CLIENTIVIDADE - Portugal. A minha primeira escolha - AEP

CLIENTIVIDADEUma Análise da orientaçãopara o cliente em Portugal

PREFÁCIOA AEP - Associação Empresarial de Portugal, Câmara de Comércio e Indústria, no âmbito da sua missão de defesa dos interessesdas Empresas, oferecendo serviços que potenciem a sua competitividade, tem vindo a desenvolver, ao longo dos últimos anos,um conjunto de iniciativas e projectos que visam a promoção e a dinamização da competitividade do tecido empresarial nacional.As empresas nacionais têm vindo a perder competitividade nos últimos anos, fruto do aumento da concorrência global e do cenáriode crise que vivemos, situação que se tem traduzido numa forte redução do seu volume de negócios, com reflexos no desemprego,no desenvolvimento regional e no crescente endividamento externo do próprio País.No sentido de ajudar a minimizar o impacto da crise, a AEP, numa atitude supletiva das políticas e apoios públicos, sentiu que asempresas portuguesas precisavam também que se promovesse a sua notoriedade e a excelência dos seus produtos e serviços, comvista a que aqueles se tornem na primeira escolha dos consumidores, contribuindo deste modo para o desenvolvimento e para oreequilíbrio de Portugal.Foi esta visão que presidiu à nossa intenção de lançar a iniciativa “Portugal. A minha primeira escolha”, criando uma marca que unisseos portugueses em torno de um objectivo comum: aumentar o consumo de produtos e marcas produzidos em Portugal, para dinamizara nossa economia, criar emprego e aumentar a auto-estima dos portugueses.O projecto tem vindo a afirmar-se como um sucesso, contando já com 800 empresas aderentes, que representam 2500 marcascomerciais, e um volume de negócios agregado, anual, superior a 12,5 mil milhões de Euros. O seu logótipo e logomarca são hojereconhecidos por todos os portugueses como marca nacional de prestígio.Uma das vertentes deste projecto tem a ver com o apoio às empresas, através do desenvolvimento de uma estratégia de eficiênciacolectiva, capaz de gerar externalidades indutoras da competitividade das empresas e efeitos de arrastamento na economia nacional,no sentido de reforçar os instrumentos disponíveis para o combate à crise.É neste contexto que se insere o lançamento deste livro, que pretende divulgar uma estratégia colectiva orientada para o tema da“Clientividade”, como forma de contribuir para o incremento da competitividade de todo o tecido económico nacional, com particulardestaque para as PME.Por “Clientividade” entendemos uma estratégia que preconize a orientação da empresa, como um todo, para o cliente, da formamais abrangente possível, focalizando no cliente toda a sua energia, através da oferta de soluções integradas, que acrescentem valor.Num mundo globalizado, é cada vez mais essencial desenvolver e privilegiar o relacionamento com os clientes. De facto, a globalização,acompanhada do aumento vertiginoso da informação disponível, ampliou exponencialmente as opções dos clientes: aatenção focalizada e o envolvimento contínuo para a detecção das suas necessidades podem representar um diferencial estratégicona competitividade das empresas.Consideramos, assim, muito relevante o lançamento deste livro, com o qual pretendemos contribuir para o incremento da competitividadedas empresas portuguesas, através da melhoria continuada do seu relacionamento com os seus clientes, com vista adetectar oportunidades, promover novos negócios e consolidar os resultados obtidos.Não queremos deixar de agradecer o apoio do COMPETE, que tornou possível este projecto, através do seu co-financiamento noâmbito do programa SIAC – SISTEMA DE APOIO ÀS ACÇÕES COLECTIVAS.Queremos, ainda, deixar uma palavra de reconhecimento a toda a equipa que desenvolveu este trabalho, que prestigia a imagemda AEP e muito contribuirá para a melhoria da competitividade das nossas empresas.Clientividade3José António Ferreira de BarrosPresidente

FICHA TÉCNICAENTIDADE PROMOTORAAEP – Associação Empresarial de PortugalCoordenaçãoPaulo Nunes de AlmeidaGabinete de Projectos EspeciaisFlorinda AlvesCastilho DiasEquipa ExertusSamuel SilvaÁlvaro Lopes DiasRui Pedro FreitasTítuloClientividade – Uma análise da orientação para o cliente em PortugalProjectoValorização da Oferta NacionalAFINAL, OQUE É UMAVERDADEIRAORIENTAÇÃOPARA OCLIENTE?O conceito declientividadeestá associadoao facto de umaempresa terefectivamenteuma orientaçãopara o mercadona sua filosofiade negócio.Tiragem500 ExemplaresISBN????????????Depósito Legal????????????Junho de 2011CO-FINANCIAMENTOUm cliente lealinveste com aempresa,recomenda osseus produtos,está disposto apagar um preçosuperior, resisteàs investidas dosconcorrentes equer desenvolverum relacionamentomaisprofundo.

INTRODUÇÃO

1. INTRODUÇÃOClientividade8O Projecto VON – Valorização da Oferta Nacional, promovido pela AEP – Associação Empresarial de Portugal, pretende promoverglobalmente o aumento da competitividade do país para que a oferta possa corresponder aos efeitos perseguidos de aumentoda procura de produtos produzidos em Portugal, através da aplicação de uma estratégia de eficiência colectiva, que gereexternalidades indutoras e efeitos de arrastamento na economia nacional, capazes de reforçar o combate à crise, o incremento dacompetitividade do tecido económico, nas vertentes interna e externa, e apoiar o combate ao desemprego.Na sua 2ª edição, o projecto VON assumiu como assinatura “Portugal. A minha primeira escolha”, com o intuito de dar maior visibilidadeaos produtos produzidos em Portugal e promover a sua notoriedade junto dos consumidores portugueses. Com isto espera-secriar junto da opinião pública uma atitude positiva em relação ao produto nacional, mostrando que existem em Portugal produtoscom um binómio preço qualidade e com prestígio capazes de competir com os melhores a nível mundial. Mas é também um objectivofundamental do projecto a divulgação da existência, em Portugal, de empresas e de marcas de excelência, capazes de umaoferta atractiva e imagem forte, bem como de empresários com potencial para gerirem empresas com capacidade competitiva ereputação transnacional.Este desafio pretende provocar uma vontade de transcender a situação conjuntural actual, procurando identificar problemas comunse ajudar a definir caminhos para que as empresas portuguesas singrem no panorama mundial.Hoje, o maior desafio dos negócios está na resposta a um mundo em que o quadro de concorrência e os consumidores estão empermanente mudança. O grau de competitividade mantém-se na ordem do dia, e as empresas podem correr o risco de basearem asua estratégia exclusivamente nos produtos, perdendo de vista os seus clientes.Num ambiente dinâmico e cada vez mais complexo, muitas empresas sentem os clientes a afastarem-se em vez de se aproximarem.Os clientes são continuamente bombardeados com novos produtos, serviços e experiências, que minam a lealdade às marcas emesmo aos seus próprios hábitos. Reputações podem ser construídas e destruídas rapidamente por opiniões partilhadas on-line,por “tuitadas” ou por amigos blogueiros.Uma nova abordagem para melhorar o relacionamento com o cliente é crítica neste novo ambiente económico, exigindo umcompromisso mais forte do que nunca. As empresas que conseguem retirar uma nova visão da vasta quantidade de informaçõespossíveis de recolher junto dos clientes têm uma enorme vantagem pela possibilidade de aprofundarem o relacionamento existenteou criar um novo relacionamento.Não se trata de uma tarefa trivial e, embora a relação com os clientes seja reconhecida pela maioria dos empresários como um vectorfundamental para o sucesso, todos reconhecem que é bem mais fácil dizer do que fazer, porque exige novas abordagens e umanova mentalidade.A abordagem que propusemos desenvolver nesta estratégia colectiva foi designada “clientividade”.Por clientividade deve entender-se uma estratégia de melhoria da competitividade, que preconiza a orientação da empresa, comoum todo, para o cliente, da forma mais abrangente possível, focalizando no cliente toda a sua energia, através da oferta de soluçõesintegradas que acrescentem valor para o cliente, capazes de o surpreender e não apenas produtos de qualidade com preçoscompetitivos, objectivo que deve ser considerado como uma obrigação mínima. Esta estratégia procura combater a concentraçãotradicional de todos os esforços sobre o produto, a tecnologia, os processos e os sistemas, promovendo a utilização de novas ferramentasno domínio do marketing e a incorporação de novos conceitos de negócio.O maior objectivo da empresa que pratica a clientividade é transformar cada cliente num vendedor activo, pela satisfação que aempresa foi capaz de transmitir com os produtos e serviços que forneceu.Na base do propósito deste estudo está um conjunto de sintomas por demais debatidos.Tem-se assistido a uma instabilidade global provocada por uma crise financeira generalizada e uma crise da dívida pública e privada.Como consequência, o sistema financeiro mundial está em dificuldade. A crise do sistema bancário dificulta o acesso ao crédito que,por sua vez, faz com que as empresas desinvistam e percam competitividade. O aumento progressivo do desemprego e o aumentodos impostos provocam a queda do nível de vida das populações e uma retracção do consumo.O consumidor, com índices de confiança na economia muito reduzidos e alarmado pelos sinais e pelo impacto que a actual conjunturaeconómica provoca no seu dia-a-dia, procura reagir. Revendo os seus valores, mostra-se mais adstrito a causas como asustentabilidade do planeta, o ambiente e a procura do bem-estar social desta e das gerações vindouras. Como consequência,alteram-se os seus critérios de decisão de compra e a sua curva de valor, definindo novas macro tendências que vão alterar o seucomportamento na sociedade.A existência de cada vez mais players em mercados cada vez mais dinâmicos, competitivos e inundados de produtos com ciclos devida cada vez mais curtos, lutando pelos mesmos segmentos, obriga as empresas ao desenvolvimento de estratégias de negócioque lhes permitam alcançar qualquer tipo de vantagem competitiva no mercado em que concorrem e, assim, obter uma posiçãoprivilegiada para concretizar a venda e fidelizar, ou se possível reter, os seus clientes.Significa isto que as empresas devem tentar adaptar-se, antecipando sempre que possível estas tendências. A procura e a análise

sistemática das tendências emergentes ajudarão as empresas a encontrar as oportunidades de mercado, a testar riscos e a promovera inovação. Portanto, é cada vez mais necessária a atenção da empresa em virar-se para fora do seu círculo interno.O objectivo deste estudo é o de tentar avaliar como se encontram as empresas portuguesas no que respeita à clientividade, tentandotraçar eixos de desenvolvimento condizentes com os desafios que o mundo de hoje coloca às empresas.A clientividade, por si, coloca certos pontos para análise e reflexão.Na leitura dos capítulos seguintes, convirá manter presente as diferentes dimensões, sectores e tipologia de empresas e se estas têmcomo clientes consumidores finais, ou se actuam em mercados empresariais, tendo, portanto, outras organizações como clientes.Será que a forma como os gestores definem e gerem a sua organização deverá ser diferente consoante o tipo de clientes que servem?Será que as estratégias devem definir-se talqualmente ou existem processos distintos? E a marca, de que forma deve ser geridae que impacto terá na performance da empresa e nos objectivos últimos a que se propõe a sua constituição que, como sabemos eimplicitamente aceitamos, designamos como lucro?E a clientividade como conceito deve ser transversal à actividade de todas as empresas? E de que forma esse conceito impactaoutros tais como o targeting e o posicionamento ou a gestão de marcas?Em suma, porque e como devem as empresas procurar reorganizar-se, inclusive no seu relacionamento com os diversos stakeholders,no paradigma da evolução da cultura empresarial portuguesa?Clientividade9

