Modelo prático para tomada de decisão ética em questões ...

Estudos41Modelo prático paratomada de decisão éticaem questões emergentesnas relações públicas *Shannon A. BowenProfessora da Universidade de Maryland.É autora de inúmeros capítulos de livros de RelaçõesPúblicas e de Ética da Comunicação. Recebeu bolsa daFundação da IABC (InternationalAssociation of Business Communicators)para estudar a comunicação ética.Foi responsável pela revisão de conteúdo da“Enciclopédia de Relações Públicas”E.mail: sabowen@umd.edu.* Texto originalmente publicado no Journal of Public Relations Research (vol. 17, n.3, p.191-216, 2005). Tradução de Maria Cristina Ferrari. Revisão de John Franklin Arce.Modelo prático para tomada de decisão ética em questões emergentes nas relações públicas

Estudos42ResumoA filosofia deontológica de Immanuel Kant (1724-1804) oferece um sistema poderoso paraa análise de dilemas éticos. Ela é discutida e aplicada para o que esta pesquisa propõecomo “modelo prático para tomada de decisão ética”. Este modelo de Kant estabeleceum triângulo de consideração ética e incorpora comunicação simétrica. As questõesemergentes de duas organizações globais foram usados como teste empírico do modeloe para aperfeiçoá-lo para implementação prática. O argumento é que uma análiserigorosa de decisões éticas e da comunicação simétrica resultam em questões éticasemergentes.Palavras-chave: Questões emergentes – Decisão ética – Relações públicas éticas –Filosofia kantiana – Ética organizacional.Estudiosos dasrelações públicasdefendem anecessidade de elasterem um paradigmaético baseado nafilosofia moral.Como consciênciaética da organização,os profissionais derelações públicasdevem ser bemversados tanto emfilosofia moral comoem ética.Ogerenciamento de questõesemergentes é a funçãoexecutiva de relações públicasestratégicas que trata desolução de problemas, de políticaorganizacional, planejamento de longoprazo e estratégia de administração,bem como a comunicaçãodessa estratégia interna e externamente(Chase, 1977; Ewing, 1981;Hainsworth & Meng, 1988; Heath, 1997,1998). O gerenciamento de questõesemergentes freqüentemente convivecom dilemas éticos enquanto identificaquestões, pesquisas, análises etomadas de decisões de políticas internacionaisdas organizações concernentesa questões emergentes. Estapesquisa examina esse processo emduas empresas farmacêuticas globaise propõe um modelo prático para atomada de decisão ética baseada noprocesso de gerenciamento dequestões emergentes usado nessasorganizações.O modelo prático defendido nestapesquisa é baseado na teoriadeontológica de Immanuel Kant (1785/1948, 1930/1963, 1793/1974, 1785/1993). Um modelo teórico normativopara o gerenciamento de questõesemergentes baseado na filosofiakantiana já foi desenvolvido (Bowen,2004). Este artigo testa essa teorianormativa em aplicação práticaatravés do estudo empírico e sugereum modelo novo, aperfeiçoado eprático para tomadas de decisãoéticas (cf. quadro 1, mais adiante).ConceituaçãoEstudiosos das relações públicas(Bivins, 1980; Curtin & Boynton, 2001; J.Grunig, 1993; J. Grunig, 1989b, 1989c;Pratt, 1994; Wright, 1982) defendem anecessidade de elas terem umparadigma ético baseado na filosofiamoral. A pesquisa (Bivins, 1989; Bowen,2003; Pratt & Rentner, 1989) encontrapouco treinamento acadêmico emética entre os alunos de relaçõespúblicas e de jornalismo ou de comunicação(Lee & Padgett, 2000).Pratt (1994) expressa que a naturezadas relações públicas impulsiona oprofissional “para o turbilhão da tomadade decisão da organização” (p. 218) eque o papel do assessor de relaçõespúblicas envolve que esse profissionaldeve enfrentar dilemas éticos commaior freqüência do que outros gestores.Se os profissionais de relaçõespúblicas estão de fato atuando comoorientadores da ética para a coalizãodominante (Heath, 1994) ou servindo deconsciência ética de suas organizações(Ryan & Martinson, 1983; Wright, 1996),qual formação, educação ou estudoem raciocínio moral lhes propicia oconhecimento para fazê-lo? ComoLeeper (1996) afirmou, justifica-se umaanálise ética séria entre acadêmicose profissionais. Nelson (1994, p. 225)explicou: “A falta de um sistemacomum único para decidir o que éético e o que não é influencia, portanto,em última análise, o resultadode políticas públicas e a reputaçãodas relações públicas”.Estudos, revista semestral do Curso de Jornalismo e Relações Públicas da Universidade Metodista de São Paulo

Estudos43Quadro 1Modelo prático kantiano degerenciamento de questões éticas emergentesÁrea de autonom iaINÍCIO:Fazera simesmo apergunta abaixo:Estou atuando som entetendo com o base arazão?Posso excluir:a)a influência políticab) a influênciam onetáriac)o puro interessepróprioSim Parta para oprocesso de decisãoD ecisão individualD ecisão de consenso degrupoÁrea de perguntaTodos devem considerarasseguintes três perguntas:Poderíam os obrigar todos osque estão em situaçãosimilara fazero mesmo quetencionam os fazer?A ceitaríam os estadecisão casoestivéssem os do outrolado da situação?Já enfrentam os um a situaçãoética sem elhante antes?Não;sousubjetivoEncam inhara decisão paraoutro gerente de questõesem ergentes ou usar grupo deconsenso para a tom ada dedecisãoModelo prático para tomada de decisão ética em questões emergentes nas relações públicas

Estudos44Como consciência ética da organização,os profissionais de relaçõespúblicas devem ser bem versadostanto em filosofia moral como emética. Esta pesquisa contribui para oconhecimento moral e permite aosprofissionais uma compreensão dessafilosofia e das técnicas analíticasaplicadas pela abordagem deontológicana tomada de decisão ética.O modelo prático apresentado nesteartigo pode ser implementado porpessoas com pouco ou nenhumestudo em ética e pode resultar numaanálise rigorosa e sistemática dosdilemas éticos.Fundações éticas do modeloprático propostoEste trabalho baseia-se na fundamentaçãoconceitual determinada napesquisa “Expansão da ética como odécimo princípio genérico das relaçõespúblicas excelentes: uma teoriakantiana para o gerenciamento dasquestões éticas” (Bowen, 2004). Omodelo normativo kantiano dessa pesquisafoi explorado para tornar-se omodelo aqui apresentado com baseno estudo empírico de duasorganizações (Bowen, 2000). O propósitoé fazer uma breve revisão deum sistema conceitual da deontologiakantiana como base para o modeloprático de tomadas de decisão éticas.Beck (1963) definiu a ética como“a divisão da filosofia prática universalque trata da bondade intrínsecaencontrada em algumas mas nem emtodas as ações, disposições e máximas”(p. xiii). A escola deontológicade ética é baseada na abordagemracional da tomada de decisão.Sullivan (1994) explicou que a fonte datomada de decisão moral é ointelecto racional em vez de regrasprescritas por religiosos ou legisladores.Flew (1979) definiu o racionalismocomo a crença de que apenas pelarazão o homem pode obter o conhecimentoda natureza de algo. Estavisão considera que a fé, o hábito, opreconceito e a religião são irracionaise prefere que as decisões éticas sejamguiadas por raciocínio dedutivo (Flew,1979). O racionalismo e a autonomiaestão associados na deontologia,como discutido a seguir. Nas relaçõespúblicas, a autonomia pode tomar aforma de liberdade da invasão ousublimação para outras funçõesorganizacionais, bem como a liberdadeindividual do administrador parafazer escolhas morais.Kant (1724-1804) baseou sua filosofiamoral no meta-dogma ou naprotonorma da autonomia racional.Christians e Traber (1997) definiramprotonormas como “pressuposiçõesocultas necessárias para raciocínioético” (p. xi). Protonormas geralmentetranspõem fronteiras culturais e sociaispara refletir uma tradição filosófica queé universal por natureza (Christians &Traber, 1997), o que significa que podeser aplicada consistentemente atravésde circunstâncias diversas.Na filosofia kantiana, uma decisãosó pode ser verdadeiramente moral sefor tomada por uma pessoa autônomae racional. Kant definiu razão como “afaculdade de princípios” (Sullivan,1989, p. 48). Racionalidade é o guiautilizado por Kant para dotar o homemde liberdade de escolha e do deverde cumprir a lei moral. Kant afirmouque até o maior criminoso sabe queestá agindo contra a lei moral porcausa de sua capacidade de pensamentoracional.A concepção de Kant para a liberdadedo agente humano racional eracontrária à hegemonia da aristocraciadominante durante sua vida. A idéiade igualdade moral baseada naracionalidade de cada ser equivaliaàquilo que Kant chamava de revoluçãocopérnica na filosofia moral(Green, 1997; Kant, 1785/1948; Sullivan,1989). Em 1543, Copérnico utilizou oteorema de Pitágoras para provar matematicamenteque nosso planeta eraEstudos, revista semestral do Curso de Jornalismo e Relações Públicas da Universidade Metodista de São Paulo

