém, há tempo o meio acadêmico (American<br />
Marketing Association <strong>–</strong> AMA) tem defendi<strong>do</strong> que o conceito de marketing<br />
suplanta vendas e propaganda, jamais deven<strong>do</strong> servir-se <strong>do</strong> entendimento<br />
<strong>do</strong> consumi<strong>do</strong>r para fins não éticos. Segun<strong>do</strong> a AMA - American Marketing<br />
Association (2010), em sua mais recente definição <strong>do</strong> conceito, aprovada e<br />
publicada em outubro de 2007, marketing representa versatilidade. É a arte<br />
de utilizar o conhecimento das instituições e seus processos para criar, comu-<br />
165
nicar, entregar e administrar a troca de forma que crie valor ao público-alvo,<br />
aos clientes, parceiros e à sociedade como um to<strong>do</strong>.<br />
2.2 Marketing de relacionamento<br />
Segun<strong>do</strong> definição de Kotler e Armstrong (2007), a ênfase <strong>do</strong> marketing,<br />
deslocou-se para o marketing de relacionamento, o que consiste em<br />
criar, manter e promover relacionamentos com os clientes e outros interessa<strong>do</strong>s.<br />
No marketing de relacionamento (CRM), segun<strong>do</strong> Churchill e Peter<br />
(2000), o fechamento da venda não é o fim <strong>do</strong> processo. Os profissionais<br />
sensatos des<strong>do</strong>bram-se para obterem <strong>do</strong> cliente um valor para toda a vida e<br />
para aumentar esse valor com o passar <strong>do</strong> tempo. O processo de marketing<br />
de relacionamento deve iniciar com a escolha <strong>do</strong> público alvo, procuran<strong>do</strong><br />
identificar suas necessidades, agregar valores aos serviços presta<strong>do</strong>s pela<br />
empresa, buscan<strong>do</strong> a melhor relação custo/benefício e ter funcionários motiva<strong>do</strong>s<br />
e capacita<strong>do</strong>s a atender esses clientes adequadamente.<br />
O contexto de administrar o relacionamento com o cliente serve para<br />
que a empresa adquira vantagem competitiva. Para os autores Sheth; Mittal<br />
e Newmann, “buscar e conquistar a lealdade <strong>do</strong>s clientes em vez de simplesmente<br />
efetuar uma venda, é o objetivo <strong>do</strong> marketing de relacionamento”<br />
(2001, p. 683).<br />
2.2.1 O CRM e o comportamento <strong>do</strong> consumi<strong>do</strong>r<br />
Complementan<strong>do</strong> o significa<strong>do</strong> <strong>do</strong> marketing de relacionamento,<br />
Baker (2005) salienta que o comportamento <strong>do</strong> consumi<strong>do</strong>r visa auxiliar à<br />
elaboração de estratégias que busquem a satisfação <strong>do</strong> seu público-alvo. O<br />
autor continua seu pensamento, afirman<strong>do</strong> que a implementação <strong>do</strong> CRM<br />
na empresa depende quase que exclusivamente <strong>do</strong> grau de confiança de<br />
seu cliente. O autor reforça que confiança é a palavra chave para o processo<br />
de relacionamento entre empresa-cliente e está centrada na manutenção de<br />
promessas.<br />
Por sua vez, Czinkota (2001, p. 138) avalia o grau de relacionamento<br />
entre empresa e cliente com base no estu<strong>do</strong> sobre comportamento. Ele sintetiza<br />
que “o comportamento <strong>do</strong> consumi<strong>do</strong>r é a atividade mental e física realizada<br />
por consumi<strong>do</strong>res <strong>do</strong>mésticos e comerciais, que resulta em decisões e<br />
ações de pagar, comprar ou usar produtos”. Para entender o comportamento<br />
<strong>do</strong>s consumi<strong>do</strong>res, é necessário entender como os consumi<strong>do</strong>res percebem,<br />
aprendem e tomam decisões para satisfazer as suas necessidades e seus<br />
desejos. São as necessidades e os desejos <strong>do</strong>s consumi<strong>do</strong>res que os pro-<br />
166
fissionais da área têm que satisfazer através das estratégias de marketing.<br />
2.3 Atendimento diferencia<strong>do</strong> para satisfazer o cliente<br />
Um fator importante para a empresa conseguir atingir a satisfação <strong>do</strong><br />
cliente é o atendimento diferencia<strong>do</strong> ofereci<strong>do</strong> a este no dia a dia. Para Kotler<br />
(2000), o valor obti<strong>do</strong> pela empresa através <strong>do</strong> cuida<strong>do</strong>, atenção e carinho<br />
dedica<strong>do</strong> ao cliente, não tem preço em etiqueta. Portanto, ainda segun<strong>do</strong><br />
o autor, investir no treinamento <strong>do</strong> vende<strong>do</strong>r se tornou uma das vantagens<br />
competitivas que mais tem trazi<strong>do</strong> resulta<strong>do</strong> positivo à empresa. O colabora<strong>do</strong>r<br />
é quem contata direto com os clientes da loja e é o responsável direto<br />
pela formação da empresa. Se este atendimento falhar ou não satisfizer o<br />
cliente, as ameaças frente à concorrência aumentam.<br />
A definição de satisfação, na concepção de Kotler (2000, p. 58), “consiste<br />
na sensação de prazer ou desapontamento resultante da comparação<br />
<strong>do</strong> desempenho (ou resulta<strong>do</strong>) percebi<strong>do</strong> de um produto, ou serviço, em relação<br />
às expectativas <strong>do</strong> compra<strong>do</strong>r”. Os autores Kotler e Armstrong (2007)<br />
dizem que clientes muito satisfeitos costumam realizar o marketing boca-a-<br />
-boca de forma positiva para a empresa e seus produtos, são menos sensíveis<br />
aos preços e normalmente, tornam-se clientes fiéis.<br />
Quan<strong>do</strong> os clientes são bem atendi<strong>do</strong>s e saem satisfeitos, produzem<br />
diversos benefícios para a empresa. É importante que o vende<strong>do</strong>r consiga<br />
identificar as necessidades e desejos <strong>do</strong>s clientes a fim de satisfazê-los, porque<br />
é ele quem está a face a face com o consumi<strong>do</strong>r.<br />
3 Meto<strong>do</strong>logia<br />
Para o estu<strong>do</strong> sobre a satisfação <strong>do</strong>s clientes da Ótica e Joalheria<br />
Apolo, localizada no município de Rio Par<strong>do</strong>, realizou-se uma pesquisa descritiva<br />
que, segun<strong>do</strong> os autores Collis e Hussey (2005, p. 24), pode-se compreender<br />
que “descritiva é a pesquisa que descreve o comportamento <strong>do</strong>s<br />
fenômenos. É usada para identificar e obter informações sobre as características<br />
de um determina<strong>do</strong> problema ou questão”.<br />
Objetivan<strong>do</strong> ampliar os conhecimentos teóricos sobre o tema satisfação<br />
<strong>do</strong>s clientes, este artigo contou com o apoio de uma revisão bibliográfica<br />
de vários autores da área de marketing e afins como Kotler (2009), Cobra<br />
(1997) e Churchill (2000).<br />
No primeiro semestre de 2009, época em que foi realizada a pesquisa,<br />
a Ótica e Joalheria Apolo contava com um cadastro de trezentos e<br />
oitenta e oito clientes. A amostra foi aleatória. Das cento e vinte pessoas que<br />
frequentaram a empresa durante o perío<strong>do</strong> em que estava sen<strong>do</strong> entregue o<br />
167
questionário, cem entregaram o formulário preenchi<strong>do</strong>.<br />
O questionário foi composto de dez questões fechadas. Os da<strong>do</strong>s obti<strong>do</strong>s<br />
com a aplicação <strong>do</strong> questionário foram tabula<strong>do</strong>s de forma quantitativa<br />
e representa<strong>do</strong>s em gráficos, usan<strong>do</strong> a ferramenta <strong>do</strong> software Excel.<br />
Na visão de Collis e Hussey (2005, p. 26), “o méto<strong>do</strong> quantitativo envolve<br />
coletar e analisar da<strong>do</strong>s numéricos e aplicar testes estatísticos”. Simultaneamente,<br />
é enfatizada uma abordagem qualitativa, onde a empresa respeita<br />
a opinião <strong>do</strong>s clientes e procura satisfazer seus desejos e expectativas<br />
em relação à loja. “O méto<strong>do</strong> qualitativo é mais subjetivo e envolve examinar<br />
e refletir as percepções para obter um entendimento de atividades sociais e<br />
humanas” (COLLIS e HUSSEY, 2005, p. 26).<br />
4 Análise <strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s<br />
O interesse em desenvolver esta pesquisa partiu da importância em<br />
conhecer o índice de satisfação <strong>do</strong>s clientes da Ótica e Joalheria Apolo para<br />
o crescimento da empresa e pelo número de lojas similares abertas recentemente<br />
na cidade.<br />
Inicialmente, foi feita a caracterização <strong>do</strong>s entrevista<strong>do</strong>s. A maior<br />
parte <strong>do</strong>s respondentes é <strong>do</strong> sexo feminino, totalizan<strong>do</strong> 70%. O restante da<br />
amostra, (30%) estão representa<strong>do</strong>s pelo sexo masculino. Consideran<strong>do</strong> a<br />
natureza <strong>do</strong> negócio da empresa, setor joalheiro, a representação feminina<br />
se faz mais frequente, conforme da<strong>do</strong>s observa<strong>do</strong>s pela proprietária da Apolo<br />
nestes seus cinquenta e nove anos de trabalho.<br />
Quanto à faixa etária, os percentuais mais altos (82%) concentram-<br />
-se entre 32 e 61 anos. Os mais jovens, até 31 anos, representam um total<br />
de 10%, enquanto que os mais velhos, com mais de 62 anos, aparecem com<br />
apenas 8%.<br />
GRÁFICO 1 <strong>–</strong> Por que você escolheu comprar na Ótica e Joalheria Apolo hoje?<br />
168
Analisan<strong>do</strong> este gráfico é possível verificar que 74% <strong>do</strong> público entrevista<strong>do</strong><br />
sempre compra na Apolo. O fato de a empresa ter si<strong>do</strong> a pioneira <strong>do</strong><br />
ramo em Rio Par<strong>do</strong> e já ter cria<strong>do</strong> um elo de relacionamento com os clientes<br />
ao longo destes 59 anos, evidencia este resulta<strong>do</strong> positivo. Os autores Kotler<br />
e Armstrong (2007) dizem que clientes muito satisfeitos são mais prováveis<br />
de permanecerem fiéis à empresa, apesar da imensa exposição de ofertas da<br />
concorrência para seduzir e roubar seu cliente.<br />
Na sequência, um percentual de 16% <strong>do</strong>s clientes comprou na Apolo<br />
por indicação de um amigo. As pessoas que indicaram a loja executam o<br />
chama<strong>do</strong> marketing boca-a-boca, no qual um fala para o outro da experiência<br />
seja pelo bom atendimento, pelos preços, localização, tradição e/ou confiança<br />
que adquiriram com o passar <strong>do</strong> tempo pela empresa.<br />
Algumas pessoas, mesmo já ten<strong>do</strong> cadastro na loja, retrataram que<br />
só efetuaram a compra por impulso, sen<strong>do</strong> a principal razão <strong>do</strong> momento, a<br />
localização. Essas pessoas totalizaram 6% das respostas. Um índice<br />
de 4% <strong>do</strong>s clientes responderam que decidiram comprar por indicação <strong>do</strong><br />
oftalmologista.<br />
A questão de número <strong>do</strong>is é bem mais direta ao perguntar se o bom<br />
atendimento da loja foi o grande impulsiona<strong>do</strong>r para que o cliente retornasse<br />
a comprar na Apolo. A partir da análise <strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s, nota-se que os colabora<strong>do</strong>res<br />
da loja estão atuan<strong>do</strong> de forma bastante satisfatória no tangente ao<br />
atendimento ao público, fato comprova<strong>do</strong> em 96% <strong>do</strong>s respondentes. Pode-<br />
-se inferir, pelos resulta<strong>do</strong>s obti<strong>do</strong>s, o atendimento diferencia<strong>do</strong> tem reti<strong>do</strong> e<br />
fideliza<strong>do</strong> os clientes, pois estes têm retorna<strong>do</strong> e compra<strong>do</strong> na loja. Conforme<br />
Las Casas (2000), o cliente não está apenas atrás de produtos, mas também<br />
de bom atendimento, visto que produtos muitas vezes são encontra<strong>do</strong>s em<br />
diversos lugares. Portanto, a prestação de serviços é um benefício passível<br />
de diferenciação. Um bom atendimento pode ser determinante para o futuro<br />
<strong>do</strong> lojista. Apesar de uma porcentagem baixa (4%), houve quem marcasse<br />
que o bom atendimento não fazia diferença e o que importava foi somente a<br />
merca<strong>do</strong>ria.<br />
Na pergunta seguinte, número três, foi investiga<strong>do</strong> se o serviço de<br />
pós-venda presta<strong>do</strong> pela loja correspondia às suas expectativas. Um percentual<br />
de 98% <strong>do</strong>s clientes apontou que a loja tem respondi<strong>do</strong> às expectativas<br />
deles. Apenas 2% disseram ter recebi<strong>do</strong> um atendimento que não correspondeu<br />
às suas expectativas.<br />
Consideran<strong>do</strong> que o trabalho enfoca o marketing de relacionamento,<br />
este resulta<strong>do</strong> de 98% tem grande valia à análise, pois o pós venda vem<br />
sen<strong>do</strong> utiliza<strong>do</strong> com frequência pelos profissionais de marketing. O marketing<br />
de relacionamento, quan<strong>do</strong> bem utiliza<strong>do</strong>, é capaz de criar o elo entre a empresa<br />
e o cliente. Oferecer um atendimento amigável antes, durante e após a<br />
169
compra, mostra ao consumi<strong>do</strong>r o compromisso que a Apolo tem para com o<br />
serviço presta<strong>do</strong> e, principalmente, para a satisfação de seus clientes.<br />
GRÁFICO 2 <strong>–</strong> A venda de marcas consagradas reflete a qualidade da loja?<br />
Para 78% <strong>do</strong>s entrevista<strong>do</strong>s, a venda de marca é importante e representa<br />
qualidade. É possível verificar a influência da mídia social e virtual<br />
na população local. Os clientes estão mais expostos às marcas famosas e<br />
acabam mudan<strong>do</strong> o conceito de valor.<br />
Para a Ótica e Joalheria Apolo, este fator revela-se favorável, pois<br />
a indicação é que a loja vem atenden<strong>do</strong> esta camada social. Mais uma vez,<br />
reitera-se a importância desta pesquisa em propiciar informações sobre o<br />
perfil <strong>do</strong> cliente. Os autores Churchill e Peter (2000) relatam que o produto<br />
que tem uma imagem positiva agrega valor para os clientes, acrescentan<strong>do</strong><br />
significa<strong>do</strong> de qualidade e crian<strong>do</strong> certo prestígio à empresa. Indiferente ao<br />
tema aborda<strong>do</strong> teve uma representação de 16% <strong>do</strong> total, e os últimos 6%<br />
foram taxativos ao dizer que uma marca famosa não importava quan<strong>do</strong> o<br />
assunto era qualidade.<br />
A quinta pergunta teve por objetivo saber se o cliente recomendaria<br />
um familiar ou amigos para comprar na Ótica e Joalheria Apolo. Nesta<br />
questão, também se pode observar que 98% <strong>do</strong>s entrevista<strong>do</strong>s apontaram<br />
que recomendariam a empresa a familiares ou amigos. Diante <strong>do</strong> que foi<br />
exposto anteriormente quanto ao marketing boca-a-boca, mais uma vez está<br />
comprova<strong>do</strong> que o cliente pode ser ou não o seu melhor amigo. Os números<br />
coleta<strong>do</strong>s são favoráveis, indican<strong>do</strong> que a Apolo tem utiliza<strong>do</strong> mesmo não<br />
oficialmente, o marketing de relacionamento. Os 2% restantes responderam<br />
que talvez não recomendassem a empresa a terceiros, porém não registraram<br />
nenhuma crítica ou comentário.<br />
A sexta pergunta mostrou que por unanimidade (100%) <strong>do</strong>s clientes<br />
entrevista<strong>do</strong>s, elogiaram o atendimento presta<strong>do</strong> pelas colabora<strong>do</strong>ras da<br />
170
Ótica e Joalheria Apolo. Resulta<strong>do</strong> este que confirma que um <strong>do</strong>s grandes<br />
diferenciais da empresa é o tratamento especial da<strong>do</strong> aos clientes. Alude-se<br />
aqui ao objetivo específico que visa a identificar os fatores que geram maior<br />
satisfação aos clientes que frequentam a Ótica e Joalheria Apolo. Las Casas<br />
(2000, p. 218) diz que o vende<strong>do</strong>r é responsável pela combinação: “necessidades<br />
e desejos <strong>do</strong>s clientes e produtos da empresa. Para que seja feita<br />
uma combinação adequada, que dê bons resulta<strong>do</strong>s deve ser considera<strong>do</strong> as<br />
razões de compra e etapas <strong>do</strong> processo de venda”.<br />
GRÁFICO 3 <strong>–</strong> O que você acha <strong>do</strong> layout e merca<strong>do</strong>rias expostas na loja?<br />
Para 68% <strong>do</strong>s clientes, a joalheria apresenta um ambiente perfeito.<br />
Um percentual de 18% considera a loja muito pequena. Para 12% <strong>do</strong>s entrevista<strong>do</strong>s,<br />
as merca<strong>do</strong>rias não estão expostas de forma atrativa. Para 2% <strong>do</strong>s<br />
clientes, os itens menciona<strong>do</strong>s indiferem na opinião deles. Atenção deve ser<br />
dada aos resulta<strong>do</strong>s referentes à questão <strong>do</strong> layout da loja, pois é possível<br />
inferir que 30% (soma <strong>do</strong>s 18 e 12 por cento) <strong>do</strong>s entrevista<strong>do</strong>s não estão<br />
satisfeitos, o que pode se tornar uma ameaça à Apolo frente ao aumento da<br />
concorrência na cidade.<br />
Na oitava questão foi feita a pergunta que segue: As vende<strong>do</strong>ras da<br />
Apolo demonstram total conhecimento <strong>do</strong>s produtos (óculos e jóias) e serviços<br />
(descontos, forma de pagamento, etc.)?<br />
Com relação a esse assunto, os autores Kotler e Armstrong (2007) relatam<br />
que os vende<strong>do</strong>res precisam conhecer a empresa e identificar-se com<br />
ela; conhecer os produtos da empresa; saber as características <strong>do</strong>s clientes<br />
e concorrentes, entender bem os procedimentos e as responsabilidades de<br />
campo. O resulta<strong>do</strong> apontou que 100% <strong>do</strong>s clientes julgam-se totalmente<br />
satisfeitos em relação ao preparo das vende<strong>do</strong>ras. Esse índice tão eleva<strong>do</strong><br />
171
deve-se ao fato da experiência profissional das funcionárias no ramo de Ótica<br />
e Joalheria e também no treinamento que obtiveram ao ingressar à empresa.<br />
A nona pergunta foi elaborada como segue: Em sua opinião, as vende<strong>do</strong>ras<br />
da Apolo sempre procuram auxiliá-lo a encontrar o melhor produto<br />
para você, ou seja, ouvem o que você tem a dizer? Um percentual de 98%<br />
das pessoas respondeu que as vende<strong>do</strong>ras auxiliam da melhor forma possível<br />
na hora da compra. Para 2% <strong>do</strong>s entrevista<strong>do</strong>s, as colabora<strong>do</strong>ras ainda<br />
precisam dar uma maior atenção. A clientela exige um atendimento mais familiar<br />
o que favorece a Apolo, pois os clientes acabam se tornan<strong>do</strong> fiéis por<br />
se sentirem satisfeitos com o atendimento diferencia<strong>do</strong> que as vende<strong>do</strong>ras<br />
ainda são capazes de proporcionar ao seu público.<br />
GRÁFICO 4 <strong>–</strong> Percepção <strong>do</strong>s clientes em relação a Apolo<br />
Na décima e última questão, solicitou-se aos entrevista<strong>do</strong>s que indicassem<br />
sua percepção em relação ao preço, escolha de merca<strong>do</strong>ria, forma<br />
de pagamento, atendimento e localização central. A ideia é concluir a pesquisa,<br />
verifican<strong>do</strong> o que tem maior peso frente aos temas aborda<strong>do</strong>s. Observan<strong>do</strong><br />
a tabela acima, fica evidente que a grande maioria (80%) ainda leva<br />
em consideração o preço das merca<strong>do</strong>rias na hora da compra. Na visão de<br />
Churchill, Peter (2000). O preço é apenas parte <strong>do</strong> custo total que os clientes<br />
pagam numa troca, que inclui, além <strong>do</strong> dinheiro ou serviço que deve ser da<strong>do</strong><br />
em troca para adquirir ou usar o produto, também tem que dispor de tempo<br />
e esforço mental.<br />
Na sequência, denota-se que a variedade de merca<strong>do</strong>rias atinge um<br />
índice também expressivo na pesquisa, confirma<strong>do</strong> pelo resulta<strong>do</strong> de 76%.<br />
172
Com a alta competitividade, é comum o cliente comprar em outra loja <strong>do</strong> ramo<br />
caso não encontre o que procura. Estar atento às necessidades <strong>do</strong>s clientes<br />
permanece um <strong>do</strong>s clichês mais populares e ainda em vigor.<br />
A forma de pagamento demonstra que 71% <strong>do</strong>s clientes percebem<br />
este item como um diferencial muito importante e/ou vantagem competitiva.<br />
Oferecer condições diferenciadas facilita o pagamento mensal. Las Casas<br />
(2000, p. 123), ressalta que “é comum à realização de algumas visitas aos<br />
concorrentes para saber quais produtos estão sen<strong>do</strong> vendi<strong>do</strong>s, a que preços<br />
e condições”. Ou seja, é importante a loja estar informada <strong>do</strong>s preços e condições<br />
de pagamento que seus concorrentes estão oferecen<strong>do</strong>. Muitos clientes<br />
não têm como comprar à vista e acabam escolhen<strong>do</strong> a loja que lhes oferecer<br />
uma forma cabível ao seu orçamento.<br />
A questão sobre atendimento na hora da compra já havia si<strong>do</strong> abordada<br />
anteriormente, porém não havia si<strong>do</strong> comparada com os demais itens.<br />
Os resulta<strong>do</strong>s mostraram que, para 84% <strong>do</strong>s entrevista<strong>do</strong>s, este ainda é o fator<br />
mais importante. Este da<strong>do</strong> valida a acuidade de desenvolver o marketing<br />
de relacionamento entre empresa e cliente. Segun<strong>do</strong> Baker (2005, p. 256),<br />
“os vende<strong>do</strong>res são o contato face a face entre os compra<strong>do</strong>res e a empresa<br />
e, por uma boa razão, são denomina<strong>do</strong>s os olhos e os ouvi<strong>do</strong>s da empresa”.<br />
Normalmente é o vende<strong>do</strong>r quem ouve as críticas, os elogios e sugestões em<br />
relação à instituição. Um bom atendimento torna-se um diferencial competitivo<br />
essencial para combater à concorrência. Quan<strong>do</strong> um cliente sai satisfeito<br />
com o atendimento e com o produto adquiri<strong>do</strong>, aumentam-se as chances deste<br />
retornar à loja e repassar a sua experiência positiva para outras pessoas.<br />
O último quesito da tabela refere-se ao fato de a empresa estar localizada<br />
no centro da cidade o que, segun<strong>do</strong> a opinião <strong>do</strong>s entrevista<strong>do</strong>s,<br />
apresentou o índice de 64% de percepção <strong>do</strong> cliente quanto à escolha da<br />
loja. Muitas dessas pessoas moram no interior da cidade de Rio Par<strong>do</strong> e vêm<br />
para a cidade de ônibus, em geral no início de cada mês. A Apolo está à frente<br />
da concorrência pela tradição <strong>do</strong> local, por estar próxima aos três bancos<br />
da cidade e à parada de ônibus. De acor<strong>do</strong> com Kotler (2000, p. 549), “os<br />
varejistas estão acostuma<strong>do</strong>s a dizer que as três chaves para o sucesso são:<br />
localização, localização e a localização”. Entretanto, este foi o índice mais<br />
baixo na coleta, o que comprova que as atividades de relacionamento têm<br />
mais valor a este tipo de clientela.<br />
5 Considerações finais<br />
O merca<strong>do</strong> vem apresentan<strong>do</strong> um alto índice de competitividade no<br />
setor de ótica e joalheria em Rio Par<strong>do</strong>. Por isso, o objetivo geral dessa pesquisa<br />
teve seu foco no índice de satisfação <strong>do</strong>s clientes, como forma de ve-<br />
173
ificar alguns aspectos relaciona<strong>do</strong>s à visão destes em relação à empresa.<br />
Em relação aos objetivos específicos, este estu<strong>do</strong> buscou identificar<br />
os fatores que geram maior satisfação aos consumi<strong>do</strong>res que frequentam a<br />
Ótica e Joalheria Apolo, e verificar o perfil <strong>do</strong> cliente para utilizar a informação<br />
como vantagem competitiva.<br />
Ao coletar os da<strong>do</strong>s obti<strong>do</strong>s através da aplicação de um questionário,<br />
observou-se um percentual eleva<strong>do</strong> de satisfação <strong>do</strong>s entrevista<strong>do</strong>s. Foi possível<br />
identificar, principalmente nas questões <strong>do</strong>is (bom atendimento), três<br />
(serviço de pós venda), oito (<strong>do</strong>mínio e conhecimento sobre os produtos) e<br />
nove (disposição das colabora<strong>do</strong>ras em ouvir os clientes) que esses são fatores<br />
que geram grande satisfação aos clientes. Estas atividades de marketing<br />
de relacionamento que vêm sen<strong>do</strong> desenvolvidas pela Apolo, mesmo sem o<br />
preparo acadêmico de um profissional habilita<strong>do</strong>, já comprovam a influência<br />
favorável que exercem na opinião <strong>do</strong>s consumi<strong>do</strong>res.<br />
Apesar de mostrar o atendimento com maior índice de influência, a<br />
última questão faz uma comparação interessante desta para com o preço, variedade<br />
de merca<strong>do</strong>ria, forma de pagamento e localização central. Esta comparação<br />
se faz necessária para a análise não só <strong>do</strong> objetivo geral, como também<br />
<strong>do</strong>s específicos, fatores que geram maior satisfação e perfil <strong>do</strong>s clientes.<br />
Observou-se que os consumi<strong>do</strong>res ainda dão bastante valor ao preço e a<br />
Apolo ganha merca<strong>do</strong> com isso, pois está em uma posição financeira favorável<br />
e capaz de oferecer os melhores preços da cidade, no ramo de atuação.<br />
Com relação aos estu<strong>do</strong>s teóricos, observou-se, segun<strong>do</strong> Kotler e<br />
Keller (2006), que clientes são parceiros comerciais da empresa e podem ser<br />
considera<strong>do</strong>s os principais elementos em um contexto organizacional, isto<br />
porque é deles que depende a sobrevivência da empresa no merca<strong>do</strong>.<br />
As empresas vivem em uma época em que a criatividade se faz necessária<br />
em to<strong>do</strong>s os âmbitos de marketing, seja na comunicação, na praça,<br />
no preço, e também no produto/serviço. O design da empresa, por exemplo,<br />
é como a “embalagem” <strong>do</strong> seu produto. Este comentário apresenta a importância<br />
da pergunta número sete em que 30% <strong>do</strong>s clientes se mostraram de<br />
alguma forma, insatisfeitos com a disposição de merca<strong>do</strong>rias, o espaço aperta<strong>do</strong><br />
-- a embalagem -- da loja.<br />
Esse índice insatisfatório de consumi<strong>do</strong>res foi apresenta<strong>do</strong> à administra<strong>do</strong>ra<br />
da empresa que pôde constatar o descontentamento <strong>do</strong>s clientes<br />
em relação ao layout e merca<strong>do</strong>rias expostas da empresa. Com base nos<br />
da<strong>do</strong>s obti<strong>do</strong>s no questionário e preocupada em acompanhar a tendência <strong>do</strong><br />
merca<strong>do</strong>, a Ótica e Joalheria Apolo, decidiu, durante o processo desta pesquisa,<br />
remodelar toda a infraestrututra, partes interna e externa. Entretanto,<br />
os da<strong>do</strong>s coleta<strong>do</strong>s foram anteriores a essa mudança. Sugere-se, portanto,<br />
que os 30% insatisfeitos teriam favoreci<strong>do</strong> sua opinião caso o questionário<br />
174
fosse aplica<strong>do</strong> hoje.<br />
Esse resulta<strong>do</strong> da reforma foi de grande para o estágio realiza<strong>do</strong> na<br />
Apolo, porque somente depois de ter si<strong>do</strong> realiza<strong>do</strong> a pesquisa de satisfação<br />
<strong>do</strong>s clientes, a proprietária decidiu acatar as sugestões propostas e realizar<br />
toda a mudança na empresa.<br />
Outro resulta<strong>do</strong> positivo desta pesquisa foi a implantação <strong>do</strong> sistema<br />
informatiza<strong>do</strong> para cadastro <strong>do</strong>s clientes. Até então feitos manualmente, a<br />
recomendação de automatizar o processo de registro <strong>do</strong>s clientes não só<br />
foi aceita como também já está em funcionamento para maior rapidez e segurança<br />
das informações. O fato de a proprietária da Apolo ter acolhi<strong>do</strong> e<br />
implanta<strong>do</strong> as sugestões feitas nesta pesquisa foi um <strong>do</strong>s pontos mais gratificantes<br />
à acadêmica.<br />
A partir da análise de coleta de da<strong>do</strong>s qualitativa e quantitativa, pode-se<br />
afirmar que a Apolo vem prestan<strong>do</strong> um serviço de qualidade. Porém,<br />
sabe-se que os ambientes socioculturais e demográficos estão mudan<strong>do</strong> rapidamente<br />
e, portanto, a empresa deve ficar atenta à opinião de seus clientes<br />
para se manter no merca<strong>do</strong>. A importância dada pelos clientes às marcas foi<br />
uma das grandes surpresas apresentadas (questão 4) no trabalho, pois até<br />
então, as marcas eram tidas pela proprietária como um fator não fundamental<br />
ao cliente, ten<strong>do</strong> por base sua origem mais rural <strong>do</strong> que urbana.<br />
Assim, conclui-se que o atendimento é considera<strong>do</strong> o maior diferencial<br />
competitivo da empresa. Em segun<strong>do</strong> lugar, a facilidade de preços baixos<br />
caracteriza a lealdade de muitos clientes. Com base nos da<strong>do</strong>s coleta<strong>do</strong>s,<br />
pode-se afirmar que o marketing de relacionamento traz resulta<strong>do</strong>s positivos<br />
de conquista, retenção e fidelização <strong>do</strong>s clientes.<br />
Como sugestão para seguimento deste trabalho acadêmico, sugere-se<br />
uma pesquisa sobre o marketing de transformação, que, para Kotler<br />
(2009), este é o caminho <strong>do</strong> futuro. Ou seja, as empresas inteligentes estão<br />
melhoran<strong>do</strong> seu conhecimento <strong>do</strong> cliente (web 3.0) através <strong>do</strong> uso de tecnologias<br />
para se conectar com seu público. Assim, as empresas passam a estar<br />
disponíveis sete dias por semana, 24 horas por dia. Portanto, fica o desafio<br />
para o estu<strong>do</strong> da capacidade de aumentar a lucratividade e identificar níveis<br />
diferentes de gerenciamento <strong>do</strong> atendimento ao cliente (CRM).<br />
6 Referências<br />
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Disponível em: . Acesso em: 28 maio. 2010.<br />
BAKER, M. J. Administração de marketing. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus,<br />
2005.<br />
175
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2. ed. São Paulo: Saraiva, 2000.<br />
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COLLIS, J; HUSSEY, R. Pesquisa em administração. 2. ed. Porto Alegre:<br />
Bookman, 2005.<br />
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Bookman, 2001.<br />
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_______. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e <strong>do</strong>minar<br />
merca<strong>do</strong>s. São Paulo: Ediouro, 2009.<br />
_______; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 12. ed. São Paulo:<br />
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_______; KELLER, K. L. Administração de marketing: a bíblia <strong>do</strong> marketing.<br />
12. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2006.<br />
LAS CASAS, A. L. Marketing de varejo. 2. ed. São Paulo, Atlas, 2000.<br />
SHETH, J. N.; MITTAL, B; NEWMANN, B. I. Comportamento <strong>do</strong> cliente:<br />
in<strong>do</strong> além <strong>do</strong> comportamento <strong>do</strong> consumi<strong>do</strong>r. São Paulo: Atlas, 2001.<br />
176
APLICAÇÃO DO MÉTODO DE UNIDADE DE ESFORÇO DE PRODUÇÃO<br />
(UEP) NA DETERMINAÇÃO DOS CUSTOS DE RECICLAGEM DE<br />
EMBALAGENS PLÁSTICAS<br />
RESUMO<br />
177<br />
Fabiano Brixner Correa Soares 1<br />
Vinícius Costa da Silva Zonatto 2<br />
Este estu<strong>do</strong> tem como tema a gestão de custos, mais especificamente a análise<br />
<strong>do</strong> méto<strong>do</strong> de unidade de esforço de produção (UEP) como sistema de<br />
custeio. O objetivo central é evidenciar a aplicação <strong>do</strong> méto<strong>do</strong> UEP na gestão<br />
<strong>do</strong>s custos de produção de materiais recicla<strong>do</strong>s em uma indústria plástica. A<br />
meto<strong>do</strong>logia utilizada caracteriza-se como um estu<strong>do</strong> de caso de natureza<br />
exploratória, com abordagem quantitativa <strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s. Para tanto, inicialmente<br />
buscou-se identificar as variáveis de custos que influenciam o processo<br />
de reciclagem. A seguir, definiram-se os postos operativos que subsidiam a<br />
aplicação <strong>do</strong> méto<strong>do</strong>. Os resulta<strong>do</strong>s da pesquisa permitem a constatação de<br />
que o méto<strong>do</strong> UEP pode contribuir de maneira precisa na identificação <strong>do</strong>s<br />
custos de reciclagem da empresa pesquisada. Deste mo<strong>do</strong>, conclui-se que o<br />
méto<strong>do</strong> UEP pode ser aplica<strong>do</strong> adequadamente como sistema de custeio em<br />
organizações deste setor.<br />
Palavras-chave: UEP, Méto<strong>do</strong>s de Custeio, Indústria de Reciclagem Plástica<br />
ABSTRACT<br />
The subject of this study is cost management, more specifically the analysis<br />
of the method of unit production effor (UEP) as costing system. The main<br />
objective is to prove the application of the UEP in the management of production<br />
costs of recycled materials in a plastic industry. The metho<strong>do</strong>logy used<br />
is characterized as a case study of an exploratory nature, with a quantitative<br />
data approach. To this end, initially were identified the variables that influence<br />
the cost of the recycling process. Subsequently, were defined the operating<br />
stations that support the method. The results slow that the UEP method accurately<br />
contribute on the identification of the recycling costs of the company.<br />
1 Graduan<strong>do</strong> <strong>do</strong> Curso de Ciências Contábeis da Faculdade <strong>Dom</strong> <strong>Alberto</strong><br />
2 Mestre em Ciências Contábeis (FURB), Professor e Coordena<strong>do</strong>r <strong>do</strong> Curso<br />
de Ciências Contábeis da Faculdade <strong>Dom</strong> <strong>Alberto</strong>.
