proposta de um plano de marketing para a lancheria big ... - Unijuí
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UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO<br />
SUL – UNIJUÍ<br />
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS,<br />
ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO – DACEC<br />
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO<br />
GILBERTO DE MOURA FERANDES<br />
PROPOSTA DE UM PLANO DE MARKETING PARA A LANCHERIA<br />
BIG LANCHES – HORIZONTINA – RS<br />
Doc<strong>um</strong>ento Sistematizador do TCC<br />
Orientador: Prof.° Ariosto Sparenberger<br />
Santa Rosa,<br />
2012
GILBERTO DE MOURA FERANDES<br />
PROPOSTA DE UM PLANO DE MARKETING PARA A LANCHERIA<br />
BIG LANCHES – HORIZONTINA – RS<br />
Orientador: Prof° Ariosto Sparenberger<br />
Santa Rosa,<br />
2012<br />
2
Dedico este trabalho aos meus pais,<br />
a proprietária e colaboradores da<br />
empresa estudada, aos meus irmãos,<br />
meu sobrinhos, cunhados e amigos,<br />
pois são eles que me dão forças todos<br />
os dias <strong>para</strong> continuar.<br />
3
Meus agra<strong>de</strong>cimentos:<br />
A Deus primeiramente.<br />
AGRADECIMENTOS<br />
A minha família, meus pais, meus irmãos, por estarem sempre ao meu lado,<br />
me motivando e incentivando nesta caminhada.<br />
A proprietária e colaboradores da <strong>lancheria</strong> Big Lanches pela atenção,<br />
disponibilida<strong>de</strong> e presteza ao longo da execução do estágio.<br />
Aos professores Ariosto e Luciano Zamberlan pela paciência, <strong>de</strong>dicação e<br />
sabedoria no transcorrer <strong>de</strong>ste estágio e no curso <strong>de</strong> Administração como <strong>um</strong> todo.<br />
Agra<strong>de</strong>ço também aos meus colegas e amigos pela força e paciência na<br />
minha ausência.<br />
E a todos que compartilharam nesta jornada, enfim, “Obrigado”.<br />
4
SUMÁRIO<br />
AGRADECIMENTOS .................................................................................................. 4<br />
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................... 7<br />
LISTA DE GRÁFICOS ................................................................................................ 8<br />
LISTA DE QUADROS ................................................................................................. 9<br />
RESUMO................................................................................................................... 10<br />
INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 11<br />
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ................................................................... 13<br />
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA .............................................................................. 13<br />
1.2 QUESTÃO EM ESTUDO ..................................................................................... 15<br />
1.3 OBJETIVO GERAL ............................................................................................. 16<br />
1.3.1 Objetivos Específicos .................................................................................... 16<br />
1.4 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 17<br />
2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 19<br />
2.1 MARKETING ....................................................................................................... 19<br />
2.2 PLANEJAMENTO DE MARKETING ................................................................... 20<br />
2.2.1 Visão ................................................................................................................ 22<br />
2.2.2 Missão ............................................................................................................. 23<br />
2.2.3 Negócio ........................................................................................................... 23<br />
2.2.4 Objetivos ......................................................................................................... 24<br />
2.3 DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE .......................................................................... 25<br />
2.3.1 Concorrência .................................................................................................. 27<br />
2.4 MARKETING ESTRATÉGICO ............................................................................ 28<br />
2.4.1 Mercado ........................................................................................................... 29<br />
2.4.2 Segmentação .................................................................................................. 30<br />
2.4.3 Posicionamento .............................................................................................. 30<br />
2.5 DESENVOLVIMENTO DO COMPOSTO DE MARKETING ................................ 31<br />
2.5.1 Produto ............................................................................................................ 31<br />
2.5.2 Preço ............................................................................................................... 33<br />
2.5.3 Ponto <strong>de</strong> Venda .............................................................................................. 34<br />
2.5.4 Promoção ........................................................................................................ 35<br />
2.5.5 Propaganda ..................................................................................................... 36<br />
2.6 AÇÃO E CONTROLE DE PLANO ....................................................................... 37<br />
2.6.1 Tabela Plano <strong>de</strong> Ação .................................................................................... 38<br />
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS............................................................... 39<br />
3.1 CLASSIFICAÇÃO DE ESTUDO .......................................................................... 39<br />
5
3.2 UNIVERSO AMOSTRAL ..................................................................................... 42<br />
3.3 COLETA DE DADOS .......................................................................................... 42<br />
3.4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DO ESTUDO .................................................... 44<br />
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ........................................... 46<br />
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO .......................................................... 46<br />
4.2 PLANO DE MARKETING .................................................................................... 48<br />
4.2.1 Visão ................................................................................................................ 48<br />
4.2.2 Missão ............................................................................................................. 49<br />
4.2.3 Negócio da empresa ...................................................................................... 50<br />
4.2.4 Objetivo e metas ............................................................................................. 50<br />
4.3. DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE ......................................................................... 51<br />
4.3.1 Concorrência .................................................................................................. 52<br />
4.3.2 Oportunida<strong>de</strong> e ameaças ............................................................................... 53<br />
4.3.3 Pontos Fortes e Pontos Fracos .................................................................... 54<br />
4.4 MARKETING ESTRATÉGICO ............................................................................ 56<br />
4.4.1 Cons<strong>um</strong>idor .................................................................................................... 56<br />
4.4.2 Mercado ........................................................................................................... 61<br />
4.4.3 Segmentação .................................................................................................. 62<br />
4.4.4 Posicionamento .............................................................................................. 67<br />
4.5 DESENVOLVIMENTO DO COMPOSTO DE MARKETING ................................ 68<br />
4.5.1 Produto ............................................................................................................ 69<br />
4.5.2 Preço ............................................................................................................... 81<br />
4.5.3 Ponto <strong>de</strong> venda ............................................................................................... 83<br />
4.5.4 Promoção ........................................................................................................ 84<br />
4.5.4.1 Propaganda ................................................................................................... 85<br />
4.5.4.2 Publicida<strong>de</strong> .................................................................................................... 89<br />
4.6 PLANO DE AÇÕES E SUGESTÕES .................................................................. 89<br />
CONCLUSÃO ........................................................................................................... 93<br />
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 95<br />
APÊNDICE 1 ............................................................................................................. 97<br />
APÊNDICE 2 ............................................................................................................. 98<br />
ANEXO 1................................................................................................................. 103<br />
ANEXO 2................................................................................................................. 104<br />
ANEXO 3................................................................................................................. 105<br />
ANEXO 4................................................................................................................. 106<br />
ANEXO 5................................................................................................................. 107<br />
ANEXO 6................................................................................................................. 108<br />
ANEXO 7................................................................................................................. 109<br />
ANEXO 8................................................................................................................. 111<br />
6
LISTA DE FIGURAS<br />
Figura 1 – Divisões do Composto <strong>de</strong> Marketing ........................................................ 69<br />
Figura 2 – Xis produzido pela empresa ..................................................................... 71<br />
Figura 3 – Pastel comercializado pela <strong>lancheria</strong> ....................................................... 72<br />
Figura 4 - Produto comercializado pela empresa ..................................................... 73<br />
Figura 5 – Produto comercializado pela empresa ..................................................... 74<br />
Figura 6 – Produto comercializado pela empresa ..................................................... 75<br />
Figura 7 – Produto comercializado pela empresa ..................................................... 76<br />
7
LISTA DE GRÁFICOS<br />
Gráfico 1 – Sexo dos clientes .................................................................................... 57<br />
Gráfico 2 – Ida<strong>de</strong> dos clientes ................................................................................... 58<br />
Gráfico 3 – Escolarida<strong>de</strong> dos clientes ....................................................................... 59<br />
Gráfico 4 – Estado civil dos clientes .......................................................................... 60<br />
Gráfico 5 – Atenção dos colaboradores .................................................................... 65<br />
Gráfico 6 – Motivo da escolha pela Lancheria Big Lanches ...................................... 66<br />
Gráfico 7 – Os lanches mais cons<strong>um</strong>idos pelos clientes ........................................... 77<br />
Gráfico 8 – Bebidas mais cons<strong>um</strong>idas pelos clientes ................................................ 78<br />
Gráfico 9 – Os clientes consomem produto natural ................................................... 79<br />
Gráfico 10 – Produto natural <strong>de</strong> preferência dos clientes .......................................... 80<br />
Gráfico 11 – Ao cons<strong>um</strong>ir alg<strong>um</strong> produto o preço faz a diferença ............................. 82<br />
Gráfico 12 – Serviço <strong>de</strong> som chama a atenção dos clientes ..................................... 86<br />
Gráfico 13 – Horário dos clientes escutarem rádio .................................................... 87<br />
Gráfico 14 – Emissora <strong>de</strong> rádio preferida dos clientes .............................................. 88<br />
8
LISTA DE QUADROS<br />
Quadro 1 - Plano <strong>de</strong> ações <strong>para</strong> Produtos/serviços .................................................. 38<br />
Quadro 2 – Análise do ambiente da Lancheria Big Lanches ..................................... 53<br />
Quadro 3 – Análise do ambiente interno da Lancheria Big Lanches: ........................ 55<br />
Quadro 4 – Segmentação por variáveis <strong>de</strong>mográficas: ............................................. 64<br />
9
RESUMO<br />
O presente estudo tem por objetivo a elaboração <strong>de</strong> <strong>um</strong> <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>, junto a<br />
Lancheria Big Lanches, através da necessida<strong>de</strong>s da empresas que mudam<br />
constantemente, on<strong>de</strong> suas ativida<strong>de</strong>s necessitam serem adaptadas a nova<br />
realida<strong>de</strong>, em função <strong>de</strong> atrair e conquistar clientes e cons<strong>um</strong>idorese. A empresa<br />
atua no ramo gastronômico, oferecendo produtos alimentícios e lanches, aten<strong>de</strong>ndo<br />
as exigências <strong>de</strong> seus clientes com qualida<strong>de</strong> diferenciada. O <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> é<br />
baseado nas ativida<strong>de</strong>s vivenciada pela empresa. O ponto <strong>de</strong> partida é a coleta <strong>de</strong><br />
dados através da pesquisa que classifica-se em exploratória, <strong>de</strong>scritiva e explicatva<br />
por meio <strong>de</strong> estudo <strong>de</strong> caso. Para isso, realizou-se <strong>um</strong>a entrevista com a proprietária<br />
da organização e aplicou-se <strong>um</strong> questionário aos clientes. As informações serviram<br />
<strong>para</strong> a elaboração e sugestões <strong>de</strong> melhorias no <strong>de</strong>correr do trabalho. A aplicação do<br />
<strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> requer a análise do ambiente da empresa i<strong>de</strong>ntificando suas<br />
oportunida<strong>de</strong> e ameaças, seus pontos fortes e fracos e com <strong>de</strong>finição do seu<br />
negócio como visão, missão e objetivos e metas e colocá-los em prática, levando em<br />
consi<strong>de</strong>ração o mercado alvo, a segmentação e o posicionamento, com<br />
<strong>de</strong>senvolvimento do composto <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> <strong>para</strong> empresa em relação a sua<br />
atuação no mercado. Também foi elaborado o Plano <strong>de</strong> Ação e sugestão com<br />
orçamento sendo <strong>de</strong>talhado do que <strong>de</strong>ve ser feito. Através das informações<br />
levantadas, elaborou-se este <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>, com o objetivo <strong>de</strong> melhorar suas<br />
ativida<strong>de</strong>s, atingir <strong>um</strong> mercado mais amplo e principalmente satisfazer as<br />
necessida<strong>de</strong>s dos seus clientes e cons<strong>um</strong>idores.<br />
Palavra-chave: Proposta <strong>de</strong> <strong>um</strong> <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>.<br />
10
INTRODUÇÃO<br />
As empresas se apresentam como importantes agentes socializadores e é<br />
através da socialização que se processam os valores <strong>de</strong> <strong>um</strong>a organização, suas<br />
normas e comportamentos. Com o a<strong>um</strong>ento da concorrência as empresas sentem a<br />
necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> planejar suas ações e se adaptarem rapidamente às modificações<br />
do mercado, tornando-se cada vez mais competitivas garantindo sua permanência<br />
no mesmo. É através da busca <strong>de</strong> novos conhecimentos que tornam qualificados e<br />
a<strong>de</strong>quados a exercerem <strong>um</strong>a função administrativa, seja ela individual, familiar,<br />
social ou organizacional.<br />
Para sua sobrevivência e competição, vem sofrendo com as constantes<br />
mudanças do mercado cons<strong>um</strong>idor, <strong>para</strong> enfrentar os <strong>de</strong>safios o administrador tem a<br />
tomada <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisões, estabelecendo suas estratégias e <strong>plano</strong>s em <strong>um</strong>a visão ampla<br />
do negócio.<br />
Este trabalho, foi realizado na Lancheria Big Lanches, localizada na cida<strong>de</strong> <strong>de</strong><br />
Horizontina - RS, on<strong>de</strong> foi <strong>de</strong>senvolvida a elaboração <strong>de</strong> <strong>um</strong> Plano <strong>de</strong> Marketing,<br />
baseado nas estratégias <strong>de</strong> melhorias, propondo ao ambiente a eficiência das<br />
ativida<strong>de</strong>s realizadas e a satisfação das necessida<strong>de</strong>s do seus clientes.<br />
A primeira etapa do doc<strong>um</strong>ento sistematizador está dividida na contextualização<br />
<strong>de</strong> estudo, a apresentação e <strong>de</strong>limitação do tema, fazem parte <strong>de</strong>ste tópico, ainda o<br />
objetivo geral e os objetivos específicos e a justificativa. A segunda etapa apresenta<br />
o resgate <strong>de</strong> Referenciais teóricos importantes <strong>para</strong> a compreensão da pesquisa. A<br />
terceira parte <strong>de</strong>fine os procedimentos metodológicos, que compreen<strong>de</strong> a<br />
classificação <strong>de</strong> estudos, o <strong>plano</strong> <strong>para</strong> a coleta, análise e interpretação dos dados,<br />
dos resultados realizados durante o estudo. Na próxima etapa foi <strong>de</strong>senvolvida a<br />
apresentação e análise dos resultados. Também buscou-se <strong>um</strong> aprofundado estudo<br />
da caracterização da organização. No <strong>de</strong>correr do estudo são apresentados os
dados obtidos nas pesquisas e tabulados <strong>de</strong> acordo com a relação do assunto.<br />
Gran<strong>de</strong> parte dos dados foram coletados com entrevistas e pesquisas, com a<br />
proprietária e com os clientes da Lancheria Big Lanches.<br />
Como passo seguinte foi <strong>de</strong>senvolvido o <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> buscando i<strong>de</strong>ntificar<br />
as oportunida<strong>de</strong>s e ameaças, as forças e fraquezas. Em seguida, <strong>de</strong>senvolver as<br />
estratégias e o <strong>de</strong>senvolvimento do composto <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>, <strong>de</strong>senvolvendo <strong>um</strong><br />
<strong>plano</strong> <strong>de</strong> ações e sugestões <strong>para</strong> a Lancheria Big Lanches. E por último consta a<br />
Conclusão, on<strong>de</strong> se po<strong>de</strong> afirmar que o <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> oferece informações<br />
<strong>para</strong> que a empresa possa repensar em alg<strong>um</strong>as ações.<br />
12
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO<br />
O primeiro tópico apresenta a contextualização do estudo, contendo a<br />
caracterização da organização, apresentação do tema, formulação do problema, a<br />
<strong>de</strong>finição dos objetivos do estudo e a justificativa dos mesmos, <strong>de</strong>monstrando as<br />
razões da elaboração do presente trabalho.<br />
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA<br />
O mercado atual <strong>de</strong>safia as empresas a serem criativas e inovadoras,<br />
po<strong>de</strong>ndo assim buscar o diferencial, que dará subsídios <strong>para</strong> tornarem-se melhores<br />
que os concorrentes, fazendo com que invistam cada vez mais no setor <strong>de</strong><br />
Marketing, em especial na área comercial, que <strong>de</strong>sempenha as ativida<strong>de</strong>s<br />
empresariais e dirige o fluxo <strong>de</strong> mercadorias e serviços do produto até o cons<strong>um</strong>idor<br />
final.<br />
Segundo Kotler e Armstrong (1998), planejamento estratégico é o processo<br />
<strong>de</strong> <strong>de</strong>senvolvimento e manutenção <strong>de</strong> <strong>um</strong>a referência estratégica entre os objetivos<br />
e capacida<strong>de</strong>s da empresa e as mudanças <strong>de</strong> suas oportunida<strong>de</strong>s no mercado. O<br />
planejamento estratégico é a base do planejamento <strong>de</strong> <strong>um</strong>a empresa, <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ndo<br />
do <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> <strong>um</strong>a missão, da <strong>de</strong>finição dos objetivos, <strong>de</strong> <strong>um</strong> bom negócio<br />
e da coor<strong>de</strong>nação <strong>de</strong> estratégias funcionais <strong>para</strong> oportunida<strong>de</strong>s específicas <strong>de</strong><br />
mercado.<br />
Entre as ativida<strong>de</strong>s utilizadas <strong>para</strong> divulgar os produtos e a empresa, bem<br />
como <strong>de</strong>spertar, incentivar e influenciar o cons<strong>um</strong>idor a adquirir e cons<strong>um</strong>ir cada vez
mais os produtos comercializados, o Planejamento Marketing <strong>de</strong>fine as estratégias<br />
requeridas <strong>para</strong> <strong>de</strong>manda do produto, as informações e qualida<strong>de</strong> sobre os produtos<br />
e as oportunida<strong>de</strong> <strong>de</strong> cons<strong>um</strong>o e <strong>de</strong>manda.<br />
A divulgação e a eficiência na comercialização dos produtos são<br />
fundamentais na busca do público–alvo, através dos meios <strong>de</strong> comunicação com o<br />
propósito <strong>de</strong> informar, modificar e persuadir as pessoas a comprar e cons<strong>um</strong>ir os<br />
produtos e serviços da empresa, que são adquiridos <strong>para</strong> satisfazer a <strong>um</strong> <strong>de</strong>sejo ou<br />
<strong>um</strong>a necessida<strong>de</strong> do cons<strong>um</strong>idor.<br />
Para Las Casas (1999, p. 13), “planejamento estratégico é o processo<br />
gerencial <strong>de</strong> <strong>de</strong>senvolver e manter <strong>um</strong>a direção estratégica que alinhe as metas e os<br />
recursos da organização com suas mutantes oportunida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> mercado”.<br />
Para o Planejamento é necessário analisar as condições <strong>para</strong> <strong>de</strong>terminar as<br />
formas <strong>de</strong> atingir os objetivos <strong>de</strong>sejados. Para isso, o administrador da empresa<br />
necessita ter <strong>um</strong>a visão ampla, completa da situação atual e das perspectivas<br />
futuras, essa visão auxilia na <strong>de</strong>finição dos objetivos a serem alcançados, nos meios<br />
<strong>para</strong> que os mesmos sejam atingidos e na tomada <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisões presentes que<br />
afetam o futuro, visando reduzir as incertezas.<br />
Para Cobra (1992), o <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> é <strong>um</strong>a ferramenta <strong>de</strong> comunicação<br />
que integra todos os elementos do composto mercadológico: produto, marca,<br />
embalagem, preço, assistência ao cliente, vendas, propaganda, promoção <strong>de</strong> venda,<br />
merchandising e relações públicas. Tudo isso em <strong>um</strong> simples programa<br />
compreensivo <strong>para</strong> <strong>um</strong>a ação coor<strong>de</strong>nada em todos os níveis <strong>de</strong> mercado. O <strong>plano</strong><br />
<strong>de</strong>ve ser especificado por produto, mercado e região, quem fará o quê, quando e<br />
como, com finalida<strong>de</strong> <strong>de</strong> atingir as metas da empresa <strong>de</strong> maneira eficaz.<br />
Segundo estudos feitos por Stevens (2001), o Marketing direciona as<br />
ativida<strong>de</strong>s que envolvem a criação e distribuição <strong>de</strong> produtos em segmentos <strong>de</strong><br />
mercado i<strong>de</strong>ntificados. Definem este conceito como o mais completo já <strong>de</strong>senvolvido<br />
no <strong>de</strong>correr dos anos.<br />
Dentro do Estudo <strong>de</strong> Marketing é possível fazer valer várias condições que a<br />
empresa dispõe <strong>para</strong> alavancar recursos <strong>para</strong> manter e atrair clientes.<br />
Segundo Las Casas (1999), o Plano <strong>de</strong> Marketing estabelece objetivos, metas<br />
e estratégias do composto <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> em sintonia com o <strong>plano</strong> estratégico geral<br />
14
da empresa. O <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> é <strong>um</strong> instr<strong>um</strong>ento <strong>de</strong> trabalho da empresa, ou<br />
seja, <strong>um</strong>a materialização da ativida<strong>de</strong> <strong>de</strong> planejamento.<br />
Portanto o Plano <strong>de</strong> Marketing possui o objetivo <strong>de</strong> <strong>de</strong>linear as formas <strong>para</strong><br />
que os objetivos <strong>de</strong>sejados sejam alcançados, sendo <strong>um</strong> processo gerencial <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>senvolvimento que busca a satisfação das necessida<strong>de</strong>s dos cons<strong>um</strong>idores e a<br />
sobrevivência da organização. Geralmente, o <strong>plano</strong> é elaborado pela alta direção da<br />
empresa, que é estimulada a pensar nos benefícios, objetivos e nas estratégias a<br />
serem adotadas, levando em consi<strong>de</strong>ração as mudanças e oportunida<strong>de</strong> do<br />
mercado.<br />
Para isso, este trabalho apresenta <strong>um</strong> Plano <strong>de</strong> Marketing, com o objetivo <strong>de</strong><br />
caracterizar a empresa e <strong>de</strong>pois propor e sugerir alg<strong>um</strong>as melhorias, no sentido <strong>de</strong><br />
atrair e conquistar novos clientes e cons<strong>um</strong>idores <strong>para</strong> a Lancheria Big Lanches.<br />
1.2 QUESTÃO EM ESTUDO<br />
Para enfrentar a concorrência entre os restaurantes e <strong>lancheria</strong>s, os gestores<br />
<strong>de</strong>vem rever sua maneira <strong>de</strong> como <strong>de</strong>monstrar e oferecer aos seus clientes seus<br />
produtos e mercadorias com qualida<strong>de</strong> e satisfação, aceitar as novas mudanças que<br />
o mercado impõe e, especialmente, buscar o aprimoramento constante <strong>para</strong> si<br />
próprio e seus colaboradores.<br />
Torna-se imprescindível que o setor gastronômico, tenha seu <strong>plano</strong><br />
<strong>marketing</strong> orientado <strong>para</strong> o mercado atual. A função do planejamento estratégico é<br />
ajudar a empresa a selecionar e organizar seus negócios, <strong>de</strong> modo a manter-se<br />
cada vez mais eficiente e com bom relacionamento aos seus clientes.<br />
“Planejamento é <strong>um</strong>a or<strong>de</strong>nação das ações a serem <strong>de</strong>senvolvidas por<br />
<strong>de</strong>terminada organização no <strong>de</strong>correr do tempo e dos recursos necessários <strong>para</strong><br />
realizar estas ações. Planejamento estratégico é a or<strong>de</strong>nação da estratégia no<br />
tempo” (ROCHA e CHRISTENSEN, 1999).<br />
Planejamento estratégico é o processo gerencial <strong>de</strong> <strong>de</strong>senvolver e menter<br />
<strong>um</strong> ajuste viável entre objetivos, habilida<strong>de</strong> e recursos <strong>de</strong> <strong>um</strong>a organização<br />
15
16<br />
e as oprtunida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> <strong>um</strong> mercado <strong>de</strong> contínua mudança. O objetivo do<br />
planejamento estratégico é dar forma aos negócios e produtos <strong>de</strong> <strong>um</strong>a<br />
empresa, <strong>de</strong> modo que eles possibilitem os lucros e o crescimento<br />
almejados. (KOTLER, 2001).<br />
Para isso, é fundamental que realmente as empresas estejam pre<strong>para</strong>das, e<br />
que utilizam as ferramentas e conceito <strong>de</strong> Marketing, <strong>de</strong>senvolver suas i<strong>de</strong>ias <strong>para</strong><br />
crescer no mercado atual, o qual exige sempre mudanças. Ter bem claro e<br />
especificado seus conhecimentos <strong>de</strong>ntro e fora da empresa.<br />
Conhecer seus clientes <strong>para</strong> oferecer seus produtos, preço no qual precisa<br />
ser dado em troca <strong>de</strong> bens, serviço ou i<strong>de</strong>ias, a praça será os canais <strong>de</strong> distribuição<br />
usadas <strong>para</strong> levar bens, serviços ou i<strong>de</strong>ias ao mercado alvo e manter a promoção<br />
que são os meios pessoais e impessoais usados <strong>para</strong> informar, convencer e lembrar<br />
os clientes sobre os produtos.<br />
estudo:<br />
Para tanto, coube a formulação do problema a partir da seguinte questão <strong>de</strong><br />
Quais os elementos que <strong>de</strong>vem ser apresentados em <strong>um</strong> <strong>plano</strong> <strong>de</strong><br />
<strong>marketing</strong> <strong>para</strong> a empresa Big Lanches atrair e conquistar novos clientes?<br />
1.3 OBJETIVO GERAL<br />
Desenvolver <strong>um</strong> Plano <strong>de</strong> Marketing <strong>para</strong> a comercialização dos produtos da<br />
Lancheria Big Lanches, propondo melhorias e a capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> atrair e conquistar<br />
novos clientes.<br />
1.3.1 Objetivos Específicos<br />
Determinar a atual situação e ativida<strong>de</strong>s da Lancheria Big Lanches.<br />
Realizar <strong>um</strong>a pesquisa com os atuais clientes e a proprietária, <strong>para</strong> a<br />
<strong>de</strong>finição das estratégicas.
