SCMedia News | Revista | Setembro 2021

Set’ 2021
4,60€
Mensal
25
A operação
da Água do Fastio
O E-commerce na China
A importância
do procurement
digital
Terá o retalho
pouco sex-appeal?
BLUEPHARMA
Evoluir é o melhor remédio

SCM Supply Chain Magazine 3
Dora Assis
dora.assis@supplychainmagazine.pt
editorial
Depois da tempestade
“Ninguém experimenta a profundidade do rio com os dois pés.”
Provérbio Africano
A disrupção das cadeias de abastecimento
e o estrangulamento dos fluxos logísticos
estão a provocar a paralisação das produções
industriais um pouco por todo mundo, e têm
sido as grandes forças de bloqueio para o tão
ambicionado regresso aos dias normais.
2021 está a ser o ano de todos os desafios
para as cadeias de abastecimento e para os
seus profissionais. Falta de matéria-primas
e de componentes, aumento dos custos
energéticos e dos combustíveis, longos atrasos
no transporte, filas de navios em espera nos
principais portos mundiais, contentores e valor
dos fretes a preços exorbitantes… a lista de
tudo o que se tem abatido sobre as cadeias de
abastecimento ao longo deste ano é quase tão
extensa como as supply chains globais.
É praticamente impossível escapar ao tema
e não falar sobre escassez, aumento de custos
e até possibilidades de desabastecimento,
mas é igualmente fundamental não alimentar
inseguranças e medos, que acabam por se
traduzir num avolumar de dificuldades, a
juntar a todos os outros combates e desafios
de quem está no meio da tempestade.
É que como muito bem reflectia por estes
dias Pedro Pimentel, da Centromarca, num
artigo de opinião: “As tempestades, como
outros fenómenos naturais, podem ter uma
estética própria. Inclusive uma beleza algo
tétrica. Podem até ter efeitos regeneradores
posteriores e ser a razão de inovações e
oportunidades subsequentes. Mas nunca são
perfeitas…”.
Por isso, deixemos de lado os atributos e
a anatomia da tempestade e olhemos para o
essencial.
E o essencial é que estamos a falar de
empresas e profissionais que têm uma
capacidade extraordinária de apresentar
soluções suportadas por competência,
capacidade de gestão, controlo e execução.
O essencial é que as tempestades são o
ambiente natural dos logísticos que, com
muita paciência, perseverança e eficiência
de processos põem ordem no caos. O
essencial é procurar antecipar os caminhos da
recuperação da economia e pôr a oferta e a
procura novamente nos eixos.
O essencial, num momento em que os
partidos políticos nos presentearam com uma
crise política que não serve a ninguém, é não
esquecermos que o mundo continua a girar e
que depois da tempestade…

4
SETEMBRO 2021
#8 #22 #35
índice
FACTOS & NÚMEROS
Indústria automóvel - Exportação
de componentes ainda em queda 6
logística
A operação da Água do Fastio 8
Bluepharma:
Evoluir é o melhor remédio 16
O E-commerce na China 22
procurement
A importância de um processo
de procurement digital 35
6 boas práticas para optimizar
o processo de compras 38
O valor do procurement para lá da
pandemia 42
intralogística
ZØR - Nova identidade, mesmos
princípios, mais objectivos 46
Carrefour Brasil implementa WMS em
modo SaaS 48
tecnologias
Automação e Transformação:
Duas faces da mesma moeda chamada
Digital 50
Uma loja futurista em navegador
anónimo 54

SCM Supply Chain Magazine 5
transportes
carreira
#54 #66
Potenciar a transformação digital
dos transitários 60
Afeganistão: Bem me quer, mal me quer! 63
Terá o retalho em Portugal pouco sex-appeal? 66
O que eu aprendi sobre a gestão remota de
equipas (parte 3/3) 74
JANELA DA APAT
No centro da mudança.. 76
o mundo é redondo
Ideas worth spreading TEDWomen 2017,
“O dom e o poder da coragem emocional” 78
FICHA TÉCNICA
Sede, Administração e Redacção_
Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco
2890-307 Alcochete
T: 210 499 074
Direcção Geral_
Filipe Barros
Directora_
Dora Assis
Redacção_
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Projecto gráfico_
Maria João Carvalho
Design Gráfico & Paginação _
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Events Support & Project Manager _
Rita Pinto
Direcção Comercial _
Filipe Barros
Sales & Marketing _
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Impressão _
VASP DPS
MLP – Quinta do Grajal,
Venda Seca
2739-511 Agualva Cacém
Tiragem _
3 mil exemplares
Propriedade_
SC Media Unipessoal, Lda.
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Participações sociais_
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Depósito Legal n.º _
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Os artigos assinados apenas veiculam
a posição dos seus autores.
Interdita a reprodução de textos e
imagens sem autorização expressa.
Esta revista é escrita respeitando a grafia
anterior ao novo Acordo Ortográfico

6
SETEMBRO 2021
FACTOS
& NÚMEROS
-7,9%
Ago 2021 vs Ago 2019
-4,9%
Jan-Ago 21 vs Jan-Ago 19
Indústria automóvel
Exportação de
componentes
ainda em queda
De acordo com a AFIA (Associação de
Fabricantes para a Indústria Automóvel) as
exportações de componentes automóveis
fixaram-se nos 518 milhões de euros, o que
representa uma descida de 7,9% durante o mês
de Agosto e quando comparada com o mesmo
período de 2019.
Ao analisar as vendas ao exterior,
relativamente aos primeiros oito meses deste
ano, verifica-se que as exportações apenas
estiveram acima do nível verificado em 2019,
durante os meses de Fevereiro e Março.
Assim, e quando se refere ao acumulado
até ao último mês de Agosto, as exportações
de componentes automóveis reflectem um
decréscimo de 4,9%, em relação ao mesmo
período de 2019, atingindo nesta altura os
6.056 milhões de euros.
Em termos de países de destino das
exportações, de Janeiro a Agosto de
2021, e face ao mesmo período de 2019,
Espanha mantém-se no topo com vendas
de 1.727milhões de euros (+3,2%), seguida
da Alemanha com 1.235 milhões de euros
(-8,4%), em terceiro lugar surge a França com
um registo de 727 milhões de euros (-20,7%)
e, por último, o Reino Unido que totaliza 293
milhões de euros (-46,7%).
No total, estes 4 países concentram 66%
das exportações portuguesas de componentes
automóveis.
Um pouco por todo o mundo, a falta de
chips e componentes electrónicos continua a
ser apontada como uma das principais causas
de problemas nas cadeias de abastecimento,
o que tem levado a que os fabricantes
interrompam temporariamente a sua
laboração. Outras situações como a pandemia
de Covid-19, que continua com níveis muito
elevados em alguns países, e o Brexit (as
exportações para o Reino Unido caíram 46,7%)
são outras causas apontadas.
No entanto, o comportamento das
exportações para Espanha (principal cliente
dos componentes automóveis fabricados em
Portugal, com uma quota de 28,5%), que estão
acima do nível pré-pandemia, uma vez que as
exportações para este país aumentaram 3,2%
quando comparadas com o período de Janeiro
a Agosto de 2019. •

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8
SETEMBRO 2021
logística
Água do Fastio

SCM Supply Chain Magazine 9
Texto: Fábio Santos
Fotos: Fábio Santos
“Estamos no meio
da natureza, temos
a obrigação de
preservar toda a
área envolvente”
O bem mais essencial à vida é a água. Sem
ela, nada existiria e, talvez por isso, é tão bem
guardada pela natureza. Escondida pela
beleza natural da Serra do Gerês, em Terras
de Bouro, e protegida pela Nossa Senhora do
Fastio, está a fonte da Água do Fastio. Pode
nem acreditar em superstições, mas a verdade
é que desde que é explorada nunca apresentou
qualquer tipo de contaminação.
Sabe aquela água transparente, cristalina
que o faz pensar em sítios exóticos e
mesmo paradisíacos? Pois existe em
Portugal. O nosso país também tem estas
coisas maravilhosas para nos oferecer. Este
local em particular está bem protegido pela
natureza e pela central de enchimento da
Água do Fastio.
Pode até considerar que a acção humana
está a ser prejudicial ao planeta, mas a
empresa pertencente ao Grupo Areeiro não só
não prejudica como também protege o meio
envolvente. E a prova é que desde 1979 nunca
tiveram um caso de água contaminada.
Tudo começou na nascente
Apesar de a exploração ter começado
mais tarde, a história da Água do Fastio
remonta há cerca de 100 anos, quando em
1922 foi publicada em Diário da República
a primeira autorização do Governo para a
exploração desta água, dois anos depois do
reconhecimento deste recurso como sendo uma
água mineral natural. Na época, houve uma
exploração desta água, vendida apenas nas
farmácias e também exportada para o Brasil.
A lenda conta que, como não havia estrada, a
água era transportada em potes por mulheres
locais que iam até à nascente e os levavam
de volta para a aldeia na cabeça. Reza ainda a
história que as mesmas deixaram de ir buscar
a água à nascente, por ser muito longe, e
passaram a encher os potes no ribeiro, o que
desacreditou o produto.
A construção e montagem da oficina de
engarrafamento iniciou-se apenas em 1976,
e três anos depois aparece no mercado a
Água do Fastio em garrafas de PVC 1,5L e de
vidro 0,25L e 0,5L. Ao longo dos anos tem-se
diferenciado das restantes concorrentes de
diversas maneiras, e juntando a vontade à
capacidade de inovar, tornaram-se pioneiros em
diversas áreas, começando pela mais comum: a
garrafa de água de plástico. Foram os primeiros
a passar das garrafas de PVC para o PET.
A partir daí foram surgindo formatos
inovadores, como o garrafão de seis litros, o
formato familiar de 2,5 litros (ideal para a porta
do frigorífico), a garrafa de um litro, a Fastio
GO, um formato que se adapta melhor às mãos,
e que procura incentivar a prática desportiva e
a importância de beber água, e as mais recentes
garrafas Fastio Barbie e Fastio Hot Wheels,
dirigidas a um público mais infantil e que, tal
como a Fastio GO, também procura incentivar
que este público beba mais água.

10
SETEMBRO 2021
O percurso até à foz
Como neste espaço mantêm stocks mínimos,
tudo começa com os pedidos dos clientes.
Celso González, director de produção, explica
que à quarta-feira recebem os pedidos das
suas empresas de distribuição para serem
entregues durante a semana seguinte. No caso
das grandes superfícies, os principais clientes
da Água do Fastio, estas fazem os pedidos ao
dia, com uma antecedência de 48 horas. “Eu
sei o que tenho de entregar para a semana na
nossa distribuidora, no nosso armazém, nos
nossos agentes, mas não sei o que me vão pedir
as grandes superfícies. Temos uma previsão,
mais ou menos, mas não sei quanto é”, explica
o responsável.
Recebidos os pedidos, é iniciado todo
o processo, desde o fabrico da garrafa ou
garrafão até ao seu enchimento. Os recipientes
são moldados a alta pressão através das pré-
-formas PET e alocados para serem
armazenados em silos até irem para a linha
de enchimento. Assim que chega a altura são
posicionados e enchidos com a água que veio
directamente da nascente, ou de quatro outros
pontos de captação, e que foi posteriormente
armazenada nos reservatórios. Terminado este
processo de enchimento, chega o momento
de colocar as suas cápsulas e rótulos, e de
um marcador laser identificar o produto. Aqui
termina o processo individual, mas para a
logística é apenas o começo.
Para formar os packs há ainda todo
o processo de criação das caixas, de
encaixotamento e finalização. Segue-se
o processo de envolvimento das caixas,
dependendo se o produto são garrafas ou
garrafões passa, ou não, pelo processo de
colocação de pegas seguido da paletização.

SCM Supply Chain Magazine 11
Por fim, uma máquina envolve toda a palete,
é colocada uma etiqueta para garantir a
rastreabilidade do lote e esta está pronta a ir
para o armazém de produto acabado.
A partir daí as paletes estão prontas para
a recolha. Apesar de se encontrarem na
Serra do Gerês, Celso González não sente
que existam dificuldades no acesso à central
de enchimento, mesmo via camião. Embora
o espaço não seja abundante, conseguem
ter até três camiões a carregar produto em
simultâneo, sendo necessário agendar com
antecedência a hora do carregamento de
modo a que consigam gerir esses tempos
internamente, e no Verão chegam a carregar
25 a 30 camiões por dia.
O local é o que é, não há
espaço. De um lado
temos a serra,
do outro
lado temos
o rio, não
há para
onde ir
Celso González

12
SETEMBRO 2021
Armazenamento e
rastreabilidade
Caso tenham espaço, trabalham a 100%, mas
isso nem sempre acontece, pois o que existe
na central de enchimento é pouco. “O local é
o que é, não há espaço. De um lado temos a
serra, do outro lado temos o rio, não há para
onde ir”, explica Celso González. O local mais
próximo que têm para armazenagem situase
a 35 quilómetros, em Braga, e pertence
à distribuidora, o que lhes dá algum apoio
logístico. Os armazéns das suas distribuidoras,
localizados na Maia, em Braga, Caldas da
Rainha e Lisboa, contam com stock para uma
semana.
Por se tratar de água, não têm problemas de
armazenamento de longa duração, pois desde
que se cumpram as regras de armazenamento
– respeitando as temperaturas e os níveis de
exposição solar - a água permanecerá própria
para consumo por muito tempo.
Para garantir a qualidade da água que está a
ser captada, de hora a hora são feitas análises
laboratoriais a todas as linhas, e semanalmente
é ainda feita uma análise microbiológica num
laboratório externo. Assim, caso seja necessário
recuperar um lote, graças aos cuidados que
têm com o rastreamento, feito no processo de
embalamento, é possível retirá-lo do mercado.
Alguns dos clientes da Água do Fastio
pertenciam ao canal HORECA, e com os fechos
e limitações impostas durante a pandemia para
este sector, as linhas de produção pararam
completamente durante muito tempo. Ano e
meio depois do seu início ainda estão a retomar.
Durante esta época o garrafão foi o formato
preferido, seguindo-se as garrafas de 1,5 litros.
O vidro e as garrafas pequenas pararam por
completo. “Tive semanas em que punha a
linha a trabalhar em seco, só para as máquinas
rodarem, porque não havia nada para encher.
Quase quatro meses em que a linha só estava
a trabalhar para manutenção”, explica Celso
González.
Houve apenas três casos de COVID-19 em
colaboradores, mas todos casos externos e
controlados atempadamente, o que fez com
que não tivessem de parar, mas o responsável
admite que foi necessário reduzir a duração dos
turnos.

SCM Supply Chain Magazine 13
Da natureza
para o consumidor
“O nosso objectivo é levar a água até ao
consumidor sem qualquer adulteração do
produto. Tal como é recolhida na natureza,
é engarrafada e disponibilizada ao cliente”,
comenta Domingo Pérez González, responsável
de qualidade e administrador da Água do Fastio.
Devido a estas limitações naturais do produto e
a não quererem adulterar as suas propriedades,
não há muitas opções de inovação, sem
ser ao nível da embalagem. “Em termos de
produto não temos nada a fazer”, reforça o
administrador, “não queremos, por opção,
entrar nas designadas águas com sabores, nem
nas águas funcionais, nem produtos acessórios
à marca Fastio”.
Relativamente às preocupações ambientais,
o responsável exemplifica alguns casos, que
passam pelo design do PET, pela redução do
peso das embalagens, pela disponibilidade de
taras retornáveis em vidro e pela redução de
água utilizada para a lavagem. “Os materiais
que utilizamos são 100% recicláveis. Todos.
Seja o vidro, seja o PET, seja o próprio papel
dos rótulos”, comenta Domingo Pérez González,
explicando que para os rótulos optaram pelo
papel pois a alternativa do polipropileno, ao
estar em contacto com o PET, iria contaminar a
embalagem, e isso levaria a que esta deixasse
de poder ser reciclável. O administrador aponta
que a rotulagem é um dos próximos passos que
irão dar ao nível da sustentabilidade.
O nosso objectivo é vender a
Água do Fastio e levá-la até
ao consumidor sem qualquer
adulteração do produto
Domingo Pérez González

14
SETEMBRO 2021
Os
materiais que
utilizamos são
100% recicláveis.
Todos. Seja o vidro, seja o
PET, seja o próprio papel
dos rótulos
Domingo Pérez
González
“Estamos no meio da natureza, temos a
obrigação de preservar toda a área envolvente”,
afirma Domingo Pérez González.
Sobre o espaço, destaca que “somos apenas
uma oficina de engarrafamento, praticamente.
O que fazemos é produzir, encher, lavar e
capsular garrafas, e metê-las num camião para
levar ao mercado”. Mesmo ao nível da infra-
-estrutura, minimizam o impacto natural com
a ajuda de uma ETAR, para o tratamento de
resíduos industriais, como detergentes.
Em termos logísticos, Domingo Pérez
González admite que “uma das grandes
dificuldades, e aquilo que nós gostaríamos de
ter no Fastio, era uma espécie de entreposto
logístico”, mas que não seria um projecto viável
apenas para água, pois os custos são muito
elevados e as margens, comparativamente,
muito baixas. “É possível fazer no caso dos
distribuidores porque trabalham com outras
bebidas, mas no caso da água é muito difícil”,
explica.
“Em termos logísticos o desafio da Fastio
é este: a logística da produção para a carga”,
conclui o responsável.
Os desafios são imensos, especialmente ao
terem responsabilidades não só alimentares
como ainda de preservação da natureza e
sociais. Se é fácil? Segundo contam, não é. Mas
talvez Nossa Senhora do Fastio esteja a dar
uma mãozinha. Afinal, uma mão lava a outra. •

SCM Supply Chain Magazine 15

16
SETEMBRO 2021
logística
Bluepharma
Texto: Ana Paiva
Fotos: Bluepharma
Evoluir é
o melhor
remédio
São muitos os planos que a Bluepharma
desenhou para o futuro. Ampliação das
actuais instalações em São Martinho do
Bispo, construção de uma nova fábrica em
Eiras e a criação do Bluepharma Park, que
será o maior parque tecnológico do cluster
farmacêutico a nível nacional; estão no
horizonte da farmacêutica para a próxima
década. O seu presidente, Paulo Barradas
Rebelo, contou-nos os pormenores.