CLIENTIVIDADE

2. CLIENTIVIDADE2.1. VÁRIAS PERSPECTIVAS DO CONCEITOSe analisarmos o marketing em diferentes países depressa nos apercebemos que a forma como se gere o enfoque do marketing não éuniforme. É mais notório o seu enfoque nos clientes e consumidores em países como o Brasil ou os Estados Unidos, quando comparadocom a Europa, onde se verifica um maior investimento na área tecnológica ou operacional.Isto significa que as empresas concentram-se em demasia na actividade dos seus concorrentes procurando desenvolver políticas seguidistase nada criativas, assentes no melhoramento de partes do produto/serviço que já é comercializado e que, dificilmente, criavalor para o mercado.Isto só pode ser visto como um comportamento negativo, mesmo quando possam existir condições de mercado, principalmente dolaboral, que permitam a obtenção de um custo mais baixo.Quase pode afirmar-se que em vez de estratégias propriamente ditas, existe apenas um conjunto de tácticas de manipulação domarketing mix, de forma a poder ser apresentado um produto eventualmente melhorado. E, claro, ter-se-ia de possuir empresas queconseguissem economias de escala e canais de distribuição bem definidos, que suportassem o escoamento rápido de produtos que,como sabemos, têm vindo a ver reduzido o seu ciclo de vida.Um terceiro aspecto prende-se com a confrontação entre orientação para a produção e orientação para o mercado, conforme pormenorizao quadro seguinte:ACTIVIDADE OU FUNÇÃO ORIENTAÇÃO PARA A PRODUÇÃO ORIENTAÇÃO PARA O MERCADOProdutosA empresa vende o que consegue fazer. Centra-sena performance funcional e nos custosA empresa vende o que consegue vender. Centra-senas necessidades dos clientes e nas oportunidadesde mercadoLinha de Produtos Reduzida AmplaPreço Baseado em custos de produção e de distribuição Baseada na percepção dos benefíciosInvestigaçãoInvestigação técnica, baseada na melhoria doproduto e na redução de custosInvestigação de mercado. Identificação de novasoportunidades e aplicação de novas tecnologiaspara satisfazer as necessidades dos clientesEmbalagem Protecção do produto e minimização de custos Desenhada para conveniência do cliente. É umaferramenta promocionalCrédito Um mal necessário Um serviço ao cliente. Uma ferramenta para atrairclientesPromoçãoÊnfase nas características do produto, qualidadee preçoÊnfase nos benefícios do produto e na sua capacidadeem satisfazer necessidadesClientividade11Quadro 1 Comparação entre orientação para a produção e orientação para o mercado Fonte: Adaptado de Mullins et al. (2005), p. 38Assim, torna-se fundamental saber o que é que o cliente-alvo deseja, através de estudos de mercado, da inteligência de mercadoou do recurso a outro tipo de mecanismo, para que se possa produzir e colocar no mercado aquilo que se sabe que irá superar asexpectativas dos clientes.Por mais óbvio que seja o parágrafo anterior e por estranho que pareça, nem todas as empresas estão efectivamente orientadaspara os seus clientes. Vendem soluções, constatam com os clientes e até personalizam os produtos aos seus clientes. Mas isso éclientividade?Não. Os clientes não pretendem apenas um produto bom e barato, como no passado, mas sim um conjunto de conveniências quevai muito mais além e que vulgarmente se chama de produto alargado: financiamento, seguros, assistência técnica, garantias e,inclusivamente, outros aspectos intangíveis e emocionais.O conceito de clientividade está associado ao facto de uma empresa ter efectivamente uma orientação para o mercado na suafilosofia de negócio. Desta forma, a empresa encontra-se numa posição muito mais favorável para identificar novas oportunidades,através da leitura das macro tendências, da monitorização dos comportamentos dos consumidores, etc. Através da monitorizaçãodas necessidades dos clientes, a empresa poderá determinar quais os segmentos mais importantes tendo em consideração os seusobjectivos, limitações e recursos.Segundo Souza (2006), o autor do próprio conceito, “clientividade trata-se da arte de surpreender os clientes, encantando-os comprodutos e serviços fundamentalmente novos e diferenciados”. Tal implica ter uma atitude pró-activa em relação às necessidadesdos clientes, o que vai mais além de responder às suas solicitações.

Assim, o conceito tem em consideração o papel de vendedor do próprio cliente. Este aparente paradoxo parte do pressuposto queo maior objectivo da empresa que pratica a clientividade é transformar cada cliente num vendedor activo, o que implica atingir umelevado patamar de satisfação e alto nível de relacionamento com as marcas.Um cliente leal investe com a empresa, recomenda os seus produtos, está disposto a pagar um preço superior, resiste às investidasdos concorrentes e quer desenvolver um relacionamento mais profundo.InvestemconnoscoClientividade12Dispostos apagar preçomais elevadoEscaladeLealdadeRecomendamos nossosprodutosResistem àsinvestidas dosconcorrentesQueremdesenvolver orelacionamentoFigura 1 Escala de Lealdade de um cliente.Do ponto de vista operacional, as empresas orientadas para o mercado são caracterizadas por uma atitude de marketing consistente,partindo obviamente de um trabalho de mobilização dos seus recursos humanos, em todos os departamentos, na identificação esatisfação das necessidades dos clientes, assim como de possuir capacidades em articular esse conhecimento entre os membros daorganização. Simultaneamente, a empresa torna-se capaz de adaptar rapidamente os seus produtos ou serviços e, inclusivamente,a sua actividade, às alterações do meio envolvente.Do ponto de vista científico, este conceito procura ser mais concreto e baseado em factos, em vez de evidenciar um conjunto dechavões genéricos. Próximo do conceito de clientividade encontra-se o de orientação para o mercado, em torno do qual são reconhecidasquatro áreas basilares: orientação para o cliente, partilha de conhecimento, coordenação interfuncional e capacidade deresposta.

Orientaçãoao clientePartilha deconhecimentoOrientação parao mercadoCoordenaçãointer-funcionalCapacidadede respostaClientividade13Figura 2 Áreas basilares da orientação para o mercadoExistem cinco correntes principais no que concerne à orientação para o mercado, conforme indicado no quadro seguinte:CATEGORIZAÇÃOGestãoCulturalCORRENTE DE PENSAMENTOPerspectiva da tomada de decisãoPerspectiva da inteligência de mercadoPerspectiva estratégicaPerspectiva comportamental baseada na culturaPerspectiva do clienteQuadro 2 Comparação entre orientação para a produção e orientação para o mercado Fonte: Adaptado Kaur e Gupta (2010), p. 88Independentemente da perspectiva, o conceito de orientação para o mercado tem sempre o cliente como ponto central, para oqual a empresa aponta a sua a orientação.A orientação para o mercado pode ser entendida como uma cultura de negócio que assegura um conjunto de comportamentosnecessários para gerar, disseminar e responder tanto aos factores externos como internos, para criar um valor superior aos clientesatravés de aptidões e capacidades organizacionais que assegurem rendibilidade de longo prazo, através da identificação e gestãocontínua de constrangimentos no sistema, que obstruam a cultura de orientação para o mercado da organização.De acordo com esta definição, a orientação para o mercado representa uma perspectiva holística da organização, indo muito alémdaquilo que é possível desenvolver na função de marketing.O meio envolvente das empresas mudou significativamente ao longo das últimas décadas, o que levou a uma crescente preocu-

pação em estabelecer relações duradouras com os seus clientes. Apesar de conceptualmente o marketing relacional não ser umconceito deste século, nem do anterior, foi com o advento das tecnologias da informação que ganhou um ímpeto sem precedentes,permitindo que grandes empresas pudessem tratar os seus clientes de uma forma mais personalizada. Mas não é verdade que sejapropriedade apenas das grandes empresas.A importância de uma abordagem mais relacional com os clientes foi destacada pela American Marketing Association (AMA) naredefinição do termo “marketing” em 2004, cuja redacção passou a ser a seguinte:“Marketing é uma função organizacional e um conjunto de processos para criar, comunicar e entregar valor aos clientes, e para geriro relacionamento com eles, de forma a beneficiar a organização e os seus stakeholders”O marketing relacional tem a ver com todos os pontos de interacção com os clientes. Os benefícios para a empresa e para os clientespoderão ser vários e, tanto do ponto de vista empresarial como académico, é reconhecida a evidência do impacto positivo que asrelações duradouras têm nos resultados.2.2. DIMENSÕES DA CLIENTIVIDADEClientividade14Por diversas razões, as empresas podem ter um bom desempenho sem terem necessariamente uma orientação para o mercado.Por exemplo, em sectores emergentes, é normal assistirmos a empresas muito orientadas para o funcionamento interno, sendo apreocupação com o mercado secundária, uma vez que os competidores também não são muito fortes ou ainda não se afirmaram.Noutras situações, a preocupação marginal com o mercado pode resultar de um histórico bem sucedido, não se vendo razões paraalterar a atitude estratégica.Todavia, com a busca permanente em incrementar a competitividade, a orientação para o mercado torna-se uma base essencialpara o desenvolvimento de uma estratégia sustentável. O problema passa a ser a existência de capacidades internas para a concretizaçãodesta mudança, radical porventura.O quadro seguinte apresenta 23 dimensões para a efectiva concretização da orientação para o mercado. Os empresários e os gestoresdeverão seleccionar, deste grupo de dimensões, aquelas que se adequam ao seu sector em particular.

DIMENSÃOAtractividade das alternativasPoderLigaçãoCompromissoComunicaçãoCompetênciaConflitoCooperaçãoCoordenaçãoPersonalizaçãoDependênciaEmpatiaCompatibilidade/congruência de metasComportamento oportunísticoReciprocidadeBenefícios relacionaisInvestimento na relaçãoSatisfaçãoQualidade de serviçoValores partilhadosCustos de mudançaConfiançaDEFINIÇÃOEstimativa do cliente relativamente à satisfação prevista numa relação alternativaA capacidade de um indivíduo ou grupo para controlar ou influenciar o comportamento de outroO processo (psicológico) através do qual o comprador e o fornecedor constroem um relacionamento combenefícios de ambas as partesO desejo de continuidade que se manifesta pela disposição de investir recursos num relacionamentoA partilha formal e informal de informação relevante e oportuna entre as empresasPercepção do comprador relativamente à competência tecnológica e comercial do fornecedorO nível global de desacordo na parceriaAcções coordenadas semelhantes ou complementares seguidas por empresas em relações de interdependênciapara alcançar resultados mútuos ou singulares com reciprocidade esperada ao longo do tempoA medida em que diferentes partes de um relacionamento funcionam bem em conjunto para realizar umconjunto de tarefas colectivasA medida em que um fornecedor usa o conhecimento sobre um comprador para adaptar as suas ofertasA medida em que não existe equivalente às melhores alternativas disponíveis no mercadoGrau de entendimento dos desejos e objectivos de alguémO grau em que os parceiros compartilham metas que só poderiam ser realizadas através de acçõesconjuntas e da manutenção da relaçãoO comportamento de uma das partes que põe em risco a relação com a finalidade de aproveitar uma novaoportunidadeComponente de uma relação comercial que faz com que qualquer das partes proporcione favores ou façaconcessões ao outro em troca de favores ou benefícios similares, numa fase posteriorOs parceiros que oferecem benefícios superiores serão altamente valorizados e as empresas irãoempenhar-se em estabelecer, desenvolver e manter relações com tais parceirosO compromisso de recursos específicos que um parceiro investe no relacionamentoUma avaliação global com base no total da compra e experiência de consumo com um bem ou serviço aolongo do tempoUma comparação entre as expectativas do cliente e o desempenhoA medida em que os parceiros têm crenças em comum sobre quais comportamentos, objectivos e políticassão mais ou menos adequados ou inadequados e certos ou erradosOs custos únicos que os clientes associam ao processo de mudança de um fornecedor para outroA vontade de contar com um parceiro em quem se tem confiançaClientividade15IncertezaAs mudanças inesperadas nas circunstâncias em torno de uma trocaQuadro 3 Dimensões da orientação para o mercado Fonte: Adaptado de Theron e Terblanche (2010). 289-90

2.3. IMPLICAÇÕES NOS RESULTADOSClientividade16Interessa agora colocar algumas conclusões resultantes de vários estudos efectuados sobre a clientividade e a orientação para omercado, e o seu efeito no relacionamento entre empresas e destas com os seus colaboradores.Convém salientar, desde já, que o estudo da relação entre o grau de orientação para o mercado e desempenho dos negócios, temsido estudado tanto para pequenas 1 como para grandes empresas 2 , fornecedoras de serviços 3 ou produtos 4 ou industriais 5 ; tantopara empresas que têm como objectivo o lucro 6 como organizações sem fins lucrativos 7 ; em economias industrializadas 8 e economiasde transição 9 .Ao contrário do que é frequentemente relatado, estes estudos demonstram que não se consegue uma resposta unânime e consistente,quanto ao facto de uma empresa orientada para o mercado melhorar drasticamente o desempenho do seu negócio 10 .Muitos autores não encontraram uma correlação positiva entre a orientação para o cliente e o desempenho, mas encontram emcontrapartida uma correlação positiva entre a avaliação dos índices de satisfação dos clientes e o desempenho dos fornecedores.Por outro lado, foi encontrada uma forte relação positiva entre orientação para o mercado e o desempenho das empresas industriais.As diferenças entre os resultados obtidos com as empresas industriais explicadas pelo baixo nível de adopção do conceito de marketingnestas empresas, colocando assim as empresas com uma orientação para o mercado numa posição vantajosa face aos seusconcorrentes.Apesar destas “anomalias”, a visão dominante é que o grau de orientação para o mercado de uma organização tem um efeito positivono desempenho dos negócios, especialmente na sua rentabilidade 11 .No entanto, a discrepância nos resultados dos estudos sobre a orientação para o mercado pode ser atribuída à natureza e à idadeda indústria, ao seu nível de intensidade competitiva, ao dinamismo do mercado, ao nível de orientação para o mercado alcançado,ao tipo de desempenho empresarial, e também ao atraso na adopção de orientação de mercado e da medição da sua relação como desempenho do negócio.Também se acredita que a orientação para o mercado tem consequências positivas para os trabalhadores 12 , porque se encontrouum efeito positivo sobre a satisfação no trabalho 13 , espírito de pertença 14 , confiança na liderança e comprometimento organizacional,em particular da equipa comercial.Alguns autores testaram empiricamente 15 e identificaram três processos organizacionais que promovem uma orientação para omercado:• recrutamento e selecção de colaboradores focados no cliente;• formação orientada para o mercado;• preferência por sistemas de recompensa e compensação variável,e enfatizam que esses factores estão correlacionados positivamente com a orientação para o mercado.Em termos de avaliação do processo de mudança, o estudo Ruekert mostrou uma relação positiva entre o grau de orientação parao mercado e as atitudes (satisfação no trabalho, comprometimento com a organização e confiança na gestão) dos gestores por umlado e o desempenho financeiro de longo prazo por outro.1 Pelham e Wilson (1996)2 Jaworski e Kohli (1993)3 Pitt, Caruana e Berthon (1996)4 Avlonitis e Gounaris (1997)5 Narver e Slater (1990)6 Slater e Narver (1994a)7 Caruana, Ramaseshan e Ewing (1998)8 Selnes, Jaworski e Kohli (1996)9 Akimova (2000).10 Dawes (2000)11 Narver e Slater (1990); Jaworski e Kohli (1993); Slater e Narver (1994ª); Pelham e Wilson (1996); Jaworski e Kohli (1996)12 Jaworski e Kohli 199613 Siguaw, Brown e Widing II (1994)14 Jaworski e Kohli (1993)15 Ruekert (1992), Jaworski e Kohli (1993), e Ruekert (1992)