Estudos45esférico e girava em torno do sol, desafiandoa doutrina religiosa de que aterra era o centro do universo (Flew,1979). Kant descobriu a natureza damoralidade ao associar autonomia eracionalidade com a descoberta fundamentalde Copérnico sobre a naturezado universo.O imperativo da autonomia impregnatoda a filosofia de Kant. Combase na racionalidade de um agente,aquela pessoa deve tomar decisõesde acordo com seu julgamento moralindependente e autônomo. A lei daautonomia declarou que “um agentemoral é um agente que pode agirautonomamente, isto é, como uma leipor si só, com base na máxima doobjetivo de sua razão somente”(Sullivan, 1989, p. 48). Kant acrescentouque a universalidade é a pedra-chavesobre a qual está a lei daautonomia; ele chama isso de “a idéiada determinação de cada ser racionalcomo uma determinação que faz a leiuniversal” (Kant, 1785/1964, p. 98).A autonomia é essencial parauma tomada de decisão ética, porquelibera o tomador de decisões deinteresses subjetivos e desejos pessoais,temores de repercussão negativa ououtras influências preconceituosas natomada de decisão. Assim, a autonomiaé a liberdade para tomar umadecisão baseada no que é moralmentecorreto segundo o sensocomum, em vez de preocupaçõescom interesses pessoais. Kant (1785/1993, p. 213) explicou a autonomia daseguinte forma:Não podemos conceber a razãoconscientemente permitindo qualqueroutra parte para dirigir seujulgamento, desde então o sujeitoatribuiria o controle de seu julgamentonão para a razão, maspara um impulso. A razão deveconsiderar-se como a autora de seusprincípios independentemente deinfluências externas; conseqüentemente,ela, como razão prática oucomo o empenho de um ser racional,deve considerar-se livre.Pelo mérito de se ter um empenhomoral e autonomia moral, Kant obrigoucategoricamente todos os seres acumprir seu dever em relação à leimoral. A autonomia facilita a liberdadede invasão e aumenta o papel detransposição de fronteiras valorizadopelas relações públicas. Além disso,uma abordagem racional já é usadaem questões emergentes como partedo processo de relações públicas discutidopor Dozier (1992), que declarou:“Gestores tomam decisões e sãoresponsabilizados por resultados de programasde relações públicas. (...) Elesfacilitam a comunicação entre agerência e os públicos e orientam agerência no que os profissionais descrevemcomo um ‘processo de soluçãode problemas racional’ [em itálico]” (p.333). Este processo racional significaaplicar uma análise metódica paraalternativas de decisões variáveis,eliminando a influência do preconceitoe tomando uma decisão lógica baseadasomente em fazer o que écorreto num senso objetivo.O modelo prático de gerenciamentode questões emergentes (cf.quadro 1) proposto nesta pesquisa começapedindo aos gestores dequestões emergentes que considerem aprotonorma kantiana na seção “Autonomia”do modelo. Com o propósito deimplementação prática, o modelopede que o decisor elimine interessespróprios, ambição e motivos egocêntricosfazendo-se as perguntas:“Estou agindo me baseando exclusivamentena razão? Posso excluir ainfluência política, influência monetáriae o interesse próprio?” Se a resposta for“sim”, então o gestor pode continuarpara o próximo passo do modelo paraanálise do dilema ético e adiante natomada de decisão. Se a resposta for“não”, então houve subjetividade e oA autonomia éessencial para umatomada de decisãoética, porque libera odecisor de interessessubjetivos e desejospessoais, temores derepercussão negativaou outras influênciaspreconceituosas.Modelo prático para tomada de decisão ética em questões emergentes nas relações públicas

Estudos46Contrariamente aovalor do utilitarismo naprodução do maiorbem para o maiornúmero de pessoas,Kant colocou o valormais alto nodesempenho do devermoral de cada um,definido através datomada de decisãoracional.Pearson argumentouque as organizaçõestêm o dever moral depromover o diálogo. J.E. Grunig e L. A.Grunigincluíram essaobrigação em suateoria de ética dacomunicação, usandoa simetria como umaforma de satisfazê-la.A simetria é umaforma decomunicaçãoinerentemente ética.decisor deve afastar-se e deferir a decisãopara outro gestor ou um processode tomada de decisão em grupo. Omodelo então continua para o testemais rigoroso da filosofia deontológica:o imperativo categórico de Kant.O imperativo categóricoO imperativo categórico de Kant(1785/1964) se enuncia desta forma:“Atue somente com base na máximapor meio da qual você pode ao mesmotempo estabelecer que deverá setornar uma lei universal” (p. 88). Usandoo empenho racional e a autonomiados agentes morais, o imperativo categóricoacrescenta o elemento da aplicaçãouniversal para o teste moral. Aose dizer que o imperativo categórico éuniversal, se utiliza um padrão absolutode princípios morais, que se aplicaconsistentemente através do tempo,das culturas e das normas sociais. Kant(Paton, 1967, p. 135) sustentou que “oprincípio da ação moral deve ser omesmo para todo agente moral. Nenhumagente moral tem o direito defazer exceções arbitrárias à lei moralem favor de si próprio”.O imperativo categórico inclui oprincípio da reversibilidade; isto é, odecisor veria o mérito da decisão casoestivesse no outro lado de tal decisão?Sullivan (1994, p. 48) explicou as normasuniversais e reversíveis através dasquestões: “E se todos agissem dessaforma? Eu gostaria de viver num mundoonde todos agissem dessa forma?”Paton (1967) notou que uma obrigaçãorecíproca entre pessoas está implícitano imperativo categórico.Contrariamente à percepção comum,Kant não repudiou as conseqüênciasde uma ação. Ele argumentavaque conseqüências esperadasnão são o fator determinante para queuma decisão tenha ou não valor moral.Paton (1967, p. 76) explicou oargumento de Kant:Não devemos julgar uma ação comocorreta ou errada conforme gostemosou não gostemos das conseqüências.O teste é se a máxima detal ação é compatível com anatureza de uma lei universal que éaplicar um bem para os outroscomo para si próprio.O argumento de Kant para a moralidadede ações tomadas em favorde si com base no dever é contrária àescola utilitária de ética. O utilitarismo(Bentham, 1780/1988; Mill, 1861/1957)baseia a moralidade nas conseqüênciasde uma ação, sendo açõeséticas aquelas que criam o maior bemou felicidade para o maior número depessoas. O utilitarismo tem duas escolasprincipais de pensamento: (a) utilitarismodo ato; (b) utilitarismo da regra.O utilitarismo do ato avalia ações individuaispelo volume de bem produzidopela ação, não por casos anteriores; éa forma mais freqüentemente usadade utilitarismo. O utilitarismo da regraatenta para discernir a regra geral portipos de ações, com base na produçãodo bem maior, generalizando apartir de casos anteriores (De George,1995). Ambas as formas de utilitarismodecidem a moralidade de uma decisãoao predizer suas conseqüências.Assim, o utilitarismo é uma filosofiabaseada na teleologia ou no conseqüencialismo,em oposição à abordagemda deontologia kantiana, nãoconseqüencialista,baseada no dever.O utilitarismo é freqüentemente usadona análise da relação custo-benefício,mas deve-se usá-lo com cuidado, porcausa das famosas armadilhas aoaplicar este paradigma (Posner, 2002).Contrariamente ao valor do utilitarismona produção do maior bempara o maior número de pessoas, Kantcolocou o valor mais alto no desempenhodo dever moral de cada um,definido através da tomada de decisãoracional. Ele atribui o mais altovalor moral a ações tomadas em favorde nós proprios com base no deverem vez da compulsão ou da lei. Asconseqüências de uma decisão sãoconsideradas, mas não são o principalEstudos, revista semestral do Curso de Jornalismo e Relações Públicas da Universidade Metodista de São Paulo