SCM Supply Chain Magazine 17
Vamos então conhecer os projectos que a
Bluepharma tem no horizonte e que em
termos de investimento rondam os 200
milhões de euros.
Em São Martinho do Bispo as obras de
ampliação iniciaram-se no primeiro semestre
de 2021. Aqui, a logística terá uma área
de cerca de 20% da unidade industrial que
corresponderá, sensivelmente, a 1.500 metros
quadrados. Já na fábrica de Eiras, que deverá
estar pronta no final deste ano, a área alocada à
logística é de cerca de 1.200 metros quadrados,
sendo que “é mais pequena porque esta é
uma unidade industrial state-of-the-art, para
a produção de formas sólidas orais potentes,
ou seja, são medicamentos produzidos
em pequenas séries, mas com alto valor
acrescentado”, afirma Paulo Barradas Rebelo. O
presidente avançou também que a Bluepharma
terá uma plataforma logística em Cernache,
com cerca de 7.000 metros quadrados.
A Bluepharma é uma empresa em constante
crescimento. De 2019 para 2020, aumentou o
portefólio com novos lançamentos e produções
maiores, tendo registado um crescimento
de 28% que levou a empresa a necessitar de
espaço de armazenamento. Alocaram uma área
significativa a um pré-grossista para o efeito e,
no futuro, irão transferir para a nova plataforma
logística, em Cernache, “modernizada e com
recurso a um sistema de armazenamento
de medicamentos totalmente robotizado e
automatizado”, confirma o responsável.
Visão estratégica
Estes investimentos em novos projectos
resultam da visão da empresa em inovar, mas
não é apenas em Portugal que esta visão
assenta. Passa pela internacionalização.
“Costumamos dizer que investimos para
inovar, e inovamos para internacionalizar”,
conta-nos, destacando que a consolidação das
relações com empresas estrangeiras foi muito
importante para atingir este objectivo, pois
“Portugal é um país pequeno, e a Bluepharma
só teria sucesso se tivesse a capacidade de
vender lá fora”. Neste momento, a Bluepharma
tem relações comerciais com 230 clientes, em
mais de 140 países.
Outro dos princípios a que Bluepharma se
predispõe é acelerar a sua consolidação. “Nos
próximos 10 anos temos de ter mais capacidade
produtiva e mais medicamentos para vender.
Não vamos perder de vista a investigação e
desenvolvimento porque acreditamos que é o
futuro”, garante o presidente.
Costumamos dizer
que investimos
para inovar, e
inovamos para
internacionalizar
Paulo Barradas Rebelo

18
SETEMBRO 2021
Quanto à logística e supply chain, Paulo
Barradas Rebelo confirma que são prioridades
para a Bluepharma. “Aliás, a logística hoje
é uma das preocupações de quem decide,
nomeadamente dos líderes europeus que
tiveram este primeiro ensinamento com a
pandemia, pelo facto de o paracetamol estar
em risco de não chegar às nossas farmácias e
aos doentes que dele precisavam”, refere.
Desta forma, o presidente da Bluepharma
diz haver um entendimento europeu para
a necessidade de se criarem cadeias de
fornecimento mais curtas. “Isto é uma
esperança para o espaço europeu e um sinal de
que temos de trabalhar porque somos muito
competitivos a fazê-lo”.
Paulo Barradas Rebelo
Rumo à fábrica “paper free”
O futuro da indústria farmacêutica passará
pela digitalização, pela indústria 4.0. Este é o
entendimento de Paulo Barradas Rebelo, e é
por estarem atentos à evolução que esta nova
realidade já está em curso na Bluepharma.
Neste momento, este processo está em curso
e a fazer-se em pequenos quick-wins. Assim,
estão a “identificar pequenos processos onde
possa haver melhoria” em que a digitalização
seja implementada, mas dentro de alguns
pressupostos, nomeadamente dos custos de
contexto da actividade.
hoje consideramos que temos
uma empresa tecnolgicamente evoluída, que permite
aos nossos colaboradores trabalhar com alguns dos
sistemas mais sofisticados do mercado

SCM Supply Chain Magazine 19
Um dos objectivos da empresa é criar uma
fábrica ‘paper free’. “É um objectivo disponibilizar
aos clientes auditorias com toda a informação,
de forma transparente, permanente e virtual,
criando confiança, conforto e minimizando a
pegada carbónica. A transparência cria confiança,
e a confiança é a base do negócio”, refere o
presidente da Bluepharma.
Por outro lado, pretendem cada vez mais
monitorizar a fábrica, aplicando as “melhores
práticas de gestão no que toca à qualidade,
eficiência e performance”.
Quanto aos sistemas de informação, Paulo
Barradas Rebelo afirma que têm feito “um
investimento grande em sistemas altamente
sofisticados”. Desta forma, há 20 anos que
adquiriram o Sistema ERP da SAP, tendo
evoluído para um conjunto de módulos e de
desenvolvimentos, nomeadamente, o algoritmo
para a área do planeamento, cockpits para
várias áreas de controlo e gestão da fábrica,
entre outros. Para além deste sistema, a
Bluepharma implementou o Salesforce na área
de CRM (gestão de clientes), o VEEVA, o sistema
de qualidade e documentação escolhido, e
ainda o SuccessFactors na área dos recursos
humanos.
“Sentindo que ainda há um longo caminho
a percorrer, a Bluepharma não tem perdido
tempo, e hoje consideramos que temos uma
empresa tecnolgicamente evoluída, que
permite aos nossos colaboradores trabalhar
com alguns dos sistemas mais sofisticados do
mercado”, salienta o presidente da Bluepharma.

20
SETEMBRO 2021
Optimismo q.b.
Enquanto parte integrante do sector da
saúde, a Bluepharma, como tantas outras
empresas da indústria farmacêutica, teve
um papel determinante durante a pandemia,
nomeadamente nos meses de confinamento, no
abastecimento de medicamentos à população.
Durante este período, a empresa teve
três preocupações maiores. A primeira foi
salvaguardar a saúde dos funcionários.
“Andámos sempre à frente das decisões
políticas, o que nos deu uma grande vantagem,
que foi a confiança de todos os trabalhadores
porque estávamos a tomar decisões que viriam
a ser regulamentadas pelo poder político”,
lembra Paulo Barradas Rebelo. A segunda
preocupação foi não fechar os processos.
“Não podíamos deixar de chegar com os
medicamentos a quem deles precisavam.
Os medicamentos são produtos essenciais,
e por isso nunca parámos de produzir”,
refere. A terceira prendeu-se com as cadeias
de abastecimento, nomeadamente com a
possibilidade de pararem por falta de matéria-
-prima e também pelo risco de os
equipamentos industriais recentemente
adquiridos sofrerem atrasos. “Felizmente,
mas com custos acrescidos, conseguimos que
nunca nos faltasse matéria-prima para produzir,
nunca falhámos com o abastecimento de
medicamentos ao mercado.”
Não podíamos deixar
de chegar com os
medicamentos a quem
deles precisavam. Os
medicamentos são produtos
essenciais, e por isso nunca
parámos de produzir
Paulo Barradas Rebelo
Paulo Barradas Rebelo considera-se um
“optimista com os pés bem assentes no chão”,
quanto à evolução deste sector que “vive do
conhecimento e da inovação”. Deste modo,
no pós-pandemia “a humanidade olha para
a ciência e para a ciência farmacêutica com
muita esperança. Portanto, eu não podia estar
mais optimista em relação ao sector”, revela.
Contudo, alerta para o previsível aumento dos
custos de distribuição, nomeadamente com o
aumento dos custos energéticos: “as matériasprimas
são cada vez mais escassas e mais caras
e a regulamentação é cada vez mais exigente”.
“Encontramo-nos numa fase de escalada de
custos e num mercado de preços condicionado
pelo poder político. O que pode dificultar
o normal abastecimento de medicamentos
a todos os que deles precisam”, destaca o
presidente da Bluepharma. •

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22
SETEMBRO 2021
logística
Mercados
O e-commerce
na China
Em 2021,
as vendas
do comércio
eletrónico na
China devem atingir
os 2.100 mil milhões de
dólares, segundo o mais
recente estudo de mercado
desenvolvido pela GlobalData.
De acordo com a eMarketer, este
valor corresponderá a um aumento de
21 por cento face a 2020, muito acima do
crescimento de 4 por cento estimado para os
canais de venda presenciais do país.

SCM Supply Chain Magazine 23
Autores: João Falardo, delegado AICEP em Pequim
Filipe Sequeira, técnico AICEP em Pequim
Até 2024, os mesmos analistas apontam a
meta dos 3.000 mil milhões de dólares
em vendas realizadas nos canais de venda
eletrónicos da China. Em 2019, ano de prépandemia,
o valor das vendas eletrónicas a
retalho no país rondaram os 1.640 mil milhões
de dólares. Como se não fosse suficiente, os
valores económicos associados ao comércio
eletrónico do país não ficam por aqui.
O e-commerce na China, que foi
recentemente estimulado pelo impacto
económico da COVID-19, teve como principal
ponto de partida a fundação do Grupo Alibaba
em 1999 e posteriormente o lançamento da
plataforma Taobao em 2003. Inicialmente
criada com o intuito de conectar pequenos
comerciantes com fornecedores chineses,
as potencialidades da plataforma Taobao,
desenvolvida pela Alibaba, atraíram desde logo
a atenção das grandes empresas chinesas, que
se associaram a este canal de vendas Business-
-to-Business (B2B).
Com o crescimento económico da população
chinesa, o foco do comércio eletrónico
alastrou-se paralelamente ao segmento
Business-to-Consumer (B2C), permitindo
o surgimento de novas empresas, como a
Jingdong.com, que inaugurou a sua primeira
plataforma de comércio eletrónico em 2004, e
a redefinição da estratégia do Grupo Alibaba,
que lançou a sua primeira plataforma dedicada
ao consumidor final em 2008.
Empresas como a Alibaba e a Jingdong.
com foram pioneiras na recolha de novas
oportunidades de negócio associadas aos
canais de venda eletrónicos chineses, incutindo
gradualmente no seio da população chinesa,
com algum poder de compra, novos hábitos
de consumo que hoje ocupam o quotidiano de
todas as faixas etárias do país, transformando
igualmente as atividades económicas do tecido
empresarial a nível doméstico e internacional.
Com 989 milhões de utilizadores de internet
ativos até ao final de 2020 (China Internet
Network Information Center), a China é
atualmente responsável por mais de metade
do comércio eletrónico B2C realizado em todo
o mundo (Global Ecommerce 2020 – Insider
Intelligence eMarketer). De acordo com a
mesma fonte, a contribuição deste canal de
vendas para a totalidade das vendas a retalho
realizadas na China aumentou de 20 por cento
em 2016, para 44 por cento em 2020. Este
valor contrasta com as contribuições de 27,5
e 14,5 por cento observadas nos mercados
do Reino Unido e Estados Unidos da América,
respetivamente (World Economic Forum –
E-Commerce Growth is Fastest in China).

24
SETEMBRO 2021
a China é atualmente
responsável por mais
de metade do comércio
eletrónico B2C realizado
em todo o mundo
A internacionalização das empresas
portuguesas, vista como motor fundamental
para o desenvolvimento do tecido económico
e comercial português, enfrentou desafios
ímpares em 2020 provocados pela pandemia
mundial de SARS-CoV-2, que vieram não só
transformar temporariamente o panorama
comercial internacional, como induzir
mudanças estruturais nos procedimentos
negociais com os parceiros internacionais e
nas suas interações com os consumidores.
Os meios digitais, que até aqui se assumiam
como relevantes para o desenvolvimento de
estratégias de internacionalização adaptadas
à realidade moderna, desempenharam durante
o período de adaptação e pós-pandemia um
papel determinante para a sobrevivência no
panorama internacional de muitas empresas
nacionais.
Este contexto, que requereu uma atenção
redobrada no segmento B2C, tornou-se mais
familiar para as empresas com atividades
enquadradas no segmento B2B, que
inevitavelmente adotaram novas ferramentas
digitais para o desenvolvimento das suas
atividades, como a adesão a plataformas
digitais de matchmaking empresarial e a
participação em feiras e exposições de cariz
digital. Não obstante, foi nos bens de consumo
que este novo ímpeto se fez sentir de forma
mais acentuada, especialmente nos mercados
mais robustos que alimentaram a recuperação
económica mundial que se fez sentir muito
gradualmente a partir do segundo semestre do
ano transato.
Neste cenário, o mercado chinês
testemunhou a robustez e resiliência que
o caracterizam: a segunda maior economia
mundial encerrou o ano de 2020 com um
crescimento de 2,3 por cento do seu PIB,
recuperando notavelmente da quebra de
6,8 por cento registada durante o primeiro
trimestre daquele ano pelo Bureau Nacional de
Estatísticas da China. Esta tendência mantevese
durante os primeiros meses de 2021. O
setor terciário do país recupera e acompanha
a recuperação mais rapidamente que o setor

SCM Supply Chain Magazine 25
industrial e que as exportações chinesas,
levando o Fundo Monetário Internacional (FMI)
a estimar um crescimento de 8,1 por cento do
PIB chinês durante o corrente ano, acima dos
5,5 por cento estimados para o crescimento da
economia mundial.
Também durante o primeiro trimestre de
2021 os dados do Ministério do Comércio da
China (MOFCOM) indicaram um crescimento de
29,9 por cento do comércio eletrónico a retalho
do país, com as vendas realizadas por este
canal a ascenderem aos 434,5 mil milhões de
dólares.
Portugal tem igualmente beneficiado desta
recuperação sentida no maior mercado asiático,
com as exportações de bens nacionais para o
mercado chinês a aumentarem 64 por cento
durante os primeiros cinco meses de 2021,
por comparação com o período homólogo
de 2020, conforme dados oficiais divulgados
pelo Instituto Nacional de Estatística (INE).
Este momento económico ganha ainda maior
relevância uma vez que as exportações
nacionais para este mercado, observadas entre
janeiro e maio do ano corrente, aumentaram
18,3 por cento face ao mesmo período de 2019,
ano que antecedeu a pandemia de SARS-CoV-2.
A China e o e-commerce são por estas razões
dois conceitos cada vez mais importantes para
o tecido empresarial português, indissociáveis
entre si, que requerem da parte das empresas
portuguesas e de entidades institucionais,
como a AICEP, uma dedicação prioritária, que
não tem sido descurada.
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26
SETEMBRO 2021
A China e o e-commerce são dois conceitos
Em 2020, a AICEP firmou um acordo de
cooperação com a segunda maior plataforma
de comércio eletrónico do país, a JD.com, que
enquadrou a abertura do primeiro marketplace
português na China, numa primeira fase
dedicado ao comércio eletrónico de vinhos
portugueses. Igualmente, encontra-se
em desenvolvimento uma parceria com o
grupo económico Alibaba, o maior operador
de e-commerce da China, que consiste
num programa agregador de produtos
agroalimentares portugueses nas suas
principais plataformas: Tmall e Taobao.
Do mesmo modo, o desempenho destes
canais de venda chineses, perpetuado em
grande parte pelos grupos económicos Alibaba
e JD.com, não tem passado despercebido por
parte das empresas portuguesas. Em 2018,
momento em que a AICEP iniciou um processo
de monitorização frequente das principais
plataformas de comércio eletrónico da China,
em coordenação com as suas delegações em
Pequim, Xangai e Cantão, a oferta de produtos
portugueses neste canal de vendas era escasso
em quantidade e diversidade, cingindo-se de
um modo geral à venda de um leque reduzido
de marcas de vinho do porto e cerveja. Esta
realidade alterou-se substancialmente neste
meio tempo, com o cabaz de oferta a alargar-se
hoje a produtos nacionais do setor fileira-casa,
de higiene e conforto, agroalimentar e bebidas,
como o café, azeite, conservas, águas e um
leque mais alargado de marcas e tipos de vinho
e cervejas, mas também vestuário, calçado e
produtos de limpeza.
cada vez mais importantes para o
tecido empresarial
português
Comércio eletrónico
tradicional
e transfronteiriço
O comércio eletrónico na China continua a
atrair um número crescente de pequenas,
médias e grandes empresas, devido aos
menores custos de entrada no mercado
associados a esta modalidade, nomeadamente
no que respeita ao menor capital investido
e aos recursos humanos necessários à sua
execução.
De igual modo, trata-se de um canal que
permite às empresas alargar o seu leque de
clientes, pelo maior alcance concedido por este
canal, que se estende a praticamente todo o
território chinês, incluindo as suas regiões mais
rurais. Estas regiões têm sido alvo de um forte
investimento associado a estas atividades, que
são vistas como o motor de desenvolvimento
económico sustentável da China, concedendo-
-lhes ainda a possibilidade de alavancar a sua
transição para os canais de venda presenciais
do país, mediante o aumento do poder
negocial junto de potenciais importadores
e distribuidores chineses e mediante a
performance alcançada pela venda dos seus
produtos nos canais digitais.