Thus, we conclude that the UEP method can be applied as costing system in<br />
industrial organizations this sector.<br />
Keywords: UEP. Costing methods. Plastic Recycling Industry.<br />
1 Introdução<br />
Com o aumento da competitividade entre as organizações, em função<br />
da globalização de merca<strong>do</strong>s, cresce também a necessidade informacional<br />
nas empresas. De acor<strong>do</strong> com Goulart (2007, p. 29), “a informação<br />
empresarial é utilizada pela administração no processo decisório estratégico,<br />
com o fim de minimizar as incertezas ambientais e identificar novas oportunidades<br />
de negócios”.<br />
Contu<strong>do</strong>, nem sempre é tão fácil a obtenção de informações úteis à<br />
tomada de decisão, ou ainda, filtrar informações que possam atender a esse<br />
fim. Sob este aspecto Beuren (2000) destaca que um <strong>do</strong>s grandes desafios<br />
da utilização da informação para a tomada de decisão, é a capacitação <strong>do</strong>s<br />
gestores em utilizá-la para alcançar os objetivos propostos.<br />
Nas empresas com atividades industriais, informações relacionadas<br />
à produção e à identificação <strong>do</strong>s custos de produção são fundamentais na<br />
análise <strong>do</strong> negócio. Uma avaliação inadequada de tais informações poderá<br />
induzir os gestores a tomarem decisões que não trarão os resulta<strong>do</strong>s deseja<strong>do</strong>s.<br />
Deste mo<strong>do</strong>, para que se possa obter uma boa informação sobre os<br />
custos de produção nas organizações, torna-se necessária a utilização de<br />
uma meto<strong>do</strong>logia de custeio, adequada às necessidades da empresa. Dentre<br />
as várias meto<strong>do</strong>logias de custeio existentes, o méto<strong>do</strong> de Unidade de Esforço<br />
de Produção (UEP) surge como uma alternativa para a gestão de custos<br />
em organizações industriais (GANTZEL e ALLORA, 1996; BORNIA, 2002;<br />
WERNKE, 2004).<br />
De acor<strong>do</strong> com Cambruzzi, Balen e Morozini (2009, p. 85), o méto<strong>do</strong><br />
UEP, “além <strong>do</strong> custo de transformação <strong>do</strong>s produtos, propicia outros inúmeros<br />
subsídios de extrema utilidade na gestão industrial, na medida em que<br />
propicia a análise de cada etapa <strong>do</strong> processo produtivo e não somente o resulta<strong>do</strong><br />
final”. Deste mo<strong>do</strong>, a partir da utilização deste méto<strong>do</strong>, torna-se possível<br />
a obtenção de informações relacionadas tanto aos custos de produção<br />
propriamente ditos, quanto a identificação de falhas no processo produtivo.<br />
Diante <strong>do</strong> exposto, este estu<strong>do</strong> tem como propósito central evidenciar<br />
a aplicação <strong>do</strong> méto<strong>do</strong> UEP na gestão <strong>do</strong>s custos de produção de materiais<br />
recicla<strong>do</strong>s, em uma indústria plástica. Para tanto, buscou-se inicialmente<br />
apresentar os principais conceitos relaciona<strong>do</strong>s ao méto<strong>do</strong> UEP e sua abor-<br />
178
dagem como sistema de custeio. Em seguida, se identificou os elementos<br />
<strong>do</strong>s custos de reciclagem das embalagens tipo pet, utilizan<strong>do</strong>-se estes conceitos,<br />
a fim de se analisar a contribuição <strong>do</strong> méto<strong>do</strong> no processo decisório<br />
da organização.<br />
Ten<strong>do</strong> em vista que a gestão de custos pode contribuir efetivamente<br />
na análise <strong>do</strong>s processos produtivos, subsidian<strong>do</strong> sua gestão, apresentam-<br />
-se como justificativas e contribuições desse estu<strong>do</strong> a aplicação prática <strong>do</strong><br />
méto<strong>do</strong> UEP como sistema de custeio, permitin<strong>do</strong> reflexões sobre este tema;<br />
o incentivo a aplicação desta meto<strong>do</strong>logia em outros estu<strong>do</strong>s desta ordem; e,<br />
a contribuição desta abordagem na gestão <strong>do</strong>s processos de reciclagem da<br />
empresa pesquisada.<br />
2 Fundamentação Teórica<br />
2.1 O méto<strong>do</strong> de Unidade de Esforço de Produção (UEP)<br />
De acor<strong>do</strong> com Gantzel e Allora (1996), a unidade de produção é um<br />
unifica<strong>do</strong>r <strong>do</strong>s controles de gestão produtiva das empresas, que, por meio de<br />
uma única unidade de medida, permite medir toda e qualquer produção, por<br />
mais diversificada que seja. Segun<strong>do</strong> Allora e Allora (1995), o méto<strong>do</strong> UEP<br />
tem sua origem na França, na época da segunda guerra mundial, cria<strong>do</strong> pelo<br />
engenheiro francês Georges Perin, ten<strong>do</strong> si<strong>do</strong> incorpora<strong>do</strong> a medição da produção<br />
industrial.<br />
O méto<strong>do</strong> da unidade de esforço de produção baseia-se na unificação<br />
da produção de empresas multiprodutoras através da definição de uma<br />
unidade de medida comum a to<strong>do</strong>s os artigos da empresa: a UEP (BORNIA,<br />
2002, p. 36). Wernke (2004, p. 36) explica que este méto<strong>do</strong><br />
identifica a empresa como concebida, com o objetivo básico de<br />
transformar matéria-prima em produto final. Para tanto, as unidades<br />
produtivas realizam um esforço de produção nesta transformação.<br />
Este esforço, por sua vez, está associa<strong>do</strong> a uma série<br />
de outros esforços parciais, que são, esforço das máquinas e<br />
equipamentos, esforço material, esforço humano e esforço utilidade.<br />
Segun<strong>do</strong> o autor, no Brasil, o méto<strong>do</strong> UEP é utiliza<strong>do</strong> por mais de<br />
uma centena de empresas, principalmente na região Sul <strong>do</strong> país, ten<strong>do</strong> si<strong>do</strong><br />
estuda<strong>do</strong>, divulga<strong>do</strong> e aprimora<strong>do</strong> a partir da década de 80 pela Universidade<br />
Federal de <strong>Santa</strong> Catarina (UFSC) e posteriormente pela Universidade<br />
Federal <strong>do</strong> Rio Grande <strong>do</strong> Sul (UFRGS). Entre as possíveis contribuições<br />
<strong>do</strong> méto<strong>do</strong> UEP na gestão das organizações, Bornia (2002, p.146) destaca:<br />
179
mensuração da quantidade produzida; a simplicidade <strong>do</strong> processo e mensuração<br />
<strong>do</strong> desempenho, decorrente da possibilidade de determinar a produção<br />
da empresa; o cálculo <strong>do</strong> custo de transformação, sen<strong>do</strong> obti<strong>do</strong>s por etapas,<br />
sem constar a matéria prima (MP); e, a medição de desempenho, com a sua<br />
aplicabilidade, pode-se acompanhar o processo por meio de medidas físicas<br />
reais, avalian<strong>do</strong> eventuais falhas.<br />
Neste contexto, verifica-se a importância <strong>do</strong> méto<strong>do</strong> UEP na gestão<br />
<strong>do</strong>s custos e da produção das organizações, uma vez que este, além <strong>do</strong>s<br />
custos das operações fabris, também proporciona uma avaliação detalhada<br />
da linha de produção da empresa como um to<strong>do</strong>.<br />
2.2 A abordagem <strong>do</strong> méto<strong>do</strong> UEP<br />
A abordagem de tratamento <strong>do</strong>s custos relaciona<strong>do</strong>s a produção realizada<br />
pelo méto<strong>do</strong> UEP, difere-se <strong>do</strong>s sistemas de custeio tradicionais. De<br />
acor<strong>do</strong> com Bornia (2002, p.139), o méto<strong>do</strong> UEP trabalha “somente com custos<br />
de transformação, sen<strong>do</strong> trata<strong>do</strong> separadamente os custos de matérias<br />
primas”.<br />
Segun<strong>do</strong> Wernke (2004, p.33), no méto<strong>do</strong> UEP os custos unitários<br />
são resumi<strong>do</strong>s em “custos das matérias primas consumidas e custos de<br />
transformação. Este último, também conheci<strong>do</strong> como custo de conversão,<br />
ou, de agregação, basicamente representam os esforços utiliza<strong>do</strong>s pela empresa<br />
na obtenção <strong>do</strong> seu produto final”.<br />
Bornia (2002) explica que pelo méto<strong>do</strong> da UEP há uma simplificação<br />
da forma de cálculo da produção <strong>do</strong> perío<strong>do</strong>, mediante a utilização de uma<br />
unidade de medida comum a to<strong>do</strong>s os produtos (e processos) da empresa.<br />
Com isto, percebe-se que há uma simplificação no processo de controle da<br />
gestão da empresa.<br />
Isto ocorre em função de que a mensuração é dada por medidas físicas<br />
de eficiência, eficácia e produtividade, de forma a monitorar desempenho<br />
da empresa (Bornia, 2002). Para o autor, em empresas mono produtoras, o<br />
desempenho se dá de forma mais simplificada, diferente de empresas multi<br />
produtoras, pois a produção <strong>do</strong> perío<strong>do</strong> não pode ser determinada, uma vez<br />
que os produtos não podem ser simplesmente soma<strong>do</strong>s, face as suas características<br />
individuais.<br />
2.3 Os esforços de produção<br />
A mensuração direta <strong>do</strong>s esforços de produção são extremamente difíceis<br />
de serem identifica<strong>do</strong>s (Bornia, 2002, p.144). De acor<strong>do</strong> com Sakamoto<br />
(2003, p.4) o méto<strong>do</strong> UEP fundamenta-se na “noção de esforço de produção,<br />
180
isto é, o esforço realiza<strong>do</strong> por uma máquina funcionan<strong>do</strong>, o esforço humano,<br />
o esforço <strong>do</strong>s capitais, o esforço da energia aplicada e outros direta ou indiretamente<br />
aplica<strong>do</strong>s”, para a obtenção de um produto.<br />
Bornia (2002, p.146) explica que os esforços de produção estão diretamente<br />
liga<strong>do</strong>s à transformação da matéria prima em um produto final,<br />
excluin<strong>do</strong>-se assim os gastos com a aquisição da matéria prima (MP). O objetivo<br />
da meto<strong>do</strong>logia consiste em alocar aos produtos, os custos gera<strong>do</strong>s no<br />
processo de beneficiamento das matérias primas.<br />
Logo, os resulta<strong>do</strong>s identifica<strong>do</strong>s em determina<strong>do</strong> perío<strong>do</strong>, proporcionarão<br />
uma avaliação da estrutura produtiva da empresa, bem como a avaliação<br />
<strong>do</strong> desempenho ideal da organização. Bornia (2002) explica que esta<br />
avaliação é possível, em função <strong>do</strong> méto<strong>do</strong> UEP determinar a alocação <strong>do</strong>s<br />
custos aos produtos, consideran<strong>do</strong> apenas os gastos relativos aos esforços<br />
despendi<strong>do</strong>s pela empresa, na fabricação <strong>do</strong> produto.<br />
De acor<strong>do</strong> com Cambruzzi, Balen e Morozini (2009), a variável principal<br />
considerada na apropriação <strong>do</strong>s custos de transformação aos esforços<br />
de produção, é o tempo de execução das atividades, ou seja, o tempo total<br />
de passagem <strong>do</strong> produto em cada etapa <strong>do</strong> processo de produção. A seguir,<br />
apresentam-se o méto<strong>do</strong> e os procedimentos utiliza<strong>do</strong>s para a realização da<br />
pesquisa.<br />
3 Méto<strong>do</strong> e Procedimentos da Pesquisa<br />
A meto<strong>do</strong>logia utilizada para a realização da pesquisa se caracteriza<br />
como um estu<strong>do</strong> de caso de natureza exploratória, com abordagem quantitativa<br />
<strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s. Gil (2002, p.54) define o estu<strong>do</strong> de caso como “um estu<strong>do</strong><br />
profun<strong>do</strong> e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu<br />
amplo e detalha<strong>do</strong> conhecimento, tarefa praticamente impossível mediante<br />
outros delineamentos já considera<strong>do</strong>s”.<br />
Com relação às pesquisas exploratórias, estas por sua vez têm por<br />
objetivo “proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo<br />
mais explícito ou a construir hipóteses. Pode-se dizer que essas pesquisas<br />
têm como objetivo principal o aprimoramento de idéias ou a descoberta<br />
de intuições” (GIL, 2002, p. 41).<br />
Num primeiro momento, realizou-se uma pesquisa bibliográfica, com<br />
o intuito de fundamentar o estu<strong>do</strong> proposto. “A pesquisa bibliográfica é desenvolvida<br />
com base em material já elabora<strong>do</strong>, constituí<strong>do</strong> principalmente de<br />
livros e artigos científicos” (GlL, 2002, p. 44). A seguir, para a coleta e análise<br />
<strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s, utilizou-se de uma abordagem quantitativa, que, segun<strong>do</strong> Richardson<br />
(1989, p. 29), “caracteriza-se pelo emprego da quantificação tanto nas<br />
modalidades de coleta de informações, quanto no tratamento dessas através<br />
181
de técnicas estatísticas”.<br />
Para a realização da coleta e análise <strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s, observaram-se as<br />
oito etapas propostas por Wernke (2004, p.34), para a implantação <strong>do</strong> méto<strong>do</strong><br />
UEP. São elas:<br />
1) Divisão da fábrica em postos operativos;<br />
2) Determinação <strong>do</strong>s índices de custos horários por posto operativo FIPO (ou o<br />
Custo/hora por posto operativo);<br />
3) Obtenção <strong>do</strong>s tempos de passagem <strong>do</strong>s produtos pelos postos operativos;<br />
4) Escolha <strong>do</strong> produto-base;<br />
5) Cálculo <strong>do</strong>s potenciais produtivos (UEP/hora) de cada posto operativo;<br />
6) Definição <strong>do</strong>s equivalentes <strong>do</strong>s produtos em UEP (valor em UEP <strong>do</strong> produto);<br />
7) Mensuração da produção total em UEP; e,<br />
8) Cálculo <strong>do</strong>s custos de transformação.<br />
Neste senti<strong>do</strong>, inicialmente procurou-se estabelecer os postos operativos<br />
na empresa pesquisada, observan<strong>do</strong>-se o processo de transformação<br />
das embalagens plásticas. De acor<strong>do</strong> com Bornia (2002, p.145), “um Posto<br />
Operativo (PO) é composto de operações homogêneas, forma<strong>do</strong> por uma ou<br />
mais operações de produção que apresentem características semelhantes<br />
para qualquer produto que por ali passem, diferencian<strong>do</strong> apenas no tempo”.<br />
Cambruzzi, Balen e Morozini (2009, p. 93), explicam que “um posto<br />
operativo poderá ser defini<strong>do</strong> como sen<strong>do</strong> uma Máquina que efetuará uma<br />
operação elementar de trabalho ou um agrupamento de máquinas com vários<br />
operários que efetuaram uma ou mais operações”. Assim sen<strong>do</strong>, para o<br />
estabelecimento adequa<strong>do</strong> <strong>do</strong>s postos operativos na organização, tomou-se<br />
como base a linha de beneficiamento da empresa, obten<strong>do</strong>-se assim, uma<br />
melhor visão <strong>do</strong> processo como um to<strong>do</strong>, ou seja, o caminho que o produto<br />
percorre desde sua obtenção até o final de sua transformação.<br />
É oportuno destacar que uma máquina poderá compor mais de um<br />
posto operativo, ten<strong>do</strong> em vista as diferenças <strong>do</strong>s processos de transformação<br />
<strong>do</strong>s produtos. Do mesmo mo<strong>do</strong>, em determina<strong>do</strong> posto operativo poderá<br />
se alocar mais de uma máquina, caso as operações de transformação realizadas<br />
sejam homogêneas.<br />
Após a definição <strong>do</strong>s PO’s, procurou-se identificar os índices de custos<br />
horários por posto operativo. Bornia (2002, p.145) “denomina esta determinação<br />
<strong>do</strong>s custos horários ($/h) como foto - índices, e são calcula<strong>do</strong>s de<br />
acor<strong>do</strong> com seu efetivo dispêndio de insumos por parte <strong>do</strong>s PO’s em funcionamento”.<br />
Tal procedimento se dá através <strong>do</strong> levantamento de insumos<br />
consumi<strong>do</strong>s em cada local (PO) em determina<strong>do</strong> perío<strong>do</strong>, dividin<strong>do</strong>-se o valor<br />
obti<strong>do</strong> (em R$) <strong>do</strong>s custos de transformação destes, pela quantidade das<br />
182
horas efetivamente trabalhadas no mesmo.<br />
De posse dessas informações, efetuaram-se os demais cálculos necessários<br />
para a análise <strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s e o alcance <strong>do</strong> objetivo da pesquisa. O<br />
estu<strong>do</strong> limitou-se a analisar exclusivamente a aplicação <strong>do</strong> méto<strong>do</strong> UEP no<br />
processo de gestão de custos da empresa pesquisada, sen<strong>do</strong> aplica<strong>do</strong> na<br />
principal linha de produção da organização, não se objetivan<strong>do</strong> assim analisar<br />
os processos de transformação e/ou a identificação de falhas no processo<br />
de reciclagem. A seguir, apresentam-se os resulta<strong>do</strong>s da pesquisa.<br />
4 Apresentação e Análise <strong>do</strong>s Resulta<strong>do</strong>s da Pesquisa<br />
4.1 Caracterização da empresa pesquisada<br />
Este estu<strong>do</strong> foi realiza<strong>do</strong> junto à empresa Jampet Plásticos Ltda.,<br />
localizada no município de <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong> Sul/RS. A empresa analisada trabalha<br />
com reciclagens de garrafas tipo pet, plásticos de rótulos e tampas,<br />
ten<strong>do</strong> como principal produto a reciclagem de garrafas, que representa 93%<br />
de seu faturamento.<br />
Atualmente, a empresa processa aproximadamente 300 toneladas<br />
de pet ao mês. Após o beneficiamento desses produtos, a empresa os revende<br />
de maneira picada, em lotes, para outras organizações que reprocessam<br />
o material para transformá-lo em um novo produto, conforme as recomendações<br />
da ABIPET (Associação Brasileira de Indústria <strong>do</strong> PET). Os principais<br />
produtos elabora<strong>do</strong>s a partir desta matéria prima reciclada são: vassouras,<br />
fios de poliéster, cordas, tubos, entre outros.<br />
Além de contribuir com o reaproveitamento de materiais nas indústrias<br />
e a redução <strong>do</strong>s danos gera<strong>do</strong>s por estes resíduos ao meio ambiente,<br />
a empresa oportuniza ainda à sociedade a geração indireta de emprego e<br />
renda. Isso ocorre pelas ações que a empresa desenvolve, buscan<strong>do</strong> remunerar<br />
os interessa<strong>do</strong>s pela entrega de garrafas tipo PET, plásticos de rótulos<br />
e tampas, na sede da empresa, para reciclagem, tais como cata<strong>do</strong>res e associações<br />
comunitárias.<br />
4.2 Aplicação <strong>do</strong> méto<strong>do</strong> UEP na determinação <strong>do</strong>s custos de<br />
reciclagem<br />
A primeira etapa realizada para a análise <strong>do</strong> méto<strong>do</strong> UEP, na determinação<br />
<strong>do</strong>s custos de reciclagem da empresa pesquisada, foi a divisão da<br />
fábrica em postos operativos. A Figura 1 apresenta a empresa como um to<strong>do</strong><br />
e a divisão proposta para o estu<strong>do</strong>.<br />
183
FIGURA 1 <strong>–</strong> Visão da fábrica e a divisão <strong>do</strong>s Postos Operativos<br />
Como se pode observar na Figura 1, para o estabelecimento <strong>do</strong>s<br />
postos operativos foi analisa<strong>do</strong> to<strong>do</strong> o processo de produção da empresa<br />
pesquisada. O processo de reciclagem tem inicio com a entrada <strong>do</strong>s materiais<br />
pré-classifica<strong>do</strong>s na esteira principal. A seguir passa pela extração das<br />
tampas e rótulos das embalagens pet, e, na seqüência, efetua-se a classificação<br />
<strong>do</strong>s produtos. Após esta etapa, inicia-se o processo de moagem, realiza<strong>do</strong><br />
em duas fases. Por fim, efetuam-se a lavagem e secagem <strong>do</strong>s materiais<br />
recicla<strong>do</strong>s e providencia-se o embalamento <strong>do</strong>s mesmos. De posse dessas<br />
informações, foram estabeleci<strong>do</strong>s oito postos operativos, como se observa<br />
no Quadro 1.<br />
QUADRO 1 <strong>–</strong> Divisão da linha de processamento em postos operativos<br />
Códigos Posto Operativo Nº de Equip. Funcionários<br />
PO1 Recebimento, classificação inicial e esteira 2 6<br />
PO2 Máquina de retirar rótulos 2 2<br />
PO3 Esteira de classificação 3 8<br />
PO4 Moagem com água (2) e a seco (1) 6 2<br />
PO5 Tanques com água para separação de material (2) 2<br />
PO6 Lava<strong>do</strong>ra de plástico 1<br />
PO7 Seca<strong>do</strong>res (2) 2<br />
PO8 Silo de embalamento 1<br />
184
Observa-se, no Quadro 1, que os postos operativos foram estabeleci<strong>do</strong>s<br />
de acor<strong>do</strong> com a linha de beneficiamento da empresa pesquisada. Em<br />
alguns casos, optou-se por agrupar máquinas e equipamentos, em virtude das<br />
operações serem semelhantes ou servirem de ligação de uma etapa para outra,<br />
como o caso das esteiras. Tal procedimento é adequa<strong>do</strong> e não interfere na<br />
composição <strong>do</strong> custo final, uma vez que os valores serão considera<strong>do</strong>s no processo<br />
de beneficiamento como um to<strong>do</strong>, conforme recomenda Bornia (2002).<br />
Após a definição <strong>do</strong>s postos operativos, procurou-se identificar a<br />
quantidade de máquinas e colabora<strong>do</strong>res que cada posto possui. Nesta etapa,<br />
destaca-se que a empresa pesquisada opera em <strong>do</strong>is turnos distintos,<br />
sen<strong>do</strong> que o número de funcionários compõe o total da mão de obra disponível<br />
pela empresa em ambos os turnos de trabalho.<br />
De posse destas informações, apuraram-se os valores gastos no processo<br />
de transformação <strong>do</strong>s produtos, consideran<strong>do</strong> os custos efetivos de<br />
cada posto operativo. O Quadro 2 apresenta uma síntese <strong>do</strong>s custos diários<br />
totais gastos em cada posto operativo.<br />
Código MOD<br />
(R$)<br />
QUADRO 2 <strong>–</strong> Custos totais diários por PO<br />
Depreciação<br />
(R$)<br />
Energia<br />
(R$)<br />
Mat. Consumo<br />
(R$)<br />
185<br />
Manutenção<br />
(R$)<br />
Total dia<br />
(R$)<br />
PO1 467,58 14,68 8,74 1,60 11,90 504,51<br />
PO2 155,86 9,79 54,64 0,53 7,94 228,76<br />
PO3 623,44 9,79 15,30 2,13 7,94 658,60<br />
PO4 155,86 14,68 249,18 0,53 11,90 432,16<br />
PO5 - 39,15 54,64 - 31,75 125,54<br />
PO6 - 4,89 32,79 - 3,97 41,65<br />
PO7 - 4,89 76,50 - 3,97 85,36<br />
PO8 - 4,89 10,93 - 3,97 19,79<br />
Total 2.096,37<br />
Observa-se, no Quadro 2, que o primeiro custo identifica<strong>do</strong> no processo<br />
de transformação <strong>do</strong>s produtos refere-se à mão de obra efetivamente<br />
gasta nos postos operativos. Este valor foi apura<strong>do</strong> a partir da soma <strong>do</strong> total<br />
<strong>do</strong>s salários e encargos sociais, dividi<strong>do</strong> pelo tempo total trabalha<strong>do</strong> no perío<strong>do</strong>.<br />
O segun<strong>do</strong> gasto identifica<strong>do</strong> no processo, refere-se à depreciação <strong>do</strong><br />
maquinário utiliza<strong>do</strong> nos postos operativos. Neste caso, o valor da depreciação<br />
foi identifica<strong>do</strong> mediante as informações disponibilizadas pela contabilidade<br />
da empresa. Os valores coleta<strong>do</strong>s foram apropria<strong>do</strong>s aos postos<br />
operativos, mediante o tempo de execução das atividades em cada posto, ou<br />
seja, pelo tempo de passagem <strong>do</strong> produto em cada posto operativo.<br />
Com relação aos gastos com energia elétrica consumi<strong>do</strong>s no perío<strong>do</strong>
analisa<strong>do</strong>, estes por sua vez foram aloca<strong>do</strong>s aos postos operativos, levan<strong>do</strong>-se<br />
em consideração a potência das máquinas e seu respectivo consumo. Assim<br />
sen<strong>do</strong>, ten<strong>do</strong> em vista que a empresa pesquisada dispunha de controle em CV<br />
consumi<strong>do</strong>s por máquina e o respectivo valor da franquia contratada por Kw de<br />
energia, apenas converteram-se essas variáveis ao custo/hora <strong>do</strong> perío<strong>do</strong>.<br />
No que se refere aos gastos relaciona<strong>do</strong>s a materiais de consumo<br />
utiliza<strong>do</strong>s nos postos operativos, identificaram-se apenas gastos relaciona<strong>do</strong>s<br />
aos equipamentos de proteção individual, forneci<strong>do</strong>s pela empresa aos<br />
colabora<strong>do</strong>res. Para a apropriação destes gastos aos PO, realizou-se uma<br />
estimativa de vida útil <strong>do</strong>s mesmos, alocan<strong>do</strong>-se os custos em conformidade<br />
com o tempo total trabalha<strong>do</strong> no perío<strong>do</strong>.<br />
Outro custo identifica<strong>do</strong> no processo de reciclagem se refere à manutenção<br />
das máquinas relacionadas a cada posto operativo. Para a apuração<br />
deste gasto, optou-se por apurar um valor médio mensal, conforme registros<br />
disponibiliza<strong>do</strong>s pela contabilidade da empresa, sen<strong>do</strong> apropria<strong>do</strong> este valor<br />
proporcional aos postos operativos, em conformidade com o tempo de passagem<br />
<strong>do</strong> produto nos respectivos postos.<br />
Não foram encontra<strong>do</strong>s registros de gastos no perío<strong>do</strong>, relaciona<strong>do</strong>s<br />
ao consumo de água, variável que está diretamente relacionada ao processo<br />
de beneficiamento <strong>do</strong>s materiais recicla<strong>do</strong>s. Isto se deve em função de a<br />
empresa possuir um poço artesiano. Neste senti<strong>do</strong>, as taxas relacionadas<br />
ao licenciamento ambiental da empresa como um to<strong>do</strong>, são registradas na<br />
contabilidade como despesa. Sen<strong>do</strong> assim, optou-se por não considerar este<br />
gasto no respectivo custo <strong>do</strong>s postos operativos.<br />
De posse dessas informações, realizou-se a apuração <strong>do</strong>s cálculos<br />
<strong>do</strong> custo hora (foto-índices), conforme estabeleci<strong>do</strong> por Wernke (2004), como<br />
parte <strong>do</strong> processo de implantação <strong>do</strong> méto<strong>do</strong> UEP. O Quadro 3 apresenta a<br />
síntese <strong>do</strong>s resulta<strong>do</strong>s encontra<strong>do</strong>s na pesquisa.<br />
QUADRO 3 <strong>–</strong> Determinação <strong>do</strong>s custos hora (foto-índices)<br />
Código Gastos Totais (R$/dia) Horas Trab. (2 turnos/dia) Custo hora (R$)<br />
PO1 504,51 18 28,03<br />
PO2 228,76 18 12,71<br />
PO3 658,60 18 36,59<br />
PO4 432,16 18 24,01<br />
PO5 125,54 18 6,97<br />
PO6 41,65 18 2,31<br />
PO7 85,36 18 4,74<br />
PO8 19,79 18 1,10<br />
186
Para a identificação <strong>do</strong>s custos hora, bem como a elaboração <strong>do</strong><br />
Quadro 3, realizou-se a divisão <strong>do</strong>s custos diários de cada Posto Operativo<br />
(Quadro 2), pelo total <strong>do</strong> tempo diário trabalha<strong>do</strong> na organização, conforme<br />
recomenda Bornia (2002). Desta forma, para apuração <strong>do</strong> cálculo, tornou-se<br />
necessário observar o tempo total de produção, referente aos <strong>do</strong>is turnos de<br />
trabalho da empresa, ou seja, às 18 horas diárias trabalhadas. Os resulta<strong>do</strong>s<br />
encontra<strong>do</strong>s evidenciam o efetivo dispêndio de insumos gastos na linha de<br />
produção, por posto operativo, referente ao custo hora de funcionamento da<br />
linha de produção.<br />
A próxima etapa realizada no estu<strong>do</strong>, refere-se à escolha <strong>do</strong> produto<br />
a ser analisa<strong>do</strong>. Neste caso, optou-se por analisar os produtos tipo pet, por<br />
estes representarem 93% da produção total da empresa. De posse dessas<br />
informações, realizou-se a análise <strong>do</strong> tempo gasto em cada posto operativo,<br />
consideran<strong>do</strong> todas as etapas <strong>do</strong> processo de reciclagem. Essa variável é<br />
muito importante na aplicação <strong>do</strong> méto<strong>do</strong>, uma vez que os custos são apropria<strong>do</strong>s<br />
aos produtos, em função <strong>do</strong> tempo gasto em cada etapa da produção<br />
<strong>do</strong>s materiais recicla<strong>do</strong>s. O Quadro 4, apresenta a seguir, o custo <strong>do</strong> produto<br />
base identifica<strong>do</strong> por posto operativo.<br />
QUADRO 4 <strong>–</strong> Apuração <strong>do</strong> Custo <strong>do</strong> Produto Base<br />
Código Custo Hora (R$) Tempo Passagem (h) Custo Produto Base (R$)<br />
PO1 28,03 0,0250 0,7007<br />
PO2 12,71 0,0167 0,2118<br />
PO3 36,59 0,0167 0,6098<br />
PO4 24,01 0,0250 0,6002<br />
PO5 6,97 0,0667 0,4650<br />
PO6 2,31 0,0083 0,0193<br />
PO7 4,74 0,0083 0,0395<br />
PO8 1,10 0,0083 0,0092<br />
Total 2,6555<br />
O Quadro 4 evidencia os tempos de passagem <strong>do</strong> produto base pelos<br />
postos operativos e o estabelecimento <strong>do</strong> custo hora base <strong>do</strong>s produtos,<br />
por PO. Para que fosse possível a identificação destes tempos, solicitou-se<br />
o auxílio <strong>do</strong>s supervisores da linha de produção da empresa, uma vez que<br />
por meio de sua experiência, torna-se possível identificar o tempo real gasto<br />
na reciclagem das embalagens pets, descartan<strong>do</strong>-se assim eventuais erros<br />
na análise, em função de tempo gasto com falhas no processo de beneficiamento<br />
<strong>do</strong>s produtos. De acor<strong>do</strong> com Wernke (2004) os tempos identifica<strong>do</strong>s<br />
devem se aproximar ao tempo ideal de produção, uma vez que, neste caso,<br />
187
a variável tempo influenciará toda aplicação <strong>do</strong> méto<strong>do</strong> e, por conseqüência,<br />
toda a apuração <strong>do</strong>s custos de produção da empresa.<br />
Desta forma, verifica-se que os custos <strong>do</strong> produto base identifica<strong>do</strong>s<br />
no Quadro 4 representam quanto cada posto operativo consome por tempo<br />
de passagem, sen<strong>do</strong> seu valor determina<strong>do</strong> a partir da multiplicação <strong>do</strong> custo<br />
hora obti<strong>do</strong> no Quadro 2, pelo tempo total de passagem monitora<strong>do</strong> nesta<br />
fase. Logo, pode-se identificar que a soma de cada posto operativo indicará<br />
o custo base total de uma hora de trabalho da empresa.<br />
A próxima etapa realizada na pesquisa, se refere a identificação <strong>do</strong>s<br />
potenciais produtivos. De acor<strong>do</strong> com Bornia (1995, p. 78), cada posto operativo<br />
possui capacidade de gerar (ou repassar) esforço de produção. “A esta<br />
capacidade dá-se o nome de potencial produtivo. O potencial produtivo é,<br />
desta forma, a quantidade de esforço de produção gerada pelo posto operativo<br />
quan<strong>do</strong> em funcionamento por uma hora”. O Quadro 5 evidencia o potencial<br />
produtivo <strong>do</strong>s postos operativos da empresa pesquisada.<br />
QUADRO 5 <strong>–</strong> Potenciais Produtivos <strong>do</strong>s PO (UEP/Hora)<br />
Código Custo Hora PO (R$) Custo Produto Base (R$) UEP/Hora<br />
PO1 28,03 2,6555 10,55<br />
PO2 12,71 2,6555 4,79<br />
PO3 36,59 2,6555 13,78<br />
PO4 24,01 2,6555 9,04<br />
PO5 6,97 2,6555 2,63<br />
PO6 2,31 2,6555 0,87<br />
PO7 4,74 2,6555 1,79<br />
PO8 1,10 2,6555 0,41<br />
188<br />
Total 43,86<br />
Como se pode observar no Quadro 5, o valor <strong>do</strong> UEP/hora é obti<strong>do</strong><br />
através da divisão <strong>do</strong> custo hora por PO pelo custo total <strong>do</strong> produto base,<br />
identifica<strong>do</strong> no Quadro 4. Desta forma, é possível se identificar quantas unidades<br />
de produção cada PO conseguiria gerar, em cada hora trabalhada,<br />
consideran<strong>do</strong>-se o tempo ideal de fabricação, também apura<strong>do</strong> no Quadro 4.<br />
Cambruzzi, Balen e Morozini (2009, p. 98) explicam que “o<br />
valor total UEP/Hora, significa o máximo de unidades concluídas que cada<br />
posto operativo consegue fazer por hora”. Logo, pode-se perceber que esta<br />
etapa <strong>do</strong> méto<strong>do</strong> UEP, possibilita ao gestor avaliar sua linha de produção<br />
como um to<strong>do</strong>, bem como suas limitações na capacidade produtiva instalada.<br />
A sexta etapa <strong>do</strong> processo de implantação <strong>do</strong> méto<strong>do</strong> proposto,<br />
como sistema de custeio, consiste em estabelecer os equivalentes
<strong>do</strong>s produtos em UEP. Estes por sua vez são obti<strong>do</strong>s através da multiplicação<br />
<strong>do</strong> UEP/hora (Quadro 5), pelo tempo de passagem em cada PO (Quadro<br />
4), identifican<strong>do</strong>-se assim quantas UEP’s são consumidas pelo produto, em<br />
cada posto operativo. O Quadro 6 apresenta os equivalentes <strong>do</strong>s produtos<br />
em UEP, identifica<strong>do</strong>s na pesquisa.<br />
QUADRO 6 <strong>–</strong> Equivalente <strong>do</strong> Produto em UEP<br />
Código UEP/Hora (R$) Tempo Passagem (h) Equivalente (UEP)<br />
PO1 10,55 0,0250 0,26387<br />
PO2 4,79 0,0167 0,07977<br />
PO3 13,78 0,0167 0,22964<br />
PO4 9,04 0,0250 0,22603<br />
PO5 2,63 0,0667 0,17510<br />
PO6 0,87 0,0083 0,00726<br />
PO7 1,79 0,0083 0,01488<br />
PO8 0,41 0,0083 0,00345<br />
189<br />
Total 1,00000<br />
Como se pode observar no Quadro 6, em virtude de ter si<strong>do</strong> analisa<strong>do</strong><br />
apenas um produto (embalagens tipo pet), o resulta<strong>do</strong> total <strong>do</strong> equivalente<br />
desse em UEP será um inteiro. Logo, por meio da aplicação da meto<strong>do</strong>logia<br />
proposta, é possível a identificação <strong>do</strong> consumo proporcional <strong>do</strong>s esforços<br />
gastos na produção, em cada posto operativo. A etapa seguinte consiste em<br />
identificar o custo de produção diário da empresa em UEP, o que passa a ser<br />
apresenta<strong>do</strong> no Quadro 7.<br />
QUADRO 7 <strong>–</strong> Produção Total em UEP / Dia<br />
Produto Quantidade produzida (kg) UEP Total de UEP’s<br />
Garrafa Pet 13.636 1 13.636<br />
Para a conversão da produção diária da empresa em UEP, foi necessário<br />
inicialmente identificar a quantidade total de embalagens pet beneficiadas<br />
por dia. Esta informação foi disponibilizada pela empresa por meio<br />
de uma média mensal. Assim sen<strong>do</strong>, identificou-se um beneficiamento diário<br />
(médio) de 13.636kg de embalagens plásticas tipo pet, o que resultou na<br />
conversão de 13.636 UEP’s, uma vez que se analisou apenas um produto.<br />
Finalmente, após a análise <strong>do</strong> processo e a apuração <strong>do</strong>s cálculos<br />
necessários à identificação <strong>do</strong> custo de produção da empresa pesquisada em<br />
UEP’s, torna-se possível a identificação <strong>do</strong> custo unitário de reciclagem, em<br />
reais, consumi<strong>do</strong>s na empresa neste perío<strong>do</strong>.
QUADRO 8 <strong>–</strong> Custo de produção (transformação) em Kg<br />
Produto Custo de Produção R$ Total de UEP’s Custo em R$<br />
Garrafa Pet 2.096,37 13.636 0.1537<br />
Como se pode observar no Quadro 8, esse valor é obti<strong>do</strong> a partir da<br />
divisão <strong>do</strong>s custos totais de transformação (Quadro 2), pela produção total<br />
em UEP’s (Quadro 7). Assim sen<strong>do</strong>, verifica-se que a empresa possui um<br />
custo total de produção (reciclagem das embalagens tipo pet), de R$ 0,1537<br />
(quinze centavos). Destaca-se que este valor se refere apenas aos custos<br />
de transformação da empresa, para estes produtos, não sen<strong>do</strong> considera<strong>do</strong>s<br />
aqui, os custos de aquisição das matérias primas.<br />
5 Considerações finais<br />
Em empresas industriais, informações relacionadas à produção e à<br />
gestão de custos são importantes para a avaliação <strong>do</strong> negócio e a tomada<br />
de decisão. Uma avaliação inadequada <strong>do</strong>s processos, pode induzir o gestor<br />
a apurar um custo de produção inadequa<strong>do</strong>. Por conseqüência, a empresa<br />
pode obter uma margem menor na ocasião da comercialização destes produtos<br />
ou até mesmo ter prejuízo em determinada transação.<br />
Deste mo<strong>do</strong>, para que se possa obter uma boa informação sobre os<br />
custos de produção nas organizações, torna-se necessário a utilização de<br />
uma meto<strong>do</strong>logia de custeio, adequada às necessidades da empresa. De<br />
acor<strong>do</strong> com Bornia (1995), uma das alternativas para apuração <strong>do</strong>s custos<br />
de produção, bem como a avaliação <strong>do</strong>s processos industriais como um to<strong>do</strong><br />
é o méto<strong>do</strong> de Unidade de Esforço de Produção (UEP).<br />
Neste contexto, o estu<strong>do</strong> proposto teve por objetivo evidenciar a aplicação<br />
<strong>do</strong> méto<strong>do</strong> UEP na gestão <strong>do</strong>s custos de produção de materiais recicla<strong>do</strong>s<br />
em uma indústria plástica. Para tanto, inicialmente procurou-se analisar<br />
a linha de produção da empresa pesquisada, a fim de se realizar a divisão da<br />
fábrica em postos operativos. A seguir, buscou-se determinar os índices de<br />
custos horários por posto operativo. De posse destas informações, efetuaram-<br />
-se os cálculos necessários para a identificação <strong>do</strong> objeto da pesquisa.<br />
Os resulta<strong>do</strong>s encontra<strong>do</strong>s permitem a constatação de que o méto<strong>do</strong><br />
UEP pode contribuir de maneira precisa na identificação <strong>do</strong>s custos de reciclagem<br />
da empresa pesquisada, satisfazen<strong>do</strong> ao objetivo geral <strong>do</strong> estu<strong>do</strong>.<br />
Identificou-se que os custos de transformação das embalagens tipo pet (kg)<br />
representam atualmente R$ 0,1537. O valor apura<strong>do</strong> está dentro <strong>do</strong>s parâmetros<br />
espera<strong>do</strong>s pelos gestores da organização, os quais estimavam tal<br />
custo próximo a R$ 0,20.<br />
Além da identificação <strong>do</strong> custo ideal, o méto<strong>do</strong> UEP proporcionou<br />
190
uma visualização da linha de produção da empresa como um to<strong>do</strong>, bem como<br />
suas limitações na capacidade produtiva instalada, mesmo não sen<strong>do</strong> este<br />
o objetivo <strong>do</strong> estu<strong>do</strong>. Assim sen<strong>do</strong>, conclui-se que o méto<strong>do</strong> UEP pode ser<br />
aplica<strong>do</strong> adequadamente como sistema de custeio em organizações deste<br />
setor, proporcionan<strong>do</strong> aos gestores as informações desejadas sobre a gestão<br />
da produção e os custos incorri<strong>do</strong>s realiza<strong>do</strong>s.<br />
Como sugestão a estu<strong>do</strong>s futuros, recomenda-se a aplicação <strong>do</strong> méto<strong>do</strong><br />
nas demais linhas de produtos da empresa, a fim de se obter um custo<br />
ideal que pode servir de fonte informacional determinante no estabelecimento<br />
de estratégias que busquem o incremento destas atividades. Também sugere-se<br />
a avaliação <strong>do</strong>s processos da empresa, a fim de se obter maior eficiência<br />
na produção e, conseqüentemente, melhor vantagem competitiva para a<br />
organização.<br />
6 Referências<br />
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Disponível em: http://www.abipet.org.br/noticias/ABIPET-folheto-A4web.pdf.<br />
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processo de gestão empresarial. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.<br />
BORNIA, A. C. Mensuração das Perdas <strong>do</strong>s Processos Produtivos: Uma<br />
abordagem meto<strong>do</strong>lógica de controle interno. Tese (Doutora<strong>do</strong> em Engenharia<br />
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CAMBRUZI, D; BALEN, F. V; MOROZINI, J. F. Unidade de Esforço de<br />
Produção (UEP) como Méto<strong>do</strong> de Custeio: Implantação de Modelo em uma<br />
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jan/abr 2009.<br />
GANTZEL, G.; ALLORA, V. Revolução <strong>do</strong>s custos. São Paulo: Qualidade,<br />
1996.<br />
191
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2002.<br />
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para Laboração de Tecnologias Avançadas - CELTA. Perspectivas<br />
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gestão de custo e produção: implantação, sistematização e utilização da UP,<br />
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del Este (Uruguai): IIC, 2003. CD-ROM.<br />
WERNKE, R. Gestão de Custos: uma abordagem prática. 2. ed. São<br />
Paulo: Atlas, 2004.<br />
192
ECONOMIA CRIATIVA COMO FERRAMENTA DE GESTÃO NA<br />
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: UM ESTUDO SOBRE A OKTOBERFEST<br />
RESUMO<br />
193<br />
José Henrique Lopes 1<br />
Claudia Marques 2<br />
Esta pesquisa analisa possibilidades para o a utilização da economia criativa<br />
como ferramenta na gestão pública. A pesquisa é exploratória e, para o<br />
desenvolvimento e obtenção de informação mais precisa, foi realiza<strong>do</strong> um<br />
estu<strong>do</strong> de caso, partin<strong>do</strong> da hipótese de que a economia criativa é capaz de<br />
promover o desenvolvimento de uma comunidade. Ao desenvolver o estu<strong>do</strong>,<br />
parte-se de uma leitura teórico-crítica acerca da economia criativa e da gestão<br />
pública e faz-se um levantamento da historia da Oktoberfest, relatan<strong>do</strong> o<br />
aspecto cultural da festa. O estu<strong>do</strong> mostra a importância de manifestações<br />
culturais para a economia de <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong> Sul e assegura é oportuno investir<br />
no regional, através de políticas publicas de incentivo à criatividade e,<br />
consequentemente, desenvolvimento da economia regional.<br />
Palavras chave: Desenvolvimento, Criatividade, Cultura<br />
ABSTRACT<br />
This research examines possibilities for him to use the creative economy as<br />
a tool in public management. The research is exploratory and development<br />
and obtain more accurate information, we performed a case study, assuming<br />
that the creative economy is able to promote the development of a community.<br />
In developing the study, is part of a critical-theoretical reading about the<br />
creative economy and public management and makes a survey of the history<br />
of Oktoberfest, the cultural aspect of the reporting party. The study shows the<br />
importance of cultural events to the economy of <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong> Sul and ensure<br />
it is appropriate to invest in the regional, through public policies to encourage<br />
creativity and, consequently, development of regional economy.<br />
Key-words: Development, Creativity, Culture<br />
1 Graduan<strong>do</strong> <strong>do</strong> curso de Administração da Faculdade <strong>Dom</strong> <strong>Alberto</strong>.<br />
2 Professora Mestre <strong>do</strong> Curso de Administração da Faculdade <strong>Dom</strong> <strong>Alberto</strong><br />
e Orienta<strong>do</strong>ra da pesquisa.
