antreprenoriatul: concepte, culturi, metode şi tehnici - cci salaj

ANTREPRENORIATUL: CONCEPTE,
CULTURI, METODE ŞI TEHNICI
Modul 3
PROF.UNIV.DR. HORAŢIU ŞOIM
Promovarea culturii antreprenoriale şi formare antreprenorială în mediul
de afaceri din judeţul Sălaj
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
POS DRU - Axa prioritară 3 “Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor”
POS DRU – Domeniul major de intervenţie 3.1”Promovarea culturii antreprenoriale”
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

1. INTRODUCERE
Antreprenoriatul este o sursă de inovare şi schimbare, şi ca atare stimulează
creşterea productivităţii şi a competitivităţii economice.
Antreprenoriatul este strâns legat de cunoştinţe şi flexibilitate, doi factori care
au câştigat o nouă semnificaţie ca sursă a competitivităţii într-o economie
mondială din ce în ce mai globalizată.
Odată cu schimbările tehnologice şi cu intensificarea concurenţei mondiale
aduse de globalizare şi de liberalizarea economică, ipoteza că încurajarea
spiritului antreprenorial reprezintă încurajarea competitivităţii unei ţări, azi
pare mai valabil decât oricând.
Este surprinzător faptul că actuala discuţie dezbate importanţa
antreprenoriatului în special în ţările dezvoltate şi faptul că problema modului
de stimulare a spiritul antreprenorial pare să fie o preocupare primordială a
factorilor de decizie din ţările OCDE.
Ca un element-cheie în asigurarea competitivităţii ţărilor dezvoltate, spiritul
antreprenorial este chiar mai important pentru ţările în curs de dezvoltare care
încearcă să atingă competitivitatea pe pieţele internaţionale.
Acest document analizează următoarele întrebări:
Care este natura exactă a spiritului antreprenorial şi rolul său în teoria
economică?
Cât de mult au avansat teoria şi de cercetare de la teoria ciclurilor lungi
ale lui Schumpeter?
Ce sunt legăturile spiritului antreprenorial şi creşterea economică?
Pot fi considerat antreprenoriatul ca fiind interfaţa între întreprinderi mici
(de nivel micro) şi creşterea economică (la nivel macro)?
Având în vedere faptul că spiritul antreprenorial joacă un rol important
în dezvoltarea economică, cum poate fi promovat?
3

CE ESTE ANTREPRENORIATUL?
Majoritatea cercetărilor economice, psihologice şi sociologice punctează
faptul că spiritul antreprenorial este un proces şi nu un fenomen static.
Antreprenoriatul este mai mult decât un factor economic mecanic (Pirich
2001: 14-15). Antreprenoriatul are de a face cu schimbarea şi este, de
asemenea, frecvent asociat cu probleme legate de alegere.
Definiţiile existente despre antreprenoriat fac adesea referire la rolul
funcţional al antreprenorilor 1 şi includ coordonare, inovare, neutralizarea
incertitudinii, furnizare de capital, luare a deciziilor, proprietate şi alocare a
resurselor (Friijsetal. 2002: 1-2; Jääskeläinen 2000: 5). Într-adevăr, trei dintre
cele mai frecvente roluri funcţionale menţionate ale antreprenorilor sunt
asociate cu principalele şcoli de gândire cu privire la antreprenoriat:
Căutarea riscului: antreprenorii descrisi de Cantillon sau Knight doresc
să-şi asume riscurile asociate cu incertitudine
Inovare: antreprenorii descrisi de Schumpeter grăbesc generarea,
diseminarea şi punerea în aplicare a ideilor inovatoare
Căutarea oportunităţii: antreprenorii descrisi de Kizner identifica
oportunităţi şi reusesc sa obtina profit din acestea (OCDE, 1998: 11;
Carree şi Thurik 2002: 8)
O definiţie operaţională a antreprenoriatului care sintetizeaza cu succes
rolurile funcţionale ale antreprenorilor este cee a lui Wennekers şi Thurik
(1999):
“... capacitatea şi voinţa manifestată a indivizilor, pe cont propriu, în echipe
din interiorul şi din afara organizaţiilor existente, de a percepe şi de a crea noi
oportunităţi economice (produse noi, noi metode de producţie, noi scheme de
organizare şi noi combinaţii produs-piaţă) şi de a introduce ideile lor pe piaţă,
în ciuda incertitudinii şi a altor obstacole, prin luarea deciziilor cu privire la
amplasarea, forma şi utilizarea resurselor şi instituţiilor.” (46-47)
Antreprenoriatul este, prin urmare, în esenţă o caracteristică
comportamentală a unei persoane. Antreprenorii o pot expune numai în
timpul unei anumite faze a carierei lor, sau numai cu privire la anumite
activităţi (Carree şi Thurik 2002: 4-5).
1 See, for instance, Barreto (1989).
4

1.1. Mituri despre antreprenori
2.1.1. Mitul 1 – Antreprenorii se nasc, nu se fac.
Realitatea - În timp ce antreprenorii se nasc cu o anumită inteligenţă nativă,
un fler pentru a crea, şi energie, prin ele insele aceste talente sunt ca şi
ceramica neformată sau pânza nepictată. Crearea unui antreprenor se face
prin acumularea de abilităţi relevante, know-how, experienţe, şi contacte pe o
perioadă de ani şi include şi doze mari de dezvoltare de sine. Capacitatea
creativă de a imagina şi apoi urmărirea unei oportunităţi este un descendent
direct cel puţin 10 sau mai mulţi ani de experienţă care conduc la
recunoaşterea tiparului.
2.1.2. Mitul 2 – Oricine poate începe o afacere.
Realitatea - Antreprenorii care fac diferenţa între o idee şi o oportunitate, şi
care tind destul de sus, încep afaceri care au o şansă mai bună de success.
Norocul, în măsura în care este implicat, necesită o bună pregătire. Şi cea
mai uşoară parte este să începi. Ceea ce e mai greu este supravieţuirea,
susţinerea, şi clădirea unei afaceri astfel încât fondatorii ei să “culeagă
roadele”. Probabil doar una din 10 până la 20 de afaceri noi care
supravieţuieşte cinci ani sau mai mulţi oferă un câştig de capital pentru
fondatori.
2.1.3. Mitul 3 – Antreprenorii sunt jucători de noroc.
Realitatea - Antreprenorii de success îşi asumă riscuri calculate şi u mare
grijă. Ei încearcă să influenţeze sorţii, de cele mai multe ori prin a-I face pe
alţii să împartă riscuririle împreună cu ei şi prin evitarea sau minimalizarea
riscurilor dacă au de ales. De cele mai multe ori impart riscul în părţi mai mici,
doar atunci îşi alocă timp sau resurse pentru a determina dacă vor merge mai
departe. Ei nu încearcă în mod deliberat să îşi asume mai multe riscuri, de
care adesea nu este nevoie, nici nu se intimidează în faţa riscurilor care nu
pot fi evitate.
5

2.1.4. Mitul 4 – Antreprenorii vor tot spectacolul pentru ei
Realitatea - Deţinerea şi derularea întregului spectacol pune efectiv o limită
superioară dezvoltării. Antreprenorii individuali de obicei reuşesc să
supravieţuiască. Este extrem de dificil să creşti o afacere cu potenţial mai
mare prin munca unul singur om. Antreprenorii cu potenţial mai mare îţi
creează o echipă, o organizaţie, o companie. De asemenea, 100% din nimic
este nimic, deci, în loc să se ia o bucată mare din tort, ei depun eforturi pentru
a face tortul mai mare.
2.1.5. Mitul 5 – Antreprenorii sunt proprii lor şefi şi sunt complet
independenţi
Realitatea - Antreprenorii sunt departe de a fi independanţi şi trebuie să
servească mulţi stăpâni. Aceste părţi implicate (stakeholders) includ parteneri,
investitori, clienţi, furnizori, creditori, angajaţi, familii, şi aceia fară de care
există obligaţii sociale şi comunitare. Antreprenorii, totuşi, pot face singuri
alegeri de care se angajează să răspundă. Este foarte dificil, şi rar, să se
clădească o afacere cu vânzări de peste 1 milion de lei de unul singur.
2.1.6. Mitul 6 – Antreprenorii lucrează mai mult şi mai greu decât
managerii din companiile mari
Realitatea - Nu este nici o dovadă că toţi antreprenorii lucrează mai mult
decât substituţii din corporatii. Unii da, alţii nu. Unii chiar spun că lucrează mai
puţin.
2.1.7. Mitul 7 – Antreprenorii au de a face cu un stress imens şi plătesc un
preţ mare pentru succes
Realitatea - Nu este nici o îndoială în asta.A fi un antreprenor este stresant şi
solicitant. Dar, nu este nici o dovadă că ar fi mult mai stresant decât
numeroase alte roluri profesionale foarte solicitante, şi antreprenorii îşi
găsesc slujba mai satisfăcătoare. Au un sentiment de reuşită, sunt mai
sănătoşi, şi sunt mult mai puţin inclinati să se pensioneze decât cei care
6

lucrează pentru altcineva. De trei ori mai multi antreprenori decât manageri de
corporatii au spus că nu vor să se pensioneze niciodată.
2.1.8. Mitul 8 – Începerea unei afaceri este riscantă şi deseori se termină
cu eşec
Realitatea - Antreprenorii talentaţi şi cu experienţă - deoarece ei urmăresc
oportunităţi atractive şi sunt capabili să atragă persoanele potrivite şi
finanţarea necesară şi alte resurse pentru a face afacerea să meargă -
deseori dezvoltă afaceri de succes. În plus, unele afaceri pot eşua, dar
antreprenorii pot merge mai departe. Eşecul este deseori focul care căleşte
oţelul experienţei de învăţare al unui antreprenor.
2.1.9. Mitul 9 – Banii sunt ingredientul cel mai important în demararea unei
afaceri.
Realitatea - Dacă talentul şi celelalte ingrediente sunt acolo, banii vor veni,
dar nu este sigur ca dacă un antreprenor are destui bani, el sau ea va reuşi.
Banii sunt unul dintre cele mai puţin importante ingrediente într-o nouă
afacere de success. Banii sunt pentru antreprenor ceea ce pensula şi
vopseaua sunt pentru artist - o uneltă, care, în mâinile bune, poate să creeze
minunăţii. Banii sunt mai degrabă o cale de a ţine scorul, decât un scop în
sine. Antreprenorii se bucură de fiorul competitiei, şi de fiecare dată, chiar şi
după ce a făcut câteva milioane de lei sau mai mult, un antreprenor va lucra
fără răgaz pe baza unei noi viziuni la crearea unei noi companii.
2.1.10. Mitul 10 – Antreprenorii ar trebui să fie tineri şi energici.
Realitatea - În timp ce aceste calităţi ajută, vârsta nu este o barieră. Vârsta
medie al antreprenorilor care încep afaceri cu potenţial ridicat este cam pe la
30 de ani, şi sunt numeroase exemple de antreprenori care încep afaceri la
vârsta de 60 de ani. Ceea ce este critic este să posezi know-how-ul relevant,
experienţa, şi contactele care facilitează foarte mult recunoaşterea şi
urmărirea oportunităţii.
7

2.1.11. Mitul 11 – Antreprenorii sunt motivaţi doar de căutarea succesului
financiar.
Realitatea - Antreprenorii care caută afaceri cu potenţial sunt mai atraşi de
construirea de întreprinderi şi realizarea unui câştig de capital de lungă durată
decât de bucuria imediată oferită prin salarii mari şi bonusuri. Un sentiment de
reuşită şi realizare personală, de control al propriului destin, şi realizarea
viziunii şi visurilor lor sunt de asemenea motivatori puternici. Banii sunt văzuţi
ca un instrument şi un mod de a ţine socoteala.
2.1.12. Mitul 12 – Antreprenorii vor să aibă control şi putere asupra
celorlalţi.
Realitatea - Antreprenorii de success sunt motivati de căutarea
responsabilităţii, reuşitei, şi rezultatelor, şi mai putin de putere în sine. Ei tind
spre un sentiment de reuşită şi de depăşirea concurentei, şi nu spre o nevoie
personală pentru putere exprimată prin dominare şi controlul asupra celorlalţi.
Prin virtutea realizărilor lor, ei pot fi puternici şi influenţi, dar acestea sunt mai
mult rezultate ale procesului antreprenorial decât o forţă motivatoare.
2.1.13. Mitul 13 – Dacă un antreprenor este talentat, succesul va apărea
într-un an sau doi.
Realitatea - O maximă veche printre oamenii de afaceri capitaliste spune
totul: Lămâile se coc în doi ani şi jumătate, dar pentru perle este nevoie de
şapte sau opt ani. Rareori o afacere nouă se stabileşte solid în mai puţin de
trei sau patru ani.
2.1.14. Mitul 14 – Orice antreprenor cu o idée bună poate să strângă
capital pentru o afacere.
Realitatea - Din afacerile antreprenorilor cu idei bune care caută capital
pentru afacere, doar 1 până la 3 din 100 sunt finanţate.
8