ESTUDO NACIONAL

3. ESTUDO NACIONALNesta secção serão apresentadas as principais conclusões do diagnóstico sobre a clientividade desenvolvido sobre uma amostra deempresas portuguesas.Foi lançado um desafio a todas as empresas aderentes ao projecto Valorização da Oferta Nacional (cerca de 400) para virem a participarnesta acção, cobrindo PME de todos os sectores de actividade e regiões. A todos os que responderam afirmativamente foi submetidoum questionário para procedermos ao levantamento da situação respectiva.A amostra final das entidades que manifestaram interesse em participar com respostas válidas foi de 52 empresas. Este valor foi consideradosuficiente, uma vez que se verificava uma representatividade dos diversos segmentos e sectores que compõem o universo,permitindo um nível de confiança de 95% com um intervalo de confiança de 13.O diagnóstico teve por base um questionário (anexo 1) cujo preenchimento foi acompanhado por uma equipa de consultores, tendoseefectuado visitas para discussão de conclusões e recolha de opiniões.Todas as empresas que participaram receberam um relatório (anexo 2) onde foi sumariamente descrita a sua situação em relação àsdiversas variáveis, uma análise SWOT, objectivos a perseguir face à situação e um plano de acção com um calendário de referência.O questionário realizado sobre clientividade teve por base as seguintes variáveis:• capacidades ao nível da planificação de marketing;• capacidades ao nível da implementação do plano de marketing;• capacidades em vendas;• orientação para o mercado (resultados);• orientação para o mercado (organização interna);• capacidades relacionais;• marca e desempenho global.A figura seguinte esquematiza as diversas variáveis.PlanoClientividade18DesempenhoImplementaçãoCapacidadesem vendasOrientação parao mercado(resultados)CapacidadesrelacionaisOrientação parao mercado(organ. interna)MarcaFigura 3 Variáveis do questionário da clientividade

Para cada uma das variáveis foi calculada uma escala correspondente à média das diversas questões colocadas, aferindo a percepçãonuma escala de 1 (discordo totalmente) a 5 (concordo totalmente). A forma de agregação das questões foi a seguinte:Capacidades ao nível da planificação de marketing – Secção D, Grupo ACapacidades ao nível da implementação do plano de marketing – Secção D, Grupo BCapacidades em vendas – Secção D, Grupo COrientação para o mercado (resultados) – Secção B, Grupo 4 D, E e FOrientação para o mercado (organização interna) – Secção B, Grupo 4 A, B e CCapacidades relacionais – Secção EMarca – Secção CDesempenho global – Secção B, Grupo 5 A, B e C3.1. RESULTADOS OBTIDOSOs resultados do diagnóstico com a aplicação do questionário, num total de 52 empresas, permitiram observar a seguinte distribuição:Clientividade19até 1010 - 4950 - 249mais 250Figura 4 Distribuição da dimensão das empresasDe acordo com a figura 4, verifica-se que a grande maioria das empresas que responderam são de pequena dimensão. As maioresempresas têm uma menor expressão na amostra. Desta forma consegue-se uma representatividade do tecido empresarial português.

No que diz respeito ao volume de facturação pode-se observar, na figura seguinte, a sua distribuição.1 M1 2,5 M2,5 7,5 M7,5 MFigura 5 Distribuição do volume de facturação das empresasClientividade20O grupo que factura entre 1 e 2,5 milhões de euros é o mais representativo, verificando-se que os restantes grupos apresentam distribuiçõessimilares.De seguida são apresentados os resultados referentes aos valores obtidos nas escalas anteriormente indicadas.VALORES MÉDIOS3,1 3,23,53,8 3,73,43,7 3,7Plano de marketingImplem. plano marketingCapacidades em vendasOrientação mercado (result.)Orientação mercado (org. interna)Capacidades relacionaisMarcaDesempenho globalFigura 6 Valores médios obtidos nas escalas do questionário.

Da análise da figura 6, podem identificar-se lacunas nas actividades de marketing e nas capacidades relacionais. Estes resultados confirmamfragilidades já evidenciadas noutros estudos e que, de certa forma, já são conhecidas de uma forma empírica. Os melhoresresultados verificaram-se na orientação para o mercado, na marca e no desempenho, todavia é importante não perder de vista que asescalas vão de 1 a 5, verificando-se que a média não ultrapassou os 4 valores em nenhum dos indicadores, revelando ainda que há umvasto caminho a percorrer.Estas fragilidades, em menor grau, também são evidenciadas quando analisadas as empresas que pertencem ao 4º quartil (o melhorem termos de performance), conforme sugere a figura seguinte. Mesmo assim, continua a verificar-se uma média que fica aquém dodesejado.Assim, não deixam de ser preocupantes as vertentes de marketing e a relacional, aspectos basilares em torno do conceito de clientividade.VALORES OBTIDOS NO 4º QUARTIL(EMPRESAS COM MELHOR DESEMPENHO)Face ao percentil 43,7 3,74,0 4,1 4,13,9 4,14,4Plano de marketingImplem. plano marketingCapacidades em vendasOrientação mercadoOrientação mercado (org. interna)Capacidades relacionadasMarcaDesempenho globalClientividade21Figura 7 Valores obtidos nas escalas do questionário (empresas do 4º quartil).3.2. ANÁLISE DOS RESULTADOS OBTIDOSNesta secção irão analisar-se, em maior pormenor, os resultados obtidos em cada escala, colocando em evidência as suas diversascomponentes.3.2.1. ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO – VERTENTE DE PROCESSOSComeçando por analisar os resultados obtidos ao nível da orientação para o mercado, cuja escala é composta por três dimensões, conformeindica o quadro seguinte, verifica-se que as maiores fragilidades se encontram ao nível da disseminação da informação, havendoum melhor resultado ao nível da capacidade de resposta.Recolhade InformaçãoDisseminaçãoda InformaçãoCapacidadede respostaOrientação para o mercado(org. interna)3,7 3,4 4 3,7

Esta situação sugere que existe uma menor capacidade de organização dos fluxos de informação relevantes para o negócio e quepoderiam proporcionar um melhor apoio às restantes áreas funcionais, designadamente ao marketing e ao relacionamento com osclientes.Nas secções seguintes são pormenorizadas as subescalas de orientação para o mercado (vertente de processos).RECOLHA DE INFORMAÇÃOA este nível, em que se verifica um valor médio de 3,7, constata-se através da análise às questões que as empresas apresentam pioresresultados ao nível da pesquisa de mercado interna (market research in-house), na realização de inquéritos aos clientes finais e naexistência de instrumentos para detectar as alterações que ocorrem no sector (ao nível da concorrência, tecnologia e regulamentação).Do lado positivo, constata-se que as empresas recolhem informações sobre os seus concorrentes, têm uma relação directa com osclientes para saber como melhor os servir, e procuram detectar as alterações nas suas preferências.Pontos Fortes• Recolha de informação sobre os concorrentes• Relação directa com os clientespara saber como melhor os servir• Mecanismos de detecção das alteraçõesnas preferências dos nossos clientesPontos Fracos• Pesquisas de mercado internas (market research in-house)• Realização de inquéritos aos clientes finais• Instrumentos para detecção das alterações que ocorrem nonosso sector (ao nível da concorrência, tecnologia, regulamentação)Clientividade22DISSEMINAÇÃO DA INFORMAÇÃOComo referido, esta é a subescala com os valores mais reduzidos dentro da escala de orientação para o mercado (organizaçãointerna), ou seja, 3,4. Um dos aspectos que mais contribui para este reduzido valor é a inexistência de informação em circulaçãosobre os clientes (relatórios, newsletters, etc.) que, em certa medida, é compensada pelos valores obtidos ao nível da proximidadeda comunicação entre os departamentos de marketing/comercial e o de produção, quanto ao desenvolvimento de mercados e deprodutos.Pontos FortesPontos Fracos• Proximidade da comunicação entre os departamentosde marketing/comercial e o de produçãoquanto ao desenvolvimento de mercadose de produtos.• Inexistência de informação em circulação sobre os clientes.CAPACIDADE DE RESPOSTAAo nível da capacidade de resposta, cuja média é de 4, o que coloca esta subescala como a que melhor desempenho teve, verificaseque as empresas apresentaram fragilidades ao nível da rapidez na resposta às alterações de preço da concorrência e na implementação,com rapidez, de respostas face a outras alterações introduzidas pela concorrência.A procura de resposta rápida na satisfação das necessidades dos clientes e o facto de a definição das linhas de produtos dependermais de verdadeiras necessidades de mercado do que da política interna, são aspectos onde as empresas evidenciaram melhoresresultados.Pontos Fortes• Procura de resposta rápida na satisfaçãodas necessidades dos clientes;• A definição das linhas de produtos depender maisde verdadeiras necessidades de mercado do queda política interna são aspectos onde as empresasevidenciaram melhores resultados.Pontos Fracos• Rapidez na resposta às alterações de preço da concorrência;• Implementação, com rapidez, de respostasface às alterações introduzidas pela concorrência.

3.2.2. ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO – VERTENTE RESULTADOSAnalisando agora os resultados obtidos ao nível da orientação para o mercado, desta vez num prisma de cultura organizacional,cuja escala é também composta por três dimensões, conforme indica o quadro seguinte, verifica-se que as maiores fragilidades seencontram ao nível da orientação para o cliente, havendo, ainda que apresente pouca diferença, um melhor resultado ao nível daorientação para a concorrência e coordenação interfuncional.Orientaçãopara o clienteOrientaçãopara a concorrênciaCoordenaçãointerfuncionalOrientaçãopara o mercado (cultura)3,7 3,8 3,8 3,8Nas secções seguintes são pormenorizadas as subescalas.ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTESendo esta a subescala com o menor valor, interessa conhecer quais os aspectos que contribuíram para um pior desempenho.Assim, para este valor, contribuíram negativamente a fraca aposta em modelos de gestão por objectivos para monitorizar a performanceda empresa e dos colaboradores, a par de uma reduzida aposta na gestão das relações com os clientes com recurso a umaplataforma de CRM (Customer Relationship Management, i.e., Gestão de Relacionamento de Clientes).O contributo positivo resultou da orientação dos objectivos de negócio para a satisfação do cliente e do registo das reclamações emonitorização dos tempos de resposta.Pontos Fortes• Orientação dos objectivos de negóciopara a satisfação do cliente;• Registo das reclamações e monitorizaçãodos tempos de resposta.Pontos Fracos• Fraca aposta em modelos de Gestão por Objectivospara monitorizar a performance da empresa e dos colaboradores;• Reduzida aposta na gestão das relações com os clientescom recurso a uma plataforma de CRM.Clientividade23ORIENTAÇÃO PARA A CONCORRÊNCIASendo a média 3,8, verificou-se que as empresas apresentaram algumas lacunas tanto na análise frequente das forças e estratégiasda concorrência, como da disseminação, na empresa, de toda a informação importante sobre a concorrência. Como factores adestacar pela positiva, as empresas indicaram uma boa partilha de informação com as chefias superiores sobre as estratégias daconcorrência, assim como a existência de uma forte coordenação entre os diferentes departamentos, na capacidade de respostaao mercado.Pontos Fortes• Partilha de informação com as chefias superioressobre as estratégias da concorrência;• Existência de uma forte coordenação entre os diferentesdepartamentos na capacidade de resposta ao mercado.Pontos Fracos• Análise frequente das forças e estratégias da concorrência;• Disseminação, na empresa, de toda a informaçãoimportante sobre a concorrência.COORDENAÇÃO INTERDEPARTAMENTALEm termos globais, o aspecto mais fraco das empresas prende-se com a gestão por objectivos transversal e em cascata (aos váriosníveis), havendo um melhor desempenho ao nível da orientação de todas as áreas para a satisfação das necessidades dos clientes ena relação entre departamentos e serviços.