SCM Supply Chain Magazine 27
Por defeito, o comércio eletrónico de
produtos importados no mercado chinês
obedece ao Sistema Geral de Supervisão
do Comércio. Ao abrigo deste sistema, a
importação de bens, concretizada por parte
de importadores locais que administram
marketplaces nas principais plataformas
digitais chinesas, requere a apresentação
obrigatória de licenças de importação e o
cumprimento dos demais requisitos associados
ao processo de desalfandegamento.
A importação de bens pelo método
tradicional requer ao país exportador
aspetos adicionais de acesso ao mercado,
como a existência de protocolos bilaterais
entre as autoridades competentes dos dois
países e o cumprimento dos requisitos de
rotulagem chineses. Este aspeto aplica-se às
atividades de importação de bens alimentares
como proteína animal, produtos lácteos e
produtos agroalimentares com baixo grau
de transformação. Para estas categoria de
produtos, frequentemente referida como
“produtos de alto risco”, é igualmente
exido o registo prévio do produtor junto
da Administração Geral das Alfândegas da
China (GACC). Em contexto semelhante, mais
produtos, para além dos bens agroalimentares,
como os cosméticos, produtos de saúde e bem-
-estar, medicamentos e dispositivos médicos,
requerem a obtenção prévia de determinadas
licenças e autorizações à sua entrada no
mercado chinês. Aplicam-se igualmente, neste
método, tarifas de importação, impostos
sobre o valor acrescentado e, em determinado
contexto, impostos sobre o consumo de
produtos como vinhos, outras bebidas
alcoólicas e cosméticos de gama alta.
Em 2013, as autoridades chinesas deram
os primeiros passos no sentido de regular
e promover uma modalidade alternativa de
comércio pelos canais digitais, em resposta à
explosão do comércio eletrónico no país. Com
o aumento do volume de encomendas no setor
B2C, nomeadamente de pequenas parcelas,
acompanhando o enriquecimento das classes
média e alta do país e consequente crescente
apetência por produtos importados de
qualidade, a regulação do comércio eletrónico
transfronteiriço veio auxiliar as atividades
alfandegárias e de regulação do mercado, à
medida que o Sistema Geral de Supervisão do
Comércio se revelava demasiado oneroso para
este tipo de transações comerciais.
O comércio eletrónico na China continua a atrair
um número crescente de pequenas, médias e grandes
empresas, devido aos menores custos de entrada no
mercado

28
SETEMBRO 2021
Conhecido como “cross-border e-commerce”
ou comércio eletrónico transfronteiriço, esta
modalidade é tratada pelas autoridades como
importação de artigos para uso pessoal,
beneficiando de um regime preferencial à
importação: ausência de tarifas alfandegárias,
redução de 70 por cento do IVA e imposto
especial sobre consumo para um limite anual
de compras no valor de 26 mil yuans por
consumidor e cinco mil yuans por transação.
Neste modelo, os impostos associados à
compra e consumo são comportados pelo
consumidor final, estando as plataformas de
e-commerce chinesas e as empresas que atuam
como terceira parte encarregues da cobrança
de impostos.
Embora seja possível expedir encomendas
a partir de Portugal com destino à China, no
âmbito do comércio eletrónico transfronteiriço,
dado tratar-se de uma transação entre dois
países, o mesmo não se apresenta como a
circunstância mais adequada aos hábitos de
consumo chineses. O prazo médio de entregas
no país não ultrapassa os três dias, sendo
inclusivamente possível receber encomendas
no próprio dia, mediante a proximidade do
comprador à sede da plataforma eletrónica e
o inventário existente. A título de exemplo, a
plataforma JD.com realiza entregas no próprio
dia na capital da China, Pequim, dando resposta
a um dos fatores de decisão mais importantes
por parte destes consumidores: a rapidez e a
conveniência das entregas.
Por este motivo, o modelo de negócio mais
utilizado pelas empresas que aderem a esta
modalidade consiste na cooperação com
entrepostos alfandegários autorizados para o
efeito, estabelecidos em zonas piloto dedicadas
ao comércio eletrónico transfronteiriço,
armazenando inventários em território chinês.
Os produtos apenas são declarados à medida
que são encomendados pelo consumidor
final, não estando formalmente armazenados
em território chinês. Estas zonas piloto, que
operam à semelhança das zonas de livre
comércio, encontram-se distribuídas por 30
províncias, municípios e regiões autónomas
do país, num total de 105 zonas. A título
de curiosidade, a primeira zona com estas
características foi criada em Hangzhou, em
2015, cidade que alberga a sede da Alibaba.
Assim, as mercadorias são entregues
em pequenas parcelas à medida que são
encomendadas. Cada vez que é efetuada uma
encomenda, o operador da plataforma de
e-commerce e o fornecedor de serviços locais
autorizado, também conhecido como terceira
parte, devidamente conectados com o sistema
eletrónico das autoridades alfandegárias
chinesas, procedem à declaração alfandegária
de cada parcela em tempo real.
Embora seja possível
expedir encomendas a
partir de Portugal com destino à China, no âmbito do
comércio eletrónico transfronteiriço, dado tratar-se de
uma transação entre dois países, o mesmo não se apresenta
como a circunstância mais adequada aos hábitos de
consumo chineses

SCM Supply Chain Magazine 29
Desta forma, o comércio eletrónico
transfronteiriço envolve os seguintes atores
principais:
• Empresas exportadoras (cross-border
e-commerce enterprises) que vendem produtos
importados do estrangeiro ao consumidor
final chinês, através desta modalidade. São as
detentoras dos bens até à sua expedição para o
consumidor final;
• Operadores de comércio eletrónico
transfronteiriço (cross-border e-commerce
platforms), que se encontram registados na
China, providenciam web space, espaços
virtuais de negócios, regras de transação
e execução de pagamentos, anúncios
informativos e outros serviços destinados aos
consumidores e empresas exportadoras, para
transações e estabelecimento de sistemas de
rede que permitam a condução de transações
independentes entre as partes envolvidas;
• Fornecedores de serviços locais (domestic
service providers), também conhecidos
como terceiras partes, consistem em
entidades registadas na China, contratadas
por empresas exportadoras para fornecer
serviços de declaração, pagamento, logística,
armazenamento, entre outros. Possuem
qualificações para o efeito, fornecem
informação direta sobre pagamentos, logística
e armazenamento às autoridades alfandegárias,
aceitam a supervisão da autoridades
alfandegárias e autoridades reguladoras
do mercado e assumem responsabilidades
correspondentes;
• Consumidores: compradores locais de
produtos importados pela via do comércio
eletrónico transfronteiriço.
Não obstante das medidas preferenciais
do comércio eletrónico transfronteiriço, com
destaque para a redução da carga fiscal que
incide sobre os operadores, importa ressalvar
que esta modalidade poderá apresentar
benefícios limitados para determinadas
categorias de produtos. Trata-se de um
modelo que pode envolver custos logísticos
acrescidos, na medida em que as empresas
exportadoras são responsáveis por cobrir
os custos associados ao armazenamento de
mercadorias, bem como os custos do serviço
de agenciamento fornecidos pelos entrepostos
alfandegários estabelecidos nas zonas de livre
comércio.
Na mesma medida, este modelo pode
compreender inventários parados sem
garantia de venda da sua totalidade, condição
particularmente influente no comércio de
bens perecíveis e com tempo de prateleira
mais reduzido. Além disso, é mais competitivo
para produtos comercializados com relativa
frequência e em maior volume, reduzindo
os riscos associados à perecibilidade dos
inventários sob a responsabilidade do
exportador.
Partindo do exemplo dos produtos
portugueses comercializados nas plataformas
eletrónicas chinesas, constata-se que os
produtos comercializados pelo modelo de
comércio eletrónico transfronteiriço dizem
respeito a produtos não perecíveis, de marcas
como a Renova e Benamor. Por sua vez, os
vinhos e cerveja produzidos em Portugal são
ainda, na sua grande maioria, comercializados
pelo método tradicional.

30
SETEMBRO 2021
Legislação nos canais
de venda eletrónicos
O crescimento do comércio eletrónico
tem beneficiado as empresas aderentes,
promovendo a sua internacionalização,
alargando o seu espectro de clientes e
potenciando o seu volume de vendas. Importa
notar, contudo, que o aumento do volume de
transações, à distância de um simples clique,
propicia o aumento de infrações relacionadas
com direitos de propriedade intelectual.
Ao longo da última década, a China tem
realizado uma reforma mais abrangente sobre
as várias legislações regulamentares, com
vista a incrementar o ambiente de negócios do
país, com enfoque na legislação sobre marcas
registadas, na legislação sobre os direitos
de propriedade intelectual e na legislação
sobre patentes. Encontra-se, de igual modo,
a ser delineado um novo projeto de lei sobre
proteção de segredos comerciais e anti
monopólio.
Em agosto de 2017, a China estabeleceu o
primeiro tribunal exclusivamente dedicado a
casos judiciais relacionados com atividades
conduzidas na internet na cidade de Hangzhou,
ao qual se seguiu a criação de dois tribunais
com estas características nas cidades de
Pequim e Cantão.
A 31 de agosto de 2018, o Conselho
de Estado da China promulgou
a primeira legislação sobre
comércio eletrónico, entrando
esta em vigor a 1 de janeiro de
2019
A 31 de agosto de 2018, o Conselho de
Estado da China promulgou a primeira
legislação sobre comércio eletrónico, entrando
esta em vigor a 1 de janeiro de 2019. Esta
legislação passou a dar resposta às atividades
do comércio eletrónico no país, respeitantes à
realização e execução de contratos, resolução
de disputas, responsabilidades legais, bem
como proteção e cumprimento dos direitos de
propriedade intelectual, estipulando direitos
e deveres dos seus atuantes. O comércio
eletrónico transfronteiriço é igualmente
abrangido por esta legislação, aplicável
às plataformas operadoras e fornecedores
de serviços. A legislação não tem efeitos
extraterritoriais, pelo que as empresas
exportadoras não se encontram sob o seu
alcance direto.
As melhorias introduzidas pelas reformas
da legislação chinesa têm permitido avanços
administrativos que permitem às empresas
estrangeiras reclamar os seus direitos no
mercado, verificando-se um número crescente
de processos judiciais decorridos no país,
que tendem a favor dos titulares de direitos
de propriedade intelectual. Ainda assim,
o crescimento exponencial do comércio
eletrónico tem contribuído igualmente para o
aumento dos casos de infração, com empresas
e indivíduos a tirarem partido das lacunas
dos modelos de negócio das plataformas de
comércio eletrónico para infringirem direitos
de propriedade intelectual pelo princípio de
má-fé. Denota-se, igualmente, a crescente
sofisticação dos infratores na aplicação destes
casos específicos de má-fé, com o objetivo de
confundir os consumidores.
A resolução de disputas desta natureza,
através dos mecanismos disponibilizados pelas
plataformas de comércio eletrónico da China,
com a supervisão da China National Intellectual

SCM Supply Chain Magazine 31
Property Administration (CNIPA) não é, por
vezes, óbvia, requerendo a apresentação de
documentação administrativa, o que dificulta
as diligências iniciadas pelos titulares de
direitos, como por exemplo a necessidade de
apresentar documentação traduzida para o
idioma mandarim devidamente reconhecida
pelos serviços autenticadores da Embaixada da
República Popular da China no país de origem
do reclamante. O acesso a estes serviços
encontra-se temporariamente limitado devido
aos constrangimentos impostos pela pandemia
nas atividades realizadas pelas representações
diplomáticas dos vários países, ao qual a China
não é exceção.
Recomenda-se, deste modo, às empresas já
presentes nestes canais de venda eletrónicos,
bem como àquelas que pretendem aderir
a esta modalidade comercial, a análise
prévia dos mecanismos de resolução de
disputas oferecidos pelas plataformas
de comércio eletrónico e a compilação
antecipada da documentação solicitada por
estes mecanismos, procurando prevenir
contratempos. O registo de direitos de
propriedade intelectual é indispensável no
acesso ao mercado chinês.
Atualmente, decorre, com o financiamento
da Comissão Europeia, o projeto “China IP SME
Help Desk”, desenvolvido com o propósito
de apoiar as PME europeias em atividades
relacionadas com direitos de propriedade
intelectual na China, através da produção de
conteúdos informativos e aconselhamento
especializado, o qual se encontra igualmente
ao dispor das empresas nacionais.
CONNOSCO

32
SETEMBRO 2021
As maiores empresas de
e-commerce chinesas
De acordo com o estudo de mercado “China
Most Valubale E-commerce Companies 2020”,
conduzido pela Hurun China, o ranking das
principais empresas de comércio eletrónico da
China assumiu, em 2020, a seguinte estrutura,
por ordem de valor de mercado:
Jingdong.com
7.490 mil milhões de yuan
Criada em 1998, iniciou atividades
económicas com recurso a meios
eletrónicos em 2004, concentrando-se
atualmente na venda de produtos da gama
média e alta. Reúne cerca de 400 milhões
de utilizadores.
Alibaba
41.090 mil milhões de yuans
Após mais de 20 anos de desenvolvimento,
sob os desígnios do fundador Jack Ma, a
Alibaba possui atualmente mais de 960
milhões de consumidores ativos em todo o
mundo, sendo detentora das plataformas
de comércio eletrónico Taobao e Tmall.
Meituan Dianping
9.190 mil milhões de yuans
Fundada na capital de Pequim, em
2010, consiste atualmente na principal
plataforma de serviços de entrega de
refeições, compras de bilhetes no setor de
entretenimento, partilha de bicicletas, entre
outros, liderando o comércio eletrónico de
serviços prestados localmente. Em 2020,
registou transações realizadas por 450
milhões de utilizadores.
Pinduoduo
7.280 mil milhões de yuans
A Pinduoduo foi fundada em 2015 e tem
registado um rápido desenvolvimento
através de um modelo de negócios
que combina o social com o comércio
eletrónico. Tornou-se numa das três
principais empresas de comércio eletrónico
na China, em termos de vendas realizadas,
com 600 milhões de utilizadores ativos,
sendo apenas superada pela Alibaba.
Didi Chuxing
3.600 mil milhões de yuans
Consiste numa plataforma de prestação de
serviços de transporte, servindo mais de
550 milhões de usuários. Com 600 milhões
de utilizadores ativos e cerca de 13 mil
trabalhadores, realizou, em 2020, uma
média diária de 60 milhões de viagens,
a nível mundial, oferecendo serviços no
Panamá, Rússia, Peru, Nova Zelândia,
República Dominicana e Argentina, para
além da China.