2.1.15. Mitul 15 – Dacă un antreprenor are destul capital de început, el sau
ea nu poate da greş
Realitatea - Opusul este de regulă adevărat; asta fiind, prea multi bani la
început deseori crează euforie şi sindromul copilului răsfăţat. Lipsa de
disciplină şi cheltuielile impulsive de obicei duc spre probleme serioase şi
spre eşec.
9

2. ANTREPRENORIATUL ŞI DEZVOLTAREA
ECONOMICĂ
2.1. Abordare teoretică
Antreprenorul a fost un agent fundamental în majoritatea teoriilor despre
producţie, distribuţie şi creştere. Rolul antreprenoriatului ca forţă motrică a
creşterii economice a găsit cel mai explicit fundament în teoria ciclurilor lungi
a lui Joseph Schumpeter.
Potrivit lui Schumpeter, “Toată lumea este un antreprenor, când de fapt, el
realizează noi combinaţii”. Găsirea de noi combinaţii de factori de producţie
este un proces de descoperire antreprenorială, care va deveni motorul care
conduce la dezvoltare economică. Aceste “noi combinaţii” constituie
modalităţi mai bune de a răspunde cererii existente sau de creare de noi
produse, adesea făcând ca tehnologiile şi produsele actuale să fie învechite
(într-un “proces de distrugere creativă”). Firma antreprenorului inovativ va
creşte, în consecinţă, prin dublul proces de a lua din cota de piaţă a
furnizorilor existenţi şi de a creşte cererea generală pentru produsele oferite
pe piaţă (prin extinderea limitelor activităţii economice). Astfel, procesul de
distrugere creativă este construit pe eforturile antreprenoriale dinamice,
deliberate pentru a schimba structurile pieţei şi poate fi propice pentru alte
inovaţii şi oportunităţi de profit. Bazat pe conceptul de distrugere creativă,
Schumpeter a formulat teoria ciclurilor lungi de afaceri şi de creştere
economică. Ciclurile de afaceri sunt privite ca rezultat al inovării, care constă
în generarea unei idei noi şi punerea în aplicare a acesteia într-un produs,
proces sau serviciu nou, care să conducă la creşterea dinamică a economiei
naţionale, la creşterea ocupării forţei de muncă, şi creării de profit net pentru
întreprinderile inovatoare (Schumpeter 1911: 78; Schumpeter 1942: 83-84;
Dejardin 2000: 2; Jääskeläinen 2000: 9-10, 15; Thurik şi Wennekers 2001: 2;
Barreto 1989: 22-34).
În timp ce economiile în curs de dezvoltare cresc aşa cum prezic modelele
standard de creştere economică (prin acumularea de capital uman şi fizic şi
creşterea gradului de specializare), o dată ce o economie a intrat în faza
industrializată a dezvoltării capitaliste, o schimbare calitativă se produce în
10

factorii determinanti ai creşterii economice. În economiile industriale
avansate, creşterea economică este determinată de avansul tehnologic şi de
cunoştinţele acumulate prin eforturile de cercetare & dezvoltare ale firmelor
(Peretto 1999). Schmitz prezintă un model în care activitatea antreprenorială
este un factor cheie de creştere a productivităţii. În model său, Schmitz se
concentrează în special pe rolul activităţilor imitative ale antreprenorilor în
creşterea economică. Această abordare este motivată de experienţa creşterii
a multor economii, sugerând că principalul factor care contribuie la creşterea
economică aste mai mult antreprenorul imitator decât antreprenorul inovator.
Antreprenorii imitatori sunt antreprenorii care imită activităţile existente şi le
pun în practică, astfel, adesea creând cunoştinţe printr-un proces pe care
Schmitz îl caracterizează ca învăţare prin punerea în aplicare (Schmitz 1989).
2.2. Abordare empirică (practică)
Există numeroase aspecte în literatura empirică cu privire la antreprenoriat şi
creşterea economică care utilizează diferite modalităţi de a măsura activitatea
antreprenorială. De exemplu, în timp ce o direcţie de studii empirice măsoară
antreprenoriatul din punctul de vedere al procentului activităţii economice
contabilizat de firmele mici, alte studii utilizează date cu privire la autoocuparea
forţei de muncă, numărul de participanţi pe piaţă (concurenţa) sau
numărul de start-up-uri de firme ca indicator al activităţilor antreprenoriale
(Carree şi Thurik 2002: 16; OCDE 1998: 11-12) 2 .
Împreună cu studii recente referitoare la ţările OCDE 3 , analizele de la Global
Entrepreneurship Monitor (GEM) reprezintă una dintre cele mai importante
surse de analiză statistică a legăturilor dintre activitatea antreprenorială şi
creşterea economică. GEM este un program de cercetare lansat în 1999 care
oferă evaluări anuale despre nivelului naţional al spiritului antreprenorial.
Analizele GEM se bazează pe o evaluare armonizată a nivelului naţional al
activităţii antreprenoriale pentru toate ţările participante şi reprezintă una
dintre puţinele surse de date cu privire la antreprenoriat care să conducă la o
comparare intre ţări. GEM măsoară activitatea antreprenorială naţională cum
2
All these measures have several limitations. For instance, data on start-ups only account for net entry of firms, giving
little information on volatility, and exclude “intrapreneurship”, or entrepreneurial activity within existing enterprises.
3
For instance, studies on OECD countries reveal a positive relationship between business start-up rates in OECD
countries between 1988 and 1996 and economic growth between 1989 and 1999 (see Kantis et al. 2002: 1).
11

ar fi ponderea persoanelor dintr-o ţară, care sunt implicate activ în începerea
unei noi afaceri şi/sau gestionează o afacere care are mai puţin de 42 luni, în
totalul forţei de muncă,.
În ultimul său raport (2002), GEM arată că nivel naţional al activităţii
antreprenoriale are o asociere statistică semnificativă cu nivelul creşterii
economice. Datele GEM sugerează de asemenea că nu există ţări cu nivele
ridicate al spiritului antreprenorial şi nivele scăzute de creştere economică
(Reynolds et al. 2002: 7, 24). Până acum, datele GEM au trebuit să fie privite
cu prudenţă. Se poate, în orice caz, presupune că o analiză a mai multor ţări
pe o perioadă mai lungă de timp va acumula dovezi ale unei legături pozitive
între ratele ridicate ale spiritului antreprenorial şi creşterea economică.
Acest lucru sugerează o creştere a importanţei antreprenoriatului ca o
caracteristică a economiei, adesea menţionată ca fiind transformarea de la o
economie "gestionată" la una "antreprenorială" (Thurik şi Wennekers 2001: 3;
Friijs et al. 2002: 11). Transformarea către o "economie antreprenorială" a
avut loc între mijlocul anilor 1970 şi începutul anilor 1990 şi a devenit evidentă
printr-o schimbare în structura industriei principala pondere a activităţii
economice trecănd de la marile întreprinderi către entităţi mai mici, în special
către întreprinderile mici şi mijlocii (IMM-uri).
Creşterea numărului IMM-urilor şi creşterea ponderii subcontractării
(outsourcing) în activitatea firmelor mari reprezintă o reacţie la dependenţa
crescândă de flexibilitate şi cunoaştere ca factori de producţie, dependență
determinată de schimbările tehnologice şi de intensificarea concurenţei la
nivel global. Întreprinderile mici par să fie mai bine adaptate pentru a face faţă
condiţiilor unei globalizări în creştere, întrucât acestea dovedesc flexibilitate şi
predispoziţie mai mare la inovare şi sunt un vehicul remarcabil pentru
canalizarea ambiţiilor antreprenoriale ale indivizilor (Audretsch şi Thurik 2001:
6-11; Carree şi Thurik 2002: 7-8). În plus, strategiile de externalizare stabilite
pentru firmele mari merg mână în mână cu un nou accent pe
"intrapreneurship" (comportamentul antreprenorial în cadrul unei companii
existente), care este considerată esenţială pentru succesul competitiv
(OCDE, 1998: 35). Importanţa crescândă a spiritului antreprenorial, ca
rezultat al acestor evoluţii este cel mai bine exprimată în cuvintele lui Michael
Porter: "Invenţia şi spiritul antreprenorial se află în centrul avantajului
competitiv naţional" (Porter 1990: 125).
12

2.3. Cadrul conceptual pentru a stabili legătura dintre spiritul
antreprenorial cu creşterea economică
Wennekers şi Thurik (1999) au stabilit următorul model, relaţionând spiritul
antreprenorial cu activitatea de creştere economică:
Nivelul de
analiză
Nivel
individual
Nivelul
firmei
Macro
nivel
Condiţii pentru
antreprenoriat
Dotări
psihologice
Instituţii
culturale
Cultura de
afaceri
Instituţii
culturale
Elemente cruciale ale
antreprenoriatului
Atitudini
Îndemânări
ACŢIUNI
Start-up-uri
Intrarea pe pieţe noi
Inovaţii
Diversitate
Concurenţă
Selecţie
13
Impactul spiritului
antreprenorial
Auto-realizare
Avere personală
Performanţa firmei
Competitivitate
Creştere economică
Fig. 1 - Modelul Wennekers şi Thurik
Sursa: Carree şi Thurik (2002): 20
Modelul face distincţie între trei niveluri de analiză: nivelul individual, nivelul
firmei şi nivelul macroeconomic. Activitatea antreprenorială provine de la nivel
individual şi poate fi întotdeauna urmărită până la o singură persoană,
antreprenorul. Antreprenoriatul este, prin urmare, indus de către atitudinile,
motivele, abilităţi şi dotări psihologice ale unui individ. Cu toate acestea,
antreprenorul individual nu întreprinde activităţi antreprenoriale într-un vid
temporatl şi spatial, ci este afectat de contextul în care el sau ea acţionează.
Prin urmare, motivele şi acţiunile antreprenoriale sunt influenţate de factorii
culturali şi instituţionali, de mediul de afaceri şi condiţiile macroeconomice.