1 Introdução<br />
Cultura e economia sempre andaram pari passu, já que a interpretação<br />
de ambos os conceitos reflete uma época e seus valores, destaca Reis<br />
(2008). A autora destaca ainda que bens e serviços culturais e criativos estão<br />
enraiza<strong>do</strong>s em nossas vidas e são consumi<strong>do</strong>s sem necessariamente ser<br />
intermedia<strong>do</strong>s pelo merca<strong>do</strong>. A produção cultural depende da capacitação de<br />
talentos que essa produção ou tradição circule (garantin<strong>do</strong> assim a renovação<br />
da diversidade cultural); e que o acesso a essa produção seja garanti<strong>do</strong>.<br />
Com base no parágrafo anterior, este trabalho procura estudar a<br />
gestão Pública e tem como tema a economia criativa, como uma das ferramentas<br />
para promover a cultura local, ten<strong>do</strong> como objeto de estu<strong>do</strong> a<br />
Oktoberfest de 2009.<br />
Com base nessas considerações procura-se definir o problema deste<br />
estu<strong>do</strong>: A economia criativa, focada na cultura, é uma importante ferramenta<br />
de gestão pública?<br />
Para abordar esse tema, busca-se discutir sobre a economia criativa<br />
na área da gestão pública. Para isso, faz-se um estu<strong>do</strong> volta<strong>do</strong> para a análise<br />
de uma festa cultural <strong>do</strong> município de <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong> Sul, a Oktoberfest, a<br />
qual recebe um levantamento da sua história e de seu aspecto cultural a fim<br />
de, através deste trabalho, apontar a importância de manifestações culturais<br />
para a economia e para a região de <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong> Sul.<br />
Este trabalho justifica-se para possibilitar a discussão e estu<strong>do</strong>s na<br />
área da economia criativa como uma ferramenta de gestão pública para promover<br />
o desenvolvimento de um território. O tema, que ainda não é debati<strong>do</strong><br />
de forma suficiente pelas correntes críticas, é aborda<strong>do</strong> neste estu<strong>do</strong> consideran<strong>do</strong><br />
um tópico introdutório de caráter teórico e outro de caráter prático.<br />
Assim, este artigo está dividi<strong>do</strong> em quatro partes a primeira parte se dedica a<br />
discorrer sobre a gestão pública, seguin<strong>do</strong> pelo conceito de economia criativa,<br />
terceiro a aplicação da economia criativa na gestão pública e por ultimo,<br />
como meto<strong>do</strong>logia da pesquisa, analise e discussão <strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s da Oktoberfest<br />
de 2009.<br />
2 Revisão de Literatura<br />
2.1 Gestão Pública<br />
A história das políticas públicas no Brasil tem na década de 1930 um<br />
marco fundamental. Foi a partir desse perío<strong>do</strong> que a administração pública<br />
passou a ser pensada com base em uma racionalidade administrativa, buscan<strong>do</strong>-se<br />
eficiência na condução <strong>do</strong>s negócios públicos. Ainda representou<br />
194
o fim de um modelo personalista de administração pública. Nessa linha de<br />
raciocínio, de acor<strong>do</strong> com Eli Diniz (1991), “o aperfeiçoamento e a diversificação<br />
<strong>do</strong>s instrumentos de intervenção <strong>do</strong> Esta<strong>do</strong> nas diferentes esferas da<br />
vida social e política viabilizaram a implementação de um projeto nacional<br />
acima das rivalidades entre as elites” (DINIZ,1991. p. 26)<br />
Na década de 60, segun<strong>do</strong> Calabre (2009), o país vivia um processo<br />
de rápi<strong>do</strong> desenvolvimento econômico - que ficou conheci<strong>do</strong> como o “Milagre<br />
Brasileiro” - e passou a sofrer fortes críticas, principalmente <strong>do</strong>s organismos<br />
internacionais, pelo aprofundamento <strong>do</strong> grau de desigualdade social existente<br />
<strong>–</strong> fato que se repetia nos chama<strong>do</strong>s países de terceiro mun<strong>do</strong>. Para buscar<br />
rebater/sanar a crise, na década de 60, ocorreu um investimento na produção<br />
de instrumentos de mensuração e o estabelecimento de marcos conceituais<br />
e meto<strong>do</strong>lógicos para medir os efeitos das mudanças no campo social.<br />
Segun<strong>do</strong> Jannuzzi, é inaugura<strong>do</strong> o que viria a ser chama<strong>do</strong> de ‘movimento<br />
de indica<strong>do</strong>res sociais’, onde “os sistemas nacionais de produção<br />
e disseminação de estatísticas públicas passaram a incorporar novas dimensões<br />
investigativas e a produzir de forma sistemática relatórios sociais.”<br />
(JANNUZZI, 2002. p. 54) Buscava-se a construção de instrumentos que permitissem<br />
um acompanhamento mais cuida<strong>do</strong>so das transformações sociais<br />
ocorridas a partir da execução de políticas para a área, e a conseqüente<br />
avaliação das ações e políticas implementadas no setor.<br />
Ainda segun<strong>do</strong> o autor, uma expectativa exagerada para com os efeitos<br />
<strong>do</strong> planejamento e avaliação na área de políticas públicas, fez com que,<br />
a partir de mea<strong>do</strong>s <strong>do</strong>s anos 1970, fosse criada uma grande desconfiança<br />
quanto a utilidade <strong>do</strong>s sistemas de indica<strong>do</strong>res sociais. Posição que foi superada<br />
em mea<strong>do</strong>s da década de 1980.<br />
Ao longo das décadas 1990 e 2000, no Brasil, a área da cultura volta<br />
a integrar, gradativamente, o rol das políticas públicas, ou seja, daquelas<br />
áreas que têm suas atividades integradas às <strong>do</strong> conjunto <strong>do</strong> planejamento<br />
público, o que deve ocorrer nos três níveis de governo. Entretanto pouco se<br />
avançou no senti<strong>do</strong> <strong>do</strong> acompanhamento e da avaliação das ações e políticas<br />
(estas últimas mais raras) empreendidas pelo setor público.<br />
Desde 2005, o Ministério da Cultura está se debruçan<strong>do</strong> sobre as<br />
propostas de construção de um Plano Nacional de Cultura, de um Sistema<br />
Nacional de Cultura e de um Sistema Nacional de Informações Culturais.<br />
As questões das desigualdades regionais, sociais e econômicas afetam o<br />
campo da cultura de maneira idêntica ao conjunto das políticas públicas e “a<br />
função da administração pública é a de atender, sem discriminação, as pessoas<br />
que habitam num país ou quaisquer de suas subdivisões.”(TENÓRIO;<br />
SARAVIA, 2007, p.111)<br />
Na área da produção de informações sobre a cultura, em 2004, o<br />
195
Ministério da Cultura firmou com o IBGE um amplo convênio, que vem apresentan<strong>do</strong><br />
uma série de resulta<strong>do</strong>s/produtos surgiu assim o primeiro produto<br />
foi a reapresentação de um bloco sobre cultura na Pesquisa de Informações<br />
Básicas Municipais - MUNIC, em 2005.<br />
A MUNIC é uma pesquisa de caráter censitário que percorre o conjunto<br />
<strong>do</strong>s municípios brasileiros. O segun<strong>do</strong> produto <strong>do</strong> convênio é o desenvolvimento<br />
de uma base consistente e contínua de informações relacionadas<br />
ao campo cultura, ten<strong>do</strong> como fonte as pesquisas regulares <strong>do</strong> próprio Instituto<br />
e a construção de indica<strong>do</strong>res culturais, “de mo<strong>do</strong> a fomentar estu<strong>do</strong>s,<br />
pesquisa e publicações, fornecen<strong>do</strong> aos órgãos governamental e priva<strong>do</strong><br />
subsídios para o planejamento e a tomada de decisão, e aos usuários em<br />
geral, informações para estu<strong>do</strong>s setoriais mais aprofunda<strong>do</strong>s.” (IBGE, 2007b,<br />
p. 10) E um terceiro produto em elaboração é o da construção de uma conta<br />
satélite de cultura.<br />
O estudioso argentino Ruben Bayar<strong>do</strong> afirma que, ao falar em gestão<br />
cultural, está pensan<strong>do</strong> “na gestão de um vasto campo de instituições,<br />
de programas, de projetos, de indústrias, de empreendimentos, de bens, de<br />
serviços e de direitos culturais” (BAYARDO, 2009, p. 57). Dentro desse universo<br />
mais amplo da gestão cultural, temos a área da gestão pública, mais<br />
especificamente a <strong>do</strong>s governos municipais.<br />
A gestão cultural é um campo novo de trabalho, com fronteiras fluidas,<br />
no qual o perfil profissional se encontra em pleno processo de construção.<br />
Fernan<strong>do</strong> Vicário, alertou para a necessidade de separar, de outras,<br />
as funções daqueles que se dedicam à cultura de mo<strong>do</strong> profissional. Para o<br />
autor, os gestores são aqueles que têm sobre os seus ombros a responsabilidade<br />
de dar um tratamento político ao tema e se diferem <strong>do</strong>s artistas, <strong>do</strong>s<br />
produtores e <strong>do</strong>s anima<strong>do</strong>res culturais (VICÁRIO, 2006, p. 16).<br />
Segun<strong>do</strong> Calabre (2009) a visão da cultura como um campo autônomo<br />
da administração pública, de igual importância à de outros, é muito recente<br />
e ainda não está consolidada. No país, durante muito tempo pre<strong>do</strong>minou<br />
a ideia de cultura associada à ilustração, ou seja, ter cultura ou promover a<br />
cultura seria sinônimo de levar a educação e a arte erudita para o conjunto<br />
da população.<br />
O autor ainda destaca que a idéia era de que o Esta<strong>do</strong> deveria levar<br />
cultura para o povo ou elevar a cultura <strong>do</strong> povo, buscan<strong>do</strong> alcançar padrões<br />
culturais de matriz europeia, preservan<strong>do</strong> algumas manifestações folclóricas<br />
(folk = povo) em seu esta<strong>do</strong> “original”. Ao longo da década de 1970,<br />
essa visão começou lentamente a ser alterada, entretanto ainda resiste enraizada<br />
no imaginário de parte significativa da sociedade, Calabre (2009),<br />
é a de que promoção de cultura é sinônimo de realização de atividades de<br />
entretenimento e lazer, ou seja, para ter uma política de cultura, basta que<br />
196
haja a realização de espetáculos e eventos.<br />
2.2 A economia criativa<br />
O conceito de economia criativa origina-se <strong>do</strong> termo indústrias criativas,<br />
por sua vez inspira<strong>do</strong> no projeto Creative Nation, da Austrália nos anos<br />
90 que defendia a importância <strong>do</strong> trabalho criativo, entre outros elementos,<br />
sua contribuição para a economia <strong>do</strong> país e o papel das tecnologias como<br />
aliadas da política cultural (REIS 2008).<br />
Na mesma década, seguin<strong>do</strong> ainda Reis (2008), o governo <strong>do</strong> então<br />
recém eleito Tony Blair, diante de uma competição econômica global crescentemente<br />
acirrada, motivou a formação de uma multissetorial encarregada<br />
de analisar as contas nacionais <strong>do</strong> Reino Uni<strong>do</strong>, as tendências de merca<strong>do</strong><br />
e as vantagens competitivas nacionais. O que se destaca, nessa iniciativa, é<br />
primeiro, sua visão de parceria entre público e priva<strong>do</strong>, de mo<strong>do</strong> a desenhar<br />
um programa estratégico para o país, com benefícios e responsabilidades<br />
compartilha<strong>do</strong>s; e segun<strong>do</strong>, a articulação transversal, compreenden<strong>do</strong> de diferentes<br />
setores e pastas públicas, como cultura, desenvolvimento, turismo,<br />
educação, relações exteriores, entre outras.<br />
Ana Carla Fonseca Reis (2008) registra em sua obra que, o maior<br />
mérito <strong>do</strong> sucesso <strong>do</strong> programa britânico foi o de ter engendra<strong>do</strong> reflexões<br />
acerca de mudanças profundas e estruturais que se fazem necessárias no<br />
teci<strong>do</strong> socioeconômico global e nos embates culturais e políticos que ora<br />
enfrentamos.<br />
A autora ainda destaca que, a economia criativa tem suscita<strong>do</strong> discussões<br />
e estu<strong>do</strong>s em áreas não puramente ligadas a uma política industrial<br />
ou econômica, mas tão vastas como atinentes à revisão <strong>do</strong> sistema educacional<br />
(questionan<strong>do</strong> a adequação <strong>do</strong> perfil <strong>do</strong>s profissionais de hoje e anuncian<strong>do</strong><br />
a emergência de novas profissões), a novas propostas de requalificação<br />
urbana (geran<strong>do</strong> projetos de clusters criativos e o reposicionamento<br />
das chamadas cidades criativas), à valoração <strong>do</strong> intangível cultural por parte<br />
de instituições financeiras (claman<strong>do</strong> por modelos de mensuração inspira<strong>do</strong>s<br />
nos setores de patentes e marcas), a um reposicionamento <strong>do</strong> papel da<br />
cultura na estratégia socioeconômica (lidan<strong>do</strong> paralelamente com conteú<strong>do</strong>s<br />
simbólicos e econômicos) e até mesmo à revisão da estrutura econômica, de<br />
cadeias setoriais para redes de valor, incluin<strong>do</strong> novos modelos de negócio<br />
(graças às novas tecnologias e à emergência de criações colaborativas).”A<br />
economia criativa parece tomar de outros conceitos traços que se fundem,<br />
adicionan<strong>do</strong>-lhes um toque próprio” (REIS, 2008, p.23).<br />
Da chamada economia da experiência reconhece o valor da originalidade,<br />
<strong>do</strong>s processos colaborativos e a prevalência de aspectos intangíveis<br />
197
na geração de valor, fortemente ancorada na cultura e em sua diversidade.<br />
Da economia <strong>do</strong> conhecimento toma a ênfase no trinômio tecnologia,<br />
mão-de-obra capacitada e geração de direitos de propriedade intelectual,<br />
explican<strong>do</strong> porque para alguns estudiosos os setores da economia criativa<br />
integram a economia <strong>do</strong> conhecimento, muito embora esta não dê à cultura a<br />
ênfase que a economia criativa lhe confere.<br />
Da economia da cultura propõe a valorização da autenticidade e <strong>do</strong><br />
intangível cultural único e inimitável, abrin<strong>do</strong> as comportas das aspirações<br />
<strong>do</strong>s países em desenvolvimento de ter um recurso abundante em suas mãos.<br />
De forma geral, a autora em sua obra destaca, que é possível<br />
ressaltar ao menos quatro abordagens <strong>do</strong> conceito de economia criativa<br />
(REIS, 2008. p. 24).<br />
1. Indústrias criativas, entendidas como um conjunto de setores<br />
econômicos específicos, cuja seleção é variável segun<strong>do</strong> a região ou país,<br />
conforme seu impacto econômico potencial na geração de riqueza, trabalho,<br />
arrecadação tributária e divisas de exportações.<br />
2. Economia criativa, que abrange, além das indústrias criativas, o<br />
impacto de seus bens e serviços em outros setores e processos da economia<br />
e as conexões que se estabelecem entre eles, provocan<strong>do</strong> e incorporan<strong>do</strong>-<br />
-se a profundas mudanças sociais, organizacionais, políticas, educacionais<br />
e econômicas. As indústrias criativas são, portanto, não apenas economicamente<br />
valiosas por si mesmas, mas funcionam como catalisa<strong>do</strong>ras e fornece<strong>do</strong>ras<br />
de valores intangíveis a outras formas de organização de processos,<br />
relações e dinâmicas econômicas de setores diversos, <strong>do</strong> desenho de cosméticos<br />
que utilizam saberes locais a equipamentos e artigos esportivos que<br />
comunicam a marca de um país. Na economia criativa, indústria e serviços<br />
fundem-se cada vez mais.<br />
3. Cidades e espaços criativos, por sua vez vistos sob distintas óticas:<br />
de combate às desigualdades e violência e de atração de talentos e investimentos<br />
para revitalizar áreas degradadas de promoção de clusters criativos,<br />
de transformação das cidades em pólos criativos mundiais, não raro<br />
de maneira articulada com a política <strong>do</strong> turismo e atração de trabalha<strong>do</strong>res<br />
criativos, que quan<strong>do</strong> não conduzi<strong>do</strong> pode incrementar polarizações sociais<br />
e, na ausência <strong>do</strong> envolvimento comunitário, promover um esfacelamento<br />
das relações locais e a exclusão de pequenos empreendimentos criativos e<br />
da diversidade.<br />
4. Economia criativa como estratégia de desenvolvimento, desmembran<strong>do</strong>-se<br />
em duas abordagens complementares. A primeira tem por base o<br />
reconhecimento da criatividade, portanto <strong>do</strong> capital humano, para o fomento<br />
de uma integração de objetivos sociais, culturais e econômicos, diante de<br />
um modelo de desenvolvimento global pós-industrial excludente, portanto<br />
198
insustentável. Nesse antigo paradigma a diversidade cultural e as culturas<br />
em geral podem ser vistas como obstáculos ao desenvolvimento, em vez de<br />
nutrientes de criatividade e de resolução <strong>do</strong>s entraves sociais e econômicos.<br />
A segunda abordagem aponta como as mudanças econômicas e em<br />
especial as novas tecnologias alteram os elos de conexão entre a cultura<br />
(das artes ao entretenimento) e a economia, abrin<strong>do</strong> um leque de oportunidades<br />
econômicas baseadas em empreendimentos criativos. Ao apoiar-se<br />
na criatividade individual, permitir a formalização de pequenos negócios e<br />
apresentar baixas barreiras de entrada, a economia criativa promoveria a<br />
geração de renda e emprego.<br />
Unin<strong>do</strong> os temas <strong>–</strong> criatividade, cultura e novas tecnologias - a economia<br />
criativa é embalada pelo tão almeja<strong>do</strong> desenvolvimento sustentável.<br />
Defendi<strong>do</strong> pelo prêmio Nobel de economia Amartya Sem (1999), que define<br />
desenvolvimento como o processo de ampliação de liberdades de escolhas.<br />
Escolhas pressupõem capacidade de decisão. Decisão envolve democracia<br />
de acesso ao conhecimento, ao consumo, à cultura, aos direitos políticos.<br />
Educação, consumo, cultura e política passam a ser reconheci<strong>do</strong>s como peças<br />
complementares e interdependentes. Com isso, benefícios econômicos e<br />
sociais tornam-se vasos comunicantes. O crescimento econômico não pode<br />
ser associa<strong>do</strong> automaticamente ao desenvolvimento social e cultural.<br />
Para Sen (1999), iniciativas de criar programas e projetos que favoreçam<br />
a equidade e igualdade e estimulam melhores serviços públicos de<br />
educação e saúde, enquanto impulsionam o crescimento econômico e possibilitam<br />
a governabilidade democrática.<br />
2.3 A economia criativa como ferramenta na gestão pública<br />
Para entendermos a criatividade no território urbano, é preciso antes<br />
de tu<strong>do</strong> salientar que a cidade é um ser vivo. Geograficamente localiza<strong>do</strong>,<br />
fisicamente assenta<strong>do</strong> em um traça<strong>do</strong> viário, administrativamente<br />
autônomo mas, acima de tu<strong>do</strong>, em constante mutação. Afinal, a cidade é<br />
formada por pessoas e suas relações físicas, sociais, culturais e econômicas<br />
(REIS; MARCO, 2009, p. 235).<br />
Já o para a UNESCO (2008), governar uma cidade não é uma tarefa<br />
fácil, dada a importância <strong>do</strong>s assuntos que os toma<strong>do</strong>res de decisão têm de<br />
enfrentar. Entretanto, bem administradas, as cidades podem promover mudanças,<br />
progresso social e diversidade cultural.<br />
Ana Carla Fonseca Reis (2008) destaca que, a singularidade da cultura<br />
de um povo confere valor agrega<strong>do</strong> aos seus produtos criativos e proporciona<br />
uma vantagem competitiva inimitável. Não há como copiar o substrato<br />
cultural que caracteriza determinadas produções e suas manifestações.<br />
199
A UNESCO possui a visão de que, as cidades são lugares únicos de<br />
manifestação da diversidade, sen<strong>do</strong> laboratórios vivos da cultura. Seja o foco<br />
de interesse o patrimônio herda<strong>do</strong> ou as atividades criativas, a cidade é onde<br />
a criatividade e as relações humanas se fundem. Para que esse fermento<br />
beneficie a sociedade e os indivíduos, as autoridades locais devem desempenhar<br />
o papel de coadjuvantes e facilita<strong>do</strong>res.<br />
2.3.1 Semelhanças das cidades criativas<br />
As cidades criativas (UNESCO, 2008) são aquelas capazes de se<br />
transformar socioeconomicamente e mudar as relações que estabelecem com<br />
o mun<strong>do</strong>, ten<strong>do</strong> por base sua própria essência, é claro que os exemplos bem-<br />
-sucedi<strong>do</strong>s em um contexto não são transportáveis para outro. Existe, porém,<br />
semelhanças fundamentais aos mais diversos casos, independentemente da<br />
localização ou <strong>do</strong> porte da cidade, que Reis(REIS,2008.p. 141,142) destaca:<br />
• a organização de um projeto cultural como catalisa<strong>do</strong>r de um programa<br />
complexo, transforma<strong>do</strong>r e transversal a diferentes setores (economia,<br />
meio ambiente, turismo, educação);<br />
• o reconhecimento da necessidade de uma transformação profunda,<br />
motivada por uma situação de crise econômica e social (estagnação econômica,<br />
violência, desesperança, baixa auto-estima), em cumplicidade com<br />
uma determinação inequívoca de sobrepujar obstáculos;<br />
• a apropriação <strong>do</strong> programa pela comunidade, ainda que inicialmente<br />
não seja ela a protagonista;<br />
• a identificação de traços distintivos (ainda que latentes) da cultura<br />
local, cuja originalidade é percebida e apreciada pelo olhar de quem é de<br />
fora. Com isso, quebra-se a falsa dicotomia entre preservação da cultura local<br />
e abertura para o turismo e se garante a continuidade <strong>do</strong> turismo mesmo<br />
fora <strong>do</strong>s perío<strong>do</strong>s de realização <strong>do</strong> projeto;<br />
• o apelo a um turista qualifica<strong>do</strong>, que entende a cidade como a casa<br />
de sua anfitriã e procura conhecê-la e vivenciá-la com respeito;<br />
• a aliança entre as instituições públicas, privadas e <strong>do</strong> terceiro setor,<br />
com governança claramente definida, não importan<strong>do</strong> qual <strong>do</strong>s três tenha se<br />
destaca<strong>do</strong> no início desse processo de transformação;<br />
• o investimento na qualificação <strong>do</strong>s recursos locais, na capacitação<br />
de crianças e jovens e na organização de atividades de conscientização e<br />
expansão da capacidade de raciocínio da comunidade;<br />
• a visão de que a sustentabilidade cultural local é dependente de sua<br />
sustentabilidade econômica. Isso não equivale a dizer que o valor de merca<strong>do</strong><br />
se sobreponha aos valores culturais, mas sim que as duas esferas são<br />
complementares e necessárias para que a comunidade tenha a possibilidade<br />
200
de fazer suas próprias escolhas;<br />
• o combustível cultural de altíssima octanagem que se dá pelo rompimento<br />
das fronteiras entre erudito e popular, externo e local, grande nome<br />
e jovem talento.<br />
A autora ainda conclui que “é preciso reconhecer que a criatividade<br />
é recurso necessário, mas não suficiente, para que a economia criativa<br />
se desenvolva” (REIS 2008. p.142). Governança, infra-estrutura, tecnologia,<br />
comunicações e educação com um perfil diferencia<strong>do</strong> são elos para sustentar<br />
um processo de desenvolvimento ancora<strong>do</strong> na economia criativa, finaliza<br />
Reis(2008).<br />
3 Meto<strong>do</strong>logia<br />
A meto<strong>do</strong>logia da pesquisa baseia-se na construção de um estu<strong>do</strong><br />
de caso, descrito como um termo guarda-chuva para uma família de méto<strong>do</strong>s<br />
de pesquisa cuja principal preocupação é a interação entre fatores e eventos<br />
(MORESI, 2003), levan<strong>do</strong>-se em consideração que as atenções foram<br />
voltadas para apenas uma Oktoberfest, a de 2009, este se caracteriza por<br />
desenvolver uma pesquisa exploratória, descritiva, já que seu tema é economia<br />
criativa e seu objetivo especifico efetuar o levantamento da historia da<br />
Oktoberfest relatan<strong>do</strong> o aspecto cultural da festa.<br />
O estu<strong>do</strong> de caso consiste em uma investigação, com vistas a prover<br />
uma análise <strong>do</strong> contexto e <strong>do</strong>s processos envolvi<strong>do</strong>s no fenômeno em<br />
estu<strong>do</strong>. O fenômeno não está isola<strong>do</strong> de seu contexto (como nas pesquisas<br />
de laboratório), já que o interesse <strong>do</strong> pesquisa<strong>do</strong>r é justamente essa relação<br />
entre o fenômeno e seu contexto. A abordagem de estu<strong>do</strong> de caso não é um<br />
méto<strong>do</strong> propriamente dito, mas uma estratégia de pesquisa (MORESI, 2003).<br />
As principais características ainda segun<strong>do</strong> o autor: da<strong>do</strong>s coleta<strong>do</strong>s<br />
por diversos meios; pesquisa dirigida aos estágios de exploração, classificação<br />
e desenvolvimento de hipóteses <strong>do</strong> processo de construção <strong>do</strong> conhecimento.<br />
Esta pesquisa tem ainda como procedimento de investigação a pesquisa<br />
bibliográfica e de entrevistas não-estruturadas, com a secretaria de<br />
Turismo, Esporte e Lazer, Marla Hansen, durante suas folgas entre um evento<br />
e outro, terá uma abordagem qualitativa, porque procura dialogar sobre a<br />
economia criativa na administração pública.<br />
4 A cidade <strong>do</strong> estu<strong>do</strong> de caso<br />
<strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong> Sul é um <strong>do</strong>s principais núcleos da colonização alemã<br />
<strong>do</strong> Rio Grande <strong>do</strong> Sul, localiza-se no <strong>Centro</strong> Oriental Rio-Grandense e<br />
na Microregião de <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong> Sul. Com uma população estimada pelo<br />
201
IBGE(2009), em 2009, em 122.451 habitantes, é o pólo de uma área denominada<br />
Vale <strong>do</strong> Rio Par<strong>do</strong>.<br />
O Município de <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong> Sul situa-se na região central <strong>do</strong> Rio<br />
Grande <strong>do</strong> Sul, à 150km da capital <strong>do</strong> esta<strong>do</strong> (Porto Alegre). Tem hoje uma<br />
população estimada em 120.000 habitantes, sen<strong>do</strong> a maioria na zona urbana<br />
<strong>do</strong> Município. <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong> Sul contribui para o desenvolvimento <strong>do</strong> esta<strong>do</strong>,<br />
sen<strong>do</strong> uma das dez maiores economias <strong>do</strong> Rio Grande <strong>do</strong> Sul, segun<strong>do</strong><br />
Assemp (2009).<br />
Seguin<strong>do</strong> ainda informações da Assemp, possui uma matriz econômica<br />
oscilante em função da produção de tabaco e seus empregos temporários.<br />
Igualmente, trata-se da cidade pólo da região <strong>do</strong> Vale <strong>do</strong> Taquari e Rio<br />
Par<strong>do</strong>, sen<strong>do</strong> que quinze (15) municípios fazem parte <strong>do</strong> entorno de <strong>Santa</strong><br />
<strong>Cruz</strong> <strong>do</strong> Sul, são eles: Barros Cassal, Boqueirão <strong>do</strong> Leão, Encruzilhada <strong>do</strong><br />
Sul, Herveiras, Mato Leitão, Pantano Grande, Passo <strong>do</strong> Sobra<strong>do</strong>, Rio Par<strong>do</strong>,<br />
Sinimbu, Vale <strong>do</strong> Sol, Vale Verde, Venâncio Aires, Vera <strong>Cruz</strong>, Grama<strong>do</strong> Xavier<br />
e Ibarama.<br />
É referência regional destacan<strong>do</strong>-se na indústria, comércio, agricultura,<br />
gastronomia, artesanato e turismo. Recebe em média 800mil turistas por<br />
ano em negócios e eventos( ASSEMP, 2009).<br />
A cidade possui uma boa infra-estrutura para eventos, conquistan<strong>do</strong><br />
com isso o Selo Prioritário para o Desenvolvimento <strong>do</strong> Turismo. Tem dezesseis<br />
hotéis e cinco motéis, dispon<strong>do</strong>, assim, de 1900 leitos. Mais de trinta<br />
restaurantes, mais de cinco cafés coloniais, mais de oito pizzarias além de<br />
um grande número de bares, oferecen<strong>do</strong> à comunidade a aos turistas uma<br />
variada gastronomia, da<strong>do</strong>s da prefeitura.<br />
O principal evento de <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong> Sul é a Oktoberfest, uma festa<br />
popular germânica, que teve origem com o fim da Festa Nacional <strong>do</strong> Fumo,<br />
a FENAF, que começou a ser realizada em 1966 e durou até 1978, quan<strong>do</strong><br />
aconteceu sua 3ª e última edição. Ao longo <strong>do</strong>s anos, paralelamente à festa<br />
acontece uma feira de exposições de comerciantes, agricultores e indústrias<br />
da região e <strong>do</strong> esta<strong>do</strong> expõem e divulgam seus produtos e serviços. A feira<br />
já teve vários nomes, que incluem FEICAP (“Feira Industrial, Comercial<br />
e Agropecuária”, que surgiu em 1994), Feirasul (a partir de 2001) e, mais<br />
recentemente, Oktoberfeira (desde a edição de 2005). Fala-se o português<br />
(idioma fala<strong>do</strong> pela maioria da população e também o oficial <strong>do</strong> Brasil), o alemão<br />
(incluin<strong>do</strong> dialetos como o Hunsrückisch) e, entre os negócios de fumo,<br />
é fala<strong>do</strong> na sua maioria o inglês.<br />
Porém além da Oktoberfest a cidade possui uma bela amostra de<br />
prédios antigos, e outros pontos turísticos como Aeroporto Luiz Beck da Silva,<br />
Autódromo Internacional de <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong> Sul, Casa das Artes Regina Simonis,<br />
Casa <strong>do</strong> Turista, Catedral São João Batista, <strong>Centro</strong> de Cultura Jornalista<br />
202
Francisco José Frantz, Country Club, Ginásio Poliesportivo, Igreja Evangélica<br />
de Confissão Luterana, Monumento ao Imigrante Alemão, Museu <strong>do</strong> Colégio<br />
Mauá, Parque da Gruta, Parque da Oktoberfest, Parque da <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong>,<br />
Parque de Eventos, Praça Getúlio Vargas, Prédio <strong>do</strong> Unibanco, Prefeitura<br />
Municipal, Santuário Schoenstatt, Túnel Verde e o Skate Parque Municipal,<br />
segun<strong>do</strong> a secretaria de Turismo.<br />
4.1 Análise e discussão <strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s<br />
Desde 1984, <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong> Sul realiza a Oktoberfest, como uma homenagem<br />
aos antepassa<strong>do</strong>s baseada na vivência cotidiana de valores culturais<br />
<strong>do</strong>s imigrantes que colonizaram a região. A Festa de Outubro é estandarte<br />
da cidade, representan<strong>do</strong> a tradição alemã, seus hábitos e costumes (<br />
ASSEMP,2009).<br />
É a maior festa germânica de to<strong>do</strong> o Esta<strong>do</strong>, e a terceira maior festa<br />
<strong>do</strong> gênero <strong>do</strong> mun<strong>do</strong>. Desfiles de rua, apresentações folclóricas, shows nacionais<br />
e bailes típicos são algumas das atrações apresentadas.<br />
Mais de 30 bandinhas alemãs são contratadas para animar a festa<br />
com mais de 480 horas de baile. Os bonecos típicos Fritz e Frida, Max e<br />
Milli são grandes atrações e dão a dimensão da descontração <strong>do</strong> evento.<br />
O cenário desta grande festa é o Parque da Oktoberfest, área verde de 143<br />
mil metros quadra<strong>do</strong>s no centro da cidade. Nele encontram-se o moderno<br />
Ginásio Poliesportivo e Cultural <strong>do</strong> Município - palco <strong>do</strong>s shows de abertura<br />
da Oktoberfest e <strong>do</strong> Kinderplats com capacidade para abrigar 10 mil pessoas<br />
sentadas - e o amplo Pavilhão Central, onde se realizam os bailes típicos com<br />
capacidade para 2 mil pessoas.<br />
A 25ª Oktoberfest e Feirasul, realizadas de 7 à 18 de outubro, no Parque<br />
da Oktoberfest, em <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong> Sul, reuniram um público pagante de<br />
125,6 mil pessoas, de acor<strong>do</strong> com a Associação de Entidades Empresariais<br />
de <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> (Assemp), parceira da Prefeitura na organização <strong>do</strong>s eventos.<br />
Os shows nacionais, realiza<strong>do</strong>s no Ginásio Poliesportivo por Fábio Jr., Eric &<br />
Matheus, Nenhum de Nós e Inimigos da HP, atraíram mais 10,3 mil pagantes.<br />
Em 2009 a 25ª Oktoberfest e Feirasul, em vários setores, expositores<br />
e organiza<strong>do</strong>res comemoram os resulta<strong>do</strong>s obti<strong>do</strong>s, o coordena<strong>do</strong>r da Feirasul,<br />
Jahn Brasil, ressalta as boas vendas <strong>do</strong>s mais de 140 expositores distribuí<strong>do</strong>s<br />
nos Pavilhões 2, 3 e 4. “Ultrapassamos nossa projeção inicial, que era<br />
de R$ 12 milhões, em 12%”, enfatizou. Os setores que lideraram as vendas,<br />
pela ordem, foram vestuário, artigos de cama, mesa e banho, indumentária<br />
gaúcha, utilidades <strong>do</strong>mésticas e bazar.<br />
A 25º Oktoberfest foi realizada pela Associação das Entidades Empresariais<br />
de <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong> Sul, a festa completou 25 anos e a comissão or-<br />
203
ganiza<strong>do</strong>ra buscou realizar um evento que se torne um marco para a cidade<br />
e o Brasil.<br />
5 Considerações finais<br />
Consideran<strong>do</strong> o problema de pesquisa a economia criativa, focada<br />
na cultura, ´re preciso retomar o questionamento inicial deste trabalho: é a<br />
economia criativa uma importante ferramenta de gestão pública? Ao analisarmos<br />
a Oktoberfest, de 2009, tu<strong>do</strong> leva a crer que sim, pois atrai turistas para<br />
a cidade, consideran<strong>do</strong> a população de <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong> Sul, em 2009 era de<br />
122.451 habitantes, segun<strong>do</strong> IBGE, recebeu um publico pagante de 125,6 mil<br />
pessoas, fomenta a economia através da exposição de artesãos locais nos<br />
pavilhões, mais de R$12 milhões em vendas.<br />
Essas observações levam a pensar que vale a pena investir no regional,<br />
através de políticas publicas de incentivo a criatividade, através de<br />
manifestações da cultura regional, existem outras tantas faces da economia<br />
criativa, uma vez que ela não leva em conta o material, pois este é finito e não<br />
a interessa, o intangível por sua vez é ilimita<strong>do</strong> o que amplia a liberdade de<br />
escolhas, o que gera a possibilidade de futuras pesquisas nessa área já que<br />
a economia criativa tem como base o desenvolvimento regional precisa ser<br />
entendida sistemicamente e não setorial.<br />
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205
206
ESTUDO DE VIABILIDADE FINANCEIRA PARA IMPLANTAÇÃO DE UMA<br />
LOJA DE CONVENIÊNCIAS EM UM POSTO DE COMBUSTÍVEIS<br />
RESUMO<br />
207<br />
Ligia Tatsch Unfer 1<br />
Daniel Bartz 2<br />
Este estu<strong>do</strong> se concentra na área de gestão empresarial, ten<strong>do</strong> como principal<br />
objetivo estudar a viabilidade financeira de implantação de uma loja<br />
de conveniências AM/PM junto a um posto de combustíveis, como forma de<br />
ampliação <strong>do</strong>s negócios. O estu<strong>do</strong> da viabilidade financeira é importante para<br />
que se diminuam os riscos de tal investimento, uma vez que são muitas as<br />
variáveis que podem influenciar nos resulta<strong>do</strong>s. Para o atendimento <strong>do</strong>s objetivos<br />
da pesquisa, em relação aos procedimentos utilizou-se o estu<strong>do</strong> de<br />
caso, ten<strong>do</strong> si<strong>do</strong> analisa<strong>do</strong> de forma quantitativa no que diz respeito a análise<br />
de viabilidade e também de forma qualitativa nos aspectos relativos à gestão.<br />
Os resulta<strong>do</strong>s mostram que não é viável neste momento a abertura da<br />
loja padronizada AM/PM, pois o investimento seria recupera<strong>do</strong> num prazo<br />
superior ao pretendi<strong>do</strong> pela empresa. Evidenciam, ainda, que, a partir destes<br />
resulta<strong>do</strong>s, a direção da empresa optou por abrir uma loja própria, não padronizada,<br />
por entender que o negócio irá atender ao desejo de sua clientela e<br />
propiciará bons resulta<strong>do</strong>s.<br />
Palavras-chave: Planejamento, Análise de investimentos, Viabilidade financeira<br />
ABSTRACT<br />
This study focuses on the area of business management, with the primary<br />
objective to study the financial feasibility of deploying a convenience store<br />
AM / PM near a petrol station as a way to expand the business. The study of<br />
financial viability is important to help reduce the risks of such investment, since<br />
there are many variables that can influence the results. For the attendance<br />
of the research objectives in relation to procedures used the case study were<br />
analyzed quantitatively with respect to feasibility analysis and also in a qualita-<br />
1 Graduanda <strong>do</strong> Curso de Ciências Contábeis da Faculdade <strong>Dom</strong> <strong>Alberto</strong>.<br />