I<strong>de</strong>ntificar as oportunida<strong>de</strong>s e ameaças, os pontos fortes e fracos do ambiente<br />
da empresa.<br />
Desenvolver <strong>um</strong> <strong>plano</strong> <strong>de</strong> Marketing <strong>para</strong> a Lancheria Big Lanches e <strong>de</strong>finir<br />
<strong>plano</strong> <strong>de</strong> ações.<br />
1.4 JUSTIFICATIVA<br />
As empresas estão passando por profunda modificação no <strong>de</strong>senrolar do seu<br />
cotidiano, ficando cada vez mais difícil manter-se no mercado, sem a adoção <strong>de</strong><br />
mudanças substanciais que tragam retorno efetivo.<br />
O motivo principal da escolha <strong>de</strong>ste tema foi a necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> <strong>um</strong><br />
aprofundamento <strong>plano</strong> <strong>de</strong> Marketing <strong>para</strong> <strong>um</strong>a constante melhora <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho<br />
da empresa referente ao ambiente, comercialização dos seus produtos e a<br />
capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> atrair novos cons<strong>um</strong>idores e clientes.<br />
Para Kotler (apud Las Casas, 1999, 13), “planejar estrategicamente significa<br />
estar em sintonia com mercado, visando à adaptação da direção estratégica <strong>de</strong> <strong>um</strong>a<br />
empresa às mutantes oportunida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> mercado, consi<strong>de</strong>rando-se sempre os<br />
recursos disponíveis e os objetivos perseguidos. Esse aspecto da <strong>de</strong>finição revela<br />
<strong>um</strong> importante componente da estratégia, <strong>um</strong>a vez que o administrador <strong>de</strong>ve<br />
procurar nas mudanças a chave <strong>para</strong> seu sucesso, consi<strong>de</strong>rando-se <strong>de</strong>terminado <strong>de</strong><br />
recursos”.<br />
Para que isso seja possível, as empresas necessitam buscar constantemente<br />
novos conhecimentos e conceitos que influenciam diretamente na área<br />
mercadológica, procurando ampliar seus negócios, que são possíveis quando a<br />
empresa toma conhecimento das reais necessida<strong>de</strong>s dos cons<strong>um</strong>idores, que por<br />
sua vez, buscam <strong>um</strong> atendimento diferenciado com qualida<strong>de</strong> e eficiência, trazendo-<br />
lhes melhor satisfação.<br />
Para Stevens, Loudon e Wrenn (2000), o planejamento po<strong>de</strong> ser <strong>de</strong>finido<br />
como ativida<strong>de</strong> administrativa que envolve análise do ambiente, estabelecimento <strong>de</strong><br />
17
metas, <strong>de</strong>cisão sobre ações específicas necessárias <strong>para</strong> atingir as metas e oferecer<br />
feedback sobre os resultados.<br />
A flexibilida<strong>de</strong> das empresas é indispensável <strong>para</strong> enfrentar os <strong>de</strong>safios do<br />
mercado, que são obtidos através <strong>de</strong> <strong>um</strong>a estrutura bem organizada, <strong>um</strong><br />
atendimento diferenciado aos clientes e a adoção <strong>de</strong> estratégias <strong>de</strong> Marketing com<br />
visão voltada <strong>para</strong> o futuro.<br />
Devido a amplitu<strong>de</strong> e necessida<strong>de</strong>s na linha <strong>de</strong> gastronomia, o cons<strong>um</strong>o e<br />
necessida<strong>de</strong>s das pessoas a<strong>um</strong>entam cada vez mais a cons<strong>um</strong>ir produtos <strong>de</strong><br />
<strong>lancheria</strong>s e restaurante, surgiu a necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> <strong>um</strong> estudo e adoção <strong>de</strong><br />
divulgação <strong>para</strong> a Lancheria Big Lanches <strong>de</strong> seus produtos gastronômicos, os quais<br />
nunca receberam <strong>um</strong> estudo profundo das formas como divulgar e comercializar<br />
seus produtos.<br />
Pela necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> mudanças nas ativida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> comercialização dos seus<br />
produtos da Lancheria Big Lanches, foi elaborado <strong>um</strong> <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>, capaz <strong>de</strong><br />
divulgar seus produtos e a empresa <strong>de</strong> maneira eficiente, bem como <strong>de</strong>spertar,<br />
incentivar e influenciar o cons<strong>um</strong>idor, utilizando os recursos <strong>de</strong> forma a<strong>de</strong>quada <strong>para</strong><br />
satisfazer e atrair novos clientes e consequentemente a<strong>um</strong>entar os resultados da<br />
empresa.<br />
Convém <strong>de</strong>stacar que o <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> <strong>de</strong>ve ser frequentemente<br />
revisado e sempre procurar manter atualizações e novida<strong>de</strong>s, pois <strong>para</strong> a realida<strong>de</strong><br />
da empresa <strong>de</strong>ve-se enfrentar e <strong>de</strong>senvolver os <strong>plano</strong>s conforme as necessida<strong>de</strong> e<br />
exigências do mercado.<br />
18
2 REFERENCIAL TEÓRICO<br />
Nessa fase do projeto é apresentado o Referencial Teórico, no qual serviram<br />
como base <strong>para</strong> o <strong>de</strong>senvolvimento do estudo, buscando melhor compreensão do<br />
<strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>.<br />
2.1 MARKETING<br />
O <strong>marketing</strong> evoluiu <strong>de</strong>s<strong>de</strong> seu surgimento, da distribuição <strong>de</strong> vendas na<br />
função <strong>de</strong> aten<strong>de</strong>r as necessida<strong>de</strong>s do cons<strong>um</strong>idor <strong>para</strong> <strong>um</strong>a filosofia abrangente <strong>de</strong><br />
suprir e antecipar-se as necessida<strong>de</strong>s dos clientes, intruduzindo no mercado<br />
produtos e serviços que proporcionam satisfação ao cons<strong>um</strong>idor.<br />
Para Cobra (1992, p. 34), “<strong>marketing</strong> é o processo <strong>de</strong> planejamento e<br />
execução <strong>de</strong>s<strong>de</strong> a concepção, apreçamento, promoção e distribuição <strong>de</strong> i<strong>de</strong>ias,<br />
mercadorias e serviços <strong>para</strong> criar trocas que satisfaçam os objetivos individuais e<br />
organizacionais”.<br />
De acordo com Kotler (1999),<br />
<strong>marketing</strong> significa trabalhar com mercado na tentativa <strong>de</strong> realizar as trocas<br />
em potencial com o objetivo <strong>de</strong> satisfazer às necessida<strong>de</strong>s e aos <strong>de</strong>sejos<br />
das pessoas, ou seja, <strong>um</strong>a ativida<strong>de</strong> h<strong>um</strong>ana dirigida <strong>para</strong> satisfazer suas<br />
necessida<strong>de</strong>s e <strong>de</strong>sejos, através do processo <strong>de</strong> troca.<br />
Segundo Cobra (1992), <strong>marketing</strong> é mais do que <strong>um</strong>a forma <strong>de</strong> sentir o<br />
mercado e adaptar produtos ou serviços, é <strong>um</strong> compromisso com a busca da<br />
melhoria da qualida<strong>de</strong> <strong>de</strong> vida das pessoas. Marketing tem sido a razão <strong>de</strong> ser das<br />
organizações, a i<strong>de</strong>ntificação <strong>de</strong> necessida<strong>de</strong>s a serem satisfeitas por meio <strong>de</strong>
i<strong>de</strong>ias, produtos ou serviços. Lembra também que a função primária do <strong>marketing</strong> é<br />
ligar a organização com o meio ambiente e com os valores, as normas e a cultura<br />
geral da socieda<strong>de</strong>, isso faz com que as pessoas pratiquem Marketing quase que<br />
intuitivamente.<br />
Para Ohio State University (1992 apud Cobra, 1997, p. 23), é “o processo na<br />
socieda<strong>de</strong> pelo qual a estrutura da <strong>de</strong>manda <strong>para</strong> bens econômicos e serviços é<br />
antecipada ou abrangida através da concepção, promoção, troca e distribuição física<br />
<strong>de</strong> bens e serviços”.<br />
“O Marketing direciona as ativida<strong>de</strong>s que envolvem a criação e distribuição <strong>de</strong><br />
produtos em segmentos <strong>de</strong> mercado i<strong>de</strong>ntificados” (STEVENS et al, 2001, p. 4).<br />
“Marketing é a ativida<strong>de</strong> h<strong>um</strong>ana dirigida <strong>para</strong> a satisfação das necessida<strong>de</strong>s<br />
e <strong>de</strong>sejos, através dos processos <strong>de</strong> troca” (KOTLER, 1996, p. 31).<br />
Para Kotler e Armstrong (1998) não se <strong>de</strong>ve compreen<strong>de</strong>r que Marketing<br />
possui unicamente o sentido <strong>de</strong> ven<strong>de</strong>r – dizer e ven<strong>de</strong>r – mas principalmente o ato<br />
<strong>de</strong> satisfazer necessida<strong>de</strong>s do cliente. Ressalta ainda que o objetivo do Marketing é<br />
tornar a venda supérflua. É conhecer e compreen<strong>de</strong>r o cliente tão bem que o<br />
produto ou serviço sirva e venda por si próprio.<br />
Além disso, é necessário que o <strong>marketing</strong> seja <strong>um</strong> exercício diário,<br />
i<strong>de</strong>ntificando e produzindo rapidamente <strong>para</strong> antecipar-se as tendências do<br />
mercado. O foco do <strong>marketing</strong> é o mercado, que <strong>de</strong>ve ser entendido o seu<br />
comportamento e levando-o <strong>para</strong> o mercado cons<strong>um</strong>idor, que <strong>de</strong>ve ser conquistado<br />
diariamente. Para isso, as empresas <strong>de</strong>vem tratar <strong>de</strong> formar uniforme, com as<br />
mesmas vantagens, os clientes antigos e os novos, pois nos dias <strong>de</strong> hoje o bom<br />
atendimento é exceção, sendo a gran<strong>de</strong> mágica do momento.<br />
2.2 PLANEJAMENTO DE MARKETING<br />
De acordo com Kotler (1992 apud COBRA, 1997), “o planejamento<br />
estratégico é o processo administrativo <strong>de</strong> <strong>de</strong>senvolver e manter <strong>um</strong>a viabilida<strong>de</strong><br />
entre os objetivos organizacionais e os recursos e as oportunida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> mercado em<br />
20
constante mutação. O alvo do planejamento estratégico é configurar e reconfigurar o<br />
negócio da empresa e seus produtos <strong>de</strong> forma que eles combinem produção <strong>de</strong><br />
lucros e crescimento”.<br />
Para Cobra (1992), o <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> é <strong>um</strong>a ferramenta <strong>de</strong> comunicação<br />
que integra todos os elementos do composto <strong>de</strong> mercadológico: produto, marca,<br />
embalagem, preço, assistência ao cliente, vendas, propaganda, promoção <strong>de</strong> venda,<br />
merchandising e relações públicas. Tudo isso em <strong>um</strong> simples programa<br />
compreensivo <strong>para</strong> ação coor<strong>de</strong>nada em todos os níveis <strong>de</strong> mercado. O <strong>plano</strong> <strong>de</strong>ve<br />
ser especificado por produto, mercado e região, quem fará o quê, on<strong>de</strong>, quando e<br />
como, com a finalida<strong>de</strong> <strong>de</strong> atingir as metas da empresa <strong>de</strong> maneira eficaz.<br />
Já <strong>para</strong> Dias (2004), o <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> é <strong>um</strong> doc<strong>um</strong>ento estratégico,<br />
coorporativo por meio do qual diversos fatores são consi<strong>de</strong>rados e sintetizados,<br />
alternativas são avaliadas e <strong>de</strong>cisões são tomadas. O <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> é <strong>um</strong>a<br />
parte crucial do <strong>plano</strong> <strong>de</strong> negócio global da empresa, e fornece à diretoria <strong>plano</strong>s<br />
mais específicos e <strong>de</strong>talhados relacionados ao <strong>marketing</strong>.<br />
De acordo com Las Casas (1999, p. 20), “o <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> é importante<br />
<strong>para</strong> as empresas, <strong>um</strong>a vez que é resultado <strong>de</strong> <strong>um</strong> processo <strong>de</strong> planejamento. O<br />
processo <strong>de</strong> planejamento toma forma no momento em que o administrador escreve<br />
o <strong>plano</strong>. Por isso mesmo se diz que <strong>um</strong> <strong>plano</strong> não valida <strong>um</strong>a i<strong>de</strong>ia <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>,<br />
mas <strong>um</strong>a boa i<strong>de</strong>ia <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> é validada com <strong>um</strong> bom <strong>plano</strong>. Ele é usado <strong>para</strong><br />
concretizar a criativida<strong>de</strong>, a imaginação e a inovação”.<br />
Conforme Chiavenato (1994, p. 186), “o planejamento estratégico é <strong>um</strong> conjunto<br />
<strong>de</strong> tomada <strong>de</strong>liberada e sistemática <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisões envolvendo empreendimentos que<br />
afetam ou <strong>de</strong>veriam afetar toda a empresa por longos períodos <strong>de</strong> tempo”.<br />
De acordo com Las Casas (1999), o <strong>plano</strong> formal permite a realização <strong>de</strong><br />
estudos e com<strong>para</strong>ções <strong>para</strong> avaliar os sucessos ou fracassos nos resultados<br />
obtidos pela empresa, auxiliando <strong>para</strong> melhorias futuras. Sua elaboração dificulta o<br />
improviso, pois o sistema direciona as metas a serem atingidas. Mas, n<strong>um</strong> ambiente<br />
que muda frequentemente, o improviso é necessário <strong>para</strong> <strong>um</strong>a boa administração,<br />
sendo que as ativida<strong>de</strong>s pré-<strong>de</strong>terminadas no <strong>plano</strong> necessitam estarem alinhadas e<br />
em constante adaptação <strong>de</strong> acordo com as exigências do mercado.<br />
21
O <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> é a base na qual os outros <strong>plano</strong>s da empresa <strong>de</strong>vem<br />
estar montadas; <strong>de</strong>fine as metas, princípios, procedimentos e métodos que<br />
<strong>de</strong>terminam o futuro, é efeito, <strong>de</strong>s<strong>de</strong> que envolva <strong>um</strong> compromisso por parte<br />
<strong>de</strong> todos os que contribuem <strong>para</strong> o sucesso, do presi<strong>de</strong>nte ao funcionário da<br />
expedição <strong>de</strong> embalagens, e à medida também que ele esteja atualizado<br />
com o sempre mutável meio ambiente mercadológico (COBRA, 1992, p.88).<br />
De acordo com Kotler (1992), os objetivos expressam os caminhos que a<br />
empresa preten<strong>de</strong> seguir, enquanto que a estratégia é o projeto final <strong>para</strong> se chegar,<br />
ou seja, a estratégia é direcionada <strong>para</strong> os objetivos <strong>de</strong> crescimento e <strong>de</strong> lucro<br />
<strong>de</strong>rivado dos elementos <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>, finanças e produção.<br />
Para Stevens (2000 apud ZAMBERLAN, SPAREMBERGER, 2008), o<br />
planejamento po<strong>de</strong> ser <strong>de</strong>finido como ativida<strong>de</strong> administrativa que envolve análise<br />
do ambiente, estabelecimento <strong>de</strong> metas, <strong>de</strong>cisão sobre ações específica<br />
necessárias <strong>para</strong> atingir as metas e oferecer feedback sobre os resultados.<br />
Enten<strong>de</strong>-se que o <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> i<strong>de</strong>ntifica as oportunida<strong>de</strong>s e mostra<br />
como obter e manter as posições <strong>de</strong>sejadas no mercado. Cada setor da empresa<br />
<strong>de</strong>ve fazer <strong>um</strong> <strong>plano</strong> formal <strong>para</strong> que os objetivos da organização sejam alcançados,<br />
on<strong>de</strong> a união <strong>de</strong> todos esses <strong>plano</strong>s formam o <strong>plano</strong> estratégico. Neste, <strong>de</strong>ve conter<br />
os <strong>de</strong>talhes das ativida<strong>de</strong>s <strong>de</strong>finidas na estratégias <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> que servem como<br />
base <strong>para</strong> as ativida<strong>de</strong>s da empresa, on<strong>de</strong> quem receber o <strong>plano</strong> <strong>de</strong>ve saber o que<br />
fazer, através da especificação dos <strong>de</strong>talhes das ações a serem tomadas <strong>para</strong> a<br />
execução do <strong>plano</strong>.<br />
2.2.1 Visão<br />
Para Fin (2006), a visão estabelece gran<strong>de</strong>s <strong>de</strong>safios, difíceis e audaciosos,<br />
<strong>para</strong> incentivar o avanço r<strong>um</strong>o ao futuro. Uma visão é clara e inspiradora, concentra<br />
esforços e catalisa o espírito <strong>de</strong> equipe. A visão leva as pessoas a se envolver,<br />
requer pouca ou nenh<strong>um</strong>a explicação e é aprendida rapidamente.<br />
Conforme Albrecht (1994) a visão é <strong>um</strong>a imagem compartilhada daquilo que<br />
<strong>de</strong>seja-se que a empresa seja ou venha a ser, tipicamente expressa em termos do<br />
sucesso aos olhos <strong>de</strong> seus clientes ou outros cuja aprovação possa afetar seu<br />
22
<strong>de</strong>stino. É <strong>um</strong>a <strong>de</strong>terminação ass<strong>um</strong>ida pelos lí<strong>de</strong>res que fornece <strong>um</strong> ponto que se<br />
<strong>de</strong>seja atingir <strong>para</strong> <strong>um</strong>a orientação futura.<br />
Para Armstrong (1995, apud ZAMBERLAM, SPAREMBERGER, 2008), a<br />
<strong>de</strong>claração <strong>de</strong> visão <strong>de</strong>ve ser redigida <strong>de</strong> forma ampla, <strong>para</strong> canalizar positivamente<br />
todos os anseios coletivos da organização em direção aquele objetivo que é quase<br />
impossível <strong>de</strong> se alcançar: a organização dos nossos sonhos.<br />
Conforme Deniels (1996), as empresas precisam dispor <strong>de</strong> <strong>um</strong>a po<strong>de</strong>rosa<br />
visão <strong>para</strong> conduzir a organização e todos os colaboradores <strong>para</strong> o futuro. Uma<br />
visão eficaz proporciona inspiração e é intangível po<strong>de</strong>roso que po<strong>de</strong> criar<br />
resultados tangíveis po<strong>de</strong>rosos. Da mesma forma, a falta <strong>de</strong> <strong>um</strong>a visão po<strong>de</strong> dividir<br />
os esforços da organização.<br />
2.2.2 Missão<br />
Para Cobra (1992), a missão <strong>de</strong>ve <strong>de</strong>finir o seu negócio, ou seja, explicitar<br />
que necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong>vem ser supridas, em que mercado, com quais produtos e com<br />
que tecnologia, <strong>de</strong> forma a refletir valores, crenças, <strong>de</strong>sejos e aspirações dos<br />
responsáveis pela direção da organização, bem como <strong>de</strong> seus públicos<br />
reivindicantes.<br />
2.2.3 Negócio<br />
23<br />
A <strong>de</strong>claração da missão é <strong>um</strong>a <strong>de</strong>finição do propósito da organização, o que<br />
ela <strong>de</strong>seja atingir em <strong>um</strong> ambiente maior. A <strong>de</strong>finição clara da missão age<br />
como <strong>um</strong>a mão invisível guiando as pessoas <strong>de</strong>ntro da organização a fim <strong>de</strong><br />
que elas possam trabalhar no sentido <strong>de</strong> atingir os objetivos totais da<br />
organização, <strong>de</strong> forma in<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>nte, mas ao mesmo tempo coletivo.<br />
(KOTLER; ARMSTRONG, 1998, p.24)<br />
De acordo com Kotler e Armstrong (1998), o objetivo <strong>de</strong> negócio é atrair<br />
clientes, pois são os clientes que fazem organização atingir o sucesso, e a principal<br />
tarefa da organização é atraí-los com satisfação <strong>de</strong> suas necessida<strong>de</strong>s.
Segundo Silva (2004), a <strong>de</strong>finição do negócio <strong>de</strong> <strong>um</strong>a empresa visa<br />
<strong>de</strong>terminar o seu âmbito <strong>de</strong> atuação. Na maioria das vezes, não é obvia esta<br />
<strong>de</strong>finição, <strong>de</strong>mandando bastante reflexão e análise.<br />
2.2.4 Objetivos<br />
24<br />
Portfólio <strong>de</strong> negócio é o conjunto <strong>de</strong> negócios e produtos que constituem a<br />
empresa. O melhor portfólio <strong>de</strong> negócio é aquele que se adapta às forças e<br />
fraquezas da empresa diante das oportunida<strong>de</strong>s do ambiente.(KOTLER;<br />
ARMSTRONG, 1998, p. 25).<br />
De acordo com Kotler e Armstrong (1998), o objetivo do negócio é atrair<br />
clientes, pois são os clientes que fazem a empresa atingir o sucesso e a principal<br />
tarefa da empresa é atraí-los e mantê-los com satisfação <strong>de</strong> suas necessida<strong>de</strong>s.<br />
Para Las Casas (1999), “objetivos são os resultados operacionais, financeiros<br />
ou qualquer outro que a empresa <strong>de</strong>seja atingir em <strong>de</strong>terminado período com seu<br />
<strong>plano</strong> estratégico, po<strong>de</strong>ndo ser quantitativo ou qualitativo e <strong>de</strong>terminados, a curto,<br />
médio e longo prazo”.<br />
De acordo com Kotler (1996), o objetivo <strong>de</strong> <strong>um</strong>a empresa <strong>de</strong>ve ser <strong>de</strong>finido<br />
em termos <strong>de</strong> satisfação alg<strong>um</strong>a necessida<strong>de</strong> do ambiente externo. A missão e o<br />
objetivo básico <strong>de</strong>vem ser traduzidos em objetivos específicos <strong>para</strong> que a empresa<br />
alcançe suas ativida<strong>de</strong>s no ambiente externo.<br />
Segundo Glueck (apud Las Casas, 1999, p. 88), “objetivos são os fins que a<br />
organização preten<strong>de</strong> atingir através <strong>de</strong> sua existência e operações. Objetivos são<br />
parte integral do processo <strong>de</strong> administração estrat´gica. Eles são os fins que a<br />
empresa procura e o critério <strong>para</strong> <strong>de</strong>terminar sua efetivida<strong>de</strong>”.<br />
Para Kotler (1996, p. 84),<br />
os objetivos servem aos seguintes propósitos da organização:<br />
- Fornecer às pessoas <strong>um</strong> sentido específico <strong>de</strong> seu papel na organização.<br />
- Dão consistência à tomada <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisão entre <strong>um</strong> gran<strong>de</strong> número <strong>de</strong><br />
diferentes administradores.<br />
- Fornecem a base <strong>para</strong> <strong>um</strong> planejamento específico.
- Estimulam o empenho e a realização.<br />
- Fornecem a base <strong>para</strong> as ações corretivas e o controle.<br />
De acordo com Las Casas (1999), os objetivos são a essência do <strong>plano</strong> <strong>de</strong><br />
<strong>marketing</strong>, que por meio <strong>de</strong> suas operações po<strong>de</strong>rá atingir a missão. É necessário<br />
que os objetivos sejam estabelecidos antes da pre<strong>para</strong>ção das estratégias <strong>de</strong><br />
<strong>marketing</strong>. Os objetivos são aqueles que a empresa quer atingir e as estratégias são<br />
os caminhos a serem seguidos, on<strong>de</strong> todos os resultados é <strong>um</strong> todo coerente em<br />
torno <strong>de</strong> <strong>um</strong> direcionamento específico.<br />
2.3 DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE<br />
Segundo Las Casas (1999), a análise ambiental é o primeiro passo <strong>para</strong> se<br />
<strong>de</strong>senvolver <strong>um</strong> <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>. O ambiente da empresa é formado por todos os<br />
fatores que interferem e interagem no <strong>de</strong>sempenho <strong>de</strong> <strong>um</strong>a empresa. No entanto, na<br />
análise do ambiente são i<strong>de</strong>ntificados os pontos fortes e fracos, ameaças e<br />
oportunida<strong>de</strong>s.<br />
O ambiente interno da organização é composto pelos pontos fortes e fracos. Os<br />
pontos fortes dão à empresa vantagens competitivas sobre os concorrentes e auxiliam<br />
<strong>para</strong> atingir os objetivos. Já os pontos fracos colocam a empresa em situação <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>svantagem em relação aos concorrentes e dificulta o alcance dos objetivos.<br />
25<br />
-Pontos fortes: são todos os fatores que apresentam vantagens<br />
competitivas da empresa em relação aos concorrentes ou ao exercício <strong>de</strong><br />
qualquer ativida<strong>de</strong>. Um ponto forte po<strong>de</strong> ser capacida<strong>de</strong> administrativa<br />
diferenciada, muitos recursos financeiros ou h<strong>um</strong>anos, domínio <strong>de</strong><br />
tecnologia etc.<br />
-Pontos fracos; são todos os aspectos que interferem negativamente nessa<br />
capacida<strong>de</strong> (LAS CASAS, 1999, p. 66).<br />
Por outro lado, o ambiente externo da organização é composto pelas<br />
ameaças e oportunida<strong>de</strong>s. As ameaças colocam a organização em dificulda<strong>de</strong>s <strong>para</strong><br />
atingir os objetivos, perda <strong>de</strong> mercado e redução <strong>de</strong> rentabilida<strong>de</strong>. Já as<br />
oportunida<strong>de</strong>s dão à empresa a possibilida<strong>de</strong> <strong>de</strong> facilitar o alcance dos objetivos,<br />
melhorar sua posição competitiva e a rentabilida<strong>de</strong>.