În timp ce antreprenoriatul provine de la nivel individual, realizarea este
obţinută la nivel de firmă. Start-up-urile sau inovaţiile sunt vehicule de
transformare a calităţilor antreprenoriale personale şi a ambiţiilor în acţiuni. La
macro nivelul industriilor şi economiilor naţionale, suma activităţilor
antreprenoriale constituie un mozaic de experimente concurente, idei noi şi
iniţiative. Această concurenţă duce la varietate şi schimbare pe piaţă - care
este, o selecţie a celor mai viabile firme, a imitaţiei acestora şi o înlocuire a
firmelor învechite. Activitatea antreprenorială, prin urmare, extinde şi
transformă potenţialul productiv al economiei naţionale prin inducerea
creşterii productivităţii şi o expansiune de noi nişe şi industrii. Procesele la
nivel global sunt, la rândul lor, legate de nivelul individual, în mod evident
incluzând mecanisme importante de feedback pentru întreprinzătorii
individuali. Antreprenorii pot învăţa atât din propriile lor succese şi eşecuri cât
şi din ale altora, ceea ce le permite acestora să îşi îmbunătăţească abilităţile
şi să îşi adapteze atitudinile (Caree şi Thurik 2002: 19-20). Conceptul cadru al
celor de la GEM are un punct de vedere uşor diferit. El analizează succesul
firmelor mari ca promovând oportunităţi de piaţă pentru IMM-uri şi rolul
antreprenoriatului în procesul de crearea/creştere al întreprinderii ca principal
mecanism de conducere a creşterii macroeconomice împreună cu caracterul
complementar al acestora.
Contextul social,
cultural şi politic
Condiţii cadru naţional generale
Deschidere (comerţ extern)
Guvern (măsură, rol)
Pieţele financiare (eficienţă)
Tehnologie şi R&D (nivel,
intensitate)
Infrastructură (fizic)
Management (competenţe)
Piaţa forţei de muncă
(flexibilă)
Instituţii (imparţiale, statul
de drept)
Condiţii cadru antreprenoriale
Financiar
Politici guvernamentale
Programe guvernamentale
Educaţie şi formare
Transfer R & D
Infrastructură comercială
şi legală
Deschiderea pieţei interne
Acces la infrastructura
fizică
Norme culturale şi sociale
Principalele firme
cunoscute
Firme micro, mici şi
mijlocii
Oportunităţi
antreprenoriale
14
Capacitate
antreprenorială
Abilităţi
Motivare
Crearea şi
închiderea
întreprinde-rilor
Creşterea
economică
naţională (PIB,
locuri de muncă)

Fig. 2 - Modelul conceptual GEM Sursa: Adaptat Reynolds et al. (2002): 40.
Partea de sus din Fig. 2 se concentrează pe rolul întreprinderilor mari
bine asezate pe piată. În funcţie de condiţiile cadru naţionale, firmele mari, în
general integrate în comerţul internaţional, pot promova auto-extinderea şi
maturizarea. Succesul economic al marilor întreprinderi tinde să creeze noi
oportunităţi de piaţă pentru IMM-uri prin intermediul transferului tehnologiilor,
creării de noi firme in domeniul tehnologic, şi creşterii cererii interne de bunuri
şi servicii, ți integrării IMM-urilor în reţelele de furnizori. Totuşi, dacă firmele
interne au posibilitatea de a sesiza aceste oportunităţi ele depind în mare
măsură de existenţa unui sector al IMM-urilor competitiv şi activ. Partea de
jos a Fig. 2 evidenţiază cel de-al doilea mecanism de stimulare a creşterii
economice: rolul antreprenoriatului în crearea şi dezvoltarea firmelor.
Procesul antreprenorial are loc în contextul unui set de condiţii generale (a se
vedea "Condiţiile-cadru antreprenoriale"). De asemenea, depinde de:
1 – apariţia şi prezenţa unor oportunităţi de piaţă şi
2 – capacitatea, motivaţia şi abilităţile persoanelor de a înfiinţa firme în
căutarea acestor oportunităţi.
În timp ce succesul întreprinderilor mari cunoscute tinde să creeze
oportunităţi de profit pentru întreprinderile mici şi noile firme, aceste firme pot,
de asemenea, afecta succesul întreprinderilor mari. De exemplu, fiind
furnizori competitivi şi de încredere, IMM-urile furnizează un avantaj
competitiv pentru firmele mari la nivel global (Reynolds et al. 2002: 40-41).
Caseta 1: Studiul - The Global Entrepreneurship Monitor
Conform studiilor Global Entrepreneurship Monitor (GEM) realizate alături de
Centrul Kauffman pentru leadership antreprenorial, Colegiul Babson şi Şcoala
de Afaceri din Londra, factorii care afectează diferitele niveluri de
antreprenoriat sunt:
- percepţia oportunităţilor,
- o cultură care respectă antreprenorii şi acceptă disparităţi mari în
crearea de avuţie,
- politici şi infrastructuri de afaceri,
- investiţii în învăţământul superior,
15

- demografia, de exemplu bărbaţii cu vârste cuprinse între 25-45 sunt cel
mai probabil, cei care încep o afacere.
În timp ce capitalul de risc este în creştere, sprijinul financiar oferit de către
sursele informale este mai mare de 10 de ori. Forţele naţionale, sociale,
politice şi economice şi cadrul de sprijin pentru activitati antreprenoriale stau
la baza dinamicii afacerilor în care firmele sunt continuu create si
transformate.
Indexul total al activităţii antreprenoriale combină două modalităţi de măsură:
proporţia populaţiei adulte în angajat în prezent în crearea unei noi afaceri şi
măsura în care noile firme au supravieţuit fazei de start-up.
În cele mai multe ţări în curs de dezvoltare, antreprenorii şi inovatorii şi
trebuie să lupte împotriva severelor constrângeri financiare, culturale şi
birocratice. Când aceste persoane migrează spre o economie dezvoltată,
infrastructura puternică şi atitudinile culturale le dau un avans în momentul
startului, fapt dovedit de inovatorii succes indiani şi chinezi în Silicon Valley,
California (Statele Unite).
Pe baza unui studiu realizat în 37 de ţări, reprezentând aproximativ 62% din
populatia lumii, studiul GEM din 2002 estimează că 460 de milioane de adulţi
din întreaga lume sunt implicaţi în activităţi antreprenoriale. Aproximativ două
treimi din antreprenori sunt orientaţi spre ocazie, în timp ce restul sunt
orientaţi spre necesitate – ceea ce înseamnă că încearcă să pornească
afaceri, deoarece nu au opţiunea unui loc de muncă. Interesant, cea mai
mare parte a noilor firme implică replicarea afacerilor existente, nu inovatii
ieşite din comun. Cele mai ridicate niveluri de activitate au fost identificate în
Thailanda, India, China şi Coreea, urmate de unele dintre fostele colonii
britanice - Australia, Canada, Noua Zeelandă, Africa de Sud - şi apoi Israel şi
ţările UE. În partea de jos a clasamentelor sunt ţările asiatice dezvoltate:
Japonia, Taiwan şi Singapore. Profilul demografic al antreprenorilor
sugerează că aproximativ două treimi sunt bărbaţi şi o treime femei. Grupul
de vârstă cel mai reprezentativ este 25-44 ani.
16

3. STIMULAREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALE
Ambele modele conceptuale introduse de mai sus se referă la importanţa pe
care o are nivelul individual - adică atitudinile, abilităţile şi acţiunile
antreprenorilor individuali. Acest lucru indică faptul că politicile de stimulare a
capacităţii antreprenoriale nu ar trebui să se concentreze exclusiv asupra
condiţiilor macroeconomice sau accesul la finanţare, cele mai frecvente
instrumente politice utilizate pentru a promova antreprenoriatul. Deşi astfel de
politici sunt, fără îndoială importante pentru extinderea bazei de indivizi prin
stimulente pentru a porni o afacere şi prin uşurarea accesaccesului la
mijloacele necesare, aceste politici singure nu vor fi suficiente. Mai degrabă,
întemeierea şi dezvoltarea de firme depind în mare măsură de calităţile
antreprenoriale ale antreprenorului individual; un aspect subliniat de marele
economist britanic Alfred Marshall (Barreto 1989: 54).
3.1. Îmbunătăţirea cadrului de acţiune antreprenorială
Important - depinde foarte mult de structura recompenselor din economie
dacă spiritul antreprenorial va fi alocat în principal pentru activităţile care
contribuie la produsul social sau la activităţi care sunt neproductive sau chiar
distructive (Baumol 1990).
Prin urmare, factorii politici de decizie se confruntă cu problema cum să
creeze condiţii cadru care să conducă la activităţi antreprenoriale şi cum să
se asigure că abilităţile antreprenoriale sunt alocate pentru activităţi care
contribuie la produsul social. Este evident că aproape orice condiţie cadru
economică, instituţională sau culturală are un anumit impact asupra
antreprenoriatului. Este, de exemplu, în mod semnificativ mai uşor a efectua
activităţi antreprenoriale într-un mediu macroeconomic stabil, cu un nivel
scăzut de inflaţie, care permite antreprenorilor a interpreta în mod clar
semnale despre cerere şi preţuri şi a dezvolta planuri de afaceri consecvente
pe termen lung. Un studiu recent al OCDE distinge între fundamentele
economice (stabilitate macroeconomică, pieţele de muncă, infrastructuri
locale, nivelul de impozitare, etc), care influenţează orice activitate
economică, şi problemele politice care afectează direct antreprenoriatul.
Studiul identifică trei domenii politice importante pentru activităţile
17

antreprenoriale. Aceste domenii sunt accesul la finanţare, facilitarea intrării şi
ieşirii firmelor pe/de pe piaţă şi scheme guvernamentale de sprijin (OCDE
2002: 8). Fig. 3 prezintă condiţii cadru pentru politicile ţărilor OCDE în
domeniul promovării creării de firme şi a spiritului antreprenorial.
Creşterea accesului
la finanţări
Accesul la credite
Pieţele de stoc
Accesul la
capitalul de risc
Promovarea creării
de firme şi a
spiritului
antreprenorial
Facilitarea intrării
şi ieşirii
Tratamentul
falimentului
Fig. 3 – Principalele domenii politice pentru favorizarea condiţiilor cadru
antreprenoriale
Sursa: Adaptat de la OCDE (2002): 8.
3.1.1. Îmbunătăţirea accesului la finanţare
Greutatea
administrativă a noii
firme
Poprietatea/planul de
remunerare al
angajatului
În conformitate cu GEM, aproape 20% din antreprenorii intervievaţi au
menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol în calea activităţii
lor antreprenoriale (Reynolds et al. 2000: 29). Deoarece întreprinderile mici
18
Evaluarea
programelor
de sprijin
guvernamental
Organizarea
IMM-urilor
Oportunităţi pentru
grupurile
dezavantajate
Programe de
informare

areori îndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alte
instrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor, guvernele pot mări accesul
la împrumuturi pentru firmele start-up, prin introducerea, de exemplu, a
sistemelor de garantare a creditului. Prin aceste garantii guvernamentale,
guvernele garantează plata unui anumit procent din împrumutul obţinut de la
o instituţie financiară. Deşi astfel de sisteme pot îmbunătăţi accesul la
finanţare pentru firmele noi si mici, studiile OCDE indică faptulcă piaţa de
capital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succes
pentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente. Acest lucru este
valabil mai ales pentru firmele inovatoare mici, care sunt în general
caracterizate printr-o mare încredere în active necorporale, medii de operare
nesigure şi fluxuri de numerar negative. Ţinând seama de riscul implicat,
aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002: 9; OCDE,
1998: 18).
3.1.2. Facilitarea intrării şi ieşirii pe/de pe piaţă
Condiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel de
mult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe. Procedurile şi
reglementările administrative guvernează modul în care firmele sunt create, şi
conformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un cost
permanent pentru întreprinderi. Mai mult, studiile comparative arată că
pornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp, în
unele ţări decât în altele (OCDE, 1998: 20). Deoarece sarcinile administrative
riscă să descurajeze activităţile antreprenoriale, guvernele trebuie să ia în
considerare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonare
între agenţiile publice. În procesul de reducere a barierelor în faţa demarării şi
dezvoltării afacerilor, guvernele trebuie, totuşi, se găsească un echilibru între
facilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public. Exemple
pot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şi
sănătate (OCDE, 2002: 10).
3.1.3. Programe de sprijin ale guvernului
Nu există nici o îndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot înlocui
buna funcţionare a pieţelor, şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a
19

obţine dreptul fundamentelor economice. Cu toate acestea, sistemele de
sprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici, pentru a crea un
mediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE, 1998: 24). De
asemenea, ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unor
probleme specifice, care constituie bariere directe pentru comportamentul
antreprenorial şi pentru îmbunătăţirea formării abilităţilor. Exemple sunt
programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale întreprinderilor
sau grupurilor defavorizate, cum ar fi IMM-urile sau femeile. Pentru a avea un
impact, sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şi
bine orientate. O modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantă
şi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele mai
bune practici între ţări şi între regiuni. În plus, guvernele pot promova
antreprenoriatului prin programe de informare. Programele de informare pot
conştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat.
3.2. Stimularea trăsăturilor antreprenoariale
3.2.1. Cercetarea lui McClelland
Indivizii sunt unanim recunoscuţi ca fiind agenţii primari ai activităţii
antreprenoriale. Originea oricărei inovaţii, start-up sau decizii antreprenoriale
ne conduce la o singură persoană; o modalitate de promovarea spiritului
antreprenorial este de a consolida trăsăturile antreprenoriale ale persoanelor.
Unul dintre cele mai importante fundamente teoretice pentru aşa-numita
abordare a trăsăturilor sunt studiile psihologului David McClelland de la
Harvard (1961).
McClelland este printre cei mai cunoscuţi savanţi, care au analizat conceptul
de antreprenoriat din punct de vedere psihologic. Studiile psihologice cu
privire la antreprenoriat sunt concentrate pe studierea a cine este un
antreprenor şi/sau de trasaturilor de personalitate ale unui antreprenor.
McClelland accentuează importanţa aspectului motivaţional al
antreprenorului. În studiile sale el arată că comportamentul antreprenorial
este determinat de necesitatea de realizare personală care să conducă la o
tendinţă clară pentru a deveni un antreprenor. McClelland sugerează de
asemenea că, indiferent de variaţiile în dezvoltarea economică, antreprenorii
cu un grad ridicat de motivaţie, aproape întotdeauna vor găsi modalităţi de a
20