SCM Supply Chain Magazine 33
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34
SETEMBRO 2021
Conselhos úteis
• Como primeiro passo de adesão ao
comércio eletrónico na China, as empresas
exportadoras devem analisar vantagens
e desvantagens dos modelos de negócio
aplicados neste canal de vendas, e prestar
particular atenção ao fornecedor de serviços
com o qual estabelecem cooperação, neste caso
as empresas atuantes como terceiras partes.
Tratando-se de uma opção viável e facilitadora
para a maioria das PME, um número crescente
de empresas estrangeiras opta por estabelecer
sucursais na China, por cooperação com
cidadãos locais familiarizados com as atividades
da empresa, que possuem um conhecimento
mais alargado e maior proximidade com o
mercado chinês. Nestes casos, as sucursais
estabelecidas no mercado (foreign invested
enterprises - FIE), com as devidas autorizações,
podem realizar as atividades de outra forma ao
encargo de fornecedores de serviço, garantindo
um maior controlo sobre inventários e margens
praticadas pelas mesmas;
• A entrada nos canais eletrónicos da
China requere investimentos em marketing
e comunicação devido à forte concorrência
existente, sendo habitual que os distribuidores
locais solicitem apoios financeiros, com o
objetivo de realizar campanhas de comunicação
que concedam maior visibilidade aos produtos
nos algoritmos das plataformas de comércio
eletrónico chinesas;
• Noutro contexto, a pandemia COVID-19
veio impor desafios adicionais para as empresas
exportadoras, como a impossibilidade dos
empresários portugueses se deslocarem à
China, limitando os trabalhos de promoção
neste mercado, nomeadamente a participação
em feiras setoriais de maior relevo e o
acompanhamento de clientes chineses, bem
como o acompanhamento de atividades
associadas ao comércio eletrónico. Por este
motivo, aconselham-se as empresas nacionais a
apostarem nos canais de comunicação digitais,
promovendo reuniões online com contrapartes
chinesas, a participação em edições online
de feiras e webinars setoriais e a aposta nos
canais de venda eletrónicos do país, seguindo
o modelo que melhor corresponda à sua
estratégia;
• Não obstante, devem ser redobrados os
cuidados associados à utilização de plataformas
digitais como meios para a condução de
negócios e a celebração de contratos,
alertando-se para a necessidade de recorrer aos
mecanismos formais ao dispor das empresas,
evitando a título de exemplo firmar acordos e
deliberações com base em mensagens trocadas
em plataformas digitais, como o WeChat. Por
causa dos atuais constrangimentos ao nível
da mobilidade internacional, um número
crescente de empresários nacionais e chineses
contactam a partir desta plataforma. Apesar
disso, as comunicações realizadas por esta via
apresentam uma validade limitada em caso de
resolução de disputas judiciais. •
Fonte: Artigo originalmente publicado na “Portugal Global” N.º 145

procurement
35
O potencial da
tecnologia
Texto: Ana Paiva
A importância
de um processo
de procurement
digital
A tecnologia na área do procurement é uma
realidade que ainda não foi propriamente
abraçada por muitas empresas. Cláudio
Cardoso, public sector director da Everis NTT
Data Portugal, explica-nos quais os desafios
que a área do procurement enfrenta
actualmente, o potencial da digitalização
nos processos de compras, e a realidade de
Portugal face a este tema.
Quais são os actuais problemas da área de
procurement?
Cláudio Cardoso > Vivemos um período
ímpar da nossa História. Se é verdade que a
pandemia e o confinamento vieram aumentar
as dificuldades nas áreas do procurement,
pondo-as a descoberto, e, assim, acentuar
alguns problemas das organizações que não
estavam preparadas, e não se prepararam,
para os novos métodos de trabalho. Também
é inegável que vieram potenciar o recurso a
novas soluções e o investimento nas mesmas
numa corrida contra o tempo, tentando
acompanhar uma realidade emergente,
exigente e urgente.

36
SETEMBRO 2021
A diversidade de necessidades de compras
por parte de uma organização é cada vez maior
e, dependendo da sua dimensão, abrange áreas
tão distintas como Recursos Humanos, Negócio,
Sistemas de Informação, Comunicação, ou
Qualidade e Ambiente, entre outras. Cada vez
mais o factor tempo é crucial num processo
aquisitivo bem como o conhecimento do
próprio processo, que nem sempre é igual e, é
fértil em excepções, mas também é esperado
que as áreas de compras sejam diligentes e que
a compra vá ao encontro das expectativas de
quem lança uma necessidade – seja do ponto
de vista da qualidade do bem/serviço seja do
ponto de vista do fornecedor.
Por essa razão, as organizações que não
têm um verdadeiro processo de procurement
digital e inteligente provocam nas várias
áreas um sentimento de frustração, cada vez
mais com pessoas menos habilitadas, sendo
obrigadas ao preenchimento da mesma
informação de forma repetida, necessidade
de acesso a diferentes sistemas, ausência
de comunicação e envolvimento durante o
processo e dependência de terceiros para o
acompanhamento de processos. São estes
os desafios que quem trabalha numa área de
compras se vê obrigado a gerir no seu dia-a-dia.
Que soluções podem ajudar a resolvê-los?
> Só com o investimento e aposta em
soluções totalmente digitais e integradas
é possível conseguir que os processos
de compras sejam mais ágeis, flexíveis e
coerentes. Soluções que também promovam
um clima de participação, levando a que todos
os intervenientes possam contribuir com
informação e ser parte integrante no processo
do início ao fim: desde a identificação da
necessidade até à execução do contrato.
Só com o investimento
e aposta em soluções
totalmente digitais e
integradas é possível
conseguir que os processos
de compras sejam mais ágeis,
flexíveis e coerentes
Quatro pilares basilares suportam toda
a cadeia de compras e devem ser tidos
em consideração durante o investimento
em novas soluções: desmaterialização de
processos, integração de sistemas, segurança/
transparência e elasticidade dos dados, e
recurso a automatização para aceleração de
procedimentos mais administrativos.
Impõe-se, por isso, uma verdadeira
transformação digital dos processos de
compras, para que se tornem cada vez mais
integrados, ágeis, transparentes e eficientes
para que, por um lado, os fornecedores
continuem a atrair os grandes compradores,
mas também para que os grandes compradores
continuem a atrair os melhores fornecedores,
conseguindo, assim, maximizar o objectivo
da compra: reduzir os custos, aumentar a
qualidade e melhorar a satisfação dos vários
intervenientes.
Cada vez mais as áreas de compras assumem
um papel central e decisivo dentro de uma
organização. Por essa razão, há que investir nas
soluções internas, não as encarando como um
custo, mas sim como investimento, capacitando
as áreas de compras (suporte interno) com
soluções integradas de gestão e de apoio à
decisão.

Quais as tecnologias com maior grau
de adopção no sector e quais as que serão
tendência num futuro próximo?
> Nas últimas décadas temos assistido a um
investimento em tecnologias ERP (Enterprise
Resource Planning) para suportar os processos
de compras das grandes organizações. Esta
opção tem por base a facilidade de aquisição
de novos módulos, num sistema já implantado
para outros propósitos: financeiro e recursos
humanos. Esta aposta tem-se vindo a verificar
cada vez mais insuficiente, tornando o processo
de compras pouco ágil e de difícil integração
com outros sistemas de informação. Com
uma economia cada vez mais competitiva,
imprevisível e volátil, a adopção de novas
tecnologias é um garante para o sucesso. A
evolução tecnológica é constante e todos os
dias surgem novas tecnologias disruptivas.
Importa, assim, avaliar quais os benefícios que
se podem retirar de cada uma delas.
Um recente estudo do Banco Mundial
descreve quais as tecnologias mais disruptivas
para as compras públicas e que podem ter um
impacto significativo na função estratégica
das compras públicas para os governos e para
a sociedade em geral. Destaco as tecnologias
mais emergentes que começam a surgir nesta
área e que certamente se consolidarão num
futuro próximo: computação na nuvem (cloud
computing), inteligência artificial, robotização
de processos (Robotic Process Automation –
RPA) e Blockchain.
Com uma economia cada vez mais
competitiva, imprevisível e volátil,
a adopção de novas tecnologias é
um garante para o sucesso
Quais as diferenças entre a realidade local e
a realidade global?
Neste ponto importa distinguir duas
realidades na área das compras: entidades
públicas e empresas privadas. Com a alteração
ao Código dos Contratos Públicos, ocorrida
em 2008, Portugal adoptou uma abordagem
de e-procurement para todas as entidades
públicas, exigindo-se que todas as aquisições
sejam feitas através de meios electrónicos,
recorrendo a plataformas privadas, onde é
possível realizar parte do ciclo de vida do
processo de compras online (pré-contratual).
Neste capítulo, Portugal conseguiu um
avanço substancial, face a outros estados-
-membros da União Europeia atingindo
algumas metas relevantes, nomeadamente no
que toca à redução da carga administrativa,
de irregularidades processuais e maior
transparência. Não obstante esta evolução,
o ciclo de vida do processo de compras é
bastante mais alargado e a utilização deste
tipo de plataformas não resolve per si a
necessidade de gestão do processo como um
todo em todas as fases do seu ciclo de vida,
a interoperabilidade com outros sistemas,
a possibilidade de analisar os dados ou a
criação de automatismos, entre outros. No
entanto, e embora se reconheçam os avanços
e a evolução relativamente àqueles que eram
os procedimentos anteriores, a verdade é
que Portugal tem ainda um longo caminho
a percorrer e que exige um ainda maior
investimento na área do e-procurement, tanto
a nível público como privado, posicionando-
-nos de forma que possamos competir ao mais
alto nível de exigência que a área das compras
exige. •

Paulo Gonçalves, project manager, Inovflow
38
SETEMBRO 2021
procurement
Gestão eficiente
6 boas
práticas para
otimizar o
processo de
compras
Sabia que os custos
de aquisição de bens
necessários à produção e
ao funcionamento de uma
empresa representam em
média mais de 50% do total
das suas receitas?
Para rentabilizar e assegurar a
sustentabilidade do negócio, é fundamental
garantir uma gestão eficiente e rigorosa do
processo de compras, pois a diferença entre
comprar bem e mal faz toda a diferença no
resultado final.
Em primeiro lugar, há que interiorizar que
as compras deixaram de ser uma mera função
operativa que apenas visa suprir necessidades e
servir outros departamentos, e passaram a ser
uma função estratégica com impacto direto no
negócio.
Para otimizá-la, é preciso adotar uma atitude
proativa e ter consciência de que as decisões
influenciam, positiva ou negativamente, todas
as áreas da empresa.

SCM Supply Chain Magazine 39
A padronização e automatização de
processos, com fluxos e responsabilidades
bem definidos, dão uma preciosa ajuda
para responder cabalmente a uma série de
perguntas críticas:
• O que é preciso comprar?
• Quais os fornecedores de confiança que
garantem a melhor relação qualidade-preço-
-prazo de acordo com os requisitos e normas
internas?
• Como estão os stocks, existem na
quantidade adequada e quando é necessário
processar novas encomendas?
• Os destinatários das compras estão
satisfeitos?
• Os bens comprados desempenham bem
o seu propósito?
• Os utilizadores tiram partido na sua
plenitude?
• Se forem matérias-primas, garantem
o nível de excelência preconizado para o
produto final?
A gestão de compras é uma atividade que
deve promover o aumento da eficiência, a
organização e redução do ciclo e dos custos
de aquisição, a qualidade dos produtos
e serviços prestados, a rentabilidade e a
vantagem competitiva das empresas.
É sempre possível
fazer melhor
Para que o responsável pelas compras coordene
e monitorize bem o seu fluxo contínuo e
corresponda às necessidades existentes e
futuras, é necessário conhecer plenamente a
empresa, a sua oferta e o seu mercado.
Comprar bem implica garantir os timings,
comparar e negociar preços, analisar a previsão
de vendas, assegurar a qualidade, comprar nas
quantidades certas face à procura expectável e
conseguir boas condições de pagamento.
O processo de compras pode assim ser mais
eficiente e contribuir de forma clara para a
rentabilização do negócio através:
1. Da melhor identificação das
necessidades da empresa
A análise e a identificação em tempo útil das
necessidades de compra devem ser uma prática
corrente nas empresas que pretendem melhorar a
gestão de compras.
Neste ponto, torna-se imprescindível conhecer
exatamente a gama de produtos, o prazo e a
quantidade necessária para garantir os stocks
ideais.
2. Da escolha criteriosa dos
fornecedores
No processo de escolha dos fornecedores, é preciso
ser rigoroso, dando especial atenção não só aos
preços, mas também à qualidade dos produtos e
ao cumprimento dos prazos de entrega.
Uma cadeia de abastecimento forte é meio
caminho andado para que a gestão seja mais fácil
e eficiente.
Os bons relacionamentos, em que impera a
confiança e a disponibilidade, são cruciais para a
realização de boas compras.

40
SETEMBRO 2021
3. De uma correta avaliação de
propostas
Depois de solicitadas e recebidas as propostas
dos fornecedores, estas deverão ser centralizadas
e apresentadas num mapa comparativo, no qual
constem todas as variáveis da consulta e se cruzem
as ofertas dos vários fornecedores, para encontrar
a melhor solução face ao que ficou definido como
requisitos.
4. Da rentabilização das
compras
Analisar quais os bens que permitem rentabilizar
a compra se por exemplo forem adquiridos
numa grande encomenda, se a adjudicação for
antecipada, se existir um prazo de pagamento
mais rápido ou se forem agregados num único
fornecedor, beneficiando de descontos e
promoções adicionais.
5. Da melhor formação dos
colaboradores
O domínio de competências como práticas de
gestão, técnicas de negociação, análise de dados,
relação interpessoal, entre outros, é muito
importante para quem trabalha com compras.
Ao terem as qualificações necessárias e serem
continuamente valorizados e qualificados, os
colaboradores são mais eficientes nas suas funções
com ganhos para todos.
6. Da utilização de tecnologia
Todos os passos associados à gestão de compras
podem ser otimizados e automatizados através da
utilização de plataformas tecnológicas.
Organizar e centralizar as informações de
fornecedores, produtos, stocks, aprovações,
gastos, necessidades, cotações e encomendas
tornam o trabalho mais eficaz, rápido e simples.
Com as tarefas manuais reduzidas ao mínimo e o
controlo rigoroso assegurado pelas ferramentas
de Procurement (devidamente integradas com o
ERP existente), os colaboradores podem focar-se
em ações de efetivo valor acrescentado como o
planeamento, a implementação e a monitorização
da estratégia de compras:
• Analisar a cada momento os indicadores de
negócio;
• Procurar os melhores fornecedores para cada
situação;
• Negociar as propostas da melhor forma e
conseguir o rácio certo de stocks.
Uma solução de e-procurement permite aceder
facilmente aos insights que realmente interessam
e tomar decisões fundamentadas e atempadas, em
qualquer altura e em qualquer lugar.
Reunidas numa mesma fórmula, estas
seis boas práticas permitirão às empresas
melhorarem significativamente os seus
processos de compras, garantindo que
se afirmam no mercado com diferenças
competitivas ao nível da agilidade, eficiência,
rigor e racionalização dos custos. •

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42
SETEMBRO 2021
procurement
O papel do CPO
Tradução e adaptação: Fábio Santos
Muito mais
que um
navio
O texto original foi publicado no blog
internacional sobre procurement e supply
chain Spend Matters, e o seu autor, Alex
Klein, COO e co-fundador da Ef ficio
Consulting explica muito bem o que vive
um profissional de procurement no seu
dia-a-dia: a habitual estrada é substituída
por um vasto mar, o nosso carro é trocado
pelo instável navio e aquela brisa simpática
que passa pela janela torna-se numa forte
tempestade. O risco torna-se uma realidade
e não é qualquer um que navega neste
oceano de incerteza e volatilidade.

SCM Supply Chain Magazine 43
O ponto sem retorno
Quando a pandemia apertou os travões
das cadeias de abastecimento em todo
o mundo no ano passado, ficou claro
que empresas tinham as suas operações em
ordem e quais, infelizmente, não tinham. Num
contexto económico desafiante de orçamentos
mais apertados, restrições à oferta e uma
rede global em declínio, aqueles com cadeias
de abastecimento robustas conseguiram
aproveitar uma vantagem competitiva
sobre os seus concorrentes mal preparados,
deixando-os para trás na poeira.
No meio deste caos, e anteriormente
negligenciada a favor dos aspectos mais
sexys da gestão da cadeia de abastecimento,
a função de procurement emergiu finalmente
das sombras — forçada à ribalta para enfrentar
os desafios que a cadeia de abastecimento
tinha em mãos. As normas existentes da
cadeia de abastecimento foram postas em
causa à medida que a turbulência em torno
dos acontecimentos do início de 2020 expôs
descuidos e vulnerabilidades, e o procurement
estava na linha da frente para ultrapassar isso.
Alex Klein
Enquanto nós, oxalá, emergimos do outro lado
de muitos destes eventos, as empresas não
podem fazer com que as coisas voltem a ser
como eram. Se o procurement e o cargo de
CPO são necessários para os piores momentos,
então imaginem como poderiam prosperar nos
melhores. As organizações mais bem-sucedidas
de hoje sabem-no, e isso vê-se.
É por isso que o cargo de CPO deve ter uma
influência mais ampla. Para uma organização
mais ampla, o procurement - durante muito
tempo - tem sido visto e tratado como uma
função de back-office. Sem ser demasiado
técnico, isto deve-se, em grande parte, ao
facto de, pelo valor facial, não ser uma parte
excitante ou sedutora do negócio. É visto
como o culminar do esforço administrativo e,
posteriormente, sofreu por fazer parte de um
círculo vicioso que não tem a plataforma para
provar o seu valor, e, portanto, não consegue
flectir os músculos o suficiente para ganhar um
pedestal mais proeminente.
Foi preciso uma influência externa para
destacar as ineficiências ou riscos existentes
que tinham sido negligenciados em favor
de benefícios acima referidos, tais como a
globalização ou modelos de um fornecedor
eficazes em termos de custos. Em sinal, 2020-
2021 serviu mais do que apenas uma influência
externa. Juntamente com o COVID, o Reino
Unido também tem vindo a lidar com um novo
cenário internacional, fruto do Brexit. Além
disso, o recente bloqueio do Canal do Suez
também confirmou a necessidade de optimizar
as cadeias de abastecimento em preparação
para mais eventos de cisne negro que possam
surgir. Especialmente para os fabricantes, a
actual escassez global de chips tem vindo
a ser mais um caso para o abastecimento