Estudos47impulso de tomada de decisão sobreo qual o agente moral baseia umadecisão. Assim sendo, o imperativocategórico fornece uma norma demoralidade que ajuda o decisor a entenderseu dever numa situação aopermitir que o agente universalize oprincípio moral. Se o princípio nãopode ser universalizado, torna-se contraditórioou é um princípio que odecisor não poderia aceitar na outraponta da decisão, então ele falha noteste do imperativo categórico.Por exemplo, a máxima “Somentecontarei uma mentira em casos ondenão serei pego” torna-se tão impossívelde universalizar como contraditória. Omentiroso não pode universalizar esteprincípio porque, se todas as pessoasmentissem, nessa situação a verdadeseria impossível de descobrir. Alémdisso, duvida-se que o mentirosoqueira viver num mundo onde todos osoutros também mintam, porque entãoseria impossível acreditar em suaprópria mentira, porque todos sãomentirosos. Uma mentira somente ébem-sucedida se há uma suposiçãode verdade por parte do receptor.A implementação prática doimperativo categórico de Kant évisualizada na seção “Perguntas” domodelo prático (cf. quadro 1). Todogestor de questões emergentes deveconsiderar independentemente as trêsperguntas que seguem e discuti-lascom a equipe de questões emergentes.Estas perguntas são elaboradaspara convocar a natureza universal doimperativo categórico de Kant, bemcomo sua reversibilidade, para odecisor ser capaz de colocar-se nolugar de quem recebe a decisão. Elassão: “Posso obrigar todos os demaisque estiverem numa situação parecidacom a minha a fazer o mesmo queeu?”; “Eu aceitaria esta decisão seestivesse do outro lado?”; e, paralembrar racionalidade e autonomia,“Já enfrentei uma situação éticasemelhante antes?” Essas declaraçõespráticas renovadas do imperativocategórico de Kant permitem aosgestores de questões emergentesaplicar um conceito abstrato numproblema prático.Dever, intenção e respeitopelos outrosDividi a filosofia moral kantiana nascategorias de dever, intenção ou boavontade moral e respeito pelos demais.Essas três categorias, grosso modo,correspondem às três formulações deKant do imperativo categórico.Ações feitas com base no deverdiferem das ações inspiradas por tendênciaou interesse próprio. Kant defendiaque, por sua habilidade de raciocinar eagir de forma autônoma, as pessoasprovavelmente vão agir de acordo comos imperativos morais universais(categóricos). Sullivan (1989, p. 133)explicou: “O único incentivo para agircom base no motivo do dever, escreveKant, é a reverencia ou o respeito quesentimos para com a lei moral”.Assim sendo, a discussão de Kantdo dever forneceu um meio atravésdo qual se analisa a boa vontade ouintenções com valor moral. Em 1785Kant escreveu: “Nada pode serconcebido no mundo, nem fora dele,que pode ser chamado bom semqualificação, exceto a boa vontade”(1785/1964, p. 154). Kant observouuma boa vontade moral como umacondição necessária para a tomadade decisão ética. Baron (1995, p.183) explicou: “A boa vontade émanifestada em ações feitas a partirdo dever”.Em sua discussão sobre dignidadee respeito pelos demais, Kant queriaque as pessoas fossem sempre tratadascomo um fim em si mesmas enunca como um meio para o fim. Eleescreveu (Kant, 1785/1964, p. 385):“Devemos respeitar todos os seres humanoscomo se tivessem valor intrínsecoe objetivo ou dignidade”. Estamáxima pode ser executada em rela-“O único incentivopara agir com baseno motivo do dever,escreve Kant, é areverencia ou orespeito que sentimospara com a leimoral”.Uma decisão que usaum paradigmadeontológico épotencialmente maiscomplexa do queaquela baseada noutilitarismo, em que afilosofia direciona umcaminho claro paraservir ao bem próprioou ao bem de umnumero maior depessoas.Modelo prático para tomada de decisão ética em questões emergentes nas relações públicas

Estudos48O modelo simétricoé de grandeimportância porquepermite que gestoresde questõesemergentes ganhemconhecimento daquestão a partir deuma perspectiva defora da organizaçãoe incorporem esseconhecimento emsua tomada dedecisão.A comunicaçãodeve ser contínua eusada paracontribuir noprocesso de tomadade decisão, bemcomo para informaros públicos sobre adecisão. Além disso,o uso dacomunicaçãosimétrica é coerentecom a filosofiamoral kantiana.ções públicas ao se fornecer o conhecimentonecessário para as pessoastomarem suas próprias decisões, baseadasem seu próprio julgamento,permitindo-lhes a dignidade de umagente autônomo e racional.No modelo prático aqui proposto,chamo esta fase da teoria de“triângulo da consideração ética” parafacilitar sua discussão entre as equipesde questões emergentes. Cada vérticedo triângulo corresponde a uma dasformulações de Kant do imperativocategórico: (a) dever; (b) dignidade erespeito pelos outros; (c) intenção ouboa vontade moral. Sob cada classificação,está uma pergunta queexplica o conceito. As perguntas são:“Dever: estou fazendo a coisa certa?Dignidade e respeito: A dignidade e orespeito pelos demais estão sendomantidos? E intenção: estou agindocom moralidade e boa vontade?”Dentro do triângulo, em ordemarbitrária, está o que os gestores dosgrupos de questões emergentesdeveriam considerar quanto a dever,dignidade e respeito e intenção. Essesgrupos são públicos estratégicos, aorganização e a sociedade. Os gestoresde questões emergentes devemconsiderar cada um dos grupos comcada um dos vértices do triângulo,correspondendo a um aspecto da teoriakantiana. Os gestores precisam considerarmúltiplos grupos individualmente,como os vários grupos de umaorganização. Essas considerações levamo gestor de questões emergentes a fazeruma análise completa da perspectivade cada grupo envolvido num assuntoemergente. Os públicos devem ser organizadospara customizar o triângulo paracada organização e situação,permitindo uma análise ética sofisticadae complexa que é única para cadacaso em que é usada.Comunicação simétricaComunicação simétrica, de acordocom J. E. Grunig (2001, p. 12), existequando “profissionais usam pesquisae diálogo para ocasionar mudançassimbióticas em idéias, atitudes e comportamentostanto da organizaçãocomo dos públicos”. O modelosimétrico (Grunig & Hunt, 1984) é umamediação inclusiva entre advocacia eacomodação que envolve mudançamútua e adaptação à nova informação.O profissional de relaçõespúblicas facilita a mudança mútua emvez de agir apenas como um advogadoda organização, conforme verificadona abordagem assimétrica(Dozier, L. A.Grunig e J. E. Grunig, 1995;J. E.Grunig, 2001; J. E.Grunig, 1992a; J.E. Grunig & L. A.Grunig, 1992). L. A.Grunig, J. E. Grunig e Dozier (2002)defendem que a abordagem simétricapara a comunicação é inerentementemais ética do que outras abordagensporque é baseada no diálogo.Pearson (1989a, 1989c), ao estendera teoria de Habermas (1979, 1984,1987), argumentou que as organizaçõestêm o dever moral de promovero diálogo. J. E. Grunig e L. A.Grunig (1996) incluíram a obrigação dediálogo de Pearson em sua teoria deética da comunicação, usando asimetria como uma forma de satisfazêla.A simetria é uma forma de comunicaçãoinerentemente ética(Bowen, 2000; J. E. Grunig & L. A.Grunig, 1996) e seu uso como componentedeste modelo prático degerenciamento das questões éticasfortalece a base conceitual do modelo.A última fase da implementaçãodo modelo prático colocada nesteestudo é comunicar consideraçõeséticas para os grupos dentro dotriângulo das considerações éticas elevar em conta sua força na tomadade decisão. Com essa consideração,pode ser alcançada uma decisãomais justa e mutuamente satisfatóriado que com os métodos não-simétricos.A informação obtida dospúblicos pode ter um papel vital noprocesso de tomada de decisão daEstudos, revista semestral do Curso de Jornalismo e Relações Públicas da Universidade Metodista de São Paulo