maximiza realizările economice. El identifică 10 competenţe antreprenoriale
personale pentru detectarea şi consolidarea potenţialului antreprenorial, care
sunt deosebit de consistente de la ţară la ţară: (1) căutarea oportunităţilor şi
iniţiativa; (2) asumarea riscului; (3) cerere pentru eficienţă şi calitate; (4)
perseverenţă; (5) angajamentul faţă de contractul semnat; (6) căutarea
informaţiilor; (7) stabilirea scopului/obiectivelor; (8) planificare şi monitorizare
sistematică; (9) persuasiune şi networking; şi (10) independenţă şi încredere
de sine (McClelland 1961).
Cercetarea lui McClelland a inspirat o mulţime de studii în aceeaşi linie de
găndire până în prezent. Deşi teza lui nu a rămas necontestată şi studiile
recente pun un accent mai mare pe variabilele culturale şi influenţa lor asupra
antreprenoriatului, McClelland rămâne principalul punct de referinţă pentru
studierea antrprenoriatului prin abordarea trăsăturilor antreprenorului. De
exemplu, în timp ce Müller şi Thomas (2001) susţin în studiul lor asupra
culturii şi potenţialul antreprenorial faptul că unele culturi sunt mai favorabile
trăsăturilor antreprenoriale decât altele, ele nu contrazic presupunerea că
trăsăturile antreprenoriale sunt aceleaşi într-o anumită cultură (Müller şi
Thomas 2001 ).
21

4. ELEMENTELE PROFILULUI ANTREPRENORIAL
4.1. Şase teme dominante
Şase teme dominante – atitudini şi comportamente dorite şi care pot fi
modelate
Angajament şi
determinare
Temă Atitudine sau comportament
Obsesia oportunitatii
Toleranţă la risc,
ambiguitate şi
incertitudine
Creativitate, încredere în
sine şi abilitatea de a se
adapta
Motivaţia de a excela
Leadership
– Tenacitate şi hotărâre
– Disciplină
– Persistenţă în rezolvarea problemelor
– Dorinţa de a-şi asuma sacrificiu personal
– Imersiune totală
– Deţinerea unor cunoştinţe detaliate despre nevoile clienţilor
– Ghidat de piaţă
– Obsedat de crearea de valoare
– Asumarea unor riscuri calculate
– Minimizarea riscului
– Împărtăşirea riscului
– Toleranţă la incertitudine şi la lipsa de structură
– Toleranţă la stres şi conflict
– Abilitatea de a rezolva probleme şi de a integra soluţii
– Neconvenţional, lipsit de prejudecăţi, gândire deschisă
– Neliniştit cu status quo
– Abilitatea de a se adapta
– Abilitatea de a învăţa
– Nu există teama de eşec
– Abilitatea de a conceptualiza şi “sudoare pentru detalii” (minte
elicopter)
– Orientare spre obiective şi rezultate
– Motivat de a realizări şi de creştere/dezvoltare
– Nevoie scăzută pentru statut şi putere
– Sprijinire impersonală faţă de concurenţă
– Conştient de punctele forte şi punctele slabe
– Capacitatea de avea o imagine de perspectivă
– Simţul umorului
– Iniţiator
– Integritate şi încredere
– Răbdare
– Constructor de ehipe
– Experienţă
– Nu e lup de mare solitar
22

4.1.1. Angajament şi determinare
Angajamentul şi determinarea sunt consideraţi cei mai importanţi dintre toţi
factorii. Cu ajutorul angajamentului şi determinării un antreprenor poate
depăşi obstacole incredibile şi de asemenea poate compensa alte puncte
slabe.
Angajament total este recomandat de aproape toate afacerile antreprenoriale.
Aproape fără excepţie, antreprenorii trăiesc sub presiuni imense şi constante
- în primul rand pentru ca firmele lor să supravieţuiască începutului, apoi
pentru acestea să rămană în viaţă, şi în final pentru ca acestea să se
dezvolte. O afacere nouă necesită prima prioritate din timpul antreprenorului,
din emoţiile lui, şi din loialitatea lui. Astfel, consecinta pentru angajament şi
determinare este de obicei sacrificiul personal. Angajamentul unui
antreprenor poate fi măsurat în mai multe feluri - prin disponibilitatea să
investească o porţiune substanţială din venitul lui sau ei net în afacere, prin
disponibilitatea să renunţe la salariu din moment ce el sau ea va deţine o
parte mare din afacere, şi prin alte mari sacrificii în stilul de viaţă şi
circumstanţele familiale.
Cei mai mulţi cercetători sunt de acord cu opinia că, în timp ce antreprenorii
sunt extrem de persistenţi, ei sunt şi realişti în recunoaşterea a ceea ce pot
sau nu pot face, şi unde ei pot obtine ajutor în rezolvarea unei sarcini dificile
dar necesare.
4.1.2. Obsesia oportunităţii
Obsesia antreprenorilor este manifestată prin imersiune totală în oportunitate.
Ei sunt intim familiari cu industriile lor, clienţii, şi competiţia. Această obsesie
faţă de oportunitate este ceea ce ghidează modul in care un antreprenor
abordează lucrurile importante. Este de observat cum caracteristicile
chinezeşti pentru probleme şi crize, când sunt combinate, înseamnă
oportunitate.
23

4.1.3. Toleranţa faţă de risc, ambiguitate, şi incertitudine.
Antreprenorii riscă bani şi mult mai mult decât atât – reputaţia. Antreprenorii
de succes nu sunt jucători de noroc; ei îşi asumă riscuri calculate. Ca şi
paraşutistul, ei sunt dispuşi să îşi asume riscuri; totuşi, decizând astfel, ei
calculează riscul cu grijă şi în dedtaliu şi fac tot posibilul să întoarcă şansele
în favoarea lor. Antreprenorii in determina si pe alţii să împartă riscurile
financiare şi de afaceri împreună cu ei. Partenerii pun bani şi pun reputaţia lor
în joc; la fel şi investitorii; creditorii se alătură; la fel şi clienţii care plătesc în
avans şi furnizorii care oferă mărfuri în avans.
Antreprenorii tolerează de asemenea ambiguitatea şi incertitudinea şi se simt
confortabili cu situatii conflictuale. Întreabă pe cineva care lucrează într-o
companie mare cât de sigur este de faptul că va primi salariul în această lună,
în două luni, în şase luni, şi anul viitor. Invariabil, va spune că este virtual cert
şi că va medita asupra întrebării. Antreprenorii la început au de a face cu
exact opusul; s-ar putea să nu fie un venit la început, şi dacă este, este, doar
o întârziere de mai putin de 90 de zile ar fi chiar o excepţie. Ca lucrurile să fie
mai rele, lipsa de organizare, structurare, şi ordine sunt un stil de viaţă.
Schimbările constante introduc ambiguitatea şi stresul în fiecare parte al
întreprinderii. Slujbele sunt nedefinite şi în continuă schimbare, clienţii sunt
noi, colegii noi, şi întoarcerile şi surprizele sunt inevitabile. Şi parcă niciodată
nu este destul timp.
4.1.4. Creativitate, încredere în sine, şi abilitate de adaptare.
Nivelurile ridicate de incertitudine şi viteza de schimbare foarte rapidă care
caracterizează afacerile noi necesită forme de organizare foarte adaptive şi
fluide. O organizaţie care poate să răspundă repede şi efectiv este o
necesitate.
Antreprenorii de succes cred în ei înşişi. Ei cred că realizările lor sunt sub
controlul şi influenţa lor şi că pot afecta rezultatul. Antreprenorii de succes au
abilitatea de a vedea şi de a “ îndulci detaliile” şi de asemenea să
conceptualizeze. Sunt nesatisfăcuţi de status quo şi sunt iniţiatori neliniştiţi.
Cercetările moderne au rafinat considerabil modul de abordare al încrederii
de sine. Există un acord larg răspândit între cercetători şi practicanţi,
24

deopotrivă, că antreprenorii eficace caută în mod active şi preiau iniţiativa. Ei
sunt dispuţI să se pună în situaţii unde sunt personal responsabili pentru
succesul sau eşecul operaţiunii. Le place să aiba iniţiativa în rezolvarea unei
probleme sau în umplerea golului unde nu există nici un leadership. De
asemenea le plac situaţiile unde impactul personal asupra problemelor poate
fi măsurat. Aceasta este natura orientată spre actiune a antreprenorului.
Antreprenorii de succes sunt adaptivi şi rezistenţi. Ei au o dorinţă nestăvilită
de a şti cât de bine se descurcă. Realizează faptul că, pentru a ştii cât de bine
se descurcă şi cum să îşi îmbunătăţească performanţa, ei au nevoie să caute
şi să utilizeze feedbackul. Căutarea şi utilizarea feedbackului este de
asemenea cheia obiceiului de a învăţa din greşeli, şi de a răspunde la
evenimente neaşteptate. Din aceleaşi motive, aceşti antreprenori adesea sunt
descrişi ca şi ascultători excelenţi şi care învaţă repede.
Antreprenorii nu se tem de eşec; dimpotrivă, ei sunt mai axaţi spre reuşită.
Oamenii care se tem de eşec vor neutraliza orice motivaţie de realizare ar
putea avea. Ei se vor angaja într-o sarcină uşoară, unde şansa de eşec este
foarte mică, sau, într-o situaţie dificilă, unde nu pot fi găsiţi responsabili dacă
nu reuşesc.
Invăţarea prin procesul iterativ de încercare-eroare este esentială pentru
finalitatea de a deveni un antreprenor de succes deşi aduce obstacole
serioase şi dezamăgiri, care toate sunt parte integrantă a procesului de
învăţare.
4.1.5. Motivare spre a excela
Antreprenorii de success sunt motivaţi să exceleze. Antreprenorii sunt cei
care preferă să înceapă singuri activităţi, care apar conduşi de o dorinţă
puternică de a concureza cu standardele impuse de ei înşişi şi să urmeze şi
să atingă ţeluri competitive. Această dorinţă de a realiza a fost bine stabilită în
studiile despre antreprenori (McClelland şi Atkinson despre motivare în anii
1950 şi 1960). Urmărirea provocării inerente unui început şi răspunderea întrun
mod pozitiv la acveasta, este echivalentă motivatiei de a realiza.
Invers, aceşti antreprenori au o dorinţă scăzută faţă de statut şi putere, şi
extrag motivarea personală din competiţie şi emoţia creării şi construirii de
întreprinderi. Sunt conduşi ma mult de o sete pentru realizare, decât pentru
statut şi putere. In mod ironic, realizările lor, în special dacă sunt foarte
25

ealizaţi, le dau putere. Dar este important să recunoaştem faptul că puterea
şi statutul sunt un rezultat al activităţilor lor şi nu o motivatie.
Stabilirea unor ţeluri înalte dar tangibile permit antreprenorilor să îşi
concentreze energiile, să fie foarte selectivi în sortarea oportunităţilor, şi să
ştie la ce să spună nu. Existenţa ţelurilor şi direcţiei ajută de asemenea să
găsească priorităţile şi furnizează o măsură a modului în care reuşesc.
Existenţa unui sistem de măsură obiectiv, profituri, vânzări, sau preţul
acţiunilor, este de asemenea importantă.
4.1.6. Leadership.
Antreprenorii de succes sunt experimentati, având inclusiv cunoştiinţe
detaliate despre tehnologie şi piaţa în care vor concura, au abilităţi generale
de management, şi au dovezi cu privire la reusitele trecute. Ei sunt genul de
oameni care incep o activitate singuri şi au capacitate de autocontrol.
Ei sunt lideri răbdători, capabili să instaleze viziuni tangibile şi să conducă pe
termen lung. Antreprenorul este în acelaşi timp un executant dar şi un
vizionar. Viziunea clădirii unei întreprinderi care va contribui cu ceva de
durată şi relevant, în timp ce realizarea unui câştig de capital necesită
răbdare pentru a persista asupra sarcinii pentru 5 până la 10 ani sau mai
mulţi. Există printre antreprenorii de succes o capacitate bine dezvoltată în
exercitarea influenţei fără o putere formală. Aceste persoane sunt adepte ale
soluţionării conflictelor. Ştiu când să folosească logica şi când să convingă,
când să facă o concesie, şi când să ceară una. Pentru a conduce o afacere
de succes, un antreprenor învaţă să se înţeleagă cu oameni cu interese
diferite, adeseori cu ţinte conflictuale – clientul, furnizorul, finanţatorul,
creditorul, ca şi cu partenerii şi cu alţii din interior. Succesul vine când
antreprenorul este un intermediar, un negociator în loc de dictator.
Antreprenorii de succes sunt persoane care oferă sprijin şi un sunt
competitive în relaţiile interpersonale. Când antreprenorul are o dorinţă
arzătoare de a controla, inflenţa, şi de a obţine putere peste alţii, sau unde el
sau ea are o dorinţă lacomă pentru a distruge un asociat, aproape cu
siguranţă afacerea va avea probleme. Un stil de management dictatorial şi
dominant face foarte dificilă atragerea şi să păstrarea oamenilor care aspiră
spre realizare, responsabilitate, şi rezultat.
26

