AGÊNCIAS DE DESENVOLVIMENTO E PRODER: UMA AVALIAÇÃO

outro serviço (no caso consultoria em agro-negócios), o serviço utilizado fica restrito a treinamento.
Esses dados sugerem algumas indagações interessantes: Em que medida o padrão observado em São
Fidélis poderia também ter sido replicado em outros PRODER? Houve uma articulação adequada entre
a equipe do PRODER e os gerentes de projeto para se oferecer uma “cesta” mais ampla de produtos?
Mais a frente neste relatório, voltaremos a este ponto quando analisarmos as avaliações realizadas pela
Equipe do Proder e pelos Gerentes de Produto.
Quando se examina o item 1 da tabela IV, a participação do treinamento nos serviços demandados
pelos usuários não é tão esmagadora como no PRODER, mas é igualmente predominante. O item
treinamento, isoladamente, representa mais de 2/3 dos serviços utilizados pelos clientes das ADRs
Norte e Metropolitana III e mais de 40% na ADR Zona Sul. Quando se une a participação do serviço de
treinamento junto com outro tipo de serviço (consultoria, publicação e feira) essa participação sobe
para mais de 86% na ADR Norte, para 80% na Metropolitana III e para mais de 57% na Zona Sul.
Depois desse serviço, o único que apresenta alguma relevância é o de consultoria, representando 11%
do serviço demandado pelos clientes da ADR Metropolitana III e mais de 22% na ADR Zona Sul.
Esses dados já ensejam algumas reflexões interessantes sobre a estratégia e a forma de atuação do
SEBRAE-RJ. De um lado, se o SEBRAE se mantiver como uma instituição predominantemente de
treinamento, como parece ser o caso, tenderá a sofrer a concorrência cada vez maior de instituições que
têm o seu foco no treinamento (como universidades e outras agência do governo – do próprio sistema
S, como SENAI e SENAC - que têm se mostrado cada vez mais agressivas na disputa desse mercado).
De outro, a manter essa situação o SEBRAE poderá estar desprezando o seu principal diferencial e
vantagem competitiva que é justamente o fato de poder oferecer uma “cesta” variada de produtos,
incluindo consultoria, e com foco no pequeno e médio empresário, aproveitando a sua enorme
capilaridade e conhecimento da situação e do contexto que esses atuam. A esse respeito cabe citar
alguns comentários colhidos durante as entrevistas realizadas. O primeiro do gerente da ADR
metropolitana III que observa:
Os dados obtidos e consolidados na tabela IV são evidências importantes da forma de atuação do
SEBRAE e de seu ponto forte (a forte demanda pelos treinamentos que oferece), mas também
sinalizam desafios e oportunidades de mudanças estratégicas que poderão fortalecer ainda mais a
instituição no futuro. Neste caso, como em muitos outros que serão apresentados mais a frente, o
grande desafio é analisar os dados obtidos com visão estratégica e tomar decisões sobre investimento e
alocação de recursos (treinamento, desenvolvimento de novas produtos e mecanismos de distribuição,
contratação de pessoas, divulgação etc.) com vistas a aproveitar as oportunidades e enfrentar os
desafios que se apresentam.
3.2 – Impacto dos Serviços Utilizados
Embora a definição de impacto seja, como mencionado anteriormente, um conceito passível de
discussão interminável, no que toca aos serviços e produtos vendidos pelo SEBRAE-RJ, não há dúvida
que se espera que estes produzam alguma melhoria na situação dos clientes. Essa melhoria por seu
lado, pode ser mais genérica (poder-se-ia dizer subjetiva) ou bem específica (objetiva e identificável).
Com vistas a avaliar-se esse aspecto propôs-se aos usuários dos serviços do SEBRAE-RJ, tanto das
ADRs como dos PRODER que indicassem qual (ou quais) benefício o serviço (ou serviços) que
utilizou do SEBRAE teria produzido, dentre as seguintes alternativas:
a) conseguir ocupação com carteira assinada
b) conseguir ocupação no setor informal
c) melhorar a renda apesar de continuar na mesma ocupação
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