CLIENTIVIDADE - Portugal. A minha primeira escolha - AEP

3.2.2. ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO – VERTENTE RESULTADOSAnalisando agora os resultados obtidos ao nível da orientação para o mercado, desta vez num prisma de cultura organizacional,cuja escala é também composta por três dimensões, conforme indica o quadro seguinte, verifica-se que as maiores fragilidades seencontram ao nível da orientação para o cliente, havendo, ainda que apresente pouca diferença, um melhor resultado ao nível daorientação para a concorrência e coordenação interfuncional.Orientaçãopara o clienteOrientaçãopara a concorrênciaCoordenaçãointerfuncionalOrientaçãopara o mercado (cultura)3,7 3,8 3,8 3,8Nas secções seguintes são pormenorizadas as subescalas.ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTESendo esta a subescala com o menor valor, interessa conhecer quais os aspectos que contribuíram para um pior desempenho.Assim, para este valor, contribuíram negativamente a fraca aposta em modelos de gestão por objectivos para monitorizar a performanceda empresa e dos colaboradores, a par de uma reduzida aposta na gestão das relações com os clientes com recurso a umaplataforma de CRM (Customer Relationship Management, i.e., Gestão de Relacionamento de Clientes).O contributo positivo resultou da orientação dos objectivos de negócio para a satisfação do cliente e do registo das reclamações emonitorização dos tempos de resposta.Pontos Fortes• Orientação dos objectivos de negóciopara a satisfação do cliente;• Registo das reclamações e monitorizaçãodos tempos de resposta.Pontos Fracos• Fraca aposta em modelos de Gestão por Objectivospara monitorizar a performance da empresa e dos colaboradores;• Reduzida aposta na gestão das relações com os clientescom recurso a uma plataforma de CRM.Clientividade23ORIENTAÇÃO PARA A CONCORRÊNCIASendo a média 3,8, verificou-se que as empresas apresentaram algumas lacunas tanto na análise frequente das forças e estratégiasda concorrência, como da disseminação, na empresa, de toda a informação importante sobre a concorrência. Como factores adestacar pela positiva, as empresas indicaram uma boa partilha de informação com as chefias superiores sobre as estratégias daconcorrência, assim como a existência de uma forte coordenação entre os diferentes departamentos, na capacidade de respostaao mercado.Pontos Fortes• Partilha de informação com as chefias superioressobre as estratégias da concorrência;• Existência de uma forte coordenação entre os diferentesdepartamentos na capacidade de resposta ao mercado.Pontos Fracos• Análise frequente das forças e estratégias da concorrência;• Disseminação, na empresa, de toda a informaçãoimportante sobre a concorrência.COORDENAÇÃO INTERDEPARTAMENTALEm termos globais, o aspecto mais fraco das empresas prende-se com a gestão por objectivos transversal e em cascata (aos váriosníveis), havendo um melhor desempenho ao nível da orientação de todas as áreas para a satisfação das necessidades dos clientes ena relação entre departamentos e serviços.