Estudos49organização. A comunicação deve sercontínua e usada para contribuir noprocesso de tomada de decisão, bemcomo para informar os públicos sobrea decisão. Além disso, o uso dacomunicação simétrica é coerentecom a filosofia moral kantiana. Kant(1785/1964, p. 73) escreveu: “Assim, arazão comum, quando cultivada emseu uso prático, eleva insensivelmentea dialética que a compele a pedirajuda na filosofia”.A contribuição mais importantedas relações públicas para a eficáciaorganizacional pode ser mensuradanos relacionamentos construídos emantidos pela função. O uso do modeloprático aqui exposto enfatiza ainterdependência e natureza éticadesses relacionamentos. O uso destemodelo deve aumentar a habilidadedo profissional para manter relacionamentosmutuamente benéficos comos públicos.Perguntas de pesquisaCom base da teoria aqui discutidae em outra anterior, o modelo normativode gerenciamento de questõeséticas emergentes, desenhei um modeloprático para o gerenciamento dequestões éticas emergentes (cf. quadro1). Esse modelo prático foi totalmentebaseado na teoria aqui apresentada,mas foi testado eaperfeiçoado durante o uso de estudoempírico discutido a seguir.Duas organizações de estudo permitiram-mecoletar dados a respeitode seu processo de gerenciamento dequestões emergentes e sua ética. Useiesses dados para reescrever, esclarecere fortalecer o modelo prático, afim de que possa ser facilmente usadopor seus gestores. Na porção empíricado estudo, três perguntas investigativasforam colocadas:• PI 1 – Qual é a estrutura do gerenciamentode questões emergentes ea tomada de decisão na organização,inclusive o acesso àcoalizão dominante ou ao presidente(por exemplo, autonomia)?• PI 2 – Com que grau de importânciaos gestores de questõesemergentes consideram a ética emsua tomada de decisões sobrequestões emergentes?• PI 3 – A organização confia primariamentenuma conceituação daética baseada no utilitarismo ou nadeontologia?MetodologiaEscolha da amostra e dosparticipantesO estudo empírico foi desenvolvidopor meio de observação longitudinal e43 entrevistas em duas empresas farmacêuticasglobais. O modelo normativode questões éticas foi utilizadocomo um guia para construir o modeloprático, baseado nos comentários dosgestores de questões emergentes nasorganizações participantes.Para obter esta amostra, foiutilizado o Hoover’s handbook ofAmerican business (Hoover, 1997) paraidentificar os maiores produtores defármacos distribuídos nos EstadosUnidos. Cartas de consulta foramenviadas para os maiores profissionaisde relações públicas de 21 corporaçõese se fez o acompanhamentopor outra carta, semelhante,três semanas depois, e um telefonema.Duas indústrias farmacêuticas, de21 organizações convidadas a participar,permitiram-me a coleta dedados em suas organizações. Essascorporações concordaram em participarnesse estudo depois de enviodos convites iniciais, várias conversastelefônicas, negociações acerca deconfidencialidade, envio de correspondênciasdescrevendo o estudo,assinatura de documentos legais ereuniões de credenciamento.Thomas (1995) e Yeager e Kram(1995), especialistas no estudo deexecutivos, defendem que a reuniãoA contribuição maisimportante dasrelações públicaspara a eficáciaorganizacional podeser mensurada nosrelacionamentosconstruídos emantidos pelafunção.Modelo prático para tomada de decisão ética em questões emergentes nas relações públicas

Estudos50de classificação é comum antes de seganhar acesso ao cenário de umacorporação. A maioria das 21 organizaçõescontatadas recusou-se aresponder as cartas e os telefonemasou declararam que não participariamdos projetos de pesquisa. Ambas asorganizações participantes são altamenteclassificadas na ética ereputação de acordo com a imprensa,o que sugere que as organizações quedeclinaram participar podem terdesejado ocultar dilemas éticos. O fatode que as duas organizações queconcordaram em participar assegurammissões de excelência em éticainfluencia esta pesquisa em favor deuma organização que verdadeiramentedeseja produzir comportamentoético em vez de simplesmente alcançarum padrão mínimo.Manter a confidencialidade erauma condição necessária de acessopara ambas as organizações nesteestudo; assim sendo, elas são mencionadasaqui como Organização A eOrganização B. A Organização A e aOrganização B estavam entre as cincomaiores empresas farmacêuticas e deprodutos relacionados ao tratamentoda saúde no mundo; elas fornecemuma base fértil para estudar as questõesemergentes e a prática ética.Breve descrição dasorganizações participantesAs organizações A e B são comparáveisem tamanho, idade e produtosmanufaturados. Ambas sãoorganizações globais, fundadas nosEstados Unidos e com suas sedes principaisnesse país. A força de trabalhoglobal de cada uma delas está próximade 100 mil funcionários. Os produtosfarmacêuticos produzidos porcada uma das organizações podemser encontrados em quase todos ospaíses do mundo. Ambas as organizaçõespossuem instalações impressionantes,próximas das principais áreasmetropolitanas, e possuem temíveismedidas de segurança para acessoaos locais.A Organização A é freqüentementeincluída na classificação deuma publicação em que aparecemas melhores empresas onde setrabalhar, e todos os entrevistados relataramque a companhia tem orgulhoem fazer as coisas do jeito “certo”. AOrganização B é conhecida mundialmentepor ter um forte compromissocom a ética e é freqüentementereconhecida em pesquisasjunto ao público como uma das maisrespeitadas companhias no mundo.Filantropia e responsabilidadesocial são conceitos altamente reputadostanto pela Organização A comopela B, no planejamento estratégico.Ambas as organizações têm feito doaçõessignificativas de remédios eoutros produtos ao redor do mundonos últimos anos.Na Organização A há um lemanão oficial de ética aconselhando osfuncionários a “fazerem a coisa certa”;na Organização B há uma declaraçãooficial de ética delineando as principaisresponsabilidades. Em resumo,as organizações A e B esforçam-separa ser entidades corporativas moralmenteresponsáveis e ter compromissocom o comportamento éticoorganizacional.Coleta de dados e análiseA pesquisa continuou de formaqualitativa, com métodos trianguladosusando-se 43 entrevistas e observaçãolongitudinal.O guia de entrevista semi-estruturadofoi construído colocando-sena entrevista a opinião de muitosestudiosos (Fontana & Frey, 1994,2000; Lindlof, 1995; McCracken,1988; Spradley, 1979) e a observaçãoorientada pelo conselho de antropólogose outros pesquisadores (Adler& Adler, 1987, 1994; Atkinson &Hammersley, 1994; Jorgensen, 1989;Linoln & Guba, 1985).Estudos, revista semestral do Curso de Jornalismo e Relações Públicas da Universidade Metodista de São Paulo

Estudos51Um comitê universitário de ciênciashumanas aprovou o esboço dapesquisa e o guia da entrevista.Quarenta e três longas entrevistascom gestores de questões emergentesforam realizadas; todos osparticipantes assinaram formuláriosinformando seu consentimento. Amaior parte das entrevistas foigravada em áudio com o consentimentodos participantes e posteriormenteforam transcritas. Osparticipantes descreveram-se comogestores de questões emergentes, amaioria trabalhando num departamentode relações públicas ou deassuntos públicos. Seus cargos eramde diretor (ou gerente) de comunicaçõesda empresa e vicepresidente(ou diretor) de assuntospúblicos; um deles tinha o título device-presidente de administração dequestões emergentes.Coletei dados de observação aoparticipar de reuniões de questõesemergentes e seminários de treinamento,ao tomar abundantesnotas nessas ocasiões e escrevendomemos teóricos (Wolcott, 1995) dasexperiências observadas. A fase decoleta de dados desse estudo durouaproximadamente um ano e ocorreunos Estados Unidos e na Europa. Osdados eram analisados usando ométodo de Miles e Huberman (1994),sugerido para análise qualitativa:redução de dados, tabelas demostra de dados e esboço da conclusão.Uma abordagem reflexiva foiincorporada ao se pedir aosparticipantes seus comentários efeedback a respeito de minhasanotações e conclusões. Foi solicitadoa ambas as organizações quecomentassem a respeito do modeloapresentado no quadro 1. As transcriçõesdas entrevistas foram analisadaspor frases e palavras relacionadascom as perguntas da pesquisae citações exemplares foram incluídasna seção de “Resultados”.ResultadosTrês perguntas da pesquisa foramdirigidas para testar o modelo prático degerenciamento de questões éticasemergentes apresentadas neste artigo.Eu queria garantir que o modelo refletisseum fluxo preciso do processo degerenciamento de questões emergentes,fosse fácil de entender e cobrisse asáreas teóricas discutidas na conceituação.Ao utilizar duas organizações ecom base no modelo prático com seuscomentários e feedback, o modelonormativo (Bowen, 2004) poderia seradaptado para uso em indústrias e emmuitas outras organizações diferentes.O processo do gerenciamentode assuntos emergentes e aestrutura organizacionalPI 1 – Qual é a estrutura do gerenciamentode questões emergentes eda tomada de decisão na organização,inclusive o acesso à coalizãodominante ou ao presidente?Esta pergunta investigativa refere-seà estrutura organizacional para determinarse a autonomia necessária paraa tomada de decisão ética é permitidaao profissional de relações públicas. Oprocesso-padrão para conduzir ogerenciamento de questões emergentesé também discutido nesta perguntapara fornecer informação de como asquestões emergentes surgem e comosão resolvidas e gerenciadas. Também énecessário descobrir que níveis de poderas relações públicas têm na organizaçãoe que nível de acesso aopresidente e à coalizão dominante osgestores de questões emergentespossuem e qual a freqüência com queo acesso é utilizado. Estas consideraçõestêm um impacto no nível deautonomia dos profissionais, bem comona habilidade das relações públicascomo contribuição na tomada de decisãoe planejamento estratégicos (J. E.Grunig, 1992c).É necessário descobrirque níveis de poder asrelações públicas têmna organização e quenível de acesso aopresidente e àcoalizão dominante osgestores de questõesemergentes possueme qual a freqüênciacom que o acesso éutilizado.Modelo prático para tomada de decisão ética em questões emergentes nas relações públicas