2 Mestre em Ciências Contábeis, professor da Faculdade <strong>Dom</strong> <strong>Alberto</strong>.
tive aspects relating to management. The results show that it is not feasible at<br />
this time opening the store standard AM / PM, because the investment would<br />
be recovered within a period greater than that intended by the company. Show<br />
also that, from these results, the company’s directors chose to open a shop of<br />
their own, non-standard because it believes that the business will cater to the<br />
desire of their customers and will provide good results.<br />
Key-words: Planning, Investment analysis, Financial feasibility<br />
1 Introdução<br />
O êxito de algum empreendimento em geral está atrela<strong>do</strong> a realização<br />
de um bom planejamento. Questões estratégicas e operacionais são<br />
discutidas e avaliadas criteriosamente a fim de permitir ao gestor a tomada<br />
da decisão mais acertada para a empresa naquele momento. Neste senti<strong>do</strong>,<br />
o tema aborda<strong>do</strong> neste estu<strong>do</strong> é a análise da viabilidade financeira de<br />
implantação de uma loja de conveniências AM/PM junto a um posto de combustíveis.<br />
Esta análise é importante para que a empresa possa avaliar se o<br />
investimento é viável e qual sua perspectiva de obter sucesso.<br />
Quan<strong>do</strong> se pensa em levar adiante um investimento desta ordem, um<br />
<strong>do</strong>s primeiros aspectos discuti<strong>do</strong>s são os custos, buscan<strong>do</strong>-se elencar tu<strong>do</strong> o<br />
que envolve o projeto, desde a instalação até o sortimento da loja, deven<strong>do</strong><br />
os recursos ser amplamente planeja<strong>do</strong>s. Clemente (2006) considera que a<br />
primeira idéia que surge quan<strong>do</strong> se pensa em investir é a de que esta decisão<br />
depende <strong>do</strong> retorno espera<strong>do</strong>, pois quanto maior for o ganho futuro que<br />
pode ser obti<strong>do</strong> de certo investimento, tanto mais atraente esse investimento<br />
parecerá para qualquer investi<strong>do</strong>r.<br />
O investi<strong>do</strong>r neste momento já se depara com uma questão muito<br />
importante: como avaliar os ganhos futuros de certa alternativa de investimento?<br />
Consideran<strong>do</strong> estas questões, tem-se como objetivo geral estudar<br />
aspectos que envolvem a implantação de uma loja de conveniências AM/<br />
PM, analisan<strong>do</strong> a viabilidade financeira <strong>do</strong> empreendimento. Desta maneira,<br />
buscam-se informações e conhecimentos relaciona<strong>do</strong>s ao tema, a fim<br />
de responder a seguinte questão problema: qual a viabilidade financeira de<br />
ampliação das atividades empresariais, através da abertura de uma loja de<br />
conveniências AM/PM junto a um posto de combustíveis?<br />
Para tanto, de mo<strong>do</strong> mais especifico buscou-se: [a] realizar um diagnóstico<br />
de interesse para ver se os clientes <strong>do</strong> posto realmente desejavam<br />
a implantação de uma loja de conveniências e quais os principais itens que<br />
consumiriam; [b] mensurar os custos para instalação de uma loja AM/PM; [c]<br />
208
avaliar a viabilidade financeira <strong>do</strong> investimento através das técnicas de payback,<br />
valor presente líqui<strong>do</strong> (VPL) e taxa interna de retorno (TIR).<br />
A realização deste estu<strong>do</strong> justifica-se pelo desejo que os gestores<br />
têm em relação à expansão da empresa. Neste senti<strong>do</strong>, a possibilidade de<br />
avaliar a viabilidade financeira de ampliação <strong>do</strong> negócio a partir da utilização<br />
de técnicas específicas faz com que os gestores possam reduzir as incertezas<br />
e tenham subsídios mais confiáveis para a tomada de decisão de investir<br />
ou não na implantação da loja de conveniências. Acredita-se que tal investimento<br />
possa ser o início de uma grande alavancagem nas vendas <strong>do</strong> próprio<br />
posto. Assim, aborda-se a seguir alguns conceitos teóricos pertinentes ao<br />
tema e após a meto<strong>do</strong>logia aplicada à pesquisa, sen<strong>do</strong> posteriormente apresenta<strong>do</strong><br />
o estu<strong>do</strong> de caso.<br />
2 Avaliação da viabilidade de implantação de uma loja de conveniências<br />
As lojas de conveniências surgiram nos Esta<strong>do</strong>s Uni<strong>do</strong>s, em maio de<br />
1927. Um opera<strong>do</strong>r de uma das lojas da The Southland Ice Company (casa<br />
de gelo em barra tradicional em Dallas) observou que muitos de seus clientes<br />
desejavam comprar alguns produtos básicos, como pão, leite, ovos, depois<br />
que as lojas da vizinhança já estavam fechadas (BR MANIA, 2004). A loja<br />
precisava ser conveniente para esses consumi<strong>do</strong>res e passou então a funcionar<br />
das sete horas da manhã às onze da noite, o que lhe deu o nome de<br />
Seven-Eleven. Anos depois, a Seven-Eleven estendeu o atendimento para<br />
24 horas por dia, sete dias por semana.<br />
Mais tarde, o desenvolvimento industrial nos Esta<strong>do</strong>s Uni<strong>do</strong>s pós Segunda<br />
Guerra Mundial e o novo posicionamento econômico <strong>do</strong> país, contribuíram<br />
com a mudança no mo<strong>do</strong> de vida <strong>do</strong>s americanos. Foi neste cenário<br />
que o conceito inicia<strong>do</strong> em Dallas ganhou força. Algumas lojas passaram<br />
a vender, inclusive, gasolina no sistema self-service. Em 1970, acontece o<br />
batismo oficial. O que era até então um conceito passou a receber o investimento<br />
das grandes companhias americanas de petróleo. Elas reconheceram<br />
a inovação <strong>do</strong> sistema, que criou uma alternativa adequada e aceita pelo<br />
consumi<strong>do</strong>r americano.<br />
A partir de uma loja pequena, veio a idéia da praticidade, um verdadeiro<br />
movimento de conveniência. As lojas de conveniências eram estrategicamente<br />
localizadas. O que propagou este conceito foi exatamente a busca<br />
<strong>do</strong> consumi<strong>do</strong>r por conforto e comodidade. As lojas de conveniências aproveitaram<br />
a oportunidade e se instalaram em locais onde os supermerca<strong>do</strong>s<br />
não conseguiram.<br />
Kotler (1998) define lojas de conveniência como sen<strong>do</strong> lojas relativamente<br />
pequenas, localizadas muitas vezes próximas às áreas residenciais,<br />
209
permanecen<strong>do</strong> abertas em horários estendi<strong>do</strong>s, sete dias por semana. Comenta<br />
ainda que essas lojas vendem uma linha limitada de produtos de conveniência<br />
de alta rotatividade. Seu horário de funcionamento amplo e o fato<br />
de os consumi<strong>do</strong>res as procurarem para compras complementares e de última<br />
hora, às caracterizam como estabelecimentos de preços relativamente altos.<br />
No Brasil, as lojas de conveniências quase que em sua totalidade<br />
localizam-se junto aos postos de combustíveis. Na lista de produtos mais<br />
consumi<strong>do</strong>s, poderia citar-se: refrigerante, café, picolé, sorvete, água e lanches<br />
rápi<strong>do</strong>s. Mas embora seja um negócio atrativo e promissor, também<br />
é necessário que haja a realização de um bom planejamento antes de sua<br />
abertura. Para isto, uma boa iniciativa <strong>do</strong> empreende<strong>do</strong>r é avaliar o investimento<br />
utilizan<strong>do</strong>-se de técnicas específicas, a seguir abordadas.<br />
2.1 Avaliação de investimentos<br />
No instante em que uma empresa tem a possibilidade de expandir<br />
seus negócios, uma das primeiras perguntas que se faz é qual a viabilidade<br />
daquele novo empreendimento ter sucesso. A grande questão presente em<br />
uma decisão desta ordem é o grau de risco associa<strong>do</strong> ao negócio. Para Woiler<br />
e Mathias (1988), a análise de risco associada à tomada de decisões pode<br />
ser melhorada com o uso de técnicas de simulação. Assim, o gestor deve<br />
ser prudente ao analisar as opções de investimento, consideran<strong>do</strong> todas as<br />
variáveis presentes no ambiente empresarial.<br />
Para Ross, Westerfield, Jaffe (1995), o investimento deve ser compara<strong>do</strong><br />
com uma alternativa relevante disponível <strong>do</strong> merca<strong>do</strong> financeiro e<br />
se não for tão atraente é melhor recorrer ao merca<strong>do</strong> em vez de realizar o<br />
projeto. Por isso, é importante que seja realiza<strong>do</strong> um diagnóstico geral da<br />
empresa, que considere previsões sobre indica<strong>do</strong>res econômicos (inflação,<br />
taxa de juros, etc.), assim como a estimativa de receitas, custos e despesas<br />
específicos para a atividade <strong>do</strong> negócio.<br />
Em geral a avaliação de investimentos é realizada a partir da elaboração<br />
<strong>do</strong> fluxo de caixa gera<strong>do</strong> pelo projeto. Para isto, são consideradas<br />
as projeções de vendas, as estimativas de custos e despesas, a política de<br />
crédito a<strong>do</strong>tada pela empresa, entre outras variáveis inerentes a esta projeção.<br />
A relevância destas informações deve ser avaliada criticamente a fim de<br />
verificar sua consistência e ter-se a certeza de que to<strong>do</strong>s os elementos estão<br />
contempla<strong>do</strong>s. O fluxo de caixa é uma medida financeira, portanto, devem<br />
ser contempladas as entradas e saídas efetivas de caixa e não os valores<br />
contábeis projeta<strong>do</strong>s. O valor de um projeto depende de to<strong>do</strong>s os fluxos de<br />
caixa adicionais que se seguem à sua aceitação. Diante disto, um aspecto<br />
pertinente a este tipo de avaliação é que os valores previstos sejam trazi<strong>do</strong>s<br />
210
a valor presente, que em geral é feito utilizan<strong>do</strong>-se uma taxa de desconto.<br />
Para Damodaran (1997), a estimação da taxa de desconto é uma das<br />
mais delicadas etapas da avaliação, refletin<strong>do</strong> aspectos de natureza subjetiva<br />
e variável <strong>do</strong> investi<strong>do</strong>r, tais como custo de oportunidade e a percepção<br />
particular <strong>do</strong> risco <strong>do</strong> investimento. Percebe-se que esta taxa recebe diferentes<br />
denominações, como custo de capital, custo de oportunidade, taxa<br />
de juros, taxa mínima de atratividade (TMA), mas sempre com o efeito de<br />
descontar um fluxo de caixa futuro e trazê-lo a valor presente. Por exemplo,<br />
Gitman (2001) considera o custo de capital como o retorno exigi<strong>do</strong> pelos<br />
financia<strong>do</strong>res de capital para a empresa, e, portanto, a TMA que a empresa<br />
deveria considerar em seus projetos de investimento.<br />
Em relação às técnicas de avaliação de investimentos, o VPL e a<br />
TIR são considera<strong>do</strong>s e denomina<strong>do</strong>s em grande parte da literatura financeira<br />
como os méto<strong>do</strong>s mais tradicionais e eficientes na avaliação de projetos<br />
de investimentos. Além destes <strong>do</strong>is méto<strong>do</strong>s, o critério de perío<strong>do</strong> de<br />
Payback também é bastante utiliza<strong>do</strong>, em grande parte, devi<strong>do</strong> ao seu processamento<br />
simples. Assim, a seguir apresentam-se os principais aspectos<br />
destas técnicas.<br />
2.1.1 Payback<br />
Payback é a denominação dada ao perío<strong>do</strong> de recuperação de investimento.<br />
De acor<strong>do</strong> com Dolabela (1999), através desta técnica é possível<br />
prever o tempo necessário para o futuro empreende<strong>do</strong>r recuperar o dinheiro<br />
aplica<strong>do</strong> em um novo negócio, toman<strong>do</strong> por base as entradas líquidas de caixa.<br />
É usa<strong>do</strong> amplamente por pequenas empresas devi<strong>do</strong> ao fato de que seu<br />
cálculo é fácil e, ainda, ao apelo intuitivo. É interpreta<strong>do</strong> como uma medida<br />
de risco, por este motivo usa<strong>do</strong> como critério inicial de decisão ou como complemento<br />
para técnicas de decisão sofisticadas. Isto porque ignora os fatos<br />
ocorri<strong>do</strong>s após a identificação <strong>do</strong> tempo de retorno, poden<strong>do</strong> induzir a erros<br />
de avaliação. No caso de uma anuidade, o perío<strong>do</strong> de payback pode ser encontra<strong>do</strong><br />
dividin<strong>do</strong>-se o investimento inicial pela entrada anual de caixa. Se o<br />
perío<strong>do</strong> a ser analisa<strong>do</strong> for maior que um ano, as entradas anuais devem ser<br />
acumuladas até que o investimento inicial seja recupera<strong>do</strong>.<br />
Os critérios de decisão a partir da análise <strong>do</strong> payback, conforme o entendimento<br />
apresenta<strong>do</strong> por Gitman (2006), são: [1] se o perío<strong>do</strong> de payback<br />
for menor que o perío<strong>do</strong> máximo aceitável de recuperação, o projeto será<br />
aceito; [2] se o perío<strong>do</strong> de payback for maior que o perío<strong>do</strong> máximo aceitável<br />
de recuperação, o projeto será rejeita<strong>do</strong>. O perío<strong>do</strong> máximo aceitável de recuperação<br />
<strong>do</strong> investimento deve ser fixa<strong>do</strong> pela empresa, não haven<strong>do</strong> um<br />
perío<strong>do</strong> padrão. Cada empresa, dentro de suas características e estratégias,<br />
211
deverá encontrar o perío<strong>do</strong> ideal para recuperação de seus investimentos.<br />
Complementarmente ao payback, uma técnica de análise bastante utilizada<br />
é o valor presente líqui<strong>do</strong>, aborda<strong>do</strong> a seguir.<br />
2.1.2 Valor presente líqui<strong>do</strong> (VPL)<br />
Dolabela (1999) descreve que este é um méto<strong>do</strong> sofistica<strong>do</strong> de análise<br />
de investimentos, pois considera o valor <strong>do</strong> dinheiro no tempo. O VPL é<br />
obti<strong>do</strong> subtrain<strong>do</strong>-se o investimento inicial de um projeto <strong>do</strong> valor presente<br />
de suas entradas de caixa, descontadas a uma taxa igual ao custo de capital<br />
da empresa. Para Gitman (2006), o VPL também é considera<strong>do</strong> uma técnica<br />
sofisticada de orçamento de capital.<br />
Para Brealey e Myers (1992, p. 73) são quatro as ações básicas para<br />
o gestor decidir sobre determina<strong>do</strong> investimento: [1] prever os fluxos de caixa<br />
futuros; [2] identificar o custo de oportunidade <strong>do</strong> capital investi<strong>do</strong> que deve<br />
refletir o valor <strong>do</strong> dinheiro no tempo e o risco envolvi<strong>do</strong> no projeto; [3] utilizar<br />
este custo para atualizar os fluxos futuros e somá-los (identificação <strong>do</strong> valor<br />
presente); [4] calcular o VPL, subtrain<strong>do</strong>-se <strong>do</strong> valor presente o investimento<br />
inicial necessário, vide fórmula.<br />
Nessa fórmula, A é o custo inicial <strong>do</strong> projeto; a representa os fluxos<br />
líqui<strong>do</strong>s de caixa por ano; i é o custo de capital; n é o tempo de vida espera<strong>do</strong><br />
<strong>do</strong> projeto. Os critérios de decisão de aceitação ou de rejeição usa<strong>do</strong>s são:<br />
[1] se o VPL for maior que zero, o projeto deveria ser aceito; [2] se o VPL for<br />
menor que zero, o projeto deveria ser rejeita<strong>do</strong>; [3] se o VPL for nulo é indiferente.<br />
Em outras palavras pode-se dizer que se o VPL for positivo a empresa<br />
terá obti<strong>do</strong> um retorno superior ao seu custo de capital e com isto estará aumentan<strong>do</strong><br />
o seu valor de merca<strong>do</strong> e, assim, a riqueza de seus proprietários.<br />
Adicionalmente ao VPL, recomenda-se ao gestor utilizar a TIR como técnica<br />
de análise para aumentar a qualidade de sua decisão.<br />
2.1.3 Taxa interna de retorno (TIR)<br />
Para Hoji (2006), a TIR é conhecida também como taxa de desconto<br />
<strong>do</strong> fluxo de caixa. Descreve que o conceito de TIR é utiliza<strong>do</strong> para calcular a<br />
taxa de “i” quan<strong>do</strong> existe mais de um pagamento e mais de um recebimento<br />
ou quan<strong>do</strong> as parcelas de pagamento ou recebimento não são uniformes. De<br />
acor<strong>do</strong> com Dolabela (1999), esta deve ser a técnica mais usada para estu<strong>do</strong><br />
de alternativas de investimentos. Este méto<strong>do</strong> requer que seja calculada a<br />
212
taxa de juros que é usada para desconto, que quan<strong>do</strong> aplicada, irá reduzir o<br />
valor presente líqui<strong>do</strong> de determina<strong>do</strong> projeto a valor zero. Com isso é possível<br />
comparar a taxa interna de retorno com essa taxa. Assim, sen<strong>do</strong> r > i:<br />
Nessa fórmula, A é o custo inicial <strong>do</strong> projeto; a representa os fluxos<br />
líqui<strong>do</strong>s de caixa por ano; r é a taxa de desconto procurada (TIR); i é a taxa<br />
de retorno desejada; n é o tempo de vida espera<strong>do</strong> <strong>do</strong> projeto. O critério de<br />
decisão a partir da análise da TIR é aceitar o projeto se a TIR for maior que a<br />
taxa de retorno desejada, ou aban<strong>do</strong>nar o projeto caso a TIR seja menor que<br />
a taxa esperada. Gitman (2006) destaca que talvez a TIR seja a técnica mais<br />
empregada para análise de orçamento de capital. A aplicação prática destas<br />
técnicas é tratada no estu<strong>do</strong> de caso apresenta<strong>do</strong> adiante, em que se utilizou<br />
a meto<strong>do</strong>logia de pesquisa a seguir descrita.<br />
3 Meto<strong>do</strong>logia<br />
Este estu<strong>do</strong> caracteriza-se como uma pesquisa descritiva, pois visa<br />
identificar uma série de variáveis que podem servir de apoio quanto à decisão<br />
<strong>do</strong> problema, no caso o estu<strong>do</strong> da viabilidade de investimento. De acor<strong>do</strong><br />
com Gil (1999) a pesquisa descritiva se caracteriza pela utilização de técnicas<br />
padronizadas de coleta de da<strong>do</strong>s, ten<strong>do</strong> o objetivo de descrever as<br />
características de determinada população ou fenômeno ou ainda o estabelecimento<br />
de relação entre variáveis.<br />
Para o atendimento <strong>do</strong>s objetivos da pesquisa, em relação aos procedimentos<br />
realizou-se um estu<strong>do</strong> de caso. Gil (1999) afirma que o estu<strong>do</strong> de<br />
caso é caracteriza<strong>do</strong> pelo estu<strong>do</strong> profun<strong>do</strong> e exaustivo de um ou de poucos<br />
objetos, assim permitin<strong>do</strong> o seu conhecimento amplo e detalha<strong>do</strong>. A coleta<br />
primária de da<strong>do</strong>s foi realizada entre os meses de setembro e outubro de<br />
2009, mediante aplicação de entrevista, composta por seis questões fechadas,<br />
junto a uma amostra de 372 clientes <strong>do</strong> posto para avaliar a expectativa<br />
em relação à implantação da loja de conveniências. Dessa amostra, 72 pessoas<br />
não responderam a entrevista.<br />
Esse levantamento, além de identificar a expectativa da clientela foi<br />
utiliza<strong>do</strong> para identificar o provável nível de consumo <strong>do</strong>s principais produtos.<br />
Para propiciar maior cientificidade à pesquisa, os da<strong>do</strong>s foram trata<strong>do</strong>s<br />
no software Sphinx. Também foram identificadas junto a um consultor da<br />
franquea<strong>do</strong>ra as configurações de loja possíveis de serem implantadas para<br />
mensuração <strong>do</strong>s custos de implantação e manutenção da loja de conveniências.<br />
Utilizou-se ainda, entrevista não estruturada com o gerente de uma<br />
213
franqueada localizada em outro município e com os diretores da empresa<br />
estudada para validação de informações estratégicas pertinentes ao objetivo<br />
<strong>do</strong> estu<strong>do</strong>. A partir destes da<strong>do</strong>s, projetaram-se as receitas, os custos e as<br />
despesas, necessários à avaliação <strong>do</strong> investimento.<br />
A análise <strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s a<strong>do</strong>tou as pesquisas quantitativa e qualitativa.<br />
Para Collis e Hussey (2005), a pesquisa qualitativa tem um méto<strong>do</strong> que é<br />
mais subjetivo, envolve examinar e refletir as percepções. A pesquisa quantitativa,<br />
por sua vez, tem um méto<strong>do</strong> objetivo e foca<strong>do</strong> na mensuração de fenômenos.<br />
Neste estu<strong>do</strong>, a abordagem quantitativa está presente na projeção<br />
<strong>do</strong>s fluxos de caixa <strong>do</strong> investimento pretendi<strong>do</strong> pela empresa e, a partir deste,<br />
nos cálculos pertinentes à análise de projetos (Payback, VPL, TIR) a seguir<br />
analisa<strong>do</strong>s no estu<strong>do</strong> de caso.<br />
4 Estu<strong>do</strong> de caso<br />
4.1 Caracterização da empresa<br />
Este estu<strong>do</strong> foi realiza<strong>do</strong> em um posto de combustíveis que revende<br />
a marca Ipiranga, localiza<strong>do</strong> no centro de <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong> Sul, no vale <strong>do</strong> Rio<br />
Par<strong>do</strong>. Além de vender combustíveis em geral e afins, também oferece o serviço<br />
de lavagem de veículos e revenda de gás GLP. É uma empresa familiar<br />
que optou pela administração profissional para o gerenciamento <strong>do</strong>s negócios.<br />
O posto está localiza<strong>do</strong> em prédio próprio, com área de 2.003 m² entre<br />
pista de abastecimento, escritório, depósitos e garagens, to<strong>do</strong>s adequa<strong>do</strong>s<br />
conforme prevê a legislação.<br />
É um segmento que necessita de um bom controle de manutenção<br />
de licenças de operação, tratamento de lo<strong>do</strong> oriun<strong>do</strong> de lavagens, recolhimento<br />
de óleo usa<strong>do</strong> e outros materiais altamente poluentes ao meio ambiente.<br />
A empresa iniciou suas atividades em dezembro de 1949. Atualmente<br />
conta com uma força de trabalho de 17 colabora<strong>do</strong>res, distribuí<strong>do</strong>s nos setores<br />
de direção, administração e operação. Alguns valores estão bem enraiza<strong>do</strong>s<br />
nesta organização, tais como: ética, responsabilidade, transparência<br />
em suas transações, motivação da força de trabalho, comprometimento e<br />
responsabilidade com to<strong>do</strong>s os atores sociais.<br />
4.2 Diagnóstico de interesse <strong>do</strong>s clientes em relação à loja de<br />
conveniências<br />
Sen<strong>do</strong> um <strong>do</strong>s objetivos <strong>do</strong> estu<strong>do</strong> diagnosticar o grau de interesse<br />
<strong>do</strong>s clientes em ter à disposição uma loja de conveniências junto ao posto de<br />
combustíveis, descreve-se a seguir os principais resulta<strong>do</strong>s da pesquisa. Tal<br />
214
diagnóstico foi realiza<strong>do</strong> a partir de entrevista, ten<strong>do</strong> si<strong>do</strong> aplicada especificamente<br />
a uma amostra de 372 clientes <strong>do</strong> posto. Desta amostra, 72 clientes<br />
não responderam a entrevista, na maioria <strong>do</strong> gênero feminino, afirman<strong>do</strong> não<br />
ter tempo ou não ser o momento apropria<strong>do</strong> para respondê-la. Sen<strong>do</strong> assim,<br />
300 entrevistas foram válidas e serviram de base para a análise. Destes, 73%<br />
<strong>do</strong>s respondentes são <strong>do</strong> gênero masculino.<br />
Quan<strong>do</strong> questiona<strong>do</strong>s a respeito da freqüência com que costumam<br />
ir ao posto, a grande maioria <strong>do</strong>s respondentes afirmaram freqüentar o posto<br />
em média três vezes por semana. Por outro la<strong>do</strong>, 12,3% afirmaram que<br />
quase nunca freqüentam este posto. Em relação à idade, constatou-se que<br />
57,3% <strong>do</strong>s respondentes ter mais de 35 anos. Este número já era espera<strong>do</strong><br />
pela direção da empresa, pelo fato de o posto ser um <strong>do</strong>s pioneiros na<br />
cidade e pela cultura <strong>do</strong> povo local, que devi<strong>do</strong> a questões próprias da colonização<br />
alemã, mantém certas tradições, como por exemplo, o conserva<strong>do</strong>rismo.<br />
Não foi raro durante a aplicação <strong>do</strong>s questionários relatos <strong>do</strong> tipo:<br />
“meu pai já abastecia neste posto quan<strong>do</strong> eu era criança”. A gerência vem,<br />
ao longo <strong>do</strong>s anos, buscan<strong>do</strong> constantemente aperfeiçoar o atendimento, a<br />
fim de manter estes clientes satisfeitos e cada vez mais fiéis ao posto, geração<br />
após geração.<br />
Os resulta<strong>do</strong>s mostram que 50% <strong>do</strong>s clientes costumam realizar compras<br />
em lojas de conveniências. Por outro la<strong>do</strong>, um fato que chamou a atenção<br />
é que 88% <strong>do</strong>s clientes gostariam que o posto oferecesse esta opção de<br />
loja. Infere-se, assim, que parte <strong>do</strong>s 50% que não costumam utilizar este tipo<br />
de loja passaria a utilizar caso o posto oferecesse este serviço. Acredita-se<br />
que parte destas respostas tenha advin<strong>do</strong> daqueles clientes considera<strong>do</strong>s “fiéis”<br />
ao posto e que, devi<strong>do</strong> a isto, não costumavam realizar compras em lojas<br />
de conveniências localizadas em outros postos. Apenas 37 pessoas responderam<br />
que não gostariam que o posto oferecesse este serviço. Analisan<strong>do</strong>-se<br />
mais detalhadamente esta variável, verificou-se que coincide com as pessoas<br />
que afirmaram quase nunca freqüentarem este posto.<br />
Ao manifestar o interesse pela loja o cliente era questiona<strong>do</strong> quanto<br />
ao consumo de alguns itens que em geral são os principais neste segmento.<br />
A entrevista foi composta com freqüência de consumo em uma escala de 1<br />
a 7 vezes por semana ou eventualmente. Um fator limita<strong>do</strong>r da pesquisa foi<br />
o fato de que houve uma preocupação bastante grande <strong>do</strong>s clientes quanto<br />
a esta resposta. Isto fez com que a alternativa “eventualmente” tivesse uma<br />
freqüência de respostas muito grande. Diante disto, a direção da empresa entende<br />
que esta opção deve ser considerada como forte intenção de consumo,<br />
especialmente devi<strong>do</strong> à maioria das respostas ter si<strong>do</strong> dada pela clientela<br />
mais fiel <strong>do</strong> posto. Apresenta-se a seguir no quadro 1 os resulta<strong>do</strong>s mais<br />
significativos.<br />
215
QUADRO 1 <strong>–</strong> Freqüência de intenção de compra <strong>do</strong>s itens mais relevantes<br />
Produtos/Freqüência<br />
1 a 3 vezes<br />
por semana<br />
4 a 7 vezes<br />
por semana<br />
216<br />
Eventualmente Nunca compraria<br />
Sorvetes/picolés 50 06 183 24<br />
Café expresso 24 19 161 59<br />
Cervejas 29 06 120 108<br />
Refrigerante 47 11 183 22<br />
Água 44 08 171 40<br />
Lanches rápi<strong>do</strong>s 42 13 160 48<br />
Carvão 06 01 123 133<br />
Salgadinhos 29 04 100 130<br />
Doces, balas, chicletes 31 06 99 127<br />
Cigarros 14 08 43 198<br />
Higiene pessoal 09 01 143 110<br />
Pela análise <strong>do</strong> quadro 1 destaca-se o fato de que a maioria <strong>do</strong>s<br />
participantes da pesquisa optou pela resposta “eventualmente”. Contu<strong>do</strong>, as<br />
pessoas justificavam sua escolha verbalizan<strong>do</strong> que seriam freqüenta<strong>do</strong>res<br />
assíduos da loja de conveniências, porém não gostariam de precisar quantas<br />
vezes por semana iriam comprar. Os respondentes, devi<strong>do</strong> ao relacionamento<br />
manti<strong>do</strong> com o posto há vários anos, não queriam influenciar negativamente<br />
os resulta<strong>do</strong>s da pesquisa, até mesmo porque a idéia da pesquisa lhes foi<br />
muito satisfatória.<br />
Percebe-se, também, que os produtos com maior intenção de consumo<br />
foram bebidas, lanches rápi<strong>do</strong>s, sorvetes/picolés e itens de higiene pessoal.<br />
O item com menor intenção de compra foi no departamento de tabacaria,<br />
o que já era espera<strong>do</strong>. No setor de bebidas, refrigerantes e água são os itens<br />
pre<strong>do</strong>minantes. O item cerveja não seria consumi<strong>do</strong> por aproximadamente<br />
40% <strong>do</strong>s clientes, o que pode estar relaciona<strong>do</strong> à atual legislação de trânsito.<br />
Produtos como carvão, salgadinhos, bomboniere e itens de higiene pessoal<br />
apresentaram uma intenção de consumo ao re<strong>do</strong>r de 50% aproximadamente.<br />
Contu<strong>do</strong>, são produtos que necessitam fazer parte <strong>do</strong> mix de produtos da<br />
loja, mesmo que tenham baixa margem de lucro ou apresentem baixo giro.<br />
Após o diagnóstico de interesse <strong>do</strong>s clientes <strong>do</strong> posto em dispor da<br />
loja de conveniências, da mensuração <strong>do</strong>s prováveis produtos a serem consumi<strong>do</strong>s,<br />
da estimativa de freqüência de consumo por parte <strong>do</strong>s clientes, a<br />
direção da empresa entendeu ser interessante investir na implantação de<br />
uma loja de conveniências haja vista a expectativa mostrada pelos clientes.<br />
Diante disto, realizou-se um estu<strong>do</strong> de viabilidade financeira, o qual é apresenta<strong>do</strong><br />
a seguir.
4.3 Estu<strong>do</strong> de viabilidade da implantação da loja de conveniências AM/PM<br />
Consideran<strong>do</strong> a aceitação <strong>do</strong>s clientes em dispor da loja de conveniências,<br />
os gestores da empresa decidiram fazer a análise de viabilidade financeira<br />
para uma possível implantação. Como o posto opera sob a bandeira<br />
Ipiranga, naturalmente decidiu-se por analisar o investimento a partir de uma<br />
loja padrão da companhia, a AM/PM. Este padrão de loja vem se modernizan<strong>do</strong><br />
e expandin<strong>do</strong>-se, fazen<strong>do</strong> inclusive com que a Ipiranga investisse<br />
em um mix próprio de produtos, que conta com hambúrgueres, energéticos,<br />
biscoitos, entre outros.<br />
Neste senti<strong>do</strong>, inicialmente apresenta-se a projeção <strong>do</strong> fluxo de caixa<br />
<strong>do</strong> projeto, conforme prevê Gitman (2001), para o qual se procurou identificar<br />
as receitas, custos e despesas necessários para que a implantação da loja de<br />
conveniências seja viabilizada. Os parâmetros para a projeção foram obti<strong>do</strong>s<br />
a partir de consultorias técnicas fornecidas por profissionais especializa<strong>do</strong>s<br />
da rede AM/PM e são demonstra<strong>do</strong>s no quadro 2.<br />
QUADRO 2 <strong>–</strong> Projeção de custos para implantação da loja AM/PM<br />
[a] Custo padrão AM/PM para implantação R$ 135.000,00<br />
Taxa de franquia R$ 15.000,00<br />
Equipamentos de loja R$ 95.000,00<br />
Investimento inicial em produtos R$ 25.000,00<br />
[b] Custos próprios de implantação R$ 5.600,00<br />
Adequação da estrutura física da loja R$ 5.000,00<br />
Uniformes R$ 600,00<br />
[c] = (a + b) Custos totais de implantação R$ 140.600,00<br />
O custo padrão AM/PM foi obti<strong>do</strong> a partir de uma visita da assessoria<br />
da Rede Ipiranga para assuntos relaciona<strong>do</strong>s a franquias. A rubrica<br />
equipamentos de loja considera o custo com móveis/equipamentos necessários<br />
para a montagem de uma loja com área igual a da sala prevista para<br />
a instalação, bem como o layout padrão. A estimativa inicial de custos para<br />
suprimento da loja com produtos foi sugerida pela assessoria de vendas<br />
da AM/PM, consideran<strong>do</strong> o tamanho da loja e a expectativa de consumo<br />
<strong>do</strong>s clientes. Os custos próprios foram elenca<strong>do</strong>s através de orçamento<br />
com profissionais especializa<strong>do</strong>s seleciona<strong>do</strong>s pela direção <strong>do</strong> posto. Neste<br />
caso, como já existe a sala destinada à instalação da loja, estimou-se somente<br />
os custos necessários para adequação estrutural conforme o layout<br />
exigi<strong>do</strong> pela AM/PM.<br />
217
Identifica<strong>do</strong>s os custos de implantação, foi elabora<strong>do</strong> o fluxo de caixa<br />
futuro a ser obti<strong>do</strong> com a implantação da loja de conveniências. Nesta etapa<br />
foi realizada uma projeção para cinco anos, perío<strong>do</strong> de 2011-2015. O quadro<br />
3 mostra os resulta<strong>do</strong>s obti<strong>do</strong>s a partir da projeção das receitas, custos e<br />
despesas, bem como <strong>do</strong> investimento mensal em capital de giro. A receita de<br />
venda foi sugerida pelo consultor da rede AM/PM, em consideração a localização<br />
<strong>do</strong> posto no centro <strong>do</strong> município de <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong> Sul/RS e também<br />
com base em outras lojas <strong>do</strong> mesmo padrão. Assim, projetou-se uma receita<br />
mensal de R$ 25 mil no primeiro ano e uma projeção de crescimento de 10%<br />
para os perío<strong>do</strong>s de 2012 e 2013. Para o triênio 2013/2015 projetou-se um<br />
acréscimo de 5% a título de reposição inflacionária.<br />
QUADRO 3 <strong>–</strong> Projeção <strong>do</strong> fluxo de caixa líqui<strong>do</strong><br />
Rubricas/Perío<strong>do</strong>s 2011 2012 2013 2014 2015<br />
[a] Receita Líquida 300.000,00 330.000,00 379.500,00 398.475,00 418.398,75<br />
[b] Despesas/Custos 280.380,00 305.784,00 345.724,20 363.010,42 381.160,93<br />
Água/luz/telefone 7.200,00 7.920,00 8.712,00 9.147,60 9.604,98<br />
Contabilidade 6.120,00 6.426,00 6.747,30 7.084,67 7.438,90<br />
Salários e encargos 41.760,00 43.848,00 46.040,40 48.342,42 50.759,54<br />
Royalties 21.000,00 23.100,00 26.565,00 27.893,25 29.287,91<br />
Material expediente/<br />
limpeza<br />
Desp.financeira/manutenção<br />
de máquina<br />
cartão<br />
4.800,00 5.040,00 5.292,00 5.556,60 5.834,43<br />
12.000,00 13.200,00 15.180,00 15.939,00 16.735,95<br />
Custo de reposição 187.500,00 206.250,00 237.187,50 249.046,88 261.499,22<br />
[c]=(a <strong>–</strong> b) Fluxo caixa<br />
líqui<strong>do</strong><br />
19.620,00 24.216,00 33.775,80 35.464,58 37.237,82<br />
Para as rubricas de despesas/custos, considerou-se: [a] correção de<br />
5% a cada ano relativo à reposição inflacionária para contabilidade, salários<br />
e encargos, material de expediente/limpeza; [b] acréscimo de 10% nos três<br />
primeiros anos e 5% nos demais para água/luz/telefone; [c] 7% sobre a receita<br />
a título de royalties mensais cobra<strong>do</strong>s pela franquia AM/PM; [d] despesas<br />
218
financeiras/manutenção relativas às taxas da administra<strong>do</strong>ra de cartão de<br />
crédito, calcula<strong>do</strong> com base em 4% da receita; [e] capital de giro calcula<strong>do</strong> a<br />
partir da estimativa de obtenção de um lucro de 60%. Na rubrica de salários<br />
está prevista a contratação de três funcionários e considera no total o efeito<br />
<strong>do</strong>s encargos sociais e, conforme previsão em convenção coletiva, um adicional<br />
de 30% de periculosidade, visto a proximidade que se encontrarão <strong>do</strong>s<br />
tanques de combustíveis.<br />
Concluída a projeção <strong>do</strong> fluxo de caixa <strong>do</strong> projeto, realizaram-se os<br />
cálculos de payback, VPL e TIR. Para tanto, utilizou-se como taxa de desconto<br />
o índice SELIC, atualmente no patamar de 9,5%. Assim, o quadro 4<br />
apresenta os resulta<strong>do</strong>s relativos ao investimento em análise.<br />
QUADRO 4 <strong>–</strong> Avaliação <strong>do</strong> investimento<br />
Perío<strong>do</strong>s/Fluxos de<br />
caixa<br />
Valor Projeta<strong>do</strong> Valor Presente Valor Acumula<strong>do</strong><br />
Ano 0 <strong>–</strong> Investimento (140.600,00) (140.600,00) (140.600,00)<br />
Ano 1 <strong>–</strong> 2011 19.620,00 17.917,81 (122.682,19)<br />
Ano 2 <strong>–</strong> 2012 24.216,00 20.196,41 (102.485,78)<br />
Ano 3 <strong>–</strong> 2013 33.775,80 25.725,47 (76.760,31)<br />
Ano 4 <strong>–</strong> 2014 35.464,58 24.668,25 (52.092,06)<br />
Ano 5 <strong>–</strong> 2015 37.237,82 23.654,49 (28.437,57)<br />
A análise <strong>do</strong> quadro 4 mostra que o investimento projeta<strong>do</strong> gera um<br />
VPL negativo de R$ 28.437,57 sen<strong>do</strong> um indicativo de que o projeto deve ser<br />
rejeita<strong>do</strong>. Esta análise, associada ao fato <strong>do</strong> investimento não ser recupera<strong>do</strong><br />
dentro de perío<strong>do</strong> projeta<strong>do</strong> de cinco anos, pois o perío<strong>do</strong> de payback é maior<br />
<strong>do</strong> que cinco anos e bem superior aos três anos requeri<strong>do</strong>s pelos gestores<br />
da empresa, sugere que um investimento desta ordem, dentro <strong>do</strong>s padrões<br />
AM/PM não é condizente com as expectativas verbalizadas pelos gestores<br />
da empresa. Ademais, de acor<strong>do</strong> com o que indicam Hoji (2006) e Gitman<br />
(2006), a TIR mostra um resulta<strong>do</strong> de 2,05% sen<strong>do</strong>, portanto, inferior à taxa<br />
mínima de atratividade que é de 9,5%, indican<strong>do</strong> a inviabilidade <strong>do</strong> investimento<br />
na loja de conveniências padrão AM/PM.<br />
5 Conclusões e recomendações<br />
Por meio deste estu<strong>do</strong>, foi possível analisar a viabilidade financeira<br />
de implantação de uma loja de conveniências AM/PM junto ao posto de combustíveis.<br />
A utilização de técnicas de avaliação de investimentos mostrou-<br />
-se relevante para que os gestores tivessem uma idéia clara <strong>do</strong>s resulta<strong>do</strong>s<br />
219
projeta<strong>do</strong>s para o futuro investimento e desta forma tomassem as decisões<br />
mais acertadas.<br />
Como os gestores já haviam defini<strong>do</strong> que o investimento só seria<br />
leva<strong>do</strong> adiante se o valor investi<strong>do</strong> fosse recupera<strong>do</strong> até o terceiro ano, ficou<br />
evidente que a comprovação técnica desta informação através <strong>do</strong> cálculo<br />
<strong>do</strong> payback serviu de base para a decisão final. Este critério de decisão, associa<strong>do</strong><br />
ao VPL negativo e a TIR menor que a taxa mínima de atratividade,<br />
auxiliou os gestores a decidir pela inviabilidade <strong>do</strong> investimento no modelo<br />
AM/PM.<br />
Embora o investimento se mostre inviável neste momento dentro <strong>do</strong><br />
padrão projeta<strong>do</strong>, a direção da empresa decidiu investir em uma loja de conveniências<br />
com marca própria, não padronizada. Eles acreditam que obterão<br />
melhores resulta<strong>do</strong>s devi<strong>do</strong> à possibilidade de implementá-la com custos menores<br />
que no padrão AM/PM e no tempo em que entendem ser aceitável para<br />
recuperar os valores investi<strong>do</strong>s, que é de três anos. Para tomar esta decisão,<br />
os gestores da empresa consideraram a expectativa gerada em seus clientes<br />
ao aplicar a entrevista utilizada neste estu<strong>do</strong>, onde a maioria sinalizou<br />
o desejo de usufruir deste serviço, mostran<strong>do</strong>-se até mesmo ansiosos pela<br />
implantação da loja.<br />
Por fim, conclui-se que o estu<strong>do</strong> foi importante para a empresa, pois<br />
a decisão por um projeto próprio, não padroniza<strong>do</strong>, se deve aos resulta<strong>do</strong>s<br />
deste estu<strong>do</strong> de viabilidade. Desta forma, foi possível optar por um negócio<br />
que tem mais chances de alcançar os objetivos pretendi<strong>do</strong>s pela empresa,<br />
sem vir a comprometer outros negócios já em andamento. Para estu<strong>do</strong>s futuros<br />
sugere-se uma pesquisa que avalie os resulta<strong>do</strong>s obti<strong>do</strong>s a partir da<br />
implantação de uma loja de conveniências própria, para verificar sua viabilidade.<br />
Sugere-se também um estu<strong>do</strong> comparativo da loja própria em relação<br />
a outra loja padronizada de bandeiras como Esso, Charrua ou BR, a fim de<br />
identificar qual seria mais viável.<br />
6 Referências<br />
BREALEY, R. A.; MYERS, S. C. Princípios de finanças empresariais. 5.<br />
ed. Lisboa: McGraw-Hill, 1992.<br />
CLEMENTE, A. S. A. Decisões financeiras e análises de investimentos.<br />
5. ed. São Paulo: Atlas, 2006.<br />
COLLIS, J; HUSSEY, R. Pesquisa em administração <strong>–</strong> um guia prático<br />
para alunos de graduação e pós-graduação. 2 ed. Porto Alegre: Bookmann,<br />
2005.<br />
220
DAMODARAN, A. Avaliação de investimentos: ferramentas e técnicas<br />
para a determinação <strong>do</strong> valor de qualquer ativo. Rio de Janeiro: Qualitymark,<br />
1997.<br />
DOLABELA, F. C. C. O segre<strong>do</strong> de Luísa. 14. ed. São Paulo: Cultura, 1999.<br />
GIL, A. C. Méto<strong>do</strong>s e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 1999.<br />
GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. 2. ed. Porto<br />
Alegre: Bookman. 2001.<br />
______. Princípios de administração financeira. 10. ed. São Paulo: Pearson,<br />
2006.<br />
HOJI, M. Administração financeira: uma abordagem pratica. 5. ed. São<br />
Paulo: Atlas, 2006.<br />
KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, complementação<br />
e controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.<br />
ROSS, St. A; WESTERFIELD, R. W; JORDAN, B. D. Administração financeira:<br />
corporate finance. São Paulo: Atlas, 1995.<br />
WOILER, S; MATHIAS, W. F. Projetos: planejamento, elaboração e análise.<br />
São Paulo: Atlas, 1988.<br />
221
222
ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS NA SECRETARIA MUNICIPAL<br />
DE SAÚDE DE SANTA CRUZ DO SUL: UMA ANÁLISE DOS IMPACTOS<br />
APÓS ALTERAÇÕES NA ESTRUTURA FÍSICA EM 2008<br />
RESUMO<br />
223<br />
Marcio Vinicius Scheibler 1<br />
Letícia Schramm Arend 2<br />
Este estu<strong>do</strong> apresenta proposições sobre as mudanças de estrutura física no<br />
setor administrativo da Secretaria Municipal de Saúde de <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong> Sul.<br />
O problema central <strong>do</strong> estu<strong>do</strong> é verificar qual o impacto que essas mudanças,<br />
ocorridas no final de 2008, causaram no setor em estu<strong>do</strong>. Nesse senti<strong>do</strong>, o<br />
objetivo geral da pesquisa foi analisar esses impactos, utilizan<strong>do</strong> a pesquisa<br />
bibliográfica e a entrevista não-estruturada como méto<strong>do</strong>s de investigação.<br />
O desenvolvimento da pesquisa mostrou que as mudanças são necessárias<br />
para manter o desenvolvimento <strong>do</strong>s procedimentos, visan<strong>do</strong> à simplificação<br />
das tarefas <strong>do</strong>s colabora<strong>do</strong>res da organização, objetivan<strong>do</strong> a satisfação <strong>do</strong>s<br />
mesmos e <strong>do</strong>s usuários <strong>do</strong> sistema.<br />
Palavras-chave: Estrutura física, Trabalho, Mudanças<br />
ABSTRACT<br />
This paper presents proposals on changes in physical structure in the administrative<br />
sector of the Municipal Health Department of <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong> Sul<br />
The central problem of the study is to assess what impact these changes<br />
have occurred in late 2008, caused the sector under study. Accordingly, the<br />
purpose of this study was to analyze these impacts, using the literature and<br />
non-structured interviews as research methods. The development of the research<br />
showed that changes are necessary to maintain the development of<br />
procedures in order to simplify the tasks of the employees of the organization,<br />
aiming their satisfaction and system users.<br />
Key-words: Physical structure, Work, Changes<br />
1 Graduan<strong>do</strong> <strong>do</strong> Curso de Administração da Faculdade <strong>Dom</strong> <strong>Alberto</strong>.<br />