IDENTIFICAREA ŞI ANALIZA
OPORTUNITĂŢILOR
1. RECUNOASTEREA ŞI ANALIZA
OPORTUNITATILOR EXISTENTE. OCEAN ROSU;
OCEAN ALBASTRU
Să ne imaginăm un univers al pieţei alcătuit din două feluri de oceane: unele
roşii, celelalte albastre. Oceanele roşii reprezintă toate domeniile de activitate
existente astăzi. Aceasta este zona de piaţă cunoscută. Oceanele albastre
semnifică toate domeniile care astăzi încă nu există. Aceasta este zona de
piaţă necunoscută.
În oceanele roşii, limitele fiecărei activităţi economice sunt definite şi
acceptate, iar regulile concurenţiale ale jocului sunt cunoscute. În această
situaţie, companiile încearcă să-şi surclaseze rivalii, pentru a acapara o
porţiune mai mare din cererea existentă. Pe măsură ce zona de piaţă se
aglomerează, aşteptările privind profiturile şi creşterea se reduc. Produsele
respective devin obiecte de uz curent, iar concurenţa acerbă însângerează
oceanele.
Prin contrast, oceanele albastre sunt definite ca zone de piaţă virgine, cu o
cerere care trebuie creată şi cu o mare probabilitate de creştere economică
profitabilă. Cu toate că unele oceane albastre sunt create foarte departe de
limitele domeniilor existente, cele mai multe se ivesc din cadrul oceanelor
roşii prin extinderea graniţelor activităţilor existente. Este important să înoţi
performant în oceanele roşii, depăşindu-ţi competitorii. Oceanele roşii vor
conta întotdeauna şi vor fi mereu o realitate în lumea afacerilor. Dar atunci
când oferta depăşeşte cererea în tot mai multe ramuri economice, iar lupta se
duce pentru o cotă dintr-o piaţă în scădere, deşi necesar, totuşi nu va fi
suficient să menţii înalta performanţă. Companiile au nevoie să evolueze
dincolo de simpla concurenţă, iar pentru a lua în stăpânire profiturile
27

potenţiale şi a beneficia de oportunităţile de creştere, ele au nevoie să-şi
creeze oceane albastre.
Din nefericire, oceanele albastre sunt, în mare măsură, neexplorate, în ultimii
douăzeci şi cinci de ani, preocuparea principală în elaborarea strategiei
organizaţionale s-a concentrat asupra oceanelor roşii, bazate pe ideea de
concurenţă. Rezultatul a constat într-o înţelegere destul de bună a modului în
care pod să concurezi abil în ape roşii, începând cu analizarea structurii
economice fundamentale a unui domeniu de activitate deja existent, mergând
până la alegerea unei poziţii strategice bazate pe costuri reduse ori pe un
avantaj competitiv sau pe o nişă de piaţă si ajungând până la evaluarea
concurenţilor. Anumite discuţii referitoare la oceanele albastre există. în
orice caz, se găsesc puţine îndrumări concrete legate de crearea lor.
Pentru a cuantifica impactul creării oceanelor albastre asupra dezvoltării unei
firme, vom lua în considerare veniturile şi profiturile în cadrul unui studiu
privind lansarea în afaceri a unui număr de 108 companii.
S-a constatat că 86% dintre lansări reprezentau extinderi liniare, adică
îmbunătăţiri şi dezvoltări în cadrul oceanului roşu ale unei zone de piaţă
existente.
Deşi acestea au înregistrat 62% din veniturile totale, au avut totuşi numai
39% din profiturile totale.
Celelalte 14% firme rămase au reprezentat afaceri care ţinteau crearea
oceanelor albastre.
Acestea din urmă au generat 38% din veniturile totale, dar 61% din profiturile
totale.
28

Ceea ce îi separă în mod vizibil pe învingători de învinşi — când vine vorba
de crearea oceanelor albastre — este abordarea strategică.
Creatorii oceanelor albastre nu îşi iau concurenţa ca reper ci se bazează pe o
logică strategică diferită, denumită inovaţie de valoare.
Inovaţia de valoare pune accent, în mod egal, pe valoare şi pe inovaţie.
Valoarea fără inovaţie tinde spre crearea de valoare fără a evidenţia
compania în cadrul pieţei. Inovaţia fără valoare tinde spre tehnologizare
exagerată, pionierat pe piaţă sau futurism, trecând adesea dincolo de ceea ce
sunt cumpărătorii pregătiţi să accepte şi să plătească. În acest sens, este
important să facem diferenţa între inovaţia de valoare şi opusul acesteia,
adică inovaţia tehnologică şi pionieratul pe piaţă.
29

Inovaţia de valoare apare atunci când companiile combină inovaţia cu
utilitatea, preţul şi nivelul costului.
Inovaţia de valoare este creată în zona în care acţiunile unei companii
afectează favorabil atât structura costului, cât şi nivelul valorii oferite
cumpărătorilor.
Economiile sunt realizate prin eliminarea şi reducerea factorilor pentru care
concurează jucătorii de pe piaţă.
Valoarea oferită cumpărătorului creşte prin includerea şi dezvoltarea unor
elemente care nu au mai fost oferite niciodată în domeniul respectiv.
30

Inovaţia de valoare este ceva mai mult decât o simplă inovaţie. Ea se referă şi
la strategia care are în vedere întregul sistem de activităţi organizaţionale.
31

2. MODALITATI DE ABORDARE A RESURSELOR
DIN PUNCT DE VEDERE ANTREPRENORIAL
2.1. Necesarul de resurse
2.1.1. Abordarea antreprenorială a resurselor
Nu este necesar ca antreprenorii sa dispuna de toate resursele necesare
demarării unei afaceri. Antreprenorii cu acest mod de abordare reduc unele
riscuri în urmărirea oportunităţilor:
■ Capital. Suma de capital necesară este pur şi simplu mai mică, în
consecinţă se reduce expunerea financiară şi diluarea capitalului
fondatorilor.
■ Flexibilitate. Antreprenorii care nu deţin o resursă se află într-o poziţie
mai bună pentru a se angaja sau dezangaja rapid.
■ Costuri nerecuperabile reduse. În plus, costurile nerecuperabile sunt
mai mici atunci când firma a fost nevoită să-şi lichideze activitatea. De
exemplu pentru constructia unei centrale nucleare se fac cheltuieli
enorme care nu mai pot fi recuperate la abandonarea unui astfel de
proiect.
■ Costuri. Costurile fixe sunt reduse, astfel afectează favorabil pragul de
rentabilitate. Desigur, cealaltă faţă a medaliei este că costul variabil
poate creşte.
■ Reducerea riscului. În plus faţă de reducerea expunerii totale, alte
riscuri, cum ar fi riscul de demodare a resurselor, sunt de asemenea
mai mici. De exemplu, nu este de mirare că leasing-ul calculatoarelor a
prins repede şi s-a dezvoltat.
2.1.2. Asistenţă externă
Domenii ale legislaţiei în care antreprenorii au nevoie de asistenţă:
■ Înfiinţarea firmei.
■ Contracte şi acorduri.
■ Litigiile oficiale, etc.
■ Imobiliare, asigurări şi alte aspecte.
■ Planurile pentru angajaţi (beneficii, pensii, etc.).
32

■ Planificarea/optimizarea fiscală.
■ Acte normative şi rapoarte financiare.
■ Nevoi personale.
ELABORAREA STRATEGIEI DE AFACERI
1. ELABORAREA STRATEGIEI ANTREPRENORIALE.
Problema care se pune este maximizarea, în mod sistematic, a oportunităţilor,
minimizând în acelaşi timp riscurile. Pentru aceasta teoria oceanului albastru
propune construireaunei diagrame strategice.
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Diagrama strategică
Pret Terminologie Marketing Calitate prin
vechime
Care sunt factorii care ar trebui creaţi
Care sunt factorii care trebuie eliminaţi
Care sunt factorii care ar trebui reduşi
Care sunt factorii care ar trebui crescuţi
33
Prestigiul
podgoriei
Sofisticarea
gustului
Piata premium Piata economic
Gama
sortimentala

Matricea Creare-Eliminare-Reducere-Creştere permite atât diferenţierea de
concurenţă, cât şi scăderea costurilor.
Este uşor de înţeles de către managerii de la orice nivel, ducând la un mai
mare grad de implicare a acestora în aplicarea sa.
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Pret Terminologie Marketing Calitate prin
vechime
Caracteristicile unei bune strategii
Prestigiul
podgoriei
1. Concentrare (FOCUS)
Concentrare asupra unui număr limitat de factori.
2. Divergenţă
Diferenţiere faţă de competitori – curba valorii diferă faţă de curba celorlalte
firme
3. Moto (extras din declaraţia de misiune)
O propoziţie care sintetizează oferta firmei şi are o nuanţă persuasivă.
34
Sofisticarea
gustului
Gama
sortimentala
Piata premium Piata economic Competitor BOS
Usor de baut Usor de ales Veselie si
aventura