-Uma ameaça é tudo aquilo o que po<strong>de</strong> prejudicar a empresa no alcance <strong>de</strong><br />
seus objetivos.<br />
-Uma oportunida<strong>de</strong> são fatos que po<strong>de</strong>m auxiliar a empresa a obter <strong>um</strong>a<br />
situação privilegiada (LAS CASAS, 1999, p. 47).<br />
Conforme Las Casas (1999, p.67), “a empresa po<strong>de</strong> ter vantagens ou<br />
<strong>de</strong>svantagens em relação a seus concorrentes com base em <strong>um</strong>a série <strong>de</strong> fatores<br />
que interferem no <strong>de</strong>senvolvimento dos negócios, como estrutura organizacional,<br />
funcionários, recursos financeiros disponíveis, nível <strong>de</strong> tecnologia absorvida, entre<br />
outras. A com<strong>para</strong>ção com a concorrência <strong>de</strong>terminará se a empresa tem pontos<br />
fortes ou fracos <strong>para</strong> aproveitar oportunida<strong>de</strong> ou estabelecer objetivos <strong>para</strong> se<br />
<strong>de</strong>fen<strong>de</strong>r <strong>de</strong> ameaças”.<br />
Segundo Dickson (2001), no ambiente interno, <strong>um</strong> dos objetivos empresariais<br />
é a<strong>um</strong>entar os seus lucros, acima do ano anterior. Para isso, os seus objetivos são<br />
críticos <strong>para</strong> o sucesso da empresa, pois sem eles, ela não tem direção, e<br />
<strong>de</strong>sperdiçará tempo e dinheiro. A empresa <strong>de</strong>ve saber <strong>para</strong> on<strong>de</strong> está indo <strong>para</strong> que<br />
tenha o seu sucesso e lucrativida<strong>de</strong>.<br />
Para Thompson (2000), a análise das estratégias utilizadas pela empresa, ajuda<br />
a compreen<strong>de</strong>r com mais profundida<strong>de</strong>, a rivalida<strong>de</strong> competitiva do mercado. Para<br />
começar, as forças propulsoras e as pressões competitivas sempre favorecem alguns<br />
grupos estratégicos e prejudicam outros. As empresas prejudicadas po<strong>de</strong>m tentar<br />
mudar <strong>para</strong> <strong>um</strong> grupo mais favorável. A dificulda<strong>de</strong> da mudança <strong>de</strong>pen<strong>de</strong> das barreiras<br />
estratégicas <strong>proposta</strong>s pelo grupo. As tentativas <strong>de</strong> empresas rivais <strong>de</strong> entrar em outro<br />
grupo estratégico quase sempre a<strong>um</strong>entam as pressões competitivas.<br />
26<br />
A força e a fraqueza dos concorrentes existentes <strong>de</strong>veriam ser i<strong>de</strong>ntificadas<br />
pelo estudo das suas habilida<strong>de</strong>s e competências específicas, <strong>de</strong>s<strong>de</strong> as<br />
compras até os serviços <strong>de</strong> pós-vendas, durante o ciclo do pedido-entrega.<br />
(DICKSON, 2001, p. 47).<br />
Para Kotler (2000), o negócio não precisa corrigir todos os seus pontos<br />
fracos, nem <strong>de</strong>ve vangloriar <strong>de</strong> todos os seus pontos fortes. A gran<strong>de</strong> pergunta é se<br />
o negócio <strong>de</strong>ve se limitar às oportunida<strong>de</strong>s <strong>para</strong> as quais tem os recursos<br />
necessários ou se <strong>de</strong>ve examinar melhores oportunida<strong>de</strong>s, <strong>para</strong> as quais po<strong>de</strong><br />
precisar adquirir ou <strong>de</strong>senvolver maiores forças. Alg<strong>um</strong>as vezes <strong>um</strong> negócio tem <strong>um</strong>
<strong>de</strong>sempenho ruim, não porque faltem a seus <strong>de</strong>partamentos as forças necessárias,<br />
mas porque eles não trabalham em conjunto, como <strong>um</strong>a equipe.Por isso é muito<br />
importante avaliar as relações <strong>de</strong> trabalho inter<strong>de</strong>partamentais, como parte da<br />
avaliação do ambiente interno.<br />
Segundo Dickson (2001), no ambiente externo a competitivida<strong>de</strong> sempre é<br />
lembrada como gran<strong>de</strong> problema <strong>para</strong> a empresa e as atitu<strong>de</strong>s são bem<br />
ambivalentes relacionadas a elas. Mas nem sempre é tudo o que <strong>de</strong>ve ser o mais<br />
visto como foco principal, pois torna-se tão fixado na competitivida<strong>de</strong>, que per<strong>de</strong> <strong>de</strong><br />
vista o que está acontecendo com os seus clientes.<br />
2.3.1 Concorrência<br />
Para Cobra (1992),<br />
27<br />
administrar convenientemente a ação da concorrência é <strong>um</strong> dos gran<strong>de</strong>s<br />
<strong>de</strong>safios ambientais. Isso exige negociações diretas e indiretas através <strong>de</strong><br />
associações <strong>de</strong> classe. De qualquer maneira é graças à atuação da<br />
concorrência que <strong>um</strong>a empresa ten<strong>de</strong> a organizar-se, adaptar-se e até<br />
mesmo inovar <strong>para</strong> po<strong>de</strong>r vencer a batalha do mercado.<br />
Segundo Kotler (2001), os concorrentes mais próximos <strong>de</strong> <strong>um</strong>a empresa são<br />
aqueles que buscam aten<strong>de</strong>r aos mesmos clientes e as mesmas necessida<strong>de</strong>s e<br />
fazer ofertas semelhantes. Uma empresa também <strong>de</strong>ve prestar atenção aos<br />
concorrentes latentes, os quais po<strong>de</strong>m oferecer outros caminhos ou caminhos novos<br />
<strong>para</strong> aten<strong>de</strong>r às mesmas necessida<strong>de</strong>s. A empresa <strong>de</strong>ve i<strong>de</strong>ntificar os concorrentes<br />
utilizando-se <strong>de</strong> análises baseados tanto no setor quanto no mercado.<br />
Para Las Casas (1997), a concorrência é <strong>um</strong> importante fator a consi<strong>de</strong>rar.<br />
Além da concorrência <strong>de</strong> produtos existe a concorrência em nível <strong>de</strong> empresas. A<br />
abertura <strong>de</strong> muitos concorrentes po<strong>de</strong> <strong>de</strong>terminar a retirada <strong>de</strong> alg<strong>um</strong> varejista<br />
menos pre<strong>para</strong>do em <strong>de</strong>terminada área <strong>de</strong> atuação. Com a abertura do mercado<br />
brasileiro, muitas empresas encontram, subitamente, diversos concorrentes <strong>de</strong><br />
diferentes regiões, ven<strong>de</strong>ndo produtos com qualida<strong>de</strong> superior e preços reduzidos.<br />
Isto exigiu <strong>um</strong>a reação imediata. Muitas aperfeiçoaram seus métodos <strong>de</strong> produção,<br />
outras reduziram preços e ainda houve quem preferisse a produzir.
2.4 MARKETING ESTRATÉGICO<br />
De acordo com Ambrósio (1999), no <strong>marketing</strong> estratégico o planejador<br />
<strong>de</strong>pen<strong>de</strong> do mercado, o ambiente on<strong>de</strong> o <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> será colocado em<br />
prática. Ele <strong>de</strong>ve segmentar o mercado, selecionar aquele que é o seu alvo e<br />
posicionar o produto. É a etapa <strong>de</strong> levantamento <strong>de</strong> informações, fundamental <strong>para</strong><br />
o planejamento estratégico <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>. Os elementos básicos do <strong>marketing</strong><br />
estratégico são: o cons<strong>um</strong>idor, o mercado, os aspectos legais e o posicionamento do<br />
produto.<br />
Segundo Las Casas (1994) aborda que após analisados os ambientes<br />
externos, internos e os objetivos, <strong>de</strong>senvolve-se as estratégias a<strong>de</strong>quadas. Para<br />
<strong>de</strong>terminar as estratégias é necessário conhecer os cons<strong>um</strong>idores e o processo <strong>de</strong><br />
segmentação do mercado, pois <strong>para</strong> o varejista este processo <strong>de</strong> <strong>de</strong>terminação dos<br />
segmentos é prioritário, pelo fato que a adoção das estratégias <strong>de</strong>pen<strong>de</strong> do mercado<br />
<strong>de</strong>sejado.<br />
Segundo Cobra (1992, p. 104), “estratégias <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> consistem em<br />
políticas, procedimento e programas relativos às características do produto, preço,<br />
serviço e comunicação com clientes e outros públicos”.<br />
De acordo com Kotler (2001),<br />
28<br />
“a matriz <strong>de</strong> BCG é dividida em quatro células, cada <strong>um</strong>a indicando <strong>um</strong> tipo<br />
diferente <strong>de</strong> negócio:<br />
1 - Ponto <strong>de</strong> interrogação: são negócios que operam em mercados <strong>de</strong> alto<br />
crescimento, mas que tem baixas participações relativas.<br />
2 – Estrelas: se o negócio do tipo <strong>de</strong> interrogação for bem-sucedido, ele se<br />
torna <strong>um</strong>a estrela.<br />
3 - Vacas leiteiras: quando a taxa anual <strong>de</strong> crescimento <strong>de</strong> mercado cai<br />
<strong>para</strong> baixo <strong>de</strong> 10 por cento, a estrela se torna <strong>um</strong>a vaca leiteira se ainda<br />
tiver a mais alta participação relativa naquele mercado. Uma vaca leiteira<br />
gera muito caixa.<br />
4 - Animais <strong>de</strong> estimação: são negócios com pequenas participações em<br />
mercados <strong>de</strong> baixo crescimento. Geram baixos lucros ou até prejuízos”.
2.4.1 Mercado<br />
De acordo com Kotler e Armstrong (1998), <strong>para</strong> realização da pesquisa<br />
<strong>de</strong>dica-se <strong>um</strong>a gran<strong>de</strong> varieda<strong>de</strong> <strong>de</strong> ativida<strong>de</strong>s, <strong>de</strong>s<strong>de</strong> estudos do potencial e a<br />
participação do mercado até a avaliação da satisfação do cliente e seu<br />
comportamento <strong>de</strong> compra, estudo sobre as ativida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> apreçamento, produto,<br />
distribuição e promoção.<br />
Segundo Las Casas (1994), <strong>para</strong> <strong>um</strong>a administração varejista eficiente é<br />
necessário que se busque informações <strong>para</strong> análise dos fatos, on<strong>de</strong> suas<br />
consequências exigem que as empresas preocupem-se com mudanças ambientais,<br />
adaptando o seu <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> <strong>de</strong> acordo com os dados coletados durante a<br />
pesquisa.<br />
Conforme Kotler e Armstrong (1998), na pesquisa po<strong>de</strong>-se tirar conclusões<br />
sobre gran<strong>de</strong>s grupos <strong>de</strong> cons<strong>um</strong>idores através <strong>de</strong> <strong>um</strong>a pequena amostra <strong>de</strong><br />
população total. Amostra é <strong>um</strong> segmento da população selecionados <strong>para</strong><br />
representar a população como <strong>um</strong> todo. O i<strong>de</strong>al é que a amostra seja representativa,<br />
<strong>para</strong> que o pesquisador possa fazer estimativas precisas das i<strong>de</strong>ias e<br />
comportamentos da população.<br />
A pesquisa <strong>de</strong> mercado é entendida como qualquer esforço planejado e<br />
organizado, <strong>para</strong> obter-se dados concretos que auxiliam no processo <strong>de</strong> tomada <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>cisões, em assuntos que envolvem o mercado no qual a empresa está inserida.<br />
Ou seja, coletar dados necessários <strong>para</strong> conhecer e enten<strong>de</strong>r os problemas <strong>de</strong>s<strong>de</strong> o<br />
produto até o cons<strong>um</strong>idor final.<br />
De acordo com Kotler e Armstrong (1998), o instr<strong>um</strong>ento <strong>de</strong> pesquisa <strong>para</strong><br />
coleta <strong>de</strong> dados primários é o questionário, que é o instr<strong>um</strong>ento mais com<strong>um</strong> e muito<br />
flexível, on<strong>de</strong> as perguntas po<strong>de</strong>m ser feitas <strong>de</strong> várias maneiras. Este <strong>de</strong>ve ser<br />
elaborado com cuidado e pré-testado antes <strong>de</strong> ser utilizado em gran<strong>de</strong> escala, pois<br />
geralmente omitem questões que <strong>de</strong>vem ser respondidas. Cada questão <strong>de</strong>ve ser<br />
verificada <strong>para</strong> que se saiba se foi relevante quanto aos objetivos da pesquisa.<br />
29
2.4.2 Segmentação<br />
Para Cobra (1992), a segmentação é <strong>de</strong>finida como <strong>um</strong>a técnica <strong>de</strong> pesquisa,<br />
como <strong>um</strong> tipo <strong>de</strong> levantamento, ou <strong>um</strong> método <strong>de</strong> análise <strong>de</strong> dados, pois tem sido<br />
ponto focal do maior processo na tecnologia <strong>de</strong> pesquisa, sobretudo na utilização da<br />
análise <strong>de</strong> multivariância.<br />
Conforme Kotler e Armstrong (1998), a segmentação <strong>de</strong>mográfica consiste na<br />
divisão do mercado em diferentes grupos, com base em variáveis <strong>de</strong>mográficas,<br />
como ida<strong>de</strong>, sexo, tamanho da família, ciclo <strong>de</strong> vida familiar, renda, ocupação, nível<br />
<strong>de</strong> instrução, religião, raça e nacionalida<strong>de</strong>. Estes fatores <strong>de</strong>mográficos são as<br />
bases mais populares e mais fáceis <strong>de</strong> serem avaliados <strong>para</strong> a segmentação dos<br />
grupos <strong>de</strong> cons<strong>um</strong>o, com<strong>para</strong>do com outros tipos <strong>de</strong> variáveis, pois as<br />
necessida<strong>de</strong>s, <strong>de</strong>sejos e índice <strong>de</strong> uso dos cons<strong>um</strong>idores em geral variam conforme<br />
as mudanças <strong>de</strong>mográficas. As características <strong>de</strong>mográficas <strong>de</strong>vem ser conhecidas<br />
a fim <strong>de</strong> po<strong>de</strong>r i<strong>de</strong>ntificar o tamanho do mercado-alvo e atingi-lo <strong>de</strong> forma eficiente.<br />
2.4.3 Posicionamento<br />
Para Kotler e Armstrong (1998, p. 30), “posicionamento <strong>de</strong> mercado significa<br />
conseguir que <strong>um</strong> produto ocupe <strong>um</strong> lugar claro, distinto e <strong>de</strong>sejável na mente dos<br />
cons<strong>um</strong>idores alvos em relação aos produtos concorrentes”.<br />
Segundo Las Casas (1999), posicionamento é a percepção dos clientes a<br />
respeito <strong>de</strong> <strong>um</strong> produto, ou seja, é a imagem, a forma como os clientes percebem os<br />
produtos. O planejamento <strong>de</strong>ve i<strong>de</strong>ntificar quais atributos são mais importantes <strong>para</strong><br />
<strong>de</strong>senvolver <strong>um</strong>a estratégia <strong>de</strong> posicionamento, on<strong>de</strong> a ferramenta mais utilizada é a<br />
promoção, mas o que realmente faz a cabeça do cons<strong>um</strong>idor é a comunicação <strong>de</strong><br />
<strong>um</strong>a empresa com os mercados. Sendo por isso, o papel da comunicação<br />
indispensável na aplicação <strong>de</strong> estratégia <strong>de</strong> posicionamento.<br />
Para Cobra (1992), posicionamento é o produto na mente do cons<strong>um</strong>idor.<br />
Para isso, é necessário simplificar a mensagem da melhor forma possível, o<br />
30
caminho mais fácil <strong>para</strong> <strong>de</strong> chegar até a mente <strong>de</strong> <strong>um</strong>a pessoa é ser o primeiro.<br />
Todo mundo é capaz, em princípio <strong>de</strong> lembrar da segunda ou do segundo.<br />
De acordo co Kotler e Armstrong (1998), os profissionais <strong>de</strong> <strong>marketing</strong><br />
planejam posições <strong>para</strong> <strong>de</strong>stacar os produtos em relação aos concorrentes,<br />
oferecendo aos cons<strong>um</strong>idores maior vantagem estratégia. Assim, o primeiro passo<br />
<strong>de</strong> <strong>um</strong> posicionamento eficaz é diferenciar a oferta <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> <strong>para</strong> que a empresa<br />
ofereça aos cons<strong>um</strong>idores maior valor do que os concorrentes. Esta posição <strong>de</strong>ve<br />
ser planejada <strong>para</strong> que as maiores vantagens sejam possíveis aos produtos nos<br />
mercados-alvos selecionados, e programar composto <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> <strong>para</strong> criar essas<br />
posições planejadas.<br />
2.5 DESENVOLVIMENTO DO COMPOSTO DE MARKETING<br />
Segundo Kotler (1996, p. 90), “o composto <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> é o conjunto <strong>de</strong><br />
variáveis controláveis que a empresa po<strong>de</strong> utilizar <strong>para</strong> influenciar as respostas dos<br />
cons<strong>um</strong>idores”.<br />
De acordo com Las Casas (1994), adapta-se o composto <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> após a<br />
análise do ambiente, através do <strong>de</strong>senvolvimento e aplicação das estratégias mais<br />
a<strong>de</strong>quadas <strong>para</strong> o mesmo. Para o <strong>marketing</strong> <strong>de</strong> varejo é possível adicionar outras<br />
dimensões, on<strong>de</strong> o composto do <strong>marketing</strong> varejista po<strong>de</strong> ser tratado por seis áreas<br />
<strong>de</strong> <strong>de</strong>cisões, conhecidas como os 6 P’s do <strong>marketing</strong>: Produto, Preço, Promoção,<br />
Ponto <strong>de</strong> Venda, Pessoas e Apresentação (Presentation).<br />
2.5.1 Produto<br />
O produto é qualquer coisa que possa ser oferecida ao mercado <strong>para</strong><br />
satisfazer <strong>um</strong>a necessida<strong>de</strong> ou <strong>de</strong>sejo. Em geral, a palavra produto sugere<br />
<strong>um</strong> objeto físico, como <strong>um</strong> carro, <strong>um</strong>a televisão ou <strong>um</strong> sabonete, mas seu<br />
conceito não se limita a objetos físicos- qualquer coisa capaz <strong>de</strong> satisfazer<br />
<strong>um</strong>a necessida<strong>de</strong> po<strong>de</strong> ser chamada <strong>de</strong> produto. (Kotler e Armstrong, 1998,<br />
p. 5)<br />
31
De acordo com a <strong>de</strong>finição <strong>de</strong> Kotler (1998 apud Cobra, 1992, p. 335), “<strong>um</strong><br />
produto é algo que po<strong>de</strong> ser oferecido a <strong>um</strong> mercado <strong>para</strong> criar atenção, ser<br />
adquirido, usado ou cons<strong>um</strong>ido, satisfazendo <strong>um</strong> <strong>de</strong>sejo ou <strong>um</strong>a necessida<strong>de</strong>”.<br />
Conforme Cobra (1997),<br />
o cons<strong>um</strong>idor ao adquirir <strong>um</strong> produto ou serviço é no <strong>de</strong>sejo certo <strong>de</strong> que<br />
algo está necessitado, ao cons<strong>um</strong>o quando aten<strong>de</strong> às suas necessida<strong>de</strong>s e<br />
<strong>de</strong>sejos <strong>de</strong> seus cons<strong>um</strong>idores alvo, o qual o produto certo <strong>de</strong>ve ter e<br />
aten<strong>de</strong>r como qualida<strong>de</strong> e padronização, mo<strong>de</strong>los e tamanhos e<br />
configuração.<br />
A linha <strong>de</strong> produto, segundo a <strong>de</strong>finição <strong>de</strong> Kotler (1992, p. 226), é<br />
32<br />
<strong>um</strong> grupo <strong>de</strong> produtos que estão intimamente relacionados, seja porque<br />
satisfazem <strong>um</strong>a classe <strong>de</strong> necessida<strong>de</strong> ou porque usadas em conjunto ou<br />
ainda porque são vendidos aos mesmos grupos <strong>de</strong> clientes, são levados a<br />
mercados através dos mesmos tipos <strong>de</strong> pontos <strong>de</strong> vendas na mesma faixa<br />
<strong>de</strong> preço.<br />
Segundo Stevens (2001), o produto é mais do que apenas os materiais que o<br />
constituem, e <strong>um</strong> serviço é mais do seu resultado final, po<strong>de</strong>ndo ser <strong>de</strong>finido como a<br />
somatória <strong>de</strong> todas as satisfações fisiológicas, psicológicas, estéticas e espirituais<br />
<strong>de</strong> compra e uso. O produto <strong>de</strong>ve ser concebido a partir <strong>de</strong> <strong>um</strong>a perspectiva global e<br />
não sob <strong>um</strong>a perspectiva <strong>de</strong>finida apenas em elementos físicos. Aspectos como<br />
embalagem do produto, nome da marca ou logotipo, a cor, quem mais po<strong>de</strong>ria<br />
adquiri-lo e on<strong>de</strong> é adquirido fazem parte da percepção que o cons<strong>um</strong>idor tem <strong>de</strong><br />
<strong>um</strong> produto.<br />
Kotler e Armstrong (1998), especificam que o nível <strong>de</strong> estoque afeta o grau <strong>de</strong><br />
satisfação do cliente, on<strong>de</strong> o principal problema é manter <strong>um</strong> equilíbrio em seus<br />
estoques. O estoque pequeno <strong>de</strong>mais resulta em produtos esgotados e<br />
consequentemente a insatisfação do cliente, e o estoque gran<strong>de</strong> <strong>de</strong>mais resulta em<br />
custo mais elevados e a obsolescência dos produtos. Para a <strong>de</strong>finição do estoque<br />
a<strong>de</strong>quado, o administrador <strong>de</strong>ve com<strong>para</strong>r os custos dos estoques com as vendas<br />
<strong>para</strong> obter os lucros resultando com a satisfação.<br />
Conforme Cobra (1997), a comercialização <strong>de</strong> produtos e serviços na próxima<br />
década <strong>de</strong>verá respeitar muito mais os anseios e expectativas dos seus<br />
cons<strong>um</strong>idores, pois isso implicará <strong>um</strong>a completa revisão dos atuais formas e critérios<br />
<strong>de</strong> pesquisa e <strong>de</strong>senvolvimento tecnológico, dos processos <strong>de</strong> fabricação e
comercialização <strong>de</strong> produtos e <strong>de</strong>veram ter seus fatores como qualida<strong>de</strong>, serviços,<br />
custos e tempos, focando o <strong>de</strong>senho ao cons<strong>um</strong>idor.<br />
Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), os serviços oferecidos têm como<br />
principal presença o cliente no seu processo, no qual cria <strong>um</strong>a preocupação com a<br />
experiência da atual utilização total do serviço, como <strong>para</strong> <strong>um</strong> restaurante, o<br />
ambiente é tão importante quanto a refeição, pois muitos clientes aproveitam a<br />
oportunida<strong>de</strong> <strong>para</strong> reunir-se com seus amigos, já <strong>para</strong> pessoas que frequentam <strong>um</strong><br />
banco a opinião po<strong>de</strong> ser formada através do atendimento ou como o tamanho da<br />
fila que <strong>de</strong>ve frequentar e esperar .<br />
Boone e Kurtz (1998, p. 298) apontam que “atualmente os serviços<br />
representam cerca <strong>de</strong> três quartos do produto interno bruto americano, e <strong>um</strong>a parcela<br />
semelhante <strong>de</strong> todos os novos mercados <strong>de</strong> trabalho”.<br />
Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), <strong>para</strong> a satisfação do serviço<br />
oferecido <strong>de</strong>ve-se concentrar principalmente no seu processo, pois é a chave <strong>para</strong><br />
encontrar idéias em lugares aparentemente diferentes, em vista ao seu processo o<br />
qual está ligado a <strong>um</strong>a ampla conexão, as empresas ven<strong>de</strong>m a seus clientes,<br />
compram <strong>de</strong> seus fornecedores e contratam empregado mas com o foco principal no<br />
serviço oferecido.<br />
Zeithal e Bitner (2003) aponta <strong>um</strong> mercado crescente <strong>para</strong> serviços e <strong>um</strong>a<br />
predominância <strong>de</strong> serviços em economias <strong>de</strong> diversos países. Ainda segundo o autor,<br />
os serviços são <strong>um</strong>a força predominante em países <strong>de</strong> todas as partes do mundo.<br />
2.5.2 Preço<br />
Segundo Kotler e Armstrong (1998, p. 31), “o preço significa a soma <strong>de</strong><br />
dinheiro que os clientes <strong>de</strong>vem pagar <strong>para</strong> obter o produto”.<br />
Segundo Las Casas (1994), os preços são expressivos componentes do<br />
composto <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> <strong>para</strong> a formação <strong>de</strong> imagem. Além da imagem, é possível<br />
atingir outros objetivos como a<strong>um</strong>entar a participação do mercado, <strong>de</strong>terminado <strong>para</strong><br />
a sobrevivência e crescimento da empresa. Trata-se <strong>de</strong> <strong>um</strong> atributo agregado ao<br />
33
produto que, conforme o mercado-alvo visado e o meio ambiente encontrado, é<br />
consi<strong>de</strong>rado a mais importante ferramenta <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>.<br />
De acordo com Kotler e Armstrong (1998), a política <strong>de</strong> preço dos varejistas é<br />
<strong>um</strong> fator crucial <strong>de</strong> posicionamento, e <strong>de</strong>ve ser <strong>de</strong>cidida com relação a o seu<br />
mercado – alvo, seu sortimento <strong>de</strong> produtos e serviços e sua concorrência. Os<br />
varejistas <strong>de</strong>vem atentar <strong>para</strong> as táticas <strong>de</strong> apreçamento, on<strong>de</strong> a maioria estabelece<br />
preços baixos <strong>para</strong> alguns itens, que servem <strong>de</strong> “produtos – iscas”, promovendo a<br />
venda <strong>de</strong> todo o estoque e o planejamento <strong>de</strong> redução <strong>de</strong> preços <strong>para</strong> a<strong>um</strong>entar o<br />
giro <strong>de</strong> certas mercadorias.<br />
Para Las Casas (1994, p. 101), “o conhecimento dos custos é também <strong>um</strong>a<br />
necessida<strong>de</strong> <strong>para</strong> o varejista, <strong>um</strong>a vez que <strong>de</strong>ve <strong>de</strong>finir quais as vendas mínimas<br />
<strong>para</strong> cobri-los. Os custos totais <strong>de</strong> <strong>um</strong>a empresa <strong>de</strong> varejo compreen<strong>de</strong>m custos<br />
fixos e custos variáveis, além dos custos dos produtos comercializados”.<br />
2.5.3 Ponto <strong>de</strong> Venda<br />
Segundo Las Casas (1994), a localização é <strong>um</strong>a das <strong>de</strong>cisões mais<br />
importantes da administração varejista, on<strong>de</strong> o estabelecimento <strong>de</strong>ve estar<br />
localizado próximo aos cons<strong>um</strong>idores e as estratégias <strong>de</strong> localização <strong>de</strong>vem<br />
consi<strong>de</strong>rar a concorrência, que também persegue os mesmos objetivos. Para<br />
selecionar o local, <strong>de</strong>ve-se consi<strong>de</strong>rar os seguintes passos:<br />
Análise <strong>de</strong> comunida<strong>de</strong>;<br />
Seleção da área;<br />
Localização individual;<br />
Seleção do local;<br />
34<br />
A localização <strong>de</strong> <strong>um</strong> varejista é a chave <strong>de</strong> sua capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> atrair<br />
clientes. E os custos <strong>para</strong> construir ou alugar instalações têm <strong>um</strong> gra<strong>de</strong><br />
impacto sobre os lucros dos varejistas. Portanto, a localização é <strong>um</strong>a das<br />
<strong>de</strong>cisões mais importantes a serem tomadas. (KOTLER; ARMSTRONG,<br />
1998, p. 307).
