CLIENTIVIDADE - Portugal. A minha primeira escolha - AEP

Os objectivos deverão ser estabelecidos em torno do mercado mas também ao nível da satisfação do cliente. Para tal, existe um conjunto demecanismos relativamente fáceis de introduzir como o registo e acompanhamento das reclamações e monitorização dos tempos de resposta.O enfoque no cliente deve obrigar a um conhecimento profundo sobre as suas motivações e necessidades.Será igualmente fundamental perceber de que forma se constituem as carteiras de clientes, analisar a curva de valor, entender as variáveisinternas e externas que concorrem para a definição dos critérios de decisão de compra, de que forma é percepcionado o risco inerente àscompras e, se estivermos num contexto de relacionamento empresarial, analisar a cadeia de valor dos clientes, percebendo de que forma aempresa pode estruturar-se para apoiar as actividades primárias e de suporte dos seus clientes.Clientividade30ORIENTAÇÃO PARA A CONCORRÊNCIAA inteligência competitiva revela-se fundamental para actuar num meio envolvente caracterizado pela constante mudança e pela crescenteexigência dos clientes. A criação de competências a este nível passa por analisar frequentemente as estratégias seguidas pela concorrência,identificando as suas forças e fraquezas.Na planificação desta actividade, interessará ter em mente que concorrência interessa monitorizar, já a concorrência pode incluir:Todas as empresas que fazem o mesmo produto ou classe de produtos e/ou que servem os mesmos clientes (trinómio produto/mercado/necessidade);• Todas as empresas que suprem a mesma necessidade;• Todas as empresas que competem pelos mesmos consumidores.O grande objectivo será monitorizar a sua actividade e a forma como esta exerce o seu poder junto do mercado e dos demais stakeholders.Neste processo interessará comparar, à luz da curva de valor dos clientes, a posição da empresa ou marca face aos seus concorrentes. A concorrênciapossui alguma vantagem competitiva ou domina algum mecanismo que influencia todo o mercado? Como superá-la?E, como se viu, isto não significa que deva ser desenvolvida uma política seguidista, antes pelo contrário, deve procurar-se para além dos essenciaispontos de paridade que unem empresas do mesmo sector, vectores diferenciadores e que acrescentem valor para o mercado.A este nível, é fundamental a flexibilidade, a inteligência e o empenho das chefias na definição conjunta dos mecanismos de monitorização, naanálise partilhada da informação, na criação de fluxos eficazes de comunicação e disseminação da informação, e na definição das estratégiase tácticas de actuação.COORDENAÇÃO INTERDEPARTAMENTALCriada a «infra-estrutura» de informação é preciso desenvolver a capacidade de coordenação necessária para mudar a actividade da empresa.Para tal, é fundamental que a gestão por objectivos seja transversal e em cascata (aos vários níveis), mantendo-se a coerência em torno dasáreas organizacionais para a satisfação das necessidades dos clientes.Apostar na orientaçãopara o cliente• Fomentar a gestão por objectivos• Estabelecer processos de CRMDesenvolver a orientaçãopara a concorrência• Criação de mecanismos de monotorizaçãoda concorrência• Formalizar os processos de disseminação dainformação sobre os concorrentesFomentar a capacidadede resposta• Procurar a transversalidade na gestão por objectivos• Assegurar a coerência ao nível interdepartamentalFigura 9 Eixos a desenvolver na vertente cultural da orientação para o mercado