Pontos Fortes• Orientação de todas as áreas para a satisfaçãodas necessidades dos clientes;Pontos Fracos• Gestão por objectivos transversal e em cascata.• Relação entre departamentos e serviços.3.2.3. DESEMPENHOAnalisando agora os resultados obtidos ao nível do desempenho, cuja escala, tal como as anteriores, é composta por três dimensõesconforme indica o quadro seguinte, verifica-se que as maiores fragilidades se encontram ao nível do desempenho financeiro e competitivo,verificando-se um bom nível de satisfação dos clientes.Desempenho na vertentedos clientesDesempenhocompetitivoDesempenhofinanceiroDesempenhoglobal4,1 3,6 3,3 3,7Nas secções seguintes são pormenorizadas as subescalas.Clientividade24DESEMPENHO NA VERTENTE DOS CLIENTESSendo esta a subescala que evidencia melhores resultados médios (4,1), não deixa de se notar que a existência de ferramentas demedição da satisfação do cliente é uma fragilidade das empresas, verificando-se que o bom resultado resulta do facto de as empresasentenderem que acrescentam valor ao cliente e que apostam na manutenção dos clientes importantes.• Valor acrescentado;Pontos FortesPontos Fracos• Existência de ferramentas de medição da satisfação do cliente.• Manutenção dos clientes importantes.DESEMPENHO COMPETITIVOA margem sobre vendas é o principal indicador que contribui para baixar o valor obtido neste indicador, revelando uma dificuldadeexpressa pela maioria das empresas. Por outro lado, destaca-se pela positiva o aumento da quota de mercado relativamente à concorrênciae a angariação frequente de novos clientes.Pontos FortesPontos Fracos• Aumento da quota de mercado relativamente à concorrência;• Margem sobre vendas.• Angariação frequente de novos clientes.DESEMPENHO FINANCEIROSendo esta a subescala de menor valor (3,3), importa saber por que razão tal acontece. Este valor é justificado por três factores: arentabilidade do negócio, o ROI (Rentabilidade do Activo ou Return on Investment) que não tem vindo a crescer, e a dificuldadeem atingir os objectivos financeiros estabelecidos. Numa observação mais atenta a toda a análise feita às restantes variáveis,acaba por perceber-se que estes resultados reflectem um desempenho menor ao nível da criação de valor e da optimização daorganização.O resultado só não é pior porque o ROS (Rentabilidade das vendas ou Return on Sales) tem vindo a crescer. Subentende-se o esforçoque as empresas têm feito em termos do desempenho comercial e de mercado, nem sempre apostando, como referido, na criaçãode valor e na manutenção de clientes.

Pontos Fortes• ROS (Rentabilidade das Vendas ou Return on Sales).• Rentabilidade do negócio;Pontos Fracos• ROI (Rentabilidade do Activo ou Return on Investment);• Dificuldade em atingir os objectivos financeiros estabelecidos.3.2.4. MARCAO valor da marca é calculado com uma escala principal, sendo o resultado obtido o constante da tabela seguinte.Marca3,7Para este valor contribui negativamente a inexistência ou a fraca prestação de mecanismos de controlo da lealdade à marca e areduzida aposta na gestão das marcas.A gestão da marca, quer em termos de identidade quer em termos de presença nos mercados, não é uma área onde as empresas concentrema sua aposta, o que deveria contribuir para melhorar a proposta de valor aos clientes e a diferenciação face aos concorrentes.Pela positiva destaca-se a boa imagem das empresas e a existência de uma elevada satisfação do cliente com a marca.• Boa imagem das empresas;Pontos Fortes• Existência de uma elevada satisfação do cliente com a marca.Pontos Fracos• Inexistência ou a fraca prestação de mecanismosde controlo da lealdade à marca;• Reduzida aposta na gestão das marcas.Clientividade253.2.5. MARKETINGAnalisem-se agora os resultados obtidos ao nível do marketing, cuja escala, à semelhança de algumas das anteriores, é compostapor três dimensões, conforme indica o quadro seguinte.PlanomarketingComunicação Vendas Global3,1 3,2 3,5 3,3Como referido, esta é uma das vertentes onde as empresas apresentam pior desempenho. Verifica-se que as maiores fragilidades se encontramao nível da planificação de marketing e na comunicação, verificando-se um relativo bom desempenho nas capacidades em vendas.As vendas são, de facto, uma área de investimento das empresas, o que não é de estranhar, devido aos seus impactos directos nosnegócios. Todavia, a menor aposta no marketing e na comunicação sugerem um reduzido empenhamento a médio e longo prazo.Nas secções seguintes são pormenorizadas as subescalas.PLANIFICAÇÃO DE MARKETINGEsta é a subescala com o valor mais baixo (3,1), que resulta da existência de fracas competências na elaboração do plano demarketing, na gestão e controlo dos processos e do plano de marketing, e de ser frequente as empresas não atingirem os objectivosfixados no plano de marketing.

Do ponto de vista positivo as empresas evidenciam elevadas capacidade de segmentação do mercado e desenvolvem estratégiasde marketing criativas.Pontos Fortes• Capacidade de segmentação do mercado;• Desenvolvimento de estratégias de marketing criativas.Pontos Fracos• Fracas competências na elaboração do plano de marketing;• Fracas competências na gestão e controlo dos processose do plano de marketing;• As empresas não atingem os objectivos fixadosno plano de marketing.COMUNICAÇÃOEsta é outra área onde as empresas apresentam fragilidades que resultam sobretudo da dificuldade em estarem presentes comeficácia em feiras internacionais do sector e de efectuarem vendas/comunicação através da internet com reduzida eficácia.Ligeiramente positiva encontra-se a capacidade de gestão da imagem da empresa e a sua reputação.Pontos Fortes• Capacidade de gestão da imagem da empresae a sua reputação.Pontos Fracos• Dificuldade em estar presente com eficácia em feirasinternacionais do sector;Clientividade26• Vendas/comunicação através da internet com reduzida eficácia.CAPACIDADES EM VENDASDentro da área de marketing e comercial esta é a área onde as empresas evidenciam melhores performances, sobretudo devido àformação dos vendedores com o objectivo de aumentar a sua facturação, planificarem as suas vendas, recrutarem bons vendedorese disporem de elevadas competências na gestão de vendas.Com um peso negativo temos o apoio menos eficaz à equipa de vendas.Pontos Fortes• Formação dos vendedores com o objectivode aumentar a sua performance;Pontos Fracos• Apoio menos eficaz à equipa de vendas.• Planificação das vendas;• Recrutamento de bons vendedores;• Elevadas competências de gestão de vendas.3.2.6. CAPACIDADES RELACIONAISChegamos, por fim, às capacidades relacionais, onde as empresas apresentam bastantes fragilidades. O valor das capacidades relacionaisé calculado com uma escala principal, sendo o valor obtido o constante da tabela seguinte.CapacidadesRelacionais3,4

O reduzido desempenho resulta de fragilidades ao nível da participação em parcerias, consórcios ou outro tipo de alianças, e tambémdo facto de estas alianças terem produzido efeitos pouco positivos no negócio. Positivamente dá-se o contributo do respeitomútuo entre os parceiros e do elevado nível de confiança entre os parceiros da aliança.Pontos Fortes• Respeito mútuo entre os parceiros;• Elevado nível de confiança entre os parceiros da aliança.Pontos Fracos• Participação em parcerias, consórcios ou outro tipo de alianças;• As alianças existentes têm produzido efeitospouco positivos no negócio.3.3. FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSOEsta secção trata os aspectos com maior implicação no desempenho das empresas, quer ao nível do desempenho global, quer damarca.Assim, em relação às secções anteriores, verifica-se que o grau de afectação difere de variável para variável e nem todas desempenhamum papel crítico.A determinação do grau de implicação foi realizada através de regressão linear. Trata-se de uma ferramenta estatística usada paraprever futuros valores a partir de valores passados.3.3.1. IMPLICAÇÕES NO DESEMPENHOAo nível do desempenho, as variáveis mais críticas são: Capacidades em vendas, Capacidades relacionais e Marca. Os resultadosobtidos pela empresa e pela média das empresas que responderam ao questionário são:VARIÁVELESCALA MÉDIACapacidades em vendas 3,50Capacidades relacionais 3,40Marca 3,70Clientividade27A análise a estes resultados permite perceber diferentes impactos das variáveis na performance. Assim, o fraco desempenho ao níveldas capacidades relacionais anteriormente detectado reveste-se agora de uma importância crítica, sublinhando a premência de sedesenvolverem competências nestas áreas.É também fundamental não perder de vista que, devido ao facto de as empresas serem maioritariamente pequenas, a cooperaçãoe as parcerias são aspectos que necessitam de ser desenvolvidos, o que permitiria às PME obterem capacidades para as quais nãodispõem de recursos para desenvolverem internamente.3.3.2. IMPLICAÇÕES NA MARCAProcedendo do mesmo modo que na secção anterior, mas desta vez ao nível da performance, as variáveis mais críticas são: Capacidadesem vendas, Capacidades ao nível da planificação de marketing e Orientação para o mercado (vertente da organizaçãointerna). Os resultados obtidos pela empresa e pela média das empresas que responderam ao questionário são:VARIÁVELESCALA MÉDIACapacidades ao nível da planificação de marketing 3,10Capacidades em vendas 3,50Orientação para o mercado (organização interna) 3,70A maior preocupação, deste ponto de vista, concentra-se na área da planificação de marketing com ligações óbvias à sua implementação,uma vez que as empresas evidenciam melhores capacidades organizacionais, ainda assim com valores que permitemoportunidades de melhoria.

ESTRATÉGIA

4. ESTRATÉGIAS A SEGUIRUma vez concluída a análise, estamos em condições de propor um conjunto de iniciativas que, de uma forma holística, poderiamcontribuir para o desenvolvimento das capacidades de clientividade das empresas portuguesas.A figura seguinte esquematiza as áreas de intervenção numa perspectiva sistémica.ContextoOrganizacionalPlanoImplementaçãoOrientação para o mercado(resultados)Capacidadesem vendasCapacidadesrelacionadasMarcaDesempenhoOrientação para o mercado(organ. interna)ContextoOrganizacionalFigura 8 Perspectiva estratégica integrada4.1. CRIAÇÃO DE UMA CULTURA ORGANIZACIONAL ORIENTADA PARA O MERCADOOrientação para o mercado (resultados)Clientividade29Orientação para o mercado(resultados)ContextoOrganizacionalCapacidadesem vendasPlanoCapacidadesrelacionadasDesempenhoImplementaçãoMarcaOrientação para o mercado(organ. interna)ContextoOrganizacionalO ponto de partida consiste em estabelecer uma perspectiva de longo prazo em torno da competitividade, o que implica criar umcontexto organizacional que suporte toda a mudança necessária.Deste modo, para o desenvolvimento de uma cultura para o mercado revela-se fundamental apostar numa orientação efectiva parao cliente, a par de uma maior monitorização da concorrência (sem que isso implique uma postura reactiva), tudo isto suportado emelevadas capacidades de coordenação interfuncional.ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTEComo referido anteriormente, esta é a subescala onde se obteve o menor valor. Para inverter esta situação, as empresas necessitamde desenvolver modelos de gestão por objectivos que lhes permitam monitorizar a performance da empresa e dos seus colaboradores.Simultaneamente, é decisivo apostar na gestão das relações com os clientes, sendo o recurso a uma plataforma de CRM(customer relationship management) uma opção que possibilitaria sistematizar os processos em torno da relação com os clientes.

Os objectivos deverão ser estabelecidos em torno do mercado mas também ao nível da satisfação do cliente. Para tal, existe um conjunto demecanismos relativamente fáceis de introduzir como o registo e acompanhamento das reclamações e monitorização dos tempos de resposta.O enfoque no cliente deve obrigar a um conhecimento profundo sobre as suas motivações e necessidades.Será igualmente fundamental perceber de que forma se constituem as carteiras de clientes, analisar a curva de valor, entender as variáveisinternas e externas que concorrem para a definição dos critérios de decisão de compra, de que forma é percepcionado o risco inerente àscompras e, se estivermos num contexto de relacionamento empresarial, analisar a cadeia de valor dos clientes, percebendo de que forma aempresa pode estruturar-se para apoiar as actividades primárias e de suporte dos seus clientes.Clientividade30ORIENTAÇÃO PARA A CONCORRÊNCIAA inteligência competitiva revela-se fundamental para actuar num meio envolvente caracterizado pela constante mudança e pela crescenteexigência dos clientes. A criação de competências a este nível passa por analisar frequentemente as estratégias seguidas pela concorrência,identificando as suas forças e fraquezas.Na planificação desta actividade, interessará ter em mente que concorrência interessa monitorizar, já a concorrência pode incluir:Todas as empresas que fazem o mesmo produto ou classe de produtos e/ou que servem os mesmos clientes (trinómio produto/mercado/necessidade);• Todas as empresas que suprem a mesma necessidade;• Todas as empresas que competem pelos mesmos consumidores.O grande objectivo será monitorizar a sua actividade e a forma como esta exerce o seu poder junto do mercado e dos demais stakeholders.Neste processo interessará comparar, à luz da curva de valor dos clientes, a posição da empresa ou marca face aos seus concorrentes. A concorrênciapossui alguma vantagem competitiva ou domina algum mecanismo que influencia todo o mercado? Como superá-la?E, como se viu, isto não significa que deva ser desenvolvida uma política seguidista, antes pelo contrário, deve procurar-se para além dos essenciaispontos de paridade que unem empresas do mesmo sector, vectores diferenciadores e que acrescentem valor para o mercado.A este nível, é fundamental a flexibilidade, a inteligência e o empenho das chefias na definição conjunta dos mecanismos de monitorização, naanálise partilhada da informação, na criação de fluxos eficazes de comunicação e disseminação da informação, e na definição das estratégiase tácticas de actuação.COORDENAÇÃO INTERDEPARTAMENTALCriada a «infra-estrutura» de informação é preciso desenvolver a capacidade de coordenação necessária para mudar a actividade da empresa.Para tal, é fundamental que a gestão por objectivos seja transversal e em cascata (aos vários níveis), mantendo-se a coerência em torno dasáreas organizacionais para a satisfação das necessidades dos clientes.Apostar na orientaçãopara o cliente• Fomentar a gestão por objectivos• Estabelecer processos de CRMDesenvolver a orientaçãopara a concorrência• Criação de mecanismos de monotorizaçãoda concorrência• Formalizar os processos de disseminação dainformação sobre os concorrentesFomentar a capacidadede resposta• Procurar a transversalidade na gestão por objectivos• Assegurar a coerência ao nível interdepartamentalFigura 9 Eixos a desenvolver na vertente cultural da orientação para o mercado