Para Cobra (1992), o procedimento <strong>para</strong> <strong>de</strong>linear <strong>um</strong>a área <strong>para</strong> a localização<br />
<strong>de</strong> <strong>um</strong>a loja <strong>de</strong>ve orientar-se <strong>para</strong> as oportunida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> mercado, antes <strong>de</strong> avaliar o<br />
tráfego na área. A análise <strong>de</strong> mercado <strong>de</strong>ve ser embasada em dados disponíveis,<br />
atuais e n<strong>um</strong>a previsão futura. Além <strong>de</strong>sses dados, é necessário buscar outros<br />
dados através <strong>de</strong> pesquisa, <strong>para</strong> saber on<strong>de</strong> as pessoas compram normalmente, o<br />
que compram e qual a frequência da compra. Após a obtenção <strong>de</strong>stes dados, inicia-<br />
se o processo <strong>de</strong> escolha da localização mais a<strong>de</strong>quada.<br />
2.5.4 Promoção<br />
Conforme Kotler (1996), a promoção <strong>de</strong>screve a relação dos instr<strong>um</strong>entos<br />
que estão a disposição do emitente cujo papel principal é a comunicação<br />
persuasiva, on<strong>de</strong> a empresa <strong>de</strong>ve comunicar os produtos que possui <strong>para</strong> oferecer,<br />
preços dos produtos e o local das vendas.<br />
De acordo com Las Casas (1994), promoção é <strong>um</strong>a das ferramentas<br />
mercadológicas mais importantes dos varejistas em seu mercado, po<strong>de</strong>ndo ocorrer<br />
através <strong>de</strong> vérios técnicas, como a promoção <strong>de</strong> mercadorias, prêmios, entre outros,<br />
<strong>para</strong> induzir que os clientes buscam o estabelecimento varejista. Mas, <strong>para</strong> isso é<br />
necessário <strong>um</strong>a cuidadosa elaboração da imagem do que a empresa <strong>de</strong>seja<br />
projetar, através da combinação <strong>de</strong> fatores que diferenciam o estabelecimento dos<br />
<strong>de</strong>mais existentes.<br />
Segundo Cobra (1992), a promoção surgiu gradativamente e tornou-se<br />
amplamente usada <strong>para</strong> <strong>de</strong>screver os componentes do seu composto promocional,<br />
os componentes básicos <strong>para</strong> a comunicação da empresa com seu meio ambiente<br />
é realizado pelas ferramentas, como propaganda, publicida<strong>de</strong>, merchandising e<br />
promoção <strong>de</strong> vendas.<br />
35
2.5.5 Propaganda<br />
Para Kotler e Armstrong (1998, p. 318), “propaganda é qualquer forma paga<br />
<strong>de</strong> apresentação impessoal e promoção <strong>de</strong> i<strong>de</strong>ias, bens ou serviços por <strong>um</strong><br />
patrocinador i<strong>de</strong>ntificado”.<br />
Segundo Cobra (1997), é toda e qualquer maneira <strong>de</strong> apresentar seus<br />
produtos e serviços <strong>de</strong> forma paga <strong>de</strong> apresentação não pessoal <strong>de</strong> i<strong>de</strong>ias, levando<br />
até seus cons<strong>um</strong>idores através <strong>de</strong> <strong>um</strong>a i<strong>de</strong>ntificação do patrocinador.<br />
Para Kotler e Armstrong,( 1998, p. 318). “É toda e qualquer forma paga <strong>de</strong><br />
apresentação não pessoal <strong>de</strong> i<strong>de</strong>ias, produtos ou serviços através <strong>de</strong> <strong>um</strong>a<br />
i<strong>de</strong>ntificação do patrocinador”.<br />
De acordo com Kotler e Armstrong (1998, p. 342) “o objetivo <strong>de</strong> propaganda é<br />
<strong>um</strong>a tarefa específica <strong>de</strong> comunicação a ser realizada <strong>para</strong> <strong>um</strong> público-alvo<br />
específico durante <strong>um</strong> <strong>de</strong>terminado período. Os objetivos <strong>de</strong> propaganda po<strong>de</strong>m ser<br />
classificados por propósitos básicos – informar, persuadir ou lembrar”.<br />
De acordo com Las Casas (1994), a propaganda é <strong>um</strong> dos mais importantes<br />
meios <strong>de</strong> comunicação do composto promocional, tratando-se <strong>de</strong> <strong>um</strong>a comunição<br />
indireta através <strong>de</strong> diversas mídias com patrocinador i<strong>de</strong>ntificado. Apresenta a<br />
vantagem <strong>de</strong> atingir <strong>um</strong> número <strong>de</strong>terminado <strong>de</strong> cons<strong>um</strong>idores <strong>de</strong> acordo com as<br />
características e os objetivos visados pela organização.<br />
36<br />
A propaganda po<strong>de</strong> ser <strong>de</strong>finida como o conjunto <strong>de</strong> ativida<strong>de</strong>s pelas quais<br />
<strong>de</strong>terminadas mensagens são transmitidas a <strong>um</strong> público-alvo, usando meios<br />
<strong>de</strong> comunicação <strong>de</strong> massa pagos pelo anunciante, com o propósito explícito<br />
<strong>de</strong> informar, motivar e persuadir os membros do público-alvo a adotar<br />
produtos, serviços ou i<strong>de</strong>ias, sob o patrocínio <strong>de</strong> <strong>um</strong>a organização.<br />
(ROCHA; CHRISTENSEN, 1999, p. 175).<br />
Baker (2005) <strong>de</strong>fine propaganda como <strong>um</strong>a promoção via <strong>um</strong> anúncio em <strong>um</strong><br />
meio <strong>de</strong> propaganda escolhido que garante a exposição a <strong>um</strong> público geral ou a <strong>um</strong><br />
público-alvo específico, em troca <strong>de</strong> <strong>um</strong>a taxa <strong>de</strong> veiculação cobrada pelo dono da<br />
mídia, mais o custo da produção do anúncio.
2.6 AÇÃO E CONTROLE DE PLANO<br />
De acordo com Las Casas (1999), <strong>um</strong>a das principais etapas <strong>de</strong> <strong>um</strong> <strong>plano</strong> <strong>de</strong><br />
<strong>marketing</strong> é o <strong>plano</strong> <strong>de</strong> ação, ou seja, o res<strong>um</strong>o das ativida<strong>de</strong>s pretendidas no<br />
período. O <strong>plano</strong> <strong>de</strong> ação correspon<strong>de</strong> às ativida<strong>de</strong>s operacionais da empresa,<br />
sendo <strong>um</strong> <strong>de</strong>talhamento do que <strong>de</strong>ve ser feito, quando e como as ativida<strong>de</strong>s serão<br />
<strong>de</strong>senvolvidas. Incluí-se <strong>um</strong>a expectativas <strong>de</strong> gastos, <strong>um</strong>a avaliação <strong>de</strong> quanto será<br />
necessário investir <strong>para</strong> realizar <strong>um</strong>a das etapas.<br />
Kotler (2000) <strong>de</strong>fine a implementação do <strong>marketing</strong> como <strong>um</strong> processo que<br />
transforma os <strong>plano</strong>s <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> em ações e assegura que estas sejam<br />
executadas <strong>de</strong> <strong>um</strong>a maneira em que se realizem os objetivos <strong>de</strong>clarados no <strong>plano</strong>.<br />
Destaca-se ainda que enquanto a estratégia aponta o quê e o porquê das ativida<strong>de</strong>s<br />
<strong>de</strong> <strong>marketing</strong>, a implementação indica “quem, on<strong>de</strong> e como”.<br />
Segundo Las Casas (1997), <strong>um</strong> <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> vem a ser, portanto, a<br />
parte escrita do planejamento. É o doc<strong>um</strong>ento que contém todos os <strong>de</strong>talhes <strong>para</strong><br />
ação a ser <strong>de</strong>senvolvida pelos administradores responsáveis. Como ele <strong>de</strong>ve ser <strong>um</strong><br />
doc<strong>um</strong>ento operacional, ele <strong>de</strong>ve ser simples, <strong>de</strong> forma que todos o entendam bem;<br />
<strong>de</strong>ve também ser prático e flexível e <strong>de</strong> fácil compreensão e entendimento.<br />
Para Stevens et al (2001), o controle <strong>de</strong>ve ser <strong>um</strong> passo natural na sequência do<br />
<strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> <strong>um</strong> <strong>plano</strong>. Ainda segundo os autores, nenh<strong>um</strong> <strong>plano</strong> <strong>de</strong>ve ser<br />
consi<strong>de</strong>rado completo ate que sejam i<strong>de</strong>ntificados controles e estabelecidos<br />
procedimentos <strong>para</strong> registrar e transmitir informações <strong>de</strong> controle aos gerentes.<br />
Para Westwood (1996, p. 27), “é preciso controlar a implementação e revisar o<br />
<strong>de</strong>sempenho do <strong>plano</strong>. O <strong>plano</strong> <strong>de</strong>ve ser monitorado à medida que avança ser<br />
recomendadas atitu<strong>de</strong>s corretivas quando o <strong>de</strong>sempenho se <strong>de</strong>sviar do padrão”.<br />
37
2.6.1 Tabela Plano <strong>de</strong> Ação<br />
Quadro 1 - Plano <strong>de</strong> ações <strong>para</strong> Produtos/serviços<br />
PRODUTOS/SERVIÇOS<br />
O QUÊ? POR QUE? QUEM? QUANDO? ONDE? COMO?<br />
38
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS<br />
Esta parte do projeto apresenta a classificação <strong>de</strong> estudo, o universo<br />
amostral, a coleta <strong>de</strong> dados e a análise e interpretação dos dados.<br />
3.1 CLASSIFICAÇÃO DE ESTUDO<br />
Vergara (2004, p. 46), apresenta vários tipos <strong>de</strong> pesquisa, seguindo dois<br />
critérios básicos: Quanto aos fins as pesquisas po<strong>de</strong>m ser do tipo exploratórias,<br />
<strong>de</strong>scritivas, explicativas, metodológicas, aplicadas e intervencionistas; e quanto aos<br />
meios elas po<strong>de</strong>m ser pesquisas <strong>de</strong> campo, <strong>de</strong> laboratório, doc<strong>um</strong>ental,<br />
bibliográfica, experimental, ex post facto, participante, pesquisa <strong>de</strong> ação, e estudo<br />
<strong>de</strong> caso.<br />
Para a realização <strong>de</strong>ste estudo, quanto aos fins a pesquisa foi, exploratória,<br />
<strong>de</strong>scritiva, explicativa e metodológica.<br />
A pesquisa exploratória é realizada em área na qual há pouco conhecimento<br />
ac<strong>um</strong>ulado e sistematizado. Para Gil (1999, p. 43) “as pesquisas exploratórias têm<br />
como principal finalida<strong>de</strong> <strong>de</strong>senvolver, esclarecer e modificar conceitos e i<strong>de</strong>ias,<br />
tendo em vista, a formulação <strong>de</strong> problemas mais precisos <strong>para</strong> estudos posteriores”.<br />
Esta pesquisa tem por objetivo proporcionar <strong>um</strong>a visão geral acerca <strong>de</strong> <strong>de</strong>terminado<br />
fato.<br />
Portanto, foi efetuada <strong>um</strong>a pesquisa exploratória na Lancheria Big Lanches,<br />
<strong>para</strong> sua classificação a questão <strong>de</strong> estudo, no qual se abordou a realida<strong>de</strong> da atual<br />
situação, e <strong>para</strong> o <strong>de</strong>senvolvimento do <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>, foi necessária a
ealização da pesquisa com os clientes <strong>para</strong> conhecer o seu perfil e as suas<br />
necessida<strong>de</strong>s.<br />
Com o <strong>de</strong>senvolvimento da presente pesquisa não se preten<strong>de</strong> mudar<br />
conceitos ou i<strong>de</strong>ias, e sim ter <strong>um</strong> conhecimento maior das pessoas que frequentam<br />
a <strong>lancheria</strong>.<br />
É <strong>um</strong>a pesquisa <strong>de</strong>scritiva porque objetiva conhecer e interpretar a realida<strong>de</strong><br />
sem nela interferir <strong>para</strong> modificá-la (CHURCHILL, 1987). A pesquisa <strong>de</strong>scritiva<br />
expõe as características <strong>de</strong> <strong>de</strong>terminada população ou <strong>de</strong> <strong>de</strong>terminado fenômeno,<br />
mas não tem o compromisso <strong>de</strong> explicar os fenômenos que <strong>de</strong>screve, embora sirva<br />
<strong>de</strong> base <strong>para</strong> tal explicação. Normalmente ela se baseia em amostras gran<strong>de</strong>s e<br />
representativas.<br />
Para Vergara (2009, p. 42), “pesquisa <strong>de</strong>scritiva expõe característica <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>terminada população ou <strong>de</strong> <strong>de</strong>terminada fenômeno. Po<strong>de</strong> também estabelecer<br />
correlações entre variáveis e <strong>de</strong>finir sua natureza”.<br />
A pesquisa <strong>de</strong>scritiva é utilizada principalmente <strong>para</strong> características <strong>de</strong><br />
grupos, como cons<strong>um</strong>idores, organizações ou área <strong>de</strong> marcado estimando<br />
porcentagens e fazendo previsões. Neste trabalho foi realizado pesquisa com<br />
comunida<strong>de</strong>s e através das necessida<strong>de</strong>s obteve-se os dados <strong>para</strong> o<br />
<strong>de</strong>senvolvimento do mesmo.<br />
Também po<strong>de</strong>-se dizer que este estudo se caracteriza como pesquisa<br />
explicativa ,porque tem como objetivo <strong>de</strong> explicar os resultados obtidos na pesquisa,<br />
bem como as informações coletado no ambiente interno e externo da empresa.<br />
Para Gil (2002, p.42), “estas pesquisa têm como preocupação central<br />
i<strong>de</strong>ntificar os fatores que <strong>de</strong>terminam ou que contribuem <strong>para</strong> a ocorrência dos<br />
fenômenos. Este é o tipo <strong>de</strong> pesquisa que mais aprofunda o conhecimento da<br />
realida<strong>de</strong>, porque explica a razão, o porquê das coisas”.<br />
É <strong>um</strong>a pesquisa metodológica, por que observou-se normas, passos e regras<br />
<strong>para</strong> elaboração do trabalho, com buscas em informações e dados da organização,<br />
juntamente na coleta <strong>de</strong> dados aos clientes.<br />
Quanto aos meios, o estudo se caracterizou como: doc<strong>um</strong>ental, bibliográfica,<br />
e estudo <strong>de</strong> caso.<br />
40
Para Gil (1999, p. 66) pesquisa doc<strong>um</strong>ental é aquela que “vale-se <strong>de</strong><br />
materiais que não receberam ainda <strong>um</strong> tratamento analítico ou que ainda po<strong>de</strong>m ser<br />
reelaborados <strong>de</strong> acordo com os objetivos <strong>de</strong> pesquisa”. São doc<strong>um</strong>entos internos à<br />
empresa que dizem respeito ao objeto <strong>de</strong> estudo.<br />
Para a pesquisa doc<strong>um</strong>ental foi coletado informações com os doc<strong>um</strong>entos<br />
interno da empresa, com auxilio dos colaboradores e a proprietária, que forneceram<br />
informações <strong>para</strong> <strong>de</strong>senvolver o <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>.<br />
Segundo Vergara (2000, p. 48), a pesquisa bibliográfica “é o estudo<br />
<strong>de</strong>senvolvido com base em material em livros, revistas, jornais, re<strong>de</strong>s eletrônicos, ou<br />
seja, material acessível ao público em geral”. A pesquisa bibliográfica é<br />
<strong>de</strong>senvolvida a partir <strong>de</strong> material já elaborado, constituído principalmente <strong>de</strong> livros e<br />
artigos científicos.<br />
Caracteriza-se como bibliográfica, pois foi realizada <strong>um</strong>a profunda<br />
investigação nos referencias teóricos, com base em material publicado em livros, no<br />
qual se estudou os mais diferentes autores no se tratou <strong>de</strong>sse tema, servindo como<br />
base <strong>para</strong> a elaboração do <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>.<br />
O estudo <strong>de</strong> caso é caracterizado por <strong>um</strong> estudo profundo e exaustivo <strong>de</strong> <strong>um</strong><br />
empreendimento <strong>de</strong> maneira a permitir o seu conhecimento amplo e <strong>de</strong>talhado. De<br />
acordo com Yin (1981, p. 23) o estudo <strong>de</strong> caso “é <strong>um</strong> estudo empírico que investiga<br />
<strong>um</strong> fenômeno atual <strong>de</strong>ntro do seu contexto <strong>de</strong> realida<strong>de</strong>, quando as fronteiras entre<br />
o fenômeno e o contexto não são claramente <strong>de</strong>finidas e no qual são utilizadas<br />
várias fontes <strong>de</strong> evidência”.<br />
Para a pesquisa <strong>de</strong> estudo <strong>de</strong> caso foi amplo estudo <strong>de</strong> ativida<strong>de</strong>s na<br />
organização, proporcionando conhecer a empresa e suas fronteiras.<br />
O estudo teve abordagem qualitativa e quantitativa. Segundo Oliveira (2004),<br />
o termo quantitativo indica quantificar opiniões, dados, nas formas <strong>de</strong> coleta <strong>de</strong><br />
informações, assim como também com o emprego <strong>de</strong> recursos e técnicas<br />
estatísticas. Para isso foi buscado informações e opiniões <strong>para</strong> melhor <strong>de</strong>senvolver<br />
o <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>.<br />
41
3.2 UNIVERSO AMOSTRAL<br />
Segundo Vergara (1998, p. 48), o universo e amostra, trata-se <strong>de</strong> <strong>de</strong>finir <strong>um</strong><br />
tamanho <strong>de</strong> <strong>um</strong>a população, ou seja <strong>um</strong> conjunto <strong>de</strong> elementos, no qual possuem as<br />
características <strong>para</strong> o <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> <strong>um</strong> objetivo <strong>de</strong> estudo, faz parte <strong>de</strong>sse<br />
conjunto as pessoas, empresas e produtos, a população amostral ou amostra faz<br />
parte do universo escolhida <strong>para</strong> algo representativo.<br />
Segundo Roesch (1996, p. 131), “o propósito da amostragem é construir <strong>um</strong><br />
subconjunto da população que é representativo nas principais áreas <strong>de</strong> interesse <strong>de</strong><br />
pesquisa”.<br />
Para a elaboração do trabalho, a amostra foi constituída pela proprietária da<br />
empresa e realizada a pesquisa com 30 clientes que frequentam a Lancheria Big<br />
Lanches.<br />
3.3 COLETA DE DADOS<br />
Segundo Vergara (2000, p. 54), na coleta <strong>de</strong> dados, o leitor <strong>de</strong>ve ser<br />
informado como preten<strong>de</strong> obter os dados <strong>de</strong> que precisa <strong>para</strong> respon<strong>de</strong>r ao<br />
problema.<br />
Conforme Trivinõs (1987), o esquema <strong>de</strong> pesquisa <strong>de</strong>ve permitir a coleta <strong>de</strong><br />
dados e a análise das informações na forma mais racional possível, com o objetivo<br />
<strong>de</strong> economizar esforços, recursos financeiros e tempo.<br />
Para a aplicação da pesquisa do <strong>plano</strong> <strong>de</strong> coleta <strong>de</strong> dado foi necessário<br />
utilização das fontes primárias e as fontes secundários.<br />
Segundo Andra<strong>de</strong> (1993, p.40), “fontes primárias são constituídas por obras<br />
ou textos originais, material ainda não trabalhado sobre <strong>de</strong>terminado assunto”.<br />
Para Michel (2005, p.38), fontes secundárias trata-se <strong>de</strong> dados, obtidos<br />
indiretamente, ou seja, não através <strong>de</strong> pessoas, mas <strong>de</strong> doc<strong>um</strong>entos pessoais ou<br />
institucionais, material gráfico, quadros, tabelas, fotografias etc, produzidos por<br />
42
pessoas ou instituições constantes da população <strong>de</strong>finida na metodologia <strong>proposta</strong><br />
<strong>para</strong> a pesquisa. Os dados são feitos e analisados a partir <strong>de</strong> leitura e interpretação<br />
do material disponibilizado.<br />
Para diagnosticar o processo <strong>de</strong> ativida<strong>de</strong>s <strong>para</strong> a coleta <strong>de</strong> dados foi<br />
realizado <strong>um</strong>a entrevista com a proprietária, com questionário aberto, contendo 20<br />
perguntas, conforme anexo 01. Foi aplicado no período <strong>de</strong> 02 há 05 <strong>de</strong> agosto.<br />
O objetivo <strong>de</strong>sta entrevista com questionário foi diagnosticar a atual situação<br />
e buscar o entendimento da organização e o método utilizado em seu processo do<br />
dia-a-dia.<br />
Para melhor conhecer a empresa foi feito constantes visitas e observado todo<br />
o seu processo e ativida<strong>de</strong>s, como está sendo apresentados e vendidos seus<br />
produtos e lanches, observando as pessoas que ali adquiram os produtos e<br />
serviços, n<strong>um</strong> período <strong>de</strong> agosto a setembro.<br />
Para a coleta <strong>de</strong> dados juntamente aos clientes da Lancheria Big Lanches, foi<br />
utilizado <strong>um</strong> questionário aplicado <strong>para</strong> 30 clientes, com 20 questões. O questionário<br />
<strong>de</strong> perguntas fechadas, o qual foi aplicado no período <strong>de</strong> agosto a setembro, teve a<br />
coleta ocorrida no período do dia 29 <strong>de</strong> agosto a 6 <strong>de</strong> setembro, totalizando 8 dias<br />
menos o domingo, Para a aplicação da pesquisa foram entregues 30 formulários,<br />
conforme Apêndice 2, contendo 20 questões, entregues cada dia aos clientes que<br />
frequentaram a Lancheria.<br />
Está coleta tem por objetivo coletar informações e diagnosticar possíveis<br />
necessida<strong>de</strong>s e <strong>de</strong>sejos dos clientes da Lancheria Big Lanches.<br />
Para Gil (2002), entre todas as técnicas <strong>de</strong> interrogação, a entrevista é a que<br />
apresenta maior flexibilida<strong>de</strong>. Tanto é que po<strong>de</strong> ass<strong>um</strong>ir várias formas como:<br />
informal, quando se distingue da conversação somente pelo fato <strong>de</strong> ter como<br />
objetivo básico a coleta <strong>de</strong> dados. Po<strong>de</strong> ser focalizada que embora livre enfoca <strong>um</strong><br />
tema bem específico. Po<strong>de</strong> ser parcialmente estruturada quando é guiada por<br />
relação <strong>de</strong> pontos <strong>de</strong> interesse que o entrevistador vai explorando ao longo <strong>de</strong> seu<br />
curso.<br />
Através das visitas a empresa, as observações e informações fornecidas por<br />
colaboradores e a proprietária, serviu também <strong>para</strong> i<strong>de</strong>ntificar as oportunida<strong>de</strong>s e<br />
43
ameaças, os pontos fortes e fracos do ambiente da empresa e através da<br />
i<strong>de</strong>ntificação <strong>para</strong> o <strong>de</strong>senvolvimento.<br />
Estes dados coletados no <strong>de</strong>correr do estudo, foram fundamental <strong>para</strong> o<br />
<strong>de</strong>sempenho e o <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong>ste trabalho <strong>de</strong> conclusão <strong>de</strong> curso.<br />
3.4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DO ESTUDO<br />
Para a análise dos dados, segundo Cruz e Ribeiro (2003), <strong>de</strong>vem ser<br />
consi<strong>de</strong>rados os objetivos do trabalho, <strong>de</strong>vido aos dados muitas das vezes<br />
apresentarem-se dispersos, portanto esta etapa envolve a classificação, a<br />
organização das informações e a verificação das relações existentes entre os dados<br />
coletados.<br />
Segundo Roesch (1999), as pesquisas po<strong>de</strong>m ser divididas em dois<br />
diferentes aspectos: pesquisa quantitativa e pesquisa qualitativa. Na pesquisa<br />
quantitativa, os dados são coletados e analisados através da estatística, com a<br />
ajuda <strong>de</strong> computadores, ou se o número <strong>de</strong> casos pesquisados ou o número <strong>de</strong><br />
itens for pequeno, cost<strong>um</strong>a-se utilizar <strong>um</strong>a planilha <strong>para</strong> codificação manual dos<br />
dados.<br />
Para Roesch (1999), na pesquisa quantitativa, o pesquisador, ao encerrar sua<br />
coleta <strong>de</strong> dados, se <strong>de</strong><strong>para</strong> com <strong>um</strong>a quantida<strong>de</strong> imensa <strong>de</strong> notas <strong>de</strong> pesquisa ou<br />
<strong>de</strong>poimentos, que se materializam na forma <strong>de</strong> texto, os quais terão que organizar<br />
<strong>para</strong> <strong>de</strong>pois interpretar.<br />
Para a realização da análise qualitativa, os dados foram coletados e <strong>de</strong>talhados<br />
em <strong>um</strong> <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> através do estudo <strong>de</strong> caso. Na análise quantitativa, os<br />
resultados obtidos através das pesquisas foi apresentado em forma <strong>de</strong> gráficos,<br />
através das quais buscou-se a interpretação dos mesmos, e construção do <strong>plano</strong>.<br />
O <strong>plano</strong> <strong>de</strong> análise e interpretação <strong>de</strong> dados, <strong>de</strong>nominado tratamento <strong>de</strong><br />
dados por Vergara (2000, p. 59) refere-se àquela seção na qual se explica <strong>para</strong> o<br />
leitor como se preten<strong>de</strong> tratar os dados a coletar, justificando por que tal tratamento<br />
é a<strong>de</strong>quado aos propósitos do projeto.<br />
44
Para Gil (2002, p. 134), a categorização dos dados possibilita sua <strong>de</strong>scrição.<br />
Contudo, mesmo que a pesquisa seja <strong>de</strong> cunho <strong>de</strong>scritivo, é necessário que o<br />
pesquisador ultrapasse a mera <strong>de</strong>scrição, buscando acrescentar algo ao<br />
questionamento existente sobre o assunto.<br />
Tendo todos os dados e obtidos os resultados, o passo seguinte foi a análise<br />
e interpretação dos dados. Segundo Marconi, Lakatos (2002) po<strong>de</strong>-se dizer que<br />
existe duas ativida<strong>de</strong>s distintas, e estreitamente relacionadas, como processo, são<br />
duas operaçãos:<br />
a. Analise: é a tentativa <strong>de</strong> evi<strong>de</strong>nciar as relações existentes entre o<br />
fenômeno estudado e outros fatores. Na análise o pesquisador entra em<br />