44
SETEMBRO 2021
diversificado ou próximo do litoral. O esforço
de vacinação COVID no meio da ascensão das
variantes foi ainda outro problema.
Acrescentar valor
Estes tempos mais complicados provaram
que o procurement é mais que um adereço
secundário, e certamente mais que um navio
para as tempestades marítimas. É uma enorme
alavanca de rentabilidade, seja qual for a
meteorologia. Afinal, o procurement representa
entre 50% e 80% dos custos de uma empresa,
dependendo da indústria. E a maior parte
das poupanças extraídas destas despesas
vão directamente para o fundo em termos de
valor global. O procurement tem mostrado
ter o potencial de aumentar o EBITDA de uma
organização por 30% ou mais.
Isto faz sentido, se pensar sobre isso.
O gasto externo não é linear. É uma rede.
O procurement pertence a tudo, desde o
abastecimento do escritório a materiais
em bruto, manutenção, equipamento,
energia, transporte, marketing, IT e mais.
Enquanto função, o procurement abrange
unidades de negócio, geografias e linhas de
orçamento. Ainda assim, tem sido visto como
um administrativo dado. Uma necessidade
imutável.
Na realidade, e o que as organizações
esperam agora perceber, é se a verdadeira
optimização do canal de procurement reverte
para potenciais refinamentos em 40 ou mais
categorias, vias e canais.
O sangue do negócio
Por muito tempo, o procurement sentou-
-se no coração da empresa, sem qualquer
reconhecimento de que é realmente o
sangue da empresa. As organizações esperam
estabelecer mais controlo, visão, variabilidade
e robustez nos seus numerosos canais de
despesas, é hora de fazer o coração bater com
maior visibilidade e som.
Para a maioria, esta reavaliação do papel
e importância de um CPO vai requerer uma
mudança cultural e de mindset. Por muitos
anos, o procurement se mante-ve passivo,
alcançando o que era necessário e bloqueando
a ideia de que precisava de melhorar enquanto
uma disciplina já funcional. As organizações
tinham, pensavam elas, alcançado a
melhor prática. Ainda assim, permitir estas
oportunidades de melhoria passar, num
mercado que pede uma maior agilidade,
resiliência e eficiência, pode apenas ser descrito
como uma “má melhor prática”.
É por esta razão que o posicionamento
e alavancagem do procurement enquanto
competência importante e condutor de valor
é mais que apenas um ajuste técnico ou
uma mudança da proeminência do CPO. O
procurement precisa de apoio ao longo de
toda a organização para garantir o sucesso da
transacção – suporte ao nível das pessoas e
das skills, ferramentas e tecnologia. Apenas
com esta mudança de mindset, e com o
investimento necessário numa nova cultura de
compras, a verdadeira influência e impacto do
CPO irá ser concretizada. •
Nunca antes fora
necessário fazer tanto e em tão pouco tempo

Outsourcing Logístico
Serviços
Descarga e receção de mercadorias Conferência e arrumação Manipulações e
Recondicionamento Etiquetagem Co-packing Kitting Picking e Embalamento
Cross-docking Carregamento e Expedição de Mercadorias Carga e Descarga de Contentores
Operações “One-shot” (campanhas) Controlo de Qualidade Realização de inventários
Gestão de Devoluções Controlo e Manutenção de Suportes de Manuseamento
Tratamento de Vasilhame e Resíduos
Um grande grupo.
www.grupoconstant.com

46
SETEMBRO 2021
intralogística
Rebranding
Texto: Ana Paiva
Fotos: ZØR
Nova identidade,
mesmos valores,
mais objectivos
Anteriormente conhecida como App
Thermal Chain Innovation, a empresa
da Maia chama-se agora ZØR. A
par da nova identidade, pretende
manter os mesmos princípios de
sustentabilidade e apostar ainda mais
na internacionalização.
A
nova ZØR acredita que o rebranding
e a nova designação irão permitirlhe
um posicionamento mais global,
apresentando-se como “o parceiro que resolve
qualquer desafio da cadeia térmica, de forma
inovadora e tendo em conta as tendências
futuras – sustentabilidade, digitalização,
informação de dados e inteligência artificial”,
refere a empresa, acrescentado que a nova
marca “reflecte o reforço do mindset da
empresa: global, inovadora e voltada para a
consultoria através da oferta de serviços que
permitem chegar, para cada cliente, à solução
única, exacta e precisa que cada situação
exige”.

SCM Supply Chain Magazine 47
À SCM, Manuel Pizarro, CEO da ZØR, explica
que apesar de a pandemia não ter sido uma
causa directa para esta mudança de identidade,
este foi um período que levou a empresa a
reflectir no caminho que pretendiam fazer “e,
no nosso caso, queremos ser mais inovadores,
mais sustentáveis e mais globais”. Assim, a
alteração de nome surge numa altura “em
que sentimos a necessidade de simplificar a
nossa marca para que possamos transmitir
a nossa energia e a nossa ambição, e para
que possamos posicionar-nos no mercado
internacional com mais clareza e foco”, afirma.
Inovar nas soluções
A sustentabilidade tem um papel importante
nas soluções que a empresa constrói, uma vez
que “um dos principais problemas ambientais
que as empresas enfrentam está relacionado
com os seus processos logísticos. A quantidade
de plástico e outros materiais que são utilizados
(muitas vezes uma única vez) é aterradora
– apenas cerca de 14% das embalagens de
plástico são recicladas globalmente. Com
o crescimento das operações logísticas, a
preocupação com a sustentabilidade tem de
ser prioritária para todas as organizações”.
A capacidade de reutilizar materiais é um
princípio da ZØR e “já está presente há
bastante tempo”, refere Manuel Pizarro,
acrescentando que “é claramente necessário
inovar as soluções apresentadas para que toda
a cadeia de valor possa contribuir para uma
maior sustentabilidade do nosso planeta”. A
reutilização de materiais é um “eixo essencial”
para a operação da empresa, uma vez que
causa menos desperdício, menos utilização de
materiais de uso único e permite a economia
circular. “Com o crescimento da população e
do consumo, é necessário valorizar cada vez
mais o que se denomina por ‘Zero Waste’, e
especialmente evitar o desperdício de bens
essenciais como os alimentos e medicamentos”,
alerta o CEO.
Além dos produtos e do seu tratamento,
uma maior visibilidade e transparência entre
todos os elos, e uma gestão mais eficiente
e optimizada também são exemplos do que
é ser sustentável, segundo Manuel Pizarro.
“Como uma empresa focada em ajudar os
nossos clientes a dar resposta aos desafios
que enfrentam, faz parte do nosso processo
olhar para os desafios de uma forma integrada
e recomendar soluções que permitam maior
eficiência e que permitam que todos os
intervenientes tenham plena noção do impacto
que estão a ter no nosso planeta”, acrescenta.
Desígnio global
Esta mudança está a par da aposta da empresa
na internacionalização, apesar de não ser um
factor desconhecido para a ZØR, uma vez
que já têm, até à data, projectos nos cinco
continentes.
Actualmente estão a tentar penetrar noutros
mercados através do projecto ZØR Forward,
que estabelece parceiros em vários países e,
através do conhecimento e acesso a testes
de laboratório proporcionados pela empresa,
conseguem recomendar as melhores soluções
de embalagem a quem delas necessita, neste
caso as da ZØR. De acordo com o CEO estão
a apostar na presença em países como Suíça,
Dinamarca e França, por exemplo, “porque
se queremos de facto ter um mundo mais
sustentável, mais digital e mais inovador, não
podemos focar-nos apenas no nosso país. Este
esforço deve ser conjunto, juntando todos os
players da cadeia de valor, por todo o mundo”,
justifica. •

48
SETEMBRO 2021
intralogística
Modelo central de
gestão
Texto: Ana Paiva
Carrefour
Brasil
implementa
WMS em modo
SaaS
O Carrefour já utiliza as soluções da
Generix Group há alguns anos em vários
países do mundo. Agora, o Carrefour
Brasil selecionou a solução WMS em
modo SaaS para a gestão dos seus
armazéns, a ser implementada em todos
os centros de distribuição do Grupo
Carrefour em todo o país, com o objectivo
de aumentar a sua competitividade como
líder no mercado brasileiro.

SCM Supply Chain Magazine 49
Nos próximos 10 meses, esta implementação
da Generix Group ocorrerá em 12 centros
de distribuição do Carrefour distribuídos
pelo Brasil, incluindo o maior do país e um dos
maiores do mundo, com mais de 94 mil metros
quadrados.
Tendo em conta que o Brasil é o segundo
maior mercado depois de França, o país de
origem da Carrefour, esta pode ser considerada
uma decisão estratégica para o grupo. Por esse
motivo, o projecto já foi pensado em melhorias,
expansões e novas funcionalidades a curto/
médio-prazo.
A solução WMS em modo SaaS permitirá ao
Carrefour criar um modelo central de gestão
para toda a rede de centros de distribuição.
Em comunicado, a empresa francesa refere
que este modelo visa trazer mais agilidade
para a melhoria contínua na reformulação da
rede logística, e que esta uniformização irá
facilitar a evolução dos armazéns existentes,
ou a abertura de novos, e permitir a automação
dos processos de cada centro de distribuição
através da rede.
As novas funcionalidades da solução deverão
permitir o crescimento do desempenho com a
utilização de novos algoritmos para interliving
e slotting. Além disso, a solução tem ainda
o módulo labor management para facilitar
a monitorização. O projecto inclui ainda a
implementação da solução Generix Datapower
que irá garantir uma utilização extensiva de
tecnologias de Big Data e análise de dados para
benefício das operações do Carrefour.
Marcelo Lopes, director de supply chain do
Carrefour Brasil, afirma que “a migração das
nossas soluções para SaaS abre as portas do
Carrefour Brasil e mundo para a completa
digitalização da supply chain. Isto irá permitir
optimizar as nossas operações com a elevada
flexibilidade e escalabilidade da solução WMS
da Generix Group, que nos acompanha há
muitos anos em todo o mundo. Além disso, a
expansão para novas funcionalidades, como
slotting e triangulação, por exemplo, num
futuro próximo é muito mais simples”.
Por sua vez, Julien Boisnet, chief sales
officer da Generix Group, refere que “a nossa
parceria com o Carrefour é de longa data
e ficamos muito satisfeitos por continuar a
apoiar o grupo nas suas evoluções de mercado,
fornecendo soluções altamente escaláveis e
que acompanham este crescimento, através do
WMS e Datapower. Este grande passo responde
à estratégia global do Carrefour de migrar para
a cloud”. •
A solução WMS em modo SaaS
permitirá ao Carrefour criar
um modelo central de gestão
para toda a rede de centros de
distribuição

50
SETEMBRO 2021
Tecnologias
Automação e
transformação
as duas faces da mesma
moeda chamada Digital
Automatizar ou transformar: o que estaremos nós a fazer nas nossas
empresas? A diferença existe: numa apenas simplificamos processos,
noutra vamos muito mais além. Pedro Hugo Rocha, global procurement
director center of excellence and contract manufacturing do Grupo
Campari, explica, a título opinativo pessoal, qual é essa distinção e quais
os processos associados a cada uma.

SCM Supply Chain Magazine 51
Transformação digital. Expressão
potencialmente candidata à mais
procurada no Google em 2021. Já
andava muito na moda, mas com
o Plano de Recuperação para a
Europa, formalizou-se como um
pilar fundamental do plano
europeu.
Na minha opinião, a
parte mais importante
da expressão é a palavra
transformação. Quando falamos
em transformação digital nas nossas
empresas, estamos realmente a falar
em transformar?
Há tempos encontrei uma forma que me
parece bastante simples de organizar o tema,
e com isso organizar também a forma como
comunico e como estabeleço prioridades. Deixo
aqui a minha contribuição.
Se estamos a implementar tecnologia
para melhorar processos existentes, com o
intuito de os tornar mais eficientes, então
verdadeiramente não estamos a transformar.
Quando muito, estamos a automatizar,
simplificar, desburocratizar, encurtar tempos de
resposta, eliminar papel, etc. Para o efeito da
explicação, vou usar o termo automatizar para
me referir a esta ideia.
Por outro lado, se estamos a implementar
tecnologia digital para criar novos modelos
de negócio e novas revenue streams, novas
formas de interagir com o cliente e de
entregar valor ao cliente, tirando partido das
infinitas possibilidades criadas pela ubiquitous
connectivity (isto é, toda a gente ligada a redes
móveis a toda a hora e com o telemóvel na
mão), então na minha perspectiva estamos
realmente a transformar.
Pedro Hugo Rocha
Esta distinção pode
parecer um preciosismo.
Mas é importante fazer a
separação porque na minha
opinião as estratégias a adoptar
são bastante diferentes.
Automatizar
A utilização de tecnologia para melhorar
processos é algo que está connosco há mais de
30 anos. Lembra-se do conceito de Business
Process Re-engineering? Remonta ao início da
década de 90. Este conceito procura optimizar
processos de negócio, muitas vezes recorrendo
a tecnologia para tornar os processos mais
eficientes. A mensagem-chave é que todas as
empresas devem perseguir obsessivamente
a optimização de processos, e a tecnologia
está extensamente disponível e com provas
dadas. Na minha opinião, as empresas nao têm
outra opção, têm que executar e rapidamente.
Caso contrário, perderão competitividade
no mercado e de forma acelerada. Utilizar
tecnologia digital para optimizar processos
tem como consequência, na maioria dos casos
práticos, a redução de custos directos ou
indirectos, portanto a melhoria do bottom-line.
Muitas vezes, o efeito destas tecnologias é algo
que os nossos clientes finais não chegam a
percepcionar.

52
SETEMBRO 2021
Transformar
Transformação digital é muito mais do que
automatizar, desburocratizar, simplificar.
Verdadeiramente, transformação digital
começa com um processo que nada tem a ver
com bits e bytes. Começa com a observação
do cliente ou consumidor (customer-centric),
cujas expectativas estão em transformação.
É um exercício de humildade e de abertura,
de desafio ao status quo, de aceitar que
as forças vivas do sector em que a nossa
empresa opera estão em mudança constante.
É um exercício de fora para dentro. Dando
como garantido o princípio da ubiquitous
connectivity, a oportunidade a explorar é
a seguinte: de que forma é que as nossas
empresas podem chegar ao cliente pelas
vias digitais (telemóvel, tablets, PCs), criando
um canal directo de relacionamento com o
cliente, e potencialmente utilizando esse canal
digital para o cliente fazer directamente a
compra, o pagamento ou a devolução? Indo
mais longe, podemos concretizar a entrega
do nosso serviço pelo canal digital, como
acontece com as empresas de video-streaming
ou com o e-banking? Podemos acrescentar
valor, dando a possibilidade ao cliente de
personalizar o artigo que quer comprar?
Portanto, com transformação digital falamos
de inovação 360º, não apenas da inovação
de produtos e serviços, mas também da
transformação de modelos de negócio, de
cadeias de abastecimento, e de reinventar
os nossos produtos e serviços com base nos
insights gerados pelos clientes que, como
sabemos, ficam facilmente acessíveis quando
eles usam os canais digitais. É nesta área de
inovação 360º que eu considero que a palavra
transformação está muito bem aplicada.
É elementar reconhecer o que o cliente
valorizava há dez anos é muito diferente do
que o cliente valoriza hoje, muito por força dos
avanços no universo a que chamamos digital.
Isto aplica-se a B2C mas também a B2B. A meu
ver, é essencial dar como garantido o princípio
da ubiquitous connectivity. Os critérios da
conveniência na experiência da compra e
do curto tempo de entrega são hoje muito
valorizados. Basta olhar para o caso Amazon.
Portanto, dando por certo que os clientes estão
sempre ligados a redes móveis, a pergunta
é: como posso reinventar o meu modelo de
negócio para captar essa oportunidade e
continuar a ser relevante para o cliente?
Para concluir, o leitor poderá estar a
perguntar: tendo recursos limitados, dedico-
-me a automatizar ou a transformar? Há
circunstâncias específicas que poderão levar
a resposta exclusivamente para um ou para o
outro. Mas no geral, a resposta é: deve fazer as
duas e andar rapidamente.
Automatizar é condição necessária de
sobrevivência pela via do bottom-line. Isto
é, se não automatizar o que é passível de ser
automatizado, mais tarde ou mais cedo terá
concorrentes no seu sector com estruturas
de custo mais optimizadas, isto é, com maior
rentabilidade. A sua empresa ficará em
desvantagem competitiva. É um processo que
poderá ser mais ou menos rápido, dependendo
da velocidade com que as empresas do seu
sector estão a implementar tecnologias
para optimizar e automatizar processos. Um
exemplo dessas tecnologias é a Robotic Process
Automation (RPA).