4.2. FORMALIZAÇÃO DE PROCESSOS QUE SUPORTEM A ORIENTAÇÃO PARA O MERCADOOrientação para o mercado(organ. interna)ContextoOrganizacionalOrientação para o mercado(resultados)Capacidadesem vendasPlanoCapacidadesrelacionadasDesempenhoImplementaçãoMarcaOrientação para o mercado(organ. interna)ContextoOrganizacionalPor si só, a criação de uma cultura orientada para o mercado não é suficiente, uma vez que careceria de objectividade. Assim, há queestabelecer uma estrutura que formalize os procedimentos nesta área.RECOLHA DE INFORMAÇÃOO ponto de partida consiste em formalizar os procedimentos e rotinas que possibilitem recolher informação de uma forma sistematizada.A implementação de metodologias de pesquisa de mercado, a realização frequente de inquéritos aos clientes finais ouindustriais, e a existência de instrumentos para detectar as alterações que ocorrem no sector são alguns dos exemplos a seguir e nosquais as empresas evidenciaram claras lacunas.Interessará definir concomitantemente os recursos humanos e financeiros a envolver neste processo. A recolha de informação deveser uma atitude transversal a todos os colaboradores, mas em especial daqueles que têm um contacto mais directo e intenso comos diversos players do mercado, como é o caso dos comerciais, dos responsáveis pelo procurement, pelos serviços de reclamações,entre outros.No que respeita à gestão da marca, é fundamental que sejam efectuados com regularidade inquéritos sobre os níveis de notoriedadee reputação da marca, de forma a medir a sua performance no mercado e junto dos vários stakeholders. Interessará perceberque tipos de atitudes se estão a formar juntos dos vários públicos que sustentem a sua preferência, sentimentos e comportamentosde compra.Clientividade31DISSEMINAÇÃO DA INFORMAÇÃOSe os resultados não forem difundidos aos colaboradores chave da empresa, redefinindo uma política de comunicação interna, denada serve a pesquisa efectuada. Deste modo, a formalização também deve ter em consideração a circulação de informação sobreos clientes e os concorrentes (relatórios, newsletters, etc.) e, simultaneamente, fomentar a proximidade da comunicação entre osdepartamentos de marketing/comercial e o de produção, quanto ao desenvolvimento, tanto de mercados como de produtos.Um dos pressupostos chave na disseminação da informação passa pelo incremento do sentimento de pertença a todos os colaboradorese pela sua mobilização em torno de objectivos comuns. Significa isto que, existindo uma atitude de marketing enraizadana organização, o enfoque no cliente e a persecução dos objectivos que entretanto forem difundidos na organização, sairão beneficiadose poderão ser fundamentais para o aumento dos índices motivacionais e, por conseguinte, uma melhoria do desempenhodas empresas.CAPACIDADE DE RESPOSTAPor último, é fundamental preparar a estrutura da organização para mudar à medida que surjam variações no mercado que o justifique.A flexibilização da sua estrutura hierárquica e fluxos comunicacionais são fundamentais para bons resultados. Ao nível dacapacidade de resposta, é fundamental a rapidez às alterações de preço da concorrência e na implementação de respostas facea outras alterações introduzidas pelos competidores ou exigidas pelos clientes. No entanto, vários cenários poderão acontecer e,para que as empresas possam responder àquelas alterações com a rapidez necessária, aconselha-se o desenvolvimento de planosde contingência. A permanente monitorização deverá permitir à empresa, à falta de planos de contingência ou inadequação dosexistentes, rever os seus objectivos, estratégias e/ou tácticas de manipulação do marketing mix.Como temos vindo a reparar, a definição das linhas de produtos deve depender mais de verdadeiras necessidades de mercado doque da política interna.

Criação de procedimentosde análise do mercado• Realização de estudos de mercado• Aplicação frequente de inquéritos aos clientesDisseminar a informaçãorelevante• Fomentar a circulação de informaçãosobre os clientes e concorrentes• Criar mecanismos formais e informais de comunicaçãoentre os departamentosPreparar a empresa pararesponder rapidamente• Desenvolver capacidades de resposta de preçoe de produtos/serviços• Procurar responder efectivamenteàs necessidades do mercadoFigura 10 Eixos a desenvolver nos processos da orientação para o mercadoClientividade324.3. MARKETINGPlanoContextoOrganizacionalPlanoOrientação para o mercado(resultados)Capacidadesem vendasCapacidadesrelacionadasDesempenhoImplementaçãoMarcaImplementaçãoOrientação para o mercado(organ. interna)ContextoOrganizacionalUma vez criado o contexto organizacional, há que planificar o marketing e implementar a comunicação empresarial.PLANIFICAÇÃO DE MARKETINGAo nível da planificação de marketing, será importante que as empresas contratem colaboradores com competências e, caso necessário,procurem especialistas externos que possam coadjuvar esses colaboradores no exercício da sua função. A planificação ouplaneamento de marketing, que se formaliza num Plano de Marketing, é o instrumento de orientação da empresa para alcançar osseus objectivos no mercado. Deverá explicitar para onde o negócio vai e como vai chegar lá, tornando-se um óptimo mecanismode orientação ao processo decisório.Importa salientar que o plano de marketing pressupõe, uma vez mais, a recolha de um conjunto de informações. Em primeiro lugar,informação interna, pelo que deverá ser feito um diagnóstico exaustivo que aponte os pontos fortes e as debilidades da organização.De seguida, a recolha de informação sobre o mercado e a envolvente à empresa. Aqui, falamos da perspectiva da evolução dosmercados, internos e internacionais, dependendo da abrangência da empresa, da concorrência, do comportamento dos consumidorese/ou clientes, do sector de actividade, etc., percebendo quais as oportunidades e ameaças.

De seguida, deverão ser estabelecidas as metas e objectivos a que a organização se propõe face às suas capacidades. O cruzamentodaquelas informações colocará alguma luz sobre as possíveis estratégias a seguir, momento em que serão identificadosos segmentos e o posicionamento pretendido.De seguida, procurar-se-á estabelecer um conjunto de actividades de marketing, vulgarmente chamadas de tácticas de manipulaçãodo marketing mix que, devidamente concertadas entre si, deverão convergir para a construção de uma proposta de valordiferenciadora.Definindo os prazos e os recursos a envolver na implementação do plano de marketing, será importante preparar, como vimos,planos de contingência para que, no processo de monitorização dos resultados, caso os objectivos não estejam a ser cumpridos,possam rapidamente implementar-se medidas correctivas.O plano de marketing deve ser elaborado segundo a essência definida para a marca, coerentemente definida quanto aos seussinais e identidade visual, onde se englobam os atributos do produto/serviço, os benefícios funcionais, emocionais e simbólicos,a personalidade e valores da marca e, acima de tudo, a sua visão.COMUNICAÇÃOEsta é outra área onde as empresas apresentam fragilidades, sendo importante, dentro do enquadramento criado pelo plano demarketing, concertar a comunicação/promoção com os restantes elementos do marketing mix: produto/serviço, preço e distribuição(segundo a visão mais simplista). Aqui, dependendo da empresa, deverão ser avaliadas acções tais como a publicidade,feiras, catálogos, marketing directo, eventos, etc. Em paralelo com as tendências dos mercados actuais, a “webização” e a socialmedia têm vindo a assumir uma importância crescente e crucial, pelo que a construção de websites, plataformas de acesso restritoa clientes para vendas e redes sociais necessitam de uma atenção redobrada.Por outro lado, já se percebeu que a tendência do marketing actual obriga ao aprofundamento dos relacionamentos, tanto naperspectiva do consumidor como das relações interempresariais. Quando se fala em marketing relacional, é comum ouvirem-setermos tais como políticas de fidelização, cartões de cliente, atendimento preferencial, etc. Isto porque o marketing relacionalprocura acima de tudo fortalecer os laços entre as marcas e os compradores mantendo e incrementando os seus níveis de satisfação.Hoje em dia, são os compradores que vão definindo as exigências que têm para com as marcas, obrigando-as, na necessidade defidelização e sustentabilidade do negócio, a satisfazer as suas vontades.Não se deve esquecer que as marcas criam valor para os compradores ou, se se preferir, para os clientes ou consumidores. Amarca é um contrato, uma união e só se mantêm estes laços se os consumidores estiverem a retirar algo que valorizem.Por isso, o relacionamento tem por base a lealdade que o marketing tenta estabelecer já que, na realidade, são os compradoresque possuem as marcas e não o contrário. Sublinhe-se que gerir um relacionamento é gerir emoções e expectativas.Clientividade33Criação do planode marketing• Reunir as competências necessárias• Conceber, gerir e controlar os processos de marketingComunicaradequadamente• Apostar em feiras nacionais e internacionais• Desenvolver competências web e em redes sociais• Estruturar o marketing relacionalFigura 11 Eixos a desenvolver ao nível do marketing

4.4. CAPACIDADES EM VENDAS, RELACIONAIS E DE GESTÃO DA MARCACapacidadesem vendasContextoOrganizacionalOrientação para o mercado(resultados)Capacidadesem vendasCapacidadesrelacionaisPlanoImplementaçãoCapacidadesrelacionadasDesempenhoMarcaMarcaOrientação para o mercado(organ. interna)ContextoOrganizacionalA um nível mais operacional, é fundamental o desenvolvimento de competências ao nível da gestão de vendas, da cooperaçãoe parcerias e da gestão da marca, tudo isto dentro do enquadramento estabelecido pelo plano de marketing.Clientividade344.4.1. CAPACIDADES EM VENDASApesar de ser uma das áreas onde as empresas evidenciaram melhores performances, há ainda um caminho a percorrer para seobter um nível óptimo. É essencial a aposta na formação dos vendedores com o objectivo de aumentar a sua performance, bemcomo recrutar pessoas com potencial de crescimento.É muito importante a ligação entre a área comercial e a vertente de marketing da empresa, o que se revela essencial no apoioeficaz à equipa de vendas. Por outro lado, há que proceder à (re)estruturação do departamento comercial definindo, com omarketing, objectivos de captação de clientes, recolha de informação, avalização de clientes e intensificando o seu relacionamentocom estes.A equipa de vendas assume quase sempre um dos papéis mais importantes nas organizações. Isto porque são eles que têmcomo função colocar os produtos nos clientes, gerando assim negócio. No entanto, importa reconhecer que antes mesmo deefectuarem vendas, os comerciais são a imagem da empresa e representam-na em tudo o que fazem.Aqui, interessará procurar aqueles que alinhem os seus objectivos pessoais com os da empresa, partilhando a visão e envolvendo-secom o projecto. Interessará também desenvolver as competências necessárias ao exercício das suas funções que não seesgotam nas vendas mas que se desdobram na recolha de informação sobre o mercado, concorrência, necessidades dos clientes,perspectivando ameaças e oportunidades que vão surgindo.Depende ainda em grande parte dos comerciais a captação dos clientes e o desenvolvimento de relações que incrementem osgraus de lealdade e que, em última instância, contribuam para a retenção dos clientes e façam destes os advogados da marca.Todo e qualquer plano de marketing deverá ter em consideração a forma como se deve preparar e gerir as pessoas que integrama organização (endomarketing).Estando sob a acção do marketing, o alinhamento das políticas de vendas segundo os objectivos definidos e a imagem de marcasão fundamentais.4.4.2. CAPACIDADES RELACIONAISEsta é uma área onde as empresas apresentam bastantes fragilidades. É bastante conhecido o fraco nível de cooperação dasempresas portuguesas, o que limita a complementaridade de competências que lhes permitiriam explorar melhor os mercadosnacionais e sobretudo os internacionais. Assim, os esforços deverão ser ao nível da participação em parcerias, consórcios ou outrotipo de alianças, e também na criação de valor na parceria, evidenciando-se os efeitos positivos no negócio.Sedimentar o respeito mútuo entre os parceiros e o nível de confiança são aspectos decisivos nas relações de cooperação. Comoresultado, é possível estabelecer parcerias com maior valor acrescentado e seleccionar um reduzido número de parceiros ondeé desenvolvida uma proposta de valor com ganhos claros para ambas as partes. A título de exemplo, vejam-se as acções de cobrandingem que se lançam novos produtos com uma marca partilhada entre a empresa e os seus parceiros.