mais <strong>de</strong>talhes sobre os dados <strong>de</strong>correntes do trabalho estatístico, a fim <strong>de</strong><br />
conseguir respostas as suas indagações.<br />
b. Interpretação: é a ativida<strong>de</strong> intelectual que procura dar <strong>um</strong> significado mais<br />
amplo as respostas, vinculado-as a outros conhecimentos. Em geral, a<br />
interpretação significa a exposição do verda<strong>de</strong>iro significado do material<br />
apresentado, em relação aos objetivos propostos e ao tema. Na<br />
interpretação dos dados da pesquisa é importante que eles sejam<br />
colocados <strong>de</strong> forma sintética e <strong>de</strong> maneira clara e acessível.<br />
É importante observar que mesmo os dados coletados corretamente na<br />
empresa pesquisada são <strong>de</strong> s<strong>um</strong>a importância a sua correta interpretação, e as<br />
recomendações e sugestões inclusas no <strong>plano</strong> <strong>de</strong> Marketing <strong>para</strong> a Lancheria Big<br />
Lanches sugerida a partir da análise e interpretação dos dados no capitulo 4.6 <strong>de</strong><br />
forma compacta e objetiva com intuito <strong>de</strong> melhorar entendimento do <strong>plano</strong> <strong>de</strong> ação.<br />
45
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS<br />
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO<br />
A empresa Big Lanches, com inscrição do CNPJ N°072163460001-70 e<br />
inscrição Estadual N° 062/0033070, foi conduzida no mercado em 18 <strong>de</strong> outubro <strong>de</strong><br />
2008, pela razão social Marinez <strong>de</strong> Freitas, registrada na junta comercial N° 4010,<br />
tendo seu ramo <strong>de</strong> ativida<strong>de</strong> comercialização <strong>de</strong> produtos, está localizada na<br />
avenida Helmuth Simm, N° 100, Sala 11ª, junto a estação Rodoviária da cida<strong>de</strong> <strong>de</strong><br />
Horizontina – RS, Rio Gran<strong>de</strong> do Sul.<br />
Em função <strong>de</strong> a empresa estar situada na estação rodoviária <strong>de</strong> cida<strong>de</strong>, a<br />
empresa passa por licitação <strong>de</strong> dois em dois anos, o qual a proprietário sempre vem<br />
pagando os valores <strong>de</strong>sejado a prefeitura da cida<strong>de</strong> e conseguindo permanecer no<br />
estabelecimento, o estabelecimento está localizada em <strong>um</strong>a sala <strong>de</strong> 150M, o qual<br />
subdivi<strong>de</strong> em <strong>um</strong> salão, <strong>um</strong>a cozinha, área <strong>de</strong> serviço e <strong>um</strong>a sala <strong>de</strong> estoques <strong>de</strong><br />
mercadorias.<br />
A Lancheria Big Lanches, atualmente está com seu quadro funcional <strong>de</strong> cinco<br />
funcionários, todos praticamente exercem todas as funções <strong>de</strong>ntro da empresa. A<br />
empresa comercializa diversos tipos <strong>de</strong> lanches, como xis, hambúrguer, pasteis,<br />
lanches <strong>de</strong> terceiros como chocolates, balas, bolachas doce e salgadas, salgadinhos<br />
e vários tipos <strong>de</strong> bebidas, geladas e bebidas quentes.<br />
Os principais clientes da Lancheria Big Lanches são todas as pessoas da<br />
comunida<strong>de</strong> e região, já pelo simples fato da circulação das pessoas <strong>de</strong>ntro da<br />
rodoviária, os clientes fixos que frequentam o estabelecimento são as pessoas que<br />
trabalham em outras salas alugadas.<br />
46
A Lancheria Big Lanches é <strong>um</strong>a empresa familiar, sendo apenas gerenciada<br />
pela proprietária, a qual toma todas as <strong>de</strong>cisões <strong>de</strong>ntro da empresa, é passado<br />
todas as informações, metas e objetivos, através <strong>de</strong> reuniões com todos os<br />
colaboradores, o qual no mesmo sentido po<strong>de</strong>m dar opiniões e sugestões <strong>de</strong><br />
melhorias <strong>para</strong> a empresa. Porém, a empresa não tem especificado sua visão e<br />
missão, mas a proprietária juntamente com seus colabores sabem como <strong>de</strong>finir<br />
alguns <strong>plano</strong>s <strong>para</strong> sobrevir no mercado <strong>de</strong> trabalho, tem suas normas e obrigações<br />
e todos sabem que <strong>de</strong>vem seguir <strong>para</strong> alcançar o sucesso <strong>de</strong>sejado.<br />
A empresa tem por compromisso oferecer produtos gastronômicos com<br />
qualida<strong>de</strong> e eficiência, aten<strong>de</strong>ndo às exigências e necessida<strong>de</strong>s dos seus clientes e<br />
cons<strong>um</strong>idores, com simpatia e gratidão ao seu público.<br />
A empresa trabalha e realiza suas ativida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> forma a satisfazer todas as<br />
necessida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> seus clientes, principalmente em oferecer <strong>um</strong> bom serviço e <strong>um</strong><br />
atendimento <strong>de</strong> boa qualida<strong>de</strong> é <strong>um</strong>a característica que todos os funcionário<br />
oferecem aos seus clientes e as pessoas que por ali passam.<br />
As ativida<strong>de</strong>s começam na empresa por volta das seis e meia da manhã e<br />
realiza suas ativida<strong>de</strong>s até fechar as sete da noite, e as tarefas realizadas são<br />
repassadas aos funcionários verbalmente, pois não tem <strong>um</strong> <strong>plano</strong> <strong>de</strong>finido por<br />
escrito,os colaboradores realizam suas ativida<strong>de</strong>s conforme normas, procedimentos<br />
e treinamentos orientados todos pela própria proprietária, assim quando há alg<strong>um</strong>a<br />
mudança, a mesma é repassada a todos os colaboradores.<br />
A Lancheria Big Lanches não tem <strong>um</strong> <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> formalizado. A<br />
empresa conta com <strong>um</strong>a estratégica da propaganda boca a boca, ela também<br />
possui na cida<strong>de</strong> a propaganda <strong>de</strong> som local por motocicleta. Para manter <strong>um</strong><br />
processo estratégico planejado a proprietária junto a seus colaboradores procuram<br />
produtos <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> e com <strong>um</strong> preço bom <strong>para</strong> oferecer as seus clientes e<br />
cons<strong>um</strong>idores, <strong>um</strong>a estratégica usada pela empresa é o bom atendimento ao cliente,<br />
no qual se propaga e traz <strong>um</strong> ótimo resultado.<br />
A empresa, <strong>para</strong> obter resultado positivo, faz os seus lanches com o que<br />
existe <strong>de</strong> melhor na aquisição <strong>de</strong> produtos, procura qualida<strong>de</strong> e sempre se preocupa<br />
em oferecer os melhores sabores. As mercadorias são adquiridas <strong>de</strong> fornecedores<br />
externos e dos supermercados locais. Os pães vem <strong>de</strong> <strong>um</strong> único fornecedor, que é a<br />
47
padaria Frank, que faz o melhor pão da cida<strong>de</strong>. As bebidas como refrigerante, água<br />
mineral, cerveja e outras bebidas são adquiridas do fornecedor da Kaiser do<br />
supermercado Zaleski. Outros produtos como balas, chocolates e outros são do<br />
fornecedor da Arcor e da empresa Stochero Comércio <strong>de</strong> Doces, essa é a parceria<br />
que a empresa procura manter <strong>para</strong> oferecer o que é há melhor <strong>para</strong> seus clientes.<br />
Em função da analise da atual situação e da ativida<strong>de</strong>, a Lancheria Big<br />
Lanches <strong>de</strong>termina seus objetivos <strong>de</strong> alcançar e oferecer o melhor atendimento e<br />
satisfação dos seus clientes com a qualida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> seus produtos e lanches.<br />
4.2 PLANO DE MARKETING<br />
Esta etapa do trabalho apresenta os <strong>plano</strong>s <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> e seu<br />
<strong>de</strong>senvolvimento, <strong>para</strong> isso foi realizada a análise do ambiente e diagnosticados os<br />
processos e atuações do negócio da empresa.<br />
Segundo Las Casas (1997) <strong>um</strong> <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> vem a ser, portanto, parte<br />
escrita do planejamento. É também o doc<strong>um</strong>ento que contém todos os <strong>de</strong>talhes <strong>para</strong><br />
a ação a ser <strong>de</strong>senvolvida pelos administradores responsáveis. Como ele <strong>de</strong>ve ser<br />
<strong>um</strong> doc<strong>um</strong>ento operacional, ele <strong>de</strong>ve ser simples, <strong>de</strong> forma que todos o entendam<br />
perfeitamente, <strong>para</strong> o <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> ser prático e flexível.<br />
4.2.1 Visão<br />
Para Daniels (1996), o processo <strong>de</strong> criação <strong>de</strong> <strong>um</strong>a visão pela empresa<br />
consiste na capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> agregar várias noções <strong>de</strong> valor que nunca foram<br />
combinadas exatamente na mesma maneira antes, a viabilida<strong>de</strong> das <strong>de</strong>clarações <strong>de</strong><br />
visão global está apoiada nesses conceitos compartilhados.<br />
A empresa procura estabelecer sua visão <strong>de</strong> futuro da maneira mais precisa<br />
possível, procurando <strong>de</strong>terminar elementos que aju<strong>de</strong>m a controlar o próprio <strong>de</strong>stino.<br />
48
Uma má visão da organização po<strong>de</strong> em vez <strong>de</strong> aproximar, distanciar seus<br />
cons<strong>um</strong>idores, a abrir assim, oportunida<strong>de</strong>s <strong>para</strong> outras empresas no mercado, <strong>para</strong><br />
isso a visão <strong>de</strong>ve ser construída com base nos seus valores, <strong>de</strong>sejos e ambições,<br />
<strong>para</strong> servir aos seus colaboradores como esforço coletivos.<br />
A organização estuda não tem <strong>um</strong> visão epecificada e <strong>de</strong>finida formalmente,<br />
então foi criada com base <strong>de</strong> estudo <strong>de</strong> teorias e elaboru-se juntamente com a<br />
proprietária da empresa a seguinte visão:<br />
“Ser <strong>um</strong>a empresa no ramo <strong>de</strong> alimentos conhecidA por todas as pessoas da<br />
cida<strong>de</strong> e interior”.<br />
4.2.2 Missão<br />
Segundo Kotler e A rmstrong (1998), a administração <strong>de</strong>ve evitar a <strong>de</strong>finição<br />
<strong>de</strong> <strong>um</strong>a missão da empresa muito restrita ou muito ampla, <strong>de</strong>ve ser clara e<br />
direcionada ao que ela <strong>de</strong>seja atingir em seu ambiente maior. Sendo necessário que<br />
responda as seguintes questões:Qual é o negócio? Quem é o cliente? O que os<br />
cleintes valorizam? Qual será o negócio? Como <strong>de</strong>ve ser o negócio? Portanto, a<br />
missão <strong>de</strong>ve ser motivadora e orienteda <strong>para</strong> o mercado, <strong>de</strong>finindo o negócio em<br />
termos <strong>de</strong> satisfação das necessida<strong>de</strong>s básicas do cons<strong>um</strong>idor e cliente.<br />
A partir da teoria estudada e em consenso com a proprietária, elaborou-se a<br />
seguinte missão:<br />
“Oferecer <strong>um</strong>a ótima gastrononia dos seus alimentos e produto, com garantia<br />
em qualida<strong>de</strong> e sabores diferenciado, visando a fi<strong>de</strong>lida<strong>de</strong>, a satisfação e o<br />
atendimento <strong>para</strong> a necessida<strong>de</strong>s dos seus clientes”.<br />
49
4.2.3 Negócio da empresa<br />
Cobra (1992) diz que a <strong>de</strong>finição <strong>de</strong> negócio <strong>de</strong>ve respeitar as três<br />
dimensões: o grupo <strong>de</strong> cons<strong>um</strong>idores a serem atendidos, as necessida<strong>de</strong>s <strong>de</strong>sses<br />
cons<strong>um</strong>idores e a tecnologia necessária <strong>para</strong> satisfazer essas necessida<strong>de</strong>s.<br />
Segundo Kotler (1998) a maioria das empresas opera vários negócios.<br />
Entretanto, muito freqüentemente, <strong>de</strong>finem seus negócios em termos <strong>de</strong> produtos.<br />
A empresa está inserida n<strong>um</strong> contexto <strong>de</strong> competição e sobrevivência,<br />
necessitando <strong>de</strong>finir com clareza o seu negócio, orientando pela <strong>de</strong>finição <strong>de</strong> sua<br />
missão e pelos objetivos da organização, fazendo com que as empresas<br />
preocupem-se em satisfazer os <strong>de</strong>sejos e necessida<strong>de</strong>s dos clientes, buscando a<br />
satisfação do cons<strong>um</strong>idor e sua permanência no mercado.<br />
A Lancheria Big Lanches atua no mercado gastronômico, <strong>para</strong> isso, a<br />
empresa atua com alimentos com qualida<strong>de</strong> superior com que existe no mercado<br />
cons<strong>um</strong>idor, ela oferece seus produtos e alimentos com o melhor atendimento<br />
possível, buscando assim a fi<strong>de</strong>lida<strong>de</strong> e satisafação dos clientes que freguentam a<br />
<strong>lancheria</strong>.<br />
A <strong>de</strong>finição do negócio voltado <strong>para</strong> o mercado da Lancheria Big Lanches<br />
po<strong>de</strong> ser expressa como:<br />
Sabor, qualida<strong>de</strong> e diversida<strong>de</strong> e satisfação dos clientes.<br />
4.2.4 Objetivo e metas<br />
Segundo Oliveira(1998), o objetivo é alvo ou ponto qualificado, com prazo <strong>de</strong><br />
realização, que se preten<strong>de</strong> atingir através <strong>de</strong> esforço extra, os objetivos po<strong>de</strong>m ser<br />
conceituados como estado, situações ou resultados futuro que o executivo preten<strong>de</strong><br />
atingir. Na realida<strong>de</strong>, o termo objetivo relaciona-se a tudo que implica a obtenção <strong>de</strong><br />
<strong>um</strong> fim ou resultado final.<br />
50
Os objetivos <strong>de</strong>terminam on<strong>de</strong> a empresa quer chegar, necessitando ser<br />
coerente e por meio <strong>de</strong> suas ativida<strong>de</strong>s po<strong>de</strong>m alcançar a missão <strong>de</strong>sejada,<br />
suprindo as necessida<strong>de</strong>s básicas do cons<strong>um</strong>idor no ambiente externo, observou-se<br />
que a Lancheria Big Lanches não tem muitos objetivos <strong>de</strong>finidos <strong>para</strong> seu<br />
crescimento, no entanto é imprtante o interesse <strong>de</strong> crescimento no mercado <strong>de</strong> sua<br />
atuação.<br />
Em função disso, os esforços dos <strong>plano</strong>s e ações são direcionadas <strong>para</strong><br />
sugestões das estratégicas <strong>de</strong> melhorias e divulagações <strong>para</strong> atrair e conquistar<br />
novos clientes, a<strong>um</strong>entando as vendas <strong>de</strong> seus produtos e lanches proporcionando<br />
seu crescimento no mercado <strong>de</strong> atuação. Esses palnos e ações são <strong>para</strong> melhorar a<br />
eficiência na comercialização dos seus produtos e serviços ofercidos aos seus<br />
clientes. Neste sentido os objetivos proposto são os seguintes:<br />
Divulgar a Lancheria Big Lanches com produtos e lanches com qualida<strong>de</strong>,<br />
com o intuito <strong>de</strong> a<strong>um</strong>entar as vendas e proporcionando seu crescimento na<br />
participação do mercado;<br />
Manter o atendimento diferenciado com os funcionários <strong>de</strong>vidamente<br />
treinados;<br />
Sugerir melhorias no ambiente da <strong>lancheria</strong>;<br />
Melhorar a fi<strong>de</strong>lida<strong>de</strong> e a satisfação dos clientes;<br />
Criar novos tipos <strong>de</strong> lanches com os melhores sabores até 2013.<br />
4.3. DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE<br />
Segundo Las Casas (1999), a análise ambiental é o primeiro passo <strong>para</strong> se<br />
<strong>de</strong>senvolver <strong>um</strong> <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>. O ambiente da empresa é formado por todos os<br />
fatores que interferem no <strong>de</strong>senho <strong>de</strong> <strong>um</strong>a empresa. No entanto, na análise do<br />
ambiente do ambiente são i<strong>de</strong>ntificados os pontos fortes e fracos, oportunida<strong>de</strong> e<br />
ameaças.<br />
51
Através da relação da análise do ambiente e da missão da empresa<br />
consegue-se elaborar as etapas <strong>para</strong> <strong>de</strong>senvolver o <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>.<br />
4.3.1 Concorrência<br />
O setor gastronômico é bastante concorrido, pois existe várias empresas que<br />
trabalham nesse ramo, como restaurante, mercados <strong>de</strong> gran<strong>de</strong> porte, carros móveis<br />
como os dogs, bares e <strong>lancheria</strong>, todas essas empresas trabalham com alimentos, e<br />
geralmente se <strong>de</strong>stacará a empresa que mais se preocupa com as necessida<strong>de</strong>s e<br />
satisfação dos seus clientes, <strong>para</strong> isso <strong>de</strong>vem estar sempre buscando qualida<strong>de</strong>,<br />
inovação e novida<strong>de</strong>, pois o mercado é bastante amplo e sempre está em<br />
transformação <strong>de</strong> mudanças.<br />
Para isso a empresa precisa <strong>de</strong>scobrir tudo o que for possível sobre seus<br />
concorrentes, ela <strong>de</strong>ve constantemente com<strong>para</strong>r seus produtos, preços e<br />
promoções com os <strong>de</strong> seus concorrentes mais próximos. Desta forma, a empresa<br />
po<strong>de</strong> encontrar áreas <strong>de</strong> vantagens e <strong>de</strong>svantagens, através informações a empresa<br />
po<strong>de</strong> lançar ataques mais precisos contra seus concorrentes, bem como pre<strong>para</strong>r<br />
<strong>de</strong>fesas mais fortes.<br />
Segundo Sandhusen (1998), <strong>um</strong>a <strong>de</strong>finição ampla <strong>para</strong> concorrência seria<br />
qualquer maneira do cliente gastar seu dinheiro sem ser com nosso produto. Assim,<br />
além da óbvia concorrência <strong>de</strong> marcas, os concorrentes existem nos seguintes<br />
níveis: forma, genérico e <strong>de</strong>sejo. O número <strong>de</strong> concorrentes, a similarida<strong>de</strong> <strong>de</strong><br />
produtos e os mo<strong>de</strong>los <strong>de</strong> oferta/<strong>de</strong>manda são os principais <strong>de</strong>terminantes do clima<br />
competitivo, geralmente conhecido como, monopólio, oligopólio, concorrência pura e<br />
concorrência monopolista.<br />
As informações coletadas com a proprietária com relação à concorrência, em<br />
seu posicionamento a empresa procura sempre manter os preços bons e<br />
qualificados, também procura diferenciar o atendimento qualificado e satisfatório<br />
<strong>para</strong> seus clientes e cons<strong>um</strong>idores, <strong>para</strong> obter bom resultados.<br />
Com relação aos clientes, os dados coletados através das pesquisas, mostra<br />
que eles dão preferência ao cons<strong>um</strong>o <strong>de</strong> lanches e produtos oferecidos por ela,<br />
52
<strong>de</strong>ixando <strong>de</strong> cons<strong>um</strong>ir no concorrente. Conforme Anexo 8, 9,93% dos clientes<br />
preferem cons<strong>um</strong>ir alimentos na <strong>lancheria</strong> e 7% na concorrência. Com esses dados<br />
percebe-se que a Lancheria Big Lanches <strong>de</strong>staca-se entre os seus concorrentes.<br />
4.3.2 Oportunida<strong>de</strong> e ameaças<br />
O ambiente externo <strong>de</strong> <strong>um</strong>a organização é composto por oportunida<strong>de</strong> e<br />
ameaças, as ameaças coloca a organização em dificulda<strong>de</strong> <strong>para</strong> realização do<br />
atingimento <strong>de</strong> seus objetivos, como perda <strong>de</strong> mercado e redução da sua<br />
rentabilida<strong>de</strong>, já as oportunida<strong>de</strong> dão a organização a possibilida<strong>de</strong> <strong>de</strong> ajudar e<br />
facilitar seus objetivos, melhora sua posição competitiva no mercado e também a<br />
sua rentabilida<strong>de</strong>.<br />
Conforme Las Casas (1999, p.67), a organização que está inserida no<br />
mercado po<strong>de</strong> ter suas vantagens e <strong>de</strong>svantagens, em relação aos concorrentes<br />
atuais com base em <strong>um</strong>a série <strong>de</strong> fatores que influenciam no seu <strong>de</strong>senvolvimento<br />
dos negócios, como estrutura organizacional, colaboradores, os recursos financeiros<br />
disponíveis, a tecnologia. A com<strong>para</strong>ção com a concorrência <strong>de</strong>terminará se a<br />
organização tem pontos fortes ou fracos, <strong>para</strong> isso aproveitar as oportunida<strong>de</strong>s ou<br />
estabelecer os objetivos <strong>para</strong> se <strong>de</strong>fen<strong>de</strong>r da ameaças.<br />
Para Las Casas (1999), <strong>um</strong>a ameaça é tudo aquilo o que prejudica a empresa<br />
no alcance <strong>de</strong> seus objetivos. Uma oportunida<strong>de</strong> são fatos que po<strong>de</strong>m auxiliar a<br />
empresa a obter <strong>um</strong>a situação privilegiada.<br />
Quadro 2 – Análise do ambiente da Lancheria Big Lanches<br />
Oportunida<strong>de</strong> Ameaças<br />
Mercado em crescimento, pois os clientes<br />
estão sempre em busca <strong>de</strong> renovação;<br />
A <strong>lancheria</strong> está conquistando novos<br />
clientes em função da qualida<strong>de</strong><br />
A<strong>um</strong>ento do número <strong>de</strong> concorrentes;<br />
Concorrentes com melhor estruturas;<br />
53
oferecida;<br />
Produtos da concorrêcia tem o preço <strong>um</strong><br />
pouco mais elevado;<br />
Implementação <strong>de</strong> novos lanches e<br />
produtos;<br />
Busca <strong>de</strong> novos máquinários com<br />
tecnologia <strong>para</strong> restaurantes;<br />
Segmentação <strong>de</strong> mercado;<br />
Atendimento qualificado;<br />
Fonte: Dados da pesquisa em 2012.<br />
Nem todos clientes conhecem a<br />
<strong>lancheria</strong>;<br />
Mudanças no mercado economico;<br />
Pequena participação no mercado;<br />
As empresas existem em função pelo qual no seu ambiente externo está<br />
inserida, <strong>para</strong> isso <strong>de</strong>ve observar ao seu redor tudo o que po<strong>de</strong> ser oportunida<strong>de</strong> e<br />
ameaças, pois ela sobrevive da sua capacida<strong>de</strong> e <strong>de</strong>sempenho, assim o mercado<br />
exige e influência com ações e estratégicas, <strong>para</strong> isso a Lancheria Big Lanches <strong>de</strong>ve<br />
fazer <strong>um</strong>a análise constantemente do seu ambiente tanto interno como externo, e<br />
através <strong>de</strong> análise po<strong>de</strong>-se ter oportunida<strong>de</strong> melhores no mercado <strong>para</strong> a sua<br />
sobrevivência.<br />
4.3.3 Pontos Fortes e Pontos Fracos<br />
Segundo Las Casas (1999), a análise ambiental é o primeiro passo <strong>para</strong> se<br />
<strong>de</strong>senvolver <strong>um</strong> <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>. O ambiente da empresa é formado por todos os<br />
fatores que interferem e interagem no <strong>de</strong>sempenho <strong>de</strong> <strong>um</strong>a empresa. No entanto, na<br />
análise do ambiente são i<strong>de</strong>ntificados os pontos fortes e fracos, ameaças e<br />
oportunida<strong>de</strong>s.<br />
O ambiente interno da organização é composto pelos pontos fortes e fracos.<br />
Os pontos fortes dão a empresa vantagens competitivas sobre os concorrentes e<br />
vantagens operacional <strong>para</strong> o atingimento dos seus objetivos. Já os pontos fracos<br />
54
são fatores negativos, colocam a empresa em situação <strong>de</strong> <strong>de</strong>svantagens em relação<br />
aos concorrentes e operacional, dificulta a missão e o alcance dos objetivos.<br />
Para Las Casas (1999), pontos fortes são todos os fatores que apresentam<br />
vantagens competitivas da organização em relação aos concorrentes ou no<br />
exercício <strong>de</strong> qualquer ativida<strong>de</strong>, <strong>um</strong> ponto forte po<strong>de</strong> ser capacida<strong>de</strong> administrativas<br />
diferenciada, muitos recursos financeiros ou h<strong>um</strong>anos, domínio <strong>de</strong> tecnologias e<br />
outros, os pontos fracos são todos os aspectos que interferem negativamente nessa<br />
capacida<strong>de</strong>.<br />
Através do diálogo com a proprietária, no Quadro 3, <strong>de</strong>monstra os pontos<br />
fortes e pontos fracos, presentes na Lancheria Big Lanches:<br />
Quadro 3 – Análise do ambiente interno da Lancheria Big Lanches:<br />
Análise FOFA<br />
Pontos Fortes Pontos Fracos<br />
Os recursos financeiros <strong>de</strong> investimentos são<br />
próprios;<br />
Produtos e alimentos com qualida<strong>de</strong>;<br />
O planejamento muito informal;<br />
Decições são tomandas no<br />
impulço;<br />
Empresa familiar; Falta <strong>de</strong> divulgação;<br />
Funcionários comprometidos em oferecer<br />
serviços com comprometimento, atendimento<br />
e satisfação aos clientes; Falta <strong>um</strong>a i<strong>de</strong>ntificação na fachada;<br />
Divercificação <strong>de</strong> produtos;<br />
Parceria com os fornecedores;<br />
Fi<strong>de</strong>lida<strong>de</strong> dos clientes e com os clientes;<br />
Não ter <strong>um</strong> cardapio que o cliente<br />
po<strong>de</strong> manusear e olhar;<br />
Falta <strong>de</strong> cartazes com a foto dos<br />
lanches oferecidos;<br />
Pouca varieda<strong>de</strong> dos lanches e<br />
bebidas naturais;<br />
55