2 Orienta<strong>do</strong>ra da pesquisa e professora da Faculdade <strong>Dom</strong> <strong>Alberto</strong>.
1 Introdução<br />
O futuro reserva inúmeros desafios para a administração, como o<br />
crescimento das organizações, a concorrência, a sofisticação da tecnologia,<br />
a globalização da economia e a internacionalização <strong>do</strong>s negócios. Em função<br />
disso, tem-se a necessidade de criação de méto<strong>do</strong>s de análise e avaliação<br />
que se sobressaiam em relação aos demais, em busca de resulta<strong>do</strong>s eficientes<br />
de satisfatórios.<br />
Este estu<strong>do</strong> teve como tema a análise <strong>do</strong>s impactos pós-reformas<br />
ocorridas no setor administrativo da Secretaria Municipal de Saúde de <strong>Santa</strong><br />
<strong>Cruz</strong> <strong>do</strong> Sul <strong>do</strong> final de 2008 até o início de 2010.<br />
No final <strong>do</strong> ano de 2008, foram efetuadas reformas no setor em estu<strong>do</strong><br />
e setores adjacentes, com significativas mudanças de layout e trocas<br />
de equipamentos. Em janeiro de 2009 as novas instalações passaram a ser<br />
usadas pelos colabora<strong>do</strong>res desta organização. Em razão disso, buscou-se<br />
avaliar o impacto dessas alterações no cotidiano <strong>do</strong> setor em estu<strong>do</strong>, analisan<strong>do</strong>-se<br />
as mudanças de acor<strong>do</strong> com o ponto de vista de cada funcionário.<br />
Este estu<strong>do</strong> busca investigar: Quais os impactos que as mudanças<br />
na estrutura física em 2008 causaram na Secretaria Municipal de Saúde de<br />
<strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong> Sul?<br />
Como objetivo geral a pesquisa busca analisar os impactos das mudanças<br />
na estrutura física no setor administrativo da Secretaria Municipal de<br />
Saúde de <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong> Sul. Entre os objetivos específicos temos a proposição<br />
de opções de reestruturação de atividades, visan<strong>do</strong> ao melhor aproveitamento<br />
<strong>do</strong>s recursos existentes; apresentação de sugestões que facilitem a<br />
verificação e resolução de problemas; sugerir ações de melhoria na comunicação<br />
interna <strong>do</strong> setor e análise de fatores inerentes ao trabalho que possam<br />
influenciar na qualidade de vida e motivação no trabalho.<br />
Este estu<strong>do</strong> se justifica pela necessidade de avaliação das mudanças<br />
ocorridas no setor em estu<strong>do</strong>, buscan<strong>do</strong> analisar as variáveis que se tornaram<br />
positivas e propon<strong>do</strong> melhorias naquelas que foram prejudicadas. Desta<br />
forma, este artigo faz uma análise sobre as mudanças ocorridas no ambiente<br />
em estu<strong>do</strong>, assim como <strong>do</strong>s fatores que influenciam o comportamento e o<br />
desempenho <strong>do</strong>s funcionários na execução das tarefas.<br />
2 Revisão de literatura<br />
2.1 Organizações<br />
Organização é definida como uma unidade ou entidade social, na<br />
qual as pessoas interagem entre si para alcançar objetivos específicos. Sob<br />
224
esse ponto de vista, Monteiro (1998) cita que a organização pode ser visualizada<br />
sob <strong>do</strong>is aspectos:<br />
Formal: consiste na organização baseada eu uma divisão <strong>do</strong> trabalho<br />
racional, na diferenciação e integração <strong>do</strong>s participantes de acor<strong>do</strong> com<br />
algum critério estabeleci<strong>do</strong> por aqueles que detêm o processo de decisão.<br />
Informal: surge naturalmente entre as pessoas que ocupam posições<br />
na organização formal e a partir <strong>do</strong>s relacionamentos como ocupantes de<br />
cargos. A organização informal surge a partir das relações e interações impostas<br />
pela organização informal para o desempenho <strong>do</strong>s cargos.<br />
A organização formal tem um caráter lógico. A organização informal<br />
concretiza-se nos usos e costumes, nas tradições, nos ideais e nas normas<br />
sociais.<br />
Toda a organização tem três partes básicas: pessoas, tarefas e administração.<br />
A administração inclui o planejamento, organização, liderança<br />
e controle <strong>do</strong> desempenho das pessoas organizadas para a tarefa. Outro<br />
ponto fundamental sobre as organizações é que elas existem dentro de um<br />
meio ambiente. Todas operam dentro de um ambiente que inclui fornece<strong>do</strong>res,<br />
clientes e concorrentes, bem como uma grande variedade de condições<br />
legais, econômicas, sociais e tecnológicas (Herzberg, 1973, p. 45).<br />
A estrutura organizacional refere-se ao mo<strong>do</strong> como as atividades de<br />
uma organização são divididas, organizadas e coordenadas. Proporciona<br />
uma base relativamente estável que ajuda seus membros a trabalhar em<br />
conjunto para alcançar objetivos organizacionais, mas é necessário seguir algumas<br />
etapas para uma correta estruturação. Monteiro (1998) cita a listagem<br />
que precisa ser feita para alcançar os objetivos, a divisão da carga total de<br />
trabalho em tarefas que possam ser realizadas lógica e confortavelmente por<br />
indivíduos ou grupos e criação de mecanismos de coordenação.<br />
A coordenação é definida como sen<strong>do</strong> o processo de integração de<br />
objetivos e atividades de unidades de trabalho separadas com o objetivo de<br />
realizar com eficácia os objetivos da organização. As pessoas e os departamentos<br />
perdem a visão de seus papéis dentro da organização quan<strong>do</strong> não<br />
possuem coordenação, acarretan<strong>do</strong> a busca por interesses individuais (Monteiro,<br />
1998).<br />
2.2 Organização, sistemas e méto<strong>do</strong>s<br />
É defini<strong>do</strong> como o estu<strong>do</strong> das organizações por meio da análise de<br />
cada uma das suas atividades, a fim de criar processos que venham a interligá-las<br />
de forma sistêmica. As principais atividades de OSM, segun<strong>do</strong> Bowditch<br />
(1992, p.66), são:<br />
- Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, bem como<br />
225
acompanhar a respectiva execução;<br />
- Descrever e definir o objetivo e as funções de cada uma das unidades<br />
empresariais;<br />
- Divulgar, nos níveis competentes, os trabalhos desenvolvi<strong>do</strong>s em<br />
OSM;<br />
- Análise de viabilidade econômica no desenvolvimento de sistemas;<br />
- Elaboração de cronogramas físico/financeiro/pessoal para desenvolvimento;<br />
- Avaliação de equipamentos, instrumentos e ferramentas á disposição;<br />
- Definir a movimentação de <strong>do</strong>cumentos;<br />
- Definir o Fluxo de decisões <strong>do</strong>s sistemas;<br />
- Modificação <strong>do</strong>s méto<strong>do</strong>s de trabalho;<br />
OSM surgiu em virtude de algumas determinantes, tais como o crescimento<br />
e complexidade organizacional, problemas estruturais de difícil solução,<br />
desvio de objetivos planeja<strong>do</strong>s, defasagem de técnicas e processos,<br />
estu<strong>do</strong>s científicos de Taylor e Fayol, produtividade e eficiência. Suas funções<br />
principais, segun<strong>do</strong> Bowditch (1992, p. 67), são a identificação <strong>do</strong> problema,<br />
análise e ordenação de idéias, estabelecimento de planos, motivação, implantação<br />
e acompanhamento, avaliação e correção, além de obtenção e<br />
síntese de informações.<br />
Os conceitos centrais de OSM são:<br />
a) Organização: associação ou instituição que possui estrutura e objetivos<br />
defini<strong>do</strong>s.<br />
b) Sistema: disposição das partes ou elementos de um to<strong>do</strong>, coordena<strong>do</strong>s<br />
entre si, e que funcionam como estrutura organizada.<br />
c) conjunto de procedimentos que seguem um processo ordena<strong>do</strong><br />
para chegar a um objetivo.<br />
Os principais objetivos das mudanças no arranjo físico são a minimização<br />
<strong>do</strong> tempo de produção e de investimento no equipamento, utilização<br />
<strong>do</strong> espaço existente da forma mais eficiente possível, flexibilidade nas operações,<br />
diminuição <strong>do</strong> custo de tratamento <strong>do</strong> material e melhora no processo<br />
de produção e estrutura da empresa (Francis et al, 1974).<br />
2.3 Administração pública<br />
Em senti<strong>do</strong> formal, a Administração Pública, é o conjunto de órgãos<br />
instituí<strong>do</strong>s para consecução <strong>do</strong>s objetivos <strong>do</strong> Governo; em senti<strong>do</strong> material, é<br />
o conjunto das funções necessárias aos serviços públicos em geral; em acepção<br />
operacional, é o desempenho perene e sistemático, legal e técnico, <strong>do</strong>s<br />
serviços <strong>do</strong> próprio Esta<strong>do</strong> ou por ele assumi<strong>do</strong>s em benefício da coletivida-<br />
226
de. A Administração Pública, ainda, pode ser classificada como direta e indireta.<br />
A Direta é aquela exercida pela administração por meio <strong>do</strong>s seus órgãos<br />
internos (presidência e ministros). A Indireta é a atividade estatal entregue a<br />
outra pessoa jurídica (autarquia, empresa pública, sociedade de economia<br />
mista, fundações), que foram surgin<strong>do</strong> através <strong>do</strong> aumento da atuação <strong>do</strong><br />
Esta<strong>do</strong> (Andrade, 1993).<br />
No Brasil, a extensão da estabilidade a to<strong>do</strong>s os servi<strong>do</strong>res públicos<br />
e o entendimento dessa estabilidade de uma forma tal que a ineficiência, a<br />
desmotivação, a falta de disposição para o trabalho não pudessem ser puni<strong>do</strong>s<br />
com a demissão, implicaram em um forte aumento da ineficiência <strong>do</strong><br />
serviço público (Pimenta, 1994).<br />
A evolução da administração pública em nosso país passou por três<br />
modelos diferentes: a administração patrimonialista, a administração burocrática<br />
e a administração gerencial. Essas modalidades surgiram sucessivamente<br />
ao longo <strong>do</strong> tempo, não significan<strong>do</strong>, porém, que alguma delas tenha<br />
si<strong>do</strong> definitivamente aban<strong>do</strong>nada.<br />
Atualmente, o modelo gerencial na Administração Pública vem cada<br />
vez mais se consolidan<strong>do</strong>, com a mudança de estruturas organizacionais, o<br />
estabelecimento de metas a alcançar, a redução da máquina estatal, a descentralização<br />
<strong>do</strong>s serviços públicos, a criação das agências regula<strong>do</strong>ras para<br />
zelar pela adequada prestação <strong>do</strong>s serviços etc. O novo modelo propõe-se<br />
a promover o aumento da qualidade e da eficiência <strong>do</strong>s serviços ofereci<strong>do</strong>s<br />
pelo Poder Público aos seus clientes: os cidadãos (Andrade, 1993).<br />
2.4 Burocracia<br />
No setor público há muita burocracia, que segun<strong>do</strong> Maximiano (2007)<br />
é a forma de organização que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação<br />
<strong>do</strong>s meios aos objetivos pretendi<strong>do</strong>s, com o intuito de garantir a máxima<br />
eficiência possível. A burocracia tem como principais características o caráter<br />
legal das normas e regulamentos, a impessoalidade nas relações, a hierarquia<br />
de autoridade e a completa previsibilidade <strong>do</strong> funcionamento.<br />
A população em geral costuma atribuir o termo “burocracia” aos defeitos<br />
<strong>do</strong> sistema, quan<strong>do</strong> na verdade burocracia é o próprio sistema e é<br />
defini<strong>do</strong> como organização eficiente por excelência.<br />
As principais características da burocracia são o caráter legal das<br />
normas e regulamentos, caráter formal das comunicações, caráter racional e<br />
divisão <strong>do</strong> trabalho, impessoalidade nas relações, hierarquia de autoridade,<br />
rotinas e procedimentos padrões, competência técnica e completa previsibilidade<br />
de funcionamento.<br />
Segun<strong>do</strong> Weber (2003), as principais vantagens <strong>do</strong> sistema burocrá-<br />
227
tico são a racionalidade em relação ao alcance <strong>do</strong>s objetivos da organização;<br />
precisão na definição <strong>do</strong> cargo e na operação; rapidez nas decisões,<br />
pois cada um conhece o que deve ser feito; uniformidade de rotinas e procedimentos<br />
que favorece a padronização; a confiabilidade, pois o negócio é<br />
conduzi<strong>do</strong> através de regras conhecidas e há benefícios para as pessoas na<br />
organização, pois a hierarquia é formalizada. Já entre as desvantagens estão<br />
o excesso de apego aos regulamentos, ao formalismo, aos papéis, às rotinas<br />
e aos procedimentos, além da resistência às mudanças.<br />
3 Meto<strong>do</strong>logia<br />
A pesquisa foi realizada no setor administrativo da Secretaria Municipal<br />
de Saúde de <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong> Sul e buscou analisar os impactos das<br />
mudanças na estrutura física ocorridas no final <strong>do</strong> ano de 2008.<br />
A população-alvo da pesquisa foram os funcionários <strong>do</strong> setor administrativo<br />
da Secretaria Municipal de Saúde de <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong> Sul, que,<br />
incluin<strong>do</strong> o pesquisa<strong>do</strong>r, são em número de nove, sen<strong>do</strong> <strong>do</strong>is assessores<br />
administrativos, três agentes administrativos, duas estagiárias, uma auxiliar<br />
de serviços e uma funcionária em cargo de confiança.<br />
A coleta de da<strong>do</strong>s foi feita através de pesquisa descritiva, onde foi utilizada<br />
a entrevista não-estruturada com os funcionários <strong>do</strong> setor em estu<strong>do</strong>.<br />
A entrevista explorou a opinião <strong>do</strong>s funcionários <strong>do</strong> setor administrativo<br />
da Secretaria Municipal de Saúde de <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong> Sul em relação<br />
às mudanças de estrutura física efetuadas ao final <strong>do</strong> ano de 2008. Define-<br />
-se entrevista como a técnica em que o investiga<strong>do</strong>r se apresenta frente ao<br />
investiga<strong>do</strong> e lhe formula perguntas, com o objetivo de obtenção <strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s<br />
que interessam à investigação (Gil, 1999). Tem como vantagens a obtenção<br />
<strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s referentes aos mais diversos aspectos da vida social e a suscetibilidade<br />
de classificação e quantificação. Suas principais limitações são a falta<br />
de motivação <strong>do</strong> entrevista<strong>do</strong>, a inadequada compreensão <strong>do</strong> significa<strong>do</strong> das<br />
perguntas e o fornecimento de respostas falsas, em decorrência de razões<br />
conscientes ou inconscientes.<br />
Os colabora<strong>do</strong>res foram questiona<strong>do</strong>s sobre suas percepções em<br />
relação às mudanças de estrutura física e atual sistema de rotinas administrativas.<br />
Posteriormente, foram indaga<strong>do</strong>s se possuíam sugestões de melhoria<br />
e propostas foram apresentadas. A entrevista realizou-se no ambiente de<br />
trabalho.<br />
A abordagem <strong>do</strong> problema foi qualitativa, pois prevaleceram questões<br />
abertas, análises subjetivas e ênfases em particularidades <strong>do</strong> processo<br />
de racionalização <strong>do</strong> trabalho no setor administrativo ambulatorial da Secretaria<br />
Municipal de Saúde de <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong> Sul. Segun<strong>do</strong> Marconi e Lakatos<br />
228
(1990), o foco da investigação deve se centrar na compreensão <strong>do</strong>s significa<strong>do</strong>s<br />
atribuí<strong>do</strong>s pelos sujeitos às suas ações. Esse tipo de abordagem caracteriza-se<br />
pelo enfoque interpretativo.<br />
Na análise <strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s, houve o cruzamento <strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s coleta<strong>do</strong>s com<br />
o referencial teórico. Essa análise foi subjetiva devi<strong>do</strong> ao fato de a abordagem<br />
<strong>do</strong> problema ser qualitativa. As sugestões e os problemas foram analisa<strong>do</strong>s<br />
e as melhorias propostas.<br />
4 Análise e descrição <strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s<br />
4.1 Contextualização da organização<br />
O estu<strong>do</strong> foi realiza<strong>do</strong> no setor administrativo da Secretaria Municipal<br />
de Saúde de <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong> Sul, órgão da Prefeitura Municipal de <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong><br />
<strong>do</strong> Sul, cujas principais competências são o planejamento, a organização, o<br />
controle e a avaliação das ações e <strong>do</strong>s serviços de saúde de competência<br />
<strong>do</strong> município.<br />
Os funcionários <strong>do</strong> setor em estu<strong>do</strong> foram questiona<strong>do</strong>s sobre: a estrutura<br />
física e rotinas administrativas atuais, com enfoque na comparação<br />
pós-reforma das salas e sugestões de melhoria nos procedimentos.<br />
4.2 Descrição das entrevistas<br />
Primeira entrevista <strong>–</strong> Auxiliar de serviços: questionada sobre o<br />
atual sistema de rotinas administrativas, a funcionária relatou que muitas tarefas<br />
podem ser melhoradas, ajustan<strong>do</strong>-se às mudanças no espaço físico que<br />
foram efetuadas no final de 2008. Com a criação de um espaço específico<br />
para armazenamento de pastas e papéis em geral junto à sala, as caixas que<br />
obstruíam o fluxo de pessoas puderam ser destinadas a um local próprio. A<br />
funcionária cita o novo layout como o ideal para o momento, mas lembra que<br />
com o acúmulo de <strong>do</strong>cumentos será necessária nova ampliação no futuro.<br />
Segunda entrevista <strong>–</strong> Agente administrativo: segun<strong>do</strong> o funcionário<br />
entrevista<strong>do</strong>, o principal benefício das reformas efetuadas na Secretaria<br />
Municipal de Saúde foi a melhoria na circulação de pessoas, pois antes havia<br />
muitas caixas pelo chão. Também citou a criação de um espaço específico<br />
para a colocação <strong>do</strong>s arquivos que antes eram armazena<strong>do</strong>s em qualquer<br />
lugar. Em resumo, a organização foi o principal ponto de melhoria.<br />
Terceira entrevista - Funcionária em cargo de confiança: por ter<br />
inicia<strong>do</strong> a trabalhar após as reformas efetuadas no prédio, a funcionária não<br />
229
pôde verificar as melhorias que ocorreram. Quanto a seu local de trabalho,<br />
ela cita que no momento o espaço é reduzi<strong>do</strong>. O balcão é pequeno e o cômo<strong>do</strong><br />
contíguo é ocupa<strong>do</strong> por um computa<strong>do</strong>r e uma máquina copia<strong>do</strong>ra. Quanto<br />
às rotinas administrativas, ela cita que houve expressiva melhora devi<strong>do</strong><br />
ao fato de haver alguém específico no balcão de atendimento. Com isso, o<br />
controle de <strong>do</strong>cumentos e pessoas é mais bem organiza<strong>do</strong>.<br />
Quarta entrevista <strong>–</strong> Estagiária: a estagiária citou como melhorias o<br />
ganho de agilidade na digitação das produções e <strong>do</strong>s exames laboratoriais<br />
devi<strong>do</strong> à troca de computa<strong>do</strong>res e o aumento de espaço de armazenamento<br />
<strong>do</strong>s arquivos. Quanto às rotinas administrativas, ela sugere maior treinamento<br />
nos CAPS para os funcionários responsáveis pela digitação de APAC, evitan<strong>do</strong><br />
assim que ela se desloque to<strong>do</strong> mês para auxiliá-los.<br />
Quinta entrevista <strong>–</strong> Estagiária: cita como benefício principal da reforma<br />
a nova disposição <strong>do</strong> arranjo físico. Há maior facilidade de acesso<br />
às outras salas e ao material arquiva<strong>do</strong>. Como futura melhoria ela indica a<br />
substituição de seu computa<strong>do</strong>r, que foi o único a não ser substituí<strong>do</strong> após a<br />
reforma. Com isso agilizaria significativamente a emissão de lau<strong>do</strong>s e ofícios.<br />
Sexta entrevista - Agente administrativa: a funcionária cita que<br />
houve melhoria no programa SIHD, pois este sempre apresentava problemas.<br />
Atualmente esses problemas não ocorrem, geran<strong>do</strong> maior comodidade<br />
no envio de da<strong>do</strong>s. Aponta que há necessidade de burocracia, pois<br />
procedimentos como os transla<strong>do</strong>s, pedi<strong>do</strong>s de órteses e próteses e AIH<br />
devem ser solicita<strong>do</strong>s como maior número de da<strong>do</strong>s possíveis para facilitar<br />
o controle. Quanto ao arranjo físico, citou a melhor distribuição <strong>do</strong> espaço<br />
após a reforma, além de maior conforto com novos móveis e instalação de<br />
ar-condiciona<strong>do</strong>.<br />
Sétima entrevista <strong>–</strong> Assessora administrativa: em se tratan<strong>do</strong> de<br />
arranjo físico, houve melhoras na distribuição <strong>do</strong> espaço, mas as mesas em<br />
“L” são menores que as retangulares usadas antes da reforma, o que dificulta<br />
o trabalho. Citou a modernização <strong>do</strong>s computa<strong>do</strong>res, mas acha que não<br />
é suficiente, pois os mesmos trabalhos continuam sen<strong>do</strong> efetua<strong>do</strong>s sem o<br />
acréscimo de treinamento para que o funcionário explore da melhor maneira<br />
possível os recursos que dispõe.<br />
Oitava entrevista <strong>–</strong> Assessor administrativo: o funcionário notou<br />
mudanças no cenário de nosso ambiente de trabalho. Uma antiga reivindicação<br />
era a reforma <strong>do</strong> espaço físico e a compra de equipamentos e mobiliá-<br />
230
ios novos. O layout melhorou, mas entende que ainda pode ser mais bem<br />
utiliza<strong>do</strong>. Quanto aos benefícios, cita que, pelo fato de haver uma sala de<br />
atendimento na entrada da Secretaria, houve uma facilitação <strong>do</strong>s trabalhos,<br />
pois há o encaminhamento para o setor correto e, principalmente, ao usuário<br />
<strong>do</strong> serviço de saúde, que pode tirar as dúvidas logo na entrada.<br />
Nona entrevista <strong>–</strong> Agente administrativo: na opinião desse agente<br />
administrativo, houve considerável melhoria na disposição <strong>do</strong>s móveis, além<br />
de atualização de maquinários. Com a disponibilização de computa<strong>do</strong>res,<br />
cadeiras e mesas novas, notou-se uma leve motivação <strong>do</strong>s funcionários em<br />
relação ao trabalho, principalmente em se tratan<strong>do</strong> de conforto e rapidez na<br />
execução das tarefas. Com a inserção de um espaço exclusivo para o armazenamento<br />
de arquivos, os papéis e pastas que antes ficavam guarda<strong>do</strong>s<br />
aleatoriamente na sala ganharam um espaço próprio, melhoran<strong>do</strong> estrutural<br />
e visualmente o ambiente de trabalho. Com o estu<strong>do</strong> de layout efetua<strong>do</strong>, a<br />
reforma no setor em estu<strong>do</strong> beneficiou não só o acesso de funcionários, mas<br />
também <strong>do</strong>s usuários <strong>do</strong> sistema de saúde.<br />
4.3 Organização, sistemas e méto<strong>do</strong>s<br />
4.3.1 Layout <strong>do</strong> setor administrativo da Secretaria Municipal de Saúde<br />
Em relação à estrutura física, to<strong>do</strong>s demonstraram satisfação com as<br />
modificações efetuadas, pois se obteve maior comodidade e maior espaço<br />
tanto para circulação de pessoas quanto para armazenamento de arquivos.<br />
Segun<strong>do</strong> Francis (1974), os principais objetivos das mudanças no<br />
arranjo físico são a minimização <strong>do</strong> tempo de produção e de investimento no<br />
equipamento, utilização <strong>do</strong> espaço existente da forma mais eficiente possível,<br />
flexibilidade nas operações, diminuição <strong>do</strong> custo de tratamento <strong>do</strong> material<br />
e melhora no processo de produção e estrutura da empresa.<br />
O movimento e o fluxo de materiais, a distribuição física e a logística<br />
estão relaciona<strong>do</strong>s com o planejamento das instalações. Nas estações de<br />
trabalho, o fluxo deve ser simultâneo, principalmente consideran<strong>do</strong> que os<br />
movimentos devem ser contínuos, rítmicos e habituais. Portanto, é importante<br />
levar em conta as características ergonômicas da estação de trabalho,<br />
contribuin<strong>do</strong> para a redução da fadiga <strong>do</strong> funcionário.<br />
As mesas foram dispostas em duas ilhas com quatro unidades, deixan<strong>do</strong><br />
o ambiente com o visual mais aconchegante. Mas o principal problema<br />
é que essas mesas, em formato de “L”, oferecem menos espaços que as<br />
antigas mesas retangulares.<br />
Os computa<strong>do</strong>res foram troca<strong>do</strong>s por modelos mais novos em qua-<br />
231
se sua totalidade, proporcionan<strong>do</strong> maior agilidade na execução de tarefas.<br />
Devi<strong>do</strong> à melhoria <strong>do</strong>s computa<strong>do</strong>res, sugere-se maior treinamento <strong>do</strong>s funcionários<br />
para a melhor utilização das ferramentas, tanto programas como<br />
planilhas e <strong>do</strong>cumentos de texto.<br />
O espaço cria<strong>do</strong> especialmente para o armazenamento de arquivos<br />
foi um <strong>do</strong>s principais pontos cita<strong>do</strong>s positivamente pelos entrevista<strong>do</strong>s, mas<br />
devi<strong>do</strong> a seu espaço reduzi<strong>do</strong>, ainda terá de sofrer modificação. Os <strong>do</strong>cumentos<br />
armazena<strong>do</strong>s ali são os de maior importância. Os demais são envia<strong>do</strong>s<br />
ao almoxarifa<strong>do</strong>, mas ainda há muito arquivo espalha<strong>do</strong> pelo chão das<br />
salas.<br />
Como esse espaço para armazenamento não possibilita ampliação<br />
por estar localiza<strong>do</strong> no fun<strong>do</strong> da sala, sugere-se o deslocamento <strong>do</strong>s arquivos<br />
para um espaço maior em algum ambiente ocioso <strong>do</strong> setor em estu<strong>do</strong><br />
ou ainda uma nova reestruturação das salas para melhor acomodação <strong>do</strong>s<br />
<strong>do</strong>cumentos.<br />
No balcão de atendimento houve uma pequena melhora, pois a máquina<br />
de reprografia foi deslocada para um cômo<strong>do</strong> contíguo e gerou maior<br />
espaço de circulação ao re<strong>do</strong>r da mesa.<br />
Um layout adequa<strong>do</strong> é primordial para que as funções sejam executadas<br />
de maneira correta. O correto aproveitamento <strong>do</strong> espaço é alcança<strong>do</strong><br />
desde que o trabalha<strong>do</strong>r esteja em harmonia com seu ambiente de trabalho,<br />
pois isso acarreta, principalmente, em redução de tempo, melhor utilização<br />
<strong>do</strong>s espaços e melhoria na comunicação.<br />
4.3.2 Rotinas administrativas<br />
Em relação às rotinas administrativas, to<strong>do</strong>s esperam pela informatização<br />
<strong>do</strong> sistema de saúde, que facilitaria consideravelmente a execução<br />
das tarefas, pois o excesso de papel é o ponto crítico.<br />
A criação de um controle de número de cópias impressas junto à<br />
máquina principal de reprografia reduziu o uso de papel discretamente. Cada<br />
funcionário que precisa utilizar a máquina deve preencher um formulário com<br />
seu nome, setor e número de cópias.<br />
Uma sugestão que certamente reduziria o consumo de papel seria<br />
a utilização da máquina de reprografia que se encontra junto ao balcão de<br />
atendimento, pois é possível configurá-la para impressão frente e verso em<br />
um só coman<strong>do</strong>. Atualmente nenhum <strong>do</strong>s computa<strong>do</strong>res está conecta<strong>do</strong> a<br />
essa máquina, que serve apenas para a impressão de cópias. Além disso,<br />
sugere-se uma utilização maior de rascunhos para <strong>do</strong>cumentos não-oficiais e<br />
para pequenas anotações.<br />
Anteriormente diversos funcionários revezavam-se no atendimento<br />
232
no balcão, geran<strong>do</strong> movimentação inadequada no setor, pois isso não fazia<br />
parte de suas atribuições. Atualmente há uma funcionária específica para<br />
atender no balcão, que faz uma espécie de triagem <strong>do</strong>s arquivos que circulam<br />
pelo local.<br />
Com a transferência <strong>do</strong> Plantão de Urgência, houve considerável redução<br />
nas solicitações de cópias de fichas de atendimento ambulatorial, mas<br />
não há como zerá-las, pois esse tipo de <strong>do</strong>cumento fica armazena<strong>do</strong> durante<br />
vinte anos. O que dificulta a busca por esses <strong>do</strong>cumentos é a incerteza quanto<br />
à data <strong>do</strong> atendimento por parte <strong>do</strong> solicitante. As fichas de atendimento<br />
eram separadas por data e não por nome, o que muitas vezes gerava descontentamento<br />
<strong>do</strong>s usuários <strong>do</strong> sistema de saúde.<br />
Quanto à ficha de controle de lau<strong>do</strong>s de internação, sugere-se a inclusão<br />
da data de retirada <strong>do</strong> lau<strong>do</strong>, para facilitar a verificação caso haja<br />
discordância <strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s em algum momento.<br />
Outra sugestão seria a padronização das fichas de produção, ou<br />
seja, to<strong>do</strong>s os estabelecimentos de saúde vincula<strong>do</strong>s ao SUS registrariam<br />
suas produções em um mesmo modelo. Esse modelo padrão, atualmente, é<br />
usa<strong>do</strong> apenas pelas ESF (Estratégia de Saúde da Família).<br />
A solicitação de <strong>do</strong>cumentos de pacientes, principalmente o cartão<br />
SUS, se faz necessária em to<strong>do</strong>s os procedimentos. O preenchimento de<br />
to<strong>do</strong>s os campos nos lau<strong>do</strong>s médicos facilita a identificação e o correto funcionamento<br />
<strong>do</strong> processo. Há de se solicitar um maior comprometimento <strong>do</strong>s<br />
profissionais que utilizam esses lau<strong>do</strong>s para que a Secretaria de Saúde possa<br />
efetuar corretamente suas obrigações.<br />
Essa burocracia não pode ser extinta, pois é através dela que o processo<br />
administrativo transcorre com eficiência.<br />
No setor em estu<strong>do</strong> caberia a implantação de um fluxograma, pois<br />
não há um padrão de execução de tarefas que facilite e agilize o processo.<br />
Um fluxograma mostra como as tarefas e os processos são feitos. Por isso,<br />
muitas vezes, acarretam em melhorias no funcionamento <strong>do</strong>s processos,<br />
pois informa exatamente quais tarefas devem ser desempenhadas. Com ele<br />
evita-se duplicidade de procedimentos, complexidades desnecessárias, gargalos<br />
e duplas interpretações.<br />
Os exames anatomopatológicos (biópsias), assim que são autoriza<strong>do</strong>s<br />
pelo médico da Prefeitura, são lança<strong>do</strong>s em uma planilha para posterior<br />
conferência. Quan<strong>do</strong> o laboratório manda a fatura <strong>do</strong> mês, é lançada nessa<br />
mesma planilha a quantidade de cortes feitos em cada material coleta<strong>do</strong>. O<br />
que atrasa essa conferência é o fato de as requisições estarem dispostas<br />
aleatoriamente, ou seja, fora da ordem que foram enviadas pela Secretaria<br />
de Saúde. Racionalizar-se-á o trabalho caso o laboratório mande as vias para<br />
conferência na mesma ordem ou no máximo na ordem inversa que recebe-<br />
233
am. Para isso, é necessária a correta troca de informação entre a Secretaria<br />
de Saúde e os laboratórios.<br />
4.3.3 Motivação para o trabalho<br />
Diversas turbulências afetam a vida das pessoas no mun<strong>do</strong> atual,<br />
principalmente as que se relacionam ao âmbito profissional. Devi<strong>do</strong> à instabilidade<br />
<strong>do</strong> merca<strong>do</strong> de trabalho, o que se vê hoje é a busca por um emprego<br />
que ofereça, além de um bom salário e comodidade, a estabilidade. Quem<br />
oferece essa oportunidade é o serviço público, que muitas vezes não remunera<br />
tão bem quanto o setor priva<strong>do</strong>, mas que garante, às vezes, a permanência<br />
<strong>do</strong> funcionário no emprego pelo resto da vida, posição tão almejada<br />
pela maioria das pessoas.<br />
Com um ambiente reestrutura<strong>do</strong>, com novo layout e equipamentos<br />
novos, gerou-se uma motivação nos colabora<strong>do</strong>res, pois os procedimentos<br />
passaram a ser executa<strong>do</strong>s com maior facilidade, agilidade e eficiência.<br />
Existe o acompanhamento das produções <strong>do</strong>s estabelecimentos de<br />
saúde, mas não há avaliações em cima <strong>do</strong>s resulta<strong>do</strong>s. Devem-se discutir<br />
sugestões, sempre em busca de opções que valorizem o trabalho de to<strong>do</strong>s.<br />
Cada funcionário deve ser ouvi<strong>do</strong>, pois isso acarreta em motivação. Há pouca<br />
valorização <strong>do</strong> material humano no setor em estu<strong>do</strong>. O que se vê, principalmente,<br />
é a acomodação, pois o serviço público não oferece chance de<br />
promoção por mérito. O pleno esforço normalmente não é recompensa<strong>do</strong>.<br />
Para Fernandes (1996), a motivação é um fator crítico na gestão de<br />
pessoas, pois envolve a adaptação <strong>do</strong> homem ao trabalho, a adaptação <strong>do</strong><br />
trabalho ao homem e também <strong>do</strong> homem ao homem. Com esse três fatores,<br />
pode-se compreender melhor o fator humano nas organizações. Ela é o<br />
resulta<strong>do</strong> <strong>do</strong>s estímulos que agem sobre os indivíduos, levan<strong>do</strong>-os à ação.<br />
A satisfação <strong>do</strong> funcionário está diretamente ligada à qualidade de vida no<br />
trabalho.<br />
Segun<strong>do</strong> Monteiro (1998), uma das principais mudanças ocorridas ao<br />
longo das últimas décadas foi a preocupação com a valorização <strong>do</strong>s recursos<br />
humanos disponíveis na organização. Quan<strong>do</strong> se fala em motivação ou qualidade<br />
de vida no trabalho, a primeira palavra que vem à mente de to<strong>do</strong>s é<br />
salário. Mas a demanda maior é por mudanças organizacionais que atendam<br />
às necessidades humanas, especialmente as psicológicas e sociológicas.<br />
A sugestão para esses problemas seria a realização de reuniões periódicas<br />
para a discussão de melhorias no setor em estu<strong>do</strong>. Cada funcionário<br />
colocaria suas sugestões à mostra, buscan<strong>do</strong> discutir a viabilidade e sempre<br />
priman<strong>do</strong> pela valorização <strong>do</strong> trabalho conjunto.<br />
234
5 Considerações finais<br />
Este estu<strong>do</strong> teve por finalidade analisar o ambiente de trabalho da<br />
Secretaria Municipal de Saúde de <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong> Sul, com ênfase na estrutura<br />
física, que no ano de 2008 sofreu modificações.<br />
As entrevistas foram necessárias para que cada funcionário pudesse<br />
expor os problemas relativos às suas atribuições. Porém, a natural resistência<br />
às mudanças e a desconfiança perante determina<strong>do</strong>s questionamentos<br />
foram os limita<strong>do</strong>res da pesquisa, pois o funcionário se sente amedronta<strong>do</strong><br />
em explanar suas opiniões com receio que seja prejudica<strong>do</strong>. O pesquisa<strong>do</strong>r<br />
teve a oportunidade de expor suas percepções sobre a mudança, por trabalhar<br />
no local.<br />
Foram propostos planos de ação, com sugestões em diversos procedimentos<br />
e na estrutura física, que ainda precisam de melhorias.<br />
As mudanças na estrutura física, além de proporcionar melhorias no<br />
ambiente, geraram motivação nos colabora<strong>do</strong>res da organização, pois estes<br />
puderam aproveitar melhor os recursos advin<strong>do</strong>s da reforma, como móveis<br />
e equipamentos novos. Com o ambiente reformula<strong>do</strong> e adapta<strong>do</strong> às funções<br />
de cada um, notou-se uma significativa melhoria nas relações interpessoais<br />
e na produtividade.<br />
Em um futuro breve, as rotinas administrativas da Secretaria Municipal<br />
de Saúde serão beneficiadas pela informatização <strong>do</strong> SUS. Esse fato<br />
reduzirá, principalmente, o uso de papéis e ainda armazenará da<strong>do</strong>s que<br />
facilitarão a execução <strong>do</strong>s procedimentos.<br />
Esta pesquisa serve de referência para futuras pesquisas nessa<br />
área, que serão necessárias para avaliar novas modificações que venham a<br />
ser feitas ao longo <strong>do</strong> tempo.<br />
6 Referências<br />
ANDRADE, R; JACOUD, L. (Orgs.). Estrutura e Organização <strong>do</strong> Poder<br />
Executivo - Volume 2.. Brasília: Escola Nacional de Administração Pública<br />
<strong>–</strong> ENAP, 1993.<br />
BOWDITCH, J. L. E; BUONO, A. F. Elementos <strong>do</strong> Comportamento Organizacional.<br />
São Paulo: Pioneira, 1992.<br />
FERNANDES, E. C. Qualidade de vida no trabalho: como medir para<br />
melhorar. Salva<strong>do</strong>r: Casa da Qualidade, 1996.<br />
FRANCIS, R. L.; WHITE, J. A. Facilidade de distribuição e localização<br />
235
em uma abordagem analítica. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1974.<br />
GIL, A. C. Méto<strong>do</strong>s e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 1999.<br />
HERZBERG, F. Conceitos de Comportamento na Organização. São<br />
Paulo: EPU, 1973.<br />
MARCONI, M; LAKATOS, E. M. Técnicas de pesquisa. 2. ed. São Paulo:<br />
Atlas, 1990.<br />
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração. 6. ed. São Paulo:<br />
Atlas, 2007.<br />
MONTEIRO, M. S; GOMES, J. da R. De Taylor ao modelo japonês: modificações<br />
ocorridas nos modelos de organização <strong>do</strong> trabalho e a participação<br />
no trabalho. São Paulo, 1998.<br />
PIMENTA, C. C. Aspectos Recentes da Organização e das Políticas de<br />
Modernização da Função Pública Federal. Revista de Administração<br />
Pública, Rio de Janeiro, n. 28, abr. 1994.<br />
WEBER, M. Ciência e política: duas vocações. São Paulo: Martin Claret,<br />
2003.<br />
236
ESTUDO SOBRE O PERFIL DE PERITOS CONTADORES NO RIO<br />
GRANDE DO SUL<br />
RESUMO<br />
237<br />
Marta Feldmann 1<br />
Aline Gauer 2<br />
O objetivo desta pesquisa é analisar o perfil <strong>do</strong>s peritos conta<strong>do</strong>res <strong>do</strong> Rio<br />
Grande <strong>do</strong> Sul, em relação a seu nível de conhecimento, atuação e educação<br />
continuada. Para discutir esse tema, foi realizada uma pesquisa quantitativa<br />
e qualitativa cujos da<strong>do</strong>s foram coleta<strong>do</strong>s através de questionário envia<strong>do</strong> a<br />
peritos conta<strong>do</strong>res <strong>do</strong> esta<strong>do</strong> <strong>do</strong> Rio Grande <strong>do</strong> Sul demonstran<strong>do</strong> a análise<br />
<strong>do</strong> perfil destes profissionais atuantes nas esferas judiciais. Os resulta<strong>do</strong>s<br />
obti<strong>do</strong>s nesta pesquisa indicam que os peritos conta<strong>do</strong>res exercem tanto a<br />
função de perito <strong>do</strong> juízo como de assistente técnico e estes demonstram<br />
que suas maiores dificuldades são fixação de honorários e a obtenção de<br />
<strong>do</strong>cumentos necessários para o trabalho pericial. Além disso, podemos dizer<br />
que a educação continuada faz com que o trabalho desenvolvi<strong>do</strong> por este<br />
profissional tenha qualidade, pois traz a tona o novo conhecimento adquiri<strong>do</strong><br />
em cursos e atualizações.<br />
Palavras-chave: Conta<strong>do</strong>res, Perícia, Peritos<br />
ABSTRACT<br />
This study aims to verify the profile of expert accountants in Rio Grande <strong>do</strong><br />
Sul in regards to their level of knowledge, action and continuous educational<br />
improvement. To find an answer to the problem a qualitative and quantitative<br />
research was conducted demonstrating through a questionnaire sent to expert<br />
accountants in the state of Rio Grande <strong>do</strong> Sul the analysis of the level<br />
of the professionals acting in the judicial circles. The results obtained in this<br />
research indicate that most of the expert accountants are males and they perform<br />
either as legal experts or as technical assistants and they show that their<br />
1 Graduanda em Ciências Contábeis da Faculdade <strong>Dom</strong> <strong>Alberto</strong>.<br />
2 Especialista em Auditoria e Perícia Contábil <strong>–</strong> FEEVALE/RS; Mestranda<br />
em Administração Internacional <strong>–</strong> UDE/UY; Professora <strong>do</strong> Curso de Ciências<br />
Contábeis da Faculdade <strong>Dom</strong> <strong>Alberto</strong>.