Numa outra perspectiva, a forma de as empresas conseguirem adquirir/ser fonte de vantagens competitivas dependerá aindade uma multiplicidade de factores endógenos e exógenos às empresas, sem correlação estudada aparente, que condicionam aaplicação de modelos e, daí, a probabilidade de ocorrência/replicação em circunstâncias controladas.Cada empresa tem características únicas, necessidades específicas, filosofias e valores próprios, pessoas distintas. A própria formacomo se estabelecem os relacionamentos entre as empresas é diversa e tem uma alma própria, com estruturas económicas epolíticas particulares, graus de dependência estabelecidos, laços emocionais e níveis de cooperação diversos. Os produtos sãovariáveis e constituem um pacote total de benefícios que o cliente recebe, onde se inclui o próprio relacionamento construído ea performance dos relacionamentos são alimentados por pessoas numa óptica do custos e benefícios percebidos.Todos os relacionamentos têm um tronco comum mas são distintos entre si porque se alicerçam entre entidades com objectivosparticulares. Acreditando nesta premissa, deve-se ir monitorizando o desenvolvimento de cada relação e perceber a pertinênciano seu aprofundamento.Haverá sempre um misto de relacionamentos em cada empresa. Dependendo em grande parte da importância da compra, unsrelacionamentos serão menos profundos ou puramente correntes, baseados em simples transacções ou acções de troca, outrosde carácter mais envolvente com elevada coordenação de actividades ou, finalmente, relacionamentos muito mais profundosque tendem para verdadeiras parcerias em que se assume a partilha de informações, riscos e prémios. À medida que os relacionamentosse desenvolvem e aprofundam, vai aumentando o grau de interdependência entre as empresas, pelo que o nível decontribuição para os negócios de parte a parte aumenta.Uma coisa é certa: para obter vantagens competitivas, as empresas necessitam de adaptar-se rapidamente para responder àsnecessidades dos mercados ou mesmo antecipá-las. Daí a inovação ocupar um lugar tão central na capacidade das empresas edas marcas diferenciarem-se para além do preço.Concentradas no seu mercado, nas suas core competences, e constrangidas pelas restrições de recursos (tempo, financeiros ehumanos), as empresas têm de inovar. Podem fazê-lo directamente e/ou através do estabelecimento de relacionamentos comparceiros que melhor se adeqúem à execução das suas estratégias e à persecução das suas metas e objectivos.4.4.3. CAPACIDADES DE GESTÃO DA MARCASendo as empresas portuguesas caracterizadas por fazerem bem, uma parte significativa do valor acrescentado e do esforçoempresarial é perdido por não haver uma marca forte e com uma identidade vincada. De facto, trabalhar bem a marca é essencialpara melhorar a proposta de valor aos clientes e a diferenciação face aos concorrentes.Para o desenvolvimento de uma marca forte, é essencial apostar em mecanismos de controlo da lealdade à marca e apostarna gestão das marcas. Por outro lado, a criação de um plano de identidade da marca permitiria a não dispersão da atenção e oreforço dos atributos da marca, integrando todos os pontos de contacto com o mercado.O posicionamento das marcas industriais ou de consumo, apoiado pelas actividades de marketing, procurará formar na mentedos clientes, independentemente dos papéis que estes assumam no centro de decisão (se se falar na perspectiva de relacionamentoempresarial), uma imagem única e congruente, consubstanciada na própria oferta. Daí a necessidade de as empresasinvestirem na marca como forma de provocarem atitudes cognitivas, afectivas e comportamentais fortes, duráveis e positivas.Neste ponto de vista, as marcas procurarão igualmente alinhar os valores entre as empresas, no caso dos mercados industriais,ou com os consumidores, e, per si:1. Identificar e diferenciar;2. Reforçar uma determinada posição junto dos públicos;3. Reforçar uma imagem de confiança e credibilidade;4. Sinalizar dimensão;5. Ajudar a criar mais valor para o cliente;6. Reduzir o risco do cliente;7. Reforçar uma determinada posição junto dos envolvidos no processo de decisão (diferentes percepções individuais);8. Potenciar o consenso entre os envolvidos no processo de decisão;9. Ajudar a desenvolver relacionamentos tornando a relação com o cliente numa parceira de longo prazo;10. Criar barreiras à entrada dos concorrentes e a percepção dos custo de saída.A marca constitui-se num contrato ou numa promessa e tem um papel fundamental na definição das bases de relacionamentoe de poder entre vendedores e compradores ou fornecedores e clientes.O peso das marcas nos mercados industriais assume uma importância capital. Há a necessidade de construir uma imagem alicerçadasobre valores como competência, confiança, facilidade de negócio e agradabilidade, desenhando propostas de ofertade valor que capitalizem o valor da marca.Mas as marcas não comunicam só com outras empresas ou com clientes/consumidores. Comunicam para dentro e para com osdemais stakeholders. Por isso deve ter-se em consideração os vários públicos nas actividades de gestão de marca.Clientividade35

ColaboradoresInternosDirectorGeralProduçãoEstadoClientesLogísticaTheBrandETCClientividade36EntidadesfinanceirasComunidadeDemaisstakeholdersFigura 12 A Gestão da marcaE não deve esquecer-se que, de alguma forma, o próprio processo de construção de uma marca inicia-se dentro de cada organização,com a definição da visão da organização (ou da marca, sendo que a empresa é, em si, uma marca).Esta construção de marca deve de algum modo alinhar os valores e objectivos com os dos seus colaboradores, no sentido dedefinir uma forma de actuação coerente em que aqueles assumem uma relevância crescente na forma como entregam valor aosseus clientes e na maneira como a marca comunica.A este nível a marca «Portugal. A minha primeira escolha» poderá ajudar a intensificar a presença da marca própria uma vez quepode proporcionar boas associações de atributos da marca, de reconhecimento face ao mercado e de fidelização de clientes.

Desenvolver as capacidadesem vendas• Formação dos vendedores com o objectivode aumentar a sua performance• Planificação das vendas• Recrutamento de bons vendedores• Desenvolvimento de elevadas competências de gestão de vendasReforçar as capacidadesrelacionais• Apostar no valor acrescentado pela parceria e em resultadosconcretos para o negócio• Sedimentar o respeito mútuo entre os parceirose o nível de confiançaFomentar as capacidadesde gestão de marcas• Criar um plano de identidade da marca• Reforçar os atributos da marca e integrar osdiversos pontos de contacto com o cliente•Usar a marca «Portugal. A minha primeira escolha»como um alavancador da presença da marcaFigura 13 Eixos a desenvolver ao nível da gestão da marcaClientividade37

CONCLUSÕES

CONCLUSÕESO objectivo das organizações, pelo menos daquelas com fins lucrativos, será o de obter uma rentabilidade de forma sustentadae continuada. Para tal, no mercado competitivo e global em que se vive, as empresas e os gestores devem procurar ser cada vezmais inventivos e inovadores na forma como orientam as empresas ao mercado, de modo a obterem o lucro.Numa sociedade em permanente mudança em que os comportamentos dos consumidores mudam a cada clique, as suas preocupaçõessão diferentes e cada vez mais voltadas para o impacto nas gerações futuras, os critérios de decisão de compraalteraram-se, e as empresas vêem-se envolvidas numa actividade constante na procura de (produzir) soluções interessantes quecativem e encantem os consumidores, assumindo uma atitude de marketing transversal a toda a organização. Numa conjunturaeconómica mundial adversa, mercados outrora quase medievais emergem e uma nova ordem surge no horizonte, com novosvalores e necessidades.Por isso, nunca se tornou tão urgente rever valores, estilos de gestão e liderança, e estratégias que têm regido as organizações eas actividades das empresas.Neste panorama em que as empresas portuguesas também actuam, o desafio continuará a ser a entrega de todos os benefíciosfuncionais, experienciais e simbólicos que os consumidores procuram, para que estes os possam encontrar no momento certo,preferir, comprar e pagar por eles.Se o sucesso das empresas passa pela procura permanente em obterem vantagens competitivas, a grande questão estará emidentificar as fontes às quais recorrer e os métodos a utilizar que as consubstanciem.Por outro lado, as empresas não conseguem desenvolver-se sozinhas – necessitam tanto de outras empresas como de pessoas ede capital, e a gestão destas variáveis é uma ciência inexacta.Há 3 formas de obter vantagem competitiva através da implementação de estratégias competitivas genéricas adequadas (segundoPorter):EnfoqueClientividade39Liderança pelos CustosDiferenciaçãoAs vantagens competitivas podem ser de índole interna ou externa:• Interna, se se basear na superioridade da empresa na produção e gestão do produto, traduzindo-senuma maior eficiência no uso dos recursos e em elevados níveis de produtividade (caso da liderança pelos custos).Isto aponta igualmente no sentido do incremento das competências dos recursos humanos e na optimização dos processos.• Externa, se se basear nas qualidades diferenciais do produto ou serviço alargado que representem valor para os compradores,seja pelo custo, seja pela percepção de valor funcional, experiencial e simbólico superior ao preço (caso da diferenciação),recordando o conceito de clientividade.

A vantagem competitiva é obtida quando uma empresa consegue criar valor para os seus clientes, ou seja, quando a percepção de valor dosprodutos ou serviços for superior ao preço que o cliente realmente paga por eles.Na perspectiva do cliente, interessa-lhe alcançar níveis de satisfação superiores às suas expectativas iniciais, pelo melhor preço. Na perspectiva darentabilidade da empresa, é do interesse desta que o valor entregue seja definido na exacta medida do preço cobrado. A clientividade servirápara que esta situação se verifique mas que possa até ser percepcionada de forma superlativa, i.e., fazendo com que o cliente se sinta encantado.Será importante balancear e combinar as actividades das empresas sob este triângulo:• O enfoque no segmento deve reger, desde o início, a definição da estratégia das empresas nos mercados.• A liderança pelos custos ganha especial importância pela competitividade dos mercados,pela necessidade de lucro, pela obrigatoriedade de comprar bem para vender bem.• A diferenciação será sempre a forma de obter uma posição única e favorável em mercados com concorrência feroz,clientes exigentes e informados, e ciclos de vida de produto mais curtos.Por isso, talvez se devesse capitalizar nas empresas o que de bom tem o povo português e fazer com que as empresas portuguesas se apropriemlegitimamente do seu próprio património histórico e cultural, na altura de se definirem planos de expansão. Também aqui, as empresas devemprocurar unir forças porque sozinhas investem mais, demoram mais e por isso, provavelmente, a grande ideia que conseguem desenvolverperde o seu tempo de entrada no mercado e não gera resultados positivos.Sumariando, a construção de vantagens competitivas é um processo crítico e dinâmico, que começa e termina no mercado, e quedeve cada vez mais ser reforçada através de um compromisso com a clientividade.Pode, por fim, resumir-se num conjunto de princípios básicos de orientações estratégica para a clientividade, que se colocam às empresas comoresultado do presente estudo.Clientividade401. Aumentar a consideração para com o cliente sobre todas as coisas. Estabeleça um nível de foco sem precedentesque envolva todos os colaboradores da organização que devem estar focados e hipercentrados nos clientes.A sua empresa não existe se não tiver clientes. Faça do valor do cliente o seu valor número um.2. Assegurar que cada colaborador se responsabilize e seja avaliado anualmente em função da satisfaçãoou do valor do cliente. Entregar valor é o único propósito inerente à sustentabilidadedos negócios e das empresas. Na avaliação de desempenho dos seus colaboradores, preveja uma intersecçãocom o grau de satisfação dos seus clientes. Assim, manterá presente para que trabalham no seu dia-a-dia.3. Aumentar a abertura aos clientes. Facilite a ligação dos clientes com a pessoa certa na sua empresa. Cada colaboradordeve dispor das informações necessárias para envolver os clientes de forma apropriada e eficaz.Todo o colaborador deve entender a ligação entre o trabalho que faz e o valor que gera para os clientes.No caso dos clientes empresariais, não se esqueça que existe uma cadeia de valor com vários departamentos e talvezdiversos responsáveis. Deve vê-los como diversos clientes com características e motivações particulares.Saiba geri-los individualmente para que o todo saia beneficiado.4. Avaliar o que os clientes valorizam. Saiba, genuinamente, o que motiva os seus clientes actuais e potenciaisa escolherem o seu produto ou serviço. Exceda os padrões actuais para verificar proactivamente se está a fornecero que os clientes querem, da forma que desejam.5. Projectar a experiência do cliente. “Co-crie”. Procure saber tudo sobre o seu cliente. Envolva-se mais e crie em conjuntocom os seus clientes, compreendendo as metas de negócio e a sua estratégia de expansão. Ajude-os a ter sucesso.Encontre soluções mesmo antes de eles perceberem uma nova necessidade.6. Alinhar toda a organização na visão da empresa permite obter vantagens competitivas internas e externas.Desenvolva o endo marketing assumindo que todos sabem o que fazem e para quem o fazem.7. Usar uma comunicação bidireccional para manter a sincronia com os clientes. Torne os clientes parte de sua equipa.Expanda o relacionamento com os cliente, encontrando novas formas de comunicação, novos papéis que possa desempenhar,novas perguntas a fazer-lhes, novas maneiras de serem ouvidos, novos modos de avaliar as suas opiniões e novas formasde utilizar o que aprendeu. Sem informação não consegue gerir ou inovar. Mantenha os canais de comunicação abertose alimente-os permanentemente.