Condições a<strong>de</strong>quadas <strong>de</strong> trabalhos; O piso no ambiente é ina<strong>de</strong>quado;<br />
Uso <strong>de</strong> máquinários com responsabilida<strong>de</strong> e<br />
uso <strong>de</strong> IPI,s; Pouca l<strong>um</strong>inozida<strong>de</strong> no ambiente:<br />
Fonte: Dados da pesquisa em 2012<br />
A Lancheria Big Lanches tem seus pontos fortes, <strong>para</strong> o seu crescimento com<br />
expectativas <strong>de</strong> competir no mercado, <strong>para</strong> isso <strong>de</strong>ve-se combater com mais<br />
persistência em seus pontos fracos, o qual ainda é <strong>de</strong> gran<strong>de</strong> proporção, <strong>para</strong><br />
melhor <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong>ve utilizar todas as estratégicas e ações possíveis <strong>para</strong><br />
combater essas fraquezas, pois quanto menos fraquezas diagnosticar em <strong>um</strong>a<br />
empresa melhor será o seu sucesso no mercado <strong>de</strong> atuação.<br />
4.4 MARKETING ESTRATÉGICO<br />
4.4.1 Cons<strong>um</strong>idor<br />
Segundo Kotler, Keller (2006), os clientes e cons<strong>um</strong>idores estão hoje cada<br />
vez mais difíceis <strong>de</strong> conseguir agradar, pois estão mais inteligentes, mais<br />
conscientes em gastar o seu dinheiro com relação aos preços, cada vez mais<br />
exigentes, perdoam menos e são abordados pelos concorrentes com preços e<br />
ofertas iguais e melhores, <strong>para</strong> isso é necessário a conquista <strong>de</strong> novos clientes e<br />
fiéis.<br />
As práticas tradicionais <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> sempre foi focado em atrair novos<br />
clientes, pelo fato da economia estar em expansão e <strong>de</strong> rápido crescimento, o que<br />
significava gran<strong>de</strong> vol<strong>um</strong>e <strong>de</strong> novos clientes. Na atual economia <strong>de</strong> crescimento<br />
lento, on<strong>de</strong> a concorrência é gran<strong>de</strong> e as empresas se encontram em <strong>um</strong>a nova<br />
realida<strong>de</strong> <strong>de</strong> mercado, <strong>para</strong> isso é fundamental esse relacionamento com o<br />
<strong>marketing</strong>, <strong>de</strong>ve haver também preocupação em manter os atuais clientes e<br />
cons<strong>um</strong>idores.<br />
56
Para Kotler, Armstrong (2000, p.8), além <strong>de</strong> projetar estratégias <strong>para</strong> atrair<br />
novos clientes e realizar transações com eles, as empresas agora se preocupam em<br />
manter os clientes existentes e a <strong>de</strong>senvolver com eles relacionamentos duradouros.<br />
Uma das tarefas mais importante <strong>para</strong> <strong>um</strong> administrador <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> é atrair<br />
novos clientes em <strong>um</strong> mercado que atualmente é altamente competitivo, e on<strong>de</strong> os<br />
custos com <strong>marketing</strong> se torna mais altos <strong>para</strong> trazer e fi<strong>de</strong>lizar novos clientes.<br />
Para a mudança <strong>de</strong> cenário reflete diretamente no comportamento do cliente<br />
na hora da compra, o <strong>marketing</strong> como estratégia <strong>de</strong> informação em tempo real, torna<br />
possível enten<strong>de</strong>r as necessida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> cada cliente, ter informações sobre os<br />
clientes e conhecer os seus valores, crenças e a personalida<strong>de</strong> das pessoas do<br />
meio em que elas vivem ou a socieda<strong>de</strong> que fazem parte, <strong>para</strong> o <strong>de</strong>senvolver <strong>plano</strong>s<br />
<strong>de</strong> <strong>marketing</strong> essas características são fundamental <strong>para</strong> se ter <strong>um</strong> bom resultado.<br />
Com dados da pesquisa realizada, com cons<strong>um</strong>idores po<strong>de</strong>-se conhecer <strong>um</strong><br />
pouco o perfil dos entrevistados com relação ao sexo, ida<strong>de</strong>, escolarida<strong>de</strong>, estado<br />
civil dos clientes da Lancheria Big Lanches, <strong>para</strong> melhor <strong>de</strong>senvolvimento do <strong>plano</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>marketing</strong>.<br />
O Gráfico 1 <strong>de</strong>monstra o percentual <strong>de</strong> clientes do sexo feminino e masculino,<br />
<strong>de</strong>ve-se resaltar a importância <strong>de</strong> ocupação <strong>de</strong> cada classe como clientes <strong>para</strong> que<br />
se possa adotar <strong>plano</strong>s <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>, direcionado ao público alvo. Também<br />
<strong>de</strong>vemos <strong>de</strong>stacar as pessoas do sexo feminino pois são mais <strong>de</strong>talhistas e<br />
observadoras, <strong>para</strong> melhor potencia se <strong>de</strong>stacará em relação a concorrência.<br />
Gráfico 1 – Sexo dos clientes<br />
57%<br />
43%<br />
Fonte: Questionário aplicado aos clientes<br />
Feminino<br />
masculino<br />
57
Quanto às pessoas entrevistadas, foram entrevistadas 30 pessoas, conforme<br />
o questionário 17, das pessoas do sexo masculino respon<strong>de</strong>ram, equivalente a 57%<br />
dos entrevistados e 13 das pessoas do sexo feminino respon<strong>de</strong>ram, equivalente a<br />
43%, analisando os respon<strong>de</strong>ntes a porcentagem maior dos que respon<strong>de</strong>ram os<br />
questionário foram do sexo masculino, o que na prática é a maioria dos clientes da<br />
Lancheria Big Lanches.<br />
É fundamental conhecer que tipo <strong>de</strong> pessoas que mais estão frequentando a<br />
Lancheria Big Lanches <strong>para</strong> melhor po<strong>de</strong>r oferecer o que os clientes gostam e<br />
necessitam <strong>para</strong> seu cons<strong>um</strong>o, dos alimentos oferecidos pela empresa.<br />
O Gráfico 2, i<strong>de</strong>ntifica o percentual <strong>de</strong> cada faixa etária é fundamental <strong>para</strong><br />
que na elaboração das ações <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> seja observado on<strong>de</strong> estão os potenciais<br />
<strong>de</strong> oportunida<strong>de</strong> <strong>para</strong> expansão <strong>de</strong> novos clientes e também on<strong>de</strong> <strong>de</strong>ve haver a<br />
preocupação em manter os atuais clientes.<br />
Gráfico 2 - Ida<strong>de</strong> dos clientes<br />
23%<br />
23%<br />
7%<br />
20%<br />
Fonte: Questionário aplicado aos clientes<br />
14%<br />
13%<br />
15-19 anos<br />
20-29 anos<br />
30-39 anos<br />
40-49 anos<br />
50-59 anos<br />
60 anos ou +<br />
Analisando do gráfico sobre a ida<strong>de</strong> dos clientes que frequentam a Lancheria<br />
Big Lanches e percebe-se que das pessoas entrevistadas a maioria é equivalente a<br />
58
ida<strong>de</strong> superior aos 40 anos, pois as pessoas entrevistadas equivalente a 20% da<br />
ida<strong>de</strong> entre 40 a 49 anos, e <strong>de</strong> 50 a 59 anos equivale a 23% dos entrevistados, e<br />
pessoas <strong>de</strong> ida<strong>de</strong> <strong>de</strong> 60 a mais respon<strong>de</strong>ram a entrevista também equivalente a<br />
23%, e <strong>de</strong> menos ida<strong>de</strong> foram poucas pessoas que respon<strong>de</strong>ram na faixa <strong>de</strong> 15 a 19<br />
anos foram pessoas equivalente a 7% e 20 a 29 anos foram pessoas equivalente a<br />
13%, mesma porcentagem 30 a 39 também equivalente a 13%.<br />
Ao analisar, percebe-se que os clientes tem <strong>um</strong>a certa ida<strong>de</strong> avançada pelos<br />
simples fato <strong>de</strong> que a <strong>lancheria</strong> está inserida junto ao prédio da rodoviária, são<br />
pessoas que <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>m <strong>de</strong> transporte, <strong>para</strong> isso se tornam clientes mais assíduo da<br />
empresa, neste gráfico daria <strong>para</strong> a<strong>um</strong>entar o número <strong>de</strong> clientes <strong>de</strong> ida<strong>de</strong> inferior<br />
aos 40 anos que seria <strong>de</strong> 15 anos até os clientes <strong>de</strong> 49 anos <strong>para</strong> a<strong>um</strong>entar as<br />
vendas <strong>de</strong> lanches.<br />
Ao <strong>de</strong>stacar a escolarida<strong>de</strong>, se terá <strong>um</strong> mapeamento intelectual dos clientes,<br />
e isso influenciará nas ações <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> que a empresa venha adotar, facilitando<br />
o entendimento <strong>de</strong>stas ações por parte <strong>de</strong> todos os clientes.<br />
Gráfico 3 – Escolarida<strong>de</strong> dos clientes<br />
37%<br />
3%<br />
0%<br />
23%<br />
20%<br />
Fonte: Questionário aplicado aos clientes<br />
17%<br />
1° grau incompleto<br />
1° grau completo<br />
2° grau incompleto<br />
2° grau completo<br />
curso superior<br />
incompleto<br />
curso superior completo<br />
59
No Gráfico 3 percebe-se que 37% dos clientes, possui o 2° grau completo, e<br />
23% dos clientes o 2°grau incompleto, 17% dos clientes tem o 1º grau completo e<br />
20% o 1° grau incompleto e 3% dos cliente tem curso super incompleto.<br />
O gráfico sobre o estado civil dos clientes da Lancheria Big Lanches ajuda a<br />
i<strong>de</strong>ntificar e avaliar o cons<strong>um</strong>o <strong>de</strong> quais os clientes que mais frequentam a <strong>lancheria</strong>,<br />
se é casado, solteiro, viúvo ou se<strong>para</strong>do, pois a pessoa que é só a tendência é<br />
cons<strong>um</strong>ir mais produtos e lanches prontos <strong>de</strong> <strong>lancheria</strong>.<br />
Gráfico 4 - Estado civil dos clientes<br />
50%<br />
3% 3%<br />
Fonte: Questionário aplicado aos clientes<br />
44%<br />
solteiro(a)<br />
casado(a)<br />
viúvo(a)<br />
se<strong>para</strong>do/divorciado<br />
No Gráfico 4 percebe-se que a gran<strong>de</strong> maioria dos clientes 50% são pessoas<br />
casadas, e 44% dos clientes são solteiro, com esse resultado é <strong>um</strong>a oportunida<strong>de</strong><br />
<strong>de</strong> investir cada vez mais em novida<strong>de</strong>s das refeições, pois pouco menos da gran<strong>de</strong><br />
maioria as pessoas são solteiras, <strong>para</strong> isso torna-se <strong>um</strong> ponto forte <strong>para</strong> as vendas<br />
essas pessoas tem a tendência <strong>de</strong> cons<strong>um</strong>ir mais produtos.<br />
60
4.4.2 Mercado<br />
A análise do mercado, além <strong>de</strong> ser o ponto inicial <strong>para</strong> a elaboração <strong>de</strong> <strong>um</strong><br />
projeto, é também <strong>um</strong> dos aspectos mais importantes do mesmo, pois se obtém<br />
informações sobre a estrutura e mudanças do mercado do segmento e sobre os<br />
concorrentes. O mercado po<strong>de</strong> ser consi<strong>de</strong>rado <strong>um</strong> conjunto <strong>de</strong> pessoas ou<br />
empresas que oferecem ou procuram produtos e serviços. Isto é, quem compra e<br />
quem ven<strong>de</strong> formam o chamado mercado, on<strong>de</strong> <strong>um</strong> complementa as necessida<strong>de</strong>s<br />
do outro. Portanto, o mercado po<strong>de</strong> ser classificado em mercado cons<strong>um</strong>idor,<br />
mercado fornecedor e mercado concorrente.<br />
Quando se <strong>de</strong>seja conhecer o mercado cons<strong>um</strong>idor, ou seja, as pessoas ou<br />
empresas dispostas a comprar produtos ou serviços, é indispensável conhecer o<br />
comportamento dos clientes, ida<strong>de</strong>, renda, sexo, capacida<strong>de</strong> e frequência <strong>de</strong><br />
compra, portanto <strong>de</strong>ve-se conhecer o mercado cons<strong>um</strong>idor no seu todo.<br />
Segundo Kotler e Armstrong (1998, p.170), “o mercado - alvo consiste em <strong>um</strong><br />
grupo <strong>de</strong> compradores com necessida<strong>de</strong>s e característica comuns, as quais a<br />
empresa <strong>de</strong>ci<strong>de</strong> aten<strong>de</strong>r”.<br />
Conforme Kotler (1996, p.170), a empresa <strong>de</strong>ve <strong>de</strong>terminar não somente<br />
quais necessida<strong>de</strong>s servir, e sim as necessida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> quem servir, pois a maior parte<br />
dos mercados é gran<strong>de</strong> <strong>de</strong>mais <strong>para</strong> que <strong>um</strong>a empresa possa fornecer todos os<br />
produtos e serviços necessários a todos clientes e cons<strong>um</strong>idores naquele mercado.<br />
Precisa-se <strong>de</strong> alg<strong>um</strong>a <strong>de</strong>limitação do mercado, não só por causa da eficiência, mas<br />
também por limitação dos seus recursos, este é o problema <strong>de</strong> se selecionar<br />
mercado.<br />
Atualmente, o mercado da Lancheria Big Lanches, atua na área gastronômica<br />
que oferece alimentos, refeições e todos tipos <strong>de</strong> produtos alimentícios, produzidos<br />
com o que ha <strong>de</strong> melhor no mercado, com qualida<strong>de</strong> e sabor diferenciado. Com<br />
dados obtidos na pesquisa o clientes procuram cons<strong>um</strong>ir os lanches e produtos da<br />
Lancheria Big Lanches por apreciar a boa qualida<strong>de</strong> e satisfação do atendimento.<br />
Para melhor <strong>de</strong>senvolvimento a Lancheria Big Lanches po<strong>de</strong>ria dar reforço<br />
maior em seus produtos e serviços, buscando atingir <strong>um</strong> público mais diversificado,<br />
61
trazer novida<strong>de</strong>s e buscar o que existe <strong>de</strong> melhor <strong>para</strong> a gastronomia, utilizar da<br />
divulgação e <strong>de</strong>senvolver promoções diversificadas <strong>para</strong> atrair e buscar novos<br />
clientes e cons<strong>um</strong>idores no mercado <strong>de</strong> atuação.<br />
4.4.3 Segmentação<br />
Segundo Kotler (1996, p.30), “a segmentação <strong>de</strong> mercado é o<br />
reconhecimento <strong>de</strong> que cada mercado é composto <strong>de</strong> segmentos distintos,<br />
consistindo em compradores com diferentes necessida<strong>de</strong>s, estilos <strong>de</strong> compra e<br />
resposta a variação na oferta”.<br />
De acordo com Kotler e Armstrog (1998), não há <strong>um</strong>a única maneira <strong>de</strong><br />
segmentar <strong>um</strong> mercado, on<strong>de</strong> o administrador <strong>de</strong>ve testar diferentes variáveis <strong>de</strong><br />
segmentos, isolados e combinados, <strong>para</strong> encontrar a melhor forma <strong>de</strong> visualizar a<br />
estrutura do mercado, as principais variáveis que po<strong>de</strong>m ser usadas na<br />
segmentação <strong>de</strong> mercado <strong>de</strong> cons<strong>um</strong>o final, são as geográficas, <strong>de</strong>mográficas,<br />
psicográficas e comportamentais.<br />
Segundo Kotler e Armstrog (1998), a segmentação geográfica requer <strong>um</strong>a<br />
divisão do mercado em diferentes unida<strong>de</strong>s geográficas, como países, estados,<br />
regiões, municípios, cida<strong>de</strong>s ou bairros, <strong>um</strong>a empresa po<strong>de</strong> <strong>de</strong>cidir operar em <strong>um</strong>a<br />
área, em poucos ou em todas, mas dando especial atenção as diferenças<br />
geográficas em termos <strong>de</strong> necessida<strong>de</strong>s e preferências. Gran<strong>de</strong> maioria das<br />
empresas hoje estão regionalizando, ou até mesmo entre outros estados e países,<br />
os seus programas <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>, posicionando seus produtos, propaganda,<br />
promoções e esforços <strong>de</strong> venda <strong>para</strong> aten<strong>de</strong>rem as necessida<strong>de</strong>s individuais <strong>de</strong><br />
regiões, cida<strong>de</strong>s e bairros.<br />
Hoje <strong>um</strong> gran<strong>de</strong> aliado <strong>para</strong> a segmentação geográfica é levar a sua<br />
organização em outras cida<strong>de</strong>s, através dos meios <strong>de</strong> informações tecnológicos,<br />
como a internet, aon<strong>de</strong> po<strong>de</strong> ser utilizado todos meios possíveis <strong>para</strong> as empresas<br />
<strong>de</strong>monstrarem tudo o que preten<strong>de</strong>m ven<strong>de</strong>r e oferecer aos seus clientes e<br />
cons<strong>um</strong>idores.<br />
62
Conforme Kotler e Armstrong (1998), a segmentação <strong>de</strong>mográfica tem a<br />
finalida<strong>de</strong> <strong>de</strong> divisão do mercado em diferenciados grupos, com base nas variáveis<br />
<strong>de</strong>mográficas, isso inclui então, como ida<strong>de</strong>, sexo, tamanho da família, renda,<br />
ocupação, nível <strong>de</strong> instrução, religião, raça e nacionalida<strong>de</strong>. Estes fatores<br />
<strong>de</strong>mográficos são as bases mais populares e mais fáceis <strong>de</strong> serem avaliadas <strong>para</strong> a<br />
segmentação dos grupos <strong>de</strong> cons<strong>um</strong>o, com<strong>para</strong>do com outors tipos <strong>de</strong> variáveis,<br />
pois as necessida<strong>de</strong>s, <strong>de</strong>sejos e índice <strong>de</strong> uso dos cons<strong>um</strong>idores em geral variam<br />
conforme as mudanças <strong>de</strong>mográficas, as características <strong>de</strong>mográficas <strong>de</strong>vem ser<br />
conhecidas a fim <strong>de</strong> po<strong>de</strong>r i<strong>de</strong>ntificar o tamanho do mercado e atingi-lo <strong>de</strong> forma<br />
diferente e eficiente.<br />
Segundo Kotler e Armstrong (1998) abordam que a segmentação psicográfica<br />
divi<strong>de</strong> os cons<strong>um</strong>idores em diferentes grupos baseado principalmente em sua classe<br />
social, no estilo <strong>de</strong> vida ou nas características <strong>de</strong> personalida<strong>de</strong>, as pessoas do<br />
mesmo grupo <strong>de</strong>mográfico po<strong>de</strong>m ter perfis psicográficos bem diversos.<br />
Para Kotler e Armstrong (1998), <strong>de</strong>fine a segmentação comportamental,<br />
dividindo os compradores em termos do seu conhecimento, atitu<strong>de</strong>s, a utilização ou<br />
resposta a <strong>um</strong> <strong>de</strong>terminado produto, <strong>para</strong> o <strong>marketing</strong> muitos profissionais acreditam<br />
que as variáveis comportamentais são o melhor ponto <strong>de</strong> partida <strong>para</strong> a construção<br />
<strong>de</strong> segmentação <strong>de</strong> mercado.<br />
A segmentação <strong>de</strong> mercado po<strong>de</strong>-se dizer que é como <strong>um</strong> agrupamento <strong>de</strong><br />
cons<strong>um</strong>idores no qual cada <strong>um</strong> possui as suas características, e se classifica nas<br />
variáveis geográficas, <strong>de</strong>mográficas, psicográficas e comportamentais, com isso é<br />
<strong>de</strong>stinada ao mercado do cons<strong>um</strong>o final.<br />
Através <strong>de</strong> informações e estudos realizados na classificação das variáveis<br />
geográficas, a Lancheria Big Lanches está localizada somente em Horizontina, mas<br />
<strong>de</strong> <strong>um</strong>a forma e outra abrange também vendas dos seus lanches <strong>para</strong> pessoas e<br />
clientes das outras cida<strong>de</strong>s visinhas, pelo simples fato da sua localização, na<br />
rodoviária da cida<strong>de</strong> on<strong>de</strong> circulam as pessoas <strong>de</strong> toda a região.<br />
Já na segmentação por variáveis <strong>de</strong>mográficas, conforme dados levantados<br />
nas pesquisa e elaborado os gráficos, os clientes cons<strong>um</strong>idores da Lancheria Big<br />
Lanches, estão classificados nas seguintes variáveis <strong>de</strong>mográficas.<br />
63
Quadro 4 – Segmentação por variáveis <strong>de</strong>mográficas:<br />
Sexo Masculino<br />
Faixa etária 50 anos acima<br />
Escolarida<strong>de</strong> 2° grau completo<br />
Estado civil Casado<br />
Fonte: Questionário aplicado aos clientes da <strong>lancheria</strong>.<br />
Os dados do Quadro 1 <strong>de</strong>monstram que na variável sexo, os clientes<br />
entrevistado na Lancheria Big Lanches predominam os homens, casados o qual<br />
pertence a faixa etária dos 50 anos acima e a gran<strong>de</strong> maioria possui segundo grau<br />
completo, estes dados mostram que o nível atual dos cons<strong>um</strong>idores da Lancheria<br />
Big Lanches são pessoas que a gran<strong>de</strong> maioria já estão aposentadas e tem <strong>um</strong> grau<br />
<strong>de</strong> ida<strong>de</strong> avançada <strong>para</strong> isso são os clientes cons<strong>um</strong>idores leal da <strong>lancheria</strong>, como<br />
sugestão atrair novos clientes e buscar clientes com ida<strong>de</strong> inferior e também<br />
conquistar mais clientes do sexo feminino, hoje o mercado tem esse clientes e<br />
cons<strong>um</strong>idores, basta ir até eles e trazer <strong>para</strong> seu estabelecimento.<br />
Na segmentação por variáveis psicográficas, o mercado cons<strong>um</strong>idor <strong>de</strong><br />
produtos alimentício está concentrado em todas as classes, pois todos as pessoas<br />
precisam <strong>de</strong> alimentos <strong>para</strong> sobreviver, principalmente os clientes buscam qualida<strong>de</strong><br />
e o bom apreciamento dos produtos e serviços oferecido pelas <strong>lancheria</strong>s e<br />
restaurantes. A Lancheria Big Lanches quer buscar maior participação no mercado<br />
cons<strong>um</strong>idor, hoje atualmente atua com a classe média e a classe baixa, conforme<br />
dados e observações dos clientes atuais, <strong>para</strong> isso <strong>de</strong>ve-se direcionar gran<strong>de</strong>s<br />
esforços e atrair clientes também <strong>de</strong> outras classes com po<strong>de</strong>r aquisitivo maior, <strong>para</strong><br />
a<strong>um</strong>entar suas vendas e ter <strong>um</strong>a parte maior no mercado.<br />
Na segmentação na classificação por variáveis comportamentais constatou-se<br />
que os clientes e cons<strong>um</strong>idores da Lancheria Big Lanches, dão gran<strong>de</strong> importância<br />
da atenção recebida dos colaboradores e da proprietária, também se importam com<br />
a localização, atendimento e a amiza<strong>de</strong> com a proprietária.<br />
64
Gráfico 5 - Atenção dos colaboradores<br />
77%<br />
Fonte: Questionário aplicado aos clientes<br />
O Gráfico 5 <strong>de</strong>monstra a importância da atenção que os colaboradores<br />
oferecem aos clientes e cons<strong>um</strong>idores da Lancheria Big Lanches, pois 77% dos<br />
clientes entrevistado respon<strong>de</strong>ram que estão satisfeito com a atenção recebida dos<br />
colaboradores e 23 % respon<strong>de</strong>ram que estão totalmente satisfeito com a atenção<br />
recebida dos colaboradores. Para a variável comportamental na organização é<br />
fundamental esse diferença pois mostra que o cliente está satisfeito com o serviço<br />
oferecido a ele.<br />
0% 0% 0%<br />
23%<br />
Totalmente Satisfeito=<br />
Satisfeito=<br />
Indiferente=<br />
Insatisfeito=<br />
Totalmente Insatifeito=<br />
65
Gráfico 6 – Motivo da escolha pela Lancheria Big Lanches<br />
17%<br />
Fonte: Questionário aplicado aos clientes<br />
Analisando o Gráfico 6, a localização da Lancheria Big Lanches é <strong>um</strong> gran<strong>de</strong><br />
diferencial <strong>para</strong> a empresa, pois 32% dos clientes entrevistado respon<strong>de</strong>ram que<br />
frequentam a <strong>lancheria</strong> pela a sua localização, 28% respon<strong>de</strong>ram pelo atendimento<br />
oferecido e 17% respon<strong>de</strong>ram pela amiza<strong>de</strong> da proprietária, a amiza<strong>de</strong> e o<br />
atendimento estão ligado, pois através do atendimento se cria <strong>um</strong>a amiza<strong>de</strong> <strong>de</strong><br />
cliente e proprietário, isso faz com que cada vez mais o cliente se sente bem a<br />
vonta<strong>de</strong>, quando cons<strong>um</strong>ir e utilizar-se do serviço oferecido pela Lancheria Big<br />
Lanches.<br />
12%<br />
2%<br />
6% 3%<br />
0%<br />
32%<br />
28%<br />
atendimento<br />
localização<br />
espaço físico<br />
amiza<strong>de</strong> com o<br />
proprietário<br />
varieda<strong>de</strong> dos produtos<br />
qualida<strong>de</strong> dos produtos<br />
preço<br />
outro<br />
Utilizando-se <strong>de</strong> todas as variáveis <strong>de</strong> segmentação e seguindo <strong>um</strong>a forma<br />
padronizada a organização consegue absorver com maior facilida<strong>de</strong> as<br />
características necessárias <strong>para</strong> seu <strong>de</strong>senvolvimento no mercado <strong>de</strong> atuação.<br />
66
4.4.4 Posicionamento<br />
Segundo Cobra (1992, p.323), “o posicionamento é a arte <strong>de</strong> configurar a<br />
imagem da empresa e o valor oferecido do produto em cada segmento <strong>de</strong> mercado,<br />
<strong>de</strong> forma que os clientes possam enten<strong>de</strong>r e apreciar o que a empresa proporciona<br />
em relação a concorrência.”<br />
Conforme Kotler e Armstrong (1998), <strong>para</strong> melhor i<strong>de</strong>ntificar, existem três<br />
etapas que <strong>de</strong>finem a tarefa <strong>de</strong> posicionamento:<br />
- I<strong>de</strong>ntificar possíveis vantagens competitivas: os cons<strong>um</strong>idores cost<strong>um</strong>am<br />
escolher produtos que lhe ofereçam maior valor, portanto, <strong>para</strong> conquistar e manter<br />
cons<strong>um</strong>idores é necessário compreen<strong>de</strong>r suas necessida<strong>de</strong>s e processos <strong>de</strong><br />