2. PLANUL DE AFACERI
2.1. Planificarea şi planul de afaceri
Motive frecvent citate de planificare sunt:
■ Muncă mai inteligentă. Planificarea ajută o echipă de management să
muncească "inteligent" (de exemplu, a veni cu o "mai bună cale" prin
considerarea de alternative), mai degrabă decât pur şi simplu "mai din
greu". Planificarea permite unei echipe de management să înţeleagă şi
să clarifice riscurile şi, la rândul său, să elaboreze metode de a gestiona
aceste riscuri şi de a le reduce.
■ Orientare către viitor. Planificarea necesită o orientare spre viitor.
Gândirea în viitor ajută o echipă să anticipeze şi, astfel, să fie mult mai
alertă şi să răspundă problemelor, oportunităţilor, şi schimbărilor.
■ Testarea de idei. Planificarea ajută echipa de management să dezvolte
şi apoi să actualizeze strategia prin testarea sensibilităţii ideilor şi
abordărilor sale.
■ Orientare către rezultat. Stabilirea obiectivelor oferă de asemenea unei
echipe o "orientare către rezultat" (adică, o preocupare pentru realizare
şi progres). Dezvoltarea şi specificarea unui anumit scop, care este
măsurabile şi eşalonată în timp, permite evaluarea performanţelor.
■ Managementul stresului. Stabilirea unor obiective realiste poate ajuta în
gestionarea şi confruntarea cu ceea ce este prin natura sa o situaţie
stresantă.
■ Motivare. O consecinţă mai subtile a planificării este rezultatul pe care
stabilirea obiectivelor realiste îl are asupra motivaţiei. Inerent în orice
obiectiv există un anumit nivel al efortului necesar pentru a-l atinge.
2.2. Probleme cu planificarea
Planificarea nu este pentru toată lumea. Probleme citate frecvent, care
adesea duc la decizia de a nu planifica, sunt următoarele:
■ Lipsa informaţiilor. Un plan, cum ar fi un plan de afaceri, poate fi
învechit cât mai curând, sau chiar înainte de a fi scris. De exemplu, în
35

tehnologiile extrem de volatile şi turbulente şi rapida schimbare a nişei
de piaţă, planificarea tinde să fie ad-hoc şi spontană şi orice planuri sunt
adesea depăşite înainte de a fi tipărite.
■ Inflexibilitate. Uneori este de nedorit a se angajeza în incertitudine
deoarece viitorul nu poate fi prezis. Planificarea presupune stabilirea
obiectivelor, luarea deciziilor şi stabilirea priorităţilor. Inerent în acest
proces este posibilitatea ca viitorul sau opţiunile încă necunoscute, care
ar putea fi mai atractive decât cele alese, pot fi pierdute sau excluse.
■ Incapacitatea de a planifica. Invariabil, un eveniment în întregime
dincolo de controlul echipei de management, cum ar fi criza petrolului
din Arabia în 1970, poate impulsiona sau scufunda planurile cele mai
bune. Niciun proces de planificare nu poate prevedea aceste evoluţii.
■ Probleme cu timpul. În timpul stadiilor precoce de supravieţuire ale unei
noi societăţi, a cărei durată de viaţă poate fi estimată în săptămâni sau
luni, principalele alocări de timp şi efort cu planificarea pentru anul viitor
s-ar putea să nu aibă sens.
■ Pericol pentru vânzări. O problemă potenţial fatală pentru antreprenori
apare atunci când planificarea este înlocuită de acţiune în obţinerea
comenzilor.
Planificarea: cauze, simptome şi remedii
Planificare Simptome Remediu
1. Nu există
obiective reale
2. Neanticiparea
obstacolelor
Obiectivele sunt vagi, generale
Obiective nespecifice, nemăsurabile, sau
fără termen limită
Fără sub-obiective sau paşi de acţiune
Orientat către activitate, nu către
obiective
Optimism excesiv
Fără strategii alternative
Nu recunoaşte conflictele
“Nu-ţi face griji, m-am gândit la asta”
Neîncadrarea în termenele de livrare
Lipsesc prognoze principale
Nu a primit suport când a avut nevoie
Crizele sunt o obişnuinţă
36
Stabilirea unor obiective specifice,
încadrate în timp, măsurabile, şi paşi de
acţiune necesari
Păstrarea în minte a obiectivului general
Oportunism în parcurgerea obiectivelor
Flexibilitate, în măsura în care este
posibil, în planificarea şi anticiparea
obstacolelor şi identificarea modalităţilor
de a le depăşi
Abordarea cu încredere a obstacolelor
neprevăzute – întotdeauna vor apare
Roagă pe altcineva să gândească alături
de tine, “Ce ar putea merge rău sau near
putea sta în cale?”
Realismul este cheia

3. Lipsa bornelor
de referință şi
revederea
progreselor
4. Lipsa
angajamentului
5. Eşecul de a
revizui obiectivele
“Poate aştepta”; “Îmi amintesc asta”
“Voi şti cum vom face când vom ajunge
acolo – să jucăm după ureche”
Nu prea ştiu cum faceţi
Orientare pe termen scurt
Nu-mi amintesc când am revizuit ultima
dată modul în care facem lucrurile
Nu există revizuiri recente ale planului
“Ţi-am spus că nu va merge – nu acesta
era planul meu!”
Amânare
Concentrare pe rutină, activităţi zilnice
Neîndeplinirea obiectivelor
Eşecul de a dezvolta măsuri specifice
pentru a îndeplini obiectivele
Lipsa priorităţilor
Reuniuni, întâlniri pierdute
Planul nu este schimbat niciodată, lipsit
de elasticitate
Infelxibil sau încăpăţânat în faţa unui
feedback care cere o schimbare
Obiectivele nu sunt îndeplinite sau sunt
depăşite cu mult
Inflexibil într-o situaţie în schimbare
Ajutorul nu a fost căutat atunci când a
fost nevoie
Timp pierdut sau sarcini, activităţi
neproductive
Activităţile nu se potrivesc cu scopul
prioritar
37
Setarea unor borne de referinţă specifice
fiecărei sarcini şi a datelor pentru analiza
evoluţiei; respectarea şi revizuirea lor
când este necesar
Întreabă-te în fiecare zi, “Ce am realizat
astăzi pentru a-mi atinge scopul?”
Întreabă-te în fiecare zi, “Ce am învăţat
pentru a putea progresa mai rapid?”
Stabiliţi reciproc obiectivele; utilizaţi în
comun revizuiri, negocieri, compromisuri
şi schimb de date
Întâlniri periodice şi urmărirea progresului
Încurajaţi discuţiile informale între
membrii echipei, atât pentru a testa, cât
şi pentru a-şi reînnoi angajamentele
Ţineţi membrii echipei informaţi în
legătură cu rezultatele obţinute
Recunoaşteţi şi recompensaţi
performanţe care întrunesc standardele
dvs. ridicate
Întâlniri periodice pentru a revizui
obiectivele şi progresul şi pentru a evalua
situaţia
Schimbaţi accentul şi modul de abordare
după caz
Crearea unui climat tolerant atunci când
apare o veste rea, şi invitaţi criticile
constructive şi feedback-ul

6. Eşecul de a
invăţa din
experienţe
Obiectivele sunt pierdute din vedere
Greşelile se repetă
Feedback-ul este ignorat sau negat
Aceaşi rutină – aceaşi criză ca înainte
Refuzul de a schimba modul de a face
lucrurile
Nu întreabă: “Ce am învăţat din această
experienţă?”
38
Stabilirea îmbunătăţirilor şi a obiectivelor
de învăţare
Utilizaţi borne de referinţă şi evaluaţi
periodic progresul
Colaboraţi mai frecvent în urmărirea
progresului şi învăţare
Documentaţi la sfârşitul unui proiect/plan
lecţiile, criterii de evaluare, bunele
practici care au apărut. Ce s-a învăţat?
Fii adaptiv, flexibil şi receptiv la derularea
evenimentelor. Iniţierea unei noi afaceri
este plină de surprize
Concentraţi-vă pe producerea
rezultatelor nu pe rapoarte de dragul lor

CREAREA ECHIPEI. IMPORTANŢA
ECHIPEI ÎNTR-O AFACERE DE SUCCES
1. CULTURA ORGANIZATIONALA SI SUCCESUL
ANTREPRENORIAL
1.1. Importanţa culturii şi climatului organizaţional
1.1.1. Şase Dimensiuni
Climatul organizatoric poate fi descris pe şase dimensiuni de bază:
■ Claritate. Gradul de claritate organizatorică în sensul de a fi bine
organizat, concis şi eficient, în felul în care sarcinile, procedurile şi atribuţiile
sunt atribuite şi realizate.
■ Standarde. Gradul în care managementul aşteaptă şi pune presiune pe
angajaţi pentru standarde ridicate şi performanţă ridicată.
■ Angajament. Măsura în care angajaţii se simt angajaţi la scopurile si
obiectivele organizaţiei.
■ Responsabilitate. Măsura în care membrii organizaţiei simt
responsabilitatea individuală pentru realizarea obiectivelor lor, fără a fi în
permanenţă monitorizaţi şi să fie luaţi mereu la întrebări.
■ Recunoaştere. Măsura în care angajaţii simt că sunt recunoscuţi şi
răsplătiţi (nefinanciar) pentru o muncă bine făcută, nu doar pedepsiţi pentru
greşeli sau erori.
■ Spirit de castă. Măsura în care angajaţii simt un sentiment de coeziune
şi spirit de echipă, de a munci bine împreună.
39

1.2. Abilităţi de conducere şi crearea unui climat
Aceste abilităţi interpersonale pot fi numite abilităţi de “influenţare
antreprenorială”, deoarece acestea au în mare măsură de a face cu modul în
care aceşti manageri au o influenţă asupra altor persoane:
■ Leadership / viziune / influenţă. Aceşti manageri sunt pricepuţi în
crearea unei viziuni clare fără confuzie, ambiguitate şi incertitudine.
■ Sprijin / coaching şi managementul conflictelor. Cei mai eficienţi
manageri sunt mult mai creativ si ingenioşi în manipularea conflictelor,
generarea unor decizii consensuale, şi împărtăşesc puterea lor şi informaţiile
pe care le detin.
■ Munca în echipă şi managementul personalului. O altă formă a
influenţei antreprenoriale are de a face cu încurajarea creativităţii, inovaţiei,
precum şi asumarea unor riscuri calculate.
2. OAMENII SI ECHIPA.
2.1. Formarea/clădirea echipelor
2.1.1. Ancorarea viziunii în filozofia şi atitudinile echipei
Cei mai de succes antreprenori par a ancora viziunea lor asupra viitorului în
anumite filozofii şi atitudini antreprenoriale (de exemplu, atitudini cu privire la
ceea ce este o echipă, care este misiunea sa, şi modul în care va fi
recompensată). Capacitatea antreprenorului de a construi o viziune, şi apoi
de a conduce, inspira, convinge, şi obţine oameni-cheie atât pentru a se
înscrie cât şi pentru a transmite visul face o enormă diferenţă intre succes şi
eşec.
În timp ce există nenumărate mix-uri şi variante, cel mai probabil de echipele
acelor firme care reuşesc să crescă mari vor împărtăşi în comun multe din
următoarele:
■ Coeziune. Membrii unei echipe cred că toţi sunt în aceasta activitate
împreună, şi, în cazul în care firma câştigă, toată lumea câştigă.
40

■ Lucru în echipă. O echipa care lucrează ca o echipă, mai degrabă decât
una în care sunt creaţi eroi individuali, ar putea fi singura caracteristică
distinctivă din tot potenţialul companie.
■ Integritate. Deciziile grele şi compromisurile comerciale sunt făcute în
funcţie de ceea ce este bun pentru client, firmă şi crearea de valoare,
mai degrabă decât să fie bazate pe utilitarist pur sau etici Machiavellian,
personal slab sau nevoi şi preocupări departamentale.
■ Angajament faţă de câştiguri lungi. La fel ca cele mai multe organizaţii,
noile societăţi prosperă sau nu depinzând de nivelul de angajament al
echipei lor.
■ Minte orientată spre culegerea roadelor. Succesul unei recolte este
numele jocului. Aceasta înseamnă că, eventualele câştiguri de capital
sunt privite ca fişa de punctaj, mai degrabă decât de mărimea unui
salariu lunar, locaţia şi dimensiunea unui birou, o anumita masina, sau
ceva asemănător.
■ Angajament faţă de crearea de valoare. Membrii echipei sunt angajaţi în
crearea de valoare; care este, fabricarea unei plăcinte mai mari pentru
toată lumea, inclusiv adăugarea de valoare pentru clienţi, care să
permită furnizorilor să câştige dacă echipa reuşeşte, şi a face bani
pentru echipă şi diferitele părţi interesate (stakeholders).
■ Corectitudine. Recompensele pentru angajaţii cheie şi stocul personal
se bazează pe contribuţie, performanţă şi rezultatele acumulate în timp.
2.1.2. Completarea golurilor
Următoarele, organizate în jurul cadrului analitic, pot ghida formarea de noi
echipe a afacerii:
■ Fondatorul. Ce fel de echipă este necesară depinde de natura
posibilităţilor şi de ceea ce antreprenorul leader aduce companiei. Un pas
cheie în formarea unei echipe este ca antreprenorul leader să-şi evalueze
strategiile antreprenoriale. Astfel, antreprenorul leader trebuie în primul
rând să analizeze dacă vrea cu adevărat o echipă şi dacă vrea să dezvolte
o companiei cu potenţial mare. Daca da atunci trebuie să evalueze ce
talente, know-how, abilităţi, experienţe, contacte şi resurse aduce în
afacere.
41