SCM Supply Chain Magazine 53
Transformar é verdadeiramente onde se
prepara o futuro de forma mais impactante.
Penso que é aqui que se joga o futuro de
muitos sectores ditos tradicionais, que têm
sido transformados, ou estão em vias de o
ser, por empresas nascidas digitais. O ponto-
-chave é permanecer relevante para o cliente
através de inovação 360º, com um enfoque
forte no cliente que está always connected.
Por inovação 360º, entenda-se a inovação em
produtos e serviços, mas também a inovação
nos modelos de negócio e canais de entrega
dos bens e serviços, a inovação na experiência
da compra que acontece cada vez mais num
telemóvel ou num tablet. Devemos aceitar
que o cliente está sempre ligado a uma rede
móvel, tem um telemóvel na mão e é cada vez
O ponto-chave é
permanecer relevante
para o cliente através
de inovação 360º, com
um enfoque forte no
cliente que está always
connected
mais digital-savy. As expectativas mudaram:
o cliente quer conveniência, personalização e
rapidez na entrega. Se não gostar do produto,
quer devolver com um click e vêm buscar a
casa. •
Building
the future
together.
Lisboa
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54
SETEMBRO 2021
Tecnologias
Hitachi Vantara
Texto: Fábio Santos
Fotos: Daniela Moço
Uma loja
futurista em
navegador
anónimo
Já ouviu certamente falar das lojas sem caixas
registadoras que estão a correr o mundo,
mas já imaginou ir às compras sem ser
necessário qualquer tipo de scan aos códigos
de barras dos artigos, e ao sair o valor ser
automaticamente descontado da sua conta?
Então acrescente a isso a anonimidade total
do cliente e uma análise detalhada de todo
o seu percurso e comportamento em loja e
tem aí uma tecnologia revolucionária. E é
portuguesa!

SCM Supply Chain Magazine 55
A
nova tecnologia da Hitachi Vantara foi
desenvolvida em Portugal e está muito à
frente do seu tempo. Combinando várias
tecnologias diferentes, consegue identificar
cada cliente e cada produto que ele retira
da prateleira, sem nunca comprometer a
identidade da pessoa, pois não existe sequer
uma câmara para reconhecimento. Para a
tecnologia, o cliente é apenas um número,
para a protecção de dados, a tecnologia é o
futuro.
Tudo começou há cerca de um ano e meio.
Um cliente da tecnológica tinha iniciado a
sua aventura nas lojas autónomas e, após um
projecto que não foi bem sucedido, colocou o
desafio à Hitachi Vantara, com quem já estava
a trabalhar num conceito de comportamento
em loja.
Em colaboração com um parceiro, montaram
um conceito que combina várias tecnologias,
uma própria, a LIDAR (Light Detection
and Ranging), utilizada para perceber o
comportamento da pessoa dentro do espaço
físico, o que ela faz, por onde passa, onde pára
e em que toca; e uma do parceiro, de prateleiras
inteligentes, e que através de balanças de
alta precisão e de algoritmos de Inteligência
Artificial (IA) conseguem reconhecer objectos
retirados ou repostos.
Da esquerda para a direita: Jorge Antunes, Paulo Valério
Conseguimos saber se a
pessoa está a interagir
com uma prateleira ou
não, e com um objecto ou
não, dentro do espaço
Paulo Valério
Uma solução “invisível”
A proposta feita ao cliente foi composta
predominantemente por estas duas
tecnologias, mas aberta a qualquer
equipamento inteligente. “Com essa informação
correlacionamos os dados provenientes dos
vários sistemas, e então gerimos o seu cesto
virtual”, explica Paulo Valério, director de
Inovação da Hitachi Vantara Portugal, “aquela
experiência que nós temos de website, em
que eu tenho o meu cesto e vou clicando e
adicionando, transpomos isso totalmente para
dentro do conceito de loja física utilizando
tecnologias com um custo muito menor do que
com câmaras”.

56
SETEMBRO 2021
As tecnologias que tipicamente têm surgido
no mercado envolvem essa imagem real, o
que “tem o seu custo”, aponta o responsável,
referindo-se à privacidade de informação e
uma maior necessidade de processamento
de informação em vídeo. Ao contrário desses
métodos, esta solução transmite poucos
kilobits de informação, enquanto os sistemas
de vídeo transmitem cerca de 2 megabits de
informação por segundo.
“O que a nossa tecnologia LIDAR
disponibiliza no final depende de uma posição
X e Y da pessoa no seu espaço”, explica, Paulo
Valério. Através dos feixes laser a tecnologia
reconstrói o espaço tridimensional, e com
o algoritmo de IA reconhece o padrão dos
pontos, faz a distinção entre pessoa e objecto,
identifica-a, e a partir daí toda a informação
existente baseia-se nas coordenadas X e Y.
Para além da localização espacial da pessoa
na loja, a mesma tecnologia LIDAR é utilizada
ainda noutro contexto: para acompanhar a
posição das mãos. “Conseguimos saber se a
pessoa está a interagir com uma prateleira
ou não, e com um objecto ou não, dentro do
espaço. Co-relacionando X e Y, o tempo, as
mãos, a informação das prateleiras ou dos
equipamentos inteligentes, eu consigo afirmar
com elevada percentagem de confiança que é
aquela pessoa, que pôs algo no seu cesto e que
tem esse artigo para pagar”.
De modo a identificar esse objecto contam
com a tecnologia do parceiro, das prateleiras
inteligentes. “O nosso parceiro trabalha com
qualquer tipo de prateleiras”, afirma Paulo
Valério, podendo mesmo adaptar prateleiras
já existentes na loja a esta tecnologia, “são
balanças que são colocadas em cada uma delas,
e essas balanças com Inteligência Artificial
conseguem a precisão do peso do objecto, a
sua identificação e de que posição da prateleira
foi retirado”.
A questão de privacidade de dados que hoje
tanto preocupa os consumidores é eliminada,
pois tudo o que os sensores captam transmite-
-se para uma silhueta verde, semelhante às do
filme “Matrix”.
Acesso ao cesto virtual
Ao entrar no espaço, a pessoa apresenta
um cartão de fidelidade da loja para lhe
ser concedido o acesso, nunca sendo essa
informação transmitida para a solução e apenas
para a empresa raiz. “Do ponto de vista da
solução eu não sei quem é, só sei que entrou
lá dentro, e a loja diz-me que a pessoa 1/2/3,
foi autorizada”, explica Paulo Valério, sendo
apenas necessária uma validação da própria
loja e nunca sendo essa informação transmitida
à solução.

SCM Supply Chain Magazine 57
Do ponto de vista da solução eu
não sei quem é, só sei que entrou
lá dentro, e a loja diz-me que a
pessoa 1/2/3, foi autorizada
Paulo Valério
Neste momento de validação, o cliente
pode ainda decidir aceder à loja com um cesto
virtual colectivo e ir em família ou com amigos,
e todas as compras feitas irão para o mesmo
cesto virtual. À saída, a pessoa poderá verificar
o seu cesto numa habitual caixa de self-check
out e confirmar os artigos antes de abandonar o
espaço, e caso não tenha um cartão associado
ao que forneceu à entrada, pode pagar nestas
máquinas. “Nós não vamos substituir o sistema
de backoffice do lojista. Nós vamos integrar
totalmente com esse sistema de backoffice”,
explica Jorge Antunes.
Uma análise completa
ao stock
Para o lojista há ainda a vantagem de
conseguir controlar os stocks em tempo real,
pois essa informação está disponível e pode
ser consultada no momento, podendo este ir
repondo quando for necessário, ou até evoluir
para um abastecimento Just In Time.
Ao nível do rastreamento também é possível
fazer uma situação de controlo de stock
interno, ou seja, quem está a fazer a reposição
tem uma lista de artigos para retirar do
armazém e não pode ser nem mais, nem menos,
nem sequer o errado, ou será emitido um
alerta de erro no dispositivo de picking. Nesta
situação, no entanto, existe uma identificação
do colaborador para controlo interno.
A análise dos dados também permite
identificar algo que o lojista não conseguiria
perceber tão bem de outra forma: a taxa de
rejeição de um produto. Ou seja, é possível ver
em detalhe o comportamento do cliente ao
nível da análise do produto, por exemplo, em
quais agarra para comparar, e qual devolve à
prateleira.
Esta análise de produto também permite
fazer uma outra observação, pois o sistema
permite ver o percurso do cliente em loja, e que
produtos vai buscar depois. “Nós conseguimos
perceber como é que o cliente constrói o seu
cesto”, afirma Jorge Antunes, director da Hitachi
Vantara Portugal, destacando essa importância
de dados para as empresas. O responsável
também comenta que esta é uma vantagem
face à análise da informação “solta” de um talão
de compra final, pois permite compreender
não só o que a pessoa levou, mas também
o que procurou levar também. Para além
disso, através da ordem em que o carrinho foi
construído também é possível ver que produtos
o lembraram de outros e o fizeram voltar atrás
para ir buscar.

58
SETEMBRO 2021
Nós conseguimos perceber
como é que o cliente constrói
o seu cesto
Jorge Antunes
Solução prestes a maturar
Jorge Antunes conta que estão a desenvolver
uma outra solução complementar através de
uma solução de um cliente. Visto que a solução
torna a loja autónoma, deixa de existir um
colaborador junto da zona das frutas e dos
legumes para auxiliar o cliente a escolher,
por exemplo, um melão. Através do sensor
desse cliente, o consumidor poderá apontar o
sensor para o produto e este irá identificar se
o produto está ou não pronto para consumo, e
se ainda não estiver, quando estará. “Com este
tipo de sensorização, nós conseguimos entregar
uma qualidade de serviço extremamente
diferenciada para o cliente final”, defende.
“Esta é uma perspectiva”, aponta, “também
podemos utilizar estes sensores para avaliar
o estado de maturação dos frescos que temos
dentro da loja para ver se eles ainda devem
continuar lá ou se devem ser substituídos,
e aí impacta na cadeia de abastecimento
porque serão
os fornecedores
desses produtos
que têm que lá ir
buscá-los a tempo
de eles ainda o
poderem reutilizar
para um outro
negócio qualquer, e
consequentemente
vamos impactar
directamente
na cadeia de
abastecimento,
entrando aqui na economia circular”.
Paulo Valério destaca ainda que “o nosso
intuito não é retirar empregos às pessoas,
é abrir novos espaços em locais onde
normalmente não seria viável”, e dá o exemplo
de postos de carregamento ou estádios.
Devido à sua complexidade, e para facilitar
toda a análise associada, o ideal é inserir esta
tecnologia de loja autónoma num contexto de
loja pequena ou média, e ao criar espaços onde
normalmente não seria viável instalar um ponto
de venda estão a ser gerados novos empregos,
nomeadamente ao nível da logística, da
reposição de loja, data analytics, entre outros.
Aproveitando o facto de serem lojas mais
pequenas e mais facilmente distribuídas, Jorge
Antunes não exclui a possibilidade de serem
utilizadas enquanto pontos de e-commerce
para entregas mais rápidas aos consumidores,
e por serem autónomas podem ser facilmente
aplicadas num contexto de loja 24/7.
O modelo já está em funcionamento em
países como Japão, E.U.A. ou Israel, e os
resultados apresentados estão a ser positivos. O
futuro passa por esta antecipação e adaptação
ao que serão as próximas tendências, e este é
um exemplo de que Portugal não fica atrás do
resto do mundo. •

SCM Supply Chain Magazine 59
está a chegar uma das alturas
mais caóticas para a sua empresa
prepare-se para a peak season
www.randstad.pt/peak-season/

60
SETEMBRO 2021
transporte
Aliança estratégica
Texto: Dora Assis
Potenciar a
transformação
digital dos
transitários
A Cargofive e a MAEIL formaram uma
aliança tecnológica para revolucionar
o mundo das cotações de frete
marítimo, com a digitalização dos
processos de pricing para transitários.
É a transformação digital a ganhar
velocidade de cruzeiro numa actividade
em muitos casos bastante conservadora.

SCM Supply Chain Magazine 61
A
indústria do transporte marítimo
internacional é uma das maiores e mais
importantes do mundo, e movimenta
anualmente 150 milhões de contentores com
80% da carga global movimentada e fica por
isso claro que ela é parte fundamental da
economia global. Porém, apesar da dimensão e
importância deste sector, este processo ainda
continua a ser realizado de forma tradicional:
offline e manualmente, com uso de papel,
e-mail, e sem informação estruturada.
A complexa gestão de fretes dos armadores,
com longas folhas de Excel, documentos em
formato PDF e centenas de e-mails, deixa
este trabalho manual para os transitários, que
consome muitos recursos e tempo, em que
diminui a eficiência das empresas e a incerteza
sobre os preços dos armadores, para garantir
que estão actualizados.
Tempo é dinheiro
Imaginar que todo o processo de procurement
de transporte marítimo pode ser simplificado
com a utilização duma plataforma digital que
automatiza a gestão de tarifas e contratos,
através dum algoritmo inteligente, é entrar
num novo mundo que elimina aos transitários
longas horas de trabalho, tempo perdido e, por
consequência, dinheiro.
É aqui que a Cargofive e a MAEIL intervêm,
no intuito de simplificar a tarefa a partir de um
processo e uma plataforma inovadores para o
sector.
Uma equipa de profissionais da indústria
e empreendedores de tecnologia formam a
Cargofive, uma startup de sucesso, apoiada
pela Nova SBE, Techstars, e Shilling VC. Trata-
-se de uma plataforma que simplifica a gestão
de tarifas para fretes marítimos, integrando
Trata-se de uma
plataforma que simplifica
a gestão de tarifas
para fretes marítimos,
integrando os preços
em tempo real com os
principais armadores do
mercado e convertendo
rapidamente as
informações num formato
simples e padronizado
os preços em tempo real com os principais
armadores do mercado e convertendo
rapidamente as informações num formato
simples e padronizado.
Isto permite um processo de cotação
totalmente automatizado e melhora a
visibilidade de preços num mercado que,
convém lembrar, está em constante flutuação
(flagrante e muito agudizada no período de
pandemia).
Transparência e visibilidade
Com todos os fretes marítimos, custos locais e
cotações armazenadas numa única plataforma,
os transitários podem ter total transparência
e visibilidade sobre as suas actividades
comerciais, principalmente em preços, margem
de lucro e desempenho da equipa de vendas.
Todas as informações são armazenadas num
só lugar, deixando para trás a busca exaustiva
entre diferentes arquivos, em diferentes
formatos e diferentes plataformas.

62
SETEMBRO 2021
Sebastian Cazajus, co-fundador e CEO da
Cargofive, resume e destaca a importância
da digitalização por parte desta indústria:
“Vivemos num mundo digital. Desde a reserva
de um voo, pedido de uma refeição e à compra
de praticamente qualquer coisa, tudo é feito
desde um computador ou smartphone. Rápido,
fácil e conveniente tornou-se um padrão que,
francamente, é muito difícil de dispensar. O
transporte de contentores também precisa
fazer parte deste mundo digital, mas procurar
uma cotação ou reservar um embarque pode
levar dias”.
Os transitários que
desejam permanecer
competitivos num
mundo pós-COVID-19
devem acelerar a
sua transformação
digital
Melhorar a experiência
do cliente
No entender do responsável da Cargofive
“os transitários que desejam permanecer
competitivos num mundo pós-COVID-19
devem acelerar a sua transformação digital
e digitalizar toda a experiência do cliente.
Isso significa melhorar os processos, desde a
cotação, reserva, até a visibilidade e análise dos
embarques.”
A outra parceira desta aliança estratégica é a
tecnológica Maeil, especializada em software
de gestão de transportes para a supply chain
e integração de ERP para pequenas e médias
empresas, onde já conta com mais de duas
décadas de experiência.
Agora, com esta aliança, a digitalização da
actividade transitária fica facilitada já que
conseguem integrar o TMS com a solução
da Cargofive e implementar uma solução
desenhada especialmente para a actividade,
que compreende e optimiza os seus processos,
tanto internos como comerciais.
Nesta revolução que está em curso, a
verdade é que os transitários que desejam
manter-se competitivos no mercado têm que
abraçar a mudança e apanhar já este comboio
da transformação digital, que não espera por
ninguém. •

63
transporte
Afeganistão
Texto: Henrique Germano Cardador,
corporate strategy analyst Europe & Africa
Bem me quer,
mal me quer!
A política da China em relação aos Talibã
nem sempre é entendida nos países
ocidentais, mas reflecte as ambições que a
primeira tem em relação ao BRI (Belt and
Road Initiative) na Ásia central e no sul. O
que esperar desta relação Pequim/Cabul?
Qual o papel do Afeganistão? Henrique
Germano Cardador partilha a sua visão
sobre o tema.
O
Afeganistão é uma região com notoriedade
geoestratégica significativa desde o
século I a.c. com a antiga rota da seda.
Hoje, em pleno século XXI a nova rota da
seda “One Belt One Road” continua a colocar
o Afeganistão num tabuleiro geoestratégico
interessantíssimo, com a fronteira com a
China a ser um ponto quente na relação dos
vizinhos, ou não fosse existir um rastilho
chamado “Uyghur”. A China tem muitas razões
para não abrir mão do território da província
da XinJiang, pois é uma província gigantesca,
faz fronteira com vários países (Mongólia,
Afeganistão, Índia, Cazaquistão, Quirguistão,
Tajiquistão e Paquistão), é uma região rica em
recursos naturais como sal, ouro, gás natural e
petróleo que representa 60% da economia da
região, tem 24 milhões de habitantes, em que
46% são Uyghur, 40% Han e outros, a religião
é o Islão.