compra, oferecendo seu produto com qualida<strong>de</strong> e serviços superiores aos oferecidos<br />
pelos concorrentes. A oferta <strong>de</strong> <strong>um</strong>a empresa po<strong>de</strong> ser diferenciada por mais linhas<br />
<strong>de</strong> produtos, serviços, funcionários e a imagem.<br />
Na seleção das vantagens competitivas certas: a empresa <strong>de</strong>seja <strong>de</strong>scobrir<br />
as vantagens competitivas potenciais escolhendo aquelas que efetivamente serão<br />
incluídas em sua estratégia <strong>de</strong> posicionamento, além <strong>de</strong> <strong>de</strong>cidir quantas e quais<br />
diferenças irá promover. A diferença é estabelecida quando satisfaz os seguintes<br />
critérios: importância, distinguibilida<strong>de</strong> pela forma mais distinta, superiorida<strong>de</strong>,<br />
comunicabilida<strong>de</strong>, antecipação, acessibilida<strong>de</strong> e rentabilida<strong>de</strong>.<br />
Na comunicação e apresentação da posição escolhida: todos os esforços<br />
<strong>de</strong>vem visar essa estratégia <strong>de</strong> posicionamento, que exige ações concretas, essas<br />
posição <strong>de</strong>ve ser monitorada e ajustada ao longo do tempo <strong>para</strong> enfrentar as<br />
mudanças das necessida<strong>de</strong>s dos cons<strong>um</strong>idores e das estratégias dos concorrentes.<br />
Portanto, o posicionamento correspon<strong>de</strong> a <strong>de</strong>finição <strong>de</strong> como a empresa vai<br />
se organizar, arr<strong>um</strong>ar e posicionar <strong>para</strong> atuar no mercado com seus produtos o qual<br />
vai interferir na mente dos clientes, pois o produto bem posicionado po<strong>de</strong><br />
proporcionar vantagens competitivas, criando barreira e dificultando a entrada da<br />
concorrência.<br />
O posicionamento no mercado faz com que o cliente sinta-se atraído em<br />
buscar o produto e serviço oferecido pela empresa e <strong>de</strong>ixando <strong>de</strong> lado a<br />
67
concorrência, conforme pesquisas realizadas a Lancheria Big Lanches oferece aos<br />
seus clientes alimentos e refeições diferenciadas e com qualida<strong>de</strong> superior, os<br />
clientes que partici<strong>para</strong>m da pesquisa são 57% masculino e enquanto 43% são do<br />
sexo feminino, <strong>para</strong> a <strong>lancheria</strong> é muito bom essa diferença, pois as pessoas do<br />
sexo masculino a tendência é cons<strong>um</strong>ir muito mais alimentos e refeições do que as<br />
pessoas do sexo feminino, conforme análise com as pessoas que frequentam a<br />
concorrência geralmente é o casal e pessoas do sexo feminino.<br />
Para a Lancheria Big Lanches <strong>um</strong>a das principais característica que evi<strong>de</strong>ncia<br />
o posicionamento quanto ao perfil dos seus clientes é direcionado ao sexo<br />
masculino, com faixa etária superior a 50 anos acima, e através dos questionários<br />
aplicados aos clientes relacionado ao estado civil, 50% são casado, e com renda fixa<br />
(aposentado), gran<strong>de</strong> parte dos entrevistados, conforme informações dadas pela<br />
proprietária.<br />
Sugere <strong>para</strong> melhor posicionamento no mercado a Lancheria Big Lanches a<br />
criar <strong>um</strong> Slogan <strong>para</strong> ter <strong>um</strong>a imagem <strong>de</strong> divulgação com maior conhecimento e<br />
atenção dos clientes e cons<strong>um</strong>idores.<br />
BIG LANCHES<br />
“O bom sabor e qualida<strong>de</strong> nos seus lanches e no atendimento”<br />
4.5 DESENVOLVIMENTO DO COMPOSTO DE MARKETING<br />
Kotler e Armstrong (1998) <strong>de</strong>stacam que <strong>para</strong> se ter <strong>um</strong> programa eficaz <strong>de</strong><br />
<strong>marketing</strong> é necessário que se reúna todos os elementos do composto <strong>de</strong> <strong>marketing</strong><br />
em <strong>um</strong> programa coor<strong>de</strong>nado, <strong>de</strong>stinado a atingir os objetivos <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> da<br />
empresa através da oferta <strong>de</strong> valor aos cons<strong>um</strong>idores. Coloca também que o<br />
composto <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> é o conjunto <strong>de</strong> táticas da empresa <strong>para</strong> criar <strong>um</strong> forte<br />
posicionamento nos mercados-alvo.<br />
Portanto, nesta parte do estudo é apresentado os composto <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>,<br />
como o apresentação e <strong>de</strong>senvolvimento do produto, preço, ponto <strong>de</strong> venda e<br />
promoção.<br />
68
Figura 1 – Divisões do Composto <strong>de</strong> Marketing<br />
PRODUTO<br />
Qualida<strong>de</strong><br />
Características<br />
Opções<br />
Estilos<br />
Nome <strong>de</strong> marca<br />
Embalagem<br />
Tamanhos<br />
Serviços<br />
Garantias<br />
Retornos<br />
Fonte: COBRA (1992, p. 43).<br />
4.5.1 Produto<br />
Para KOTLER, (1993), “Produto é algo que po<strong>de</strong> ser oferecido a <strong>um</strong> mercado<br />
<strong>para</strong> criar atenção, ser adquirido, usado ou cons<strong>um</strong>ido, satisfazendo <strong>um</strong> <strong>de</strong>sejo ou<br />
<strong>um</strong>a necessida<strong>de</strong>” (KOTLER, 1993).<br />
Segundo Kotler e Armstrong (1998, p.206)., o composto <strong>de</strong> produtos é “é o<br />
conjunto <strong>de</strong> todos os itens <strong>de</strong> produtos que <strong>um</strong> <strong>de</strong>terminado ven<strong>de</strong>dor oferece aos<br />
compradores”.<br />
PROMOÇÃO<br />
Propaganda<br />
Venda Pessoal<br />
Promoção <strong>de</strong><br />
vendas<br />
Relações<br />
Públicas<br />
Merchandising<br />
COMPOSTO<br />
DE<br />
MARKETING<br />
PREÇO<br />
Lista <strong>de</strong> Preços<br />
Descontos<br />
Subsídios<br />
Período <strong>de</strong><br />
pagamento<br />
Termos <strong>de</strong><br />
Crédito<br />
DISTRIBUIÇÃO<br />
Canais<br />
Cobertura<br />
Localização<br />
Inventário<br />
Transporte<br />
Para a empresa oferecer seus produtos aos seus clientes, os produtos <strong>de</strong>vem<br />
ser focados no cliente e direcionados <strong>para</strong> aten<strong>de</strong>r <strong>um</strong> <strong>de</strong>terminado público alvo.<br />
Com isso, é necessário que a empresa busque informações com o cons<strong>um</strong>idor<br />
<strong>de</strong>tectando seus <strong>de</strong>sejos e necessida<strong>de</strong>s, que possam auxiliar na <strong>de</strong>finição da linha<br />
<strong>de</strong> produtos a serem disponibilizados e comercializados no mercado do varejista.<br />
69
Segundo Kotler e Armstrong (1998), “o sortimento <strong>de</strong> produtos <strong>de</strong>ve aten<strong>de</strong>r<br />
as expectativas <strong>de</strong> compra do mercado alvo, o varejista <strong>de</strong>ve <strong>de</strong>terminar tanto a<br />
amplitu<strong>de</strong> quanto a profundida<strong>de</strong> do seu sortimento, on<strong>de</strong> haverá sempre<br />
concorrentes com sortimentos e qualida<strong>de</strong> semelhante”. Para <strong>de</strong>senvolver melhor as<br />
estratégias <strong>marketing</strong> direcionado <strong>para</strong> seus produtos e serviços, foi criada a<br />
seguinte classificação <strong>de</strong> produtos:<br />
Produtos <strong>de</strong> cons<strong>um</strong>o: são aqueles com<strong>para</strong>dos pelo cons<strong>um</strong>idor final <strong>para</strong><br />
seu cons<strong>um</strong>o pessoal, em geral, os profissionais <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> classificam com base<br />
nos hábitos <strong>de</strong> compra dos cons<strong>um</strong>idores, já os produtos <strong>de</strong> com<strong>para</strong>ção, são os<br />
produtos <strong>de</strong> cons<strong>um</strong>o com<strong>para</strong>dos com menos frequência e cuidadosamente<br />
com<strong>para</strong>dos em termos <strong>de</strong> a<strong>de</strong>quação, qualida<strong>de</strong>, preço e estilo.<br />
Os produtos e lanches oferecidos pela Lancheria Big Lanches classificam<br />
como produtos <strong>de</strong> cons<strong>um</strong>o, pois o cliente está adquirindo alimentos <strong>para</strong> seu<br />
cons<strong>um</strong>o próprio. Nas figuras a seguir, alguns dos produtos alimentícios oferecido<br />
pela <strong>lancheria</strong>.<br />
70
Figura 2 – Xis produzido pela empresa<br />
Fonte: Imagem <strong>de</strong> autoria própria<br />
A <strong>lancheria</strong> oferece aos seus clientes e cons<strong>um</strong>idores vários tipos <strong>de</strong> xis,<br />
como o xis tudo, conforme a figura, xis salada, xis bacon e o xis calabresa.<br />
71
Figura 3 - Pastel comercializado pela <strong>lancheria</strong><br />
Fonte: Imagem <strong>de</strong> autoria própria<br />
72
Figura 4 - Produto comercializado pela empresa<br />
Fonte: Arquivo da empresa<br />
73
Figura 5 – Produto comercializado pela empresa<br />
Fonte: Arquivo da empresa<br />
74
Figura 6 – Produto comercializado pela empresa<br />
Fonte: Arquivo da empresa<br />
75
Figura 7 – Produto comercializado pela empresa<br />
Fonte: Arquivo da empresa<br />
Com base nos questionários aplicados, os dados do gráfico a seguir mostram<br />
os lanches mais cons<strong>um</strong>ido pelos clientes e cons<strong>um</strong>idores da Lancheria Big<br />
Lanches.<br />
76
Gráfico 7 – Os lanches mais cons<strong>um</strong>idos pelos clientes<br />
3%<br />
10%<br />
37%<br />
7%<br />
Fonte: Questionário aplicado aos clientes<br />
Conforme <strong>de</strong>monstração do Gráfico 7, a preferência do cons<strong>um</strong>o <strong>de</strong> lanche<br />
mais cons<strong>um</strong>ido pelos clientes da Lancheria Big Lanches, é o xis, o qual equivale a<br />
40% e 37% é o pastel mais cons<strong>um</strong>ido pelos clientes, 10% é a venda <strong>de</strong> salgadinho,<br />
7% consomem balas e 3% chocolate e outros produtos comercializado pela<br />
empresa. O xis e o pastel são os lanches <strong>de</strong> maior venda na <strong>lancheria</strong>, por esse<br />
motivo sugere-se que se cria outros novos sabores <strong>para</strong> esse lanches <strong>para</strong><br />
a<strong>um</strong>entar a procura e comercializadação dos mesmos.<br />
Para melhor aceitação dos lanches po<strong>de</strong>rá diversificar os xis com novos tipos,<br />
como xis bauru, xis picanha, hambúrguer e outros, quanto aos pasteis sugere-se<br />
produzir pastel <strong>de</strong> carne <strong>de</strong> frango, pastel <strong>de</strong> chocolate, pastel <strong>de</strong> strogonof, pastel<br />
queijo e presunto e pastel <strong>de</strong> pizza, pois quanto mais diversificado os lanches maior<br />
será a sau venda, pois o cliente procura divercida<strong>de</strong> e novida<strong>de</strong> dos produtos,<br />
principalmente se tratando da gastronomia.<br />
40%<br />
Já o Gráfico 8, conforme pesquisa realizada com os clientes, apresenta os<br />
tipos <strong>de</strong> bebidas mais cons<strong>um</strong>ida pelos clientes,<br />
3%<br />
xis<br />
pastel<br />
chocolate<br />
salgadinho<br />
balas<br />
outro<br />
77
Gráfico 8 – Bebidas mais cons<strong>um</strong>idas pelos clientes<br />
43%<br />
Fonte: Questionário aplicado aos clientes<br />
Conforme os dados do Gráfico 8, a preferência dos clientes em relação ao<br />
cons<strong>um</strong>o <strong>de</strong> bebidas, o maior cons<strong>um</strong>o é do refrigerante, pois 43% dos entrevistado<br />
preferem cons<strong>um</strong>ir refrigerante, e 30% dos clientes consomem água mineral, e 27%<br />
dos clientes consomem cerveja.<br />
Com isso, conclui-se que os clientes da <strong>lancheria</strong> dão preferência a bebida<br />
sem álcool, como refrigerante e água mineral, <strong>para</strong> melhor diversificar a preferência<br />
dos clientes sugere-se a busca <strong>de</strong> novas bebidas que não contém álcool, como suco<br />
natural e outros, é <strong>um</strong>a oportunida<strong>de</strong> <strong>de</strong> buscar novos produtos e atrair novos<br />
clientes <strong>para</strong> a <strong>lancheria</strong>.<br />
Outra oportunida<strong>de</strong> é a busca <strong>de</strong> produtos naturais, pois hoje as pessoas<br />
estão muito mais conscientes em preservar a saú<strong>de</strong>, e estão cons<strong>um</strong>indo e se<br />
alimentando melhor com produtos naturais e mais saudáveis, conforme o Gráfico 9<br />
<strong>de</strong>monstra que os clientes da Lancheria Big Lanches consomem alg<strong>um</strong> tipo <strong>de</strong><br />
produto natural.<br />
0%<br />
30%<br />
27%<br />
Cerveja<br />
água mineral<br />
refrigerante<br />
outro<br />
78
Gráfico 9 – Os clientes consomem produto natural<br />
20%<br />
Fonte: Questionário aplicado aos clientes<br />
80%<br />
O Gráfico 9 conforme dados coletados, mostra que 80% dos clientes da<br />
<strong>lancheria</strong> consomem produtos naturais e 20% dos clientes não consomem produtos<br />
naturais. Sugere-se que a empresa busca produtos naturais e diversificados, e que<br />
tenha a disposição <strong>para</strong> cons<strong>um</strong>o dos clientes.<br />
Para melhor satisfazer a preferência dos clientes, em relação ao produto<br />
natural os dados do Gráfico 10, <strong>de</strong>monstra qual o produto natural que seria mais<br />
cons<strong>um</strong>ido pelos clientes da Lancheria Big Lanches.<br />
Sim<br />
Não<br />
79
Gráfico 10 - Produto natural <strong>de</strong> preferência dos clientes<br />
3%<br />
7%<br />
Fonte: Questionário aplicado aos clientes<br />
Conforme os dados coletados o gráfico mostra que 10, 67% dos clientes da<br />
Lancheria Big Lanches preferem cons<strong>um</strong>ir suco natural, 23% dão preferência ao<br />
sanduíche natural, 7% a barras <strong>de</strong> cereais e 3% consomem frutas. Logo, a gran<strong>de</strong><br />
maioria dos clientes prefere cons<strong>um</strong>ir suco natural.<br />
A Lancheria Big Lanches não tem esses produtos naturais <strong>para</strong> oferecer aos<br />
clientes, sugere-se então a empresa a adquirir esse produtos <strong>para</strong> oferecer aos seus<br />
clientes, existem empresas que já trabalham com polpas <strong>de</strong> frutas, o qual é especial<br />
<strong>para</strong> a fabricação <strong>de</strong> sucos, já se utilizam em outras <strong>lancheria</strong>s, bares e<br />
restaurantes.<br />
23%<br />
0%<br />
67%<br />
suco natural<br />
barras <strong>de</strong> cereais<br />
frutas<br />
sanduiches<br />
outro<br />
80
Para melhor conhecimento do público, sugere-se que a Lancheria Big<br />
Lanches divulga seus produtos e lanches através <strong>de</strong> meios <strong>de</strong> programas <strong>de</strong><br />
divulgação pelos meios <strong>de</strong> comunicação, e oferecer mais opções <strong>de</strong> refeições e<br />
lanches, sugere-se que também a <strong>lancheria</strong> começa trabalhar com outros tipos <strong>de</strong><br />
lanches como, por exemplo, porções <strong>de</strong> batata-frita, porções <strong>de</strong> iscas <strong>de</strong> carne <strong>de</strong><br />
frango e gado, porções <strong>de</strong> picadinho com queijo, presunto, pepino, azeitonas e ovos<br />
<strong>de</strong> codorna, assim com diversida<strong>de</strong> <strong>de</strong> produtos atrai os clientes.<br />
4.5.2 Preço<br />
Cobra, (1990),“A estratégia <strong>de</strong> preços influencia o comportamento <strong>de</strong> compra<br />
quando o cons<strong>um</strong>idor está avaliando alternativas e chegando a <strong>um</strong>a <strong>de</strong>cisão”.<br />
Conforme Las Casas (1994, p.96), os passos <strong>para</strong> a <strong>de</strong>terminação <strong>de</strong> preços são<br />
os seguintes:<br />
Determinação dos objetivos;<br />
Análise do seguimento;<br />
Determinação da <strong>de</strong>manda e custos;<br />
Análise do preço da concorrência;<br />
Determinação da política <strong>de</strong> preços;<br />
Seleção do método <strong>de</strong> <strong>de</strong>terminar preço;<br />
Seleção do preço final com base nas análises anteriores, estabelecendo os<br />
níveis <strong>de</strong> <strong>de</strong>scontos.<br />
Segundo Kotler e Armstrong (1998, p.31), “preço significa a soma <strong>de</strong> dinheiro<br />
que os clientes <strong>de</strong>vem pagar <strong>para</strong> obter o produto”.<br />
Segunda a proprietária da Lancheria Big Lanches o processo utilizado com<br />
relação ao preço e produto, é sempre analisado <strong>para</strong> melhor satisfação dos clientes,<br />
utiliza <strong>um</strong> porcentual médio o qual o preço está <strong>de</strong> acordo com a concorrência, <strong>para</strong><br />
81
isso a proprietária busca adquirir os produtos <strong>de</strong> terceiros e fornecedores fazendo<br />
sempre com pesquisas e procura o melhor preço com qualida<strong>de</strong> dos produtos.<br />
Conforme dados coletados com a pesquisa, os clientes da <strong>lancheria</strong> não dão<br />
muita importância ao preço e sim a qualida<strong>de</strong> e sabor dos lanches, o Gráfico 11<br />
<strong>de</strong>monstra se o preço faz a diferença <strong>para</strong> o cliente ao cons<strong>um</strong>ir alg<strong>um</strong> produto da<br />
<strong>lancheria</strong>.<br />
Gráfico 11 – Ao cons<strong>um</strong>ir alg<strong>um</strong> produto o preço faz a diferença<br />
73%<br />
Fonte: Questionário aplicado aos clientes<br />
O Gráfico 11 <strong>de</strong>monstra que 73% dos clientes da Lancheria Big Lanches,<br />
consome os produtos e lanches sem se preocupar com o preço, e 27% dos clientes<br />
o preço faz sim a diferença, conforme analise do gráfico percebe-se que os cliente<br />
estão muito mais disposto a pagar pelo o cons<strong>um</strong>o das refeições por aquilo que<br />
mais gostam não se importam do pelo preço.<br />
Esse resultado auxilia na <strong>de</strong>finição da política <strong>de</strong> preço e po<strong>de</strong> ser reavaliado<br />
pela Lancheria Big Lanches, que po<strong>de</strong> investir mais em qualida<strong>de</strong> dos produtos e<br />
lanches, porque nem sempre o preço é importante <strong>para</strong> os clientes que buscam o<br />
sabor e a qualida<strong>de</strong> como diferencial, não se preocupando com os preços dos<br />
lanches que estão cons<strong>um</strong>indo.<br />
27%<br />
Sim<br />
Não<br />
82
4.5.3 Ponto <strong>de</strong> venda<br />
Segundo Churchill e Peter (2000), “praça é a estratégia do profissional <strong>de</strong> <strong>marketing</strong><br />
<strong>para</strong> tornar <strong>um</strong> produto disponível po<strong>de</strong> influenciar se e quando os cons<strong>um</strong>idores<br />
encontrarão tal produto”. Um produto amplamente disponível ou fácil <strong>de</strong> comprar<br />
entrará no conjunto consi<strong>de</strong>rado <strong>de</strong> mais cons<strong>um</strong>idores. A disponibilida<strong>de</strong> é<br />
especialmente importante <strong>para</strong> a tomada <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisões rotineira ou limitada.<br />
Kotler e Armstrong (1998, p.271) <strong>de</strong>finem canal <strong>de</strong> distribuição como sendo<br />
<strong>um</strong> “conjunto <strong>de</strong> organizações inter<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ntes envolvidas no processo <strong>de</strong> tornar<br />
<strong>um</strong> produto ou serviço disponível <strong>para</strong> o cons<strong>um</strong>idor final ou organizacional”.<br />
Para Cobra (1992) os canais <strong>de</strong> distribuição são <strong>de</strong>nominados como<br />
intermediários <strong>de</strong> produtos, isto é, <strong>para</strong> que o produto chegue <strong>de</strong> fabricante até o<br />
cons<strong>um</strong>idor este é intermediado.<br />
A localização do ponto <strong>de</strong> venda, <strong>de</strong>ve ser sempre bem localizada e<br />
principalmente mais próximo das pessoas, a fim <strong>de</strong> garantir aos clientes rai<strong>de</strong>z e<br />
agilida<strong>de</strong> na hora <strong>de</strong> aquisição <strong>de</strong> produtos, pois <strong>para</strong> o cons<strong>um</strong>idor quanto menos<br />
precisar se <strong>de</strong>slocar mais tempo tem <strong>para</strong> estar junto ao estabelecimento.<br />
Neste sentido a Lancheria Big Lanches está bem localizada, próximo ao<br />
centro on<strong>de</strong> se consentra gran<strong>de</strong> maioria do comércio e das pessoas, a sua<br />
localização está instalada junto ao prédio da estação rodoviária da cida<strong>de</strong> <strong>de</strong><br />
horizontina, a <strong>lancheria</strong> está situada na avenida Helmuth Simm, N°100 sala 11ª,<br />
<strong>de</strong>ssa forma a lnacheria tem <strong>um</strong> certo tipo <strong>de</strong> privilégio, pois está localizada aon<strong>de</strong><br />
ha gran<strong>de</strong> fluxo <strong>de</strong> pessoas da cida<strong>de</strong> e <strong>de</strong> toda a região.<br />
Conforme o Gráfico 6 apresentado anteriormente na segmentação <strong>de</strong><br />
mercado, os dados da pesquisa aplicado aos clientes, 32% da pessoas<br />
respon<strong>de</strong>ram que dão preferência pela Lancheria Big Lanches, pelos simples fato da<br />
localização, analisando esses dados, é <strong>um</strong> ponto <strong>de</strong> venda muito bem localizado,<br />
<strong>para</strong> isso sugrere investimento na <strong>lancheria</strong> <strong>para</strong> buscar cada vez mais e mais<br />
clientes.<br />
83
4.5.4 Promoção<br />
São meios pessoais e impessoais usados <strong>para</strong> informar, convencer e lembrar<br />
os clientes sobre produtos e serviços.<br />
Cobra (1991, pág. 63). “significa as ativida<strong>de</strong>s que comunicam os atributos do<br />
produto e persua<strong>de</strong>m cons<strong>um</strong>idores a adquiri-lo”.<br />
Segundo Cobra (1991), promoção <strong>de</strong> vendas é qualquer ativida<strong>de</strong> que<br />
objetiva incrementar as vendas, do tipo não pessoal, mas que frequentemente inclui<br />
a propaganda <strong>para</strong> anunciar seus eventos.<br />
Promoção <strong>de</strong> vendas não <strong>de</strong>ve ser confundida com propaganda. As duas,<br />
juntamente com a venda pessoal, o merchandising e as relações públicas, fazem<br />
parte do composto promocional conhecido por MIX, e são responsáveis pela<br />
formação da imagem e consciência do cons<strong>um</strong>idor. Mas a promoção <strong>de</strong> vendas<br />
precisa da propaganda <strong>para</strong> esten<strong>de</strong>r os limites <strong>de</strong> sua atuação, <strong>um</strong>a vez que as<br />
duas ferramentas têm por essência causar atenção, interesse, <strong>de</strong>sejo e ação.<br />
Através <strong>de</strong> informações e observações os concorrentes utilizam sempre<br />
alg<strong>um</strong> tipo <strong>de</strong> promoções dos seus produtos e serviços, já a Lancheria Big Lanches<br />
não possui esse hábito <strong>de</strong> estratégias promocionais, <strong>para</strong> isso sugere-se a<br />
importância <strong>de</strong>ssa ferramenta obter melhor sucesso nas vendas. Para atrair a<br />
atenção dos clientes e cons<strong>um</strong>idores é viável realizar e efetuar alg<strong>um</strong>a promoção <strong>de</strong><br />
alg<strong>um</strong> produto, principalmente em dadas comemorativas que ocorrem durante todo<br />
o ano, conforme calendário em anexo.<br />
Para melhor divulgar as promoções po<strong>de</strong>-se criar <strong>um</strong> cavalete e colocar na<br />
área interna da <strong>lancheria</strong> com a promoção da semana ou das datas comemorativas,<br />
outro meio po<strong>de</strong> ser a através do composto promocional, que basicamente utiliza-se<br />
das ferramentas como propaganda, publicida<strong>de</strong>, merchandising e a promoção <strong>de</strong><br />
vendas.<br />
84
4.5.4.1 Propaganda<br />
A propaganda tem como vantagens <strong>um</strong> maior impacto e credibilida<strong>de</strong> diante<br />
dos cons<strong>um</strong>idores, a cobertura em massa, as repetições, a flexibilida<strong>de</strong> e o prestígio<br />
televisivo das emissoras, e como <strong>de</strong>svantagens <strong>de</strong>stacamos a velocida<strong>de</strong> da<br />
mensagem (muito rápida), os custos altos, credibilida<strong>de</strong> e avaliação negativa e por<br />
fim a falta <strong>de</strong> seletivida<strong>de</strong> pela briga por <strong>um</strong>a audiência em massa.<br />
Segundo Las Casas (1994, p.156), “a propaganda é <strong>um</strong>a ferramenta<br />
promocional <strong>de</strong> muita influência que a organização po<strong>de</strong> utilizar <strong>para</strong> levar as<br />
pessoas a comprarem <strong>um</strong> <strong>de</strong>terminado produto ou serviço. Por isso o varejista <strong>de</strong>ve<br />
procurar incluí-lo no seu composto promocional”.<br />
ser incluídos:<br />
Os objetivos principais <strong>de</strong> propaganda <strong>para</strong> <strong>de</strong>terminadas ativida<strong>de</strong>s po<strong>de</strong>m<br />
Geração <strong>de</strong> fluxos <strong>de</strong> clientes: muitas campanhas objetivam ampliar <strong>de</strong>manda<br />
dos cons<strong>um</strong>idores <strong>para</strong> visitar a loja, evi<strong>de</strong>ntemente que <strong>para</strong> esses casos o<br />
estoque <strong>de</strong>ve ser previsto <strong>para</strong> a <strong>de</strong>manda esperada.<br />
Venda <strong>de</strong> produtos: o enfoque po<strong>de</strong> ser direcionado a venda direta <strong>de</strong><br />
produtos. Nestes casos, é possível fazer promoções como a venda <strong>de</strong><br />
produtos selecionados, promoções especiais etc.<br />