■ Oportunitatea. Necesitatea membrilor echipei este ceva la care un
antreprenor se gândeşte în mod constant, în special în faza de idee înainte
de start-up. Ceea ce este necesar în felul de a fi al unei echipe depinde de
potrivirea dintre antreprenorul leader şi oportunitate, şi de cât de repede şi
agresiv plănuieşte să continue.
■ Resurse externe. Golurile pot fi completate prin accesarea de resurse
externe, cum ar fi consiliile directoare, contabilii, avocaţii, consultanţii, şi
aşa mai departe. Alte expertize (de exemplu, expertiza necesară pentru
proiectarea unui sistem de control al inventarului) este specializată şi
necesară doar o singură dată. În general, în cazul în care resursa este
necesară o singură dată sau efortul este periodic, sau în cazul în care
nevoia este periferică la sarcinile cheie, obiective, şi activităţi solicitate de
către mediul de afaceri, atunci alternativa de utilizare a consultanţilor în
regim part-time este corectă.
2.2. Recompense şi stimulente
2.2.1. Sistemul de recompense
Sistemul de recompense al unei afaceri include atât recompense financiare –
cum ar fi acţiuni, salariul, beneficii – cât şi şansa de a realiza creşterea şi
obiectivele personale, exercita autonomie, şi de a dezvolta abilităţi în roluri
particulare ale afacerii. De asemenea, ceea ce este perceput ca o
recompensă de către oricare membru al echipei variază de la persoană la
persoană. Această percepţie va depinde foarte mult de valorile, obiectivele şi
aspiraţiile personale. Unele pot căuta profit din vânzări cu perspective largi în
timp ce altele doresc mai multă securitate şi venituri pe termen scurt.
Sistemul de recompense stabilit pentru o echipă nouă a afacerii ar trebui să
faciliteze interfaţa dintre oportunitatea afacerii şi echipa de conducere. De
exemplu, capacitatea de a atrage şi a păstra membrii de calitate superioară ai
echipei depinde, în mare măsură, de recompensele financiare şi psihologice
date. Aptitudinile, experienţa, angajamentul, riscul, preocuparea, şi aşa mai
departe ale acestor membrii ai echipei sunt garantate prin aceste
recompense.
42

2.2.2. Probleme critice
Nu există formule testate în timp sau răspunsuri simple la întrebări despre
cum ar trebui să se facă distribuţia. Cu toate acestea, următoarele aspecte
trebuie luate în considerare:
■ Diferenţiere. De regulă, diferiţi membrii ai echipei rareori contribuie la fel
de mult la afacere, şi sistemul de recompense trebuie să recunoască
aceste diferenţe.
■ Performanţă. Recompensa trebuie să fie o funcţie a performanţei (spre
deosebire de efort).
■ Flexibilitate. Indiferent de contribuţia oricărui membru al echipei la un
moment dat, probabilitatea că acest lucru se va schimba în timp este mare.
2.3. Alte atitudini şi comportamente dezirabile (dar nu atât de
usor de dobândit)
• Energie, Sănătate şi Stabilitate emoţională. Extraordinarul volum de
muncă şi stressful cărora trebuie să le facă faţă antreprenorii necesită
energiei şi sănătate fizică şi emoţională.
• Creativitate şi spirit inovator.
• Inteligenţa. Inteligenţa şi abilitatea de a conceptualiza sunt mari
avantaje pentru un antreprenor.
• Capacitatea de a inspira. “Viziunea” este acea calitate naturală de
leadership care este carismatică, îndrăzneaţă, şi inspiraţională. Toţi
marii lideri de-a lungul anilor împărtăşesc o viziune, ca şi mulţi
antreprenori într-adevăr extraordinari.
• Valori. Valorile personale şi etice par să reflecte mediile şi trecuturile din
care au venit antreprenorii şi în care s-au format încă de la început.
43

2.4. Mintea Non-antreprenorială
De asemenea pare să existe o minte neantreprenorială care înseamnă
pericol pentru o nouă afacere, sau poate fi fatal. Aparent nu este nici o
cercetare pe acest subiect, decât abstracţii generale despre “management ca
şi cauză principală pentru eşec”.
Descoperiri despre dezastruoase modele despre piloţi care pot contribui la o
judecată proastă sunt intrigante. S-ar putea să fie paralele între sarcina de
pilotare şi conducerea unei companii emergente. Asemenea sentimente ca şi
invulnerabilitate, a fi macho, a fi anti-autoritar, a fi impulsiv, şi a avea control
din afară au fost prezentate de cercetători ca fiind periculoase pentru piloţi.
La aceasă listă s-au mai adăugat trei - a fi perfecţionist, a fi un atotştiutor, şi a
fi dependent la extremă.
2.4.1. Invulnerabilitate.
Acesta este un model de gândire al oamenilor care simt că nimic dezastruos
nu li se poate întâmpla. Ei s-ar putea să î-şi asume riscuri nenecesare şi
riscuri nesocotite. Acest comportament are în mod cert implicaţii severe când
e vorba de pilotarea unui avion sau de lansarea unei companii.
2.4.2. A fi macho.
Aceasta descrie oameni care încearcă să demonstreze că sunt mai buni şi că
pot să ii depăşească pe alţii. Ei s-ar putea să încerce să demonstreze că sunt
mai buni prin asumarea unor riscuri foarte mari, şi s-ar putea să încerce să îi
impresioneze pe ceilalţi prin expunerea lor la pericole (ex. Ei sunt dependenţi
de adrenalină). În timp ce e asociat cu prea multă încredere, acest mod de
gândire ajunge mult mai departe de această definiţie. Competiţii prosteşti faţă
în faţă, şi lupte iraţionale de preluare pot fi exemple bune pentru acest
comportament.
44

2.4.3. A fi anti-autoritar.
Unii oameni iau în nume de rău controlul asupra acţiunilor sale de către
orice autoritate dinafară. Abordarea lor este rezumată de următoarele : “
Nu-mi spune mie. Nimeni nu îmi poate spune mie ce să fac! “ Acest mod
de gândire este în contrast cu tendinţa antreprenorilor de succes care
caută şi folosesc feedbackul ca să îşi atingă scopurile şi să îşi
îmbunătăţească performanţa, şi cu înclinaţia lor de a căuta membrii de
echipă şi alte resurse pentru a exploata o oportunitate.
2.4.4. Impulsivitate.
În faţa unui moment de decizie, anumite persoane simt că trebuie să facă
ceva, orice, şi să o facă repede. Ei eşuează în explorarea implicaţiilor
acţiunilor lor şi să analizează alternativele înainte de a acţiona.
2.4.5. Control din afară.
Este opusul capacităţii de autocontrol intern caracteristic antreprenorilor
de succes. Persoanele cu trăsătura controlului din exterior simt că pot
face puţin, pentru a controla ce se întâmplă cu ei. Dacă lucrurile merg
bine, ei atribuie aceasta norocului şi vice versa.
2.4.6. Perfecţionist.
Din nou, perfecţionismul este duşmanul antreprenorului. Implicaţiile pentru
timp şi cost al obţinerii unui rezultat perfect conduce invariabil la situaţia în
care fereastra de oportunitate este închisă de un competitor mai hotărât şi
mai receptiv, sau să dispară împreună cu un salt în tehnologie. (A fi un
perfecţionist şi a avea standarde înalte nu este acelaşi lucru)
2.4.7. A ştii totul.
Antreprenorii care cred că ei au toate răspunsurile au de obicei foarte puţine.
Pentru a înrăutăţi lucrurile, ei deseori eşuează în recunoaşterea a ceea ce nu
cunosc. Oamenii buni şi oportunităţile bune îşi găsesc calea altundeva.
45

2.4.8. Împotriva dependenţei.
Un caz extrem şi sever de independenţă poate constitui o gandire limitată
pentru antreprenor. Obligat şi determinat să îndeplinească lucruri singuri, fără
nici un pic de ajutor din partea altora, aceşti antreprenori deseori ajung să
îndeplinească foarte puţin. Dar totul le aparţine.
2.5. Intrapreneuriat
Existenţa antreprenoriatului în corporaţiile mai mari se va regăsi în cele ce
urmează. Interesant, din moment ce se leagă cu mintea antreprenorială
discutată aici, este ceea ce Rosabeth Moss Kanter a descoperit despre
următoarele atitudini şi comportamente antreprenoriale ale managerilor de
mijloc într-un studiu.
• Toleranţa la schimbare. Aceşti manageri sunt obişnuiţi cu schimbarea şi
văd nevoile nesatisfacute şi oportunităţi.
• Direcţia şi viziunea. Aceşti manageri sunt clari în privinţa direcţiei lor,
selectează cu grijă proiecte, au un orizont pe termen lung, şi văd
stagnările ca fiind temporare.
• Pregătirea şi stilul de management. Aceşti manageri sunt cunoscuţi
pentru rigoarea pregătirii şi operează cu un stil de management orientat
spre echipă. Participativ.
• Perseverenţă, persistenţă, şi discreţie. Aceşti manageri exersează
perseverenţa, persistenţa, şi discreţia.
46

DEMARAREA, CREŞTEREA ŞI
CULEGEREA ROADELOR UNEI AFACERI
1. CICLUL DE VIATA AL UNEI AFACERI.
GESTIONAREA IN PERIOADE DE CRESTERE
RAPIDA SAU CRIZA.
1.1. Gestionarea creşterii rapide - Crize şi simptome
Prestart-Up (ani de la -3 la -1)
Antreprenori
• Concentrare. Este fondatorul într-adevăr un antreprenor, cu înclinaţie spre
clădirea unei societăţi, sau un inventator, amator tehnic, sau ceva asemănător?
• Vânzarea. Are echipa abilităţi de vânzare şi de încheiere a contractelor
necesare pentru a le aduce în afacere şi face planul - la timp?
• Management. Are echipa abilităţi de management necesare şi experienţă
relevantă, sau este supraîncărcată, în unul sau două domenii (de exemplu,
domeniul financiar sau tehnic)?
• Proprietate. Au fost rezolvat deciziile critice despre proprietate şi împărţirea
capitalului, şi sunt membrii angajaţi la acestea?
Oportunitate
• Concentrare. Este afacerea cu adevarat orientată spre utilizatori, clienţi şi piaţă
(printr-o nevoie), sau este condusă de o invenţie din dorinţa de a crea?
• Clienţii. Clienţii au fost identificaţi cu nume, adrese şi numere de telefon, şi au
fost estimate nivelurile de cumpărare, sau afacerea este în continuare doar în
"fază conceptulă"?
• Oferta. Costurile, marjele şi duratele standard pentru a achiziţiona bunuri,
componente, şi persoane cheie sunt cunoscute?
• Strategia. Există o strategie clară cu privire la intrarea pe piață?
Resurse
• Resurse. Au fost identificate resursele necesare de capital?
• Cash. Sunt fondatorii deja fără numerar ("OOC") şi resurse proprii?
• Plan de afaceri. Există un plan de afaceri, sau este echipa este dezorientată?
47