64
SETEMBRO 2021
Henrique Cardador
A região
referente
ao povo
“Uyghur”
tem mais
afinidades com
o Paquistão ou
com o Afeganistão
do que com a China,
mas a disputa territorial terminou no século
XVIII. XinJiang tenta a sua independência
constantemente, até nas questões mais
simples como o fuso horário, pois é diferente
da restante China, com menos duas horas para
as escolas, lojas e hospitais e mais duas horas
para os transportes públicos.
Segundo Martin Jacques, jornalista britânico
e autor do livro “When China Rules the
World”, após o 9/11 o governo central Chinês
identificou esta província como sendo um
potencial problema para a segurança nacional
chinesa e, por esse motivo, triplicou os
sistemas de segurança na província.
Para o projeto “One Belt One Road”, a
segurança e controlo desta região fronteiriça
é vital para garantir o sucesso da iniciativa,
uma vez que 70% dos comboios para a Europa
saem precisamente desta fronteira, por isso foi
autorizada a construção de 7.000 esquadras em
toda a região, na qual está inserido o controlo
do Afeganistão, cuja segurança não poderia
ser garantida por uma superpotência rival que
recusou integrar o projeto “One Belt One Road”.
Quanto ao tratar-se de um tabuleiro
geoestratégico, esta região está repleta de
tensões. A China e a Índia têm um ódio de
estimação, e a Índia e o Paquistão também
não têm relações cordiais. E a China amplia
a sua área de intervenção no Paquistão, o
estado paquistanês reforça constantemente
a segurança nas regiões com milhares de
soldados. Do lado chinês, a cautela securitária
também é grande pois este corredor China-
-Paquistão é um dos mais sensíveis da
iniciativa “One Belt One Road”, uma vez que
liga precisamente a província de XinJiang -
Kashgar ao porto de Gwadar. E desta forma a
China isola a Índia. O Paquistão também tem
os seus interesses na região e, ao que consta,
foi o próprio que esteve na génese da criação
dos estudantes de teologia, até porque o
Afeganistão não era muçulmano, mas sim de
influências Budistas e Hindus.
Dividir para reinar
Toda esta instabilidade é histórica, muito por
força do velho ditado “dividir para reinar”,
porque, por um lado o território não tem muito
para oferecer e tem uma população constituída
por tribos, por outro o território, pelo jogo de
poderes estratégicos externos, cada vez que
nele entra uma superpotência, a superpotência
rival faz oposição em apoios constantes a tribos
rivais, gerando a discórdia, propositadamente.
Não seria difícil de imaginar um Afeganistão
desenvolvido, independente, criador de
riqueza, e a cereja no topo do bolo, com
uma posição geoestratégica incontornável.
Teríamos como resultado um território forte,
basta lembrarmos-nos que as redes sociais
foram inundadas de fotos de jovens senhoras
a passearem nas ruas da capital Afegã
com trajes ocidentais, muitas das fotos são
efetivamente verdadeiras e correspondem ao
período mais negro da história da Europa. Nos
anos 30 e 40 a Europa estava mergulhada em

SCM Supply Chain Magazine 65
ditaduras e o Afeganistão apresentava níveis
de desenvolvimento extraordinários, existindo
liberdade para as mulheres, liberdade de
associativismo, níveis de ensino livres para as
mulheres, assembleia, governo e, imagine-se,
eleições livres assentes numa Constituição.
Revolução ideológica
Este desenvolvimento foi empreendido
pelo Rei Xá, um homem apaixonado pela
antiguidade clássica, com formação intelectual
e académica de raízes europeias e que
procurou colocar o Afeganistão no mapa como
um farol de desenvolvimento e pensamento
livre de inspiração francesa e grega em pleno
médio oriente. Como sabemos este percurso
de desenvolvimento foi interrompido nos anos
80, momento em que existe um paradoxo
histórico como tantos outros. É o momento
em que os estudantes de teologia são criados
e incentivados em território vizinho, com o
apoio dos EUA, e infiltram-se na sociedade
pachtuns, de forma a fazer uma revolução
ideológica. O resultado é demais conhecido.
Quando lemos sobre governos de
estados que não encaixam nos critérios
das democracias ao estilo ocidental, existe
sempre um ponto em comum: o momento em
que caem! Espero que a China não esteja a
cometer um erro estratégico irreversível com
o pretexto do sucesso do projeto “One Belt
One Road”, ao estender a sua influência no
Afeganistão.
Como diz o historiador Rui Ramos, “o
Afeganistão não é um cemitério de impérios.”•
18049 Toyota Empilhadores Traigo 80 170x115mm_a.pdf 1 21/10/2021 16:29

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SETEMBRO 2021
carreira
Evento Randstad
Terá o retalho em Portugal
pouco sex-appeal?
Na sequência do estudo Empower Brand Research, da
Randstad, foram analisados mais em detalhe alguns
sectores. Um deles foi o retalho, onde se procurou
fazer uma análise ao sector, perceber tendências e a
atractividade que o mesmo tem em Portugal.
Os resultados do estudo revelam que ao
nível da proposta de valor percepcionada
(EVP) pelos trabalhadores, o retalho
encontra-se no top 3 a nível europeu, mas os
dados apontam para uma grande disparidade
quando comparado com o mesmo sector
em Portugal. Enquanto nos restantes países
europeus o sector se encontra em primeiro
lugar ao nível da saúde financeira, no nosso
país este critério desce para a 6ª classificação,
e a queda acentua-se ainda mais quando
vemos que ao nível da boa reputação, lá fora,
este se encontra no 2º lugar, e em Portugal
em 16º.

SCM Supply Chain Magazine 67
Sobre a pandemia, o estudo faz
notar que na Europa o retalho se
encontra em 3º lugar no critério
“COVID-19 local de trabalho
seguro”, mas os portugueses
classificaram que este se encontra
apenas em 8º lugar.
Ao nível de awareness, este
sector encontra-se na segunda
posição mais alta, atrás da
distribuição. No entanto,
por oposição, ao nível da
atractividade, o sector do retalho
encontra-se no 15º lugar, sendo
um dos que apresenta uma menor
taxa de atractividade, superada
negativamente apenas pelos transportes,
distribuição e restaurantes e catering. A IKEA
foi considerada a empresa mais atraente para
trabalhar, mas tal como apontou o Randstad
Empower Brand Research 2021, estes níveis
no nosso país ainda estão muito aquém das
expectativas.
Neste momento, utilizado para a
apresentação dos dados referentes ao retalho
e de exposição das realidades de diferentes
empresas do sector, estiveram presentes
Susana Silva, directora de pessoas do El
Corte Inglés, Joaquim de Almeida, director de
recursos humanos da Fnac Portugal, Cláudio
Valente, country people and culture manager
da IKEA, e Pedro Empis, director de outsourcing
da Randstad Portugal.
A SCM procurou abordar os próprios
envolvidos neste momento de debate e
perceber um pouco mais sobre as realidades
que estas empresas enfrentam, não tendo
apenas obtido resposta por parte da Fnac
Portugal.
El Corte Inglés
Susana Silva começa por apontar que no El
Corte Inglés sentem que a escola não incentiva
os alunos a seguirem uma carreira no retalho,
e como tal, tem de partir da própria empresa
tornar esta profissão mais atractiva. “Apesar
desta atractividade estar melhor do que em
anos anteriores, ainda está muito desfasada de
outros sectores”, revela, “claramente o sector
do retalho tem de encontrar formas de se
diferenciar e conquistar um espaço único como
empregador de referência”.
Uma das ideias defendidas durante a
conversa foi que em Portugal ainda se associa
muito a carreira no retalho ao trabalho de
caixa, e nesse sentido Susana Silva explica
que o trabalho de promoção tem de se iniciar
“dando a conhecer a área do retalho, junto
das instituições do ensino superior, centros
de formação e ensino técnico e profissional”,
e defende que “a participação em feiras de
emprego e programas de estágio aliciantes são
outro modelo de atracção”.

68
SETEMBRO 2021
Claramente o sector do
retalho tem de encontrar
formas de se diferenciar
e conquistar um espaço
único como empregador de
referência
Susana Silva
Face à crescente preocupação dos
consumidores com as práticas das empresas,
Susana Silva considera importante que as
próprias empresas demonstrem de forma
consistente “as boas práticas que utilizam,
quer através da divulgação das possibilidades
de carreira, quer através da apresentação de
metodologias de selecção orientadas para a
detecção de potencial”.
Em oposição, a retenção de talento é outra
questão importante para o El Corte Inglés, e
restantes empresas do sector, em parte pela
própria dificuldade em atrair novos talentos.
“Existem vários colaboradores detentores de
talento e capacidade de inovação e progressão,
com um know how que é crucial para as
empresas, onde acrescentam muito valor”,
conta Susana Silva, “o desafio da retenção
de talento é de criar medidas internas onde
consigamos conceder mais autonomia,
valorização, investindo na qualidade de vida,
oferecendo as melhores condições de trabalho
e investindo na satisfação dos colaboradores”.
Numa dessas estratégias de manter as
pessoas consigo, o El Corte Inglés apostou
na aproximação das pessoas que estavam
isoladas, procurando manter o contacto e a
proximidade com os colaboradores. Susana
Silva conta que “foi lançado um plano de
webinars e workshops remotos cujos oradores
envolveram colaboradores da empresa, além
de especialistas convidados provenientes de
instituições parceiras e outros”, e que ainda
mantêm estas actividades.
“Valorizamos as nossas pessoas ao convidá-
-las para liderar estas sessões, promovendo
a sua autonomia, responsabilização e
reconhecimento”, comenta ainda a responsável,
acrescentando que “esta medida foi muito bem
aceite pelas nossas pessoas”.
A aproximação aos colaboradores foi
facilitada, pois no final de 2019, ainda antes da
propagação da pandemia, a empresa lançou um
portal de comunicação. Quando esta chegou,
o portal já se encontrava em plena utilização,
e a utilização destes canais de comunicação
interna permitiram à empresa chegar a tempo
real a todos os colaboradores e de forma
simultânea. “A transparência na informação
que era divulgada foi essencial para ter as
pessoas do nosso lado”, comenta Susana Silva,
“as actividades desenvolvidas promoveram a

SCM Supply Chain Magazine 69
união entre os colaboradores, quer seja através
de mensagens institucionais, quer através de
outro tipo de conteúdo mais lúdico que ocupou
a mente das nossas pessoas nessa fase”.
Durante a pandemia houve ainda casos
de mobilidade interna devido a um número
elevado de ausências, fosse por necessidade de
prestar apoio aos filhos ou por isolamento por
doença do colaborador, tendo sido aplicadas
várias medidas e posto em marcha planos de
substituição.
“Reforçámos o nosso canal de comunicação
e tivemos de forma quase imediata um
conjunto de pessoas que se disponibilizou a
ajudar nas áreas críticas, identificadas como
supermercado, logística e canal online”, conclui
Susana Silva, “nunca me esquecerei do espírito
de equipa que se criou nesses dias difíceis,
onde todos se uniram para uma causa maior”.
IKEA
Por parte da retalhista sueca, Cláudio Valente
considera que, ao nível da maturidade
digital do retalho ainda existe um caminho
a percorrer, mas que a pandemia veio mudar
a forma como as pessoas interagem com as
marcas, e “isso criou uma oportunidade para
todas as empresas, nomeadamente com o
desenvolvimento de canais digitais mais fortes”.
A IKEA foi distinguida como a empresa mais
atractiva para trabalhar no sector do retalho,
e o responsável destaca que isso é um reflexo
da cultura e dos valores da empresa. “O nosso
grande objectivo tem sido sempre apoiar as
pessoas a ultrapassar este período mais crítico
e fortalecer o sentimento de união, apesar de
não estarmos todos juntos”, defendeu Cláudio
Valente.
“Consideramos que o que nos diferencia na
IKEA e nos permite trabalhar a nossa cultura
da melhor forma é agirmos e pensarmos como
uma família, inspirando as pessoas também a
dedicar tempo a elas próprias, fazerem o que
gostam e a aproveitar as suas casas”.
Uma das crenças da IKEA é que as pessoas
e o negócio devem andar sempre juntos, e
Cláudio Valente explica que a atractividade da
empresa vem do estímulo que dão aos seus
colaboradores para seguirem as suas paixões,
dando-lhes liberdade para experimentarem
novas funções e continuarem a crescer nas
áreas que adoram. “Existem muitas formas
de crescer, depende sempre da própria
pessoa e do que pretende”, e acrescenta
que consideram que o desenvolvimento
do negócio anda de mãos dadas com o
desenvolvimento pessoal das pessoas.
De forma a desmistificar a ideia de trabalho
“de caixa” associado ao retalho, o responsável
revela que a pandemia veio confirmar que
existem vários trabalhos internos que podem
ser realizados a partir de casa, pois dependem
mais de um computador que propriamente da
loja, como são os casos dos recursos humanos,
marketing, apoio ao cliente, comunicação ou
design de interiores, entre outros. “Contudo,
as diferentes áreas das nossas lojas são
essenciais para o desenvolvimento do negócio
IKEA, e procuramos oferecer diferentes

70
SETEMBRO 2021
oportunidades de crescimento para todos os
colaboradores”, explica.
Considera que “todas as posições na IKEA são
valorizadas de igual forma”, mas ao contrário
do que se possa pensar, “o colaborador de
caixas é o último (e às vezes o único!) contacto
com o nosso cliente. E por isso, a sua função é
essencial para que a experiência de quem nos
visita seja a melhor possível”.
Ao entrarem para a retalhista, os
colaboradores têm planos de carreira
personalizados, que vão sendo actualizados
e acompanhados regularmente pelo seu
responsável directo. “Cada pessoa é única
e, portanto, cada plano é adaptado ao
desenvolvimento e objectivos futuros dentro da
IKEA”.
Este pensamento vai no seguimento da ideia
de que não apenas a experiência de consumidor
é importante, mas também a de colaborador.
Conta que procuram sempre criar um dia-a-dia
melhor para o maior número de pessoas, e que
isso começa com as suas próprias, orientandoos
no objectivo de serem uma organização de
pessoas, para pessoas.
“O nosso objectivo passa sempre por garantir
que as nossas pessoas têm as melhores
condições para trabalhar e que conseguem ter
um equilíbrio entre a sua vida profissional e
pessoal”, comenta Cláudio Valente.
Como tal, procuraram melhorar a qualidade
de vida dos seus colaboradores apostando em
vantagens como benefícios sociais; seguro
de saúde e de vida para os permanentes;
restaurante com preços reduzidos; serviço
médico nas lojas; ajuda de nascimento
e possibilidade de estender a licença de
maternidade/paternidade em dois meses, para
além de poderem contar com um desconto
em artigos IKEA. Também criaram vários
programas ao nível do apoio psicológico e
pessoal, adaptaram os seus programas de
liderança ao contexto de pandemia, apostaram
em formações digitais, e apoiaram os
colaboradores com kits para trabalho remoto.
Ao nível da gestão interna foi necessária
uma grande aposta na comunicação interna, de
modo a que todos estivessem a par de tudo o
que estava a acontecer. “Sabemos que a gestão
de pessoas é um grande desafio e, durante uma

SCM Supply Chain Magazine 71
fase tão atípica como uma pandemia global que
provocou instabilidade e distanciamento físico,
foi muito importante ter uma abordagem ainda
mais humana e transmitir, em todas as etapas,
confiança e segurança”, realça Cláudio Valente.
“Procurámos, desde início, reforçar os canais
de comunicação com os nossos colaboradores,
mantendo a transparência em todos os pontos
de contacto e tentando ao máximo esclarecer
as dúvidas e inseguranças que iam surgindo”,
comenta o responsável.
Este reforço na comunicação foi importante,
pois rapidamente se deu “o encerramento
temporário das lojas físicas e a transformação
inesperada e imediata para um negócio quase
100% digital”, o que implicou uma grande
resiliência e uma aposta nos skills próprios
das pessoas, adaptando-se de forma muito
rápida às exigências desta nova realidade.
Graças a isso, alguns colaboradores ficaram
inclusive qualificados para desempenharem
funções para as quais não estavam preparados
anteriormente.
“Nenhuma destas competências que nós
desenvolvemos à data de hoje podemos dizer
que foi apenas para o momento. Acredito
que elas vieram para ficar e vão-nos ajudar,
inclusive, a trabalharmos este tema da
requalificação sem ser um grande elefante na
sala”, comenta Cláudio Valente.
Uma das necessidades apresentadas logo
no início da pandemia pelos colaboradores foi
a maior flexibilidade laboral, e nesse sentido
“começámos a desenvolver um projecto-piloto
com um bom equilíbrio entre o trabalho nos
nossos escritórios / espaço de reuniões e em
casa”. No entanto, o teletrabalho aparenta
ter vindo para ficar, e esse é outro desafio da
empresa: “alimentar a cultura da empresa com
as equipas a trabalhar à distância”, e Cláudio
Valente considera que isso se possa vir a
reflectir na retenção de talento.
Cada pessoa é única
e, portanto, cada
plano é adaptado ao
desenvolvimento e
objectivos futuros
dentro da IKEA
Cláudio Valente
“Ainda relacionado com os novos modelos
de trabalho, acreditamos que as empresas
terão, cada vez mais, de procurar responder
à exigência de um maior equilíbrio entre
a vida profissional e pessoal”, defende o
responsável, apontando que com a pandemia
e a necessidade de se manterem em casa,
as pessoas redefiniram as suas prioridades e
passaram a valorizar as suas vidas pessoais e o
tempo que passam em casa e em família.
“Acreditamos que o futuro do trabalho vai
exigir cada vez mais criatividade, colaboração,
interacção, inovação e partilha”, conclui Cláudio
Valente.