Estudos52Na Organização A, as questõesemergentes foram gerenciadas deforma pró-ativa, com um sofisticadonível de pesquisa de clima realizadaregularmente. O gerenciamento dequestões emergentes foi mais simétricodo que na Organização B, porquecontato freqüente foi mantido comgrupos no ambiente organizacional, eeste contato foi utilizado parapropósitos de pesquisa de clima, bemcomo para criação e manutenção derelacionamentos. Por exemplo, umgestor de questões emergentes naOrganização A descreveu o relacionamentoda companhia comativistas de organizações que lutamcontra a Aids: “Nosso princípio seria terrelacionamentos constantes com eles.Caracterizaríamos os relacionamentoscomo positivos porque as discussõescontinuam. Mas o fato de você falarsobre o assunto é um bom sinal e é issoque serviu de base, durante a últimadécada, de nosso relacionamento comas pessoas infectadas pelo vírus da Aids”.O processo típico de gerenciamentode questões emergentes naOrganização A é formal; envolve o usode um modelo. Esse modelo requerque os gestores de questões emergentescuidem dos assuntos “estabelecendorelacionamentos de confiançaatravés da comunicação, feedback eaprendizado.” O modelo multifásico ésemelhante aos modelos discutidospelos estudiosos do gerenciamento dequestões emergentes (Buchholz, Evans,& Wagley, 1989; Chase, 1977; Cheney& Vibbert, 1987; Crable & Vibbert, 1985;Ewing, 1997; J. E. Grunig & Repper,1992; Heath & Nelson, 1986; Jones &Chase, 1979; Lauzen, 1997), que geralmenteincluem estimativas, identificaçãodas questões emergentes, coletade informações, estratégia eprioridades, planejamento de ação,implementação e avaliação.A primeira prioridade de ambas asorganizações, uma vez identificado oassunto emergente, é coletar fatos arespeito dele. Questões emergentes designificância mais séria do que aatividade diária requerem que sejamontada uma equipe. A equipe normalmenteconsiste de vários gestoresde questões emergentes, um especialistade produto ou cientistapesquisador, um advogado e umrepresentante do departamento financeiro.A coleta de dados sobre oproblema é uma questão continua. Aesta altura as organizações divergemquanto ao tratamento do processo,conforme discutirei na próxima perguntainvestigativa.O gerenciamento de questõesemergentes na Organização B foi denatureza mais reativa do que naOrganização A. Os gestores da OrganizaçãoB contaram-me que nãomantêm relações freqüentes commembros da mídia ou públicos com oobjetivo de coleta de informações,mas “confiam totalmente na associaçãode indústrias para taisinformações.” Os gestores de questõesemergentes da Organização B foramfreqüentemente informados de questõesatravés de telefonemas da mídiasolicitando comentários a respeito deprocessos legais ou queixas de consumidores,colocando-os numa circunstânciareacionária e menos trágica doque se os assuntos tivessem sido identificados,rastreados e planejados comantecedência. A Organização B freqüentementeteve de se engajar emgerenciamento de crise por conta dafalta da pesquisa de clima. A OrganizaçãoA é claramente mais próativano gerenciamento de questõesemergentes do que a Organização Bao manter comunicação simétricacom os públicos, buscando osassuntos e planejando como gerenciarquestões emergentes.Ambas as organizações confiaramna tomada de decisão grupal numaequipe de questões emergentes. Umdos participantes da Organização Bexplicou: “Na maioria das vezesconcordávamos. Consigo me lembrarEstudos, revista semestral do Curso de Jornalismo e Relações Públicas da Universidade Metodista de São Paulo

Estudos53de duas situações em que chegamosao ponto em que tivemos que ir aopresidente e lhe dizer: ‘Estamos numimpasse – decida’.” A estrutura de umaorganização e o nível de acesso àcoalizão dominante também podemafetar a forma como as decisões sãotomadas. Por isso essa área tambémfoi explorada nesta pergunta.As relações públicas não foramincluídas na coalizão dominante naOrganização A, mas o profissional derelações públicas de mais alto níveltinha uma linha direta de relacionamentocom um membro da coalizãodominante: o chefe do departamentojurídico. O vice-presidente derelações públicas estava na organizaçãohavia aproximadamente vinteanos, tinha onze altos executivos emlinha direta de relacionamento egerenciava uma departamento comaproximadamente 130 profissionais derelações públicas.Na Organização A, o relacionamentodas relações públicas com acoalizão dominante foi prejudicadopor causa da estratificação formal daestrutura organizacional. Porque o pessoalde relações públicas reportava-sea um membro da coalizão dominanteque é do departamento jurídico, suacontribuição sobre os valores depúblicos e públicos estratégicos forada organização não poderia ser representadana tomada de decisão deassuntos estratégicos. Este déficitpotencial deixou a organização abertapara dilemas éticos ao falhar emconsiderar os interesses dos públicos epúblicos estratégicos. Além disso,subordinar as relações públicas aodepartamento jurídico é problemático,pelo fato de as definições de éticausadas não serem aquelas baseadasna filosofia moral ou na visão deontológicada organização, como discutidorapidamente. Em vez disso, aética e os valores da organização foramrelegados às normas legais,baseando-se na aplicação punitiva.Assim sendo, a estrutura organizacionalna Organização A não foi ideal para ogerenciamento das questões emergentese colocou alguns obstáculos àtomada de decisão ética.Comentando a falta de relacionamentode linha direta de reporteao presidente na Organização A, avice-presidente de relações públicasdisse: “Entendo que aproximadamente80% das pessoas na minha posiçãoem outras empresas se reportam diretamenteao presidente. Mas acho quefunciona neste caso porque tenhototal acesso a ele quando eu acharjustificado.” A vice-presidente estimouque 75% a 80% das questões emergentesforam gerenciado por ela e seudepartamento de relações públicas eque somente um pequeno número dequestões necessitaram ser levados aatenção do presidente.O acesso ao presidente é disponibilizado,mas raramente usado; umaverdadeira função de conselheiro deética foi utilizada com baixa freqüência.O acesso e a contribuiçãodo pessoal de relações públicas foram,portanto, prejudicados porque oalto gestor de questões emergentesnem sempre podia ter a autonomianecessária para tomar decisões éticas.Na Organização B, o alto profissionalde relações públicas eramembro da coalizão dominante. Ogestor executivo de questões emergentesestava na organização haviadez anos e lhe era confiada a tomadade decisões e a função de conselheirodo presidente. Embora a estruturaorganizacional da Organização B fossedescentralizada, o gestor executivo dequestões emergentes tinha um poderinquestionavelmente grande sobre asquestões emergentes globais. Esteexecutivo observou que a tomada dedecisão era participativa e colaborativaem toda a organização e que “telefonemasa terceiros” eram estimulados.O participante enfatizou:“Tentamos promover uma cultura emModelo prático para tomada de decisão ética em questões emergentes nas relações públicas

Estudos54“Não sei se na correriado dia-a-dia eurealmente pararia paraperguntar-me: esta éuma decisão ética?Como lidar com isso?”que todos estivessem focados emelevar a categoria de nossareputação.”O gestor de questões emergentestransmitiu muitos exemplos em que opresidente foi aconselhado sobre dilemaséticos que estavam diante daorganização e enfatizou o papel doexecutivo como decisor num processocolaborativo. O participante mencionouexemplos de conselhos dadosà coalizão dominante acerca dedisputas trabalhistas, falsificação oufalha de produtos, pressão de ativistas,litígio por alergia a látex e uso inapropriadode produtos com conseqüênciafatal. O executivo de relaçõespúblicas em segundo lugar na hierarquiana Organização B também falousobre um relacionamento eficaz ecolaborativo com o presidente, incluindoacesso freqüente e regular.O nível de acesso à coalizãodominante na Organização B erasuficiente no que se refere a relaçõespúblicas excelentes (J. E.Grunig,1992b), tendo as relações públicas vozno mais alto nível da tomada dedecisão. A estrutura organizacional daOrganização B era suficiente para permitirao gerente de relações públicas aautonomia necessária para tomada dedecisão ética.Importância dogerenciamento dequestões emergentesPI 2 – Com que grau de importância osgestores de questões emergentes considerama ética em sua tomada dedecisões sobre questões emergentes?A Organização A tem um lemanão-oficial de ética, ao passo que aOrganização B tem uma declaraçãooficialmente adotada para guiar atomada de decisão ética. O lema daOrganização A é uma citação informalde um fundador, lembrando aos funcionáriosque a organização existepara ajudar as pessoas a viverem melhor,com mais saúde, não apenaspara lucrar através de seus produtos. AOrganização A faz um julgamento baseadonaquilo que a equipe dequestões emergentes crê ser o melhorpara o negócio, para os clientes epara a companhia, normalmente semdiscussão explícita ou análise da ética.Não há menção de análise da éticano modelo de gerenciamento dequestões emergentes usado na OrganizaçãoA. Um participante mencionou:“Todos temos um claro entendimentodo que significa fazer a coisacerta e, por isso, não nos reunimospara perguntar: ‘Isso é ético?’” Os gestoresde questões emergentes daOrganização A tomaram decisões semconsiderações cuidadosas sobre ética,porque a análise ética não era normanas reuniões de questões emergentes.A intenção de tomar uma decisãoética está na mente dos gestores dequestões emergentes da OrganizaçãoA, mas a análise racional de ética quetal decisão necessitaria não está contemplada.Um participante da OrganizaçãoA explicou: “Quero dizersinceramente que ética é algo difícilpara eu articular. Não acho que estariaaqui por tanto tempo, tanto do pontode vista deles como do meu, se nãohouvesse um entendimento mútuo deética. Mas não sei se na correria dodia-a-dia eu realmente pararia paraperguntar-me: esta é uma decisãoética? Como lidar com isso?”Um outro gestor de questõesemergentes da Organização Acolocou a idéia desta forma: “Nãodiscuto. Sou um homem crescido.Entendo desses assuntos e há somenteuma forma para fazer as coisas [emnossa organização]. É a forma certa.”O gestor de questões emergentes tinhaa intenção ou boa vontade moral citadosna deontologia. Entretanto, oexecutivo não discute o que significarealmente a coisa certa e com issopode tomar uma decisão apressadaEstudos, revista semestral do Curso de Jornalismo e Relações Públicas da Universidade Metodista de São Paulo