iggest difficulties are defining of fees and the acquisition of the necessary<br />
<strong>do</strong>cuments for the expert work.<br />
Key-words: Accountants, Expertise, Experts<br />
1 Introdução<br />
Este estu<strong>do</strong> discute o perfil <strong>do</strong> perito conta<strong>do</strong>r quanto ao seu nível<br />
de conhecimento, atuação e formação. O objetivo geral desta pesquisa visa<br />
verificar o perfil <strong>do</strong>s peritos conta<strong>do</strong>res no Rio Grande <strong>do</strong> Sul, em relação a<br />
seu nível de conhecimento, atuação e educação continuada. Como objetivos<br />
específicos, busca-se realizar uma pesquisa bibliográfica sobre perícia e o<br />
perito; observar os tipos de profissionais que fazem parte da Perícia Contábil<br />
qual sua formação, atuação e também quais dificuldades encontradas na<br />
área Pericial.<br />
A finalidade desta pesquisa é conhecer e analisar o profissional Perito<br />
que hoje atua nas esferas judiciais, não ten<strong>do</strong> como objetivo propor mudanças<br />
ou alterações quanto ao perfil <strong>do</strong> perito-conta<strong>do</strong>r em nenhum âmbito,<br />
mas apenas demonstrar seu nível de conhecimento e qualificações.<br />
Devi<strong>do</strong> ao interesse em se conhecer o perfil <strong>do</strong>s peritos conta<strong>do</strong>res,<br />
busca-se contemplar o seguinte problema: Qual o perfil <strong>do</strong>s peritos conta<strong>do</strong>res<br />
atuantes nas esferas judiciais no Rio Grande <strong>do</strong> Sul?<br />
Segun<strong>do</strong> Santos et al (2006, p. 27), o perito se utiliza de técnicas,<br />
conhecimentos de ciências contábeis, procedimento e práticas profissionais<br />
para prestar serviços de qualidade. Para conseguir a qualidade <strong>do</strong>s seus serviços,<br />
o autor comenta que o conta<strong>do</strong>r deve estar sempre se especializan<strong>do</strong>,<br />
analisan<strong>do</strong> também como os conta<strong>do</strong>res peritos estão se comportan<strong>do</strong> em<br />
relação à atualização.<br />
Assim, este estu<strong>do</strong> se apresenta da seguinte forma: referencial teórico<br />
que apresenta assuntos relativos à perícia contábil e o perito, meto<strong>do</strong>logia<br />
que apresenta a forma de elaboração <strong>do</strong> estu<strong>do</strong>, coleta e análise de da<strong>do</strong>s, e<br />
considerações finais.<br />
2 Referencial teórico<br />
2.1 Perícia: conceituação<br />
A pericia é o caminho trilha<strong>do</strong> com objetivo de alcançar os meios afirma<strong>do</strong>s<br />
para os fatos contábeis alega<strong>do</strong>s ou contesta<strong>do</strong>s. É também a ação<br />
de provar, de fazer a prova contábil, destaca Santos (1983).<br />
A perícia é uma das provas admitidas na legislação brasileira, por-<br />
238
tanto é de suma importância nos procedimentos judiciais. Assim, se torna<br />
importante sabermos o conceito de perícia.<br />
Lopes de Sá (2002, p. 14) conceitua Perícia Contábil como sen<strong>do</strong><br />
A verificação de fatos liga<strong>do</strong>s ao Patrimônio individualiza<strong>do</strong>s<br />
visan<strong>do</strong> oferecer opinião, mediante questão proposta. Para tal<br />
opinião realizam-se exames, vistorias, indagações, investigações,<br />
avaliações, arbitramentos, em suma to<strong>do</strong> e qualquer procedimento<br />
necessário à opinião.<br />
A perícia contábil traz ao juízo e as partes os fatos que se encontram<br />
em divergência, através da elaboração <strong>do</strong> trabalho <strong>do</strong> perito, utilizan<strong>do</strong> to<strong>do</strong>s<br />
os meios de prova.<br />
Segun<strong>do</strong> <strong>Alberto</strong> (2002), a perícia distingue-se das provas periciais,<br />
visto que a primeira é por definição um instrumento especial de constatação,<br />
prova ou demonstração, científica ou técnica, da verdade de situações, coisas<br />
ou fatos; enquanto a segunda é um <strong>do</strong>s aspectos de utilização da perícia<br />
mais restrita. Portanto, pode-se dizer que a perícia contém a prova pericial,<br />
mas esta não tem a abrangência daquela.<br />
O perito, para participar da perícia, deve tomar conhecimento <strong>do</strong>s<br />
fatos que motivaram a questão, os argumentos de cada um, os <strong>do</strong>cumentos<br />
apresenta<strong>do</strong>s, enfim, to<strong>do</strong> o processo.<br />
Assim sen<strong>do</strong>, destacar os fatos são ocorrências que motivaram uma<br />
perícia, é necessário ao perito ter pleno conhecimento de ambos, a fim de<br />
que possa melhor planejar e executar o seu trabalho. Para que se possa caracterizar<br />
um trabalho como sen<strong>do</strong> pericial, este deverá essencialmente ser<br />
conduzi<strong>do</strong> por pessoa qualificada na matéria.<br />
<strong>Alberto</strong> (2002) define que os ambientes de atuação da perícia dividem-se<br />
em quatro tipos: a Perícia Judicial, a Perícia Semijudicial, a Perícia<br />
Extrajudicial e a Perícia Arbitral.<br />
Conforme <strong>Alberto</strong> (2002, p. 53):<br />
Perícia judicial é aquela realizada dentro <strong>do</strong>s procedimentos processuais<br />
<strong>do</strong> Poder Judiciário, por determinação, requerimentos<br />
ou necessidade de seus agentes ativos, e se processa segun<strong>do</strong><br />
regras legais específicas. Esta espécie de perícia subdivide-se,<br />
segun<strong>do</strong> suas finalidades precípuas no processo judicial, em<br />
meio de prova ou de arbitramento.<br />
A perícia judicial é aquela que acontece quan<strong>do</strong> as partes buscam a<br />
resolução de um litígio através da justiça estatal, porém existem alguns tipos<br />
que ocorrem de forma diferenciada, como a perícia semijudicial.<br />
Segun<strong>do</strong> <strong>Alberto</strong> (2002, p. 53), a Perícia Semijudicial é aquela cum-<br />
239
prida dentro de um contexto institucional <strong>do</strong> Esta<strong>do</strong>, ten<strong>do</strong> como intuito fundamental<br />
ser meio de prova nos ordenamentos institucionais usuários.<br />
Perícia Extrajudicial, conforme <strong>Alberto</strong> (2002, p. 53), é um tipo de<br />
Perícia realizada fora <strong>do</strong> Esta<strong>do</strong>, por necessidade de escolha de entes físicos<br />
e jurídicos particulares, e seu objetivo poderá ser: demonstrar a veracidade<br />
ou não <strong>do</strong> fato em questão, discriminar interesses de cada pessoa envolvida<br />
em matéria conflituosa; comprovar fraude, desvios e simulação.<br />
Por fim, o autor <strong>Alberto</strong> (2002, p. 53) define Perícia Arbitral como<br />
aquela realizada no juízo arbitral, é portanto, um méto<strong>do</strong> extrajudicial para<br />
dissolução de conflitos, cujo árbitro desempenha função semelhante à <strong>do</strong> juiz<br />
estatal.<br />
2.2 Perfil e atribuições <strong>do</strong> perito conta<strong>do</strong>r<br />
O perfil <strong>do</strong> perito conta<strong>do</strong>r é a formação superior, a instrução técnica<br />
e a ética. Lopes de Sá (2002, p. 21) ressalta que “o perito precisa ser um<br />
profissional habilita<strong>do</strong>, legal, cultural e intelectualmente, e exercer virtudes<br />
morais e éticas com total compromisso com a verdade”.<br />
De acor<strong>do</strong> com Ornelas (2007, p. 50),<br />
[...] ser um profissional habilita<strong>do</strong>, ou seja, deve ter capacidade<br />
legal para o exercício da função pericial contábil advinda de<br />
seu título universitário de bacharel em Ciências Contábeis, ou<br />
equipara<strong>do</strong> devidamente registra<strong>do</strong> no Conselho Regional de<br />
Contabilidade.<br />
Se o perito-conta<strong>do</strong>r fizer qualquer exercício incorreto, designadamente<br />
que possa trazer danos às partes, objetará por estes e ainda<br />
estará sujeito a punições <strong>do</strong> Conselho Regional de Contabilidade (CRC) de<br />
sua jurisdição e sanção da Lei Penal.<br />
Magalhães et al (2006) comenta que o grau de conhecimento exigi<strong>do</strong><br />
para a função pericial contábil é o bacharela<strong>do</strong> em Ciências Contábeis.<br />
Exigem-se <strong>do</strong> profissional os mais adequa<strong>do</strong>s conhecimentos da especialidade<br />
e a orientação ética, que lhe emprestam a necessária autoridade técnica/<br />
científica para o acatamento <strong>do</strong> resulta<strong>do</strong> de sua atuação.<br />
Santos et al (2006, p. 34) salienta que:<br />
É essencial ao profissional a observância de uma postura critica,<br />
buscan<strong>do</strong> desenvolver um espírito critico no que diz respeito ao<br />
rigor e a legitimidade da matéria sob apreciação. Esse espírito<br />
critico deve ser desenvolvi<strong>do</strong> pelo perito contábil de mo<strong>do</strong> a lhe<br />
permitir chegar à verdade <strong>do</strong>s fatos contábeis para os quais ele<br />
foi designa<strong>do</strong>.<br />
240
O Código de Processo Civil, em seu artigo 145, determina o perito<br />
como “àquele que irá ser essencial ao Juiz e possuir obrigação em seus serviços”,<br />
pois, será o responsável por completar a falta de informação <strong>do</strong> objeto<br />
analisa<strong>do</strong>.<br />
Segun<strong>do</strong> Lopes de Sá (2002, p. 8), o profissional que realiza a<br />
Perícia contábil necessita de competência, que são suas qualidades e, entre<br />
essas qualidades essenciais a esse tipo de profissional, podem-se citar as<br />
principais que são:<br />
Legal: É a que lhe confere o título de Bacharel em Ciências Contábeis<br />
e o registro no Conselho Regional de Contabilidade.<br />
Profissional: Essa qualidade caracteriza-se por conhecimento técnico<br />
da contabilidade, Conhecimento prático da tecnologia contábil, Experiência<br />
em perícia, Perspicácia, Perseverança, Sagacidade, Conhecimento geral<br />
das ciências afim à contabilidade, In<strong>do</strong>le criativa e intuitiva.<br />
Ética - é a capacidade que está estabelecida no Código de Ética profissional<br />
<strong>do</strong> Conta<strong>do</strong>r e na norma emanada <strong>do</strong> Conselho Federal de Contabilidade.<br />
Moral <strong>–</strong> é a capacidade estribada na virtude das atitudes pessoais <strong>do</strong><br />
profissional.<br />
A responsabilidade <strong>do</strong> profissional perito e <strong>do</strong> assistente técnico na<br />
realização de trabalhos periciais segun<strong>do</strong> Moura (2007, p. 56 - 57), é:<br />
- cumprir os prazos fixa<strong>do</strong>s pelo juiz em perícia judicial e nos<br />
termos contrata<strong>do</strong>s em perícia extrajudicial e arbitral;<br />
- assumir a responsabilidade pessoal por todas as informações<br />
fornecidas, quesitos respondi<strong>do</strong>s, procedimentos a<strong>do</strong>ta<strong>do</strong>s, diligências<br />
realizadas, valores apura<strong>do</strong>s e conclusões apresentadas<br />
no Lau<strong>do</strong> Pericial e no Parecer Técnico;<br />
- prestar os esclarecimentos determina<strong>do</strong>s pelo juiz, representa<strong>do</strong>s<br />
os prazos legais;<br />
- prestar os esclarecimentos necessários de forma oportuna,<br />
respeitan<strong>do</strong> o contato e o objeto da perícia quan<strong>do</strong> se tratar de<br />
perícia extrajudicial, bem como os normas <strong>do</strong> juízo arbitral.<br />
No desempenho desta atividade, o Perito Conta<strong>do</strong>r e o Perito Assistente<br />
estão obriga<strong>do</strong>s a portar-se com ética, lealdade, i<strong>do</strong>neidade e honestidade<br />
em relação ao juiz e às partes litigantes.<br />
Segun<strong>do</strong> Moura (2007, p. 55) “o dever de sigilo subsiste, vigora, mesmo<br />
na hipótese de o profissional se desligar <strong>do</strong> trabalho antes de concluí<strong>do</strong>”.<br />
Antes de repassar seus serviços o Perito deve elaborar seus honorários<br />
consideran<strong>do</strong> as variáveis que vão trazer ao juízo de forma clara e<br />
consubstanciada o valor a ser cobra<strong>do</strong>.<br />
Conforme Moura (2007, p. 46 - 47) o profissional perito e assistente<br />
241
devem considerar fatores para estabelecer previamente seus honorários, assim<br />
avalian<strong>do</strong> seu trabalho, sen<strong>do</strong> estes:<br />
a) a relevância, o vulto, o risco e a complexidade <strong>do</strong>s serviços<br />
a executar;<br />
b) as horas estimadas para realização de cada fase <strong>do</strong> trabalho;<br />
c) a qualificação <strong>do</strong> pessoal técnico que irá participar da execução<br />
<strong>do</strong>s serviços;<br />
d) o prazo fixa<strong>do</strong>, quan<strong>do</strong> indica<strong>do</strong> ou escolhi<strong>do</strong>, e o prazo médio<br />
habitual da liquidação, se nomea<strong>do</strong> pelo juiz;<br />
e) a forma de reajuste e de parcelamento se houver;<br />
f) os lau<strong>do</strong>s inter-profissionais e outros inerentes ao trabalho;<br />
g) no caso <strong>do</strong> assistente técnico, o resulta<strong>do</strong> que, para o contratante,<br />
advirá com o serviço presta<strong>do</strong>, se houver, e<br />
h) o local em que o serviço será presta<strong>do</strong>.<br />
O pedi<strong>do</strong> <strong>do</strong>s honorários deve contemplar to<strong>do</strong>s os itens que levaram o<br />
perito ao valor solicita<strong>do</strong>, pois e assim, demonstrará às partes os gastos, desenvolvimento<br />
e diligências envolvidas na concretização <strong>do</strong> seu trabalho pericial.<br />
3 Meto<strong>do</strong>logia<br />
A meto<strong>do</strong>logia e os procedimentos utiliza<strong>do</strong>s neste artigo formam<br />
uma pesquisa bibliográfica e <strong>do</strong>cumental, ten<strong>do</strong> técnicas utilizadas como reflexo<br />
de literatura e <strong>do</strong>cumentos oficiais existente sobre o tema.<br />
Finalizan<strong>do</strong>, as tipologias destacam uma pesquisa quantitativa pela<br />
utilização <strong>do</strong>s questiona<strong>do</strong>s e qualitativa, pois vem demonstrar o perfil <strong>do</strong>s<br />
peritos.<br />
Este questionário consiste em informações sobre os peritos e posteriormente,<br />
solicitada uma listagem <strong>do</strong>s peritos conta<strong>do</strong>res inscritos na Associação<br />
<strong>do</strong>s Peritos da Justiça <strong>do</strong> Trabalho <strong>–</strong> Apejust/RS, contatan<strong>do</strong>-se com<br />
estes via correio eletrônico (e-mail) para solicitar a colaboração na pesquisa.<br />
Importante mencionar que a amostra é intencional, alcança<strong>do</strong>s por acessibilidade,<br />
embora o universo de peritos conta<strong>do</strong>res no Rio Grande <strong>do</strong> Sul é<br />
superior ao número de questiona<strong>do</strong>s.<br />
A pesquisa foi realizada através <strong>do</strong> envio <strong>do</strong> questionário com respostas<br />
padronizadas de múltipla escolha a 15 (quinze) peritos seleciona<strong>do</strong>s<br />
de forma aleatória, sen<strong>do</strong> estes cadastra<strong>do</strong>s na Apejust/RS <strong>–</strong> Associação <strong>do</strong>s<br />
Peritos na Justiça <strong>do</strong> Trabalho e outros forneci<strong>do</strong>s pelo CRC/RS <strong>–</strong> Conselho<br />
Regional de Contabilidade. Nesta pesquisa, foram a<strong>do</strong>ta<strong>do</strong>s procedimentos<br />
para a elaboração de um questionário composto de 10 (dez) questões objetivas,<br />
facilitan<strong>do</strong> assim as respostas <strong>do</strong>s peritos.<br />
242
4 Análise de da<strong>do</strong>s<br />
4.1 Estu<strong>do</strong> sobre o perfil de peritos conta<strong>do</strong>res no Rio Grande <strong>do</strong> Sul<br />
As respostas fornecidas pelos questiona<strong>do</strong>s, foram tabuladas para<br />
uma análise à resposta ao problema de pesquisa.<br />
O primeiro questionamento teve o intuito de verificar qual o gênero<br />
<strong>do</strong>s peritos conta<strong>do</strong>res <strong>do</strong> esta<strong>do</strong> <strong>do</strong> Rio Grande <strong>do</strong> Sul. Para demonstrar a<br />
proporcionalidade <strong>do</strong> campo de trabalho entre homens e mulheres.<br />
Neste conjunto de análise quantitativa, a resposta com o percentual<br />
de maior relevância são os conta<strong>do</strong>res peritos de gênero masculino, sen<strong>do</strong><br />
eles com 73% (setenta e três por cento) e os de gênero feminino que 27%<br />
(vinte e sete por cento) <strong>do</strong>s entrevista<strong>do</strong>s. Atualmente o gênero feminino vem<br />
buscan<strong>do</strong> seus espaços no merca<strong>do</strong> de trabalho verificaram que na perícia o<br />
sexo masculino nesta amostra de pesquisa, é a maioria. Posteriormente, se<br />
questionou a faixa etária destes peritos, como mostra o gráfico 1:<br />
GRÁFICO 1 <strong>–</strong> A faixa etária <strong>do</strong>s Conta<strong>do</strong>res Peritos <strong>do</strong> Esta<strong>do</strong> <strong>do</strong> Rio<br />
Grande <strong>do</strong> Sul<br />
Observa-se nesta questão, que <strong>do</strong>s 15 peritos questiona<strong>do</strong>s 47%<br />
(quarenta e sete por cento) tem idade entre 31(trinta e um) anos a 40 (quarenta)<br />
anos; 20% (vinte por cento) têm idade entre 41 (quarenta e um) anos<br />
a 50 (cinquenta) anos; 20% (vinte por cento) entre 51 (cinqüenta e um) anos<br />
a 60 (sessenta) anos; 13% (treze por cento) entre 21(vinte e um) anos a 30<br />
(trinta) anos; e com mais de 61 (sessenta e um) anos não teve peritos questiona<strong>do</strong>s.<br />
Na seqüência, questionou-se que demonstra há quanto tempo o profissional<br />
concluiu a sua graduação.<br />
243
GRÁFICO 2 <strong>–</strong> Tempo de conclusão da graduação <strong>do</strong>s Peritos Conta<strong>do</strong>res<br />
<strong>do</strong> Esta<strong>do</strong> <strong>do</strong> Rio Grande <strong>do</strong> Sul<br />
Na amostra coletada, observa-se que a maior parte <strong>do</strong>s profissionais<br />
Peritos concluiu sua formação há 11 a 20 anos, ten<strong>do</strong> estes um desempenho<br />
no gráfico de 33% (trinta e três por cento). Profissionais gradua<strong>do</strong>s a mais de<br />
30 anos com 27% (vinte e sete por cento), de 21 a 30 anos com 20% (vinte<br />
por cento), com 13% (treze por cento) os profissionais entre 6 a 10 anos de<br />
formação e com 1 a 5 anos 7 %( sete por cento) <strong>do</strong>s 15 peritos entrevista<strong>do</strong>s.<br />
Podemos avaliar que os profissionais com maior proporção na pesquisa, entre<br />
11 a 20 anos, o que nos remete à constatação de que são profissionais<br />
que possuem experiência e conhecimento prático na área contábil.<br />
O próximo gráfico relata qual o grau da formação <strong>do</strong> profissional Perito,<br />
obten<strong>do</strong>- e os seguintes resulta<strong>do</strong>s:<br />
GRÁFICO 3 <strong>–</strong> Graduação máxima <strong>do</strong>s Conta<strong>do</strong>res Peritos <strong>do</strong> Esta<strong>do</strong> <strong>do</strong> Rio<br />
Grande <strong>do</strong> Sul<br />
Nesta questão mostra um resulta<strong>do</strong> que cerca de 73% (setenta e três<br />
por cento) <strong>do</strong>s peritos questiona<strong>do</strong>s tem o Bacharela<strong>do</strong> em Ciências Contábeis,<br />
20% (vinte por cento) são Mestres e 7% (sete por cento) especialistas.<br />
No quesito Doutor e Pós- <strong>do</strong>utora<strong>do</strong> não houve respostas.<br />
Em um trecho <strong>do</strong> Livro de Lopes de Sá (2002, p. 21) ele ressalta<br />
que “o perito precisa ser um profissional habilita<strong>do</strong>, legal, cultural e intelec-<br />
244
tualmente, e exercer virtudes morais e éticas com total compromisso com a<br />
verdade”.<br />
A importância da continuidade da sua formação faz com que o profissional<br />
se mantenha qualifica<strong>do</strong> e trazen<strong>do</strong> maior qualidade aos seus trabalhos<br />
periciais.<br />
A quinta questão teve a intenção de verificar se o Perito esta participan<strong>do</strong><br />
de algum curso de educação continuada e com as respostas, obteve-<br />
-se a seguinte representação:<br />
GRÁFICO 4 <strong>–</strong> Curso de educação continuada <strong>do</strong>s Conta<strong>do</strong>res Peritos <strong>do</strong><br />
Esta<strong>do</strong> <strong>do</strong> Rio Grande <strong>do</strong> Sul<br />
O gráfico desta questão demonstra que 80% (oitenta por cento) <strong>do</strong>s<br />
profissionais Peritos questiona<strong>do</strong>s não estão participan<strong>do</strong> de nenhum tipo de<br />
curso de educação continuada e 20% (vinte por cento) destes estão cursan<strong>do</strong>.<br />
Estes cursos muitas vezes são realiza<strong>do</strong>s pelo próprio Conselho Regional<br />
de Contabilidade, com o intuito de atualização e aprimoramento na área de<br />
contabilidade e âmbito profissional.<br />
A pesquisa também questionou como o Perito atua dentro na perícia,<br />
se como perito <strong>do</strong> juízo ou defenden<strong>do</strong> as partes como assistente técnico.<br />
GRÁFICO 5 <strong>–</strong> Perito ou Assistente técnico<br />
245
Os resulta<strong>do</strong>s demonstram que <strong>do</strong>s 15 (quinze) peritos questiona<strong>do</strong>s,<br />
67% (sessenta e sete por cento) destes atuam como perito e assistente<br />
e 33% (trinta e três por cento) somente como perito <strong>do</strong> juízo. Ten<strong>do</strong> um maior<br />
número de profissionais que atuam como peritos <strong>do</strong> juízo e assistentes, isso<br />
demonstra que há um vasto campo de trabalho para o profissional conta<strong>do</strong>r,<br />
o que auxilia ao juiz, bem como as partes de um processo.<br />
No item seguinte foi questiona<strong>do</strong> qual é a área judicial que o Perito<br />
atua com mais freqüência, obteve-se a seguinte representação:<br />
GRÁFICO 6 <strong>–</strong> Área Judicial que o Perito atua com freqüência<br />
Nos da<strong>do</strong>s coleta<strong>do</strong>s, demonstra que 47% (quarenta e sete por cento)<br />
<strong>do</strong>s pesquisa<strong>do</strong>s atuam na área judicial civil, 20% (vinte por cento) na área<br />
trabalhista e com o mesmo resulta<strong>do</strong>, 20% (vinte por cento) na área Federal<br />
e com 13% (treze por cento) trabalham com mais frequência na área judicial<br />
de Família.<br />
O gráfico demonstra a freqüência de trabalhos periciais vistos pelos<br />
peritos mensalmente.<br />
GRÁFICO 7 <strong>–</strong> Freqüência de Trabalhos Periciais <strong>do</strong>s Peritos<br />
Os peritos questiona<strong>do</strong>s responderam que realizam perícias com freqüência,<br />
média no mês de 5 a 15 processos judiciais. Apresenta<strong>do</strong> no gráfico<br />
acima esta situação, 80% (oitenta por cento) <strong>do</strong>s peritos desenvolvem trabalhos<br />
judiciais com esta freqüência e 20% (vinte por cento) destes realizam<br />
trabalhos com freqüência inferior a 5 (cinco) processos mês.<br />
246
GRÁFICO 8 <strong>–</strong> Quantidade de perícias anuais <strong>do</strong>s Peritos<br />
Ten<strong>do</strong> como base 80% (oitenta por cento) das respostas positivas,<br />
isto é, <strong>do</strong>s 15 (quinze) entrevista<strong>do</strong>s somente 12 (<strong>do</strong>ze) peritos responderam<br />
positivamente a questão anterior, obten<strong>do</strong> a quantidade de processos calcula<strong>do</strong>s<br />
anualmente. O gráfico interpreta que 42% (quarenta e <strong>do</strong>is por cento)<br />
desenvolvem de 20 a 40 processos judiciais anuais, 33% (trinta e três por<br />
cento) mais de 40 processos anuais, 17% (dezessete por cento) entre 11 a<br />
20 processos e somente 8% (oito por cento) <strong>do</strong>s entrevista<strong>do</strong>s responderam<br />
que calculam em media no ano de 1 a 10 processos judiciais.<br />
E por fim se questionou quais foram as maiores dificuldades encontradas<br />
pelos Peritos no desenvolvimento de seus trabalhos periciais, no qual<br />
se obtiveram os seguintes resulta<strong>do</strong>s apresenta<strong>do</strong>s abaixo:<br />
GRÁFICO 9 <strong>–</strong> Maiores dificuldades encontradas pelos Peritos nos trabalhos<br />
periciais<br />
247
No gráfico 9 apresentam-se as situações em que os peritos encontram<br />
obstáculos para desenvolver as atividades que cercam um processo<br />
judicial. Observa-se que a maior dificuldade encontrada é com relação a fixação<br />
de honorários, visto que estes valores devem ser informa<strong>do</strong>s previamente<br />
toman<strong>do</strong> por base informações iniciais, representan<strong>do</strong> 47% (quarenta e<br />
sete por cento) <strong>do</strong>s peritos questiona<strong>do</strong>s. A obtenção de <strong>do</strong>cumentos necessários<br />
é outra dificuldade encontrada pelos peritos significan<strong>do</strong> 40% (quarenta<br />
por cento) destes. Com 13% (treze por cento) é aponta<strong>do</strong> a dificuldade de<br />
relacionamento com os peritos é com relação <strong>do</strong>s demais peritos envolvi<strong>do</strong>s<br />
no trabalho pericial.<br />
5 Considerações finais<br />
As informações demonstradas compõem o perfil <strong>do</strong>s peritos conta<strong>do</strong>res<br />
atuantes nas esferas judiciais no Rio Grande <strong>do</strong> Sul como propôs o<br />
objetivo geral desta pesquisa.<br />
Com base nas respostas <strong>do</strong> questionário envia<strong>do</strong> pelos peritos conta<strong>do</strong>res<br />
foi respondi<strong>do</strong> o problema contempla<strong>do</strong> neste trabalho, pelo qual<br />
analisou sua formação, seu tempo de graduação, e com qual freqüência realizam<br />
estes processos, mostran<strong>do</strong> serem peritos profissionais entendi<strong>do</strong>s na<br />
matéria pericial, ter responsabilidade, sen<strong>do</strong> estes legais, isso é, a que lhe<br />
confere o título de Bacharel em Ciências Contábeis e o registro no Conselho<br />
Regional de Contabilidade.<br />
Analisan<strong>do</strong>-se a pesquisa, observa-se em relação à formação profissional,<br />
que 7% <strong>do</strong>s questiona<strong>do</strong>s possuem especialização em perícia e 73%<br />
não possuem nenhuma especialização, somente o bacharela<strong>do</strong>. Ainda por<br />
ser uma amostra pequena para população de peritos, percebe-se que a formação<br />
<strong>do</strong>s mesmos não influencia diretamente na sua nomeação pelo juízo.<br />
Contu<strong>do</strong>, os peritos encontram algumas dificuldades na conclusão de<br />
seus processos principalmente no que diz respeito à fixação de honorários e<br />
obtenção de <strong>do</strong>cumentos necessários o que ocasiona atrasos e desinformações<br />
abrin<strong>do</strong> brechas no sistema contábil pericial.<br />
Esta pesquisa explanou um assunto de interesse, mostran<strong>do</strong> que<br />
agregou um grande conhecimento sobre o trabalho <strong>do</strong>s peritos conta<strong>do</strong>res no<br />
Esta<strong>do</strong> <strong>do</strong> Rio Grande <strong>do</strong> Sul. Um aprendiza<strong>do</strong> teórico bibliográfico e também<br />
uma forma de se conhecer o perfil deste profissional.<br />
Como forma de continuidade desta pesquisa, sugere-se o estu<strong>do</strong> da<br />
visão <strong>do</strong>s magistra<strong>do</strong>s perante a utilização <strong>do</strong> trabalho pericial como forma de<br />
auxílio na elaboração da sentença processual.<br />
248
6 Referências<br />
ALBERTO, V. L. P. Perícia Contábil: 3. ed. São Paulo Atlas, 2002.<br />
CÓDIGO DO PROCESSO CIVEL. Disponível em:
250
REFLEXÕES SOBRE A POLÍTICA E CONCESSÃO DE CRÉDITO E OS<br />
ÍNDICES DE INADIMPLÊNCIA: UM ESTUDO DE CASO NA ALFA<br />
RESUMO<br />
251<br />
Nilton Janir Butzke 1<br />
Rodrigo da Silveira Kappel 2<br />
O objetivo geral deste estu<strong>do</strong> é analisar se a política de concessão de crédito<br />
está de acor<strong>do</strong> com os índices de inadimplência registra<strong>do</strong>s pela empresa<br />
pesquisada. Meto<strong>do</strong>logicamente, trata-se de um estu<strong>do</strong> de caso singular em<br />
nível descritivo, cujas fontes de pesquisa baseiam-se em <strong>do</strong>cumentos contábeis<br />
<strong>do</strong> perío<strong>do</strong> de 2006 a 2008, além de pesquisa bibliográfica, sen<strong>do</strong> que<br />
a análise <strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s tem características quantitativas e qualitativas. Os resulta<strong>do</strong>s<br />
da pesquisa permitem considerar que os índices de inadimplência são<br />
pequenos em relação ao faturamento, muito embora represente em alguns<br />
perío<strong>do</strong>s um aumento eleva<strong>do</strong> em relação a perío<strong>do</strong>s anteriores. Além disso,<br />
verifica-se que a empresa possui uma política de análise e concessão de<br />
crédito adequada às exigências, necessitan<strong>do</strong> de alguns ajustes em relação<br />
a tempo de cadastro <strong>do</strong> cliente.<br />
Palavras-chave: Política de concessão de crédito, Índices de inadimplência,<br />
Merca<strong>do</strong><br />
ABSTRACT<br />
The aim of this study is to analyze if the policy of lending is in line with the<br />
default rates reported by the company. Metho<strong>do</strong>logically, is about a unique<br />
case study in an descriptive level, whose research sources are based on<br />
accounting <strong>do</strong>cuments of the period from 2006 to 2008, beyond a bibliographic<br />
research. The data analysis has quantitative and qualitative characteristics.<br />
The research effect accepts concern the table of contents of<br />
default is small in relation to sales, although they represent an increase in<br />
some periods and high compared to previous periods. Besides it confirms<br />
that the company has a policy analysis and appropriate credits that demands<br />
1 Graduan<strong>do</strong> <strong>do</strong> Curso de Ciências Contábeis - Faculdade <strong>Dom</strong> <strong>Alberto</strong>.<br />