REFERÊNCIAS

REFERÊNCIASTheron, E. e Terblanche, N.S. (2010). Dimensions of relationship marketing in business-to-business financial services. InternationalJournal of Market Research. Vol. 52 Issue 3Souza, C. (2006). Clientividade: a chave para aumentar a competitividade. 20 de março de 2006, às 14h10min http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/clientividade-a-chave-para-aumentar-a-competitividade/835/Kaur, G. e Gupta, M.C. (2010). A perusal of extant literature on market orientation– concern for its implementation. The Marketing Review, 2010, Vol. 10, No. 1, pp. 87-105 doi: 10.1362/146934710X488960 ISSN1469-347X print / ISSN 1472-1384 online ©Westburn Publishers Ltd.Edwin Theron and Nic S. Terblanche (2010). Dimensions of relationship marketing in business-to-business financial services. InternationalJournal of Market Research Vol. 52 Issue 3 DOI: 10.2501/S1470785309201326Mullins, J.W., Walker, O. C., Boid, Jr. e Larréché, J. (2005). Marketing Management: A strategic decision-making approach. New York,McGraw Hill.Shapiro, Benson P. (1988), “What the Hell is ‘Market Oriented’?”, Harvard Business Review. Vol. 66 (November-December), pp. 119-125.Kohli, Ajay K. and Jaworski, Bernard J. (1990), “Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and Managerial Implications”,Journal of Marketing, Vol. 54 (April), pp.1-18.Ruekert, Robert W. (1992), “Developing a Market Orientation: An Organizational Strategy Perspective”, International Journal of Researchin Marketing, Vol. 9, Summer, pp. 225-245.Narver, John C. and Slater, Stanley F. (1990), “The Effect of a Market Orientation on Business Profitability”, Journal of Marketing, Vol. 54(October), pp. 20-35.Deshpandé, Rohit, Farley, John U. and Webster Jr., Frederick J. E. (1993), “Corporate Culture, Customer Orientation, and Innovativenessin Japanese Firms: A Quadrad Analysis”, Journal of Marketing, Vol. 57 (January), pp. 23-37.Clientividade43

ANEXOS

ANEXO 1Projecto Valorização da Oferta NacionalQUESTIONÁRIO PARA A AVALIAÇÃO DA CLIENTIVIDADE NAS EMPRESAS ADERENTESClientividade45

SECÇÃO A PESSOAL E CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA1. Qual a sua posição na empresa? Por favor seleccione a opinião que melhor representa a sua posição.Empresário Gerente/Administrador Director Geral Director de Marketing Director OutroOutra. Qual? _______________________________________________________________________________________2. Qual a designação da sua empresa? _______________________________________________________________________NIF___________________________Morada:_________________________________________________________________________________________________CAE__________________________ Endereço Electrónico: ________________________________________________________________________________________________________________________________________(para envio de relatório)3. Ano de início de actividade _____________________________________________________________________________3.1. Sector de actividade ________________________________________________________________________________3.2. Indique as alterações no número de colaboradores nos últimos três anosAUMENTOU Quanto?____% SEM ALTERAÇÕES DIMINUIU Quanto?____%Clientividade463.3. Indique as alterações no seu volume de vendas nos últimos três anosAUMENTOU Quanto?____% SEM ALTERAÇÕES DIMINUIU Quanto?____%3.4. Indique a percentagem das vendas que é destinada ao mercado externoMENOS DE 10% ENTRE 10% e 25% ENTRE 25% e 50% MAIS DE 50%4. Quantos lançamentos de novos produtos tiveram nos últimos dois anos? ____________________________________Quantos foram bem sucedidos?A TOTALIDADE A MAIORIA UMA PEQUENA PARTE NENHUM

SECÇÃO B ORIENTAÇÃO AO MERCADO1. Por favor indique o seu grau de concordância com as seguintes afirmações.1. Discordo totalmente 2. Discordo 3. Não Concordo nem Discordo 4. Concordo 5. Concordo totalmenteNA MINHA EMPRESA…1 2 3 4 5A RECOLHA DE INFORMAÇÃO1 ) Existem reuniões com os clientes para aferir as suas necessidades presentes e futuras2 ) Existe uma relação directa com os clientes para saber como melhor os servir3 ) Fazemos internamente pesquisas de mercado (market research in-house)4 ) São detectadas as alterações nas preferências dos nossos clientes5 ) São realizados inquéritos aos clientes finais sobre as suas necessidades6) Contactamos com os canais de distribuição e as pessoas quepodem influenciar as compras dos clientes finais (por ex. retalhistas, distribuidores)7 ) É recolhida informação sobre o estado do sector por meios informais(por ex. almoços com amigos, reuniões com parceiros)8 ) É recolhida informação sobre os nossos concorrentes9 ) Temos instrumentos implementados para detectar com rapidez,as alterações que ocorrem no nosso sector(ao nível da concorrência, tecnologia, regulamentação)10 ) Fazemos uma análise periódica dos possíveis efeitos que as alteraçõesdo ambiente empresarial podem provocar nos nossos clientes(por ex. a regulação)B DISSEMINAÇÃO DA INFORMAÇÃO1 ) São realizadas reuniões interdepartamentais frequentes para discutiras tendências e o desenvolvimento do mercado e dos clientes2 ) Há um forte investimento do departamento de marketingna discussão das necessidades dos clientes3 ) Existe bastante informação em circulação sobre os clientes (relatórios, newsletters)4 ) É muito próxima a comunicação entre os departamentos de marketing/comerciale o de produção quanto ao desenvolvimento de mercados e de produtosClientividade47C CAPACIDADE DE RESPOSTA1 ) Procuramos responder rapidamente na satisfação das necessidades dos clientes2 ) O desenvolvimento de novos produtos rege-se pelos princípiosda segmentação de mercado3 ) Temos rapidez na resposta às alterações de preço da concorrência4 ) Implementamos com rapidez as respostas face às alteraçõesintroduzidas pela concorrência5 ) É rápida a resposta ao cliente, após a percepção da sua insatisfaçãocom a qualidade do produto6 ) Existe uma análise periódica do alinhamento da estratégiade desenvolvimento de produtos com os desejos e necessidades do cliente7 ) A definição dos planos de negócio depende mais das tendências de mercadodo que dos avanços tecnológicos8 ) A definição das linhas de produtos depende mais de verdadeirasnecessidades de mercado do que da política interna

NA MINHA EMPRESA… 1 2 3 4 5D ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA1 ) Respondemos com rapidez às acções da concorrência que nos ameaçam2 ) Analisamos frequentemente as forças e estratégias da concorrência3 ) Partilhamos com as chefias a informação sobre as estratégias da concorrência4 ) Disseminamos na empresa toda a informação importante sobre a concorrência5 ) Existe uma forte coordenação entre os diferentes departamentosna capacidade de resposta ao mercadoClientividade48E ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE1 ) Monitorizamos o nível de compromisso dos colaboradorespara ir ao encontro das necessidades do cliente2 ) Aplicamos um modelo de Gestão por Objectivos para monitorizara performance da empresa e dos colaboradores3 ) Orientamos os objectivos de negócio para a satisfação do cliente4 ) Orientamos a estratégia de vantagem concorrencial para as necessidades do cliente5 ) Suportamos a estratégia no princípio da criação de valor para o cliente6 ) Medimos frequentemente a satisfação do cliente7 ) Prestamos muita atenção ao serviço pós-venda8 ) Registamos as reclamações e monitorizamos os tempos de resposta9 ) Temos um sistema organizado de gestão das relações com os clientes10 ) A gestão das relações com os clientes é feita com recursoa uma plataforma de CRM (customer relationship management)F COORDENAÇÃO INTER-FUNCIONAL1 ) Orientamos todas as áreas para a satisfação das necessidades dos clientes2 ) Temos uma gestão por objectivos transversal e em cascata (aos vários níveis)3 ) Temos uma boa relação entre departamentos e serviços4 ) Os gestores de topo visitam com regularidade os principais clientes5 ) Partilhamos internamente a informação recolhida sobre a experiênciados clientes na utilização dos nossos produtos6 ) Todos sabemos o que fazer para acrescentar valor ao cliente

2. Por favor indique o seu grau de concordância com as seguintes afirmações.1. Discordo totalmente 2. Discordo 3. Não Concordo nem Discordo 4. Concordo 5. Concordo totalmenteNA MINHA EMPRESA…1 2 3 4 5A SATISFAÇÃO DO CLIENTE1 ) Os clientes estão satisfeitos com o produto e /ou serviço fornecido2 ) Acrescentamos valor ao cliente3 ) Damos o que o cliente pretende4 ) Conservamos clientes importantes5 ) Temos ferramentas de medição da satisfação do clienteB POSIÇÃO COMPETITIVA1 ) Aumentamos a quota de mercado relativamente à concorrência2 ) Aumentamos as margens sobre vendas3 ) Angariamos frequentemente novos clientes4 ) Aumentamos vendas aos clientes actuaisC RENTABILIDADE ACTUAL1 ) A rentabilidade do negócio tem vindo a crescer2 ) O ROI (Rentabilidade do Activo ou Return on Investment) tem vindo a crescer3 ) O ROS (Rentabilidade das vendas ou Return on Sales) tem vindo a crescer4 ) Atingimos frequentemente os objectivos financeiros estabelecidosSECÇÃO C MARCAClientividade49Por favor indique o seu grau de concordância com as seguintes afirmações1. Discordo totalmente 2. Discordo 3. Não Concordo nem Discordo 4. Concordo 5. Concordo totalmenteNA MINHA EMPRESA…1 2 3 4 5A REPUTAÇÃO E GESTÃO DA MARCA1 ) A empresa goza de uma boa imagem e tem elevada reputação no mercado2 ) A marca acrescenta muito valor aos produtos (temos uma forte Brand equity)3 ) Existe uma elevada lealdade à marca por parte dos clientes4 ) Existe uma elevada satisfação do cliente com a marca5 ) A maioria das marcas é própria6 ) Usamos sempre um slogan ou assinatura associado à marca7 ) Temos mecanismos estabelecidos de controlo da lealdade à marca8 ) Fazemos gestão das marcas

SECÇÃO D ACTIVIDADES DE MARKETINGPor favor indique o seu grau de concordância com as seguintes afirmações1. Discordo totalmente 2. Discordo 3. Não Concordo nem Discordo 4. Concordo 5. Concordo totalmenteNA MINHA EMPRESA…1 2 3 4 5A PLANO DE MARKETING1 ) Dispomos de fortes competências na elaboração do plano de marketing2 ) Temos elevadas capacidades de segmentação do mercado3 ) Temos elevadas competências de gestão e controlo dos processos e do plano de marketing4 ) Desenvolvemos estratégias de marketing criativas5 ) Definimos orientações claras para cada um dos componentes do marketing mix6 ) Normalmente atingimos os objectivos fixados no plano de marketingB COMUNICAÇÃO DE MARKETING1 ) Desenvolvemos e executamos programas de promoção e publicidade2 ) Gerimos a publicidade e as competências criativas3 ) Gerimos a imagem da empresa e a sua reputação4 ) Dispomos de um catálogo bastante eficaz5 ) Estamos presentes com eficácia em feiras nacionais do sector6 ) Estamos presentes com eficácia em feiras internacionais do sector7 ) Efectuamos vendas/comunicação através da internet com eficáciaClientividade50C VENDAS1 ) Formamos os vendedores com o objectivo de aumentar a sua performance2 ) Planeamos as vendas e usamos sistemas de controlo eficazes3 ) Temos vendedores com elevada capacidade para vender4 ) Dispomos de elevadas competências de gestão de vendas5 ) Praticamos cross-selling e up-selling com bons resultados6 ) Proporcionamos um apoio eficaz à equipa de vendasSECÇÃO E CAPACIDADES RELACIONAISPor favor indique o seu grau de concordância com as seguintes afirmações1. Discordo totalmente 2. Discordo 3. Não Concordo nem Discordo 4. Concordo 5. Concordo totalmenteNA MINHA EMPRESA… 1 2 3 4 5A CAPITAL RELACIONAL1 ) Participamos em parcerias, consórcios ou outro tipo de aliança2 ) Estas alianças têm produzido efeitos muito positivos no negócio3 ) Mantemos uma interacção estreita com os parceiros4 ) Existe um respeito mútuo entre os parceiros5 ) Existe um elevado nível de confiança entre os parceiros da aliança6 ) Existe um elevado nível de reciprocidade entre os parceiros da aliançaComo consequência das respostas anteriores sintetize os pontos fortes e os pontos fracos mais relevantes da sua organização comercial/marketinge da sua relação com os clientes

ANEXO 2Projecto Valorização da Oferta NacionalRELATÓRIO CLIENTIVIDADEClientividade51

Clientividade52DIAGNÓSTICO CLIENTIVIDADERelatório FlashEmpresa:

CONTEÚDOSecção A – A Empresa ........................................................................................................................................................................................................................................... 541 Identificação da Empresa.................................................................................................................................................................................................................542 Caracterização da empresa............................................................................................................................................................................................................543 Perfil da empresa..................................................................................................................................................................................................................................54Secção B – Orientação ao Mercado ............................................................................................................................................................................................................... 554 Organização interna............................................................................................................................................................................................................................555 Resultados.................................................................................................................................................................................................................................................56Secção C – Marca ...................................................................................................................................................................................................................................................... 57Secção D – Actividades de Marketing ......................................................................................................................................................................................................... 57Secção E – Capacidades Relacionais ............................................................................................................................................................................................................ 58Estudo Estatístico dos Resultados .................................................................................................................................................................................................................. 58Resultados Gerais .......................................................................................................................................................................................................................................................59Factores Críticos de Sucesso ...............................................................................................................................................................................................................................61Análise Crítica – SWOT ............................................................................................................................................................................................................................................62Plano de Acção .......................................................................................................................................................................................................................................................... 62Cronograma Previsional ...................................................................................................................................................................................................................................... 62Resultados Esperados ........................................................................................................................................................................................................................................... 62Clientividade53