Estudos55ou hostil. Alem disso, os interesses dospúblicos estratégicos não estão sendoconsiderados com regularidade nareação da Organização A às questõesemergentes.Esta pesquisa encontrou poucoapoio na Organização A para umaanálise formal de implicações dequestões éticas e um baixo nível dedesejo de incrementar a importânciada tomada de decisão ética. Entretanto,a consideração ética daOrganização A sobre questões de altavisibilidade ilustra que os gestores dequestões emergentes sabem doimportante papel que a ética pode terem tais decisões e que eles têm acapacidade de administrar umaanálise ética formal se tiverem ummodelo de ética ou uma linha dedireção para utilizar.O nível de tomada de decisãoética da Organização B é maisanalítico do que o da Organização A.Os gestores de questões emergentesconsideram a ética de forma proeminentee consistente nas decisõessobre questões emergentes enfrentadasna Organização B. A organizaçãotem uma declaração de éticaformalmente adotada, delineando osvalores segundo os quais os funcionáriosdevem tomar suas decisões.A declaração, com vários parágrafos,enumera responsabilidades em quatroáreas maiores. A primeira refere-se aosconsumidores, incluindo pacientes,médicos, enfermeiras, fornecedores edistribuidores. A segunda, aos funcionáriose à manutenção de comunicaçãoaberta com os funcionários. Aterceira, às relações com acomunidade, a impostos e à filantropia.A última, aos acionistas, àpesquisa e ao desenvolvimento. Osparticipantes explicaram que essasquatro grandes áreas foram organizadasem ordem decrescente paracomunicar o grau de importância decada público para a organização. Éinteressante que a declaração de éticada Organização B não inclua a responsabilidadeética em relação a siprópria. É possível que ela seja assumidana área dos funcionários, mas essedever não é explicitamente definido.Complementando a declaraçãode ética, um modelo deontológicoavançado de tomada de decisãoética é usado na Organização B paraanalisar profundamente a ética deuma situação antes de se chegar auma decisão. O modelo de tomadade decisão é formulado em camadas,mas é um modelo deontológicosofisticado. Duas formas do imperativocategórico de Kant estão representadasno modelo através deperguntas utilizadas para representardever, dignidade e respeito e intenção.Entretanto, não há desafio explícitopara vislumbrar a decisão do receptorcomo há no modelo prático propostoneste artigo. A Organização B consideraum assunto emergente comrelação a suas ramificações éticas,utilizando o modelo de tomada dedecisão, as prioridades delineadas emsua declaração de ética e debatendoa ética das opções.Os participantes da Organização Bdisseram que a análise da ética erageralmente levada para as reuniões dequestões emergentes, tendo euobservado tais análises em quatro reuniõesde grupo. Os gestores repetidamenteconsultavam a declaraçãode ética da Organização B paraorientação em sua decisão. Váriosmembros do grupo, em cada reunião,espelhavam os sentimentos de umpresidente de empresa, que dizia: “Oque a declaração de ética nos indicariafazer?” As discussões observadasevidenciaram um alto nível de treinamentoe entendimento éticos, e osgestores de questões emergentes estavamcertos de que tomar a decisãoética era seu objetivo. Concluí que osgestores de questões emergentes daOrganização B consideravam a ética afundo e a partir de um ponto de vistaModelo prático para tomada de decisão ética em questões emergentes nas relações públicas

Estudos56Todos os gestores dequestões emergentestrazem um conjuntode valores pessoaisque normalmenteaplicam a parte éticade uma decisão e,com isso, acreditamter coberto a questãoética.deontológico em suas reuniões gerenciais.Vejamos a seguinte explanaçãode um gestor de questões emergentesda Organização B:Entrevistador – Deixe-me fazer-lheuma pergunta: em geral, quandovocês tomam uma decisão gerencialde assuntos emergentes, quepapel a ética tem nessa decisão?Onde entra a ética?Participante – Ela entra bem nocomeço. A gente sabe que quer fazera coisa certa. Às vezes é difícil saberqual é a coisa certa, porque não setem muita informação, mas a gentequer tentar fazer a coisa certa porquehá consumidores, funcionários, comunidade,todos esses grupos que se temde considerar quando essas questõessão levantadas.Os participantes contaram que aética era um fator importante na tomadade decisão na Organização B,talvez o fator mais importante em muitoscasos. Para ilustrar, a alta prioridadeda ética no processo de tomada dedecisão é um argumento de um dosgestores: “Minha principal consideraçãofoi sempre o que é a solução certa.”Ética é um fator primordial tanto nasdecisões individuais como nas de grupodos gestores da Organização B.A Organização B produziu e implementouuma forma consistente emetódica de analisar questões éticas,ao passo que a Organização A aindanão abarcou a importância da análiseética, exceto em casos de questõesemergentes da mais alta magnitude.Na Organização A cada assunto emergenteé abordado pelo sistema individualético, dependendo de quemestá gerenciando a questão.Sistemas éticos:deontologiaversus utilitarismoPI 3 – A organização confia primariamentenuma conceituação daética baseada no utilitarismo ou nadeontologia?Ambas as organizações operamsob a intenção deontológica da boavontade moral ou do “faça a coisacerta.” Na Organização A, a ética éde natureza individual, o que querdizer que cada pessoa usa seus valorespessoais para decidir o que éético. A abordagem da OrganizaçãoB, ao considerar a ética de cada decisão,fez com que os gestores dequestões emergentes concordassemcom os objetivos e as prioridades daorganização conforme especificadona declaração de ética deontológica.A Organização B é mais bemdesenvolvida do que a Organização Bcom relação à conceituação da éticaque os gestores de questões emergentesusam. A Organização B possuiuma abordagem unificada para aética, a partir de uma perspectivadeontológica. A declaração deontológicade ética da Organização Besclarece que tomar uma decisãocom base moral é mais importante doque as preocupações financeiras ououtras. Um gerente elucidou: “Trazemospara nossas discussões o que adeclaração de ética diz e o que adeclaração de ética nos levaria afazer. Isso acontece todo o tempo.Agora é muito freqüente, quando umadessas perguntas aparece, alguémdizer: ‘Sabe, isso é uma questão dadeclaração de ética.’ A declaraçãodiz que este é o modo como tem queser. E é a isso que tentamos aspirar”.A declaração de ética é deontológicaporque domina deveresperfeitos e imperfeitos para os públicosestratégicos da organização, bemcomo estabelece as prioridades entreaqueles grupos para a companhia.Um gerente fez uma clássica declaraçãodeontológica: “Nossa primeirapreocupação é sempre fazer a coisacerta. Não é uma preocupação comas conseqüências ou com o que poderiaacontecer, mas somente fazer acoisa moralmente certa.” Um outroesclareceu: “Quando opero tudo isso,Estudos, revista semestral do Curso de Jornalismo e Relações Públicas da Universidade Metodista de São Paulo