2 Mestre em Ciências Contábeis <strong>–</strong> Faculdade <strong>Dom</strong> <strong>Alberto</strong>.
the current market, requiring some adjustments in relation to heave-release<br />
credit.<br />
Key-words: Policy lending, Default rates, Market<br />
1 Introdução<br />
A gestão financeira é um conjunto de ações e procedimentos administrativos<br />
que tem como objetivos controlar e planejar da forma mais eficaz<br />
possível as atividades financeiras da empresa, pois o administra<strong>do</strong>r financeiro<br />
deve investir em ativos que geram um retorno superior ao custo de oportunidade<br />
<strong>do</strong> capital. Cabe destacar por que é a principal medida de desempenho<br />
da administração financeira, ou seja, da riqueza <strong>do</strong> proprietário através<br />
<strong>do</strong> aumento de valor <strong>do</strong>s ativos da empresa.<br />
Por meio da administração financeira, é possível se ter uma visão<br />
da atual situação da empresa, permitin<strong>do</strong> uma melhor análise e colaboran<strong>do</strong><br />
com o planejamento organizacional, através da otimização <strong>do</strong>s resulta<strong>do</strong>s.<br />
Conforme Gitman (1997) as ações da administração financeira visam<br />
ao cumprimento <strong>do</strong>s objetivos <strong>do</strong>s proprietários da empresa e de seus acionistas,<br />
buscan<strong>do</strong> sempre a maximização da riqueza, toman<strong>do</strong> decisões que<br />
resultem em criar e agregar valor.<br />
Nesse contexto, esse estu<strong>do</strong> visa analisar e refletir a importância da<br />
administração financeira de curto prazo na concessão de crédito e nos índices<br />
de inadimplência na empresa Alfa, buscan<strong>do</strong> a otimização <strong>do</strong> potencial<br />
financeiro e econômico da empresa.<br />
O problema a ser contempla<strong>do</strong> neste trabalho é: Como a análise e<br />
concessão de crédito influenciam os índices de inadimplência e os resulta<strong>do</strong>s<br />
da empresa Alfa? Com isso, o estu<strong>do</strong> tem como objetivo geral identificar e<br />
avaliar a política de concessão de crédito da empresa Alfa, através da avaliação<br />
<strong>do</strong>s índices de inadimplência da empresa.<br />
Os objetivos específicos persegui<strong>do</strong>s são apresentar os principais<br />
conceitos relaciona<strong>do</strong>s à concessão de crédito e avaliação da inadimplência<br />
e de seus resulta<strong>do</strong>s, ou seja, os fundamentos da gestão financeira de<br />
curto prazo; mapear e identificar as principais informações necessárias à<br />
avaliação da política de crédito a clientes e a análise de inadimplência; e<br />
por fim, sugerir a empresa medidas que venham a aprimorar o processo de<br />
concessão de créditos a clientes, otimizan<strong>do</strong> o potencial financeiro e econômico<br />
da empresa.<br />
O estu<strong>do</strong> justifica-se na criação de um material de auxílio à empresa,<br />
no intuito de apontar melhorias na política de crédito e consequente<br />
252
diminuição <strong>do</strong>s índices de inadimplência. Este estu<strong>do</strong> contribui ainda para<br />
que a área financeira esteja alinhada com os direciona<strong>do</strong>res da empresa,<br />
crian<strong>do</strong> políticas de crédito compatíveis, usan<strong>do</strong> a mesma para estipular o<br />
volume de vendas, com critérios para a concessão de crédito comercial.<br />
Com isso, busca-se um controle mais eficaz com um melhor resulta<strong>do</strong> e<br />
análise <strong>do</strong>s investimentos, obten<strong>do</strong> um melhor retorno e valorização da riqueza<br />
<strong>do</strong> proprietário da empresa, buscan<strong>do</strong> na contabilidade e na administração<br />
financeira, as informações úteis fornecidas através <strong>do</strong>s demonstrativos<br />
contábeis.<br />
2 Fundamentos da Administração Financeira de Curto Prazo<br />
Gitman (1997) relata que as atividades financeiras e contábeis de<br />
uma empresa estão estreitamente relacionadas e em geral se sobrepõem,<br />
sen<strong>do</strong> que a administração financeira e a contabilidade nem sempre se distinguem<br />
facilmente. No entanto, há duas diferenças entre estas: a ênfase nos<br />
fluxos de caixa e na tomada de decisão.<br />
2.1 A Contabilidade e a Administração Financeira<br />
Gouveia (2001) define que contabilidade é a ciência social que estuda,<br />
interpreta e registra os fenômenos que afetam o patrimônio de uma<br />
entidade. Por outro la<strong>do</strong>, Mattos (2000) complementa que o objetivo básico<br />
<strong>do</strong>s demonstrativos financeiros é prover informação útil para a tomada de<br />
decisões econômicas. Pode-se dizer também que tem a função de comparar<br />
o esta<strong>do</strong> anterior <strong>do</strong>s demonstrativos analisa<strong>do</strong>s em perío<strong>do</strong>s passa<strong>do</strong>s, com<br />
o esta<strong>do</strong> atual para determinar o resulta<strong>do</strong> das atividades.<br />
É importante destacar que, conforme pesquisas recentes divulgadas<br />
pelo Serasa (empresa que fornece da<strong>do</strong>s e ferramentas de análise a<br />
clientes de mais de 65 países, auxilian<strong>do</strong> no gerenciamento <strong>do</strong> risco de<br />
crédito, prevenção de fraudes, entre outros), muitas empresas pequenas<br />
entram em falência no máximo até o quinto ano de existência, por falta de<br />
informações financeiras precisas para o controle e planejamento financeiro.<br />
Dessa forma, as informações contábeis extraídas <strong>do</strong> balanço patrimonial<br />
são indiscutivelmente importantes, pois é nele que se contabilizam os da<strong>do</strong>s<br />
da gestão financeira, que devem ser analisa<strong>do</strong>s detalhadamente para<br />
a tomada de decisão.<br />
Diante disto, segun<strong>do</strong> Gitman (1997), o administra<strong>do</strong>r financeiro necessita<br />
cada vez mais controlar eficientemente o fluxo de caixa, ou seja, entradas<br />
e saídas de caixa, manten<strong>do</strong> a solvência da empresa, analisan<strong>do</strong> e<br />
planejan<strong>do</strong> este fluxo, satisfazen<strong>do</strong> as obrigações e adquirin<strong>do</strong> os ativos ne-<br />
253
cessários ao cumprimento <strong>do</strong>s objetivos da empresa, através da a<strong>do</strong>ção das<br />
principais técnicas de avaliação de investimentos.<br />
Cabe destacar também que este estu<strong>do</strong> está relaciona<strong>do</strong> à administração<br />
financeira de curto prazo, mais especificamente, a avaliação da<br />
política de crédito através da avaliação <strong>do</strong>s índices de inadimplência da empresa,<br />
pois a política de crédito a<strong>do</strong>tada em uma empresa é um instrumento<br />
fundamental e de influência direta na liquidez de uma entidade.<br />
Com isso, Securato (2000) relata que a concessão de crédito no Brasil<br />
é um importante instrumento para o desenvolvimento econômico, sen<strong>do</strong><br />
que o fortalecimento e a solidez <strong>do</strong> sistema financeiro são essenciais para<br />
que haja o crédito, e com isso, as empresas possam contar com esta alternativa<br />
para financiar suas atividades.<br />
2.2 Crédito e Cobrança<br />
O processo de análise de crédito, segun<strong>do</strong> Santos (2009), tem como<br />
objetivo averiguar se o cliente possui i<strong>do</strong>neidade e capacidade financeira<br />
para amortizar a dívida, sen<strong>do</strong> destacadas as tarefas de seleção, análise,<br />
precificação e monitoramento <strong>do</strong> risco de crédito, com base em informações<br />
concretas <strong>do</strong>s clientes.<br />
As empresas recorrem ao uso de duas técnicas para realizar a análise<br />
de crédito, sen<strong>do</strong> uma baseada no julgamento humano (técnica subjetiva)<br />
e outra baseada em procedimentos estatísticos (técnica objetiva). Por outro<br />
la<strong>do</strong>, Schirickel (2000) conceitua crédito como:<br />
To<strong>do</strong> ato de vontade e disposição de alguém de descartar ou ceder,<br />
temporariamente, parte de seu patrimônio a terceiros, com<br />
a expectativa de que esta parcela volte a sua posse integralmente,<br />
após decorri<strong>do</strong> o tempo estipula<strong>do</strong>. Sempre lembran<strong>do</strong> que<br />
qualquer crédito está intimamente associa<strong>do</strong> à noção de risco<br />
(SCHIRICKEL, 2000, p.26).<br />
Blatt (1996, p. 21) destaca que to<strong>do</strong> o relacionamento entre crédito e<br />
cobrança segue princípios de que boas cobranças começam com boa gestão<br />
de crédito, sen<strong>do</strong> que crédito implica em promessa de pagamento, envolven<strong>do</strong><br />
a cobrança responsável por fazer cumprir a promessa.<br />
Por outro la<strong>do</strong>, Schrickel (2000, p.66) complementa que o ato de crédito<br />
implica e requer uma decisão, que só pode ser tomada pelo nível de<br />
alçada apropria<strong>do</strong>, ou seja, pelo nível de poder hierárquico de decisão para<br />
a análise de crédito.<br />
Sen<strong>do</strong> assim, cabe ao empresário verificar se a política de crédito<br />
a<strong>do</strong>tada em sua empresa não compromete sua gestão de caixa, e nem preju-<br />
254
dica sua viabilidade financeira no futuro, pois a concessão de crédito deve ser<br />
uma modalidade positiva e favorável às atividades das empresas, conforme<br />
Silva (1998).<br />
Na prática, uma boa política de crédito influencia positivamente a empresa,<br />
tanto no índice de inadimplência, quanto na liquidez e na respeitabilidade<br />
com os clientes.<br />
A base para a concessão de crédito é a confiança. Silva (1998, p.103)<br />
afirma que para a decisão de crédito a matéria-prima é a informação, pois as<br />
informações confiáveis obtidas constituirão uma base sólida para uma análise<br />
e decisão de crédito segura. É através das informações que são verificadas<br />
os históricos de compras, o tempo de existência de empresa, a freqüência de<br />
pagamentos junto aos concorrentes, dentre outras. Com base nessas informações,<br />
o analista de crédito terá uma fonte de como o cliente se comporta<br />
crediticiamente.<br />
Securato (2002) diz que a empresa, ao estabelecer uma verdadeira<br />
política de concessão de crédito, deve buscar e obter respostas nos fatores<br />
como: volume de vendas; estrutura de custos da empresa; custo <strong>do</strong>s investimentos<br />
em valores a receber; custos com incobráveis e comportamento da<br />
concorrência.<br />
O autor ainda complementa que o principal objetivo de uma análise<br />
de crédito para financiamento a clientes em uma empresa é avaliar os riscos<br />
envolvi<strong>do</strong>s frente à probabilidade de recebimento desses valores.<br />
É importante que a empresa fixe condições de prazos compatíveis<br />
com os prazos <strong>do</strong>s fornece<strong>do</strong>res, estabeleça limites para cada cliente, determine<br />
o custo de captação de recursos combina<strong>do</strong> pelo risco de cada perfil de<br />
clientes, defina a meto<strong>do</strong>logia de análise de risco nas operações de crédito,<br />
estabeleça políticas de cobrança e controle das operações.<br />
Uma prática que vem sen<strong>do</strong> muito utilizada, servin<strong>do</strong> como uma garantia<br />
a mais nas liberações crédito e que funciona como uma parceria nas<br />
empresas é o seguro de crédito.<br />
Dentre algumas empresas que oferecem este tipo de serviço, cita-<br />
-se a Coface <strong>do</strong> Brasil. Sen<strong>do</strong> uma empresa <strong>do</strong> ramo de seguro de crédito<br />
<strong>do</strong>méstico, tem por objetivo ressarcir o segura<strong>do</strong> (cre<strong>do</strong>r) nas operações de<br />
crédito realizadas dentro <strong>do</strong> território nacional, causadas pelas perdas originadas<br />
por um deve<strong>do</strong>r insolvente, sen<strong>do</strong> necessário que o deve<strong>do</strong>r seja uma<br />
pessoa jurídica estabelecida no Brasil.<br />
O seguro pode ser contrata<strong>do</strong> por empresas de merca<strong>do</strong>rias ou serviços,<br />
cobrin<strong>do</strong> toda a carteira de recebíveis, dependen<strong>do</strong> <strong>do</strong> acor<strong>do</strong> com a<br />
segura<strong>do</strong>ra. Na maioria das vezes, o percentual de cobertura varia de 70%<br />
a 90% <strong>do</strong> valor segura<strong>do</strong>, ou seja, há uma espécie de franquia ou de participação<br />
<strong>do</strong> segura<strong>do</strong> no risco, varian<strong>do</strong> de 30% a 10% <strong>do</strong> valor segura<strong>do</strong>,<br />
255
conforme a cobertura contratada. Desta forma, as segura<strong>do</strong>ras contam com o<br />
esforço que o segura<strong>do</strong> faria para ajudá-las a recuperar um crédito não pago<br />
no caso de um eventual sinistro.<br />
Em suma, entende-se que uma apólice de seguro de crédito, além<br />
<strong>do</strong> seu benefício principal, que é o seguro propriamente dito, apresenta duas<br />
importantes vantagens suplementares: a prevenção (pela análise e monitoramento<br />
da carteira de recebíveis) e a cobrança.<br />
Segun<strong>do</strong> Securato (2000), para que as empresas possam contar com<br />
a alternativa de financiar suas atividades, a concessão de crédito no Brasil é<br />
importante instrumento, pois incentiva o desenvolvimento econômico e fortalece<br />
a solidez <strong>do</strong> sistema financeiro.<br />
3 Meto<strong>do</strong>logia<br />
A pesquisa traduz-se em um estu<strong>do</strong> de caso singular, pois é realiza<strong>do</strong><br />
na empresa Alfa. De acor<strong>do</strong> com Gil (2007) o estu<strong>do</strong> de caso é um estu<strong>do</strong><br />
profun<strong>do</strong> sobre um fenômeno atual dentro da realidade.<br />
Esta pesquisa tem a característica de uma pesquisa <strong>do</strong>cumental e<br />
bibliográfica, pois, conforme Marconi e Lakatos (2006), é baseada na coleta<br />
de da<strong>do</strong>s, ten<strong>do</strong> o foco em <strong>do</strong>cumentos, escritos ou não, constituin<strong>do</strong> o que<br />
se denominam fontes primárias.<br />
Na pesquisa <strong>do</strong>cumental foram analisa<strong>do</strong>s os demonstrativos financeiros<br />
como: balanços patrimoniais, demonstrativos de resulta<strong>do</strong>s, relatórios<br />
comerciais da empresa relativos ao perío<strong>do</strong> <strong>do</strong>s anos de 2006 a 2008, e da<strong>do</strong>s<br />
utiliza<strong>do</strong>s na política de crédito e cobrança pela Alfa.<br />
A pesquisa bibliográfica, de acor<strong>do</strong> com Marconi e Lakatos (2006),<br />
também denominada fontes secundárias, abrange toda a bibliografia <strong>do</strong> tema<br />
de estu<strong>do</strong>, com o intuito de colocar o pesquisa<strong>do</strong>r em contato direto com o<br />
assunto.<br />
Para a análise <strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s foram utiliza<strong>do</strong>s os méto<strong>do</strong>s quantitativos<br />
e qualitativos. Para Collis (2005), as técnicas matemáticas, vinculadas ao<br />
méto<strong>do</strong> quantitativo, a<strong>do</strong>tadas para o estu<strong>do</strong> serão: levantamento de da<strong>do</strong>s,<br />
tabulações <strong>do</strong>s índices de inadimplência e gráficos. Estes da<strong>do</strong>s foram apura<strong>do</strong>s<br />
através de da<strong>do</strong>s coleta<strong>do</strong>s de relatórios mensais <strong>do</strong> setor de Crédito<br />
e Cobrança.<br />
Quanto à abordagem de natureza qualitativa, reveste-se uma análise<br />
mais profunda, já que os da<strong>do</strong>s extraí<strong>do</strong>s <strong>do</strong>s <strong>do</strong>cumentos contábeis foram<br />
interpreta<strong>do</strong>s e relaciona<strong>do</strong>s de acor<strong>do</strong> com o objetivo geral deste estu<strong>do</strong>, através<br />
de análise <strong>do</strong>s gráficos e tabelas, verifican<strong>do</strong> variações <strong>do</strong>s índices de<br />
inadimplência, assim como a comparação destes com os relatórios <strong>do</strong>s DREs,<br />
256
perdas e lucratividade. Segun<strong>do</strong> Marconi e Lakatos (2006), a meto<strong>do</strong>logia qualitativa<br />
descreve a complexidade de um determina<strong>do</strong> problema, analisa a interação<br />
de certas variáveis, compreende e classifica processos dinâmicos.<br />
4 Aplicação da meto<strong>do</strong>logia proposta<br />
A empresa em estu<strong>do</strong> é uma multinacional fundada há 86 anos em<br />
<strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong> Sul <strong>–</strong> RS, atuan<strong>do</strong> nos segmentos de educação, cultura, lazer,<br />
cuida<strong>do</strong>s pessoais e saúde, e localiza-se no centro da cidade. A Alfa é <strong>do</strong><br />
ramo da borracha, sen<strong>do</strong> que diversifica suas atividades atuan<strong>do</strong> nos segmentos<br />
“Body Care” (cuida<strong>do</strong>s para o corpo), “Stationery” (material escolar) e<br />
Revestimentos (pisos e lamina<strong>do</strong>s). É importante destacar também que, seu<br />
merca<strong>do</strong> alvo é essencialmente nacional, mas possui projeto de expansão<br />
para outros países, possuin<strong>do</strong> uma subsidiária nos EUA.<br />
4.1 Avaliação da Política de Crédito Atual<br />
A empresa possui um PPM (Procedimento Padrão) que tem a função<br />
de um manual de crédito, sen<strong>do</strong> usa<strong>do</strong> para a padronização de suas<br />
atividades, onde constam políticas, alçadas e limites de concessão de<br />
crédito.<br />
Ten<strong>do</strong> em vista o objetivo geral de identificar e avaliar a política de<br />
concessão de crédito da empresa Alfa, através <strong>do</strong>s índices de inadimplência,<br />
foram levantadas as principais informações relevantes ao desenvolvimento<br />
<strong>do</strong> trabalho bem como a visualização desses da<strong>do</strong>s de acor<strong>do</strong> com o referencial<br />
teórico elabora<strong>do</strong>, para analisá-los em conjunto e assim obter os<br />
resulta<strong>do</strong>s espera<strong>do</strong>s.<br />
Visan<strong>do</strong> a identificar as principais premissas utilizadas pela empresa<br />
para análise e concessão de crédito, foram efetuadas entrevistas in loco junto<br />
ao gerente financeiro e um funcionário <strong>do</strong> setor.<br />
Dessa forma, através das entrevistas, observou-se que a empresa<br />
possui uma política de crédito baseada em fatores positivos (pontualidade<br />
nos pagamentos com fornece<strong>do</strong>res, média de compras mensal com altos<br />
valores, boas informações creditícias nos órgãos de proteção ao crédito) e<br />
negativos (protestos, pendências financeiras).<br />
A organização utiliza também outros critérios para avaliar a concessão<br />
de crédito aos seus clientes, destacan<strong>do</strong>-se o histórico de compras e<br />
pagamentos <strong>do</strong> cliente com a Alfa, e conforme cada tipo de segmento, demonstra<strong>do</strong><br />
no quadro 1.<br />
257
Tempo de constituição<br />
da empresa /<br />
Limites<br />
QUADRO 1 <strong>–</strong> Limites de Crédito<br />
Segmento Stationery<br />
(materiais<br />
escolares)<br />
Menos de 1 ano R$ 2.000,00<br />
258<br />
Segmento Revestimentos<br />
(pisos e<br />
lamina<strong>do</strong>s)<br />
Primeira Compra<br />
antecipada<br />
Segmento Bodycare<br />
(cuida<strong>do</strong>s com o<br />
corpo)<br />
Primeira Compra<br />
antecipada<br />
R$ 5.000,00 a R$<br />
Entre 1 e 2 anos R$ 3.500,00 R$ 3.500,00<br />
30.000,00<br />
Cabe destacar que os critérios para concessão de limites iniciais de<br />
crédito, conforme demonstra<strong>do</strong> no quadro 1, somente serão utiliza<strong>do</strong>s se o<br />
cliente não possui nenhuma restrição creditícia como protestos, cheques sem<br />
fun<strong>do</strong>s ou pendência financeira no CNPJ e CPF <strong>do</strong>s administra<strong>do</strong>res, ou <strong>do</strong>s<br />
sócios com participação superior a 50%.<br />
Por outro la<strong>do</strong>, os clientes com constituição de empresa entre um e<br />
<strong>do</strong>is anos, que não tenham nenhuma restrição creditícia, terão limite inicial<br />
a partir de R$ 3.500,00, dependen<strong>do</strong> <strong>do</strong> segmento de produto. Para os pedi<strong>do</strong>s<br />
superiores a R$ 30.000,00 deverá o representante comercial solicitar<br />
Balanço Patrimonial e Demonstrativo de Resulta<strong>do</strong> atualiza<strong>do</strong>s, caben<strong>do</strong> à<br />
segura<strong>do</strong>ra contratada pela Alfa a responsabilidade da análise destes da<strong>do</strong>s<br />
e consequentemente a garantia <strong>do</strong> crédito concedi<strong>do</strong>.<br />
Com isso, observa-se que a empresa procura utilizar todas as suas<br />
premissas e informações necessárias para a análise e concessão de crédito,<br />
buscan<strong>do</strong> otimizar o potencial da empresa em relação às vendas, lucros e a<br />
inadimplência.<br />
4.2 Análise da inadimplência e o Impacto nos Resulta<strong>do</strong>s da Empresa<br />
Cabe destacar que to<strong>do</strong> esforço que se fará a seguir visa demonstrar<br />
a eficiência <strong>do</strong>s critérios de concessão de crédito, ou seja, maximizar as vendas<br />
e paralelamente reduzir a inadimplência através de uma análise segura.<br />
QUADRO 2 <strong>–</strong> Índices de Inadimplência<br />
Venc Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez<br />
2006 2,48 2,36 7,14 10,04 11,51 10,57 5,10 4,29 4,54 3,22 2,02 2,15<br />
2007 3,63 5,60 8,62 13,31 8,83 6,75 5,14 2,64 2,02 1,57 1,02 1,09<br />
2008 1,98 3,65 7,62 14,16 15,00 13,25 12,08 8,58 7,38 5,10 4,09 4,64
Dessa forma, basea<strong>do</strong> nas informações coletadas através <strong>do</strong>s demonstrativos<br />
contábeis da empresa, referentes aos anos de 2006 a 2008, foi<br />
possível elaborar o quadro 2, que apresenta os da<strong>do</strong>s da inadimplência e<br />
resulta<strong>do</strong>s da empresa Alfa.<br />
GRÁFICO 1 - Acompanhamento inadimplência <strong>–</strong> Alfa em percentuais<br />
O gráfico 1, elabora<strong>do</strong> através <strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s <strong>do</strong> quadro 2, possibilita visualizar<br />
claramente a evolução da inadimplência da empresa Alfa no perío<strong>do</strong><br />
de 2006 a 2008. Verifica-se que o maior aumento da inadimplência na organização<br />
ocorreu a partir <strong>do</strong> mês de março estenden<strong>do</strong>-se até maio, em to<strong>do</strong>s<br />
os anos avalia<strong>do</strong>s, reduzin<strong>do</strong> gradativamente. Isto se deve à sazonalidade de<br />
vendas da empresa neste perío<strong>do</strong>. O perío<strong>do</strong> sazonal é justifica<strong>do</strong> em função<br />
<strong>do</strong> merca<strong>do</strong> de atuação da empresa, conforme destaca<strong>do</strong> no gráfico 2.<br />
GRÁFICO 2 <strong>–</strong> Faturamento por Segmento da Alfa<br />
O gráfico 2 demonstra que a empresa concentra uma receita maior,<br />
259
correspondente a 56% no Segmento Educação, sen<strong>do</strong> que isso ocorre num<br />
perío<strong>do</strong> de safra que se inicia em outubro e finaliza em fevereiro, quan<strong>do</strong> são<br />
comercializa<strong>do</strong>s os produtos da linha escolar, visan<strong>do</strong> ao início das aulas no<br />
próximo ano. Com isso, os clientes procuram pagar suas duplicatas com a<br />
Alfa dentro <strong>do</strong> prazo de vencimento, para posteriormente terem limite de crédito<br />
disponível para efetuarem suas compras.<br />
Cabe destacar que o perío<strong>do</strong> sazonal ocorre na época em que os<br />
clientes estão estocan<strong>do</strong> merca<strong>do</strong>rias como materiais de escritório e escolares,<br />
<strong>do</strong> segmento educação, que são adquiridas para a preparação das<br />
vendas <strong>do</strong> perío<strong>do</strong> de volta as aulas.<br />
Observa-se que, a partir <strong>do</strong> mês de junho, os clientes da empresa<br />
procuram pagar suas duplicatas no vencimento para obterem um futuro crédito<br />
disponível na empresa na nova safra que se inicia. Apesar da inadimplência<br />
nestes meses terem picos de aumentos, não representa muito em relação<br />
à receita de vendas.<br />
Passada a safra, começam então os atrasos <strong>do</strong>s pagamentos nas<br />
duplicatas correspondentes às notas fiscais que foram faturadas neste perío<strong>do</strong>,<br />
fazen<strong>do</strong> com que o setor de cobrança tenha um papel importante neste<br />
momento. O setor tenta buscar estes valores inadimplentes, pois é neste momento<br />
que os índices de inadimplência começam a aumentar, e como o setor<br />
financeiro já conhece o comportamento da sua carteira de clientes, espera-<br />
-se, com este trabalho, ter subsídios necessários para conseguir enfrentar<br />
as consequências da pós-safra com o auxilio de uma política de crédito e<br />
cobrança bem estruturada.<br />
Como o setor comercial objetiva captar diariamente novos clientes,<br />
muito destas vendas são para empresas com menos de um ano de existência<br />
de merca<strong>do</strong> e micro-empresas que não têm muita disponibilidade de capital<br />
inicial, fican<strong>do</strong> inadimplente muitas vezes em sua primeira compra. A maioria<br />
destes clientes são da unidade Stationery (material escolar) na qual são<br />
adquiridas merca<strong>do</strong>rias de pequeno porte em grande quantidade, sen<strong>do</strong> que<br />
o cliente acaba compran<strong>do</strong> mais <strong>do</strong> que seu fluxo de caixa permite, e muitas<br />
vezes não consegue comercializar toda a merca<strong>do</strong>ria, fican<strong>do</strong> com grande<br />
volume de material estoca<strong>do</strong> e com índice de inadimplência.<br />
No gráfico 3, apresentam-se os resulta<strong>do</strong>s da empresa Alfa com o<br />
seu DRE (Demonstração de Resulta<strong>do</strong>s de Exercícios), em relação à inadimplência<br />
nos anos de 2006, 2007 e 2008. Os números apresenta<strong>do</strong>s são valores<br />
expressos em milhares de Reais.<br />
Percebe-se, através <strong>do</strong> mesmo gráfico, que houve um aumento nos<br />
resulta<strong>do</strong>s <strong>do</strong> ano de 2006 para 2007 de 68,24% e uma queda de 53,24% em<br />
comparação de 2007 para 2008.<br />
260
GRÁFICO 3 <strong>–</strong> Resulta<strong>do</strong> (Lucro) x Inadimplência<br />
É importante destacar que no ano de 2008 a inadimplência teve um<br />
aumento muito eleva<strong>do</strong> em relação aos anos de 2006 e 2007, sen<strong>do</strong> que isto<br />
se deve ao fato de um cliente que possuía um grande ataca<strong>do</strong> ter entra<strong>do</strong> em<br />
recuperação judicial, o que resultou em falência logo no início ano de 2009.<br />
Convém lembrar ainda que a análise e liberação foi realizada pela Diretoria<br />
Financeira da empresa, pois a média anual de compras em valores deste<br />
cliente era em torno de um milhão e meio de reais, exceden<strong>do</strong> e ultrapassan<strong>do</strong><br />
a política de crédito convencional.<br />
É importante salientar que casos especiais geralmente são analisa<strong>do</strong>s<br />
pela Diretoria Financeira. Quan<strong>do</strong> analisa<strong>do</strong>, verificou-se que tinha um<br />
histórico de compras na Alfa de mais de 5 anos, com valores eleva<strong>do</strong>s e<br />
com pagamentos pontuais e não tinha nenhum problema econômico/financeiro.<br />
Passa<strong>do</strong>s 150 dias após a análise <strong>do</strong> crédito concedi<strong>do</strong>, sua situação<br />
financeira sofreu alterações, culminan<strong>do</strong> com a solicitação de recuperação<br />
judicial, sen<strong>do</strong> que depois <strong>do</strong> ocorri<strong>do</strong>, constatou-se que foi uma estratégia a<br />
longo prazo usada pelo cliente. A partir deste imprevisto, a empresa sentiu a<br />
necessidade de melhorar suas premissas em relação à análise e à concessão<br />
de crédito. Com isso, resolveu contratar um seguro de crédito <strong>do</strong>méstico,<br />
e hoje to<strong>do</strong>s os créditos para clientes com empresa fundada há mais de <strong>do</strong>is<br />
anos e compras acima de R$ 5.000,00 são segura<strong>do</strong>s pela mesma.<br />
Uma política de crédito bem estruturada, com parâmetros estabeleci<strong>do</strong>s<br />
compartilhadamente, com certeza influencia na inadimplência, pois<br />
se os analistas de crédito tiverem respal<strong>do</strong> em uma boa política, reduzem-<br />
-se bastante, as possibilidades de a empresa enfrentar novamente este tipo<br />
de problema, pois to<strong>do</strong>s estão treina<strong>do</strong>s e prepara<strong>do</strong>s para trabalhar com a<br />
liberação de crédito.<br />
261
5 Considerações finais<br />
O estu<strong>do</strong> permitiu identificar que a empresa possui critérios próprios<br />
para avaliar e conceder crédito, e estes estão sen<strong>do</strong> muito eficientes e são<br />
apresenta<strong>do</strong>s no PPM (Procedimento Padrão Alfa) da organização, poden<strong>do</strong><br />
ser amplia<strong>do</strong>s.<br />
Observa-se, conforme cita<strong>do</strong> anteriormente, que houve um momento<br />
em que a empresa sentiu a necessidade de ampliar suas premissas, com o<br />
objetivo de conceder crédito com maior segurança de retorno, contratan<strong>do</strong><br />
uma segura<strong>do</strong>ra de crédito <strong>do</strong>méstico. Assim, a Alfa pode ter uma maior garantia<br />
com relação à inadimplência e ao seu fluxo de caixa.<br />
Conseqüente a isso, percebe-se uma preocupação constante em<br />
manter os índices de inadimplência sempre abaixo das metas previstas em<br />
orçamento, mas cabe destacar que muitas vezes existem conflitos entre a<br />
área comercial (vendas) e o setor financeiro (crédito), pois este retém créditos<br />
em função de política de crédito vigente, os quais acabam sen<strong>do</strong> libera<strong>do</strong>s<br />
por pressão <strong>do</strong> setor comercial, que visan<strong>do</strong> aos interesses nas metas de<br />
vendas, geran<strong>do</strong> muitas vezes incertezas na função <strong>do</strong> analista de crédito.<br />
Por se tratar de uma situação que não atende aos critérios exigi<strong>do</strong>s<br />
pela política de crédito atual, sugere-se que as liberações de crédito efetuadas<br />
por pressão da área comercial, caso venham a inadimplir, sejam informadas<br />
à área comercial, que deverá realizar a cobrança inclusive com acompanhamento<br />
<strong>do</strong>s pagamentos <strong>do</strong> cliente até a quitação total da dívida, pois foi<br />
responsável pela solicitação da liberação efetuada na época da venda.<br />
Sugere-se também que, na época da entre <strong>–</strong> safra, a empresa faça<br />
alguma promoção de pagamentos para os clientes inadimplentes, diminuin<strong>do</strong><br />
juros por atraso ou até mesmo isentan<strong>do</strong>-os, dependen<strong>do</strong> da situação de<br />
cada cliente.<br />
Uma política de crédito mais flexível pode ser um grande fator no<br />
aumento das vendas, porém em contrapartida pode causar um aumento significativo<br />
nos índices de inadimplência. Já com uma política de crédito mais<br />
cautelosa, os índices podem ser melhores, porém a receita com vendas pode<br />
ter resulta<strong>do</strong>s menos significativos.<br />
6 Referências<br />
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um guia prático. Salva<strong>do</strong>r: Casa da Qualidade, 1996.<br />
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262
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alunos de graduação e pós-graduação. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.<br />
GITMANN, L. Princípios de Administração Financeira. 10. ed. São Paulo:<br />
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MARCONI, M; LAKATOS, E. Técnicas de Pesquisa: Planejamento e<br />
execução de pesquisas, amostragem e técnicas de pesquisa, e elaboração,<br />
análise interpretação de da<strong>do</strong>s. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006.<br />
MATTOS, J. J. Princípios Fundamentais de Contabilidade e Normas<br />
Básicas de Contabilidade. Porto Alegre: Conselho Regional de Contabilidade<br />
<strong>do</strong> RS, 2000.<br />
SANTOS, J. O <strong>do</strong>s. Análise de Crédito: Empresas e Pessoas Físicas,<br />
Agronegócio e Pecuária. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.<br />
SCHIRICKEL, W. Análise de crédito e gerência de empréstimos. 5. ed.<br />
São Paulo: Atlas, 2000.<br />
SECURATO, J. R. Análise e Avaliação <strong>do</strong> Risco: Pessoas Físicas e Jurídicas.<br />
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SERASA. Disponível em: http://www.serasa.com.br/release/noticias/2010/.<br />
Acesso em: 04 abr. 2010.<br />
SILVA, J. P. da. Gestão e Análise de Risco de Crédito. 2. ed. São Paulo:<br />
Atlas, 1998.<br />
263
264
UTILIZAÇÃO DA PESQUISA DE MERCADO COMO INSTRUMENTO DE<br />
GESTÃO PARA O INCREMENTO DAS VENDAS: UM ESTUDO DE CASO<br />
RESUMO<br />
265<br />
Patrinês Aparecida França Zonatto 1<br />
Elvis Silveira Martins 2<br />
Vilsiane Aparecida Leonardi 3<br />
Este estu<strong>do</strong> objetiva identificar alternativas para o aumento <strong>do</strong> volume de<br />
vendas de uma empresa distribui<strong>do</strong>ra de produtos lubrificantes e graxas no<br />
município de <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong> Sul/RS. A meto<strong>do</strong>logia utilizada na pesquisa caracteriza-se<br />
como um estu<strong>do</strong> exploratório, realiza<strong>do</strong> por meio de um survey,<br />
com aplicação de questionário composto de treze questões. A amostra da<br />
pesquisa, intencional, alcançada por conveniência, compreendeu trinta e um<br />
postos de combustíveis. Os resulta<strong>do</strong>s encontra<strong>do</strong>s indicam que, de mo<strong>do</strong><br />
geral, os clientes distribui<strong>do</strong>res mostram-se satisfeitos com a qualidade <strong>do</strong>s<br />
produtos, as estratégias de preço e promoção praticadas pela empresa, e<br />
os serviços presta<strong>do</strong>s por esta. Conclui-se que é possível o incremento nas<br />
vendas e apresenta-se um Plano de Ação sugerin<strong>do</strong>-se a a<strong>do</strong>ção de três<br />
estratégias para o alcance deste objetivo: Preço, Divulgação e Promoção.<br />
Palavras-chave: Pesquisa de Merca<strong>do</strong>, Estratégias de Gestão, Plano de<br />
Ação<br />
ABSTRACT<br />
This study is set to identify alternatives to increase sales for a distributor of<br />
lubricants and greases in <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong> Sul, RS. This is an exploratory research<br />
where a survey with thirteen questions was applied to collect data. An<br />
intentional survey of a convenience sample was conducted in thirty-one gas<br />
stations. In general the results indicate that customers <strong>–</strong> the distributors - were<br />
satisfied on top of the company’s services and offers such as quality of products,<br />
price and promotion strategies. Like so, this survey highlights avenues<br />
1 Graduanda <strong>do</strong> Curso de Administração da Faculdade <strong>Dom</strong> <strong>Alberto</strong>.<br />
2 Doutoran<strong>do</strong> em Administração e Turismo (Univali), Professor e Coordena<strong>do</strong>r<br />
<strong>do</strong> Curso de Administração da Faculdade <strong>Dom</strong> <strong>Alberto</strong>.<br />