SECÇÃO A A EMPRESA1. Identificação da EmpresaDESIGNAÇÃO DA EMPRESACAEAno de início de ActividadeLocalizaçãoVolume de VendasNIFSector de ActividadeEndereço ElectrónicoEfectivo2. Caracterização da EmpresaRETIRAR DADOS DO SITE OU DE OUTROS SUPORTES QUE PERMITAM IDENTIFICAR1. Enquadramento geral do sector ou da actividade2. Percurso seguido desde a sua criação3. Principais áreas de negócio4. Principais produtos serviços e mercados5. Plano de desenvolvimento perseguidoClientividade543. Perfil da EmpresaAlteração número colaboradores últimos 3 anosAlteração volume de vendas últimos 3 anos+ % = - %% VENDAS DESTINADA AO MERCADO EXTERNO 50Nº DE LANÇAMENTOS NOVOS PRODUTOS 2 ÚLTIMOS ANOSLANÇAMENTOS BEM SUCEDIDOSTODOS MAIOR PEQUENA NENHUMPARTE PARTE

SECÇÃO B ORIENTAÇÃO AO MERCADO4. Organização InternaA. RECOLHA DE INFORMAÇÃOExistem reuniões com os clientes para aferir as suas necessidades presentes e futurasExiste uma relação directa com os clientes para saber como melhor os servirFazemos internamente pesquisas de mercado (market research in-house)São detectadas as alterações nas preferências dos nossos clientesSão realizados inquéritos aos clientes finais sobre as suas necessidadesContactamos com os canais de distribuição e as pessoas que podem influenciar as compras dos clientes finais (por ex. retalhistas, distribuidores)É recolhida informação sobre o estado do sector por meios informais (por ex. almoços com amigos, reuniões com parceiros)É recolhida informação sobre os nossos concorrentesTemos instrumentos implementados para detectar com rapidez as alterações que ocorrem no nosso sector (ao nível da concorrência, tecnologia, regulamentação)Fazemos uma análise periódica dos possíveis efeitos que as alterações do ambiente empresarial podem provocar nos nossos clientes (por ex. a regulação)Média da secção1 2 3 4 5B. DISSEMINAÇÃO DA INFORMAÇÃOSão realizadas reuniões interdepartamentais frequentes para discutir as tendências e o desenvolvimento do mercado e dos clientesHá um forte investimento do departamento de marketing na discussão das necessidades dos clientesExiste bastante informação em circulação sobre os clientes (relatórios, newsletters)É muito próxima a comunicação entre os departamentos de marketing/comercial e o de produção quanto ao desenvolvimento de mercados e de produtosMédia da secçãoC. CAPACIDADE DE RESPOSTAProcuramos responder rapidamente na satisfação das necessidades dos clientesO desenvolvimento de novos produtos rege-se pelos princípios da segmentação de mercadoTemos rapidez na resposta às alterações de preço da concorrênciaImplementamos com rapidez as respostas face às alterações introduzidas pela concorrênciaÉ rápida a resposta ao cliente, após a percepção da sua insatisfação com a qualidade do produtoExiste uma análise periódica do alinhamento da estratégia de desenvolvimento de produtos com os desejos e necessidades do clienteA definição dos planos de negócio depende mais das tendências de mercado do que dos avanços tecnológicosA definição das linhas de produtos depende mais de verdadeiras necessidades de mercado do que da política internaMédia da secção1 2 3 4 51 2 3 4 5Clientividade55D. ANÁLISE DA CONCORRÊNCIARespondemos com rapidez às acções da concorrência que nos ameaçamAnalisamos frequentemente as forças e estratégias da concorrênciaPartilhamos com as chefias a informação sobre as estratégias da concorrênciaDisseminamos na empresa toda a informação importante sobre a concorrênciaExiste uma forte coordenação entre os diferentes departamentos na capacidade de resposta ao mercadoMédia da secção1 2 3 4 5

E. ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTEMonitorizamos o nível de compromisso dos colaboradores para ir ao encontro das necessidades do clienteAplicamos um modelo de Gestão por Objectivos para monitorizar a performance da empresa e dos colaboradoresOrientamos os objectivos de negócio para a satisfação do clienteOrientamos a estratégia de vantagem concorrencial para as necessidades do clienteSuportamos a estratégia no princípio da criação de valor para o clienteMedimos frequentemente a satisfação do clientePrestamos muita atenção ao serviço pós-vendaRegistamos as reclamações e monitorizamos os tempos de respostaTemos um sistema organizado de gestão das relações com os clientesA gestão das relações com os clientes é feita com recurso a uma plataforma de CRM (customer relationship management)Média da secção1 2 3 4 5F. COORDENAÇÃO INTER-FUNCIONALOrientamos todas as áreas para a satisfação das necessidades dos clientesTemos uma gestão por objectivos transversal e em cascata (aos vários níveis)Temos uma boa relação entre departamentos e serviçosOs gestores de topo visitam com regularidade os principais clientesPartilhamos internamente a informação recolhida sobre a experiência dos clientes na utilização dos nossos produtosTodos sabemos o que fazer para acrescentar valor ao clienteMédia da secção1 2 3 4 5Clientividade565. ResultadosA. SATISFAÇÃO DO CLIENTEOs clientes estão satisfeitos com o produto e/ou serviço fornecidoAcrescentamos valor ao clienteDamos o que o cliente pretendeConservamos clientes importantesTemos ferramentas de medição da satisfação do clienteMédia da secção1 2 3 4 5B. POSIÇÃO COMPETITIVAAumentamos a quota de mercado relativamente à concorrênciaAumentamos as margens sobre vendasAngariamos frequentemente novos clientesAumentamos vendas aos clientes actuaisMédia da secção1 2 3 4 5C. RENTABILIDADE ACTUALA rentabilidade do negócio tem vindo a crescerO ROI (Rentabilidade do Activo ou Return on Investment) tem vindo a crescerO ROS (Rentabilidade das vendas ou Return on Sales) tem vindo a crescerAtingimos frequentemente os objectivos financeiros estabelecidosMédia da secção1 2 3 4 5

SECÇÃO C MARCAA. REPUTAÇÃO E GESTÃO DA MARCAA empresa goza de uma boa imagem e tem elevada reputação no mercadoA marca acrescenta muito valor aos produtos (temos uma forte Brand equity)Existe uma elevada lealdade à marca por parte dos clientesExiste uma elevada satisfação do cliente com a marcaA maioria das marcas é própriaUsamos sempre um slogan ou assinatura associado à marcaTemos mecanismos estabelecidos de controlo da lealdade à marcaFazemos gestão das marcasMédia da secção1 2 3 4 5SECÇÃO D ACTIVIDADES DE MARKETINGA. PLANO DE MARKETINGDispomos de fortes competências na elaboração do plano de marketingTemos elevadas capacidades de segmentação do mercadoTemos elevadas competências de gestão e controlo dos processos e do plano de marketingDesenvolvemos estratégias de marketing criativasDefinimos orientações claras para cada um dos componentes do marketing mixNormalmente atingimos os objectivos fixados no plano de marketingMédia da secção1 2 3 4 5B. COMUNICAÇÃO DE MARKETINGDesenvolvemos e executamos programas de promoção e publicidadeGerimos a publicidade e as competências criativasGerimos a imagem da empresa e a sua reputaçãoDispomos de um catálogo bastante eficazEstamos presentes com eficácia em feiras nacionais do sectorEstamos presentes com eficácia em feiras internacionais do sectorEfectuamos vendas/comunicação através da internet com eficáciaMédia da secção1 2 3 4 5Clientividade57C. VENDASFormamos os vendedores com o objectivo de aumentar a sua performancePlaneamos as vendas e usamos sistemas de controlo eficazesTemos vendedores com elevada capacidade para venderDispomos de elevadas competências de gestão de vendasPraticamos cross-selling e up-selling com bons resultadosProporcionamos um apoio eficaz à equipa de vendasMédia da secção1 2 3 4 5

SECÇÃO E CAPACIDADES RELACIONAISA. CAPITAL RELACIONALParticipamos em parcerias, consórcios ou outro tipo de aliançaEstas alianças têm produzido efeitos muito positivos no negócioMantemos uma interacção estreita com os parceirosExiste um respeito mútuo entre os parceirosExiste um elevado nível de confiança entre os parceiros da aliançaExiste um elevado nível de reciprocidade entre os parceiros da aliançaMédia da secção1 2 3 4 5ESTUDO ESTATÍSTICO DOS RESULTADOSO tratamento estatístico dos dados teve em consideração uma proporção amostral de 10% da população das empresas aderentesao programa. Em termos de resultados, esta percentagem revela-se suficiente verificando-se uma representatividade dos diversossegmentos e sectores que compõem o universo, permitindo um nível de confiança de 95% com um intervalo de confiança de 13.De acordo com o questionário realizado sobre clientividade, foram determinadas as seguintes variáveis: capacidades ao nível daplanificação de marketing; capacidades ao nível da implementação do plano de marketing; capacidades em vendas; orientaçãopara o mercado (resultados); orientação para o mercado (organização interna); capacidades relacionais; marca e desempenho global.A figura seguinte esquematiza as diversas variáveis.Clientividade58PlanoDesempenhoImplementaçãoCapacidadesem vendasOrientação parao mercado(resultados)CapacidadesrelacionaisOrientação parao mercado(organ. interna)PMarca

Para cada uma das variáveis foi calculada uma escala correspondente à média das diversas questões colocadas, aferindo a percepçãonuma escala de um (discordo totalmente) a cinco (concordo totalmente). A forma de agregação das questões foi a seguinte:• Capacidades ao nível da planificação de marketing – Secção D, Grupo A• Capacidades ao nível da implementação do plano de marketing – Secção D, Grupo B• Capacidades em vendas – Secção D, Grupo C• Orientação para o mercado (resultados) – Secção B, Grupo 4 D, E e F• Orientação para o mercado (organização interna) – Secção B, Grupo 4 A, B e C• Capacidades relacionais – Secção E• Marca – Secção C• Desempenho global – Secção B, Grupo 5 A, B e CRESULTADOS GERAISO gráfico seguinte exemplifica a representação e a comparação com a média, isto é, regista o valor da empresa face à média daamostra.POSIÇÃO EM RELAÇÃO À MÉDIAEmpresaMédia3,23,13,23,33,53,43,83,13,74,03,43,13,73,53,7Clientividade591,7Plano de marketingImplem. plano marketingCapacidades em vendasOrientação mercado (result.)Orientação mercado (org. interna)Capacidades relacionadasMarcaDesempenho global

ANÁLISE DO PERCENTILA medida da posição relativa dos valores da empresa no seio da amostra, em cada uma das variáveis, é dada pelo conceito de percentil,que indica a percentagem de empresas da amostra, com valores inferiores aos registados pela sua empresa.Um posicionamento no primeiro quartil numa dada varável significa que ocupa uma posição em que 0 a 25 % das empresas têmvalores inferiores ao seu. No segundo quartil entre 25 e 50%, no terceiro entre 50 e 75% e no quarto 75 a 100%. Naturalmente queo posicionamento desejado será sempre integrar o 3º ou 4º quartil.COMPARATIVO FACE AO SEU QUARTIL E AO 4º QUARTIL(DESEMPENHO)Empresa Face ao percentil Face ao percentil 44,43,22,93,72,93,73,3 3,4 4,03,43,74,13,13,74,14,03,43,93,13,54,13,53,5Clientividade601,7Plano de marketingImplem. plano marketingCapacidades em vendasOrientação mercadoOrientação mercado (org. interna)Capacidades relacionaisMarcaDesempenho globalPosiçãona amostraDesempenho% Empresascom valores inferioresQuartil

COMPARATIVO FACE AO SEU QUARTIL E AO 4º QUARTIL(MARCA)Empresa Face ao percentil Face ao percentil 43,23,73,83,3 3,24,23,4 3,5 4,23,13,44,24,04,04,43,1 3,03,53,14,12,52,82,51,7Plano de marketingImplem. plano marketingCapacidades em vendasOrientação mercado (result.)Orientação mercado (org. interna)MarcaCapacidades relacionadasMarcaDesempenho globalClientividade61Posiçãona amostra% Empresas comvalores inferioresQuartilFACTORES CRÍTICOS DE SUCESSOEsta secção trata os aspectos com maior implicação no desempenho das empresas, quer ao nível do desempenho global, quer damarca. Assim, em relação às secções anteriores, verifica-se que o grau de afectação difere de variável para variável e nem todas aselas desempenham um papel crítico.A determinação do grau de implicação foi realizada através de regressão linear. Trata-se de uma ferramenta estatística usada paraprever futuros valores a partir de valores passados.IMPLICAÇÕES NO DESEMPENHOAo nível do desempenho, as variáveis mais críticas são:VariávelEscalaEmpresaEscalaMédiaDesvio

IMPLICAÇÕES NA MARCAProcedendo do mesmo modo que nas secções anteriores, mas desta vez ao nível da performance, as variáveis mais críticas são:VariávelEscalaEmpresaEscalaMédiaDesvioANÁLISE CRÍTICA – SWOTConstatações retiradas das respostas da empresa e da análise estatística evidenciando o que é relevanteAnálise crítica estratégica face à envolventeSWOTOportunidadesAmeaçasPontos FortesPontos FracosClientividade62PLANO DE ACÇÃOObjectivosEixos de desenvolvimentoActividadesCRONOGRAMA PREVISIONALEixo 1.1Eixo 1.2Eixo 2.1Eixo 2.2Eixo 3.1Eixo 3.2ActividadesMeses1 2 3 4 5 6 7 8 9 10RESULTADOS ESPERADOSMelhorias funcionaisMelhorias de desempenhoSe possível indicar alguns KPI´s (Key Performance Indicators )