Estudos58Gestores dequestões emergentesnecessitam de umguia consistente econfiávelPara se manteremviáveis, os negóciosprecisam que decisõessejam tomadas,políticas sejamlançadas, questõesemergentes sejamresolvidas.ético, mas não sabia como usar osistema para analisar logicamente aética da questão: “Acho que équase instintivo. Ou se sabe qual acoisa certa ou não.” Gestores dequestões emergentes da OrganizaçãoA parecem deduzir que háalgo inerentemente fraco ao deliberarsobre as implicações éticas deuma decisão, como se elas automaticamentetivessem que saber acoisa certa a fazer ou não sãopessoas morais. Este aspecto da culturaorganizacional pode sercontraproducente quando leva atomadas de decisão precipitadas eentão se tem de resolver problemasque tal abordagem pudesse produzir.Combinar deontologia e utilitarismoem diferentes situações e associar umaconfiança em julgamentos individuaisou normas legais é um convite àconfusão. Esta abordagem em relaçãoà ética não deixa nenhuma abordagemtão clara ou segura para osgestores de questões emergentes.Mesclar paradigmas nesta medidapoderia induzir à confusão tanto para opúblico interno como para o públicoexterno. Tal abordagem tambémpoderia induzir a Organização A aganhar reputação como companhiaimprevisível ou não-confiável. Emboraos gestores de questões emergentestentem tomar decisões éticas, isso nãopode ser assegurado por conta daconsideração inconsistente dada àética e da falta de análise formal éticada maioria das questões emergentes.Discussão e conclusõesO modelo prático proposto nesteartigo foi testado com sucesso numcenário empírico. Ele representa o fluxogeral do processo de gerenciamentode questões emergentes nas organizaçõesparticipantes. O modelo dominao paradigma deontológico dosgestores de questões emergentes eelucida mais considerações deontológicaspara a análise das questõesemergentes. O triângulo de consideraçõeséticas traz à luz muitos públicosestratégicos para consideração nadecisão, e a teoria da excelência (J. E.Grunig, 1992b) é incorporada nacomunicação simétrica representadano modelo.Gestores de questões emergentesnecessitam de um guia consistente econfiável para tomada de decisãoética para uso no gerenciamento dequestões emergentes. Para atenderessa necessidade, o modelo normativo(Bowen, 2000, 2004) foi reformuladopara uso prático. O modelo práticoassume necessariamente que um assuntoemergente é identificada comoa condição que leva o gestor de questõesemergentes ao modelo e que aorganização está acessando a tomadade decisão a partir de uma perspectivadeontológica de usar princípios moraisuniversais em vez de usar a filosofiaconseqüencialista, como o utilitarismo,para resolver a questão.Revisões menores no modeloprático foram feitas de acordo com asconclusões do estudo empírico eforam incorporadas no quadro 1. Oprofissional mais antigo de relaçõespúblicas da Organização A forneceufeedback quanto à necessidade desimplificação do modelo e à solicitaçãode um fluxo claro item poritem. Os itens foram simplificados,acrescentando-se o uso de colchetes.Mudanças foram feitas para representaro modelo como uma tabelafácil de ser aplicada; por exemplo,“Comece aqui” foi acrescentada noinício do modelo.Um gestor de questões emergentessugeriu que termos maisacessíveis fossem incluídos somandoseà terminologia filosófica do modelo,e assim foi feito. O modelo tambémficou mais favorável ao formular cadaum dos requisitos da teoria kantianasegundo as perguntas que o gestorpode fazer. Por exemplo, para completaro requisito de autonomia, oEstudos, revista semestral do Curso de Jornalismo e Relações Públicas da Universidade Metodista de São Paulo

Estudos59gestor faz as perguntas: “Estou agindoapenas a partir da razão?” (para assegurarracionalidade) e “Posso eliminarinfluência política, influência monetáriae puro interesse pessoal como normassubjetivas que poderiam influenciarmeu comportamento?” (eliminandopreconceitos).O papel das perguntasde pesquisaO modelo prático integrou as estruturasdo gerenciamento de questõesemergentes das Organizações A e B,permitindo a tomada de decisão deconsenso tanto individual como emgrupo. A pergunta de pesquisa queexamina a estrutura do gerenciamentode questões emergentes na organizaçãopermitiu-me assegurar que otipo de tomada de decisão realmenteusado estaria em simbiose com omodelo prático aqui proposto. Se ogestor é autônomo, então ele podetomar a decisão ou usar uma decisãopor consenso de um grupo envolvendoa equipe de questõesemergentes. Se o gestor é subjetivo,então uma decisão por consenso deum grupo deve ser usada.A segunda pergunta de pesquisaexplorou a dimensão com que a éticaera levada em consideração na tomadade decisão no gerenciamentode questões emergentes das organizaçõesparticipantes. A disparidadedas conclusões entre as OrganizaçõesA e B foi significativa. O uso de ummodelo de análise ética na OrganizaçãoB permitiu uma análise profundade decisões que podem levara soluções mais eficazes e duradouras.A análise ética foi encorajadacomo parte do processo de gerenciamentode questões emergentes naOrganização B.A Organização A não considerouexplicitamente a ética em seu gerenciamentode questões emergentes, anão ser quando a questão tenha levadoa uma crise visível. Além disso,havia uma falta de codificação éticana organização, o que levou a tomadasde decisão individuais baseadasna ética situacional e nos sistemasde valores pessoais, em vez deuma abordagem organizacional unificadacom a ética. Pode-se concluir queuma abordagem racional e consistentecom a ética seja preferível porque ajudaa manter confiança e constrói relacionamentoscom os públicos.A terceira pergunta de pesquisafoi elaborada para assegurar que ummodelo baseado na deontologiakantiana era apropriado para uso nasorganizações participantes. O estudoempírico confirmou que ambas asorganizações eram deontológicas pornatureza. A Organização B haviaformalizado seu sistema de credo nadeclaração de ética deontológica.Os gestores da Organização Bexplicaram que acreditavam que seudever moral era fazer o que é certo,apesar das conseqüências decorrentesda decisão. A Organização Anão tinha uma declaração formal deética, mas a preferência entre osgestores de questões emergentes eraa abordagem deontológica. Emboraalguns gestores da Organização Amencionassem conceitos utilitários, olema dominante, porém não oficial,era “fazer a coisa certa.” Assimsendo, um paradigma de tomada dedecisão deontológico, como propostoneste artigo, é adequado parauso em ambas as organizaçõesfarmacêuticas participantes. Provavelmentemuitas outras organizações,na indústria farmacêutica e emoutras indústrias, sejam primariamentedeontológicas e possam adotar estemodelo prático para o gerenciamentode questões emergentes.Limitações e recomendaçõespara pesquisas futurasEsta pesquisa desenvolveu ummodelo para a prática da tomada dedecisão ética e testou e refinou essemodelo em duas organizações glo-A disparidade dasconclusões entre asOrganizações A e Bfoi significativa.Assim sendo, umparadigma detomada de decisãodeontológico, comoproposto neste artigo,é adequado para usoem ambas asorganizaçõesModelo prático para tomada de decisão ética em questões emergentes nas relações públicas

Estudos60Como organização,estamos sendoconsistentes ao adotara ética numa decisão?Estamos considerandotodas as questõeséticas inerentes a umadecisão?A deontologia ébaseada no agentemoral do indivíduo, eesse aspecto da teoriaconfere uma granderesponsabilidade aogestor de questõesemergentes.bais. As organizações participantesdesta pesquisa eram grandes, empregandodezenas de milhares depessoas e ambas tinham sua sedeprincipal nos Estados Unidos. Essasconsiderações poderiam auferir se ecomo o modelo poderia ser aplicadoem organizações menores ou comsede em outros países. Por exemplo,organizações menores poderiam nãoser tão equipadas para dedicar tempoe recursos necessários para realizaruma análise ética profunda.Organizações com sede em paísessem uma base ética judaico-cristã (DeGeorge, 1999) podem achar difícilimplementar o modelo. Um desafioem particular poderia vir a surgir ao setentar aplicar o modelo em sociedadescoletivistas, como a China, porcausa de sua confiança na autonomiaindividual. Assim sendo, uma futurapesquisa deve testar este modelo emnegócios fora do eixo ocidental antesde tentar implementá-lo em taisorganizações.Além disso, a amostragem estudadanesta pesquisa poderia influenciaro resultado do estudo porcausa de um preconceito voluntárionas duas organizações participantes.Essas duas organizações têm a éticaem alta consideração e desejam sercorporações éticas. Pelo fato de elasserem geralmente reputadas como asduas mais éticas na indústria farmacêutica,pode-se assumir que os participantessentiram pouco ou nenhumtemor em tomar parte deste estudo.Cuidado deve existir quando divulgamosas conclusões aqui apresentadaspara organizações com diferentesestruturas de tomada de decisãoética ou menor ênfase em ética. Esteestudo de caso comparativo é umestudo de exemplares e não se podegeneralizar por toda a indústria.As organizações que preferiramnão participar deste estudo podem terdeclinado por causa do temor em terum pesquisador observando de pertosua ética. Uma organização, tão fechadaem sua estrutura que eu nãopude apurar o nome de ninguém nodepartamento de relações públicas,não me permitiu conexão com essedepartamento por telefone. Estudaressa organização certamente resultariaem contrapontos para muitos dosdados neste estudo. Organizaçõescom uma visão de mundo assimétricasão fechadas e resistentes à mudança;ao não permitirem acesso, elasreforçam seu status quo. Infelizmente,são talvez as organizações com amaior necessidade de aconselhamentoético que optam por não participardessa pesquisa. Pesquisas futurasdeveriam incluir organizações que sãomenos que exemplares na ética, cujasculturas organizacionais não valorizam aética como central para a organizaçãoou que colocam pouca ênfase naética na tomada de decisão.Por que as organizaçõesdevem usar este modeloprático?Gestores de questões emergentesdevem integrar decisões de negócioscom ética. Para se manterem viáveis,os negócios precisam que decisõessejam tomadas, políticas sejam lançadas,questões emergentes sejamresolvidas. Os gestores recebem a responsabilidadede analisar as questõese tomar as decisões corretas. Emrelação a muitos participantes desteestudo, as opções não eram preto oubranco, mas cinza. O modelo práticopermite que gestores de questõesemergentes realizem uma análise profunda,sistemática dos aspectos éticosde uma decisão e entendam essadecisão e suas ramificações, a partirde uma multiplicidade de perspectivas.Independentemente de qualparadigma ético é implementado,realizar uma análise rigorosa emetódica de decisões éticas asseguraque seja tomada uma decisão maissólida do que quando se usa umaEstudos, revista semestral do Curso de Jornalismo e Relações Públicas da Universidade Metodista de São Paulo