3 Administra<strong>do</strong>ra, Mestranda em Administração (Univali).
to increase sales and submits an Action Plan to reach its main goal through<br />
three strategies: price, broadcasting and promotion.<br />
Keyword: Market Research, Management Strategies, Action Plan<br />
1 Introdução<br />
Fatores de ordem tecnológica, econômica e social podem influenciar<br />
diretamente o contexto de atuação das organizações. Estar atento às mudanças<br />
de merca<strong>do</strong>, bem como às variáveis que podem impactar o negócio da<br />
empresa é primordial no processo de gestão.<br />
Nesta perspectiva, Oliveira (2002) destaca a importância da compreensão<br />
<strong>do</strong>s fatores de desenvolvimento da competitividade das organizações,<br />
onde explícita ou implicitamente a<strong>do</strong>tam-se estratégias competitivas, buscan<strong>do</strong><br />
o incremento das vendas e a maximização <strong>do</strong>s resulta<strong>do</strong>s das empresas.<br />
A identificação de fatores internos ou externos à organização permitem aos<br />
gestores a elaboração de um plano de ação, que buscará fortalecer o posicionamento<br />
estratégico da mesma.<br />
Uma das alternativas de identificação destas oportunidades e ameaças<br />
referente ao negócio é o planejamento merca<strong>do</strong>lógico. Este tem por finalidade<br />
proporcionar ao gestor, uma avaliação <strong>do</strong> merca<strong>do</strong> de atuação onde a<br />
empresa está inserida (STANTON, 2000).<br />
Desta forma, a empresa consegue identificar oportunidades que possam<br />
maximizar seus resulta<strong>do</strong>s, bem como ameaças, que podem ser administradas<br />
da melhor forma possível, sem que haja grande impacto para a organização.<br />
Beuren e Zonatto (2009) explicam que eventos que representam<br />
ameaças podem se tornar uma oportunidade para as empresas.<br />
Neste contexto, o presente estu<strong>do</strong> tem por finalidade identificar alternativas<br />
para o aumento <strong>do</strong> volume de vendas de uma empresa distribui<strong>do</strong>ra<br />
de produtos lubrificantes e graxas no município de <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong> Sul/RS. A<br />
questão problema que norteia o estu<strong>do</strong> proposto é: De que forma a empresa<br />
pesquisada poderá incrementar o volume de vendas de produtos lubrificantes<br />
e graxas no município de <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong> Sul?<br />
Para tanto, fez-se uma avaliação junto aos clientes da empresa pesquisada,<br />
sobre os 4 P’s <strong>do</strong> composto de marketing; preço, praça, produto e<br />
promoção. A seguir, realizou-se a análise <strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s, buscan<strong>do</strong> identificar<br />
oportunidades e ameaças ao negócio da organização. Por fim, elaborou-se<br />
um plano de ação para auxiliar os gestores no processo de incremento das<br />
vendas.<br />
O trabalho foi realiza<strong>do</strong> em uma empresa distribui<strong>do</strong>ra de lubrifican-<br />
266
tes e graxas, que atua na região pesquisada, e encontra-se estrutura<strong>do</strong> da<br />
seguinte forma: fundamentação teórica, com abordagem teórica sobre marketing,<br />
planejamento e planejamento merca<strong>do</strong>lógico; meto<strong>do</strong>logia da pesquisa;<br />
análise e interpretação <strong>do</strong>s resulta<strong>do</strong>s; e as considerações finais <strong>do</strong><br />
estu<strong>do</strong> proposto.<br />
2 Fundamentação teórica<br />
2.1 Marketing<br />
Muito tem se discuti<strong>do</strong> sobre uma definição específica para Marketing.<br />
Segun<strong>do</strong> Cobra (1997, p. 23), a maioria das definições estão pautadas<br />
nos conceitos da AMA - Americam Marketing Association, que conceitua marketing<br />
como “o desempenho das atividades de negócios que dirigem o fluxo<br />
de bens e serviços de produtor ao consumi<strong>do</strong>r ou utiliza<strong>do</strong>r”.<br />
Na concepção de Kotler (2006), o marketing não é apenas um meio<br />
de vender ou fazer uma propaganda de determina<strong>do</strong> produto que se deseja<br />
colocar no merca<strong>do</strong>, mas sim no de satisfazer as necessidades <strong>do</strong>s clientes.<br />
Para o autor, é por intermédio da área de marketing que a empresa se mantém<br />
mais próxima <strong>do</strong> consumi<strong>do</strong>r, ten<strong>do</strong> a oportunidade de conhecê-lo a fim<br />
de atender suas exigências, e buscan<strong>do</strong> assim mantê-los sempre satisfeitos<br />
e fideliza<strong>do</strong>s à empresa.<br />
Em ambos os conceitos pode-se perceber que o foco principal <strong>do</strong><br />
marketing é o cliente e a busca pelo atendimento às suas necessidades,<br />
manten<strong>do</strong> um equilíbrio entre o deseja<strong>do</strong> pelo merca<strong>do</strong> e os interesses da<br />
organização. De acor<strong>do</strong> com Cobra (1997), isto se deve em função <strong>do</strong> marketing<br />
estar liga<strong>do</strong> diretamente às normas de uma empresa, que define as<br />
características de seus produtos e serviços para atender um público cada vez<br />
mais crítico e exigente, satisfazen<strong>do</strong> ainda suas necessidades e os interesses<br />
internos à organização.<br />
Nesta perspectiva, Kotler e Keller (2006) explicam que a chave para<br />
o alcance <strong>do</strong>s objetivos e metas organizacionais, consiste em ser mais eficaz<br />
que as concorrentes para integrar as atividades de marketing, satisfazen<strong>do</strong>,<br />
assim as necessidades e desejos <strong>do</strong>s merca<strong>do</strong>s-alvos. Observa-se a contribuição<br />
<strong>do</strong> marketing no processo de planejamento e gestão de vendas das<br />
organizações.<br />
É por meio da análise de merca<strong>do</strong> que os gestores podem planejar<br />
suas ações, a fim de atender às necessidades de seus consumi<strong>do</strong>res e os<br />
interesses da empresa, avalian<strong>do</strong> se as estratégias já a<strong>do</strong>tadas estão proporcionan<strong>do</strong><br />
os resulta<strong>do</strong>s deseja<strong>do</strong>s. Logo, pesquisar, planejar, implementar e<br />
avaliar são ações que devem constantemente subsidiar o processo decisório.<br />
267
Sob este aspecto, para que se possa realizar um planejamento adequa<strong>do</strong><br />
das atividades de marketing na organização, torna-se importante distinguir<br />
o que vem a ser orientação de marketing e orientação para vendas, o<br />
que passa a ser apresenta<strong>do</strong> a seguir.<br />
2.2 Planejamento<br />
A concepção para orientação de marketing e orientação para vendas<br />
não é a mesma. De acor<strong>do</strong> com Kotler e Armstrong (2005), a primeira está<br />
direcionada para que a empresa possua um merca<strong>do</strong> bem defini<strong>do</strong> e estrutura<strong>do</strong>,<br />
o qual se deseja liderar. Já a segunda é direcionada para produtos que<br />
já existem na empresa, cujo objetivo principal é o resulta<strong>do</strong> final, ou seja, a<br />
lucratividade da mesma.<br />
Logo, pode-se verificar que é necessário o estabelecimento de estratégias<br />
diferentes para planejar ações de marketing e ações para vendas.<br />
Segun<strong>do</strong> Oliveira (2007), o planejamento tem a função de definir quais objetivos<br />
a organização tem a atingir e como se deve proceder para alcançá-los,<br />
ou seja, aonde quer se chegar, o que deve ser feito, quan<strong>do</strong>, como e em que<br />
seqüência deve ser realiza<strong>do</strong>. Assim sen<strong>do</strong>, deve-se estabelecer algumas<br />
premissas para que os resulta<strong>do</strong>s de uma operação planejada possam ser<br />
alcança<strong>do</strong>s.<br />
Ao que se refere ao planejamento das atividades de marketing propriamente<br />
ditas, Kotler e Armstrong (2005) explicam que este deve compreender<br />
ações de longo prazo, buscan<strong>do</strong> alinhar os objetivos da empresa<br />
para com as necessidades <strong>do</strong>s clientes. Já com relação ao planejamento<br />
de vendas, os autores explicam que, neste caso, os gestores devem planejar<br />
ações de curto prazo que proporcionem a lucratividade imediata para a<br />
organização.<br />
Assim sen<strong>do</strong>, além de conhecimento <strong>do</strong> contexto onde a empresa<br />
está inserida, é necessário viabilizar os resulta<strong>do</strong>s da organização de mo<strong>do</strong><br />
que esta se mantenha e a, longo prazo, possa alcançar a liderança de merca<strong>do</strong>.<br />
Sob este aspecto, Oliveira (1995, p. 130) explica que “a busca por um<br />
aumento nas vendas das organizações passou a ser algo constante”. Porém,<br />
não deve-se esquecer as atividades principais que determinarão os rumos da<br />
organização em longo prazo, ou seja, seu plano merca<strong>do</strong>lógico.<br />
2.3 Planejamento Merca<strong>do</strong>lógico<br />
Para que se possa executar um plano de marketing, com o objetivo<br />
de incrementar as vendas da organização em longo prazo, é necessário<br />
inicialmente conhecimento <strong>do</strong> merca<strong>do</strong> onde se está inseri<strong>do</strong>. Chiavenatto,<br />
268
(2006) explica que a análise <strong>do</strong> merca<strong>do</strong> é importante para se conhecer o<br />
público alvo, sua estrutura, os canais de distribuição, fornece<strong>do</strong>res, e dessa<br />
forma planejar ações para que a empresa consiga aumentar suas vendas e<br />
conseqüentemente aumentar sua lucratividade.<br />
Uma das alternativas para que se possa realizar esta análise de merca<strong>do</strong>,<br />
a qual subsidiará to<strong>do</strong> o planejamento merca<strong>do</strong>lógico da organização,<br />
é a pesquisa de merca<strong>do</strong>, utilizan<strong>do</strong>-se as variáveis <strong>do</strong> composto merca<strong>do</strong>lógico,<br />
ou seja, os 4 P’s. De acor<strong>do</strong> com Cobra (2009), as variáveis de Preço,<br />
Praça, Produto e Promoção, são fatores importantes que permitem o gestor<br />
conhecer melhor o consumi<strong>do</strong>r desde o momento da compra até a entrega<br />
da merca<strong>do</strong>ria. A Figura 1 apresenta as definições <strong>do</strong>s 4 P’s <strong>do</strong> composto de<br />
marketing.<br />
FIGURA 1 - Composto de Marketing - Preço, Praça, Produto e Promoção<br />
Fonte: adapta<strong>do</strong> de Kotler e Armstrong (2005, p. 48)<br />
Como se pode observar por meio das definições apresentadas na<br />
Figura 1, uma organização que conhece o merca<strong>do</strong> onde está inserida pode<br />
direcionar ações com maiores chances de serem realizadas, pois possui um<br />
conhecimento <strong>do</strong>s fatores locais que influenciam a aquisição <strong>do</strong>s produtos,<br />
bem como o comportamento daqueles consumi<strong>do</strong>res. Logo, as estratégias<br />
utilizadas na fase <strong>do</strong> planejamento merca<strong>do</strong>lógico, serão direcionadas para<br />
que se possa satisfazer este merca<strong>do</strong> alvo e viabilizar os resulta<strong>do</strong>s da organização.<br />
269
3 Meto<strong>do</strong>logia<br />
Este estu<strong>do</strong> caracteriza-se por uma pesquisa exploratória. Segun<strong>do</strong><br />
Gil (2002, p. 41), a pesquisa exploratória tem por objetivo “proporcionar<br />
maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou<br />
a construir hipóteses. Pode-se dizer que essas pesquisas têm como objetivo<br />
principal o aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições”.<br />
Inicialmente realizou-se uma pesquisa bibliográfica, com o intuito de<br />
fundamentar o estu<strong>do</strong> proposto. “A pesquisa bibliográfica é desenvolvida com<br />
base em material já elabora<strong>do</strong>, constituí<strong>do</strong> principalmente de livros e artigos<br />
científicos” (GlL, 2002, p. 44). A seguir, buscou-se coletar os da<strong>do</strong>s necessários<br />
para a realização <strong>do</strong> trabalho. Este processo deu-se por meio de um<br />
levantamento ou survey. Lakatos e Marconi (2002, p.138) explicam que o levantamento<br />
de da<strong>do</strong>s “serve para descobrir a opinião <strong>do</strong>s clientes, quanto ao<br />
nível de satisfação em relação à empresa’’. A técnica utilizada foi a aplicação<br />
de um questionário conten<strong>do</strong> ao to<strong>do</strong> treze questões, sen<strong>do</strong> <strong>do</strong>ze pre<strong>do</strong>minantemente<br />
fechadas e uma aberta.<br />
A amostra da pesquisa compreendeu trinta e um postos de combustíveis,<br />
localiza<strong>do</strong>s no município de <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong> Sul/RS, clientes da empresa<br />
pesquisada. A amostra utilizada é intencional, ou seja, não probabilística, alcançada<br />
por conveniência.<br />
Com relação á análise <strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s, utilizou-se de uma abordagem<br />
quantitativa para a tabulação e qualitativa para a análise. A abordagem quantitativa,<br />
conforme Richardson (1989, p. 29), “caracteriza-se pelo emprego da<br />
quantificação tanto nas modalidades de coleta de informações, quanto no<br />
tratamento dessas através de técnicas estatísticas”. Já a abordagem qualitativa<br />
baseia-se na busca pelas alternativas que objetivem a melhoria <strong>do</strong><br />
desempenho da empresa no ambiente pesquisa<strong>do</strong>, viabilizan<strong>do</strong> o incremento<br />
das vendas.<br />
Para a tabulação <strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s utilizou-se o Software Sphinx 5.2. Como<br />
limitação <strong>do</strong> estu<strong>do</strong> proposto, destaca-se que a pesquisa foi direcionada apenas<br />
aos clientes da empresa pesquisada, proprietários de Postos de Combustíveis,<br />
to<strong>do</strong>s localiza<strong>do</strong>s no município de <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong> Sul/RS. Assim<br />
sen<strong>do</strong>, os resulta<strong>do</strong>s <strong>do</strong> estu<strong>do</strong> não podem ser generaliza<strong>do</strong>s.<br />
4. Análise e interpretação <strong>do</strong>s resulta<strong>do</strong>s<br />
4.1 Caracterização da Empresa Pesquisada<br />
A empresa pesquisada é uma Sociedade Anônima de Capital Fecha<strong>do</strong><br />
- indústria de graxas e lubrificantes, localizada no Esta<strong>do</strong> <strong>do</strong> Paraná.<br />
270
Fundada em 1977, atualmente conta com um quadro de aproximadamente<br />
900 colabora<strong>do</strong>res.<br />
A empresa comercializa seus produtos no ataca<strong>do</strong> para distribui<strong>do</strong>ras<br />
e no varejo para rede de postos de combustíveis, fazendas, cooperativas,<br />
órgãos públicos, entre outros, atuan<strong>do</strong> em território nacional. A partir da década<br />
de 90, iniciou suas atividades de inserção no merca<strong>do</strong> externo, exportan<strong>do</strong><br />
atualmente para to<strong>do</strong>s os países <strong>do</strong> Mercosul e para a África. Para a<br />
realização deste estu<strong>do</strong>, denomina-se a empresa, bem como os produtos de<br />
sua marca, como “Beta”.<br />
4.2 Caracterização <strong>do</strong>s Clientes Distribui<strong>do</strong>res - Público Alvo da<br />
Pesquisa<br />
A caracterização <strong>do</strong>s clientes da empresa pesquisada tem por objetivo<br />
verificar o perfil <strong>do</strong>s distribui<strong>do</strong>res respondentes da pesquisa. Neste item<br />
buscou-se identificar o ramo de atividade principal das empresas pesquisadas,<br />
sua localização, o tempo médio de atuação no merca<strong>do</strong> e o número<br />
médio de emprega<strong>do</strong>s destas.<br />
Com relação ao ramo de atividade principal, todas as empresas pesquisadas<br />
caracterizam-se como postos de combustíveis. Destes, 54,84% (17<br />
postos) localizam-se na região central de <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong> Sul. Os demais,<br />
22,58% (7 postos) localizam-se na RST 287, 16,13% (5 postos) no Bairro<br />
Arroio Grande, e, 6,45% (2 postos), no Bairro Universitário.<br />
Ao que se refere ao tempo médio de atuação das empresas pesquisadas,<br />
18 destas atuam no merca<strong>do</strong> há mais de 11 anos, o que representa<br />
58,07% das empresas pesquisadas. Seis empresas (19,35%), atuam entre<br />
6 e 10 anos, e apenas 7 empresas (22,58%) possuem menos de 5 anos de<br />
atuação.<br />
Já em relação ao número médio de emprega<strong>do</strong>s das empresas pesquisadas,<br />
51,61% (16 empresas) possuem mais de 11 funcionários. Destas,<br />
as que mais empregam, 8 empresas (25,81%), possuem de 11 a 15 funcionários.<br />
Neste senti<strong>do</strong>, pode-se afirmar que as empresas que possuem entre 5 e<br />
15 colabora<strong>do</strong>res, possuem na média 7 funcionários.<br />
4.3 Caracterização <strong>do</strong>s Respondentes da Pesquisa<br />
A caracterização <strong>do</strong>s respondentes da pesquisa tem por objetivo<br />
identificar o perfil <strong>do</strong>s colabora<strong>do</strong>res que responderam o questionário aplica<strong>do</strong>.<br />
Neste item, fora questiona<strong>do</strong> o gênero, a função que este exerce na<br />
organização, e, quanto tempo atua na empresa.<br />
Com relação ao gênero <strong>do</strong>s respondentes, 77,42% <strong>do</strong>s colabora<strong>do</strong>-<br />
271
es respondentes (24) são homens. Os demais, 22,58% (7), são mulheres.<br />
Ao que se refere a função exercida por estes nas organizações, a maioria <strong>do</strong>s<br />
respondentes da pesquisa, 19 ao to<strong>do</strong> (61,29%), são funcionários que exercem<br />
cargo ou função de gerência. Os demais, 12 (38,71%), são proprietários.<br />
Em relação ao tempo médio de atuação <strong>do</strong>s respondentes nas empresas<br />
pesquisadas, pôde-se identificar que <strong>do</strong>s trinta e um, dez (32,26%) colabora<strong>do</strong>res<br />
atuam nestas empresas ente 6 a 10 anos. Outros dez (32,26%)<br />
atuam entre 11 a 15. Sete respondentes apenas (22,58%) atuam nas empresas<br />
a menos de 5 anos. E os demais (12,90%) atuam nas organizações a<br />
mais de 16 anos.<br />
4.4 Apresentação e Análise <strong>do</strong>s Resulta<strong>do</strong>s<br />
Neste item apresentam-se os resulta<strong>do</strong>s da pesquisa e a análise <strong>do</strong>s<br />
da<strong>do</strong>s. Inicialmente buscou-se questionar sobre o tempo em que os distribui<strong>do</strong>res<br />
pesquisa<strong>do</strong>s são clientes da empresa Beta. A seguir, sobre as variáveis<br />
<strong>do</strong> composto de marketing: produtos, preços pratica<strong>do</strong>s, promoções<br />
ofertadas e praça de distribuição. Na seqüência, verificou-se a satisfação <strong>do</strong>s<br />
clientes pesquisa<strong>do</strong>s para com os serviços <strong>do</strong> representante, <strong>do</strong> atendimento<br />
call center e <strong>do</strong> serviço pós venda. Por fim, apresentam-se quais alternativas<br />
podem ser utilizadas para o incremento das vendas da empresa Beta.<br />
Com relação ao tempo médio em que os respondentes da pesquisa<br />
são clientes da empresa Beta, se observou que a maioria <strong>do</strong>s distribui<strong>do</strong>res<br />
são clientes á mais de cinco anos, o que mostra a credibilidade da empresa<br />
e seus produtos. Apenas 6,5% <strong>do</strong>s respondentes, comercializam produtos á<br />
menos de um ano.<br />
De acor<strong>do</strong> com Kotler e Armstrong (2006), uma empresa pode perder<br />
dinheiro em uma transação específica, mas continuará lucran<strong>do</strong>, e muito, de<br />
um relacionamento dura<strong>do</strong>uro. Uma alternativa para a construção de relacionamentos<br />
de longa duração é a criação de valor e a satisfação superior<br />
para o cliente. Clientes que estão satisfeitos têm maior probabilidade de ser<br />
tornarem clientes fiéis, e clientes fiéis têm maior probabilidade de dar á empresa<br />
uma participação maior em sua preferência. Neste senti<strong>do</strong>, observa-se<br />
que a empresa Beta fideliza seus clientes, manten<strong>do</strong>-os há bastante tempo<br />
consumi<strong>do</strong>res de seus produtos.<br />
O segun<strong>do</strong> item pesquisa<strong>do</strong> refere-se à identificação das linhas de<br />
produtos atuais mais comercializadas pelos distribui<strong>do</strong>res. Neste questionamento,<br />
identificou-se que a linha mais comercializada pelos distribui<strong>do</strong>res<br />
são óleos (65%) e lubrificantes automotivos (35%). O resulta<strong>do</strong> de certa forma<br />
pode ser considera<strong>do</strong> como previsível, visto que esta é a atividade principal<br />
<strong>do</strong>s clientes da empresa Beta. De posse destas informações, verificou-se<br />
272
a percepção <strong>do</strong>s respondentes da pesquisa, sobre as variáveis <strong>do</strong> composto<br />
de marketing: produtos, preços pratica<strong>do</strong>s, promoções ofertadas e praça de<br />
distribuição, apresentadas no Gráfico 1.<br />
GRÁFICO 1 - Percepção sobre as variáveis <strong>do</strong> composto de marketing<br />
Com relação a percepção <strong>do</strong>s distribui<strong>do</strong>res quanto á variedade (mix)<br />
<strong>do</strong>s produtos, pode-se observar que 48,4% destes consideram o mix <strong>do</strong>s produtos<br />
da empresa Beta como bom. Outros 38,6% consideram essa variedade<br />
de produtos como muito boa, e 6,5% consideram esta como sen<strong>do</strong> ótima.<br />
Apenas 6,5% <strong>do</strong>s clientes pesquisa<strong>do</strong>s consideram a variedade <strong>do</strong>s produtos<br />
como regular.<br />
De acor<strong>do</strong> com Kotler (2003), uma empresa deve observar em seu<br />
mix de produtos quatro dimensões importantes. São elas: abrangência <strong>do</strong>s<br />
produtos (número de diferentes linhas de produtos que a empresa produz ou<br />
comercializa), extensão <strong>do</strong> mix de produtos (número total de itens que a empresa<br />
produz dentro de cada uma das linhas), profundidade <strong>do</strong> mix de produtos<br />
(número de versões oferecidas para cada produto da linha) e consistência<br />
<strong>do</strong>s produtos (grau de proximidade e relacionamento entre várias linhas de<br />
produtos e seu uso final).<br />
Pode-se perceber que com a comercialização de um portfólio de<br />
mais de 40 produtos, o mix da empresa é positivo, sen<strong>do</strong> muito bem avalia<strong>do</strong><br />
por seus clientes, o que favorece a organização no lançamento de novos<br />
produtos. Periodicamente a empresa realiza uma pesquisa de merca<strong>do</strong> com<br />
seus distribui<strong>do</strong>res, a fim de estabelecer padrões de consumo e/ou identificar<br />
novas necessidades locais.<br />
Ao que se refere há qualidade desses produtos, pode-se observar<br />
que 58,1% <strong>do</strong>s clientes pesquisa<strong>do</strong>s, classificam os produtos da empresa<br />
Beta como de boa qualidade. Outros 32,2% classificam os produtos como<br />
de muito boa qualidade e, 9,7%, como produtos de ótima qualidade. Neste<br />
273
senti<strong>do</strong>, pode-se inferir que 100% <strong>do</strong>s clientes Beta, consideram esses como<br />
produtos de alta qualidade.<br />
Cobra (2009) explica que quan<strong>do</strong> a qualidade <strong>do</strong>s produtos ou material<br />
vendi<strong>do</strong> é de péssima qualidade, não há, realmente, serviço que possa<br />
dar satisfação ao consumi<strong>do</strong>r. Manter ou reparar um produto ou serviço de má<br />
qualidade não é assegurar um serviço, é com certeza reparar um prejuízo.<br />
Este questionamento reflete o prestígio <strong>do</strong>s produtos Beta, para com<br />
os distribui<strong>do</strong>res. Através da matéria-prima de boa qualidade e procedência,<br />
gera-se um produto de qualidade. Toda a linha de produção da empresa<br />
Beta é considerada de boa qualidade, satisfazen<strong>do</strong> assim, seus clientes no<br />
momento da compra. Por conseqüência, a empresa obtém vantagem competitiva<br />
frente à concorrência, por meio desta credibilidade e da qualidade de<br />
seus produtos, poden<strong>do</strong> assim inovar no seu mix de produção, aumentan<strong>do</strong><br />
seu volume de vendas.<br />
Outro item pesquisa<strong>do</strong>, refere-se a percepção <strong>do</strong>s clientes Beta, em<br />
relação aos preços pratica<strong>do</strong>s pela empresa. Como se pôde observar no Gráfico<br />
1, a maioria das empresas pesquisadas avaliou este item como bom<br />
(67,7%) e muito bom (29,1%). Apenas 3,2% <strong>do</strong>s clientes da empresa Beta<br />
avaliaram os preços pratica<strong>do</strong>s como regulares.<br />
Para Cobra (2009), o preço é um <strong>do</strong>s responsáveis diretos pela receita<br />
de vendas <strong>do</strong>s produtos, os outros são os custos de fabricação e de<br />
distribuição. Uma redução de preços com certeza favorece o consumo, ou<br />
seja, incrementa a demanda. Portanto, uma redução de custos decorrentes<br />
de uma economia de escala de fabricação favorece a redução de preços e,<br />
por conseguinte, aumenta a demanda <strong>do</strong> produto. Verifica-se que os preços<br />
pratica<strong>do</strong>s pela empresa Beta possuem uma boa aceitação pelo merca<strong>do</strong>.<br />
Isto favorece a organização na comercialização de novos produtos, o que<br />
pode contribuir no incremento das receitas da empresa, bem como na maximização<br />
<strong>do</strong>s seus resulta<strong>do</strong>s.<br />
Com relação à satisfação <strong>do</strong>s clientes da empresa Beta, quanto às estratégias<br />
promocionais praticadas pela organização, observou-se que 61,3%<br />
destes classificaram essas como boas, outros 29,0% como muito boas. Apenas<br />
3,2% <strong>do</strong>s pesquisa<strong>do</strong>s avaliaram as práticas promocionais da empresa<br />
Beta como regulares. Kotler (2006), explica que as práticas promocionais<br />
dizem respeito às estratégias que a empresa utiliza para promover vendas. A<br />
promoção de vendas consiste em incentivos de curta duração destina<strong>do</strong>s a<br />
estimular a compra ou venda imediata de um produto ou serviço.<br />
Nota-se a importância das práticas promocionais para as organizações.<br />
Uma empresa que possui uma política de vendas bem definida, com<br />
prazos e promoções estabeleci<strong>do</strong>s, pode aumentar suas vendas, induzin<strong>do</strong><br />
também seus clientes a praticarem preços diferencia<strong>do</strong>s em campanhas pro-<br />
274
mocionais.<br />
Em relação ás condições de pagamento praticadas pela empresa<br />
Beta, sétimo item pesquisa<strong>do</strong>, os resulta<strong>do</strong>s encontra<strong>do</strong>s evidenciam que<br />
61,3% <strong>do</strong>s distribui<strong>do</strong>res consideram boas as condições de pagamento praticadas<br />
pela empresa em sua política de vendas. Outros 35,5% avaliaram tais<br />
condições como muito boas e apenas 3,2%, avaliaram estas como regulares.<br />
De acor<strong>do</strong> com Cunha, Costa e Ribeiro (2007), a política de vendas de uma<br />
empresa estabelece a forma como ela administrará suas vendas, inclusive<br />
suas vendas a prazo.<br />
Segun<strong>do</strong> os autores, <strong>do</strong> ponto de vista gerencial, uma política de<br />
crediário é fundamental para a organização administrar suas necessidades<br />
de recursos para giro, bem como, a análise para concessão <strong>do</strong> crédito ao<br />
cliente. Por outro la<strong>do</strong>, com um prazo para pagamento, o cliente passa a ter<br />
condições de administrar melhor seus desembolsos, programan<strong>do</strong> seu fluxo<br />
de caixa e maximizan<strong>do</strong> seus resulta<strong>do</strong>s.<br />
A política de vendas da empresa Beta é bem aceita pelo merca<strong>do</strong>,<br />
sen<strong>do</strong> avaliada como muito boa. A empresa possui ainda uma estratégia de<br />
comercialização, que amplia prazos e condições de pagamento para clientes<br />
que compram produtos em quantidade maior. Também pratica descontos<br />
especiais para pagamentos antecipa<strong>do</strong>s. Tais condições possibilitam<br />
aos clientes da empresa Beta a programação de suas compras, bem como<br />
seus desembolsos (pagamentos). Logo, com uma flexibilidade maior e um<br />
mix de produtos que atenda as necessidades <strong>do</strong> merca<strong>do</strong>, a empresa poderá<br />
aumentar suas vendas, bem como maximizar seus resulta<strong>do</strong>s.<br />
A oitava questão da pesquisa buscou avaliar a satisfação <strong>do</strong>s distribui<strong>do</strong>res,<br />
para com o prazo de entrega <strong>do</strong>s produtos da empresa Beta. Neste<br />
caso, 64,5% <strong>do</strong>s clientes pesquisa<strong>do</strong>s, classificaram os prazos de entrega<br />
da empresa como bons. Outros 29,0% classificaram tais prazos como muito<br />
bons e, apenas 6,5% destes, classificaram tais prazos como regulares. Assim<br />
sen<strong>do</strong>, pode-se concluir que 93,5% <strong>do</strong>s clientes pesquisa<strong>do</strong>s estão satisfeitos<br />
quanto aos prazos de entrega pratica<strong>do</strong>s pela empresa.<br />
Cobra (1997, p. 315) explica que “vender sem entregar não é vender”.<br />
Segun<strong>do</strong> o autor, é necessário o cumprimento <strong>do</strong>s prazos de entrega<br />
acorda<strong>do</strong>s entre o cliente e fornece<strong>do</strong>r, uma vez que esta variável afeta diretamente<br />
a satisfação <strong>do</strong>s clientes. Logo, pode-se dizer que a empresa Beta<br />
prima pela excelência no cumprimento de seus prazos.<br />
O nono questionamento realiza<strong>do</strong> no estu<strong>do</strong>, refere-se a satisfação<br />
<strong>do</strong>s clientes Beta quanto a logística da empresa. Do total de clientes pesquisa<strong>do</strong>s,<br />
54,8% avaliaram a logística de distribuição como boa e 32,3% como<br />
muito boa. Apenas 12,9% <strong>do</strong>s pesquisa<strong>do</strong>s avaliaram esta como regular.<br />
Ballou (2007, p. 25) afirma que a logística é vital em uma empresa isolada<br />
275
que opera em uma economia de alto nível. “Muitas vezes os merca<strong>do</strong>s são<br />
nacionais e internacionais, e a produção se concentra em pontos escassos.<br />
Deste mo<strong>do</strong>, é a logística que vai fazer a ponte de ligação entre os locais de<br />
produção e merca<strong>do</strong>s separa<strong>do</strong>s por tempo e distância”.<br />
Apesar de estar localizada no esta<strong>do</strong> <strong>do</strong> Paraná, a empresa Beta<br />
preocupa-se muito com sua logística de distribuição. A empresa possui uma<br />
política de seleção de distribui<strong>do</strong>res, onde os mesmos são avalia<strong>do</strong>s constantemente.<br />
Em caso de atrasos na entrega de merca<strong>do</strong>rias ou avarias nos<br />
produtos, os distribui<strong>do</strong>res podem até ser descredencia<strong>do</strong>s, deixan<strong>do</strong> de<br />
prestarem seus serviços a empresa Beta.<br />
O décimo questionamento realiza<strong>do</strong> no estu<strong>do</strong>, buscou identificar a<br />
satisfação <strong>do</strong>s clientes distribui<strong>do</strong>res, para com os serviços de atendimento<br />
<strong>do</strong> representante regional, serviços de call center, e, serviços de atendimento<br />
pós vendas. Com relação ao primeiro, 67,7% (21) <strong>do</strong>s respondentes, consideram<br />
o atendimento <strong>do</strong> representante regional da empresa como de muito<br />
boa qualidade. Ao que se refere aos serviços de call center, 80,7% (25) <strong>do</strong>s<br />
clientes pesquisa<strong>do</strong>s encontram-se satisfeitos com este serviço, classifican<strong>do</strong><br />
o mesmo como bom ou muito bom, mesmo percentual de satisfação identifica<strong>do</strong><br />
para em relação aos serviços de atendimento pós venda.<br />
Para Kotler (2006), a qualidade no atendimento é fundamental, visto<br />
a importância de não se limitar a descobrir e conquistar novos clientes,<br />
mas conservá-los e cultivá-los. As empresas competitivas nos dias atuais não<br />
querem somente conquistar, mas sim preservar clientes por tempo indetermina<strong>do</strong>.<br />
Neste senti<strong>do</strong>, pôde-se verificar que a empresa Beta também prima<br />
pela excelência no atendimento á seus clientes.<br />
Por meio <strong>do</strong>s seus serviços disponibiliza<strong>do</strong>s (atendimento <strong>do</strong> representante<br />
regional, call center e atendimento pós vendas), a empresa busca<br />
um feedback da relação Beta x Clientes, avalian<strong>do</strong> constantemente suas<br />
estratégias, serviços, produtos e processos. Logo, se os clientes estiverem<br />
satisfeitos, pode-se afirmar que esta relação torna-se mais sólida e, por conseqüência,<br />
o cliente será fideliza<strong>do</strong>.<br />
4.5 Estratégias para o incremento de vendas<br />
Após a análise de merca<strong>do</strong>, realizada a partir <strong>do</strong>s 4 P’s <strong>do</strong> composto<br />
de marketing, e a identificação da satisfação <strong>do</strong>s clientes para com os serviços<br />
presta<strong>do</strong>s, buscou-se identificar alternativas que possibilitem o incremento<br />
nas vendas da empresa Beta, no município de <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong> Sul/RS.<br />
Inicialmente verificou-se os fatores locais que influenciam a comercialização<br />
<strong>do</strong>s produtos.<br />
Observou-se na pesquisa que 51,6% (16) <strong>do</strong>s distribui<strong>do</strong>res, afirmam<br />
276
que o principal fator que os leva a comercializar os produtos Beta é o preço<br />
pratica<strong>do</strong> pela empresa. Na opinião <strong>do</strong>s distribui<strong>do</strong>res, 25,8% (8) comercializam<br />
estes produtos por serem de boa qualidade. Foram identifica<strong>do</strong>s ainda<br />
<strong>do</strong>is outros fatores que influenciam a comercialização: qualidade <strong>do</strong> atendimento<br />
(12,9%) e agilidade na entrega (9,7%). Dessa forma, pode-se concluir<br />
que os principais fatores que influenciam os clientes da empresa Beta a comercialização<br />
de seus produtos são os preços pratica<strong>do</strong>s pela empresa e a<br />
qualidade de seus produtos.<br />
Após a identificação <strong>do</strong>s fatores que influenciam a comercialização<br />
<strong>do</strong>s produtos Beta, procurou-se identificar junto aos clientes pesquisa<strong>do</strong>s, de<br />
que forma seria possível melhorar a divulgação <strong>do</strong>s produtos, ou seja, torná-<br />
-los mais conheci<strong>do</strong>s, a fim de incrementar as vendas da organização. Foram<br />
coletadas as seguintes sugestões: fornecimento de brindes (chaveiros, bonés,<br />
camisetas, etc.); criação de um mascote Beta (brindes para crianças);<br />
fornecimento de acessórios personaliza<strong>do</strong>s para veículos (lixeiras, adesivos,<br />
protetor solar, etc.); e, aromatiza<strong>do</strong>r de carros personaliza<strong>do</strong>.<br />
Por fim, no último questionamento realiza<strong>do</strong>, procurou-se identificar<br />
quais as promoções já realizadas pela empresa Beta que mais comercializaram<br />
produtos na região. Os resulta<strong>do</strong>s da pesquisa indicaram duas estratégias<br />
promocionais que de fato aumentaram ás vendas desses produtos<br />
naquele perío<strong>do</strong>. São elas:<br />
a) Na compra de três unidades de produtos Beta (óleo), leve a quarta<br />
unidade pelo valor de 50% <strong>do</strong> preço de venda; e,<br />
b) Na troca de óleo, você recebe uma ducha rápida.<br />
De posse destas informações, elaborou-se um plano de ação, basea<strong>do</strong><br />
no modelo 5W1H, com o intuito de contribuir efetivamente para com a<br />
organização, no estabelecimento de estratégias que viabilizem o incremento<br />
das vendas da empresa Beta á longo prazo, no município de <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong><br />
Sul/RS, contexto da realização <strong>do</strong> estu<strong>do</strong>. Segun<strong>do</strong> Fossa (2006, p. 77), o<br />
5W1H, basicamente, é<br />
um checklist de determinadas atividades que precisam<br />
ser desenvolvidas com o máximo de clareza<br />
possível por parte <strong>do</strong>s colabora<strong>do</strong>res da empresa.<br />
Ele funciona como um mapeamento destas atividades,<br />
onde ficará estabeleci<strong>do</strong> o que será feito,<br />
quem fará o quê, em qual perío<strong>do</strong> de tempo, em<br />
qual área da empresa e to<strong>do</strong>s os motivos pelos<br />
quais esta atividade deve ser feita.<br />
Neste senti<strong>do</strong>, procurou-se propor estratégias relacionadas a políticas<br />
de preços (EPr), fator identifica<strong>do</strong> na pesquisa como influencia<strong>do</strong>r na<br />
277
comercialização <strong>do</strong>s produtos Beta; estratégias de divulgação (EDv), sugestão<br />
apresentada na pesquisa pelos clientes como uma alternativa para incrementar<br />
as vendas destes produtos; e, estratégias promocionais (EPm), visto<br />
que estas funcionaram anteriormente quan<strong>do</strong> utilizadas pela empresa Beta.<br />
O Quadro 1 apresenta o Plano de Ação proposto no estu<strong>do</strong>.<br />
QUADRO 1 - Plano de ação elabora<strong>do</strong> na pesquisa<br />
Como se pode observar no Quadro 1, o plano proposto levou em consideração,<br />
os acha<strong>do</strong>s da pesquisa. Assim sen<strong>do</strong>, sugere-se que este seja<br />
encaminha<strong>do</strong> á direção da empresa, a fim de ser analisa<strong>do</strong> e, entenden<strong>do</strong>-se<br />
que o mesmo é viável, seja coloca<strong>do</strong> em prática, para contribuir com incremento<br />
das vendas da empresa pesquisada na região, fator que motivou a<br />
realização <strong>do</strong> estu<strong>do</strong>.<br />
5 Considerações finais<br />
A melhoria nos processos de gestão das organizações pode contribuir<br />
na maximização <strong>do</strong>s resulta<strong>do</strong>s das empresas. Para tanto, é necessário<br />
o monitoramento constante <strong>do</strong> ambiente de negócios, bem como, da satisfação<br />
<strong>do</strong>s clientes. Sob este aspecto, a pesquisa de merca<strong>do</strong> pode contribuir<br />
278
significativamente na identificação, monitoramento e avaliação da organização<br />
e sua relação com o merca<strong>do</strong> (público alvo).<br />
Neste contexto, buscan<strong>do</strong> contribuir para com a Empresa Beta na<br />
melhoria <strong>do</strong>s seus processos de gestão e na análise <strong>do</strong> merca<strong>do</strong> local, realizou-se<br />
o presente estu<strong>do</strong>. A questão problema que norteou a pesquisa foi: De<br />
que forma a empresa pesquisada poderá incrementar o volume de vendas de<br />
produtos lubrificantes e graxas no município de <strong>Santa</strong> <strong>Cruz</strong> <strong>do</strong> Sul?<br />
Por meio da pesquisa realizada, pode-se verificar que os clientes<br />
distribui<strong>do</strong>res da empresa Beta mostram-se satisfeitos com a qualidade <strong>do</strong>s<br />
produtos, com as estratégias de preço e promoção praticadas pela empresa,<br />
e com os serviços presta<strong>do</strong>s por esta. Também foi possível identificar os principais<br />
fatores que influenciam a comercialização <strong>do</strong>s produtos Beta: preços<br />
pratica<strong>do</strong>s e a qualidade <strong>do</strong>s produtos.<br />
Outro resulta<strong>do</strong> encontra<strong>do</strong> na pesquisa se refere há forma que possibilitaria<br />
uma melhor divulgação <strong>do</strong>s produtos Beta, a fim de incrementar as<br />
vendas da empresa pesquisada. Foram coletadas as seguintes sugestões:<br />
fornecimento de brindes (chaveiros, bonés, camisetas, etc.); criação de um<br />
mascote Beta (brindes para crianças); fornecimento de acessórios personaliza<strong>do</strong>s<br />
para veículos (lixeiras, adesivos, protetor solar, etc.); e aromatiza<strong>do</strong>r<br />
de carros personaliza<strong>do</strong>.<br />
A pesquisa realizada também possibilitou ainda a identificação das<br />
principais promoções realizadas pela empresa Beta, que incrementaram as<br />
vendas <strong>do</strong>s distribui<strong>do</strong>res no local pesquisa<strong>do</strong>. De forma geral, conclui-se<br />
que a pesquisa de merca<strong>do</strong>, realizada a partir <strong>do</strong>s 4 P’s <strong>do</strong> composto de marketing,<br />
é um instrumento de gestão eficiente que pode suportar as atividades<br />
de planejamento merca<strong>do</strong>lógico da empresa em longo prazo.<br />
Ao que se refere à questão problema <strong>do</strong> estu<strong>do</strong> proposto, conclui-se<br />
que é possível o incremento nas vendas da Empresa Beta, e apresenta-se<br />
um Plano de Ação sugerin<strong>do</strong>-se a a<strong>do</strong>ção de três estratégias para o alcance<br />
deste objetivo: Preço, Divulgação e Promoção. Como recomendação a<br />
futuros estu<strong>do</strong>s, sugere-se que esta pesquisa seja desenvolvida em outros<br />
locais em que a empresa comercializa seus produtos, a fim de identificar<br />
tendências, similaridades e estratégias comuns que possam ser a<strong>do</strong>tadas,<br />
reduzin<strong>do</strong> seus custos de implantação e proporcionan<strong>do</strong> a maximização <strong>do</strong>s<br />
resulta<strong>do</strong>s da empresa Beta.<br />
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FOSSA, A. J. Aspectos da conformidade no merca<strong>do</strong> de gás combustível<br />
e o impacto na sua expansão. 2006. 152f. Dissertação (Mestra<strong>do</strong> em<br />
Energia) - Programa Interunidades de Pós Graduação em Energia. Universidade<br />
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GIL. A. C. Méto<strong>do</strong>s e técnicas de pesquisa social. 5. ed. São Paulo: Atlas,<br />
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São Paulo: Prentice Hall, 2006.<br />
LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. de A. Técnicas de pesquisas: planejamento<br />
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RICHARDSON, R. J. Pesquisa social: méto<strong>do</strong>s e técnicas. 2. ed. São<br />
Paulo: Atlas, 1989.<br />
STANTON, W. J. S. Administração de vendas. 10. ed. Rio de Janeiro: LCT,<br />
2000.<br />
281
282
NORMAS PARA PUBLICAÇÃO<br />
NA REVISTA NOVOS HORIZONTES<br />
A Revista Novos Horizontes é uma publicação semestral da Faculdade <strong>Dom</strong><br />
<strong>Alberto</strong> voltada à divulgação de artigos científicos, produzi<strong>do</strong>s por estudantes<br />
de graduação, pós-graduação, professores e pesquisa<strong>do</strong>res em geral.<br />
A revista recebe artigos de temas relativos a Administração, Direito, Educação,<br />
Comunicação, Ciências Contábeis e áreas afins.<br />
NORMAS PARA APRESENTAÇÃO DE TRABALHOS<br />
1. Os artigos envia<strong>do</strong>s para a Revista devem ser inéditos e serão submeti<strong>do</strong>s<br />
à avaliação da Comissão Editorial, que emitirá parecer sobre o texto, poden<strong>do</strong><br />
rejeitá-lo ou aceitá-lo.<br />
2. Os textos devem ser envia<strong>do</strong>s em forma digital para o e-mail novoshorizontes@<strong>do</strong>malberto.edu.br.<br />
Os originais recebi<strong>do</strong>s não serão devolvi<strong>do</strong>s.<br />
3. No corpo <strong>do</strong> e-mail, o autor deve informar seu endereço completo, telefone<br />
(fax), filiação institucional e endereço eletrônico.<br />
4. Os artigos deverão ser apresenta<strong>do</strong>s em português, deverão ter, no mínimo,<br />
dez páginas e, no máximo, 15, incluí<strong>do</strong>s os elementos não-textuais (tabelas,<br />
figuras e gráficos). Devem ser formata<strong>do</strong>s segun<strong>do</strong> as normas da revista.<br />
Textos que não obedecerem às normas não serão aceitos.<br />
5. Os textos devem ser digita<strong>do</strong>s em Word, fonte Arial 12, com alinhamento<br />
justifica<strong>do</strong>, com entrada de parágrafo de 1,25cm, espaçamento entre linhas<br />
1,5 cm. Nas citações diretas longas (mais de três linhas), no resumo e nas<br />
Referências, o espaço entrelinhas deve ser simples. As medidas para as margens<br />
de uma folha A4 são: esquerda e superior de 3cm; direita e inferior de<br />
2cm.<br />
6. O título <strong>do</strong> artigo deve ser centraliza<strong>do</strong>, em caixa alta, fonte 12 e em negrito.<br />
Duas linhas abaixo <strong>do</strong> título, à direita, deve(m) constar o(s) nome(s) <strong>do</strong>(s)<br />
autor(es), com letras maiúsculas somente para as iniciais. Para cada nome<br />
de autor deve ser inserida uma nota de rodapé com numeração em arábico,<br />
apresentan<strong>do</strong> a formação e a instituição onde atua.<br />
7. Duas linhas abaixo <strong>do</strong>(s) nome(s) <strong>do</strong>(s) auto(res), deve aparecer a pala-<br />
283
vra RESUMO, alinhada à esquerda, em caixa alta e em negrito. Duas linhas<br />
abaixo, deve-se apresentar um resumo, de até dez linhas, em espaço simples,<br />
o qual deve destacar o tema <strong>do</strong> estu<strong>do</strong>, os objetivos, a meto<strong>do</strong>logia e os<br />
resulta<strong>do</strong>s da pesquisa.<br />
8. Duas linhas abaixo <strong>do</strong> resumo, deve aparecer a expressão Palavraschave,<br />
seguida de <strong>do</strong>is-pontos, em negrito e alinhada à esquerda. Devem<br />
ser destacadas três palavras-chave.<br />
9. Duas linhas abaixo das palavras-chave, deve ser apresentada a palavra<br />
ABSTRACT, alinhada à esquerda, em caixa alta e em negrito. Duas abaixo,<br />
deve apresentar um resumo em língua inglesa, de até dez linhas, em espaço<br />
simples, o qual deve destacar os o tema, os objetivos, a meto<strong>do</strong>logia e os<br />
resulta<strong>do</strong>s da pesquisa.<br />
10. Duas linhas abaixo <strong>do</strong> abstract, deve aparecer a expressão Key-words,<br />
seguida de <strong>do</strong>is-pontos, em negrito e alinhada à esquerda. Devem ser destacadas<br />
três key-words.<br />
11. Os subtítulos <strong>do</strong> artigo devem ser em negrito e alinha<strong>do</strong>s à esquerda.<br />
12. Citações de até três linhas devem estar no corpo <strong>do</strong> texto, entre aspas.<br />
Caso as citações ultrapassem três linhas, deverão ser formatadas sem aspas,<br />
em fonte Arial, corpo 10, espaço simples e em bloco com recuo de 4cm.<br />
13. Após cada citação, deverá vir a sua referência bibliográfica, no formato:<br />
(SOBRENOME DO AUTOR, data de publicação, número das páginas). Por<br />
exemplo: (CANDIDO, 1995, p. 114). Ao final <strong>do</strong> texto, todas fontes citadas<br />
deverão ser apresentadas nas referências.<br />
14. Nas Referências, deve-se seguir as normas da ABNT (NBR-6023). Exemplos:<br />
a) Para livros<br />
SCHÜTZ, Edgar. Reengenharia mental: reeducação de hábitos e programação<br />
de metas. Florianópolis: Insular, 1997.<br />
b) Para organiza<strong>do</strong>res<br />
BOSI, Alfre<strong>do</strong> (Org.). O conto brasileiro contemporâneo. 3. ed. São Paulo:<br />
Cultrix, 1978.<br />
284
c) Dissertações e teses<br />
LOPES, Heitor Silveira. Analogia e aprendiza<strong>do</strong> evolucionário: aplicação<br />
em diagnóstico clínico. 1996. 179 f. Tese (Doutora<strong>do</strong> em Engenharia Elétrica)<br />
- Curso de Pós-Graduação em Engenharia Elétrica, Universidade Federal de<br />
<strong>Santa</strong> Catarina, Florianópolis, 1996.<br />
d) Artigo de revista<br />
ESPOSITO, Italo et al. Repercussões da fadiga psíquica no trabalho e na<br />
empresa. Revista Brasileira de Saúde Ocupacional, São Paulo, v. 8, n. 32,<br />
p. 37-45, out./dez. 1979.<br />
e) Artigo de jornal<br />
OLIVEIRA, Walter. de. Judô: Educação física e moral. O Esta<strong>do</strong> de Minas,<br />
Belo Horizonte, 17 mar. 1981. Caderno de esporte, p. 7.<br />
f) Artigos de periódicos on-line<br />
MALOFF, Joel. A internet e o valor da “internetização”. Ciência da Informação,<br />
Brasília, v. 26, n. 3, 1997. Disponível em: .<br />
Acesso em: 18 mar. 1998.<br />
15. Notas explicativas ou de rodapé deverão ser evitadas.<br />
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