72
SETEMBRO 2021
Randstad
Face aos baixos resultados, comparativamente
com o resto da Europa, procurámos então
perceber junto de Pedro Empis como pode
o retalho promover esta atractividade do
sector. O responsável começa por apontar que
“o retalho evoluiu muito do ponto de vista
tecnológico e é necessário comunicar essa
transformação para atrair talento”.
Nesse sentido considera que “os grandes
retalhistas em Portugal irão querer manter
esta tendência e garantir que, nas suas
políticas de atracção e retenção de talento, o
employer branding tem um lugar de destaque”,
tornando assim os seus colaboradores nos
primeiros embaixadores para trazer novos
perfis para as suas empresas.
Por outro lado, também defende a ideia
apontada por Susana Silva de que esta
informação deve ser transmitida desde mais
cedo, e que as próprias escolas podem ter
um papel mais activo na promoção deste
sector e na mudança de mentalidades dos
futuros profissionais, e oferecendo uma oferta
formativa cada vez mais adequada.
Embora as pessoas associem muito o
retalho ao trabalho “de caixa” e em loja, Pedro
Empis explica que para além destes trabalhos
presenciais e de contacto presencial com o
cliente, “praticamente todos” os trabalhos
podem ser feitos em teletrabalho, pois
“existem todas as funções de suporte, como
as relacionadas com inovação, tecnologia,
apoio a canais remotos, planeamento,
financeira, entre outros”. Por vezes até os
próprios colaboradores em modelo presencial
conseguem alternar com o remoto, “porque
Claramente o sector do
retalho tem de encontrar
formas de se diferenciar
e conquistar um espaço
único como empregador de
referência
Pedro Empis
com as alterações aos hábitos de consumo,
parte do trabalho presencial migrou para
soluções à distância, pois uma parte importante
das vendas passou a ser realizada digitalmente
ou ao telefone”.
Com isto foi ainda necessário reforçar a
comunicação interna, devido à dispersão das
pessoas e ao próprio período de pandemia. “As
empresas que tinham já um modelo instituído,
com a tecnologia adequada beneficiaram disso,
e as restantes fizeram um enorme esforço para
rapidamente disporem de soluções que lhes
permitissem estar junto dos seus colaboradores
e comunicar atempadamente todas as
alterações”, explica.
O retalho foi um dos principais impactados
com esta situação, pois “precisou de se adaptar
a novas regras de abertura, modelos híbridos,
procedimentos de higiene e segurança, bem
como de actualização sobre a oferta comercial,
que em muitos casos, foi também alterada com
grande frequência”. Nesse sentido, “pode dizerse
que o desafio foi ultrapassado, pois é aceite
transversalmente que os níveis de engagement
nas empresas que o medem com regularidade
subiu bastante ao longo do período mais
crítico”.

SCM Supply Chain Magazine 73
Foi necessário que as empresas saíssem
da sua zona de conforto, mas como aponta
Pedro Empis, “sair da zona de conforto traz
sempre benefícios”, apesar de a mudança
ser das tarefas mais difíceis para as pessoas.
“A transformação forçada teve esse papel
importante de desafiar um conjunto de crenças,
que, por pura necessidade, as empresas
se viram obrigadas a provar erradas ou
exageradas”, defendeu ainda o profissional da
Randstad.
“Isso mostrou às pessoas que era possível
fazerem e aprenderem outras tarefas, que era
possível colaborar à distância, que era possível
comunicar mais vezes e com mais abrangência
e, bastante importante para o futuro, veio
também mostrar que certas actividades
beneficiam muito da presença física”, comenta
Pedro Empis, apontando que isto deverá guiar
as empresas na elaboração dos seus futuros
modelos de trabalho.
Apesar de o retalho já estar em
transformação desde antes da pandemia,
com a mudança de paradigma de um modelo
transaccional para uma lógica experiencial,
este foi um passo importante para a mudança,
tanto de modelo como de mentalidade.
Pedro Empis aponta ainda o fenómeno
de Revenge Shopping, que teve de ser
acompanhado pelos retalhistas de modo a
tirarem partido das visitas físicas aos seus
espaços, pois “se os clientes podem comprar
online, mas escolhem vir a uma loja é porque
querem experimentar e ter contacto com a
marca e os seus produtos”.
“O fim dos balcões visou precisamente
colocar o cliente no centro da acção, dando-
-lhe acesso a todo o espaço, abrindo caminho
para novos modelos de atendimento e
acompanhamento dos clientes”, conclui o
responsável. •

74
SETEMBRO 2021
carreira
Texto: Claúdia Brito, EMEA distribution
director da McCormick & Company
Os desafios do
trabalho remoto
O
que
eu aprendi
sobre a gestão
de equipas
remotas
Parte 3
A experiência vivida durante
a pandemia pela autora
que, como tantos outros
profissionais, abraçou o
desafio de gerir pessoas que
estão longe.
Para fazer face a cada desafio específico
duma equipa remota, o plano de acção
a implementar deve obviamente ser
integrado com os elementos habituais de
criação e desenvolvimento duma equipa de
trabalho. Aqui refiro apenas as relacionadas
com as áreas específicas e críticas no contexto
de trabalho remoto: tecnologia, disciplina,
relacionamentos e cultura de empresa.
Etapa 1 - Tecnologia
Normalmente, o primeiro passo para
estabelecer uma equipa remota (depois das
etapas comuns a equipas presenciais) consiste
em implementar ferramentas ou plataformas
virtuais de comunicação. A escolhida deve
permitir trocar mensagens escritas em tempo
real, escrever documentos em conjunto,
efectuar vídeo-conferências, organizar numa
área comum os calendários individuais, agendas
e resumos de reuniões, cronogramas de
projectos, listas de acções dinâmicas, workflow
e arquivos em geral.

SCM Supply Chain Magazine 75
É preciso que os meios nunca sejam
considerados fins em si mesmo, ou seja,
o email, skype ou o whatsapp não podem
escravizar os seus utilizadores e tem de haver
regras respeitadoras do tempo privado de cada
um. O telefone continua a ser um meio de
comunicação essencial e privilegiado quando
há algo a debater ou clarificar, até porque a voz
humana transmite muitas pistas essenciais ao
entendimento da mensagem.
Etapa 2 – Disciplina
A comunicação em equipas virtuais obriga
a maior disciplina e também a maior
transparência. Os objectivos da equipa devem
ser continuamente reafirmados, as regras de
interacção entre os membros devem ser claras
e os seus papéis bem definidos desde o início.
Deve haver um fórum pré-estabelecido, em
que todos participam para comunicar quaisquer
mudanças ou reafirmar o que se mantém
quando, por exemplo, as circunstâncias mudam.
Seja qual for o sistema usado, o objectivo
deve ser evitar a todo o custo o isolamento
dos trabalhadores remotos. É igualmente
essencial estabelecer mecanismos de feedback
imediato e claro, sob pena de toda a estrutura
remota ruir por falta de alinhamento quanto ao
desempenho dos membros da equipa.
O esforço nesta etapa é sobretudo de
planeamento e alinhamento, é muito
importante que lhe seja dedicado o tempo
necessário e que se volte atrás para discutir
e esclarecer os procedimentos de trabalho,
em caso de dúvidas. É útil documentá-los, até
porque sempre que um novo elemento se junta
à equipa é preciso que seja treinado em todas
estas regras.
Etapa 3 – Relacionamentos
Uma vez as ferramentas necessárias e
respectivas regras implementadas para a
comunicação formal, tem de haver um especial
cuidado com a comunicação informal. Esta
começa na primeira reunião de equipa, que
deve ser efectuada assim que a equipa é
constituída e deve ser presencial (pelo menos
uma vez por ano os membros da equipa devem
encontrar-se). Devem ser planeados momentos
de interacção semanal, um-para-um e em
equipa, que dêem seguimento aos momentos
pouco frequentes (mensais, trimestrais ou
semestrais) de encontros cara-a-cara.
A liderança da equipa, formal ou informal,
deve assegurar-se que há um fluxo de
informação entre os membros, que estes
partilham aquilo que os preocupa e
importa. A confiança tem de ser alimentada
continuamente com os sentimentos de empatia
que se geram entre as pessoas.
Etapa 4 - Cultura
Para que uma equipa remota funcione a longo
prazo, têm de ser encontradas alternativas
potentes ao encontro diário para alinhar os
valores e os princípios de todos. Deve ser
acarinhado o sentido de pertença de cada um,
à equipa e à empresa. O ideal são momentos
cara-a-cara, muito bem planeados e focados
naquilo que só se consegue fazer quando
estamos reunidos (por exemplo jogos e
actividades de conhecimento uns dos outros), a
tal comunicação não verbal que nos permitirá
“preencher os vazios” quando estivermos a
centenas de quilómetros uns dos outros. •

76
À janela da APAT
António Nabo Martins
Presidente Executivo
No centro da mudança
Dia 29 e 30 de outubro aconteceu o Congresso da APAT. Finalmente e de forma
presencial foram discutidos assuntos prementes e muito relevantes para a actividade
transitária. O que se está a passar em todo o mundo com as trocas comerciais
internacionais e respectivo transporte é deveras assustador e não tem fim à vista.
Os desafios imensos e transversais, a
necessidade de cumprimento de metas
ambientais, a transformação digital em
curso e necessidade constante e firme de fazer
chegar a todo o momento, e a todo o lado, todo
o tipo de produtos, provoca algum sentimento
de frustração quando vemos outros players do
sector a querer usurpar indevidamente o lugar
de outros em vez de procurarem ser parceiros.
As parcerias constroem-se em pilares de
confiança e não assentes em “montinhos de
areia”, que só são bons “quando a maré está
baixa”. Se estamos na linha da frente desta
batalha, ou seja, na fronteira que é contestada
por várias forças num mesmo “teatro de
operações” então também temos de estar na
frente da batalha da mudança.
Entretanto, ficámos a saber que as pessoas
também já são consideradas factores de
competitividade para as empresas. O que me
espanta é porque é que só agora se chega a
essa conclusão, quando todos já sabemos que
a inteligência emocional supera quase sempre
qualquer outro tipo de inteligência.
Estamos perante uma transição daquilo que
podemos chamar a logística “tradicional” tal e
qual como ela é, para uma outra fase que será
uma logística completamente diferente. Com
clientes mais exigentes, mais personalizados,
compras de menor dimensão, mas em maior
número, logo maior diversidade e dispersão
dos locais de aquisição e recolha e dos locais
de entrega, mas com profissionais mais
competentes, mais habilitados, mais disponíveis
e mais flexíveis.
E, depois, ouvimos certos experts afirmar que
estes contratempos da cadeia de abastecimento
se desvanecerão rapidamente, ou referindo
simultaneamente que “este não será um
problema durante o próximo ano em absoluto…”
e “…esta é a pior parte. Creio que os grandes
sistemas de transporte se ajustarão como
fizeram as empresas” (JPMorgan). Eu também
acredito que os sistemas de transporte se
adaptarão, mas sinceramente não acredito que
seja durante 2022.

SCM Supply Chain Magazine 77
Sempre as pessoas
Entre a ordem e o caos
Na verdade, o que assistimos hoje é a um
desarranjo permanente da cadeia e sabemos
que “a ordem e desordem dependem
da organização da logística” (Sun Tzu –
Arte da Guerra). Ora assistimos a filas e
“estacionamento” de navios, tanto nos
continentes americano como asiático e ao
desalinhamento completo de todo um sistema
que não sendo perfeito decorria dentro de
muita normalidade.
Há cerca de um mês, para o jornal Público,
referi que o mundo parecia que precisava de
parar dois meses e voltar a partir do zero.
Entretanto, deveríamos todos sentar-nos,
conversar, encontrar consensos e perceber
o que todos e cada um deveria fazer para
ultrapassar este problema. Claro que era uma
“imagem”, mas parece que fazia mesmo falta
ter acontecido. Nada melhorou, antes pelo
contrário. Tudo parece ainda pior. Não estamos
a conseguir ultrapassar esta guerra com arte.
Estando esta “guerra” ao rubro, eis que surge
a notícia de que há armadores a recusarem-
-se a trabalhar com transitários, exigindo-lhes
compromissos que deveriam ser dos donos das
cargas, mas também encontrando formas mais
ou menos criativas para empurrar o transitário
para fora da cadeia.
Fica assim claro que, mais uma vez, as pessoas
vão fazer a diferença. Ou seja, todos queremos
pagar menos, mas também todos queremos
conhecer quem está do lado de lá, porque é
esta pessoa que nos dá garantia e conforto na
eventualidade de algo correr mal. Sim, porque
um dia vai correr mal e nesse dia o sistema
informático não está do lado de lá para atender
e ajudar.
Como digo muitas vezes, comparando, hoje,
há muitas plataformas de viagens e turismo
no online, mas continuam a existir e a crescer
as agências de viagens, onde a inteligência
emocional estará muito mais presente,
para nos fazerem viajar emocionalmente e
confortavelmente, olhando nos olhos, sorrindo
e com toda a humanidade do mundo.
Então! o clima atual apresenta desafios
colossais para as empresas em todo o mundo,
e o futuro é incerto. De crise em crise - saúde
global, ciberataques, instabilidade política,
guerras comerciais e um negócio, talvez, mais
regional - os transitários estão plenamente
conscientes de como dar resposta à mudança.
Ainda, entretanto, a China pára fábricas por
motivo do consumo energético. Até parece
fazer sentido. Para quê produzir, senão há
capacidade de transportar? Coincidência? Talvez
sim, talvez não. Não podemos seguramente
dizer que, qualquer semelhança com a vida real
é mera coincidência. •

78
O mundo é redondo, por Cláudia Brito
“O dom e o poder da coragem emocional”
Susan David, 9 milhões de visualizações, 2017
A ideia convencional de que as emoções são boas ou más, positivas ou negativas, é rígida. E a rigidez face
à complexidade é tóxica, como o prova a nossa história, por exemplo no apartheid ou na forma como
temos lidado com a destruição ambiental do nosso planeta. A negação dos sentimentos e a tirania da falsa
positividade têm um poder destrutivo. Em contrapartida, a agilidade emocional permite a resiliência e o
florescimento do ser humano.
A beleza da vida é inseparável da sua
fragilidade. Contudo, as pessoas frequentemente
não navegam esta fragilidade com sucesso,
como mostra a devastação causada pela doença
da depressão no mundo civilizado. Numa
actualidade dominada pela economia, política
e tecnologia, a tendência dos seres humanos é
enfrentarem cada vez mais rigidamente as suas
emoções. Por um lado, focam-se obsessivamente
nos sentimentos interiores, viciados em terem
razão ou vitimizando-se. Por outro, reprimem
o que sentem, pondo de lado tudo o que não
é considerado legítimo sentir. Contudo, ao
ignorarmos as nossas emoções, estas amplificamse
e dominam-nos.
Quando as pessoas lhe dizem que preferem
não sentir, Susan David fala-lhes então dos
“objectivos de pessoas mortas”, as únicas que
nunca se desapontam, nem têm sentimentos
inconvenientes. Só os mortos não têm stress,
corações partidos nem experienciam o
desapontamento do falhanço. O desconforto
emocional é o preço de admissão para uma vida
com sentido.
Susan David explica que as emoções são na
realidade dados, intrinsecamente úteis, que nos
permitem identificar os nossos valores. Quanto
mais precisas são as palavras que descrevem
o que sentimos, mais esta informação nos
pode ajudar. Algo que nos deixa indiferentes
emocionalmente não tem importância para
nós, portanto os nossos sentimentos estão a
comunicar connosco e dar-nos indicações sobre o
caminho a seguir. Mas somos nós que escolhemos
o nosso caminho, não devemos deixar que as
emoções nos dominem. A felicidade é o resultado
de lidar com o mundo tal como ele é, não como
gostaríamos que fosse. A agilidade emocional
é, portanto, a capacidade de reconhecermos as
nossas emoções com curiosidade, compaixão e a
coragem de alinharmos as nossas acções com os
nossos valores.
Quando, por exemplo no mundo do trabalho, é
dada às pessoas a autorização de sentirem a sua
verdade emocional, a dedicação, a criatividade
e a inovação prosperam. A diversidade humana
não está apenas no seu exterior, está também no
interior de cada um.
“Sawubona” é uma saudação em zulu, traduzida
como “olá”, mas significando realmente “eu vejo-te
e reconheço a tua existência”. Não pode haver
forma mais adequada de nos relacionarmos, uns
com os outros e com as nossas emoções.
Susan David é sul-africana e doutorada em Psicologia
pela Universidade de Melbourne, com uma pósgraduação
em emoções pela Universidade de Yale. O
seu livro “Agilidade Emocional” foi um “bestseller” do
The Wall Street Journal, e o conceito que veicula foi
considerada a melhor ideia de gestão do ano em 2016,
pela Harvard Business School.

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