Estudos61abordagem informal de ética. Talvez aquestão maior seja se uma organizaçãotem na prática um programaformal de ética – completo, com ummodelo de tomada de decisão e treinamentode ética para gestores.A maioria dos gestores tem poucotreinamento em análise ética ou tomadade decisão (Bowen, 2002).Todos os gestores de questões emergentestrazem um conjunto de valorespessoais que normalmente aplicam aparte ética de uma decisão e, comisso, acreditam ter coberto a questãoética. Entretanto, usar valores individuaiscomo guia para decisões organizacionaisé problemático. Tal tomadade decisão indubitavelmente leva auma abordagem inconsistente daética e coloca em perigo a reputaçãoda organização sob esse aspecto. Ocomponente de uma análise racionaldos dilemas éticos é freqüentementeperdido quando se usam parâmetroséticos individuais.A falta de uma análise racional esistemática pode deixar de levar emconta na decisão um número degrupos do triângulo de consideraçãoética (vide a segunda metade doquadro 1) com relação a si próprio, aospúblicos, aos públicos estratégicos, àorganização e à sociedade. Gestoresde assuntos estratégicos que baseiamdecisões em valores individuais tambémpodem deixar de vislumbrar adecisão a partir da perspectiva dealgum desses grupos porque um métodode valores individuais não requerque a pessoa que toma a decisão ofaça. Gestores que usam a abordagemde valores individuais para a tomadade decisão ética deveriam fazer asseguintes perguntas: “Como organização,estamos sendo consistentes aoadotar a ética numa decisão? Estamosconsiderando todas as questões éticasinerentes a uma decisão?”Relações públicas simétricas sãoum componente intrínseco do modeloprático. O diálogo entre a organizaçãoe os grupos do triângulo de consideraçãoética pode construir soluçõespara questões éticas mais duradourasdo que a organização seria capaz deconstruir sozinha. Um gestor de questõesemergentes da Organização Aexplicou por que considerar as idéiasde públicos é importante: “Surpreendemeque, quando se tomam decisões,consideramos o que é o certo paradiferentes aplicações. E embutido nissoestá o reconhecimento de que qualquerdecisão que se toma é um equilíbrio deinteresses. A qualidade da decisão quese toma é quase sempre maior”.Tal diálogo e colaboração semprelevam a soluções de benefícios mútuos,como a da Organização Ausando para o teste de medicamentooftalmológico córneas bovinas de animaisjá usados para propósitos alimentares.Essas córneas eram maiseconômicas e mais aceitáveis para aOrganização A, e ativistas dos direitosdos animais poderiam conviver comessa decisão, porque ela significavaque não morreriam mais animais paratestar aquela droga. O modelo simétricoé de grande importância porquepermite que gestores de questõesemergentes ganhem conhecimentoda questão a partir de uma perspectivade fora da organização e incorporemesse conhecimento em suatomada de decisão. Os filósofos(Baron, 1995; Habermas, 984, 1987;Kant, 1785/1964) concordam que odiálogo é uma forma inerentementeética de comunicação.O braço deontológico da éticaargumenta: “Faça o que o dever indicaque é eticamente certo.” Umadecisão que usa um paradigma deontológicoé potencialmente mais complexado que aquela baseada noutilitarismo, em que a filosofia direcionaum caminho claro para servir ao bempróprio ou ao bem de um numeromaior de pessoas. A deontologia éUsar valores individuaiscomo guia para atomada de decisõesorganizacionais éproblemático. Taldecisãoindubitavelmente levaa uma abordageminconsistente da éticae coloca em perigo areputação daorganização sob esseaspecto.Uma decisão que usaum paradigmadeontológico épotencialmente maiscomplexa do queaquela baseada noutilitarismo, em que afilosofia direciona umcaminho claro paraservir ao bem próprioou ao bem de umnumero maior depessoas.Modelo prático para tomada de decisão ética em questões emergentes nas relações públicas

Estudos62baseada no agente moral do indivíduo,e esse aspecto da teoria confere umagrande responsabilidade ao gestor dequestões emergentes. Com essaresponsabilidade vem a necessidade dese considerar racional e profundamentea ética das questões emergentes. Estemodelo prático de gerenciamento dequestões emergentes fornece basessólidas para essa análise.Referências bibliográficasADLER, P. A., & ADLER, P. Membership roles in field research. Newbury Park, CA: Sage, 1987.______________. Observational techniques. In: DENZIN, N. K. & LINCOLN, Y. S. (eds.).Handbook of qualitative research. Thousand Oaks, CA: Sage, 1994. p. 377-392.ATKINSON, P. & HAMMERSLEY, M. Ethnography and participant observation. In: DENZIN, N.K.& LINCOLN, Y.S. (eds.). Handbook of qualitative research. Thousand Oaks, CA: Sage, 1994.p. 248-261.BARON, M.W. Kantian ethics almost without apology. Ithaca, NY: Cornell University Press,1995.BECK, L.W. Foreword. In: BECK, L. W. (ed.). Immanuel Kant’s lectures on ethics Indianapolis,1963. p. ix-xiv.BENTHAM, J. The principles of morals and legislation. Amherst, NY: Prometheus, 1988.[Original work published 1980].BIVINS, T.H. Ethical implications of the relationship of purpose to role and function in publicrelations. Journal of Business Ethics, n. 8, p. 65-73, January 1980.____________. Are public relations texts covering ethics adequately? Journal of Mass MediaEthics, n. 4, p. 39-52, 1989.____________. A theory of ethical issues management: contributions of Kantian deontologyto public relations’ ethics and decision making. 2000. Unpublished doctoral dissertation,University of Maryland.____________. Elite executives in issues management: the role of ethical paradigms indecision making. Journal of Public Affairs, n. 2, p. 270-283, 2002.____________. “I thought it would be more glamorous”: preconceptions and misconceptionsof public relations among students in the principles courses. Public Relations Review, a. 29,p. 199-214, 2003.____________. Expansion of ethics as the tenth generic principle of public relationsexcellence: A Kantian theory and model for managing ethical issues. Journal of PublicRelations Research, n. 16, p. 65-92, 2004.BUCHHOLZ, R. A., EVANS, W. D., & WAGLEY, R. A. Management response to public issues.Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1989.CHASE, W.H. Public issue management: the new science. Public Relations Journal, n. 33,p. 25-26, 1977.CHENEY, G. & VIBBERT, S. L. Corporate discourse: public relations and issue management.In: JABLIN, F. M. et al. (eds.), Handbook of organizational communication: Aninterdisciplinary perspective. Newbury Park, CA: Sage, 1987. p. 165-194).CHRISTIANS, C. G. & TRABER, M. (eds.). Communication ethics and universal values.Thousand Oaks, CA: Sage, 1997.CRABLE, R. E., & VIBBERT. S. L. Managing issues and influencing public policy. PublicRelations Review, a. 11, n. 2, p. 3-16, 1985.CURTIN, P. A. & BOYNTON, L. A. Ethics in public relations: theory and practice. In: HEATH, R.L. (ed.). Handbook of public relations. Thousand Oaks, CA: Sage, 2001. p. 411-422.DE GEORGE, R.T. Business ethics. 4 th ed. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1995.Estudos, revista semestral do Curso de Jornalismo e Relações Públicas da Universidade Metodista de São Paulo

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