Start-up şi supravietuire (0 - 3 ani)
Antreprenori
• Leadership. A fost acceptat un lider, sau fondatorii sunt în negociere pentru rolul
de decizie sau insistă asupra egalităţii de şanse în toate deciziile?
• Obiective. Fondatorii împărtăşesc şi au obiective şi stiluri de muncă compatibile,
sau aceştia incep să intre în conflicte şi divergenţe o dată ce întreprinderea se
află în curs de dezvoltare şi presiunea creşte?
• Management. Fondatorii anticipează şi se pregătesc pentru o schimbare de la "a
face" la "a gestiona" şi anunţă deciziile şi controlul care vor fi necesare pentru a
face planul la timp?
Oportunitate
• Economie. Sunt beneficiile economice şi recompensa către client realmente
atinse, şi la timp?
• Strategie. Este compania o – companie axată pe produs sau spre marketing?
• Concurenta. Au apărut pe piaţă concurenţi necunoscuţi anterior sau înlocuitori?
• Distribuţie. Există surprize şi dificultăţi în realizarea efectivă a distribuţiei
planificate la timp?
Resurse
• Cash. Compania se confruntă cu un impas in bani mai devreme ca urmare a
care a faptului că nu are un plan de afaceri (şi un plan financiar), se confruntată
cu un impas, deoarece nimeni nu se întreba: "Când vom rămâne fără bani?"
Sunt agendele proprietarilor epuizate?
• Program. Întâmpină compania abateri grave de la proiecţiile şi estimările de timp
din planul de afaceri? Compania este capabilă de a conduce resursele în
conformitate cu planul şi la timp?
Creştere timpurie (4-10 ani)
Antreprenori
• "Acţiune" sau "gestionare". Fondatorii încă doar "acţionează" sau ei gestionează
pentru rezultate pe baza unui plan? Fondatorii au început să delege şi anunţă
deciziile critice, sau menţin puterea de veto asupra tuturor deciziilor importante?
• Concentrare. Orientarea mentală a fondatorilor este doar operaţională, sau
există de asemenea unele gânduri strategice profunde?
Oportunitate
• Piaţa. Vânzările repetate şi vânzările la noi clienţi sunt realizate la timp, în
conformitate cu planul?
• Concurenţa. Calitatea şi preţul sunt vinovate pentru pierderea de clienţi sau
pentru incapacitatea de a atinge obiectivele din planul de vânzări, în timp ce
48

serviciul de clienţi este rareori menţionat?
• Economie. Marjele brute încept să se erodeze?
Resurse
• Controlul financiar. Contabilitatea şi sistemele de informare şi control (ordinele
de cumpărare, stocurile, facturarea, încasarea, analiza costurilor şi a profitului,
managementul numerarului, etc) ţin pasul cu creşterea economică şi sunt acolo
atunci când sunt necesare?
• Cash. Este compania întotdeauna fără numerar sau aproape fără OOC, şi
nimeni nu se întreabă când se va întâmpla sau este sigur de ce sau ce să facă?
• Contacte. Compania a dezvoltat reţelele externe (directori, persoane de contact,
şi aşa mai departe) necesare pentru a continua creşterea economică?
Maturitate (peste 10-15 ani)
Antreprenori
• Obiective. Partenerii sunt în conflict privind controlul, obiectivele, sau eticile
fundamentale sau valorile?
• Sănătate. Există semne cum că apar probleme în sănătatea, mariajul, sau
stabilitatea emoţională a fondatorilor (de exemplu, există relaţii extraconjugale,
abuz de droguri şi / sau alcool, sau certuri cu partenerii sau cu soţii/soţiile)?
• Lucru în echipă. Există un sentiment de team-building pentru un "scop mai
mare", cu fondatorii acum gestionând managerii, sau există conflict asupra
controlului societăţii şi dezintegrare?
Oportunitate
• Economie / concurenţă. Produsele şi / sau serviciile care au adus atât de
departe compania întâmpină o concurenţă necuţătoare ca urmare a
perisabilităţii, a noilor tehnologii, sau concurenţă off-shore, şi există un plan
pentru a răspunde?
• Repetarea produsului. Introducerea unui nou produs a fost un eşec?
• Strategia. A continuat compania să activeze în pieţele în creştere, cu un rezultat
lipsit de linii strategice clare?
Resurse
• Cash. Este firma din nou fără numerar?
• Dezvoltare / informaţii. Creşterea a scăpat de sub control, cu sisteme, formare
profesională, şi dezvoltarea de noi manageri care nu reuşesc să ţină pasul?
• Control financiar. Au continuat sistemele de control financiar să întârzie
identificarea întârzierilor la plată?
49

Culegerea roadelor / stabilitate (peste 15-20 ani)
Antreprenori
• Succesiune la proprietate. Există mecanisme care să prevadă succesiunea
managementului şi tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (în
special de familie)?
• Obiective. Obiectivele personale şi financiare şi priorităţile partenerilor au
început să intre în conflict şi să se abată de la cele ale firmei? Unul din fondatori
este pur şi simplu plictisit sau terminat, şi caută o schimbare de perspectivă şi
activităţi?
• Pasiune antreprenorială. A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de valoare
prin recunoaşterea şi exercitarea de oportunitate, sau au devenit mai importante
dobândirea statutului şi simbolurilor puterii, şi câştigarea controlului?
Oportunitate
• Strategie. Există un spirit de inovaţie şi de reînnoire în firmă (cum ar fi, un
obiectiv care dublează vânzările companiei provenite din produse sau servicii
mai recente de cinci ani), sau s-a stabilit din inerţie?
• Economie. Modelul de afacere şi durabilitatea oportunităţii s-au erodat atât de
mult încât rentabilitatea şi profitul investiţiei este de aproape la fel de jos precum
media industriei?
Resurse
• Cash. Lipsa numerarului a fost rezolvată prin creşterea datoriei bancare
deoarece fondatorii nu doresc – nu pot fi de acord – să renunţe la actiuni?
• Contabilitate. Contabilitatea şi problemlee juridice au fost anticipate şi rezolvate,
în special cele relevante pentru creşterea averii şi planificarea taxelor?
Conceptul de "culegere a roadelor" face parte din procesul de planificare?
1.2. Culegerea roadelor
1.2.1. O privire înapoi
Pentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10, 15, chiar 20 ani
sau mai mult pentru a construi o avere netă semnificativă. Conform presei şi
statisticilor guvernamentale, există mai mulţi milionari decât oricând în
America.
50

1.2.2. Stabilirea unei strategii de culegere a roadelor
In majoritatea cazurilor, antreprenorii evită să se gândescă despre problema
culegerii roadelor. În momentul în care o companie este lansată pentru prima
dată, apoi se luptă pentru supravieţuire şi în final incepe ascensiunea, cel mai
îndepărtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din afacere.
Lichidarea afacerii este adesea văzută de către antreprenor ca echivalent cu
abandonul propriului "copil".
Astfel, în general, un fondator nu ia în considerare lichidarea afacerii până în
momentul în care apare pericolul de a-şi pierde întreaga companie. De obicei,
această posibilitate vine în mod neaşteptat: noua tehnologie ameninţă să
depăşească actuala linie de produse, un concurent puternic apare brusc întro
mică piaţă, sau se pierde un client major.
În modelarea unei strategii de culegere a roadelor, unele linii directoare şi
precauţii pot ajuta:
■ Răbdare. Aşa cum a fost demonstrat, cele mai de succes companii
necesită mai mulţi ani pentru a se lansa şi dezvolta, şi, prin urmare,
răbdarea poate fi de nepreţuit. O strategie de culegere a roadelor este
mult mai eficientă dacă permite o perioadă de timp de cel puţin 3 până
la 5 ani şi pînă la 7 la 10.
■ Viziune. De cealaltă parte a monedei este răbdarea, a nu intra în panică
ca urmare a evenimentelor precipitate. Vânzarea sub presiune/
constrângere este de obicei cel mai rău dintre toate.
■ Evaluare realistă. Dacă nerăbdare este inamicul unei recolte atractive,
atunci lăcomia este călău ei.
■ Consiliere externă. Găsirea un consilier care vă poate ajuta să elaboraţi
o strategie de culegere a roadelor este utilă deoarece acesta îşi
menţine obiectivitatea despre valoarea ei şi are răbdarea şi calificarea
pentru a maximiza beneficiile. Este greu, dar merită.
51

2. LEADERSHIP SI MANAGEMENT
2.1. Abordări de management
În descrierea culturii şi climatului antreprenorial descrise mai sus, anumite
abordări de management sunt comune dincolo de modurile managementului
de bază.
2.1.1. Leadership
Rolurile, sarcinile, responsabilităţile, răspunderile şi aprobările
corespunzătoare sunt definite. Nu există nicio competiţie pentru conducere în
aceste organizaţii, şi conducerea se bazează pe cunoştinţe de specialitate,
nu autoritate.
2.1.2. Realizarea consensului
Liderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea şi responsabilitatea
într-un mod în care construiesc motivaţie şi angajament pentru obiectivele
inter-departamentale şi corporative. Folosind o abordare consensuală pentru
cerinţele managementului, gestionarea şi lucrul cu colegii şi subordonaţii
altora (sau cu superiorii) se desfăşoară adesea în afara lanţurilor formale de
comandă.
2.1.3. Comunicare
Cei mai eficienţi manageri schimbă informaţii şi sunt dispuşi să-şi modifice
opiniile individuale. Ascultarea şi participarea sunt facilitate de metode
precum aşezarea circulară în sală, câteva întreruperi sau conversaţii
secundare, şi discuţii calme fără multe intreruperi, conversaţii dure sau
separate, şi aşa mai departe, la întâlniri.
52

2.1.4. Încurajare
Managerii de succes construiesc încredere prin încurajarea inovaţiei şi
asumarea calculată a riscului, mai degrabă decât prin pedeapsă sau critică a
ceea ce este mai puţin perfect, şi prin aşteptarea şi încurajarea altora pentru
a găsi şi a-şi corecta propriile greşeli şi a-şi rezolva propriile probleme.
Aceştia sunt percepuţi de către colegii lor şi de către altele persoane ca fiind
accesibili şi dispuşi să ajute la nevoie, şi oferă resursele necesare pentru a le
permite altora să facă treaba.
2.1.5. Încredere
Cei mai eficienţi manageri sunt percepuţi ca fiind de încredere şi neprefăcuţi.
Fac ceea ce spun că au de gând să facă; sunt mai deschişi şi spontani, mai
degrabă decât precauţi şi prudenţi cu fiecare cuvânt; sunt percepuţi ca fiind
sinceri şi direcţi. Au o reputaţie de obţinere de rezultate şi au devenit
cunoscuţi sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talent
pentru echilibrarea mai multor puncte de vedere.
2.1.6. Dezvoltare
Managerii eficienţi au o reputaţie pentru dezvoltarea capitalului uman (de
exemplu, ei îngrijesc şi cresc alţi manageri eficienţi prin exemplul şi
mentoratul lor). Legarea unui plan de creştere a capitalului uman la nivelul
managementului de mijloc şi nivelele de supraveghere cu strategia de afaceri
este un prim pas esenţial.
53

2.2. Rezolvarea problemelor
2.2.1. Atitudini
Problemele sau crizele din afacere uneori necesită în primul rând o anumită
atitudine.
■ Atitudine mentală pozitivă. A avea o atitudine mentală pozitivă şi a fi
conştienţi de probleme.
■ Viziune asupra viitorului. O viziune asupra viitorului poate ajuta un
antreprenor să inţeleagă detaliile prezentului şi modul optim de abordare a
problemelor.
■ Implicare şi dăruire totală. Cunoştinţe despre detaliile esenţiale ale unei
întregi afaceri şi domeniu (de exemplu, funcţionarea companiei, produsul,
piaţa, mediul de risc, concurenţa, literatura actuală, şi inovaţiile) necesită
aloccarea unui număr suficient de ore de muncă.
2.2.2. Paşii de rezolvare a problemei
Următorii paşi sugerează o posibilă abordare a problemelor de risc:
■ Definirea problemei. Primul pas în rezolvarea unei probleme este de a
separa problema de simptomele ei şi de a o defini în detaliu.
■ Rupeţi problema în bucăţi. Atunci când vă confruntaţi cu o problemă
aparent insolubilă, divizaţi problema în subprobleme, uneori ajută.
■ Stabilirea obiectivelor. Obiective care sunt: specifice şi concrete,
măsurabile, legate de timp, realiste şi realizabile, care pot fi modificate şi
adaptate.
■ Înregistraţi factorii periferici. Notarea factorilor periferici (cei care sunt în
afara problemei de bază şi necentrali pentru rezolvarea ei) este utilă pentru
ca aceşti factori să nu distragă atenţia de la factorii esenşiali.
■ Catalogaţi resursele disponibile. Multe probleme au nevoie de un
spectru de resurse pentru a ţine seama de soluţii, şi catalogarea acestor
resurse trebuie să ţină cont de timp.
■ Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming). Acest pas permite
managementului să ia în considerare soluţiile de la probleme similare şi să
pună în mişcare experienţe şi implicarea echipei.
54

■ Alegeţi cea mai bună soluţie. Soluţiile alternative trebuie să fie
dezvoltate. Aceste soluţii pot fi ordonate în funcţie de oportunitatea lor, şi
cele mai bune pot fi alese.
■ Refaceti. Refaceti piesele problemei şi soluţiile lor şi examinaţi relaţiile
dintre piese pentru a identifica potenşiale îmbunătăţiri.
55