Imagem da loja: a propaganda institucional visa a divulgação <strong>de</strong> <strong>um</strong>a imagem<br />
positiva, institucional, <strong>de</strong> modo a divulgar a empresa <strong>de</strong> forma indireta,<br />
tornando sua imagem simpática <strong>para</strong> a comunida<strong>de</strong>.<br />
Retenção <strong>de</strong> imagem: também po<strong>de</strong> ser usada como lembrança constante<br />
dos negócios. Uma vez estabelecidos os objetivos, <strong>de</strong>ve-se escolher <strong>um</strong><br />
método <strong>para</strong> <strong>de</strong>terminar a verba a ser <strong>de</strong>stinada a propaganda.<br />
Segundo os dados coletados nas pesquisas, apresenta-se a seguir as<br />
informações obtidas dos clientes da Lancheria Big Lanches com relação a<br />
propaganda, pois a mesma utiliza-se somente da propaganda boca a boca e através<br />
do serviço <strong>de</strong> som local no caso motocicleta.<br />
85
Conforme os dados do Gráfico 12, a propaganda <strong>de</strong> rua, como serviço <strong>de</strong> som,<br />
chama a atenção dos clientes da <strong>lancheria</strong>.<br />
Gráfico 12 – Serviço <strong>de</strong> som chama a atenção dos clientes<br />
Fonte: Questionário aplicado aos clientes<br />
Analisando o Gráfico 12, 60% dos clientes da Lancheria Big Lanches acham<br />
que o serviço <strong>de</strong> som <strong>de</strong> rua chama sua atenção, e 40% acham que não chama a<br />
atenção. Como a empresa utiliza-se <strong>de</strong>sse tipo <strong>de</strong> serviço, é importante que a<br />
mesma continue fazendo a propaganda <strong>de</strong> som <strong>de</strong> rua, pois chama a atenção dos<br />
clientes.<br />
Já o Gráfico 13, <strong>de</strong>monstra qual o horário que os clientes cost<strong>um</strong>am ouvir<br />
rádio, o qual é <strong>um</strong> meio <strong>de</strong> comunicação muito utilizado por, praticamente, todas as<br />
pessoas.<br />
40%<br />
60%<br />
Sim<br />
Não<br />
86
Gráfico 13 – Horário dos clientes escutarem rádio<br />
43%<br />
3%<br />
7%<br />
0%<br />
Fonte: Questionário aplicado aos clientes<br />
Conforme dados da pesquisa, o Gráfico 13 <strong>de</strong>monstra que 47% dos clientes<br />
da <strong>lancheria</strong> escutam rádio pela parte da manhã, 43 % dos clientes ouvem rádio nos<br />
finais <strong>de</strong> semana, 7% dos clientes pela parte da tar<strong>de</strong> e 3% escutam rádio a noite.<br />
Através <strong>de</strong>sses dados, a Lancheria Big Lanches po<strong>de</strong> utilizar <strong>para</strong> divulgar seus<br />
produtos e serviços no horário em que os clientes cost<strong>um</strong>am usar esse meio <strong>de</strong><br />
comunicação <strong>para</strong> estarem informados.<br />
47%<br />
pela manhã<br />
ao meio dia<br />
a tar<strong>de</strong><br />
a noite<br />
finais <strong>de</strong> semana<br />
87
Gráfico 14 – Emissora <strong>de</strong> rádio preferida dos clientes<br />
13%<br />
7%<br />
7%<br />
3%<br />
Fonte: Questionário aplicado aos clientes<br />
Com dados realizados nas pesquisas, o Gráfico 14, i<strong>de</strong>ntifica a rádio que mais<br />
os clientes cost<strong>um</strong>am ouvir, on<strong>de</strong> 70% dos clientes tem preferência pela Rádio Vera<br />
Cruz, 13% pela Rádio Olinda, 7% Rádio Cida<strong>de</strong> Canção e Rádio Virtual e 3%<br />
escutam outras emissoras.<br />
70%<br />
Rádio Vera Cruz<br />
Rádio Olínda<br />
Rádio Cida<strong>de</strong> Canção<br />
Rádio Virtual<br />
outro<br />
Sugere-se que a Lancheria Big Lanches divulgue e utilize-se do serviço da<br />
emissora da rádio Verá Cruz/AM, pois é <strong>um</strong>a emissora <strong>de</strong> gran<strong>de</strong> audiência na<br />
cida<strong>de</strong> e também abrange outros municípios. Através dos dados, o melhor horário<br />
<strong>para</strong> a divulgação é pela parte manhã, principalmente nas primeiras horas do dia em<br />
que as pessoas ouvem as notícias, e po<strong>de</strong>rá ser feita divulgação nos finais <strong>de</strong><br />
semana, pois gran<strong>de</strong> parte dos clientes gosta <strong>de</strong> ouvir rádio.<br />
88
4.5.4.2 Publicida<strong>de</strong><br />
De acordo com Kotler (1998), publicida<strong>de</strong> é <strong>um</strong> estímulo impessoal da<br />
procura <strong>para</strong> <strong>um</strong> produto, serviço ou negócio, pela divulgação <strong>de</strong> notícias<br />
comercialmente significativas sobre a mesma, n<strong>um</strong>a mídia impressa ou conseguir<br />
apresentação favorável da mesma no rádio, televisão ou no palco e que não seja<br />
pago pelo patrocinador.<br />
Kotler (1998) ainda diz que a publicida<strong>de</strong> consiste n<strong>um</strong> esforço <strong>de</strong> divulgar e<br />
melhorar a imagem dos produtos e da empresa, utilizando-se dos veículos <strong>de</strong><br />
comunicação sem o controle dos interessados.<br />
Segundo informações e conversas com a proprietária da <strong>lancheria</strong>, a empresa<br />
não participou <strong>de</strong> n<strong>um</strong>a publicida<strong>de</strong> <strong>para</strong> divulgar seus produtos e serviços dante os<br />
meios <strong>de</strong> comunição que virou alg<strong>um</strong> tipo <strong>de</strong> noticia.<br />
4.6 PLANO DE AÇÕES E SUGESTÕES<br />
Esta parte do trabalho apresenta o <strong>plano</strong> <strong>de</strong> ações, e direcionando sugestões<br />
<strong>de</strong> melhorias com orçamentos, <strong>para</strong> po<strong>de</strong>r conduzir e rever <strong>proposta</strong> do <strong>plano</strong> <strong>de</strong><br />
<strong>marketing</strong>, <strong>para</strong> a Lancheira Big Lanches ter melhor posicionamento <strong>de</strong> atuação no<br />
mercado competitivo.<br />
Segundo Souza (2001, p. 59), <strong>um</strong> investimento <strong>para</strong> a empresa é <strong>um</strong><br />
<strong>de</strong>sembolso feito visando gerar <strong>um</strong> fluxo <strong>de</strong> benefícios futuros, usualmente superior<br />
a <strong>um</strong> ano. A lógica subjacente é a <strong>de</strong> que somente se justificam sacrifícios presentes<br />
se houver perspectiva <strong>de</strong> recebimentos <strong>de</strong> benefícios futuros.<br />
Para Lucena (1995), que as <strong>de</strong>cisões são tomadas por pessoas e praticadas<br />
por pessoas. Portanto, as mudanças n<strong>um</strong>a empresa, o seu sucesso e a sua<br />
evolução <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>m da competência, da capacida<strong>de</strong> inovadora e do <strong>de</strong>sempenho<br />
dos seus colaboradores. Sendo assim, a empresa preocupa-se com o <strong>de</strong>sempenho<br />
h<strong>um</strong>ano e busca <strong>de</strong>senvolver <strong>um</strong> novo perfil qualitativo das pessoas que compõe a<br />
89
sua força <strong>de</strong> trabalho, <strong>de</strong> acordo com o nível das responsabilida<strong>de</strong>s a serem<br />
ass<strong>um</strong>idas.<br />
De acordo com Las Casas (1999), <strong>um</strong>a das principais etapas <strong>de</strong> <strong>um</strong> <strong>plano</strong> <strong>de</strong><br />
<strong>marketing</strong> é o <strong>plano</strong> <strong>de</strong> ação, ou seja, o res<strong>um</strong>o das ativida<strong>de</strong>s pretendidas no<br />
período. O <strong>plano</strong> <strong>de</strong> ação correspon<strong>de</strong> às ativida<strong>de</strong>s operacionais da empresa,<br />
sendo <strong>um</strong> <strong>de</strong>talhamento do que <strong>de</strong>ve ser feito, quando e como as ativida<strong>de</strong>s serão<br />
<strong>de</strong>senvolvidas. Inclui-se <strong>um</strong>a expectativa <strong>de</strong> gastos, <strong>um</strong>a avaliação <strong>de</strong> quanto será<br />
necessário investir <strong>para</strong> realizar <strong>um</strong>a das etapas.<br />
O Plano <strong>de</strong> Ação foi <strong>de</strong>senvolvido através das ativida<strong>de</strong>s realizadas no<br />
<strong>de</strong>correr do planejamento estratégico <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> <strong>para</strong> a Lancheria Big Lanches, o<br />
Quadro 2 <strong>de</strong>monstra as evidências físicas do ambiente on<strong>de</strong> po<strong>de</strong> ser melhorado<br />
através da implementação e <strong>de</strong>senvolvimento das sugestões conforme as<br />
necessida<strong>de</strong>s a<strong>de</strong>quadas que a proprietária tiver alcance <strong>para</strong> <strong>de</strong>senvolver e colocar<br />
em práticas o Plano <strong>de</strong> Ação.<br />
Quadro 2 – Plano <strong>de</strong> Ação evidência física<br />
O QUE? POR QUE? QUEM? QUANDO? ONDE? COMO?<br />
Melhorar<br />
Il<strong>um</strong>inação<br />
interna da<br />
<strong>lancheria</strong><br />
Melhorar o<br />
ambiente<br />
Para melhor<br />
visualização e<br />
aparencia física<br />
Para tornar<br />
mais agradável<br />
Proprietária<br />
Marinez<br />
Proprietária<br />
Imediatamente<br />
Imediatamente<br />
No salão da<br />
<strong>lancheria</strong><br />
Na <strong>lancheria</strong><br />
internamente<br />
e<br />
externamente<br />
90<br />
Instalação <strong>de</strong><br />
novas baixada e<br />
maior frequencia<br />
Colocar toalhas<br />
nas<br />
mesas,adquirir<br />
objetos <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>coração.
I<strong>de</strong>ntificar<br />
visualmente<br />
a faxa da<br />
<strong>lancheria</strong><br />
A empresa <strong>para</strong><br />
ser bem vista<br />
pelo cliente<br />
<strong>de</strong>ve ter sua<br />
faxada<br />
visivelmente<br />
Proprietária<br />
Fonte: autoria própria com base em análise da organização<br />
Ano/ 2013<br />
Na faxada<br />
<strong>de</strong> <strong>lancheria</strong><br />
Colocar<br />
91<br />
i<strong>de</strong>ntificação<br />
visual e externa<br />
da <strong>lancheria</strong><br />
O Quadro 3 a seguir, <strong>de</strong>monstra a ação e sugestão mais importante no<br />
momento a ser tomada.<br />
Quadro 3 – Plano <strong>de</strong> Ação e sugestão com orçamento.<br />
ATIVIDADE<br />
Ambiente externo e<br />
interno<br />
- Trocar o piso<br />
- Pintar pare<strong>de</strong>s<br />
- Mudar il<strong>um</strong>inação interna<br />
- Adquirir vasos e plantas<br />
<strong>para</strong> <strong>de</strong>coração externa<br />
- Toalhas <strong>para</strong> mesa<br />
- Apresentação da faxada<br />
Promoção<br />
- Propaganda Rádio Vera<br />
Cruz<br />
PLANO DE AÇÃO, SUGESTÃO E ORÇAMENTO<br />
RESPONSAVEL<br />
Marinez<br />
Marinez<br />
PERÍDO<br />
Ano/ 2013<br />
Dez/12<br />
Dez/12<br />
Jan/13<br />
ORÇAMENTO<br />
R$ 1.600,00<br />
R$ 600,00<br />
R$ 450,00<br />
R$ 120,00<br />
R$ 200,00<br />
R$ 350,00<br />
R$ 230,00<br />
R$ 36,00<br />
R$ 50,00
- Cartazes<br />
- Cavatela móvel<br />
Produto<br />
- Cardápio<br />
- Copos <strong>para</strong> especial <strong>para</strong><br />
suco<br />
Total<br />
Marinez<br />
Fonte: Pesquisa realizada no comércio<br />
Dez/12<br />
Dez/12<br />
R$ 70,00<br />
R$ 90,00<br />
R$ 3.796,00<br />
O Plano <strong>de</strong> Ação foi elaborado conforme estrutura e <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>marketing</strong><br />
<strong>de</strong>senvolvido no trabalho, <strong>para</strong> melhor entendimento foi dividido em três partes, o<br />
qual no momento é <strong>de</strong> imediato implementação, <strong>para</strong> atrair e buscar novos clientes,<br />
o <strong>plano</strong> <strong>de</strong> ação será implantado e executado pela proprietária Marinez, o qual irá<br />
tomar todas as providência necessárias <strong>para</strong> colocar em práticas as sugestões<br />
<strong>de</strong>senvolvido neste <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>.<br />
92
CONCLUSÃO<br />
Em <strong>um</strong>a área tão competitiva como é ramo <strong>de</strong> restaurantes, bares e<br />
<strong>lancheria</strong>s, é importante a satisfação dos clientes o qual está relacionado<br />
diretamente ao sucesso e crescimento da empresa, <strong>um</strong>a empresa que <strong>de</strong>seja<br />
fi<strong>de</strong>lizar, conquistar e atrair novos clientes, precisa necessariamente conhecer o<br />
<strong>de</strong>sejo dos mesmos, <strong>para</strong> a partir daí traçar seus <strong>plano</strong>s, metas e objetivos, a fim <strong>de</strong><br />
conquistar <strong>um</strong> maior espaço no mercado.<br />
A elaboração do <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> consiste em trazer e sugerir melhorias<br />
<strong>para</strong> a organização, <strong>para</strong> que ela possa <strong>de</strong>cidir com mais rapi<strong>de</strong>z e consi<strong>de</strong>rando as<br />
oportunida<strong>de</strong>s e ameaças, i<strong>de</strong>ntificando os pontos fortes e fracos, e analisando na<br />
análise do ambiente o qual a Lancheria Big Lanches está inserida.<br />
A pesquisa <strong>de</strong> mercado foi fundamental, pois através da coleta <strong>de</strong> dados<br />
po<strong>de</strong>-se i<strong>de</strong>ntificar o perfil dos clientes e cons<strong>um</strong>idores da <strong>lancheria</strong>, conhecer a<br />
porcentagem <strong>de</strong> cada sexo, ida<strong>de</strong>, grau <strong>de</strong> escolarida<strong>de</strong> e estado civil dos clientes,<br />
pesquisa esta que ajuda a melhor direcionar o <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> <strong>um</strong>a vez<br />
conhecendo seu público-alvo.<br />
I<strong>de</strong>ntificou-se o que os clientes mais gostam <strong>de</strong> cons<strong>um</strong>ir e o motivo pela<br />
escolha, também os meios <strong>de</strong> comunicação mais utilizados pelo público<br />
entrevistado, o qual sugere-se a divulgação na emissora <strong>de</strong> preferência.<br />
Pela análise e ações <strong>de</strong>senvolvidas <strong>para</strong> o <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>, voltado ao<br />
negócio da empresa e ligado diretamente aos seus clientes, e buscando alcançar<br />
seus objetivos e metas <strong>para</strong> melhor se <strong>de</strong>stacar perante o mercado e a<br />
concorrência.<br />
93
Neste sentido, o <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> teve como objetivo principal divulgar os<br />
seus produtos e serviços com mais eficiência, qualida<strong>de</strong> e satisfação junto aos seus<br />
clientes, bem como <strong>de</strong>sertar, incentivar e influenciar na busca <strong>de</strong> novos clientes e<br />
cons<strong>um</strong>idores e assim a<strong>um</strong>entar os resultado da empresa.<br />
A Lancheria Big Lanches se <strong>de</strong>staca dos seus concorrentes pela qualida<strong>de</strong><br />
dos seus lanches e produtos, pelo atendimento qualificado e amiza<strong>de</strong> da proprietária<br />
e também se <strong>de</strong>staca pela sua localização, através do <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>marketing</strong><br />
<strong>de</strong>senvolvido e as sugestões <strong>de</strong> melhorias, as <strong>proposta</strong>s sejam implantadas a<br />
Lancheria Big Lanches terá retorno e resultado será alcançado.<br />
Neste trabalho <strong>de</strong> conclusão <strong>de</strong> curso, o acadêmico, durante o processo e<br />
<strong>de</strong>senvolvimento, obteve <strong>um</strong> aprendizado complementar e <strong>um</strong>a gran<strong>de</strong> experiência<br />
adquirida. O acadêmico também <strong>de</strong>ixará o Doc<strong>um</strong>ento Sistematizador do TCC<br />
“Proposta <strong>de</strong> <strong>um</strong> <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>” a disposição da empresa, com dados reais e<br />
atuais, o qual certamente contribuirá <strong>para</strong> o crescimento e <strong>de</strong>senvolvimento da<br />
mesma.<br />
94
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS<br />
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Clientes, Santa Rosa, 2010.<br />
CASTELLI, Geraldo. Administração Hoteleira. 9. ed. Caxias do Sul: EDUCS, 2003.<br />
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LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Plano <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> <strong>para</strong> micro e pequena<br />
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95
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Porto Alegre: Bookman, 2001.<br />
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restaurantes e cozinha industrial. São Paulo: Livraria Varela, 1996.<br />
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Educação a Distância, Série Livro-Texto, Ijuí, Rio Gran<strong>de</strong> do Sul, Brasil 2008.<br />
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios <strong>de</strong> pesquisa em administração.<br />
São Paulo: Atlas, 1997.<br />
WESTWOOD, John. Plano <strong>de</strong> Marketing. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 1996.<br />
96
APÊNDICE 1 - Questionário <strong>para</strong> a Proprietária Lancheria Big Lanches – Sra.<br />
Marinez<br />
1 Em que ano foi fundada a Lancheria Big lanches?<br />
2 Quais os tipos <strong>de</strong> produtos/serviços que a <strong>lancheria</strong> comericializa?<br />
3 Como são adquirido os produtos <strong>de</strong> terceiros?<br />
4 Comente como é realizado o planejamento estratégico da empresa?<br />
5 A empresa possui estratégias <strong>de</strong> Marketing formalizadas. Comente<br />
6 Quais as atuais estratégias <strong>de</strong> Marketing usadas pela empresa como <strong>um</strong> todo?<br />
7 Quanto aos funcionários qual é o seu quadro?<br />
8 Qual o posicionamento da empresa quanto à concorrência?<br />
9 Quanto aos processos, a empresa tem <strong>de</strong>finido todas as suas ativida<strong>de</strong>s?<br />
10 Como a empresa faz <strong>para</strong> lançar <strong>um</strong> novo produto(lanches)?<br />
11 Como é feito o processo relacionado ao preço, produto?<br />
12 A empresa possui alg<strong>um</strong> tipo <strong>de</strong> propaganda?<br />
13 A empresa realiza promoções?<br />
14 Como é feita a divulgação dos produtos/serviços?<br />
15 Quanto ao ambiente e espaços tá bom como se encontra?<br />
16 A empresa possui alg<strong>um</strong> tipo <strong>de</strong> cardápio?<br />
17 É a favor <strong>de</strong> produtos naturais?<br />
18 O que a empresa está fazendo <strong>para</strong> atrair novos clientes?
APÊNDICE 2 - Questionário <strong>para</strong> a clientes da Lancheria Big Lanches<br />
Anexo: XX<br />
Caro Cliente<br />
PESQUISA DE SATISFAÇÃO<br />
O objetivo <strong>de</strong>ste trabalho é i<strong>de</strong>ntificar o nível <strong>de</strong> SATISFAÇÂO, suas causas e conseqüências<br />
em relação aos serviços prestados pela Lancheria Big Lanches na cida<strong>de</strong> <strong>de</strong> Horizontina.<br />
Certos <strong>de</strong> sua atenção, <strong>de</strong>s<strong>de</strong> já agra<strong>de</strong>cemos.<br />
Responda as alternativas abaixo assinalando com <strong>um</strong> X no quadro correspon<strong>de</strong>nte a sua<br />
resposta em relação a sua satisfação.<br />
DATA - / /<br />
98
ATENDIMENTO E SERVIÇOS PRESTADOS<br />
PELOS COLABORADORES<br />
1. Os colaboradores se mostram prestativos no<br />
atendimento.<br />
2. Atenção dos colaboradores.<br />
Questionário aplicado <strong>para</strong> coleta <strong>de</strong> dados da pesquisa <strong>de</strong>scritiva<br />
PESQUISA DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES DA LANCHERIA BIG LANCHES<br />
Totalmente<br />
Sou acadêmico do curso <strong>de</strong> Administração da UNIJUI e estou trabalhando na<br />
elaboração do TCC, <strong>para</strong> conclusão <strong>de</strong> curso.<br />
Esta pesquisa busca i<strong>de</strong>ntificar o grau <strong>de</strong> satisfação dos clientes da Lancheria<br />
Big Lanches em relação aos serviços prestados.<br />
Para tanto, peço a colaboração dos senhores <strong>para</strong> respon<strong>de</strong>r o questionário.<br />
Com base em suas observações e expectativas em relação aos serviços<br />
oferecidos/prestados pela Lancheria Big Lanches, gostaria que o Sr (a) atribuísse<br />
<strong>um</strong> grau <strong>de</strong> satisfação <strong>para</strong> cada <strong>um</strong> dos itens relacionados. Para tal avaliação<br />
utilize a escala <strong>de</strong> importância <strong>de</strong> 01 a 05 (sendo 01 o grau mínimo <strong>de</strong> importância e<br />
05 o grau máximo).<br />
Escalonamento <strong>de</strong> Likert<br />
Insatisfeito<br />
Totalmente<br />
Satisfeito<br />
Insatisfeito Neutro Satisfeito Satisfeito<br />
Satisfeito<br />
Indiferente<br />
Insatisfeito<br />
Totalmente<br />
1 2 3 4 5<br />
Fonte: Adaptado <strong>de</strong> Malhotra, 2001.<br />
DATA - / /<br />
Totalmente<br />
99<br />
Insatisfeito
Perfil <strong>de</strong> Cons<strong>um</strong>o<br />
3-Você cost<strong>um</strong>a cons<strong>um</strong>ir alg<strong>um</strong>a bebida na Lancheria Big Lanches?<br />
( ) cerveja ( ) água mineral ( ) refrigerante<br />
4-Você cost<strong>um</strong>a cons<strong>um</strong>ir alg<strong>um</strong> tipo <strong>de</strong> lanche <strong>de</strong> <strong>lancheria</strong> diariamente?<br />
( ) xis ( ) pastel ( ) chocolate ( ) salgadinhos ( ) balas<br />
( )outro_______<br />
5-On<strong>de</strong> você compra seu lanche <strong>para</strong> cons<strong>um</strong>o?<br />
( ) Mercado Zaleske ( ) Divina Gula ( ) Dog Osvaldo<br />
( ) Lancheria Big Lanches ( ) outro_________________<br />
6-Qual o motivo da escolha, escolha três mais principais:<br />
( ) atendimento ( ) amiza<strong>de</strong> com o proprietário ( ) preço<br />
( ) localização ( ) varieda<strong>de</strong> dos produtos<br />
( ) espaço físico ( ) qualida<strong>de</strong> dos produtos<br />
( ) outros<br />
7-Quando você gosta dos produtos e serviços oferecidos, indica a Lancheria Big<br />
Lanches <strong>para</strong> alguém?<br />
( ) Sim ( ) Não<br />
Ambiente<br />
8-Quanto ao ambiente da Lancheria Big Lanches como você avalia?<br />
100
( ) insatisfeito totalmente ( ) insatisfeito ( ) neutro ( ) satisfeito<br />
( ) satisfeito totalmente<br />
9-Na sua opinião, o que precisa ser mudado na Lancheria Big Lanches?<br />
Aos Produtos<br />
10-Você consome produtos naturais?<br />
( ) Sim ( ) Não<br />
11-Qual o produto natural que mais gosta <strong>de</strong> cons<strong>um</strong>ir?<br />
( ) suco natural ( ) barras <strong>de</strong> cereais ( ) frutas ( ) Sanduiches<br />
Outro______<br />
12-Quando consome alg<strong>um</strong> produto o preço faz a diferença?<br />
( ) Sim ( ) Não<br />
Quanto a propaganda:<br />
13-Qual sua emissora <strong>de</strong> rádio preferida?<br />
( ) Rádio Vera Cruz ( ) Rádio Cida<strong>de</strong> Canção ( )Rádio Olínda<br />
( ) Rádio Virtual Outro_______________<br />
14-Qual horário que cost<strong>um</strong>a escutar rádio?<br />
( ) Pela manhã ( ) Ao meio dia ( ) A tar<strong>de</strong> ( ) A noite<br />
( ) Finais <strong>de</strong> semana<br />
101
-) Sexo:<br />
17-SEXO<br />
15-A Propaganda <strong>de</strong> rua como serviço <strong>de</strong> som te chama a atenção?<br />
( ) Sim ( ) Não<br />
16-Marque com <strong>um</strong> “X” o seu grau <strong>de</strong> satisfação com o atendimento:<br />
( ) Feminino<br />
( ) Masculino<br />
18- Faixa etária:<br />
( ) 15-19 anos<br />
( ) 20-29 anos<br />
( ) 30-39 anos<br />
( ) 40-49 anos<br />
( ) 50-59 anos<br />
( ) 60 anos ou +<br />
20-Estado Civil:<br />
( ) Solteiro<br />
( ) Casado<br />
( ) Viúvo<br />
( ) Muito Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Insatisfeito<br />
( ) Muito Insatisfeito<br />
( ) Se<strong>para</strong>do/ divorciado<br />
( ) Outro<br />
CARACTERIZAÇÃO DO ENTREVISTADO:<br />
e-) Renda:<br />
19- Nível <strong>de</strong> Escolarida<strong>de</strong><br />
( ) 1º grau incompleto<br />
( ) 1º grau completo<br />
( ) 2º grau incompleto<br />
( ) 2º grau completo<br />
( ) curso superior incompleto<br />
( ) curso superior completo<br />
102
ANEXO 1 – Lancheria Big Lanches<br />
Fonte: Registro da empresa<br />
103
ANEXO 2 – Ambiente interno da Big Lanches<br />
Fonte: Arquivo da empresa<br />
104
ANEXO 3 – Mo<strong>de</strong>lo <strong>para</strong> banner<br />
Fonte: autoria própria<br />
105
ANEXO 4 – Mo<strong>de</strong>lo <strong>para</strong> banner<br />
Fonte: autoria própria<br />
106
ANEXO 5 – Mo<strong>de</strong>lo <strong>para</strong> banner<br />
Fonte: autoria própria<br />
107
ANEXO 6 - Mo<strong>de</strong>lo <strong>para</strong> banner<br />
Fonte: autoria própria<br />
108
ANEXO 7 – Mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> Cardápio<br />
CARDÁPIO<br />
BIG LANCHES<br />
LANCHES SALGADOS<br />
X-BURGUER..........R$...... COXINHA.......R$.....<br />
X-BACON............ ..R$...... CACHORRO Q. R$....<br />
X-CALABRESA......R$...... MISTO Q.........R$...<br />
X-TUDO.................R$..... ENROLADO<br />
X-BAURÚ............. .R$..... SALCHICHA....R$..<br />
109
PORÇÕES BEBIDAS<br />
PICADINHO CARNE.......R$..... REFRIGERANTE<br />
PICADINHO NORMAL. ..R$..... LATA............R$....<br />
600 ML.........R$....<br />
PASTÉIS 1 LITRO........R$....<br />
QUEIJO............R$...... ÁGUA MIN.....R$...<br />
CARNE.............R$...... ÁGUA FRESH.R$..<br />
PIZZA...............R$..... CERVEJA.......R$..<br />
FRANGO..........R$...... WUISK...........R$..<br />
CHOCOLATE...R$...... CAIPIRINHA...R$..<br />
WODKA......... R$..<br />
SUCOS: LARANJA-MORANGO-ABACAXI.......R$.......<br />
110
ANEXO 8 – Gráfico da Preferência dos clientes<br />
93%<br />
0%<br />
7%<br />
0% 0%<br />
Fonte: Questionário aplicado aos clientes.<br />
Mercado Zaleske<br />
Divina Gula<br />
Dog Osvald<br />
Lancheria Bgi Lanches<br />
Outro<br />
111